Какие эмоции в жизни преобладают: Тест: Какие эмоции преобладают в вашей жизни? | Предсказания, тесты, эзотерика

Тест: Какие эмоции преобладают в вашей жизни? | Предсказания, тесты, эзотерика

Эмоции сложны. Сколько раз вы чувствовали себя абсолютно счастливыми и невероятно грустными?
У всех нас есть склонность к определенным видам эмоций. Эмоции — это то, что отличает нас от животных. Мы часто классифицируем их как отрицательные и положительные эмоции, но все они необходимы и ценны. Когда какая-то эмоция доминирует над вами, это не означает, что вы не можете чувствовать других, просто сейчас у вас склонность и необходимость сейчас испытывать именно эту эмоцию.

Если вы хотите узнать, какие эмоции преобладают в вашей жизни , этот тест для вас.

Вы должны выбрать дерево, которое наиболее идентифицирует вас. Не обязательно то, которое вам нравится больше всего, но то, которое, как вы думаете, больше похоже на вас.

1. Меланхолия

Если вы выбрали первое дерево, это потому, что вы человек, склонный к меланхолии. Иногда вы обнаруживаете, что говорите: «В прошлом было лучше».

Даже если вы смотрите на жизнь с оптимизмом, когда вы оглядываетесь назад, вы не можете не чувствовать ностальгию и действительно хотите вернуться к тем старым моментам. Будущее немного пугает вас: оно кажется вам небезопасным.

Ваша главная задача — научиться жить в настоящем.

2. Энтузиазм

Если вы выбрали второе дерево, эмоция, которая доминирует над вами, — это энтузиазм. Для вас жизнь кажется постоянным испытанием, и вы действительно хотите с ним столкнуться. Проблемы волнуют вас, вы — человек, у которого есть достаточно сил для их преодоления.

Иногда вы слишком увлечены той энергией, которая преобладает в вас, и вы можете принять несколько поспешных решений. Тем не менее, даже если вам приходится несколько раз сталкиваться со стеной, вам хватает сил, бодрого настроения и энтузиазма, чтобы добиваться того, чего хотите.

3. Тревога

Если вы выбрали дерево 3, эмоция, которая доминирует над вами, — это беспокойство, тревога. На самом деле, вы внимательны ко всему, что происходит вокруг вас, вы заботитесь о происходящих вещах и людях вокруг вас.

Поэтому вы склонны беспокоиться очень часто. Вокруг вас всегда есть нерешенная ситуация, и вам трудно с этим жить.

Вы должны научиться не брать на себя все обязанности. В конце концов, вы владеете только своей жизнью и своей душой: это единственное, что вы действительно можете контролировать.

4. Сочувствие

Если вы выбрали последнее дерево, вы очень чуткий человек. Все время вы ставите себя на место другого, и у вас не возникают проблем с людьми. Это делает вас в то же время очень изменчивым: вы приспосабливаетесь к окружающей среде, но иногда это приводит к тому, что вы теряете свою сущность.

Вы добрый человек, хороший друг и партнер. Но иногда вы чувствуете себя немного одиноко. Эмоции, которые доминируют над вами, это то, что связано с заботой о других.

Вы должны научиться заботиться о себе немного больше. Помните, что вы не должны сидеть и ждать, пока это кто-то сделает за вас.

Получите совет на ближайшие дни от Ангела

(ссылка кликабельна)

Какие эмоции преобладают в вашей жизни в данный момент расскажет тест по картинке — Леди

Распознать свой эмоциональный фон не всегда легко, но делать это нужно, ведь только зная «врага» в лицо, его можно победить и почувствовать себя счастливее. Joinfo.com предлагает пройти интересный психологический тест и разобраться в себе.

Перед вами картинка с четырьмя водопадами. Вам необходимо, не тратя много времени на раздумья, выбрать один – тот, который привлекает вас больше всего. Выбранное изображение расскажет вам о том, какие эмоции сейчас преобладают в вашей жизни, и что движет вашими желаниями и стремлениями.

Какой водопад вас привлекает больше остальных?

Водопад № 1

Прямо сейчас вы находитесь в нестабильном эмоциональном состоянии. Вы накопили в себе много обид и негатива, все это мешает вам чувствовать себя расслабленно и счастливо. Поделитесь переживаниями с близким человеком, подбирая при этом слова, чтобы ненароком не испортить отношения с тем, кто вам дорог.

Водопад № 2

Скорее всего, вы находитесь в эйфории от того, чем занимаетесь. Вас смело можно назвать человеком, который смог себя самореализовать и найти работу своей мечты. Единственный минус – вы очень сложно принимаете критику в свой адрес. Постарайтесь менее агрессивно реагировать на замечания и прислушиваться к мнению со стороны.

Водопад № 3

Вас настолько захлестнули эмоции, что вы не себе даете возможность хорошенько подумать. Это хорошо, что вы испытываете эмоциональный подъем, но плохо, что это может сыграть с вами злую шутку. Все-таки некоторые решения нужно принимать с максимально холодной головой.

Водопад № 4

Прямо сейчас вы чувствуете себя спокойным умиротворенным. Вы не испытываете каких-либо сильных эмоций и верите, что все происходящее в вашей жизни – к лучшему. Однако имейте в виду, что «высшая сила» не решит ваших проблем, для этого вы должны действовать сами.

Предлагаем вам пройти еще один увлекательный тест. Он расскажет, какие эмоции мешают вам добиваться поставленных целей.

True Colors — Российский блог PlayStation

Эмпатия, сверхспособность Алекс в Life is Strange: True Colors, реализована при помощи уникального игрового процесса и кинематографических элементов. Эмоции выглядят как ауры вокруг персонажей, и если какая-либо эмоция становится слишком сильной, эта аура взрывается, заполняя все вокруг вспышкой цвета и света. При этом Алекс начинает видеть мир иначе: контакт с эмоциями позволяет ей лучше узнать человека, но иногда представляет опасность для самой Алекс, ведь чужие эмоции могут поглотить ее сознание.

Нам пришлось поломать голову над тем, как передать нечто столь абстрактное, как эмоции. В итоге мы использовали и развили приемы повествования, которые использовали в серии Life is Strange ранее, и придали эмоциям осязаемую аудиовизуальную форму, чтобы вызывать у игроков те же чувства, что испытывает Алекс. Также мы хотели раскрыть связь Алекс с другими персонажами при помощи внутренних монологов и изучения мира, чтобы показать разные точки зрения и поднять вопросы о том, насколько сильны суждения самой Алекс. Хотя каждая эмоциональная вспышка — это отдельное целостное переживание, все их можно разделить на четыре категории в зависимости от того, какая эмоция в них преобладает: печаль, злость, страх или радость. Сейчас мы в общих чертах расскажем, что будет ожидать игроков при встрече с разными типами вспышек.

Печаль

Печаль выглядит как голубая аура, подвижная и всепоглощающая. Во вспышке печали мир становится серо-голубым и блеклым. Возникает ощущение, будто дождевая туча заслонила солнце.

Все, даже звуки, кажется тяжелым, мрачным, глухим. Вы сможете это увидеть, когда Алекс будет наблюдать за Стеф, горюющей из-за смерти Гейба.

Страх

Страх выглядит как фиолетовая аура, которая скачет и бьется, подобно линии пульса. Оказавшись внутри вспышки страха, вы видите острые зазубренные линии и темные тени. В ушах отдается стук сердца, за каждым углом поджидает что-то жуткое. Долго всматриваясь во тьму, Алекс даже может заметить чудовищ, следящих за ней оттуда. Впервые Алекс сталкивается в Хейвен-Спрингс с таким страхом, когда встречает Мака, потрясенного смертью Гейба.

Злость

Аура злости ярко-красная, и она пляшет, словно языки пламени. Внутри вспышки злости все словно бы накалено до предела. Свет становится ярче, звуки — громче, движения выглядят резкими и дергаными. Вы слышите быстрое тяжелое дыхание. Весь мир сжимается, будто кулак, и пульсирует от адреналина. Такая злость охватывает Алекс, когда она наблюдает за напряженным телефонным разговором Стеф, из-за чего начинает непроизвольно копировать ее раздраженное поведение.

Радость

Радость выглядит как золотистая аура, похожая на сияющую солнечную корону. Внутри вспышки радости мир кажется оживленным, насыщенным любовью и смехом. Вы видите яркие пятна цвета, звуки становятся объемными и насыщенными. Все воспоминания окутывает дымка тепла и нежности, и вам кажется, что сейчас ваши возможности безграничны. Радость охватывает Алекс, когда все знакомые Гейба в Хейвен-Спрингс устраивают ему достойные проводы на цветочном мосту, и она стоит, наблюдая, как тихо поднимаются в небо ярко горящие фонарики.

Во многих таких эпизодах у Алекс есть возможность вызвать катарсис, чтобы помочь человеку справиться с разбушевавшимися эмоциями. Но понять собственные эмоции и обрести утешение и покой, что является главной проблемой Алекс в Life is Strange: True Colors, будет намного сложнее.

Если людям ­хорошо, прибыль ­растет

Эмоциональный интеллект

Барсаде Сигал , О’Нейл Оливия

29 марта 2016

Каждый раз, уходя домой, сотрудники финансовой компании Ubiquity Retirement + Savings нажимают кнопку в холле. Не для того, чтобы отметить окончание рабочего дня, — они оценивают свои эмоции. Для этого в их распоряжении пять кнопок: с улыбающейся рожицей — если день прошел хорошо, с хмурой — если не очень, и т. д.

Похоже на очередной трюк кадровиков («Видите? Начальству не все равно, что вы чувствуете!») или способ выдать желаемое за действительное — и отчитаться за якобы высокий уровень удовлетворенности сотрудников («Побеждает группа, у которой больше всего смайликов!»). В данном случае все не так. В Ubiquity и правда хотят понять, что движет людьми, чувствуют ли они себя частью коллектива, почему им интересно на работе. Пример Ubiquity Retirement + Savings оказался заразительным. Одни компании уже регистрируют уровень положительных эмоций с помощью приложений. Другие нанимают консультантов-технарей, которые специализируются на ежемесячном, еженедельном, ежедневном и даже ежечасном мониторинге настроений. Но, к сожалению, эти компании в меньшинстве. Большинству все равно, что чувствуют их сотрудники.

Они не понимают, сколь важную роль в создании жизнеспособной культуры играют именно эмоции.

Когда говорят о корпоративной культуре, обычно подразумевают ее когнитивный срез: общие мировоззренческие ценности, нормы и установки, которые служат группе ориентиром на пути к процветанию. Когнитивная ипостась культуры задает общий тон, она определяет, как люди мыслят и работают, в какой степени, скажем, они настроены на клиентов, на новаторство, вписаны ли в коллектив или соперничают друг с другом.

Идея коротко

Проблема

Компании обычно уделяют мало внимания своей эмоциональной культуре — тому, какие чувства люди испытывают (и должны бы испытывать) на работе, а какие стараются не проявлять. Это плохо и для отдельных людей, и для организаций.

Причина

Как показывают исследования, эмоции так или иначе влияют на отношение людей к работе, на их креативность, на качество труда и принимаемых ими решений, на вероятность того, что они останутся в организации, — и, помимо прочего, на финансовые результаты. Поэтому важно понимать, какие чувства испытывают сотрудники и формировать их эмоции так же целенаправленно, как и мировоззрение.

Решение

Поняв особенности сложившейся в компании эмоциональной культуры, ее можно корректировать. Прямо скажите, какие эмоции будут способствовать процветанию организации; позвольте людям проявлять чувства, которые они испытывают естественным образом, и культивируйте те, что вам нужны, распространяя эмоции в том числе с помощью метода «глубокого перевоплощения».

Когнитивная составляющая культуры, безусловно, важна для организации. Но столь же значимо и то, что мы называем эмоциональной культурой: общие эмоциональные ценности, нормы и установки, которые определяют, какие эмоции люди могут испытывать и проявлять на работе, а какие им лучше подавлять. Главное различие между двумя аспектами культуры заключается в различии между разумом и чувствами, но есть и еще один отличительный момент: эти типы культуры по-разному транслируются.

Когнитивные ценности и установки обычно передаются вербально, эмоциональные — невербально, в том числе с помощью жестов и мимики.

Хотя наука вспомнила о том, что эмоции направляют поведение людей на работе, мало где эмоциональную культуру формируют так же целенаправленно, как и когнитивную. Чаще всего дело пускают на самотек. И напрасно. Сотрудники, которым следовало бы с сочувствием относиться к клиентам (врачи, например), становятся бессердечными и равнодушными. Во многих коллективах жизнь била бы ключом, если бы люди друг другу радовались и друг другом гордились, но там принято срывать на окружающих свое раздражение. Люди, которым не хватает здоровой дозы страха (речь идет, скажем, о сотрудниках финансовых компаний, занимающихся операциями с ценными бумагами или инвестициями), порой действуют опрометчиво. Последствия этого могут оказаться разрушительными во время глубоких потрясений вроде реорганизации бизнеса или экономического кризиса.

В ходе исследования, которое мы проводили последние десять лет, мы выяснили, что от эмоциональной культуры зависит удовлетворенность людей своей работой и их способность трудиться в коллективе, что эмоциональная ­атмосфера может привести к нервному срыву и что она отражается даже на таких показателях, как финансовые результаты компании и отсутствие сотрудников на работе. Эмпирические исследования показывают, что эмоции во многом определяют, как люди выполняют свои задачи и принимают решения, насколько они будут реализовывать свой творческий потенциал, участвовать в жизни организации и т. д. Положительные эмоции устойчиво связаны с более высокой производительностью, более высоким качеством работы и обслуживания клиентов — независимо от должности, отрасли и структурного уровня организации. В то же время негативные эмоции — агрессия в коллективе, уныние, страх и т. п. — обычно приводят к негативным результатам, в том числе низкой эффективности и высокой текучести кадров.

Не учитывая эмоциональную составляющую корпоративной культуры, менеджеры игнорируют то, что имеет основополагающее значение для людей — и организаций в целом. Вероятно, они и понимают важность эмоций в принципе, но на деле забывают об этом. Считается, что задача руководителей — воздействовать на то, как люди думают и работают, а понимать и направлять в нужное русло чувства, которые люди испытывают и выражают на работе, — не их дело. И сами руководители порой уверены, что это не входит в их обязанности. И вообще, вникать в чувства других — непрофессионально.

Мы беседовали с топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками, и люди иногда говорили о полном отсутствии эмоциональности в их компаниях. Но эмоциональная составляющая есть у любой корпоративной культуры, даже если речь идет лишь о подавлении эмоций. Однако мотивировать подчиненных смогут только руководители, которые признают право людей испытывать и проявлять эмоции на работе, вникают в них и сознательно их формируют. В ­статье мы поговорим о том, как эмоциональный фактор корпоративной культуры проявляется на работе и в разных ситуациях: при оказании медицинской помощи и на аварийно-спасательных работах, в сфере финансов, консалтинговых услуг или высоких технологий. Основываясь на своих выводах, мы покажем, как создать эмоциональную культуру, которая поможет вашей компании выполнить ее сверхзадачу.

Поговорим о неочевидном

Некоторые компании стали открыто учитывать эмоции в своих методах управления. Например, в списке корпоративных ценностей PepsiCo, Southwest Airlines, Whole Foods Market, The Container Store и Zappos упоминаются любовь и забота. А C&S Wholesale Grocers, Camden Property Trust, Cisco Finance, Ubiquity и Vail Resorts, как и многие другие стартапы, подчеркивают, что успех возможен лишь тогда, когда людям работа в радость.

Но чтобы получить полное представление об эмоциональной культуре организации и начать сознательно формировать ее, надо, чтобы заявленное в миссии компании соответствовало повседневной жизни организации, проявлялось не в громких декларациях, а в обыденных мелочах. Скажем, культуру заботы и сочувствия создают скромные проявления доброты и поддержки.

