Какие существуют типы лидеров: Лидеры, лидерство. Типы лидеров, стереотипы лидерства
Лидеры, лидерство. Типы лидеров, стереотипы лидерства
Более того: как только человек заявляет, что он не хочет быть лидером, все смотрят на него как-то странно. Как будто он признается в чем-то пугающем и одновременно не слишком приличном. Вроде «я отбираю сладости у детей» или «гоняюсь за соседским котом по клумбам». Реакция одна – кааак? Вы не хотите стать лидером и добиться успеха в жизни? Вот эта связка Вы + лидерство = успех во всех делах, она, конечно, требует пояснений. Начнем сначала. Почему человек не хочет быть лидером? Ну, чаще всего потому, что при слове «лидер» у него в голове срабатывают одна за другой сразу несколько неприятных ассоциаций, сформированных на базе известных стереотипов. Знакомьтесь, стереотипы:
1. Лидер – это всегда и только экстраверт. Причем агрессивный экстраверт. Почти псих. Он напорист, криклив, неприятно активен и от него нет спасения. Хочешь быть лидером – стань таким.
2. Лидер – это карьерист в самом ругательном смысле слова. Пойдет по головам и не споткнется. Ни дружбы, ни доверия, ничего святого.
3. Лидер – это диктатор. Он ненавидит чужое мнение. Оно для него губительно. Более того: если он прислушается к чужим советам, то мгновенно (магическим образом) утратит свои лидерские качества и превратится в обычного лопоухого тихоню, которого все гоняют за пирожками.
Ну и так далее. Чтобы не опровергать каждый стереотип в отдельности, расскажем коротенькую, но познавательную, а главное – совершенно реальную историю. Представьте себе поздний вечер в офисе компании, когда все уже устали ругаться по поводу проекта, но никак не могут уйти домой, потому что нет единого мнения по поводу финала – ну, условно говоря, зеленый шар должен получиться «на выходе» или синий. Мнения разделились, консенсуса нет, каждая сторона права по-своему, а идти спрашивать у шефа – значит получить недоуменный вопрос, почему шар еще не готов и не запущен в массовое производство в двадцати странах мира. И вот, в момент коллективного всплеска отчаяния появляется какой-то невзрачный долговязый очкарик, некоторое время смотрит на планы и чертежи, а потом говорит: «Шар нужен красный», – разворачивается и уходит. И все вдруг переглядываются и говорят: «Слушайте, а ведь, правда, красный лучше! И что это мы? Да я и сам хотел предложить! Ок, красный так красный». На наш недоуменный вопрос, а кто это, собственно был, отвечают – а это Коля, наш главный дизайнер и вообще местный Стив Джобс. Две трети всех успешных проектов – его рук дело. Все уже привыкли, и редко с ним спорят.
Разумеется, никакими качествами из нашего «стереотипного» списка Коля не обладает. Думаем, он даже вопрос так никогда не ставил – оно ему надо? Просто «стереотипный» лидер – это такой персонаж из серила «Офис», выдуманный характер. Настоящие лидеры бывают нескольких типов. К примеру:
1. Харизматичный лидер. Никто не знает почему, но все любят этого парня (или девушку). Он/она улыбчивы, привлекательны и даже когда хмурятся, делают это как-то мило. Располагает людей к себе. Их манеры – залог их успеха.
Как им стать: Не помешает врожденный талант. Но можно использовать и приобретенные навыки: следить за своим поведением и выражением лица, говорить людям хорошие вещи, хотя бы иногда интересоваться, как у них дела и не нужна ли им ваша помощь. Не злиться по пустякам. Простые правила, но они работают. Вот увидите.
2. Стихийный лидер – человек, чьи лидерские качества «дремлют» до определенного момента, а потом вдруг просыпаются под воздействием обстоятельств и позволяют ему не только найти выход из ситуации, но и других за собой вывести.
Как им стать: чувствовать уверенность в собственных силах, желание проявить скрытые таланты, а главное – умение брать на себя ответственность за совершаемые поступки, не дожидаясь, пока кто-то отдаст приказ.
3. Авторитетный лидер – тот, кто знает, умеет и соображает в своем деле больше всех. Его профессионализм столь высок, что тягаться с таким – себе дороже. Его не обязательно любят, но уважают очень.
Как им стать: самосовершенствоваться. Расти. Любить то дело, которое делаете. Если не любите – бросить и найти любимое. Вкладывать в профессию душу и означает быть лучшим, никаких других рецептов здесь нет. Чудесным образом добиться успеха в профессии нельзя. «Из ресторанов в космос не летают», ничего не поделаешь.
4. Авторитарный лидер (не путать с авторитетным!) – человек по прозвищу «Я сказал!», из всех слов вежливости предпочитающий «бегом!!!».
Как им стать: не надо им становиться. Их никто не любит.
Разумеется, в мире существует еще 999 типов лидерства, с которыми при желании можно ознакомиться. Важно другое: вы должны определиться с той моделью поведения, которая близка лично вам – и придерживаться ее, зная, чего именно ждете. И тогда отношения с окружающими сложатся как бы сами собой. Совсем не обязательно править миром – это ни у кого как следует не получается, мир слишком велик. Зато с ним вполне можно договориться. И это хорошая новость.
Ася Камышева
| - | ||||
| - | Как это – управлять людьми, вести за собой, быть лидером? Как руководить людьми так, чтобы другие реализовывали твою идею и задумку, получали удовольствие от работы и приносили прибыль общему делу? Люди, которыми приходится управлять, такие разные – у них разный характер и ценности, разный уровень профессионализма и желание профессионально расти и развиваться, как найти индивидуальный подход? Как работать с каждым и работать с командой – мотивировать, находить эффективные решения, добиваться высоких результатов? Наш тренинг «Ситуационное лидерство» ответит на эти вопросы! Вы можете пройти его в любое, удобное время, здесь. | - | - | |
| - |
6 типов лидеров: hsw_mba — LiveJournal
- hsw_mba (hsw_mba) wrote,
hsw_mba
hsw_mba
Социопат. Находится у самого основания модели. Это человек, который никому не служит. Антисоциальная личность, характеризуется низкой степенью сочувствия, разрушает ценности, самого себя, тех, кто находится вокруг него. В большинстве своем это лица мужского пола. Примеры – ныне покойные Муаммар Каддафи, Саддам Хуссейн, Адольф Гитлер.
Оппортунист. Лидер, который служит только самому себе, часто в ущерб остальным. Это люди, которые всегда спрашивают: «что я могу извлечь из этого для самого себя?». Они руководствуются своим собственным благосостоянием и властью. Примеры – Бернар Мадофф, бывший CEO Энрона Джэффри Скиллинг.
Хамелеон. Это лидеры, которые «наклоняются вместе с ветром» и прилагают усилия, чтобы как можно большее количество людей были довольны все время. В ряде случаев – это группа, с которой они работают, в других случаях – электорат. Трудно найти признанных корпоративных лидеров, которые бы подходили под эту категорию, потому что в бизнесе хамелеоны главным образом удаляются еще до того, как достигнут вершины. Мир политики – другое дело. Многие политики подпадают под эту категорию. Пример – сенатор Джон Керри.
Между тремя названными типами лидеров и следующими тремя существует своеобразный естественный раскол. В первом случае нет, чему радоваться, во втором случае есть гораздо больше причин восхищаться лидерами уровня 4,5,6.
Достигатель. Наиболее часто встречаются среди высшего менеджмента компаний. Эти лидеры всегда добиваются поставленной цели, приносят компаниям прибыль, являются звездами. Это своеобразные «мономаньяки с миссией», энергичные, сфокусированные на результат. Они достигают свои цели и цели, поставленные перед ними их боссами. Примеры – бывший CEO компании HP Марк Херд.
Строитель. Прилагает усилия не для того, чтобы достигнуть поставленную цель, а чтобы построить организацию. Это легендарные лидеры, как Том Уотсон младший из IBM, Альфред П. Слоун из GM. Эти лидеры служат своим организациям тем, что управляют ими долгое время. У них есть видение того, как их организация будет работать в будущем, они заряжают других своей энергией, энтузиазмом, честностью. Это лидеры, о которых мы пишем книжки, проводим исследования, чтобы их понять.
Превосходный. Это очень редкий тип лидеров, лидеры 6-го уровня. Они превосходят свою политическую партию, этническую группу, даже свои организации. Они фокусируются на том, как принести пользу всему обществу. Это «жители мира». Лучший пример – Нельсон Мандела. Еще пример – Далай Лама.
Modesto Maidique отмечает, что никто из лидеров не относится 100-процентно к тому или иному уровню.
Если взять в процентном соотношении, по социопатов – 0%, оппортунистов – 30 %, хамелеонов — 15 %, достигателей – 40 %, строителей – 10 %, превосходных – 5 %.
Пост подготовлен по материалам «Are you a level-six leader» на сайте Harvard Business School Working Knowledge» от 6 июля 2011 г., автор Mitch Maidique.
В России – около 1500 выпускников швейцарской бизнес-школы IMD
По информации выпускницы программы MBA и президента клуба выпускников швейцарской бизнес-школы IMD в России Марины Филипповой в России на данный…
Как организациям правильно принимать решения во времена неопределенности
«Понятный, четкий и прозрачный процесс принятия здравых решений в кризис зависит от хорошей методологии и сбора информации из разных…
Сколько выпускники программ топ-MBA зарабатывают на протяжении жизни
Новый эксклюзивный анализ, проведенный для сайта Poets & Quants, показывает, что выпускники топ-3 MBA-программ на протяжении 35 лет после…
Photo
Hint http://pics.livejournal.com/igrick/pic/000r1edq
5 типов лидерства. Выберите свой
Когда речь заходит об управлении командой, единых правил нет и быть не может. Каждый лидер обладает своим уникальным управленческим стилем, однако для повышения эффективности управления необходимо знать и о других стилях.
«Правильных» и «неправильных» стилей не существует. У каждого лидера есть свой голос и индивидуальный подход к людям и проектам. Тем не менее, некоторым командам для достижения оптимальных результатов требуется особое управление.
Разумеется, лидерство подразумевает определенную искренность действий, однако в бизнесе иногда приходится адаптироваться к ситуации, окружающим людям и конечным целям. Любой лидер в нужные может использовать разные приемы, и в некоторых случаях управленческий стиль меняется несколько раз за день.
Управленческие стили можно разделить на 5 базовых типов:
- Авторитарный (он же деспотичный)
- Консультативный
- Принудительный (он же транзакционный)
- Демократический
- Лидирующий
Авторитарный стиль управления: Авторитарный или деспотичный стиль подходит для команд, которым требуются четкие указания. Авторитарный лидер заранее предвидит проблемы и акцентирует внимание на общей цели, но при этом позволяет отдельным сотрудникам самостоятельно выбирать способы достижения конечных результатов. Авторитарный стиль не работает, если члены команды обладают большим профессиональным опытом, чем лидер, потому он не може безапелляционно командовать действиями, которые не может совершить сам.
Используйте авторитарный стиль в условиях ограниченности времени, а также если вы обладаете большими знаниями и опытом, чем ваши подчиненные.
Консультативный стиль: Этот стиль управления подходит для команд, готовых обучаться и меняться в процессе. Лидер-консультант помогает подчиненным расти и развиваться. Это стиль делает акцент на долгосрочном развитии личных профессиональных навыков. Консультативный стиль не работает, если подчиненные отказываются повиноваться или лидер не является экспертом в том, чему он пытается научить.
Консультативное лидерство применимо там, где необходимо повысить продуктивность работы или улучшить конечные результаты. Используя этот стиль, вы должны помогать подчиненным в их развитии, формировать кадровые резервы и направлять их в нужную сторону.
Принудительный стиль: Принудительное (транзакционное) управление основано на конкретных приказах. Вкратце его лозунг можно сформулировать так: «Делайте то, что я велю, и немедленно». Принудительное управление полностью подавляет энтузиазм и любые проявления творчества. Тем не менее, он помогает командам, попавшим в критическую ситуацию — например, если один из сотрудников вышел из-под контроля или всей организации требуется незамедлительная модернизация. Кроме того, принудительное управление помогает восстановить предприятие, которое терпит убытки из-за экономически неэффективных процессов.
Демократический стиль: Лидер-демократ принимает решения сообща с подчиненными и прислушивается к их идеям. Этот стиль подходит для команд, которым требуется ощущать ответственность за план или цель. Каждому члену коллектива отводится место за общим столом, а обсуждение ничем не ограничивается. После этого лидер обобщает всю полученную информацию и принимает лучшее из всех возможных решений. Этот процесс занимает много времени, поэтому демократический стиль неприменим, если вы ограничены во времени или ваши сотрудники недостаточно квалифицированы, чтобы давать вам ценные советы.
Демократичное лидерство приносит свои плоды в условиях, которые часто и быстро меняются. Этот стиль дает возможность находить новые способы выполнения привычных задач, однако его структура не позволяет быстро принимать решения.
Лидирующий стиль: Этот стиль управления позволяет вдохновлять подчиненных собственным примером. Такой лидер имеет высокие ожидания и требует немедленных результатов. Лидирующий стиль подходит для опытных и мотивированных команд. Слишком частое обращение к этому стилю приводит к выгоранию команды и подавлению инноваций. Кроме того, он не подходит для управления специалистами, которым требуется консультация или обучение.
Используйте лидирующий стиль для управления организациями или отделами, которым требуется достичь результатов как можно быстрее (при условии, что сотрудники достаточно мотивированы и компетентны). Помните, что в этом случае у вашего коллектива не будет времени на учебу «на ходу» и приобретение новых навыков.
Как выбрать стиль управления
Чтобы определить, какой стиль управления подходит для конкретной ситуации, проанализируйте свои сильные стороны и преимущества вашей команды, оцените результаты, которые необходимо получить, а затем сделайте выбор, исходя из полученной информации. Прежде, чем что-либо менять, определите, какой стиль характерен «по умолчанию» для вас и других лидеров, которых вы нанимаете.
Разумеется, изменения в управленческом стиле даются нелегко. Возможно, вам потребуется взгляд со стороны — обратитесь к коллеге или наставнику, которому вы доверяете. Спросите себя: Как я веду себя в состоянии стресса?
Прислушиваюсь ли я к чужим словам или пытаюсь навязывать всем свое мнение?
Какой стиль управления кажется мне наиболее комфортным?
После этого вам придется потратить немало времени на то, чтобы понять, какие способы мотивации подходят вашим сотрудникам лучше всего. В результате вы выработаете свой собственный управленческий стиль — сбалансированный, гибкий, дальновидный и самобытный. Именно он поможет вам и вашей команде достичь небывалых высот.
Школа лидерства «Звезды» г. Нефтекамск — Какие же типы лидеров существуют? Аналитик – негласный лидер, серый кардинал, который всегда находится немного в стороне, изучает и аккумулирует информацию, чтобы в определенный момент выдать какой-то нужный компании результат. Его почти никто не видит и не слышит, но без его знаний компания не может развиваться. С аналитиком все стремятся познакомиться и дружить только потому, что его окутывает флер таинственности. Он всегда задумчив и немногословен. Его уважают. Достигатор – человек, который стремиться превзойти всех и вся. Основой его жизни является победа. Команда слушает его, раскрыв рот, и идет за ним, потому что впереди ее всегда ожидает успех. Достигаторы не умеют проигрывать, у них это не заложено в настройках. Люди знают, что если они в команде достигатора, то хочешь, не хочешь, а победить придется. Для него люди – это ресурс. Это издержки процесса коммуникации. Его боятся и им восхищаются. Интегратор – человек, который работает на компромиссе. Он поразительным способом умеет найти компромисс со всеми, внедрить свои знания и умения там, где это кажется безнадежным. Интеграторы – это идеальные кризис-менеджеры, спасатели и восстановители. Команда идет за интегратором потому, что весь процесс достижения позитивного результата как на ладони. Интегратор говорит, ребята мы с вами поступим вот так и вот так и в результате получим вот эту миллионную сделку. Но для этого нам нужно напрячься вот в этом и этом моменте. Интеграторов уважают все, априори. Коммуникатор – это звезда, лидер, который умеет словесно зарядить команду на достижение самых невообразимых целей, которые обычному человеку кажутся просто невыполнимыми. Он умеет договориться со всеми, не причинив вреда никому. Коммуникатор излучает энергию, он делится ею с окружающими. Его можно сравнить с сиреной из мифологии. Люди все отдают, чтобы только послушать коммуникатора, получить от него похвалу. Коммуникатора всегда должен поддерживать тот, кто дружит с цифрами, системный и глубокий человек.
Школа лидерства «Звезды» г. Нефтекамск на Facebook. Если вам интересны новости Школа лидерства «Звезды» г. Нефтекамск, регистрируйтесь на Facebook сегодня!
Итоговый тест «Психология лидерства»
Тест «Психология Лидерства»
1.Выберите правильный вариант ответа
Власть — это
А) использование конкретных средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение и т.д. другого лица.
Б) способность влиять на поведение других людей, возможность оказывать воздействие на их деятельность с помощью какого-либо средства: воли, принуждения, поощрения, внушения, интриги и т.д
В) положительная оценка достоинств руководителя и убежденность подчиненных в правильности и точности принимаемых им решений
2.Выберите правильный вариант ответа
Основателем научного менеджмента стал
А) Роберт Оуэн
Б) Генри Гантта
В) Фредерик Уинслоу Тейлор
3.Выберите правильный вариант ответа
Власть, основанная на деловом авторитете, означающая, что руководитель, по мнению сотрудников, обладает компетентностью, знаниями, опытом и умением, необходимыми для решения определенных задач в условиях отсутствия таких способностей у других членов группы
А) Референтная власть
Б) Легитимная власть
В) Экспертная власть
4.Соотнесите стили руководства
А) Руководитель обычно вежлив, готов отменить ранее принятое решение, особенно если это угрожает его популярности. Основное место – уговоры и просьбы. Боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.
