Боссинг его причины и противодействие ему: Боссинг на работе — что это такое, его причины и противодействие ему

Содержание

Боссинг, аутинг и дискриминация. Что делать, если травят на работе? • Звезда

«Прессинг был мощнейший»

Вера (имя героини изменено) работала руководителем отдела одного пермского вуза. На эту должность она устроилась в 2017 году по рекомендации своего знакомого. По словам Веры, в отделе сформировалась хорошая команда, внутри коллектива была доброжелательная атмосфера, но с руководством вуза отношения не сложились. Всё началось с курсов по деловой коммуникации для сотрудников, которые она проводила. На курсах Вера критиковала речь администрации и тексты документов, которые разрабатываются в учебном заведении. Начальству это не понравилось.

Второй конфликт произошёл, когда ректор велел ей выдать преподавателям документы о прохождении курсов повышения квалификации. По словам Веры, на самом деле курсы не проводились, поэтому она отказалась подписывать документы: «Я человек принципиальный, законопослушный, ответственность за обучение, в том числе, и на мне — почему я должна это делать? Я начальник отдела, я за это тоже отвечаю».

Сначала Вера считала, что эти два конфликта и стали причиной её травли руководителем, но потом поняла, что это произошло бы в любом случае.

«Человек моего типа априори не подходит этому руководителю. У нас были разные точки зрения на организацию учебного процесса. Ректор вёл себя так, будто между качеством образования и доходом он, не задумываясь, готов выбрать второе, пусть даже в ущерб первому. Такой человек, как я, ему неудобен. Ему нужен другой подчинённый: поддакивающий и согласный даже на не совсем чистоплотные поступки»

Фото: Вероника Быстрых
Справка

Психологи выделяют два основных вида моббинга. Горизонтальный — в котором человек дискриминируется коллегой или группой коллег, стоящих приблизительно на одной ступеньке карьерной лестницы. И вертикальный, когда травлей занимаются боссы в отношении своих подчинённых. Это явление называют «боссингом».

По словам Веры, ректор всегда выбирал себе жертву для травли. Сначала на оперативках, которые проводились еженедельно, он унижал начальника одного из отделов. Вскоре тот уволился, и следующим объектом прессинга стала Вера: на тех же еженедельных оперативках руководитель давил на неё, разговаривал пренебрежительно, пытался запугать.

Потом он стал проводить регулярные совещания с сотрудниками её отдела. Подчинённые поддерживали Веру, поэтому ректор стал третировать весь отдел. «Вы у меня как кость в горле», «вы что, элитный отдел? Ни один отдел себя так не ведёт!», «вы вообще работать не умеете!», — говорил он им в запале. Вера говорит, что после таких совещаний сотрудники плохо себя чувствовали, пили успокоительное. Ближайшие коллеги стали для неё друзьями, остальные держались в стороне, советовали уволиться. Некоторые сотрудники вуза относились к ней негативно, потому что она «создавала много проблем». С августа 2018 года у Веры резко начала снижаться зарплата — на пять, семь тысяч ежемесячно. В сентябре работа отдела оказалась блокирована: находя всё новые и новые причины, ректор отказывался подписывать текущие документы.

«Прессинг был мощнейший. Перед отделом ставились задачи, которые не входили в его компетенцию и которые выполнить было нереально. Для проведения работ устанавливались сроки, уложиться в которые было невозможно как минимум потому, что сам же ректор препятствовал их выполнению: он намеренно задерживал документы, не подписывал их. Всё это было похоже на сюжет сказки „Золушка“: злая мачеха давала девушке столько поручений, что справиться с ними можно только с помощью доброй феи. Но у нас такой феи не было, и каждое невыполненное поручение каралось».

Чтобы сделать паузу, Вера написала заявление об отпуске, но ректор под разными предлогами отказывался его подписывать, и тогда она обратилась в трудовую инспекцию и в прокуратуру. Ведомства провели проверку, обнаружили нарушения, учреждению было вынесено предписание. Однажды из отдела пропали важные документы, а в выходной день кто-то включал компьютер Веры и в течение получаса (это было видно по специальным программам) изучал его содержимое. На неё собирали компромат. За последние два-три месяца работы Вере объявили два выговора и два замечания. Одно замечание она уже оспорила, иски об отмене остальных трёх дисциплинарных взысканий сейчас рассматриваются в суде. В итоге отдел, которым руководила Вера, был полностью расформирован, всех сотрудников уволили. Они подали в суд иски о незаконном сокращении.

Фото: Вероника Быстрых

В отношении ректора Вера подавала иск о дискриминации исходя из её подчинённого должностного положения (статья № 136 УК РФ). Дискриминация, то есть нарушение прав, свобод и законных интересов человека и гражданина в зависимости от его должностного положения, совершенное лицом с использованием своего служебного положения, наказывается штрафом, лишением права занимать определённые должности, обязательными работами либо лишением свободы.

Вера общалась с несколькими адвокатами, все они посоветовали ей оставить эту затею. Адвокаты объясняли, что статья о дискриминации в России не работает, и защищать права человека, подвергшегося дискриминации на работе, бесполезно: «вы только выбросите деньги на ветер». От этого иска она решила отказаться.

«Я сидела в кабинете, и меня трясло»

Анна (имя героини изменено) работает в учреждении культуры. Она руководит небольшим подразделением, у Анны в подчинении четыре человека. Проблемы в отношениях с коллегами у неё начались в середине октября 2018 года. Тогда её хотели назначить руководителем значимого проекта, и «некоторым людям это не понравилось». Сильнее всего это назначение не понравилось коллеге Анны Марии (имя изменено), которая руководит другим подразделением. Они работают на должностях одного уровня, у обеих высшее образование по специальности, при этом Анна моложе, а зарплата у неё выше. Мария тоже была претендентом на должность руководителя новым проектом.

После того как предложение было сделано Анне, она попросила начальство дать ей время на размышления.

«Я думала дня три, очень сильно переживала, потому что параллельно пишу диссертацию. Я понимала, что если буду руководить этим проектом, то буду безвылазно сидеть на работе, и времени на диссертацию будет очень мало. С другой стороны, это перспектива карьерного роста. Я решила принять предложение. Через четыре дня после этого, начальница вызвала меня к себе. Она была вся красная, я ещё никогда её такой не видела».

Она сказала, что поторопилась и что Анна этим проектом руководить не будет. Сначала Анна даже почувствовала облегчение, у неё «камень свалился с души». Но через неделю одна из коллег рассказала Анне, что по учреждению ходит слух о том, что ей не дали руководить проектом из-за её сексуальной ориентации. Те, кто должны были работать над проектом, пришли к начальнице и сказали, что не хотят, чтобы ими руководила лесбиянка.

Фото: Вероника Быстрых

«Это был удар ниже пояса, меня это задело. Во-первых, о моей ориентации знали единицы. Моя девушка приходила ко мне на работу, я писала „ВКонтакте“ посты про жену — можно было догадаться. А можно было и не догадаться, я не знаю. Постов про жену у меня было очень много ещё до того, как мы начали жить вместе. Ладно, люди сложили пазл, но зачем пошли и сказали об этом начальству?! Слухи о том, что мне не поручили проект из-за ориентации, начали разноситься по всему учреждению. Реакция была разная. Я понятия не имею, знали ли они раньше».

Анна приходила на работу, здоровалась с коллегами, они игнорировали. Потом произошёл конфликт. Анна составила требования к рабочим текстам и изображениям. Из-за того, что она оформила это как требование, а не рекомендацию, разразился скандал. Анну обвиняли в том, что она эксплуатирует своих же коллег, при этом предъявляет им свои требования. Те, кто был недоволен, высказали свои претензии не лично, а через подчинённых Анны. Девушка, которой пришлось это слушать, была вся в слезах. Тогда Анна набралась смелости и пошла к коллеге Ольге (имя изменено), которая, по её предположению, могла рассказать о её ориентации. В ответ она услышала, что сама виновата, и на самом деле ей не дали проект из-за того, что она плохой сотрудник, что она сама всё выдумала и таким образом хочет привлечь к себе внимание.

Справка

Одно из проявлений моббинга — это аутинг. Так называют публичное разглашение информации о сексуальной ориентации или гендерной идентичности человека без его согласия. Аутинг противоположен по смыслу каминг-ауту — добровольному раскрытию собственной сексуальной ориентации или гендерной идентичности. Аутинг может быть расценен как нарушение права на неприкосновенность частной жизни.

Потом примерно раз в неделю на работе происходили конфликты. Анна подошла к своей начальнице, чтобы рассказать о сложившейся ситуации. Та сказала, что понимает, из-за чего происходят конфликты, и предложила разобраться с этим позже, когда будет не так много дел. С главным агрессором — Марией — Анна поговорить не пыталась: «когда видела её, всё внутри съёживалось». Остальные коллеги вели себя безразлично, обсуждали сплетни. Анна не знала, как рассказать об этом родителям, и решила поделиться с сестрой. Та ответила, что полностью понимает коллег Анны, «потому что невозможно сразу же принять, что рядом с тобой работает или живёт лесбиянка». В декабре на работе был праздник, на который Анна позвала свою девушку.

«Моя интуиция подсказывала, что её ни в коем случае нельзя брать на этот праздник, что если она туда придёт, будет катастрофа. Но в этот день у нас были дела после работы, и я не хотела, чтобы она торчала на улице. Сначала мы договорились, что она подождёт в кафе. Но многие коллеги знают её, особенно молодёжь. И кто-то из них сказал: „Зачем Даша (имя изменено) будет ждать тебя в кафе, давай она придёт к нам и просто постоит в сторонке“. Я решила, что в здании три этажа, и никто её не заметит».

Сейчас Анна считает, что это решение было ошибкой и сработало как детонатор. Она планировала поприсутствовать во время поздравительной речи директора, а потом тихо уйти. Но к ней подошла Мария и другие коллеги. Мария начала кричать, что в учреждении не принято приводить своих близких на праздники, что к Анне было уже очень много замечаний по поводу её поведения, что из-за этого поведения у неё конфликты на работе и именно из-за этого ей не доверили крупный проект. Анне стало плохо, и её увезли домой.

Фото: Вероника Быстрых

«После этого я не знала, как вернусь на работу. Мне надо было куда-то выплеснуть всю эту накопившуюся злость, агрессию и боль. И я написала пост во „ВКонтакте“. После этого мне сказали, чтобы я ни за что не читала комментарии, чтобы я не выходила в сеть несколько дней. Потом я немного успокоилась и написала второй пост, и я думаю, что он осознанный. Если первый был достаточно эмоциональный, то второй — уже с переработкой всего произошедшего. Я понимаю, что и сама была не права, не стоило моей девушке приходить ко мне на работу. Но меня пытались обвинить в том, чего я не делала. Я не считаю, что моя ориентация — это плохо, не считаю, что я плохой сотрудник».

В комментариях к посту мнения разделились: кто-то поддерживал Анну, кто-то писал, что она обливает грязью хороший коллектив и пишет неправду. Две недели Анна провела на больничном, а потом вышла на работу. Коллеги вели себя, как ни в чём не бывало. С Марией и Ольгой Анна не общается.

«Очень сложно было вернуться на работу, первые дни меня просто трясло, я сидела в кабинете, и меня трясло. Потом я поняла, что нет никакой угрозы со стороны кого-либо. Все, вроде, относились ко мне нормально. Сейчас всё тихо, спокойно, меня никто не трогает. Я только-только вернула внутреннее равновесие, не хотелось бы снова его потерять. Много думала об этом. Есть медиаторы в школе, почему их нет на работе? Если бы были медиаторы или психологи в рабочем коллективе, возможно, было бы меньше проблем. Ведь начальству не всегда есть дело до этого. Бывшие коллеги писали мне, что у них тоже были конфликты в данном коллективе и что они из-за этого уволились. Но какие конфликты были, с чем связаны, раскрывать не стали. От меня отстали, когда появилась угроза моему здоровью. От других отставали только в двух случаях: когда человек увольнялся, либо когда говорил, что подаст в суд».

Почему агрессоры травят, а наблюдатели молчат?

Психологи Института социальных услуг «ВЕКТОР» Ольга Муравейская и Мария Наймушина говорят, что агрессоры травят, потому что не умеют или не хотят по-другому добиваться желаемого. Насилие — один из самых доступных и биологически «простых» механизмов социального взаимодействия. Умение договариваться — это более сложный конструкт, требующий предварительного научения и отработки навыка. Если это звено обучения пропущено, у человека появляется соблазн доминировать любыми способами, особенно в ситуации вертикального подчинения: руководитель — сотрудник.

«Легко скатиться на уровень инстинктивных реакций и действовать силой, пытаться вытеснить из своего окружения человека-раздражителя, — объясняет Ольга Муравейская. — „Агрессор“ хочет чувствовать себя комфортно, хочет, чтобы его картина мира не подвергалась каким-то сокрушениям извне и была устойчивой и монолитной. Как только появляется человек, который может её разрушить, инстинктивно его хочется уничтожить. „Агрессор“ хочет сохранить своё спокойствие, свою уверенность, и он как бы вынужден применять силу, чтобы человек, который его раздражает, исчез. Травля — это очень заманчивый и привлекательный путь, очень лёгкий. Особенно, если у человека нет альтернативных навыков выстраивания коммуникаций, а есть многолетний опыт травли в школе и насильственных отношений в семье».

«Агрессоры» не хотят справляться со своими эмоциями. Они используют разнообразные способы, чтобы уязвить выбранную «жертву» и исторгнуть её из своего мира: придираются к результатам труда, устраивают бойкот, распускают сплетни, кооперируются с другими, усиливая давление на человека. Чем чаще «агрессор» нападает, тем сильнее он входит во вкус и понимает, что это работает — «наконец-то страдаю не только я».

Фото: Вероника Быстрых

На поведение «наблюдателей» влияет очень много факторов. Некоторые не чувствуют в себе достаточно сил, чтобы вмешаться в ситуацию и навлечь негатив на себя. Когда человек сохраняет нейтралитет, когда он равнодушен и незаметен, он как бы выводит себя из-под удара. Как только «наблюдатель» выходит на сцену и обозначает свою позицию, он становится заметным и уязвимым. Многие не хотят оказаться в такой роли и испортить отношения с остальными сотрудниками. Кто-то боится лишиться работы, и тем самым поставить под удар финансовое благополучие своей семьи.

Ольга Муравейская и Мария Наймушина советуют наблюдателям не присоединяться к травле, если не хватает сил ей открыто противодействовать. Уклоняйтесь от передачи сплетен, не муссируйте «недостатки» другого человека. Травлю усиливает молчаливое согласие большинства. Некоторые боятся обсуждать это явление с коллегами, поскольку считают, что те поддерживают происходящее, хотя на самом деле ситуация травли многим неприятна. Это называется «фиктивная норма»: она разрушается, если люди начинают демонстрировать свое несогласие с происходящим.

«Можно сказать: „коллеги, вы перегибаете палку, у нас тут рабочая обстановка, давайте не будем переходить на личности“, — советует Мария Наймушина. — Так человек обозначает, что дело не в конкретном сотруднике, что он не „за“ или „против“ кого-то, а в принципе за служебную этику. Таким образом можно возвращать коллектив к каким-то общечеловеческим ценностям и фокусироваться на производственном процессе. И, если в коллективе есть другие люди, которым тоже не нравится эта ситуация, возможно, они присоединятся и поддержат вас в стремлении нормализовать служебные отношения».

Как справиться с травлей на работе?

«Если мы говорим про школьную травлю, у нас есть способы повлиять на деструктивные процессы в детском коллективе — мы можем поговорить с администрацией школы, с педагогами, с родителями, с детьми. Когда травля происходит на работе, мало кто извне сможет вмешаться. Психолог не может прийти и начать оздоравливать коллектив по собственному желанию или по просьбе пострадавшего сотрудника. Кто может раскачать эту историю и обладать достаточной властью, чтобы изменить ситуацию? Никто, кроме руководителя. А если руководитель в курсе и поддерживает эту систему, то исправить её нереально».

Иногда руководитель заинтересован в том, чтобы в коллективе была травля, и сам её провоцирует. Так он может выстраивать взаимоотношения отдельно с каждым сотрудником и сохранять свой авторитет. При этом в нужный момент руководитель может стравливать сотрудников между собой и манипулировать ими. Бывает, что он никого не третирует, но относится к напряжённой атмосфере в коллективе индифферентно: «это ваши заботы, разбирайтесь сами». Такой руководитель недооценивает губительное влияние травли и её парализующее действие. Иногда он действительно не знает о том, что происходит. В этом случае у сотрудников есть возможность рассказать о грызне в коллективе, которая негативно отражается на производительности труда, поскольку работа отходит на второй план. Если руководитель осознает опасность травли, именно в его силах прекратить нездоровые отношения в среде подчинённых. Если руководитель остается «глух» к проблеме, психологи советуют поберечь себя и уволиться.

«Засудить коллег по Трудовому кодексу РФ за травлю нереально»

Кандидат юридических наук, почётный работник прокуратуры Галина Тарасова говорит, что иски по ст. 3 Трудового кодекса РФ о дискриминации, осуществляемой путём травли в трудовых коллективах, являются редкостью. Эффективной судебной практики по наложению административных штрафов на работодателей по ст. 5.62 КоАП РФ за дискриминацию также нет. Если их и удаётся наказать, то это взыскание морального вреда в пользу сотрудников, которых суды восстанавливают на работе или отменяют приказы о дисциплинарных взысканиях в отношении них. Но по сложившейся судебной практике это небольшие денежные суммы. Таких работников чаще всего продолжают выживать и подвергать травле, вынуждая уволиться.

Фото: Вероника Быстрых

— К сожалению, в нашей стране «моббинг», то есть травля в её различных проявлениях, в трудовых коллективах воспринимается как обычное явление, — говорит Галина Тарасова. — Иной раз это даже развлечение для руководства или работников, которые занимаются травлей в отношении подчинённых или коллег. Серьёзного отношения к данной проблеме, как в некоторых западных странах, пока нет и не предвидится. За должностную дискриминацию, совершённую с использованием служебного положения, предусмотрена даже уголовная ответственность в ст. 136 УК РФ. Но применительно к трудовым отношениям это одна из так называемых «мёртвых» статей, по которым судебная практика либо отсутствует, либо минимальна.

Засудить коллег по Трудовому кодексу РФ за травлю нереально. В этом случае можно подавать иски о защите чести и достоинства или заявления о возбуждении уголовного дела в связи с клеветой, пытаться привлекать к уголовной ответственности за нанесение побоев, если таковые имели место, за нарушение неприкосновенности частной жизни. Аналогичным образом можно действовать, если подобные проявления травли имели место со стороны руководства.

Засудить руководство по Трудовому кодексу РФ можно, если травля сопровождалась незаконными приказами о лишении каких-либо выплат, незаконными дисциплинарными взысканиями, привела к незаконному увольнению. То есть обжалуется неправомерный приказ, и в рамках иска о его отмене приводятся доводы и доказательства дискриминации, травли. Степень успешности обжалования во многом зависит от уровня независимости того или иного суда, от статуса ответчика и наличия у него административного ресурса для влияния на суд. Как правило, чем выше административный статус работодателя, тем меньше у работника шансов на удовлетворение иска.

Доказывать факт травли можно аудиозаписями и видеозаписями, свидетельскими показаниями, письменными документами, например, распоряжениями, в которых от сотрудника требовали выполнять дополнительную работу, не относящуюся к его должностным обязанностям, предъявляли надуманные претензии и требовали объяснений в связи с ними.

***

  • Русскоязычный сайт о моббинге

***

«Совет „не выделяться“ — это не совет ни фига». Травля в школе: кто виноват?

Картотека: Школьная травля: что делать?

Что делать, если вас травит начальник — Wonderzine

«Мы работали по обычной пятидневной схеме, с 10 до 19 часов, — рассказывает он. — Наша редакция делилась на бригады, и у каждой из них работа была более–менее выстроена. Авральные ситуации почему-то происходили только у нас. Сначала на энтузиазме я бросался на амбразуру и выручал коллег, хотя уже тогда предложение поработать в выходные казалось сильным перегибом. Потом это просто вошло в правило — начальница могла позвонить мне в два часа ночи и попросить написать текст для сюжета, который нужно было бы снимать на следующий день, скажем, в восемь утра. Постепенно ком рос, работа усложнялась, а конфликты становились всё более громкими. Проработав почти полгода, я ушёл буквально швырнув заявление на стол и хлопнув дверью. Я понял, что ещё год в таком режиме, и меня будут откачивать в реанимации. При этом я уверен, что босс так и не заметила никакой проблемы. Мы до сих пор дружим в фейсбуке, я вижу, как она лайкает мои посты».

