Цель лидерства: Тип и функции лидерства. Основные функции лидерства.

Теория лидерства и топ навыков современного лидера

В этой статье мы поговорим о теории лидерства, характерных чертах, которыми лидер должен обладать и, конечно, о том, как в современном мире стать успешным лидером.

Для того чтобы стать лидером в современном мире, мало быть просто хорошо образованным и уметь организовывать людей. Для рекрутеров и HR-менеджеров найти подходящего тимлида или старшего менеджера – невероятно сложная задача. Потому что компаниям нужен не просто компетентный человек, а тот, кто сможет вдохновлять, мотивировать, поддерживать и направлять команду.

Что такое лидерство

Лидерство часто изображается как нечто, отличающее кого-либо от других. Что-то, что помогает выделяться больше, чем другие. Лидеры развивают свои навыки, идут к намеченной цели, становясь в итоге тем, кого мы называем “великий лидер”. Как, например, Тим Кук или Джефф Безос.

Лидерство возникает внутри, поскольку оно стремится достичь высшей цели. Эта цель не для личной выгоды, а для общего блага. Как бы лидер ни выигрывал от руководства другими, самое главное для него – видеть, что жизнь других людей изменилась к лучшему.

Многие хотят стать лидерами. Причин предостаточно: социальный статус, больше денег, способность заставлять людей делать то, что вы хотите, и т.д. Но что такое лидерство на самом деле?

За эти годы лидерство приобрело множество различных значений. Не потому, что его смысл постоянно меняется, а потому, что на него можно смотреть по-разному. Были даны различные объяснения относительно того, как возникло лидерство и как определить лидера. Они более известны как теории лидерства.

Теория лидерства

Теория черт является одной из старейших существующих теорий, стремящихся описать лидерство. Теория великого человека разработана и популяризирована шотландским философом и учителем Томасом Карлайлом в 1840-х годах.

Томас Карлайл прочитал лекции по лидерству в 1840 году и привел в пример весьма влиятельных деятелей общества, обладающих разными способностями.

К ним относятся Мухаммед, Шекспир, Наполеон, Кромвель и Один (персонаж скандинавской мифологии).

Теория стала очень популярной и выдвинула на передний план идею, что великое лидерство основывалось на определенных способностях, которыми обладали лидеры. Долгое время считалось, что черты лидера не приобретенные, а врожденные.

Десятилетиями теория изменялась и развивалась. Многие исследователи вносили свой вклад и изучали какие именно качества присущи лидерам. Важные выводы сделал Ральф Мелвин Стогдилл. Он утверждал, что лидерство имеет место среди всех людей, а не только у “особых людей”.

Стогдилл сделал два основных вывода:

1. Исследования черт, проводившихся до этого, не учитывали то, как именно та или иная черта используется лидерами. Некоторым чертам лидерства уделялось больше внимания, чем другим, однако это ничего не доказывало. Важно найти и исследовать конкретные черты, которые важнее других. Сужая список черт, было бы легче определить потенциальных лидеров. Кроме того, было бы легче определить тех, кого считают великими лидерами в истории.
2. Черты, которыми обладает лидер, должны соответствовать ситуации, в которой он функционирует. По сути, это означает, что лидеры в одной ситуации не обязательно должны быть лидерами в других ситуациях. Это значит, что стоит учитывать сферу работы, региональные особенности и т.д.

На сегодняшний день теория имеет более или менее четкий перечень черт, которыми должен обладать лидер. Однако, стоит учитывать, что исследования продолжаются до сих пор. Например, в последние годы очень важной для лидера чертой признана харизма.

Черты лидера

Даже спустя столько лет, теория черт лидера так и не смогла остановиться на исчерпывающем списке черт, необходимых для эффективного лидера.

Различные исследователи выделили черты, которые предназначены облегчить поиск эффективных лидеров. Самая большая проблема в принятии этой теории заключается в том, что эффективный лидер в одной ситуации может быть не так хорош в другой на основе одних и тех же черт.

Инициативность

Теория определяет инициативность, как одну из черт, необходимых для лидерства. Очевидно, что не многие люди проявляют инициативу. В основном это связано со страхом совершить ошибку. Никто не хочет остаться виноватым, если что-то пойдет не так. Вполне естественно, что люди хотят оставаться в безопасности. Эта тенденция предпочитать безопасность и поддерживать статус-кво – это то, чего не хватает лидерам.

Лидер предпочел бы иметь решение, которое не является совершенным, а затем работать над его улучшением. Это более рационально, чем нерешенная ради безопасности проблема. Он предпочел бы ошибаться, но попробовать что-то сделать. Конечно, это можно рассматривать как риск, но риск продуманный и сознательный. Лидер, как правило, имеет больше знаний, чем ведомый, поэтому может принимать хорошие решения. 

Лидер всегда учится и получает дополнительные знания. Это может быть формальное посещение курсов или просто получение опыта в решении многих проблем.

Знание бизнеса

Прежде чем попасть в определенную область или отрасль, любой лидер, как правило, хорошо подготовился. Хотя совершенной подготовки добиться невозможно, он делает это достаточно хорошо, чтобы управлять людьми и процессами и понимать про что вообще идет речь. 

Лидеры сосредотачиваются не только на своих отраслях. Они стараются узнавать больше обо всем, что влияет на их работу.

Когнитивные навыки

Нет сомнений, что лидеры – умные люди. Лидер развивается, чтобы иметь возможность предлагать решения. Он понимает, что мир полон вызовов, и поэтому он принимает на себя ответственность за обеспечение решений. Хотя он может быть не самым образованным в конкретной отрасли, лидер всегда имеет достаточно знаний для решения поставленной задачи.

Когнитивные навыки легко увидеть, когда решения должны быть приняты. Особенно при отсутствии достаточного количества информации о ситуации. 

Энергичность и самостоятельность

Лидер умеет долго и эффективно работать. Это не обязательно означает переутомление, но хорошие руководители могут быть сосредоточены на важной задаче в течение долгого времени. Иногда, например, во время запуска нового проекта или при возникновении проблем – этот навык просто необходим.

Как человек, который берет на себя инициативу, он, естественно, прилагает все усилия, чтобы получить необходимое решение. Лидеры всегда стремятся к изменениям, которые необходимы для улучшения ситуации.

Эта энергия видна через то, как лидеры взаимодействуют с другими людьми. Например, лидер редко бывает мрачным или лишенным мотивации. Он всегда вовлечен и готов браться за задачи не требуя внешних стимулов.

Гибкость

Лидер должен уметь адаптироваться к изменениям и самому внедрять их. Сегодня мир слишком быстро меняется и если не успевать за технологиями, то эффективность снижается, при том же темпе работы. Автоматизация делает жизнь сотрудников гораздо проще, и они могут больше времени уделять другим задачам. Если лидер не адаптируется сам и не поможет сделать это команде – компания останется далеко позади.

Другая область лидерства, которая делает гибкость решающей – это партнерство. Несмотря на то что лидеры могут выполнять большую часть работы самостоятельно, им все равно нужны люди для работы. Лидер должен не только руководить, но и слышать свою команду. Без этого важного фактора он не сможет завоевать доверие, вдохновить и вовлекать сотрудников.

Уверенность

На любом уровне руководства и с любым количеством подчиненных доверие имеет решающее значение. Без уверенности в компетенции лидера он не сможет доказать, что у него есть решение и заставить команду в себя поверить.

Если вы хотите занять руководящую должность, вы должны быть уверены в себе. Без уверенности лидер не сможет даже стоять перед аудиторией. Когда дела идут плохо, уверенность не только нужна, но и необходима, чтобы быстро решить проблему и придать уверенности сотрудникам.

Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект – это способность распознавать и управлять своими эмоциями, а также эмоциями других. Это очень важно, потому что люди в основном взаимодействуют с эмоциональной точки зрения, а не с интеллектуальной.

Например, когда лидер в компании получает информацию о том, что сотрудники работают медленно, он знает, что это может оказать большое влияние на прибыльность компании и он должен решить проблему быстро и эффективно. Но идет ли он прямо к сотрудникам с гневной речью? Нет, потому что знает, что сотрудники хотят чувствовать, что их интересы и потребности учитываются. Лидер найдет более мягкий подход, чтобы выяснить в чем причина низкой продуктивности и найдет решение.

Только лидер, обладающий эмоциональным интеллектом, сможет успокаивать людей, когда они злятся, мотивировать их, когда они устали, и подбадривать их, когда грустят. Это обычные ситуации в жизни каждого лидера.

Навыки современного лидера

Лидеры или менеджеры – вот в чем проблема. В то время как менеджеры могут быть лидерами, обратное не является обязательным. На самом деле, эти две роли часто разделены. В конце концов, современный бизнес предпочитает именно такой подход. Пока лидеры ведут, менеджеры управляют, но это не решение проблемы.

Каждая организация стремится к успеху. Следовательно, любая команда хочет достичь большего. Именно поэтому развитие лидерских навыков имеет огромное значение для менеджеров и руководителей, чтобы объединить в себе не только управленческие функции, но и находить подход к сотрудникам.

Ниже мы расскажем о том, как и какие лидерские качества нужно развивать для того, чтобы стать выдающимся лидером в современном мире.

Ориентироваться на людей

Чтобы стать эффективным лидером команды, вы всегда должны оставаться в курсе отношений внутри коллектива. Например, если кто-то в последнее время чувствовал себя не в своей тарелке, вам нужно знать, что происходит. Что сотруднику нужно, чтобы встать на ноги? Кто может помочь ему сделать это? Между тем вы должны также подумать, как чувствует себя остальная команда. Пока кто-то в отпуске или на больничном, у них будет более высокая нагрузка. Знание вашей команды очень важно при работе с деликатными ситуациями. 

Вы можете научиться понимать других несколькими способами. Это психологические курсы или тренинги, направленные на развитие эмоционального интеллекта. Второй способ весьма неочевиден, но даже если ваша работа не имеет ничего общего с продажами – изучите эту тему. На самом деле, любое обучение в области продаж помогает развивать soft skills.

Уметь принимать трудные решения

Рискованные или сложные решения трудно принять. Поэтому большинство людей предпочитают избегать таких решений. Ваша команда будет ждать от вас этого. И вы должны быстро взять на себя ответственность и предложить лучший курс действий. В конце концов, лидеры внушают доверие и заставляют других верить им.

Поэтому лидеры должны уметь принимать трудные решения. Без этой способности нет направления, к которому нужно вести. Решения трудны из-за нескольких факторов:

• Общее количество вариантов
• Сложность их взаимодействия
• Скорость требуемого ответа

Чтобы лучше решать проблемы, занимайтесь математикой, логикой или и тем, и другим. Некоторые работают над задачами математической олимпиады. Это может показаться слишком странным, но на самом деле, математика в этом плане хороша тем, что в ней всегда находится решение, каким бы долгим и сложным путь к нему ни был.

Вдохновлять команду

Лидеры, как правило, уверены во всем, что они делают. Передача этого всей команде является сложной задачей. Одна вещь, которую лидеры должны сделать, это никогда не уменьшать уверенность в командных усилиях. Хвалите сотрудников публично, а критикуйте в частном порядке – в вашей команде не должно быть места публичному унижению.

Используйте этот совет для множества других ситуаций. Например, празднуйте даже небольшие командные победы и подбадривайте своих сотрудников.

Лучшее решение – иметь потрясающий рекрутинг. На самом деле, доверие к вашей команде начинается с рекрутинга и продолжается с каждым совместным достижением. Если в вашу команду изначально попали люди, которые разделяют ценности компании, то работать вместе и вдохновлять их будет гораздо проще и это принесет более весомые результаты.

Думать стратегически

У лидера есть видение, которое вдохновляет и ведет команды вперед. Лидер также должен видеть долгосрочные цели команды и отдельных сотрудников одновременно. Лидеры должны смотреть в будущее и анализировать каждый шаг. Стратегическое мышление лежит в основе любого современного бизнеса. Это также применимо к современному лидерству.

