Как должен вести себя начальник: Отношения — психология отношений

Как вести себя с начальником-женщиной: принципы поведения

Принципы поведения с начальником-женщиной: Pixabay

Как вести себя с начальником-женщиной в мире, стремящемся к гендерному равенству? Женщина на руководящей позиции — не редкость. Как говорит Ангела Меркель, «стремление к свободе не может долго сдерживаться стенами». Тем, кто находится в подчинении женщины-руководителя, необходимо знать пять основных принципов поведения с сильным лидером в юбке.

Воспользуйтесь ее советами, консультациями и интуицией

Ни для кого не секрет, что женщины от природы обладают сильной интуицией. Особенно прирожденные лидеры, которые, по мнению психолингвиста Татьяны Черниговской, рождаются таковыми.

Речь не о том, как они умеют анализировать цифры в отчетах или выбирать более выгодную программу кредитования в банке. Дело в том, что женщины способны:

1. Безошибочно распознавать чувства окружающих людей по мимике и жестам.
2. Считывать эмоции собеседника во время переговоров.
3. По одной интонации понимать, говорит собеседник правду или лжет.

Если собеседник юлит, пытаясь выкрутиться, а также скрывает неприязнь за фальшивой улыбкой, женщина-босс почувствует это и отстранит от себя лжеца. Благоприятный климат в коллективе играет большую роль, и те, кто его нарушает, будут уволены.

Большинство женщин на руководящих позициях любят общаться с подчиненными. Они готовы не только советовать, но и обсуждать важные задачи бизнеса с теми, кому доверяют.

Будьте готовы к тому, что вас вызовут и попросят высказать авторитетное мнение, чтобы внимательно выслушать его. Наибольшим почетом у женщин при власти пользуются мудрые, профессиональные и ориентированные на совместную работу в команде сотрудники.

Не забывайте о внешнем виде

Начальник-женщина всегда выглядит безупречно: Pixabay

По мнению большинства людей, женщина-руководитель и сама выглядит как Миранда Пристли из фильма «Дьявол носит Prada», и от других требует соблюдения дресс-кода. На деле так происходит не всегда, но абсолютно все женщины обращают внимание на внешность собеседника.

Утром, входя в офис, начальница окидывает взглядом свою территорию, подчиненных, оценивая общую ситуацию. От ее цепкого взгляда не укроется грязь и небрежный вид. Профессионализм, безусловно, важен, но психологи рекомендуют соблюдать следующие рекомендации:

1. Не нужно носить слишком броскую или вызывающую одежду, использовать яркий макияж.
2. Маникюр и прическа должны быть аккуратными, чистыми.
3. Демонстрируя дорогие аксессуары, будьте готовы к тому, что руководитель оценит их стоимость и престиж бренда, сделав соответствующие выводы.

Неопрятные люди вызывают неприязнь как у женщин, так и мужчин, аккуратность важна. Кроме того, женщины ценят пунктуальность, исполнительность и спокойный нрав, терпимость и последовательность. Развивайте в себе эти качества, чтобы сделать успешную карьеру.

Не ставьте решения руководителя под сомнение

Не сомневайтесь в решениях босса: Pixabay

Никакому руководителю не понравится, если рядовой подчиненный ставит его решения под сомнение. Ни секунды не сомневайтесь в том, что для достижения своего статуса и положения ему пришлось изрядно потрудиться и научиться нести ответственность за свои решения.

К примеру, канцлер Германии Ангела Меркель, которая вывела страну из экономического кризиса, уже 10 лет подряд занимает почетное место в списке ста самых влиятельных женщин мира, что ни у кого не вызывает сомнений.

Десять раз подумайте, стоит ли вообще поднимать эту тему? Если вам сложно подчиняться женщине-руководителю, то сосредоточьтесь на должности, а не на том, кто ее занимает.

Женщина-директор, которая более эмоциональна от природы, может жестко отреагировать на критику. Если вы не согласны с принятым решением, можно:

1. Мягко и обоснованно донести свое видение ситуации.
2. Предложить альтернативное решение проблемы.

Никогда не приходите к руководителю с мессенджем «все пропало». Планируя сообщить о проблеме, сразу же подготовьте 2–3 альтернативные варианта ее решения. Так вы не только предотвратите нежелательную ситуацию, но и завоюете авторитет.

Корректно отстаивайте свои права

Как поставить на место начальника-женщину, не разрушив карьеру? Психологи выделяют несколько основных видов неподобающего поведения, на которое следует отреагировать:

1. Фамильярности, заигрывания, непристойное поведение.
2. Разговор на повышенных тонах.
3. Унижения и высмеивание, сарказм, намеки, шутки.

Если руководитель позволяет себе подобное поведение, это говорит о ее непрофессионализме. Защищаясь, попробуйте разобраться, почему босс ведет себя именно так?

В своей книге «Игры, в которые играют люди», американский психолог и психиатр Эрик Берн раскрыл смысл человеческих поступков и реакций. Возможно, она не может вести себя иначе, и дело вовсе не в вас.

Защищать себя нужно, корректно сделав следующее:

1. Реагируйте спокойствием в ответ на любую агрессию.
2. Будьте вежливы и сдержаны, будьте выше грубости.
3. Переведите публичный конфликт в разговор с глазу на глаз.
4. Игнорируйте регулярное проявление агрессии, сохраняйте хладнокровие.
5. Используйте невербальные сигналы, чтобы выйти из конфликта: мимика, жесты, поза, взгляд должны свидетельствовать о решимости разрешить проблему.

Действуйте зеркально, никогда не позволяя себе некорректное поведение по отношению к женщине-руководителю. Соблюдая субординацию, вы не только сохраните ее уважение, но и станете примером для коллег.

Не пытайтесь подружиться с начальницей

Проявляйте уважение и субординацию: Pixabay

Не позавидуешь тем мужчинам, которые находятся в подчинении у красивой женщины. Видеть в ней только начальника, а не представительницу прекрасного пола невероятно сложно. Необходимо найти баланс между двумя крайностями так, чтобы:

• Не вести себя с руководителем так, словно она жестокий босс.
• Не отпускать нелепые комплименты, направленные исключительно на внешние данные.

Если начальник — женщина, она еще не объект для флирта. Необходимо соблюдать субординацию, видя в ней даму, держать дистанцию, мягко проявляя симпатию и уважение. Элегантные комплименты уместны, а лести лучше избегать.

Часто женщины на управляющих позициях сами используют природные данные и харизму, чтобы перетянуть на свою сторону лидеров мнений в коллективе. Важно осознавать, что это тактический ход, а не попытка завести роман. Главная цель этой стратегии — обрасти союзниками, укрепив влияние.

Женщинам в подчинении руководителя одного с ними пола важно уметь слушать и слышать, быть полезными. Надо проявлять женскую солидарность, уметь искренне делать одолжения, не переходя личные границы. Это позволит установить с вышестоящим лицом более доверительные и крепкие связи.

Не обсуждайте ее с другими людьми

Сплетни — это бич любого коллектива, не стоит их множить. Если вы решили перейти с женщиной-руководителем на «ты» с помощью откровений и задушевных бесед о каждом из членов коллектива, то это огромная ошибка. Вот что нельзя делать:

1. Обсуждать с начальницей своих коллег, их планы и действия, социальный статус и семейные дела.
2. Плести интриги, пытаясь столкнуть ее лбами с неугодными вам людьми.

Ваше умение копаться в грязном белье вызовет неприязнь, а интриги раскроются, безнадежно разрушив репутацию. К человеку, способному обсуждать людей за их спиной, относятся без доверия. Естественно, нельзя обсуждать и свою начальницу с коллективом.

Женщина-начальник — пример для подражания

Важно не просто подчиняться женщине-руководителю, а и уважать ее, видя в ней отдельную личность, со своей мотивацией и ценностями, как их раскрыл для нас основоположник гуманистической психологии и автор знаменитой Пирамиды потребностей, Абрахам Маслоу.

Для многих подчиненных такой начальник может стать живым примером благодаря умению:

1. Быстро переключаться с одной задачи на другую.
2. Ярко и убедительно презентовать свою точку зрения.
3. Мотивировать подчиненных с помощью личного примера.
4. Проявлять осторожность в любых вопросах, ко всему подходить ответственно.
5. Использовать творческие, оригинальные идеи, свои и чужие.
6. Уметь разрешать даже самые серьезные конфликты.
7. Выводить компанию из кризиса благодаря грамотным решениям.

Женщина, обладающая огромной силой, талантом, харизмой и опытом в статусе руководителя, заслуживает доверия и уважения. Уважая ее заслуги, подчиненные не только получат грамотного босса успешной компании, но и смогут работать в коллективе, где есть шанс быть замеченными, услышанными и оцененными по достоинству.

Оригинал статьи: https://www.nur.kz/family/self-realization/1725918-nacalnik-zensina-kak-stroit-otnosenia/

Каким должен быть эффективный руководитель

Быть настоящим лидером невероятно трудно. Причем не только из-за ответственности, но и от того, что в больших коллективах к руководству всегда относятся с негодованием. Кроме этого, так уж повелось, что руководителям не стесняются приписывать нелицеприятные черты, к примеру, чрезмерную самоуверенность. Конечно, в большинстве случаев руководство достойно уважения. Никто не рождается хорошим начальником, чтобы им стать приходится пройти тернистый путь.

До того, как назначить человека на руководящий пост, его кандидатуру рассматривают на наличие определенных качеств. Понять, какие качества должны быть у эффективного руководителя помогает психология управления. В первую очередь всегда смотрят на индивидуальные черты характера. Если эти черты совпадают с психологическим портретом хорошего управляющего, то человек может рассчитывать на скорый карьерный рост и заветное кресло руководителя.

Ключевые индивидуальные черты начальника

Самооценка

Нереально стать хорошим директором, если вы не в состоянии контролировать свои поступки, и не способны оценивать их со стороны. В работе с людьми не обойтись без критической самооценки, она нужна для нормальных отношений со своими подчиненными. Руководитель, у которого это качество присутствует, не будет требовать от своих людей невыполнимого, ведь он отлично понимает, что возможно сделать, а что нет.

Абмициозность

Это один из ключевых факторов, который заставляет человека двигаться вперед, продираясь к вершине пищевой цепочки. Все действия амбициозного сотрудника направлены на улучшение собственной работы. Как раз это и позволяет ему выгодно выделиться и получить завидное продвижение. Амбициозность крайне важна в частном бизнесе. Если у человека она отсутствует, то он вряд ли продвинется дальше и так и останется владельцем парочки мелких магазинов или кафе.

Настойчивость и решительность

Если человек боится сделать ошибку, податливый к мнению других людей – вряд ли он сможет быть успешным. Конечно, глупо спорить, все мы люди и у всех нас есть свои страхи и мысли о возможных ошибках. Вот только давать волю своему страху тоже не нужно. Хороший начальник также боится, но, несмотря на это все равно двигается вперед и достигает поставленной цели.

Терпеливость и самообладание

Руководитель, не способный контролировать свои эмоции и теряющий контроль после первой же неудачи, либо срывающийся на подчиненных — никогда не добьется уважения. Любого начальника уважают за его спокойствие и самообладание. Вы должны собственным примером вести коллектив за собой, вдохновлять их на новые рабочие подвиги.

Ответственность

Настоящий руководитель понимает, что он несет ответственность не только за себя, но и за всех своих подчиненных. Нельзя отстраняться от коллектива, так вы не сможете им эффективно управлять. Если люди чувствуют, что начальник от них отдалился, то и работать будут спустя рукава, а это негативно скажется на продуктивности.

Требовательность

Все подчиненные должны четко и быстро выполнять поставленную задачу. В случае если вы позволяете им работать, как уже выше говорилось, спустя рукава, то можно забыть про эффективность и дисциплину. Каждый начальник должен помнить, что он также отвечает за дисциплину в коллективе. Дабы все указания выполнялись качественно и за короткий срок, распоряжения нужно давать без крика, а ко всем подчиненным относиться справедливо. Крики, угрозы, повышение тона – неправильная тактика.

Равноправие

Не секрет, что разные люди по-разному относятся к своим сотрудникам. Вот только нельзя забывать про то, что люди не любят, когда выделяют кого-то одного. Не заводите любимчиков, ко всем подчиненным нужно относиться одинаково.

Чувство такта и взаимоуважение

В большой компании уважительного отношения вправе ожидать любой работник, даже если это ночной охранник. Не нужно принижать достоинство людей, наоборот, помогайте и поддерживайте их, тогда вы точно завоюете их любовь. Все психологи уверяют, что хороший начальник не забудет спросить про самочувствие своих подчиненных, сопереживает их горю или утрате и т.п. Идеальный руководитель всегда воспринимается подчиненным как не чужой человек, что благотворно сказывается на качестве работы.

Личностные профессиональные качества

От знаний и умений начальника напрямую зависит успешность организации.

Поэтому управляющий должен соответствовать нижеуказанным требованиям:

Углубленные знания

Любой лидер, как капитан судна, должен знать ответы на все вопросы и быть образцом для подражания. Также не стоит забывать про такие качества как: стремление идти вперед, самообразование и всестороннее развитие, навык обнаружения и быстрого решения проблем, умение слушать других.

Организаторские навыки

Навык организации работы – один из главных для эффективного руководителя. Ведь слаженная работа подчиненных – залог успешности любого бизнеса.

Быстрое принятие решений

Руководитель обязан незамедлительно решать критические ситуации, уметь просчитывать все на несколько ходов вперед. Нередко бывает так, что промедление – смерти подобно, ведь начальник отвечает не за одни материальные и производственные ценности, но в первую очередь за своих подчиненных. Поэтому нужно четко понимать, как поступать в критических случаях.

Деловые качества

Не стоит сбрасывать со счетов и деловые качества руководителя. Ключевыми являются нижеперечисленные особенности:

• Полная ответственность за принятые решения. Проще говоря, руководитель сам должен принимать важные решения, а не поручать это своим заместителям;
• Регулярно развиваться самому и следить за развитием навыков своих подчиненных. Лидер должен находить новые варианты, которые помогут увеличить КПД рабочего процесса. Не важно, в какой сфере работает компания, если забыть про постоянное движение вперед и использование современных технологий, то про успешность можно забыть.
• Умение адаптироваться под современные веяния и умение изменять сферу деятельности, если в этой у компании не получилось добиться успеха.
• Способность выбирать методы управления, подходящие под собранный коллектив. Ведь достижение поставленной цели не всегда возможно. Поэтому ставьте перед своими подчиненными только реальные и посильные цели.

В коллективе регулярно случаются разнообразные конфликтные ситуации, поэтому начальник должен выступать этаким «отцом семейства», уметь поощрять и наказывать. Вот только не стоит забывать про справедливость. Порой, руководителю приходится становиться генералом на поле боя и принимать трудные решения, для выхода из сложившейся ситуации. Но не забывайте, что за все принятые решения ответственны вы сами. Иногда нужно уметь становиться другом, чтобы поддержать коллег. Вот только не стоит забывать, что вы начальник, а значит, интересы компании стоят выше ваших.

Если у вас есть большинство указанных выше качеств, не сомневайтесь, в скором времени вас обязательно ждет продвижение по карьерной лестнице. А если нет – то постарайтесь развить их, начав с собственных амбиций. Тем более что сейчас хватает разнообразных тренингов, где людям помогают развить определенные качества.

Как вести себя с новым начальником: правила общения

Когда появляется новый начальник, сотрудники часто волнуются и не знают, как повести себя. С предыдущим боссом работать было уже привычно, и вы знали, как он воспринимает то или иное действие, и как следует себя вести. Но есть много плюсов в смене руководства: шанс наладить взаимоотношения с начала, новые возможности для карьерного роста, перемены.

Знакомство с новым начальником

Но как повести себя правильно и не ударить лицом в грязь?

Покажите себя с хорошей стороны

Безусловно, при первых встречах с новым начальником кажется, что вы заново пытаетесь устроиться на работу. Успокоиться будет возможно не так скоро, первое время все силы будут брошены на то, чтобы произвести хорошее впечатление. Если раньше вы могли позволить себе прийти с опозданием, то лучше избавиться от этой привычки и появляться на рабочем месте чуть раньше положенного времени.

Поймите, ваши прошлые заслуги не особенно интересны новому начальнику, поэтому придется постараться и не торопиться

Также попытайтесь не перегибать палку. Знайте меру и не заходите слишком далеко в своем желании отличиться и выглядеть с лучшей стороны. Не следует приходить раньше на целый час, а в течение рабочего дня регулярно заходить к боссу и докладывать о выполненной работе. Ваша демонстративная правильность и настойчивость лишь смутят начальство.