Б) Руководитель категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не проси.
В) Руководитель стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен
1) Либеральный стиль руководства
2) Демократичный стиль руководства
3) Авторитарный стиль руководства
АБ
В
1
3
2
5.Выбирете правильный вариант ответа
В отличие от собственно управления лидерство предполагает
А) наличие в организации последователей, а не подчиненных.
Б) наличие в организации последователей и подчиненных.
В) наличие в организации подчиненных, а не последователей.
6. Выберите неверный вариант ответа
Какие существуют типы лидеров
А) харизматический лидер
Б) традиционный лидер
В) перспективный лидер
7.Выберите правильный вариант ответа
Данная группа создаются руководством организации для выполнения конкретных задач, достижения определенных целей
А) Специально целевая
Б) Формальная
В) Горизонтальная
8.Выберите неверный вариант ответа
Основными причинами возникновения неформальных групп являются
А) тесное общение и симпатия
Б) потребность во взаимозащите
В) наличие наглядно образного мышления
9.Соотнесите понятие компонентов межличностного восприятия
А) способ психологического анализа, позволяющий проникнуть вчувствоваться в эмоциональные состояния воспринимаемых лиц
Б) особая форма познания другого человека, которая основана на формировании по отношению к нему устойчивого позитивного чувств
Г) способ мысленной оценки человеком своей позиции и позиции другого человека, хода его мыслей, его ближайших и перспективных планов.
1) Аттракция
2) Рефлексия
3) Эмпатия
АБ
Г
3
1
2
10.Выберите правильный вариант ответа
Что Вы понимаете под словом «группа».
А). Количество людей, сидящих в очереди.
Б) Личности, имеющие одинаковые наклонности к какому-то процессу.
Г). Две и больше личности, что взаимодействуют одна с одной , чтобы выполнить задачи, достичь общей цели.
11.Выберите правильный вариант ответа .
Горизонтальные отношения это
А) производственное взаимоотношения сотрудников между собой, разных по должностному положению, но не подчиняемых друг другу
Б) производственное взаимоотношения между руководителями одного производственного отделения с рядовыми сотрудниками другого.
В) устойчивые установки людей в отношении друг друга
12.Выберите неверный вариант ответа
Люди с каким типом темперамента будут долго и не показывая своих чувств переживать замечания по поводу сделанной работы
А) сангвиники и меланхолики
Б) флегматики и меланхолики
В) холерики и сангвиники
13.Выберите правильный вариант ответа
Лидер как правило возникает
А) Стихийно
Б) Назначается
В) Избирается
14.Выберите правильный вариант ответа
Лидерство это
А) это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.
Б) способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных
В) способность так передать значение идеи, чтобы они были поняты и приняты последователями
15. Выберите правильный вариант ответа.
Ведущую роль в регулирование отношений играет
А) эмоциональный компонент
Б)когнитивный компонент
В) поведенческий компонент
Harvard Business Review Россия
Mногие корпоративные психологи признают, что различия между лидерами определяются не управленческой философией, не стилем руководства и не особенностями личности, а прежде всего внутренней «логикой действия» — тем, как руководитель реагирует на ситуацию, если его власть или безопасность оказались под угрозой. Однако лидеры редко изучают собственную логику действия и еще реже пытаются эту логику изменить. Между тем это следовало бы делать. Мы убеждены, что такой самоанализ помогает руководителю не только развить свои способности, но и расширить возможности компании. В нашем исследовании (оно проводилось в тесном сотрудничестве с психологом Сюзанной Кук-Грой-тер) мы опирались на свой 25-летний опыт консультирования тысяч руководителей таких организаций, как Deutsche Bank, Harvard Pilgrim Health Care, Hewlett-Packard, NSA, Trillium Asset Management, Aviva и Volvo. Проведенные изыскания позволяют сделать обнадеживающий вывод пытаясь разобраться в собственной логике действия, руководитель повышает свою лидерскую квалификацию. Но, чтобы делать это эффективно, ему прежде всего необходимо определить, к какой категории лидеров он относится.
Семь видов логики действия
Для классификации лидеров мы применяем тест «Профиль развития лидера», в котором испытуемому предлагается завершить 36 неполных фраз. Как выяснилось, у фразы «Хороший лидер…» могут быть самые разные концовки: «…умеет щелкнуть кнутом», «…считает необходимым добиваться от подчиненных высокой результативности», «…манипулирует конфликтующими сторонами и отвечает за свои решения» и др. Тест позволяет нарисовать профиль руководителя, показывающий, как тот интерпретирует собственные поступки и явления окружающего мира. По виду профиля можно судить, какой тип логики действия в данный момент доминирует у испытуемого. Мы выделяем семь типов логики действия и соответственно семь типов лидеров: «манипулятор», «дипломат», «эксперт», «преуспевающий», «индивидуалист», «стратег» и «алхимик». По мере развития своих способностей руководители порой перемещаются из одной категории в другую, так что, проведя через несколько лет повторное тестирование, можно проследить за динамикой развития личности.
За 25 лет консультаций и исследований мы предлагали тест на завершение фраз тысячам американских и европейских менеджеров и специалистов в возрасте 25—55 лет, представляющих сотни компаний, а также государственные и общественные организаций. Опыт показывает, что от логики действия существенно зависит уровень личной и профессиональной результативности человека. Примерно 55% протестированных нами сотрудников относятся к одному из трех классов: «манипуляторов», «дипломатов» или «экспертов». У представителей этих классов результативность ниже среднего уровня. В умении реализовывать корпоративную стратегию эти люди заметно уступают руководителям из разряда «преуспевающих» (их примерно 30%). Но только «индивидуалисты», «стратеги» и «алхимики», составляющие 15% всей выборки, демонстрируют устойчивую способность осуществлять инновации и проводить в своих организациях успешные преобразования.
Манипулятор
Лидеры, которых мы зачисляем в эту категорию, отличаются подозрительностью, эгоцентризмом и склонностью к интриганству. По счастью, среди опрошенных нами руководителей таких оказалось лишь 5%. Этих людей интересует только личный успех, и они относятся к миру и другим людям как к средствам достижения собственных целей. В каждой конкретной ситуации манипулятор пытается определить, может он управлять течением событий или нет, и в зависимости от этого поступает так или иначе. Окружающие для него — либо объекты манипулирования, либо соперники, которые, по его мнению, тоже заботятся только о себе. Манипулятор не стесняется в средствах, считая такое поведение нормальным в жестоком мире, живущем по закону «око за око». Люди этой категории не приемлют критики, винят во всем окружающих и агрессивно реагируют на любые посягательства.
Такая логика действия на некотором этапе была свойственна Ларри Эллисону, гендиректору корпорации Oracle. Сам Эллисон назвал стиль, которого он придерживался в начале карьеры, «издевательским управлением». «Для меня было важно умение интеллектуально подавлять и демагогически сокрушать, — признался Эллисон журналисту Economist Мэттью Саймондсу. — Перед самим собой я оправдывался, говоря, что веду открытый и честный диалог. На самом деле я просто не умел действовать по-другому». Мало кому из манипуляторов удается долго оставаться на руководящем посту. Для успешного развития карьеры этим людям необходимо освоить более конструктивную логику действия (так сделал, в частности, Эллисон).
Агрессивность, склонность к самовозвеличиванию и постоянная готовность нарушить правила игры — явно не те качества руководителя, которые подчиненные согласятся долго терпеть. Если вам приходилось работать под началом манипулятора, у вас наверняка сохранились об этом периоде весьма тяжелые воспоминания. По той же причине организации с корпоративной средой, поощряющей манипуляторов, редко оказываются успешными в долгосрочной перспективе. Правда, некоторые манипуляторы удерживаются наверху дольше, чем заслуживают, — отчасти потому, что в напряженной обстановке, которую они создают, молодые менеджеры получают возможность делать рискованные шаги. Вот что говорит один из бывших топ-менеджеров скандально известной Enron: «Все эти годы, предшествовавшие краху, жизнь корпорации была такой захватывающей! Мы знали, что можем делать все, достичь чего угодно, устанавливать любые правила. Это был полет на бешеной скорости, и нам оставалось только вливаться в общее движение». Увы, акционерам Enron, и тем, чьи пенсионные накопления зависели от корпорации, пришлось слишком дорого заплатить за этот авантюризм.
Дипломат
Дипломат относится к окружающему миру более человечно, чем манипулятор, однако, если он оказывается на вершине корпоративного руководства, его логика действия также приводит к весьма печальным последствиям. Представители данной категории добросовестно работают на организацию, но при этом слишком стараются угождать вышестоящим сотрудникам и избегать конфликтов. Дипломату важнее укрепить контроль над собственным поведением, чем над внешними обстоятельствами и поведением других людей. Согласно его логике действия лидер может приобрести влияние и завоевать популярность, соблюдая корпоративные нормы и качественно выполняя свои повседневные обязанности.
Если дипломат работает в команде или на вспомогательных ролях, то может принести немалую пользу. Он способен сплотить коллектив и учесть интересы других людей. Возможно, именно поэтому дипломаты чаще всего занимают младшие менеджерские должности — линейных контролеров, представителей сервисных подразделений, старших медсестер и т. п. Наше исследование, охватившее порядка 500 сотрудников самых разных организаций, показало, что 80% всех дипломатов работают на низовых должностях. Для сравнения: 80% всех опрошенных нами стратегов — руководители верхнего уровня. Это сопоставление позволяет сделать вывод, что человек, осваивающий более эффективную логику действия, имеет больше шансов для карьерного продвижения.
Занимая высокую ступень в иерархии, дипломат создает множество проблем. Стремление не замечать конфликты, неизменно поддерживать вежливые и дружественные отношения делает его неспособным на нелицеприятную критику. Кроме того, дипломат очень боится затевать преобразования, поскольку они неизбежно сопровождаются конфликтами. Показательна история одного дипломата, которому пришлось временно исполнять обязанности генерального директора, после того как его предшественник скоропостижно скончался. При обсуждении кандидатуры преемника совет директоров не смог прийти к единому мнению, и дипломата попросили остаться на посту до вынесения окончательного решения. Нашему герою нравилось выполнять роль формального лидера и быть в центре всеобщего внимания. Гораздо меньше ему нравилось заниматься проблемами, связанными с улаживанием конфликтов. Он, к примеру, не решился заменить нескольких топ-менеджеров, которые не слишком успешно справлялись с работой и сопротивлялись программе реорганизации, начатой прежним гендиректором. Многие элементы программы вызывали разногласия, и, чтобы не участвовать в их обсуждении, дипломат прибегал к самым разным уловкам — например, планировал деловые поездки на те дни, когда должны были происходить заседания высшего руководства. Недовольство топ-менеджеров росло, и вскоре они один за другим стали подавать заявления об уходе. Горе-руководитель «решил» кадровую проблему, публично поблагодарив членов команды за сотрудничество и назначив новых топ-менеджеров. Между тем из-за просчетов в управлении компания терпела все более значительные убытки, и в конце концов совет директоров вернул дипломата на его прежнюю должность.
Эксперт
Самая многочисленная категория лидеров — эксперты: в нашей выборке их 38%. В отличие от манипуляторов, стремящихся установить контроль над окружающим миром, и дипломатов, пытающихся контролировать собственное поведение, эксперты фокусируются на совершенствовании своих знаний и навыков. Превыше всего они ценят отточенный интеллект. Неудивительно, что логика действия эксперта характерна для многих бухгалтеров, инвестиционных аналитиков, маркетологов, разработчиков программного обеспечения и консультантов. Уверенные в своей квалификации, эти специалисты, проводя собственные решения в жизнь, используют железную логику и точные факты. Постоянная нацеленность на самосовершенствование и достижение наивысшей результативности делает экспертов великолепными исполнителями. Однако на руководящих должностях они не всегда столь же эффективны: им мешает абсолютная уверенность в собственной правоте. Если подчиненные жалуются, что босс не терпит никаких возражений, то, скорее всего, их руководитель из числа экспертов. Люди этого типа часто считают коллегиальную работу непозволительной роскошью («Не на всех заседаниях приходится впустую тратить время — некоторые удается отменить!»). Эксперты пренебрежительно отметают суждения других, менее сведущих сотрудников и не жалуют проявления эмоционального интеллекта. Типичный пример — Скотт Макнили, гендиректор корпорации Sun Microsystems, заявивший однажды: «Чувства — не моя специальность, я оставляю их актерам». Стоит ли удивляться, что в 2001—2002 годах, когда на фоне краха интернет-компаний убытки Sun росли, корпорацию покинуло несколько топ-менеджеров, до этого безуспешно призывавших Макнили перейти к более умеренной стратегии.
Преуспевающий
Если вы мечтаете найти начальника, который одновременно требователен и заботлив, успешно руководит слаженной командой и поощряет сотрудничество между подразделениями, то можем вас обнадежить: около 30% в нашей выборке составляют лидеры из числа преуспевающих. Они умеют создавать благоприятную рабочую обстановку и сосредоточивать усилия на достижимых целях, но у них есть и серьезный недостаток: их логика действия зачастую мешает мыслить широко и нестандартно.
Преуспевающим свойственно более сложное и целостное видение мира, чем представителям трех предыдущих категорий. Они нормально воспринимают критику и понимают что неопределенности и противоречия нашей повседневной жизни могут объясняться различиями в индивидуальном осмыслении ситуаций. Они знают также, что для конструктивного разрешения конфликтов необходимы способность улавливать межличностные отношения и умение позитивно влиять на людей. Преуспевающие, как правило, уверенно руководят коллективом и успешно реализуют новые краткосрочные (от года до трех лет) стратегии, находя оптимальный баланс между долгосрочными и текущими приоритетами.
У преуспевающих могут возникать серьезные конфликты с экспертами. Это случается, когда подчиненный-эксперт уверен в своем профессиональном превосходстве над начальником-преуспевающим и в то же время вынужден признавать его успехи и достижения. Например, в Hewlett-Packard исследователи и разработчики корпорации, явные эксперты, не всегда находят общий язык с руководителями лабораторий, типичными преуспевающими. На одном из совещаний в HP руководитель из числа преуспевающих, раздраженный мелочными доводами подчиненных, воскликнул: «Я знаю, что мы могли бы реализовать в этом продукте 18 функций! Но потребители хотят получить его уже в нынешнем столетии, а значит, нам придется ограничиться восемью базовыми функциями». «Филистер!» — проворчал в ответ на это один из инженеров, эксперт. Впрочем, далеко не всегда такие конфликты оказываются разрушительными. Иногда они, напротив, становятся залогом конкурентоспособности и источником процветания весьма успешных компаний.
Индивидуалист
Представители этой категории полагают, что ни один из вариантов логики действия нельзя считать «естественным»: любая логика, в том числе и их собственная, — искусственная форма, в которую человек облекает свои отношения с миром. Эта концепция, на первый взгляд довольно абстрактная, позволяет лидерам-индивидуалистам (их доля составляет порядка 10%) привносить в деятельность их компаний уникальные и зачастую весьма ценные элементы. Индивидуалисты очень гибко строят свои отношения с людьми самых разных типов и со всеми находят общий язык.
В отличие от преуспевающих индивидуалисты хорошо понимают, что действия человека могут вступать в противоречие с его принципами, а корпоративная политика иногда не соответствует корпоративным ценностям. Такие противоречия порождают не только напряженность, но и возможности для творческого поиска и дальнейшего развития. Индивидуалисты нередко действуют в обход правил, если считают их несправедливыми, и это может стать причиной серьезного недовольства коллег и начальников.
«Ну что нам с ней делать?» — спросил нас как-то клиент, глава американской компании, обеспокоенный частыми конфликтами с одной из подчиненных, Шерон (имя изменено). Эта типичная индивидуалистка была блестящим специалистом и прекрасно справлялась с весьма непростыми задачами. В частности, она создала в Чехии четко налаженную оффшорную службу, обеспечивающую ИТ-поддержку двум местным подразделениям компании. Сроки и бюджет проекта были крайне напряженными, но, как сказал руководитель Шерон, «ее служба начала функционировать раньше, чем группа оценки рисков успела подготовить отчет о том, почему этот проект невыполним». Однако при всех достоинствах Шерон в компании за ней прочно закрепилась репутация совершенно непредсказуемого человека. Работая над своими проектами, она проявляла изрядный политический талант, но ее действия постоянно ставили окружающих в тупик. Шерон не желала считаться с общекорпоративными процессами и с людьми, не входящими в ее команду. Несколько раз для разрешения конфликтов потребовалось вмешательство гендиректора. Сам он по своей логике действия был преуспевающим и не понимал, как заставить строптивую сотрудницу изменить манеру поведения. Учитывая отличную работу Шерон, гендиректор решил оставить ее в компании, но вскоре она сама ушла, чтобы создать собственную консалтинговую фирму. Мы еще вернемся к этой истории, когда будем говорить о том, как лидеры могут изменить свою логику действия.
