Какие бывают лидеры: Какие бывают лидеры | ЕГЭ Обществознание

Содержание

Какие бывают лидеры | ЕГЭ Обществознание

В статье «Что на ЕГЭ спрашивают про политическое лидерство» я уже рассказала о признаках и характерных чертах. По этому вопросу (в кодификаторе № 4.13) до экзамена следует повторить виды и типы, а также функции и роль лидерства.

Какие подходы к классификации лидерства следует знать?

На ЕГЭ (в первой части) достаточно часто спрашивают типы и виды лидерства. Задания бывают разные. Например:

Рисунок 1. Типовое задание ЕГЭ № 15 (источник: открытый банк заданий ФИПИ)

Рисунок 1. Типовое задание ЕГЭ № 15 (источник: открытый банк заданий ФИПИ)

Для того, чтобы успешно выбрать из предложенных утверждений верные и справиться с подобными заданиями, необходимо знать подходы к классификации лидерства. Для систематизации знаний по этому вопросу рекомендую составить майнд-карту:

Рисунок 2. Материал из методических разработок автора

Рисунок 2. Материал из методических разработок автора

Какие виды лидерства чаще всего встречаются на ЕГЭ?

На уроках следует обратить особое внимание на три классификации:

1) по масштабу влияния,
2) по способу легитимации,
3) по стилю управления.

Первую классификацию запомнить достаточно просто, так как она связана с местом работы лидера и распространением его влияния на определённую территорию.

Рисунок 3. Материал из методических разработок автора

Рисунок 3. Материал из методических разработок автора

Типология лидерства по М. Веберу связана с легитимацией власти. Под легитимацией понимается обеспечение признания или одобрения порядка осуществления политической власти в обществе. В зависимости от мотивов поддержки населением лидеры подразделяются:

Рисунок 4. Материал из методических разработок автора

Рисунок 4. Материал из методических разработок автора

Попробуйте закрепить теорию на практике:

Рисунок 5. Типовое задание ЕГЭ № 14 (источник: открытый банк заданий ФИПИ)

Рисунок 5. Типовое задание ЕГЭ № 14 (источник: открытый банк заданий ФИПИ)

Напишите ответы на задания № 14 и № 15 в комментариях.

Как различать лидеров по стилю и имиджу?

В зависимости от используемых лидерами способов и методов управления обществом и от характера взаимодействия лидера с элитой и народом определяются три стиля лидерства:

Рисунок 6. Материал из методических разработок автора

Рисунок 6. Материал из методических разработок автора

Для характеристики политических лидеров в западной политологии используется понятие «политический имидж». Это сложившийся в массовом сознании эмоционально окрашенный стереотип или образ политического лидера.

Рисунок 7. Материал из методических разработок автора

Рисунок 7. Материал из методических разработок автора

Так как эти образы носят собирательный характер, поэтому в реальной жизни они редко встречаются в чистом виде.

Удачи на ЕГЭ! Спасибо, что дочитали.

Какие бывают лидеры? | Тренинговый центр Команда

По методике Стюарта Уэллса

Лидер – фигура многогранная, которая, чтобы оставатэффективной, должна включать в себя не только силу и харизму. Тем более, если речь идет о лидерстве организационном, где лидер он же руководитель, и его основная деятельность связана с управлением организацией. Выделяют несколько ролей лидера-руководителя, каждая из которых не отдельно взятый человек, а всего лишь одна из граней.

Итак, какие составляющие (роли) могут быть у лидера?

Мудрец

Это мозг команды. Он умеет анализировать пошлое и прогнозировать будущее, в его анализ входит очень широкий круг событий, людей, предметов. Мудрец с удовольствие учится и постоянно находится в поиске новых знаний и новой информации. Свою организацию всегда рассматривает в системе всего мира вокруг: клиенты, конкуренты, сотрудники, политическая и экономическая обстановка, общественное мнение и все, что можно охватить не только взором, но и мыслью.

Словно орел, парящий в высоте, который, благодаря отличному зрению, видит больше, чем все остальные

Мудрец выстраивает стратегию развития компании, используя многовариантные подходы и постоянно генерируя новые идеи. Лидер, выполняющий эту роль, способен обеспечить долгосрочное выживание и процветание организации.

Пророк

Его мысли – в будущем. Он всегда наполнен мечтами и кажущимися на первый взгляд нереальными перспективами. Но его заслуга в том, что он умеет от фантазий перейти к реализации реальных целей. При этом настолько умеет вдохновить, что заряжает своим оптимизмом всех вокруг.

Пророк обладает творческими способностями и не боится препятствий. Его слова – это «миссия», «цели» и «будущее».

Чтобы стать Пророком, необходимо научиться отвечать за свои слова, а не просто рассказывать о «Нью-Васюках»

Волшебник

Стремится к гармонии и оптимизации всего вокруг. Он заставляет меняться, любит перемены.

Перемен требуют наши сердца…

В круг его планов по перестройке может входить все: от отдельных элементов до целой системы. При этом Волшебник прекрасно знает, что большинство людей перемены не любят, отчего сопротивляются. Поэтому он умеет сглаживать сопротивления, вносит в любые перемены элемент спокойствия, терпения, радости и оптимизма. При этом делает перемены значимыми для других, и сам осуществляет каждую фазу, доводя дело до логического конца.

И снова начинает что-то менять

Пророки и Волшебники не дают организации застояться, двигают ее к развитию.

Наставник

Он не только сам постоянно развивает свои способности и совершенствует навыки, но и стимулирует остальных к профессиональному и личностному развитию. При этом Наставник умеет увязывать потребности организации с развитием отдельных личностей.

Учиться, учиться и еще раз учиться

Эту роль объединяет процесс мотивации сотрудников и внимание к человеку как объекту приложения усилий руководителя.

Союзник

Обожает общаться и сотрудничать, развивает и поддерживает партнерские отношения. Терпелив к людям, умеет создать атмосферу доверия в коллективе, поддерживает командный дух и способствует разрешению конфликтов. Пи этом использует конфликты как двигатель прогресса.

Союзник способен строить партнерские отношения как внутри организации, так и вне ее, сотрудничая порой даже с конкурентами ради движения вперед. Он останется с вами в любой ситуации, проявляя верность и терпение.

Ребята, давайте жить дружно
Эта роль способствует развитию и эффективной работе команды.

Властитель

Использует власть для того, чтобы принимать ответственные решения. И других направляет на это же. Принимая решения, он зачастую рискует, но при этом взвешивает все «за» и «против». Властитель – это тот лидер, на которого команда ориентируется в сложных ситуациях. Только он готов быстро и четко сказать: «Будем действовать так».

Такая роль часто проявляется именно в экстремальных ситуациях, когда все остальные находятся в нерешительности или панике.

Проводник

Отличный организатор, который умеет собрать людей воедино и повести за собой в избранном направлении. Для него путь является не менее важным, чем пункт назначения. Поэтому любое задание Проводник умеет превращать в важную цель для сотрудника. К препятствиям он относится воодушевленно, призывая справляться с ними, а не застревать на пути. Он умеет организовать работу, ставит жесткие сроки и руководствуется твердыми принципами.

Именно благодаря Проводнику люди, идущие за ним, достигают целей. А соответственно, достигает целей и вся организация. Главное – достижение общих целей в результате коллективной деятельности.

Художник

Посвящает свою жизнь совершенствованию мастерства. Он мелочен и стремится к оттачиванию каждого элемента любого процесса. В художнике уживаются эстетическая и практическая сторона дела. От сотрудников он требует того же, не допуская безразличия и халтуры. Любое дело должно быть сделано качественно и красиво. Для него работа – это искусство.

В организации Художник стремится к совершенству, тщательно анализируя стандарты качества конечной продукции.

Попробуйте проанализировать, какие из перечисленных ролей присущи вам, как лидеру, а над какими еще стоит поработать и развить в себе. Удачи вам!

Ольга Полещук.

6 стилей лидерства, о которых вам нужно знать

Согласно книге «Эмоциональное лидерство» (Primal Leadership) Дэниела Гоулмана, Ричарда Бояциса и Энни МакКи, существует 6 различных стилей лидерства.

Основной посыл книги заключается в том, что ни IQ, ни навыки не делают лидера хорошим. 

Секрет успешного лидерства заключается в высоком уровне эмоционального интеллекта.

В книге описаны 6 различных подходов к лидерству – четыре из которых резонансные (идеалистический, обучающий, товарищеский, демократический) и два диссонансные (амбициозный и авторитарный).

Определение стилей лидерства

Стили лидерства – это модели поведения, которые лидеры используют для общения с персоналом. Стиль проявляется, когда они мотивируют, отдают распоряжения и достигают цели. Черты характера лидера с большой вероятностью определяют, каким стилем он пользуется чаще всего.

Считается, что некоторые стили лучше действуют для мотивации сотрудника, но важно понимать, что в определенных ситуациях следует использовать другие подходы. То есть, менять стили в зависимости от обстоятельств – вполне нормально. Порой в стрессовой ситуации лучше быть авторитарным лидером, но когда вы принимаете важное решение для всей команды, лучше воспользоваться демократическим стилем.

Все зависит от ситуации, и вам нужно быть готовым адаптироваться.

Исследование, проведенное авторами книги, показало, что определенные стили более благотворно влияют на корпоративную культуру компании. И хотя менять подходы время от времени не только можно, но и нужно, крайне важно понимать влияние каждого из них на команду.

Идеалистический стиль

Идеалистический лидер ведет людей к общей цели. Он не говорит о том, как к ней дойти, но помогает команде понять общее направление и вселяет желание идти к такой цели. По утверждению авторов, этот стиль лучше всего действует при необходимости открыть новое направление.

Лучшая отличительная черта такого лидерства – это автономность членов команды и возможность инноваций и экспериментов на пути к общей цели. Неудача приемлема, а сотрудники комфортно себя чувствуют, пробуя новые подходы, которые помогут приблизиться к цели.

Авторы говорят, что этот стиль имеет максимальное влияние на корпоративную культуру. Множество организаций не имеют общей или, по крайней мере, четко обозначенной цели, а это приводит к отсутствию мотивации у сотрудников. Людям очень важно знать, к чему они идут или хотя бы знать, «почему» они выполняют ту или иную работу.

Совет от профессионала: Как стать идеалистическим лидером

Будьте смелым. Не бойтесь пробовать новое и экспериментировать. Создайте одну амбициозную цель, на которой сосредоточится вся команда. А когда захотите приступить к новой задаче, спросите себя, как это поможет достичь той единой цели.

Обучающий стиль

Как следует из названия, этот стиль говорит об обучении персонала с целью улучшения его работы. Разговоры с глазу на глаз с отдельными сотрудниками – частое явление в данном подходе.

Единственный момент, о котором не следует забывать – качество этого стиля зависит от способа его реализации: подчиненные могут подумать, что вы контролируете каждый их шаг, и такая мелочная опека сыграет только против вас. Поэтому нужно предупредить такие мысли, объяснив свой подход. Напомните сотрудникам, что в конечном счете им решать, как действовать в конкретной ситуации, а вы всего лишь помогаете им или даете совет, если он необходим.

Авторы говорят, что этот стиль очень сильно влияет на корпоративную культуру.

Самая большая ошибка лидера, исповедующего этот стиль – сосредоточиться на исправлении слабых сторон сотрудников. Лидер сможет добиться лучших результатов от команды, если сфокусируется на их сильных сторонах.

Совет от профессионала: Как стать обучающим лидером

Часто встречайтесь с каждым членом вашей команды, и уделяйте время на их обучение. Как бы заняты вы ни были, если вы обучающий лидер, вы должны дать возможность каждому работнику стать лучшей версией себя.

Товарищеский стиль

Этот стиль создает связи в организации. Он создает гармонию на работе, где каждый лично знаком и хорошо сотрудничает со всеми. Часто среди сотрудников возникают разногласия и неприязнь. Этот подход призван исправить такие трудности. Если в организации нет взаимного доверия, этот стиль поможет исправить ситуацию.

Авторы говорят, что этот стиль благотворно влияет на культуру.

Совет от профессионала: Как стать товарищеским лидером

Создайте в команде культуру взаимопонимания. Со временем это объединит команду и поможет построить более тесные отношения. Кстати, регулярные тимбилдинговые мероприятия – это отличный способ объединить персонал.

Демократический стиль

Этот стиль лидерства лучше всего использовать, когда вы не на 100% уверены в том, каким путем идти, и когда вы хотите воспользоваться «мудростью толпы» для принятия решения. Но это не самый лучший подход для принятия крупных решений или решений, на которые сильно влияет фактор времени. В таких ситуациях от лидеров ожидается принятие окончательного решения для команды, а также уверенность в своем решении.

Авторы утверждают, что этот стиль положительно влияет на культуру.

Совет от профессионала: Как стать демократическим лидером

Учитесь доверять сотрудникам и работайте над своими навыками общения. Демократический лидер умеет выслушать каждого, и каждый в такой команде чувствует свою важность в процессе принятия общего решения.

Амбициозный стиль

За резонансными стилями авторы перечисляют «диссонансные» (негативные).

Амбициозный лидер задает ритм в команде. Он устанавливает цели и ждет, что команда их достигнет, во что бы то ни стало. Они много требуют от своих команд и без проблем увольняют неэффективных работников. Они либо совсем не дают указаний, либо дают их крайне мало, ожидая, что сотрудники и так все должны знать.

Неудивительно, что авторs считают, что этот стиль отрицательно сказывается на культуре.

Этот стиль лидерства чаще всего ассоциируется с работой сверхурочно и с профессиональным выгоранием. Такие лидеры получат результаты в кратчайшие сроки, но в долгосрочной перспективе этот стиль подрывает боевой дух.

Совет от профессионала: Как стать амбициозным лидером

По максимуму избегайте этого стиля, но если уже пользуетесь им – не забывайте о мотивации сотрудников. Если вы хотите идти семимильными шагами, вдохновите свою команду возможными результатами их тяжкого труда.

Авторитарный стиль

Авторитарный лидер управляет через страх. Такие лидеры холодны и неэмоциональны. В большинстве случаев этот стиль приводит к очень негативным последствиям для корпоративной культуры.

К сожалению, как отметили авторы, этот подход используется чаще всего, несмотря на то, что он далеко не самый эффективный.

По словам авторов, этот стиль может стать положительным только во времена кризиса, когда требуются срочные перемены. В остальных случаях этот стиль не работает.

Совет от профессионала: Не будьте авторитарным лидером

Лучше совсем избегать этого стиля. Авторы утверждают, что он встречается чаще всего, поэтому будьте осмотрительны. Если вы заметили, что в вашем подходе больше авторитарности, сделайте все, чтобы изменить свой стиль поведения. Никому не нравится, когда им командуют. Вдохновение страхом в нашем обществе не работает.

HR-SECURITY аудио подкаст Евгений Красюк рассказывает о том, как читать и применять заключение эксперта-полиграфолога
Для прослушивания аудио нажмите на треугольник справа 

Для консультаций, заказать тестирование: 0443511600, 0675014024 (WhatsApp, Viber, Telegram) Киев, вся Украина.

 

11 распространённых стилей лидерства (и советы, как выбрать подходящий вам) • Asana

Краткая информация

То, что ваши личные качества и опыт влияют на ваш стиль лидерства, нормально. Хотя единственно правильного подхода к лидерству не существует, знать, какой стиль лидерства у вас, полезно для развития своих собственных навыков и расширения возможностей своей команды. В этой статье мы рассказываем об 11 различных стилях лидерства и их плюсах и минусах в разных ситуациях.

Что общего у операционного директора Facebook Шерил Сэндберг и главного исполнительного директора Lowe’s Марвина Эллисона? Оба они являются выдающимися лидерами. Один из них занимает не последнее место в технической отрасли, другой достигает новых высот в сфере розничной торговли. И тот и другой отличаются дальновидностью, глубоко понимают свою работу и достаточно харизматичны, чтобы завоевать доверие аудитории. 

Лидерство — это не универсальное качество. У каждого лидера есть своя индивидуальность и опыт, которые определяют его стиль. Этот стиль может эволюционировать с течением времени, поэтому тот лидер, которым вы являетесь сейчас, может отличаться от того лидера, которым вы хотите стать в будущем. 

Чтобы помочь вам разобраться, какой у вас сейчас стиль лидерства и как его использовать для повышения эффективности работы коллектива, рассмотрим 11 наиболее распространённых стилей и теорий лидерства. 

1. Авторитарный (автократический) стиль лидерства

Авторитарные лидеры, также называемые автократическими, характеризуются чётким командным подходом и контролем над коллегами. Процессы принятия решений централизованы, то есть самые важные решения принимает один человек. У авторитарного лидера есть чёткое видение общей картины, но остальные сотрудники участвуют в ней только для выполнения отдельных задач по мере необходимости. 

Авторитарные лидеры могут хвалить или критиковать сотрудников, но при этом они чётко отделяют себя от коллектива. Хотя может показаться, что авторитарный лидер вызывает только неприязнь, как правило, это не так. Они редко бывают настроены враждебно. Наоборот, они обычно дружелюбны и иногда даже бесстрастны. 

Авторитарному лидеру характерны следующие высказывания:

  • Я знаком с ситуацией лучше, чем остальные.

  • При возникновении разногласий в компании я обычно прав.

  • При таком большом количестве голосов мы никогда не выполним работу. 

  • Я не приемлю противоположные мнения о проекте, за который я отвечаю.

Преимущества авторитарного лидерства:

  • Авторитарные лидеры способны выполнять проекты в сжатые сроки.  

  • Этот стиль полезен, когда нужны решительные действия.

  • Автократическое лидерство может быть успешным, когда лидер обладает наиболее полными знаниями относительно остальной части коллектива.

Недостатки авторитарного лидерства:

  • Данный стиль не способствует творчеству. 

  • Коллеги могут видеть таких лидеров в отрицательном свете из-за подавления инициативы и чрезмерного контроля.

  • Авторитарным лидерам сложно примерять на себя какой-либо другой стиль лидерства, и, как правило, они не готовы отступать от своего плана. 

2. Коллегиальный (демократический) стиль лидерства

Коллегиальные, или демократические, лидеры приветствуют все мнения и поощряют совместную работу. И хотя за ними может быть последнее слово, такие лидеры разделяют ответственность за принятие решений между всеми.  