Предложите новые идеи

Пришедший руководитель будет рад, если вы подкинете ему несколько ценных идей. Смело, но не нагло назначьте встречу и предлагайте свои мысли. Спросите начальника о его мыслях и предпочтениях на этот счет, чтобы скорректировать свои задумки под его желания и цели. Ни в коем случае не говорите плохо о предыдущем руководителе, не делайте акцент на том, что старая система никуда не годилась. Думайте о будущем и сохраняйте позитивный настрой.

Предлагайте новые идеи руководителю, чтобы показать себя

Предложите свою помощь

Вашему боссу явно не так просто, ведь он пришел в новый коллектив. Станьте помощником, введите его в курс дела. Но не заискивайте, не пытайтесь стать посредником между руководителем и сотрудниками. Будьте вежливы и услужливы, но не более.

Не бойтесь говорить о проблемах и ошибках, если они есть, то их нужно решать. Выскажите свое мнение, как можно справиться с проблемой. Шеф обязательно оценит ваше рвение.

В сложной ситуации не бойтесь попросить совета у него, руководителю будет лестно

Важные правила

Необходимо помнить и несколько негласных правил:

1. Искренность. Не следует лицемерить и демонстративно заискивать перед руководителем. Многие этого не одобряют и даже осуждают, поэтому подобным поведением вы можете только все испортить.
2. Нейтралитет. Сохраняйте рабочие отношения и не пытайтесь подружиться с начальством. Все разговоры должны быть только по теме работы.
3. Советуйте, но не критикуйте. Если босс часто забывчив, напоминайте ему о важных встречах и событиях. Если опаздывает на планерки, по-доброму посоветуйте заводить будильник на 10 минут раньше.
4. Поощрение. Руководители нечасто слышат уместные теплые слова в слой адрес. Поощряйте начальника за заслуги и успехи. Сделайте искренний комплимент.

Заслуженное поощрение босса как важное правило поведения

Расслабьтесь и будьте спокойны и уверены в себе. У вас появился шанс продвинуться вперед, постарайтесь не упустить его.

Еще советы о том, как понравиться начальнику, в видео:

Три истории о токсичном начальстве. Клинический психолог рассказала ставропольцам, как защитить себя

 

История первая: деспот

 

Юлия, в прошлом менеджер по рекламе: 

«Это было несколько лет назад. Я устроилась в фирму, скажем так, широкого профиля. Они занимались недвижимостью, наружной рекламой, выпускали журналы и много чего ещё. Поначалу всё нравилось: приятный коллектив, хорошие условия труда. Нами непосредственно руководила жена директора, а он больше занимался политикой и редко появлялся в офисе. Когда это происходило, всё менялось разом. Он просто шёл и портил всем настроение. Но самым страшным были планёрки. Их боялись, к ним готовились, но никто не знал, что произойдёт. Он мог быть милым и рассказывать забавные истории, а мог орать матом, унижать своих сотрудников и превращать работу в сущий ад. Но выбивало из колеи то, что это могло происходить одновременно, без всякого перехода. Жертвы его внимания часто плакали, увольнялись в тот же день, а остальные сидели тихо, боясь оказаться на их месте. Причём он был по-своему демократичен и в равной степени издевался над последней девочкой, принимающей звонки, или собственной женой. За полгода мы возненавидели эту работу и искали, куда податься, но случился кризис, и всё развалилось само. А наш бывший директор, говорят, стал крупным чиновником. Туда ему и дорога».

По словам психолога Елены Ковальчук, это весьма распространённая история.

«Токсичное поведение со стороны начальства в нашей стране в последние 30 лет не редкость. Причины этого я бы разделила на две группы: социально-экономические и индивидуально-психологические», — считает специалист.

Обычно, конечно, они сочетаются в той или иной степени. Но в случае с Юлией заметнее проявления из второй группы.

Токсичное руководство вообще разрушительно по своему характеру и наносит вред не только отдельным сотрудникам, но и всей работе в целом. Такой начальник использует в общении с подчинёнными психологическое насилие. Это оскорбительный тон беседы, обесценивание труда, откровенное хамство, публичное отчитывание, угрозы, шантаж. Цель всего этого — унизить партнёра по общению при помощи вербальной агрессии. Причины в общем-то понятны: таким образом многие проявляют власть. Как правило, это связано с тем, что их профессиональные навыки не вызывают авторитета у подчинённых, и они не видят другого способа самоутверждения.

То есть в этом случае имеет место комплекс неполноценности самого начальника, как специалиста. Он может частично осознаваться, а может быть полностью скрыт психологической защитой. Не стоит исключать и просто грубых невежественных людей, которые не освоили элементарные навыки культуры общения и не умеют разговаривать иначе. 

Отдельная тема — психопатические личности. Им недоступны высшие человеческие эмоции: самопожертвование, любовь в высоком смысле этого слова, служение высшим идеалам, порядочность, совесть. 

«Я называю это недоразвитием высших человеческих эмоций. Как вы понимаете, такой человек в роли начальника может принести множество бед своим подчиненным. Поведение его практически не корректируется. И если вам не повезло работать под началом такого человека, я предполагаю, что будет крайне сложно переломить ситуацию в вашу пользу», — уверена Елена Ковальчук.

 

История вторая: разделяй и властвуй

 

Наталия, юрист:

«У нас был довольно возрастной и очень дружный коллектив. Мы открыто обсуждали все проблемы: и рабочие, и личные. Нередко помогали друг другу. Были почти как семья. Но потом у нас сменился руководитель. Вначале он присматривался, сидел себе тихо, а потом стал вызывать сотрудников к себе по одному. Пространно расспрашивал, на что-то невнятно намекал. Потом за несколько месяцев отправил на пенсию или просто выгнал самых опытных, нанял молодёжь — и пошло-поехало. Мы сами не заметили, как коллектив превратился в клубок змей. Все боялись сказать или сделать что-то не так, потому что находились те, кто сразу донесёт руководству. А даже когда всё хорошо, не было гарантии, что тебя не оклевещут. Неудивительно, что показатели стали падать у многих. В итоге остатки прежнего дружного коллектива разошлись по другим конторам, а эта до сих пор работает кое-как, но уже ничего из себя не представляет». 

Елена Ковальчук говорит, что довольно распространена такая ситуация, в которой начальник не просто время от времени проявляет токсичное поведение, но стремится создать в коллективе отрицательный психологический климат. Он формирует обстановку, в которой крайне сложно, а часто и невозможно продуктивно работать. Это мешает сотрудничеству между коллегами, сеет вражду, культивирует среду доносительства, постоянной неоправданно жёсткой конкуренции — «подставь другого, иначе уволят тебя». Такой способ управления на практике приводит к печальным итогам. Вместо продуктивной команды, оперативно и качественно решающей задачи, начальник получает аморфную массу сотрудников. Последние, как правило, растеряны, находятся в состоянии постоянного стресса и страха увольнения.

Многие руководители добиваются именно этого, будучи уверенными, что такими людьми легче управлять. Но это показывает лишь непонимание самых основ человеческой психологии и правил организации работы на результат. В корне их должно лежать стремление обеспечить благоприятный климат и взаимодействие между его подчиненными на основе позитивного сотрудничества. Потому что люди, постоянно испытывающие страх и тревогу, не способны работать эффективно. 

«К слову, наши древние предки не смогли бы выжить, не объединяясь в первичные коллективы для поимки того же мамонта с целью пропитания. Представьте себе, что было бы с отрядом охотников, если бы каждый подозревал, подставлял и ненавидел другого и хотел бы забрать мамонта только себе? Люди остались бы без еды и вымерли. В наше время такой «мамонт» — результат совместной работы, который не получить без позитивного сотрудничества друг с другом всего коллектива. И крайне прискорбно, что некоторые руководители не способны осознать настолько простой факт», — сожалеет психолог.

 

История третья: эффективный менеджер

 

Анатолий, специалист по работе в социальных сетях:

«На эту работу меня пригласили друзья. Мол, тут тебе не совок, всё будет по-новому, модно и современно. Поначалу так и казалось: хороший офис, молодой начальник, пестрящий англицизмами, дерзкие планы и всё так по-столичному. Но со временем этот руководитель всё и испортил. Лез во все дела, постоянно упрекал нас в недостаточной эффективности. При любых попытках спорить тыкал в стену, завешанную сертификатами, что он выпускник президентской программы подготовки управленческих кадров, миллиона тренингов, форсайтов, коучингов и прочего. Он старательно косплеил что-то среднее между Стивом Джобсом и «Волком с Уолл-стрит», но смотрелось всё это нелепо. Чувствуя нехватку авторитета, он всё чаще срывался, придумывал всякие нововведения, которые в основном сводились к тому, как в очередной раз переорганизовать работу по-модному и оштрафовать нас за невыполнение KPI. Ну, мы помучились полгода, а потом просто разом ушли в нормальный проект с адекватным руководством. А он остался один весь такой эффективный».

Такой типаж, по словам Елены Ковальчук, сформирован скорее социально-экономическими причинами. Они связаны с переходом нашей страны на «рельсы» капиталистического развития. 

«Капитализм предполагает отношение к человеку как к вещи — об этом можно подробно прочесть у классика психологии Эриха Фромма: «… экономическая деятельность, успех и материальная выгода стали самоцелью. Человек — лишь деталь машины и служит целям внешним». И если так, то кто станет всерьез беспокоиться о психологическом здоровье и вообще о здоровье такой вещи? Пока она работает — хорошо, когда «ломается», то отправляется на свалку. Это подход, ориентированный не на человека. И современный руководитель — «эффективный менеджер» функционирует в рамках данной системы, не считаясь с чувствами тех живых винтиков, которые приводят в движение работу всего предприятия. В этом смысле для таких руководителей и вовсе не стоит вопрос вежливого общения и заботы о своих сотрудниках, они нужны, постольку-поскольку эффективно работают и приносят прибыль», — считает психолог.

В наших реалиях это формирует довольно карикатурные образы, чем-то напоминающие игру плохого провинциального театра. Необходимо понимать, что если на Западе такой типаж руководителя сформировался в результате долгой социально-экономической эволюции, то у нас он входит в противоречие с привычными механизмами взаимодействия людей в обществе. 

Как Давиду победить Голиафа

Подчинённый всегда находится в слабой позиции по отношению к руководству. Профсоюзное движение в нашей стране, мягко говоря, не столь активно, как на Западе, а коллективы чаще всего разобщены. Так что же делать людям, столкнувшимся с таким начальником? Проще всего сменить работу, но не все это могут сделать, особенно в нынешней ситуации. По словам психолога, рецепты, которые помогут пережить, приспособиться, преодолеть всё это, имеются. Они не дают гарантированного результата, но можно хотя бы попытаться.

Способ первый: осадить

В первую очередь необходима декларация того, что грубая, оскорбительная, уничижительная манера разговора недопустима в общении с вами. Сообщите начальнику о том, как вы реагируете на его слова. Важно представить ему обратную связь на его поведение, сообщить о своих эмоциях спокойным тоном: «Вы повышаете голос», «Вы позволяете себе кричать на меня», «Я не могу обсуждать рабочие вопросы, когда на меня кричат, грубят и оскорбляют. Вам бы понравилось, если бы я обратился к вам так же?», «Ваши слова несправедливы и обидны. Я готов выслушать критику и исправить свои ошибки, но только в том случае, если критика будет вежливой. Грубость я терпеть не могу и не обязан. Буду рад обсудить с вами все рабочие вопросы, когда будете готовы к вежливому общению». 

После этого следует покинуть «территорию боя» — выйти из кабинета и продолжить разговор в более спокойной обстановке.

Техника «отзеркаливания» обидных слов начальника

«Уважаемый Иван Иванович, а если бы Вас назвали безмозглым руководителем, как бы Вы себя почувствовали и как бы отреагировали?» 

Тут главное дословно передать текст начальника, тон ваш при этом должен быть спокойным и вежливым. Вы возвращаете начальнику его собственные оскорбления и заставляете задуматься, что чувствует его подчинённый в такой ситуации.

Пойти на компромисс

«Ваша работа неэффективна», — говорит руководитель. 

«Я тоже считаю, что необходимо повышение эффективности моей работы, и для этого требуется выделить больше времени на решение данной задачи, другое оборудование», — отвечаете вы.

Обратите внимание — согласие с критикой сразу же сопровождается предложением по улучшению работы. Это переход к конструктиву, поиск компромисса — мы согласились с проблемой, которую заявил начальник, и предложили вариант решения.

Принцип «психологической амортизации»

Детально ознакомиться с ним можно в книгах психолога Михаила Литвака. А в качестве художественной иллюстрации очень рекомендуется перечитать книгу Ярослава Гашека «Похождения бравого солдата Швейка». Главный герой — Йозеф Швейк, на всём протяжении повествования пользуется именно этим принципом психологической амортизации. Суть состоит в том, чтобы не спорить с обидчиком, а соглашаться с ним. И не торопитесь с выводами! Данный метод не имеет ничего общего с тем, чтобы безропотно терпеть и молча выносить издевательства вышестоящих.

Пример того, как блестяще решал подобные задачи бравый солдат Швейк:

«Подпоручик Дуб с раздражением взглянул на невинную рожу бравого солдата Швейка и сердито спросил:

— Вы меня знаете?

— Так точно, господин подпоручик, знаю.

Подпоручик Дуб свирепо выкатил глаза и затопал ногами.

— Вы меня еще не знаете! — рявкнул подпоручик Дуб. — Вы знаете меня, может быть, с хорошей стороны, но погодите — узнаете и с плохой. Я очень строг. Вы у меня еще наплачетесь, вот увидите!

… — Ты чего шляешься? — налетел тот [подпоручик Дуб] на Швейка. — Ты меня не знаешь?

— Осмелюсь доложить, — ответил Швейк, отдавая честь, — я бы не хотел узнать вас с плохой стороны.

Подпоручик Дуб пришел в ужас от такого ответа, но Швейк стоял спокойно, все время держа руку у козырька, и продолжал:

— Осмелюсь доложить, господин лейтенант, я хочу знать вас только с хорошей стороны, чтобы вы меня не довели до слез, как вы недавно изволили выразиться».

А теперь пример из наших современных реалий:

Заявление начальника: «Вы остолоп, идиот, бесполезный человек, ваша работа выполнена бездарно и плохо!»

Ваш ответ — полностью повторяете слова начальства: «Да, я остолоп, бесполезный человек, моя работа выполнена бездарно и плохо!»

«Вы намерены исправлять свои ошибки?»

«Намерен исправлять свои ошибки!»

Коллективная борьба

В случае, если поведение начальника проявляется по отношению ко многим сотрудникам, было бы очень эффективно вести совместную борьбу. Начиная от коллективных жалоб вышестоящему руководству, а они всегда воспринимаются серьёзнее, и заканчивая сплочённым вербальным отпором всего коллектива: «не смейте нас оскорблять и хамить». 

Проблема состоит в том, что современный коллектив часто очень разобщён и не готов к борьбе за свои права. Каждый полагает, что как-нибудь обойдётся и пусть достанется кому-то другому, только не мне. При таком отношении организовать грамотное противостояние начальнику-хаму достаточно сложно. А ведь такие формы борьбы за свои права достаточно эффективны, не пренебрегайте ими.

Зафиксируйте случаи недопустимого поведения начальства

В случае, если конфликтное грубое поведение начальника становится длительным, вам необходимо предпринять некоторые шаги для своей защиты. К примеру, снимать все встречи на видео. С современными телефонами это не составит труда. 

В будущем это может пригодиться, если вы решите подать в суд или же вас самого обвинят в неподобающем поведении. Вы сможете доказать, что ничего подобного не было. При более благоприятном варианте развития событий, включив запись и предупредив начальника об этом, вы с удивлением обнаружите, каким вежливым он может быть, когда высказывания документируются. Одного этого иногда недостаточно, чтобы изменить поведение. 

Если вы решите подать письменную жалобу вышестоящему органу на своего непосредственного руководителя, то вас могут попросить предоставить доказательства. Ими станет видеозапись. К сожалению, реальность такова, что многие сотрудники вынуждены использовать подобные средства для собственной безопасности.

Как крайние меры, стоит рассмотреть иск о защите чести и достоинства, а также компенсацию морального вреда, причиненного оскорбительными словами руководства. Данные вопросы, как правило, решаются на консультации с юристом.

Как пережить, если нельзя победить?

Будем объективны: все перечисленные способы не гарантируют победы. Да и многие попросту не решаются вступать в борьбу за свои честь и достоинство. Но даже если начальник продолжает хамить, есть способы, позволяющие снизить эмоциональное напряжение сотрудника в ситуации длительного стресса. 