Не менее важны выражение лица, мимика и жесты. Если начальник то и дело является на работу с сердитым видом (не важно, действительно он сердится или у него обманчивая внешность), он пожнет атмосферу гнева и раздражения. Примеров тому тьма. Дон Гибсон, декан и преподаватель менеджмента школы бизнеса Чарльза Долана Фэрфилдского университета, выяснил в ходе своего исследования, что специалисты из самых разных организаций более нормальным считали проявление на работе гнева, чем ­радости (по их словам, гнев они демонстрировали в три раза чаще). Можете представить себе цепную реакцию.

Оформление офисных интерьеров и даже мебель показывают, какая эмоциональная атмосфера считается желательной или приемлемой. Если на стенах висят фотографии смеющихся сотрудников, запечатленных на корпоративных вечеринках, а на перегородках — игрушки, значит, в компании умеют радоваться жизни. Если же на каждом шагу ваш взгляд упирается в напоминания о принятых в компании правилах и последствиях их нарушения, то здесь людей держат в страхе. Удобные кресла и бумажные салфетки в комнатах для совещаний намекают на то, что здесь понимают: иногда человеку надо излить душу, а то и поплакать.

Но, как показала модель «трех уровней культуры» Эдгара Шейна, профессора бизнес-школы Слоана МТИ, наиболее глубоко укорененные элементы корпоративной культуры самые не­очевидные. Взять хотя бы идею, согласно которой сотрудников надо стравливать друг с другом — чтобы лучше старались. Об этом начальники, конечно, не говорят вслух; они даже не всегда и понимают, что провоцируют соперничество в коллективе. Однако и руководители, и подчиненные это чувствуют. Конечно, так может сформироваться атмосфера здоровой конкуренции, но с той же долей вероятности организацию может поразить болезненная зависть, а она на корню губит доверие и сотрудничество.

Типы эмоциональной культуры

Около 30 лет назад социальный психолог Фил Шейвер и его коллеги пришли к выводу, что люди легко распознают 135 эмоций. Но любому руководителю, который хочет формировать эмоциональную культуру определенного типа, нужно для начала понимать основные: радость, любовь, гнев, страх, печаль.

Отслеживание эмоций

С этой целью компании начали использовать такие приложения, как Niko Niko. ­Отдельные ­сотрудники и целые коллективы могут регистрировать свои эмоциональные реакции на те или иные виды деятельности и видеть связь между своими чувствами и производительностью.

Культура радости. Начнем с эмоции, которую обычно четко выявляют и которую открыто поощряет руководство. Vail Resorts, оператор дорогих горнолыжных курортов, признает, что если сотрудникам радостно и весело, то и у клиентов хорошее настроение, а в гостиничном бизнесе это залог успеха. Кроме того, компаниям, в самом воздухе которых разлита радость, проще удерживать лучших сотрудников, а в гостиничной отрасли конкуренция очень жесткая. «Жить весело» — один из пунктов в списке корпоративных ценностей Vail Resorts, и Роб Кац, гендиректор компании, всем своим поведением показывает, что этот пункт внесли туда не зря. Однажды на корпоративном мероприятии, устроенном в рамках благотворительной акции ALS Ice Bucket Challenge (известные люди обливаются ледяной водой и выкладывают видео в социальных сетях), он не только вылил себе на голову ведро воды со льдом, но и прямо в одежде прыгнул в бассейн. Многие топ-менеджеры и сотрудники, человек 250, последовали его примеру.

Дух озорства царит не только в верхах, но и во всей организации. Управленческие методы, коллективные поездки за город и необычные экскурсии, празднества, награды — все это укрепляет эмоциональную культуру. Менеджеры задают тон, личным примером убеждая подчиненных, что на работе есть место веселью и радости. Начальники не требуют, чтобы подчиненные соблюдали стандартные правила обслуживания клиентов, они говорят им: «Вперед — и удачи!». По словам Марка Гасты, директора по персоналу, он то и дело видит, как операторы подъемника танцуют, шутят, «делают все, чтобы развеселить туристов», и при этом пристально следят за безопасностью на спусках. Vail ждет от сотрудников постоянного и тесного взаимодействия, ведь, как говорит Гаста, «когда на людей не обращают внимания, это не весело». На ежегодной церемонии тому, благодаря чьей инициативе всем было особенно весело работать в минувшем году, вручают премию Have Fun. Кроме того, курортные отели организуют для сотрудников разные веселые мероприятия в нерабочее время: праздники «первой лыжни» (когда сотрудники первыми выходят на горнолыжные спуски), приключенческие туры, вечеринки.

Все это способствует укреплению интуитивно понятной эмоциональной культуры. (Весело на горнолыжном курорте? Конечно.) Но теперь обратимся к примеру организации, которой веселье не столь уж и нужно. Когда мы опрашивали сотрудников Cisco Finance об эмоциональной культуре их организации, мы поняли, что там ценятся методы управления, способствующие хорошему настроению в коллективе. Мы не спрашивали людей, как они чувствуют себя на работе. Нас интересовало, какие, по их ­наблюдениям, эмоции чаще всего проявляют коллеги (благодаря этой информации исследователи получают более объективное и общее представление о корпоративной культуре). Оказалось, что радость — один из главных факторов удовлетворенности сотрудников и их преданности компании, а чтобы люди вкладывали душу в работу, им надо постоянно ее испытывать.

И руководство компании возвело радость в ранг культурных ценностей. Все поняли, что это важный показатель и его надо учитывать наряду с производительностью, креативностью и т. д. Многие компании, оценивая в ходе ежегодных опросов приверженность сотрудников общим целям, заодно выявляют, насколько в принципе людей радует их работа, и это обычно закладывается в такие показатели, как удовлетворенность персонала своим делом или преданность организации. Но в Cisco Finance с помощью дополнительных опросов выясняют, действительно ли повышается ее уровень. Кроме того, руководители всех уровней и структур Cisco Finance вносят свою лепту в общую атмосферу радости, например снимают смешные видеоролики о том, как веселится в компании народ.

Культура дружбы. Еще одна эмоция, которую мы изучали, частая в жизни, но редко упоминаемая в организациях, — дружба, то есть симпатия, забота, сочувствие, которые коллеги испытывают и проявляют по отношению друг к другу.

Почти 16 месяцев мы изучали жизнь одной больницы для хронических больных. Мы обнаружили, что в отделениях, сотрудников которых связывают друг с другом дружеские отношения, люди реже пропускают работу по болезни, реже «выгорают», охотнее участвуют в командной работе и больше довольны своей работой. Они вообще лучше работают: это доказывается, в частности, тем, что в таких отделениях было больше довольных уходом и лечением пациентов, у которых из-за этого было лучше ­настроение, и их реже без необходимости отправляли в реанимацию. Родственники пациентов, лечившихся в отделениях с дружным медперсоналом, были особенно довольны больницей. Судя по этим результатам, эмоциональный аспект корпоративной культуры тесно связан с производственными показателями.

Поскольку исследование проводилось в больнице, мы задались вопросом: только ли в «помогающих» отраслях важна дружба? И опросили более 3200 сотрудников 17 организаций из семи отраслей: биофармацевтической, строительной, финансовой, высшего образования, коммунального обслуживания, недвижимости и туризма. Оказалось, что в коллективах, где преобладают дружеские отношения, люди особенно довольны своей работой, более преданы своему делу и высоко держат профессиональную планку.

В консалтинговой фирме Censeo осознанно формировали культуру дружбы. Ее соучредитель и гендиректор Радж Шарма хотел, чтобы компанию связывали с клиентами искренние отношения. Постепенно он понял, что эта стратегия, нацеленная на завоевание доверия клиентов, исключительно важна и для корпоративной культуры Censeo.

Сейчас фирма берет к себе на работу людей, которые могли бы внести лепту в усиление ее культуры, и иногда отказывает специалистам, которые не вписываются в эту культуру, а значит, могут разрушить ее. В Censeo призывают сотрудников выстраивать друг с другом искренние отношения, общаться и на работе, и в свободное от нее время. Похоже, компания добивается своего. Один аналитик, когда его попросили рассказать о коллегах, называл их «мои друзья». Сотрудники считают, что должны относиться друг к другу с сочувствием. Если кто-то откровенно игнорирует чужие чувства или третирует коллег, его быстро поставят на место, какую бы высокую должность он ни занимал.

Культура страха. Иногда в организациях преобладают негативные эмоции. Капитан ВМФ в отставке Дэвид Марке рассказывает в своей книге «Разверните ваш корабль» о том, сколь губительна была атмосфера страха для атомного подводного ракетоносца «Santa Fe» — до того, как Марке назначили его командиром. Дисциплина в команде была хуже некуда, а по текучести кадров «Santa Fe» занимал последнее место на флоте.

Атомная подводная лодка должна выполнять свою миссию, не обнаруживая себя и не подвергая себя опасности, значит, тут многое зависит от знаний и здравого смысла экипажа. Как утверждает Марке, постоянный страх, что на тебя будут орать — из-за ошибок, из-за того, что ты чего-то не знаешь или возражаешь вышестоящим, — мешал морякам думать, принимать верные решения и действовать быстро. Его слова подтверждаются результатами исследования «ригидности в условиях угрозы» (когда в опасной ситуации зацикливаются на чем-нибудь одном), проведенного профессором Бэрри Стоу из Беркли. Известно также, как сильный стресс воздействует на префронтальную кору головного мозга: он негативно сказывается на способности человека к умозаключениям, на памяти и контроле собственных импульсов.

Марке изменил сложившуюся эмоциональную культуру с помощью управленческих методик «высокой заинтересованности в общем деле». Он разрешил морякам принимать решения и запретил отчитывать их за ошибки. В результате его подчиненные стали более уверенными в себе и инициативными, тогда как раньше они просто ждали приказа старшего по званию. Методы Марке себя оправдали. За несколько лет он превратил «Santa Fe» в образцовый боевой корабль, который начал получать награды и премии ВМС США. А десять из 20 лучших его офицеров сами стали потом капитанами подводных лодок.

Наслаивание эмоций

Понятно, что страх разрушителен, но даже положительные эмоции вызовут нежелательные побочные эффекты, если ими злоупотреблять. Там, где постоянно царит веселье, работать некогда. Там, где все друг друга любят, трудно откровенно говорить о проблемах. Вот что сказал один участник опроса: «Никто не хочет поднимать больные вопросы, ведь, как известно, говорить правду — терять дружбу».

Иногда организациям удается избежать таких проблем, поскольку эмоции уравновешивают друг друга. Один из авторов этой статьи, Оливия О’Нейл, и профессор Уортона Нэнси Ротбард глубоко изучили корпоративную культуру одной пожарной части. Они выявили две основные эмоции. Пожарные рассказывали, что у них принято подшучивать друг над другом и устраивать розыгрыши, что, когда человека берут на работу, смотрят прежде всего, чтобы он не был «сухарем». Но привычка шутить сосуществовала с дружескими отношениями, а этого исследователи никак не ожидали обнаружить в сугубо мужском коллективе. Пожарные эмоционально поддерживали друг друга: подбадривали, если кто-нибудь, скажем, долго не мог прийти в себя после опасного вызова или тяжело переживал развод. Суровые на вид мужчины не стеснялись невербально — крепкими дружескими объятиями — проявлять симпатию к тому, у кого тяжело на душе.

И привычка подшучивать друг над другом, и дружба в коллективе — не случайность. Шутливый тон помогает командам работать особенно согласованно: благодаря розыгрышам пожарные начинают лучше разбираться в характере коллег, видеть их слабости (антропологи назвали бы это эволюционным преимуществом игры). В быстро изменяющихся, стрессовых или опасных ситуациях знать слабые места людей и понимать, как их «­нейтрализовать», очень важно. А дружба помогает выдерживать огромное напряжение, неизбежное при такой работе.

Культурные артефакты

Материальная среда организации прямо или косвенно дает понять, какие эмоции сотрудники испытывают или должны испытывать на работе. Вот несколько примеров.

Общее рабочее пространство, обычное для технологических стартапов, отражает культуру жизнерадостности. Обратите внимание на подборку постеров с изображениями роботов и дронов на стене

Реанимационное отделение больницы. Там господствует страх: сотрудники должны молчать, чтобы не тревожить тяжелых больных.

Но страх смягчается дружескими отношениями между сотрудниками, судя по «доске почета».

Важно, на что наслаиваются дружеские отношения. У пожарных они смягчали подшучивания и розыгрыши, которые иногда могут обидеть и даже рассорить людей.

Исследование, которое мы проводили вместе с Франческо Сгуэрой из школы бизнеса и экономики Португальского университета, выявило еще один тип наслаивающихся эмоций. Изучая крупный медицинский центр в США, мы обнаружили главные признаки его эмоциональной культуры: тревожность и страх. Тревожность объяснялась тем, что сотрудников наказывали. В центре существовала система баллов. «Звонишь на работу и сообщаешь, что заболел, — получаешь балл, — писал один врач. — Опоздал на минуту — еще балл. Мы для отделения — как одноразовые расходные материалы вроде марлевых салфеток». Всеобщая тревожность стала причиной многих негативных явлений, в том числе низких финансовых показателей, нервных срывов, недовольства людей работой. Но в отделениях, где тревога отчасти нейтрализовывалась дружескими отношениями, качество работы и настрой персонала были примерно такие же, как в отделениях с менее высоким уровнем тревожности. По сути, дружеские отношения были противоядием от тревожности и страха. Они смягчали воздействие общей тяжелой атмосферы на прибыль, нейтрализуя вредные последствия тревожности на настроение и отношение к делу персонала. Сотрудники центра нервничали и видели, что остальные нервничают тоже, но, ощущая сочувствие коллег, держали свои негативные чувства в узде.

Формирование эмоциональной культуры

Сформировать в компании желательную эмоциональную атмосферу можно, если люди испытывают эмоции, поощряемые организацией или коллективом. Вот три надежных метода добиться результата.

Учитывать эмоции людей. Иногда сотрудники испытывают нужные вам эмоции естественным образом — когда их переполняет сочувствие или, скажем, благодарность к коллегам. Если такое происходит регулярно, значит, у вас формируется желательная культура. Если — периодически, а надо, чтобы постоянно, помогайте людям, мягко подталкивайте их к этому. Можно, например, выделить какое-то время для медитации или установить на гаджетах сотрудников приложения, способствующие релаксации и приведению себя в порядок, которые напоминали бы, когда пора перевести дух, расслабиться или посмеяться. Можно повесить на видное место что-то вроде доски почета, чтобы люди писали там хорошие слова про коллег.

Но как обуздать нежелательные эмоции? Заставлять людей подавлять недобрые чувства бессмысленно и вредно. Они все равно проявятся и свою разрушительную роль так или иначе сыграют. Если люди выражают озабоченность по тому или иному поводу, они должны знать, что их слышат. Мы не призываем поощрять тех, кто срывает на других свое дурное настроение, и не говорим, что надо давать волю негативным чувствам, не пытаясь при этом решать спровоцировавшие их проблемы. Такое «выпускание пара» ни к чему хорошему не приводит. Лучше помочь людям найти выход из трудной для них ситуации. От одиночества, например, которое отрицательно сказывается на общем настрое и качестве работы, лучше всего помогает так называемая когнитивная переоценка — пересмотр своих взглядов на поступки других. Если человек начинает понимать, что коллеги вовсе не настроены против него, то он перестанет накручивать себя и объяснять их поступки только стремлением навредить ему.

Проявлять эмоции, желательные для организации. Великое множество исследований доказывает «заразность» эмоций. Известно, что эмоции передаются благодаря феномену поведенческой мимикрии, при котором человек непроизвольно подражает другим, а в функционировании головного мозга происходят последовательные изменения. Если вы всегда входите в комнату с улыбкой, у вас гораздо больше шансов сформировать атмосферу доброжелательности, чем если бы вы приходили с каменным лицом. Ваши подчиненные будут улыбаться вам в ответ — с каждым разом все искреннее.

Но и отрицательные чувства распространяются со скоростью лесного пожара. Если вы часто пребываете в унынии, то ваше состояние духа передастся подчиненным, потом — их подчиненным и постепенно — по всей организации. И вот у вас в компании уже сложилась атмосфера уныния, а вы даже не успели этого осознать.

Поэтому сознательно демонстрируйте эмоции, которые, по вашему мнению, подобают вашей компании. Кое-где сотрудникам даже напрямую предлагают распространять те или иные эмоции. В Ubiquity Retirement + Savings говорят: «Заражайте радостью всех вокруг». А в Vail Resorts сотрудников призывают: «Получайте радость от работы и делитесь ею с другими».

