Психология отношений между начальником и подчиненным: Дружба между начальником и подчиненными

Дружба между начальником и подчиненными

Жизненная практика показывает, что дружба с начальником возможна и встречается довольно часто, однако у неё есть свои специфические черты. Позитивная сторона дружеских отношений, знакомая нам по книгам, кинофильмам и личному опыту в обыденной жизни, после перехода в деловую сферу получает другую окраску.

Если же вы желаете и дальше продолжать дружбу с коллегой, являющимся вашим начальником или подчинённым, то необходимо придерживаться некоторых простых правил, в частности, соблюдать субординацию. В этой статье попробуем вместе разобраться: может ли начальник быть другом?

Как это бывает?

Дружба с начальником может зародиться по разным причинам. Некоторые действительно начинают тесно общаться с коллективом в процессе многолетней работы и сохраняют отношения даже после повышения в должности одного из коллег. Другие приглашают на освободившиеся вакансии своих друзей с предыдущего места работы. Наверняка вы не раз замечали, что продуктивность труда намного выше, если коллегам приятно общаться между собой.

Крепкие рабочие отношения перерастают в дружбу между начальником и подчиненным в ходе участия в сложных общих проектах, когда приходится активно трудиться вместе и сплачиваться для получения результата.

Некоторые полагают, что хорошие отношения с руководителем должны напоминать партнёрство. И оно бывает разного характера. Одни начальники предпочитают строить работу на полном контроле и тотальном подчинении. Другие – создают в коллективе демократическую атмосферу и доверительные отношения на разных уровнях.

Преимущества и недостатки дружбы между руководителем и подчиненным

Каковы же положительные и отрицательные стороны такого поведения? Кроме двух основных сторон, здесь всегда присутствует и третья – сама работа. Через такую призму и нужно разглядывать плюсы и минусы.

Мнение работающих на тему «может ли начальник быть другом» свидетельствует, что каждый второй считает дружбу, возникшую между руководителем и подчиненным, положительным моментом для рабочего процесса.

Вторая половина считает, что излишнее сближение и дружба с начальником разрушает коллектив и нарушает дисциплину. Они уверены, что начальник будет потыкать своему младшему коллеге, а подчинённый перестанет соблюдать субординацию.

На деле же возможны различные варианты, и единого мнения нет. Хорошие отношения на работе, безусловно, помогают сплотить отдельных работников в единую команду, что помогает добиваться лучших результатов. В других случаях близкие отношения с руководителем влияют на принятие нужного решения и могут породить конфликт.

Друзья не всегда могут дать правильную оценку, строгое указание, откорректировать выполнение задачи. Грамотный руководитель отдает приказы, не испытывая угрызений, что другому сотруднику придётся напрячься.

Каждому приятно работать в коллективе, где нет чувства страха. В любой момент можно свободно пройти в кабинет руководителя для получения помощи или дельного совета и не бояться злого нервного окрика. Сложные задачи решаются быстрей и эффективней, но тут следует соблюдать чувство меры и дистанцию.

Теперь о минусах

Обычные человеческие чувства могут и отрицательно воздействовать на работников. У них может вскружиться голова, и появятся негативные моменты: упадёт дисциплина, возникнет халатность, чувство вседозволенности, “наплевательское” отношение к рабочему процессу.

Здесь выход один – золотая середина – баланс между работой, дружбой и соблюдением иерархии.

Некоторые уверены, что действие в команде, наоборот, помогает решать насущные задачи проще и эффективней. Начальник увереннее делегирует проблему своему другу, если он знает, что можно надеяться на чёткое выполнение задач без необходимости лишнего контроля. Его подчинённый будет чувствовать себя комфортно и сможет проявить инициативу.

Важно установить определённые рамки, за которые не стоит выходить, чтобы все понимали, когда заканчиваются дружеские шутки и начинается серьёзная работа.

Как найти золотую середину и может ли начальник быть другом?

Посмотрите на ситуацию через призму вашей работы. Ваша дружба с начальником может обернуться проблемой? Как не оказаться в ловушке?

Теорию лучше закреплять длительной практикой. Если использование наших советов помогло улучшить взаимоотношения, то это большой плюс. Если взаимопонимание и тёплые отношения не мешают основной работе, не переходят принятые корпоративные рамки, то продолжайте дружить. В противном случае пересмотрите и откорректируете их.

Что делать, если работа стала «слишком личной»: психолог о служебных романах

Фото с сайта sutra.ba

Что делать, если сотрудники компании слишком перешагнули границы делового общения? В чем позитивная и негативная стороны интимных отношений между коллегами и между начальником и подчиненным. Своим мнением делится коуч, консультант по управлению знаниями и компетенциями Андрей Мирошниченко.