Первое — обсудите с коллегами. Вряд ли вы уникальны в своей беде, наверняка многие из коллектива также пострадали. «Перетрите ему кости», иронизируйте, возмущайтесь поведением начальства — это снизит эмоциональное напряжение и расслабит нервную систему. 

Напишите руководителю письмо, но не отправляйте. Там выскажите всё, что о нём думаете, в тех выражениях, которые захотите использовать. Такие послания можно писать регулярно, если имеет место систематическое нарушение вашего спокойствия. 

Начните регулярно заниматься физкультурой — эмоциональное напряжение возросло, оно накапливается в мышцах, и потому вы должны помочь себе расслабиться. Если у вас есть хобби, дополнительные увлечения помимо работы — уделите им больше внимания, чем обычно. 

Далее — развивайтесь как специалист. Чем выше ваш уровень, тем больше желающих заполучить вас на работу. И если вы решите уйти от неадекватного начальника — то в лучшее место, с более сложными и интересными задачами. А чтобы вас туда взяли, вы должны постоянно совершенствовать профессиональные навыки и получать новые знания.

«Также я бы порекомендовала тем сотрудникам, которые очевидно подвергаются длительной травле со стороны начальства, не стесняться обратиться за помощью к психологу. Основные цели вашего обращения — снизить влияние на вас стрессового фактора, связанного с токсичным начальником, и главное — разработать действенную стратегию противодействия психологическому насилию, которое применяется по отношению к вам. Каждая конкретная ситуация индивидуальна. Многое зависит от личности, темперамента, мотивации как вашего начальника, так и вас самих. И стратегия поведения, оптимальная в одном случае, может оказаться провальной в другом. Для этого, собственно, и нужен психолог — помочь вам разработать эффективную стратегию противодействия», — советует Елена Ковальчук.

Сотрудникам, которые подвергаются психологическому насилию со стороны начальства, необходимо четко понимать, что длительный стресс способен серьёзно подорвать здоровье. Каким бы методом вы ни воспользовались, нужно понимать, что рано или поздно решать вопрос придётся. Кроме вас некому изменить положение в лучшую сторону. Чтобы победить, вам следует принять ситуацию и начать активно бороться за себя и свои интересы.

«А руководителям мне бы хотелось напомнить старую истину: умный начальник не будет портить отношения со своими подчинёнными, ведь тогда они будут плохо работать, а от этого пострадает и общее дело, и он сам», — резюмирует психолог.

Советы руководителю от руководителя / Хабр

Привет, Хабр! Я управляю командами разработки уже 10 лет.

Недавно меня попросили поделиться на внутренней конференции «секретами управления» с другими руководителями. Поводом стала низкая текучка в моём подразделении и здоровый дух внутри команды — так было на всех моих работах. Я отказался, сославшись на то, что не делаю для этого ничего особенного. Сработала внутренняя установка «не будь выскочкой».

Потом я вспомнил, что живу в мире пустозвонов, не стесняющихся нести «знания» в массы: бизнес-консультанты без бизнеса, карьерные консультанты без карьеры, коучи по чему угодно после двухмесячных курсов от таких же коучей. Неопытные умы, наслушавшись их, думают, что так мир и устроен, а потом огорчаются, что ничего не вышло. А опытные крутят у виска и отмалчиваются.

Поэтому выключаю тумблер «не будь выскочкой» и делюсь «секретами».

Тут не будет стандартных «делегируй», «налаживай процесс», «стой в правильной позе на стендапе» — об этом написано уже достаточно. Будет о другом.

Для некоторых статья может выглядеть по-капитански «будь умным, а дураком не будь», потому что никаких супер-рецептов в ней нет: простые вещи, но про них многие почему-то забывают. А кто-то, может быть, увидит в ней вредные советы.

Но я уверен, что после прочтения кому-то захочется направить пару советов своему руководителю или взять на заметку для себя.

Будь человеком

Это первый и самый важный пункт. Никогда не забывай, что все мы люди: Васи, Кати, Русланы. Звучит, по-моему, банально, но для многих руководителей люди на работе превращаются только в человеко-часы.

А что, удобно ведь. У человека-часов не может быть проблем: у них не бывает плохого настроения, не может заболеть голова.

Даже если ты их всех называешь по именам, ребята всё равно чувствуют, кто они для тебя: люди или человеко-часы. И человеко-час никогда не подойдёт к тебе со своей проблемой, потому что ты начнёшь торговаться: давай ты сегодня пойдёшь домой, а завтра отработаешь. Человеко-часу проще дотерпеть до конца дня.

Для меня быть человеком – это обсуждать с человеком его личную проблему и не вмешивать сюда рабочие вопросы. Это когда между спасением горящего проекта и человеком ты выбираешь человека и решаешь его проблему, а не проблему проекта. Это когда ты не начальник, а друг.

Работа рано или поздно закончится, а отношения с людьми будут продолжаться. Я на своей практике не видел, чтобы этим злоупотребляли и тем более воспринимали как слабость. И никогда из-за этого не страдали проекты.

Учись управлять

Когда ты был исполнителем, ты постоянно читал техническую литературу, статьи и смотрел видеоуроки. Когда ты стал руководителем, твоим инструментом становятся люди, но ты дальше продолжаешь читать только техническую литературу.

Управлять людьми – это не что-то естественное, получаемое из молока матери. Конечно, без книг тоже получится командовать, но будешь это делать непрофессионально, тяп-ляп. Это как писать свою сортировку вместо использования встроенной в язык функции просто из-за незнания, что она существует.

Тебе, как руководителю, нужно будет отстаивать интересы твоей команды, и ты с этим справишься куда лучше, если будешь владеть теорией переговоров и понимать психотип человека, с которым говоришь.

Поэтому, став руководителем, обязательно читай книги: не только «Как управлять», но и литературу по психологии, устройству мышления, найму людей, переговорам, маркетингу, управлению проектами, экономике.

Разбирайся в том, чем управляешь

Кто-то написал, что авторитета без страха не бывает. Мол, если тебя не боятся, то и считаться с твоим мнением не будут. Я видел руководителей, которые действительно так считают. Их жизненный принцип: «я – начальник, ты – дурак, остальное не имеет значения».

В моём мире авторитет можно завоевать только экспертизой: ты обязан разбираться в тех вещах, которыми управляешь. Это касается руководителя любого уровня. У топ-менеджера могут и должны быть профильные помощники, но, управляя ракетной отраслью, ты должен в ней хоть что-то понимать. Без этого авторитета не будет.

Если ты руководишь командой разработки, ты обязан знать принципы разработки и базовые вещи: паттерны, коллекции, алгоритмическую сложность и т.д. В идеале — ты должен быть программистом, хотя бы в прошлом. Ты можешь не знать всех тонкостей языка, особенно если у тебя большая команда и используется много языков, но ты должен уметь этот код читать и знать о существовании основных фреймворков.

Без понимания того, чем управляешь, ты не сможешь оценивать ни сроки, ни риски, ни стоимость.

Говори с людьми на одном языке. Никаких «меня не интересует, как вы это будете делать» — так команда перестанет тебя уважать и будет за спиной величать «эффективным менеджером».

Если чего-то не понимаешь, то либо изучай это, либо не пытайся этим управлять. Не надо стараться быть самым умным, но и самым тупым быть тоже не нужно.

Признавай свои и чужие ошибки

Я в жизни и на работе совершал много ошибок. И всегда честно их признавал. Прямо на встрече говорил: «Блин, ребята, я лоханулся. Вы три недели делали не то, потому что я ошибся. Теперь давайте делать по-другому». Ты всё равно никого не обманешь, пытаясь юлить, как уж на сковородке. И тем более не нужно пытаться свалить свой косяк на кого-то – это сразу минус 200 в твой авторитет.

Публичное признание своих косяков имеет магический эффект. У команды возникает чёткое понимание, что ошибаться нестрашно и это абсолютно нормально. Они понимают, что из-за ошибок они не выглядят глупее, никто их сильно не ругает. Они становятся более смелыми в работе, берут на себя ответственность, чаще рискуют — всё это на длинной дистанции даёт сильные конкурентные преимущества как самим людям, так и компании.

Если люди всегда работают под страхом совершить ошибку, то они будут очень консервативны,
перестанут применять инновационные подходы и свежие знания. Это чётко заметно в гос. секторе, где развит карательный механизм: там человек может 5 лет хорошо работать, а потом лишиться премии за одну ошибку. Бред же.

Дай человеку самому исправить свою ошибку

Я часто стою в копии писем, где мои ребята ведут переписку с кем-то. Иногда я вижу, что человек из моей команды предлагает неверное решение.

В этом случае я не лезу в общую переписку, показывая какой я умный ценой выставления моего сотрудника не в лучшем свете. Вместо этого я пишу или звоню человеку и говорю, что он ошибся в письме. Мы обсуждаем правильное решение, и он от своего имени пишет его.

Не нужно публично ставить людей в неудобное положение – дай им возможность самим реабилитироваться.

Защищай своих людей

Ты должен быть щитом, который принимает на себя весь удар. Всегда защищай те решения, которые предлагает твоя команда. Даже если они не всегда правильные, всё равно выступи как демпфер, а потом внутри команды разберись и скорректируй их.

Ни у кого в компании не должно быть права воздействовать на твою команду мимо тебя. Даже у твоего начальника. Если кто-то хочет покритиковать твоих сотрудников – пусть это делает в твой адрес, а ты уже сам разберёшься.

Если нужно, защищай команду и от самой компании. Ввели какое-то новое бюрократическое правило – подумай, как можно не отвлекать на него команду.

Будь честен и рассказывай о планах

Всегда говори, как есть. Если проект перестал получать финансирование и скоро загнётся — расскажи об этом честно. Если есть планы что-то поменять — тоже рассказывай про них заранее, а не ставь перед фактом.

Если в компании есть планы по сокращению персонала — не молчи об этом. Лучше потом скажи, что планы не сбылись, чем по факту вручать уведомление. Если в компании планируют повысить всем зарплату — тоже рассказывай.

Команда должна быть всегда в курсе происходящего в фирме и лучше, если они это будут узнавать от тебя.

Давай только те обещания, которые можешь исполнить. Не в силах поднять им зарплату — так и скажи. Не надо вот этих вот: «сейчас тяжёлая экономическая обстановка, а вот завтра точно всё наладится». Ты не знаешь, наладится или нет, а индекс доверия к тебе упадёт.

Веди себя естественно

Если в жизни ты весельчак, который любит подкалывать друзей и родственников, оставайся таким и на работе.

Если ты хочешь назвать что-то говном, то называй это говном, а не фекалиями. Если кто-то написал херовый код, то так ему и скажи: «Ты написал херовый код».

Внутри команды у всех должна быть справедливая зарплата

Я говорю не про высокую зарплату, а именно про справедливую среди сотрудников компании. Иногда ты не в силах сделать её всем самой высокой на рынке. Всегда найдётся компания, которая платит больше и человек, который получает больше.

Чтобы понять, справедливая она или нет, я для себя использую вот какой приём: если в один день все зарплаты в компании станут публичными, будет ли мне перед кем-то из команды стыдно? Если да — плохо, надо исправлять.

Повышай людей

Всегда следи за рынком и добивайся для своей команды повышений. Если ты понимаешь, что после ухода Васи тебе нужно будет искать на его место человека на бОльшую зарплату — делай всё, чтобы Васе её повысили.

Если видишь, что человек хочет расти карьерно — помоги ему в этом. Если не можешь сделать это в рамках своей команды — найди ему место в другой. Не можешь в рамках компании — отпусти человека и дай ему хорошую рекомендацию. Прямо возьми и сам позвони его будущему руководителю и расскажи о том, какой крутой спец к ним уходит.

Только не соверши случайно ошибку, когда хорошего разработчика делаешь плохим менеджером или когда ты «назначаешь начальником» того, кто этого не особо и хотел, а отказаться не может. Если сомневаешься — попробуй повысить человека в «демо-режиме»: временно надели новыми функциями, а потом спроси, понравилось ли ему. Или, уйдя в отпуск, оставь его за главного и посмотри, как он справится.

Если ты будешь постоянно растить свою команду, то и сам будешь расти.

Бери ответственность и вину на себя

Я бывал на встречах, где руководители приводили своих подчиненных, чтобы те рассказали заказчику, почему накосячили. Для меня это выглядело ну оооочень странно.

Ты, как руководитель, отвечаешь за всё, что происходит. Тебе за это бабки платят. Когда кто-то накосячил, ты всю вину берёшь на себя, а потом сам уже решаешь, нужно тебе с сотрудником разбираться или нет.

Часто из-за этого неопытные руководители опускаются до микроменеджмента. Типа, если вина всегда моя, то и решения все принимаю только я — это ошибка-ловушка. Так ты рискуешь превратиться в центр принятия абсолютно всех решений, утонешь в работе и сделаешь свою команду несамостоятельной. И при этом всё равно будешь совершать ошибки.

Команда должна принимать решения без тебя, а ты, как истинный руководитель, должен за них отвечать.

Но это ни в коем случае не означает, что у людей не должно быть никакой ответственности. Как раз её должно быть у них много, только выносить это наружу не нужно — ты человека этой ответственностью наделил, ты с него и спрашивай.

Доверяй

С тобой работают высокооплачиваемые специалисты, которых специально взяли за их знания и умения — доверяй им. Не нужно перепроверять за ними работу и не нужно им разжёвывать, что делать.

Не надо устраивать бестолковые совещания, на которых не решается ничего. Каждодневные статусные встречи по 1,5 часа — это от низкого уровня доверия. 15-минутные стендапы в скраме в том числе — я могу написать про их неэффективность и слепое следование любым методологиям отдельную статью.

Команда должна уметь работать без тебя

Не делай из себя человека, без которого работа встанет — это путь в никуда и ложное чувство нужности. Ты не сможешь отдыхать в отпуске, не сможешь спокойно поболеть. Процессы должны быть построены так, чтобы команда могла работать без тебя. Идеальный вариант — это когда тебя ни разу не побеспокоили за две недели отпуска.

Это ни в коем случае не делает тебя бесполезным человеком. Ровно наоборот — это говорит о том, что ты сумел выстроить процессы так, что в них нет точек отказа.

В команде не должно быть незаменимых людей

Всегда учитывай Bus-фактор. Понятно, что кто-то лучше справляется с определёнными задачами и есть соблазн давать эти задачи именно ему, но это опасный путь.

У нас на работе реально случился Bus-фактор, когда главного сис. админа сбила машина. Были и инструкции, и доступы, и много чего было. Не было только человека, который бы смог этим всем воспользоваться. Была иллюзия, что всё задокументировано и это поможет быстро подхватить дело. На практике умным ребятам потребовалось полгода, чтобы въехать.

Поэтому старайся делать ротацию задач. Да, Вася сделает её медленнее и хуже, чем Петя, но зато у Васи появится экспертиза и ему будет интересно ковыряться в чём-то новом — двойная польза.

Точно так же найди человека, который бы мог выполнять и твою функцию тоже: поручи ему часть твоих задачи, обучай. Твоя замена всегда должна быть готова.

Меня это не раз спасало.

Не бойся быть в чём-то глупее. Иногда специально

Ты не можешь всего знать. Для этого и набирают команды, чтобы использовать знания каждого. Не бойся задавать глупые вопросы и открыто признавать, что в чём-то ты не силён. Иногда я это делаю умышленно. Особенно, когда появляются новые люди в команде. Так я подаю сигнал, что не знать, просить помощи и учиться — это нормально. И ещё так мы психологически меняемся местами, когда не я им объясняю, а они мне — это действительно классно работает.

Давай чуть больше, чем даёт компания

Если можешь дать от себя какие-то удобные плюшки сверх того, что даёт компания — обязательно делай это.

В компании можно два дня работать дома? Разреши своим ребятам 3 дня.
Стандарт компании — Windows. Выбей для своих Linux или Mac.
Всем индексация зарплаты на 5%. Убеди руководство, что твои заслуживают на 7%.
Вышел человек спасать компанию в выходной день — дай ему +1 день отдыха к полагающейся по закону компенсации.

Тогда твоё подразделение всегда будет немного элитарным и в него захотят попасть. Будут хотеть работать не просто в компании, а именно у тебя в подразделении.

Соблюдай границы

Не претендуй на личное время людей. Не агитируй активно за всякие тим-билдинги. Люди и так захотят пообщаться вне работы и сделают это без твоих «давайте-давайте».

Закончился рабочий день — не доставай людей и забудь про работу сам. Они и так отдали работе бОльшую часть светового дня, не пытайся отобрать у них оставшееся время. Конечно же, они тебе ответят и даже выйдут на работу, если попросишь. Только очень быстро прочухают, если это был искусственный дедлайн, а не реальная производственная необходимость.