Стратег
На эту категорию в нашей выборке лидеров приходится лишь 4%. Стратег, в отличие от индивидуалиста, подходит к организационным конфликтам и противоречиям как к реальным проблемам, которые можно обсуждать и направлять в нужное русло. Если индивидуалист — мастер общения с коллегами, руководствующимися иной логикой действия, то сильная сторона стратега — умение предвидеть вторичные, неочевидные последствия различных соглашений, организационных инициатив и т. п. Кроме того, стратеги налаживают диалог и взаимопонимание между представителями других категорий, способствуя таким образом повышению эффективности — как на индивидуальном уровне, так и в масштабах всей организации.
Логика действия стратега подразумевает, что процесс преобразования бизнеса и социальной среды должен проходить поэтапно, под пристальным наблюдением руководства. Стратеги разрешают конфликты гораздо мягче и безболезненнее, чем представители всех других категорий, и успешнее других преодолевают инстинктивное нежелание коллег что-либо менять в себе и вокруг себя. В силу этих свойств стратеги обычно бывают идеальными преобразователями — это подтверждает наше недавнее исследование, в ходе которого мы опросили десять руководителей компаний из шести разных отраслей.
Анализ анкет показал, что пятеро из десяти — стратеги. Все пятеро за последние четыре года осуществили в своей компании не менее одного преобразования, неизменно добиваясь повышения прибыльности, роста рыночной доли и усиления бренда. Остальные гендиректора, представляющие иные категории, действовали менее успешно: из них лишь двоим за тот же период удалось реорганизовать свои компании, хотя в каждом случае к проектам привлекались опытные консультанты (кстати, из числа стратегов).
В социальной инфраструктуре есть три уровня, на которых стратеги чувствуют себя как дома: это межличностные, организационные и межнациональные (международные) отношения. Прекрасный пример — Джоан Бавариа, руководительница, которую мы еще в 1985 году определили как стратега. В свое время она создала один из первых в истории инвестиционных фондов социальной ответственности (это сравнительно новое направление инвестиционной отрасли на конец 2001 года объединяло фонды, управлявшие активами на $3 трлн). Бавариа до сих пор возглавляет компанию Trillium Asset Management, которую она основала в 1981 году. Она также участвовала в написании экологической хартии Коалиции за экологически ответственный бизнес (CERES) — на сегодня этот документ подписали десятки крупных корпораций.
Логика действия стратега проявляется в этом случае очень наглядно. Бавариа вовремя поняла, что этически значимые инвестиции могут стать основой полноценного бизнеса, и для претворения своих планов в жизнь создала компанию Trillium. Стратеги часто продвигают общественно значимые бизнес-проекты и осуществляют их в атмосфере сотрудничества и взаимопомощи. В своей деятельности они стараются сочетать идеализм с практичностью, а инициативы, учитывающие конъюнктуру, — с твердой принципиальностью. Бавариа не ограничивалась рамками cвоей компании и стремилась повлиять на всю отрасль социально ответственных инвестиций. Она много сделала для превращения принципов социальной и экологической ответственности в международный стандарт. Преуспевающий, скорее всего, будет использовать свое влияние для успешного продвижения собственной организации. Стратег помимо этого заботится о соблюдении этических принципов в более широком контексте.
Алхимик
Завершают нашу классификацию типов логики действия алхимики. По нашим наблюдениям, эта категория весьма немногочисленна, а ее представители отличаются, скажем, от стратегов, способностью к коренному, исторически значимому обновлению — как собственной личности, так и своей организации. Если стратег, развиваясь, переходит от одного проекта или направления к другому, то алхимик может одновременно контролировать несколько разных ситуаций, действовать сразу на нескольких уровнях. Люди этого типа без труда находят общий язык с «королями и простолюдинами». Они успешно решают самые насущные, сиюминутные проблемы, но при этом никогда не упускают из виду долгосрочные цели.
В нашей выборке алхимики составляют лишь 1%, это вообще очень редкий тип людей, не только в бизнесе. Нам удалось найти всего шесть представителей этой категории, которые согласились принять участие в исследовании. Это слишком мало, чтобы делать статистические обобщения, тем не менее следует заметить, что у всех шестерых обнаружились некоторые общие черты. Все они участвовали в работе нескольких организаций, причем находили время для решения проблем каждой из них. Несмотря на такую загруженность, нельзя сказать, чтобы наши алхимики непрерывно спешили, суетились или действительно по много часов кряду корпели над каким-нибудь одним делом. Типичный алхимик — харизматическая личность, человек твердых принципов, образованный и высоко ценящий истину. Он чувствует судьбоносные моменты в жизни своей организации и создает символы и метафоры, обладающие мощным воздействием на умы и сердца людей.
Вот почти анекдотический, но тем не менее характерный пример: новый гендиректор одной весьма консервативной британской компании вдруг стал являться на работу не в обычной строгой тройке и при галстуке, а в спортивном костюме. Поначалу он никак не объяснял эту перемену, и подчиненным оставалось только гадать, что означает новый дресс-код. Спустя несколько недель руководитель сделал официальное заявление по поводу своего необычного вида. Он пояснил, что компания должна преодолевать устаревшие стереотипы бизнеса и становиться более быстрой и подвижной. К числу алхимиков, несомненно, принадлежит и такой известный политик, как Нельсон Мандела (хотя, разумеется он не участвовал в нашем тестировании). В 1995 году Мандела приехал на чемпионат мира по регби, в котором участвовала и национальная сборная ЮАР, «Спрингбоки». Надо сказать, что регби издавна считалось игрой белых, а негритянское население ненавидело и саму игру, и символику «Спрингбоков». И все же лидер негритянского освободительного движения не только почтил своим присутствием чемпионат, но и надел футболку национальной сборной. При этом он салютовал собравшимся традиционным жестом приветствия Африканского национального конгресса. Таким образом популярный лидер продемонстрировал свое уважение как к белым, так и к черным гражданам своей страны. «Только Мандела мог позволить себе надеть вражескую футболку, только он мог не бояться, что его обвинят в заигрывании с белыми, — говорит Токио Сексвале, один из лидеров АНК, премьер-министр провинции Гаутенг. — Он заслужил право на такое поведение годами подполья, самоотверженной борьбы и тюрьмы».
Эволюция лидера
Самый обнадеживающий вывод, который мы сделали на основании наших исследований, состоит в том, что лидеры могут преобразовывать свою логику действия и переходить из одной категории в другую. Мы зафиксировали немало случаев превращения руководителей из экспертов в преуспевающих, из преуспевающих в индивидуалистов или стратегов.
Одна из наших клиенток, Дженни, поначалу проявляла себя как типичный эксперт. Она работала в PR-подразделении компании, потом уволилась («чтобы подумать, чего я действительно хочу», как она сказала). Через полгода она устроилась на такую же должность в другую компанию. В тот момент тесты продолжали показывать, что она — эксперт: решение взять отпуск и сменить компанию не привело к изменению логики действия. Но вскоре Дженни присоединилась к группе лидеров компании, поставивших перед собой цель проанализировать и пересмотреть собственные методы руководства. В группе преобладали приверженцы стратегической логики действия (хотя создатель и руководитель группы был алхимиком), и это со временем оказало влияние на Дженни. Она увидела, что ее неизменно критический настрой (сама Дженни характеризовала его как «конструктивную беспристрастность») только усугубляет ее отчуждение и порождает атмосферу недоверия в коллективе. Получая ценные отклики от коллег, Дженни начала потихоньку экспериментировать, стараясь изменить свою манеру общения: например, формулировала свои соображения в виде вопросов, а не критических замечаний. Она поняла, что фокусироваться на чужих просчетах — не самый эффективный путь, что гораздо полезнее спросить: а чем я могу помочь в данной ситуации? Так начался ее переход из экспертов в преуспевающие. В духовном плане Дженни осознала потребность в коллективе, который помог бы ей постигать истину. Таким коллективом для нее стала квакерская община. В дальнейшем духовная жизнь общины помогла Дженни перейти в новую категорию — она стала индивидуалистом. Еще через два года Дженни оставила новую работу, чтобы основать собственную фирму. На этом этапе она уже стала проявлять черты стратега. Столь быстрая смена логики действия весьма необычна — в нашей практике было всего два случая (помимо этого), когда руководитель дважды переходил из одной категории в другую менее чем за четыре года.
На примере Дженни видно, что преобразованию логики действия могут способствовать различные внутренние психологические факторы: утрата веры в прежнюю систему скука, раздражение, опустошенность, депрессия и т. п. Под действием этих негативных эмоций Дженни начала задавать себе экзистенциальные вопросы. Важным признаком ее готовности к преобразованию было усиление интереса к качествам и способностям людей, обладающих более продуктивной логикой действия: очень привлекательным и полезным оказалось для нее общение со стратегами и с руководителем-алхимиком. Как правило, открытие новой перспективы в отношении логики действия сопровождается и переменами в жизни: появляются новые знакомства, начинаются поиски иных форм духовной жизни и путей самовыражения (занятия музыкой, йогой и т. п.). Толчком к преобразованию могут стать и внешние обстоятельства. Повышение по службе, к примеру, может дать руководителю новые возможности для самосовершенствования.
Мы уже рассказывали про инженеров-разработчиков из Hewlett-Packard — экспертов, недовольных отношением их руководителей-преуспевающих к процессу выпуска новых продуктов. У этой истории есть продолжение. Один из разработчиков через год получил должность главы лаборатории. Новая работа требовала умения учитывать и координировать деятельность нескольких подразделений, а для этого были необходимы качества преуспевающего. Поначалу менеджер смотрел на проблему глазами своих бывших коллег (обвинявших начальство в ренегатстве и филистерстве), но постепенно он стал лучше видеть и более широкую перспективу, в частности, смог по-иному взглянуть на нужды клиентов и сроки выпуска продукции. Он впервые понял, как сложно соблюсти баланс между перфекционизмом разработчиков и деловой дисциплиной менеджеров, вынужденных укладываться в сроки и бюджеты.
Иногда переходу руководителя в новую категорию способствуют изменения в методах и условиях работы. В одной из обследованных нами компаний было решено, что председательствовать на заседаниях высшего руководства может не только гендиректор, но и любой топ-менеджер. Это было сделано для того, чтобы обеспечить как можно большему числу лидеров возможность профессионального роста в условиях свободного обмена мнениями, открытости и конструктивной критики, и позволило руководителям-преуспевающим освоить логику действия индивидуалистов. Пример одной крупной нефтегазовой компании показывает, что эффективным средством преобразования логики действия лидера может стать целенаправленное вмешательство со стороны. В компании было немало перспективных одаренных менеджеров. Руководство пригласило двух консультантов, которые с помощью интервью и методик определения личностного профиля исследовали логику действия каждого менеджера. Затем участники проекта обсуждали и анализировали выявленные проблемы, пытаясь составить оптимальный план дальнейшего карьерного продвижения лидеров. Это помогло руководству найти более рациональное применение способностям ряда индивидуалистов и стратегов, которые, как оказалось, прежде были недооценены. Более того, компания пересмотрела свою систему критериев для оценки лидерских способностей, включив в нее черты, свойственные индивидуалистам и стратегам. В перечень требований, предъявляемых к лидеру, были добавлены такие положения, как «способность увидеть проблему с нескольких точек зрения» и «умение добиться существенных перемен, не обладая официальными полномочиями». Получив общее представление о том, как развитие логики действия может способствовать карьерному продвижению лидера, рассмотрим особенности наиболее важных преобразований такого рода.
От эксперта к преуспевающему
Это наиболее распространенный и изученный вид преобразования в бизнесе. Корпоративные отделы подготовки специалистов уже много лет фокусируются именно на переходе экспертов в преуспевающие. На это ориентированы тренинги типа «Менеджмент с учетом целей», «Эффективное делегирование полномочий», «Управление, нацеленное на результат», в которых неизменно проводится мысль, что гибкая стратегия более эффективна, чем неотступное следование какому-то одному, пусть даже совершенному методу. Наставники и консультанты могут предложить экспертам тщательно продуманную систему упражнений, помогающих понять, что одну и ту же проблему можно рассматривать с разных позиций, исходя из разных предположений. Занимаясь по такой системе, эксперт осваивает новые стратегии и приемы общения («Возможно, вы правы, но мне бы хотелось понять, как вы пришли к этому выводу»).
Если вы хотите подтолкнуть эксперта к следующему уровню логики действия, позаботьтесь о системе вознаграждений для менеджеров, демонстрирующих качества преуспевающих: способность укладываться в срок, умение повышать эффективность и распределять усилия в соответствии со стратегическими приоритетами. Заметим, что программы MBA по большей части также нацелены на формирование у обучаемых прагматичного мировоззрения преуспевающего и преодоление перфекционистского комплекса эксперта. Огромная учебная нагрузка, исследование междисциплинарных и неоднозначных примеров из практики (case study), необходимость работать в команде — все это способствует развитию качеств преуспевающего. Магистерские программы, ориентированные на освоение конкретных дисциплин вроде финансов или маркетинга, напротив, способствуют формированию мировоззрения эксперта. Преобразование экспертов в преуспевающих остается во многих организациях узким местом, хотя этому процессу уделяется немало внимания. Очень часто инженеры, юристы и другие специалисты добиваются успеха в своей области, но пасуют, если на них возлагают управленческие обязанности. Чтобы этого не случилось, эксперт должен освоить необходимую логику действия, позволяющую сочетать его прежнюю высокую квалификацию с навыками лидера.
От преуспевающего к индивидуалисту
Компании и бизнес-школы сравнительно успешно решают проблему подготовки лидеров с логикой действия преуспевающего, но мало кто умеет взращивать индивидуалистов и стратегов, не говоря уже об алхимиках. Распознать представителя одной из этих категорий и оказать ему необходимую поддержку тоже очень сложно. И это неудивительно. Как правило, руководители считают, что преуспевающие, с их нацеленностью на конечный результат, — самые лучшие менеджеры, о которых только можно мечтать: «Мы живем в мире конкуренции, и именно такие люди нам нужны для максимизации прибылей». Для перехода от логики действия преуспевающего на более высокий уровень требуются совершенно иные условия, чем для преобразования эксперт — преуспевающий. На этом этапе эволюции лидеру необходимо фокусироваться на тонкостях самоанализа и более глубоком анализе чужой точки зрения. Деловое и межличностное общение здесь уже не может быть просто полезным и естественным способом обмена готовыми идеями, оно превращается в творческий акт, средство для создания новых идей. Преуспевающий использует общение и анализ, чтобы понять, насколько успешно он (а также его команда или организация в целом) идет к намеченной цели и как достичь этой цели эффективнее. Человек, осваивающий логику действия индивидуалиста, начинает интересоваться сущностью самой цели, пытается оптимизировать механизм целеполагания. Для определения новых целей и формирования планов на ближайший год нужно проводить обстоятельные и доверительные обсуждения. Сделать этот процесс более эффективным помогают тренинги для руководителей и тщательные разборы полетов по окончании очередного этапа. К сожалению, очень немногие главы компаний и советы директоров понимают, насколько ценной инвестицией может стать подобный комплекс мероприятий. Его обычно без колебаний приносят в жертву сиюминутным нуждам и краткосрочным целям, которые, как считают лидеры с недостаточно развитой логикой действия, гораздо важнее.
Вернемся к случаю с Шерон, индивидуалисткой, работавшей у гендиректора-преуспевающего. Каким образом может консультант помочь руководителю найти общий язык с Шерон, обеспечить ей необходимую поддержку и при этом соблюсти собственные интересы? Например, с помощью ролевой игры (гендиректор выступает здесь в роли Шерон, а консультант — в роли гендиректора). Вот возможное начало их разговора: «Шерон, мне хотелось бы поговорить о вашей дальнейшей карьере. Вы блестяще справились с чешским проектом, и совершенно очевидно, что у вас есть инициативность, решительность и изобретательность — качества, необходимые для топ-менеджера. Но в то же время вы умудрились поссориться со многими сотрудниками, так что мне пришлось вмешаться и все улаживать, а это уже не дело. Как бы нам добиться, чтобы при выполнении ваших новых проектов подобных конфликтов не возникало, чтобы люди были на вашей стороне? Может имеет смысл провести мозговой штурм? Думаю, нам было бы полезно также устраивать деловые обсуждения каждый раз, когда вы приступаете к реализации очередной новой идеи. Вы согласны выделить время на это? У вас есть какие-нибудь дополнительные соображения или предложения?» Итак, консультант в роли гендиректора первым делом отдает должное заслугам подчиненной, затем четко формулирует проблему, предлагает путь к ее решению и задает вопрос, тем самым передавая гендиректору (исполняющему роль Шерон) инициативу и возможность сформулировать проблему по-своему. Что особенно важно, консультант не дает руководителю прямой и однозначный совет, а предлагает для выработки компромиссного решения действенный метод — диалог. И дело здесь даже не в том, чтобы научить гендиректора новым приемам общения, а в том, чтобы помочь ему понять точку зрения индивидуалиста и найти средство воздействия на сотрудника этого типа. Такие опыты с использованием непривычных способов общения помогают преодолевать страхи и предубеждения, мешающие преобразованию логики действия.