Коллегиальные лидеры участвуют в работе коллектива. Они уделяют время и направляют свои усилия на профессиональный рост коллег, поскольку понимают, что это поможет в достижении конечной цели. Если вы чувствуете себя уверенно в условиях совместной работы, вероятно, вам подойдёт именно этот стиль лидерства.

Коллегиальному лидеру характерны следующие высказывания:

  • Если я буду полагаться на знания и опыт коллег, это поможет и мне выполнять свои обязанности. 

  • При возникновении разногласий в компании необходимо выслушать мнение всех участников и только потом принять решение. 

  • Чем больше людей работает над проектом, тем лучше будет результат. 

  • Я принимаю противоположные мнения, поскольку это помогает сделать конечный продукт лучше. 

Преимущества коллегиального лидерства:

  • Согласно исследованию Левина, это самый эффективный стиль лидерства. 

  • Коллегиальное лидерство способствует повышению качества работы. 

  • Оно поддерживает творческий настрой, а участники коллектива чувствуют себя причастными. 

  • Каждый понимает общую картину и заинтересован в достижении конечной цели.  

Недостатки коллегиального лидерства:

  • Коллективы с коллегиальным лидером не столь продуктивны, как в случае с авторитарным стилем лидерства.

  • Чтобы совместная работа была эффективной, все участники коллектива должны быть вовлечены в процесс. 

Читать о секрете высокой динамики в работе коллектива

3. Либеральный (попустительский) стиль лидерства

Третий стиль по Левину — это либеральный, или попустительский, стиль лидерства. Либеральные лидеры крайне редко дают какие бы то ни было указания коллективу. Они предоставляют сотрудникам полную свободу в принятии решений.

Либеральные лидеры отстраняются от коллектива и предпочитают не участвовать в процессе контроля проекта. От них нечасто услышишь какие-либо комментарии. К моменту завершения проекта сотрудники могут даже и забыть, как выглядит такой лидер. 

Либеральному лидеру характерны следующие высказывания:

  • Коллектив способен сам решить, что для него лучше, но я ожидаю блестящего результата.  

  • При возникновении разногласий в компании другие могут принять решение и без меня. 

  • Я передаю все ресурсы в распоряжение коллектива. Поэтому я хочу, чтобы сотрудники сами проявляли инициативу и знали, что нужно делать.

  • Те, у кого другое мнение, могут использовать свои методы в индивидуальном порядке. 

Преимущества либерального лидерства:

  • Либеральный стиль может быть полезен, если все участники коллектива являются квалифицированными экспертами.

  • Этот стиль лидерства понравится тем, кому важна самостоятельность.

  • Если у коллектива та же цель, что и у лидера, её можно будет достичь. Для контроля хода работ можно использовать «>программное обеспечение для отслеживания целей.

Недостатки либерального лидерства:

  • Согласно исследованию Левина, коллективы с попустительским лидерством наименее продуктивны. 

  • В условиях либерального лидерства функции и обязанности сотрудников размыты.

  • При таком стиле участники коллектива могут начать винить друг друга, не принимая на себя никакой ответственности.

Познакомившись с тремя стилями лидерства по Левину, мы можем зайти с другой стороны и рассмотреть теорию эмоционального лидерства.  Данный подход помогает использовать эмоциональный интеллект, чтобы оценивать ситуацию и выбирать подходящий стиль лидерства.

4. Визионерское лидерство

Визионерское лидерство сопоставимо с авторитарным стилем лидерства по Левину. Лидеры-визионеры имеют чёткое видение на долгосрочную перспективу и умеют вдохновлять и мотивировать людей. 

Такой вид лидерства лучше всего подходит, когда в компании происходят большие изменения или возникает необходимость получать чёткие указания. В этих условиях люди ищут того, кому они могут доверять, чтобы проследовать за ним в неизвестное. 

Данный стиль может оказаться менее эффективным в случае, когда остальные участники коллектива являются экспертами с другими идеями и мнениями, отличающимися от позиций, которых придерживается лидер. Такие специалисты не захотят слепо следовать за лидером, с которым они не согласны.

Читать о том, как сформировать авторитет эксперта (и повысить свои лидерские качества)

 

Преимущества визионерского лидерства:

  • Участники организации получают необходимое вдохновение и понимают свои обязанности. 

  • Временные проблемы не удручают лидера, потому что он устремлён к конечной цели. 

  • Лидеры-визионеры умеют предусматривать запасные варианты решения проблем, связанных с внешними факторами, такими как политика или обстановка в мире.

Недостатки визионерского лидерства:

  • Отсутствует краткосрочное видение ситуации со стороны коллективов. 

  • Видение может быть утрачено, если оно слишком тесно связано с личностью руководителя. 

  • Лидеры-визионеры склонны отталкивать идеи других участников коллектива. 

5. Коучинг

Лидер-коуч умеет выявлять сильные и слабые стороны других участников коллектива и способствует их развитию. Кроме того, такие лидеры умеют объединять навыки сотрудников с целями компании.

Данный стиль лидерства будет эффективен, если лидер отличается творческим характером, открыт для совместной работы и обеспечивает чёткую обратную связь с коллегами. Также важно, чтобы коуч знал, когда следует отступить и предоставить человеку свободу действий. 

Если вам приходилось иметь дело с плохим наставником, вы знаете, что коучинг подходит далеко не всем. Если с коучем не повезло, такое лидерство может превратиться в тотальный мелочный контроль. 

Преимущества коуч-лидерства:

  • Лидер-коуч может создавать мотивирующую атмосферу, в которой участники с удовольствием работают над проектом.

  • Чётко определённые ожидания способствуют развитию навыков у коллег.

  • Данный стиль лидерства даёт компаниям конкурентные преимущества, поскольку он обеспечивает условия для продуктивной работы квалифицированных специалистов, готовых обучать других.

Недостатки коуч-лидерства:

  • Коучинг требует терпения и времени.

  • Этот стиль эффективен, только если другие готовы его принять. 

  • Лидеры-наставники в значительной степени зависят от отношений, которые могут быть сложными, если нет сыгранности команды. 

6. Отеческий стиль лидерства

Отеческий стиль лидерства ориентирован на отношения. Главное для такого лидера — создать гармонию. Этот харизматичный лидер работает над созданием и развитием рабочих отношений, способствующих сплочению и позитивному настрою в коллективе. 

Лидер с отеческим стилем помогает при создании новой команды или в условиях кризиса, поскольку в обеих этих ситуациях требуется доверие. Однако этот стиль лидерства может вредить, когда лидер слишком увлечён поддержанием образа друга и в меньшей степени занимается повышением производительности и достижением целей компании. 

Преимущества отческого стиля лидерства:

Недостатки отческого стиля лидерства:

  • Некоторые сотрудники могут работать недостаточно эффективно, находясь вне поля зрения. Отсутствие чёткого определения обязанностей может привести к возникновению так называемой социальной лени. 

  • Лидеры с отеческим стилем неохотно озвучивают критику, что не помогает другим расти.

  • Цели организации часто забываются. 

  • Участники коллектива становятся эмоционально зависимыми от лидера. Если лидер перейдёт в другую команду или уйдёт из компании, остальная часть коллектива окажется потерянной.

Читать статью «Лидерство как служение: как вести команду, выполняя её потребности»

7. Демократический стиль лидерства

Демократический стиль лидерства — это та же концепция, что и коллегиальное лидерство по Левину. В коллективе поощряется активное участие и обмен идеями всех участников. Поэтому весь коллектив ощущает себя причастным, даже несмотря на тот факт, что голос лидера в конечном итоге является решающим. 

Демократический стиль лидерства эффективен в коллективах с высококвалифицированными участниками, которые вносят свой плодотворный вклад. И он в меньшей степени успешен в случае менее опытных сотрудников, обладающих меньшим объёмом знаний в данной области. Кроме того, его не следует применять в ситуациях, требующих незамедлительных действий. 

Преимущества демократического стиля лидерства:

  • Атмосфера сотрудничества способствует творчеству и инновациям.

  • Поддерживается высокий уровень вовлечённости и доверия среди сотрудников. 

  • Общие цели обеспечивают высокий уровень ответственности и продуктивности.

Недостатки демократического стиля лидерства:

  • Для совместной работы требуется больше времени.

  • Лидер может утратить доверие участников, если он принимает решения без их участия. 

  • Демократический стиль лидерства неэффективен, если участники коллектива не обладают необходимой квалификацией.

8. Эталонный стиль лидерства

Лидер с эталонным стилем задаёт пример высоких показателей, продуктивности и качества. Данный стиль лидерства предполагает, что участники коллектива должны идти по стопам своего лидера. Если участники не поспевают за лидером, он вмешается и выполнит задачу правильно. 

Лидер с эталонным стилем эффективен, когда он формулирует чёткие требования и мотивирует сотрудников соблюдать сроки. Такое лидерство неэффективно, когда коллектив перестаёт доверять лидеру, подвергается стрессу и перегрузке или теряет мотивацию. 

Преимущества эталонного стиля лидерства:

  • Лидеры с этим стилем способны достигать целей компании в установленные сроки. 

  • Эталонный стиль лидерства позволяет в полной мере использовать потенциал коллектива. 

  • Отчётность о ходе работ позволяет оперативно выявлять проблемы. 

Недостатки эталонного стиля лидерства:

  • При лидерстве с эталонным стилем сотрудники могут испытывать стресс и терять мотивацию, что вызывает снижение морального духа в коллективе. 

  • Сотрудники могут перестать доверять лидеру, если он будет следить за каждым их шагом и корректировать каждое их действие.

  • Излишнее внимание к результатам и срокам чревато снижением творческого потенциала. 

  • Недостаточная обратная связь. 

9. Директивный стиль лидерства

Директивный стиль лидерства аналогичен авторитарному, или принудительному, стилю. Лидер с таким стилем ставит перед командой чёткие цели и задачи, ожидая от сотрудников их строгого выполнения. Они вводят правила и процедуры для создания соответствующей структуры. 

Директивное лидерство обычно применяется в тех случаях, когда у сотрудников нет ни навыков, ни опыта. В такой ситуации сотрудникам необходима структура, позволяющая им выполнять задачи. Данный стиль лидерства также эффективен в экстренных ситуациях, когда нет времени на обсуждение. Если и использовать этот стиль лидерства, то делать это следует в сочетании с другими стилями. 

Преимущества директивного стиля:

  • Наличие чётко определённых ожиданий способствует повышению эффективности работы. 

  • Полезен в условиях кризиса, поскольку позволяет оперативно принимать решения.

  • Директивный стиль лидерства может быть эффективен в коллективах с низкоквалифицированными или неопытными сотрудниками.

  • Лидеры с директивным стилем могут быстро определять отставание у тех или иных сотрудников.

Недостатки директивного стиля:

  • Если лидер не обладает большим опытом, чем у коллектива, этот стиль лидерства не сработает. 

  • Совместная работа отсутствует, что сдерживает творческий потенциал.

  • Моральный дух команды может значительно снизиться, а сотрудники могут потерять интерес.

  • Существует сильная зависимость от лидера, что создаёт определённые проблемы. 

  • Лидер с директивным стилем может легко превратиться в авторитарного лидера.

Теорию эмоционального лидерства можно легко реализовать в повседневной работе. Сначала определите тип коллектива, с которым вы работаете. Затем подумайте, какие стили лидерства лучше всего подходят для решения ваших задач. Далее попробуйте скорректировать свой стиль эмоционального лидерства с учётом возможных сценариев. После некоторой практики эта теория может изменить ваш подход к лидерству.

Читать о том, как эффективно управлять загрузкой своей группы

10. Трансформационное лидерство

Помимо теории лидерства Левина и теории эмоционального лидерства есть ещё два стиля лидерства, достойных вашего внимания: трансформационное и транзакционное лидерство. 

Оба этих стиля были описаны Бернардом М. Бассом, американским психологом, изучавшим лидерство и поведение в организациях. Даже если вы ещё ничего не слышали о них, наверняка вы уже видели их в действии. 

Самая популярная теория Бернарда М. Басса — это трансформационное лидерство, которое представляет собой сочетание четырёх лидерских качеств. Эта теория была сформулирована на основе концепции Джеймса МакГрегора Бёрнса 1978 года, в которой он утверждал, что лидеры и их последователи помогают друг другу повышать моральный дух и мотивацию.  

Лидеры с этим стилем пользуются доверием и уважением со стороны тех, кто готов последовать за ними. Четыре лидерских качества при трансформационном лидерстве — это индивидуальный подход, интеллектуальная стимуляция, вдохновляющее мотивирование и идейное влияние. Эти четыре качества определяют, насколько трансформационным является лидер. 

Преимущества трансформационного лидерства:

  • Лидеры с этим стилем применяют коучинг и практикуют поощрение, чтобы вдохновлять свою команду. 

  • Каждый сотрудник воспринимается индивидуально, и это позволяет эффективно использовать все их уникальные навыки. 

  • Сотрудники объединены общим делом, что обеспечивает их рост внутри компании.

  • Каждому сотруднику предоставляется свобода действий. 

Недостатки трансформационного лидерства:

  • Мелкие задачи легко забываются, что затрудняет воплощение концепции в жизнь.

  • Постоянное присутствие лидера может привести к перегрузке и выгоранию сотрудников.  

  • Цели лидера должны согласовываться с целями компании, иначе возможно возникновение рисков. 

  • Все сотрудники должны испытывать уважение к лидеру и соглашаться с его подходом. 

11. Транзакционное лидерство

Транзакционное лидерство было впервые сформулировано в концепцию социологом Максом Вебером. Затем её доработал Бернард М. Басс в противоположность трансформационному лидерству. 

Для мотивации сотрудников при транзакционном лидерстве используется принцип кнута и пряника. Такой лидер считает, что чётко выстроенная система управления повышает эффективность работы. При этом участники коллектива должны в точности следовать указаниям и находиться под пристальным контролем со стороны лидера. 

Преимущества транзакционного лидерства:

  • Транзакционное лидерство полезно в ситуациях, когда есть ясно обозначенная проблема. 

  • Данный стиль лидерства может быть полезен в условиях кризиса, когда каждый выполняет свои чётко определённые обязанности.

  • Сотрудники знают, что от них требуется.  

Недостатки транзакционного лидерства:

  • Транзакционный стиль лидерства сдерживает творческий потенциал сотрудников. 

  • Лидеры с транзакционным стилем не удовлетворяют эмоциональные потребности участников коллектива. 

  • Такие лидеры не поощряют индивидуальные инициативы. 

  • Данный стиль лидерства обычно неэффективен в долгосрочной перспективе, потому что он чрезмерно сосредоточен на краткосрочных целях. 

Читать шесть советов о создании крепкой организационной культуры от руководителей Asana

Лидерство и руководство

Лидерство и руководство зачастую используются как взаимозаменяемые понятия. Однако они имеют разные значения.

Лидер опирается на своё видение, продвигая компанию вперёд и поддерживая при этом вдохновение в своей команде. Кроме того, они оказывают положительное влияние на социальном уровне и могут использовать его в интересах организации. С другой стороны, руководители могут выполнять в компании функцию операционного сопровождения проектов, используя особый стиль руководства. 

Руководство — это понятие операционного толка; оно касается определения и оценки приоритетов, принятия решений о найме и увольнении, решений о компенсации и т. д. Лидер — это скорее инструктор или даже духовный наставник. Он отвечает за сохранение энергии и вдохновения у сотрудников, помогает им расти, а также обеспечивает слаженность их действий. Лидер — это источник силы и стабильности в процессе изменений.”
—Дастин Московиц, соучредитель и генеральный директор Asana

Не обязательно быть руководителем, чтобы быть лидером. Лидером может быть человек в любой должности, а не только в высших эшелонах. Если, работая на любой должности, вы стремитесь развить в себе лидерские качества, вам будет полезно понимать преимущества и недостатки своего стиля лидерства, а также ознакомиться с другими видами лидерства, которые вам могут подойти.  

Затем мы рассмотрим различные теории и стили лидерства, чтобы вам было проще понять свой стиль. Возможно, вы даже захотите сменить стратегию.

Читать статью «Лидерство и руководство: в чём отличие?»

Какой у вас стиль лидерства?

Как вы видите, существует множество разных теорий и концепций лидерства. 

Теория Левина разделяет всех лидеров на три категории, самой эффективной из которых является коллегиальное лидерство. Теория эмоционального лидерства предусматривает шесть стилей лидерства, которые эффективный лидер применяет в тот или ной момент в зависимости от текущих обстоятельств. Басс предлагает нам два противоположных стиля: трансформационный и транзакционный. В первом случае мотивация обеспечивается вдохновением сотрудников, а во втором — методом кнута и пряника.  

Не существует единственно правильного стиля лидерства, но есть стиль, к которому вы склонны по природе. Какой стиль вам ближе всего? Что вам привычно? Взвесьте все преимущества и недостатки, чтобы стать лидером, который настраивает своих последователей на успех. Если с текущим стилем лидерства что-то не получается, попробуйте какой-нибудь другой подход. 

Читать 39 бизнес-цитат для воодушевления вашей команды

Вдохновляйте сотрудников с помощью эффективного стиля лидерства

Стиль лидерства — это классификация того, как навыки лидерства используются на практике. Как мы уже знаем, у лидеров есть множество сильных сторон. Они посвящают себя выполнению самых разных задач: от мотивации сотрудников и творческого мышления до устранения проблем и принятия рискованных решений. При этом не бывает двух абсолютно одинаковых лидеров: подход к одному и тому же набору задач у разных лидеров может существенно отличаться.

Задача лидеров — добиваться того, чтобы сотрудники выполняли цели организации. Программное обеспечение для управления работой поможет вам обеспечить согласованную работу команды, откуда бы вы ей ни руководили. 

Попробуйте программное обеспечение для управления работой

Эффективные лидеры создают и продвигают команду лидеров

HR-решебник

Что такое парадигма лидерства в корпоративном менеджменте?

 

Что говорит теория о качествах лидерства

 

Лидер — личность умная, волевая, харизматичная.

 

Постоянно стремится к выбранной цели, выделяется среди людей достижениями и повседневным поведением. Имеет непререкаемый авторитет, обладает решительностью, нестандартным мышлением, уверенностью в своих силах. Способен сплотить вокруг себя людей для достижения командных целей.