Видение и стратегия. Чтобы развить видение, лидеры должны сделать правильный шаг. Правильный шаг не на шаг вперед, а на шаг выше. Стратегия – это шаг вперед, видение – это шаг выше.

Решение не простое. Вы можете изучать стратегию, играть в шахматы. Проводите 15 минут каждый день, думая о нескольких шагах по улучшению чего-либо. Изучите алгоритмическое мышление.

Быть примером

Подавать пример и мотивировать других через личные действия – это наиболее рабочий метод. Например, если у сотрудников жесткий график из-за нового проекта, первым придет лидер, а уйдет последним 

Проблемы с командной работой? Эффективный лидер рассмотрит лучшее решение для совместной работы. Возможно, даже предложит минимальную подготовку, чтобы помочь команде адаптироваться.

Лидерство путем обучения эффективно. Педагоги являются лидерами. Как и тренеры, профессоры и т. д. Обычно люди, занимающиеся обучением других, являются лидерами. Вот почему любой, кто интересуется лидерством, должен попытаться стать тренером. Решение: посетить тренинг тренеров.

Развивать новые возможности

Лидеры создают и ищут новые возможности. Они используют стратегическое мышление, чтобы активировать ресурсы и инвестировать в создание изменений. Это наиболее ценно при работе с продажами. Лидеры продаж постоянно развивают новые возможности. Они знают, как открыть контакт и знают, как успешно закрыть продажу.

Чтобы открыть новые возможности, откройте свой ум. У вас сотни путей для развития себя и своей команды. Используйте технологии, оптимизируйте процессы, внедряйте новые практики, смотрите на каждую ситуацию, как на возможность. В худшем случае это будет просто еще один урок.

Используйте эффективное общение

Лидеры эффективные коммуникаторы. Точнее, они используют правильную информацию: 100% достоверную и полную, четко ориентированную, доступную, понятную и предоставленную вовремя.

Когда лидеры говорят, другие люди слушают. Они знают, что информация, которую они получают, имеет ценность. К счастью, лидеры также хорошие ораторы и не ждут, пока вокруг них соберутся люди, чтобы высказаться.

Чтобы развить эффективное общение, вы можете сделать много вещей. Это и курсы ораторского мастерства и прекрасные примеры лекций TED.

Как найти хорошего лидера

Вопрос, который волнует всех менеджеров отдела кадров и рекрутеров: как же найти отличного лидера? Этот вопрос не имеет однозначного ответа. Особенно, если вы ищете человека со стороны, а не выбираете из своих сотрудников. 

Наиболее действенный способ – это проведение тестирования или нескольких на наличие лидерских качеств и оценка soft skills, которые очень важны для такой работы. Помимо этого, стоит отдавать предпочтение повышению, а не найму нового сотрудника на руководящую должность. Потому что так у вас будет больше шансов оценить, насколько тот или иной человек подходит на роль лидера.

Если вам кажется, что новый менеджер недостаточно хорош в качестве лидера, помогите ему развить профессиональные навыки лидера, которые, несомненно, будут полезны не только для него, но и для команды.

Теория лидерства Хауса «Путь – Цель» // Бизнес-словарь

Теория лидерства «Путь – Цель» была предложена Робертом Хаусом и Теренсом Митчелом в 1970-е годы. Согласно этой теории, достижение целей в компании во многом зависит от поведения руководителя, который может мотивировать и направлять подчиненных таким образом, чтобы эти цели достигались. Руководитель воздействует на пути и способы работы, а также определяет систему вознаграждения сотрудников, что занимает одно из ключевых мест в теории, так как увеличение личной выгоды повышает заинтересованность сотрудников в достижении высоких результатов.

При этом руководитель не должен стоять на позиции абсолютной власти, он выступает, скорее, тренером, который координирует работу организации и помогает людям эффективно справляться с обязанностями.

Хаус и Митчел также выделили несколько стилей управления, которым может следовать лидер:

Директивный – руководитель четко определяет и ставит задачи перед коллективом, устанавливает требования и следит за их выполнением. Он использует как награды, так и наказания, но делает это разумно и расчетливо;

Поддерживающий – руководитель ориентируется на состояние сотрудников, их удовлетворение от работы. Ему присущи эмпатия и понимание, поэтому он заботится о позитивной атмосфере в коллективе, которая позволит сотрудникам чувствовать себя комфортно и, тем самым, с удовольствием работать на благо компании;

Соучаствующий – в данном случае руководитель практически ничем не отличается от подчиненных, на равных участвует с ними в рабочем процессе, консультируется в принятии решений и, в свою очередь, всегда готов дать совет и прийти на помощь при возникновении сложностей;

Ориентированный на достижения – руководитель выступает здесь как спортивный тренер, который каждый раз ставит перед сотрудниками новые и более сложные задачи, что не позволяет им расслабляться и забывать о главной цели – развитие компании.

Лидер компании может отдавать предпочтение какому-то определенному типу в зависимости от ситуации. Также стили можно комбинировать.

Кроме этого, Хаус и Митчел отмечают, что стиль руководства зависит от ряда ситуационных факторов.

Ситуационные факторы принято разделять на:

Характеристики последователей – к ним относятся поведение сотрудников, их настроение, предрасположенность к работе, направленность на результат, а также их навыки, умения, опыт и характер.

Характеристики рабочей среды – содержание и структура работы, система формальной власти (например, наличие или отсутствие в организации четкой иерархической структуры) и культура группы (допустим, насколько доверительные отношения между сотрудниками и насколько успешно они могут работать вместе в команде).

Теория лидерства «Путь – Цель» была неоднократно проверена на практике и доказала свою эффективность. Несмотря на то, что теория была разработана почти 50 лет назад, она не теряет своей актуальности, поэтому руководителям, нацеленным на результат, и сегодня стоит ориентироваться на нее в работе.

Книга «Управление временем для руководителей»

Пособие по тайм-менеджменту для руководителей и собственников бизнеса.

Получите книгу бесплатно по e-mail

Лидерство: уроки эффективного руководителя

Историю творят люди. Даже больше – люди и есть история. Практически каждому человеку знакомы имена Наполеона Бонапарта и Уинстона Черчилля, Пеле и Диего Армандо Марадоны, Мэрилин Монро и Джона Леннона. Всех их, при абсолютной непохожести рода занятий, объединяет одно, этих людей, безусловно, можно охарактеризовать словом «лидер». Умение увлечь за собой людей, сделать свою идею идеей сотен тысяч других, совершить в одиночку то, что считалось недостижимым – дорогого стоит.

На основе анализа жизни многих видных деятелей прошлого и настоящего современная наука (психология лидерства, социология, менеджмент, политология) пытается выработать уникальную квинтэссенцию лидерских качеств и навыков, чтобы помочь человеку раскрыть свой потенциал и реализоваться в жизни. Тренинги по развитию лидерства имеют огромный спрос, многие компании постоянно обращаются за услугами в различные школы лидерства.

Содержание:

Мы подготовили информацию о базовых теориях и стилях лидерства, принятия решений, ответственности, проактивности, самоорганизации, эффективной коммуникации, работе в команде, развитии лидерского потенциала в целом. Обо всем из вышеперечисленного вы узнаете из уроков данного тренинга.

Что такое лидерство?

Согласно одному из определений, лидерство — это процесс социального влияния, при котором один человек может прибегнуть к помощи и поддержке других для выполнения общих задач. Для исследования этого влияния очень важен феномен лидера как индивида с набором уникальных лидерских качеств и навыков.

Множество примеров из жизни известных людей (о них вы прочитаете ниже) доказывают, что практически любой человек при определенной доле самоотдачи и старания может развить в себе лидерские способности. Зачем это нужно? Наш мир — это сложная социальная система, которая состоит из множества подсистем, которые, по сути, являются сферами жизнедеятельности любого человека. В каждой из этих сфер есть свои лидеры и последователи, своя иерархия. Действует этот принцип везде, где одновременно находится больше одного человека, будь то работа или посиделки с друзьями.

Поэтому развитие лидерских качеств и навыков необходимо для тех, кто хочет максимально контролировать и нести ответственность за события в своей жизни, и не просто плыть по течению, а быть лидером для друзей или коллег. Зачастую успех ассоциируется именно с лидерами. А кто сегодня не хочет быть успешным? При этом не стоит забывать, что главное не формальная погоня за статусом лидера, а развитие талантов и способностей, которые станут первым шагом на пути к самосовершенствованию.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только один вариант. После выбора вами одного из вариантов система автоматически переходит к следующему вопросу.

Онлайн-уроки по развитию качеств и навыков лидера

Тренинг по лидерству, размещенный на данном сайте, является своеобразным методологическим путеводителем по основным методикам и принципам саморазвития качеств и навыков лидера со ссылкой на теоретические рекомендации и практические советы ведущих авторов и научных изданий в этом направлении. Каждый урок соответствует актуальной проблематике и содержит информацию, призванную помочь в решении поставленных вопросов.

Приступая к работе, важно понимать, что тяжело учесть индивидуальные потребности каждого, кто заинтересуется тренингом, поэтому определить, что полезно и нужно именно для вас, предстоит вам самим. Это удобно сделать на нашем курсе по самопознанию. Если вы хотите приступить к теоретическому курсу по лидерству, то он состоит из 5 уроков:

Урок 1. Теории и стили лидерства

Лидерство – это социальный феномен, изучение которого интересовало многих ученых разных исторических эпох, от седой древности до сегодняшнего дня. Актуальность изучения данной проблематики привела к появлению различных подходов и трактовок понимания этого явления. Наиболее популярные теории лидерства разработаны в рамках политической психологии, которая изучает политическое лидерство. Постепенно политическое лидерство стало предметом детального анализа и в политологии, где многие исследования ученых связаны именно с этой тематикой.

Урок 2. Качества характера лидера

Разные культурные и исторические эпохи, набор политических, экономических, социальных условий и стандартов жизни общества подразумевают наличие лидеров с различными качествами характера, достаточными для решения насущных проблем деятельности группы, класса, организации. Спрос на таких людей в наше время особенно большой, а, значит, растет и предложение. Из этого следует развитие борьбы за место лидера, занять и удержать которое могут только те, кто владеет определенными лидерскими качествами.

Урок 3. Навыки лидера

Лидерство определяется не только качествами характера, но и навыками и умениями, которым можно научиться. Развивая комплексно эти навыки и умения, можно добиться хороших результатов. Эти навыки определяют способность человека правильно разбираться в сложных ситуациях, принимать правильные решения и достигать целей самому или вместе с командой. Быть лидером означает развиваться систематически, осваивать новые техники, методики по управлению временем и организации деятельности своей команды, неустанно учиться новому.

Урок 4. Лидерство и коммуникация

Умение эффективно взаимодействовать с людьми (коллегами, подчиненными, начальниками) является ценнейшим инструментом настоящего лидера, который всегда будет востребован в любой профессиональной среде. Успешное руководство и лидерство подразумевают использование многих техник и знаний. Например, в менеджменте это основы планирования, привлечение технологических инноваций, возможность делегирования, знание основ маркетинга. Но связующим звеном в социальном лидерстве и одновременно ключом к успеху, как утверждает психология, является коммуникация. Независимо от сферы деятельности, будь то командный вид спорта, бизнес или политика – лучшими всегда становились люди с развитыми коммуникативными навыками. Об этих навыках мы уже упоминали в предыдущих уроках, а теперь рассмотрим их подробнее.

Урок 5. Лидер и работа в команде

В предыдущем уроке была определена роль коммуникации в процессе налаживания эффективного взаимодействия с людьми. Сейчас мы рассмотрим другие навыки, необходимые для успешной работы в команде и познакомимся с рекомендациями по организации жизни группы. Сегодня в разных сферах деятельности: от работы в большой компании до развития собственного бизнеса – умение сплотить команду из, порой, самых разных людей и добиться с ней высоких показателей производительности является неотъемлемым атрибутом лидера. Именно поэтому в настоящее время многие учебные центры предлагают клиентам тренинги, призванные помочь участникам коллективных занятий развить умение работать согласованно и слаженно, поднять командный дух, познакомиться с методами разрешения конфликтов. Основа таких занятий – ролевые игры, обучение в группах. Поскольку индивидуально сложно добиться таких же результатов, как во время тренинга в команде, в этом уроке не будет практических упражнений, мы сосредоточимся лишь на рекомендациях относительно некоторых важных принципов организации эффективной работы команды.