К стратегу и дальше
Для лидера, осваивающего логику действия стратега или алхимика, совершенствование профессионализма и повышение личной результативности уже не главное. Он многого достиг в своей профессии, и теперь его больше интересуют методы и средства, позволяющие создавать проекты, команды, структуры, стратегические альянсы и целые организации. Все эти знания и навыки являются плодом коллективных исследований, и поэтому залог успеха на данном этапе — непрерывные изыскания, приобретающие все новые и новые формы. Восхождение к уровню стратега или алхимика качественным образом отличается от всех других стадий преобразования лидерской логики действия. Прежде всего, на этом этапе лидеру уже не нужны наставники, которые помогали бы ему оттачивать профессиональное мастерство или вводили бы его во влиятельную группу (хотя, возможно, ему понадобятся наставники, способные оказать духовную или моральную поддержку). Скорее он будет стремиться к взаимодействию с коллегами в уже существующих группах: совете директоров, топ-менеджменте, научном сообществе. Целью такого взаимного наставничества равных становится даже не повышение шансов группы на успех, а создание устойчивого сообщества людей, способных критически осмыслить важные сущности: идеи и действия самого лидера, практику его организации, деятельность всей отрасли.
Подобное преобразование логики действия мы наблюдали у одного из наших клиентов. Гендиректор компании по производству санитарно-гигиенических средств, входившей в состав крупной корпорации, он вдруг осознал, что для него лично, а также для его компании и отрасли в целом характерна логика преуспевающих. Тревога по этому поводу уже сама по себе была признаком готовности человека перейти на более высокий уровень. Хотя возглавляемая нашим клиентом компания была весьма успешной, он понял, что ее бизнес погряз в рутине, и запустил проект, нацеленный на разработку недорогих средств гигиены для развивающихся стран. Ни от него, ни от компании никто такого не ожидал. Проект оказался очень своевременным, и для его реализации руководитель наладил сотрудничество с коллегами-исследователями из разных регионов. В результате была создана благотворительная организация с мощным образовательным подразделением, которую финансировала материнская корпорация. Ну а наш клиент был назначен вице-президентом международного проекта корпорации и очень много сделал на этом посту для укрепления разностороннего сотрудничества и социально ответственного бизнеса в развивающихся странах.
Для формирования логики действия стратега разрабатываются специальные учебные программы. Это могут быть как длительные курсы (рассчитанные на год-два), так и короткие, интенсивные тренинги, и они должны показать различия между важными жизненными реалиями и расхожими представлениями о них и заставить руководителей пересмотреть свои взгляды. Подобные программы существуют в ряде университетов и консалтинговых компаний. В университете британского города Бат, к примеру, двухгодичная магистерская программа по бизнесу включает шесть недельных практикумов, на которых студенты совместно отрабатывают различные креативные и социально-ориентированные навыки: обучение в команде, составление автобиографии, психодраматические этюды, погружение в природу и т. п. Кроме того, студенты участвуют в годичном бизнес-проекте, предусматривающем практические разработки и теоретическое осмысление достигнутых результатов. Многие лидеры, обучавшиеся по этой программе, утверждают, что она стала в их жизни поворотным пунктом, событием, которое по силе преобразующего эффекта может сравниться с экзистенциальным кризисом вроде смены работы или вступления в новый брак.
Лидерские команды и лидерские культуры в организации
До сих пор мы обсуждали лидерские особенности отдельных личностей. Однако наши исследования показывают, что рассмотренные семь категорий применимы и для групп и даже целых организаций. В долгосрочной перспективе наиболее эффективными оказываются коллективы с культурой, основанной на логике стратега. В таких коллективах проблемы бизнеса рассматриваются как возможности для роста и развития — и на индивидуальном, и на организационном уровне.
В одной из компаний, с которыми мы сотрудничали, руководство решило организовать сборные команды из представителей различных подразделений с целью сокращения сроков вывода новых продуктов на рынок Большинство менеджеров сочли затею рискованной и отвлекающей от основной работы и отказались участвовать в ней, исключение составили лишь несколько лидеров — индивидуалистов и потенциальных стратегов. Между тем руководство обеспечило новым командам действенную поддержку, и это способствовало быстрому успеху начинания. Вскоре первые участники программы начали получать повышения — они возглавили в компании новые межведомственные комитеты. Менеджеры из числа преуспевающих, видя, как продвигаются по службе их коллеги, осмелели и тоже стали присоединяться к программе. Со временем в этот процесс вовлекались все новые и новые сотрудники, получившие возможность совершенствовать в рамках программы свои лидерские способности. К сожалению, такая форма командной работы используется редко. В большинстве случаев команды топ-менеджеров действуют на уровне логики преуспевающих, отдавая предпочтение четким целям, разумным срокам, ясным стратегическим и тактическим планам. Многим этот подход представляется особенно целесообразным в сложных ситуациях: возможность собрать все силы в кулак и решить непростую задачу доставляет преуспевающим удовольствие.
Типичная преуспевающая команда выглядит так: во главе стоят несколько преуспевающих, среди исполнителей преобладают преуспевающие и эксперты, есть также один-два индивидуалиста (или стратега), которые, скорее всего, ощущают себя изгоями. Преуспевающим командам, как правило, не нравится, когда возникает необходимость остановиться и подумать, тут стараются пресекать разговоры и вопросы по поводу целей и принципов (все это считается «бесконечным ненужным философствованием») и едко высмеивают предлагаемые креативные упражнения и эксперименты. Такой подход не позволяет команде добиться по-настоящему масштабного успеха. Еще хуже, если в крупной, зрелой компании топ-менеджмент действует на уровне логики экспертов. В этом случае руководители ранга вице-президентов чувствуют себя вождями и ждут от своих команд лишь отчетов о проделанной работе. Ни о какой коллегиальности при принятии решений или определении стратегии здесь и речи нет. Впрочем, команды, руководство которых действует в логике дипломатов, еще менее эффективны. Для них, как правило, характерны жесткая иерархическая структура, неукоснительное следование не подлежащим обсуждению нормам, регламентированные «придворные» церемонии и ритуалы. Команды с индивидуалистской логикой встречаются довольно редко — как правило, в творческих коллективах, консалтинге и некоммерческих организациях. Они заметно отличаются от преуспевающих команд прежде всего повышенной склонностью к рефлексии.
Иногда индивидуалисты уделяют слишком много времени анализу и пересмотру целей, принципов и методов, из-за чего процесс принятия решений в таких командах оказывается чересчур медленным. Команды, как и люди, могут менять логику действия. Мы не раз видели, как гендиректорам-стратегам удается научить топ-менеджеров из индивидуалистов более гармонично сочетать действие с анализом и таким образом преобразовать индивидуалистский стиль команды в стратегический. Весьма интересное преобразование командного стиля мы наблюдали, работая с одной финансовой компанией, в руководстве которой поначалу преобладали преуспевающие. Во время спада на рынке компании приходилось отчаянно бороться за сокращение затрат, и такой стиль был оправдан. Но затем рынок стал бурно расти, и новые условия потребовали более творческого подхода, более активного вовлечения сотрудников в инновационные проекты. Чтобы успешно осуществить такие преобразования, топ-менеджеры должны были начать с себя. Мы провели с руководителями серию занятий, помогая им увидеть недостатки и ограничения, свойственные логике преуспевающих. Но сперва нам пришлось поработать над усовершенствованием принятого в компании стиля дискуссий. Наша программа включала индивидуальные тренинги с каждым членом команды, в том числе с гендиректором. И когда команда начала меняться, стало очевидно, что организационных преобразований не избежать. В результате двум топ-менеджерам пришлось покинуть команду: в прошлом они добивались внушительных успехов и казались идеальными исполнителями, но на очередном этапе не смогли адаптироваться к переменам. За два с небольшим года нашей совместной работы команда освоила индивидуалистскую логику и даже отдельные черты стратегической. Гендиректор, который поначалу демонстрировал главным образом качества преуспевающего и индивидуалиста, теперь достиг уровня стратега; большинство других членов команды в своем развитии также продвинулись на один уровень. Преобразование оказало заметный эффект на корпоративную этику и культуру. Если раньше коллектив был жестко разделен по функциональному признаку, то теперь он стал более сплоченным, люди научились прислушиваться к чужому мнению, существенно вырос уровень вовлеченности сотрудников в дела компании.
• • •
Совершенствовать свою логику действия нелегко. Некоторые люди за всю жизнь практически не меняются, другие за короткий срок меняются очень значительно. Важную роль здесь играют гены, но и они определяют не все. Человек, готовый работать над собой и развивающий в себе способность к самоанализу, несомненно, имеет хорошие шансы стать выдающимся лидером. Возможно, мало кто достигнет уровня алхимиков, но стать индивидуалистом или даже стратегом удастся многим — было бы желание. Компании, целенаправленно помогающие своим топ-менеджерам исследовать и совершенствовать логику действия, оказываются в выигрыше.
Об авторах. Дэвид Рук (David Rooke) — партнер британской компании Harthill Consulting. Уильям Торберт (William R. Torbert) — профессор школы менеджмента Кэрролла при Бостонском колледже. В соавторстве они написали книгу «Изучая действие: Секрет оперативного преобразующего лидерства» (Action Inquiry: The Secret of Timely and Transforming Leadership. Berrett-Koehler, 2004).
Типы лидеров в политике — Политология в вопросах и ответах. Учебное пособие.
Типы лидеров в политике
Для изучения природы лидерства большое значение имеет типология политическихлидеров. Существует несколько подходов в определении типов лидеров.
1. Типы лидеров, в зависимости от оснований получения власти (М. Вебер):
— традиционное лидерство характерно для доиндустриального общества, власть лидера основывается на традиции, привычке ведомых идти за лидером (вождиплемен, монархи)
— легальное лидерство основано на вере в законность существующегопорядка. Такой тип лидерства характерен для современных демократическихгосударств. Власть такие лидеры обретают на основе всеобщих выборов.
— Харизматическое лидерство основано на вере народа всверхъестественных способностях лидера (вождя, пророка, князя, миссии, героя).Харизма – это свойство, ниспосланное свыше и выделяющее его обладателя издругих людей.
2. Типы лидеров, в зависимости от целей, которые они перед собойставят (Р. Такер):
— Лидер консерватор сохраняет статус-кво общества. Соответственно всяактивность политического лидера, его программа и все его действия направлены наобоснование необходимости сохранения общества в его современном виде.
— Лидер реформатор стремится к радикальному преобразованиюобщественного устройства посредством проведения широкомасштабногореформирования, прежде всего властных.
— Лидер революционер ставит своей целью переход к принципиально инойобщественной системе. История показывает, что мирный путь в этом случае — большаяредкость.
3. Типы лидеров в зависимости от характера деятельности лидера (М. Херман):
— Лидер – знаменосец отличается собственным видениемдействительности, привлекательным идеалом, мечтой, способной увлечь массы.(Ленин, Мартин Лютер Кинг, Хомейни, Ганди)
— Лидер – служитель всегда стремится выступать в роли выразителяинтересов своих приверженцев и избирателей в целом, ориентируется на их мнениеи действует от их имени.
— Лидер — торговец способен привлекательно преподнести свои идеи ипланы, убедить граждан в их преимуществах, заставить «купить» эти идеи, а такжепривлечь массы к их осуществлению.
— Лидер – пожарный ориентируется на самые актуальные, жгучиеобщественные проблемы, насущные требования момента. Его действия определяютсяконкретной ситуацией.
8 самых распространенных стилей лидерства и как найти свой [Викторина]
«Хороший лидер всегда должен…»
То, как вы закончите это предложение, может многое рассказать о вашем стиле лидерства.
Лидерство — это подвижная практика. Мы постоянно меняем и улучшаем то, как мы помогаем нашим прямым подчиненным и компании расти. И чем дольше мы ведем, тем больше вероятность, что мы изменим способ завершения предложения выше.
Но для того, чтобы завтра стать лучшими лидерами, нам нужно знать, где мы находимся сегодня.Чтобы помочь вам понять влияние каждого типа лидера на компанию, я объясню, что такое стиль лидерства, а затем расскажу о восьми наиболее распространенных типах и о том, насколько они эффективны.
Затем я покажу вам оценку стиля лидерства на основе вступительного предложения этого поста, чтобы помочь вам выяснить, какой лидер вы, .
Что такое стиль руководства?
Стиль лидерства относится к методам и поведению лидера при руководстве, мотивации и управлении другими.Стиль руководства человека также определяет, как он разрабатывает стратегию и реализует планы, учитывая ожидания заинтересованных сторон и благополучие своей команды.
Почему важно знать свой стиль руководства
Знание своего стиля лидерства имеет решающее значение, потому что оно может помочь вам определить, как вы влияете на тех, кто находится под вашим прямым влиянием. Какими вас видят ваши подчиненные? Считают ли они вас эффективным лидером?
Всегда важно запрашивать обратную связь, чтобы понять, как у вас дела, но знание своего стиля лидерства до того, как запрашивать обратную связь, может быть полезной отправной точкой.Таким образом, когда вы получите мнения младших сотрудников, вы сможете автоматически решить, какой новый стиль руководства будет лучшим, и применить его характеристики в повседневных управленческих обязанностях.
Знание своего стиля лидерства может также избавить от необходимости получать обратную связь. У каждого стиля лидерства есть свои подводные камни, что позволяет вам заранее исправлять области, требующие улучшения. Это очень важно, потому что некоторые сотрудники могут не захотеть высказаться даже в анонимном опросе.
Готовы узнать, какой стиль руководства у вас сейчас? Ознакомьтесь с восемью наиболее распространенными из них ниже.
Типы стилей лидерства
- Демократическое лидерство
- Самодержавное лидерство
- Laissez-Faire Leadership
- Стратегическое лидерство
- Трансформационное лидерство
- Транзакционное лидерство
- Лидерство в тренерском стиле
- Бюрократическое лидерство
1.Демократическое лидерство
Обычно эффективный
Демократическое лидерство — это именно то, на что это похоже — лидер принимает решения, основываясь на мнении каждого члена команды. Хотя последнее слово остается за ним, каждый сотрудник имеет равное право голоса в отношении направления проекта.
Демократическое лидерство — один из наиболее эффективных стилей лидерства, потому что он позволяет сотрудникам нижнего уровня осуществлять полномочия, которые им нужно будет разумно использовать на будущих должностях, которые они могут занимать. Это также похоже на то, как решения могут приниматься на заседаниях совета директоров компании.
Например, на заседании совета директоров компании демократический лидер может предоставить команде несколько вариантов принятия решений. Затем они могут начать обсуждение каждого варианта. После обсуждения этот лидер может принять во внимание мысли и отзывы правления или вынести это решение на голосование.
2. Самодержавное лидерство
Редко эффективный
Автократическое лидерство — это противоположность демократического лидерства. В этом стиле лидерства лидер принимает решения, не принимая участия никого, кто ему подчиняется.С сотрудниками не рассматриваются и не консультируются до смены направления, и ожидается, что они будут придерживаться решения в сроки и в темпе, оговоренные руководителем.
Примером этого может быть ситуация, когда менеджер меняет рабочие смены для нескольких сотрудников, не посоветовавшись ни с кем, особенно с пострадавшими сотрудниками.
Откровенно говоря, от этого стиля руководства воняет. Большинство организаций сегодня не могут поддерживать такую гегемонистскую культуру, не теряя сотрудников. Лучше всего, чтобы лидерство было более открытым для интеллекта и точки зрения остальной команды.
3. Laissez-Faire Leadership
Иногда эффективен
Если вы помните французский, который вы учились в старшей школе, вы безошибочно предположите, что принцип невмешательства — наименее навязчивая форма лидерства. Французский термин «laissez-faire» буквально переводится как «позволять им делать», и лидеры, которые его принимают, предоставляют своим сотрудникам почти все полномочия.
В молодом стартапе, например, вы можете увидеть основателя компании laissez-faire, который не принимает никаких основных правил в отношении рабочего времени или сроков.Они могут полностью доверять своим сотрудникам, сосредоточившись на общей работе по управлению компанией.
Несмотря на то, что принцип невмешательства может расширить возможности сотрудников, доверяя им работать так, как они хотят, оно может ограничивать их развитие и упускать из виду критически важные возможности роста компании. Поэтому важно держать этот стиль руководства под контролем.
4. Стратегическое лидерство
Обычно эффективный
Стратегические лидеры находятся на пересечении основных операций компании и возможностей ее роста.Он принимает на себя бремя интересов руководства, обеспечивая при этом стабильность текущих условий труда для всех остальных.
Это желательный стиль лидерства во многих компаниях, потому что стратегическое мышление поддерживает сразу несколько типов сотрудников. Однако лидеры, которые действуют таким образом, могут создать опасный прецедент в отношении того, сколько людей они могут поддерживать одновременно, и каков лучший путь для компании, если каждый всегда добивается своего.
5. Трансформационное лидерство
Иногда эффективен
Трансформационное лидерство всегда «трансформирует» и улучшает привычки компании. У сотрудников может быть базовый набор задач и целей, которые они выполняют каждую неделю или месяц, но руководитель постоянно выталкивает их из зоны комфорта.
Начиная работу с этим типом лидера, все сотрудники могут получить список целей, которые необходимо достичь, а также сроки их достижения.Хотя на первый взгляд цели могут показаться простыми, этот менеджер может ускорить выполнение сроков или поставить вам все более и более сложные задачи по мере вашего роста вместе с компанией.
Это очень поощряемая форма лидерства среди компаний, ориентированных на рост, поскольку она мотивирует сотрудников видеть, на что они способны. Но трансформационные лидеры могут рисковать упустить из виду индивидуальные кривые обучения каждого, если прямые подчиненные не получат правильного наставничества, которое поможет им справиться с новыми обязанностями.
6. Транзакционное лидерство
Иногда эффективен
Транзакционные лидеры сегодня довольно распространены. Эти менеджеры вознаграждают своих сотрудников именно за ту работу, которую они делают. Маркетинговая команда, которая получает запланированный бонус за помощь в привлечении определенного количества потенциальных клиентов к концу квартала, является типичным примером транзакционного лидерства.