 

Принято считать, что лидерство —  это способность побеждать. Психология сильного независимого лидера складывается из разных характерных способностей: умения быстро и точно принимать решения, спокойно управлять любой, даже экстренной ситуацией, вести людей за собой.

 

Лидер в сознании команды — это уверенный, решительный, мудрый, боевой командир, которому рядовые, добровольно и без сомнения, доверяют свое настоящее и будущее.

 

Типы лидерства:

 

  • Формальный лидер — это руководитель. Человек, наделенный определенным статусом, должностью, властными полномочиями. Его задача — организация работы коллектива, достижение производственных целей, контроль и ответственность.

 

  • Неформальный лидер, не имеет властных инструментов, пользуется авторитетом, доверием, уважением, благодаря обаянию, уму, харизме. Сильный, позитивный человек, который оказывает влияние на поведение людей, направляет их действия.

 

Также лидеры бывают:

  • Явные. Такой лидер знает о своих способностях, демонстрирует лидерские качества и поведение.

 

  • Скрытые. Люди, имеющие лидерский потенциал, но не проявляют его.

 

  • Ситуативные. Лидерство таковых носит временный характер. Активизируется лишь в определенных ситуациях.

 

Что показывает практика

 

«…людьми нельзя управлять. Управлять можно запасами, а людей необходимо вести за собой».

Известное высказывание успешного предпринимателя, обладателя премии

У. Черчилля за успехи в управлении, Росса Перо точно раскрывает парадигму лидерства.

Люди не любят, когда ими формально руководят. В профессиональной деятельности мало простого администрирования, важно заинтересовать, воодушевить, увлечь.

В бизнесе лидерство стало незаменимым элементом системы менеджмента, пришло на смену жесткой системы управления.

 

Лидерский стиль руководства — это новая модель управления, которая складывается из сочетания:

  • лидеров-командиров, которые не управляют, но ведут команду к намеченным целям
  • лидеров-рядовых, которые помогают руководителю внутри коллектива, воодушевляют, стимулируют людей.

 

Как сформировать лидерский стиль руководства

 

  1. Трансформировать формалиста-руководителя в подлинного лидера.

 

Руководитель подразделения назначается администрацией и зачастую мало или совсем не знаком с коллективом. Главной профессиональной задачей он считает администрирование работы отдела, взаимодействие между вышестоящим начальством и своим подразделением, выполнение спускаемых сверху решений. Такой менеджер забывает или просто не думает о том, что людей не вдохновляет директивная формальная работа.

 

Здесь важно переориентировать сознание руководителя. ”Напомнить”, что лидерский стиль  руководства строится на взаимном уважении, признании заслуг, доверительной обстановке в команде. Внимание к подчиненным, качественная оценка профессиональных и личностных качеств, поощрение самых малых достижений создает партнерские отношения, доверие, мотивацию.

 

Важно, это происходит без эмоционального напряжения, морального сопротивления, что присуще отношениям “начальник-подчиненный”. В таких условиях принцип «не подвести руководителя» становится не принуждением, а профессиональной нормой.

 

  1. Вырастить лидеров из неформалов: явных, скрытых, ситуативных.

 

Явный неформальный лидер становится таковым за счет способностей, личных качеств, поведения. Как правило, такой человек обладает харизмой, чувством юмора, нестандартным мышлением, внутренней свободой. Проявляет высокую активность, общительность, эмоциональное участие. Члены команды оценивают такое поведение и добровольно принимают лидерство, занимают ведомую позицию. Явный неформал, работая “в связке”с руководителем, многократно усиливает лидерскую составляющую в управлении командой.

 

Сложнее обстоит дело со скрытыми и ситуативными лидерами. Реализовать свой потенциал им мешает неправильная трактовка самого понятия лидерства.

 

Скрытые лидеры боятся ответственности, опасаются выглядеть “белой вороной”, страшатся принять нестандартное, непопулярное решение.

 

Ситуативное лидерство носит временный сиюминутный характер. Такие люди тоже скрывают свои таланты из-за боязни влезть не в свое дело или перейти кому-то дорогу. Чаще они проявляются в экстренных, непредвиденных ситуациях.

 

Нереализованные лидеры — это “золотой запас” любой компании. Сотрудников с лидерским потенциалом полезно включить в кадровый резерв, назначить руководить проектом, поручить решение организационных вопросов, использовать их в создании мини-команды для решения определенной задачи.

 

Как выявить и развить лидерский потенциал

 

На разных ступенях должностной лестницы от сотрудников требуются различные лидерские качества.

 

Лидеры-рядовые должны обладать умением и желанием взять на себя ответственность, готовностью выйти за рамки задания, серьезным отношением к порученной работе.

 

Лидерам-командирам важно выполнять обязательства перед командой, развивать необходимые качества в подчиненных, вести за собой.

 

Рядовые лидеры пополняются из рядов неформальных вожаков.

 

Для выявления скрытых неформалов можно использовать специальные тесты, наблюдение (вербальные, невербальные сигналы), ситуационные или кейс-интервью, ролевые игры — все, что поможет раскрыть и оценить лидерские компетенции:

 

  • готовность взять ответственность на себя,
  • позитивное отношение к жизни,
  • обучаемость,
  • умение и готовность воодушевлять людей,
  • способность отстаивать собственную точку зрения,
  • навык принимать непопулярные решения.

 

Однако, лучше всего скрытый лидер виден в неофициальной, нестандартной обстановке, где он может проявить свои качества и степень влияния на коллектив. В этом случае поможет разработанная с учётом особенностей вашего коллектива программа командообразования, например, тимбилдинг-экшен в стиле “Остаться в живых”.

 

Эффективная база для развития лидерства неформалов — тренинги, четко заточенные под hr-задачи: повышение сплоченности, реализация творческого потенциала, развитие лидерских умений и навыков. Мощным инструментом формирования лидерских компетенций также является тимбилдинг.

 

Менеджерскому составу нужен продвинутый курс обучения лидерству и управлению. Обучающие семинары, мастер-классы, тренинги, корпоративные программы развития помогают

 

  • избавить от страха ответственности,
  • повысить уверенность в своих силах,
  • развить умение быстро принимать решения,
  • разжечь интерес ко всему новому.

 

Полезно использовать командообразующие тренинги (тимбилдинг), в которых, благодаря простроенной определенным образом механике, явно проявляются лидерские качества. Адаптированное мероприятие дает участникам понимание: “где я нахожусь и куда двигаться дальше”.

 

Ответ на вопрос:”В чем заключается парадигма лидерства?” простой.

 

Модель команды “лидер-командир + лидеры-рядовые = команда лидеров” —   это новая реальность эффективного менеджмента.

 

Джон Максвелл, эксперт, автор 24 книг о лидерстве, убежден, что “…лидерство — это не карьера и не продвижение себя. Лидерство — это продвижение своей команды”.

Добавлю, команды лидеров.

Не только наверху — Организационные модели и системы управления / Функциональные направления / «Вестник McKinsey»

Считается, что человек становится лидером, только заняв высокий пост. Именно так чаще всего и бывает, хотя, конечно, не всегда. Лидеров немало на любом уровне организации, даже на самом нижнем.

Действительно, эксперты Wharton и McKinsey в области менеджмента утверждают, что задатки лидеров есть у сотрудников, занимающих самые разные должности, и очень важно, чтобы эти качества могли развиваться. Только тогда и менеджеры и рядовые сотрудники будут с полной отдачей трудиться на благо компании и получать удовлетворение от работы, а компания сможет достичь своих стратегических целей и создать условия для формирования будущих руководителей, в том числе тех, кто однажды займет самые высокие посты. Простой кассир, придумавший, как проще отрезать чеки, проявляет качества лидера точно так же, как генеральный директор, который руководит масштабной реорганизацией предприятия.

«Проявлять инициативу можно на любом месте, было бы желание, — утверждает Майкл Юсим, директор Центра лидерства и управления изменениями при Wharton и автор многочисленных статей и книг по вопросам лидерства. — Неважно, кто вы — рядовой сотрудник или руководитель. Если вы занимаете какую–то должность и у вас есть Не только наверху определенные должностные обязанности, подумайте, что лично вы можете сделать сверх того? Стараетесь ли вы заинтересовать людей, заразить их желанием работать лучше? Творчески ли вы относитесь к поставленным перед вами задачам? Способствует ли ваша деятельность упрочению положения всей компании? Каждый, на какой бы ступени иерархической лестницы он ни находился, должен делать все от него зависящее и всегда проявлять инициативу».

«Реализовать свои лидерские качества может любой сотрудник, внося свой вклад в общее дело, — соглашается Хелен Хэндфилд–Джонс, в недавнем прошлом консультант McKinsey и одна из авторов исследования и книги «Битва за талант». — Что это значит? В конечном счете речь идет о том, чтобы делать мир совершеннее. Звучит высокопарно, но если смотреть на свою деятельность с этой точки зрения, то оказывается, что это значит следующее: понимать, как ваше подразделение или лично вы можете работать более эффективно и творчески, выходить за рамки прямых обязанностей, сплачивать вокруг себя единомышленников, заряжая их энергией».

Кит Лесли, партнер лондонского офиса McKinsey, отмечает, что в последние годы многие представители деловых кругов и журналисты, пишущие о бизнесе, чрезмерно увлеклись образом «героического» лидера, наделенного небывалыми талантами и единолично ведущего свою организацию к новым свершениям. Конечно, сильные, одаренные личности могут многое изменить, но, как правило, успех компании приносят именно команды лидеров, а не одиночки[1]. 

«Говоря о большом значении команды лидеров, мы в McKinsey имеем в виду руководство на всех уровнях — высшем, среднем и нижнем, — объясняет Лесли. — Мы не разделяем точку зрения, что привести компанию в светлое будущее может только герой лидер, по двум причинам. Во–первых, успешными лидерами бывают люди самых разных типов. Среди моих клиентов немало замечательных руководителей очень благополучных компаний, склонных к рефлексии и самоанализу и в своей работе полагающихся на факты и цифры. Люди этого типа добиваются результатов не хуже, чем широко мыслящие, вечно бурлящие идеями экстраверты. Во–вторых, есть люди, которые великолепны в качестве лидеров только в какой–то конкретной организации, в другом месте их таланты могут и не проявиться. Очень часто, перейдя в новую компанию, они уже не добиваются прежних успехов. Все дело в том, что большую роль играет окружающая среда. Поэтому чрезвычайно важно создать в компании условия для развития лидерских качеств сотрудников».

Российская модель: на пороге перемен

Условия для развития лидерского потенциала (или их отсутствие) часто определяются историческими факторами. «Для России, в которой лидерство традиционно исходило сверху, характерны вертикальные структуры», — говорит Шив Хемка, возглавляющий в России инвестиционную компанию SUN Group. Такое «иерархическое» отношение к лидерству сложилось в значительной степени под влиянием командно–административной системы и сохранилось впоследствии, поскольку появившиеся капиталисты стремились держать свои предприятия под жестким контролем. «В результате в России доминирует тип лидерства, определяющийся значительной концентрацией власти в руках собственника», — объясняет Хемка.

Однако в последнее время, указывает Хемка, модель лидерства в России изменяется. Отчасти это происходит под влиянием транснациональных корпораций, таких как Nestle, Procter & Gamble и др., приносящих в страну новую деловую культуру. Подключаются и российские компании: «Чтобы вывести свои организации на другой уровень развития, крупный бизнес привлекает в компании новое поколение управленцев, в том числе менеджеров–иностранцев», — говорит финансист. С появлением новых менеджеров в компаниях бывших советских республик корпоративная культура в этих странах будет все больше приближаться к западной, предполагающей культивирование лидерства на всех уровнях организации, считает Хемка.

Джефф Берлин, выпускник бизнес–школы Wharton, работает в СНГ с начала 1990–х годов. После нескольких лет работы в других странах он принялся за создание украинских филиалов международной компании по прокату автомобилей Hertz. По его словам, во многих бизнес–ситуациях грань между лидерами и теми, кто следует за ними, размывается. «Когда я основывал здесь филиалы Hertz, я собрал вокруг себя лидеров. Это были и частные инвесторы, уже проявившие себя в разных областях, и один очень молодой, но многообещающий гендиректор и даже мойщики автомобилей, — вспоминает Берлин. — Я хотел внедрить западные стандарты проката автомобилей в бывшей советской республике, поэтому мне важно было найти перспективных сотрудников, которым было бы интересно вывести обслуживание в данном конкретном культурном контексте на новый уровень».

Западная культура подразумевает создание условий для развития лидерских навыков сотрудников. ИЮсим, и Хэндфилд–Джонс уверены, что лидерами становятся, а не рождаются. «Лидеров от рождения не бывает, — утверждает Юсим. — Конечно, у некоторых людей, по сравнению с другими, с самого начала есть огромные преимущества. Они исключительно ясно мыслят. Они великолепно общаются и обладают даром убеждения. Они и внешне похожи на лидеров, по крайней мере в голливудской версии. Однако подлинные навыки лидера во всех их проявлениях оттачиваются всю жизнь. Тут природа никому не дает никаких преимуществ. Этими навыками нужно и можно овладеть. И любая организация просто обязана предоставить каждому сотруднику шанс стать лидером».

Компании могут по–разному помочь сотрудникам развить свои лидерские качества, например поощряя их изучать биографии известных руководителей, внимательно наблюдать за лидерами, с которыми они сталкиваются по работе, постоянно учиться, искать собственный путь к совершенствованию. Наверное, самое важное, что могут компании, это таким образом направлять людей, чтобы они не боялись выходить из привычной им «зоны комфорта» и браться за решение новых задач.

Хемка с оптимизмом смотрит на будущее культуры лидерства в России. «В России появляется много молодых предпринимателей и менеджеров, хорошо образованных, активных и умеющих работать в команде, — говорит он. — Скоро здесь явно не будет недостатка в талантливых лидерах».

Каждому свое лидерство

Хотя все сотрудники могут проявлять лидерские навыки, конечно же, менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники будут это делать для достижения других целей и другими способами, чем генеральный директор и высшее руководство. Понятно, например, что влияние менеджера среднего звена и высокопоставленного руководителя на выбор стратегического направления развития компании будет принципиально разным. Однако любой сотрудник может добиться того, чтобы его влияние на компанию стало ощутимым.

 

Анна Каммингс, профессор менеджмента в Wharton, согласна с Юсимом и Хэндфилд–Джонс в том, что все сотрудники могут быть лидерами, даже те, у которых нет подчиненных, и проявлять, по ее определению, «горизонтальное» лидерство, то есть демонстрировать лидерские качества в обстановке, когда человек не обладает формальной властью руководителя.

 

«Существует некий набор навыков и способностей, необходимых для работы на нижнем уровне предприятия. Эти навыки и способности человек реализует при взаимодействии с коллегами своего уровня и в условиях командной работы», — говорит Каммингс.

 

Лидерство на нижних ступенях иерархии мы понимаем широко: оно может проявляться в умении организовать рабочий процесс в зависимости от важности задач и времени, необходимого на их выполнение, в умении убеждать людей добиваться поставленных целей и улаживать конфликты. Сотрудники с задатками лидеров очень нужны, ведь благодаря им обеспечивается успешное функционирование компании на всех уровнях.

 

Желательно, чтобы все сотрудники обладали качествами, обязательными для руководителя высшего звена: имели сильный характер, были честными, решительными, исполнительными, умели мыслить стратегически, общаться с людьми и убеждать их. Однако эти качества по–разному проявляются и воздействуют на деятельность всей компании — тем «камернее», чем ниже должность сотрудника. «Директор одного из десятков магазинов в крупной розничной сети вряд ли думает об изменении всей корпоративной системы, — приводит пример Каммингс. — Нужно делать все, что от вас зависит в вашей зоне ответственности».

 

Схожесть и отличие высших руководителей и менеджеров среднего звена очень наглядно проявляется в такой сфере, как «связи с общественностью». Задача руководителей высшего уровня — доносить суть общей стратегии компании до инвесторов, биржевых аналитиков, политиков и других внешних групп интересов, а в самой компании — до персонала. Поэтому они должны уметь легко общаться в любой обстановке и в любой форме: и отправить электронное письмо отдельному сотруднику, и выступить перед многотысячным коллективом предприятия.

 

Что касается менеджеров среднего звена, то им почти не приходится встречаться с политическими лидерами или финансовыми аналитиками. Их публичный имидж, если о нем вообще можно говорить, не имеет значения, поскольку, как правило, они общаются только с небольшим количеством коллег в самой компании. И тем не менее, считает Юсим, основополагающие качества лидера — умение подать себя, ясно и убедительно излагать мысли и стремление к инициативе — должны проявлять и они.

 

Как утверждает Лесли, лидеры осознают вклад собственной деятельности в общее дело. Они интересуются принципами работы всей организации, наблюдают за тем, как разные подразделения взаимодействуют ради достижения лучших результатов. Лидеры ставят четкие цели развития бизнеса и стараются вдохновлять тех, с кем работают. Настоящие лидеры редко бывают удовлетворены достигнутым. Они постоянно думают о том, как работать лучше.

 

Менеджеры среднего звена и другие сотрудники также могут проявлять лидерские качества, «ведя руководителя»[2], утверждает Юсим в свой книге. Это значит предлагать новые идеи и новые направления тем, кто занимает более высокие должности. Лидерство не определяется количеством подчиненных. «Потребность помогать организации двигаться в верном направлении — вот что такое лидерство».

В поисках нового

Людям, которые хотят развить лидерские навыки, нужно расширять свой жизненный опыт. «Займитесь чем–нибудь новым, — советует Хэндфилд–Джонс. — Если вы проработали пять лет в одном подразделении, перейдите в другое. Попробуйте возглавить уже сложившуюся компанию, а затем — вновь созданную. Научитесь быть лидером на рядовой должности, затем попробуйте свои силы на руководящей. Обучая и наставляя сотрудников, вы установите с ними более тесное взаимодействие и будете знать, как они воспринимают ваши поступки. А это совершенно необходимо, чтобы адекватно оценивать свой стиль руководства и самого себя по мере продвижения вперед».