Дополнительные материалы

В этом разделе вы сможете познакомиться с различными источниками, которые могут пригодиться во время работы над развитием качеств и навыков лидера.

Книги лидерству и лидерским качествам

Книги и учебники мы собираем в специальном разделе на нашем сайте. Среди изданий, посвященных лидерству, рекомендуем вам обратить внимание на следующие:

Статьи по лидерству в блоге 4brain

В нашем блоге есть отельная рубрика «Лидерство и взаимоотношения», где мы публикуем материалы близкие по тематике к данному тренингу, но не претендующие на то, чтобы стать отдельным уроком. Среди этих статей наиболее интересными являются:

И напоследок еще немного полезного материала для чтения.

Цитаты известных людей о лидерстве

В заключение вводного урока предлагаем прочитать несколько вдохновляющих цитат известных людей о лидерстве:

Из всех зверей пусть государь уподобится двум: льву и лисе. Лев боится капканов, а лиса – волков, следовательно, надо быть подобным лисе, чтобы уметь обойти капканы, и льву – чтобы отпугнуть волков.

Никколо Макиавелли

Как лидер, я очень требовательна к себе и окружающим. Однако я забочусь о том, чтобы люди достигали успехов в том, что делают. Это вдохновляет их на то, чтобы стать в будущем как я.

Индра Нуйи

Если ты первый – ты первый. Если ты второй – ты никто.

Билл Шенкли

Без лидера, который обладает шармом – пусть даже негативным, – успех не придет.

Элтон Джон

Вождь ведет не силой, а примером.

Сунь-цзы

Лидеры созданы, они не рождаются. Они сделаны тяжелым усилием, которая является ценой, которую все мы должны заплатить, чтобы достичь любой цели, которая стоит того.

Винс Ломбарди

Муж и вождь не упускает счастливого случая и подчиняет его своим замыслам.

Тит Ливий

Если тебе плюют в спину, значит ты впереди.

Конфуций

На предусмотрительности вождя зиждется мужество воинов.

Публилий Сир

Лидер – не звание и не должность. Вести – значит действовать. И любой человек может стать лидером.

Робин Шарма

А теперь предлагаем приступить к занятиям.

Желаем вам успешно научиться лидерству!

Сергей Крутько

Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла



Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила своё развитие в 70-е годы. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены производительны тогда, когда имеется жесткая связь между и усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер — это тот, кто помогает подчиненным идти путем ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации (рис. 1).

Рис. 1 Модель ситуационного лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла

Директивное лидерство — высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также .что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство — большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение — установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство — совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера, данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики .последователей, и факторы организационной среды. Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.

Вера в предопределенность происходящего от действий индивида. Выделяются два типа поведения подчиненных:

• люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;
• люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.

Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинению. Данный параметр связан сналичием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

В модели выделяются следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:

• содержание и структура работы;
• формальная система власти в организации;
• групповая динамика и нормы.

Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях. Так, высоко структурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности. В целом, как показано в табл. 1 в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающее влияние на восприятие мотивации последователями. В свою очередь восприятие, последователями, ситуации и уровень мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание лидера.

Таблица 1 Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь-цель»

Ситуация	Стиль лидера	Воздействие на подчиненного	Результат
1.Амбициозное задание	Директивный стиль	Обеспечивает направленность и ясность в действиях	Прилагается больше усилий
2. Недостаточное вознаграждение	Директивный стиль	Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение	Прилагается больше усилий
3.Утомительная и неинтересная работа	Поддерживающийстиль	Увеличивает интерес к работе	Прилагается больше усилий
4.Неуверенность в силах	Поддерживающий стиль	Облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения	Прилагается больше усилий
5.Отсутствие возможности отличиться	Стиль, ориентированный на достижения	Обеспечивает напряженные и делающие вызов цели	Прилагается больше усилий
6.Задача или цель не определены	Участвующий стиль	Выясняются цели и параметры работы	Прилагается больше усилий

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот — выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

Проект | DOBRO.RU

Целевая группа: учащиеся школ в возрасте 8-18 лет с высоким уровнем мотивации к обучению и самореализации, члены детских общественных объединений Воронежской области. За 2018 год участниками стали более 500 человек. Направления работы — Заочная школа по обучению лидерским навыкам «Академия лидерства» Проведена организация заочного обучения одаренных детей посредством системы дистанционного обучения через Интернет. В программу включены темы, знание которых, в совокупности со специально формируемыми практическими навыками, позволяют учащимся наиболее успешно проявлять себя в качестве лидеров объединений, инициативных и проектных групп. — Библиотека лидера Создание и работа в районах области мобильной библиотеки содержащей книги по лидерским навыкам. Оформив читательский билет, участники проекта могут взять из библиотеки на прокат книги лучших российских изданий по лидерству, личностному росту, организаторской работе. — Семинары «Лидерство» в районах для одаренных детей, представителей детских общественных объединений. Семинары представляют теоретические занятия для одаренных детей и представителей детских общественных объединений по следующим темам: «Кто такой лидер?», «Лидер и его команда», «Организаторская деятельность», «Игра как инструмент лидера». По результатам семинаров проводится отбор участников для зональных образовательных встречах. — Встречи зонального уровня. На встречах участники изучают опыт районных детских организаций, принимающих зону, делают диагностику своих лидерских навыков. — Конкурс лидеров «Лидер XXI века». В рамках реализации решаются задачи: — Поиск, отбор и продвижение лидеров, талантливой молодежи. — Содействие лидерам общественных объединений и инициативных групп в личностном росте, профессиональном самоопределении, саморазвитии, в совершенствовании навыков командной деятельности. — Выявление, оценка и распространение успешного опыта по формированию лидерских позиций, инновационных подходов в теории и практике общественного движения.

Почему компании не ставят высокие цели в развитии лидерства?

«Для большинства из нас величайшая опасность состоит не в том,
чтобы выбрать слишком высокую цель и потерпеть неудачу, а в том,
чтобы наметить цель слишком низкую и достичь её».
Микеланджело

Автор: Джек Зенгер (Jack Zenger), президент и со-оcнователь Zenger Folkman.

Какие цели развития лидерства ставят перед собой современные организации? Вот несколько примеров:

• Обеспечить усвоение знаний или овладение новыми навыками у определённого числа  руководителей.
• Провести работу по устранению недостатков у руководителей – по сути, оказать «экстренную медицинскую помощь».
• Повысить уровень развития навыков и знаний у небольшой группы людей, которые были определены их непосредственными руководителями как «сотрудники с высоким потенциалом».
• Отточить знания и навыки топ-менеджеров, отправив их на университетскую программу развития для руководителей высшего звена.

В основе всех перечисленных целей лежат хорошие намерения. Лучше реализовывать их, чем ничего не делать. Вопрос в том, достаточно ли высоки эти цели или же компании, которые ставят их, могли бы стремиться к гораздо большим высотам.

Как ставить высокие цели?

1. Активнее продвигайте своих сотрудников.
Большинство организаций нанимают, по меньшей мере, 30% руководителей извне. Подумайте о том, чтобы уменьшить этот показатель до 20%. Безусловно, появление людей со свежими взглядами и подходами в работе или уникальными навыками и знаниями очень ценно. Однако, по данным исследований, количество неудач в работе на новом месте у внешних кандидатов гораздо выше, чем у внутренних.

2. Измените корпоративную культуру.
Как образно сказал Питер Друкер, корпоративная культура съедает стратегию на завтрак. Вместе с тем она может отставать, стагнировать и даже застывать в одном состоянии подобно камню. Из множества доступных способов влияния на корпоративную культуру, развитие лидерства – один из самых эффективных и легко контролируемых.

3. Повышайте вовлечённость.
Качество лидерства в компании – ключевой фактор вовлечённости персонала. Если компания чётко транслирует важность того, чтобы у каждого сотрудника был лучший руководитель, это даёт долгосрочный эффект. Такую же ценность имеет и практика постоянного самосовершенствования со стороны лидеров.

4. Формулируйте чёткие ожидания.
Что если бы от каждого руководителя ожидалась заинтересованность и помощь в развитии всех без исключения коллег – вышестоящих, подчинённых, равных по должности? Создайте такие условия, чтобы каждый лидер понимал, что от него ожидают наличия индивидуального плана развития и чёткого следования этому плану.

5. Не ждите подходящего момента для начала развития.
Начните развивать лидеров на самом раннем этапе их карьеры. Не ждите, пока они получат более высокую должность. Есть риск, что к этому времени у них сформируются не самые полезные модели поведения и отношения к работе.

6. Расширьте зону поиска.
Ищите талантливых лидеров в каждом территориальном представительстве, функциональном подразделении и отделе компании.

7. Переосмыслите лидерство и дайте ему новое определение.
Лидерство проявляется по-разному, выходя за рамки названий должностей. Необходимо развивать его не только у тех, кто занимает руководящие должности, но и у гораздо большей группы сотрудников. Только такой подход позволит организации добиться успеха.

Почему не все организации ставят высокие цели развития лидерства?

Как мы убедились в ходе исследования Zenger Folkman, большинство лидеров способны повысить свою эффективность при наличии у них точной информации об их  текущем уровне и помощи в создании индивидуального плана развития. Например, если у лидера есть поведение, которое снижает его эффективность, то при соблюдении названных выше условий он может подняться с 18-го перцентиля общей эффективности до 46го. Согласитесь, впечатляющий рывок!

Рис. 1. Лидеры с одним и более фатальным недостатком.

График показывает результаты оценки по методу обратная связь 360° 1469 лидеров, которые по исходным данным обладали одним или более фатальным недостатком. Они целенаправленно занимались устранением недостатков в течение 18-24 месяцев и добились очевидного улучшения.

С другой стороны, есть данные о том, что лидеры без каких-либо фатальных недостатков поднялись с изначального 55-го перцентиля до 75-го. То есть они прошли путь от среднего лидера к четверти лучших.

Рис. 2. Лидеры без выраженных фатальных недостатков или слабых сторон.

Почему же далеко не все первые лица компаний и топ-менеджеры ставят подобные цели перед своими командами по развитию лидеров? Возможно, им не приходит это в голову и они не осознают то, что это в принципе возможно. Или, может быть, они считают, что такие цели не по силам их специалистам по развитию лидерства. Есть и обратная сторона монеты – те самые специалисты ничего не делают для того, чтобы натолкнуть руководство на мысли о необходимости и реальности высоких целей. В итоге создаётся ситуация, когда мы продолжаем неспешно катиться по знакомой дороге, устанавливая низкие цели и успешно их достигая.

При использовании материала ссылка на smartvalues.ru обязательна.

Приглашаем вас на программу «Выдающийся Лидер», где вы узнаете о том, как окружающие оценивают вашу эффективность лидерства и какие сильные стороны необходимо развивать именно вам.

Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла

В 70-е годы набрала популярность и активно развивалась модель ситуационного лидерства, основанная на мотивационной теории ожиданий. Теория ожиданий базируется на том, что работники решает задачи эффективно, только если видна четкая связь между вознаграждением и результатами работы, этим и объясняется название теории мотивации. Модель лидерства определяет наличие четкой связи между степенью лидерской эффективности и степенью влияния ожиданий на уровень мотивации. Идеально, когда вознаграждение полностью соответствует результату.

Графически модель изображена на рисунке 1.

Стили лидерства

Выделяют несколько стилей лидерства в модели «путь-цель»:

1. Директивное лидерство — жестко структурированная работа, подробные инструкции к ее выполнению с указанием что, как и когда делать.
2. Поддерживающее лидерство – стиль лидерского поведения, основанный на проявлении внимания к потребностям работников, к их развитию. Общение с последователями происходит на равных.
3. Лидерство, ориентированное на достижение – при таком стиле лидерства устанавливаются труднодостижимые, но привлекательные цели. Уделяется большое внимание качеству на всех этапах работы, высок уровень уверенности лидера в способностях подчиненных.
4. Участвующее лидерство – лидер привлекает последователей к процессу принятия управленческих решений и прислушивается к их мнениям.