Изображать эмоции до тех пор, пока они не укоренятся. Даже если люди не испытывают желательных для организации эмоций, они могут, тем не менее, укреплять общую эмоциональную атмосферу. Ведь на работе они проявляют чувства и непроизвольно, и осознанно. Социальные психологи давно доказали, что люди стараются соблюдать коллективные нормы, в том числе в демонстрации эмоций: они подражают другим, чтобы их любили и принимали. Поэтому в компании с сильной эмоциональной культурой сотрудники, которые иначе не стали бы испытывать и проявлять ценимую там эмоцию, будут вести себя как все, даже если это не от души, а лишь дань правилам.

И это полезно не только отдельным людям, но и самой организации. Первые антропологические исследования групповых ритуалов показали, что осознанное проявление эмоций сплачивает коллектив, так как перевешивает чувства каждого и становится своего рода ориентиром для взаимоотношений в нем.

Значит, иногда, чтобы желательная культура быстрее укоренялась в компании, нужно сдерживать свои чувства. Сотрудники должны ­демонстрировать нужные эмоции, даже если они их не испытывают (социологи называют это «поверхностным исполнением роли»). Но долго имитировать чувства нельзя. Исследования доказывают, что это может в конце концов привести к эмоциональному выгоранию, особенно если нет никакого выхода для подлинных чувств.

Более надежный способ культивирования нужной эмоциональной атмосферы — «глубокое перевоплощение». Человек должен осознанно настроить себя на определенную эмоцию — и потом он начинает испытывать ее на самом деле. Представьте себе, что у сотрудника аудиторской фирмы что-то случилось дома и он просит недельный отпуск в самый разгар налоговых проверок. Первая мысль его начальника: «Нет, только не сейчас!». Но, следуя методу «глубокого перевоплощения», он может изменить свою первую реакцию (вполне понятную панику) на искреннее сочувствие к подчиненному. Стараясь проникнуться чувствами подчиненного, говоря: «Конечно, в такой момент надо быть с семьей!», не забывая о подобающих случаю выражении лица, жестах, интонации, он может ощутить искреннюю эмпатию. Заодно он подаст пример правильной реакции и этому сотруднику, и всем остальным.

К счастью, вместе эти способы формирования эмоциональной культуры — и проявление подлинных чувств, и их имитация — укрепляют культурные нормы. Людям незачем притворяться бесконечно. Тот, кто поначалу «играет» чувство, стараясь быть как все, в конце концов и правда испытает его благодаря заразительности эмоций. Кроме того, за соблюдение норм он получит признание, что, очень вероятно, заставит его снова и снова демонстрировать нужную эмоцию.

Конечно, культура будет крепче и жизнеспособнее, если люди искренне верят в ценности и установки, на которых она основана. Тому, кому чужда эмоциональная культура организации и кому из-за этого приходится все время притворяться, чтобы выживать и продвигаться по службе, лучше, наверное, поискать компанию с более подходящей обстановкой. Как правило, в разных подразделениях или отделах разный эмоциональный климат, значит, иногда стоит перейти туда, где человеку будет хорошо. Если же атмосфера везде одна и та же, имеет смысл уйти в другую компанию.

image

Внедрение на всех уровнях

Эмоциональную культуру, как и корпоративную в целом, надо укоренять на всех уровнях организации. Это задача руководства. Обычно руководители плохо представляют себе свою роль в формировании эмоциональной культуры. Трейси Фентон, основатель и глава консалтинговой фирмы WorldBlu, которая специализируется на создании демократичной корпоративной культуры, вспоминает такой случай. Топ-менеджеры компании из списка Fortune 500 втайне от гендиректора обменивались смсками, обсуждая проявления его гнева на совещаниях. У них были особые кодовые слова: «красный» (покраснело лицо), «вены» (выступили вены), «скм» («спасайся, кто может» — начальник вот-вот начнет метать в пространство разные предметы). Этот гендиректор умело формирует эмоциональную культуру, но вряд ли такую, какая ему нужна.

Опасно недооценивать свои ежедневные созидательные усилия. Демонстративные, символические эмоциональные жесты действенны, но только если они согласуются с тем, что принято в компании. Формировать эмоциональную культуру можно и устанавливая в организации особые порядки. Пример тому — «гуманное увольнение», которого придерживаются в компаниях, поощряющих дружбу в коллективе. Карлос Гутиеррес, вице-президент Lattice Semiconductor по НИОКР, размышлял о том, какое впечатление на сотрудников произведет грядущее сокращение штата. Обычно уволенный должен сразу же забрать свои вещи и покинуть помещение, что производит тяжелое впечатление на тех, кто много лет работал с ним бок о бок. Вместе с коллегами из отделов персонала и НИОКР Гутиеррес сформулировал новые правила: теперь человек получал время, чтобы попрощаться с сослуживцами и вспомнить былое. Хотя две трети сотрудников Lattice Semiconductor работает за пределами США, было решено, что сообщить о сокращении каждому пострадавшему должен при личной встрече топ-менеджер по региону. И тот отправился на азиатские предприятия компании, чтобы встретиться с сотрудниками, попадавшими под сокращение, — и с остальными тоже.

Хотя задает тон и устанавливает правила игры высшее руководство, управленцы среднего и нижнего звена тоже играют важную роль: они следят за тем, чтобы люди не нарушали эмоциональных норм. Поскольку теснее всего сотрудники взаимодействуют с прямыми начальниками, к последним применимо все то, что касается топ-менеджеров. Они должны помнить, что эмоции, которые они проявляют на работе, должны соответствовать корпоративной культуре.

Важно также, чтобы эмоциональная культура соответствовала повседневной деятельности компании. В Vail Resorts вклад в культуру радости учитывается при ежегодной аттестации: ее результаты показывают, насколько сотрудник способствует веселому настрою на работе и проявляет доброжелательность, радушие, общительность и оптимизм. Если человек в этом отношении превзошел ожидания организации, он попадает в число сотрудников — «специалистов по улучшению условий труда через веселье».

Важность корпоративной культуры, особенно ее когнитивного аспекта, уже давно доказана. Но в жизни организаций присутствуют и эмоции, поэтому, чтобы направлять коллективы на достижение целей, руководители должны внимательно относиться к чувствам людей.

Эмоциональную культуру формируют все сотрудники — от высших начальников до низов: она зависит от того, как люди ведут себя изо дня в день. Но именно руководство должно решить, какие эмоции будут способствовать процветанию организации, подавать пример их проявления и поощрять всех, кто этому примеру следует. Компании, где дела обстоят именно так, ждет большое будущее.

Психологические тесты по теме «Эмоции» онлайн

Изначальным вопросом, приведшим к созданию теории жизнестойкости, был «какие психологические факторы способствуют успешному совладанию со стрессом и снижению (или даже предупреждению) внутреннего напряжения?». Было высказано предположение, что данным фактором является то, что в последствии назвали жизнестойкостью — некая экзистенциальная отвага, позволяющая личности в меньшей степени зависеть от ситуативных переживаний, преодолевать постоянную базовую тревогу, актуализирующуюся в ситуации неопределённости и необходимости выбора. Жизнестойкость (hardiness) представляет собой систему убеждений о себе, о мире, об отношениях с миром. Это диспозиция, включающая в себя три сравнительно автономных компонента: вовлеченность, контроль, принятие риска. Выраженность этих компонентов и жизнестойкости в целом препятствует возникновению внутреннего напряжения в стрессовых ситуациях за счет стойкого совладания (hardy coping) со стрессами и восприятия их как менее значимых. Вовлеченность (commitment) определяется как «убежденность в том, что вовлеченность в происходящее дает максимальный шанс найти нечто стоящее и интересное для личности». Человек с развитым компонентом вовлечённости получает удовольствие от собственной деятельности. В противоположность этому, отсутствие подобной убежденности порождает чувство отвергнутости, ощущение себя «вне» жизни. «Если вы чувствуете уверенность в себе и в том, что мир великодушен, вам присуща вовлечённость». Контроль (control) представляет собой убежденность в том, что борьба позволяет повлиять на результат происходящего, пусть даже это влияние не абсолютно и успех не гарантирован. Противоположность этому — ощущение собственной беспомощности. Человек с сильно развитым компонентом контроля ощущает, что сам выбирает собственную деятельность, свой путь. Принятие риска (challenge) — убежденность человека в том, что все то, что с ним случается, способствует его развитию за счет знаний, извлекаемых из опыта, — неважно, позитивного или негативного. Человек, рассматривающий жизнь как способ приобретения опыта, готов действовать в отсутствие надежных гарантий успеха, на свой страх и риск, считая стремление к простому комфорту и безопасности обедняющим жизнь личности. В основе принятия риска лежит идея развития через активное усвоение знаний из опыта и последующее их использование. Таким образом, жизнестойкость представляет собой личностную характеристику, формирующуюся в детском и подростковом возрасте, хотя теоретически её развитие возможно и в более позднем возрасте. Мадди предупреждает, что понятие жизнестойкости не следует смешивать с близкими по смыслу понятиями, такими как оптимизм, чувство связности, самоэффективность, устойчивость, религиозность и т.д.

Шесть причин, заставляющих покупателя покупать

Поход по магазинам давно стал обычным времяпрепровождением для разных социальных групп. Шопинг помогает снять стресс, развлечься или проявить себя. Если удовольствие от шопинга преобладает над рациональной потребностью, говорят о гедонистической мотивации покупок. Психологи изучают этот феномен с XIX в., но, несмотря на обилие статей, до сих пор не было ответов на ключевые вопросы: каковы движущие мотивы завсегдатаев торговых залов и интернет-магазинов? Зависят ли они от экономических условий и от культуры страны? Какие маркетинговые сигналы скорее привлекут заядлых шоперов на новом рынке? Достаточно ли просто перевести рекламные тексты на другой язык или рекламная кампания для здешнего покупателя должна быть совершенно иной? Все это важно знать как ритейлерам, так и производителям товаров.

Чилла Хорват из Института исследований менеджмента Университета Радбауд в Неймегене (Нидерланды) и Ферай Адигюзел, доцент факультета бизнеса и менеджмента университета LIUSS в Риме, захотели узнать, какие факторы удовольствия от шопинга преобладают в развитых странах (Германии, Голландии) и какие – в развивающихся (России и Турции). Они проанкетировали 500 женщин – посетительниц торговых центров в четырех странах.

Психологи выделяют шесть «факторов удовольствия» от шопинга. Вот как они описаны в статье Хорват и Адигюзел.

1. Стремление ублажить себя. В состоянии стресса или просто в плохом настроении многие ищут облегчения в покупке приятной вещи, причем у шопоголиков радость приобретения чаще перевешивает негативные эмоции, чем у прочих людей.

2. Желание самоутвердиться. Стремление не отстать от моды, перепробовать новинки и быть передовым в приобретениях – один из способов выразить свою уникальность. У заядлых покупателей сильнее выражено желание попробовать новые продукты и бренды.

3. Поиск приключений. Обстановка в торговом центре совсем не такая, как дома или на работе, и многие испытывают подъем именно в этой атмосфере.

4. Совместная прогулка и выбор. Нередко друзья или члены семьи ходят по магазинам вместе, чтобы не только купить что-нибудь важное, но и провести вместе время.

5. Желание оказаться в приятной роли. Многие испытывают удовольствие, выбирая подарки для родственников и друзей. Эти покупки усиливают ощущение своего предназначения: матери, дочери, жены или подруги. Шопоголики покупают больше подарков по сравнению с прочими людьми.

6. Поиск выгоды. Это характерно для тех, кто любит посещать распродажи. Цифры скидок на ценниках дают им повод для новых и новых приобретений.

Совершать покупки и выбирать товар приятно, но чревато негативными, в первую очередь финансовыми, последствиями – для шопоголика и его семьи. Ненужные приобретения вызывают чувства досады и вины, из-за трат возникают ссоры с близкими. В своем крайнем проявлении шопоголизм признан психическим расстройством – наряду с игроманией, алкоголизмом, интернет-зависимостью и проч.

Маркетологи разработали способ измерения зависимости от шопинга – индекс компульсивных покупок. По его значению можно судить о том, насколько у индивидуума развита привычка совершать покупки ради положительных эмоций. Крайне высокие значения этого индекса – это уже шопоголизм. Какие же факторы удовольствия от покупок провоцируют эмоциональную зависимость? Чтобы получить надежные количественные данные, Хорват и Адигюзел исследовали каждый из мотивов. И вот тут обнаружились значимые различия между странами.

В России и Турции по сравнению с Западом «мания покупок» мало зависит от таких факторов, как стремление ублажить себя или желание самоутвердиться. Возможно, в культурах этих стран есть иные способы справиться со стрессом и подтвердить собственную ценность, полагают исследователи.

Напротив, фактор «поиска приключений» выходит на первый план. Для заядлых покупательниц в России и Турции главное – попасть в иную среду. Описывая свое состояние в торговом центре, они нередко говорят о «потере чувства времени».

Фактор «приятной роли» при покупке подарков для близких значим для покупательниц в Германии и Голландии, но не в России или Турции. Авторы объясняют это тем, что на Западе покупка подарка – дело импульсивное, а в России и Турции люди точно знают, когда необходимо что-то подарить тому или иному человеку. Гедонистический эффект в этом случае отсутствует, как и при походах по распродажам россиянок и турчанок: для них «купить выгодно» не столько удовольствие, сколько утомительный расчет.

Почему это важно? Допустим, глобальный ритейлер, торгующий товарами для красоты и здоровья в странах Евросоюза, решит открыть магазины в России или Турции. Он должен понимать, что здесь у покупателей другая мотивация: скорее сработает маркетинговое послание «Мне здесь интересно находиться», а не «Я этого достойна». На развивающихся рынках надо уделять больше внимания именно покупательскому опыту, заключают авторы исследования.-

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ: «Shopping enjoyment to the extreme: Hedonic shopping motivations and compulsive buying in developed and emerging markets», Csilla Horvath, Feray Adiguzel, Journal of Business Research

Как определить свой эмоциональный стиль и избежать стресса — СКБ Контур

Ричард Дэвидсон в своей книге «Эмоциональная жизнь мозга» утверждает, что «наш эмоциональный стиль может влиять на то, как мы относимся к себе и к окружающим, на то, как мы себя ведем, насколько подвержены стрессу, он влияет на нашу когнитивную функцию и уязвимость».

Автор устанавливает четкую связь между эмоциональным стилем и физическим здоровьем.

Шесть граней эмоционального стиля

Дэвидсон называет несколько проявлений эмоционального стиля. Каждый из них сопряжен с конкретными обстоятельствами. Некоторые люди попадают в ту или иную крайность обстоятельств. Сочетание того, где и как проявляются ваши эмоции, складывается в общий эмоциональный стиль.

• Устойчивость. Можете ли вы без проблем справляться с неудачами или каждый раз это для вас полный крах? Столкнувшись с эмоциональным или другим вызовом, в состоянии ли вы проявить упорство и решимость, или вы чувствуете себя настолько беспомощным, что легко сдаетесь? 
• Бдительность. Вы редко позволяете эмоциям омрачать ваш позитивный взгляд на жизнь? Поддерживаете ли вы высокий уровень энергии и вовлеченности, даже когда дела идут не так, как хотелось бы? Или вы склонны к пессимизму, изо всех сил пытаясь увидеть что-то положительное? 
• Социальная интуиция. Можете ли вы считывать язык тела и тон голоса людей и на основании этого делать вывод, хотят ли они поговорить или побыть в одиночестве, находятся ли они в напряжении или чувствуют себя расслабленными? Вы общаетесь интуитивно или вас озадачивает реакция людей на вас?
• Самоанализ. Хорошо ли вы разбираетесь в собственных мыслях и чувствах? Или вы не понимаете, почему действуете и реагируете именно так, а не иначе? Сложно ли вам обозначить свои эмоции и описать, что вы чувствуете в тот или иной момент?
• Восприятие контекста. Способны ли вы усвоить коммуникационные правила социального взаимодействия, чтобы не рассказывать на работе те же анекдоты, которыми делитесь с друзьями? Как вы реагируете на замечания окружающих о том, что ваше поведение неприемлемо? 
• Внимание. Можете ли вы отсеивать эмоциональные или другие отвлекающие факторы и сохранять концентрацию на конкретной задаче?  