Чем увереннее в себе становится руководитель, тем больше обязанностей он берет на себя, и в какой–то момент становится ясно, что необходимо готовить себе преемника. «Хотя это одна из прямых обязанностей руководителей, они очень редко делают это, — замечает Хэндфилд–Джонс. — Почему–то многие ошибочно считают, что искать и выращивать таланты должны исключительно специалисты по работе с персоналом».

У многих крупных компаний есть официально утвержденные программы подготовки руководителей, и они на первый взгляд весьма эффективны. Но сотрудникам, которые хотели бы со временем занять руководящие посты и для которых важно, чтобы в компании оценили их лидерские качества, не следует возлагать слишком большие надежды на эти программы.

«Известно, что, если вы хотите удержать талантливых молодых руководителей, нужно дать им возможность расти и развиваться, — говорит Каммингс. — У большинства западных компаний сегодня разработаны программы подготовки руководителей, но насколько серьезно к ним там относятся — другой вопрос. Самого факта существования программ недостаточно. По моим сведениям, они далеко не всегда приносят желаемый результат. И наверное, лучше всего способности ваших сотрудников будут развиваться неформальным путем».

Нежелание быть лидером

Юсим отмечает, что сотрудники, находящиеся на нижних и средних ступенях служебной лестницы, часто сопротивляются и даже возмущаются, когда на них возлагают руководящие функции. Считается, что руководить должны те, кто занимает более высокие посты. Мол, на рядовой должности за это не платят. «Часто можно услышать высказывания такого рода: “Руководству неплохо платят. Вот пусть оно и руководит”. Я считаю, что так говорят только те, кто не понимает, о чем идет речь. Конечно, чем ниже должность сотрудника, тем меньше его вклад в работу всей организации. Поэтому–то ему и меньше платят. Тем не менее лидерские качества обязательно должны проявлять все».

Роберт Фелтон, директор офиса McKinsey в Сиэтле, накопил немалый опыт, изучая проблемы управления преобразованиями. Он отмечает, что компании, которые хотят усовершенствовать свою работу и шагать в ногу со временем, часто сталкиваются с сопротивлением менеджеров среднего звена: они не только не способствуют реформам, но даже препятствуют им — не сознательно, а просто из–за инертности мышления и явного нежелания думать и действовать по–новому.

Как ни странно, но если в ходе программы изменений возникает проблема и ее необходимо решить, то часто руководители высшего звена и рядовые служащие с их непосредственными начальниками быстро находят взаимопонимание, минуя среднее звено управления.

«Менеджеры среднего звена блокируют многие инициативы обеих сторон, — говорит Фелтон. — Генеральный директор старается изменить ситуацию сверху, рядовые служащие — снизу, а менеджеры среднего звена пресекают все эти попытки. Именно они чаще всего оказываются противниками серьезных перемен».

По мнению Фелтона, чтобы избежать этого, компании должны знать, что менеджеры среднего звена бывают двух типов и оба скорее всего трудятся у них. Менеджеров первого типа не интересует карьера, и у них нет соответствующих задатков, но они играют важную роль в компании, поскольку обладают обширным опытом и досконально знают свою работу. Менеджеры второго типа — это люди, которые стремятся сделать карьеру и которые, вероятно, однажды займут высшие посты в организации.

Компании нужны менеджеры обоих типов, но как первые, так и вторые могут препятствовать переменам, если это будет в их интересах. И какие бы реформы ни затеяло руководство, Фелтон советует создать особую рабочую группу, в которую войдут и рядовые сотрудники, считающие реформы необходимыми. Эти сотрудники должны отчитываться непосредственно перед высшим руководством, а не менеджерами среднего звена — хотя бы до тех пор, пока задача не будет выполнена.

Фелтон утверждает: «Нужно наладить партнерские отношения между руководством и рядовыми сотрудниками и предоставить им соответствующие полномочия. Если они будут работать на менеджеров среднего звена, у них не будет никаких полномочий». Хорошие плоды может принести и устранение среднего уровня управления — эту «операцию» в свое время блистательно провел на General Electric Джек Уэлч.

Фелтон добавляет, что менеджеры среднего звена, приветствующие перемены, проявляют свои лидерские качества тем, что подают пример коллегам и непосредственным подчиненным. Кроме того, они повышают свои шансы на карьерный рост.

По мере приобретения опыта лидерства многие начинают понимать, что умение вести за собой других нужно облекать в более сложные формы и не стоит действовать слишком прямолинейно. «Нужно выработать собственный стиль управления и вдохновлять людей своими идеями, — говорит Хэндфилд–Джонс. — Затем вам нужно конкретизировать эти идеи и сформулировать основополагающие ценности корпоративной культуры. Кроме того, вы должны понимать, что подотчетные вам руководители сами отлично управляют своими подчиненными (это понимание очень важно развивать в себе, хотя это и непросто). Таким образом вы распространяете свое влияние за рамки непосредственного окружения и действуете исподволь».

А с чего начинать тому, кто никогда не был руководителем, но хочет развить в себе качества лидера? «С волевого усилия, — говорит Юсим. — Скажите себе: “Мне нужно сделать шаг вперед, чтобы все изменить. Мне нужно предложить новый взгляд на будущее нашей компании и убедить других в своей правоте”. Ведь в конце концов, лидерство — это вопрос личной ответственности и призвания».

[1] Подробнее о командном лидерстве см. статью «Командная работа» в этом номере «Вестника McKinsey».

[2] См.: Michael Useem. Leading Up: How to Lead Your Boss So You Both Win. Crown Business: New York, 2001.

 

«Пять уровней лидерства» — как стать лидером по Джону Максвеллу

Мы привыкли размышлять о том, как стать лидером с позиции власти и статуса, однако автор книги по лидерству «Пять уровней лидерства» Джон Максвелл убеждён, лидерство это не карьера и не продвижение себя. Лидерство — это продвижение своей команды. Можно быть лидером, не обладая какой-либо властью, и занимать высокий пост, не являясь при этом лидером. По мнению Максвелла, продуктивность не является целью лидерства. Настоящая цель лидерства — это изменения и развитие. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) книги Джона Максвелла о примерах и правилах лидерства. Издание будет полезно предпринимателям, топ-управленцам, менеджерам среднего звена, ориентированным на карьерный рост. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) книги Джона Максвелла. Издание будет полезно предпринимателям, топ-управленцам, менеджерам среднего звена, ориентированным на карьерный рост.

Досье

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

1. Уровни лидерства

Пять уровней лидерства формируют пирамиду, в фундаменте которой находится первый уровень, «Положение». Этот уровень не требует ни таланта, ни усилий: руководителя назначили, и сотрудники должны ему подчиняться. Второй уровень, «Отношения», предполагает добровольное следование за лидером, с которым сложились хорошие межличностные отношения. Третий уровень, «Продуктивность», характеризуется уважением к лидеру как к человеку, приносящему пользу общему делу. На четвертом уровне, который называется «Развитие», люди идут за лидером, потому что он для них многое сделал и делает. Пятый уровень — «Вершина» лидерства, когда за человеком следуют, потому что видят в нем личность, способную изменить мир.

1.1. Первый уровень. Положение

Лидер первого уровня лишь формально считается лидером. Такое лидерство не зависит от трудолюбия, таланта и опыта, а возникает как результат стечения обстоятельств. Оно основывается лишь на привилегиях, которые дает человеку его положение или должность. В самой высокой должности нет ничего плохого. Плохо, если она становится единственным рычагом давления.

Для лидера первого уровня, который не стремится к дальнейшему развитию, не существует понятия «команда». Он босс, а окружающие — подчиненные. Он приказывает, они выполняют. Все отношения в таком коллективе формальны и в лучшем случае регулируются трудовым кодексом, штатным расписанием и прочими локальными актами. Люди делают только то, что положено, но они не будут тратить на работу дополнительное время и усилия. 

Нередко лидеры первого уровня злоупотребляют властью и устраивают настоящую «дедовщину» — заставляют подчинённых задерживаться допоздна, работать в выходные и за двоих. У лидеров первого уровня нередко возникают проблемы с молодыми сотрудниками, волонтёрами и людьми с высоким уровнем образования. Эти категории работников наиболее независимы, и для них заявления вроде «Вы будете делать так, а не иначе, потому что я начальник, а вы подчинённый» — не аргумент.

По большому счету, лидерство — это процесс, а не состояние. Лидер всегда ведёт людей за собой. Нет путешествия — нет лидерства.

Лидер первого уровня — персонаж скорее отрицательный, чем положительный. Вот его основные характеристики:
  • не ценит людей;
  • склонен к микроменеджменту;
  • помнит о своих правах, забывая об обязанностях;
  • как правило, одинок;
  • не терпит изменений;
  • в его подразделении текучка кадров и низкие показатели.

Если лидер первого уровня хочет стать настоящим лидером и перейти на более высокий уровень, ему следует выполнить следующие пункты плана развития: 

  • поблагодарите людей, которые привели вас на лидерскую позицию;
  • старайтесь становиться лучше каждый день;
  • откровенно ответьте на следующие вопросы: «Кто я? Каковы мои ценности? Какие лидерские практики я хочу применить?»;
  • подумайте о себе не как о начальнике, а как о человеке с лидерским потенциалом, переосмыслите свои цели;
  • поразмышляйте о миссии организации, в которой вы работаете, определите свою роль в ней, подумайте, что вы можете сделать как лидер;
  • сместите приоритет с правил на межличностные отношения;
  • обсуждайте с сотрудниками не только рабочие темы;
  • реже упоминайте название своей должности;
  • научитесь говорить: «Я не знаю»;
  • найдите ментора, который будет вдохновлять вас на лидерство.

1.2. Второй уровень. Отношения

Лидер второго уровня отличается от лидера первого уровня тем, что воспринимает окружающих как партнёров, а не как бездушных роботов, которые должны выполнить определённый объем работы в заданное время. Он видит в каждом сотруднике личность, принимает во внимание индивидуальные особенности и интересуется жизнью каждого. В коллективе образуются долгосрочные межличностные связи, обстановка становится более позитивной и доверительной, а работа эффективной.

Второй уровень лидерства качественно отличается от первого тем, что теперь люди следуют за лидером добровольно. Они превращаются из подчинённых в последователей, то есть начинается движение, без которого не бывает настоящего лидерства.

Для лидера второго уровня характерны:
  • стремление создать благоприятную рабочую атмосферу не только для себя, но и для всего коллектива;
  • энергичность;
  • наличие многочисленных знакомств и каналов общения;
  • понимание ценности каждого человека;
  • доверие к людям.

Лидеры второго уровня могут столкнуться с некоторыми трудностями:

  • некоторые люди не воспринимают лидеров второго уровня всерьёз, считая их слишком мягкими;
  • для амбициозных людей лидерство второго уровня — тяжелая ноша, потому что они привыкли получать всё и сразу;
  • лидерам второго уровня сотрудники часто «садятся на шею»;
  • интровертам трудно дается лидерство второго уровня, поскольку оно подразумевает полную открытость.

Для перехода на третий уровень нужно много работать над собой:

  • даже если вы прежде были мизантропом, научитесь относиться ко всем людям хорошо, иначе вы не сможете расти как лидер;
  • живите в ладу с собой — человек, который не любит себя, не способен полюбить других;
  • хотя бы раз в неделю говорите каждому члену команды что-то хорошее;
  • примите каждого сотрудника не только как профессионала, но и как личность с достоинствами и недостатками;
  • научитесь получать удовольствие от рабочего процесса и научите этому сотрудников;
  • найдите время для личного общения с каждым сотрудником;
  • станьте главным вдохновителем команды;
  • будьте заботливы и откровенны.

1.3. Третий уровень. Продуктивность

Нередко лидеры «застревают» на втором уровне, забывая, что благоприятная рабочая обстановка — лишь начало пути. Настоящие изменения начинаются на третьем уровне, на котором лидера уважают не только как доброго и отзывчивого человека, но и как профессионала. Лидер всегда участвует в процессе, а не ждёт, пока подчинённые выполнят задачу.

На третьем уровне лидер становится инициатором изменений в процессе работы, он решает сложные задачи и ведёт людей за собой в самых запутанных ситуациях. Члены команды видят позитивные изменения в работе и доверяют своему лидеру.

Случается, что продуктивные люди ошибочно считают себя лидерами третьего уровня. Однако следует помнить, что все настоящие лидеры продуктивны, но не все продуктивные люди — лидеры.

Лидеры третьего уровня имеют следующие отличительные черты:
  • они продуктивны и личным примером стимулируют сотрудников к продуктивной работе;
  • они создают атмосферу, способствующую эффективной деятельности;
  • они сами решают проблемы, а не делегируют их решение;
  • они создают сплочённые команды.

Лидерство — это увлекательное путешествие, но лишь самые талантливые и верные своему делу находят силы и стимулы для постоянного роста. Для перехода на четвертый уровень важно осознать, что:

  • высокая продуктивность — это не предел мечтаний настоящего лидера;
  • люди — это главный актив компании;
  • воспитание новых лидеров — сложная и высокая цель, но именно через нее реализуется миссия любой успешной компании.

Для перехода на четвёртый уровень необходимо:

  • самому стать таким членом команды, о котором вы мечтали бы;
  • стать продуктивным лидером, а не просто продуктивным человеком, то есть помогать сотрудникам становиться продуктивными;
  • понимать, в чем силён каждый член команды;
  • как можно чаще обсуждать с командой миссию компании;
  • регулярно встречаться с командой: анализировать неудачи, хвалить за успехи, обсуждать цели и строить планы;
  • создавать ситуации успеха;
  • стать агентом изменений — подумать, что можно изменить в работе команды в лучшую сторону, и предложить команде произвести эти изменения;
  • не забывать о втором уровне: тесные личные отношения делают профессиональную команду сильнее.

1.4. Четвёртый уровень. Развитие

На четвёртом уровне люди следуют за лидером, потому что он сумел изменить их жизнь. Такие отношения долговечны и продуктивны. Лидер второго уровня меняет атмосферу, лидер третьего уровня — процесс, а лидер четвёртого уровня способствует внутренним изменениям членов команды. 

На высших уровнях лидерства главная роль лидера заключается не в производстве, а в развитии. Лидеры четвёртого уровня инвестируют время, энергию и деньги в развитие людей и воспитание лидеров внутри коллектива. 

Лидер четвёртого уровня отличается тем, что:

  • сфокусирован на росте и развитии людей;
  • не стремится быть единственным лидером в компании или ее подразделении;
  • старается сделать организацию преуспевающей в долговременной перспективе, помогая другим становиться лидерами;
  • не страдает перфекционизмом;
  • для него процесс важнее результата.

Только лидер может вырастить другого лидера. Этот процесс происходит в несколько этапов:

  • рекрутмент — поиск потенциальных лидеров;
  • позиционирование — выбор подходящей должности; человек может стать лидером на одной позиции, но не раскрыться на другой;
  • моделирование — будущий лидер должен видеть, что такое быть лидером;
  • поддержка — помощь в работе;
  • развитие — выход из зоны комфорта;
  • создание ситуации успеха;
  • оценка — могут ли они быть лидерами без посторонней помощи.

1.5. Пятый уровень. Вершина

Пятый, наиболее сложный и высокий уровень, доступен не каждому. Для его достижения недостаточно быть целеустремлённым, трудолюбивым и умелым. Великие лидеры создают организации пятого уровня, внутри которых растут новые лидеры. На этом уровне влияние на людей оказывает не только личное общение с лидером, но и его имидж и репутация. Лидеры пятого уровня выходят за пределы своей должности, компании, а иногда и отрасли.

Цель лидера пятого уровня — не просто выполнить работу или сделать так, чтобы люди шли за ним, а вырастить новых лидеров, которые будут вдохновлять и вести за собой людей. Лидерство пятого уровня — это не работа, а дело всей жизни. 

Быть лидером пятого уровня непросто: в какой-то момент может показаться, что добравшись до вершины, можно остановиться и пожинать плоды прошлой деятельности; также не исключена вероятность звездной болезни.

Генеральный директор компании «Крайслер» Ли Якокка — яркий пример того, как успех может вскружить голову самому талантливому и результативному лидеру. Он не только спас компанию от банкротства, но и в рекордные сроки обеспечил рост на 290%. Добившись столь невероятных успехов, он начал заниматься собственным продвижением. Якокка регулярно появлялся в шоу Ларри Кинга и других телевизионных передачах, снимался в рекламе и даже собирался стать президентом США, заявляя, что эта работа проще, чем управление автогигантом. Общий тираж его автобиографии составил 7 миллионов экземпляров. Создание личного бренда гендиректора не пошло на пользу компании: акции «Крайслер» упали на 31%, а Ли Якокка был вынужден покинуть свой пост.

Приведённые ниже советы Джона Максвелла помогут лидерам пятого уровня всегда быть на высоте:

  • оставьте на вершине место для других лидеров;
  • оказывайте поддержку лидерам, у которых есть потенциал вырасти до пятого уровня;
  • создайте круг людей, которые будут поддерживать и стимулировать личностный рост друг друга;
  • будьте примером для подражания;
  • создавайте наследие.

2. Портрет лидера пятого уровня

Лидер пятого уровня — не святой, над головой которого светится нимб. Это абсолютно реальный человек, который виртуозно использует инструменты всех пяти уровней лидерства и которого знают и уважают далеко за пределами места проживания и профессиональной сферы. 

Для автора примером великого лидера стал не известный политик или генерал, а тренер университетских баскетбольных команд Джон Вуден. За двадцать семь лет команды под руководством этого тренера выиграли 620 матчей. За последние 12 лет его карьеры подопечные Вудена 10 раз становились чемпионами США, причем в четырёх сезонах они не проиграли ни одного матча. Список его заслуг и наград огромен, однако главное его достижение в том, что он учил своих подопечных не только игре в баскетбол, но и успешной жизни. 

Джон Вуден неоднократно переходил на первый уровень и использовал властные полномочия в случае, когда заносчивый игрок мешал командной игре.

Когда в команде появился Сидни Викс, все игроки признавали, что он звезда. Однако в течение первого года тренер часто отправлял его на скамейку запасных, потому что Сидни вёл себя на поле так, будто других игроков не существует. Чтобы добиться сплочённой командной игры, тренер Вуден был вынужден действовать как лидер первого уровня, то есть использовать свое положение.