Модель Хауза и Митчелла, в отличии от модели Фидлера, основана на том, что лидер может менять стиль поведения или комбинировать несколько стилей при управлении работниками. Выбор стиля зависит от ситуации.

Ситуационные факторы

Чтобы анализировать модель ситуационного лидерства необходимо учесть следующие два фактора:

• характеристики последователей;
• форма организационной среды.

Описание последователей проводится на основании следующих параметров:

• степень веры в предсказуемость происходящего в зависимости от предпринятых действий. Есть два типа личности: индивид уверен, что полученное вознаграждение зависит от приложенных усилий; индивид уверен, что вознаграждение определяется исключительно внешними силами.

Рисунок 1 – Модель ситуационного лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла

• склонность к подчинению – это степень податливости чужому влиянию и желание быть ведомым. Такие люди, как правило, стараются избегать излишней ответственности и предпочитают директивный стиль управления.
• опыт и профессиональные навыки, которые определяют насколько эффективно, работник будет справляться с поставленными задачами.

Также в модели выделяется несколько факторов организационной среды, которая оказывает влияние на выбор лидером соответствующего поведения:

• содержание и структура работ;
• формальная система управления в организации;
• групповая динамика, нормы и нормативы.

Перечисленные факторы оказывают значительное влияние на стиль лидерства, так как, например, плохо структурированная работа требует от лидера директивной модели поведения. Или, например, если в организации не установлена четкая иерархическая структура, то директивный стиль поведения будет не эффективен, в отличии от демократичного, приоритет, которого забота о потребностях последователей, что приводит к сплоченности коллектива и укреплению доверительных отношений.

В таблице 1 отображены взаимосвязи ситуации, выбранного лидером стиля и результатом. Восприятие последователями ситуации и уровень мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание лидера.

Таблица 1 – Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь — цель»

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

10 целей, которые должен иметь каждый руководитель группы

Как руководитель, важно показать своей команде ценность постановки целей. Когда у людей есть цели, они могут стать более эффективными, продуктивными и мотивированными, чтобы превзойти ожидания компании. Для этого подайте хороший пример, ставя собственные цели. В этой статье мы обсуждаем важность целей лидерства и делимся 10 целями лидера, которые могут помочь и вам, и вашей команде добиться успеха.

Подробнее: 10 эффективных лидерских навыков для руководства командой

Почему так важны цели лидерства?

Цели лидерства важны, потому что они помогают лидерам решить, какими должны быть их приоритеты.Когда вы ставите цели, думая о своей команде, вы можете работать над тем, чтобы стать более эффективным и действенным лидером. Цели могут помочь вам оправдать ожидания компании и дать вам навыки, которые помогут вашей команде расти в своих ролях. Лидеры, ориентированные на достижение цели, обычно лучше ориентируются в отношении того, куда движется их команда, и больше думают о своей работе.

Установите как краткосрочные, так и долгосрочные цели лидерства, чтобы вы могли продолжать сосредоточиваться на повседневных и любых будущих целях. Выберите цели, которые помогут вам развить лидерские качества и подать хороший пример своей команде.Покажите им, что, ставя перед собой продуманные цели, они могут добиться большего в своей роли.

Подробнее: Что означает лидерство?

10 важных целей лидерства

Хотя цели у всех разные, вот 10 важных целей, к которым могут стремиться все лидеры:

1. Станьте лучшим наставником

Как руководитель, ваша команда будет стремиться к Вам за наставничество, советы и рекомендации. Сделайте эффективное наставничество приоритетом при постановке целей, чтобы помочь вашей команде расти как в роли, так и в индивидуальном порядке.Для этого встретитесь с каждым членом вашей команды, чтобы обсудить их карьерные цели. Затем поработайте с ними, чтобы подумать, как они могут достичь этих целей. После встречи регулярно давайте им обратную связь и совет, чтобы помочь им в работе. Покажите им, что вы заботитесь об их личном развитии, найдя время, чтобы выслушать их и предложить им новые возможности.

Связано: 3 Деловые женщины на наставничестве, сохранении мотивации и достижении успеха на работе

2.Создавайте более прочные связи

Поставьте перед собой цель наладить более прочные связи со всеми, с кем вы работаете. Научитесь сотрудничать и сотрудничать с людьми в любых ситуациях. Создавая больше межличностных связей на работе, вы можете получить больше поддержки в сложных ситуациях. Вы также можете побудить свою команду налаживать связи друг с другом, содействуя деятельности по созданию команды. Когда все лучше узнают друг друга, они могут почувствовать себя более удовлетворенными, продуктивными и мотивированными на работе.

3. Развивайте навыки активного слушания

Эффективный лидер может как направлять свою команду, так и прислушиваться к их мнению. Слушая свою команду, вы можете обнаружить, что у них есть идеи, о которых вы даже не догадывались. Люди ценят, когда их идеи слышат, поэтому сделайте активное слушание приоритетом. Чтобы лучше слышать, дайте каждому возможность высказаться, используйте невербальные сигналы, чтобы показать, что вы слушаете, и подтвердите то, что они сказали, когда они закончат говорить.

Подробнее: Активное аудирование: определение и примеры

4.Принимайте более разумные решения

Руководители постоянно принимают решения на работе. Найдите процесс принятия решений, который поможет вам принимать более разумные и быстрые решения. Таким образом, ваша команда сможет быстрее приступить к работе над своими проектами, а вы сможете уложиться в более сжатые сроки. Принимая решения, думайте о них с разных точек зрения. Возможно, вы даже захотите проконсультироваться со своей командой, прежде чем принимать решение, чтобы узнать их мнение. Обдумывая все результаты решения и используя имеющуюся у вас информацию, вы можете принимать более обоснованные решения.

5. Демонстрируйте больше уверенности

Более уверенные лидеры обычно пользуются большим уважением со стороны других. Уверенность проистекает из самосознания. Найдите минутку, чтобы подумать, почему вы великий лидер и какими лидерскими качествами обладаете. Сделайте ставку на то, чтобы продемонстрировать эти лидерские навыки на работе. Также подумайте, какие навыки вы могли бы развить больше. Чем лучше вы станете в них, тем увереннее и подготовленнее вы почувствуете себя в своей роли.

6. Лучшее управление временем

Управление временем — важная цель для руководителей групп, поскольку у них обычно есть несколько текущих проектов одновременно.Важно уложиться в сроки и максимально использовать свое время. Кроме того, поскольку вы лидер, ваша команда будет следовать многим из ваших поступков. Если вы всегда выполняете свою работу вовремя, ваша команда, скорее всего, будет стремиться делать то же самое. Покажите своей команде, как важно соблюдать сроки, приходить на работу вовремя и управлять приоритетами, делая это самостоятельно.

Связано: Обучение управлению временем: передовой опыт и советы

7. Найдите более эффективные процессы

Подумайте о новых способах выполнения вашей командой большего объема работы с меньшими затратами времени и усилий.Работайте с ними, чтобы разработать более эффективные системы и процессы. Узнайте, в чем каждый член команды лучше всех, и соответствующим образом делегируйте задачи.

8. Будьте более приспосабливаемыми к изменениям

На протяжении своей карьеры лидера вы можете испытывать изменения в компаниях, в которых вы работаете. Когда происходят изменения, важно, чтобы вы могли быстро адаптироваться к ним и помочь своей команде приспособиться. Сделайте своей целью преодолеть проблемы, которые приходят с изменениями. Используя свои сильные стороны и навыки лидера, вы можете помочь своей команде чувствовать себя более защищенной и комфортной на работе в переходный период.

9. Сосредоточьтесь на самодисциплине

Научитесь быть более дисциплинированным при принятии решений на работе. Принимайте решения, основываясь на том, что лучше для компании и вашей команды, а не на личной выгоде. Обдумайте все возможные результаты и выберите то, что правильно, а не то, что наиболее благоприятно. Будучи непредвзятым лицом, принимающим решения, вы демонстрируете свою честность как лидера.

10. Принять ответственность

Решение, которое вы примете, может пойти не так, как планировалось.В таких ситуациях важно принять последствия и извлечь из них уроки. Поставьте перед собой цель принять на себя ответственность лидера и найти решения неожиданных проблем на рабочем месте.

10 целей лидерства, которые ставят перед собой сильные лидеры

Когда большинство из нас думает о лидерах, мы обычно сосредотачиваемся на тех людях, которые выделяются как особенно могущественные, популярные или очень влиятельные. Мы можем думать о нынешних и прошлых президентах и ​​политиках, всемирно известных ораторах и идейных лидерах, бизнес-гуру и корпоративных гуру, даже о знаменитостях спорта и развлечений.

Но истинное лидерство не определяется популярностью, внешней властью или влиянием. Сильные лидеры часто работают на заднем плане и вне поля зрения, чувствуя себя комфортно и уверенно в своей способности влиять на изменения, извлекая лучшее из других.

Лидерство не имеет ничего общего с титулом. Настоящий лидер не желает власти и контроля над другими. Скорее, сильный лидер отмечает свой успех количеством людей, которых он вдохновляет и расширяет возможности.

Они делают это не с помощью силы, запугивания или принуждения, а также не в силу своего имени, должности или звания.Они делают это своими действиями и всегда демонстрируют свою личную силу, ценности и порядочность.

Давайте посмотрим, что делает сильного лидера, и какие лидерские цели вдохновляют хороших лидеров становиться еще лучше.

1. Развитие личной ответственности и самодисциплины

Если вы хотите стать лучшим лидером, вам необходимо полностью понимать себя и руководить собой. Чтобы научить других брать на себя ответственность и лидерство в своей работе и жизни, сильный лидер всегда стремится демонстрировать и моделировать эти качества.

Это означает принятие полной ответственности за свою жизнь как таковую, включая свои решения, действия, поведение и результаты, будь то положительные или отрицательные. Это означает, что нужно относиться к своим ошибкам и успехам с одинаковым уважением к урокам и подаркам, которые они преподают.

Быть сильным лидером также означает практиковать и развивать самодисциплину, чтобы решения и действия предпринимались беспристрастно и под контролем, и чтобы человек всегда был полностью осведомлен и готов к последствиям этих действий и решений.

2. Учиться грациозно терпеть неудачу

Настоящий лидер стремится к совершенству, понимая, что это иллюзия, которой на самом деле невозможно достичь. Таким образом, они ожидают, что будут терпеть неудачу не реже, чем преуспеют, и они просто подсчитывают потери в уравнении.

Попытки скрыть или скрыть свои ошибки и неудачи, поддаться гневу или обвинить других в своих потерях не только заставляют их выглядеть глупо; это также лишает их возможности извлекать уроки из своих потерь и расти как лидеры.

Сильный лидер не боится и не стыдится неудач, а вместо этого полностью анализирует потери, тщательно исследуя их в поисках возможностей для обучения, внесения изменений и улучшений на будущее. Лидер не хочет упускать из виду ценность своих ошибок.

Таким образом, хороший руководитель может уйти от своих ошибок и неудач с изяществом и достоинством, тем самым давая возможность другим делать то же самое.

3. Практика внимательного и активного слушания

Канадский клинический психолог и профессор Джордан Б.Петерсон учил, что мы должны относиться к каждому встречному человеку так, как будто он знает что-то ценное, чего нет у нас.

При этом мы подходим к каждому человеку, независимо от должности или звания, с любопытством новичка и относимся к другим с естественным уважением.

Когда хороший лидер практикует активное слушание, он не только воспитывает уважение у тех, кого он ведет, но и извлекает пользу из мудрости, присущей каждому человеку.

4.Развитие кругозора

Важным ключом к успеху в качестве лидера в любой сфере является развитие нескольких областей компетенции.

Это означает потенциальное овладение отдельными дисциплинами, которые на первый взгляд могут не иметь очевидной связи, но в конечном итоге обеспечивают надежный и разнообразный «набор навыков» и знаний, из которых можно выбирать, когда сталкиваешься с трудными или сложными ситуациями. И даже самые высокие цели требуют навыков и ноу-хау, чтобы добиваться результатов в реальном мире.