Впрочем, нарушить границы можно не только звонком во внерабочее время — нередко босс может залезать в те сферы жизни, которые не имеют никакого отношения к работе. PR-менеджер Ира (имя изменено по просьбе героини. — Прим. ред.) познакомилась со своей будущей начальницей на курсах повышения квалификации, и первое впечатление о ней у Иры сложилось положительным. После знакомства босс позвала Иру в свою команду, и ей показалось, что на новой работе её ждёт понимающий начальник, готовый мотивировать и поддерживать все инициативы. «Начальница набирала команду с нуля, и было ощущение, что все мы будем частью чего-то очень амбициозного. Что вместе с новой командой сможем реализовать много хороших проектов. Первое время всё было хорошо, но потом меня начало напрягать, что, по словам босса, „вокруг все враги, а мы розы среди навоза“. Она начала очень навязчиво лезть во все сферы моей жизни, комментировать личную жизнь других коллег, лицемерить. Сначала я думала, что нагнетаю, но потом картина начала складываться. Кульминацией стало ключевое для нашего отдела мероприятие. Мы с командой действительно отлично отработали, а от начальницы получили волну критики и негатива. Тогда я открыто начала возмущаться, а она начала выкручиваться и говорить, что мы её не так поняли».

Понятно, что психологическое насилие может проявиться не сразу. Навряд ли много начальников готовы травить нового сотрудника во время испытательного срока. Но как и в случае с любыми другими видами абьюзивных отношений, рабочий абьюз иногда принимает странную форму, и вычислить его сразу не получается. Ира отмечает, что отношения с начальницей начали ухудшаться только через месяц совместной работы, причём её качество или количество за это время не уменьшалось. «Проблемы начались где-то через месяц, когда я начала понимать, что в моих странных коллегах гораздо больше адекватности, чем в начальнице, — говорит она. — Сначала я получала пассивно-агрессивные сообщения или письма с обидой, почему я, например, не позвала её на обед или за кофе. Я пыталась реагировать нормально, но чувствовала вину, хотя понимала, что обеденный перерыв — это моё личное время, которое я могу использовать так, как хочу. Приходилось врать, что я встречаюсь с подругой. Потом начальница постоянно строила интриги, выжимала все соки, сталкивала всех между собой и не давала двигаться проектам. Сейчас я понимаю, что она ни разу не взяла ответственность на себя, что в сложные моменты она совсем не поддерживала. Закончилось всё классически — я просто уволилась. Хотя в принципе я бы хотела остаться в этой компании».

Важно ещё и понять, с чем конкретно вы имеете дело, — с травлей, направленной против лично вас, или с человеком, чей стиль руководства несовместим с коллективной работой. Это хорошо заметно по отношениям начальника с коллегами: если с остальными членами команды ваш босс ладит хорошо, а с вами — нет, значит, речь может идти именно о травле. Психологи говорят, что у травли начальника могут быть причины, которые связаны только с ним самим. «Настоящая причина буллинга одна — психологические проблемы того, кто является источником травли, — цитирует Forbes психолога и психотерапевта Веру Янышеву. — Мнимые причины, которыми агрессор оправдывает свое поведение, могут быть самыми разными, начиная от обвинений в непрофессионализме объекта травли и заканчивая придиркам к внешнему виду».

«Взрослый» буллинг: что делать, если вас притесняют на работе

Травля — проблема не только детей. Взрослые также страдают. Чаще всего моббинг (именно так называется «взрослый» буллинг) проявляется в рабочем коллективе. Сотрудника могут травить по самым разным причинам: за безвольность, заискивающие манеры и даже за неординарную внешность. Разбираемся, как проявляется моббинг, можно ли ему противостоять или проще найти новую работу?

ВЫЖИВАНИЕ ИЗ КОЛЛЕКТИВА

«Травле подвержены все коллективы — как детские, так и взрослые. Понятие буллинг чаще используют, когда говорят о школьной травле. Для „взрослого“ буллинга используется термин „моббинг“. Варианты проявления травли на работе — распространение ложных слухов, постоянная критика, утаивание информации, клевета, социальная изоляция», — рассказывает Наталия Щанкина, психолог Московской службы психологической помощи населению.

Под моббингом понимается коллективный психологический террор, травля в отношении кого-либо из работников со стороны его коллег, подчиненных или начальства. Цель такой травли — заставить работника уйти с места работы или ослабить степень его социального или профессионального влияния в коллективе.

Существует два основных вида моббинга:

  • Вертикальный (боссинг) — от начальства к сотруднику, или от коллег к новому руководителю, которого коллектив не принимает.
  • Горизонтальный — от группы коллег к одному сотруднику.

ПЯТЬ ЭТАПОВ РАЗВИТИЯ ТРАВЛИ

№ 1. Период напряжения или формирование предпосылок.

В коллективе ощущается сильное эмоциональное напряжение. Оно связано с ранее неразрешенным или скрытым конфликтом либо общим неблагоприятным психологическом климатов в коллективе.

№ 2. Поиск жертвы для разрядки и снятия эмоционального напряжения.

Группа коллег или руководитель начинают проявлять агрессивное поведение в отношении своего сотрудника в виде недовольства, придирок, критики и обвинений.

№ 3. Фаза насилия.

Агрессивные выпады и насмешки становятся систематическими и привязываются к конкретному сотруднику. И уже не зависят от реальных поступков и результатов деятельности этого специалиста. У жертвы возникает чувство затравленности и ухудшается здоровье.

№ 4. Социальная изоляция.

Жертва полностью или частично изолируется от рабочих и корпоративных мероприятий, его не зовут на совместные обеды и чаепития. Работник не получает положительных оценок своим действиям. Он теряет ориентиры и становится все более беспомощным и неуверенным.

№ 5. Потеря рабочего места.

Чаще всего человек, подвергшийся длительной травле, увольняется и находит новую работу. Либо его просят написать заявление по собственному желанию.

ВОСЕМЬ ШАГОВ, КАК СПРАВИТЬСЯ С ТРАВЛЕЙ

Моббинг — это «заболевание группы». В идеале с ним нужно бороться системно и на уровне управленческих решений. Если этот вариант не подходит, то можно следуйте универсальным правилам.

Первое. Не позволяйте унижать себя, давайте отпор. Будьте доброжелательны, но при этом не заискивайте перед коллегами, чтобы всем понравиться. Будьте открыты, но не рассказывайте сразу всем о своих личных проблемах. Добросовестно выполняйте свои обязанности и не сплетничайте о других.

Второе. Если все-таки столкнулись с травлей, первое, что стоит сделать — это оценить собственные силы: хватит ли вам ресурсов для того, чтобы противостоять агрессии.

Третье. Научитесь не воспринимать травлю на свой счет. Скорее всего, это «болезнь» конкретного коллектива.

Четвертое. При предвзятом отношении со стороны шефа постарайтесь перевести все задания и претензии к вам в письменную форму. Так будет сложнее обидчику завести вас в тупик.

Пятое. Не нарушайте границы других и не позволяйте нарушать свои: от банального обращения на «ты» и до повышения голоса на вас или обсуждения ваших личных тем.

Шестое. Общаясь с руководителем, не теряйте нить разговора. Очень часто нападки не имеют никакого отношения к делу.

Седьмое. Если вышеперечисленные способы не помогли, обратитесь к вышестоящему руководству. Не стыдитесь, того, что вам пришлось столкнуться с травлей. В такую ситуацию может попасть любой. Однако огласка часто способствует разрешению ситуации.

Восьмое. Если ситуация не меняется, стоит задуматься о смене работы. Травля всегда наносит сильный ущерб здоровью.

«ПОРТРЕТ» АГРЕССОРА

Это люди, которым важен контроль и проявление власти. Они не умеют справляться с собственной агрессией и находятся под постоянным внутренним напряжением. Единственный для них способ разрядки — это внешняя агрессия. Это их способ коммуникации. Такие люди могут быть действительно очень травмированными, когда-то в детстве и зачастую иметь все признаки психопатии.

В рабочем коллективе мотивы агрессора будут важнее, чем его психологические особенности. Не все агрессоры травят людей в коллективе. Для этого должна быть располагающая среда. Часто мотивом становится устранение конкурента, желание сделать жертву слабой, безвольной и заставить уволиться. Также это может быть банальная зависть, соперничество, конкуренция, личная обида или месть, страх, что кто-то окажется лучше.

«БЕЛАЯ ВОРОНА», ИЛИ ЖЕРТВА ТРАВЛИ

«Белая ворона», «Не такой, как все» — зачастую именно к таким людям проявляется настороженное отношение в коллективе. Моббинг практически не возникает в тех группах, где люди работают «с нуля», где коллектив не делится на «своих» и «чужих». А вот в «психологическом болоте», если в нем появляется новичок с неординарными взглядами, внешностью, поведением, другой национальности, — вероятность проявления травли увеличивается в разы.

«Внутреннее напряжение в коллективе не может длиться долго — обязательно требуется разрядка. Как только кто-то из сотрудников отличается поведением, внешностью или чем-то еще — это вызывает агрессию. Еще одна причина для травли — безделье. Если коллектив бьется над выполнением профессиональных задач, у него нет времени на «террор». Существует еще одно обстоятельство: есть люди просто неспособные держать «удар». Чаще всего у них заниженная самооценка, бесхарактерность, слабость и прочее. Такой сотрудник в прямом смысле слова «вызывает удар» на себя. Но в травле ответственность несут обе стороны конфликта. Может оказаться, что неприятие вызваны снобизмом нового коллеги, его гордыней или излишним стремлением к победам», — говорит заместитель директора Московской службы психологической помощи Ольга Тенн.

Пресс-служба Департамента труда и социальной защиты населения города Москвы

причины возникновения, типология участников – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

SÉ

I

UJ

s

SÉ О UJ

X

О X

о

СО

#

*

262

- определить соответствующие меры для решения различных задач;

- поставить количественные и качественные цели для разных задач;

- составить календарный план проведения различных мероприятий в ходе золотобываю-щей деятельности;

- составить список лиц, ответственных за реализацию различных действий.

План управления должен содержать порядок рассмотрения жалоб понятный для людей, которые их подают. Наличие эффективной процедуры рассмотрения жалоб служит как интересам золотодобывающей компании, так и интересам общества в целом. Когда компании разрабатывают понятную процедуру, пользующуюся уважением сообщества, она повышает свою репутацию среди заинтересованных лиц и заявляет о том, что жалобы будут рассматриваться по существу.

Завершая описание мероприятий, предлагаемых в рамках организационного механизма по противодействию утраты социальной лицензии в золотодобывающей отрасли, остановимся на важнейшем аспекте, являющемся составной частью плана управления - прозрачности и доступе к информации.

Недостаток информации об социальных показателях будущего золотодобывающего проекта "подогревает" недоверие по отношению к руководству и владельцам компании.

В случае чрезвычайных ситуаций промышленного или экологического характера, быстрое предоставление достоверной информации будет особенно важным. К настоящему времени используются разные методы и подходы по повышению уровня прозрачности. Применительно к горнодобывающей отрасли можно рекомендовать следующее [ 9]:

• Чёткое и однозначное обозначение стремления компании к прозрачности путем на основе представления широкой общественности должны доступа к достоверной информации о социальных показателях золотодобывающей компании;

• Обозначение стремления компании к прозрачности путем публикации принципов ведения бизнеса, связанныхс прозрачностью, на сайте компании и в ежегодных отчётах;

• Предоставление сообществу информации о компании в местных офисах, открытых компанией, путем предоставления информации через плакаты, пресс-релизы и в рамках прямого контакта.

И наконец - компенсации, что является одним из самых болезненных вопросов, связанных с приобретением земельного участка или другого имущества. Компаниям рекомендуется сосредоточить внимание на долгосрочной перспективе. Для их успеха отношения с местными жителями являются более важными, чем любые краткосрочные выгоды от низких компенсационных выплат

Применение приведенных инструментов поможет снизить вероятность возникновения конфликтов на каждом этапе процесса, начиная с технико-экономического обоснования, оценки воздействия на социальную среду и заканчивая текущей горнодобывающей деятельностью, когда корпоративная социальная ответственность становится неотъемлемой составляющей ежедневной работы.

Примечания:

1. Esteves, А.М. Barclay, М. Enhancing the Benefi ts of Local Context: Integrating Social and Economic Impact Assessment ¡nto Procurement Strategies. Impact Assessment and Project Appraisal 2011. No 29(3)/pp: 205-215.

2. Franks, D.M.,Vanclay, F. Social Impact Management Plans: Innovation in Corporate and Public Policy. / Environmental Impact Assessment Review. 2013. No 43. pp. 40-48.

3. Электронный ресурс. - Режим доступа: http:// www.zoinet.org/web/sites/default/files/ publica tions/toolkit_RUS.pdf.

4. Электронный ресурс. - Режим доступа: http:// www.wri.org/publication/breaking-ground

5. Электронный ресурс. - Режим доступа: https:// www.epa.gov/international-cooperation/public-participation-guide

6. Электронный ресурс. - Режим доступа: http:// www.iisd.org/pdf/2005/security_conflict_ sensitive_business.pdf.

7. Электронный ресурс. - Режим доступа: https:// industry.gov.au/resource/Documents/LPSDP/ DEPRES.pdf

8. Электронный ресурс. - Режим доступа: http:// www.csrm.uq.edu.au/docs/Franks_etal_Leading PracticeSociallmpacts_2009.pdf

9. Электронный ресурс. - Режим доступа: https:// resourcegovernance.org/sites/default/files/nrgi_ EITI.pdf

¡MOBBING AND BOSSING IN PERSONNEL MANAGEMENT: THE CAUSES OF OCCURRENCE, TYPOLOGY OF PARTICIPANTS

Sorokina Julia Vital'evna, Postgraduate student, Assistant

Gornostaeva Zhanna Viktorovna, PhD of Economics, Professor

Department of Management and Entrepreneurship, Institute of Service Sector and Entrepreneurship (branch) Don State Technical University, Shakhty

Lazareva Natalya Viatcheslavovna, DSc of Economics, Professor, Accounting, Analysis and Audit Department, North-Caucasus Federal University, Stavropol

The aim of the study was to study the reasons for the emergence of mobbing and bossing at various enterprises and to identify groups of participants in "psychological terror" in the team. As part of the study, a sociological study was conducted using the online questionnaire among respondents in the Rostov region, which helped identify the most active groups of participants in mobbing.

Keywords: mobbing; bossing; psychological terror.

МОББИНГИ БОССИНГВ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ: ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ, ТИПОЛОГИЯ УЧА СТНИКОВ

Целью исследования является изучение причины возникновения моббинга и боссинга на различных предприятиях, а также выявление группы участников "психологического террора"в коллективе. Авторами было проведено социологическое исследование методом онлайн-анкетирования среди респондентов Ростовской области, которое помогло выявить наиболее активные группы участников моббинга.

Ключевые слова: моббинг; боссинг; психологический террор.

УДК 658. 014.1 ВАК РФ 08.00.05

© Сорокина Ю.В., 2017 © Гэрностаева Ж.В., 2017 © Лазарева Н.В., 2017

Управление персоналом как сфера научной деятельности в последние годы получила широкое развитие. Если первоначально теорию управления кадрами интересовало как снизить затраты на персонал, наиболее эффективно организовать процесс приема персонала на вакантные должности и повысить эффективность работы кадров, то теперь управление персоналом все глубже диффу-зирует с психологией, изучая мотивы человеческого поведения на рабочем месте [2,б].

Учеными было замечено, что рабочая атмосфера в коллективах с идентичным профессиональным составом может кардинально отличаться друг от друга. В 1980-х гг. были выявлены типы персонала, влияющие на психологическую атмосферу в коллективе [5]. Учеными давно прослеживается прямая взаимосвязь психологии и наук о персонале в вопросах отбор, мотивации, обучения, контроля и т. д. В связи с этим, зачастую при отборе персонала предприятия изучают типы личности своих будущих сотрудников для избегания в коллективе конфликтных ситуаций.

В литературе выделяют такие типы темперамента, как сангвиник, холерик, меланхолик и флегматик. Однако в чистом виде ни один из видов темперамента не встречается ни в обычной жизни, ни в рабочем процессе, в связи с чем на предприятиях сложно выявить сотрудника флегматика или меланхолика и т.д. [4]. Это всегда синтез. Как правило, некоторые индивиды, принадлежащие определенному темпераменту, в большей или меньшей мере склонны к конфликтам.

Типология конфликтов на предприятиях обширна, однако современный менеджмент выделяет некоторые наиболее опасные для коллектива типы конфликтов и психологического насилия, такие как: моббинг, буллинг, кибербуллинг, троллинг, харассмент, обструкция, газлайтинг, эйджизм, боссинг [3].

Отдельно хотелось бы остановиться на мобберах. В силу того, что моббинг, как явление, негативно отражается как на эффективности работы персонала структурного подразделения, так и на уровне всей фирмы, целесообразно изучить сущность данного явления

СОРОКИНА Юлия Витальевна, аспирант, ассистент polina-neiS>mail.ru

ГОРНОСТАЕВА Жанна Викторовна, кандидат экономических наук, профессор туросЬ 1а[email protected]таН. г и

кафедра Управления и предпринимательства, Институт сферы обслуживания и предпринимательства (филиал) Донского государственного технического университета, Шахты

ЛАЗАРЕВА Наталья Вячеславовна, доктор экономических наук, доцент, профессор, кафедра Бухгалтерского учёта, анализа и аудита, Северо-Кавказский федеральный университет, Ставрополь

264

I

UJ S UÉ Q UJ

3-

s X o

X

o со

* *

К s Q.

с ?

D.

Ю Ю

o s

Q. С

для корректировки поведения потенциальных объектов моббинга и нивелирования его последствий [1].

Понятие "моббинг" имеет генетическую семантическую основу и понимается как демонстративное действие животных или птиц, направленное против потенциального врага преимущественно другого вида. В теории управления персоналом данный термин можно трактовать как элемент внутривидовой борьбы, целью которой является изгнание сотрудника или причинение ему психологического вреда, чаще всего в борьбе за вакантное место или иные привлекательные для моббера ресурсы, которыми обладает объ-ект психологического наси- лия. Моббинг как явление, способно значительно понизить эффективность работы персонала как одного отдела предприятия, так и всего предприятия в целом.

Наибольшую опасность, по нашему мнению, представляет так называемый вертикальный моббинг, при котором в роли психологического нападающего выступает руководитель организации или ее отдела. Такое явление стало известно как "боссинг". Также, кроме вертикального и горизонтального моббинга существует понятие "сэндвич-моббинга", при котором сотрудник среднего звена подвергается психологическому насилию, как со стороны непосредственного руководства, так и со стороны подчиненных. Данный вид моббинга считается наиболее тяжелым для восприятия. Для возникновения моббинга есть ряд причин или предпосылок (рис. 1).

Можно продолжить список причин, приводящих к возникновению моббинга, но стоит отметить, что эти причины зависят от характера деятельности организации. Говоря о "жертве" психологического насилия, мы говорим об объекте моббинга, а тот, от кого исходят разрушающие действия, это субъект моббинга.

Ученые, изучающие моббинг как явление, происходящее на различных предприятиях,

пришли к выводу, что не всегда субъект моббинга преднамеренно совершает психологические действия, наносящие ущерб объекту мобби н га. И ногда этот п роцесс п роисходит без прямых намерений.

Зависть. Зачастую человек, проявивший себя положительно в коллективе и выделяющийся за счет своих умственных или профессиональных преимуществ, может быть подвержен моббингу

Самоутверждение на фоне "жертвы" моббинга. Уничтожение "жертвы" в некоторых случаях может быть вызвано желанием моббера казаться более профессиональным / привлекательным / талантливым на его фоне

Желание доминировать

Политические / религиозные / половые / возрастные разногласия. В данном случае в связи с нетерпимостью к "жертве" по тому или иному признаку, моббер старается создать невыносимые рабочие условия для индивида и подталкивает его к увольнению

Физические и психологические недостатки "жертвы"

Необходимость высвобождения кадров

Борьба за вакантное место и др.

Рисунок 1 - Причины возникновения моббинга на предприятиях

В связи с этим были выявлены ряд причин, которые движут моббером при приношении объекту моббинга вреда: низкая самооценка моббера; завышенная самооценка моббера; агрессия как норма поведения; агрессия как способ защиты; неадаптированные социальные навыки; манипуляция; непрофессионализм; профессионализм в совокупности с неадаптированными социальными навыками.