Великий тренер понимал, что отношения тренера с игроками — это улица с двухсторонним движением. Он говорил: «Люди будут прислушиваться к лидеру, только если лидер слышит людей».

Отношения тренера с игроками были настолько тёплыми и прочными, что даже через несколько десятилетий после окончания тренерской карьеры (Джон Вуден прожил 99 лет) он ежедневно был на связи с бывшими игроками. 

До начала тренерской карьеры он был одним из лучших игроков Национальной баскетбольной лиги. Он стал первым человеком, который стал членом баскетбольного Зала славы как игрок (1960) и как тренер (1973).

Тренер Вуден имел особый дар — находить талантливых игроков и воспитывать из них лидеров. Он гордился не только баскетбольными победами своих учеников, но и тем, чего они добились после окончания спортивной карьеры. 

Существует множество доказательств того, что Джон Вуден достиг пятого уровня лидерства: престижная баскетбольная премия носит его имя с 1977 года, в честь него названы два крупных ежегодных турнира, в 2003 году президент США вручил ему медаль Свободы. Однако главным доказательством того, что тренер Вуден был настоящим лидером пятого уровня, является тот факт, что, несмотря на все свои заслуги и награды, он до конца жизни оставался скромным, честным и принципиальным человеком, который обладал великолепным чувством юмора, помогал людям и умел сделать так, чтобы каждый его собеседник чувствовал себя особенным.

3. Законы лидерства

Постепенный переход с первого на пятый уровень лидерства — это идеальный вариант, но в реальной жизни случаются не только взлёты, но и падения. Многолетняя работа по развитию лидерства в сотнях компаний на разных континентах позволила Джону Максвеллу сформулировать 10 законов лидерства:

1. Можно перейти на следующий уровень, но предыдущий уровень всё равно останется с вами. Невозможно попасть на пятый этаж, разрушив фундамент или нижние этажи. Переходя с первого уровня на второй, вы не отказываетесь от должности, просто она перестаёт иметь решающее значение, а на первый план выходят межличностные отношения. Поднимаясь на третий уровень, вы сохраняете хорошие отношения с коллегами, однако на этом этапе наиболее значимым становится ваш профессионализм.

2. Разные взаимоотношения предполагают различные уровни лидерства. Дома вы можете быть лидером четвёртого уровня — заботливым отцом, который возит детей на дополнительные занятия и играет с ними в баскетбол; любящим мужем, который приносит супруге кофе в постель, сопровождает её на театральные премьеры и помогает организовать свой бизнес. В отношениях с соседом — вы лидер второго уровня, и этого достаточно, чтобы совместно посадить во дворе деревья и изредка выпить по кружке пива. А вот на работе вы не можете подняться выше первого уровня, потому что контролируете каждое движение подчинённых и не терпите возражений.

3. Чем выше вы поднимаетесь, тем проще вести за собой людей. Вы пытаетесь заинтересовать сотрудников новым проектом. Если вы лидер первого уровня, то работа начнётся, только если начальство подпишет соответствующий приказ. Лидер второго уровня может уговорить людей, и они, возможно, согласятся, потому что хорошо к нему относятся. На третьем уровне лидер — авторитетный профессионал, который, по мнению сотрудников, способен привести их к профессиональным победам. 

4. Выход на каждый новый уровень требует больше времени и усилий, чем переход на предыдущий. Лидеру первого уровня просто посчастливилось быть назначенным на должность. Для установления доверительных отношений с сотрудниками и перехода на второй уровень потребуется не один день. А для достижения пятого уровня иногда не хватает и жизни. 

5. Подъем на новый уровень происходит долго, а «упасть с пьедестала» можно быстро. Строить всегда сложнее и дольше, чем разрушать. Доверие завоевывается медленно, а один необдуманный поступок или неосторожная фраза могут положить конец многолетним отношениям.

6. Чем выше вы поднимаетесь, тем больше отдаёте окружающим и больше получаете. Люди уважают лидера как профессионала и сами стремятся достичь профессиональных высот. В результате растёт продуктивность, а значит, увеличиваются доходы и перспективы карьерного роста. Влияние лидера на членов команды увеличивается, и, как следствие, возрастает взаимное доверие и улучшается рабочая атмосфера.

7. Движение вверх требует постоянного развития.

Если человек рассчитывает только на свой опыт, маловероятно, что он перейдёт на новый уровень. Настоящий лидер стремится учиться и развиваться.

8. Если вы не повышаете свой уровень лидерства, то ограничиваете себя и людей, которые следуют за вами. Люди выбирают в лидеры тех, кто сильнее их. Если вы будете лидером «на троечку», то те, кто следует за вами, будут плохо работать и развиваться. Такая команда никогда не будет эффективной.

9. При смене должности или места работы вы начинаете завоёвывать уровни лидерства заново. Ваши достижения — ничто, если вы начали работать в новом месте с новыми людьми. Вам вновь придется взбираться по лестнице лидерства: формировать добрые отношения, демонстрировать профессионализм, развивать сотрудников и воспитывать из них лидеров.

10. Переход на более высокий уровень в одиночку невозможен. Быть лидером – значит, вести других за собой и постоянно помогать им становиться лучше. Если вы идёте к цели в одиночку, вы не лидер. Без последователей невозможен переход даже с первого уровня на второй.

Резюме

Быть лидером — не значит быть большим начальником, и наоборот, далеко не каждый начальник — лидер. Настоящий лидер — это тот, кто оказывает влияние на людей, увлекая их за собой. 

Джон Максвелл выделяет пять уровней лидерства, которые формируют пирамиду лидерства. На первый, нижний, уровень пирамиды человек попадает случайно, и сотрудники вынуждены подчиняться только из-за его вышестоящего положения. Настоящий лидер не задержится на первом уровне, а начнёт налаживать отношения в коллективе, чтобы перейти на второй ярус пирамиды, где люди будут добровольно следовать за ним. На третьем уровне члены команды видят в лидере сильного профессионала, на четвёртом — наставника, который многое сделал для них лично, а на пятом — человека, который вышел далеко за рамки места работы, жительства и отрасли, и имя которого стало брендом.

Взобравшись на вершину пирамиды лидерства, не стоит почивать на лаврах. Настоящие лидеры пятого уровня виртуозно используют приёмы всех пяти уровней, создают вокруг себя особую лидерскую атмосферу, помогают молодым талантливым лидерам добраться до вершины и щедро делятся опытом. 

Жизнь лидера подчиняется десяти законам:

  • Невозможно попасть на пятый уровень, разрушив предыдущие.
  • Разные взаимоотношения предполагают различные уровни лидерства. 
  • Чем выше вы поднимаетесь, тем охотнее следуют за вами люди. 
  • Переход на каждый новый уровень дольше и сложнее предыдущего. 
  • Подняться на новый уровень сложно, а утратить лидерские позиции легко.
  • Чем больше отдаёте окружающим, тем больше получаете взамен. 
  • Лидерство требует постоянного развития.
  • Если вы не стремитесь к вершинам лидерства, то ограничиваете себя и людей, которые следуют за вами.
  • На новом месте придется завоевывать уровни лидерства заново.
  • В одиночку вы не сможете перейти на более высокий уровень.

 

Читайте также:

Саммари книги братьев Хис «Как изменить мир, несмотря на препятствия»
Саммари книги Ицхака Адизеса «Как преодолеть кризисы менеджмента»
Саммари книги Нассима Талеба «Чёрный лебедь» 
biz360

Что такое лидерство и кто он?

В деловом мире мы говорим о лидерах и лидерстве почти каждый день, но пробовали ли вы когда-нибудь дать определение лидерству? Это может быть намного сложнее, чем вы думаете, но найти время, чтобы определить лидерство и то, что делает лидером, имеет решающее значение для построения сплоченной культуры и развития будущих лидеров.

Что такое лидерство?

В рамках исследования для моей новой книги «Будущий лидер» я опросил более 140 генеральных директоров по всему миру и попросил каждого дать определение лидерству.Многие люди изо всех сил пытались или им приходилось делать паузу, чтобы подумать, потому что это слово мы используем так часто, не имея точного определения. Мы принимаем концепцию лидерства как должное и предполагаем, что все мы знаем, что такое лидерство и как выглядит великий лидер. Как только руководители нашли свои определения, их ответы охватили весь спектр. От более чем 140 человек я не получил ни одного повторяющегося ответа.

Некоторые руководители определяли лидерство как наличие деловой хватки, например, определение видения или достижение целей компании.Другие люди сосредотачивались на человеческих качествах, таких как сочувствие, смирение или разнообразие. Все ответы были разными, но каждый был правильным. У каждого лидера есть свое собственное определение лидерства, которое влияет на то, как они руководят, а также на культуру и направление своей компании. Определение лидерства также может измениться по мере того, как меняются сами лидеры. С новыми лидерами приходят новые подходы к лидерству, которые влияют на общую культуру и сотрудников.

Кто такой лидер?

Кто тогда вождь? В истории было бесчисленное количество людей, которые вели людей, но были бесчеловечными и разрушительными.Это все еще делает их лидерами? В моем понимании лидер — это тот, кто делает больше, чем просто ведет людей. Они должны руководствоваться правильной мотивацией и оказывать положительное влияние на окружающих.

Лидер — это тот, кто видит, как можно улучшить ситуацию, и сплачивает людей, чтобы они двигались к этому лучшему видению. Лидеры могут работать над воплощением своего видения в жизнь, ставя людей на первое место. Недостаточно просто мотивировать людей — лидеры должны проявлять чуткость и общаться с людьми, чтобы добиться успеха.Лидеры не обязательно должны быть одного и того же происхождения или следовать одним и тем же путем. Будущие лидеры на самом деле будут более разнообразными, что принесет различные точки зрения. Конечно, другие люди могут не согласиться с моим определением. Самым важным является то, что организации внутренне объединены своим определением лидерства.

Создание фильтров лидерства

При таком большом количестве определений лидерства каждая организация должна иметь четкое определение того, что такое лидерство и что значит быть лидером в своей компании.Определение может развиваться со временем, но лучше иметь даже базовое, гибкое определение, чем полное отсутствие определения.

Определение общего лидерства в организации может удержать всех на одной волне и помочь подготовить определенные типы лидеров к будущему. В организациях также должны быть фильтры лидерства, чтобы в конечном итоге нужные люди занимали руководящие должности. Если определение общего лидерства в организации вращается вокруг скромных лидеров, действующих в качестве слуг, это подпитывает фильтры лидерства и помогает обеспечить развитие и продвижение лидеров, соответствующих этим характеристикам.Точно так же организация может отфильтровать лидеров, которые достигают своих деловых или финансовых целей, что означает, что в компании будут продвигаться только те лидеры, которые отдают предпочтение этим вещам.

Одним из примеров этого является компания IBM, которая разработала интенсивную программу лидерства, предназначенную для привлечения, развития и продвижения лучших кандидатов на руководящие должности. IBM использует технологии, чтобы определить навыки и образ мышления, необходимые для успешных руководителей, а затем проверяет потенциальных кандидатов на эти характеристики, чтобы принимать обоснованные решения о приеме на работу.Фильтры лидерства IBM начинаются на этапе найма, поэтому потенциальные лидеры выявляются и нанимаются на раннем этапе.

Фильтры лидерства обеспечивают единообразное определение лидерства в компании и продвижение на руководящие должности людей, которые лучше всего представляют культуру и ценности. Лидер, сосредоточенный исключительно на увеличении прибыли и зарабатывании большего количества денег, не преуспеет в компании, ориентированной на воспитание чутких лидеров. Фильтры лидерства помогают продвигать нужных людей и поддерживать сплоченную рабочую среду.

Все знают, что такое лидерство, но мало кто может выразить это словами. Создание связного определения внутри организации — решающий шаг для развития будущих лидеров, сохранения единства и сильной ориентации на лидерство.

Джейкоб Морган — автор, TED и основной докладчик, футурист и создатель FutureofWorkUniversity.com. Чтобы оставить комментарий, пишите на [email protected]

Кто такой лидер и как им стать?

Всегда есть место, чтобы стать лучшим лидером, и конкретные шаги, которые вы предпримете, могут зависеть от уровня опыта, личных качеств и целей.Но независимо от того, где вы находитесь на пути к лидерству, вы можете следовать этим трем шагам, чтобы стать лучшим лидером.

Шаг 1. Слушайте и учитесь

Лидерство — это социальные навыки, а не власть и контроль. Наиболее эффективным лидерам нужно время, чтобы выслушать и узнать о членах своей команды и об уникальных лидерских качествах, которыми каждый из них обладает.

Создайте возможности для членов вашей команды, чтобы они могли использовать свои сильные стороны и максимизировать свою эффективность.Попросите обратную связь и узнайте об идеях сотрудников. Чем больше члены команды чувствуют, что их ценят лично, тем больше вы придадите им смелости и энтузиазма в работе над достижением целей, в которые они верят и о которых они заботятся.

Шаг 2: Создайте общие цели для команды

Лидеры знают, куда они хотят пойти, и находят время, чтобы узнать о личных целях и видении членов команды. Это может помочь убедиться, что каждый чувствует себя ценным и вовлеченным в более крупную миссию компании.

Изучите основные ценности членов вашей команды и включите их в более крупные цели команды и компании.Вы поможете членам своей команды найти больше смысла и удовлетворения в своей работе, мотивируя их работать, не ограничиваясь поставленными задачами, в направлении инноваций.

Шаг 3. Всегда ищите возможности для улучшения

Лидеры ориентированы на рост и используют любую возможность, чтобы улучшить себя и свою команду.

На кого вы равняетесь? В какой руководящей роли вы можете себя видеть и кто в настоящее время занимает эту роль? Познакомьтесь с этими лидерами поближе и подумайте о том, чтобы попросить одного из них наставлять вас.

Вы также можете найти возможности для улучшения у своих коллег и членов команды. Предоставьте возможности для открытого разговора и обратной связи на всех уровнях вашей организации.

Предоставляя обратную связь другим, сочетайте прозрачное общение с дополнительными ресурсами для членов команды, чтобы отточить свои навыки и максимизировать свои сильные стороны. Это позволит им приложить максимум усилий к каждой ситуации и обеспечить более творческую обратную связь.

Самые успешные лидеры делают 15 дел автоматически, каждый день

undefined

Лидерство — это усвоенное поведение, которое со временем становится бессознательным и автоматическим.Например, руководители могут принять несколько важных решений по вопросу за то время, которое требуется другим, чтобы понять вопрос. Многие люди задаются вопросом, как лидеры знают, как принимать наилучшие решения, часто под огромным давлением. Процесс принятия этих решений происходит в результате накопления опыта и встреч с множеством различных обстоятельств, типов личности и непредвиденных неудач. Более того, процесс принятия решений — это острое понимание причин и следствий поведенческих и косвенных моделей; знание интеллекта и точек взаимосвязи переменных, вовлеченных в эти модели, позволяет лидеру уверенно принимать решения и прогнозировать вероятность желаемых результатов.Самые успешные лидеры инстинктивно принимают решения. Сделав это так много раз на протяжении своей карьеры, они становятся невосприимчивыми к давлению, связанным с принятием решений, и чрезвычайно интуитивно понимают процесс принятия наиболее стратегических и лучших решений. Вот почему большинство руководителей высшего звена скажут вам, что они сильно зависят от своего «чутья» при принятии сложных решений в любой момент. [/ Entity]

Помимо принятия решений, успешное лидерство во всех областях со временем становится приобретенным и инстинктивным.Успешные лидеры научились умению предвидеть бизнес-модели, находить возможности в сложных ситуациях, служить людям, которых они возглавляют, и преодолевать трудности. Неудивительно, что лучшим генеральным директорам платят столько денег. В 2011 году зарплаты 200 самых высокооплачиваемых генеральных директоров выросли на 5% до 14,5 миллионов долларов в год в среднем, согласно исследованию, проведенному компанией Equilar, занимающейся данными о компенсациях, для The New York Times.

Если вы хотите продвинуться по карьерной лестнице и стать лидером и / или уже приняли на себя руководящие обязанности — вот 15 вещей, которые вы должны делать автоматически, каждый день, чтобы быть успешным лидером на рабочем месте:

1.Заставьте других чувствовать себя в безопасности при разговоре

Часто лидеры запугивают своих коллег своим титулом и властью, входя в комнату. Успешные лидеры отвлекают внимание от себя и побуждают других высказывать свое мнение. Они являются экспертами в том, чтобы заставить других чувствовать себя в безопасности, чтобы высказаться и уверенно делиться своими точками зрения и мнениями. Они используют свое исполнительное присутствие для создания доступной среды .

2. Принимайте решения

Успешные лидеры — специалисты, принимающие решения.Они либо способствуют диалогу, чтобы дать своим коллегам возможность прийти к стратегическому выводу, либо делают это сами. Они постоянно сосредоточены на том, чтобы «что-то происходить» — на действиях по принятию решений, поддерживающих прогресс. Успешные лидеры овладели искусством политиканства и поэтому не тратят время на проблемы, которые мешают движению. Они умеют принимать 30 решений за 30 минут.

3. Сообщайте ожидания

Успешные лидеры — отличные коммуникаторы, и это особенно верно, когда речь идет об «ожиданиях в отношении результатов».«Тем самым они напоминают своим коллегам об основных ценностях и миссии организации, гарантируя, что их видение будет должным образом воплощено в жизнь, а практические цели будут должным образом выполнены.

У меня был начальник, который управлял командой, напоминая нам об ее ожиданиях от группы. Она позволила команде оставаться сосредоточенной и правильной. Протокол, который она внедрила — четко сообщая ожидания, — повысил производительность и помог выявить тех в команде, которые не соответствовали стандартам, которые она ожидала от нас.

4. Призывайте людей думать

Самые успешные руководители понимают образ мышления своих коллег, их способности и области, в которых необходимо совершенствоваться. Они используют эти знания / идеи, чтобы побудить свои команды задуматься и расширить их, чтобы достичь большего. Эти типы лидеров преуспевают в том, чтобы держать своих людей в напряжении, никогда не позволяя им чувствовать себя комфортно и давая им инструменты для роста.

Если вы не думаете, вы не изучаете что-то новое.Если вы не учитесь, вы не растете и со временем теряете актуальность в своей работе.