Отпуск — неприкосновенное время. Если у кого-то появляется необходимость каждый день названивать человеку в отпуске и тем более просить его поработать — ты сделал что-то неправильно, нужно исправлять. Этот человек — узкое место. Только без перегибов: понятно, что позвонить на 2 минуты что-то спросить — это нормально.

Следи за своим внешним видом

Готовьте помидоры. Кидаться сейчас в меня будете 🙂

Сколько бы не говорили, что «лишь бы человек был хороший», всё равно люди обращают внимание и делают выводы по твоему внешнему виду.

Запах нестиранных вещей, кольцо в носу, розовые волосы, ошейник с шипами, футболка «АУЕ» — это крест на твоей карьере. На это ещё могут закрыть глаза, если берут тебя тестировщиком или разработчиком, но никакого карьерного роста у тебя не будет. Можно сколько угодно разглагольствовать о справедливости, индивидуальности, предвзятости и прочем, но всё равно твой внешний вид влияет на многое происходящее вокруг — так устроена психология людей.

Подтянутый, приятно пахнущий харизматичный руководитель, понимающий, когда надеть шорты, а когда костюм, добьётся бОльшего, чем воняющий потом и носками чувак с сальной розовой головой, пусть он даже и умнее.

Второго первого впечатления не будет.

Получай обратную связь

Периодически спрашивай у команды, что им нравится или не нравится, что они хотели бы поменять. Можно это делать 1 на 1, можно коллективно, можно анонимно. Получив обратную связь, честно расскажи о том, что беспокоит людей.

Если у тебя в подчинении другие руководители, у тебя обязательно должен быть механизм анонимной обратной связи от любого сотрудника. И вообще всегда имей такой механизм: людям что-то может не нравится, но и открыто они это сказать не готовы.

Имей административные рычаги

Иногда в коллектив попадают тяжёлые люди. Ты не смог это определить на собеседовании или тебе досталась уже готовая команда. Они разлагают весь коллектив, а невозможность что-то с ними сделать ещё больше демотивируют всех.

Для таких случаев у тебя должен быть административный рычаг, чтобы воздействовать на этих людей: это может быть премия, возможность перевести человека из твоего подразделения или даже правильно составленный трудовой договор и должностные обязанности. Должно быть что-то более действенное, чем «ай-яй-яй, какой ты нехороший».

Хорошо, если тебе никогда не придётся этим воспользоваться, но рычаг должен быть. Как подушка безопасности в машине.

Поддерживай связь после увольнения

И ты поменяешь компанию, и ребята тоже будут уходить. Это не повод прекращать общение, иногда даже наоборот. Всегда расставайся нормально и старайся поддерживать связь после увольнения. Не исключено, что в будущем кто-то из них станет твоим руководителем.

Периодически интересуйся их делами и спрашивай, не хотят ли они вернуться. Кто-то может разочароваться в новом работодателе и постесняться попроситься назад. А тут ты сам предлагаешь.

С работы ты можешь унести только две вещи: опыт и связи. Цени эти вещи.

Требуй результата

Будь добрым, но не слабым. Будь лояльным, но не сажай себе на шею. Умей требовать от людей результат. Если есть какие-то оговоренные правила — они должны соблюдаться всеми и тобой в том числе.

Не позволяй вырабатывать мнения, что твои поручения можно игнорировать. Умей публично хвалить людей и умей их приватно ругать. Научись вести переговоры, чтобы отстаивать свои позиции и добиваться своего.

В общем, исполняй свою функцию, а не будь просто формальностью.

Имей финансовую подушку на полгода жизни

Это общий совет вообще для любого специалиста. Человек, который не боится быть уволенным, сможет предлагать смелые рискованные решения.

Финансовая подушка позволит тебе отстаивать свою позицию у руководителей выше и прибавит смелости говорить «дайте я это сделаю, если не выйдет — уволите». Это очень сильный приём, заслуживающий уважения, но будь готов, что тебя действительно уволят.

Человек, который боится потерять работу, работает менее эффективно — он не рискует, отмалчивается. Отказывается от повышения, потому что переживает, что не справится и потеряет работу.

Да, даже без финансовой подушки ты сможешь найти завтра новую работу. А в голове в это время червячок «а вдруг не сможешь, чего делать будешь?» — он тебе мешает.

И всё?

Нет. Это только вершина айсберга. Недостаточно только теории — нужна, как и везде, практика и свои ошибки, свои победы.

Но придерживаясь этих несложных правил, у тебя будет фора в сто вёрст перед теми, кто о них не догадывается.

Удачного тебе управления.

Виктор Зарайченко. Начальник всегда прав?

Из всего сложного спектра проблемы делового общения работодателя и сотрудника мы, в соответствии со спецификой нашей рубрики, возьмем этикетные правила. В сегодняшнем выпуске сайта речь пойдет об этикетных требованиях к руководителю, а в следующем – о том, как подчиненные должны вести себя по отношению к шефу.

На одном из семинаров для чиновников и предпринимателей, когда я преподавал в Северо-Кавказской академии государственной службы, в перерыве ко мне обратился один из слушателей: «У сотрудников нашего учреждения разное мнение о руководителе. Одни недовольны тем, как их принимает руководитель. «Приходишь в кабинет, — рассказывают они, — вместо приветствия – кивок головой. Сесть не всегда предложит…». Другие говорят, что шеф всегда выскажет свое мнение, практически поможет пришедшему к нему на прием сотруднику. А это главное! Кто же из сотрудников прав?». Попробуем ответить на этот вопрос.

Серьезные требования предъявляются сегодня к личностным качествам руководителя. Приятно и интересно работать под руководством человека доброжелательного, уважающего своих подчиненных, проявляющего культуру и такт в общении с ними (конечно, в сочетании с необходимой требовательностью).

Залог успеха руководителя – умение четко распределять обязанности, чтобы все представляли себе, кто за что отвечает.

Однажды на семинаре мы обсуждали со слушателями следующую ситуацию: «Директор фирмы идет по коридору и видит группу работников, о чем-то весело и  оживленно беседующих. Возвращаясь через 10 минут, он наблюдает ту же самую картину. Как должен, на ваш взгляд, повести себя руководитель?».  Участники дискуссии предлагали разные варианты возможной реакции начальника: сделать замечание, вычесть из зарплаты штраф за самовольный перерыв в работе, потребовать от сотрудников немедленно заняться делом и т.д. А один из слушателей заметил: «А может, руководитель должен начать с себя, со строгой самооценки собственных способностей организовать работы фирмы так, чтобы работникам некогда было впустую проводить время в курилке или на лестничной площадке?». Наверное, в этих словах значительная доля истины.

Несомненно, от руководителя требуются управленческие навыки, умение наладить четкую работу своей фирмы, компании, учреждения, но немалую роль в этом играет атмосфера в коллективе, которая нередко определяется соблюдением руководителем ряда этикетных правил:

• Никогда не повышайте голоса. Визжащий от злости руководитель – это смешно. Необходимо стараться говорить с людьми спокойно, не повышая, а наоборот – понижая голос на тон, когда ситуация выходит из-под контроля. Негромкая размеренная речь свидетельствует об уверенности в себе.
• Не запрещайте иногда подшучивать над собой. Шуточки в адрес шефа отлично разряжают атмосферу в коллективе. Однако не стоит переигрывать.
• Не заводите любимчиков, «серых кардиналов» и романов среди подчиненных. Не приближайте к себе кого-то из сотрудников. Это создает нездоровую атмосферу вокруг начальника.
• Конечно, как и у любого человека, у руководителя может быть испорченное настроение, плохое самочувствие. Хороший руководитель сделает так, что это не отразится на делах, на людях, не покажет дурного характера.
• Если возникли трудности, связанные с недобросовестностью подчиненного, руководителю следует выяснить их причины. Однако не стоит постоянно попрекать подчиненного. Необходимо подумать, что вы можете сделать, чтобы помочь ему преодолеть их.
• Если сотрудник не выполнил вашего распоряжения, то необходимо дать ему понять, что вам это известно, иначе он может подумать, что провел вас. Более того, если руководитель не сделал соответствующего замечания, то он поступил неэтично. Следует собрать всю информацию по этому поводу. Делайте ваши замечания один на один: уважайте чувства и достоинство человека.
• Критикуйте действия и поступки, а не личность человека.
• Когда это уместно, спрячьте критику между двумя комплиментами.
• Никогда не давайте подчиненному советы в личных делах. Если совет поможет, вас, скорее всего, не поблагодарят. Если нет, на вас ляжет вся ответственность.
• Относитесь ко всем сотрудникам одинаково.
• Никогда не давайте возможности сотрудникам заметить, что вы не владеете ситуацией, если хотите сохранить уважение.
• Соблюдайте принцип: чем больше заслуги, тем больше вознаграждение.
• Всегда поощряйте свой коллектив.
• Укрепляйте у подчиненного чувство собственного достоинства. Не ленитесь лишний раз похвалить сотрудника за услугу, пусть самую незначительную.
• Доверяйте сотрудникам и признавайте собственные ошибки в работе, т.к. утаивание ошибок – проявление слабости и непорядочности.
• Защищайте своих подчиненных. Они вам ответят тем же.

Если вы начальник, то должны знать, что руководитель как никто другой должен демонстрировать хорошие манеры.

Несомненно, среди тысяч читателей нашего портала немало руководителей разного ранга. Не сомневаюсь также, что, читая эти правила, многие мысленно задавали себе вопрос: «А я так поступаю?»  Посчитайте, сколько из этих 17 пунктов соответствуют вашему стилю работы как руководителя.

Хороший начальник помнит, как зовут его подчиненных по имени и отчеству; всегда здоровается со всеми; не срывает свой гнев на других, если виноват сам. Он умеет оценить хорошую шутку и посмеяться вместе со всеми, однако не над слабостями подчиненного; доверяет своим сотрудникам, дорожит их временем и не отвлекает от основных занятий непрерывными пустяковыми поручениями. Руководитель по мере возможности откликается на просьбы личного характера, не стараясь потом выставить свое участие как неоценимую услугу; обращаясь к подчиненному с деловым поручением, делает это в вежливой форме; достаточно терпим к отдельным недостаткам своих подчиненных и принимает их во внимание в повседневной работе.

Следует быть открытым в общении, держаться уверенно, быть корректным, внушать симпатию.

Исследования в области менеджмента показали, что идеальный руководитель должен быть:

• твердым, но одновременно гибким;
• серьезным, но с чувством юмора;
• дружелюбным, но уметь держать дистанцию;
• преданным своему делу, но не терять головы при успехах и поражениях;
• мечтательным, но с сильно развитой волей;
• готовым идти на риск, но основательно все просчитывать.

Все перечисленное касается и приема посетителей, и ответа на письма, и обещания помочь, и культуры речи. Недопустимы фамильярность, «тыкание», сквернословие. Несолидно выглядит учреждение, офис, где все на «ты», где все похлопывают друг друга по спине, по плечу (и руководители, и подчиненные). Это искаженное представление о демократичности. Отдельные молодые начальники думают, что если они со своими подчиненными на «ты», то этим как бы подчеркивают свое дружеское отношение. Такое панибратство только вредит делу. Со своими подчиненными следует устанавливать определенную дистанцию. Не нужно заискивать перед ними или вести себя надменно, стараясь показать, кто есть начальник, а кто подчиненный. Деловые взаимоотношения должны быть уважительными и ровными, но не исключающими требовательности.

Когда руководитель входит в отдел, он всегда здоровается первым. Сотрудники отвечают, но не встают. Вообще, руководитель любого ранга, входя в помещение (служебное), должен приветствовать всех, кого он встретит, будь то охранник, уборщица или прочие сотрудники.

В идеале подчиненные при встрече должны первыми приветствовать своего начальника. Но если вы мужчина, вы просто обязаны приветствовать первым женщину и мужчину намного старше себя. Кроме этого, вы должны пропускать женщину на лестнице, помочь открыть дверь и т. д.

Ведение беседы требует от руководителя умения точно, кратко, в этичной форме выражать свои мысли и уметь слушать собеседника. При беседе с сотрудником (посетителем) руководителю не стоит просматривать бумаги, не относящиеся к делу; долго говорить по телефону, проявлять различные знаки нетерпения, например «барабанить» пальцами по столу. Тем не менее, если беседа затягивается, руководитель может сигнализировать ее окончание, поднявшись со стула.

 А как правильно объявить благодарность или поздравить подчиненного с днем рождения? Начальник должен обязательно прийти в коллектив, где работает юбиляр, и при всех поздравить его, поблагодарить за отличную работу. Это производит хороший психологический эффект. Для подчиненного важно не только то, что сам начальник пришел его поздравить, но и то, что поздравили его в коллективе.

Существуют и некоторые правила делового этикета, принятые среди женщин-руководителей.

• Босс – понятие бесполое. Конечно, это не значит, что нужно превращаться в Людмилу Прокофьевну («нашу мымру» из кинофильма «Служебный роман»), но и явное кокетство с подчиненными на пользу работе не пойдет. Также не стоит играть на том, что вы женщина: вряд ли мужчины станут уважать того, кому уступают просто в силу хорошего воспитания.
• Не позволяйте личным отношениям проникать в двери вашего кабинета. Как показывает практика, многие подчиненные-мужчины просто пользуются личными взаимоотношениями с женщиной-начальником, чтобы продвинуть карьеру в нужном направлении.
• Ни в коем случае не позволяйте себе уничижительных высказываний в адрес подчиненных. Мужчины с особым трепетом пекутся о чувстве собственного достоинства и уж тем более не потерпят, когда оно ставится под сомнение женщиной.
• Старайтесь воздерживаться от откровенных нарядов с декольте и сверхкоротких мини. Вряд ли ваш легкомысленный вид поможет вашим подчиненным воспринимать вас всерьез.
• Избегайте повелительного наклонения. Лучше высказаться в форме пожелания, а не повеления, чтобы не травмировать и без того легко ранимую психику мужчин собственным служебным превосходством.

Руководитель организации является лицом всей организации. По его внешнему виду, манере вести себя, по степени выполнения им требований делового этикета судят обо всей организации; одна мелкая, но неудачная деталь в поведении, один даже незначительный, но неэтичный поступок могут испортить впечатление окружающих об организации в целом.

В одном из пособий по этикету есть такие эмоциональные строчки: «Если вы работаете на должности руководителя, вы не должны мурлыкать, как котенок, или рычать, как лев; вам не нужно создавать в коллективе ни эйфорического состояния, ни стрессовых ситуаций; вы должны только обдумывать, принимать во внимание, понимать, оценивать, заботиться и относиться к своим подчиненным так же, как бы вы хотели, чтобы ваши начальники относились к вам». Лучше не скажешь…

Виктор Зарайченко

____________________
Нашли ошибку или опечатку в тексте выше? Выделите слово или фразу с ошибкой и нажмите Shift + Enter или сюда.

О 17 типичных ошибках начинающих руководителей | by Alexander Lozhechkin

Мои ошибки как руководителя

Всегда честно признавай свои ошибки, это притупит бдительность начальства и позволит тебе натворить новые.
Марк Твен

А вот и давным давно, ещё в феврале, обещаная заметка о моих ошибках.

Последую совету Марка Твена и расскажу о типичных ошибках начинающих (и не только начинающих) руководителей. Расскажу на своём собственном опыте. Эту заметку мне писать особенно легко и неприятно — рассказывать я собираюсь об ошибках, которые совершил сам. А некоторые продолжаю совершать. Поэтому это будет очень личная и очень откровенная заметка.

Кто-то, возможно, узнает в ней и в приведённых ошибках себя. И кого-то эта заметка может обидеть в этом случае. Но писал я про себя, а не про кого-то другого. Поэтому надеюсь, что всё-таки никого не обижу. По крайней мере очень этого не хочу.

Но вначале расскажу о двух типичных ситуациях появления начинающих руководителей. Подразумевается рост внутри компании, как чаще всего и происходит (нанимать человека без опыта руководства извне сразу на руководящую позицию слишком рискованно). Можно разделить ситуацию на четыре квадранта по двум осям:

• Является ли руководитель экспертом в предметной области или нет
• Происходит ли повышение в руководители одного из членов команды или руководитель назначается внешний по отношению к команде

Оба этих среза таят в себе много интересных возможностей для успехов и ошибок. Начну с того, что рассмотрю их чуть подробнее, прежде чем перейти к рассмотрению конкретных ошибок.

Назначение руководителем лучшего специалиста

Это наиболее типичная ситуация, когда руководителем назначают кого-то из команды. Как правило, руководителем часто назначают лучшего специалиста в группе. Лучший программист становится тим-лидом, лучший продавец — начальником отдела продаж, лучший маркетолог — руководителем маркетинга.