Знания в области изучения моббинга, его происхождения и частоты наблюдения не дают однозначной статистики. Так, например, исследования, проведенные в США в The Workplace Bullying & Trauma Institute (WBTI) в 2003 г., показывают, что чаще всего моббингу подвержены мужчины (в качестве субъектов), а объекта-

ми чаще всего становятся женщины (в 70% случаев). Позже, этой же организацией были проведены аналогичные исследования (в 2014 году), которые дали принципиально обратные результаты. Для более углубленного анализа вопроса, нами было проведено статистическое анонимное исследование, реализация которого стала возможна посредством сети Интернет.

В ходе исследования было опрошено 173 человека, проживающих в Ростовской области, которым было предложено ответить на ряд вопросов. Какбыло выяснено, моббингу подвержено 32% респондентов, из которых 21% женщины (рис. 3). Отмечено, что в качестве мобберов

чаще всего выступают женщины, занимающие руководящие должности, а также выяснено, что в Ростовской области распространен "сендвич-моббинг" (рис. 2).

В рамках проведенного исследования были выявлены сферы деятельности, в которыхмоб-бинг встречался чаще всего (табл. 1).

Таблица 1 - Наиболее популярные сферы деятельности для моббинга в России и Ростовской области

Сфера деятельности Примечание

Административный сектор В связи со специфической системой субординации, в административных учреждениях достаточно часто создаются условия для боссинга.

Государственные учреждения В таких государственных учреждениях, как больницы, школы, наблюдается идентичный комплекс проблем: боссинг, сэндвич-моббинг, буллинг. Они обусловлены многими причинами: отсутствием альтернативных рабочих мест, жесткой системой субординации, недостаточным уровнем заработной платы и т. д.

Вооруженные силы Например, «дедовщина»

Предприятия мелкого и среднего бизнеса Для малого и среднего предпринимательства характерно манипулирование заработной платой сотрудника (иногда сотрудники работают, не будучи официально принятыми на работу), его рабочим графиком (двойные или ночные смены, работа в праздничные и выходные дни) и т. д. Чаще всего моббинг в этой сфере характеризуется тем, что субъект (чаще всего, руководитель) старается некорректно или незаконно манипулировать документальной базой (чаще всего, договором найма или его отсутствием) в свою пользу;

Сетевые компании Большие сетевые компании, независимо от вида деятельности, объединяет хорошо развитая организационная культура, большое количество сотрудников, филиальная структура и зачастую присутствие в нескольких странах.

Сезонный бизнес Моббинг в этой сфере характерен не только для России и Ростовской области. Конфликт в этих сферах возникает зачастую по тем же причинам, что и в сфере мелкого бизнеса и характеризуется в основном бос-сингом.

Рисунок 2- Результаты исследования на предмет выявления особенностей моббинга в Ростовской области

Резюмируя вышеизложенное, следует отметить, что неоднородность в результатах статистического исследования может быть объяснима изменением тендерного состава общества. В данном случае мы говорим не только о половой принадлежности мобберов, а об их тендерных особенностях. Общество меняется и сложно предположить, какие статистическиеданные можно будет получить через несколько лет в изучении моббинга и боссинга [5]. Одно можно сказать однозначно, психологический портрет мобберов стабилен и, исследуя представленную типологию мобберов, можно своевременно уличить потенциальную психологическую опасность для себя или иных объектов моббинга и предпринять ряд мер для нивелирования моббинга.

Примечания:

1. Алексеева O.A., Лазарева Н.В., Фурсов В.А. Совершенствование управления развитием трудового потенциала организации // Вестник Самарского государственного технического университета. Серия: Экономические науки. - 2012. -№ 1. - С. 118-127.

2. Горностаева Ж.В. Коучинг как метод повышения эффективности деятельности предприятия //Terra Economicus. - 2007. - Т. 5. - № 1 -2. - С. 86-88.

3. Корыстина Е.С. Об участниках моббинга в организации Вестник Омского университета. Серия "Экономика". - 2012. - № 4. - С. 132-138.

4. Лазарева H.B. Социально-экономические аспекты мотивации трудовой деятельности - Орел, 2003.

5. СафароваС. Моббинг и боссинг на работе: что такое и как бороться // Моббингу.нет URL: http:// mobbingu.net/articles/detail/57/.

6. Natsubidze A.S., Rodina E.A., Gornostaeva Z.V., Alehina E.S. Theoretical foundations of industrial enterprise management // World Applied Sciences Journal. 2013. T. 28. № 10. C. 1463-1468.

ON FACTORS THA TAFFECT THE QUALITY OF HIGHER EDUCA TION SER VICES

Sorokina Julia Vital'evna, Postgraduate student, Assistant, Department of Management and Entrepreneurship, institute of Service Sector and Entrepreneurship (branch) Don State Technical University, Shakhty

This work is devoted to the study of the essence of the concept of "quality of higher education services". The author gives a definition of the concept and considers factors that affect the quality of Russian higher education services to varying degrees. As part of the study of the issue, the author gives a detailed. Characterization of the presented factors of influence on the quality of services of higher education.

Keywords: quality of services; quality of higher education services; quality of education; factors affecting service quality; education problems; educational services; economics.

О ФАКТОРАХ, ВЛИЯЮЩИХ НА КА ЧЕСТВО УСЛУГ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

© Сорокина Ю.В., 2017 Данная работа посвящена изучению сущности понятия "качество услуг высше-

го образования". Автор дает определение понятия и рассматривает факторы, которые в различной степени влияют на качество услуг российского высшего образования. В рамках изучения вопроса, автор приводит подробную характеристику представленных факторов влияния на качество услуг высшей школы.

Ключевые слова: качество услуг; качество услуг высшего образования; качество образования; факторы влияния на качество услуг; проблемы образования; образовательные услуги; экономика.

УДК 338.465 ВАК РФ 08.00.05

СОРОКИНА Юлия Витальевна, аспирант, ассистент, кафедра Управления

и предпринимательства, Институт сферы обслуживания и предпринимательства (филиал) Донского государственного технического университета, Шахты [email protected]

Не так давно сфера образования, в том числе высшего, была ориентирована в большей степени на социальный результат, который заключался в благополучии общества при наличии высококвалифицированных кадров и повышении статуса страны на международной арене. Переход страны к рыночной экономике изменил взгляд экономистов на систему образования, в связи с чем высшее образование стало рассматриваться не только как социальное благо, но и как экономическая категория. Специфический характер образования, а именно его двойственность, позволили изучать показатели сферы высшего образования посредством экономических методов. Трансформация системы высшего образования в переходный период привела к возникновению ряда проблем, которые качественно изменили систему в целом. В некоторых случаях мы говорим о положительных моментах изменения системы высшего образования. Так, например, рыночная среда породила конкуренцию на рынке образовательных услуг, что вовлекло учебные заведения в непрерывный процесс поиска конкурентных преимуществ. Мы рассматриваем наличие конкуренции на рынке образовательных услуг высшей школы как благо, т.к. полагаем, что конкуренция повышает качество оказываемых услуг и улучшает сферу деятельности в целом. Однако в большей степени рыночные преобразования негативно отразились на качестве услуг высшего образования, т. к. целью деятельности таких организаций перестало быть только образование.

Для исследования проблем высшего образования, рассматривая всю сферу российского высшего образования, отметим, что она способна изменяться под воздействием внешней и внутренней среды,

Технологии противодействия моббингу персонала на рабочем месте Текст научной статьи по специальности «Право»

УДК 331.1 DOI 10.17238/issn1998-5320.2016.23.234

О. Ю. Патласов,

Омский региональный институт, Омская гуманитарная академия

И. С. Калмыков, Омская гуманитарная академия

ТЕХНОЛОГИИ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ МОББИНГУ ПЕРСОНАЛА

НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

Проведён анализ современного отечественного и европейского законодательства в области защиты работников от моббинга. Для целей данной статьи был проведён пилотный социологический опрос населения по теме исследования, результаты которого представлены в статье. Описан зарубежный опыт защиты работников от психологического террора в совокупности с внедрением внутренних стандартов поведения в организации; предложен механизм противодействия моббингу. Ключевые слова: моббинг, моббинг-действия, производительность труда, профилактика моббинга на рабочем месте, способы психологического давления.

Кадровая политика в рамках концепции маркетинга персонала рассматривает рынок труда именно как рынок, то есть сферу, функционирующую по рыночным законам; что позволяет маркетингу персонала повысить конкурентоспособность компании. Главной задачей брендирования в персонал-маркетинге является формирование корпоративной и организационной культуры, привлекательного имиджа компании как работодателя. Положительный образ работодателя обеспечивает фирме конкурентные преимущества на рынке рабочей силы [ 1].

В последние годы проблема проявления моббинга на рабочем месте становится особенно актуальной ввиду страха работников остаться без работы или стремления построить отличную карьеру любыми доступными способами, пусть даже прибегая к «запрещённым» приёмам. Зарубежные учёные достаточно давно занимаются изучением проблемы моббинга на рабочем месте, в то время как отечественная наука сравнительно недавно занялась исследованием этой проблемы. В отношениях работодателя и работника, работников между собой в трудовом коллективе проявление агрессивного поведения или моббинг-действий на рабочем месте имеет резкий рост в условиях снижения ёмкости рынка туда, высвобождения персонала в условиях экономического кризиса.

Для целей данной статьи мы будем использовать следующее определение понятия «моббинг персонала» (англ. mobbing от to mob - «нападать», «травить», а также ganging up) - в терминологии МОТ психологические притеснения, преимущественно групповые, работника со стороны работодателя или других работников, включающие в себя постоянные негативные высказывания и критику в адрес работника, его социальную изоляцию внутри организации, исключение из его служебных действий социальных контактов, распространение о работнике заведомо ложной информации и т. п. [2].

Впервые понятие «моббинг» было использовано Конрадом Лоренцом для описания агрессивного поведения животных одного вида по отношению к животным другого вида. Так, он описывал моменты, когда травоядные животные, объединяясь в группы, атаковали хищника, тем самым защищая членов своей группы. Основоположником применения понятия «моббинг» в сфере трудовых отношений считается шведский учёный-медик Ханц Лейман. Лейман определял моббинг как негативное воздействие группы сотрудников, направленное на одного члена коллектива или на другую группу сотрудников, имеющее достаточно долгую продолжительность во времени и часто повторяющееся. Изучая проблемы взаимодействия членов трудового коллектива, Лейман отмечал, что у сотрудников, которые были подвержены моббингу, наблюдаются симптомы, аналогичные симптомам психологических и неврологических расстройств людей, участвующих в боевых действиях.

Если учитывать, какое негативное воздействие моббинг может оказать на сотрудника, то становится очевидна и угроза экономической стабильности организации, внутри которой есть место моббингу. Отношения внутри коллектива влияют и на производственный процесс, соответственно, наличие психологического давления в коллективе как со стороны руководителя, так и внутри коллектива ведёт к увеличению времени на выполнение поставленных задач, соответственно,

увеличивается риск срыва сроков, что может привести к снижению экономических результатов организации в целом. В Российской Федерации официальной статистики проявления моббинга не ведётся, как и не ведётся учёт потерь бизнеса из-за проявления моббинг-действий в коллективе. По оценкам экспертов, моббинг обходится немецкой экономике в среднем в 50 млн евро в год, Великобритании - в 30 млрд евро [3].

Последние статистические исследования моббинга, проводимые в Российской Федерации, датированы 2011 годом. Исследования были проведены Э. А. Углич, С. Г. Заржевским. Опросу подверглись экономически активные граждане России старше 18 лет, имеющее опыт работы. Число опрошенных составило 5000 респондентов [4]. С учётом кризисных явлений в экономике страны можно считать, с большой долей уверенности, что данные, полученные в 2011 году, справедливы и на настоящий момент.

Согласно данным проведённых исследований выделены основные способы психологического давления на рабочем месте (таблица 1). Авторы исследования отмечают, что опрошенные ими сотрудники имели возможность указать в анкетах несколько типов моббинг-действий одновременно, таким образом человек мог быть одновременно подвергнут активному давлению различными способами.

Таблица 1

Наиболее распространенные методы оказания психологического давления

Доля респондентов,

Способ психологического воздействия отметивших наличие

проявления данного вида воздействия, %

Упреки в ошибках и погрешностях 45

Бессмысленные задания 12

Оскорбительные задания 10

Намеки на принуждение к интимным связям 6

Задания, не входящие в круг непосредственных обязанностей 43

Крики и оскорбления 41

Обсуждение личной жизни работников 33

Неконструктивная критика со стороны руководства 55

Игнорирование работника 18

Распространение информации, порочащей честь и достоинство человека 36

Насмешки 23

Иное 2

Необходимо отметить, что «агрессорами» могут быть как мужчины, так и женщины, ровно так же, как и «жертвой» может стать представитель любого из полов. В зависимости от пола жертвы отличается и способ воздействия на неё [4] (рис. 1).

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

56 43 44 41 43

54 39 43 4 8 47

1 1 1 1

I Женщины I Мужчины

Неконструктивная критика со стороны руководства

Крики и оскорбления

Задания, которые не входят в круг обязанностей работника

Бессмысленные задания

Упреки в ошибках и погрешностях

Рис. 1. Основные способы моббинг-действий с разбивкой по половому признаку

Как видно из рисунка, в процентном отношении мужчины и женщины практически одинаково подвержены моббингу с незначительным преобладанием какого-либо типа давления в зависимости от пола.

Если рассматривать тактику применения моббинга на рабочем месте моббером-женщиной и моббером-мужчиной, то они в значительной мере отличаются. Мужчины для оказания давления используют свои полномочия и власть, а также поддержку руководящего состава, в том числе и службу по подбору и работе с персоналом, женщины в большей мере используют связи между членами коллектива внутри организации для распространения негативной информации о «жертве» или группе, на которую направлена агрессия.

Причинами возникновения моббинга и проявлениям моббинг-действий в трудовом коллективе может стать достаточно большое число фактов. Выделяют социальные, производственные и индивидуальные причины возникновения моббинга в коллективе (рис. 2).

Рис. 2. Причины возникновения моббинга в коллективе

Исследования показывают, что эффективнее всего не бороться с уже начавшимся моббингом в коллективе, а пресекать саму возможность его появления. Для реализации наиболее эффективного механизма противодействия и профилактики моббинга необходим комплекс мер, который должен быть реализован как самой организацией, так и работниками и государством (рис. 3).

Рис. 3. Комплекс мер по противодействию и профилактике моббинга на рабочем месте

Создание внутри организации атмосферы доверия и взаимопомощи играет немаловажную роль в процессе трудовой деятельности её сотрудников и экономической жизни самой организации. Для отслеживания состояния микроклимата организации возможно внедрение семинаров и вебина-ров, на которых будет возможно взаимодействие как между сотрудниками организации или её подразделения, так и взаимодействие сотрудников и руководства организации. Внедрение постоянного анкетирования также может являться механизмом мониторинга микроклимата организации. В случае увольнения сотрудника возможно введение практики «прощального интервью» для оценки мотивов сотрудника покинуть место работы.

В случае обнаружения присутствия психологического насилия в коллективе необходимо в кратчайшие сроки разработать решение по выходу из конфликтной ситуации. Одним из решений может стать проведение беседы с участниками конфликта, при которой руководитель либо представитель службы персонала занимает позицию «рефери» и лишь направляет в конструктивное русло противоборствующие стороны. При этом необходимо учитывать, что моббинг - это не просто столкновение интересов, но подавление одной стороны другой, и в этом случае «жертве» необходима поддержка, а возможно, и представитель её интересов.

Внедрение в организации морального кодекса поведения, в котором будет чётко дано определение понятия «моббинг» и указано на неприемлемость моббинга в трудовом коллективе, а также чёткое описание мер противодействия и последствий применения моббинга, позволит сотрудникам организации, опираясь на нормы кодекса, обращаться к руководству или в службу по работе с персоналом для защиты себя от негативного воздействия психологического террора. Руководитель же, основываясь на нормах и санкциях, описанных в кодексе, сможет предпринимать действия по пресечению моббинг-действий и применять меры воздействия относительно моббера.

Исследователи моббинга сходятся во мнении, что наиболее эффективным способом прекращения моббинга является придание самого факта проявления психологического террора огласке [5]. Таким образом, со стороны работников требуется проявлять участие к новым членам коллектива и пресекать возможное психологическое давление на новых членов трудового коллектива для обеспечения успешной адаптации последних к новым условиям труда. Формально такие правила поведения могут быть закреплены в моральном кодексе организации, упомянутом выше. Формирование профессиональных союзов работников организации может стать инструментом защиты работника от произвола на рабочем месте как внутри коллектива, так и со стороны руководящего состава.

Все вышеперечисленные меры не смогут полноценно защитить работника до того момента, пока не будет правовой базы для привлечения к ответственности сотрудника или руководителя организации, в которой был зафиксирован факт моббинга. Проведя анализ базы нормативно-правовых актов, регламентирующих трудовые отношения в Российской Федерации, необходимо отметить отсутствие в них упоминания понятия «моббинг», без чего невозможно квалифицировать нарушение трудовой дисциплины как факт проявления моббинг-действий на рабочем месте. Несмотря на отсутствие определения рассматриваемого понятия, отечественное законодательство содержит ряд норм, которые могут послужить фундаментом для внесения изменений в трудовое право России. Так, статьёй 2 Трудового кодекса Российской Федерации закреплено право работников на защиту своего достоинства как один из принципов правового регулирования [6].

В статье 237 Трудового кодекса Российской Федерации указано, что моральный вред, причинённый работнику неправомерными действиями или бездействием работодателя, возмещается работнику в денежной форме в размерах, определяемых соглашением сторон трудового договора. В случае возникновения спора факт причинения работнику морального вреда и размеры его возмещения определяются судом независимо от подлежащего возмещению имущественного ущерба [6].

Зарубежный опыт защиты работников

Обратимся к опыту европейских стран в вопросе разрешения трудовых конфликтов, связанных с моббингом. В плане противодействия моббингу наибольший интерес представляет опыт Франции и Италии.

Трудовое и уголовное законодательство Франции определяет домогательство как повторяющееся действие, направленное или реализованное в виде ухудшения условий труда, которое может нанести ущерб правам или достоинству работника, повлиять на его физическое или психическое здоровье или скомпрометировать его профессиональное будущее [7]. Опыт борьбы с моббингом во Франции основывается на применении специальных норм закона, регламентирующих наказание за применение моббинга, а также на широком судебном толковании понятия моббинга или

домогательства. Так, Кассационный суд Франции расценивает как домогательство или, что тоже самое, моббинг: сужение круга должностных обязанностей работника и понижение в должности, разглашение медицинской тайны и информации о личной жизни; беспричинное изъятие личного мобильного телефона у работника; возложение обязанностей, не связанных с трудовой функцией сотрудника; регулярную критику в унизительной форме и т. д. Во Франции законодательно возлагается ряд обязанностей как на работника, так и на работодателя. Так, работодатель обязан немедленно реагировать на зафиксированный факт моббинга, а работники в свою очередь обязаны бережно относиться к своему здоровью и заботиться о собственной безопасности, а также о безопасности и здоровье своих коллег.

Судебной практикой установлено возложение бремени доказывания на работодателя, таким образом у работника не возникает обязанности доказывать в суде, что ему нанесён вред. Работники, подвергнувшиеся психологическому террору, попадают под защиту, т. е. к ним запрещено применение дисциплинарных взысканий, а также увольнений на время судебной тяжбы. Одновременно с этим работник, предоставивший недостоверную или ложную информацию, не может рассчитывать на подобную защиту, а также может быть уволен за клевету [7].

В судах Италии достаточно часты иски о применении моббинга на рабочем месте. Итальянская практика противодействия данному явлению основана на широком толковании защиты прав и законных интересов личности. Отметим ряд фактов, которые суды Италии считают противозаконным поведением на рабочем месте:

1) намеренное враждебное поведение;

2) систематически повторяющиеся действия, направленные на нанесение вреда работнику;

3) результатом систематически повторяющихся враждебных действий является нанесение вреда физическому и психологическому здоровью сотрудника;

4) удалось установить связь между нанесенным психологическим или физическим вредом здоровью.

Отличительной особенностью опыта Италии в решении дел, связанных с моббингом, является то, что работник сам должен доказать наличие нанесенного ему вреда, а также тот факт, что этот вред был получен именно на рабочем месте, т. е. бремя доказывания возложено на работника.