Разносторонний опыт и навыки также означает, что человек сможет лучше взаимодействовать, понимать и, следовательно, руководить более широким кругом людей.

5. Повышение устойчивости

Это идет рука об руку с п. 4 выше. Постоянно стремясь расширить и разнообразить свои знания и компетенцию, хороший лидер создает устойчивость перед лицом трудностей.

Вы можете думать об устойчивости как о противоположности бессилия, но устойчивость — это тот набор качеств и черт характера, который позволяет нам оставаться гибкими во времена перемен, сгибаться вместо того, чтобы ломаться, когда мы сталкиваемся со стрессами и проблемами, и терпеть и преодолевать неизбежные жизненные невзгоды и неудачи.

Устойчивость также может иметь финансовый характер; Создание прочного фундамента, позволяющего управлять деньгами, не поддаваясь искушениям, не поддаваясь чрезмерному влиянию преходящих тенденций, или безрассудно вести себя, позволит выдерживать финансовые штормы изящно и независимо.

Узнайте больше о повышении устойчивости в этом руководстве: Как повысить устойчивость к тому, что бросает в глаза жизнь

6. Развитие лидерского присутствия

Чтобы быть эффективным лидером, нужно завоевывать уважение других.Для достижения цели недостаточно иметь навыки и знания — лидер должен заслужить лояльность и преданность тех, кем он надеется руководить.

Хотя уверенность, коммуникативные навыки и уравновешенность, безусловно, могут помочь создать ауру лидерства, этого недостаточно. Независимо от того, насколько вы полированы, если вы не порядочный человек, ваша сила будет тонкой как бумага.

Честность возникает из знания, кто вы есть, четкого понимания ваших основных ценностей и того, что вы отстаиваете, а затем в поведении и разговоре в соответствии со всем этим.Вы не можете надеяться вызвать у других преданность, честность и уважение, если не будете вести себя честно, лояльно и уважительно.

Смирение и непредубежденность — другие жизненно важные качества, которые нужно развивать, если вы надеетесь стать вдохновляющим и уважаемым лидером.

7. Выявление и развитие лидерства в других

Последователи важны. Люди, которые принимают направление и управляют мельчайшими операциями сложных процессов, буквально заставляют мир работать.

Роль лидера, с другой стороны, в первую очередь состоит в том, чтобы наставлять, делегировать и направлять других.Он или она понимает, что жизненно важно сократить себя, создавая новых лидеров, которые в конечном итоге смогут занять ту роль, которую они в настоящее время занимают.

Настоящие лидеры отрасли и бизнеса знают, что им нужно окружить себя компетентными людьми, чтобы добиться успеха, и будут активно искать и развивать лидерские качества в других.

Их не заботит поддержание высшего ранга или сохранение эго — они понимают, что поощрение других к совершенствованию и становлению лидерами в конечном итоге означает, что они могут быстрее достичь своих целей, и это приносит пользу им, а также всей организации / бизнесу / обществу.

8. Понимание убеждения

Быть хорошим лидером — это, по сути, упражнение в области психологии и человеческого поведения. Лидер понимает, что все люди, включая их самих, являются эмоциональными существами, и что они не будут положительно реагировать на инструкции, информацию или указания, к которым они испытывают враждебность, замешательство или сомнения.

В результате лидер знает, что он или она должны научиться эффективно общаться, используя эмоциональный язык, на котором живет большинство людей.Выстраивая взаимопонимание и разговаривая с эмоциональной лимбической системой, умный лидер может лучше убедить других, что он или она исходит из целостности и знаний, и рассеять любые сомнения или возражения.

Сильный лидер также понимает, что побуждает других помогать им в их деле, и стремится ободрить других, укрепляя их уверенность и раскрывая свои лучшие качества.

9. Управление личными ресурсами

Мозг, как и мышца, способен прилагать определенное количество рабочих усилий в течение определенного периода времени.И, как и любой другой мышце, ей нужно время отдыха, чтобы восстановиться и восстановить себя.

Наши эмоциональные и энергетические тела устроены аналогичным образом. Слишком большая производительность или слишком долгая нагрузка на любую из этих систем приведет к неэффективности, истощению и, в конечном итоге, к выходу из строя.

Те, кто полон решимости овладеть искусством лидерства, осознают, что их личные ресурсы — их энергия, эмоции и разум — не безграничны и нуждаются в регулярной подзарядке.

Хорошие лидеры заботятся о себе физически, умственно и эмоционально и стараются не перегружать себя.

10. Всегда видеть картину в целом

Великий лидер всегда стремится мыслить в терминах более широкой картины, наблюдая за событиями и событиями повседневной жизни с высоты птичьего полета, чтобы не потерять место большая цель.

Это стоящее занятие, независимо от вашего положения в жизни. Центр iNLP отмечает, что клинически доказано, что просмотр проблем на расстоянии является эффективным методом решения проблем.

Они стремятся всегда сохранять ощущение ясности, тренируясь видеть сквозь туман временного и постоянно меняющегося, и сохраняя устойчивость своих мест на пути вперед.Таким образом, сильный лидер не впадает в панику или драму, вызванные текущими проблемами, ошибками или препятствиями, и способен эффективно и спокойно справляться с неожиданностями, не сбиваясь с пути.

Bottom Line

Хотя настоящие лидеры не особенно распространены в нашем обществе, изучая других великих лидеров — тех, кто руководит своим примером, внушает доверие и лояльность своей честностью, которые остаются скромными и непредубежденными, а также способными принимать трудные решения для общего блага — мы можем научиться укреплять свои собственные лидерские навыки и становиться более эффективными в своей роли начальников, менеджеров, учителей и провидцев.

Дополнительные ресурсы о лидерстве

Изображение предоставлено Ардисс Хутафф через unsplash.com

Примеры лидерских целей SMART

Постановка целей и составление плана по их достижению — важная часть успеха в бизнесе. Большинство целей, которые ставят владельцы домашнего бизнеса, можно легко количественно оценить и измерить, например, цифры продаж, суммы дохода или посещаемость веб-сайта.

Для достижения этих целей вам необходимо обладать различными деловыми и управленческими навыками, такими как коммуникативные и лидерские качества.Но что, если вам нужно улучшить и эти области?

Постановка цели SMART по улучшению коммуникации, лидерства и других мягких навыков является сложной задачей, потому что прогресс в этих навыках труднее количественно оценить и измерить. Вот советы по созданию целей SMART лидерства:

Что такое цели SMART?

Цели SMART — это достижения, которые вы ставите перед собой, а именно:

• Конкретные: Чего именно вы хотите достичь? Заработать больше денег или улучшить общение — расплывчатые цели.Заработать 10 000 долларов в месяц или сократить количество вопросов, задаваемых вашей командой, на 25% — это более конкретно.
• Измеримый: Какая стойка позволяет узнать, что вы достигли своей цели? Заработать 10 000 долларов можно измерить. Мягкие навыки может быть труднее измерить, но приведенные ниже советы помогут вам разработать механизм, позволяющий узнать, добиваетесь ли вы прогресса.
• Достижимо: Хотя ваши цели должны бросать вам вызов, они не должны быть невыполнимыми. Ставьте цели, которых вы можете достичь с помощью конкретных действий.
• Релевантно: Ваши цели должны улучшать и иметь смысл для проекта, над которым вы работаете.
• Своевременность: Когда вы хотите достичь своей цели? Установите крайний срок, который заставит вас действовать, но не сделает вашу цель недостижимой.

Установка лидерских целей SMART

Первый шаг в улучшении ваших лидерских навыков — это решить, на каких сферах следует сосредоточиться. Хороший руководитель умеет:

• Все формы общения, включая устную, письменную и невербальную
• Коучинг
• Вдохновлять и мотивировать других
• Обеспечение направления
• Оценка ситуаций и принятие решений
• Критическое мышление и решение проблем
• Умение работать в команде

«Быть ​​лучшим лидером» — слишком расплывчатая цель, чтобы работать над ней.Вместо этого выберите лидерский навык и установите вокруг него УМНУЮ цель. Вот шаги, чтобы установить SMART-цели в отношении лидерства.

Определите свой конечный результат. Если ваша цель — вдохновить свою команду или улучшить общение, как это выглядит в реальном мире? Ваша команда улыбается или добивается большего? Они задают меньше вопросов и быстрее завершают проекты?

В каких областях вашей цели можно достичь конечного результата? Если ваша цель — вдохновлять, что вам нужно улучшить для этого? Вам нужно предлагать положительные отзывы, поощрения или просто больше улыбаться? Если вы хотите улучшить общение, над каким аспектом вам нужно работать? Вы не справляетесь, когда дело доходит до общения по электронной почте, или ваше словесное указание является реальной проблемой? Вам нужно улучшить ясность или тон вашего общения?

Установите показатели, чтобы знать, что вы достигли своей цели. Это сложно с мягкими навыками, потому что их сложно измерить. Как узнать, вдохновили ли вы свою команду? Ключ к измерению межличностных навыков — вернуться к конечному результату, чтобы создать меры. Например, чтобы оценить, повысилась ли продуктивность, вы можете использовать отзывы и анкеты от вашей команды. Определитесь с данными, которые вы будете собирать, чтобы отслеживать и оценивать свои результаты.

Ставя цели, связанные с мягкими навыками, важно измерить базовый уровень. Если ваша цель состоит в том, чтобы увидеть, как ваша команда сокращает количество вопросов, чтобы определить, лучше ли вы общаетесь, вам нужно будет подсчитать, сколько вопросов вы получите, когда начнете, чтобы точно знать, достигли ли вы своего цель при приближении крайнего срока.

Примеры умных целей лидерства

Вот несколько примеров целей SMART, направленных на улучшение лидерских навыков.

Цель: вдохновлять и мотивировать членов команды

• Особый : Вдохновляйте и мотивируйте членов команды на повышение производительности на 25% и морального духа, о чем свидетельствуют отзывы членов команды.
• Измеримый : Повышение производительности, измеряемое за счет ускорения завершения проекта на 25%, и член группы сообщил об удовлетворенности результатами опроса.
• Достижимо : Предоставьте команде инструменты управления проектами и проведите обучение для поддержки их проектов, создайте атмосферу сотрудничества между членами команды и обеспечьте конструктивную и положительную обратную связь посредством еженедельных проверок с членами команды.
• Актуально : Воодушевление членов команды повысит продуктивность и моральный дух, увеличит количество завершенных проектов и сократит время, в течение которого члены команды теряют концентрацию или отдыхают.
• Своевременность : Достигните 25% сокращения времени, необходимого для завершения проектов, и покажите членам группы отчеты об удовлетворенности работой за шесть месяцев.

Цель: улучшить коммуникацию с командой

• Конкретные : Развивайте навыки презентации, которые позволяют на 30% меньше вопросов во время собраний команды.
• Измеримый : Сокращение вопросов во время встреч на 30%.
• Достижимо : Посетите семинар по навыкам презентации и присоединитесь к Toastmasters.
• Актуально : Развитие навыков презентации улучшит ясность моего сообщения, тем самым повысит понимание командой и сэкономит время, потраченное на ответы на вопросы.
• Своевременность : улучшение коммуникации на собраниях на 30% за шесть месяцев.

Помимо целей SMART

Работая над достижением целей, убедитесь, что вы также оцениваете свой прогресс, и при необходимости скорректируйте план. Например, если еженедельные встречи с вашей командой на самом деле заставляют их чувствовать себя более напряженными и управляемыми, а не вдохновленными, вам следует переоценить необходимость этого шага.

целей по повышению лидерских навыков для личного развития | Малый бизнес

Автор: Лаура Джерпи Обновлено 6 марта 2019 г.

Оттачивание навыков личного развития может помочь вам стать более эффективным лидером.Успешный лидер всегда должен быть открыт для изменений и желать расти как авторитетная фигура, так и как личность. Важно постоянно работать над совершенствованием своих лидерских качеств, чтобы набор навыков должным образом соответствовал постоянно меняющимся целям и приоритетам сегодняшней профессиональной рабочей силы.