Приступая к работе с руководителем по транзакциям, вы можете получить план поощрений, который мотивирует вас быстро выполнять свои обычные рабочие обязанности.Например, если вы работаете в сфере маркетинга, вы можете получить бонус за отправку 10 маркетинговых писем. С другой стороны, трансформирующий лидер может предложить вам бонус только в том случае, если ваша работа приводит к большому количеству подписок на информационные бюллетени.
Транзакционное лидерство помогает определить роли и обязанности каждого сотрудника, но оно также может способствовать минимальному труду, если сотрудники всегда знают, сколько стоят их усилия. Этот стиль руководства может использовать программы мотивации для мотивации сотрудников, но они должны соответствовать целям компании и использоваться в дополнение к незапланированным жестам признательности.
7. Лидерство в тренерском стиле
Обычно действующийПодобно тренеру спортивной команды, этот лидер фокусируется на выявлении и развитии индивидуальных сильных сторон каждого члена его или ее команды. Они также сосредотачиваются на стратегиях, которые позволят их команде лучше работать вместе. Этот стиль имеет много общего со стратегическим и демократическим лидерством, но делает больший упор на рост и успех отдельных сотрудников.
Вместо того, чтобы заставлять всех сотрудников сосредотачиваться на одних и тех же навыках и целях, этот руководитель может создать команду, в которой каждый сотрудник имеет область знаний или навыков в чем-то другом.В конечном итоге этот лидер фокусируется на создании сильных команд, которые могут хорошо общаться и использовать уникальные навыки друг друга для выполнения работы.
Менеджер с таким стилем лидерства может помочь сотрудникам усилить свои сильные стороны, давая им попробовать новые задачи, предлагая им рекомендации или встречаясь для обсуждения конструктивной обратной связи. Они также могут побудить одного или нескольких членов команды расширить свои сильные стороны, изучая новые навыки у других товарищей по команде.
8. Бюрократическое лидерство
Редко эффективный
Бюрократические лидеры действуют по книгам.Такой стиль лидерства может выслушивать и учитывать вклад сотрудников — в отличие от автократического лидерства — но лидер имеет тенденцию отвергать вклад сотрудника, если он противоречит политике компании или прошлым практикам.
Вы можете столкнуться с бюрократическим руководителем в более крупной, старой или традиционной компании. В этих компаниях, когда коллега или сотрудник предлагает сильную стратегию, которая кажется новой или нетрадиционной, бюрократические лидеры могут ее отклонить. Их сопротивление может быть связано с тем, что компания уже добилась успеха с текущими процессами, и попытки чего-то нового могут привести к потере времени или ресурсов, если это не сработает.
Сотрудники, использующие этот стиль руководства, могут не ощущать такого контроля, как при автократическом лидерстве, но все же отсутствует свобода в том, как много люди могут делать в своих ролях. Это может быстро остановить инновации и определенно не рекомендуется компаниям, преследующим амбициозные цели и быстрый рост.
Оценка стиля лидерства
Лидеры могут сочетать вышеперечисленные стили лидерства в зависимости от их отрасли и препятствий, с которыми они сталкиваются.В основе этих стилей, по мнению экспертов по лидерству Билла Торберта и Дэвида Рука, лежит так называемая «логика действия , ».
Эта логика действий оценивает, «как [лидеры] интерпретируют свое окружение и реагируют, когда их сила или безопасность ставятся под сомнение».
Это идея, лежащая в основе популярного инструмента управленческих опросов под названием Профиль развития лидерства. Опрос, созданный профессором Торбертом и психологом Сюзанной Кук-Гройтер и описанный в книге «Личные и организационные преобразования», основан на наборе из 36 открытых заданий на завершение предложений, чтобы помочь исследователям лучше понять, как развиваются и растут лидеры.
Ниже мы очертили шесть логик действий, используя открытые предложения, которые помогают описать каждое из них. Посмотрите, насколько вы согласны с каждым предложением, и в конце выясните, какой стиль лидерства вы придерживаетесь, исходя из логики действий, с которой вы больше всего согласны.
1. Индивидуалист
Согласно Року и Толберту, индивидуалист обладает самосознанием, творчеством и в первую очередь сосредоточен на собственных действиях и развитии, а не на общей эффективности организации. Эта логика действий исключительно мотивирована желанием превзойти личные цели и постоянно улучшать свои навыки.
Вот что может сказать индивидуалист:
Индивидуалист 1: «Хороший лидер всегда должен доверять своей интуиции, а не установленным организационным процессам».
Individualist 2: «Важно иметь возможность общаться с другими, чтобы я мог легко передавать им сложные идеи».
Individualist 3: «Мне больше нравится прогресс, чем устойчивый успех».
2.Стратег
Стратеги хорошо осведомлены об окружающей среде, в которой они работают. У них есть глубокое понимание структур и процессов, которыми движется их бизнес, но они также могут критически рассматривать эти структуры и оценивать, что можно улучшить.
Вот что может сказать стратег:
Стратег 1: «Хороший лидер всегда должен уметь достичь консенсуса в разделенных группах».
Стратег 2: «Очень важно помочь развитию организации в целом, а также росту и индивидуальным достижениям моих непосредственных подчиненных.»
Strategist 3: «Конфликт неизбежен, но я достаточно осведомлен о личных и профессиональных отношениях моей команды, чтобы справиться с трениями».
3. Алхимик
Рук и Толберт описывают эту харизматическую логику действий как наиболее развитую и эффективную для управления организационными изменениями. Что отличает алхимиков от других логиков действий, так это их уникальная способность видеть во всем общую картину, но при этом полностью понимать необходимость серьезно относиться к деталям.Под руководством алхимика ни один отдел или сотрудник не остаются незамеченными.
Вот что может сказать алхимик:
Alchemist 1: «Хороший руководитель помогает своим сотрудникам раскрыть свой наивысший потенциал и обладает необходимым сочувствием и моральным пониманием, чтобы достичь этого».
Alchemist 2: «Важно оказывать глубокое и положительное влияние на то, над чем я работаю».
Alchemist 3: «У меня есть уникальная способность находить баланс между краткосрочными потребностями и долгосрочными целями.»
4. Оппортунист
Оппортунисты руководствуются определенным уровнем недоверия к другим, полагаясь на фасад контроля, чтобы держать своих сотрудников в подчинении. «Оппортунисты склонны рассматривать свое плохое поведение как законное в условиях безупречного мира, — пишут Рук и Толберт.
Вот что может сказать оппортунист:
Opportunist 1: «Хороший руководитель всегда должен рассматривать других как потенциальных конкурентов, которых нужно превзойти, даже если это происходит за счет их профессионального развития.»
Opportunist 2: «Я оставляю за собой право отклонить предложения тех, кто подвергает сомнению или критикует мои идеи».
5. Дипломат
В отличие от оппортуниста, дипломат не озабочен конкуренцией или контролем над ситуацией. Вместо этого эта логика действий стремится оказать минимальное влияние на их организацию, соответствуя существующим нормам и выполняя свои повседневные задачи с минимальными трениями.
Вот что может сказать дипломат:
Diplomat 1: «Хороший руководитель всегда должен сопротивляться переменам, поскольку это может вызвать нестабильность среди его непосредственных подчиненных.»
Diplomat 2: «Важно обеспечить« социальный клей »в командных ситуациях, вдали от конфликтов».
Diplomat 3: «Я склонен преуспевать в более командных или вспомогательных руководящих ролях».
6. Эксперт
Эксперт — профессионал в своей области, постоянно стремящийся к совершенствованию своих знаний по предмету и выполняющий свои собственные высокие требования. Рук и Толберт описывают эксперта как талантливого индивидуального сотрудника и источника знаний для команды.Но в этой логике действий действительно не хватает чего-то центрального для многих хороших лидеров: эмоционального интеллекта.
Вот что может сказать дипломат:
Эксперт 1: «Хороший руководитель должен отдавать предпочтение собственному стремлению к знаниям, а не потребностям организации и своим непосредственным подчиненным».
Expert 2: «Когда я решаю проблемы с другими в компании, мое мнение обычно является правильным».
Какой ты руководитель?
Итак, какие действия из приведенной выше логики вам понравились? Подумайте на мгновение о каждом предложении… А теперь проверьте, какой из семи стилей лидерства вы придерживаетесь справа, основываясь на предложениях, которые нашли отклик слева.
| Предложение логики действия | Стиль руководства |
| Стратег 3 | Демократическая |
| Оппортунист 1, Оппортунист 2, Эксперт 1, Эксперт 2 | Автократический |
| Дипломат 2, Дипломат 3, Эксперт 1 | Laissez-Faire |
| Стратег 1, Стратег 2, Алхимик 3 | Стратегическое |
| Индивидуалист 1, Индивидуалист 2, Индивидуалист 3, Алхимик 1, Алхимик 2 | Трансформационный |
| Дипломат 3 | транзакционный |
| Дипломат 1 | Бюрократический |
Чем больше вы согласны с логикой действий, тем больше вероятность, что вы практикуете сочетание стилей лидерства.
Например, если вы согласны со всем, что сказал стратег, это сделает вас стратегическим лидером на 66% и демократическим лидером на 33%. Если бы вы согласились только с третьим утверждением, но также и со всем, что сказал алхимик, это сделало бы вас лидером трансформации на 50%, стратегическим лидером на 25% и демократическим лидером на 25%.
Имейте в виду, что эта логика действий считается этапами развития, а не фиксированными атрибутами — большинство лидеров на протяжении своей карьеры будут совершенствоваться через несколько типов лидерства.
Знайте свой стиль лидерства, чтобы стать лучшим лидером
Знание своего стиля лидерства поможет вам стать более эффективным лидером. Независимо от того, управляете ли вы большой или маленькой командой, ваш стиль сильно влияет на то, как ваши непосредственные подчиненные видят вас и насколько эффективно ваша команда работает вместе для достижения целей вашей компании.
Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован в августе 2016 года и был обновлен для полноты.
10 общих стилей лидерства (плюс как найти свой собственный)
В какой-то момент вашей карьеры вы можете взять на себя руководящую роль.Независимо от того, ведете ли вы встречу, проект, команду или весь отдел, вы можете подумать о том, чтобы отождествить себя с определенным стилем лидерства или принять его.
Большинство профессионалов развивают свой собственный стиль лидерства, основанный на таких факторах, как опыт и личность, а также на уникальных потребностях своей компании и ее организационной культуре. Хотя все лидеры разные, на рабочем месте обычно используются 10 стилей лидерства.
В этой статье мы рассмотрим 10 наиболее распространенных стилей лидерства и приведем примеры и общие характеристики каждого из них, чтобы помочь вам определить, с каким стилем лидерства вы больше всего отождествляете себя.
Важность развития стиля лидерства
В опросе Indeed 55% работодателей указали, что вопрос о лидерских качествах во время собеседования является наиболее точной оценкой способности кандидата добиться успеха в должности. По мере развития лидерских качеств. навыков, вы, вероятно, будете использовать различные процессы и методы для достижения целей вашего работодателя и удовлетворения потребностей подчиненных вам сотрудников. Чтобы быть эффективным менеджером, вы можете использовать несколько разных стилей лидерства в любой момент времени.
Потратив время на ознакомление с каждым из этих типов лидерства, вы можете определить определенные области, в которых следует улучшить или расширить свой собственный стиль лидерства. Вы также можете определить другие способы лидерства, которые могут лучше служить вашим текущим целям, и понять, как работать с менеджерами, которые придерживаются иного стиля, чем ваш собственный.
Описание изображения Общие стили лидерства:
1. Коуч (мотивационный)
2. Провидческий (ориентированный на прогресс и вдохновляющий)
3.Слуга (смиренный и защищающий)
4. Автократический (авторитарный и ориентированный на результат)
5. Принцип невмешательства или невмешательство (автократический и делегирующий)
6. Демократический (поддерживающий и новаторский)
7. Пейссеттер (полезный и мотивирующий)
8. Трансформационный (сложный и коммуникативный)
9. Транзакционный (ориентированный на результат)
10. Бюрократический (иерархический и ориентированный на обязанности)
Типы стилей лидерства
Вот 10 наиболее распространенных стилей лидерства:
1.Стиль коучинга
2. Визионерский стиль
3. Служебный стиль
4. Автократический стиль
5. Свободный стиль
6. Демократический стиль
7. Стиль Pacesetter
8. Трансформационный стиль
9. Транзакционный стиль
10. Бюрократический стиль
В следующем разделе мы подробно рассмотрим каждый стиль лидерства, включая преимущества, проблемы и примеры каждого из них.
1. Коучинговый стиль лидерства
Коучинговый лидер — это тот, кто может быстро распознать сильные и слабые стороны членов своей команды и побудить их к совершенствованию.Этот тип лидера часто помогает членам команды в постановке разумных целей, а затем обеспечивает регулярную обратную связь со сложными проектами, способствующими росту. Они умеют четко формулировать ожидания и создавать позитивную, мотивирующую среду.
Стиль руководства тренера — один из самых выгодных как для работодателей, так и для сотрудников, которыми они руководят. К сожалению, это часто также один из наиболее редко используемых стилей — в основном потому, что он требует больше времени, чем другие типы лидерства.
Вы можете быть лидером коучинга, если вы:
- Поддерживаете
- Предлагаете рекомендации вместо команд
- Изучение ценностей как способ роста
- Задавайте вопросы с инструкциями
- Баланс передавая знания и помогая другим их найти сами
Осознают себя
Преимущества: Коучинговое лидерство носит позитивный характер и способствует развитию новых навыков, свободомыслию, расширению прав и возможностей, пересматривает цели компании и способствует формированию уверенной корпоративной культуры.Лидеры, которые занимаются коучингом, часто рассматриваются как ценные наставники.
Задачи: Хотя этот стиль имеет много преимуществ, он может занять больше времени, поскольку требует личного времени с сотрудниками, что может быть затруднительно в условиях жестких сроков.
Пример: Менеджер по продажам собирает свою команду менеджеров по работе с клиентами на встречу, чтобы обсудить уроки прошлого квартала. Они начинают встречу с оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, касающихся работы команды.
Затем менеджер отмечает исключительную производительность конкретных членов команды и перебирает цели, достигнутые командой. Наконец, менеджер завершает собрание, объявляя конкурс на начало следующего квартала, мотивируя продавцов достичь своих целей.
Подробнее: Коучинговое лидерство: как стать коучинговым лидером и когда использовать этот стиль
2. Визуальный стиль лидерства
Провидческие лидеры обладают мощной способностью стимулировать прогресс и открывать периоды перемен. вдохновлять сотрудников и завоевывать доверие новыми идеями.Дальновидный лидер также способен установить прочные организационные связи. Они стремятся вызвать доверие как среди непосредственных подчиненных, так и среди коллег.
Visionary style особенно полезен для небольших, быстрорастущих организаций или более крупных организаций, переживающих преобразования или корпоративную реструктуризацию.
Вы можете быть дальновидным лидером, если вы:
- Настойчивый и смелый
- Стратегический
- Рискованный
- Вдохновляющий
- Оптимистичный
- Инновационный
Магнитный
Видимый лидерство может помочь компаниям расти, объединять команды и компанию в целом и улучшать устаревшие технологии или практики.
Проблемы: Провидческие лидеры могут упускать важные детали или другие возможности, потому что они так сосредоточены на общей картине. Они также могут пожертвовать решением текущих проблем, потому что они более ориентированы на будущее, что может оставить их команду неуслышанной.
Пример: Учитель создает группу на работе для коллег, которые хотят помочь разрешить беспокойство и проблемы, с которыми учащиеся сталкиваются за пределами школы. Цель состоит в том, чтобы помочь ученикам лучше сосредоточиться и преуспеть в учебе.Он разработал методы тестирования, чтобы они могли найти эффективные способы помочь студентам быстро и эффективно.
Подробнее: 14 качеств дальновидных лидеров
3. Стиль лидерства-слуги
Лидеры-слуги живут мышлением, ориентированным на людей, и верят, что, когда члены команды чувствуют себя лично и профессионально удовлетворенными, они более эффективны и с большей вероятностью будут регулярно производить отличную работу. Из-за того, что они делают упор на удовлетворение сотрудников и сотрудничество, они, как правило, добиваются более высокого уровня уважения.
Стиль слуги — отличный стиль руководства для организаций любой отрасли и размера, но особенно распространен в некоммерческих организациях. Лидеры такого типа обладают исключительными навыками в формировании морального духа сотрудников и помогают им вернуться к своей работе.
Вы можете быть лидером-слугой, если вы:
- Мотивируете свою команду
- Обладаете отличными коммуникативными навыками
- Лично заботитесь о своей команде
- Поощряете сотрудничество и взаимодействие
Стремитесь к профессиональному развитию своей команды
Преимущества: Слуги-лидеры обладают способностью повышать лояльность и производительность сотрудников, улучшать их развитие и процесс принятия решений, развивать доверие и создавать будущих лидеров.
Вызовы: Лидеры слуг могут выгореть, поскольку они часто ставят потребности своей команды выше своих собственных. Им может быть трудно быть авторитетными, когда они должны быть такими.
Пример: Менеджер по продукту ежемесячно проводит индивидуальные кофейные встречи со всеми, у кого есть проблемы, вопросы или мысли по поводу улучшения или использования продукта. Это время предназначено для нее, чтобы удовлетворить потребности и помочь тем, кто использует продукт в любом качестве.