Относительно применения опыта зарубежных стран в борьбе с моббингом в России отметим, что простое копирование норм права того или иного государства не является полноценным решением проблемы. Применительно к адаптации европейского опыта необходимо сочетание наиболее действенных и подходящих для отечественной действительности форм защиты работников от моб-бинга. Опыт Франции представляет интерес в плане наличия правовых актов, направленных на защиту работников от моббинга, а также возможности снять с работника обязанность доказывать факт применения к нему моббинг-действий и системой защиты работника и работодателя: работник избегает возможного давления на него со стороны работодателя, работодатель, в свою очередь, защищён от произвола работника, желающего получить прибавку к зарплате, повышение по службе или же просто опорочить работодателя. Итальянская система борьбы с агрессивным поведением на рабочем месте представляет интерес тем, что при отсутствии специальных правовых норм суд имеет возможность на разрешение конфликта, опираясь на широкое толкование права на защиту интересов и прав личности.

Разработанный компанией Social Accountability International стандарт для оценки социальной ответственности организации (Social Accountability 8000) содержит нормы, которые позволяют организации вводить и поддерживать систему социально ориентированного менеджмента персонала. Данный стандарт разработан на основе нескольких конвенций Международной организации труда, Всемирной декларации прав человека и Конвенции ООН по правам ребёнка.

Стандарт SA8000 устанавливает критерии оценки на соответствие по следующим аспектам: детский труд, принудительный труд, здоровье и техника безопасности, свобода профессиональных объединений и право на переговоры между нанимателем и профсоюзами о заключении коллективного договора, дискриминация, дисциплинарные взыскания, рабочее время, компенсация, системы управления [Международный стандарт SAI SA8000:2001].

Согласно критериям соответствия в области охраны труда компания, учитывая специфику отрасли, в которой она осуществляет деятельность, должна обеспечить условия труда, безопасные для жизни и здоровья работников и принимать все меры для недопущения случаев нанесения вреда здоровью как следствия осуществления трудовой деятельности. Также компания должна назначить представителя высшего руководства, ответственного за охрану труда и выполнения условий

стандарта SA8000. Согласно стандарту организация должна сформировать систему, с помощью которой будет возможно обнаруживать и предотвращать угрозу здоровью и безопасности персонала.

Критерии соответствия стандарту в области запрета дискриминации указывают на то, что в организации должна полностью отсутствовать любая дискриминация при приеме на работу, в вопросах оплаты, предоставления доступа к личному карьерному росту. В компании никто не должен быть ущемлен в правах по религиозным, половым, политическим и любым другим признакам. Согласно стандарту социальной ответственности в организации недопустимо любое поведение, действие или жесты, которые могут быть расценены как домогательство, оскорбление или угроза.

В области дисциплинарных мер стандарт запрещает использование в организации телесных наказаний, физического или психологического насилия, а также совестных оскорблений.

В части соответствия критериям на соответствие нормам стандарта в области рабочего времени и оплаты труда отмечено, что стандартная рабочая неделя определяется законодательством, но не может превышать 48 часов, оплата сверхурочных часов должна производиться в повышенном размере, но не должна превышать 12 часов в неделю. В организации должны быть запрещены вычеты из заработной платы как меры дисциплинарных взысканий.

Рассматриваемый стандарт учитывает такие разрозненные категории критериев соответствия, как запрет на дискриминацию, физическое или психологическое давление, а также запреты на прочее ущемление прав и законных интересов работников, но не содержит обобщённого понятия, которое бы включало в себя всю совокупность негативных действий в отношении работника. Таким понятием для целей комплексного описания действий, направленных на притеснение сотрудника, является понятие «моббинг».

Отметим, что моббингом нельзя назвать единичный факт проявления какого-либо из вышеуказанных действий. Отличие и основная опасность моббинга заключается в его продолжительности во времени и системности, а также возможности латентного протекания внутри коллектива. Продолжительный и системный характер проявления ограничений близких к понятию моббинг, оказывает глубокое влияние на здоровье работника, его работоспособность, а значит, и на эффективность работы сотрудника, коллектива и организации в целом.

Отсутствие общепринятого определения понятия «моббинг» не позволяет квалифицировать совокупность деяний как моббинг-действия, а значит, и применить санкции против источника таких действий невозможно.

На основании вышеизложенного считаем необходимым внесение дополнений в стандарт SA 8000, в части дополнения его определением понятия «моббинг», в редакции, применяемой в терминологии Международной организации труда, а именно: «Моббинг персонала (англ. mobbing от to mob - «нападать», «травить», а также ganging up) - психологические притеснения, преимущественно групповые, работника со стороны работодателя или других работников, включающие в себя постоянные негативные высказывания и критику в адрес работника, его социальную изоляцию внутри организации, исключение из его служебных действий социальных контактов, распространение о работнике заведомо ложной информации и т. п.» [2].

Закрепление в стандарте понятия «моббинг» позволит организациям, применяющим стандарт SA 8000, квалифицировать деяния её работников как моббинг-действия и предотвращать негативное влияние моббинга на психологический климат коллектива. Помимо этого, с введением рассматриваемого стандарта социальной ответственности во все большем числе организаций, будет создан прецедент для внесения изменений в трудовое законодательство. Таким образом внесение в стандарт SA 8000 «Социальная ответственность» определения понятия «моббинг» послужит ступенью и толчком для развития национального трудового законодательства в области защиты жизни и здоровья работников.

Результаты социологического исследования

В рамках исследования для целей настоящей статьи в марте 2016 года был проведён пилотный социологический интернет-опрос работающих граждан. Опрос проводился с использованием сервиса Google-Формы и анкета распространялась через социальные сети. В качестве введения к опросу в анкете было приведено определение понятия «моббинг», принятое Международной организацией труда.

В опросе приняли участие 108 человек. По результатам опроса, 43,9 % опрошенных когда-либо испытывали на себе акты психологического давления на рабочем месте в процессе трудовой деятельности. При этом 26,2 % опрошенных отмечают, что увольнялись с работы из-за воздействия моббинга.

Наиболее частой формой проявления психологического давления респонденты называют поручение заданий, которые не входят в круг обязанностей специалиста, а также поручение бессмысленных заданий и обсуждение личной жизни (таблица 2). При ответе на данный вопрос респонденты имели возможность указать несколько вариантов ответов, так как моббинг может проявляться в совокупности действий.

Таблица 2

Наиболее распространённые формы проявления моббинга

Форма проявления психологического давления Ответы респондентов, %

Распространение сведений, порочащих честь 17

и достоинство

Поручение бессмысленных заданий 39,6

Поручение заданий, которые не входят в круг обязанностей специалиста 58,5

Насмешки 18,9

Обсуждение личной жизни 37,7

Бойкот со стороны коллектива 13,2

Намеки на интимную близость 5,7

Изъятие личного мобильного телефона 1,9

Крики 34

Оскорбления 22,6

Непринятие во внимание заслуг и идей 32,1

Другое 3,8

Согласно данным опроса наиболее часто источником психологического террора являлся руководитель. Данные ответов респондентов на вопрос о том, от кого исходили агрессивные, продолжительные во времени действия, представлены на рис. 4.

От коллеги От группы коллег От руководителя От руководителя и от

коллег

Рис. 4. Основные источники моббинг-действий

По данным, полученным в ходе опроса, 54,7 % подвергшихся моббингу на рабочем месте респондентов указывают, что источником психологического террора становились женщины, 32,1 % опрошенных утверждают, что психологический террор исходил от лиц мужского пола и 13,2 % отмечают, что давление оказывалось как со стороны женщин, так и со стороны мужчин.

Наиболее частой мерой по разрешению конфликта и борьбе с моббингом респонденты называют обращение за советом к друзьям, знакомым и близким (рис. 5.).

Необходимо отметить, что большинство респондентов (37,7 %) вовсе не принимали никаких мер для преодоления возникшей конфликтной ситуации. Необходимо отметить также, что респонденты при ответе на данный вопрос имели возможность указать несколько вариантов ответов, так как использование только одной меры разрешения конфликта не является эффективной мерой.

Мнения опрошенных относительно того, возымели ли действие предпринятые ими меры противодействия мобингу на рабочем месте, разделились практически поровну, но отметим, что 50,9 % респондентов отмечают положительное воздействие предпринятых ими мер.

Обращение к руководству

Придание огласке фактов моббинга

Обращение в службу по работе с персоналом

Обращение к психологу

Обращение за советом к друзьям, знакомым, близким

Обращение за советом к коллегам

Не принимали никаких действий

Другое

Рис. 5. Меры, предпринимаемые для противодействия моббингу Заключение

На основании вышеизложенного можно сформулировать ряд рекомендаций, применение которых в комплексе может привести к формированию рабочего механизма защиты и профилактики моббинга на рабочем месте:

1) внедрение в организациях кодекса поведения, содержащего в себе определение понятия «моббинг», описание поведения и действий попадающих под данное определение, а также последовательность действий работника, подвергнувшегося моббингу или ставшего свидетелем такого деяния, и санкции, которые могут быть применены в отношении «моббера»;

2) формирование системы мониторинга психологического микроклимата в организации, включающей в себя проведение семинаров и вебинаров для формирования корпоративного духа и разъяснения негативных последствий моббинга. Наряду с этим внедрение практики «прощального интервью», т. е. анкетирования, включающего в себя вопросы относительно причин увольнения работника;

3) формирование внутренней среды организации, способствующей быстрому и безболезненному вхождению нового сотрудника в трудовой коллектив;

4) внесение изменений в трудовое законодательство Российской Федерации, а именно: внести в Трудовой кодекс Российской Федерации требования по защите как физического, так и психического здоровья работников, введение и закрепление в Трудовом кодексе Российской Федерации понятий «моббинг» и «моббинг-действия», а также меры ответственности, применяемые к нарушителю прав и законных интересов работников;

5) необходимость доказывания причинённого ущерба работнику возложить на работодателя;

6) законодательно обеспечить защиту работника на время судебного разбирательства от увольнения и дисциплинарных наказаний, а также предусмотреть санкции в отношении работников, предоставивших ложные сведения о фактах моббинга, в целях приобретения собственной выгоды.

Считаем необходимым дополнить раздел 5 «Дискриминация» стандарта SA 8000 «Социальная ответственность» пунктом 5.4 с формулировкой: «Компания считает недопустимым применение технологий моббинга. Использование моббинг-действий расценивает как грубое нарушение корпоративной этики, а также прав и законных интересов лиц, подвергнувшихся воздействию моббинга».

Таким образом, моббинг - это серьёзная проблема отношений в организации, которая в конечном итоге сопряжена с результатами экономической деятельности. Формирование враждебных отношений в коллективе ведёт к увеличению числа и продолжительности отпусков по болезни, росту «текучести» кадров, что приводит к увеличению расходов на обучение вновь нанятых сотрудников, а соответственно тормозит развитие организации. Применение предложенных в данной статье мер позволит эффективно отслеживать факты проявления моббинга на рабочем месте, своевременно их пресекать, а также законодательно защитить работников от проявлений психологического террора на рабочем месте и сформировать судебную практику по защите работников от моббинга.

Библиографический список

1. Патласов, О. Ю. Цели, условия, доминаты, направления и концепции маркетинга персонала / О. Ю. Патласов // Наука о человеке: гуманитарные исследования: научный журнал. - Омск : Изд-во НОУ ВПО «ОмГА», 2013. - № 2. - С. 46-55.

2. Патласов, О. Ю. Маркетинг персонала : учебник для бакалавров / О. Ю. Патласов. - М. : Издатель-ско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015. - С. 378-379.

3. Скавитин, А. Моббинг персонала: опыт зарубежных исследований / А. Скавитин // Управление персоналом. - 2004. - № 4.

4. Угнич, Э. А. Моббинг в рабочем коллективе / Э. А. Угнич, С. Г. Заржевский // Монография. Современный проблемы управления человеческими ресурсами. - Нижний Новгород. - 2011.

5. Колодей Криста. Моббинг. Психотеррор на рабочем месте и методы его преодоления / пер. с нем. - X. : Изд-во Гуманитарный Центр, 2007. - 368 с.

6. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 30.12.2015) // СПС Кон-сультантПлюс.

7. Сыченко Е. Защита работников от психосоциальных рисков: опыт Европы и его применимость в России. Часть II: Охрана работника от психологического преследования (домогательства) // Трудовое право. 2014. - № 8. - С. 75-85

O. Yu. Patlasov, Omsk Regional Institute, Omsk humanitarian academy

I. S. Kalmykov, Omsk humanitarian academy TECHNOLOGY OF COUNTERACTING MOBBING IN THE WORKPLACE

The analysis of the modern domestic and European legislation on the protection of workers from mobbing. For the purposes of this article, the pilot sociological survey of the population on the study was conducted, the results are presented. Described international experience to protect workers from psychological terror in conjunction with the introduction of internal standards of behavior in the organization; Mobbing counter proposed mechanism.

Keywords: mobbing, mobbing-action, labor productivity, prevention of mobbing in the workplace, the methods of psychological pressure.

References

1. Patlasov O. Yu. Objectives, conditions, dominant, direction and concept of marketing staff. Nauka o cheloveke: gumanitarnye issledovaniya, 2013, no 2. pp. 46-55.

2. Patlasov O. Yu. Marketingpersonala: Uchebnik dlya bakalavrov [Staff Marketing: A Textbook for bachelors], Moscow, «Dashkov i K», 2015. 384 p.

3. Skavitin A. Mobbing of personnel: the experience of foreign studies. Upravlenie personalom, 2004, no 4.

4. Ugnich EH.A., Zarzhevskij S.G. Mobbing v rabochem kollektive Monografiya. Sovremennyj problemy upravleniya chelovecheskimi resursami. [Mobbing in the working collective monograph. Modern human resources management issues], Nizhny Novgorod, 2011.

5. Kolodej K. Mobbing. Psihoterror na rabochem meste i metody ego preodoleniya [Mobbing. Psychoterror on the workplace and the methods of the coping]. Har'kov. Gumanitarnyj Centr, 2007. 368 p.

6. Trudovoj kodeks Rossijskoj Federacii ot 30.12.2001 № 197-FZ (red. ot 30.12.2015)

7. Sychenko E. Protecting workers from the psycho-social risks: the experience of Europe and its applicability in Russia. Part II: Protection of employees from psychological harassment (harassment). Trudovoepravo, 2014, no 8. pp. 75 - 85

© О. Ю. Патласов, И. С. Калмыков, 2016

Авторы статьи:

Олег Юрьевич Патласов, доктор экономических наук, профессор, Омский региональный институт, Омская гуманитарная академия, e-mail: [email protected]

Игорь Сергеевич Калмыков, аспирант, Омская гуманитарная академия.

Рецензенты:

Н. В. Боровских, доктор экономических наук, профессор, Омский экономический институт. С. М. Ильченко, кандидат экономических наук, доцент, Омская гуманитарная академия.

Осторожно, моббинг! или Что такое боссинг? | События в мире - оценки и прогнозы из Германии и Европы | DW

Их постоянно подвергают критике, очерняют перед начальством, им поставляют заведомо неточную информацию, игнорируют, а то и терроризируют в коллективе. Последствия не заставляют себя ждать. Жертвы подобных притеснений страдают от чрезмерной стыдливости, теряют уверенность в себе, впадают в депрессию, а доведенные до крайнего отчаяния нередко даже кончают жизнь самоубийством.

В Германии, как и в других странах Запада, в обиход даже вошло специальное слово - "моббинг". В Федеральном суде по трудовым спорам его расшифровывают так: "систематическое проявление враждебности, издевательство и дискриминация - как среди работников по найму, так и по отношению к подчиненным со стороны руководства".

Что такое "боссинг"?

"Боссинг" - вот особая разновидность моббинга. В случае боссинга за кулисами интриг, связанных с травлей людей, стоит ни кто иной как сам "босс" - руководитель коллектива, который, казалось бы, должен наоборот способствовать созданию здоровой психологической атмосферы в своей "команде". Тем, кто попадает в опалу у шефа, не позавидуешь. В поединке с начальством они чаще всего бессильны. Да и на поддержку со стороны коллег по работе рассчитывать не приходится. Созерцая, как травят коллегу, они в лучшем случае помалкивают. Но чаще всего язвительно улыбаются, откровенно радуются тому, что выбор босса пришелся - по крайней мере, на этот раз - не на них.

Не спорьте с шефом - дорого обойдется

"Все началось с того, что я поспорила с главным редактором. Он сделал вид, что с моей точкой зрения согласился. Ну, а потом пошло-поехало...", - рассказывает о своем случае Петра, по профессии журналист.

Причины "нормального" моббинга - это чаще всего ненависть, зависть, антипатия. Боссинг куда страшнее. Тут преследуется конкретная цель (как правило, навсегда избавиться от неугодного работника), и чтобы добиться ее, применяется целая стратегия - как в случае Петры...

"Мне стало известно, что после нашей дискуссии шеф порекомендовал моему непосредственному руководителю игнорировать меня. И тот, несмотря на то, что до этого мы отлично срабатывались, добросовестно эту рекомендацию выполнял - в угоду своей карьере".

Моббинг обходится дорого

В жизни Петры журналистика занимает очень важное место. Она всегда любила свою работу и в то, что делала, вкладывала массу энергии и сил. Ее материалы пользовались успехом, получали высокую оценку среди коллег. Со временем Петре стали доверять все более сложные журналистские задания. И вдруг все резко изменилось. Самые интересные темы доставались уже другим. А большая часть того, что писала Петра, отправляли "в корзину": мол, слабое качество, скучный текст, недостаточно глубокая исследовательская работа...

Петра старалась писать еще лучше. Но пощады не было. Каждый подготовленный ею материал жестко критиковали - и коллеги, и главный редактор.

"Я не сразу поняла, в чем суть. Пыталась трезво анализировать свою работу, скрупулезно искать ошибки. Но месяца через два до меня, наконец, дошло: дело тут не в моей работе, а во мне самой. Это была целая стратегия, направленная против меня. И закончилось тем, что я уволилась".

Примерно треть своей жизни человек проводит на работе. И если там что-то не ладится, соответственно, понижается само качество жизни. Последствия моббинга непредсказуемы. Причем, не только для здоровья объекта травли, а таковых в Германии - более двух миллионов человек. Существенные потери несет само предприятие. По оценкам экспертов, моббинг обходится немецкой экономике в 50 миллионов евро в год. Дело в том, что он стоит энергии. Ведь участники интриги большей частью концентрируются именно на процессе травли, работа как таковая волей-неволей отходит на задний план.

Автор: Каролине Михель
Перевод с немецкого - Наталия Королёва

Моббинг и боссинг на работе: что такое и как бороться

Разного рода несправедливости на работе происходят с нами с тех самых самых пор, как человечество начало трудиться коллективно, а потом еще и затолкало себя в замкнутые пространства офисов. То есть задолго до того, как американцы дали этому явлению деловой жизни имя — моббинг. Что такое моббинг?

В животном мире слово «моббинг» означает нападение стада травоядных на хищника. В человеческом сообществе это явление иллюстрирует картину джунглей, обозначая притеснения, незаслуженную критику, социальную изоляцию человека, как со стороны коллег, так и со стороны тех, кто призван мудро руководить. Подчас речь идет о продуманном «психологическом каннибализме», противостоять которому тяжело и разрушительно для здоровья. Так что для каждой из нас важно уметь распознавать зачатки этой проблемы и сразу же действовать.

Психологи, занимающиеся проблемой профессиональных отношений, выделяют два основных вида моббинга. Горизонтальный — в котором человек дискриминируется коллегой или группой коллег, стоящих приблизительно на одной ступеньке карьерной лестницы. И вертикальный, когда психологическим каннибализмом в силу разных причин забавляются боссы в отношении своих подчиненных. Это явление называют еще и «боссинг» В рамках вертикального моббинга выделяют промежуточный вариант рабочего преследования, так называемый «сэндвич-моббинг». В этом случае жертва (как правило, руководитель среднего звена) подвергается двойному удару. Такому бедняге не позавидуешь. С одной стороны его давит вышестоящий шеф, с другой — коллеги или подчиненные, почувствовавшие, что под начальником горит стул и скоро он окажется «вне игры».