— Наступила пора корпоративов — а это чаще всего именно то место и время, когда могут проявиться личные отношения между коллегами. По сути, это «легальная возможность» выйти за границы формальных отношений, выразить тайные симпатии человеку, с которым не было повода пообщаться по рабочим вопросам.

Чем опасны личные отношения на работе и как их контролировать?

Почему работа без личных отношений невозможна

Всем известно такое явление, как «итальянская забастовка». Это когда работа в компании осуществляется строго по установленным правилам, регламентам, стандартам, инструкциям и т.п. И тогда производительность резко падает, потому что учесть в инструкциях мельчайшие детали каждой производственной ситуации невозможно.

Так вот, формальные отношения — это всегда рамки для неформальных. То есть неформальные отношения первичны, без них не может быть никакой реальной производительности, да и вообще никакой деятельности.

Любой предприниматель скажет, что доверие с партнерами — это фундамент деловых отношений, что по-настоящему серьезные проекты начинаются с прояснения взаимных намерений и собственного интереса, с доверия к партнеру. А в юридических документах все возможные рисковые ситуации не пропишешь. Значит, и здесь личные отношения первичны относительно юридически оформленных.

К тому же ничто так не сближает людей как совместная деятельность. Большую часть дня мы проводим на работе, среди коллег, в горестях и радостях, делимся своими мыслями и переживаниями о личной жизни, находим поддержку, чувство локтя и настоящую дружбу. Неудивительно, что наша потребность в близости часто удовлетворяется через коллег, которых мы знаем с различных сторон и с которыми сталкивались в различных ситуациях. И это приводит иногда не только к рабочему флирту, но часто и к романам на рабочем месте. И хорошо, если служебный роман только положительно скажется как на коллегиальных отношениях, так и на работе. А если нет?

Фото с сайта sharlotka.com.ua

Ведь существует весьма распространенный феномен — сексуализация эмоционального напряжения, возникающего в рабочих ситуациях. Что это и как это распознать?

Сексуализация эмоционального напряжения на работе

Сексуализация — это механизм психологического самосохранения в экстремальных для психики человека ситуациях. Например, сотрудника изводит начальник — конца и края этому нет. Чтобы как-то пережить эту невыносимую ситуацию, сотрудник начинает сексуализировать отношения с ним и даже находит некоторое удовлетворение от складывающейся ситуации. В принципе секс является одним из самых сильных механизмов избавления от эмоционального напряжения. А сексуализация возникает в тех случаях, когда проще подменить сексуальным возбуждением (тоже вид эмоционального напряжения) тяжелые чувства от непростой ситуации или отношений.

В чем здесь проблема? Снять эмоциональное напряжение и «дальше работать» люди не могут. Секс, как правило, включен в более сложные отношения с долгосрочными взаимными обязательствами. И весь вопрос, надо ли проблему, возникшую внутри деловых отношений переводить в плоскость личной жизни, со всеми последствиями для семей и для компании в целом?

Однако, в сексуализации есть и еще одна существенная проблема — отвлечение внимания от решения реальных проблем.

Разладились отношения в семье, хочется сходить налево с коллегой? Решайте семейные проблемы — сами, с психологами… «Наезжает» начальник из-за вашей плохой работы? Вместо того, чтобы пытаться сменить его гнев на милость, пытаясь ему понравиться лично — учитесь, совершенствуйтесь, работайте лучше. Устали от вечной «борьбы за рынок» и хочется отвлечься — например, закрутив роман с кем-то из подчиненных? Лучше переключитесь на другой вид деятельности — но в рамках своих служебных обязанностей.

Вообще, если вы внезапно для себя начинаете на работе думать на сексуальные темы — поразмыслите, от решения каких реальных проблем вы хотите таким образом сбежать?

А что же делать с эмоциональным напряжением? Правильно использовать мобилизацию организма, проявляющуюся в эмоциональном напряжении — для решения проблем, его породивших.

Фото с сайта body-forming.ru

Соблазны руководителя

Особые соблазны возникают у любого руководители организации. И чем выше статус руководителя, тем больший у него соблазн вступать в неуставные отношения с подчиненными. С чем он связан?

1. Руководители — это часто люди амбициозные, активные, сильные и харизматичные. Эти качества сами по себе достаточно привлекательны для окружающих. Более того, способность воздействовать на подчиненных помимо инструментов формальной власти — одна из ключевых характеристик лидера.

А согласитесь, вести за собой «влюбленных» (во всех смыслах) в вас людей, гораздо проще, чем тех, кому до лампочки как вы сами, так и ваши цели.