5. Отчитываться перед другими

Успешные лидеры позволяют своим коллегам управлять ими. Это не означает, что они позволяют другим контролировать себя, а скорее становятся ответственными за то, чтобы быть уверенными в том, что они проявляют инициативу по отношению к нуждам своих коллег.

Помимо наставничества и спонсирования выбранных сотрудников, ответственность перед другими является признаком того, что ваш лидер больше сосредоточен на вашем успехе, чем только на своем собственном.

6. Пример

Подавать примером — это просто, но немногие лидеры согласны с этим. Успешные лидеры практикуют то, что проповедуют, и внимательно относятся к своим действиям. Они знают, что все смотрят на них, и поэтому невероятно интуитивно умеют обнаруживать тех, кто наблюдает за каждым их движением, ожидая обнаружения недостатка в производительности.

7. Измерение и вознаграждение за результат

Великие лидеры всегда имеют сильный «пульс» в отношении результатов бизнеса и тех людей, которые являются лидерами в этих показателях.Они не только проверяют цифры и измеряют рентабельность инвестиций, но и активно признают тяжелую работу и усилия (независимо от результата). Успешные лидеры никогда не принимают постоянных исполнителей как должное и стараются вознаградить их.

8. Обеспечьте постоянную обратную связь

Сотрудники хотят, чтобы их руководители знали, что они обращают на них внимание, и они ценят любую информацию, полученную в процессе. Успешные лидеры всегда предоставляют обратную связь, и они приветствуют взаимную обратную связь, создавая доверительные отношения со своими коллегами.. Они понимают силу перспективы и осознают важность обратной связи на раннем этапе своей карьеры, поскольку она помогает им продвигаться по службе.

9. Правильное распределение и развертывание талантов

Успешные лидеры знают свой кадровый резерв и знают, как его использовать. Они являются экспертами в использовании возможностей своих коллег и знают, когда применять свои уникальные навыки в текущих обстоятельствах.

10. Задавайте вопросы, ищите советника

Успешные лидеры все время задают вопросы и обращаются за советом.Со стороны кажется, что они всезнайки, но внутри они испытывают глубокую жажду знаний и постоянно ищут возможность узнать что-то новое, потому что они стремятся стать лучше с помощью мудрости других. .

11. Решение проблем; Избегайте промедления

Успешные лидеры решают проблемы и знают, как понять суть проблемы. Они не откладывают дела на потом и, таким образом, становятся невероятно опытными в решении проблем; они учатся на неприятных обстоятельствах и не избегают их (они приветствуют их).

Чтобы продвинуться в жизни, нужно делать то, что большинству людей не нравится.

12. Позитивная энергия и отношение

Успешные лидеры создают позитивную и вдохновляющую культуру на рабочем месте. Они знают, как задать тон и проявить отношение, которое мотивирует их коллег к действию. Таким образом, они симпатичны, уважаемы и обладают сильной волей. Они не позволяют неудачам сбивать темп.

13. Будьте великим учителем

Многие сотрудники на рабочем месте скажут вам, что их руководители перестали быть учителями.Успешные лидеры никогда не прекращают преподавать, потому что они так мотивированы учиться сами. Они используют обучение, чтобы держать своих коллег хорошо информированными и осведомленными с помощью статистики, тенденций и других важных новостей.

Успешные лидеры находят время, чтобы наставлять своих коллег и вкладывать средства в поддержку тех, кто доказал, что они способны и хотят продвигаться вперед.

14. Инвестируйте в отношения

Успешные лидеры не сосредотачиваются на защите своей области — вместо этого они расширяют ее, инвестируя во взаимовыгодные отношения.Успешные лидеры ассоциируют себя с «лифтерами и другими лидерами» — типами людей, которые могут расширить сферу своего влияния. Не только для собственного продвижения, но и для других.

Лидеры делятся плодами своего успеха, чтобы помочь окружающим набирать обороты.

15. По-настоящему наслаждайтесь обязанностями

Успешные лидеры любят быть лидерами — не ради власти, а ради значимого и целенаправленного воздействия, которое они могут оказать.Когда вы достигли высокого уровня лидерства, все дело в вашей способности служить другим, и этого нельзя достичь, если вы искренне не наслаждаетесь тем, что делаете.

В конце концов, успешные лидеры могут поддерживать свой успех, потому что эти 15 вещей в конечном итоге позволяют им повысить ценность бренда своей организации, в то же время минимизируя профиль операционного риска. Они способствуют развитию талантов, культуры и результатов.

Также в Forbes:

Галерея: 14 вещей, которые вы должны делать в начале каждого рабочего дня

15 изображений

15 способов определить плохих лидеров

Почему уходят лучшие таланты: 10 основных причин сократились до 1

Это лидерское качество сделает вас или сломает

14 вещей, которые вы должны делать в начале каждого рабочего дня

12 самых разрушительных имен в бизнесе

Что такое лидерство? — Определение от WhatIs.com

Лидерство — это способность человека или группы лиц влиять на последователей или других членов организации и направлять их.

Лидерство включает в себя принятие обоснованных, а иногда и трудных решений, создание и формулирование четкого видения, постановку достижимых целей и предоставление последователям знаний и инструментов, необходимых для достижения этих целей.

Лидеры встречаются и требуются в большинстве сфер жизни общества, от бизнеса до политики, от региона до общественных организаций.

Эффективный лидер обладает следующими характеристиками: уверенность в себе, сильные коммуникативные и управленческие навыки, творческое и новаторское мышление, настойчивость перед лицом неудач, готовность идти на риск, открытость к изменениям, а также уравновешенность и реактивность во время кризиса.

В бизнесе люди, демонстрирующие эти лидерские качества, могут подняться до высших руководящих должностей или должностей высшего уровня, таких как генеральный директор, ИТ-директор или президент. Среди заслуживающих внимания людей, которые продемонстрировали сильное лидерство в индустрии высоких технологий, являются основатель Apple Стив Джобс, основатель Microsoft Билл Гейтс и генеральный директор Amazon Джефф Безос.

Что делает великого лидера?

Существует множество определений лидерства, хотя разные определения обычно сходятся в теории, согласно которой великие лидеры обладают способностью принимать стратегические и дальновидные решения и убеждать других следовать этим решениям. По общему мнению, лидеры создают видение и могут успешно заставить других работать над достижением этой цели. Они делают это, задавая направление и вдохновляя других на желание добиться успеха в достижении конечного результата.Более того, они способны вдохновлять людей и мотивировать их работать в направлении видения.

Другими словами, великие лидеры знают, как вдохновлять людей и заставлять последователей выполнять задачи, которые достигают цели лидера.

Бывший президент США Дуайт Д. Эйзенхауэр сформулировал эту идею, когда сказал: «Лидерство — это искусство заставить кого-то сделать то, что вы хотите сделать, потому что он этого хочет».

Важность делегирования

Хотя термины «лидерство» и «менеджмент» иногда используются как синонимы, это не одно и то же понятие.

Узнайте, как стать ИТ-лидером, добивающимся результатов.

Как было сказано ранее, лидерство включает в себя создание и формулирование видения и воодушевление других желать работать в направлении этого видения. Но лидеры могут не иметь навыков или участвовать в повседневном управлении работой, необходимой для воплощения этого видения в реальность.

С другой стороны, менеджмент

— это надзор за тактическими шагами, необходимыми для завершения работы, необходимой для фактического достижения цели.

Лидерство часто требует, чтобы лидеры взяли на себя некоторые управленческие задачи, но хорошие лидеры понимают, что их сильные стороны отличаются от сильных сторон хороших менеджеров, которые хорошо формулируют шаги, необходимые для выполнения задач, и привлекают людей к ответственности за выполнение своей доли порученной работы.

Программы обучения / развития лидерских качеств

Лидерство требует, чтобы люди обладали определенными ключевыми качествами, такими как сильные коммуникативные навыки, харизма, напористость и сочувствие.

Многие люди по своей природе обладают некоторыми лидерскими качествами, но большинству людей необходимо развить многие, если не все, характеристики, связанные с лидерством.

Существует множество руководств, книг, классов и консультантов, направленных на то, чтобы помочь людям развить эти качества и, что, возможно, более важно, понять, какие качества наиболее эффективны при каких обстоятельствах и с какими командами.

Некоторые люди могут развить лидерские качества через свой повседневный опыт.Более того, некоторые люди не занимают никаких руководящих должностей или деловых титулов, но все же демонстрируют лидерство своими действиями и способностями, чтобы сплотить людей, чтобы действовать в соответствии с их видениями для чего-то лучшего, чем статус-кво.

Теория лидерства

Подобно тому, как существует множество определений лидерства, существует множество различных теорий лидерства. Эти теории часто группируются в группы на основе идей, которые исповедует каждая теория.

Например, одна группа — это теория великого человека, категория, которая возникла в 19, и годах и подчеркивает, что великие лидеры были людьми, рожденными для выполнения этой задачи.Другая группа — это теория черт, которая восходит к середине века и также основана на идее о том, что некоторые люди рождаются с такими качествами, которые делают их великими лидерами, такими как честность и уверенность в себе.

Вторая половина 20-го -го -го века ознаменовалась появлением еще нескольких категорий. К ним относятся ситуационное лидерство, когда стиль руководства корректируется в зависимости от готовности или уровня навыков последователей в данной ситуации, и теории непредвиденных обстоятельств, в которых эффективное лидерство зависит от наличия правильного лидера для правильной ситуации; теории транзакционного лидерства, в которых лидеры награждают или наказывают последователей за достижение результатов; и теории трансформационного лидерства, в которых лидеры своим примером помогают трансформировать последователей.

Стили лидерства

Аналогичным образом, эксперты по лидерству считают, что существуют разные типы стилей лидерства и что у некоторых лидеров есть доминирующий единственный стиль, в то время как другие лидеры используют разные стили в разных ситуациях или с разными последователями.

Обычно идентифицируемые стили лидерства включают аффилиативный, авторитарный, коучинговый, принудительный, харизматический, демократический, новаторский, командно-контролирующий (или бюрократический), невмешательство, задающий темп (или транзакционный), служащий, ситуативный и трансформационный.

Каковы характеристики великого лидера?

Что такое лидерство? Каковы качества и характеристики великого лидера? Кто-нибудь может быть хорошим лидером? Давайте узнаем в этом сообщении в блоге!

Подобно менеджменту или развитию талантов, лидерство — одна из тех концепций, которые нам присуща способность распознавать, но которые нам трудно дать четкое определение.

Загрузите нашу бесплатную электронную книгу «Как повысить вовлеченность сотрудников с помощью средств коммуникации», в которой мы делимся советами и передовыми методами повышения вовлеченности сотрудников на рабочем месте.

Частично это связано с тем, что великих лидеров не все ведут одинаково и не имеют одинакового опыта. Некоторые очень сильно подталкивают свои команды, а другие подчеркивают баланс между работой и личной жизнью и опыт сотрудников. Некоторые из них гораздо более практичны, в то время как другие обильно делегируют полномочия.

Великие лидеры могут быть инженерами или продавцами, от выпускников бизнес-школ до руководителей высшего звена.

Источник

Но ни один из этих лидеров не начал управлять людьми и командами просто интуитивно.Это повторяющийся процесс, когда вы что-то пробуете, делаете ошибки, а затем корректируете свой стиль. Как сказал Винс Ломбарди, великих лидеров не рождаются — их делают .

Итак, что мы можем узнать от всех великих лидеров и менеджеров, которые проложили путь, о том, что делает великого лидера на их ошибках и успехах? И что на самом деле означает лидерство в современном мире?

Что такое лидерство?

Лидерство — это не слово в названии, определенный диапазон заработной платы или какие-то конкретные характеристики, такие как харизма или экстраверсия.Существует множество отличных определений лидерства , особенно тех, кто его воплощает.

В статье предпринимателя «Что на самом деле делает хорошего лидера?» Автор Трэвис Брэдберри приводит цитату Питера Друкера: «Единственное определение лидера — это тот, у кого есть последователи» , а также у Билла Гейтса: По мере того, как мы смотрим в будущее столетие, лидерами будут те, кто расширяет возможности других ».

И он также дает свое собственное: «Лидерство — это процесс социального влияния, который максимизирует усилия других для достижения большего блага

Еще одна интересная цитата о том, что значит быть лидером, принадлежит Дуайту Эйзенхауэру. Он сказал, «Лидерство — это искусство заставить кого-то сделать то, что вы хотите, потому что он / она хочет это сделать». Это предложение заключает в себе все элементы того, что такое лидерство.

Лидерство — это искусство, а это значит, что нет правильного способа сделать это. Лидерство — это установка, , интуиция , , построенная с течением времени.

И поскольку есть несколько способов достичь одного результата, вы можете быть творчески по этому поводу.

Источник

Лидерство включает в себя «кого-то еще», даже если это не должны быть прямые подчиненные или люди, у которых есть финансовые или социальные обязательства делать то, что вы им говорите.

Всегда есть цель , то, что нужно сделать. В конце есть цель, и вы с кем-то еще работаете над ее достижением. И, наконец, по словам Джона Максвелла, «лидерство — это влияние». Это последний кусочек головоломки в цитате Эйзенхауэра.

Мы давно знаем, что внутренняя мотивация является сильнейшим фактором поведения.

Заставить людей что-то делать (и заставить их делать все возможное) не зависит от власти или власти. Это дает возможность социально влиять на них — показать им, почему что-то важно или значимо, и зажечь в них огонь, чтобы способствовать этому.

Что делает великого лидера?

Несмотря на то, что существует множество стилей лидерства, вы можете судить, работает ли один конкретный подход или нет, по одной простой метрике: получает ли этот лидер желаемый результат?

В частности, речь идет о цели и людях: достигается ли поставленная ими цель , и довольны ли люди, которых они ведут, когда они работают над достижением этой цели ?

Для этого великий лидер должен быть тем, кто может определить и найти правильный баланс между двумя обычно противоположными идеями.

Вот как выглядят эти остатки:

1. Связь сверху вниз, но также и снизу вверх

Лидеры должны быть отличными коммуникаторами . Они должны регулярно разговаривать с людьми, которых они возглавляют, и иметь последовательное сообщение, которое находит отклик. Это то, что создает выравнивание и доверие между людьми.

Источник

Сочувствие также важно, когда дело касается лидерства. Как сказала нам Кейт Притчард, консультант, специализирующийся на управлении лидерством и вовлеченности сотрудников, : «Чтобы повысить вовлеченность, лидеры должны продемонстрировать, что они заботятся о своих сотрудниках, выслушивать их, привлекать их и реагировать на их взгляды».

Ощущение сотрудничества очень важно. Каждый хочет почувствовать, что он что-то вносит, что он не просто винтик в колесе или робот, выполняющий приказы.

📙 Связано: 5 лучших коммуникативных навыков и способы их улучшения

Лидеры создают пространство для такого рода вклада, а дают возможность людям они возглавляют , чтобы добиться этого посредством обратной связи. У них есть способность заставлять окружающих чувствовать себя крупнее и смелее.Речь идет о людях, которыми они руководят, а не о самих себе.

Блог Слоуна из Массачусетского технологического института,

«Речь идет о том, чтобы дать сотрудникам возможность чувствовать и думать как собственники, чтобы они оставались мотивированными на создание новых возможностей. Это также об установлении своего рода радикальной прозрачности, при которой голоса по всей иерархии могут быть услышаны. Но все это требует: в свою очередь, культивирование открытой и доверительной среды «.

📙 Связано: Сочувствие на рабочем месте: основные причины, по которым вам нужно развивать его

Ким Курланчик Рассен, партнер ТАО Групп, говорит то же самое, что и Кейт Притчард, но разными словами.В статье для предпринимателей о качествах великих лидеров она говорит: «Общение — это балансирующий акт. У вас может быть конкретное желание или потребность, но очень важно относиться к работе как к сотрудничеству. Мы всегда хотим, чтобы люди рассказывали нам о своем. мысли и идеи — вот почему с нами работают все эти очень талантливые люди ».

2. Имея твердые убеждения, но продолжая учиться

Баланс между хорошим общением и получением обратной связи идет рука об руку с твердыми идеалами и готовностью сопоставлять их друг с другом с новыми данными, которые вы принимаете.

Согласно Розелинде Торрес,

«Великие лидеры не опускают голову. Они заглядывают за угол, формируя свое будущее, а не просто реагируют на него».

📙 Связано: 5 способов по-настоящему общаться с вашими сотрудниками

Есть отличная статья Quartz, в которой рассказывается о том, что делает великого лидера, и они описывают их несколькими разными терминами: интеллектуально скромный , самоуверенных адаптеров и гибких провидцев .

Вот пример того, как они визуализировали самоуверенных адаптеров, чтобы легко увидеть баланс, которого пытается достичь лидер:

Как пишет Томаш Тунгуз, плодовитый блоггер и партнер венчурной компании Redpoint, «суть лидерства начинается с того, чтобы слушать, а затем уметь уравновешивать внешние точки зрения с сильным чувством собственного достоинства (ценности, направление, убеждение ). »

3. Рискованные, но не безрассудные

Поскольку лидеры имеют убеждений относительно какой-то идеи или некоторого понимания того, как устроен мир, они готовы делать ставки на это.

В выступлении на TED Розалинды Торрес, эксперта по лидерству из консалтинговой компании BCG, она говорит о лидерстве в 21 веке как о трех вопросах, взятых из исследования 4000 компаний и ее 25-летнего опыта.

И ее третий вопрос о смелости и риске. Вот цитата из ее выступления на TED @ BCG:

«Великие лидеры осмеливаются отличаться от других. Они не просто говорят о риске, они на самом деле это делают.И один из лидеров поделился со мной тем фактом, что наиболее впечатляющее развитие происходит тогда, когда вы способны выработать эмоциональную стойкость, чтобы противостоять людям, которые говорят вам, что ваша новая идея наивна, или безрассудна, или просто глупая ».

4. Способность влиять на других

Лидеры должны иметь возможность влиять на других людей через искреннее и прозрачное общение. Вот почему сегодня многие организации берут на себя лидерство в области коммуникации на рабочем месте и делают его важной частью своей корпоративной коммуникационной стратегии.

Лидеры должны быть образцом для подражания и постоянно побуждать других жить в соответствии с основными ценностями компании и соответствовать конечным бизнес-целям.