Я сам в заметке “О том, как стать руководителем” написал, что качества хорошего сотрудника и хорошего руководителя совпадают. Да! Но это совсем не означает, что хороший сотрудник автоматически может стать хорошим руководителем. Обратное, правда, верно — из кое-какого сотрудника хороший руководитель точно не получится. Поэтому руководителей нужно выбирать из лучших сотрудников. Но помнить о том, что не всякий хороший сотрудник станет хорошим менеджером.

С одной стороны, руководителю очень полезно быть специалистом в деле, которым он руководит. Хороший главный врач больницы — сам хороший хирург (например). Командир авиационной эскадрильи — сам хороший пилот. Художественный руководитель театра — сам хороший режиссёр или дирижёр. Руководителю, не являющемуся экспертом в предметной области, намного труднее заработать авторитет в команде. Зато эта ситуация позволяет избежать множества типичных ошибок начинающих менеджеров.

Как раз недавно у меня на глазах произошло становление начинающего менеджера. И произошло очень успешно! Человеку удалось избежать практически всех типичных ошибок начинающих менеджеров. Анализируя ситуацию, я понял, что это произошло не только потому, что этот человек — сам по себе большой молодец, обладающий правильными качествами хорошего руководителя, но и потому, что отсутствие глубокой экспертизы в предметной области позволило этому человеку избежать множества ошибок, естественных для эксперта. Об этих ошибках — ниже.

Руководитель из команды или извне?

Иногда руководитель приходит извне команды. И ему приходится одновременно и знакомиться со своими сотрудниками, и представляться им, и завоёвывать авторитет.

Иногда случается, когда руководителем группы назначают лучшего специалиста в ней, как описано выше. Ещё вчера вы были с ними на одном уровне (peers), а сегодня вы уже начальник. Или ещё хуже — ещё вчера этот человек был вашим руководителем, а сегодня вы стали руководить им. В хорошей команде есть много формальных и неформальных связей. Очень часто люди не просто работают вместе, но и дружат между собой. А тут вдруг вы становитесь их руководителем.

В своей карьере я несколько раз побывал в этой самой сложной из возможных для руководителя ситуаций, когда становился начальником людей, с которыми до этого работал бок о бок у общего менеджера. А пару раз мне даже довелось стать руководителем своих бывших руководителей. Очень полезный, хотя и очень непростой опыт.

Нужно ли менять при этом свои неформальные отношения? Создавать дистанцию со своими коллегами, чтобы “не подрывать авторитет”? Какие ещё ошибки эта ситуация провоцирует, а какие позволяет избежать? Об этом — ниже.

Перейдём к моим конкретным ошибкам.

1. Проще самому всё сделать, чем объяснить

Это, наверное, самая типичная ошибка начинающих менеджеров, ставших руководителями из экспертов. Почему-то их очень удивляет поначалу, что постановить задачу иногда сложнее, чем самому её решить. Но на самом деле коммуникации — это действительно очень сложная задача (об этом стоит написать отдельно). Поэтому в интеллектуальном труде очень часто сделать самому проще, чем объяснить другому, чего вы хотите. “Это — норма!” ((с) программа “Здоровье”).

Типичная ошибка менеджера — сдаваться в такой ситуации и действительно кидаться всё делать самому. Особенно в ситуации приближающегося deadline (назначенного срока окончания проекта, конца квартала и т.д). Часто менеджеры себя оправдывают в такой ситуации, что “сейчас не время учить других, надо просто сделать дело”. И в следующем проекте (квартале) оказываются опять в той же ситуации. Другое оправдание, которое находят в себе начинающие менеджеры — что они же сделают эту задачу лучше! И всё это — на благо проекта! И их авторитет, держащийся на экспертизе, возрастёт. Но это опять же ловушка.

Выход: делать над собой волевое усилие и сознательно не позволять руководителю брать на себя задачи исполнителей. Как бы соблазнительно это не выглядело и какими благими намерениями не прикрывалось (“нужно спасать проект”, “хочу в тяжёлой ситуации быть плечом к плечу с сотрудниками”, “я всем покажу, что я ещё и хороший программист (продавец, маркетолог)!”

Ключевая компетенция руководителя — достигать результата не самому, а своей командой. Руководитель, который не может этого сделать — не очень хороший руководитель.

Случай из жизни: сдавали горящий проект и я, как тим-лид, решил написать один компонент, чтобы помочь команде. А потом этот компонент стал постоянно вызывать задержки в проекте, так как у меня, как руководителя, постоянно не было времени им заниматься на этапе тестирования. Пока я не передал его другому программисту.

2. Я теперь руководитель и в детали влезать не хочу

Это — другая крайность. Обратная предыдущей. К ней склонны менеджеры “извне”. Некоторые руководители, хотя, конечно, это свойство скорее руководителей уже “опытных” вообще не погружаются в бизнес, занимаются “стратегиями” и “культурой” организации (см. заметку “О культуре”). MBA здорово “помогает” и способствует такому подходу. Это — так же плохо, как и предыдущая ошибка. Хороший руководитель продавцов сам обязательно участвует в сделках. Руководитель евангелистов должен сам хорошо выступать. Руководитель программистов должен разбираться в коде.

Поэтому истина в этой и предыдущей ошибках, как всегда — посередине. Хорошему руководителю нужно знать, как работает бизнес, в деталях. Но не пытаться сделать всю работу за своих сотрудников — всё равно не получится, рано или поздно он упрётся в естественные ограничения, а команду при этом не разовьёт.

Случай из жизни: когда я начал руководить в том числе и продажами, я очень боялся этой незнакомой для меня области. Слова “weighted pipeline”, “forecast”, “upside” и прочее пугали меня как огня и я спрятал голову в песок, стараясь не вмешиваться в процесс. И поплатился за это, когда оказалось, что без внешнего контроля ситуация зашла в пике.

3. Я хочу контролировать всё

Похожая ситуация на первую, но здесь я хочу сделать акцент на другом. Руководитель вроде бы отдаёт задачу исполнителю. Но при этом хочет видеть чуть ли не почасовые планы выполнения и хочет контролировать их выполнение с завидной и излишней частотой. Сотрудник при этом постоянно находится “под колпаком”, руководитель просит его ставить себя в копию всех писем, спрашивает ежедневные отчёты о работе, и так далее.

Естественно, в этой ситуации сотрудник не чувствует себя ответственным за результат. Руководитель делегировал ему исполнение, но не ответственность. Мало того, что микроменеджмент здорово снижает эффективность труда и исполнителя, и руководителя. Это ещё и полностью лишает мотивации.

Случай из жизни: у меня был один талантливый программист, который, как и любой талантливый программист, очень увлекался созданием “идеального” кода и мог из-за этого пропустить какие-то важные сроки или не исправить срочную ошибку. Я начал висеть у него над душой и давать мне чуть-ли не ежечасный отчёт о прогрессе. Стоит ли говорить, что производительность труда этого программиста снизилась до нуля, когда его постоянно начали вырывать из контекста?

4. Я не интересуюсь тем, что происходит

Обратная ситуация. Руководитель полностью передал и исполнение, и ответственность сотруднику. И даже не интересуется ходом проекта или выполнением задачи. Исполнитель в этом случае не чувствует, что задача важна для руководителя, не имеет возможности спросить совета, не получает обратную связь от руководителя и, как следствие, допускает ошибки или как минимум не достигает максимального результата. О важности обратной связи я уже писал.

И опять — нужен правильный баланс. Крайности не работают ни в ту, ни в другую стороны. Искать правильный баланс, индивидуальный для каждого сотрудника — искусство. И именно в этом и состоит мастерство руководителя.

Случай из жизни: однажды мы готовили большую конференцию с пленарным докладом большого начальника. Я полностью доверил это дело одному очень ответственному, но не очень опытному в этом деле сотруднику. А сам занялся другими делами. И даже не обращал внимание на проблемы, о которых мне сотрудник пытался рассказать. В итоге за день до конференции оказалось, что доклад никуда не годится и пришлось всё в последнюю ночь переделывать полностью.

5. Я хочу повышать боевой дух команды

Мы хотим нравиться другим. Лучший способ понравиться — похвалить. Очень часто начинающие менеджеры, в боязни быть непринятыми сотрудниками, стараются всем угодить, всех похвалить. Концентрируются на позитиве и умалчивают о недостатках. Думая, что разговоры о проблемах могут ухудшить боевой дух команды. Это очень опасная ошибка, так как она мешает людям развиваться. И к хорошим новостям от такого менеджера тоже пропадает доверие, так как он же всё равно только и делает, что хвалит?

Случай из жизни: мне очень непросто далось впервые донести критику до своих сотрудников. Долго мучился. Думал, они меня потом ненавидеть будут (как и получилось — шутка). И в итоге только хвалил. Чем довёл ситуацию совсем до критичной. И с некоторыми — до неисправимой.

6. Я считаю, что команда всегда должна быть в тонусе

И тогда менеджеры начинают ругать. Что бы не происходило — они всегда недовольны. Сделали проект хорошо? Но ведь могли ещё лучше! Достигли цели? Так это цель была занижена! Как искать правильный баланс между этой и предыдущей ошибками? Однажды я услышал хорошее определение: “Критика — это хорошо, пока она не начинает демотивировать”. То есть критики может (и должно!) быть много. Но ровно столько, сколько нужно для того, чтобы становиться лучше, но не больше.

Случай из жизни: решил помочь команде, рассказывая им о том, что можно было бы сделать лучше. Забыл при этом хвалить за то, что делалось хорошо. В итоге команда была демотивирована и всё время занималась тем, что пыталась мне (и себе) объяснить, что они — молодцы, думая, что я ими просто постоянно недоволен. Вместо того, чтобы обсуждать и исправлять проблемы.

7. Я — свой парень к команде

Часто начинающие менеджеры, особенно в ситуации, когда менеджером стал сотрудник из той же команды, стараются сохранить неформальные отношения со своими подчинёнными. На мой взгляд, это очень правильно. Человек — это прежде всего человек, а потому уже начальник. Важно при этом не перейти грань и сохранить при этом уважительное отношение друг у другу. Поэтому переигрывать в “своего парня” не стоит. Иначе вам будет очень тяжело спрашивать результат со своих сотрудников.

Случай из жизни: неееет, я такой ошибки не совершал! Ха-ха.

8. Теперь я — начальник

Бывает и обратная ситуация, когда начинающий руководитель пытается построить свой авторитет на сознательном построении дистанции. “Я теперь начальник”. Здесь комментировать нечего. Это просто смешно. Хотя, подозреваю, что в некоторых индустриях, например, в армии, без этого никуда. Но самое главное, конечно, это быть собой, а не быть кем-то ещё, будь то “своим парнем” или “большим начальником”.

Случай из жизни: и такой тоже не совершал! Это я за другими подсмотрел.

Дальше пойдут ошибки не парами, а по одной.

9. Фокус на результате, а не на развитии людей

Любой проект и любая задача — это, прежде всего, возможность научиться чему-то новому, а не только достичь результата. Хороший менеджер при планировании проекта и при разборе полётов всегда смотрит, какие новые знания и навыки может получить или получила команда. И тогда даже самый провальный проект становится полезным.

Рассказывают историю о каком-то топ-менеджере Генри Форда, провалившем большой проект и потративший зря кучу денег фирмы. Когда тот принёс Форду заявление об увольнении, тот воскликнул:
— Я только что вложил в твоё образование миллионы долларов, и ты теперь хочешь, чтобы я отпустил тебя к конкурентам?!

Случай из жизни: руководя программистами в постоянно опаздывающем проекте (сейчас бы это назвали стартапом, создающем MVP — minimum valuable product) я совсем забыл, что программистам для хорошей работы нужно изучать новые технологии, ходить на конференции и общаться на форумах. В итоге потерял нескольких очень ценных сотрудников.

10. Попытка удерживать сотрудников

С предыдущим пунктом связан другой. Часто менеджеры пытаются удержать своих сотрудников от ухода. Естественно хороших сотрудников. Это большая ошибка. Которую я сам совершал несколько раз. Нужно поступать ровно наоборот: нужно всячески помогать своим сотрудникам реализовать себя за пределами вашей команды. Тогда от вас никто не захочет уходить. А даже если и уйдёт, на смену ему у вас будет очередь кандидатов. Так как к руководителю, помогающему своим сотрудникам строить карьеру, захотят присоединиться лучшие кадры. Лучше Ремарка не скажешь:

“Кто хочет удержать — тот теряет. Кто готов с улыбкой отпустить — того стараются удержать”.

Случай из жизни: одного своего очень хорошего сотрудника я отговаривал покинуть нашу команду несколько раз. (И до сих пор жалею, что он ушёл, считая его уход ошибкой для нас обоих). Но с тех пор я очень хорошо понял, что если кто-то собрался уходить — то уйдёт обязательно.

11. Путать лояльность и преданность

Вспоминаем Шекспира и “Короля Лира”. Очень часто лояльность и преданность можно перепутать. И это очень опасная ошибка. Так как далеко не всегда те, кто с вами соглашаются, будут с вами в трудную минуту. А те, кто с вами спорят, дают не всегда приятную обратную связь и уберегают вас от ошибки, часто оказываются самыми преданными вашими соратниками. Не отличить лояльность от преданности большая ошибка, так как далеко не всегда отсутствие лояльности означает преданность.

Следствие этой ошибке — набирать в команду управляемых сотрудников. Которые будут вам лояльны. А строптивых, имеющих собственное мнение — избегать. Частный случай такого подхода — избегать нанимать людей сильнее себя, боясь, что вас “подсидят”. Это очень большая ошибка. Калибр руководителя определяется калибром людей, которые на него работают.

Случай из жизни: бывали в моём опыте ситуации, когда я не любил “несогласных”, обижался на них и иногда даже шёл на конфликт. К счастью, успевал спохватиться вовремя. Надеюсь.

12. Идти на компромиссы при найме

“Лучше ошибиться и не взять хорошего, чем ошибиться и взять плохого” — правило, которое так просто сформулировать и так тяжело выполнять. Я сам иногда поддавался на соблазн нанять лучшего из тех, кто есть. Ведь лучше хоть кто-то, чем никого? Нет, это не так. Плохой сотрудник отличается от хорошего не тем, что он приносит меньше пользы. А тем, что его польза отрицательна и он приносит вред. Именно поэтому не стоит бояться увольнять плохих сотрудников. Жалея их, вы наказываете хороших. Что, конечно, не означает, что увольнять нужно безболезненно и без сомнений. Как не идти на такие компромиссы — в заметке “О собеседованиях”. Вторая типичная ошибка при найме — брать подобных себе. Об этом, и о том, как с этим бороться — в заметке “О женщинах”.

Случай из жизни: таких было несколько. Когда я соглашался пойти на компромисс с самим собой и взять человека, ценности которого не казались мне на 100% правильными. Во всех случаях компромисса при найме я потом жалел об этом.

13. Поддаться лести и поверить в собственную значимость

Когда становишься руководителем, приходится сталкиваться с лестью. Это медицинский факт. И часто лесть очень трудно распознать. Поэтому руководителям очень важно создавать атмосферу доверия в команде, когда сотрудники не будут бояться доносить не всегда лицеприятную обратную связь. Ну и конечно руководителям очень важно научиться самому смотреть на себя со стороны. Об этом — в заметке об обратной связи самому себе.

А ещё очень опасно поддаться ощущению самоуверенности, которое неизбежно возникает в первые месяцы и года работы руководителем. Впрочем, в последующие годы оно возникает ещё чаще, особенно если карьера была успешной. Об этом — в заметке “О самоуверенности”.

Случай из жизни: много раз я настолько был уверен в себе и в своей команде, что не делал последний рывок в самом конце проекта, не “дожимал”, рассчитывая, что уже всё сделано. А зря!

14. Имитировать вместо того, чтобы руководить

В заметке “Об умении быть и способности казаться” я уже писал о карго-культе. Это такой знаменитый и известный феномен “Карго-культа”, распространившийся среди диких племён Океании после Второй мировой войны. Когда аборигены, лишившиеся после исчезновения американских и японских аэродромов и военных баз на своих островах вкусных консервов и прочих благ современной цивилизации, начинали мастерить из соломы и подручных материалов “рации”, “самолёты”, “вышки диспетчеров” и воспроизводили действия военных, приводивших к появлению настоящих самолётов в надежде, что и сейчас прилетят самолёты с ценными грузами. Так и сейчас многие воспроизводят действия опытных руководителей, выполняя всякие менеджерские ритуалы, не особенно отдавая себе отчёт, что имитация полезной деятельности далеко не всегда результативна (см. заметку “О встречах”). Им кажется, что чтобы люди начали лучше взаимодействовать — нужно провести встречу. Чтобы люди лучше работали — их нужно хвалить. Чтобы не было неприятностей — нужно избегать критики и делать вид, что всё хорошо. Что для того, чтобы возникла стратегия, достаточно провести стратегическое планирование. Опасность такого подхода в том, что имитация правильных действий не только не помогает достигать результата, а очень сильно мешает, создавая иллюзию правильных действий.