Отчего же это явление, увы, процветает, и что руководит теми, кто добровольно вменил себе в профессиональные обязанности раскачивание общей лодки? Мотивов может быть много. Для босса, особенно в случае «сэндвич-моббинга», это часто защита своей территории от возможных посягательств более сильного и напористого конкурента «снизу». В отдельных случаях — реализация личных амбиций. Иногда подобное откровенное отыгрывание подростковых комплексов пускает под откос интересы дела. Впрочем, в условиях рынка ни один руководитель долго позволять себе такие «немаленькие слабости», по счастью, не в состоянии, ибо нет результатов — нет и руководящего кресла. Поэтому, по признанию самих работников служб персонала, моббинг на работе со стороны начальства это, как правило, вовсе не самодурство, а продуманная политика сокращения кадров. Таким образом удается почистить штат практически без финансовых потерь. Не выплачивать уволенным сотрудникам компенсационного пакета, а повернуть дело так, чтобы они сами были счастливы унести из компании ноги. В случае же горизонтального моббинга ты очень редко имеешь дело с теми, кто выживает тебя из-за подлинно корыстных соображений: им нужен карьерный рост — заполучить твое место под офисным потолком.

Обычно моббинг — это эрзац-реализация для людей, не способных похвастаться яркой личной жизнью и расцвечивающих ее вот таким извращенным способом, попутно перепутав работу и досуг. В особо унылых случаях травля одиночки (чаще всего им бывает новичок) становится формой жизни всего коллектива — убирая одну жертву, немедленно находят новую. В Соединенных Штатах, где впервые была озвучена проблема моббинга и боссинга на работе, создан далее специальный институт The Workplace Bullying & Trauma Institute, который проводит исследование этой проблемы. Наиболее частым оказался моббинг в отношении работников-женщин, причем со стороны начальниц своего же пола (50%). К мужчинам высокопоставленные леди оказались более благосклонны (пострадало около 30%). Наименее распространена ситуация притеснения со стороны боссов-мужчин. Они терроризируют 12% представителей своего пола и лишь 8% женщин. Наблюдения отечественных психологов показывают, что эта картина справедлива и для нас. Таким образом, коллектив, в котором преобладают дамы, потенциально более опасен с точки зрения психологического неблагополучия.

Роли в моббинге

В типологии мобберов вьщеляются четыре наиболее распространенные маски.

«Двуглавый змий» — большинство всех агрессоров на работе (37%). Змии поднаторели в манипулировании мнением коллег, умело распространяя за спиной ничего не подозревающей до поры до времени жертвы слухи и сплетни. Которые очень скоро начинают полыхать, как огонь в поленьях, подрывая ее репутацию.

«Постоянный критик» — второй по распространенности тип агрессора (30% ). Этот постоянно (прямо или исподволь) выражает свое недовольство поведением, манерой общения объекта своего преследования, откровенно предвзято относится к результатам его работы, истязая бесконечными придирками. Если ты оказалась под колпаком у Критика, то в конце концов эта массированная атака может привести к тому, что у тебя возникают сомнения в собственной профессиональной компетентности. И все — с этого момента ты в ловушке, щелкнул замок, а ключик в руках у выигравшего схватку психологического насильника. Ведь ощущение твоей деморализованности — это и есть его величайшее наслаждение.

«Привратник» — под этой маской выступают 20% «офисных каннибалов». Их цель — установить контроль над всеми видами ресурсов, от которых зависит успешное выполнение работы (время, бюджет, поддержка коллег), и перекрыть жертве доступ к ним. Ей (жертве), буквально как в русском фольклоре, предлагается «пойти туда, не знаю куда». При этом Привратник виртуозно подтасовывает факты таким образом, что у всех, включая даже саму жертву, создается впечатление: задание сорвалось исключительно по ее вине. По сути Привратник — тот же Постоянный Критик, только не брезгующий еще более уродливыми приемами.

«Бешеный Петух». Около 14% мобберов — так называемые открытые агрессоры. Они провоцируют жертву, пытаясь вовлечь ее в поток шумных, достойных восточного базара, страстей, с насмешками и публичной руганью. Цель Петуха — во что бы то ни стало вовлечь жертву в скандал, в стихии которого он чувствует себя как рыба в воде. Единственное, что хоть как-то позитивно отделяет моббера-Петуха от других, это то, что он действует «с открытым забралом». Его не надо «вычислять», ведь он предлагает открытый бой. Который, правда, как хрестоматийный русский бунт, бессмысленен и беспощаден.

Моббинг на работе – как бороться?

Прежде чем принимать решение оставить гладиаторскую арену истинным, опытным офисным бойцам и начать поиски новой работы, попробуй все же разобраться в ситуации. В конце концов, сама попытка разрешить конфликт, а не отвернуться от него — это тоже бесценная составляющая твоего профессионального опыта. Как известно, все, даже ужасные монстры, имеют уязвимые места — вспомни вампиров и чеснок. С бизнес-упырями, правда, все несколько сложнее, и вязанкой специй от них не отвязаться. Поэтому тебе стоит взять на вооружение другие приемы. 1. Заведи дневник отрицательных моментов. Записывай туда все,/ что волнует тебя в отношении с коллегами или боссом.

Например: «Сегодня мне забыли передать распоряжение шефа. После вызова на ковер Аня К. и Вера Т. ликовали. А вот Маша предложила спуститься и выпить кофе». Проанализировав записи, ты сможешь получить массу полезной информации.

Во-первых, понять, насколько адекватны твои претензии к коллегам. Является ли давление с их стороны системой или отдельными, не связанными между собой случаями неприветливого поведения.

Во-вторых, определить, кто явно на твоей стороне. Выявишь и тех, кто питает антипатию к происходящему в коллективе, но вслух не высказывается. Возможно, в глубине души они даже симпатизируют тебе и сожалеют, что ты незаслуженно попала в такой оборот. Попробуй создать свою группу поддержки, при случае ты сможешь на нее опереться. Агрессоры не любят, когда за спиной у жертвы вдруг появляется слишком много сочувствующих. Правда, некоторых офисных мобберов такой сценарий, напротив, даже распаляет.

2. Именно сейчас важно быть как никогда внимательной к своим прямым обязанностям и не допускать проколов в виде получасовых опозданий и неторопливых обедов, в план которых входит также посещение массажистки и солярия. Максимально сосредоточься на деле. Повторяй про себя, что ты — профессионал, и никакой моббинг на работе не способен выбить тебя из колеи. И не сдавай козырей вампирам для дискредитации тебя. Пусть уж сами «работают».

3. Никогда не переходи на крик. Публичный скандал — настоящие именины сердца для настроенного против тебя коллеги. К тому же, у него появляется шанс превратиться в жертву, нуждающуюся во всеобщем утешении и поддержке против тебя — злобствующей выскочки. Не устраивай ему такого праздника.

4. Этот путь самый сложный. Он состоит в том, что ты наступаешь на горло собственной песне и превращаешь своего гонителя… в союзника. Ты можешь обратиться именно к нему за профессиональным советом, давая понять, как ценишь его помощь. В этом случае моббер поначалу получает удовольствие от того, что как бы снисходит до жертвы. А в процессе ваших совместных действий-переговоров попробуй выйти с ним на более откровенный разговор. Как ни абсурдно звучит, но именно этот путь срабатывает довольно часто. Ты полностью обезоруживаешь противника, мягко и без сопротивления извлекая из его рук меч, и предлагаешь взамен трубку мира. Многие каннибалы бессознательно начинают уважать свою бывшую жертву, которая не похожа на улитку, способную в ситуации опасности лишь заползать в свой домик. Но этот способ годится лишь в том случае, если ты уверена в своей внутренней психологической гибкости и не воспринимаешь эту тактику как личное оскорбление. В конце концов — это всего лишь ролевая игра.

5. Последняя возможность, на которую стоит решиться, если никак не удается урегулировать конфликт самостоятельно, это обращение к вышестоящему боссу как к третейскому судье. Правда, аппеляция к тому, что «барин умный, он рассудит», увы, редко приносит плоды. Кроме того, есть риск, что весь коллектив начнет воспринимать тебя как «стукача», не слишком вдаваясь в детали истории. Будь готова и к тому, что начальник не горит желанием забросить все текущие дела и, засучив рукава, начать разбираться в хитросплетениях конфликта. Правда, если ты ценный сотрудник и компания сделала на тебя ставку, а также в случае, если тебе важно во что бы то ни стало не увольняться с этой работы, попробовать стоит. Так или иначе, ты ведь ничего не теряешь.

Имей в виду, что все эти стратегии могут помочь тебе лишь в том случае, если перед тобой моббер-новичок, не имеющий опоры в коллективе. Если же ты столкнулась с опытным каннибалом или даже целым кланом человекоедов, то самое разумное, что ты можешь сделать, — поскорее покинуть эту компанию. Невзирая ни на какие пряники в виде высокой зарплаты, звучной позиции и целого веера дополнительных бонусов. Ведь если начальство попустительствует такому положению дел, то, скорее всего, тут изначально работают искореженные, неэффективные управленческие модели. А значит, велика вероятность, что ты попала в лодку неудачников, где всегда будут тормозить твой профессиональный рост, ибо интересы дела — это последнее, что волнует команду. Так стоит ли сожалеть о такой потере? Ведь твое здоровье, душевный комфорт и время, которое ты могла бы использовать куда как ярче и интереснее, все-таки, согласись, из категорий бесценных. Ты обязательно найдешь своим талантам более интересное применение.

http://www.info-arch.ru/mobbing-bossing-na-rabote-chto-takoe-kak-borotsya/

Плохое управленческое поведение

Все время от времени жалуются на своего босса. И менеджеры, вы обманываете себя, если не думаете, что время от времени являетесь предметом разговоров ваших сотрудников за ужином. Это идет вместе с работой. Большинство менеджеров - порядочные, трудолюбивые люди с самыми лучшими намерениями, и даже хорошие менеджеры иногда расстраивают сотрудников.

Но ни один менеджер не идеален, и иногда стресс приводит к худшему поведению. Ниже приведен список из 31 вещи, которую делают руководители, которые раздражают своих сотрудников и вызывают проблемы на рабочем месте.Менеджеры, это шанс провести честную самооценку или, еще лучше, получить откровенный отзыв. Если вы обнаружите, что делаете что-либо из этого, примите решение прекратить свое поведение плохого начальника.

31 Поведение плохого босса

  1. Не отвечаю на вопросы или запросы. Когда сотрудник задает вопрос или делает запрос, не игнорируйте его, пока он не задаст новый вопрос. Будьте отзывчивы - да, нет, может быть, или, по крайней мере, дайте им знать, когда у вас будет для них ответ.
  2. Забыть о том, что вы просили их сделать . Время от времени все забывают. Но если вы сделаете это привычкой, вы говорите своим сотрудникам, что то, что вы просите их сделать, может быть не так уж и важно.
  3. Назначение одной и той же задачи разным сотрудникам. Это могло произойти из-за забывчивости или из-за намеренной настройки сотрудников на соревнование. И то, и другое раздражает и подрывает моральный дух сотрудников.
  4. Не привожу пример (делай, как я говорю, а не как я).Лидеры должны быть образцом для подражания, а не лицемерами.
  5. Получение особых привилегий. Например, полет первым или бизнес-классом, и ваша команда будет летать тренером. В армии существует прекрасная традиция лидерства: офицеры едят последними. Это хороший стандарт для корпоративных менеджеров.
  6. Выбег . Некоторые менеджеры становятся самодовольными, даже ленивыми, но ожидают, что их сотрудники воспользуются слабостью. Если ваши сотрудники считают, что они работают больше, чем вы, вы быстро потеряете их уважение.
  7. Не раскручиваться во время кризиса. «Все руки в колоде» означают ВСЕ руки, включая менеджера. Хотя это правда, что менеджеры не должны регулярно выполнять работу своих сотрудников, команда будет признательна, когда менеджер вмешается и запачкает руки, когда они перегружены.
  8. Чрезмерно многообещающие и недостаточно эффективные. Это обычное дело для дальновидных менеджеров типа А, которые придумывают много больших идей, но редко доводят их до конца.Через некоторое время они теряют авторитет и доверие.
  9. Не слушает / работает в многозадачном режиме . Сотрудники знают, когда менеджер не обращает внимания, и это более чем раздражает - это неуважительно.
  10. Нечувствителен к признакам переутомления . Некоторые менеджеры продолжают накапливать их, не обращая внимания на явные признаки того, что сотрудник перегружен и вот-вот достигнет критической точки. Это отличный способ сжечь сотрудников и создать культуру переутомления.
  11. Ссорится с коллегами или начальником и оскорбляет их. Сотрудники хотят, чтобы их менеджеры поддерживали позитивные отношения сотрудничества со своими менеджерами и коллегами. В противном случае именно сотрудники в конечном итоге страдают от последствий нехватки ресурсов и сотрудничества со стороны других своих отделов.
  12. Отсутствие понимания или оценки работы . Часто слышимая жалоба сотрудников: «Мой начальник понятия не имеет, что я делаю и как много я работаю!»
  13. Взять кредит вместо предоставления кредита. Это верный способ разрушить доверие и лояльность. Одна из основных задач менеджера - помогать другим развиваться, и отчасти это означает празднование их успехов.
  14. Сдерживает, не делится важной информацией . Обмен знаниями дает вашим сотрудникам возможность взять на себя ответственность за компанию и ее успех.
  15. Микроменеджмент . Если вы действительно хотите свести своих сотрудников с ума, держите их на коротком поводке.
  16. Не решаются проблемы производительности .Никому не нравится, когда его коллегам сходит с рук убийство.
  17. Избранные . Трудно представить себе, что он относится ко всем справедливо. Один из способов усложнить задачу - подумать, что вы можете дружить со своими сотрудниками. Многие менеджеры думают, что могут, но обычно это приводит к обратным результатам.
  18. Отправка электронных писем, текстовых сообщений или телефонных звонков по выходным и вечером, и ожидание немедленного ответа. Сотрудникам нужно личное время, и хорошие менеджеры уважают это.
  19. Быть дешевым . Менеджерам часто приходится затягивать пояса, но есть большая разница между бережливостью и дешевизной. Экономный остановился в менее дорогом отеле. Дешево заставляет сотрудников работать вместе.
  20. Быть нерешительным. Если вы принимаете решения бесконечно или просто не принимаете решения, вы становитесь узким местом.
  21. Вафли. Это нерешительность, смешанная с попытками угодить всем, ведущая к бесконечным колебаниям взад и вперед.
  22. Расшатанные губы. Предательство уверенности - еще один способ подорвать доверие.
  23. Капризность, эмоциональная нестабильность и непредсказуемость . Я когда-то знал менеджера, который был настолько подвижен, что каждый всегда спрашивал у его секретаря, в каком он настроении. Она даже разработала удобную систему раннего предупреждения. Если ваши сотрудники боятся застать вас не в то время, они, скорее всего, будут избегать вас все время.
  24. Отказ признавать ошибки. Некоторые менеджеры быстро обвиняют других и указывают пальцем, никогда не имея смирения признать свои недостатки.
  25. Сказать: «Это мой путь или шоссе ». Это менеджер, который настаивает на том, чтобы все делать «правильно», что на самом деле означает их путь.
  26. Не открыт для новых идей. Хорошие менеджеры открыты для новых возможностей, но плохие начальники быстро отбрасывают новые идеи.
  27. Забота только о себе . Вы проявляете какую-либо заботу о жизни и интересах своих сотрудников? Или вас волнуют только вы и ваша карьера?
  28. Не доступен. С плохими менеджерами невозможно связаться, они всегда заняты и не тратят время на регулярные индивидуальные встречи.
  29. Злоупотребление властью . Это начальник-хулиган, который использует сарказм, оскорбления или другое грубое поведение, чтобы «удерживать сотрудников на своем месте». Есть несколько более быстрых способов создать токсичную рабочую культуру.
  30. Быть занудой. Если вы регулярно видите стакан наполовину заполненным, когда сотрудник делится хорошими новостями или достижениями, вы - классный убийца.
  31. Быть всезнайкой. Этот менеджер всегда должен «опередить» сотрудников, чтобы показать им, насколько они умны. "Да, это хорошая идея, и вот как сделать ее еще лучше!"

Если вы заметили, что виновны в нескольких - или многих - из этих форм поведения, составьте план, как работать над одним или двумя из них одновременно. Ваши сотрудники будут вам благодарны, и их производительность, вероятно, улучшится.

Как добиться успеха, когда вас маргинализируют или дискриминируют на работе

«Более сильная тактика, которую я лично использовала, - это демонстрация предвзятости, когда вы ее испытываете», -- сказал Тулшян. «Опять же, это работает только в среде, где у вас есть психологическая безопасность - что, к сожалению, редко для цветных сотрудников - но в прошлом я отвел менеджеров в сторону и сказал:« Я заметил, что вы пригласили меня в этот комитет. опять же, но не мои белые коллеги-мужчины. Можем ли мы поговорить об этом? »Та же тактика работает в обратном направлении. Если вы заметили, что ваши привилегированные коллеги - единственные, кого отправляют на конференции или им предоставляется возможность обсудить работу, которую выполняет ваша команда, сообщите об этом своему руководителю.

Г-жа Тулшян также посоветовала вам найти способы получить признание за работу, которую вы уже выполняете, если в противном случае возможности для гламура отсутствуют. Например, прежде чем браться за что-то новое, отметьте своему менеджеру, что для того, чтобы быть командным игроком, вы выполняете основную часть работы по дому в офисе - работу, которую никто другой не сделал бы, - и попросите, чтобы это было учтено при следующем разговоре о компенсации.

Документируйте все: данные - ваш лучший друг

Когда женщины и цветные люди стереотипно рассматриваются как громкие, резкие, дерзкие или даже угрожающие, когда они говорят, естественно беспокоиться, что вы тоже.Вы же не хотите, чтобы ваши усилия привели к обратным результатам.

К сожалению, использование более пассивного подхода в профессиональных условиях позволяет самому громкому человеку в комнате доминировать, притворяться (в лучшем случае) или лгать (в худшем случае) о своей важности или назначать себе гламурную работу, оставляя домашнюю работу в офисе на неопределенное время. другие. Виноваты социальные условия и привилегии, но у вас есть выбор.

Возможно, это наиболее важно для маргинализированных сотрудников, но для любого сотрудника - хорошая идея - документировать достижения и проблемы.Подумайте о том, чтобы вести рабочий дневник. Отметьте возможности, которые вам были предоставлены, и те, в которых вам было отказано. Регулярно записывайте, что происходило на работе, что вы при этом чувствовали и над чем работаете (и сколько времени вы тратите на различные проекты).

Это не только дает вам возможность высказать свои мысли, но и помогает вам составить портфель профессиональных побед и поражений. Это пригодится, когда придет время обновить свое резюме или на будущих собеседованиях, когда вас спросят, когда вы боролись или преуспели.

Начав свой дневник, вы получите более четкое представление о своей трудовой жизни и, что более важно, данные для оценки своих чувств. У вас также будет полезная информация для беседы с руководителем один на один.

Я ненавижу своего босса - 7 худших боссов (+ как к ним подойти)

Если вы когда-либо звонили своей маме после долгого рабочего дня и произносили эти четыре слова - «Я ненавижу своего босса» - вы, несомненно не один.

Ненависть - сильное слово, так что, допустим, вы не любите своего босса - может быть, даже безмерно.Худшее - чувствовать себя подавленным, использованным или просто неслыханным на работе. Наличие «плохого начальника» может лишить вас мотивации и, честно говоря, довольно безнадежно. Однако не бросайте полотенце. Есть определенные способы связаться с вашим боссом - сообщить о своих разочарованиях и начать строить заново. Могут быть даже определенные ситуации, в которых ваш начальник неплох - она ​​просто крутая - и вы можете развиваться на основе опыта, который она предлагает вам (независимо от того, насколько непривлекательными они могут казаться.)

Какие бы проблемы у вас ни были с плохим начальником, мы вам поможем. Мы наметили несколько общих проблем, с которыми сотрудники сталкиваются со своими начальниками, и обозначили, как с ними бороться.

Плохой босс # 1: Микроменеджер

Первый признак большого босса-микроменеджера? Она, вероятно, скажет вам в первый день: «Я не микроменеджер». У меня был начальник, который «не был микроменеджером», что было странно, потому что он присылал мне электронные письма и текстовые сообщения все выходные, присылал мне однострочные электронные письма и придирался ко всему, что я делал.Когда я попросил его присесть, чтобы выложить именно то, что ему нужно, он сказал мне - снова - «Я не микроменеджер». Конечно. Прежде чем списывать своего босса с должности микроменеджера, подумайте об этом. Есть ли чему-то, чему вам нужно научиться у своего начальника? Есть ли в вашей работе элементы, в которых она вас постоянно поправляет? С новым менеджментом легче вести беседу, чтобы уменьшить количество микроменеджмента. Найдите время, чтобы убедиться, что вы понимаете все параметры своей работы. Вы можете даже зайти так далеко, что составите схему своих должностных обязанностей, создадите шаблоны для определенных проектов и назначите еженедельные встречи в течение первых 90 дней.