Подробнее: Лидерство слуги: определение, советы и примеры
4. Автократический стиль лидерства
Также называемый «авторитарным стилем лидерства», этот тип лидера — это тот, кто в первую очередь ориентирован на результаты и эффективность. Они часто принимают решения в одиночку или с небольшой группой доверенных лиц и ожидают, что сотрудники будут делать именно то, что их просят. Может быть полезно думать о таких лидерах как о военачальниках.
Автократический стиль может быть полезен в организациях со строгими директивами или в отраслях, требующих соблюдения нормативных требований.Это также может быть полезно при использовании с сотрудниками, которые нуждаются в тщательном надзоре, например, с малым опытом или без него. Однако такой стиль руководства может подавить творчество и заставить сотрудников чувствовать себя ограниченными.
Вы можете быть авторитарным лидером, если:
- Обладаете уверенностью в себе
- Целеустремленны
- Общайтесь четко и последовательно
- Соблюдаете правила
- Надежны
- Цените высокоструктурированную среду
Верьте в контролируемую рабочую среду
Преимущества: Авторитарные лидеры могут повысить производительность за счет делегирования полномочий, обеспечить четкую и прямую коммуникацию, снизить стресс сотрудников, быстро принимая решения самостоятельно.
Проблемы: Автократические лидеры часто подвержены сильному стрессу, потому что чувствуют ответственность за все. Поскольку им не хватает гибкости и часто они не хотят слышать идеи других, эти лидеры часто вызывают недовольство команды.
Пример: Перед операцией хирург тщательно излагает правила и процессы в операционной с каждым членом бригады, который будет помогать во время операции. Она хочет, чтобы все понимали ожидания и тщательно и точно следовали каждой процедуре, чтобы операция прошла как можно более гладко.
Подробнее: Что такое автократическое лидерство?
5. Стиль руководства Laissez-faire или невмешательства
Стиль руководства Laissez-faire противоположен автократическому типу лидерства, он сосредоточен в основном на делегировании многих задач членам команды и практически не обеспечивает надзора. Поскольку руководитель, придерживающийся принципа невмешательства, не тратит свое время на интенсивное управление сотрудниками, у них часто есть больше времени для других проектов.
Менеджеры могут принять этот стиль лидерства, когда все члены команды обладают большим опытом, хорошо обучены и не требуют особого надзора.Однако это также может привести к падению производительности, если сотрудники не уверены в ожиданиях своего руководителя или если некоторым членам команды требуется постоянная мотивация и границы для хорошей работы.
Вы можете быть лидером невмешательства, если вы:
- Эффективно делегируете
- Верите в свободу выбора
- Предоставляете достаточные ресурсы и инструменты
- При необходимости возьмете на себя управление
- Предложите конструктивную критику
- Поощряйте лидерство качества в вашей команде
Содействовать автономной рабочей среде
Преимущества: Этот стиль поощряет подотчетность, творческий подход и непринужденную рабочую среду, что часто приводит к более высокому уровню удержания сотрудников.
Проблемы: Беспристрастный стиль руководства плохо работает для новых сотрудников, так как они нуждаются в руководстве и практической поддержке с самого начала. Этот метод также может привести к отсутствию структуры, замешательству руководства и к тому, что сотрудники не будут чувствовать себя должным образом поддержанными.
Пример: Приветствуя новых сотрудников, Кейша объясняет, что ее инженеры могут устанавливать и поддерживать свои собственные графики работы, если они отслеживают и достигают целей, которые ставят вместе как команда.Они также могут свободно узнавать и участвовать в проектах вне своей команды.
Подробнее: Laissez-Faire Leadership: Определение, советы и примеры
6. Демократический стиль лидерства или стиль участия
Демократический стиль (также называемый «стилем участия») представляет собой комбинацию автократического и либеральные типы лидеров. Демократический лидер — это тот, кто запрашивает мнение и учитывает отзывы своей команды, прежде чем принять решение.Поскольку члены команды чувствуют, что их голос услышан и их вклад имеет значение, демократический стиль руководства часто способствует повышению уровня вовлеченности сотрудников и удовлетворенности работой.
Поскольку этот тип лидерства стимулирует дискуссии и участие, это отличный стиль для организаций, ориентированных на творчество и инновации, таких как технологическая индустрия.
Вы можете быть демократическим лидером / лидером с широким участием, если вы:
- Обсуждения в группах ценностей
- Предоставляете всю информацию команде при принятии решений
- Создавайте рабочую среду, в которой все делятся своими идеями
- Рациональны
- Рациональны гибкий
Хорошие посредники
Преимущества: Благодаря такому стилю лидерства сотрудники могут чувствовать себя уполномоченными, ценными и объединенными.Он может повысить удержание и моральный дух. Это также требует меньшего управленческого контроля, поскольку сотрудники обычно участвуют в процессах принятия решений и знают, что им нужно делать.
Проблемы: Этот стиль лидерства потенциально может быть неэффективным и дорогостоящим, поскольку для организации групповых обсуждений, получения идей и обратной связи, обсуждения возможных результатов и передачи решений требуется много времени. Это также может усилить социальное давление на членов команды, которым не нравится делиться идеями в настройках группы.
Пример: В качестве менеджера магазина Джек нанял много блестящих и целеустремленных сотрудников, которым он доверяет. Принимая решение о дизайне витрин и этажей, Джек выступает только в качестве последнего модератора для своей команды, чтобы продвигать свои идеи. Он готов ответить на вопросы и представить возможные улучшения для своей команды.
Подробнее: Что такое коллективное лидерство?
7. Стиль лидерства, задающий ритм
Стиль управления темпом — один из наиболее эффективных для достижения быстрых результатов.Руководители Pacesetter в первую очередь ориентированы на результативность, часто устанавливают высокие стандарты и возлагают на членов своей команды ответственность за достижение своих целей.
Несмотря на то, что динамичный стиль лидерства мотивирует и полезен в быстро меняющейся среде, где членов команды нужно заряжать энергией, это не всегда лучший вариант для членов команды, которым требуется наставничество и обратная связь.
Вы можете быть лидером, задающим темп, если вы:
- Установите высокую планку
- Сосредоточьтесь на целях
- Не торопитесь хвалить
- При необходимости прыгните, чтобы достичь цели
- Вы очень компетентны
Ценность производительность важнее навыков межличностного общения
Преимущества: Стремительное лидерство подталкивает сотрудников к достижению целей и достижению бизнес-целей.Это способствует созданию высокоэнергетической и динамичной рабочей среды.
Проблемы: Стремительное лидерство также может привести к стрессу сотрудников, поскольку они всегда стремятся к цели или сроку. Быстро меняющаяся рабочая среда также может создавать недопонимание или отсутствие четких инструкций.
Пример: Руководитель еженедельного собрания признал, что час вне расписания каждого раз в неделю не оправдывает цели собрания. Чтобы повысить эффективность, она изменила встречу на 15-минутную стендап, на которой присутствовали только те, у которых был обновлен статус.
Связано: Как продемонстрировать лидерские навыки на работе
8. Трансформационный стиль лидерства
Трансформационный стиль похож на стиль коучинга, поскольку он фокусируется на четком общении, постановке целей и мотивации сотрудников. Однако вместо того, чтобы вкладывать большую часть энергии в индивидуальные цели каждого сотрудника, трансформирующий лидер руководствуется приверженностью целям организации.
Поскольку трансформационные лидеры тратят большую часть своего времени на достижение общих целей, этот стиль руководства лучше всего подходит для команд, которые могут выполнять множество делегированных задач без постоянного контроля.
Вы можете быть лидером трансформации, если вы:
- Изучаете взаимное уважение со своей командой
- Поддерживаете
- Вдохновляет других на достижение своих целей
- Думайте о картине в целом
- Придает большое значение интеллектуальному развитию вашей команды
- Творческие
- Хорошо понимают потребности организации
Преимущества: Трансформационное лидерство ценит личные связи со своими командами, что может повысить моральный дух компании и удерживать ее.Он также ценит этику компании и команды, а не полностью ориентирован на достижение цели.
Вызовы: Поскольку лидеры трансформации смотрят на людей, победа команды или компании может остаться незамеченной. Эти лидеры также могут упускать из виду детали.
Пример: Рейна нанята руководителем отдела маркетинга. Генеральный директор просит ее поставить новые цели и организовать команды для их достижения. Первые месяцы на новой должности она проводит, знакомясь с компанией и сотрудниками отдела маркетинга.Она хорошо понимает текущие тенденции и сильные стороны организации. По прошествии трех месяцев она поставила четкие цели для каждой из подотчетных ей команд и попросила людей поставить перед собой цели, согласующиеся с ними.
Связано: что означает лидерство?
9. Транзакционный стиль лидерства
Транзакционный лидер — это тот, кто сосредоточен на производительности, как лидер. При таком стиле лидерства менеджер устанавливает заранее определенные стимулы — обычно в виде денежного вознаграждения за успех и дисциплинарных мер за неудачу.Однако, в отличие от стиля руководства, задающего темп, транзакционные лидеры также сосредоточены на наставничестве, обучении и обучении для достижения целей и получения вознаграждения.
Хотя этот тип лидера отлично подходит для организаций или команд, которым поручено достижение определенных целей, таких как продажи и доход, это не лучший стиль руководства для стимулирования творчества.
Вы можете быть лидером в сделках, если вы:
- Ценностная корпоративная структура
- Микроменеджмент
- Не подвергайте сомнению власть
- Практичны и прагматичны
- Достижение ценностных целей
Реакционны
Преимущества: Транзакционные лидеры способствуют достижению целей за счет краткосрочных целей и четко определенной структуры.
Проблемы: Чрезмерная сосредоточенность на краткосрочных целях и отсутствие долгосрочных целей может заставить компанию бороться с невзгодами. Этот стиль подавляет творчество и не мотивирует сотрудников, которых не поощряют денежные вознаграждения.
Пример: Менеджер отделения банка каждые две недели встречается с каждым членом команды, чтобы обсудить способы достижения и превышения ежемесячных целей компании для получения бонусов. Каждый из 10 лучших исполнителей округа получает денежное вознаграждение.
Подробнее: Что такое транзакционное лидерство?
10. Бюрократический стиль руководства
Бюрократические лидеры похожи на авторитарных лидеров в том, что они ожидают, что члены их команды будут следовать правилам и процедурам в точности так, как написано.
Бюрократический стиль фокусируется на фиксированных обязанностях внутри иерархии, где у каждого сотрудника есть установленный список обязанностей, и нет необходимости в сотрудничестве и творчестве. Этот стиль руководства наиболее эффективен в строго регулируемых отраслях или отделах, таких как финансы, здравоохранение или правительство.
Вы можете быть бюрократическим лидером, если вы:
- Ориентированы на детали и задачи
- Правила и структура ценностей
- Иметь отличную трудовую этику
- Имеете волю
- Иметь приверженность своему делу организация
Самодисциплинированы
Преимущества: Бюрократический стиль руководства может быть эффективным в организациях, которым необходимо соблюдать строгие правила и нормы. У каждого человека в команде / компании есть четко определенная роль, которая ведет к эффективности.Эти лидеры отделяют работу от взаимоотношений, чтобы не мешать команде достигать целей.
Задачи: Этот стиль не способствует творчеству, что может показаться ограничивающим для некоторых сотрудников. Этот стиль лидерства также медленно меняется и не процветает в среде, которая должна быть динамичной.
Пример: Руководители отдела автотранспортных средств инструктируют своих сотрудников работать в рамках определенной, определенной структуры. Они должны предпринять много шагов, чтобы выполнить задачу в строгом порядке и правилах.
Как выбрать и развить свой стиль лидерства
Как человеку, заинтересованному в пути лидерства или ищущему более структурированный подход к лидерству, может быть полезно выбрать стиль лидерства, который кажется вам подлинным. Некоторые вопросы, которые вы можете задать себе, пытаясь определить, какой стиль вам подходит, включают:
- Что я ценю больше — цели или отношения?
- Верю ли я в структуру или свободу выбора?
- Я предпочитаю принимать решение самостоятельно или коллективно?
- На чем я сосредоточен: на краткосрочных или долгосрочных целях?
- Мотивация исходит от полномочий или руководства?
Как мне кажется здоровая командная динамика?
Это всего лишь несколько примеров вопросов, которые следует задать себе при чтении стилей лидерства, которые помогут вам решить, к какому стилю вы больше всего относитесь.Чтобы развить свой стиль лидерства, рассмотрите следующие стратегии:
Эксперимент. Попробуйте разные подходы в разных обстоятельствах и обратите внимание на результат. Будьте гибкими в изменении своего подхода.
Найдите наставника. Разговор с лидером, у которого больше опыта, чем у вас, может дать отличное понимание того, как он развивал свой стиль и что им помогло.
Спрашивайте отзывы. Хотя иногда и трудно услышать, конструктивная обратная связь помогает вам вырасти в успешного лидера.Ищите отзывы от людей, которым вы доверяете, которые дадут вам честный ответ.
Будьте аутентичны. Если вы пытаетесь усовершенствовать стиль руководства, противоречащий вашей личности или морали, он будет выглядеть неаутентичным. Постарайтесь выбрать стиль руководства, соответствующий вашим сильным сторонам, и работайте над его улучшением.
Несмотря на то, что определенный стиль руководства может иметь влияние на конкретной работе — например, автократические лидеры, как правило, преуспевают в военных условиях, — лучшее руководство — это сочетание этих стилей.Знание того, какой стиль применять на рабочем месте, приходит со временем, практикой и эмоциональным интеллектом. Помните, что большинство лидеров заимствуют разные стили для достижения различных целей в разное время своей карьеры.
Хотя вы могли преуспеть в должности, используя один тип лидерства, для другой должности может потребоваться другой набор привычек, чтобы ваша команда работала наиболее эффективно. Понимая каждый из этих типов лидерства и результаты, для достижения которых они предназначены, вы можете выбрать правильный стиль лидерства для своей текущей ситуации.
Связано: 7 типов теорий управления рабочим местом
¹ Действительно, исследование работодателей, проведенное US Decipher / Focus Vision (База: все респонденты, N = 1000)
4 различных стиля лидерства
Общая модель действий лидеров, воспринимаемая их сотрудниками, называется стилем лидерства. Он отражает философию, навыки и взгляды лидеров на практике.
Необходимо изучить различные стили лидерства, из которых можно выбрать подходящий стиль, в зависимости от ситуации, в которой должно осуществляться лидерство, и характера вовлеченных последователей.
Изображение предоставлено: pointsoflight.org/sites/default/files/wp-content/uploads/2011/05/handson-delegate-tasks.jpg
Положительные и отрицательные лидеры или начальники
Есть разные способы, которыми лидеры подходят к людям, чтобы мотивировать их. Если подход делает упор на вознаграждение, лидер использует позитивное лидерство. Если подход подчеркивает штрафы, лидер применяет негативное лидерство. Отрицательных лидеров следует называть начальниками, а не лидерами.
Существует три класса надзорных техник — автократический, партисипативный или консультативный и свободный. В соответствии с этими тремя методами существует три стиля управления — автократический, демократический и невмешательство.К этому можно добавить еще один — патерналистский стиль.
1. Автократическое или авторитарное руководство
Автократический лидер централизует власть и принятие решений в себе. Он отдает приказы, распределяет задачи и обязанности, не консультируясь с сотрудниками. Лидер берет на себя всю полноту власти и берет на себя полную ответственность.
Самодержавное лидерство отрицательно, основано на угрозах и наказаниях. Подчиненные действуют так, как он приказывает. Он не заботится об их мнении и не позволяет им влиять на решение.Он считает, что благодаря своему авторитету только он может решить, что лучше в данной ситуации.
Самодержавное лидерство основано на тщательном надзоре, четком руководстве и приказе начальника. Это способствует быстрым решениям, быстрым действиям и единству направления. Это зависит от меньшей степени делегирования полномочий. Но чрезмерное использование власти может привести к забастовкам и трудовым конфликтам. Это может вызвать разочарование и замедлить рост потенциала сотрудников.
Сотрудники работают изо всех сил, чтобы избежать наказания. Таким образом, они произведут минимум, который избежит наказания.
Этот стиль руководства вряд ли будет эффективным, потому что (i) новое поколение более независимое и менее покорное и не поддается жесткому контролю; (ii) люди ищут удовлетворения эго от своей работы и (iii) революция растущих ожиданий изменила отношение людей.
Самодержавное лидерство можно разделить на три класса:
(A) Крутой самодержец, который полагается в основном на негативные влияния, использует силу страха и наказания, направляя своих подчиненных к целям организации.Это может привести к недовольству сотрудников.
(B) Доброжелательный автократ, который полагается в основном на положительное влияние, использует вознаграждение и стимулы, направляя своих подчиненных к целям организации. С помощью похвалы и похлопывания по спине он обеспечивает лояльность подчиненных, которые принимают его решения.
(C) Манипулятивный автократ, который заставляет сотрудников чувствовать, что они участвуют в принятии решений, хотя менеджер сам принял решение.МакГрегор называет этот стиль Теорией X.
2. Демократическое или коллективное лидерство
Партисипативные или демократические лидеры децентрализует власть. Для него характерны консультации с подчиненными и их участие в разработке планов и политик. Он поощряет участие в принятии решений.
Он ведет подчиненных в основном через убеждение и пример, а не через страх и силу. Иногда лидер выступает в роли модератора идей и предложений своей группы.МакГрегор называет этот стиль Теорией Y.