В каждом человеке проявляются все грани эмоционального стиля. Но у всех эмоций есть цель и, как правило, эта цель полезная. При этом у каждого из нас есть свой эмоциональный стиль. Мы предрасположены испытывать одни эмоции сильнее, чем другие. У многих из нас есть одна доминирующая эмоция. Это эмоция, которую мы испытываем в трудных ситуациях. Понимая, как работают ваши эмоции, вы можете ими управлять.

Как определить доминирующую эмоцию

Давайте разберемся, как определить свой эмоциональный стиль, на примере персонажа по имени Елена.

Допустим, доминирующая эмоция Елены — тревога. В ситуациях, когда другие эмоции (например, горе или гнев) кажутся более логичными, она чувствует беспокойство.

Доминирующая эмоция и способ восприятия ситуации связаны между собой. Попробуйте ответить на вопрос: кого вы вините — себя или других, когда случается что-то неприятное? 

Если вы вините себя, то для вас, как и для Елены, характерны такие ситуации:

• Если кто-то что-то забывает, то это из-за того, что вы постоянно не напоминаете.
• Если кто-то плохо обращается с вами, то это из-за того, что вы были слишком требовательны или недостаточно компетентны.
• Если инструкции сбивают вас с толку, то это потому, что вы плохо и медленно соображаете.

Доминирующей эмоцией может быть гнев, разочарование, негодование, безнадежность или что-нибудь другое.

Слишком сильное переживание одной эмоции может привести к истощению.

«Отдохнуть» от доминирующей эмоции можно двумя способами:

1. Исследовать и попробовать другие интерпретации ситуаций. Например, вы не вините себя, когда с вами плохо обращаются, проявляете больше гнева, но меньше беспокойства.
2. Позволить себе чувствовать меньше эмоций.

Обычно Елена чувствует некоторую грусть и испытывает гнев, но её беспокойство настолько велико, что она едва улавливает другие эмоции. Если она настраивается на другие эмоции, они начинают проявляться ярче. Когда она это делает, чувствует больше грусти, но меньше беспокойства.

Один из приемов — произнести несколько раз слово, не являющееся доминирующей эмоцией, например, «грусть», и посмотреть, что вы чувствуете. Когда Елена произносит слово «грусть», она чувствует легкое покалывание в глазах, когда ты вот-вот заплачешь. Также она ощущает некую физическую тяжесть. 

Позвольте себе просто посидеть со своими недоминирующими эмоциями в течение нескольких минут. Не акцентируйте на них внимание и не пытайтесь анализировать.

Чтобы меньше беспокоиться, Елена концентрируется на проявлении другой эмоции — грусти. Чем больше она позволяет себе испытывать это чувство, тем больше она «отдыхает» от беспокойства.

Почему знать о своей доминирующей эмоции полезно

Ранее упоминалось о том, что у всех эмоций есть цель. 

• Цель беспокойства — постоянно следить за тем, что может пойти не так, и держать нас в напряжении. Когда Елена чувствует беспокойство, она думает: «Просто старайся. Ни в коем случае не ошибайся. Не останавливайся».
• Цель печали — побудить нас сделать шаг назад, переоценить ситуацию, попытаться найти смысл в сложной ситуации и, возможно, изменить направление.
• Одна из целей гнева — побудить нас противостоять несправедливости и действовать решительно, а не прятаться.

Когда Елена позволяет себе испытывать другие эмоции, помимо беспокойства, она отдыхает от ощущения, что ей все время нужно делать какие-то попытки, чтобы не ошибиться.

Переключаясь на другие эмоции, она пробует новые пути решения, а не просто продолжает попытки достичь каких-то целей привычными способами. Пауза позволяет обдумывать альтернативные пути, что невозможно, если вы постоянно находитесь в режиме гонки.

Одна доминирующая эмоция не лучше другой. Но чрезмерное проявление какой-то одной эмоции опасно. Отчасти это связано с тем, что доминирующая эмоция вытесняет другие полезные эмоции.

Если вы всегда смотрите на мир через призму доминирующей эмоции, вы можете неправильно и в неполной мере интерпретировать ситуации.  Например, нехорошо всегда во всем винить себя или, наоборот, винить окружающих. Очевидно, что жизнь устроена гораздо сложнее. 

Как узнать, работает ли на вас описанная здесь стратегия

Постарайтесь ответить на несколько вопросов:

• Чувствуете ли вы облегчение, когда подавляете доминирующие эмоции?
• Вы чувствуете себя более свободными, когда переключаетесь на другие эмоции? Становитесь ли вы открытыми для новых идей? Видите ли вы возможности, себя или других людей иначе? Видите ли вы новый смысл в произошедших событиях?
• Мотивируют ли недоминирующие эмоции больше заботиться о себе? Например, выпить чашку кофе или почитать приятную книгу, на что обычно у вас не хватает времени и сил? 

Если вы ответили утвердительно хотя бы на один из этих вопросов, описанная стратегия будет для вас полезна. Запомните этот простой метод и применяйте его в ситуациях, когда надо справиться со стрессом и трудными ситуациями.

При подготовке статьи использовались материалы Psychology Today

Эмоциональная ловкость

Переиздание: R1311L

Бытует мнение, что негативным мыслям и чувствам нет места в офисе. Но это противоречит основам биологии. У всех здоровых людей есть внутренний поток мыслей и чувств, который включает критику, сомнения и страх. Дэвид и Конглтон работали с лидерами в различных отраслях, чтобы развить критический навык, который они называют эмоциональной ловкостью, который позволяет людям подходить к своим внутренним переживаниям осознанно, ориентированно на ценности и продуктивно, а не покупать их или пытаться подавить их.Авторы предлагают четыре практики (адаптированные из Терапии принятия и обязательства, или ACT), призванные помочь читателям сделать то же самое:

Узнавайте свои закономерности. Прежде чем приступить к изменениям, вы должны осознать, что застряли.

Обозначьте свои мысли и эмоции. Маркировка позволяет вам рассматривать их как временные источники данных, которые могут оказаться полезными, а могут и не оказаться.

Примите их. Откровенно реагируйте на свои идеи и эмоции, уделяя внимание и позволяя себе их испытать.Они могут сигнализировать о том, что на карту поставлено что-то важное.

Действуйте в соответствии со своими ценностями. Будет ли ваш ответ служить вашей организации в долгосрочной перспективе и привести вас к тому, чтобы стать лидером, которым вы больше всего хотите быть?

Шестнадцать тысяч — вот сколько слов мы говорим в среднем каждый день. Итак, представьте, сколько невысказанных мыслей проходит в нашем сознании. Большинство из них являются не фактами, а оценками и суждениями, переплетенными с эмоциями — некоторые положительные и полезные ( Я много работал и могу справиться с этой презентацией; об этом стоит поговорить; новый вице-президент кажется доступным ), другие — отрицательными. и менее ( Он намеренно игнорирует меня; я собираюсь выставить себя дураком; я фальшивка ).

Распространенная мудрость гласит, что трудным мыслям и чувствам нет места в офисе: руководители, и особенно лидеры, должны быть либо стоическими, либо весёлыми; они должны излучать уверенность и гасить весь негативный настрой, который зарождается в них. Но это противоречит основам биологии. У всех здоровых людей есть внутренний поток мыслей и чувств, который включает критику, сомнения и страх. Это просто наш разум, выполняющий ту работу, для которой он был создан: пытается предвидеть и решать проблемы и избегать потенциальных ловушек.

В нашей практике кадрового консалтинга, консультируя компании по всему миру, мы видим, как лидеры спотыкаются не потому, что у них есть нежелательных мыслей и чувств — это неизбежно, а потому, что они попадают на крючок , как рыба, пойманная на удочку. Это происходит одним из двух способов. Они покупаются на мысли, обращаясь с ними как с фактами ( Было то же самое на моей последней работе … Я был неудачником на протяжении всей моей карьеры ), и избегают ситуаций, которые их вызывают ( Я не собираюсь брать на себя это новый вызов ).Или, обычно по указанию своих сторонников, они оспаривают существование мыслей и пытаются их рационализировать ( У меня не должно быть таких мыслей … Я знаю, что я не полный неудачник ) и, возможно, заставляют себя в подобных ситуациях, даже если они идут вразрез с их основными ценностями и целями ( Возьмите новое задание — вам нужно преодолеть это ). В любом случае они уделяют слишком много внимания своей внутренней болтовне и позволяют ей истощать важные когнитивные ресурсы, которые можно было бы использовать лучше.

Это обычная проблема, часто увековеченная популярными стратегиями самоуправления. Мы регулярно видим руководителей с повторяющимися эмоциональными проблемами на работе — беспокойством по поводу приоритетов, завистью к успеху других, страхом отказа, стрессом из-за кажущегося пренебрежения — которые разработали методы, чтобы «исправить» их: положительные утверждения, списки дел по приоритетам, погружение в определенных задачах. Но когда мы спрашиваем, как долго сохраняются проблемы, ответ может быть 10 лет, 20 лет или с детства.

Очевидно, что эти методы не работают — на самом деле, обширные исследования показывают, что попытки минимизировать или игнорировать мысли и эмоции служат только для их усиления. В известном исследовании, проведенном покойным Дэниелом Вегнером, профессором Гарварда, участникам, которым было рекомендовано не думать о белых медведях, возникли проблемы с этим; позже, когда запрет был снят, они думали о белых медведях гораздо больше, чем контрольная группа. Это явление понятно каждому, кто при соблюдении строгой диеты мечтал о шоколадном торте и картофеле фри.

Эффективные лидеры не покупаются на или , пытаясь подавить свой внутренний опыт. Вместо этого они подходят к ним осознанно, руководствуясь ценностями и продуктивно, развивая то, что мы называем эмоциональной ловкостью. В нашей сложной, быстро меняющейся экономике знаний способность управлять своими мыслями и чувствами необходима для успеха в бизнесе. Многочисленные исследования профессора Лондонского университета Фрэнка Бонда и других показывают, что эмоциональная подвижность может помочь людям облегчить стресс, уменьшить количество ошибок, стать более инновационными и повысить производительность труда.

Мы работали с лидерами в различных отраслях, чтобы развить этот важный навык, и здесь мы предлагаем четыре практики — адаптированные из Терапии принятия и приверженности (ACT), первоначально разработанной психологом Стивеном К. Хейсом из Университета Невады — которые предназначены для помочь вам сделать то же самое: распознавать свои закономерности; обозначьте свои мысли и эмоции; принять их; и действуйте в соответствии со своими ценностями.

Рыба на удочке

Начнем с двух тематических исследований. Синтия — старший корпоративный юрист с двумя маленькими детьми.Раньше она чувствовала сильную вину за упущенные возможности — как в офисе, где ее сверстники работали по 80 часов в неделю, а она — 50, так и дома, где она часто слишком отвлекалась или устала, чтобы полностью взаимодействовать со своим мужем и детьми. Один ворчащий голос в ее голове сказал ей, что она должна стать лучшим сотрудником, иначе она рискнет потерпеть неудачу в карьере; другой посоветовал ей быть лучшей матерью или рискнуть пренебречь своей семьей. Синтия хотела, чтобы хотя бы один из голосов заткнулся. Но никто не стал бы, и в ответ она не смогла поднять руку на новые захватывающие перспективы в офисе и навязчиво проверяла сообщения на своем телефоне во время семейных обедов.

Джеффри, восходящая звезда в ведущей компании по производству потребительских товаров, столкнулся с другой проблемой. Умный, талантливый и амбициозный, он часто злился — на начальников, которые игнорировали его взгляды, на подчиненных, которые не выполняли приказы, или на коллег, которые не тянули за собой. Он несколько раз терял самообладание на работе, и его предупреждали, чтобы он взял его под контроль. Но когда он попытался, он почувствовал, что отключает основную часть своей личности, и стал еще больше злиться и расстраиваться.

Эти умные, успешные лидеры были увлечены своими негативными мыслями и эмоциями. Синтия была поглощена чувством вины; Джеффри взорвался гневом. Синтия приказала голосам уйти; Джеффри сдержал разочарование. Оба пытались избежать дискомфорта, который они чувствовали. Их контролировал их внутренний опыт, они пытались его контролировать или переключаться между ними.

Отцепление

К счастью, и Синтия, и Джеффри поняли, что они не могут продолжать — по крайней мере, не успешно и счастливо — без более эффективных внутренних стратегий.Мы научили их применять четыре метода:

Узнавайте свои закономерности.

Первый шаг в развитии эмоциональной ловкости — это заметить, когда вы попали на крючок своих мыслей и чувств. Это сложно сделать, но есть определенные признаки. Во-первых, ваше мышление становится жестким и повторяющимся. Например, Синтия начала замечать, что ее самообвинения звучат как зашитая пластинка, повторяя одни и те же сообщения снова и снова. Во-вторых, история, которую вы рассказываете, кажется старой, как повторение какого-то прошлого опыта.Джеффри заметил, что его отношение к некоторым коллегам ( Он некомпетентен; я никому не позволю так разговаривать со мной, ) было довольно знакомым. Фактически, он испытал нечто подобное на своей предыдущей работе — и на предыдущей. Источником проблем было не только окружение Джеффри, но и его собственные мысли и чувства. Вы должны осознать, что застряли, прежде чем приступить к изменениям.

Лидеры спотыкаются, когда они уделяют слишком много внимания своей внутренней болтовне и позволяют ей истощать важные когнитивные ресурсы, которые можно было бы лучше использовать.

Обозначьте свои мысли и эмоции.

Когда вы на крючке, внимание, которое вы уделяете своим мыслям и чувствам, переполняет ваш разум; нет места для их изучения. Одна из стратегий, которая может помочь вам более объективно рассмотреть вашу ситуацию, — это простой акт навешивания ярлыков. Подобно тому, как вы называете вещи своими именами, называйте мысль мыслью, а эмоцию эмоцией. Я не делаю достаточно на работе или дома становится Мне кажется, что я недостаточно делаю на работе или дома. Точно так же, Мой коллега ошибается — он меня так злит. становится . Мне кажется, что мой коллега не прав, и я злюсь. Маркировка позволяет вам увидеть свои мысли и чувства такими, какие они есть: временные источники данных, которые могут оказаться полезными, а могут и не оказаться. Люди психологически способны взглянуть с вертолета на личный опыт, и растущее количество научных данных показывает, что подобная простая и понятная практика внимательности не только улучшает поведение и благополучие, но также способствует полезным биологическим изменениям в мозге и на клеточном уровне.Когда Синтия начала замедляться и навешивать ярлыки на свои мысли, критика, которая когда-то давила на нее, как густой туман, стала больше похожа на облака, плывущие по голубому небу.

Примите их.

Противоположность контролю — это принятие — не действовать в соответствии с каждой мыслью или смиряться с негативом, но открыто реагировать на свои идеи и эмоции, обращая на них внимание и позволяя себе их испытать. Сделайте 10 глубоких вдохов и обратите внимание на то, что происходит в данный момент.Это может принести облегчение, но совсем не обязательно, чтобы вы почувствовали себя хорошо. Фактически, вы можете понять, насколько вы действительно расстроены. Важно проявить сочувствие к себе (и другим) и изучить реальность ситуации. Что происходит внутри и снаружи? Когда Джеффри признал и уступил место своим чувствам разочарования и гнева, вместо того, чтобы отвергать их, подавлять их или обращать их на других, он начал замечать их энергетические качества. Они были сигналом о том, что на карту поставлено что-то важное и что ему нужно действовать продуктивно.Вместо того, чтобы кричать на людей, он мог четко попросить коллегу или быстро решить насущную проблему. Чем больше Джеффри принимал свой гнев и проявлял к нему любопытство, тем больше он, казалось, поддерживал, а не подрывал его лидерство.

Действуйте в соответствии со своими ценностями.