Всегда задавайте вопросы и всегда слишком много общайтесь с микроменеджером. Позволив ей взглянуть на детали работы, которую вы выполняете, вы можете ослабить ее импульс к ненужному участию.

Если ваш босс не перестанет контролировать вас, возможно, пришло время для более жесткого разговора. Прежде чем поговорить с начальником, найдите время, чтобы поставить себя на ее место. Она занимается микроменеджментом из-за неуверенности или страха? Если вы сможете точно определить, почему происходит микроменеджмент, вы можете найти лучшие решения. Откровенный, честный разговор - лучший способ решить любые управленческие проблемы - прямо вперед. И угадай что? Боссы тоже в стадии разработки. Они могут не признавать этого, но критическая обратная связь является (и должна!) Важным элементом карьеры любого менеджера.

Что сказать микроменеджеру

«Я знаю, что [XYZ Project] важен для [КОМПАНИИ], и я очень серьезно отношусь к тому, чтобы делать свою работу наилучшим образом. Однако ваши электронные письма и телефонные звонки постоянно отвлекают меня от работы.Можем ли мы создать еженедельную встречу или ежедневное электронное письмо, где я могу информировать вас о прогрессе и получать от вас отзывы? »

Плохой босс # 2: Отрицательный лидер

Быть начальником непросто. Независимо от того, насколько велика или мала ваша компания, на ее плечах, вероятно, лежит какая-то незавершенная прибыль. Если ее команда не работает, и она получает критику со стороны своего начальства, вы, вероятно, услышите об этом. Бывают случаи, когда начальник имеет полное право быть негативным.Если ваша команда провалила крупный проект (и - давайте посмотрим правде в глаза - мы обычно знаем, когда мы виноваты), то, естественно, будет негативный отзыв.

Но что происходит, когда у вас есть начальник, беспощадно настроенный против?

Негатив подобен простуде корпоративной культуры. Это чрезвычайно заразно и у всех в голове. Противодействовать негативу может быть так же просто, как сообщить начальнику, что он не способствует моральному духу сотрудников. Она может быть очень восприимчива к этому хедз-апу.Однажды друг сказал мне, что я склоняюсь к негативу, и это был , такой как , тревожный сигнал. Если ваша обратная связь не приживается, подумайте о противодействии негативу - как вы уже догадались - позитивом! Проявите инициативу, чтобы позволить своей команде делать отличную работу, выделять (и делиться) успехами и противопоставлять отрицательные комментарии положительными. Важно, чтобы вы не применяли этот подход пассивно-агрессивно - убедитесь, что ваше положительное подкрепление исходит из реальной точки позитива.

Что сказать отрицательному лидеру

«Я знаю, что вы разочарованы [ситуацией XYZ], но я думаю, что моральный дух команды можно улучшить с помощью более позитивного подкрепления».

«Я знаю, что [Проект XYZ] прошел не так, как планировалось, но я думаю, что [положительный элемент] был успешным, и мы можем развить его в будущем».

Плохой босс # 3: Босс "Дайте трубку"

Это разочаровывает. Я считаю, что хорошим начальником является тот, кто выжил и извлек уроки из своего опыта.В результате она вспоминает, каково было - не быть начальником . Босс, который говорит одно - а делает совсем другое - действительно озадачивает. Кроме того, чтобы подлить масла в огонь, этот тип босса обычно берет на себя ответственность за конечный продукт.

Это такой босс, который «звонит по телефону», не знает, что происходит, и никогда не закатывает рукава, чтобы принять участие в действии. Однако это не мешает ей сказать вам, что вы делаете неправильно.Это начальник, которого никогда не бывает в офисе. Это начальник, который назначает вам один день для завершения проекта, для завершения которого требуется две недели.

Лучшие лидеры строятся в окопах. Они лидеры, вовлеченные в повседневную жизнь. Таким образом, они знают, как лучше всего делегировать полномочия, когда рабочая нагрузка слишком велика, а когда нужно немного отступить. Иметь лидера, который не желает ничего из этого делать - что ж, это недопустимо. Это сложный разговор, в основном потому, что этот тип боссов, скорее всего, сильно оторван.Возможно, она даже не так хорошо тебя знает. Это может быть разговор с вашим начальником или сотрудниками отдела кадров. Явное использование преимуществ недопустимо - в любой рабочей среде, независимо от того, на что указывает ваша должность.

Что сказать начальнику "Позвоните по телефону"

«Я очень много работал над [XYZ] и чувствую, что моя работа не получила должного признания. Я хотел бы поговорить с вами о вашем участии в [XYZ]»

Как уже упоминалось, вы можете сообщить о подобной проблеме в HR.В конфиденциальной обстановке вы можете получить более четкое представление о роли вашего начальника в вашем отделе.

Плохой босс # 4: Босс без сочувствия

Вы годами работали под руководством начальника, который даже не знает, где вы живете? Возможно, это звучит глупо, но для руководителей важно прислушиваться к своим сотрудникам. На рабочем месте всегда будут возникать неожиданные проблемы - как в профессиональном, так и в личном плане. Если начальник не знает свою команду, особенно перед лицом невзгод, в отделе вдохновения возникнут проблемы. Сочувствие (и использование) на рабочем месте - самый быстрый способ выявить и решить проблемы. Если клиент упрекает сотрудника в недопонимании, хороший начальник посочувствует и предоставит инструменты, необходимые сотруднику, чтобы прийти к разрешению. Начальник, который не тратит время на то, чтобы по-настоящему узнать свою команду, увидит высокую текучесть кадров и низкую продуктивность.

Что сказать боссу без сочувствия

«Я работаю в [компании] в течение [периода времени]. Я хотел бы узнать вас получше и лучше согласовать наши цели.Как вы думаете, мы могли бы выделить время для встречи или обеда, чтобы сделать это? »

Плохой босс # 5: Босс игры виноват

Помните босса "позвони"? Скорее всего, она еще и босс "обвинения в виноватых".

При плохом руководстве часто случаются ошибки. Когда происходят эти ошибки в сочетании с вышеупомянутым плохим руководством, угадайте, кто не пойдет на уступки? Верно! Босс обвинения - это лидер, который быстро перекладывает ошибку на чью-то голову.

Ошибки делают все. Независимо от того, сколько планирования уходит на определенные проекты, ошибки случаются. Когда вы добавляете плохой элемент лидерства, ошибок становится больше. Вместо того, чтобы определять корень проблемы (например, плохое управление), начальник «поиска виноватых» найдет виновного и назначит наказание.

В то время как диктатуры всегда s самое интересное , никому не нужен такой босс. Лидерство требует большого уважения, но лидерство, основанное на страхе, - это глупо.Если у вас есть начальник, который постоянно обвиняет всех (и все) остальных, вы можете заставить его посмотреть глубже, чтобы увидеть настоящий корень проблем, какими бы они ни были.

Что сказать виноватому игровому боссу

«Я знаю, что недавно были [проблемы]. Я думаю, что вместо того, чтобы обвинять [человека или вещь], мы должны, как команда, взглянуть на наши проблемы с общением и решить их оттуда».

Плохой босс # 6: Босс клонов

Это босс, который считает, что вы должны быть такими же, как она.Фактически, она думает, что каждый член команды может преуспеть, если будет больше похож на нее. Босс-клон может также иметь некоторые проблемы с самосознанием, на которых нужно сосредоточиться, но это уже другая статья.

Повторяю за мной: разные люди лучше работают вместе. Каждой компании нужны разные личности и рабочие привычки, чтобы машина работала. Есть двадцать копий одного и того же человека? Это не сработает. Босс, который хочет, чтобы все были такими, как здесь, - хитрый тип. По ее мнению, она эффективна и разработала идеальный способ все делать - по-своему.

Ну, ее путь не обязательно должен быть твоим. Если вы делаете качественную и своевременную работу, пора поговорить с боссом клонов.

Что сказать боссу клонов

«Я понимаю, что у вас есть [набор шагов], над которыми вам нравится работать. Хотя я пробовал этот способ, я добился большего успеха, когда работаю [как я работаю]. С моим фреймворком я проделал отличную работу, поэтому я надеюсь, что вы понимаете, что я хотел бы продолжить этот [набор шагов].«

Плохой босс # 7: Неуважаемый босс

Это тип начальника, который не знает имени вашего партнера (несмотря на то, что встречался двенадцать раз), который не прислушивается к отзывам, который редко выполняет какую-либо работу (но всегда не забывает собирать похвалу за хорошо выполненную работу), и у кого нет ценности для ввода.

Вы можете попробовать откровенно поговорить с боссом No Respect. Однако ваша конструктивная критика, скорее всего, останется без внимания. В этом случае позаботьтесь о себе.Лучший способ противостоять 100-процентному неуважительному боссу - это расширить свои возможности, изучая новые навыки, усиливая свои существующие, а также поговорив с HR о продвижении по карьерной лестнице.

Что сказать неуважительному боссу

«Пока».

Короче говоря, если у вас действительно ужасный, нехороший начальник, используйте его. Направьте свое разочарование на построение собственного будущего. Найдите наставника. Продолжайте свое образование. Развивайте новые навыки.

Возможно - просто возможно - сделайте шаги в своей карьере, чтобы стать лучшим начальником, которого у вас никогда не было.

Как выжить с боссом-газлайтингом

В течение своей карьеры каждый работал с неутешительным или разочаровывающим боссом. Будь то начальник, который слишком много делит, начальник без баланса между работой и личной жизнью, или тот, кто занимается микроменеджментом, плохие начальники являются предметом жалоб на «счастливый час» и основной причиной текучести кадров в компаниях по всей стране.

Фактически, отчет Gallup показывает, что из 7 200 опрошенных взрослых примерно половина бросили работу, «чтобы уйти от своего менеджера».«На каждого некомпетентного или властного менеджера найдется более гнусный вид, который может нанести вред не только вашей карьере, но и вашей психике.

Они более известны как газлайтеры.

Газлайтинг вошел в современный лексикон и вызвал общенациональные дебаты после того, как писательница Лорен Дука в своей статье 2016 года после президентских выборов Дональда Трампа описала, как выглядит газлайтинг на социальном уровне. Этот термин, навеянный фильмом 1944 года «Газовый свет», относится к стратегии эмоциональной манипуляции, при которой обидчик заставляет свою жертву постоянно сомневаться в ее восприятии реальности.Хотя тактика может различаться, газлайтинг всегда компенсирует ответственность и недостатки субъекту злоупотребления. Если ваша уверенность подорвала вашу нынешнюю роль, и вы чувствуете, что сходите с ума, когда рассматриваете свою работу, возможно, виноват в этом начальник газлайтинга.

Однако газлайтинг не так легко идентифицировать в повседневных отношениях, как на бумаге.

Во многих случаях газлайтинг создает динамику токсичной силы между обидчиком и жертвой, которая обычно уплотняется, когда преступник является вашим начальником.На рабочем месте она также ощущается особенно напряженной из-за эмоциональной реакции, которую вызывает эта манипуляция. Вместо того, чтобы объединяться на основе фактического опыта и возможностей решения проблем, начальник газлайтинга может использовать необоснованное суждение, ненужный уровень проверки или микроагрессию для управления. Вот несколько классических примеров газлайтинга, о которых следует помнить:

Стратегическая взаимозависимость

Ваш босс делает вид, что не видит вас, не признает вашу работу или отказывается прислушиваться к вашим отзывам.Между тем, они могут делать отдельные комплименты и похвалы, которые кажутся неуместными или нехарактерно щедрыми. Создавая среду, в которой прямые подчиненные соревнуются с коллегами за похвалу или возможности завоевать их доверие, они укрепляют неравноправную динамику власти, а также недоверие в команде.

Противодействие и отвлечение

Когда они чувствуют, что бросают вызов, газлайтинговые боссы удваивают свою силу круговыми разговорами, контратаками или аргументами, которые отклоняются от обсуждаемых вопросов.Автор книги «Власть: выживание и процветание после нарциссического насилия» Шахида Араби прекрасно описывает результат этой тактики: «Они делают это для того, чтобы дискредитировать, запутать и расстроить вас, отвлечь от основной проблемы и заставить вас чувствовать себя виноватым за то, что вы живете. человек с реальными мыслями и чувствами, которые могут отличаться от их собственных. В их глазах, если вы существуете, проблема в вас ».

Упрощение

Если ваш начальник делает ваши потребности или ваш опыт несущественными для них или организации в целом, если вы поднимаете вопрос, а ваш начальник предполагает, что вы слишком эмоциональны, делаете большое дело из ничего или что вы Если вам нужно просто освоиться с программой, ваш босс активно упрощает вашу организацию в организации.Они также ставят под сомнение ваше восприятие реальности, заставляя вас сомневаться в правильности вашей врожденной реакции на такое поведение, не тратя времени на то, чтобы поразмыслить над их собственной.

Карательные наказания

Если вы попытаетесь нарушить баланс сил, излагая какие-либо проблемы на своем рабочем месте под руководством газлайтингового начальника, вы также можете подвергнуться осуждению или карательному наказанию, например, как ваш начальник саботирует вашу работу. В одной конкретной организации, в которой я работал, я не согласился с издателем по поводу того, как мое имя должно быть написано в подписи.Подпись к статье, которую я написал, была фактически удалена как прямой результат моего неподчинения по этому вопросу. Тогда я понял, что работаю не в обычной организации, и что пора двигаться дальше.

Забывание / отказ

Ваш начальник утверждает, что забыл разговоры, когда они произошли, или отрицает данные обещания. Например, если начальник пообещал прибавку или компенсацию после завершения проекта или продажи, но затем настаивает, что разговора никогда не было.

Это лишь краткий список того, что может вытерпеть кто-то под началом босса газлайтинга.Чтобы избежать этих ловушек на рабочем месте и поддерживать здоровые границы, примите во внимание следующие советы о том, как продуктивно управлять этими ситуациями:

  • Записывайте все в письменной форме и по возможности привлекайте свидетелей. Старайтесь записывать свои разговоры по электронной почте и избегать устных соглашений, которые нельзя подтвердить документацией. Из-за этого газлайтерам сложнее подвергнуть сомнению ваш опыт, и у вас будет ориентир, если они попытаются. Обязательно копируйте членов команды в электронные письма, когда это возможно, и сообщайте факты или необходимую информацию как можно яснее.
  • Положитесь на свое племя. Когда начальник заставляет вас усомниться в вашем чувстве реальности, отзывы людей, которых вы знаете и которым доверяете, абсолютно необходимы. Не стоит недооценивать силу группы коллег, которые могут предоставить вам профессиональную обратную связь и понимание. Когда вы чувствуете, что теряете хватку, эта группа будет незаменима в качестве основы и морального компаса.
  • Доверяйте своей интуиции. Газлайтинг отрицательно сказывается на вашей уверенности, самооценке и даже на вашем эмоциональном здоровье.Это может вызвать депрессивные эпизоды, беспокойство, апатию по отношению к вашей работе или бесконечное чувство подавленности. Если вы постоянно чувствуете, что на работе вас атакуют, но не можете понять, почему, обратите внимание на хитрые приемы и подсказки, которые стремятся подорвать или дискредитировать вас. Сделайте запись о них и по возможности передайте ее соответствующим членам команды.
  • Хороший пример того, как правильно обострить проблему с менеджером по газлайтингу - это разговор с вашим представителем отдела кадров. Если систематический саботаж является повторяющейся проблемой или вы считаете, что находитесь в постоянной опасности эмоционального, физического или психического вреда, обратитесь к надежному источнику в отделе.Подготовьте письменные или задокументированные примеры и подумайте о результатах, ориентированных на решение, которые вы можете запросить на встрече. Это поможет вашему делу продуктивно продвигаться вперед.
  • Многие могут посоветовать рассказать обидчику, что именно вы чувствуете, но для людей, которые находятся во власти и не демонстрируют здоровых эмоциональных границ, это может быть еще одной возможностью противостоять вашему восприятию реальности. Маловероятно, что другая сторона захочет выполнять работу по общению или вести себя надлежащим образом.В таком случае другим вариантом может быть перевод отдела или вообще поиск новой работы. Убедитесь, что вы не попали в бесконечный цикл необходимости доказывать себя или добиваться разумных результатов. Особенно, когда вы не разговариваете с кем-то разумным. Бросить вызов этому типу босса дает им возможность подчеркнуть ваши недостатки, полностью не признавая свои собственные.
  • Держи верх. К сожалению, эмоциональные реакции могут побудить обидчика обвинить вас в ненадлежащем обострении проблемы или побудить его к удвоению усилий, оттолкнув вас или добавив карательные наказания.Есть польская пословица, которую я считаю особенно полезной в подобных ситуациях: «Не мой цирк, не мои обезьяны». Убедитесь, что вы не становитесь второстепенной фигурой для манипуляций на рабочем месте. А когда пора переходить к новой главе в карьере, оставьте обезьян позади.

Ребекка Мари Джо - писатель, подкастер и управляющий редактор, издающая три журнала B2B в печатном и цифровом формате. Она увлечена оснащением других для достижения успеха в карьере и в области личностного роста.Вы можете найти больше ее мыслей на pearlandsalt.com или подписаться на нее в Instagram, чтобы увидеть фотографии ее трехлетнего хаски и путешествий по миру.

Как бороться с пассивно-агрессивным боссом

С тех пор, как в западном обществе начались разговоры о свободе граждан, где-то в 20 веке, парадигмы агрессии в цивилизованном мире, похоже, сместились от активного физического насилия к более тонким, но более коварным формам пассивной агрессии.

Пассивная агрессия определяется как косвенная, часто вербальная форма агрессивного поведения, направленная на эмоциональную угрозу жертве и ее дестабилизацию.

Другими словами, пассивно-агрессивные люди используют всевозможные манеры, такие как эмоциональный шантаж, сарказм, цинизм, для прямой клеветы, чтобы причинить боль своим жертвам.

Причиненный вред часто является результатом поведения нападавшего, которое подразумевает, что жертва в некотором роде является неполноценной.

Пассивная агрессия подразумевает, что ее жертва глупа, уродлива, некомпетентна, неадаптирована или неподходящая в любом общем смысле этого слова.

Жертвами пассивной агрессии, помимо прочего, манипулируют и преследуют психологически, что может привести к физическим заболеваниям, а также к долгосрочному психологическому ущербу.

ГДЕ ЭТО ПРОИСХОДИТ

Пассивная агрессия может иметь место где угодно, где два или более (человеческих) существа вовлечены в любую форму переписки и общения. Это может случиться в семьях, школах и, к сожалению, в вашем офисе.
На самом деле офисы и рабочие места, вероятно, являются одними из самых коварных мест для пассивно-агрессивного поведения.

Дело не только в том, что вы проводите большую часть своего ежедневного времени на работе, но и потому, что работа влияет на все другие аспекты вашей жизни.

Быть жертвой пассивно-агрессивного поведения коллег, не говоря уже о начальнике, - это верный способ не только замедлить карьеру, но и поглотить и приумножить весь этот гнев и принести его домой, где он превращается в гибель. жизни людей, которых вы любите.

В то время как самые чувствительные люди, страдающие от пассивной агрессии, - это маленькие люди или молодые люди, взрослым это тоже нелегко.

Ситуация может быть действительно сложной, особенно если нападающий является вашим боссом.

Способы, которыми вы можете противостоять ему или ей, несколько ограничены, поскольку ваш суперинтендант «защищен» иерархией учреждения, в котором вы работаете.

Не только институциональная иерархия, но и иерархия всего общества, в котором участвует данный институт, защищает и дает преимущество тем, кто занимает более высокие должности.

Наихудшая форма любой агрессии - это агрессия, направленная против того, кто не может защитить себя.

Все мы знаем, что дети, как уже говорилось, самые уязвимые, незащищенные и чувствительные, когда дело доходит до этого, но насилие в офисе может заставить вас снова почувствовать себя беспомощным ребенком.

Просто подумайте о разделении младших и старших сотрудников, и вы увидите, что столкновение поколений сказывается, даже когда вы взрослый, и не только это, но также разделение между социально-экономическими классами, которое добавляет пикантности в ситуацию.

НЕОБХОДИМОСТЬ ПОНИМАНИЯ АГРЕССИИ И ЕЕ ПРИЧИН

Чтобы понять, как бороться с пассивно-агрессивным боссом, вам необходимо понять, почему имеет место пассивная агрессия (или любая другая форма агрессии в этом отношении) и что такое агрессия в целом.