.Научный менеджмент Тейлора основывался на неспособности рядовых сотрудников принимать эффективные решения в отношении своей работы. Следовательно, право принятия решений было передано руководству. Но недавние исследования указывают на необходимость участия подчиненных. Современная тенденция способствует разделению ответственности с сотрудниками.
Это вызовет у них энтузиазм. Сотрудники чувствуют, что руководство заинтересовано в них, а также в их идеях и предложениях.Поэтому они будут размещать свои предложения по улучшению.
Преимущества демократического лидерства заключаются в следующем: (i) более высокая мотивация и повышение морального духа; (ii) усиление сотрудничества с руководством; (iii) повышение производительности труда; (iv) сокращение количества жалоб и (v) сокращение невыходов на работу и текучести кадров.
3. Laissez-faire или лидерство на свободе
Свободные лидеры избегают власти и ответственности. Лидеры, придерживающиеся принципа невмешательства или невмешательства, перекладывают ответственность за принятие решений на своих подчиненных и проявляют минимум инициативы в управлении.Он не дает направления и позволяет группе ставить собственные цели и решать свои собственные проблемы.
Лидер играет лишь второстепенную роль. Его идея состоит в том, что каждый член группы, предоставленный самому себе, приложит все усилия, и таким образом можно достичь максимальных результатов. Лидер выступает в роли судьи. Но поскольку над людьми не осуществляется никакого руководства или контроля, организация, скорее всего, потерпит неудачу.
Эксперимент, проведенный среди бойскаутских клубов США в 1940 году, показывает, что автократическое лидерство может вызвать антагонизм в группе и вызвать враждебность по отношению к лидеру.В демократических группах отсутствие лидера не имело большого значения, в то время как в автократических группах продуктивная работа снижалась до минимума, когда лидер отсутствовал.
Демократическое лидерство с большей вероятностью завоюет лояльность группы. Группы невмешательства также выработали дружеские отношения к лидеру, как и в демократической группе. Но предложений от групп было очень мало, и они также были менее продуктивными.
4. Патерналистское лидерство
Согласно этому стилю управления лидер предполагает, что его функция — отцовская или отцовская.Патернализм означает, что папа знает лучше. Отношения между лидером и его группой такие же, как отношения между главой семьи и членами семьи. Лидер направляет и защищает своих подчиненных как членов своей семьи.
Как глава семьи он обеспечивает своим подчиненным хорошие условия труда и дополнительные льготы. Предполагается, что рабочие будут работать усерднее из благодарности. Этот стиль руководства был чрезвычайно успешным в Японии с ее особым социальным происхождением.
Этот стиль руководства до сих пор широко распространен в небольших компаниях в Индии. Однако такой патерналистский подход вряд ли будет работать со зрелыми взрослыми сотрудниками, многие из которых не хотят, чтобы их интересы выполнял «крестный отец». Вместо благодарности это могло вызвать антагонизм и негодование у подчиненных.
Измените мир, найдя свой типаж
Правильный ли вы тип лидера?
Ответ на этот вопрос может вас удивить.
Нет, это не так.
Угадайте, что? Не существует единственно правильного лидера. У каждого есть несколько типов лидерства.
Все различные типы лидерства в вас могут проявляться в разное время или сразу несколько раз. Лучше задать себе следующие вопросы:
- Каким лидером вы должны быть людям?
- Каким лидером вы хотите быть?
- Какого типа лидерство требует ситуация?
В разных ситуациях нужны разные типы лидерства.Хороший лидер может переключаться между этими типами лидерства, когда ему нужно. И, как правило, это необходимо каждому руководителю, потому что один размер не подходит для всех предприятий.
Какие типы лидерства самые лучшие? Вот 10 из них, которые помогут вам решить, каким лидером вы хотите быть.
Топ-10 типов стилей лидерства
«Лидерство — это не должность или титул, это действие и пример» — Неизвестно
Быть лидером не всегда означает быть официальным руководителем компании или команды.Вы можете быть лидером в меньшем, например, когда вы:
- Руководить проектом
- Возглавьте встречу
- Представить новую идею
В какой бы руководящей ситуации вы ни находились, знайте, как вы хотите руководить — и как другим нужно, чтобы вы руководили.
10 типов стилей лидерства:
- Автократический
- Демократическая
- Laissez-faire
- Коучинг
- Трансформационный
- Харизматичный
- Бюрократический
- Визионер
- Pacesetter
- Слуга
1.Самодержавный
«Мой путь или шоссе».
Автократическое лидерство (иногда его называют авторитарным ) — это агрессивный стиль руководства, основанный на контроле. Такой стиль волевого лидерства оставляет место только для одного руководителя. Человек с автократическим стилем руководства ожидает быстроты и совершенства от окружающих.
Это то, чего вы не увидите в условиях автократии:
- Творчество
- Несколько мнений
- Замена жидкости в плановом порядке
- Открыть форум для обратной связи
Автократический стиль руководства не предполагает гибкости.Он обеспечивает строгую, послушную среду, поэтому хорошо работает в ситуациях, требующих большого контроля. Примеры включают:
- Производство
- Военные
- Операции, где эффективность (определяемая одним ключевым числом) имеет решающее значение
Умение делать решительные, важные призывы — ключевая черта авторитарного лидера. Автократических лидеров не всегда любят, но иногда автократический лидер — это то, что требуется для работы.
Сильные стороны в бизнесе могут превратить идею в сильную, процветающую компанию.Вы когда-нибудь слышали о Хелен Герли Браун? Возможно, нет, но, скорее всего, вы слышали о журнале Cosmopolitan.
Хелен Герли Браун была бывшим главным редактором Cosmopolitan и была известна как человек, который преуспевал в выполнении своих задач без права на ошибку. Этот автократический стиль привел к тому, что она зарабатывала на издательской деятельности более трех десятилетий.
Некоторые называют автократический подход к лидерству диктаторским или контролирующим, но немного этого типа лидерства может быть полезным, если вы его правильно используете.
2. Демократическая
Демократическое лидерство — это стиль руководства, основанный на широком участии, который включает команду людей, которые сотрудничают с лидером для принятия важных решений. Этот тип стиля лидерства сильно отличается от автократического лидерства, потому что при демократическом подходе вы ДЕЙСТВИТЕЛЬНО получаете следующие вещи:
- Творчество
- Несколько мнений
- Замена жидкости в плановом порядке
- Открыть форум для обратной связи
Демократическое лидерство дает вам широкий выбор идей и команду, с которой можно проконсультироваться при принятии решения.
Демократический подход к лидерству — определенно один из самых любимых типов лидерства в бизнесе.
Клиника Mayo процветает благодаря демократическому стилю руководства. Эта больница, медицинский и исследовательский центр привлекает некоторых из самых ярких умы в медицине, потому что их демократическое руководство создает среду для сотрудничества.
Доктор Уильям Мэйо вместе со своими сыновьями основал клинику Майо в 1889 году, чтобы проводить передовые медицинские исследования по всему миру в некоммерческой форме.
Mayo Clinic пользуется успехом, потому что к идеям и мнению людей прислушиваются. Люди хотят там работать, потому что они нацелены на предоставление всем равного права голоса.
«Перед нами стоит задача обмениваться информацией и таким образом обучать людей во время путешествий, чтобы была разработана окончательная космополитическая система медицины, которая будет сочетать в себе лучшие элементы, которые можно найти во всех странах». — Доктор Чарли Мэйо
Таким образом, медицинское учреждение, созданное семьей, не отвергало экспертов и не игнорировало то, что они говорили.Семья понимала, что трансформация здравоохранения требует свежего мышления и коллективных знаний.
Мэйо понимает необходимость сочетания разных уровней знаний. Больница не разделяет идею, что один эксперт может принимать правильные решения.
3. Laissez-faire
Не любите управлять людьми на микроуровне? Принцип невмешательства придерживается противоположного подхода. Этот тип лидерства — это стиль невмешательства, когда делегирование задач является обычным явлением.
Буквальное значение французского слова laissez-faire — «пусть делают», что на английском языке можно перевести как «пусть будет».
Донна Каран, основательница компании DKNY, занимающейся джинсами и одеждой, DKNY jeans and apparel, имеет репутацию внимательного и непринужденного лидера.
Каран следит за прибылями, следя за модными тенденциями. Она доверяет менеджерам принимать правильные решения, периодически следя за производительностью и предлагая постоянную обратную связь.
Донна Каран, придерживающаяся принципа невмешательства:
- Знает, что происходит, но не принимает непосредственного участия
- Доверяет другим
- Мониторы производительности
- Регулярно дает обратную связь
Лидер невмешательства позволяет людям работать так, как им нужно, практически без помех.
Лидеры, использующие этот стиль, часто руководят людьми, достаточно квалифицированными, чтобы не нуждаться в постоянном надзоре, что оставляет дверь открытой для творческих идей и новых способов ведения дел.
Единственным недостатком полностью свободной среды является то, что ей может не хватать структуры, предлагаемой другими стилями лидерства. В некоторых бизнес-ситуациях требуются жесткие сроки и требования стандартов качества, которые не соответствуют принципам невмешательства в жизнь.
Конечно, нужно быть лидером. Если вы такой лидер, обязательно следите за общей производительностью своей команды, чтобы отмечать любые проблемы, которые могут возникнуть.
В своей книге High Output Management легендарный генеральный директор Intel Энди Гроув обсуждает два стиля управления:
«Есть инспекция по типу ворот и этап мониторинга.В первом случае весь материал удерживается у «ворот» до завершения контрольных испытаний. Если материал проходит, он переходит к следующему этапу производственного процесса; если материал выходит из строя, он будет возвращен на более раннюю стадию, где он будет переработан или списан. В последнем случае берется образец материала, и если он выходит из строя, делается запись, на основании которой рассчитывается интенсивность отказов. Основная масса материала не удерживается при отборе образца, а продолжает поступать в производственный процесс.Плавность потока сохраняется, но если, например, три последовательных образца не пройдут контрольный тест, мы можем остановить линию ».
Управление по принципу невмешательства избегает подобных проверок в пользу скорости, но мониторинг помогает держать менеджера в курсе о ходе работы.
4. Коучинг
Коучинговый стиль лидерства — это нечто среднее между демократическим и свободным стилем лидерства. Это не микроменеджмент (но и не полное невмешательство), и действия часто определяются с учетом нескольких факторов.
Короче говоря, коучинговое лидерство помогает подготовить людей к будущему, создавая долгосрочные сильные стороны.
Подобно тренеру спортивной команды, руководитель в стиле тренера может быстро определить сильные и слабые стороны и мотивацию каждого члена команды. Затем коуч помогает людям ставить перед собой наилучшие цели для работы и дает им регулярную обратную связь, необходимую для достижения успеха.
Хороший тренер-лидер умеет:
- Эффективное обучение людей
- Решение проблем с производительностью
- Повышение индивидуальных навыков работы
- Определите новые навыки, которые кто-то может развить
Стиль коучинга требует значительных затрат времени, потому что он:
- Требуется больше времени, чтобы определить области, требующие улучшения
- Работайте вместе, чтобы найти лучший подход
- Выполнить эти планы
Кроме того, может потребоваться больше времени, чтобы увидеть результаты ваших усилий.
Билл Уолш , главный тренер San Francisco 49ers, является воплощением тренерского стиля руководства, потому что … ну, он настоящий тренер .
Билл Уолш вывел неорганизованную команду из полосы поражений и привел ее к 5 чемпионатам Суперкубка за 14 лет. В своей книге «Музыка заботится о себе» Билл пишет, что «главной директивой была не победа».
В спорте можно подумать, что победа — единственная директива. Вместо этого Билл сосредоточился на развитии навыков игрока наряду с сильной командной культурой для повышения общей производительности.
Это сработало: в первом сезоне Уолша в качестве главного тренера «49ers» сыграли со счетом 2–14 (2 победы, 14 поражений), худшая команда в лиге. В его третьем сезоне они выиграли Суперкубок.
«У меня не было грандиозного плана или графика для победы в чемпионате, а скорее был всеобъемлющий стандарт и план для установления уровня квалификации — компетенции, — при которой наш производственный уровень станет выше во всех областях, как на поле, так и за его пределами. , чем у наших оппонентов. Кроме того, я верил, что партитура сама о себе позаботится.
«Следовательно, оценка не была решающей проблемой, которая преобладала над всем остальным; Рекорд не значил так много, как прогрессировал сезон, потому что мы были погружены в создание инвентаря навыков, как поведенческих, так и физических, которые позволили бы улучшить выполнение. Это был ключ ». — Билл Уолш
5. Трансформационный
Трансформационное лидерство — это стиль, основанный на широком видении мышления и интеллектуальном стимулировании для создания процветающей, открытой коммуникативной рабочей культуры.
Лидеры трансформации:
- Будьте внимательны к картине в целом
- Харизматичны
- Мотивируйте тех, кого они возглавляют
Трансформационный лидер — обычное дело в большом бизнесе, где генеральный директор является провидцем с большой аудиторией — аудиторией, восприимчивой к новаторскому мышлению. Трансформационные лидеры хорошо разбираются в технологических компаниях, но могут существовать во многих отраслях.
Единственное, что нужно отметить в отношении трансформирующего лидера, — это то, что повседневные детали не являются их приоритетом.Трансформационным лидерам нужны преданные своему делу менеджеры, чтобы делегировать такие задачи.
Чтобы стать лидером трансформации, вы должны:
- Ставьте сложные цели в сжатые сроки
- Работайте вместе с командой над их выполнением
Ли Якокка , председатель Chrysler Corporation, является прекрасным примером лидера трансформаций. Он поставил компанию на грань банкротства и превратил ее в прибыльный бизнес.
Якокка поднялся по карьерной лестнице в Ford, и сегодня его до сих пор называют отцом Ford Mustang.После ссоры и увольнения с Ford он стал генеральным директором Chrysler. Там он отвечал за один из самых больших изменений в корпоративной истории компании.
Позже он написал книгу «Куда делись все лидеры? », в котором излагаются 10 принципов, которые он использует для квалификации лидера (все из которых он использовал в своем собственном трансформационном стиле лидерства).
- Любопытство
- Творческий
- Связь
- Персонаж
- Мужество
- Осуждение
- Харизма
- Компетенция
- Здравый смысл
- Кризис
6.Харизматичный
Харизматичный лидер автоматически или разумно привлекает людей, просто будучи самими собой очаровательными. Вот эти типы людей:
- Уверенно
- Самозапуск
- С энтузиазмом относятся к своему делу
Успех или неудача бизнеса во многом зависит от харизматического подхода лидера. Это скорее шоу одного актера, чем совместная командная работа.
Джек Уэлч, который в 1981 году стал самым молодым генеральным директором в истории General Electric (GE), был харизматичным лидером.
Уэлч поставил перед собой цель развивать позитивные отношения со своими сотрудниками и клиентами GE. Он лично поговорил с сотрудниками. Уэлч был сильным лидером и не боялся принимать трудные решения или сокращать расходы, когда это необходимо, но его стиль руководства вселил в компанию чувство гордости.
Уэлч неожиданно посещал заводы и офисы GE. Он всегда искал возможности поговорить с людьми и поделиться своим видением лидерства и тем, в каком направлении, по его мнению, должна двигаться компания.Он был известен своими личными рукописными заметками, которые он раздавал сотрудникам, чтобы поздравить (или исправить) их.
7. Бюрократический
В Кембриджском словаре слово «бюрократический» определяется как «система контроля или управления страной, компанией или организацией, которой управляет большое количество чиновников, строго соблюдающих правила».
В бизнесе бюрократический руководитель использует строгие правила для управления сотрудниками и принятия решений. Вы можете использовать бюрократическое лидерство чаще всего в административной среде, где важны строгое следование правилам и определенная иерархия.
Уинстон Черчилль был бюрократическим лидером — у него была структурированная система, обеспечивающая выполнение людьми своих задач в соответствии с планом.
На протяжении Второй мировой войны Черчилль следовал своим инстинктам и твердо придерживался своих способностей к принятию решений при объединении трех союзников.
В первые дни Второй мировой войны Черчилль атаковал словами, а не оружием. Речи, которые он произнес, были одними из самых мощных из когда-либо произнесенных на английском языке.
Его слов было
- Вызов
- Героический
- Человек
- С легким юмором
Как писала журналистка Беверли Николс: «Он взял английский язык и послал его в бой.”
Черчилль был чрезвычайно настойчив в реализации своих планов (часто вопреки всему). Он также был дотошным, внимательным к деталям лидером — черты, присущие большинству бюрократических лидеров. Он всегда хотел знать обо всем, что происходит во всех аспектах управления.
8. Визионер
Дальновидные лидеры мотивированы тем, чем может стать бизнес. Их не волнуют технические детали: они сосредотачиваются на общей картине, новаторском мышлении.
Лидерам, которые придерживаются этого стиля, поручено продвигать компанию в более широком направлении, поскольку они способствуют единству и упорству, чтобы преодолевать времена неопределенности.
Немногие бизнес-лидеры делают это лучше, чем Сара Блейкли.
Сара Блейкли — основатель и генеральный директор Spanx, которая продает «самый большой выбор нижнего белья для похудения, корректоров тела, чулочно-носочных изделий, одежды и последних инноваций в области корректирующего белья для мужчин и женщин».
Но она не всегда так поступала. После семи лет продажи факсов от двери к двери, однажды она отрезала ноги своим колготкам и поняла, что у нее есть жизнеспособный продукт: стройное бесшовное нижнее белье, которое никто не узнает, что вы носите.