Когда вы отвлекаетесь от трудных мыслей и эмоций, вы расширяете свой выбор. Вы можете принять решение действовать в соответствии со своими ценностями. Мы призываем руководителей сосредоточиться на концепции работоспособности . : Будет ли ваш ответ служить вам и вашей организации в долгосрочной или краткосрочной перспективе? Поможет ли это вам направить других в том направлении, которое способствует достижению вашей коллективной цели? Делаете ли вы шаг к тому, чтобы стать лидером, которым вы больше всего хотите быть, и жить той жизнью, которой вы больше всего хотите жить? Поток мысли течет бесконечно, эмоции меняются, как погода, но ценности можно использовать в любое время и в любой ситуации.

Когда Синтия рассмотрела свои ценности, она осознала, насколько глубоко она была предана своей семье и своей работе; ей нравилось быть со своими детьми, но она также страстно заботилась о стремлении к справедливости. Освобожденная от отвлекающего и обескураживающего чувства вины, она решила руководствоваться своими принципами. Она понимала, как важно каждый вечер приходить домой к семье на ужин и не допускать перерывов в работе в это время. Но она также предприняла ряд важных деловых поездок, некоторые из которых совпали со школьными мероприятиями, которые она предпочла бы посетить.Уверенная, что ее ценности, а не только эмоции, руководят ею, Синтия, наконец, обрела покой и удовлетворение. Невозможно заблокировать сложные мысли и эмоции. Эффективные лидеры помнят о своих внутренних переживаниях, но не цепляются за них. Они знают, как высвободить свои внутренние ресурсы и совершить действия, соответствующие их ценностям. Развитие эмоциональной ловкости не является быстрым решением — даже те, кто, как Синтия и Джеффри, регулярно практикует описанные здесь шаги, часто оказываются на крючке.Но со временем лидеры, которые становятся все более искусными в этом, имеют больше шансов на успех.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь 2013 г.

границ | От редакции: Социальная природа эмоций

Эмоции — определяющий аспект человеческого существования. Они пронизывают нашу социальную и профессиональную жизнь, влияют на наше мышление и поведение и глубоко формируют наши отношения и социальные взаимодействия. Традиционно эмоции концептуализировались и изучались в первую очередь как индивидуальные явления, при этом исследования были сосредоточены на когнитивных и выразительных компонентах, а также на физиологических и неврологических процессах, лежащих в основе эмоциональных реакций.Однако за последние два десятилетия среди ученых выросло осознание того, что эмоции по своей сути являются социальными , то есть они, как правило, вызываются другими людьми, выражаются другим людям и регулируются таким образом, чтобы влиять на других людей или подчиняться социальным требованиям. нормы (Parkinson, 1996; Van Kleef, 2009; Fischer and Manstead, в печати). Несмотря на это растущее понимание, включение социального измерения в качестве фундаментального элемента в исследование эмоций все еще находится в зачаточном состоянии (Fischer and Van Kleef, 2010).Чтобы стимулировать дальнейшее теоретизирование и исследования в этой области, текущая тема исследования объединяет последние передовые исследования социальной природы эмоций.

Растущее количество литературы поддерживает идею о том, что эмоции прочно вплетены в ткань нашей социальной жизни (подробный обзор см. В Van Kleef, 2016). Например, исследования показали, что социально-контекстные влияния (например, нормы, членство в группах) систематически формируют переживание, регулирование и выражение эмоций (например,г., Doosje et al., 1998; Кларк и др., 2004; Фишер и Эверс, 2011). Другие исследования начали раскрывать, как социальные факторы, такие как различия во власти и культура, влияют на распознавание и интерпретацию эмоциональных выражений (например, Elfenbein and Ambady, 2003; Mesquita and Markus, 2004; Stamkou et al., 2016). Еще одна работа документально зафиксировала, как (поведенческие) реакции на эмоциональные выражения других людей формируются социальным контекстом, например, в близких отношениях (например, Clark and Taraban, 1991; Guerrero et al., 2008), групповая обстановка (например, Barsade, 2002; Cheshin et al., 2011; Heerdink et al., 2013), конфликт и переговоры (Van Kleef et al., 2008; Adam et al., 2010), обслуживание клиентов (Staw et al., 1994; Grandey et al., 2010) и лидерство (Sy et al., 2005; Van Kleef et al., 2010b).

Социальную природу эмоций можно осмысленно проанализировать на четырех различных уровнях анализа: индивидуальном, диадическом, групповом и культурном (Keltner and Haidt, 1999). Несмотря на то, что эти уровни анализа не всегда исключают друг друга, и некоторые исследования могут проводиться на нескольких уровнях, эта типология предоставляет полезный организационный принцип для обсуждения вкладов в текущую тему исследования, которые проливают новый свет на социальную природу эмоций на каждом из них. этих уровней.

Индивидуальный уровень

На индивидуальном уровне анализа важнейшими исследовательскими вопросами являются то, как социальный контекст влияет на переживание, регулирование и выражение эмоций. Даже при анализе на индивидуальном уровне анализа очевидна глубоко социальная природа многих эмоций. Примером такой эмоции является благодарность, которая, как правило, возникает в контексте социального взаимодействия с доброжелательными другими людьми и, как было установлено, приносит пользу психическому здоровью (Emmons and McCullough, 2003), а также качеству межличностных отношений (Algoe et al., 2008; Lambert et al., 2010). В рамках текущей темы исследования Fox et al. провел одно из первых исследований нейронных основ этой глубоко социальной эмоции. Они обнаружили, что оценки благодарности коррелируют с активностью мозга в передней поясной извилине и медиальной префронтальной коре, таким образом освещая нейронные сети, которые активируются, когда люди сталкиваются с доброй волей других.

В то время как опыт благодарности подразумевает, что человек положительно расположен по отношению к другому человеку, переживание отрицательных эмоций, таких как злорадство (при наблюдении за несчастьем другого человека) и злорадство (при причинении чужого несчастья), подразумевает отрицательные отношения.Несмотря на то, что злорадство и злорадство связаны с несчастьем других, Лич и др. утверждают, что эти две эмоции могут иметь очень разные последствия. В двух исследованиях они демонстрируют, что злорадство и злорадство отличаются друг от друга с точки зрения связанных с ними ситуационных особенностей, оценок, опыта и выражения. Эти открытия добавляют нюансов к литературе о (злонамеренном) удовольствии и начинают раскрывать различные социальные роли, которые играют злорадство и злорадство.

Другая по своей сути социальная эмоция, ностальгия, связана с нежными воспоминаниями о людях и событиях прошлого. Все больше данных указывает на то, что ностальгия усиливает положительный аффект и уменьшает отрицательный (Sedikides et al., 2008). Опираясь на социальное измерение ностальгии, Кавана и др. утверждал и демонстрировал, что смягчающий эффект ностальгии на чувство печали зависит от социальной связи человека. В частности, они обнаружили, что воспоминания о ностальгических и обычных событиях влияли на выздоровление от грустного настроения в зависимости от незащищенности привязанности, так что участники с низким уровнем незащищенности испытывали ностальгию, а люди с высокой незащищенностью — нет.Эти результаты показывают, что преимущества ностальгии зависят от уверенности в качестве своих социальных отношений, что дополнительно свидетельствует о внутренней социальной конституции эмоции.

В то время как некоторые эмоции (например, те, что обсуждались выше) почти обязательно являются социальными, другие эмоциональные реакции могут быть вызваны как социальными, так и несоциальными событиями. Например, такие эмоции, как гордость или счастье, могут возникать, когда достигнуты несоциальные цели (например, успешная сдача экзамена), но они также могут быть вызваны социальными оценками других людей (например,г., хвала). Wiggert et al. утверждал, что эмоциональные реакции на социальные оценки других зависят от пола. Они обнаружили, что положительные оценки, высказанные мужчинами, вызывали более сильные реакции на электромиографию лица у обоих полов, тогда как возбуждение было выше, когда положительные оценки были выражены противоположным полом. Эти результаты предполагают, что эмоционально-вызывающие процессы развиваются по-разному в зависимости от пола партнеров по взаимодействию.

Несмотря на то, что исследования социальной природы эмоций процветают, исследований развития относительно мало.Расширяя классическую работу Фридлунда (1991) о потенцирующих эффектах (неявного) присутствия аудитории при улыбке, Виссер и др. исследовали влияние совместного присутствия сверстников на выражение счастья детьми после выигрыша большого первого приза или небольшого утешительного приза в соревновательной игре. Они обнаружили, что совместное присутствие положительно влияет на счастье детей только при получении первого приза. Дети, получившие первый приз, воспринимались более счастливыми, когда находились в присутствии сверстника, получившего утешительный приз, чем когда они были одни.И наоборот, дети, получившие утешительный приз, оценивались как одинаково (не) счастливые, когда они были одни или в присутствии сверстников. Это указывает на то, что на улыбку детей, как и на улыбку взрослых, влияет социальный контекст.

Диадический уровень

На диадическом уровне анализа доминирующие темы исследований вращаются вокруг того, как люди воспринимают, интерпретируют и реагируют на эмоциональные выражения партнеров по взаимодействию, и как такие эффекты формируются в социальном контексте.Один из способов, которым эмоциональные выражения влияют на наблюдателей, — это подтверждение информации об интерпретации ситуации выразителем (Manstead and Fischer, 2001; Van Kleef, 2009). Интеграция теоретизирования атрибуции, процессов оценки и использования эмоций в качестве социальной информации (EASI), вклад Van Doorn et al. изучили, как эмоциональные выражения влияют на приписывание агентству и ответственности в условиях двусмысленности. В трех исследованиях они обнаружили, что выражение сожаления подпитывает выводы о том, что лицо, выражающее его, несет ответственность за неблагоприятную ситуацию, тогда как выражение гнева сигнализирует о том, что ответственность за это несет кто-то другой.Эти результаты показывают, что эмоциональные выражения могут помочь людям разобраться в неоднозначных социальных ситуациях, сообщая атрибуции, которые соответствуют оценочным структурам, связанным с отдельными эмоциями.

В более широком смысле, Cheshin et al. исследовали, как люди используют эмоциональные выражения профессиональных бейсбольных питчеров, чтобы делать прогнозы относительно предстоящих матчей. Участники исследования ожидали, что питчеры со счастливым выражением лица будут бросать более точные мячи, питчеры с сердитым выражением лица будут бросать более быстрые и сложные мячи, а питчеры с обеспокоенным выражением лица будут бросать более медленные и менее точные мячи.Участники также ожидали, что отбивающие с большей вероятностью будут размахивать шарами, брошенными питчерами с счастливым выражением лица, и эти прогнозы были незначительно связаны с фактическим раскачиванием отбивающих. Эти результаты впервые свидетельствуют о том, что информация, передаваемая с помощью эмоциональных выражений, потенциально может быть использована для повышения результативности в профессиональном спорте.

Значительный объем исследований показывает, что на принятие социальных решений сильно влияет эмоциональное выражение партнеров по взаимодействию (Van Kleef et al., 2010а). Однако большая часть этой работы проводилась со здоровыми участниками. де ла Асунсьон и др. исследовали реакции на эмоциональные выражения партнеров по взаимодействию в контексте справедливых и несправедливых решений среди здоровых людей и пациентов с шизофренией. Они обнаружили, что на поведенческие реакции здоровых участников на несправедливые решения их партнеров по взаимодействию влияли эмоциональные выражения партнеров, тогда как на решения пациентов с шизофренией не влияли эмоции предлагающих.Это открытие указывает на то, что пациенты с шизофренией имеют определенные проблемы с обработкой и интеграцией эмоциональной информации, что ставит под угрозу качество их социальных отношений.

Когда социальным отношениям угрожает проступок, извинения обидчика могут помочь восстановить отношения, получив прощение. Например, было обнаружено, что извинения за вспышку гнева смягчают негативные последствия выражения гнева для впечатлений и желания будущего взаимодействия (Van Kleef and De Dreu, 2010).Расширяя литературу о социальных последствиях извинений, Beyens et al. обнаружили, что участники, которые были наказаны партнером по взаимодействию после неудачи, реагировали менее агрессивно, когда партнер извинялся впоследствии, чем когда партнер не извинялся. Они также обнаружили, что участники женского (но не мужского) пола имели повышенное скрытое отношение к извиняющемуся оппоненту. Эти результаты подтверждают, что извинения могут ослабить реактивную агрессию после проступка.

Изменяя временную перспективу, Niven et al.исследовали роль эмоций в процессе построения новых отношений, выясняя, могут ли попытки улучшить чувства других людей помочь людям установить связи в социальных сетях. В двух исследованиях они обнаружили, что использование стратегий регуляции межличностных эмоций предсказывает рост популярности в работе и во взаимодействиях вне работы, хотя разные стратегии регуляции межличностных эмоций имеют разные эффекты. Поведенческие стратегии (например, обеспечение комфорта или успокоения) были положительно связаны с популярностью, в то время как когнитивные стратегии (например,ж., изменение оценок человека ситуации) отрицательно ассоциировались с популярностью. Эти открытия проливают новый свет на роль эмоций в формировании новых отношений.

Социальная сигнальная функция эмоций может быть особенно важной в условиях, когда люди сталкиваются с потенциально опасными или вредными стимулами. В таких обстоятельствах выражение страха или боли может служить важной предупреждающей функцией (Williams, 2002). Соответственно, было обнаружено, что сознательное наблюдение за болезненными выражениями лица других людей усиливает восприятие боли у наблюдателей и способствует развитию поведенческих реакций.Расширяя это направление исследований, Khatibi et al. наблюдали, что оценка болезненности отвращающей стимуляции была выше после подсознательного представления болезненных, а не счастливых выражений. Кроме того, они обнаружили, что склонность участников быстрее реагировать на цели в компьютерной задаче, которой предшествовала отвращающая стимуляция, была особенно выражена, когда участникам предъявляли подсознательные болезненные выражения. Это исследование показывает, что даже подсознательное воздействие болезненных выражений лица может усилить восприятие боли и усилить поведенческие реакции.

В аналогичном ключе Khatibi et al. исследовали, как люди реагируют на неоднозначные болезненные выражения лица в зависимости от того, как они думают о боли, а точнее, имеют ли люди склонность к «катастрофическому» переживанию боли. Авторы создали неоднозначные выражения боли, преобразовав выражение боли на лице в выражение счастья. В случайной обучающей задаче катастрофизаторы сильной (но не низкой) боли быстрее реагировали на цели, появляющиеся в месте, предсказанном болезненными выражениями, чем на цели в месте, предсказанном счастливыми выражениями, что позволяет предположить, что катастрофизаторы сильной боли с большей вероятностью интерпретируют неоднозначные выражения лица боли негативным, связанным с болью образом.Эта предвзятость интерпретации была смягчена, когда были предоставлены явные подсказки об угрозе и безопасности, что подтвердило представление о том, что эмоциональные выражения особенно информативны в отсутствие более прямых источников информации (Van Kleef, 2016).

Уровень группы

На групповом уровне анализа исследователи изучают, как эмоциональные паттерны в группах влияют на эволюцию групповых норм и целей, групповую сплоченность, дифференциацию от других групп и поведение отдельных членов группы, среди прочего.В рамках текущей темы исследования Delvaux et al. исследовали в трех исследованиях, как эмоциональное соответствие членов группы их группе связано с их уровнем идентификации с группой. Поперечное исследование и два лонгитюдных исследования указывают на положительную и двунаправленную связь между групповой идентификацией и эмоциональным соответствием, так что групповая идентификация и эмоциональное соответствие либо взаимно усиливают, либо взаимно ослабляют друг друга с течением времени. Это открытие проливает новый свет на временную эмоциональную динамику групповой идентификации.

Групповая идентификация имеет тенденцию легче развиваться в группах физически расположенных рядом людей, чем в группах людей, которые находятся в разных местах и ​​общаются с помощью компьютерных технологий. Ярвеля и др. исследовали, как общение с помощью таких технологий влияет на синхронизацию физиологической активности людей, что было предложено в качестве основного механизма эмоционального заражения и возникающих в результате чувства сходства и идентификации (Hatfield et al., 1993; Гесс и Фишер, 2016). Вариант текстового чата предоставлял группе прерывистые коммуникативные эмоциональные выражения, в то время как визуализация сердечного ритма показывала непрерывную информацию о физиологическом состоянии каждого члена группы и их диадической связи с другими членами группы. Возможность текстового чата увеличила синхронизацию сердечного ритма независимо от физического присутствия, тогда как визуализация сердечного ритма только увеличила синхронность в несовместимых диадах. Ярвела и его коллеги предположили, что эмоциональное заражение — более естественный путь к межличностной синхронизации в физически расположенных группах, что снижает воспринимаемую информационную ценность физиологической информации о других членах группы.