Случай из жизни: заметку “О встречах” я писал про себя. Сейчас уже научился, а когда-то встреч организовывал столько, что работать не мог не только сам, но и никто вокруг.

15. Заставлять людей работать

Когда по каким-то причинам команда не работает так, как хочется, возникает соблазн ЗАСТАВИТЬ команду работать. Запугать. Не скрывать раздражение (чтобы показать серьёзность положения). Повысить голос. Понервничать (см. заметку “О спокойствии”). Это очень опасный соблазн. Из-под палки человек не может работать хорошо (может быть если только речь не идёт о грубом физическом труде — но и там сомневаюсь). Человек работает, только если хочет работать. Точка. А вот потерять авторитет руководителя, продемонстрировав слабость и нервы, можно мгновенно и навсегда. Да и потом вопрос “Доколе?”, произнесённый нарочито тихо и спокойно действует гораздо сильнее.

Случай из жизни: один раз в жизни я повысил голос на работе. Даже не закричал, а просто произнёс фразу чуть громче, чем обычно. Прошло уже лет 7, а стыдно мне до сих пор.

16. Ревновать к успеху сотрудников

Когда вашего сотрудника хвалят при вас, всегда хочется вскочить и сказать “это я его так научил”! Мы любим, когда нас хвалят. И подсознательно ревнуем, когда хвалят не нас. Многие начинающие руководители делают эту ошибку, и я — не исключение. Это невозможно побороть, это нужно просто поменять, поняв и приняв, искренне и глубоко, что любая похвала в адрес ваших сотрудников — это похвала в ваш адрес.

Случай из жизни: пожалуй, искренне принять это и перестать ревновать к успеху и похвале своих сотрудников мне было тяжелее всего. Только когда появились дети, я смог объяснить себе, что завидовать своим сотрудникам — это всё равно, что завидовать своим детям. (Надеюсь, в этом месте мои сотрудники не обидятся на меня за такое сравнение).

Самая большая ошибка

Ну и в конце — самая большая ошибка, без номера. Самая большая ошибка — не признавать свои ошибки. Стесняться их. Замалчивать их. Не желать обсуждать их. На самом деле в ошибках нет ничего плохого. Ошибки — это лучший индикатор того, что вы развиваетесь. Можно ли научиться ездить на велосипеде, ни разу не упав? Можно ли научиться жарить блины, не сделав хотя бы один блин комом? Если вы не делаете ошибок — это значит, что вы остановились в развитии. Поэтому радуйтесь ошибкам. Благодарите тех, кто вам на них указывает. Не обижайтесь, не спорьте и не оправдывайтесь. Делайте выводы и растите над собой. (Вот теперь мне бы кто-нибудь помог эти декларации воплотить в жизнь).

***

Это конечно неполный список моих ошибок. Буду признателен, если мои коллеги расскажут мне о других моих ошибках, можно анонимно. Для этого я создал специальный профиль на ask.fm. Все вопросы могут быть анонимными, но видны всем пользователям. Как и мои ответы.

Буду признателен и за рассказы других начинающих и опытных руководителей об их собственных ошибках.

***

Продолжение заметки: “О 17 ошибках опытных руководителей”.

Как быть хорошим начальником

Не все знают, как быть отличным начальником. Но большинство может рассказать вам историю о том, как пережить плохой.

Я слышал ужасные истории о начальниках, которые ругали сотрудников на глазах у других, кричали на рабочих или устраивали истерики.

Такое поведение влияет на продуктивность (по крайней мере, когда начальник не смотрит) и подрывает моральный дух сотрудников.

При низком моральном духе сотрудники увольняются, что способствует чрезмерному стрессу.Сотрудники, которым приходится иметь дело с плохим начальником, рассматривают культуру как «мы», а не «они».

Эти враждебные среды не только снижают производительность труда, но и очень трудны в управлении.

Мы проводим треть своей жизни с нашими сотрудниками и коллегами, так почему бы не попытаться создать среду, которая поощряет веселье и поддерживает производительность.

Не все знают, как быть начальником, но успешные менеджеры придумали, что нужно для поощрения и мотивации сотрудников.Так что же делает босса отличным?

10 качеств великого босса

1. Передает четкое зрение

Сотрудники идут на работу и хотят изменить мир к лучшему и хорошо выполнять свою работу.

Руководители, которые выражают четкое видение организации, помогают вовлекать сотрудников, заставляя их понять, почему они делают то, что делают.

Это вовлекает сотрудников и заинтересованных в помощи организации в достижении ее целей.

2.Подключает зрение к повседневным задачам

Великие начальники демонстрируют, как задачи сотрудников поддерживают то, чего пытается достичь организация.

Это достигается путем демонстрации четкой связи между тем, что сотрудник делает изо дня в день, и тем, как это поддерживает миссию организации.

Это достигается путем написания умных целей, поддерживающих цели организации, которые в конечном итоге связаны с бизнес-стратегией.

3. Устанавливает четкие ожидания производительности Исследования

показывают, что сотрудники испытывают повышенный уровень стресса, когда не понимают, чего от них ждут.

Установите четкие ожидания производительности, предоставив сотруднику очень конкретное описание работы, в котором излагаются все ожидаемые задачи, включая цели сотрудника.

Начальник сотрудника должен обсудить и прояснить эти ожидания в беседе один на один.

По мере изменения приоритетов продолжайте сообщать обновленные ожидания, чтобы дать сотруднику постоянное понимание своей роли и должностных обязанностей.

4. Обеспечивает постоянную обратную связь и обучение

Сотрудникам нужна постоянная обратная связь о том, насколько хорошо они оправдывают ожидания.

Помогите им понять, когда они делают хорошую работу, и общаться, когда они не соответствуют требованиям.

Этого можно достичь, регулярно обучая сотрудников.

Если вы видите, что они делают что-то правильно, упомяните об этом. Если вы видите что-то, что нужно изменить, упомяните об этом, как только вы узнаете об этом.

Часто сотрудники даже не осознают, когда они не соответствуют требованиям. Менеджер обязан обучать и развивать их.

Начальник обязан сообщить им, когда они не соблюдают стандарты обслуживания клиентов.

Например, если менеджер слышит, как сотрудники грубо обращаются с клиентом по телефону, он должен указать им на это и научить их, как лучше общаться с клиентами.

Если этого не происходит, это влияет на качество обслуживания клиентов, и сотрудник может даже не осознавать, что его манеры поведения неуместны.

5. Забота о сотруднике как о личности

Сотрудники хотят чувствовать, что о них заботятся на личном уровне.

Хороший начальник найдет время, чтобы спросить о личной жизни сотрудника и о том, что он делает, когда не на работе.

Сотрудники чувствуют себя ценными, когда начальник проявляет интерес к их хобби, семье или другим интересам.

Если вы хотите, чтобы сотрудник загорелся, просто спросите его об их детях!

6. Делится личным опытом

Начальники, которые делятся личным опытом, демонстрируют свои уязвимости и помогают сотрудникам оценить человеческую сторону руководителя.

Когда руководитель рассказывает о реальных жизненных трудностях и о том, как они решают жизненные проблемы, это не только делает их отношения более человечными, но также может служить жизненным наставником для сотрудников.

Например, если босс рассказывает о конфликте, который у него есть, с соседом и о том, как он разрешил конфликт, это дает дополнительную возможность для наставничества.

Это также дает сотруднику возможность взглянуть на личную жизнь своего начальника.

7. Делает работу интересной

Однажды у меня был начальник, который сказал мне: «Если тебе не нравится работа, значит, ты не на той работе.”

В то время я не совсем понимал, что он имел в виду, но сейчас это имеет для меня большой смысл.

Работаете ли вы на заводе, встречаетесь с гостями у стойки регистрации или переворачиваете гамбургеры, любая рабочая среда может быть интересным и продуктивным местом для работы.

Объединение увлекательных мероприятий, мероприятий и организованных игр для сотрудников дает им повод с нетерпением ждать.

Такие простые вещи, как синяя джинсовая пятница или испытание в видеоигре в обеденный перерыв, могут быть не только забавными, но и отличным упражнением для тимбилдинга.

8. Способствует развитию команды

Разные личности и разные точки зрения могут затруднить командное взаимодействие.

Великие начальники обладают хорошими навыками руководителя группы, которые способствуют развитию команды.

Великий босс знает, как собрать войска и направить их всех вместе в одном направлении.

9. Ценности Перспективы сотрудников

Сотрудники выполняют работу организации, а отличные начальники заботятся о том, что думают сотрудники, и активно запрашивают отзывы сотрудников.

Они понимают, что у сотрудников часто есть ответы на многие операционные проблемы.

И когда их спрашивают, сотрудники чувствуют, что их ценят за возможность поделиться своими мыслями и мнениями.

10. Награды за хорошую работу

Сотрудники идут на работу с намерением хорошо выполнять свою работу и должны быть вознаграждены за выполнение или превышение должностных требований.

Когда сотрудники хорошо понимают, чего от них ожидают, имея инструменты и обучение для выполнения своей работы, и получают вознаграждение за хорошую работу, они становятся вовлеченными в организацию и стремятся помочь ей в достижении ее целей.

Сотрудники идут на работу и хотят хорошо выполнять свою работу, но иногда именно начальник мешает им хорошо работать. W

куриных босса сообщают, куда движется организация, объясняют, как то, что делает сотрудник, способствует тому, что он пытается достичь, и позволяет сотрудникам участвовать в усилиях по решению организационных проблем, они создают среду, которой сотрудники гордятся и в которой им нравится работать.

Так какой же ты босс?

10 главных качеств великих боссов

Вы, наверное, могли бы сразу определить главные черты гнилого босса, не так ли?

У каждого был такой.

Высокомерный хвастун, который считает ваш упорный труд заслугой. Одержимый перфекционист, которому приходится дважды переделывать все, что вы только что сделали. А потом тот, кто просто подлый. Вы не можете изменить способ управления , . Но вы можете быть уверены, что не повторяете их ошибок, когда отвечаете за них.

Итак, каковы главные черты отличного босса? Нетрудно предложить несколько поверхностных предложений.

Веселое поведение. Позволяет уезжать по пятницам пораньше.Пригласит вас на обед, когда вы достигнете своих целей.

Но как насчет того, что действительно имеет значение, что вдохновляет сотрудников работать усерднее, мечтать о большем и объединяться, чтобы вести бизнес к успеху?

Назвать их — более сложная задача, поэтому мы обратились за помощью к нашей команде в Insperity.

Вот что некоторые из них ответили, когда их спросили: «Какая самая важная характеристика великого начальника?»

1. Честность

Без честности нет доверия.Что у вас есть без доверия? Честное общение помогает преодолевать препятствия, дает четкое направление и позволяет сотрудникам больше доверять своему лидеру и компании. Целостность следует включать в себя наряду с честностью, поскольку эти две черты идут рука об руку.

— Доун Моцифф, советник по кадрам
Атланта, Джорджия

2. Способность наставлять сотрудников и предоставлять ресурсы

Менеджеры стремятся нанимать сотрудников, которые уже хорошо разбираются в требованиях своей должности.Менеджеру редко нужно учить сотрудников, как выполнять свою работу, вместо этого перед ним стоит задача привести сотрудников в соответствие с компанией и ее культурой. Это часто включает в себя то, как все делается на должности, в зависимости от процессов компании. Когда менеджер обеспечивает коучинг, необходимый для успешного выполнения своих ролей, сотрудники становятся гораздо более способными, с большей готовностью обращаются за помощью, когда это необходимо, и лучше способны выявлять и исправлять ошибки и проблемы, чем если бы им оставалось разобраться во всем самостоятельно. .

— Келли Занфардино, старший советник по персоналу
Сан-Диего, Калифорния

3. Умение мотивировать

Для руководителя важно уметь не только мотивировать команды на достижение продуктивного результата, но и уметь мотивировать отдельных сотрудников. Это означает, что им нужно прислушиваться к тому, что может заинтересовать их сотрудников, эффективно определять и использовать их сильные стороны и сотрудничать с ними, чтобы помочь им найти возможности для роста.

— Мэри Лу Парротт, консультант по производительности

4. Высокий EQ (эмоциональный интеллект)

На сегодняшнем меняющемся рабочем месте высокий EQ — самая важная черта хорошего начальника. Боссы должны уметь различать свои личные убеждения и мысли и убеждения других и других поколений (бумеры, поколение X, ксенниалы, миллениалы, а теперь и поколение Z). Это идеально, когда дело доходит до руководства и мотивации сотрудников к достижению, и напрямую связано с психологией достижения цели.

— Эйб Тернер, консультант по производительности
Кингвуд, Техас

5. Доверие

Сотрудникам необходимо доверять своему начальнику, поскольку он всегда в глубине души руководствуется их профессиональными интересами (конечно, в сочетании с наилучшими интересами компании). Начальники должны доверять своим сотрудникам возможность делать лучший выбор, который они умеют делать, задавать вопросы, когда они не уверены, и в глубине души руководствоваться интересами компании.

— Линдси Морено, технический консультант

6.Готовность предоставлять открытые и честные отзывы

У всех нас есть слабости и есть место для роста, но многие никогда не осознают этого, если это не будет выявлено кем-то другим. Слишком часто мы молчим, когда видим место для роста в других, опасаясь задеть чьи-то чувства. Тем не менее, боссы обычно лучше всех видят и говорят об этих слабостях. Всегда лучше делиться этой информацией и делиться ею, как только они ее видят, чтобы у их сотрудников была возможность расти.

— Лесли Локхарт, директор службы найма

7. Способность вдохновлять

Великий начальник — это тот, кто вдохновляет своих сотрудников на то, чтобы они были лучшими. Они должны уметь определять лучшие качества своих сотрудников и раскрывать их. Кроме того, они должны определять возможности роста, конструктивно делиться ими и помогать разработать план улучшения.

— Кейт Мишлер, старший специалист по кадрам
Блумингтон, Миннесота

8.Самосознание

Самым важным навыком, которым может обладать лидер сегодня, является самосознание. Это может показаться простым, но то, что у кого-то есть титул, не означает, что он интуитивно знает, как вести людей. Лидерство требует понимания того, что сотрудников можно мотивировать по-разному и что то, что ими движет лично, может не побуждать других. Например, лидеру может нравиться общественное признание и поэтому он награждает сотрудников на публичном форуме с толпой присутствующих людей.Важно понимать, что в команде могут быть люди, которые предпочитают совершенно иной подход. Возможно, электронное письмо генеральному директору с описанием их достижений — тихое, но мощное. Лидеры должны помнить, что у всех разные мотивы, и решение принять участие находится в сердце, а не в уме.

— Мишель Микезелл, управляющий директор по консалтингу и развитию

9. Желание узнать, что нужно сотрудникам

У всех нас есть два вида потребностей: практические и личные.Наши практические потребности — это способы отслеживать наш прогресс и согласовывать уровень производительности, а наши личные потребности — чувствовать, что их ценят, участвуют и поддерживают. Любой начальник, который понимает это и заботится о потребностях каждого сотрудника, будет фантастическим начальником.

— Бонни Монич, специалист по производительности
Вудлендс, Техас

10. Сострадание

Великие лидеры проявляют сочувствие, когда хвалят успехи или решают проблемы. Они знают, что сострадание выражается вербально и невербально.Они могут чувствовать эмоции, происходящие вокруг них. Они понимают, что требования к сотрудникам выходят за рамки организации. Существует понимание того, что каждый сотрудник выполняет несколько ролей внутри и за пределами организации. Они понимают, что каждое взаимодействие с сотрудником может повлиять на рабочие отношения. Они понимают, что ответственности все еще можно ожидать, сохраняя при этом высокий уровень сострадания.

— Майкл Тиммс, старший специалист по кадрам
Флорхэм Парк, Нью-Джерси

Практика

Воспитание в себе таких качеств, как эти 10, может помочь укрепить ваши лидерские качества и побудить ваших сотрудников выполнять свою работу наилучшим образом.

Это делает персонал более счастливым и, в конечном итоге, делает бизнес более успешным. Все выигрывают.

Хотели бы вы получить больше полезных советов по руководству и управлению? Загрузите наш бесплатный журнал The Insperity Guide to Leadership and Management.