Это будет долгое объяснение, так что терпите нас.

Если вы слишком хотите узнать, как справиться с пассивно-агрессивным боссом, сразу переходите к способам борьбы с пассивной агрессией (вниз) , но учтите, что чем больше вы понимаете корни агрессии , тем легче вам будет его искоренить.

Агрессии можно противостоять и искоренить, только понимая, откуда она исходит. Если вы боретесь с агрессией с помощью агрессии ... ну, это все равно что бомбежка во имя мира, верно?

ПОЧЕМУ ПРОИЗВОДИТСЯ АГРЕССИЯ

Страх

Сама цель агрессивного поведения - причинить вред, чтобы охотиться / добывать или защищаться от охотника / добывающего.

Поскольку мы частично прошли путь от образа жизни охотников / собирателей, цель агрессии в наши дни - сохранить контроль над кем-то или защитить свой суверенитет.

Поскольку это аффект, вызванный эмоциональным состоянием, он не управляется строго чувством цели и не руководствуется сознательными решениями в этом отношении, но агрессия, тем не менее, имеет эволюционную функцию.

Поскольку у общества есть свой способ препятствовать эволюционным функциям жизни, гнев и агрессия часто накапливаются, когда человек чувствует, что ему или ей каким-то образом угрожает его или ее окружение.
Животным легче проявлять агрессию.

Они не воспринимают во времени и не учитывают будущее, насколько нам известно, поэтому их агрессивное поведение - это всего лишь короткий всплеск целенаправленных действий, который исчезает, когда его причина исчезает.

С другой стороны, люди склонны помнить как причину агрессии, так и чувство опасности, поэтому они сохраняют и продлевают весь гнев до истечения срока его действия.

Итак, агрессия возникает из гнева, а гнев происходит из страха, но откуда возникает страх?

Страх возникает из-за любой угрозы нашему гомеостазу и естественной биологической функциональности (или способности к выживанию).

Чтобы еще больше усложнить ситуацию, страх - это не только эмоциональная реакция на реальные угрозы, но также может происходить из нашей интерпретации того, что такое угроза.

Где бы ни участвовала наша интерпретация явлений, открывается бесконечное пространство для разгула нашей фантазии… и наше суждение почти всегда субъективно или социально предвзято.

Сказав это, легко предположить, что страх может возникать из-за любой психофизической нестабильности, и когда он пропитан социальным контекстом, почти все может дестабилизировать психику.Другими словами, мы биологически склонны к страху.

Одной из основных причин страха является недовольство, которое может исходить от реальных психологических или даже физических недостатков, но также может исходить от индивидуального или общественного мнения о том, что такое недостаток.

Эго

Большая часть этого связана с Эго, как это определено нью-эйджскими производными древних восточных культур.

Согласно этому определению, Эго - это не то, кем мы являемся, а то, кем мы себя считаем.

Это представление о самих себе, образ, мираж, который мы придумали для себя, чтобы объяснить себя самим себе.В этом определении так много «самих себя», верно?

Поскольку это несуществующая вещь, основанная на простом повествовании, Эго очень хрупко, и все, что может угрожать дестабилизацией и разоблачить ложь, которую мы говорим себе о себе, вредит эго.

Излишне говорить, что мы, отождествляя себя с Эго, реагируем гневом и агрессией, чтобы защитить его.

Мы делаем это с энтузиазмом, потому что думаем, что защищаем себя, тогда как, по сути, мы защищаем просто сказку о себе.

Хотя Эго - не то, что мы есть на самом деле, и в этом смысле неверно, это реальная сущность или сложный психологический механизм, который управляет тенденциями нашего поведения.

Эмоциональные и физические реакции, проистекающие из Эго, настолько реальны, насколько это возможно, даже если они основаны на драме.

Верно, Эго любит драму, потому что конфликт дает ему повод для разговора.

Это дает ему контекст и плодородную почву, чтобы расти и рассказывать истории о себе.Он стабилизируется за счет дестабилизации всего, что его окружает, до тех пор, пока вся драма дает ему роль - чувство идентичности и вкус реального существования.

Одна из многих проблем эго состоит в том, что у него есть свои ожидания. Он имеет право и стремится претендовать на определенный социальный статус, который считает подходящим для себя.

Всякий раз, когда образ человека, обладающего определенным статусом, искажается, эго реагирует агрессивно.

Другая причина агрессивного поведения - это детство или прошлые травмы.

Неважно, проявляли ли их родители недостаточно любви, или их сверстники жестоко обращались с ними в школе, или была другая форма разочарования.

Агрессивные люди застревают в этом разочаровании и продолжают повторять сценарий в своей голове снова и снова, так что они все еще защищают себя от травмы, хотя то, что вызвало ее, давно прошло.

Они также могут застрять в компенсации того, чего им не хватало, в определенный психофизически формирующий период времени.

Сказав это, справедливо сделать вывод, что, в зависимости от истории, которую мы рассказываем себе о себе, все и вся может повредить нашему эго, потому что все и вся может привести к краху истории о нас самих.

Если вы не склонны к восточному мистицизму, термин «личность», используемый Карлом Юнгом в аналитической психологии, может быть более подходящим для вас.

В любом случае, это одно и то же, поскольку доктор Карл Юнг досконально изучил восточную философию и нашел способ совместить ее с современной наукой психиатрии и психологией.

Желание

Может даже желание. Отсутствие того, что они хотят, может сделать людей агрессивными.

Если они настроены пассивно-агрессивно по отношению к вам, скорее всего, вы не дали им того, чего они хотели от вас или ожидали от вас.

Если вы, например, привлекательная женщина, ваши начальники могут часто думать, что они имеют право на вашу любовь только потому, что они ваши суперинтенданты.

Когда их ожидания не оправдываются, они наказывают вас пассивно-агрессивным поведением за то, что вы не оправдываете их надежд.

Ревность

Если ваш начальник - того же пола (и пола), что и вы, он или она могут испытывать некоторую ревность, если вы в каком-либо аспекте превосходите их.

Это не совсем соответствует иерархии компании, когда подчиненные должны иметь превосходство в любом случае, поэтому, если вы осмелитесь выглядеть лучше или каким-либо образом более добродетельным, чем ваш начальник, вас могут оскорбить ради наказания за свое недостойное поведение. .

Практически любое разочарование может быть причиной пассивно-агрессивного поведения, поэтому можно только догадываться, что его вызвало.

Если вы являетесь причиной разочарования своего начальника, вы можете быть наказаны его пассивно-агрессивным поведением, но также может случиться так, что вы просто сопутствующий ущерб.

Хотя пассивная форма агрессии является более зловещей и отчетливой, чем общая агрессия, она не всегда так точна. Это скорее инертный разряд отрицательной энергии, как и любое нападение.

СПОСОБЫ РАБОТЫ С ПАССИВНОЙ АГРЕССИЕЙ

Во-первых, убедитесь, что мы говорим о пассивной агрессии.

Один случайный выброс отрицательной энергии не обязательно является пассивной агрессией.

Может быть, но не так опасно, так что вам придется читать в Интернете о способах борьбы с этим.

1. Спросите себя, как долго ваш начальник ведет себя подобным образом.

Если это просто случайная вспышка, тогда все в порядке, но будьте очень внимательны и не позволяйте ей стать повторяющейся или хронической, потому что привыкание к ней и не замечая ее больше может привести к тому, что вы застрянете в токсичной среде и токсичных отношениях. даже не осознавая этого.

2. После того, как вы установили, что это пассивная агрессия, тщательно проанализируйте свое предыдущее поведение.

Ищите любую несправедливость или боль, которую вы могли причинить своему боссу, будь то профессионально или лично, это не имеет значения.

3. Если вы не можете придумать причину, по которой начальник так к вам относится, попросите его объяснить.

Не будьте агрессивны при этом, потому что агрессия только порождает агрессию.Будьте спокойны и сохраняйте хладнокровие. Сохраняйте хладнокровие.

Спросите мирным тоном, сделали ли вы им что-нибудь плохое?
Затем спросите их, почему они так себя ведут, и считают ли они, что вы этого заслуживаете.

4. Убедитесь, что вы говорите им, что вам не нравится, когда с вами обращаются таким образом.

На самом деле, сделайте еще милю и скажите им, что это неприятно и что вам действительно плохо.

Можно даже сказать, что это вас огорчает или заставляет страдать. Сообщите им, что они причиняют вам боль, просто чтобы исключить возможность того, что они делают это, не подозревая об ущербе, который они причиняют.

Заставьте их взять на себя ответственность.

5. Если ничего не помогает, скажите им, что вы больше не будете с этим мириться.

Конечно, возникает вопрос, что вы будете / что можете с этим сделать. Вы всегда можете сделать кое-что:

  • Обратитесь за помощью к кому-нибудь, кто находится у власти. В наши дни Закон о равенстве, принятый в 2000 году, защищает вас от притеснений и подобных издевательств на работе. Найдите учреждения, обеспечивающие соблюдение закона, и обратитесь за помощью к адвокату.Вы также можете обратиться за помощью в свой отдел кадров и попросить менеджеров выступить в роли арбитра и хорошо… управлять.
  • Используйте прямые словесные контрмеры против агрессии, чтобы вывести их на чистое поле, где вы можете выиграть. Пассивно-агрессивные люди иногда выбирают пассивный вариант, потому что они умнее и хитрее, но они часто выбирают пассивную агрессию, потому что на самом деле боятся прямого словесного конфликта.
  • Боритесь с огнем огнем, но только если у вас, так сказать, более крупное орудие.Людей, не являющихся агрессивными по своей природе, часто застают врасплох сарказм, цинизм и другие грубые обращения с ними без всякой причины. Часто они просто замирают и замолкают, потому что не знают, как реагировать на мерзость и простую глупость сарказма.

Иногда глупые люди могут понять только глупость, поэтому вы должны сражаться с ними на их земле.

Хотя есть цитата Марка Твена Однако, если вы не хотите слушать Марка Твена, вот как вы можете быть… неразумным и грубым.

Когда люди саркастичны и вы хотите бороться с огнем огнем, используйте что-то вроде этого: «Сарказм, да? Это ново ". Это похоже на метасарказм. Сарказм по поводу саркастичности.

Можно даже нацеливаться на такие слабые места, как: «Почему ты такой ожесточенный? Разве ты, мама, не дала тебе достаточно любви? »

Импровизируйте по этому поводу со словами: «Папа не хотел тебя, а?»

Делайте это, пока не увидите, что попали в нерв, затем продолжайте сверлить, пока не уничтожите их.Шучу ... Или нет ... решать тебе.

Но наш совет - послушать Марка Твена. Это не лучший способ справиться с пассивной агрессией, особенно когда вы имеете дело с вашим начальником.

  • Убирайтесь от них. Убедитесь, что страх перед конфликтом не иссякает, потому что это может стать препятствием. Сделайте тактическое отступление.
  • Полностью игнорировать их. Ключевое слово здесь - «полностью». Ни слова. Не движение.Ни мысли о том, что они говорят или делают. Старайтесь быть невежественными и полностью пассивными как внешне, так и внутренне. Просто не обращай на это внимания. Это самое сложное, но лучшее контрмер на свете.

Однако он требует, чтобы вы много созерцали перед этим и практиковали медитацию и внимательность. Может быть, тоже попрактиковаться в дзен.

ДРЕВНИЕ СРЕДСТВА ПРОТИВОАГРЕССИИ

Похоже, что политически к проблеме агрессии и ее коварной тени пассивности общество приступило лишь недавно.

Только после Второй Мировой войны общество занялось вопросом агрессии, будь то национальная, социальная, расовая, сексуальная, гендерная или основанная на различиях статуса, индивидуума, или из-за разрыва между поколениями и т. Д.

Однако решение проблемы - это не продукт 20-го века и не современное изобретение в этом отношении.

Он основан на религиозных, философских и духовных учениях различных древних культур со всего мира.

А именно, Будда и Иисус как самые популярные и, возможно, лучшие защитники мира, любви и прощения повлияли на нашу современную культуру, но есть вероятность, что о гармонии и мире проповедовали еще до их времени.

Однако они сузили круг вопросов и усовершенствовали лекарство, чтобы вы не поправлялись только в том случае, если не хотите его принимать. Они сделали это просто.

Не путайте «простое» с «легким». Это сложно, но, по крайней мере, не сложно. Так что это?

Просто прости. Отпусти ситуацию. Брось, как жарко.

Тогда у них не было таких причудливых слов, как пассивная агрессия и напористое общение.

У них не было слов для обозначения психологии, психиатрии, социологии, биологии и т. Д.В них не было нужды. Каким-то образом они сами дошли до корня.

Итак, вот основа философии, выраженная в нескольких простых высказываниях:

Огонь порождает огонь, а агрессия порождает агрессию. Вы можете бороться с огнем огнем, но выжженная земля остается.

Ты все сжег, даже если потушил. Другими словами, если вы не поклонник христианства, вот вам поговорка:

«Око за око ослепляет весь мир.”

Если вы антирелигиозны, подумайте о парадоксе убийства всех убийц в мире.

Даже когда вы это сделаете, останется один убийца, если вы тоже не убьете себя. Заставляет тебя креститься, да?

Мораль этой истории заключается в том, что рассуждение «услуга за услугу» ни к чему не приведет.

Экономика человеческих отношений, основанная на принципе «это за это», обречена на провал и опустошит всех нас.

Единственный способ остановить репродуктивный цикл агрессии и негатива - это простить и отпустить.

Как сказал бы Иисус: подставьте другую щеку .

Ты делаешь это не потому, что ты трус или потому что ты слаб.

Это не повод подставить другую щеку. Вы делаете это, чтобы спасти себя, своего противника и мир от экспоненциального роста негатива.

Вы делаете это, потому что на самом деле вы сильнее и сражаетесь с гораздо более сильным противником, чем тот, кто дал вам пощечину.

Вы боретесь с самим собой. Вы ведете битву, чтобы не уступить своему эго, своей гордости и своему тщеславию.

Как простить и отпустить

Единственный способ сделать это - попытаться понять нападавшего. Единственный способ самому не стать обидчиком - это подняться над ним. Если вы отреагируете так же, как и он, вы станете похожими на него, поэтому, даже если он не выиграет, то, чем он является, по сути, будет.

Когда вы понимаете, что вся его агрессия исходит из грустного и слабого места в нем, вы начинаете сочувствовать ему, вместо того, чтобы осуждать его и ненавидеть за нанесенный им ущерб.

Вы не реагируете на него, вы реагируете на то, что заставило его так себя вести, и как мы реагируем на грусть? С грустью и сочувствием.

Вы сожалеете о множестве причин такого поведения.

Если вы собираетесь рассердиться, рассердитесь на то, что заставило вашего начальника вести себя как идиот, не сердитесь на него за то, что он таков.

Подставить другую щеку - это не злобный или безумный поступок. Это просто отказ реагировать на агрессию, но способность видеть сквозь нее.Он понимает весь цикл и действует соответственно.

Когда вы видите более широкую картину и причины, лежащие в основе действий людей, вы перекладываете вину на что-то другое или, что еще лучше, обвиняете, распределяясь по ширине рамки. Вы просто отворачиваетесь от этого и уходите от него. Потому что это плохо.

Нет лучшего способа указать на неадекватность поведения нападавшего и тщетность его действий. Помните, что они хотят конфликта.

Их Эго нуждается в драме, чтобы дать ему роль, чтобы восстановить свою идентичность через эту роль.

Не давайте им того, чего они хотят или чего хочет их Эго.

Не дайте им конфликта.

Дайте им то, что им нужно, и это мир. Для этого вы сами должны быть миролюбивыми.

Помните, что они взволнованы, потому что их самоощущению что-то угрожает. Помните, что они уже страдают. Не добавляйте масла в огонь. Вы оба обожжетесь.

Не отвечайте на их эго

Это их Эго пытается связаться с вашим, прося подтверждения.

Даже когда они дерутся, Эго работают вместе. Они разыгрывают драму, в которой взаимно заверяют друг друга в своем существовании.

Вместо того, чтобы реагировать, постарайтесь их понять.

Золотая тишина. Вместо того чтобы говорить, слушайте их, не реагируя и не критикуя их высказывания.

Попытайтесь понять причины их поведения. Не бойся, это еще не конец света, даже если тебя обидят или даже пощечинят. Просто дыши и расслабься.Легко это удается.

Нельзя сказать, что вы не должны знать, как позаботиться о себе и защитить себя.

Это защита себя и защита своего «противника», демонстрирующая более высокий уровень мастерства.

Представьте, что четырехлетний ребенок бросает вам вызов на драку и пинает вас ногой.

Отвечаете ли вы на вызов? Нет, ты даже не чувствуешь вызова.

Считайте пассивно-агрессивных нападавших детьми, потому что они демонстрируют инфантильное поведение.

Это просто наказание других, их эмоциональный шантаж и угрозы из-за того, что они не получили того, чего хотят. Перехитрите эти глупые эгоистические механизмы поведения.

КАК ДУМАТЬ О ПАССИВНОЙ АГРЕССИИ: ПОНИМАНИЕ КАРМЫ ИЛИ ЗАКОН ДЕЙСТВИЯ И РЕАКЦИИ

Здесь действует более высокий механизм, который можно описать как закон кармы.

Если это звучит для вас абсурдно, то просто подумайте о ньютоновском законе действия и противодействия.

В конце концов, карма не обязательно подразумевает некую мистическую силу, которая наказывает людей за их грехи.

Карма буквально означает действие или действие. Это означает, что вы пожинаете то, что сеете, потому что ваше действие содержит в себе как причину, так и следствие.

Это само по себе наказание или награда. Другими словами, ваши действия, если они негативны, становятся вашей гибелью. Все, что с вами происходит, - ваше дело.

Если принять это во внимание, у вас есть ощущение, что все разрешится.

Вам не нужно реагировать или форсировать реакцию, потому что реакция будет обеспечиваться самой системой существования.

Он найдет способ учитывать каждое действие, точно так же, как вода прекрасно принимает и отражает каждую форму, которую она встречает и приветствует.

Некоторые считают эту философию слишком нигилистической и пассивной.

Подобно философии христианства, где Небеса в конечном итоге все объяснят и «отдадут каждому должное», карма может сделать вас фаталистом, что заставит вас отказаться от собственной силы воли и стать пассивным. .

Однако предоставление вещей карме не означает, что вы отрицаете собственное сознание или силу воли, это означает, что вы приводите их в гармонию с универсальным потоком действий.

Дело не в том, что вы бессильны, а в том, чтобы просто признать, что вы не контролируете все в этой вселенной и что вам не нужно действовать так, как будто вы это делаете.

Многие вещи в жизни уходят сами по себе в их собственном естественном русле, поэтому расслабьтесь, расслабьтесь и позвольте им разворачиваться, не задумываясь о них, потому что в этом случае вы просто потеряете свое время и нервы.

Это точно так же, как мудрость дзэн, перефразированная Коэльо. , оскорбления подобны подаркам.

Если вы их не принимаете (не реагируете на них), оскорбления отправляются обратно отправителю.

Конечно, Дзэн также говорит, что лучше быть воином в саду, чем садовником на войне, поэтому будьте осторожны, не позволяйте ревностной пассивности стать вашим оправданием того, что вы не заступитесь за себя и не станете слабым.

Убедитесь, что все, что вы делаете, исходит не из страха или убеждений, а из мудрости и интуиции.

ЧЕМУ ПСИХОЛОГИЯ 101 УЧИТ НАС

Если вы не склонны к философии и глубокому анализу и вместо этого хотите быстро исправить это, вот что говорит наука о позитивной психологии о том, как вам следует бороться с пассивно-агрессивным поведением, кем бы вы ни были:

1. Распознавайте пассивно-агрессивные модели поведения, такие как:
  • Саркастические и циничные комментарии - Эти комментарии не нужно объяснять.
  • Несоответствие вербальной и невербальной реакции на ваше присутствие - Их лицо может выдавать их, или наоборот - они могут улыбаться, когда оскорбляют вас.Иногда им не хватает уверенности сказать «нет» другим, поэтому они продолжают ублажать их за свой счет. Затем они пытаются компенсировать это, наказывая других «косвенным» гневом и негативом, направленным на них.

Если вы поспорите с ними по этому поводу, они могут вести себя так, как будто вы делаете драму без всякой причины. Твое использование лжи и манипуляций, так что берегись.