Когда дело доходит до использования эмоциональной информации от других членов группы для осмысления ситуаций, уместным является вопрос о том, как сочетаются эмоциональные выражения членов группы. Один тип информации, который можно почерпнуть из эмоциональных выражений в группах, — это то, считается ли поведение приемлемым, с выражением счастья, сигнализирующим о принятии, и выражением гнева, сигнализирующим об отказе (Heerdink et al., 2013). Heerdink et al. исследовали, скольким членам группы необходимо выразить свой гнев, чтобы повлиять на члена группы с отклонением от нормы.В двух исследованиях они обнаружили, что каждая дополнительная гневная реакция линейно увеличивала степень, в которой отклоняющийся от нормы человек чувствовал себя отвергнутым. Было обнаружено, что это чувственное отторжение способствует соответствию групповой норме, когда девиант был мотивирован искать в группе обратное принятие, и группа могла наблюдать сдвиг в сторону конформности. Эти результаты подчеркивают, как эмоциональные выражения могут действовать в интересах групповых целей, информируя участников о желательности их поведения.

Используя межгрупповой подход, Furley et al.исследовали реакции на эмоциональные выражения товарищей по команде против оппонентов. Опираясь на теорию EASI (Van Kleef, 2009, 2016), Ферли и его коллеги доказали и показали, что эмоциональные выражения принимают разные значения и вызывают разные реакции в зависимости от того, исходят ли они от членов его собственной группы или от конкурирующей внешней группы. В частности, они обнаружили, что выражение гордости оппонентами вызывает негативные эмоции и познания, а также пессимистические ожидания в отношении производительности своей собственной команды, тогда как выражение гордости товарищами по команде вызывает больше положительных эмоций, познаний и ожиданий в отношении производительности.Эти результаты подчеркивают важность социального контекста в формировании интерпретации эмоциональных выражений.

Культурный уровень

На культурном уровне анализа задача состоит в том, чтобы понять эмоциональный интерфейс между человеком и его или ее культурным окружением, который включает культурные влияния на эмоциональный процесс, а также влияние культурного соответствия на эмоциональное функционирование. Культурно-специфические модели эмоций отражают культурные ценности и приоритеты (Mesquita, 2003).Соответственно, люди в рамках данной культуры, как правило, испытывают аналогичные модели эмоций при столкновении с аналогичными ситуациями. Таким образом, степень сходства эмоций человека со средним эмоциональным паттерном культуры в данной ситуации отражает его или ее принятие культурных ценностей и приоритетов. В своем вкладе в текущую тему исследования Де Леерснидер и др. исследовали, связано ли такое «эмоциональное соответствие с культурой» с психологическим благополучием. Они измерили эмоциональную совместимость с культурой, сравнивая эмоциональные модели респондентов со средними культурными моделями для того же типа ситуации, сравнивая людей из Кореи, Бельгии и США.Результаты показали, что психологическое благополучие было предсказано эмоциональным соответствием культуре в ситуациях, способствующих автономии на работе в Соединенных Штатах, в ситуациях, способствующих установлению отношений дома в Корее, а также в ситуациях, способствующих автономии и укреплению связей в Бельгии. . Эти данные свидетельствуют о том, что переживание приемлемых в культурном отношении моделей эмоций способствует психологическому благополучию.

Способность проявлять эмоциональные или поведенческие реакции, соответствующие культуре, требует знания преобладающих культурных норм и ценностей.Когда такие нормы не очевидны, люди могут делать выводы о них, основываясь на эмоциональных выражениях других (Hareli et al., 2013; Van Kleef, 2016). Hareli et al. изучили межкультурные различия в том, как люди используют эмоциональные выражения членов группы для изучения групповых норм. В соответствии с исследованиями на групповом уровне анализа (Heerdink et al., 2013; Heerdink et al.) В разных культурах выражения гнева воспринимались как более сильный сигнал нарушения нормы, чем грустные или нейтральные выражения.Однако, в то время как люди в Германии и Израиле лучше могли усвоить норму, основанную на выражении гнева, люди в Греции могли лучше усвоить норму, основанную на выражении печали. Эти результаты показывают, что межличностные эффекты эмоциональных выражений различаются в разных культурах, возможно, в результате разной уместности определенных эмоциональных выражений в разных культурных контекстах (см. Van Kleef, 2016).

Заключение

В научных кругах растет осознание того, что эмоции по своей сути социальны в том смысле, что они обычно вызываются, выражаются, регулируются, воспринимаются, интерпретируются и реагируют на них в социальных условиях.Из статей в этой теме исследования видно, что изучение социальной природы эмоций процветает. Вклады охватывают широкий круг интересных новых вопросов, которые охватывают индивидуальный, диадический, групповой и культурный уровни анализа. Однако исследования на групповом и культурном уровнях анализа сравнительно недостаточно представлены. Несомненно, это связано с тем, что такие исследования часто сложны и требуют много времени. Несмотря на эти трудности, исследования на групповом и культурном уровнях анализа имеют решающее значение для нашего понимания социальной природы эмоций, и мы призываем к дальнейшим исследованиям в этих областях.

Примечательно, что в работах по этой теме исследования использовалось множество методологий, включая корреляционные, продольные и экспериментальные модели, включающие поведенческие, самооценочные, сердечно-сосудистые и неврологические измерения. Чтобы достичь следующего рубежа в изучении социальной природы эмоций, важно будет включить в наши исследования несколько критериев, чтобы облегчить перекрестную проверку и интерпретацию результатов. Такая интеграция обещает дальнейшее углубление понимания того, как люди обрабатывают свои эмоции и эмоции других людей и как они реагируют на эти эмоции в зависимости от реляционного, группового или культурного контекста.

Взносы авторов

GvK написал статью; AC, AF и IS предоставили комментарии по проекту.

Финансирование

Подготовка данной статьи была поддержана грантом Нидерландской организации научных исследований (NWO 452-09-010), присужденным первому автору.

Заявление о конфликте интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Список литературы

Барсаде, С. Г. (2002). Эффект пульсации: эмоциональное заражение и его влияние на групповое поведение. Adm. Sci. Q. 47, 644–675. DOI: 10.2307 / 3094912

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чешин А., Рафаэли А. и Бос Н. (2011). Гнев и счастье в виртуальных командах: эмоциональное влияние текста и поведения на аффекты других при отсутствии невербальных сигналов. Орган. Behav. Гм. Decis. Процесс. 116, 2–16.DOI: 10.1016 / j.obhdp.2011.06.002

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кларк, М.С., Фитнес, Дж. И Бриссетт, И. (2004). «Понимание восприятия людьми отношений имеет решающее значение для понимания их эмоциональной жизни», в Emotion and Motivation , ред. М. Б. Брюэр и М. Хьюстон (Молден, Массачусетс, Блэквелл), 21–47.

Кларк, М. С., и Тарабан, К. Б. (1991). Реакции и готовность выражать эмоции в двух типах отношений. Дж.Exp. Soc. Psychol. 27, 324–336. DOI: 10.1016 / 0022-1031 (91)

-6

CrossRef Полный текст

Дузье Б., Бранскомб Н. Р., Спирс Р. и Мэнстед А. С. Р. (1998). Виновен по соучастию. Когда у группы отрицательная история. J. Pers. Soc. Psychol. 75, 872–886. DOI: 10.1037 / 0022-3514.75.4.872

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эльфенбейн, Х., Амбади, Н. (2003). Когда знакомство порождает точность: культурное воздействие и распознавание эмоций лица. J. Pers. Soc. Psychol. 85, 276–290. DOI: 10.1037 / 0022-3514.85.2.276

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эммонс Р. и Маккалоу М. (2003). Подсчет благословений против бремени: экспериментальное исследование благодарности и субъективного благополучия в повседневной жизни. J. Pers. Soc. Psychol. 84, 377–389. DOI: 10.1037 / 0022-3514.84.2.377

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фишер, А.Х. и Эверс К. (2011). Социальные издержки и преимущества гнева в зависимости от пола и контекста отношений. Половые роли 65, 23–34. DOI: 10.1007 / s11199-011-9956-x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фишер А. Х. и Мэнстед А. С. Р. (в печати). «Социальные функции регуляции эмоций», в справочнике по эмоциям , 4-е изд. . редакторы М. Льюиса, Дж. Хэвиленда и Л. Фельдмана Барретта (Нью-Йорк, Нью-Йорк: Гилфорд).

Фишер, А. Х., и Ван Клиф, Г. А. (2010). Куда ушли все люди? Призыв включить социальное взаимодействие в исследование эмоций. Emot. Rev. 2, 208–212. DOI: 10.1177 / 1754073910361980

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фридлунд, А. Дж. (1991). Социальность уединенной улыбки: усиление неявной аудитории. J. Pers. Soc. Psychol. 60, 229–240. DOI: 10.1037 / 0022-3514.60.2.229

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гранди, А.А., Рафаэли А., Равид С., Вирц Дж. И Штайнер Д. Д. (2010). Правила отображения эмоций в действии в глобальной экономике услуг: особый случай клиента. J. Serv. Manag. 21, 388–412. DOI: 10.1108 / 09564231011050805

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Герреро, Л. К., Ла Вэлли, А. Г., и Фаринелли, Л. (2008). Переживание и выражение гнева, вины и печали в браке: объяснение теории справедливости. J. Soc. Чел. Relat. 25, 699–724.DOI: 10.1177 / 0265407508093786

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хэтфилд, Э., Качиоппо, Дж. Т., и Рэпсон, Р. Л. (1993). Эмоциональное заражение. Curr. Реж. Psychol. Sci. 2, 96–100. DOI: 10.1111 / 1467-8721.ep10770953

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст

Хирдинк, М. В., Ван Клиф, Г. А., Хоман, А. К., Фишер, А. Х. (2013). О социальном влиянии эмоций в группах: межличностные эффекты гнева и счастья на соответствие по сравнению с отклонениями. J. Pers. Soc. Psychol. 105, 262–284. DOI: 10.1037 / a0033362

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гесс, У., Фишер, А. Х. (ред.) (2016). Эмоциональная мимикрия в социальном контексте . Кембридж, Великобритания: Издательство Кембриджского университета.

Google Scholar

Келтнер Д. и Хайдт Дж. (1999). Социальные функции эмоций на четырех уровнях анализа. Cogni. Эмот. 13, 505–521. DOI: 10.1080 / 026999399379168

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ламберт, Н., Кларк, М., Дурчи, Дж., Финчем, Ф., и Грэм, С. (2010). Преимущества выражения благодарности. Psychol. Sci. 21, 574–580. DOI: 10.1177 / 0956797610364003

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Мэнстед, А. С. Р., Фишер, А. Х. (2001). «Социальная оценка: социальный мир как объект и влияние на процессы оценки», в Appraisal Processes in Emotion: Theory, Methods, Research , под ред. К. Р. Шерера, А. Шорра и Т. Джонстона (Нью-Йорк, Нью-Йорк: Оксфорд). University Press), 221–232.

Мескита, Б. (2003). «Эмоции как динамические культурные явления», в Справочник по аффективным наукам , ред. Р. Дэвидсон, Х. Голдсмит и К. Р. Шерер (Нью-Йорк, Нью-Йорк: Oxford University Press), 871–890.

Мескита, Б., и Маркус, Х. Р. (2004). «Культура и эмоции: модели деятельности как источники культурных вариаций эмоций», в Feelings and Emotions: The Amsterdam Symposium , ред. ASR Manstead, NH Frijda и AH Fischer (Нью-Йорк, Нью-Йорк: Cambridge University Press), 341 –358.

Седикидес, К., Вильдшут, Т., Арндт, Дж., И Рутледж, К. (2008). Ностальгия: прошлое, настоящее и будущее. Curr. Реж. Psychol. Sci. 17, 304–307. DOI: 10.1111 / j.1467-8721.2008.00595.x

CrossRef Полный текст

Стамкоу, Э., Ван Клиф, Г. А., Фишер, А. Х., Крет, М. Э. (2016). Действительно ли сильные мира сего слепы к чувствам других? Как иерархическая забота формирует внимание к эмоциям. чел. Soc. Psychol. Бык. 42, 755–768. DOI: 10.1177/0146167216636632

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Став Б. М., Саттон Р. И. и Пеллед Л. Х. (1994). Положительные эмоции сотрудников и благоприятные результаты на рабочем месте. Орган. Sci. 5, 51–71. DOI: 10.1287 / orsc.5.1.51

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Sy, T., Côté, S., and Saavedra, R. (2005). Заразительный лидер: влияние настроения лидера на настроение членов группы, эмоциональный тон группы и групповые процессы. J. Appl. Psychol. 90, 295–305. DOI: 10.1037 / 0021-9010.90.2.295

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ван Клиф, Г. А. (2009). Как эмоции регулируют социальную жизнь: эмоции как модель социальной информации (EASI). Curr. Реж. Psychol. Sci. 18, 184–188. DOI: 10.1111 / j.1467-8721.2009.01633.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ван Клиф, Г. А. (2016). Межличностная динамика эмоций: к интегративной теории эмоций как социальной информации .Кембридж, Великобритания: Издательство Кембриджского университета.

Google Scholar

Ван Клиф, Г. А., и Де Дреу, К. К. (2010). Долгосрочные последствия выражения гнева на переговорах: возмездие или побочный эффект? J. Exp. Soc. Psychol. 46, 753–760. DOI: 10.1016 / j.jesp.2010.03.013

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ван Клиф, Г. А., Де Дреу, К. К. У., и Манстед, А. С. Р. (2010a). Межличностный подход к эмоциям при принятии социальных решений: эмоции как модель социальной информации. Adv. Exp. Soc. Psychol. 42, 45–96. DOI: 10.1016 / S0065-2601 (10) 42002-X

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ван Клиф, Г. А., Хоман, А. К., Бирсма, Б., и ван Книппенберг, Д. (2010b). О разгневанных лидерах и приятных последователях: как эмоции лидеров и личности последователей влияют на мотивацию и эффективность команды. Psychol. Sci. 21, 1827–1834. DOI: 10.1177 / 0956797610387438

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ван Клиф, Г.А., Ван Дейк, Э., Стейнель, В., Харинк, Ф., и Ван Бист, И. (2008). Гнев в социальном конфликте: кросс-ситуативные сравнения и предложения на будущее. Group Decis. Негот. 17, 13–30. DOI: 10.1007 / s10726-007-9092-8

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Уильямс А.С. (2002). Выражение боли на лице: эволюционный счет. Behav. Brain Sci. 25, 439–455. DOI: 10.1017 / s0140525x02000080

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст

Как рождаются эмоции: тайная жизнь мозга

«Барретта» — уникальная книга, замечательная свежестью своих идей, а также смелостью и ясностью, с которой они представлены.»
— Scientific American

» Полон поразительных, научно обоснованных открытий … занимательное и увлекательное чтение. «
— Forbes

» Захватывающее … путешествие, заставляющее задуматься. в науку об эмоциях ».
—The Wall Street Journal

« Увлекательно … Если вы хотите лучше читать эмоции, прочтите эту книгу ».
— Harper’s Bazaar

« Я никогда не видел книги так посвящен пониманию природы эмоций…Книга простая и приятная для чтения. Обладая высоким уровнем знаний и артикулированным стилем, Барретт представляет собой яркий пример современной прозы в виде удобоваримых кусков ».
— Seattle Book Review, 5 звезд

« Большинство из нас путешествуют по миру, не задумываясь о том, как много о том, что мы привносим в наши встречи с ним. Лиза Фельдман Барретт делает — и то, что она говорит о нашем восприятии и эмоциях, просто шокирует ».
—Elle