Улучшение навыков межличностного общения

Эффективный лидер должен иметь хорошие навыки работы с людьми. Ваши сотрудники и коллеги должны чувствовать себя комфортно, приходя к вам с любыми проблемами, а не бояться и бояться вашей реакции.Если вы потратите время на то, чтобы узнать мнение ваших коллег, и внимательно выслушайте точку зрения каждого человека, это также покажет, что вы уважаете их. Ваши коллеги также оценят такие мелочи, как комплимент за хорошо выполненную работу или запоминание имени человека, с которым вы недавно познакомились.

Оцените свои навыки

Периодическая оценка ваших собственных навыков может помочь убедиться, что ваши компетенции находятся на должном уровне. Если ваша профессия требует знаний, которые не меняются слишком быстро, достаточно выполнять эту оценку один раз в год.Если вы работаете в быстро меняющейся сфере, например в веб-дизайне, где постоянно требуются новые навыки, чтобы идти в ногу с изменениями в технологиях, вам следует проходить эту оценку каждые несколько месяцев, чтобы оставаться в курсе.

Расширяйте свои знания

Хороший руководитель никогда не перестает учиться и всегда хочет улучшить свои навыки. Составление списка областей, которые вы хотели бы улучшить, таких как приобретение определенного набора навыков или улучшение существующих способностей, может помочь вам стать более разносторонним и ценным лидером.Определив места для улучшения, ищите способы получить эти знания.

Посещение отраслевых конференций или обучающих семинаров в вашем офисе, получение дополнительных заданий на работе, поиск наставника, прохождение онлайн-курсов и подписка на соответствующие профессиональные блоги — все это способы расширить свои знания и повысить эффективность работы .

Вдохновляющие члены команды

Поощрение и воодушевление членов команды на достижение их личных целей и раскрытие своего потенциала может помочь вам стать лучшим лидером.Вовлечение каждого человека в планирование целей команды на будущее позволяет каждому почувствовать себя ценным членом группы и помогает им вдохновиться новыми проектами. Установление высоких стандартов индивидуальной производительности заставляет членов команды выходить из своей зоны комфорта. Награждение членов группы за их усердный труд показывает, что их ценят, и заставляет чувствовать себя неотъемлемой частью команды.

Эффективное управление рабочей нагрузкой

Знание того, как эффективно управлять своей рабочей нагрузкой, является важной частью хорошего лидера.Изучение того, как делегировать задачи сотрудникам, расставлять приоритеты, устанавливать реалистичные сроки, избегать отвлекающих факторов и отказываться от необоснованных запросов, может помочь повысить ваше чувство удовлетворения от работы и ваших сотрудников. Это также позволяет вам производить работу более высокого качества, потому что вы можете уделять больше внимания проектам, над которыми вам следует тратить свое время.

Новогодние цели развития лидерства

Декабрь. Для многих лидеров это время подумать о достижениях за год и установить цели на предстоящий Новый год.Это также хорошее время для постановки целей развития лидерства либо в рамках формального процесса планирования развития, либо просто потому, что это проверенный способ постоянного совершенствования в качестве лидера.

Цели развития лидерства всегда должны быть конкретными и актуальными для вас, отдельного лидера, и связаны с вашими целями на рабочем месте. Скорее всего, есть несколько общих целей, от которых любой лидер может извлечь выгоду.

Вот список на выбор. Хотя все это достойные цели, лучше сосредоточиться на одной-трех.Затем, когда будет достигнут достаточный прогресс, вы всегда можете вернуться и выбрать новую цель или задачи. Вы также можете обнаружить, что многие цели связаны друг с другом, что часто бывает. Ключ в том, чтобы выбрать тот, который, по всей видимости, лежит в основе первопричины.

Мои цели на предстоящий Новый год:

Делегируйте больше. Мое нежелание или неспособность расслабиться заставляет меня работать сверхурочно, лишает меня времени, чтобы быть более стратегическим, и тормозит развитие моей команды.Я займусь серьезным самоанализом или поработаю с тренером или наставником, чтобы выяснить, что заставляет меня не делегировать полномочия. Это мое собственное эго? Это неуверенность в моей команде? Как только я доберусь до основной причины, я составлю список всего, что я делаю, и приму трудные решения о том, что делегировать, кому делегировать, как это сделать и когда.

Будьте более стратегическими. Стратегия поможет мне улучшить мою способность видеть картину в целом и смотреть на более широкий кругозор.Я научусь отстраняться от повседневных тактических деталей моего бизнеса и сосредотачиваться на «почему», а не только на «что» и «как».

Будьте лучшим слушателем. Мне нужно l заработать, чтобы обратить внимание и продемонстрировать другим, что я ценю то, что они говорят. Я буду использовать активное слушание, открытые вопросы, язык тела и устраню отвлекающие факторы, которые мешают мне слушать.

Микроменеджмент минус (или не работает вообще) . Никто не любит думать о себе как о микроменеджере, но, пройдя этот тест, я понял, что у меня есть возможности для совершенствования. Делегирование большего количества поможет, но будет важно дать членам моей команды свободу делать это по-своему, и я не буду дышать им в затылок.

Улучшите мою финансовую проницательность. Мне нужно научиться понимать, интерпретировать и использовать «числа», чтобы улучшить свой бизнес. Я начну с курса Excel, а затем с курса «Финансы для нефинансовых менеджеров».

Принять меры для хронически неэффективных сотрудников. Я слишком долго позволял одному-двум сотрудникам высшего звена уйти из-за низкой производительности. Это влияет на мою организацию, мою производительность, моральный дух остальных членов моей команды, и я не оказываю этим неэффективным сотрудникам никаких услуг, прикрывая их.

Будь лучшим тренером. Что касается остальной части моей команды (игроков B и C), мне нужно больше времени тренировать и развивать их. Мне нужно сместить свой стиль руководства с того, чтобы всегда руководить и рассказывать, и научиться направлять и развивать своих непосредственных подчиненных.Я буду работать с каждым из моих непосредственных подчиненных, чтобы разработать их собственные индивидуальные планы развития.

Улучшить баланс между работой и личной жизнью. Мои безумно долгие часы влияют на мою производительность, здоровье, личные отношения, и я подаю ужасный пример своим сотрудникам. Делегирование большего поможет, а также меньшее количество микроменеджмента — практика осознанности во всех сферах моей жизни невероятно поможет. Я пойму, на что зря трачу время, и переключу свое внимание на более полезные виды деятельности.Я научусь работать более эффективно и расставить приоритеты.

Создать собственный план преемственности . Я никогда не получу желаемого повышения, если буду слишком незаменим на моей нынешней должности. Пришло время создать план преемственности, чтобы проложить не только свой собственный путь, но и путь для других.

Улучшение совместной работы. Мне нужно улучшить отношения со сверстниками. Я стану лучшим партнером, буду стремиться понять их цели и потребности и научусь работать вместе, чтобы помогать друг другу в достижении целей.Если один из них не справляется или испытывает трудности, я предлагаю свою помощь.

Цели

: как воспитывать лидеров

Формируем будущее

Для эффективного руководства цели помогают выразить организацию и задают направление. Цели могут помочь воодушевить членов, сообщая о том, чем определена организация, а также обеспечивая основу для признания успехов. Цели усиливают лидерские навыки для личного развития. Умные цели превращают жизненные цели в кристально чистые картины, которые держат вас на верном пути и придают драйв, смысл и интеллект.

Взгляд на наш мир предоставляет стратегическим лидерам сложную и неопределенную среду, усугубляемую быстро развивающимися технологиями. Принимая во внимание эту точку зрения, стратегические лидеры осмеливаются возглавить эру сокращения бюджетов и растущей конкуренции. Каким бы пугающим это ни казалось, есть способы, которыми стратегические лидеры могут гарантировать, что будущее их организаций будет гибким и гибким. В этом контексте весьма полезны нижеперечисленные статьи:

Расширьте свой разум

Значение планирования и включения расширения адаптивного мышления в систему образования имеет решающее значение для организации.Активному руководителю необходимо обладать достойными навыками работы с людьми. Способность помогать членам команды справляться с организационными нагрузками является сложным элементом всеобъемлющей картины развития лидерства.

Мотивировать членов команды к достижению цели — непростая задача. Хороший лидер никогда не перестает учиться и всегда должен совершенствовать свои навыки. Воодушевление и поощрение членов команды к достижению их собственных целей и достижению их перспектив может помочь вам стать лучшим лидером. Только взгляните на:

Работа в команде: в цели

нет «я»

Умение похвально управлять своей рабочей нагрузкой — важная часть того, чтобы быть достойным лидером.Изучение того, как делегировать задачи сотрудникам, устанавливать реалистичные сроки, выделять, избегать отвлекающих факторов и отказываться от неудобных запросов, может помочь повысить чувство удовлетворения от работы и ваших сотрудников.

Эффективно уравновешивает лидерство и приверженность, чтобы повлиять на конструктивное функционирование группы, и это затрагивает вопросы этики и признает ответственность лидеров действовать ответственно по отношению к себе, своим последователям, а также к более широкому общественному сообществу. Взаимодействуйте с коллегами и делитесь конструктивными отзывами о качестве их индивидуального и группового вклада в форме работы.Занимайтесь самооценкой, анализом, а также размышлениями, чтобы хотя бы один результат был кратким изложением ваших убеждений в лидерстве.

Значительные вещи, относящиеся к целям лидерства, весьма полезны и полезны для дальнейшей разработки:

Понимание лидерства

Хотя более поздние работы таких авторов, как Авраам Залезник и Дэниел Гоулман, коренным образом изменили наш взгляд на лидерство, многие из их тем были предвосхищены в В.C.H. В статье Прентиса 1961 года отвергается понятие лидерства как проявление силы и силы или обладание исключительными аналитическими способностями. Прентис определил лидерство как «достижение цели под руководством помощников-людей», а успешный лидер — как тот, кто может понимать мотивацию людей и привлекать сотрудников к участию таким образом, чтобы сочетать индивидуальные потребности и интересы с целью группы. Он призвал к демократическому лидерству, которое дает сотрудникам возможность учиться и расти, не создавая анархии.Хотя его язык в некоторых отрывках устарел, наблюдения Прентиса о том, как лидеры могут мотивировать сотрудников поддерживать цели организации, неподвластны времени, и они были на удивление дальновидными.

Попытки проанализировать лидерство обычно терпят неудачу, потому что потенциальный аналитик неправильно понимает свою задачу. Обычно он вообще не изучает лидерство. Вместо этого он изучает популярность, власть, зрелищность или мудрость в долгосрочном планировании. У некоторых лидеров есть эти качества, но они не являются сутью лидерства.

Лидерство — это достижение цели под руководством помощников-людей. Человек, который успешно направляет своих сотрудников-людей для достижения определенных целей, является лидером. Великий лидер — это тот, кто может делать это изо дня в день, из года в год в самых разных обстоятельствах.

Он не может обладать силой или демонстрировать ее; сила или угроза причинения вреда никогда не должны вступать в его дела. Он может быть непопулярным; его последователи могут никогда не делать то, что он хочет, из любви или восхищения им.Возможно, он никогда не будет ярким человеком; он никогда не может использовать памятные приемы, чтобы драматизировать цели своей группы или сосредоточить внимание на своем лидерстве. Что касается важного вопроса постановки целей, он может на самом деле быть человеком с небольшим влиянием или даже с небольшими навыками; как лидер он может просто выполнять планы других.

Его уникальное достижение — человеческое и социальное, которое проистекает из его понимания своих коллег по работе и отношения их индивидуальных целей к групповой цели, которую он должен выполнить.

Проблемы и иллюзии

Нетрудно в двух словах сказать, что делают успешные лидеры, что делает их эффективными. Но гораздо сложнее выделить компоненты, определяющие их успех. Обычный метод состоит в том, чтобы обеспечить адекватное признание функции каждого работника, чтобы он мог предвидеть удовлетворение какого-либо его основного интереса или мотива в выполнении группового предприятия. Грубые формы лидерства полагаются исключительно на единственный источник удовлетворения, такой как денежное вознаграждение или уменьшение опасений по поводу различных видов незащищенности.Задача выполняется, потому что выполнение заказов приведет к получению зарплаты, а отклонение от нормы приведет к безработице.