  • Общая логическая или дискурсивная непоследовательность - Хотя это случается редко, известно, что пассивно-агрессивные нарциссисты иногда ссылаются на безумие, чтобы избежать разоблачения своей агрессии и виновности.Остерегайтесь ignoratio elenchi или соломенного человека
  • Быть слишком тихим, слишком скрытным и слишком скрытным. - Люди используют это, чтобы держать других в состоянии тревоги и неуверенности, поскольку они вынуждены интерпретировать молчание нападавшего.
  • Процветаю на своих ошибках - вот, я вам так сказал и другие приятные комментарии. Пассивно-агрессивные люди также играют роль критика, тренера или проповедника.
  • Представляя себя жертвами - нападавшие делают это, чтобы внушить своим жертвам чувство вины и долга.
  • Обвинение других в их разочарованиях - попросту говоря, они всегда являются жертвами кого-то или чего-то и никогда не берут на себя ответственность.
  • Сплетничать и врать - есть ли необходимость объяснять это?
  • Игнорирование - как форма эмоционального шантажа, направленного на то, чтобы причинить вам боль, подразумевая, что вы не достойны чьего-то внимания. Введите безмолвные процедуры…
  • Не уважать их слова или сделки с другими - за этим чаще всего следует множество оправданий.Никогда не брать на себя ответственность за свои ошибки - отличительная черта пассивно-агрессивных людей. НАПРИМЕР. Пассивно-агрессивные люди ВСЕГДА опаздывают.
  • Уклончивое поведение и избегание - Так как некоторые из пассивно-агрессивных нападающих любят держать линии открытыми, но им не нравится вступать в отношения, они, кажется, вступают в переписку, но затем они не действуют соответствующим образом, они избегают вступая в конфронтацию, они избегают ответа, они не принимают сообщения и не отвечают, вместо того, чтобы сказать вам, что они не хотят общаться…

Они делают это, потому что боятся негативной реакции людей.Они предпочитают находиться в милости других, но они не в состоянии принять на себя обязательства и выполнять свою часть корреспонденции.

Они никогда не говорят об этом искренне и любят держать вас в качестве резерва на случай, когда они станут нуждаться, поэтому они продолжают откладывать доставку товаров.

  • Цепляние и собственничество, в то время как ссылаясь на зависимость - Они слишком напуганы, чтобы быть в одиночестве, но их собственная зависимость является для них причиной разочарования, поэтому они продолжают обвинять вас в том, что вы не в состоянии выдержать вас, в то время как не в состоянии вынести терять тебя.

2. Ответьте соответствующим образом:
  • Спросить их, делали ли вы когда-нибудь что-нибудь, чтобы причинить им вред. Затем спросите, почему они причиняют вам вред.
  • Привлечение их к ответственности - Не угождайте людям. Перестаньте оправдываться за свое агрессивное поведение. Не извиняйтесь за их ошибки, если только вы не сделали что-то не так! Будьте откровенны, и когда они пытаются свалить вину на вас, стойте на своем.
  • Ваши потребности превыше всего - Пассивно-агрессивные люди любят манипулировать людьми, принуждать и шантажировать их, заставляя их ставить во главу угла свои потребности.Не позволяйте им так поступать с вами.
  • Прекращение игры - Их сдерживаемый и подавленный гнев ищет партнера, с которым можно поиграть. Они просто большие невротические и нарциссические младенцы, злые на мир, потому что никто не будет с ними играть. Играйте, но не сражайтесь. Не позволяйте всему этому попасть вам под кожу. Всегда сохраняйте позитивный настрой. Знайте, кто вы и чего вы стоите, и не позволяйте им вселять в вас сомнения.
  • Решение проблемы - Раскройте всю историю их поведения.Напористое поведение означает постоять за себя, но спокойно, без намеренных попыток обидеть нападавшего. Утверждение - это не реактивная или пассивная, а проактивная форма поведения. Скажите им, что вы думаете, что они оскорбляют, объясните им, почему и объясните, что вы не потерпите этого. Не будьте слишком снисходительны.

Установите свои пределы и не отступайте. Помните, по сути, общение с пассивно-агрессивным человеком - это борьба за власть. Будьте мудры, не говорите прямо. Но и не будь слабым.

  • Запоминание причин своего поведения и сохранение спокойствия - агрессивные люди обычно агрессивны, потому что они накопили страх и гнев, вызванные другими агрессорами, которым они не противостояли. Помогите облегчить их страх.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Способ борьбы с пассивно-агрессивным боссом такой же, как и с любым другим пассивно-агрессивным противником.

Читайте эту статью снова и снова и постоянно напоминайте себе о способах перехитрить пассивно-агрессивное поведение.Есть только три способа ответить:

Разразиться агрессией, избежать ситуации, попытаться убежать и подавить реакцию, которая заставит вас стать пассивно-агрессивным по отношению к окружающим вас людям, или практиковать напористость, что, без сомнения, является самым сложным и лучшим способ разрешить ситуацию.

Каждый из нас несет ответственность за заботу о себе. Каждый из нас должен защищать себя от оскорбительного поведения, чтобы разорвать порочный круг злоупотреблений.

Агрессия имеет тенденцию распространяться подобно вирусу, и она может развиваться от индивидуальной предрасположенности к социальной.

Только подумайте, как феминизм противостоял жестокому обращению и эксплуатации женщин, но превратился в пассивно-агрессивное, настаивающее на противодействии всем и каждому, даже своим собственным фракциям, чтобы косвенно навязать идеологию, которая превратилась из феминизма в форму фашизма.

То же самое произошло с коммунизмом и всеми другими идеологиями, возникшими в результате эмоциональной реакции на длительное угнетение.

Когда вы думаете об этом, ваша социальная и гуманистическая ответственность - распознать и искоренить любую форму агрессии, исходит ли она от ваших близких, начальства или, возможно, даже от вас самих.

Все мы должны помнить и противостоять тирании наших психопатологических предрасположенностей, которые по инерции невроза приводят нас к определенному и полному провалу в жизни… как отдельных лиц, компаний и обществ.

Соблюдение психической и психологической гигиены - это также вопрос экономики и предпринимательства.Это не просто то, что нужно доверить своему менеджеру по персоналу.

Это то, чем все мы должны управлять одинаково, как индивидуально, так и коллективно.

Как демотивировать ваших лучших сотрудников

Может показаться, что имеет смысл, что, когда компании награждают своих сотрудников наградами, они, вероятно, увидят повышение морального духа и, возможно, даже вдохновят их работать усерднее.

Оказывается, иногда вознаграждение сотрудников за хорошее поведение может иметь неприятные последствия, приводя к снижению мотивации и производительности.

Более 80 процентов компаний присуждают связанные с работой награды, такие как «работник месяца» или «лучший продавец». Менеджеры часто рассматривают эти награды как недорогой способ повысить производительность труда; многие считают, что, когда сотрудники купаются в лучах корпоративной похвалы, они могут даже почувствовать мотивацию работать усерднее в долгосрочной перспективе.

Но новое исследование предполагает, что некоторые награды могут на самом деле иметь противоположный эффект, согласно недавней статье под названием The Dirty Laundry of Employee Award Programs: Evidence from the Field, написанной доцентом Гарвардской школы бизнеса Яном Ларкиным, вместе с профессором Ламаром Пирсом и докторант Тимоти Габлер из Школы бизнеса Олина Вашингтонского университета в Санкт-Петербурге.Луи.

Исследователи изучили программу поощрения посещаемости, инициированную менеджерами одной из пяти торгово-промышленных прачечных, принадлежащих той же компании на Среднем Западе. Идеальная посещаемость определялась как отсутствие отсутствия без уважительной причины или опоздания на прибытие смены в течение месяца.

У руководителей завода были все правильные намерения, когда они реализовали программу награждения. Прогулы и опоздания обходятся американским компаниям в 3 миллиарда долларов в год. А в случае прачечной опоздание или отсутствие одного работника может повлиять на производительность другого.Например, если одна бригада отстает в работе, другие рабочие остаются без дела.

Сотрудник Stellar, который ранее имел отличную посещаемость и был высокопроизводительным, в конечном итоге столкнулся с падением производительности на 6-8%

Программа поощрения посещаемости завода началась в марте 2011 года и продолжалась девять месяцев. Сотрудники с безупречной посещаемостью в течение месяца, включая отсутствие без уважительных причин или опоздание на прибытие смены, участвовали в розыгрыше подарочной карты на 75 долларов в местный ресторан или магазин; Имя победителя было определено на собрании, на котором присутствовали все сотрудники.В конце шестого месяца директор завода провел еще один розыгрыш подарочной карты на 100 долларов для всех сотрудников с идеальной посещаемостью за предыдущие шесть месяцев.

Программа действительно дала одно преимущество, которого искали руководители предприятия: она снизила средний уровень опозданий и привела к более пунктуальному прибытию участвовавших рабочих.

Проветривание грязного белья

Тем не менее, когда Ларкин и его коллеги внимательно изучили табели рабочего времени сотрудников и записи, показывающие количество стирки, которое было фактически выполнено как до, так и после введения программы, они обнаружили, что завод - в отличие от других четырех, у которых не было программа награждения - возникли некоторые проблемы:

  • Во-первых, сотрудники «играли» в программу, приходя вовремя только тогда, когда они имели право на получение награды, и в некоторых случаях звонили по болезни, а не с опозданием.Самое интересное, что у работников на 50 процентов больше шансов иметь незапланированное «разовое отсутствие» после того, как награда была реализована, что позволяет предположить, что сотрудники, которые в противном случае пришли бы на работу с опозданием в определенный день, вместо этого могли либо позвонить по болезни, чтобы избежать дисквалификации, либо просто оставаться дома, потому что в любом случае они будут дисквалифицированы.

    Кроме того, хотя пунктуальность улучшилась в течение первых нескольких месяцев программы, старые модели опозданий начали проявляться в более поздние месяцы.И как только сотрудники были дисквалифицированы, а пряник награды оказался для них недосягаемым, их пунктуальность снова стала катиться вниз. Ларкин говорит, что это противоречит тому, что думают некоторые люди - что такая программа вознаграждений может привить работникам долгосрочную картину своевременной работы.

    Мы надеемся, что с наградой «вы заставите их делать то, что вы хотите, как обычно», - говорит Ларкин. «Но мы можем сказать, что это полная противоположность. Было только изменение в поведении, пока люди имели право на получение награды."


  • Во-вторых, и, возможно, более важно, звездные сотрудники, которые ранее имели отличную посещаемость и были высокопроизводительными, в конечном итоге столкнулись с падением производительности на 6-8% после внедрения программы. Это говорит о том, что эти сотрудники были фактически отключены - и их мотивация упала - когда менеджеры ввели награды за хорошее поведение, которые они уже демонстрировали.

    Эти рабочие могли полагать, что программа награждения была несправедливой; в конце концов, они приходили на работу вовремя перед программой посещаемости, поэтому они задавались вопросом, почему была необходима награда и почему некоторые сотрудники, которые раньше опаздывали, получали награду.

    «Эта награда демотивировала этих сотрудников», - говорит Ларкин, проводивший собеседование с рабочими завода, чтобы получить дополнительную информацию. «Люди считали несправедливым признавать людей, которые изменили свое поведение только из-за этой награды. Они чувствовали, что« я работяга, и теперь они награждают что-то вроде посещаемости. А что насчет меня? » "


  • В целом, программа присуждения премий фактически привела к снижению производительности завода на 1,4 процента, в результате чего завод обошелся почти в 1500 долларов в месяц.

    «Демотивирование ваших лучших сотрудников на все восемь часов работы привело к гораздо большему снижению производительности, чем лишние пять минут работы от кого-то, кто обычно опаздывал», - говорит Ларкин.

В конечном итоге исследователи пришли к выводу, что поощрение одного поведения иногда может «вытеснить» внутреннюю мотивацию другого.

Награды, которые работают

Несмотря на то, что эта награда принесла больше вреда, чем пользы, многие другие виды поощрений оказались полезными для компаний.Но Ларкин говорит, что корпоративные менеджеры должны внимательно управлять ими, чтобы убедиться, что сотрудники не обманывают систему и что программы не вызывают непредвиденных негативных эффектов.

«Многие программы награждения создают ценность и являются рентабельными для компаний», - говорит он. «Наша статья не должна восприниматься как сплошная критика наград. Нельзя сказать, что награды хороши или плохи. Это зависит от того, как они реализованы».

Эта конкретная награда за посещаемость могла быть особенно ошибочной, потому что вместо вознаграждения работников за исключительную работу она вознаграждала их за выполнение основных ожиданий от работы.

«Многие награды направлены на выявление людей из лучших в классе или людей, которые прошли лишнюю милю», - говорит Ларкин. «Эта награда не присуждалась людям, которые делали все возможное. Это была награда за поведение, которое должны выполнять сотрудники».

Кроме того, Ларкин считает, что награды более эффективны, если они признают хорошее поведение в прошлом, а не поведение в будущем. Плюс к этому, награды за прошлые достижения вряд ли принесут столько игр, - говорит он.

«Это мотивирует слышать, что вы сделали хорошую работу и получили признание за то, что делаете правильные вещи», - говорит он.«И это является хорошим примером для других. Людей не вознаграждают за то, что они изменили свое поведение в соответствии с тем, что хотел менеджер, или из-за игры».

Ларкин говорит, что в исследовании прачечной сама награда - подарочные карты - могла повысить вероятность игры. Иногда лучше не вкладывать деньги в сделку.

«Люди очень сильно реагируют на денежные стимулы с таким игровым менталитетом», - говорит он. «Когда я говорю с компаниями о программах награждения, я ловлю себя на том, что говорю им:« Не вкладывайте эти 500 долларов или поездку на Багамы ».«Звучит неплохо, но это также меняет психологическое мышление людей».

Вместо этого Ларкин говорит, что компании могут добиться большего успеха, просто поставив людям красивую табличку, отправив электронное письмо сотрудникам или созвав собрание, чтобы публично признать определенных работников перед всей командой.

«Вы не можете назначить цену. Признание того, что вы сделали хорошую работу и что другие слышат об этом, стоит больше денег».

Почему плохие боссы саботируют свои команды

Джон Манер, профессор менеджмента и организаций в Kellogg School of Management, изучил определенную породу плохих боссов - тех, кто намеренно саботирует сплоченность своих команд, чтобы защитить свой собственный статус. лидер.

Исследование Манера показывает, что лидеры намеренно оттесняют высокоэффективных членов команды, ограничивают общение и социальные связи между членами команды или создают несовместимые команды, если они считают, что это поможет обеспечить себе место на вершине.

Опасность плохих начальников такого типа велика.

«Это может привести к распаду группы на базовом уровне», - говорит Манер. «Если у вас есть люди, которые не любят друг друга и которым не разрешено эффективно общаться друг с другом, то на самом деле у вас вообще нет группы.

Манер и соавтор Чарлин Кейс, докторантка школы Келлогг, обнаружили, что лидеры, движимые стремлением к власти (или мотивированными доминированием), с большей вероятностью подорвали общение и сплоченность группы, чем те, кого желание уважения (или мотивированного престижа). Эти жаждущие власти лидеры были наиболее склонны к такому поведению, когда им говорили, что иерархия власти в группе нестабильна, и они могут потерять свое положение на вершине.И они, скорее всего, подорвали сплоченность группы, изолировав одного высококвалифицированного члена группы.

Ирония заключается в том, что такое поведение совершается человеком, в которого следует больше всего инвестировать и который должен быть наиболее квалифицированным для того, чтобы заставить его или ее команду работать вместе, чтобы быть продуктивными.

Остерегайтесь угрожающего, жаждущего власти начальника

Манер и Кейс в ходе одного исследования убедили студентов бакалавриата, что они будут руководить группой при выполнении вербального задания.Чем лучше группа наберет, тем больше призов она получит.

Участникам сказали, что один из членов их группы особенно хорошо справлялся с этой задачей. Затем участников распределили по одному из трех условий эксперимента. В первом им сказали, что они, как руководитель, будут нести ответственность за контроль выполнения задания и распределение призов между группой. Во втором им сказали, что они будут контролировать задачу и распределять призы, но также что иерархия была гибкой и кто-то другой мог стать лидером.Третьим условием была эгалитарная контрольная группа, в которой не было лидера, и все члены группы разделили призы поровну.

Исследователи стремились ответить на два основных вопроса: какие лидеры при каких сценариях с наибольшей вероятностью саботируют общение и сплоченность своих групп, даже зная, что сплоченность может улучшить работу группы? И сделают ли они это с большей вероятностью, изолировав высококвалифицированного члена группы?

Они обнаружили, что, как и предполагалось, участники податливой иерархии, которые ранее получали высокие баллы в тесте, оценивающем их стремление к власти, были наиболее вероятными саботажниками.И они, скорее всего, пойдут за этим одним высококвалифицированным членом группы.

В одном эксперименте эти лидеры соединили высококвалифицированного человека с партнером по работе, который, как знали лидеры, не хотел бы поладить со своим опытным коллегой. В другом эксперименте они выполняли эту индивидуальную работу в одиночестве в комнате, даже после того, как им сказали, что тесное сотрудничество с товарищами по команде улучшит производительность.

«Меня удивляет, насколько лидеры готовы подорвать успех группы в пользу собственной власти», - говорит Манер.«Эти талантливые, высококвалифицированные члены группы занимают одну из лучших позиций, чтобы помочь группе добиться успеха. Но лидеры, которые боятся потерять свою власть, считают их не ценным союзником, а угрозой ».

Прекращение этого плохого поведения на работе

Эти типы взаимодействий больше, чем просто теоретические; они бывают в офисах каждый день. Фактически, исследование Манер изначально выросло из жалоб подруги на плохое поведение ее начальника.

Итак, как организации, которые хотят, чтобы команды работали как можно более сплоченно, предотвращают подобный саботаж сверху?

Один из ключевых моментов - это обеспечение гарантии того, что рабочие места лидеров зависят от успеха их группы, и обеспечение того, чтобы эти лидеры знали, что они будут нести ответственность за свои действия, - говорит Манер.

«Если бы лидеры знали, что их решения были публичными и могли иметь последствия для получаемой поддержки, я думаю, это могло бы частично подорвать это коррупционное поведение», - говорит Манер.

Организации также могут институционализировать каналы связи и сотрудничества между командами, что затруднит вмешательство плохого начальника в их работу, предполагает Манер.

Вопрос о том, как обеспечить, чтобы боссы чувствовали стабильность своей власти, сложнее, поскольку организациям необходимо сбалансировать создание среды, в которой боссы чувствуют себя в безопасности, с возможностью смены лидеров, когда того требует ситуация.

Манер предлагает иметь периоды стабильности, возможно, два или три года, когда боссы знают, что их работа безопасна, чередующиеся с периодами, когда руководство может смениться, если это необходимо, что-то вроде системы президентских выборов каждые четыре года.

«Лучшим лидерам может помочь осознание того, что они не потеряют работу ни сегодня, ни завтра, что они действительно могут реализовать свое видение, и если оно не сработает, не получается », - говорит он.«Но, по крайней мере, у них действительно был шанс воплотить свое видение в жизнь».

Поиск лучших лидеров

Существует также вопрос поиска лидеров, которые больше заинтересованы в получении престижа и уважения, чем в власти. Это особая проблема, поскольку многие люди, стремящиеся к власти, склонны самостоятельно выбирать руководящие должности, в то время как работники, мотивированные престижем, могут быть более счастливы, работая на менее ярких должностях.

«Настоящая уловка для организаций состоит в том, чтобы определить, кто эти люди, и возвести их на руководящие должности, независимо от того, просят они об этом или нет, потому что они не всегда могут быть так же склонны, как жаждущие власти люди, стремиться к достижению высоких результатов. статусные позиции в своей организации », - говорит Манер.

Но Манер предостерегает от того, чтобы рассматривать этих лидеров, мотивированных престижем, как панацею: «Наша работа нарисовала довольно великодушный портрет лидеров, ориентированных на престиж, - говорит Манер, - но я думаю, что это, вероятно, чрезмерное упрощение».

В будущих исследованиях он надеется изучить, как лидеры, мотивированные престижем, принимают решения, когда им приходится выбирать между тем, что сделает группу счастливой, и тем, что лучше для организации.

«У нас есть некоторые предварительные доказательства того, что они подорвут цели группы, если это будет означать поддержание престижа в глазах их подчиненных», - говорит он.

В конечном итоге цель его исследования - помочь организациям функционировать бесперебойно и продуктивно.

«Конечная цель здесь - выяснить, как помочь группам работать лучше», - говорит он. «Это означает выбор лучших лидеров и выявление лучших из них.