« Эта книга, опираясь на нейробиологию и экспериментальную психологию, опровергает предположение о том, что эмоции являются врожденными и универсальными. описывает их как «ориентированные на цели» концепции, призванные помочь нам классифицировать опыт…. Воспитание имеет наибольшее влияние, но мы все можем изменить свой психологический склад ума и изучить новые концепции. В последней части книги рассматривается, как это может повлиять на наше здоровье, закон и наши отношения с миром природы. Как часто повторяет Барретт: «Вы — архитектор своего опыта».
— Житель Нью-Йорка, «Краткое описание»

«Нейробиолог предлагает приятное руководство по революционной научной теории эмоций и ее практическому применению».
— Полка осведомленности

«Приготовьтесь к тому, что ваш мозг будет крутить, пока профессор психологии Барретт совершит экскурсию по себе… Ее энтузиазм по поводу своей темы освещает все удивительные факты и теории о том, откуда берутся наши эмоции … каждая глава полна поразительных открытий. … Образное селфи мозга Барретта просто великолепно ».
— Список книг, STARRED

« Хорошо аргументированное, занимательное обсуждение преобладающего мнения о том, что эмоции и разум расходятся … Очень информативно, читаемо и широкий диапазон ».
—Kirkus Reviews, STARRED review

« Барретт (психология, Northeastern Univ.) представляет новое нейробиологическое объяснение того, почему люди больше подвержены влиянию чувств, чем фактов. Она предлагает неинтуитивную теорию, которая противоречит не только общепринятому мнению, но и традиционным исследованиям: эмоции не возникают; скорее, мы создаем их на лету. Более того, эмоции не универсальны и не локализуются в определенных областях мозга; они различаются в зависимости от культуры и являются результатом динамических нейронных сетей. Эти сети выполняют непрерывное моделирование, делая прогнозы и корректируя их на основе окружающей среды, а не реагируя на нее.Прослеживая свое собственное путешествие от классического взгляда на эмоции, Барретт постепенно выстраивает свой кейс, пишет разговорным тоном и использует приземленные метафоры, отводя самые тяжелые неврологические науки в приложение, чтобы книга оставалась доступной. Тем не менее, это очень важно, если человек не сталкивался с этими идеями раньше. ВЕРДИКТ Теории эмоций и человеческого мозга, изложенные здесь, являются революционными и имеют важное значение. Для читателей, интересующихся психологией и неврологией, а также тех, кто занимается образованием и политикой.
—Library Journal, обзор STARRED

«Эта дотошная, хорошо исследованная и глубоко продуманная книга раскрывает новые взгляды на наши эмоции — что они такое, откуда они берутся, почему они у нас есть. Для всех, кто испытал их. изо всех сил пытаясь примирить разум и сердце, эта книга станет сокровищем; она объясняет науку, не меняя гуманизма ее темы ». —Эндрю Соломон, автор бестселлеров Вдали от дерева и Полуденный демон

«Блестящая и оригинальная книга по науке об эмоциях, написанная самым глубоким мыслителем этой темы со времен Дарвина. — Дэниел Гилберт, автор бестселлеров Stumbling on Happiness

«Вы когда-нибудь задумывались, откуда берутся ваши эмоции? Лиза Барретт, мировой эксперт в области психологии эмоций, написала исчерпывающее практическое руководство по чувствам и нейробиологии, стоящей за ними ». — Анджела Дакворт, автор бестселлеров Grit

«У всех нас есть интуиция относительно эмоций: то, как вы испытываете радость, страх или гнев, происходит автоматически и почти так же, как у охотников-собирателей Калахари.В этой прекрасной новой книге Лиза Барретт, опираясь на современные исследования, предлагает совершенно иную картину: переживание эмоций в высшей степени индивидуализировано, нейробиологически идиосинкразично и неотделимо от познания. Это провокационная, доступная, важная книга ». —Роберт Сапольски, автор книги «Почему зебры не болеют язвами» и Мемуары примаса

«Все, что, как вы думали, вы знали о том, что вы чувствуете, и почему вы это чувствуете, оказывается совершенно неправильным.Лиза Барретт освещает увлекательную новую науку о наших эмоциях, предлагая реальные примеры того, почему это важно в таких разнообразных сферах, как здоровье, воспитание детей, романтические отношения и национальная безопасность ».
—Пегги Оренштейн, автор книги Girls & Sex

«Прочитав Как создаются эмоции , я никогда больше не буду думать об эмоциях таким же образом. Лиза Барретт открывает совершенно новые возможности для борьбы с гендерными стереотипами и разработки более эффективной политики. — Анн-Мари Слотер, автор книги Unfinished Business

«Что, если все, что, как вы думали, вы знаете о похоти, гневе, печали и радости, было неправильным? Лиза Барретт — один из самых мудрых и творческих ученых в области психологии, и ее теория сконструированных эмоций радикальна и увлекательна. Яркими примерами и острой, ясной прозой, How Emotions are made отстаивает смелое новое видение важнейших аспектов человеческой натуры ». —Пол Блум, автор книг Against Empathy и Как работает удовольствие

«Лиза Барретт очень ясно пишет о том, что ваши эмоции связаны не только с тем, с чем вы родились, но и с тем, как работает ваш мозг. ваши чувства вместе и как вы можете внести свой вклад в этот процесс.Она рассказывает захватывающую историю ». — Джозеф Леду, автор книг Anxious и Synaptic Self

« Как создаются эмоции. т. Наука о мозге — это искусство противоречивого, и Лиза Барретт обладает замечательной способностью делать контринтуитивное понятным. Эта книга заставит вас хлопнуть себя по лбу, удивляясь, почему так долго вы думали о мозге подобным образом. — Стюарт Файрстайн, автор книги Неудача: почему наука так успешна и Невежество: как оно движет науку

« Как создаются эмоции — это провокационный, проницательный и увлекательный анализ увлекательных способов, которые наш мозг создает нашу эмоциональную жизнь, убедительно связывая передовые исследования нейробиологии с повседневными эмоциями. После прочтения этой важной книги вы не будете думать об эмоциях таким же образом ». — Дэниел Л. Шактер, автор книги Семь грехов памяти

« Лиза Барретт мастерски объединяет открытия из аффективной науки, нейробиологии, социальная психология и философия, чтобы разобраться во многих случаях эмоций, которые вы испытываете и свидетелем каждый день. Как рождаются эмоции поможет вам переделать свою жизнь, дав вам новые линзы, чтобы увидеть знакомые чувства — от тревоги до любви — по-новому ». — Барбара Фредриксон, автор книг Позитивность и Любовь 2.0

«Как рождаются эмоции. тайн человеческого поведения Я с нетерпением жду, как это более точное представление об эмоциях поможет моим клиентам в спорте и трейдинге.«
— Дениз К. Шулл, Массачусетс, основатель и генеральный директор ReThink Group

» В книге «Как создаются эмоции» Лиза Фельдман Барретт определила условия обсуждения теории эмоций в 21 веке. В ясной, читаемой прозе она предлагает нам подвергнуть сомнению как непрофессиональные, так и профессиональные представления о том, что такое эмоции, и она собирает впечатляющий массив данных, чтобы предложить новые ответы. Теория Барретта о том, как мы создаем эмоции, имеет большое значение для права, включая миф о беспристрастном суждении.Ее «аффективный научный манифест для правовой системы» заслуживает серьезного отношения как теоретиков, так и практиков ».
— Терри Марони, профессор права и профессор медицины, здравоохранения и общества, Университет Вандербильта

« Каждый юрист и судья эту книгу следует прочесть во время серьезных уголовных процессов. Мы все сталкиваемся с концепциями свободы воли, эмоциональных импульсов и преступных намерений, но здесь эти темы подвергаются новому исследованию, а старые предположения ставятся под сомнение.Взаимодействие закона и науки о мозге внезапно стало той областью, которую мы должны обсудить ».
— Баронесса Хелена Кеннеди, Королевский адвокат Палата лордов, Великобритания

« Чрезвычайно хорошо написанная Лиза Барретт «Как создаются эмоции» представляет собой хронику парадигмы сдвиг в науке об эмоциях. Но больше, чем просто хроника, эта книга представляет собой блестящую работу по переводу, переводя новую нейробиологию эмоций в понятные и удобочитаемые термины. Поскольку эта наука имеет глубокие последствия в столь разных областях, как стрельба в полиции и TSA профилирования, перевод важен для ученых и граждан, законодателей и врачей.(Например, что, если нет значимой научной разницы между умышленным убийством, продуктом рационального мышления, которое мы считаем наиболее виновным, и меньшим преступлением непредумышленного убийства, «преступлением страсти»?) Эмоции не находятся в сознательном мозге. области, постоянно находящиеся в состоянии войны с областями, наделенными познанием или восприятием, как в карикатурном изображении Pixar в Inside out , не говоря уже о мозге, описанном Декартом, Платоном или другими философами. Мозг также не извлекает пассивно данные извне, на которые он реагирует.Мозг конструирует реальность, которую он воспринимает, и эмоции, которые он (и мы) испытываем, используя основные системы мозга, а не специализированные цепи. И это происходит во взаимодействии с мозгом других людей, с окружающей его культурой. Значение этой работы («всего лишь» оспаривание предположений двухтысячелетней давности о мозге) и ее амбиций просто ошеломляют. Еще более поразительно то, насколько хорошо это удается ». — Нэнси Гертнер, старший преподаватель права, Гарвардская школа права, и бывший университет U.S. Федеральный судья Окружного суда штата Массачусетс США

Есть ли место эмоциям при принятии моральных решений?

Повседневная жизнь полна моральных решений. Некоторые из них настолько автоматичны, что не могут зарегистрироваться — например, придерживая дверь для матери, которая борется с коляской, или сопротивляясь мимолетному побуждению ударить локтем парня, который разрезал вас в очереди в Starbucks. Других раздражает еще больше, например, когда они решают, давать ли деньги фигуре, бряцающей по чашке с монетами, в темноте вечерней поездки на работу.Желание помочь, боязнь опасности и анализ содержания моего кошелька по рентабельности; все эти инстинктивные реакции и аргументированные аргументы крутятся под сознанием.

В то время как общество побуждает людей к нравственно похвальному выбору с помощью законов и полиции, а религиозные традиции оговаривают добро и зло посредством божественных заповедей, Священных Писаний и проповедей, последнее слово остается за каждым из наших голов. Рациональное мышление, конечно, играет роль в том, как мы принимаем моральные решения. Но на наши моральные компасы также сильно влияют мимолетные силы отвращения, нежности или страха.

Должны ли субъективные чувства иметь значение при выборе правильного и неправильного? Философы обсуждали этот вопрос тысячи лет. Некоторые говорят абсолютно: эмоции, как наша любовь к друзьям и семье, являются важной частью того, что придает жизни смысл, и должны играть направляющую роль в нравственности. Некоторые говорят, что категорически нет: холодное, беспристрастное, рациональное мышление — единственный правильный способ принять решение. Эмоции против разума — это одно из старейших и самых эпичных противостояний, которые мы знаем.

Может ли использование современных научных инструментов для разделения супа морального принятия решений — заглядывания в мозг, чтобы увидеть, как на самом деле действуют эмоции и разум, — пролить свет на эти философские вопросы? Область морального познания, междисциплинарные усилия исследователей в области социальной и когнитивной психологии, поведенческой экономики и нейробиологии, пытались сделать именно это.С начала 2000-х психологи-моралисты использовали экспериментальные схемы для оценки поведения людей и их результативности при выполнении определенных задач, а также сканирование с помощью фМРТ, чтобы выявить скрытую активность мозга и пролить свет на структуру морального мышления.

Один пионер в этой области, философ и профессор психологии Гарвардского университета Джошуа Грин, объединил культовый и тернистый этический мысленный эксперимент — «проблему тележки», когда вы должны решить, щелкнуть ли вы выключателем или нажать кнопку человека с пешеходного моста, чтобы убить одного человека вместо пяти — с помощью томографии мозга еще в 2001 году.Эти и последующие эксперименты помогли демистифицировать роль, которую интуиция играет в том, как мы делаем этические компромиссы, и в конечном итоге показали, что моральные решения подвержены тем же предубеждениям, что и решения любого другого типа.

Я говорил с Грином о том, как исследования морального познания освещают роль эмоций в морали — с научной точки зрения, но, возможно, и с философской точки зрения. Ниже представлена ​​слегка отредактированная и сжатая стенограмма нашего разговора.

---

Лорен Кассани Дэвис : Ваше исследование показало, что интуиция людей относительно правильного и неправильного часто влияет на их решения способами, которые кажутся иррациональными.Если мы знаем, что они могут сбить нас с пути, полезны ли наши моральные интуиции?

Джошуа Грин : О, конечно. Наши эмоции, наши инстинктивные реакции развивались биологически, культурно и в результате нашего личного опыта, потому что они хорошо служили нам в прошлом — по крайней мере, в соответствии с определенными критериями, которые мы можем или не можем одобрять. Идея не в том, что они все плохие, а в том, что они не обязательно способны помочь нам справиться с современными моральными проблемами, видами проблем, которые люди не соглашаются по поводу культурных различий и созданных новых возможностей или проблем. по технологиям и так далее.

Дэвис : Вы описываете моральное принятие решений как процесс, который сочетает в себе два типа мышления: «ручное» мышление, которое является медленным, сознательно контролируемым и основанным на правилах, и «автоматические» психические процессы, которые являются быстрыми, эмоциональными, и без усилий. Насколько широко распространена теория человеческого разума о «двойных процессах»?

Грин : Я не участвовал в опросе, но определенно — не только с точки зрения морали, но и с точки зрения принятия решений в целом — очень трудно найти газету, которая не поддерживает, критикует или иным образом не взаимодействует с двойным перспектива процесса.В первую очередь благодаря Дэниелу Канеману [автору Thinking, Fast and Slow ] и Амосу Тверски и всему, что следует за ними, это доминирующая точка зрения в суждениях и принятии решений. Но у него есть критики. Есть люди, особенно из нейробиологии, которые думают, что это слишком упрощенно. Они начинают с мозга и очень хорошо осознают его сложность, осознают, что эти процессы динамичны и взаимодействуют, осознают, что там не только два контура, и в результате они говорят, что структура двойного процесса неверна.Но для меня это просто разные уровни описания, разные уровни специфичности. Я не встречал никаких доказательств, которые заставили бы меня переосмыслить основную идею о том, что автоматическая и контролируемая обработка данных вносят существенный вклад в суждение и принятие решений.

Дэвис : Эти нейронные механизмы, которые вы описываете, участвуют в принятии любого решения, верно? — мозг взвешивает эмоциональную реакцию с помощью более рассчитанного анализа затрат и выгод, решаете ли вы, столкнуть ли парня с моста. чтобы спасти людей от сбежавшего поезда, или стараясь не поддаваться порыву, купить пару обуви.

Грин : Верно, это вообще не относится к морали.

Дэвис : Имеет ли это значение для того, насколько мы думаем о морали как о особенной или уникальной?

Грин : О, конечно. Я думаю, что это самый ясный урок за последние 10-15 лет, изучающий мораль с нейробиологической точки зрения: насколько мы можем судить, нет никаких отличительных моральных способностей. Вместо этого мы видим, как разные части мозга выполняют те же действия, что и в других контекстах.Нет никаких особых моральных контуров, моральной части мозга или особого типа морального мышления. Моральное мышление делает моральное мышление функцией, которая играет в обществе, а не механическими процессами, которые происходят в мозгу, когда люди это делают. Я, среди прочих, считаю, что функция — это сотрудничество, позволяющее эгоистичным людям пользоваться плодами совместной жизни и совместной работы.

Дэвис : Идея о том, что морали нет особого места в мозгу, кажется нелогичной, особенно когда вы думаете о святости, окружающей мораль в религиозном контексте, и ее связи с божественным.Были ли у вас когда-нибудь возражения — люди говорили, что это универсальное механическое объяснение кажется неправильным?

Грин : Да, люди часто предполагают, что мораль должна быть особой вещью в мозгу. И вначале было — и до некоторой степени все еще есть — множество исследований, сравнивающих размышления о моральных вещах с размышлениями о подобных неморальных вещах, и исследователи говорят: ага, вот нейронные корреляты морали. . Но, оглядываясь назад, кажется очевидным, что, когда вы сравниваете моральный вопрос с неморальным, если вы видите какие-либо различия, то это не потому, что моральные вещи задействуют особый вид познания; вместо этого, это что-то более основное о содержании того, что рассматривается.