5 советов, как стать хорошим начальником и великим лидером

• Опубликовать в Twitter

• Поделиться в Facebook

• Опубликовать в LinkedIn

• Опубликовать на Reddit

• Скопировать ссылку в буфер обмена

  Ссылка скопирована в буфер обмена https: // www.livechat.com/success/how-to-be-a-good-boss/

Самое худшее в том, чтобы быть плохим начальником, — это то, что ты этого не осознаешь.

Вы думаете, что вы нравитесь своим сотрудникам, получаете удовольствие от работы и называете вас хорошим начальником. Затем внезапно выясняется, что разговоры прекращаются, когда вы входите в комнату. И что ты единственный человек, которого не приглашают на вечеринку.

Вы начинаете задаваться вопросом, что думают о вас ваши сотрудники, и в конце концов приходите к выводу, что люди не любят вас только потому, что вы менеджер.Кому нравятся люди, которые говорят тебе, что делать, верно?

Но что, если я скажу вам, что быть начальником — это серьезное дело, и это не так просто, как принято думать?

Приведенные ниже советы помогут вам улучшить свои лидерские навыки, но сначала давайте попробуем выяснить, в чем разница между тем, чтобы быть начальником и быть лидером.

Разница между боссом и лидером

Хороший начальник заставляет своих людей осознать, что у них больше способностей, чем они думают, чтобы они постоянно выполняли работу лучше, чем они думали.

Чарльз Эрвин Уилсон

Хотя это может показаться похожим, «босс» и «лидер» имеют немного разные значения.

Быть начальником означает, что вы отвечаете за команду или всю организацию. Начальник должен ставить задачи, контролировать сотрудников и принимать важные решения.

Быть лидером означает иметь возможность влиять на других и стремиться к ним, чтобы получить от них лучшее. Это человек, который ведет других своим примером, имеет видение и остается верным своим целям.

Оба описания звучат как две стороны одной медали, верно? К сожалению, не каждый босс — лидер, и не каждый лидер — босс.

Хорошо то, что если так получилось, что вы занимаетесь руководящей позицией, это не значит, что вы не можете быть лидером. Напротив; Если вы хотите быть хорошим начальником, вы должны быть хорошим лидером.

Вот пять советов, которые помогут вам в этом.

1. Создайте доверительные отношения

Без доверия мы не можем сотрудничать по-настоящему; мы просто координируем или, в лучшем случае, сотрудничаем.Именно доверие превращает группу людей в команду.

Стивен М.Р. Кови

Самая важная часть работы начальником — это постоянная работа над , укрепляющая доверие к вашей команде . Укрепление доверия дает несколько преимуществ: эффективное общение, вовлеченность сотрудников и лучшая производительность труда.

Как завоевать доверие:

• Будьте всегда честны. Всегда говорите правду, даже если новости плохие или вредят вам.Будьте прозрачны!
• Будьте честны. Легко судить о людях по их действиям, но иногда стоит присмотреться к их мотивам.
• Не сплетничайте и не разглашайте чью-либо личную информацию. Не говорите плохого об отсутствии сотрудников.
• Покажите, что вы командный игрок и что на вас можно положиться. Подавайте хороший пример, заканчивайте работу вовремя и не просите других делать то, что вам не нравится.
• Будьте сочувствующими. Если вы знаете, что у вашего сотрудника тяжелые времена, не бойтесь спросить его, в порядке ли он и нужна ли ему помощь.

2. Хвалите своих сотрудников

Человек, который чувствует, что его ценят, всегда сделает больше, чем от него ожидают.

Признание на рабочем месте нельзя недооценивать. Достаточно взглянуть на эту статистику:

• 16 процентов сотрудников уволились с прежней работы из-за непризнания ,
• 35 процентов из них утверждают, что отсутствие признания является самым большим препятствием для их продуктивности,
• 78 процентов рабочих США заявили, что признание мотивирует их в своей работе.

Это означает, что признание сотрудников имеет важное значение, если вы хотите иметь хорошо мотивированную и эффективную команду. Есть и другие преимущества! Например, благодаря признанию ваши сотрудники станут более лояльными и довольными, их индивидуальная продуктивность повысится, а их удержание снизится.

Как узнать своих сотрудников:

• Поблагодарите человека по имени,
• конкретно указывают, за что они признаются,
• указывают на добавленную стоимость для команды или организации в результате действий, которые они предприняли,
• награждает их подарком (обедом, билетом в театр или повышением заработной платы).

3. Вдохновляйте своих сотрудников

Я никогда не учу своих учеников. Я лишь пытаюсь создать условия, в которых они могут учиться.

Альберт Эйнштейн

Вдохновение в работе — это приверженность и энтузиазм. Если вашим сотрудникам нравится то, что они делают, им понадобится лишь небольшая помощь с вашей стороны, чтобы расправить крылья.

Как вдохновить сотрудников:

• Расскажите им о своем видении — людям нравится знать, что они являются частью чего-то важного,
• расскажите о преимуществах, которые лежат в основе ваших идей, не говорите только о том, «как», но расскажите им также «почему»,
• хвалить и поощрять к развитию,
• поделитесь с ними своими знаниями,
• подтверждаю обратную связь!

№ 4.Пусть ваши сотрудники будут самими собой

Большинство людей — это другие люди. Их мысли — это чужие мнения, их жизнь — подражание, их страсти — цитата.

Оскар Уайлд

Если вы не принимаете своих сотрудников такими, какие они есть, нельзя ожидать, что они будут чувствовать себя комфортно на рабочем месте. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники были высоко мотивированы, вы не можете увеличить разделение между домом и работой. Вам нужно их интегрировать.

Пусть будут самими собой:

• Если нет необходимости выглядеть умно, не пытайтесь соблюдать дресс-код,
• побудить их рассказать о своих увлечениях,
• доверяют им и позволяют решать, как достичь своих целей,
• побудить их взять на себя ответственность за свою работу,
• познакомьтесь с Рыбой! Философия и радость на рабочем месте.

5. Отзыв о значении

Нам всем нужны хорошие люди, которые дадут нам обратную связь. Вот как мы улучшаемся.

Билл Гейтс

Нет идеальных людей, как нет идеальных работников. Именно поэтому вы должны поощрять открытое и честное общение в своей компании. Не бойтесь этого! Даже если вы слышите что-то неприятное, относитесь к этому как к возможности развиваться. Исследования показывают, что люди, которые лучше справляются с отрицательными отзывами, обычно добиваются большего успеха!

Как побудить сотрудников оставлять отзывы:

• Задавайте им вопросы.«Что бы вы изменили на моем месте», «что вам нравится или не нравится в вашей работе» или «есть ли что-нибудь, что вы бы хотели изменить в нашей команде?» — хорошие примеры таких вопросов,
• , если вы не хотите говорить лично, вы можете попросить своих сотрудников заполнить анкету (она может быть анонимной),
• честно скажите им, что если есть какие-либо отзывы, которыми они хотели бы поделиться с вами, вы будете рады их услышать.

Как быть хорошим начальником

Быть начальником — тяжелая работа, потому что нет формулы, как это сделать правильно, и нет заранее определенных качеств хорошего начальника.

Знаете ли вы, что 75% людей, уходящих с работы, на самом деле не бросают работу, а бросают своих начальников?

Это правда, что некоторые люди — прирожденные лидеры, которые интуитивно знают, как извлечь максимум из каждого сотрудника, но большинству из нас необходимо этому научиться.

Это немного похоже на игру с кубиком сортировки по форме. У каждого сотрудника есть своя уникальная форма, и хороший начальник должен уметь найти подходящую роль для каждого из своих сотрудников и сопоставить их с кубом.

К счастью, проявив немного терпения и настойчивости, вы сможете сформировать из этого дикого разнообразия личностей хорошо работающую команду.

Фото предоставлено NBC / Netflix и любезно предоставлено The Office-ism.

высших качеств хорошего лидера, хорошего начальника

Быть хорошим лидером — неотъемлемая часть успеха компании и тесно связана с производительностью сотрудников. Фактически, при опросе 1000 руководителей 65% заявили, что предпочли бы иметь лучшего начальника, а не более высокую зарплату.

Чтобы понять, что делает «хорошим» начальником, мы должны рассмотреть некоторые характеристики «плохого» начальника.В исследовании Predictive Index 2018 People Management Study 5000 сотрудников попросили определить качества плохого лидера. Ниже приведены десять основных черт, которые они определили:

1. Плохая связь
2. Воспроизведение избранных
3. Не проявляет заботы о карьере и личном развитии сотрудников
4. Бадмутцы за спиной
5. Не открыт и не интересуюсь отзывами
6. Хочет доказать свою правоту
7. Не осознает себя
8. Предает доверие
9. Не слушает
10. Сначала ставит свои потребности

Некоторые из основных слов, которые использовались для описания плохого начальника в опросе, были: нечестный, высокомерный, ленивый, реактивный, отстраненный, непоследовательный и грубый.

Если вы занимаетесь менеджментом или хотите им стать, понимание того, какое влияние вы окажете на своих сотрудников, является важной частью руководящей роли. Опрос за опросом показывают, что сотрудники будут счастливее и лучше работать, если у них будет поддерживающая команда менеджеров.

Вот некоторые качества, которые делают хорошего начальника:

Обеспечивает четкое зрение

Сотрудники идут на работу и хотят изменить мир к лучшему и хорошо выполнять свою работу. Начальники, которые ясно доносят до своих сотрудников видение, миссию и стратегические цели компании, обнаружат, что их персонал становится более заинтересованным и продуктивным.Это вовлекает сотрудников и заинтересовывает их в помощи организации в достижении ее целей.

Устанавливает ожидания производительности

Исследования

показывают, что сотрудники испытывают повышенный уровень стресса, когда не понимают, чего от них ждут. Установите четкие ожидаемые результаты, предоставив конкретные должностные инструкции, в которых излагаются ожидаемые задачи и указываются цели сотрудников.

Обеспечивает обратную связь тыс.

Иногда сотрудники могут не осознавать, что они не соответствуют требованиям.Менеджер обязан обучать и развивать их. Постоянная обратная связь с сотрудниками может помочь установить хорошие отношения. Есть ощущение разговора, лидерства и сотрудничества.

Вспомогательный

Никто не хочет работать с трудным или равнодушным начальником. Хороший начальник — это добрый, отзывчивый, заботливый и отзывчивый человек. Это не означает, что начальник должен быть отталкивающим, скорее наоборот. Босс должен быть достаточно самоуверенным, чтобы показать свою человеческую сторону.Сотрудники, которые работают на благосклонного начальника, с большей вероятностью будут счастливее, меньше подвержены стрессу и будут иметь более высокую производительность.

Признать усилия

Хороший начальник всегда находит возможность признать и признать хорошую работу, проделанную сотрудниками. Будь то сертификат, награда, обед или электронное письмо, сотрудники всегда будут благодарны за похвалу.

Знакомится с сотрудниками

Великий начальник зайдет к вам, поздоровается и заинтересуется жизнью своих сотрудников.Сотрудники чувствуют себя ценными, когда начальник проявляет интерес к их хобби, семье и другим интересам помимо работы.

Делает работу интересной

Веселая рабочая среда — это то, что может оценить каждый сотрудник. Создать веселое рабочее место можно так же просто, как проводить ежемесячные обеды, празднования дня рождения или конкурсы украшения дверей. Такие небольшие мероприятия — это не только развлечение, но и отличное упражнение для тимбилдинга.

Решающий

Неспособность принять решение или позволять принятию решения затягиваться — черта плохого начальника.Хорошие боссы решительны и не попадают в «аналитический паралич». Лидерам важно помнить, что то, как принимается решение, часто более важно, чем само решение. Лидеры, которые принимают решения быстро и убедительно, могут не всегда делать все правильно, но они смогут поддерживать развитие своей организации. Ошибочные решения можно исправить, но нерешительность нанесет непоправимый урон вашей организации и репутации.

Доступно для сотрудников

Политика открытых дверей — лучшая политика.Сотрудники должны чувствовать себя комфортно, обращаясь к своему начальнику с проблемами или вопросами. Доступному руководителю больше доверяют сотрудники, что, в свою очередь, создает культуру высокого морального духа.

Распределение кредита с персоналом

Это большой. Во многих исследованиях удовлетворенности работой сотрудники указывают на свою неприязнь к своему начальнику, когда он или она принимает на себя всю заслугу за достижение. Одна из самых демотивирующих вещей, которую может сделать начальник, — это либо игнорировать, либо забывать признать вклад, вклад и работу других.Это поднимает настроение команды, когда начальник публично указывает на хорошую работу и личный вклад, который сотрудники сделали для достижения успеха в конкретном проекте. Это также укрепляет сотрудничество и доверие между командой.

Здесь, в Lee Group, мы знаем, что нужно для успеха, и готовы помочь вам на любом этапе вашей карьеры.

7 вещей, которые должен делать каждый великий босс

Управленческие причуды приходят и уходят, но некоторые вещи просто не меняются.Фундаментальные ценности хорошего лидерства и менеджмента определяют, насколько вы на самом деле эффективны как руководитель. Великие начальники постоянно вдохновляют сотрудников работать хорошо и сохранять лояльность. Излишне говорить, что эти качества играют важную роль в долгосрочном успехе вашего бизнеса.

Поэтому убедитесь, что вы делаете следующие семь дел каждый день:

Когда дела в вашей организации идут хорошо, сообщайте людям об этом заранее и часто. Публично признайте продуктивных сотрудников за их вклад.Сделайте по этому поводу серьезное дело. Поощряйте выдающуюся и стабильную работу, показывая своим сотрудникам, насколько ценны их усилия. Исследования показывают, что признание великих дел ваших сотрудников может быть более мотивирующим, чем бонусы.

Установите высокие стандарты общения, производительности и профессионализма в своей организации. В периоды, когда эти стандарты не соблюдаются, избегайте винить и выделять плохую работу, поскольку такие ответы только привлекают внимание к проблемам.Найдите способы вернуться на правильный путь как организация. Не снижайте свои стандарты, вместо этого начните сотрудничать со своими сотрудниками и решайте задачи как одна команда. Заручитесь поддержкой ваших сотрудников, чтобы выявить проблемы с блокировкой, сосредоточить внимание на возможных решениях и стремиться оправдать и превзойти ожидания.

Общайтесь четко, профессионально и часто. Сотрудники ожидают от руководителя честной оценки их работы. Чтобы обеспечить такую ​​обратную связь, отличные менеджеры должны досконально разбираться в своей организации и точно оценивать прогресс.Когда дела идут гладко, выделите то, что работает, и сообщите об успехе всей организации. Когда возникают проблемы, подумайте о потенциальном воздействии, которое вы можете оказать, конструктивно изложив свои опасения. Помните, что общение — это инструмент, который может (и должен) вдохновлять и мотивировать, а также выявлять и решать проблемы.

Научитесь доверять своим сотрудникам. Начальники, которые считают сотрудников способными и ответственными, поощряют автономию, а также создают сильное чувство общности во всей организации.Чтобы установить доверие, создайте безопасную, позитивную рабочую среду с открытым, честным, двусторонним общением. Верьте, что ваши сотрудники достигнут или превзойдут цели организации, работая в продуктивной, безопасной и благоприятной среде.

Настройте своих сотрудников на успех, а не на поражение. Предоставьте им инструменты и обучение, которые им необходимы, чтобы полностью реализовать свой потенциал, а также соответствовать установленным вами стандартам и превосходить их. Поощряйте их определять свои сильные стороны и то, что их мотивирует. По возможности включайте то, что ими движет, в их повседневные задачи..

Убедитесь, что ваши сотрудники испытывают трудности при выполнении своей работы, но не перегружены. Создайте чистую, ухоженную и организованную рабочую среду, в которой они могут выполнять свою работу и чувствовать себя комфортно. Правильно распределяйте задачи и ищите возможности максимизировать сильные стороны каждого сотрудника.

Сделайте так, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя частью чего-то особенного и что их усилия действительно ценятся. Вовлекайте их напрямую в успех организации. Создавайте и развивайте чувство товарищества, когда люди чувствуют, что приходить на работу весело, потому что это позитивная и продуктивная среда, и они чувствуют себя частью эффективного, квалифицированного и очень успешного сообщества.

Эти методы и поведение будут иметь большое влияние на эффективность ваших сотрудников. Будьте самым лучшим начальником, которым вы можете быть, и ваши сотрудники будут действовать. Когда вы получите от своих сотрудников все самое лучшее, ваш бизнес будет непросто превзойти.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Хотите быть великим боссом? Делайте эти 7 дел каждый день

Причуды лидерства приходят и уходят — на них строятся целые отрасли, — но некоторые фундаментальные принципы хорошего лидерства остаются неизменными, несмотря ни на что.