Она рискнула своими сбережениями в 5000 долларов (и множеством неудач), чтобы реализовать свое видение того, что станет ее империей Spanx.
Самые великие и успешные лидеры имеют какое-то видение того, куда они идут. Однако у некоторых видение больше, чем у других. Выдающиеся дальновидные лидеры всегда воплощают свои мечты в реальность.
«Не пугайтесь того, чего вы не знаете. Это может быть вашей величайшей силой и гарантировать, что вы будете делать что-то не так, как все остальные.”- Сара Блейкли, генеральный директор, Spanx
9. Пассеттер
Лидер — один из самых эффективных типов лидерства, если вам нужны быстрые результаты. Эти лидеры устанавливают очень высокие стандарты, уделяя особое внимание производительности. Они возлагают на членов своей команды ответственность за достижение своих целей.
Хотя это может быть мотивационный стиль лидерства в быстро меняющейся среде, он не дает много места (или времени) для обратной связи между лидерами и членами команды.
Лидеры Pacesetter ожидают:
- Превосходство
- Самонаправление
- Быстрые результаты от чрезвычайно компетентной команды
Такой стиль мотивации не обязательно плохая тактика.Но если вы переборщите, задающий темп стиль лидерства может подорвать моральный дух и заставить людей почувствовать, что они терпят поражение. Использовать его мудро.
Лучшие лидеры часто используют более одного типа лидерства. Джек Уэлч — самый молодой генеральный директор в истории General Electric — был не только харизматичным лидером, но и выдающимся лидером. Он быстро добился больших результатов, но при этом поддерживал личные контакты со своими сотрудниками.
10. Слуга
Служебный стиль лидерства — это когда кто-то работает, ориентируясь на людей.Лидер-слуга считает, что члены команды лучше всего работают, когда они удовлетворены как профессионально, так и лично.
Из-за того, что они нацелены на удовлетворение сотрудников, они, как правило, добиваются более высокого уровня уважения. Этот тип лидера — это тот человек, который регулярно встречается один на один, чтобы услышать о борьбе, проблемах или новых идеях.
Лидеры Слуг сосредоточены на том, чтобы помочь своим командам использовать свои сильные стороны. Верн Харнеш в своей книге Scaling Up описывает роль великого менеджера:
«Лучшие менеджеры меньше озабочены мотивацией своих сотрудников и больше озабочены НЕ демотивировать их.Они считают своей задачей предотвращать неприятности, которые мешают работе их команды … Что касается процесса, есть ли у ваших сотрудников соответствующие инструменты и ресурсы, необходимые для выполнения работы? Есть ли неумелые правила и процедуры, которые расстраивают вашу команду? »
Любой бизнес может принять такое лидерство — это отличный стиль руководства, который поднимает моральный дух и заставляет людей заботиться о своей работе.
Это точный стиль руководства, который бывший генеральный директор Popeyes Louisiana Kitchen Шерил Бачелдер продемонстрировала в течение 10-летнего срока своего пребывания в должности.
Bachelder буквально написал книгу об этом типе лидерства — Dare to Serve: How to Do отличные результаты, служа другим — в которой говорится о силе лидерства-слуги, которое позволяет заново изобрести компанию изнутри.
Когда она начала работать в качестве генерального директора в 2007 году, количество гостевых визитов снижалось в течение многих лет, а динамика продаж и прибылей ресторанов была отрицательной.
К 2014 году продажи выросли на 25%, а прибыль — на 40%. Бачелдер объяснила свой успех осознанным решением создать новое рабочее место — такое, где к людям относятся с уважением и достоинством, но при этом заставляют работать с максимальной отдачей.
Bachelder вкратце излагает свою философию: «Нам нужно было служить людям, которые больше всего вложили в Popeyes». Это означало, что Бачелдер и ее команда привлекли внимание владельцев ресторанов, прислушиваясь к их потребностям и реагируя на них.
Эгоистичные лидеры были отфильтрованы по мере расширения сотрудничества и повышения ценности людей.
Как сказал Бачельдер: «Я должен знать тебя, чтобы вырастить». Эта концепция — воплощение лидера-слуги.
Заключение. В чем разница между чертами характера и стилями лидерства?
Черты характера — это качества, которые делают вас тем, кем вы являетесь.Стили лидерства как вы проявляете эти качества.
Точнее….
Лидерские качества — это индивидуальные характеристики, которые создают особый стиль лидерства. Чтобы адаптироваться к различным стилям лидерства, каждому лидеру необходимы следующие черты:
- Уверенность в себе
- Амбиции
- Высокая энергия
- Навыки эффективного общения
- Способность мотивировать других
- Сильные навыки многозадачности
Стили лидерства (подобные рассмотренным выше) — это способы, которыми лидеры используют свои соответствующие качества.
Если вам нужна дополнительная помощь, чтобы найти свои лучшие типы лидерства и узнать больше о методах лидерства, вот несколько отличных книг о лидерстве, которые стоит проверить:
Безопасность | Стеклянная дверь
Мы получаем подозрительную активность от вас или кого-то, кто пользуется вашей интернет-сетью. Подождите, пока мы подтвердим, что вы настоящий человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.
Nous aider à garder Glassdoor sécurisée
Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet. Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne. Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.
Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor
Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt.Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind. Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .
We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt. Een momentje geduld totdat, мы узнали, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.
Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.
Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real.Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.
Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede. Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade. Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.
Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet.Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo per informarci del проблема.
Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.
Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.
Подождите до 5 секунд…
Перенаправление…
Заводское обозначение: CF-102 / 69b7ca30eb633595.
Какой вы лидер? Вот 8 наиболее распространенных стилей лидерства
У каждого лидера есть особый стиль лидерства, который помогает отличить этого человека от других лидеров.В недавней статье Брейдена Беккера о HubSpot он обсуждает 8 уникальных стилей лидерства, что они собой представляют, чем они отличаются, и их относительную эффективность. Лидерам было бы интересно выяснить, где вы попадаете в этот список и хотите ли вы быть именно там?
- Демократическое лидерство
- Самодержавное лидерство
- Laissez-Faire Leadership
- Стратегическое лидерство
- Трансформационное лидерство
- Транзакционное лидерство
- Лидерство в тренерском стиле
- Бюрократическое лидерство
Демократическое лидерство
Этот тип лидеров дает каждому равное право голоса в проекте и позволяет группе прийти к консенсусу относительно дальнейших действий.Хотя в конечном итоге лидер может нести полную ответственность, все получают равный вклад, независимо от звания или ранга. Решения принимаются группой, и лидер действует как проводник, чтобы все было в порядке.
Рабочим часто нравится демократический лидер, потому что они чувствуют, что их мнения и мысли имеют вес в группе. Это способствует истинному чувству сотрудничества.
Автократическое лидерство
Самодержавное лидерство можно рассматривать как противоположность демократическому лидерству.Лидер сохраняет и использует всю свою власть, имея полный контроль и ничего не запрашивая. Авторитарный лидер создаст идею, стратегию, временные рамки и будет ожидать, что прямые подчиненные выполнят эти приказы. Здесь нет места для сотрудничества или мнений. Из-за этого это очень непопулярный стиль руководства, который, вероятно, может привести к высокой текучести кадров и усилению увольнения сотрудников.
Laissez-Faire Leadership
Этот тип лидера позволяет рабочим вносить свой вклад.Представьте, как может работать новая технологическая компания. Допустим, вся работа выполняется на компьютере, поэтому ее можно выполнять из любого места и в любое время. Возможно, этот тип лидеров позволяет работникам выполнять свою работу, когда и как они хотят, чтобы не подавлять творческий потенциал, позволяя работникам выполнять свою работу тогда, когда они наиболее эффективны.
Этот тип лидерства, безусловно, может быть оценен по достоинству сотрудникам, которые не нуждаются в тщательном контроле или разъяснении должностных обязанностей, но это может быть трудным для тех, кто предпочитает быть очень интерактивным и взаимодействовать со своими руководителями.Этот стиль лидерства также может раскрыть большой потенциал, если сотрудников не заставят добиваться большего.
Стратегическое лидерство
Стратегический лидер находится на стыке высшего руководства и сотрудников. Они играют ключевую роль в формировании будущего компании, продолжая оказывать поддержку сотрудникам. Этот руководитель отвечает за продвижение компании вперед, пытаясь удовлетворить потребности и желания сотрудников.
Наличие стратегического лидера может быть ценным для компании до тех пор, пока лидер не становится слишком узким. Лидер должен найти баланс между созданием и продвижением своего видения, обеспечивая при этом, чтобы у непосредственных подчиненных было все, что им нужно для успеха.
Трансформационное лидерство
Трансформационный лидер, часто встречающийся в компаниях, ориентированных на рост, всегда пытается продвинуть вперед и изменить ситуацию. Этот лидер стремится получить максимальную отдачу от сотрудников, расширяя их возможности и регулярно помогая им учиться и преуспевать в новых навыках.
Естественно, если работник плохо реагирует на эту форму лидерства, он может чувствовать давление и стресс в течение всего рабочего дня. Этот тип лидерства может быть успешным только в том случае, если сотрудники положительно реагируют на этот тип агрессивного и постоянно меняющегося лидерства.
Транзакционное лидерство
Транзакционное лидерство фокусируется на конкретной работе, выполняемой сотрудником. Подумайте об организации продаж. Руководитель транзакций может создать бонусную программу для продавцов, которые совершают 100 звонков в неделю.Должностная инструкция четко прописана, и работники либо выполняют, либо не выполняют поставленные перед ними задачи.
Этот тип управления не требует большого участия рабочих; это более выгодно для операций, где наличие команды «рабочих пчел» соответствует целям компании. Роли и обязанности более четко определяются с помощью этого типа лидерства. Творческие типы и те, кто стремится играть роль в стратегии компании, скорее всего, не преуспеют в этой обстановке.
Лидерство в тренерском стиле
Лидер, который обучает, обычно делает упор на росте и развитии сотрудника.Этот лидер ищет сильные стороны каждого члена команды и находит способы максимизировать эти сильные стороны на благо компании.
Этот стиль лидерства позволяет некоторым талантам внутри команды развиваться; это что угодно, только не формочка для печенья. У каждого сотрудника могут быть уникальные роли, основанные на их индивидуальных сильных сторонах. Подумайте о футбольном тренере; у него будут другие ожидания от своего квотербека, чем от его кикера или атакующего подката. Так же и в бизнесе. Кто-то может быть отличным писателем, а кто-то может преуспеть в анализе данных, но есть вероятность, что один и тот же человек не преуспеет в обоих навыках.
Бюрократическое руководство
Убийца инноваций, бюрократические лидеры действуют строго по книге. Они практически не допускают гибкости для идей, которые выходят за рамки корпоративной линии. Хотя этот лидер может быть по крайней мере восприимчив к идеям, в отличие от лидера-автократа, он отвергнет идею, как только она вступит в противоречие с образом работы компании.
Вспомните, когда вы в последний раз ходили в Бюро транспортных средств. Было ли ощущение гибкости в том, как прошел этот опыт? Или в последний раз, когда вас остановили за нарушение правил дорожного движения.Офицер полиции хотел обсудить причины, по которым вы могли превысить ограничение скорости? То же самое может быть на рабочем месте с бюрократическим лидером. Работники, которые умеют приходить и делать одно и то же изо дня в день, могут хорошо себя чувствовать в этой среде. Новаторам и тем, кто хочет учиться, расти и узнавать новое, в таких условиях долго не протянуть.
Заключение
Если вы лидер, то где вы попадаете в этот список? Вы там, где действительно хотели бы быть? Если нет, что вам нужно, чтобы туда добраться?
Если вы сотрудник, к какой категории относится ваш начальник? Что еще более важно, для какого типа лидера вы бы предпочли работать? Если вы недовольны своим текущим состоянием работы, работа с лидером, который не соответствует вашему предпочтительному профилю, может быть главной причиной.
5 типов лидеров
«Никакая личная компетентность не может компенсировать личную незащищенность».
—Уэйн Смит
«Если мы хотим расти и раскрывать свой потенциал, мы должны уделять больше внимания своему характеру, чем нашему успеху».
—Джон К. Максвелл
«Исключительные лидеры выделяются своим превосходным самоуправлением».
— Дэниел Гоулман
Когда дело доходит до того, что происходит в организации, лидеры либо делают это (хорошее или плохое), позволяют этому случиться (хорошее или плохое), либо предотвращают это (хорошее или плохое).В конечном итоге ответственность несет высший руководитель, независимо от того, принимает он на себя ответственность или нет.
Мощные трансформационные лидеры знают это и берут на себя ответственность за все, что происходит. Между тем, лидеры с низким уровнем воздействия избегают брать на себя ответственность за происходящее и ищут виноватых. Они вызывают огромное недоверие во всей организации, пытаясь сохранить власть и контроль.
Чтобы стать влиятельным лидером, требуется очень высокий уровень характера, потому что вы должны выйти за рамки только принятия ответственности за собственный рост.Когда вы действительно — и искренне — решаете начать расти и развивать других, вы должны стать ответственными перед другими. Лидеры с низким уровнем воздействия не хотят этого делать и менять свой стиль лидерства. У них есть способности, но нет желания.
Итог: Если вы много инвестируете в других лидеров, ваше влияние будет экспоненциально расти через них. Давайте подробнее рассмотрим пять типов лидеров.
Тип 1: Управляющий лидер
Менеджер-лидер — наименее эффективный из пяти типов лидеров.У них наименьшее влияние. Люди следуют за ними только потому, что должны. Они не в состоянии служить другим. Их желание состоит в том, чтобы им служили другие, потому что они в этом положении. Они рассматривают других как инструменты, которые можно использовать для достижения цели дня. Они предпочитают принимать решения. Их слабость — развитие характера.
Вот краткий обзор характеристик:
- Желание — это «служить», а не «служить».”
- У них мышление дефицита.
- Компетенция может варьироваться от неразвитой до высокоразвитой.
- Основное внимание уделяется управлению (руководству / контролю) людьми и процессами.
- Ценит должность больше, чем людей.
- Сила проистекает из власти, контроля, официального авторитета и личных результатов.
Тип 2: Лидер отношений
Лидер отношений строит отношения, чтобы влиять на других.Люди хотят следовать за ними из-за того, кто они есть, а не из-за того, что они знают. Они развивают взаимное уважение с другими и хорошо с ними работают. Хотя люди хотят следовать им, у них нет специальных знаний. Их слабость не в том, что они приносят необходимые жертвы для развития своих способностей.
Вот краткий обзор характеристик:
- У них мышление изобилия.
- Компетенция неразвитая и обобщенная.
- Основное внимание уделяется руководству (влиянию / освобождению) людей.
- Ценит людей больше, чем должность.
- Сила приходит от отношений и морального авторитета.
Тип 3: мотивационный лидер
Мотивационный лидер ищет взаимной выгоды для себя, других и организации. Люди хотят следовать за ними из-за того, кто они и что они знают. Они влияют на других извне.Они сосредоточены на процессе. Им доверяют, и они приносят результаты для себя, своих семей, своей команды, своей организации, своих клиентов, поставщиков и своего сообщества. Их слабость не в том, чтобы приносить необходимые жертвы, чтобы воспроизвести других мотивационных лидеров.
Вот краткий обзор характеристик:
- У них мышление изобилия.
- Компетенция развитая и специализированная.
- Основное внимание уделяется руководству (влиянию / освобождению) людей, управлению процессами и достижению результатов.
- Ценит людей больше, чем должность.
- Сила приходит от отношений, морального авторитета и командных результатов.
Тип 4: вдохновляющий лидер
Воодушевляющий лидер вдохновляет руководителей и руководителей на отношения становиться мотивационными лидерами. Они сосредоточены на саморазвитии, чтобы вдохновлять других на рост. Они влияют на других изнутри. Они ориентированы на людей, а не на процессы.Они уделяют большое внимание развитию характера. За истинными вдохновляющими лидерами следят из-за того, насколько им небезразлично и кто они изнутри. Они вдохновлены ростом тех, кто за ними следит.
Вот краткий обзор характеристик:
- Желание — служить и развивать других.
- У них мышление изобилия.
- Компетенция высокоразвитая и специализированная.
- Основное внимание уделяется руководству (влиянию / освобождению) людей и развитию мотивационных лидеров.
- Ценит людей больше, чем должность.
- Сила приходит от отношений, морального авторитета и роста других.
Тип 5: лидер трансформации
Страсть и цель трансформирующего лидера — преобразовывать других. Они являются наиболее влиятельными из пяти типов лидеров и пользуются большим уважением.Их репутация опережает их. Они хорошо известны развивающимися лидерами. Их влияние затрагивает людей во всех отраслях и на разных поколениях. На протяжении многих лет они оказывали влияние на многих лидеров. Их влияние постоянно передается через многих других лидеров в разное время в разных местах.
Вот краткий обзор характеристик:
- Характер самый сильный.
- Желание — служить другим и развивать их.
- У них мышление изобилия.
- Компетенция высокоразвитая и специализированная.
- Основное внимание уделяется руководству (влиянию / освобождению) людей и развитию мотивационных и вдохновляющих лидеров.
- Ценит людей больше, чем должность.
- Сила приходит от отношений, морального авторитета, роста других и заслуженного уважения.
Хотите узнать больше? Присоединяйтесь к нам для получения сертификата качества управления ATD-Yale, 7–16 сентября (онлайн).
Для получения дополнительных советов по руководству посетите нашу тематическую страницу «Карьера и развитие».
Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован в 2017 году и был дополнен новыми исследованиями и ресурсами.
.