«Вы серьезно относитесь к выводам, которые на интуитивном уровне вам не нравятся?»

Дэвис : Профессиональные этики часто спорят о том, несем ли мы большую моральную ответственность за вред, причиненный чем-то, что мы активно сделали, чем чем-то, что мы пассивно допустили — например, в медицинских учреждениях, где врачам по закону разрешено позволить кому-то умереть; но не для того, чтобы активно покончить с жизнью неизлечимо больного пациента, даже если они этого хотят. Вы утверждали, что это «различие действия и бездействия» может черпать большую часть своей силы из случайных особенностей нашего ментального механизма.У вас есть идеи, как эта просочиться в реальный мир?

Грин : Люди уже некоторое время высказывают подобные мнения. Питер Сингер, например, говорит, что мы должны больше сосредотачиваться на результатах, а не на том, что он считает побочными чертами самого действия. Он выступает за то, чтобы сосредоточить внимание на качестве жизни, а не на ее святости. Идея святости жизни подразумевает, что допустить кого-то умереть — это нормально, но нельзя активно отнимать чью-то жизнь, даже если это то, чего они хотят, даже если у них нет качества жизни.Так что, безусловно, идея быть менее мистическим в этих вещах и более прагматично думать о последствиях и позволить людям выбирать свой собственный путь — я думаю, это оказало очень большое влияние на биоэтику. И я думаю, что приношу дополнительную поддержку этим идеям.

Дэвис : Философы давно гордятся тем, что используют разум — часто почитаемый как великолепную, непогрешимую вещь, а не эмоции, — для решения моральных проблем. Но в какой-то момент в вашей книге « Моральных племен, » вы эффективно развенчиваете работу одного из самых знаковых сторонников разума, Иммануила Канта.Вы говорите, что многие аргументы Канта — всего лишь эзотерические объяснения эмоций и интуиции, унаследованных им от своей культуры. Вы сказали, что его самые известные аргументы принципиально не отличаются от других его менее известных аргументов, выводы которых мы сегодня редко принимаем всерьез — например, его аргумент о том, что мастурбация является морально неправильной, поскольку предполагает «использование самого себя как средства». Как люди отреагировали на такое толкование?

Грин : Как вы могли догадаться, есть философы, которым это действительно не нравится.Мне нравится думать, что я изменил мнение некоторых людей. Что, кажется, происходит чаще, так это то, что люди, которые только начинают и впервые сталкиваются со всеми этими дебатами и множеством идей, но которые еще не заинтересованы в той или иной стороне и которые разбираются в науке, читают это и сказать, ну да, это имеет смысл.

Дэвис : Как мы можем узнать, действительно ли мы занимаемся моральными рассуждениями, а не просто рационализируем свои эмоции?

Грин : Я думаю, что один из способов сказать: серьезно ли вы относитесь к выводам, которые на интуитивном уровне вам не нравятся? Вы боретесь со своими внутренними реакциями? Я думаю, что это самый ясный признак того, что вы действительно обдумываете это, а не просто оправдываете свои инстинктивные реакции.

Дэвис : Что, по вашему мнению, означает мудрость в контексте всего, что вы изучали, от философии до психологии?

Грин : Я бы сказал, что мудрый человек — это тот, кто может управлять своим умом так же, как опытный фотограф может управлять камерой. Вам нужно не только хорошо владеть автоматическими настройками и ручным режимом, но и хорошо понимать, когда использовать один, а когда — другой. И на какие автоматические настройки следует полагаться, в частности, в каких обстоятельствах.

В течение жизни у вас складывается интуиция относительно того, как действовать, но затем обстоятельства могут измениться в течение вашей жизни. И то, что сработало в один момент, не сработало в другом. Таким образом, вы можете выработать интуицию высшего порядка о том, когда отпустить и попробовать что-то новое. На самом деле не существует идеального алгоритма, но я бы сказал, что мудрый ум — это тот, который имеет правильные уровни жесткости и гибкости на нескольких уровнях абстракции.

Дэвис : Что вы думаете о потенциале конкретных интроспективных техник — я имею в виду медитацию или техники внимательности из буддийской традиции — чтобы действовать как средство улучшения нашего собственного морального самосознания?

Грин : Интересная связь — вы исследуете свой собственный умственный механизм в медитации.Вы учитесь управлять своим умом так же, как опытный фотограф учится обращаться со своим фотоаппаратом. Итак, вы развиваете навыки высшего порядка, когда вы не только думаете, но и думаете о том, как думать, и отслеживаете свое собственное мышление нижнего уровня с более высокого уровня — у вас есть это интегрированное иерархическое мышление.

И из того, что я слышал от людей, изучающих ее, некоторые виды медитации действительно поощряют сострадание и готовность помогать другим.Мне это кажется очень правдоподобным. Таня Сингер, например, недавно проделала некоторую работу над этим, которая была интересной и очень убедительной. Я не могу говорить об этом как эксперт, но, основываясь на том, что я слышал от уважаемых мною ученых, мне кажется правдоподобным, что правильная медитация может изменить вас так, что большинство людей сочтут моральным. улучшение.

Мнение | Наука «наизнанку»

Во-первых, эмоции организуют, а не мешают рациональному мышлению.Традиционно в истории западной мысли преобладала точка зрения, согласно которой эмоции являются врагами рациональности и разрушают совместные социальные отношения.

Но правда в том, что эмоции определяют наше восприятие мира, наши воспоминания о прошлом и даже наши моральные суждения о добре и зле, как правило, таким образом, который позволяет эффективно реагировать на текущую ситуацию. Например, исследования показывают, что, когда мы злимся, мы остро настраиваемся на то, что несправедливо, что помогает оживить действия, исправляющие несправедливость.

Мы видим это в «Наизнанку». Печаль постепенно берет под контроль мысли Райли об изменениях, через которые она проходит. Это наиболее очевидно, когда Печаль добавляет голубые оттенки к изображениям воспоминаний Райли о ее жизни в Миннесоте. Научные исследования показывают, что наши нынешние эмоции формируют то, что мы помним из прошлого. Это жизненно важная функция печали в фильме: она помогает Райли осознать изменения, через которые она проходит, и то, что она потеряла, что создает для нее основу для развития новых аспектов своей личности.

Во-вторых, эмоции организуют, а не разрушают нашу социальную жизнь. Исследования показали, например, что эмоции структурируют (а не только цвет) такие разрозненные социальные взаимодействия, как привязанность между родителями и детьми, конфликты между братьями и сестрами, флирт между юными ухажерами и переговоры между соперниками.

Другие исследования показывают, что именно гнев (в большей степени, чем чувство политической идентичности) побуждает социальные коллективы выступать против несправедливости и исправлять ее. Исследование, проведенное одним из нас, показало, что выражение смущения побуждает других прощать, если наши действия на мгновение нарушают социальные нормы.

Это прозрение тоже инсценировано в фильме. Возможно, вы склонны думать о печали как о состоянии, определяемом бездействием и пассивностью — отсутствием каких-либо целенаправленных действий. Но в «Наизнанку», как и в реальной жизни, грусть побуждает людей объединяться в ответ на потерю. Сначала мы видим это в порыве гнева за обеденным столом, из-за которой Райли бросается наверх и лежит одна в темной комнате, оставляя отца в недоумении, что делать.

И ближе к концу фильма именно Печаль заставляет Райли воссоединиться со своими родителями, включая формы прикосновений и эмоциональных звуков, называемых «вокальными взрывами», которые один из нас изучал в лаборатории, которые передают глубокое наслаждение. воссоединения.

«Наизнанку» предлагает новый подход к печали. Его центральная идея: примите печаль, позвольте ей раскрыться, терпеливо займитесь эмоциональной борьбой подростка. Печаль прояснит то, что было потеряно (детство), и подтолкнет семью к тому, чего следует достичь: к основам новой идентичности как для детей, так и для родителей.

Как победить парализующий эмоциональный коктейль после неудач

Эмоции могут быть хорошими, они могут быть не такими хорошими, а иногда и парализовать.

Конечно, все мы любим хорошие эмоции и гордимся, когда они у нас есть. Не очень хорошие эмоции (заметьте, я намеренно избегаю употребления здесь слова «плохие») подавляют нас, вызывают у нас меланхолию, грусть. В худшем случае они могут парализовать.

Эмоции, которые нас парализуют. Похоже, это еще одна редко обсуждаемая тема в предпринимательском мире. Что-то бьет нас так сильно, так глубоко, так сильно, что останавливает все наши мысли. Это может не только нас опустить, но и парализовать от страха и даже депрессии.

На днях я разговаривал с очень успешной женщиной, и мы затронули эту тему, имеющую отношение к ее жизни после развода.

« Для меня это не клиническая депрессия или даже депрессия в полном смысле этого слова, а горе. Мне пришлось горевать / оплакивать. Это было приостановлено опасным образом на длительные периоды времени. Когда у меня наконец появилось время, горе взяло верх ».

Я могу полностью рассказать, как и многие из нас. Жизнь развивалась так быстро, и я оставался таким занятым, что после развода в течение определенного времени я не тратил время на то, чтобы оплакивать потерю своей семьи, потерю нашего брака, потерю этих отношений и другие, и более.

Эта тема не доходит до развода. Как мы все знаем, потери бывают разных форм:

• Потеря любимого человека
• Потеря бизнеса
• Потеря денег
• Утрата дружбы
• Утрата здоровья
• Утрата (заполните поле)

Когда мы не тратим время на горе, эмоции могут парализовать. Чем больше я делюсь своей историей, тем больше людей открываются своей историей. Сходства поразительны. Мы выходим из потери, желая быть сильными, не желая показывать слабость, и когда горе действительно поражает нас, это парализует.

Добавьте страх, неуверенность, финансовые проблемы, проблемы бизнеса, проблемы с родителями-одиночками, и вы получите коктейль паралитических эмоций.

Решение прописывать не стану. Каждый человек уникален в своем решении этого вопроса. Что я скажу:

Отрицание не делает ничего, кроме продления и углубления ран.

Идет процесс восстановления . Не сопротивляйтесь процессу — приветствуйте его. Прими это. Используйте это. Процесс работает.

Я часто работаю с предпринимателями и руководителями над восстановлением их жизни после развода и работаю с той же демографической группой над РОСТ. Рост и выздоровление применимы как в личном, так и в профессиональном плане.

Процесс работает для восстановления после любой неудачи в жизни , даже если это касается работы / бизнеса, дома, здоровья, семьи и / или брака.

Я призываю вас инвестировать в свой рост. Вознесение удерживает наши глаза и разум направленными вверх:

1. Будьте в контакте со своими чувствами.(Вы знаете, как я отношусь к их набивке.)
2. Выполните ПЕРЕЗАГРУЗКУ, чтобы освежить и разжечь свое тело и разум.
3. Найдите себя.
4. Установите границы.
5. Поддерживайте здоровье тела и разума.
6. Представьте свое будущее. Создайте свою следующую главу. Большая мечта!
7. Инвестируйте в себя.

Это не эгоистично, это бескорыстно. Вы того стоите.

Ведь жизнь — это подарок!

30 лет стратегического, предпринимательского роста бизнеса вместе с двумя прикосновениями к смерти принесли ему ярлык «ResilienceGuy».Билл Дуглас — опытный наставник, коуч и спикер, помогающий предпринимателям и руководителям расти и укрепляться.

БЕСПЛАТНО для ЛЮБОГО: перезагрузите свою жизнь!

БЕСПЛАТНАЯ группа для разведенных предпринимателей и руководителей

Инвесторы — существа эмоциональные, но для успеха должна преобладать причина

• Несмотря на доступ к беспрецедентному количеству рыночных данных, многие частные инвесторы по-прежнему принимают решения, основываясь на эмоциях и импульсах
• Несмотря на то, что нынешняя рыночная экономика сильна, чрезмерно эмоциональный подход к инвестициям, скорее всего, приведет к неоптимальным результатам в долгосрочной перспективе
• Четко определенная инвестиционная стратегия, сочетающая активное управление на основе данных с традиционным подходом, предпочтительнее преследования краткосрочных тенденций

Купить дешево, продать дорого. В сознании многих эта маленькая фраза из четырех слов является практически догмой — непреложным маяком, направляющим своенравных инвесторов к долгосрочному финансовому успеху.

Но если это правда, то почему данные показывают, что в периоды рыночной рецессии инвесторы начинают быстро продавать, усугубляя возникающую динамику и усугубляя рецессию; или, аналогично, инвесторов массово покупают, когда рынок подает признаки жизни ?

Ответ прост: эмоции. Даже в эпоху, когда данные изобилуют, а компьютеры облегчают сделки с холодной, бесчувственной быстротой, наши эмоции по-прежнему играют важную роль в наших инвестиционных решениях.

Многие люди начинают инвестировать с намерением играть в долгую игру. Но когда убытки начинают накапливаться, а новости изображают гибель и мрачность, кажется почти естественным сбросить активы и «минимизировать убытки», а не столкнуться лицом к лицу с новыми неудачами. Точно так же, когда рынок видит взрывной рост и волнение, ажиотаж и оптимизм изобилуют, очень заманчиво встать на борт и оседлать зеленую волну.

К сожалению, финансовый успех и эмоциональное принятие решений редко идут рука об руку.Несомненно, инвестирование зависит от вероятности, и иногда следование за толпой может принести ощутимую прибыль. Но учитывая, что здравый совет «покупай дешево, продавай дорого» противоречит нашим эмоциональным импульсам, обычно лучше разработать индивидуальный финансовый план и придерживаться его, преодолевая взлеты и падения.

Широкая диверсификация и активное управление портфелем разумны, но эмоционально противоречивы. В конце концов, диверсификация «утомительнее», чем большие ставки на многообещающие активы, а активное управление менее комфортно, чем «установить и забыть».Несмотря на это, крайне важно, чтобы инвесторы, стремящиеся к успеху в долгосрочной перспективе, отдавали приоритет стратегии и дисциплине решениям, основанным на эмоциях, даже если эта дисциплина означает краткосрочные убытки в пользу долгосрочной выгоды.

Исследования показывают, что чем сложнее выбор и чем неопределеннее результат, , тем выше вероятность того, что лицо, принимающее решение, будет опираться на эмоции, а не на разум . В мире инвестирования партнерство с внешним управляющим портфелем может оказаться чрезвычайно полезным путем создания «эмоционального посредника» между вами и вашими активами.Опытные портфельные менеджеры, которые понимают влияние эмоций на инвестирование, могут помочь вам как разработать соответствующую стратегию, так и с уверенностью реализовать ее, отстаивая ваше долгосрочное дело за счет краткосрочных неудач.

Прежде чем спешить воспользоваться преимуществами сильной экономики, продумайте весь путь, а не только пункт назначения, и приготовьтесь преодолевать взлеты и падения, связанные с территорией. Будущее вам будет приятно, что вы сделали.

Создайте индивидуальную инвестиционную стратегию и используйте необходимые инструменты для ее реализации.Обратитесь в Cypress Private Wealth, чтобы найти стратегического партнера, у которого есть опыт, знания и терпение, чтобы помочь вам достичь ваших финансовых целей.

Мнения, высказанные в этом материале, предназначены только для общей информации и не предназначены для предоставления конкретных советов или рекомендаций по какой-либо индивидуальной безопасности. Чтобы определить, какие инвестиции могут вам подойти, проконсультируйтесь со своим финансовым консультантом перед инвестированием.

Нет никаких гарантий, что инвестиционная стратегия принесет положительные результаты.Инвестирование сопряжено с риском, включая основную сумму убытков. Консультанты Cypress Private Wealth являются зарегистрированными представителями и ценными бумагами, предлагаемыми LPL Financial, членом FINRNSIPC. Инвестиционные консультации предлагаются через Strategic Wealth Advisors Group, LLC, зарегистрированного инвестиционного консультанта. Strategic Wealth Advisors Group, LLC и Cypress Private Wealth являются отдельными организациями от LPL Financial.

.