5. Укрепление доверия и прозрачности

Укрепление доверия и обеспечение прозрачности — одна из важнейших характеристик лидерства. Сегодня сотрудники ожидают, что их руководители будут доверять им и будут делиться всей важной информацией и новостями компании.

Вместо того, чтобы скрывать информацию и оставлять сотрудников в неведении, великий лидер должен открыто рассказывать обо всем, что происходит в их организации.

Делая видимость для ваших последователей, они купятся в вашей миссии и видении, и они будут убежденно поддерживать вас в достижении цели. Что наиболее важно, прозрачность и открытость дают вашим подписчикам ясность и заставляют их чувствовать себя более сильными, сохраняя при этом их заинтересованность.

6. Понимание рабочего места нескольких поколений

Великие лидеры очень хорошо понимают различия между поколениями сотрудников в своих организациях.

Тем не менее, только 6% организаций полностью согласны с тем, что их руководители способны эффективно руководить коллективом , состоящим из нескольких поколений.Эта шокирующая статистика показывает, что лидерам предстоит долгий путь в понимании, поддержке и управлении организациями разных поколений.

Исследования показывают, что руководители и менеджеры несут ответственность за 70% мотивации и счастья сотрудников. Таким образом, одна из важнейших характеристик великого лидера — это способность мотивировать и расширять возможности сотрудников независимо от их возраста.

С другой стороны, хотя 3 из 4 сотрудников рассматривают эффективную коммуникацию как лидерский атрибут номер один, менее 1 из 3 сотрудников чувствуют, что их лидеры общаются эффективно.

7. Видение и цель

Как объяснил Джек Велч:

Хорошие бизнес-лидеры создают видение, формулируют видение, страстно владеют видением и неустанно доводят его до конца.

У хороших лидеров всегда есть четкое видение и цель. Выдающиеся лидеры не только визуализируют будущее, но и знают, как поделиться своим видением со своими последователями, привлечь их внимание и согласованность.

На рабочем месте постановка и передача четкой цели, миссии и видения являются наиболее важными предпосылками успеха компании и сотрудников . Когда сотрудники видят картину в целом, они видят, куда они движутся. Великие лидеры знают, как вдохновлять других своим видением будущего, и они могут влиять и вдохновлять других следовать за ними в достижении великих результатов.

Важность великого руководства: факты и статистика

  • Огромное количество сотрудников 79% сотрудников уволятся с работы из-за отсутствия признательности со стороны руководителей.
  • Только 18% людей считают, что их компания использует прозрачный и открытый подход, в то время как 37% обеспокоены своей способностью вызывать доверие.

  • Только 10% генеральных директоров — прирожденные лидеры, которые подают личный пример.
  • 63% миллениалов считают, что их лидерские качества развиты не в полной мере.
  • Согласно опросу Gallup 2018, только 22% команд считают, что у их руководителей есть четкое направление развития их компании.
  • Доверие к лидерам — это высшее звено для вовлеченности сотрудников 77% . Это даже выше, чем традиционные мотиваторы, такие как организационная культура ( 73% ) или возможности карьерного роста ( 66% ).
  • 69% миллениалов считают, что на рабочем месте отсутствует развитие лидерских качеств.
  • Только 15% женщин занимают должности в совете директоров на рабочем месте.
  • 80% несчастных случаев на производстве происходят из-за стресса, вызванного негативной культурой труда.
  • Многие организации выразили недовольство своей подготовкой к руководству. 25% уверены, что их компания эффективно формирует цифровых лидеров, но только 30% говорят, что будущие лидеры обучены решать возникающие проблемы.
  • 58% организаций первоочередной задачей является устранение пробелов в лидерских навыках.
  • 91% миллениалов останутся на своей работе менее трех лет.
  • 83% предприятий считают важным воспитывать лидеров на всех уровнях компании.
  • Только 5% компаний интегрировали развитие лидерства в свои корпорации.

Источники: GO Remotely, Infopro Learning, Compare Camp,

Великое лидерство — это искусство

Как бы нам ни хотелось, чтобы этого не было, не существует правила, как быть выдающимся лидером. Вот почему мы видим успешных лидеров с таким разнообразием стилей. Есть несколько способов влиять на других и делиться видением, но единственного правильного пути нет.

Общение — одна из важнейших характеристик великого лидера. Загрузите нашу бесплатную электронную книгу «Создание лучшей компании с помощью внутренних коммуникаций» и узнайте, как улучшить коммуникацию на рабочем месте.

Лидер как тренер

Коротко об идеях
Ситуация

Чтобы справиться с разрушительными изменениями, компании превращаются в обучающиеся организации. Это требует нового подхода к менеджменту, при котором лидеры служат тренерами для тех, кого они контролируют.

Вызов

В этом новом подходе менеджеры задают вопросы вместо того, чтобы давать ответы, поддерживают сотрудников, а не осуждают их, и способствуют их развитию вместо того, чтобы диктовать, что делать. Но большинство менеджеров считают, что у них нет на это времени — да и вообще у них это не очень хорошо получается.

Решение

Компаниям необходимо предложить своим менеджерам соответствующие инструменты и поддержку, чтобы они могли стать лучшими тренерами. И если они хотят быть устойчиво здоровыми обучающимися организациями, они также должны развивать коучинг как организационный потенциал.

Давным-давно большинство людей начинали успешную карьеру, приобретая опыт в технической, функциональной или профессиональной области. Хорошо выполнять свою работу — значит иметь правильные ответы. Если бы вы могли проявить себя таким образом, вы бы поднялись по служебной лестнице и в конечном итоге перешли в управление людьми — после этого вы должны были убедиться, что у ваших подчиненных есть такие же ответы.

Как менеджер, вы знали, что нужно сделать, вы учили других, как это делать, и вы оценивали их работу.Главной задачей было командование и контроль, и ваша цель заключалась в том, чтобы направлять и развивать сотрудников, которые понимали, как работает бизнес, и могли воспроизвести его предыдущие успехи.

Не сегодня. Быстрые, постоянные и разрушительные изменения сейчас стали нормой, и то, что было успешным в прошлом, больше не является ориентиром для того, что будет успешным в будущем. У менеджеров XXI века просто нет (и не может!) Правильных ответов. Чтобы справиться с этой новой реальностью, компании уходят от традиционных методов командования и контроля к чему-то совершенно иному: модели, в которой менеджеры оказывают поддержку и руководство, а не инструкции, а сотрудники учатся адаптироваться к постоянно меняющейся среде разными способами. которые дают волю свежей энергии, инновациям и целеустремленности.

Короче говоря, роль менеджера становится ролью тренера.

Это драматический и фундаментальный сдвиг, и мы наблюдали его воочию. За последнее десятилетие мы наблюдали это в наших текущих исследованиях того, как организации трансформируются в цифровую эпоху; мы поняли это из того, что наши студенты-руководители и клиенты-коучеры рассказывали нам о лидерских качествах, которые они хотят развивать в себе и в своих компаниях; и мы заметили, что все больше и больше компаний, с которыми мы работаем, вкладывают средства в обучение своих лидеров в качестве тренеров.Коучинг все чаще становится неотъемлемой частью культуры обучения — навык, который хорошие менеджеры на всех уровнях должны развивать и применять.

Следует отметить, что, когда мы говорим о коучинге, мы имеем в виду нечто большее, чем просто усилия консультантов, нанятых для того, чтобы помочь руководителям развивать свои личные и профессиональные навыки. Эта работа важна, а иногда и жизненно важна, но она временная и выполняется посторонними. Коучинг, о котором мы говорим, — тот вид, который создает настоящую обучающуюся организацию, — продолжается и выполняется людьми внутри организации.Это работа, которую все менеджеры должны постоянно взаимодействовать со всеми своими людьми таким образом, чтобы это помогало определять культуру организации и продвигать ее миссию. Эффективный тренер-менеджер задает вопросы вместо того, чтобы давать ответы, поддерживает сотрудников, а не осуждает их, и способствует их развитию вместо того, чтобы диктовать, что делать.

Компании отходят от традиционных методов командования и контроля.

Эта концепция коучинга представляет собой эволюцию.Коучинг больше не является просто доброжелательной формой обмена знаниями с кем-то менее опытным или менее старшим, хотя это остается ценным аспектом. Это также способ задавать вопросы, чтобы пробудить в собеседнике понимание. По определению сэра Джона Уитмора, ведущего деятеля в этой области, квалифицированный коучинг включает в себя «раскрытие потенциала людей для достижения максимальной производительности». Лучшие практики освоили обе части процесса — делятся знаниями и помогают другим открывать их сами — и они могут искусно делать и то, и другое в разных ситуациях.

Одно дело — стремиться к такому коучингу, а другое — сделать его повседневной практикой на многих уровнях организации. В большинстве фирм между стремлением и практикой все еще зияет большой разрыв, и мы написали эту статью, чтобы помочь читателям преодолеть это препятствие. Сначала мы сосредотачиваемся на том, как развивать коучинг как индивидуальный управленческий потенциал, а затем на том, как сделать его организационным.

Вы не так хороши, как думаете

Для руководителей, которые привыкли решать проблемы производительности, говоря людям, что им делать, подход коучинга часто кажется слишком «мягким».Более того, это может вызвать у них психологический дискомфорт, поскольку лишает их самого привычного инструмента управления: утверждения своего авторитета. Поэтому они сопротивляются коучингу — и предоставленные сами себе, они могут даже не попробовать. «Я слишком занят», — скажут они, — или «Это не лучшее использование моего времени», или «Люди, на которых я обременен, не поддаются обучению». В классическом исследовании стилей лидерства Дэниела Гоулмана, опубликованном в этом журнале в 2000 году, лидеры причислили коучинг к своему наименее любимому стилю, заявив, что у них просто нет времени на медленную и утомительную работу по обучению людей и помощи им в росте.

Даже если многие менеджеры без энтузиазма относятся к коучингу, большинство думает, что они довольно хороши в этом. Но многие из них — нет. В одном исследовании 3761 руководитель оценил свои навыки коучинга, а затем их оценки сравнили с оценками людей, которые с ними работали. Результаты не совпали. Двадцать четыре процента руководителей значительно переоценили свои способности, оценив себя как выше среднего, в то время как их коллеги поместили их в нижнюю треть группы.Это явное несоответствие. «Если вы думаете, что вы хороший тренер, но на самом деле им не являетесь, — пишут авторы исследования, — эти данные говорят о том, что вы можете быть намного хуже, чем вы себе представляли».

Хороший коучинг может оказаться трудным даже для самых компетентных и доброжелательных менеджеров. Один из нас (Герминия) преподает класс руководителям, которые год за годом разъясняют это. Руководителям дается тематическое исследование и предлагается сыграть роль менеджера, который должен решить, уволить или обучить прямого подчиненного, который не работает на должном уровне.Сотрудник допустил очевидные ошибки в суждениях, но менеджер значительно усугубил проблему, попеременно игнорируя его и управляя им на микроуровне.

Подробнее о

При представлении этого сценария девять из 10 руководителей решают, что они хотят помочь своему непосредственному подчиненному работать лучше. Но когда их просят разыграть с ним коучинговую беседу, они демонстрируют, что есть еще большие возможности для совершенствования. Они знают, что должны делать: «спрашивать и слушать», а не «рассказывать и продавать».Но это не происходит естественно, потому что в глубине души они уже приняли решение о правильном пути вперед, обычно еще до того, как они начнут разговаривать с сотрудником. Поэтому их усилия по обучению обычно сводятся к тому, чтобы просто прийти к согласию в том, что они уже решили. Это ненастоящий коучинг — и неудивительно, что он не работает хорошо.

С правильными инструментами и поддержкой почти каждый может стать лучшим тренером.

Вот примерно как разворачиваются эти разговоры.Руководители начинают с открытого вопроса, например: «Как вы думаете, как идут дела?» Это неизменно приводит к ответу, совершенно отличному от того, что они ожидали. Поэтому они переформулируют вопрос, но это тоже не вызывает желаемого ответа. С некоторым разочарованием они начинают задавать наводящие вопросы, например: «Не думаете ли вы, что ваш личный стиль лучше подходит для другой роли?» Это заставляет прямого подчиненного защищаться, и у него становится еще меньше шансов дать ожидаемый ответ.В конце концов, чувствуя, что разговор ни к чему не приведет, руководители переключаются в режим «рассказывать», чтобы донести свой вывод. В конце упражнения никто ничего не узнал ни о ситуации, ни о себе.

Звучит знакомо? Такой вид «коучинга» слишком распространен, и он сдерживает компании в их попытках стать обучающимися организациями. Однако хорошая новость заключается в том, что с правильными инструментами и поддержкой, надежным методом, а также большим количеством практики и обратной связи почти любой может стать лучшим тренером.

Разные способы помочь

Чтобы заставить менеджеров задуматься о природе коучинга и, в частности, о том, как его лучше выполнять в контексте обучающейся организации, мы хотели бы представить им матрицу 2 × 2 ниже.Это простой, но полезный инструмент. Одна ось показывает информацию, совет или опыт, которые коуч вкладывает в во взаимоотношения с обучаемым человеком; другой показывает мотивационную энергию, которую коуч извлекает из , раскрывая собственные идеи и решения этого человека.

Подробнее
положить
1. Директива 4. Ситуационная
Меньше информации
введите
2.Laissez-faire 3. Не директивная
Меньше энергии
извлечено
Больше энергии
извлечено

В верхнем левом углу, в квадранте 1, находится директива коучинга, которая происходит в основном посредством «рассказывания». Наставничество попадает в эту категорию. Все знают, чего здесь ожидать: менеджер с годами накопленных знаний охотно делится ими с младшим членом команды, и этот человек внимательно слушает, надеясь усвоить как можно больше знаний.Этот подход можно порекомендовать, но у него есть и недостатки. Поскольку он состоит из указания, что делать и как это делать, он высвобождает мало энергии в тренируемом человеке; действительно, это может даже снизить ее уровень энергии и мотивацию. Это также предполагает, что начальник знает то, чего не знает получатель коучинга — не всегда безопасное предположение в сложной и постоянно меняющейся рабочей среде. Кроме того, поскольку это позволяет лидерам продолжать делать то, в чем они всегда преуспевали (решать проблемы других людей), это не способствует хорошему развитию организационного потенциала.

Тем не менее, коучинг — не всегда ответ. Бывают случаи, когда все члены команды продуктивно выполняют свою работу, и правильный подход к управлению ими — оставить их в покое. Этот подход, который мы называем laissez-faire, появляется в квадранте 2.

В правом нижнем углу, в квадранте 3, находится недирективный коучинг , который основан на слушании, вопрошании и отказе от суждений. Руководители работают над тем, чтобы черпать мудрость, понимание и творческий потенциал у людей, которых они тренируют, с целью помочь им научиться решать проблемы и самостоятельно справляться с трудными ситуациями.Такой подход может быть очень воодушевляющим для обучаемых, но он не дается естественным путем для большинства менеджеров, которым, как правило, удобнее в режиме «говорить».

В правом верхнем углу, в четвертом квадранте, находится ситуационного коучинга, представляет собой золотую середину в нашей структуре. Все менеджеры в обучающейся организации должны стремиться стать экспертами в ситуационном коучинге, который, как следует из названия, предполагает достижение тонкого баланса между директивным и недирективным стилями в соответствии с конкретными потребностями момента.На основе нашей работы с опытными руководителями мы пришли к выводу, что менеджеры должны сначала практиковать недирективный коучинг сам по себе, пока он не станет почти второй натурой, и только потом начинать балансировать эту недавно усиленную способность с периодами полезного директивного коучинга.

Модель GROW

Один из лучших способов стать лучше в недирективном коучинге — это попытаться разговаривать, используя модель РОСТА, разработанную в 1980-х сэром Джоном Уитмором и другими. РОСТ включает четыре шага действий, первые буквы которых дают название модели.Концептуально это легко понять, но на практике труднее, чем вы можете себе представить, потому что для этого нужно научиться думать по-новому о своей роли и ценности как лидера.

Четыре шага действий следующие:

Гол.

Когда вы начинаете обсуждать тему с кем-то, кого тренируете, четко определите, чего он хочет достичь. прямо сейчас. Не то, каковы его цели для проекта, или его работа, или его роль в организации, а то, что он надеется получить от этого конкретного обмена.В большинстве разговоров люди не делают этого органично, и им часто требуется помощь. Хороший способ начать — спросить что-то вроде: «Чего вы хотите, когда вы выходите за дверь, которой у вас сейчас нет?»

Реальность.

Установив цель вашего разговора, задавайте вопросы, основанные на что, когда, где, и кто, каждый из которых заставляет людей спуститься с облаков и сосредоточиться на конкретных фактах. Это делает беседу реальной и конструктивной.Вы заметите, что мы не указали почему. Это потому, что вопрос «Почему» требует, чтобы люди исследовали причины и мотивы, а не факты. Поступая так, он может нести в себе подтекст суждений или инициировать попытки самооправдания, и то и другое может быть контрпродуктивным.

На этом этапе можно задать хороший вопрос, ориентированный на реальность: «Какие ключевые вещи нам нужно знать?» Внимательно следите за реакцией людей. Они упускают что-то важное? Говорят ли они об операционных проблемах, но забывают человеческую сторону уравнения? Или наоборот? Когда вы просите людей замедлиться и думать таким образом, они часто теряются в созерцании — а затем загорается свет и они уходят, самостоятельно решая проблему с новой энергией и свежим взглядом.Этот шаг очень важен, потому что он не дает людям упустить из виду соответствующие переменные и сделать поспешные выводы. Ваша задача здесь — просто задать правильные вопросы, а затем уйти с дороги.

Назарио Грациано

Опции.

Когда люди приходят к вам на тренинг, они часто чувствуют себя застрявшими. «Я ничего не могу сделать», — могут сказать они вам. Или «У меня есть только один реальный выбор». Или «Я разрываюсь между А и Б.»

На этом этапе ваша задача — помочь им мыслить шире и глубже.Чтобы расширить разговор, иногда достаточно задать такой простой вопрос, как: «Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы сделали?» Вы будете удивлены, насколько этот вопрос освобождает многих людей и как быстро они начинают думать по-новому и продуктивно. Как только они расширили свой кругозор и открыли для себя новые варианты, ваша задача — побудить их углубить свое мышление, возможно, побудив их изучить положительные и отрицательные стороны и риски каждого варианта.