Никто не может сомневаться в том, что такие формы мотивации эффективны в определенных пределах. Механически они связывают личные интересы работника с интересами работодателя или группы. Но никто не может сомневаться в слабости таких простых приемов. Люди — это не машины с одним набором кнопок. Когда их сложные реакции на любовь, престиж, независимость, достижения и членство в группе не осознаются на работе, они в лучшем случае действуют как автоматы, которые вносят гораздо меньшую эффективность, чем их максимальная эффективность, а в худшем — как мятежные рабы, сознательно или бессознательно саботировать деятельность, которую они должны продвигать.

Парадоксально, что наш основной образ «вождя» так часто представляет собой военного командира, потому что — по крайней мере, в большинстве случаев — военные организации являются чистейшим примером невообразимого применения простых наград и наказаний в качестве мотивирующих устройств. . Изобретение во время Второй мировой войны термина «snafu» (ситуация нормальная, все испорчено) просто олицетворяет то, что в литературе о военной жизни от Греции и Рима до наших дней имеется достаточно; а именно, что ни в одном другом человеческом начинании не бывает такого плохого морального духа, а также того, что так много свидетельств раздумываний и растраты.

В защиту военных уместны два замечания:

1. У военных, несомненно, есть особые проблемы. Поскольку мужчин убивают, и их нужно заменять, есть важные причины для единообразного и механического обращения с ними.

2. Ясность в отношении обязанностей и ответственности, максимизируемая авторитарной системой подчинения, не только важна для ведения войны, но и, несомненно, важна для большинства предприятий группы. Фактически, любой отход от чисто военного типа руководства все еще рассматривается в некоторых кругах как форма анархии.

Мы все слышали крик: «Кто-то должен быть боссом», и я полагаю, что никто не станет серьезно возражать. Но опасно путать цепочку подчинения или организационный стол со способом выполнения работы. Вместо этого это можно сравнить со схемой футбольного матча, на которой показан общий план и то, как каждый человек вносит в него свой вклад.

Диаграмма не лидерская. Само по себе это не имеет никакого отношения к тому, насколько хорошо будет исполнена пьеса. Тем не менее, именно этот вопрос эффективного исполнения и есть проблема лидерства.Награды и угрозы могут помочь каждому игроку выполнить его задание, но в долгосрочной перспективе, если успех будет продолжаться и если моральный дух должен выживать, каждый игрок должен не только полностью понимать свою роль и ее отношение к групповым усилиям; он также должен хотеть, чтобы выполнили его. Проблема каждого лидера состоит в том, чтобы создать эти желания и найти способы направить существующие желания в эффективное сотрудничество.

Отношения с людьми

Когда лидер добивается успеха, это происходит потому, что он усвоил два основных урока: мужчины сложны, а мужчины разные.Человеческие существа реагируют не только на традиционные кнута и пряника, используемые погонщиком осла, но и на амбиции, патриотизм, любовь к добру и прекрасному, скуку, неуверенность в себе и многие другие аспекты и модели мышления и чувств, которые сделай их мужчинами. Но сила и важность этих интересов не одинаковы для каждого работника, равно как и степень, в которой они могут быть удовлетворены на его работе. Например:

• Для одного человека может быть характерна в первую очередь глубокая религиозная потребность, но этот факт может оказаться совершенно неуместным для его повседневной работы.

• Другой может найти свое главное удовлетворение в решении интеллектуальных задач и никогда не узнает, как его любовь к шахматным задачам и математическим головоломкам может быть применена в его бизнесе.

• Другой может нуждаться в дружеских, восхищенных отношениях, которых ему не хватает дома, и постоянно расстраиваться из-за того, что начальник не может распознать эту потребность и воспользоваться ею.

В той мере, в какой обстоятельства и навыки лидера позволяют ему реагировать на такие индивидуальные шаблоны, он сможет лучше вызвать подлинный внутренний интерес к работе, которую ему поручено выполнять.И в конечном итоге в идеальной организации должны быть работники на всех уровнях, подчиняющиеся кому-то, чья власть достаточно мала, чтобы он мог как люди знать тех, кто подчиняется ему.

Пределы золотого правила

К счастью, основные мотивы людей, живущих в одной и той же культуре, часто очень похожи, и есть некоторые общие правила мотивации, которые действительно работают очень хорошо. Эффективность знаменитых рецептов Дейла Карнеги в его Как заводить друзей и влиять на людей является хорошим примером.Его главный принцип — это разновидность Золотого правила: «относись к другим так, как ты хочешь, чтобы относились к тебе». Хотя такое правило ограничено и упрощено, оно является большим улучшением по сравнению с примитивными принудительными подходами или подходом прямого вознаграждения за желаемое поведение.

Но было бы большой ошибкой не признать, что некоторые из самых неэффективных мировых лидеров проистекают из школы, «относящейся к другим так, как к вам относились бы». Все мы знали бескорыстных людей, которые искренне стремились удовлетворить потребности своих товарищей, но, тем не менее, были совершенно некомпетентны в качестве руководителей (или, возможно, даже в качестве друзей или мужей), потому что им никогда не приходило в голову, что у других есть другие вкусы или эмоциональные потребности. от их собственных.Все мы знаем неутомимого работника, который не признает чужой усталости или скуки, наркомана барных историй, который думает, что весело потчевать даже дам своими любимыми анекдотами, преданного общественного служения, который пытается завоевать друзей и повлиять на людей, предлагая их им. билеты на лекции о миссионерской работе в Африке, скупой человек, который думает, что все гонятся за деньгами, и так далее.

Уникальное достижение великого лидера — человеческое и социальное, которое проистекает из его понимания своих коллег по работе.

Лидерство действительно требует большей проницательности и проницательности, чем подразумевается в пословице: «Делай так, как тебе хотелось бы».

Кажется, что тот, кто ведет нас эффективно, должен понимать наши цели и задачи. Он должен казаться в состоянии удовлетворить их; должно казаться, что он понимает последствия своих действий; он должен казаться последовательным и ясным в своих решениях. Слово «казаться» здесь важно. Если мы не воспринимаем потенциального лидера как человека, обладающего этими чертами, не будет иметь никакого значения, насколько способным он может быть на самом деле.Мы по-прежнему не будем следовать его примеру. С другой стороны, если нас одурачили и ему просто кажется, что он обладает этими качествами, мы все равно будем следовать за ним, пока не обнаружим нашу ошибку. Другими словами, именно то впечатление, которое он производит в любой момент, будет определять его влияние на своих последователей.

Подводные камни восприятия

Последователям может быть так же трудно распознать своего лидера таким, какой он есть на самом деле, как и ему полностью понять их. Некоторые из самых серьезных трудностей в отношениях между начальством и подчиненными возникают из-за неправильного восприятия реальности.Очень многое из того, что мы понимаем в окружающем мире, окрашено концепциями и предрассудками, с которых мы начинаем. Мое мнение о моем работодателе или начальнике может быть настолько окрашено ожиданиями, основанными на поведении других начальников, что факты могут не проявляться одинаково для него и для меня. Многие неудачи в руководстве могут быть связаны с чрезмерно упрощенным неправильным восприятием со стороны работника или с неспособностью начальника распознать контекст или систему взглядов, в которых его действия будут поняты подчиненным.

Пара примеров психологических демонстраций из работы С.Е. Asch ¹ проиллюстрирует этот момент:

• Если я описываю мужчину как сердечного, умного, амбициозного и вдумчивого человека, вы получите его одну картину. Но если я назову другого человека холодным, амбициозным, вдумчивым и умным, вы, вероятно, получите картину совсем другого человека. Тем не менее, я просто изменил одно слово и порядок нескольких других. Подготовка, которую дает одно прилагательное для следующих, чрезвычайно эффективна при определении того, какое значение будет им придано.Термин «вдумчивый» может означать вдумчивый по отношению к другим или, возможно, рациональный, когда он применяется к сердечному человеку, по отношению к которому мы уже приняли положительную ориентацию. Но применительно к холодному человеку этот же термин может означать размышление, расчет, построение заговоров. Мы должны научиться осознавать, в какой степени один набор наблюдений за мужчиной может привести нас к ошибочным выводам о другом его поведении.

В идеальной организации должны быть работники на всех уровнях, подчиняющиеся кому-то, чья власть достаточно мала, чтобы он мог как люди знать тех, кто подчиняется ему.

• Предположим, я показываю двум группам наблюдателей фильм об обмене мнениями между работодателем и его подчиненным. Сцена изображает несогласие, за которым следует гнев и увольнение. Вина за трудность будет возложена на две группы по-разному, если я показал одной из них сцену с рабочим ранее в счастливой, любящей обстановке семейного завтрака, в то время как другая группа вместо этого видела сцену за завтраком, где рабочий рычит. на свою семью и выбегает из дома.Ссора будет совершенно иначе понята людьми, у которых были благоприятные или неблагоприятные взгляды на персонажа, о котором идет речь.

В бизнесе работник может воспринимать предложение о повышении полномочий как опасное отстранение от гарантированного, хотя и постепенного, продвижения по службе. Смена каналов полномочий или отчетности, независимо от того, насколько они важны для повышения эффективности, может рассматриваться как личный вызов или оскорбление. Введение процесса экономии труда может восприниматься как угроза работе.Приглашение к обсуждению политики компании может восприниматься как тщательно продуманная ловушка, чтобы склонить к признанию еретических или нелояльных взглядов. Новое дополнительное пособие может рассматриваться как повод не платить более высокую заработную плату. И так далее.

Слишком часто начальник совершенно не готов к этим интерпретациям, и они кажутся ему глупыми, нечестными или извращенными — или все три. Но успешный лидер будет подготовлен к таким ответам. Он будет знать, что многие из его работников были воспитаны так, что считали своих работодателей своими естественными врагами, и эта привычка сделала их второй натурой для них «вести себя как наемные работники» в этом отношении и всегда с подозрением относиться к дружелюбию. увертюры сверху.

Другая сторона той же ситуации так же плоха. Привычка вести себя как босс тоже может быть разрушительной. Например, большое сопротивление современным концепциям производственных отношений исходит от работодателей, которые считают, что такие идеи представляют собой слишком большую угрозу для давно сложившейся картины самих себя как бизнес-автократов. Их имидж затрудняет развитие трудовых отношений.

Проблемы подчиненного

Но еще один, еще более тонкий фактор может вмешиваться между работодателем и работником — фактор, который будет признан успешным промышленным лидером и будет учитываться в нем.Этот фактор — психологическая сложность подчиненного. Быть подчиненным непросто. Если я подчиняюсь приказу другого, это ограничивает объем моих независимых решений и суждений; установлены определенные области, в которых я делаю то, что он хочет, вместо того, что хочу. Чтобы принять такую ​​роль без трений или протестов, я должен найти в ней отражение некоторой формы порядка, выходящей за рамки моей личной ситуации (т. Е. Моего возраста, класса, звания и т. Д.), Или, возможно, найти, что баланс зависимости и независимости действительно соответствует моим потребностям.Эти две возможности приводят к разным практическим последствиям.

Во-первых, труднее подчиняться приказам того, кого я в каком-то смысле не считаю превосходящим. Верно, что одной из самых печальных неудач в практическом лидерстве может быть руководитель, который так старается быть одним из мальчиков, что уничтожает любые следы благоговения, которое могли испытывать к нему его работники, в результате чего они начинают видеть как человек, подобный им самим, и удивляться, почему они должны подчиняться ему.Понимающий лидер не позволит своим работникам думать, что он считает их нижестоящими, но, возможно, он поступит мудро, если будет поддерживать своего рода психологическую дистанцию, которая позволит им принять его авторитет без обид.