Основные ценности хорошего лидерства определяют, насколько вы на самом деле эффективны как руководитель. Говорят, что великие начальники вдохновляют своих сотрудников на хорошую работу и лояльность к своей организации. Эти качества играют огромную роль в долгосрочной схеме вещей, когда вы стремитесь к достижению и поддержанию успеха в бизнесе.

Следовательно, чтобы быть действительно хорошим — возможно, даже отличным — лидером, убедитесь, что вы делаете следующие семь дел каждый день:

1.Найдите способы мотивировать своих людей.

Установите высокие стандарты коммуникации, производительности и профессионализма в своей организации. В периоды, когда эти стандарты не соблюдаются, избегайте винить и выделять плохую работу, поскольку такие ответы только привлекают внимание к проблемам. Не снижайте свои стандарты, вместо этого начните сотрудничать со своими сотрудниками и решайте задачи как одна команда. Заручитесь поддержкой ваших сотрудников, чтобы выявить проблемы с блокировкой, сосредоточить внимание на возможных решениях и стремиться оправдать и превзойти ожидания.

2. Общайтесь четко, профессионально и часто.

Сотрудники ожидают от руководителя честной оценки их работы. Чтобы обеспечить такую ​​обратную связь, отличные менеджеры должны досконально разбираться в своей организации и точно оценивать прогресс. Когда дела идут гладко, выделите то, что работает, и сообщите об успехе всей организации. Когда возникают проблемы, подумайте о потенциальном воздействии, которое вы можете оказать, конструктивно изложив свои опасения.Помните, что общение — это инструмент, который может (и должен) вдохновлять и мотивировать ваших сотрудников, а также выявлять и решать проблемы.

3. Найдите время для развития сотрудников и их карьеры.

Настройте своих сотрудников на успех, а не на поражение. Предоставьте им инструменты и обучение, которые им необходимы, чтобы полностью реализовать свой потенциал, а также соответствовать установленным вами стандартам и превосходить их. Поощряйте их определять свои сильные стороны и то, что их мотивирует. По возможности включайте то, что ими движет, в их повседневные задачи.

4. Делегируйте все, что можете, когда можете.

Убедитесь, что ваши сотрудники чувствуют себя вовлеченными в свою работу, предоставив им широкие возможности для роста как в своей работе, так и в карьере. Правильно распределяйте задачи и ищите возможности максимизировать сильные стороны каждого сотрудника.

5. Создавайте партнерские отношения со своими людьми.

Сделайте так, чтобы ваши сотрудники почувствовали себя частью чего-то особенного и что их усилия действительно ценятся.Вовлекайте их напрямую в успех организации. Создавайте и развивайте чувство товарищества, когда люди чувствуют, что приходить на работу весело, потому что это позитивная и продуктивная среда, и они чувствуют себя частью эффективного, квалифицированного и очень успешного сообщества.

6. Не забывайте отмечать хорошую работу.

Когда дела в вашей организации идут хорошо, сообщайте людям об этом заранее и часто. Публично признайте продуктивных сотрудников за их вклад.Сделайте по этому поводу серьезное дело. Поощряйте выдающуюся и стабильную работу, показывая своим сотрудникам, насколько ценны их усилия. Исследования показывают, что признание великих дел ваших сотрудников может быть более мотивирующим, чем бонусы.

7. Наводить мосты доверия.

Научитесь доверять своим сотрудникам. Начальники, которые считают сотрудников способными и ответственными, поощряют автономию, а также создают сильное чувство общности во всей организации. Чтобы установить доверие, создайте безопасную, позитивную рабочую среду с открытым, честным, двусторонним общением.Верьте, что ваши сотрудники достигнут или превзойдут цели организации, работая в продуктивной, безопасной и благоприятной среде.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

10 советов по работе с чрезмерно требовательным начальником

Любая работа временами требует больших усилий, и часто ответственность за то, чтобы ее сотрудники соответствовали требованиям, лежит на начальнике, но некоторые начальники заходят слишком далеко, оказывая чрезмерное давление на своих сотрудников.

«Чрезмерно требовательный начальник может потребовать от вас работать сверх обычного графика, даже если объем работы этого не требует; он может настаивать на дополнительных репортажах, которые даже не читают; заказывать лоты «спецпроектов»; или хотите одобрить каждое ваше решение », — говорит Рита Фридман, карьерный тренер и автор резюме из Филадельфии.

Райан Кан, карьерный тренер, основатель The Hired Group, звезда MTV Hired и автор Hired! Руководство по последнему Grad соглашается.Он говорит, что чрезмерно требовательный начальник — это тот, кто устанавливает чрезвычайно высокие стандарты и ожидания в отношении результатов работы или целей, которые могут быть нереалистичными или неустойчивыми. «Если вы обнаружите, что список ваших проектов быстро растет и меняется, а цели производительности увеличиваются, возможно, у вас слишком требовательный начальник».

Чрезмерно требовательный начальник не сочувствует и не понимает, что вам нужно для достижения результатов, и он будет подталкивать вас, пока вы не начнете действовать, добавляет Линн Тейлор, национальный эксперт по рабочим местам и автор книги Tame Your Terrible Office Tyrant; Как управлять детским поведением босса и преуспевать в своей работе.

«Требовательные начальники ставят вам необоснованные сроки, не соответствуют часам, необходимым для достижения целей, не тратят время на то, чтобы заранее выяснить, что разумно, могут проявлять мало интереса к вашему благополучию, не могут расставить приоритеты, и мало узнают вас, когда вы выполняете титанические задачи, — говорит она. — Они могут не тратить время на то, чтобы увидеть, есть ли у вас инструменты или информация, необходимые для выполнения ваших заданий, и могут сделать себя недоступными, так что ваш единственный вариант кажется быть: просто сделай это .”

Почему начальник может так поступить? Желание все контролировать; страх за свой статус работы; стремление к совершенству; или чувство собственного достоинства, — говорит Тейлор. «Какой бы ни была основная причина, эти типы боссов часто похожи на непослушных малышей, которые действуют так, как будто мир на самом деле действительно вращается вокруг них. Этим начальникам не всегда приходят в голову вежливые просьбы, поэтому вы должны нарушить свое молчание и быть голосом разума ».

С чрезмерно требовательным начальником может быть чрезвычайно трудно работать, и его поведение может вызвать всплеск уровня стресса, а также снижение морального духа и производительности.

«В то время как небольшое давление может вдохновить работников принять вызов, люди, которые работают на чрезмерно требовательных начальников, обычно разочаровываются из-за того, что их усилия не вознаграждаются, и в результате они вряд ли будут продолжать выполнять высококачественную работу. , — говорит Фридман. «Плохой начальник также может заставить коллег настроиться друг против друга, пытаясь успокоить руководство, и есть большая разница между здоровой конкуренцией и распрями на рабочем месте».

Такой требовательный босс, скорее всего, будет властным микроменеджером.«Это не только сказывается на моральном духе работников и общей обстановке в офисе, но и может иметь прямо противоположный ожидаемый эффект: когда на сотрудников постоянно оказывается давление, чтобы они работали на неустойчивом уровне, или от них требуется выполнять каждое действие через чем выше, продуктивность падает. Также часто обнаруживается, что чрезмерно требовательные начальники в конечном итоге имеют рабочие места с высокой текучестью, а когда члены команды уходят или изгоняются, это ложится еще большим бременем на оставшийся персонал, что приводит к еще большему выгоранию сотрудников.”

Сюзана Симич, менеджер службы карьерного роста в Computer Systems Institute, добавляет: «Чрезмерно требовательные начальники, похоже, считают своих сотрудников ненужным товаром, а не активами. При этом может быть чрезвычайно сложно помочь решить проблему или предотвратить ее возникновение, когда сотрудник чувствует себя увязшим в своем чрезмерно требовательном начальнике ». По ее словам, сотрудники слишком требовательного начальника могут чувствовать, что ничего, что они делают, недостаточно. «Когда в комнату входит чересчур требовательный босс, поведение сотрудников меняется на полные стресса и опасений.Сотрудники тяготеют к тому, чтобы «угодить» чрезмерно требовательному боссу, и они могут создавать ошибки, пытаясь быть безупречными ».

Другой возможный результат: вы можете больше расстраиваться из-за себя, чем из-за своего босса, потому что вы оказались между конфликтом между желанием работать и не показаться некомпетентным — и расстроить своего босса своими высказываниями, говорит Тейлор. «Это неприятно, потому что вы чувствуете, что не можете разжечь конфронтацию и требовать разумных ожиданий. Вы можете опасаться возмездия, пассивно-агрессивных последствий, потери статуса работы или увлекательных проектов или даже увольнения, что является загадкой, пока вы не соберетесь в способности встретить проблему лицом к лицу.”

В конце концов внутренний конфликт с чрезмерно требовательным начальником может поглотить вас; это отвлекает от того, что вы делаете свою лучшую работу. «В итоге вы получаете двойной удар — интенсивная рабочая нагрузка в сочетании с поведенческим конфликтом, снижая вашу продуктивность. Властные, бесчувственные боссы контрпродуктивны для той самой цели, которую они ищут: получения от вас большей отдачи ».

Кан говорит, что, хотя чрезмерно требовательные начальники могут быть нетерпеливыми, чрезмерно прямыми и даже пугающими; не склонны принимать оправдания по поводу пропущенных сроков или целей; и могут даже иметь высокий уровень текучести среди своих сотрудников, поскольку они ищут людей, которые могут оправдать их высокие ожидания — работать на чрезмерно требовательного начальника — это не всегда плохо.«Во многих случаях это высокоэффективные люди, которые быстро продвигаются по служебной лестнице. Они возлагают большие надежды на свою команду, так как возлагают большие надежды на себя. Хотя работа с чрезмерно требовательным начальником может быть сложной задачей, она также может стать невероятным опытом для обучения. Ключ к успеху — научиться справляться с этим типом личности ».

Тейлор говорит, что если вы не научитесь справляться с требовательным начальником, вы испытаете последствия того, что никогда не будете чувствовать, что ваша работа удовлетворительна.«Качество и количество ваших результатов снизятся, как и ваша самооценка», — говорит она. «Вы должны научиться смело и четко сообщать детали своих заданий, чтобы ваш босс был более осведомлен. Вы не можете предположить, что ваш начальник понимает часы, связанные с заданиями. Эти боссы должны осознавать важность приоритетов и ваших человеческих ограничений. Самое главное, вы должны проявить инициативу в создании взаимоприемлемых ожиданий ».

Вот 10 советов, как иметь дело с чрезмерно требовательным начальником:

Не принимайте это на свой счет. «Требовательный босс» сосредоточен на предоставлении результатов своему боссу, а не на негативных последствиях, которые вы можете почувствовать, что вашей работы всегда недостаточно, — говорит Тейлор. «Изучите реакцию других членов команды, и вы, вероятно, увидите, что ваш босс постоянно преуспевает или ожидает от других».

Симич соглашается. «Поймите, что над чрезмерно требовательным начальником может нависать собственный чрезмерно требовательный начальник. Не принимай вещи на свой счет ».

Подумайте, почему ваш начальник так требователен. Это просто проблема личности, или есть давление со стороны еще более высоких, чтобы достичь определенных целей? «Это может повлиять на ваш подход к ситуации», — говорит Фридман.

Кан соглашается. Он говорит, что важно «читать по комнате». Если ваш босс также работает над достижением цели или жонглирует несколькими дедлайнами, убедитесь, что вы чутко отнеслись к этому в своих взаимодействиях. «Предоставляйте обновленную информацию на высоком уровне о том, что им нужно знать, и избегайте болтовни, если они сами не начнут».

Не боксерская груша .«Не продолжайте набухать с улыбкой на лице, не будьте мучеником и не берите на себя ответственность за вещи, которые находятся вне вашего контроля», — говорит Тейлор. «Ваш босс потратил на вас время, поэтому у вас есть рычаги воздействия, чтобы сообщить ему о последствиях его стиля работы. У вас есть необходимый набор навыков, на вас полагаются и вы знаете культуру компании. Если у вас все хорошо, на замену уйдет много времени и средств. Помните об этом, когда будете готовы обратиться к своему боссу ».

Осторожно столкните с боссом. «Относитесь к своему боссу спокойно, профессионально и рационально», — говорит Тейлор. «Не впадайте в истерику и старайтесь сохранять чувство юмора, чтобы смягчить существующее напряжение». Немного легкомыслия может иметь большое значение для обезоруживания напряженного и требовательного начальника. И во многом ваш успех также зависит от доставки и времени вашего обсуждения.

Слушай и повторяй. Убедитесь, что вы всегда внимательно слушаете, так как идеи и указания могут прийти быстро, — советует Кан. «Если вы в чем-то не уверены, задавайте уточняющие вопросы.В конце ваших встреч повторите результаты, за которые вы несете ответственность, чтобы убедиться, что вы находитесь на той же странице ». И вы никогда не знаете: когда начальник слышит, как вы говорите о своих обязанностях, он может понять, насколько на самом деле необоснованны его ожидания.

Устанавливайте взаимные ожидания и приоритеты . «Когда начальник дает вам задание, проверьте, какое место оно занимает в списке приоритетов; дайте оценку того, сколько времени это займет и что, если вообще потребуется, вам понадобится для его завершения », — говорит Тейлор.Предложите проверить на практике, как новое задание влияет на другие ваши, и на вероятность пропуска других сроков. «Придите к соглашению, прежде чем сбежать и оказаться в мешанине неразумных задач».

Оставайся позитивным . По словам Тейлора, ваше чувство спокойствия и стремление к достижению наилучших результатов будут оценены по достоинству и помогут научить вашего начальника в лучшем направлении.

Решайте проблемы, а не создавайте их. Если вы собираетесь пропустить сроки, поднимите руку как можно раньше.«Будьте готовы представить своему боссу потенциальные решения, чтобы показать, что у вас такое же чувство срочности, как и у них в отношении проектов», — говорит Кан. «Если вы столкнетесь с препятствиями на пути к завершению проекта, также сообщите о них своему боссу с потенциальными решениями. Возможно, это неправильное решение, но такой руководитель оценит ваши усилия по решению проблемы ».

Фридман говорит, что если есть цель корпоративного уровня, которую пытается достичь ваш начальник, возможно, имеет смысл попытаться найти альтернативные способы достижения этой цели.«Она может даже знать, что то, чего требует компания, необоснованно, и может оценить дополнительную помощь в поиске способов повышения производительности. Если у вас есть идеи о том, как улучшить рабочий процесс или побудить команду к повышению производительности, подойдите к своему боссу с сочувствием и предложите свои предложения в духе сотрудничества. Вероятно, цель состоит не столько в том, чтобы получить признание ваших идей, сколько в том, чтобы улучшить рабочую среду ».

Используйте положительное армирование .Хвалите своего босса, когда видите поведение, к которому вы стремитесь, например, совместное планирование и обеспечение разумности и согласованности ваших целей и сроков, — предлагает Тейлор. «Скажите что-нибудь вроде:« Я оценил, что вы поняли, что нам придется отодвинуть проект XYZ на пару дней, чтобы заняться этой новой инициативой ».

Празднуйте успехи. Обязательно отметьте свои успехи перед начальником, — говорит Кан. «Поскольку они так сосредоточены на достижении целей, они могут непреднамеренно упустить некоторые из ваших достижений.Они будут благодарны вам за то, что вы отметили это, потому что, в конце концов, ваш успех — это также их успех ».

Тейлор говорит, что это можно сделать, создавая регулярные отчеты о состоянии. «Ваш менеджер лучше поймет вашу закулисную работу, если вы подробно опишете ее в обычных электронных письмах», — говорит она. «Это покажет вашему начальнику, насколько вы продуктивны и что для этого нужно. Не опаздывайте и не рискуйте выглядеть так, как будто вы запутались. Вы не хотите, чтобы ваш отчет отображался на пяти страницах через день, иначе вы будете казаться конфронтационным и пассивно-агрессивным.Будьте точны и кратки, чтобы ваш босс мог сосредоточиться и расставить приоритеты ».

«Некоторых начальников учили, что высокая требовательность — единственный способ добиться результатов, будь то предыдущая или текущая работа», — заключает Тейлор. «Это может быть культура управления. Это не значит, что вы должны подражать стилю своей собственной команде. Вместо этого подайте пример человеку, которым вы хотите видеть своего требовательного менеджера, четко описав рабочий процесс и приоритеты. Вы окажете себе, своему боссу и другим большую услугу ».

ВАМ ТАКЖЕ МОЖЕТ ПОНРАВИТЬСЯ:

Галерея: 9 способов победить своего босса

10 изображений

–

Следуйте за мной в Twitter, Forbes и Google+.