Will.

Этот шаг также обычно не происходит в разговорах, поэтому большинству людей снова понадобится помощь. На самом деле этот шаг состоит из двух частей, каждая из которых имеет разное значение слова будет.

В первой части вы спрашиваете: «Что вы будете делать?» Это побуждает человека, которого вы тренируете, пересмотреть конкретный план действий, выработанный в результате вашего разговора. Если беседа прошла хорошо, она будет иметь четкое представление о том, что это за план. Если она этого не сделает, вам нужно будет вернуться к предыдущим этапам процесса РОСТА и помочь ей определить, как она будет решать проблему.

Ситуационный коучинг включает балансирование директивного и недирективного стилей.

Вторая часть включает в себя опрос людей об их желании действовать. «По шкале от одного до 10, — спросите вы, — насколько вероятно, что вы это сделаете?» Если они отвечают восьмеркой или выше, они, вероятно, достаточно мотивированы, чтобы довести дело до конца. Если ответ семь или меньше, они, вероятно, не ответят. В этом случае вам снова придется вернуться к предыдущим этапам процесса, чтобы найти решение, на которое они с большей вероятностью будут действовать.

Конечно, коучинг на рабочем месте обычно проходит вне формальных коучинговых сессий. Чаще всего это происходит в виде коротких бесед, когда менеджер может ответить на просьбу о помощи, задав один-единственный вопрос, например: «О чем вы уже подумали?» или «Что здесь действительно важно?» Когда будет происходить больше таких взаимодействий — когда вы заметите, что ваши менеджеры становятся все более любознательными, задают хорошие вопросы и работают, исходя из того, что у них нет ответов на все, — вы поймете, что находитесь на правильном пути.

Коучинг как организационная способность

До сих пор мы уделяли внимание коучингу как управленческому навыку. Это важный первый шаг, но чтобы превратить вашу компанию в действительно обучающуюся организацию, вам нужно сделать больше, чем научить отдельных лидеров и менеджеров тому, как лучше коучить. Вам также необходимо сделать коучинг организационным потенциалом, который органично вписывается в культуру вашей компании. И чтобы добиться в этом успеха, вы должны осуществить культурную трансформацию, которая включает следующие шаги.

Сформулируйте «почему».

Менеджеры и профессионалы — люди занятые. Если коучинг покажется им просто последней модой, которую продвигает HR, они закатят глаза и будут выполнять требования как можно меньше. Если вы хотите, чтобы они воспринимали коучинг не только как личный навык, но и как источник культурной силы, вам нужно четко объяснить, почему он важен для бизнеса и их собственного успеха.

Хорошее «почему» неизбежно связывает коучинг с критически важными задачами организации.Рассмотрим на примере международной юридической фирмы Allen & Overy. Когда Дэвид Морли, в то время старший партнер, решил сделать коучинг ключевой частью лидерской культуры компании, он начал говорить со своими коллегами о важности ценных бесед. Морли — выпускник одного из наших (Энн) тренингов для тренеров по лидерству. «Моя идея, — сказал он нам, — заключалась в следующем:« Как старший руководитель, вы проводите около 100 бесед в год, которые имеют особенно высокую ценность — в том смысле, что они изменят вашу жизнь или жизнь человека, которого вы ». говорим с.Мы хотим помочь вам приобрести навыки, чтобы получить максимальную отдачу от этих 100 разговоров, чтобы раскрыть ранее скрытые проблемы, открыть новые возможности и раскрыть новые идеи ». Это нашло отклик. Почти все, кто занимал ключевую руководящую позицию в фирме, признавали, что им было сложно извлечь максимальную пользу из этих разговоров, и они легко понимали, что им не хватает навыков ».

Формулирование «почему» может также включать в себя помощь людям в осознании побочных преимуществ коучинга. Именно это сработало в Berkeley Partnership, международной консалтинговой компании по вопросам управления, где многие партнеры, прошедшие наше обучение в области коучинга, говорят нам, что это значительно повысило их способность обслуживать своих клиентов.По словам Марка Фирна, одного из основателей фирмы, партнеры Беркли теперь лучше подготовлены к тому, чтобы реагировать, когда клиенты просят о помощи с большими, запутанными, иногда плохо определенными проблемами, которые часто выходят далеко за рамки первоначального задания фирмы. Развивая свои коучинговые навыки, партнеры стали лучше распознавать ситуации, в которых им не нужно давать ответы; они понимают, что в таких случаях они могут предложить больше, внимательно выслушивая, задавая правильные вопросы и поддерживая клиентов в поисках лучшего решения.«Теперь, когда мы добавили коучинговый опыт, — сказал нам Фирн, — наша задача иногда может заключаться в том, чтобы просто найти в них ответ, создать пространство для размышлений».

Смоделируйте поведение.

Если вы хотите, чтобы люди, с которыми вы работаете, приняли коучинг, вам сначала нужно принять это самостоятельно.

Никто не сделал это лучше, чем Сатья Наделла, генеральный директор Microsoft. Как отмечается в тематическом исследовании Лондонской школы бизнеса, соавтором которого выступила Герминия, когда Наделла взял бразды правления в свои руки в 2014 году, он был лишь третьим исполнительным директором за четырехлетнюю историю компании.В течение 14 лет его предшественника, Стива Балмера, выручка утроилась, а прибыль — вдвое, но к концу этого времени компания потеряла свою динамику. Преобладала культура проверки и суждения, а управленческое мышление было неизменным: менеджеры оценивали подчиненных по тому, насколько хорошо они овладели навыками, и генерировали цифры, которые позволили бы им воспроизвести успехи прошлого.

Эта культура внесла значительный вклад в выдающееся доминирование Microsoft в мире персональных компьютеров.Но по мере того, как энергия в технологическом секторе перешла на смартфоны и облако, старые методы управления начали препятствовать прогрессу. К тому времени, когда Наделла пришел к власти, неприятие риска и внутренняя политика препятствовали межотраслевому сотрудничеству, старшие руководители сопротивлялись инновациям с открытым исходным кодом, и курс акций компании остановился. Кроме того, технологии менялись так быстро, что менеджеры часто обладали устаревшими знаниями и методами, но они продолжали передавать их, потому что это то, что они умели делать.

Наделла быстро понял, что Microsoft нужна культурная трансформация. Чтобы восстановить свою динамику и утвердиться в качестве силы в этом новом ландшафте, компании пришлось отказаться от укоренившегося стиля управления и вместо этого развить то, что психолог из Стэнфорда Кэрол Двек назвала установкой на рост, в которой каждый в организации был открыт для постоянное обучение и риск. Как метко выразился сам Наделла, лидерам компании пришлось перейти от всезнайки к «всезнайкам».”

Наделла понял, что процесс должен начаться с него, поэтому он начал моделировать поведение, которое, по его мнению, должны были перенять менеджеры Microsoft. Он запрашивал мысли у всех, с кем разговаривал, и с сочувствием слушал то, что они говорили. Он задавал недирективные вопросы, демонстрируя, что его роль заключалась в том, чтобы поддерживать, а не судить. Он призвал людей открыто рассказывать о своих ошибках и учиться на них. «Он с вами», — сказал Жан-Филипп Куртуа, член его руководящей команды.«Вы можете это почувствовать. Вы можете видеть язык тела. Неважно, являетесь ли вы руководителем высшего звена или продавцом первой линии; у него точно такое же качество слушания ».

Моделирование — это мощный инструмент, потому что он показывает, что лидер ведет разговор. Более того, это придает импульс. Исследователи обнаружили, что когда люди сомневаются в том, какое поведение уместно, они копируют действия других, особенно тех, кто обладает властью и статусом. Поэтому неудивительно, что во времена быстрых изменений, которые неизбежно приводят к неопределенности в бизнесе, сотрудники обращаются к своим руководителям за подсказками, которым они могут следовать.Если они заметят, что их лидеры работают над тем, чтобы способствовать обучению и культивировать тонкое искусство лидерства в форме беседы, они поступят так же.

Расширяйте возможности всей организации.

После того, как Наделла стал генеральным директором Microsoft, корпоративный климат изменился, и производительность компании резко возросла. Но Наделла не нес единоличную ответственность. Имея более 130 000 сотрудников, он полагался на членов своей руководящей команды, чтобы адаптировать установку на рост к уникальным требованиям их бизнеса.Для Куртуа, который в 2016 году взял на себя контроль над глобальными продажами, маркетингом и операциями Microsoft, это означало преобразование культуры от культуры командования и контроля к культуре коучинга.

Herminia глубоко изучила возрождение Microsoft, поэтому у нас есть четкое представление о том, как развивались события. Куртуа признал, что «почему» перехода к коучингу — это переход Microsoft к стратегии, ориентированной на облачные технологии. Фундаментальная экономика облачных вычислений основана на предпосылке, что клиенты будут платить только за те ресурсы, которые они используют (например, как долго используется сервер или сколько потребляется пропускная способность данных).Поскольку рост доходов теперь в большей степени зависит от потребления предложений Microsoft, каждый в компании должен был научиться вести беседы, в которых они могли бы узнать то, чего они еще не знали, — как удовлетворить неудовлетворенные потребности своих клиентов. А с появлением мощных цифровых инструментов, которые предоставляли всем данные по ключевым показателям в реальном времени, менеджерам больше не имело смысла тратить свое время на мониторинг и контроль сотрудников. Итак, после усилий по реструктуризации, направленных на предоставление отделам продаж Microsoft необходимых технических и отраслевых навыков для сопровождения корпоративных клиентов при их переходе в облако, Куртуа продолжил семинары, инструменты и онлайн-курс, призванный помочь менеджерам компании разработать коучинг. стиль руководства.

«Если мы хотим осуществить трансформацию всей организации, — сказал он нам, — наша самая большая задача — перезагрузить наших менеджеров по персоналу». «Менеджер по персоналу» — это работа. Вы не просто менеджер по продажам, у вас есть квота, территория, клиенты, партнеры и цели, которых нужно достичь. На самом деле вы тот, чья миссия состоит в том, чтобы выбирать, развивать и мотивировать лучшие возможности для достижения успеха у клиентов ».

Удалите барьеры.

Как и во многих других организациях, управленческая жизнь в Microsoft определялась ежеквартальными бизнес-обзорами.Одно из них, ежегодное собрание, известное как январский обзор середины года, было одним из самых ярких проявлений культуры командования и контроля.

Со временем среднегодовой обзор превратился в своего рода корпоративный театр, в котором команда высшего руководства, занимая вопросительную позицию, расспрашивала старших менеджеров со всего мира об их успехах и планах. Этот формат «точного допроса» в конечном итоге «вызвал у людей страх, — сказал один из руководителей, — потому что они чувствовали, что идут на это собрание, чтобы их оценили лично».Поэтому они почувствовали, что должны рисовать как можно лучше, не показывая никаких ошибок или неудач ». Множество историй о топ-менеджерах, тревожно начинающих свою подготовку, задолго до декабрьских праздников. Другими словами, чтобы произвести хорошее впечатление, множество самых ценных сотрудников компании тратили больше месяца своего времени на подготовку к внутренней проверке.

В рамках перехода к культуре обучения Куртуа уже призвал свою команду отказаться от вопросов о точности в пользу подхода, более ориентированного на коучинг, который включал в себя такие вопросы, как «Что вы пытаетесь сделать?» «Что работает?» «Что не работает?» и «Чем мы можем помочь?» Но от старых привычек трудно избавиться.Только после того, как Куртуа отменил среднегодовую проверку — тем самым устранив существенный барьер для изменений, — все поняли, что он имел в виду бизнес.

Лидерство

Обязательно к прочтению из наших последних статей о лидерстве и управлении людьми, которые публикуются раз в месяц.

Нечто подобное произошло в Allen & Overy, где оценки и рейтинги в конце года стали в значительной степени непродуктивным ритуалом.Стремясь стать обучающейся организацией, фирма осознала, что эти упражнения сдерживают те виды открытых и поддерживающих бесед, которые необходимы сотрудникам как для профессионального развития, так и для продвижения миссии организации. Поэтому он отказался от этой системы оценки эффективности и теперь обучает своих партнеров круглый год участвовать в коучинговых беседах с коллегами, предоставляя им обратную связь в режиме реального времени о своей работе. Сотрудники сообщают, что эти беседы создают новый и полезный уровень диалога об их карьерном росте.И снова есть побочные выгоды. Хотя программа была разработана для внутреннего использования, она позволила высшему руководству организации более комфортно вести неструктурированные разговоры в других контекстах, особенно во время переговоров с клиентами с высокими ставками, что, в свою очередь, привело к увеличению доходов и более глубоким отношениям с клиентами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мы живем в постоянно меняющемся мире. Успешные руководители должны все больше дополнять свой отраслевой и функциональный опыт общей способностью к обучению — и они должны развивать эту способность у людей, которыми они руководят.Менеджеры больше не могут просто командовать и контролировать. Они также не добьются успеха, вознаграждая членов команды в основном за безупречное выполнение того, что они уже умеют делать. Вместо этого при полной институциональной поддержке им необходимо заново изобрести себя как тренеров, чья работа заключается в том, чтобы черпать энергию, творческий потенциал и обучение у людей, с которыми они работают.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь – декабрь 2019 г.

Десять золотых правил лидерства

Сколько сегодняшних проблем является результатом лидерства?

Автор «Десяти золотых правил лидерства» утверждает, что не хватает настоящего лидерства.

Здесь проблема может заключаться в отсутствии более глубокого и широкого понимания, такого понимания, которое не дает одни только технические навыки — способности видеть общую картину, общаться с членами организации, способствовать значимому и продуктивному рабочую среду и управлять корпоративным кораблем через вызовы высококонкурентных рынков и новых технологий.

Что такое лидерство?

Авторы определяют термин «лидерство» таким образом, что их «интерпретация отличается от небрежных взглядов, которые слишком часто искажают значение этого слова.”

Авторы предполагают, что лидерство — это необычная смесь навыков, опыта и созревших личных взглядов. Конечно, это последний из тех элементов, которые отличает настоящего лидера от тех, кто просто «управляет» организациями. Созревшие личные взгляды — важный ингредиент в усилиях лидера по развитию и формулированию надежного корпоративного видения. Настоящие лидеры, такие как Билл Гейтс и Стив Джобс, видят вещи быстрее, чем типичный руководитель.По крайней мере частично, их идеи являются отражением «внутренней» ясности, которая позволяет более полно сосредоточиться на стоящих перед ними задачах.

Вот почему лидерство не может осуществляться «цифрами», почему те, кто не смог понять мотивирующие тонкости в своей собственной жизни, вряд ли достигнут статуса «лидера». Проще говоря, только те мужчины и женщины, которые взрастили тщательно продуманную философию жизни, готовы и способны продемонстрировать мастерство на рабочем месте, предполагаемое термином «лидер».Для некоторых использование термина «философия» в этом контексте может показаться странным неуместным. В той или иной степени всех нас приучили верить, что философия — это в лучшем случае разновидность благородной лени, спекулятивного упражнения, лишенного конкретной пользы. Тем не менее, возможно, что многие из недостатков и неудач, которые преследуют нашу управленческую среду, в конечном итоге связаны с неадекватным рассмотрением того, что может предложить философия.

Десять золотых правил лидерства

1. Познай себя . Разберитесь в своем внутреннем мире, своих светлых и темных сторонах, своих сильных и слабых сторонах. Самопонимание — это фундаментальная предпосылка, необходимая для настоящего лидерства.

2. Офис показывает человека . Обретение власти раскрывает внутренний мир лидера. Он показывает, прошел ли лидер процесс честного самопознания, который позволяет продуктивно применять власть.

3. Воспитание сообщества на рабочем месте .Развитие сообщества и позитивные настроения — это те добродетели, которые лидеры должны развивать, обеспечивая правильную поддержку, руководство и стимулы.

4. Не тратьте энергию на вещи, которые нельзя изменить . Не тратьте ресурсы и энергию на то, что вы не можете контролировать и, следовательно, не можете изменить.

5. Всегда принимай истину . Эффективные лидеры должны всегда принимать истину, всегда поощрять откровенную критику в организации, скептически относиться к лестным оценкам и никогда не позволять авторитету вбивать клин между ними и правдой.

6. Пусть конкурс раскроет талант . Создавайте среду, которая может конструктивно использовать силы конкуренции, создавайте платформу, которая высвобождает изобретательность и творческий потенциал ваших сотрудников в достижении корпоративных целей и задач, выявляйте подчиненных, которые используют конкуренцию как конструктивную силу, держитесь подальше от подчиненных, которые используют конкуренцию как разрушительная сила.

7. Живи жизнью по старшему коду . Посвятите себя более высоким стандартам личного поведения; не питайте недоброжелательства к обидчикам; будьте готовы помочь нуждающимся, не прося ничего взамен; сохранять спокойствие перед лицом кризиса; посвятить себя бескомпромиссным принципам; заслужить доверие, уважение и восхищение подчиненных своим характером, а не авторитетом, возложенным на вас корпоративной таблицей; превратить власть в силу.

8. Всегда оценивайте информацию критически . Не полагайтесь на старые посылки, утверждения и теории. Развивайте критическое мышление, которое ничего не принимает за чистую монету, удостоверяет достоверность и полезность критически важной информации, анализирует контекст, который дает критическую информацию, и посланников, которые ее передают, и никогда не спешите с суждениями.

9. Никогда не недооценивайте силу личной неприкосновенности . Личная честность — важнейший актив настоящего лидерства.Всегда устанавливайте благородную повестку дня, придерживайтесь кодекса профессионального поведения, никогда не пытайтесь оправдать нечестность и обман, лучше «проиграть честью, чем выиграть обманом».

10. Персонаж — это судьба. Истинное лидерство в конечном итоге связано с факторами характера и личной честностью; многое из того, что называется «судьбой», находится в наших руках, а не в таинственных силах, находящихся вне нашего контроля.

«Десять золотых правил лидерства: классическая мудрость для современных лидеров» — достойное прочтение для всех, кто хочет отправиться в путь критического самоанализа.Вы узнаете у таких уважаемых древних мыслителей, как Аристотель, Гесиод, Софокл, Гераклит и Антисфен.

.