Когда один из двух людей занимает более высокое положение и должен принять окончательное решение, он вряд ли сможет избежать нарушения целей подчиненного, по крайней мере, в отдельных случаях. А разочарование, кажется, ведет к агрессии. То есть препятствование вызывает естественную тенденцию сопротивляться.Не нужно много сопротивляться, чтобы выработать привычку быть готовым атаковать или защищаться, когда имеешь дело с боссом.

Ситуация усугубляется, если организация такова, что открытый гнев по отношению к боссу немыслим, поскольку тогда реакция на разочарование сама по себе разочаровывается, и запускается порочный круг. Ящики для предложений, комитеты по рассмотрению жалоб, соперничество между ведомствами и другие подобные устройства могут служить громоотводами для повседневной враждебности, порождаемой разочарованием, присущим подчиненному.Но в конечном итоге эффективный лидер будет осознавать необходимость уравновешивания зависимости с независимостью, ограничений с автономией, чтобы неизбежные психологические последствия выполнения приказов не казались слишком большими.

Еще лучше, он поймет, что многие люди напуганы полной независимостью и нуждаются в безопасности системы, которая предписывает ограничения их свободы. Он попытается отрегулировать количество и виды свободы в соответствии с психологическими потребностями своих подчиненных.Как правило, это означает обеспечение программы развития, в которой сотруднику можно дать некоторое представление о том, в каком направлении он движется в компании, а эффективный руководитель будет следить за тем, чтобы эта точка зрения была реалистичной. Здесь может помочь аналогия:

Нет ничего более разрушительного для морального духа в любой групповой ситуации, чем фальшивая демократия, которую можно найти в некоторых семьях. Родители, которые объявляют, что дети собираются участвовать в принятии всех решений на равной основе, вскоре обнаруживают, что они фактически не могут позволить им, а когда программа терпит неудачу, это особенно мешает детям.Они начинают воспринимать каждое из неизбежно частых решений, которые принимаются без голосования или консультаций, как произвольные. У них возникает сильное чувство несправедливости и бунта.

В промышленности такие же условия. Нехорошо делать вид, будто некоторые решения могут принимать подчиненные, если на самом деле они не могут. Чтобы зависимость была терпимой, необходимо четко провести границу между теми решениями, которые являются прерогативой начальника, и теми, которые могут быть приняты подчиненным или в консультации с ним.После того, как эти линии проведены, важно не нарушать их чаще, чем это абсолютно необходимо.

В идеале у подчиненного должна быть зона, в которой он может свободно действовать, и никто не заглянет ему через плечо. Начальник должен прояснить цели и, возможно, предложить альтернативные пути их достижения, а подчиненный должен чувствовать себя свободно, делая необходимый выбор. Этот идеал может показаться искусственным автократам «старой школы», а если и будет, то ничего не будет значить, даже если они на словах будут об этом говорить.Если рабочий знает, что боссу нравится план А, он не станет пробовать план Б и рисковать своей работой, если он потерпит неудачу. Если он знает, что его работа зависит от каждого важного решения, он может перестраховаться, только отождествляя себя в каждом случае со взглядами своего начальника. Но это делает его автоматом, который не может принести дополнительную информацию в организацию или освободить начальство от принятия каких-либо решений. Он не заслуживает уважения ни у кого — даже у босса, который помог ему стать таким.

Успешный руководитель знает, что многие рабочие привыкли считать своих работодателей своими естественными врагами.

Цели в разработке

Ни одно решение не заслуживает упоминания, если оно не связано с балансированием рисков и прибылей. Если бы это было верно, нам не нужен был бы человек, который бы высказывал свое мнение по этому поводу. Ошибки неизбежны. Мы должны ожидать от сотрудников того, что они учатся на своих ошибках, а не никогда их не совершают. Исполнительный директор должен заботиться о том, чтобы наблюдать за долгосрочным ростом своих людей, чтобы увидеть, что по мере обучения их успехи все больше перевешивают их неудачи.

Эта концепция долгосрочного роста является жизненно важной частью постоянного лидерства. Каждому человеку должно быть позволено знать, что его роль в группе подвержена развитию и что ее развитие ограничивается только его вкладом. В особенности он должен видеть в лидере человека, наиболее заинтересованного в его росте и помогающего ему. Недостаточно иметь заинтересованных кадровиков или других сотрудников, которые не играют никакой роли в разработке политики. Несмотря на всю техническую помощь, которую они могут оказать, они никогда не смогут заменить интересы ответственного руководителя.

Работа с тактом

Именно здесь часто встречаются заблуждения. Ни один здравомыслящий человек не желает делать из руководителя замену отца, психиатра или даже директора по персоналу. Его интерес может и должен быть совершенно безличным и несентиментальным. Он мог бы сказать это служащему примерно так:

«В этом нет ничего личного. Любой человек в вашем посте получит такое же отношение. Но пока вы работаете на меня, я буду следить за тем, чтобы у вас были все возможности использовать свой последний потенциал.Ваш рост и удовлетворение — часть моей работы. Чем быстрее вы станете одним из главных участников этой компании, тем больше мне это понравится. Если вы видите лучший способ выполнять свою работу, делайте это так; если что-то сдерживает тебя, приходи ко мне по этому поводу. Если ты прав, ты получишь всю помощь, которую я могу тебе дать, плюс признание, которого ты заслуживаешь ».

Настоящий рост сотрудника невозможен без некоторого обучения. Начальник должен время от времени осознавать успехи и неудачи и следить за тем, чтобы подчиненный видел их и их последствия так же, как и он.И на этом этапе оценки возникает очень сложный аспект лидерства. Как критика может быть безличной и все же эффективной? Как можно критиковать решение или метод без того, чтобы работник чувствовал, что его лично унижают?

На данном этапе адекватное общение имеет двоякое значение. Не только может быть нанесен долгосрочный ущерб моральному духу сотрудников, но и весьма специфическим краткосрочным эффектом часто является неспособность сотрудника сделать то, что он должен, для выполнения альтернативного плана босса, поскольку его провал может доказать, что он был прав. первое место.Лидеру очень легко вызвать антагонизм и оборонительную позицию, безлично решая проблему и забывая связанные с ней человеческие эмоции и мотивы.

Интересно, что такие неудачи, кажется, происходят чаще в офисных ситуациях, чем где-либо еще, и мы вполне можем задаться вопросом, не стремились ли мы изолировать поведение руководства от поведения извне — например, дома. Мы не считаем, что заказ или меморандум — лучший способ сделать наши пожелания приемлемыми дома.Большинство достаточно одаренных людей рано учатся тому, как побуждать других к сотрудничеству. Вторая натура — создавать личную и эмоциональную обстановку, подходящую для конкретного человека (например, жены, взрослого сына, дочери-подростка или ребенка) и для конкретного запроса, который должен быть сделан.

Более того, мы, вероятно, будем знать, какие аспекты, скажем, плана отпуска следует подчеркнуть, чтобы сделать его привлекательным для жены, которая хочет, чтобы ее ждали, сына, который хочет порыбачить, или дочери, которая хочет друзей-подростков. .Мы также, вероятно, узнаем, что одного из них легче убедить, если он участвует в процессе принятия решений, а другой желает только получить готовый план, представленный на его одобрение или презрение. В самом деле, мы, вероятно, очень мало задумываемся дома на такие различия.

Но в офисе мы откладываем наши повседневные интуитивные навыки в человеческих отношениях и надеваем маску работодателя или руководителя. Мы стараемся решать наши задачи с помощью приказов или директив, безлично направленных на тех, кто несет ответственность за их выполнение, забывая, что эффективная мобилизация человеческих ресурсов всегда требует добровольного участия всех.Лидерство — это взаимодействие между людьми. Для этого требуются последователи с особыми качествами и особыми навыками, а также лидер, который знает, как их использовать.

Тайны дирижёра симфонического оркестра

Директор оркестра, возможно, может служить полезной моделью для некоторых важных взаимоотношений, которые проходят через все лидерские ситуации:

1. Достаточно очевидным в этом контексте, но не всегда вспоминаемым, является тот факт, что мужчины должны иметь необходимые навыки и подготовку для выполнения своих ролей.Не во всех групповых неудачах виноват начальник. Тосканини не мог получить отличную музыку из школьной группы.

В офисе мы откладываем наши повседневные интуитивные навыки в человеческих отношениях и надеваем маску работодателя или руководителя.

2. Для выполнения общей задачи должна быть создана психологическая установка. Дирижер должен установить свои основные правила, свои сигналы и свои вкусы таким образом, чтобы механика начала репетиции не мешала музыкальной цели.Подобно тому, как дирижер должен договориться о своевременности репетиций, разговоре или курении между числами, новой и старой музыке и десятке других вещей, которые в противном случае могли бы возникнуть между ним и его коллегами в их общей цели, так и в каждом офисе или на фабрике должны быть правила. или обычаи, которые четко понимаются и которым легко следовать.

3. Самое главное, музыканты должны разделять удовлетворение со своим руководителем в создании музыки или музыки определенного качества.Если они индивидуально не достигнут чувства выполненного долга или даже удовлетворения, его лидерство потерпело неудачу, и он не будет создавать отличную музыку. Некоторые выдающиеся дирижеры были мелкими тиранами; другие играют в покер со своими музыкантами и становятся крестными отцами своих детей. Эти вопросы по сути не имеют отношения к делу. Великий дирижер достигает убеждения каждого инструменталиста в том, что он участвует в создании такого рода музыки, которую можно было бы создать только под руководством такого лидера. Личные качества и манеры могут иметь второстепенное значение; они могут служить напоминанием, восстанавливая и укрепляя жизненный образ человека с высочайшими музыкальными стандартами.Но никто не может стать Тосканини, подражая его манерам.

Лидерство «низкого давления»

Эти простые факты часто упускаются из виду. В промышленности мы можем найти бесконечное количество руководителей, которые просто имитируют поверхностные характеристики какого-нибудь успешного коллеги или начальника, даже не пытаясь найти способы заручиться активным участием своих собственных сотрудников, показывая им пути к личной самореализации в общей задаче.

Эти руководители придерживаются подхода, присущего продавцам определенного типа; Я думаю, важно, что финансовые, производственные и исследовательские сотрудники многих компаний смотрят на продавцов как на неизбежное зло и ужаснутся при мысли о внедрении того, что они считают «подходом к продажам», в руководство.Их причина, возможно, никогда не будет четко сформулирована, но она определенно имеет какое-то отношение к атмосфере обмана и манипуляций, которая окружает некоторую рекламу, маркетинг и продажи. Продавцы и рекламодатели, о которых я говорю, часто готовы найти и использовать слабые места в защите своих клиентов и совершить продажу, даже если они подозревают или, возможно, знают, что покупатель будет жить, чтобы сожалеть о покупке.

Ловкое использование социальных и психологических уловок действительно может привести к убеждению другого человека выполнить ваши приказы, но они не подходят для продолжающихся человеческих отношений.Как знает каждый по-настоящему конструктивный продавец, деловая операция должна приносить пользу как покупателю, так и продавцу. А это означает выяснение потребностей клиента, уверенность в том, что он сам их понимает, и предоставление ему продукта, который удовлетворит эту потребность. Обученный такому подходу, продавец должен быть главным руководителем, передавая в административные дела людям то, что он использовал в продажах.

Напротив, хитрый, быстро говорящий манипулятор, который гордится тем, что перехитрил своих клиентов, который рассчитывает продать мужчине сигареты, играя на его тщеславии, или продавать косметику женщине, играя на ее амбициях, может превратиться в руководителя с тем же презрение к своим работникам, которое он раньше испытывал к своим клиентам.Если ему нравится обманывать своих сотрудников, играя на их мотивах и интересах, они скоро обнаружат, что с ними играют, а лояльность и уверенность, которые являются важнейшими составляющими эффективного лидерства, исчезнут.

Заключение

В крайнем случае, руководитель должен использовать свои навыки и человеческую проницательность, как это делает руководитель оркестра, — чтобы уловить индивидуальное удовлетворение в общем предприятии и добиться удовлетворения, которое удерживает подчиненного в его роли.Никакая коллекция милых уловок соблазнения или зрелища не может сделать этого за него.