2. Руководители обладают властью, а подчиненные должны им подчиняться. Активность подчиненных ограничена функциональными обязанностями, разного рода правилами и спускаемыми «сверху» целями. Все это вызывает поляризацию: подчиненные оказываются в позиции, когда они должны подчиняться взрослым — руководителям. А руководители могут отныне вершить судьбы — они, благодаря статусу, становятся гораздо более значительными, чем раньше.

Чтобы справиться с зависимым положением некоторые подчиненные сексуализируют отношения с руководителем. Они пытаются добиться особого расположения начальника — в частности через особое общение с ним.

3. У руководителя есть право выбирать себе подчиненных, и он имеет возможность выбирать не только профессионалов, но и приятных себе людей. Эта приятность может выражаться и в сексуальной привлекательности.

4. Любой руководитель сталкивался с таким явлением, как «одиночество лидера». Как только вы становитесь руководителем, а ваши бывшие коллеги подчиненными, вы испытываете проблемы с удовлетворением одной из своих базовых потребностей — потребностей в душевной близости. Раньше вы могли поговорить о своих проблемах с коллегой, поделиться переживаниями или заботами. А у начальника это принято считать признаком слабости, неравного отношения к подчиненным — и вы вынуждены выстраивать дистанцию.

Но потребность-то осталась: и чем выше степень неопределенности начальника, тем большую потребность в близости он испытывает. Часто это выливается в неуставные отношения с подчиненными. Но руководитель должен понимать, что чаще всего не он сам по себе, а его организационная роль делает его более привлекательным для окружающих.

Негативные последствия от неуставных отношений руководителей с подчиненными тоже хорошо известны. Это, например:

• Несправедливая оценка работы подчиненных с последующей потерей лояльности
• Включение личных факторов в принятие не только управленческих решений, но и стратегических
• Манипуляции подчиненными, имеющими «особые» отношения с начальством
• И, в конце концов, компромат в руках подчиненного после разрыва отношений с ним

Вывод тут один: я думаю, руководителю в первую очередь нужно задуматься о собственной безопасности и безопасности собственного бизнеса, прежде чем заводить связи с подчиненными.

Как найти баланс между личными и деловыми отношениями на работе

Если вы подчиненный — подумайте о том, от какой проблемы на работе или в личной жизни вы хотите уйти в интимные отношения на работе. Если таких нет, подумайте о последствиях, которые могут настигнуть вас в случае негативного сценария развития (проблемы как дома, так и на работе).

Фото с сайта psychologytoday.com

Если вы руководитель, подумайте над следующими рекомендациями:

1. Хочется страстей, эмоциональных взрывов, интриг, фейерверка чувств, сердечных трагедий и любви? Выделите на это время вне работы. Не хватает времени на личную жизнь? А на интриги на работе времени хватает? Займитесь совершенствованием системы управления с конкретной целью — высвобождением времени на личную жизнь.

Помните, что единственной стоящей валютой в бизнесе является время вашей жизни. Живите насыщенной, удовлетворяющей вас личной жизнью вне работы.

2. Правильно расставляйте людей. Пусть человек, который способен затуманивать взор другого и ваш в том числе, работает там, где ему это необходимо делать по должности (например, в продажах). А рядом с собой держите того, кто будет держать ваш разум в тонусе — зануду, критика, нестандартно мыслящего человека и т.п.

3. Сделайте для себя выбор, ради чего вообще вы работаете: чтобы получать сопутствующие пряники (в виде симпатии и любви сотрудников) или чтобы получать конечный результат, который сформулирован в миссии вашей компании.

4. Ориентируйтесь на создание в компании зрелых отношений, когда сотрудники не становятся в позицию зависимого ребенка. Не компенсируйте ваши психологические дефициты результативностью вашей фирмы и тупиковыми стратегиями, основная цель которых — косвенные эффекты. Разберитесь в себе.

Андрей Мирошниченко Коуч, консультант по управлению знаниями и компетенциями Кандидат философских наук, профессиональный коуч ICU. Автор статей по управлению знаниями, разработке бизнес-моделей, стратегии и т.д., а также автор электронных курсов «Управление персоналом», «Организационное поведение». Участвовал в консалтинговых проектах для таких заказчиков, как РЖД (Россия), Нацбанк РБ, «Дайнова», Itransition, Fasionzone.by, СТА Логистик и др.

Читайте также

• Если в офисе «змеиное гнездо» — проблемы в голове руководителя. Мнение психолога

• Что делать, когда села батарейка и бизнес хочется «убить»

Посредничество в отношениях «начальник-подчиненный» и инновационный климат для расширения психологических возможностей

Чтобы прочитать этот контент, выберите один из следующих вариантов:

Суми Джа (Национальный институт промышленной инженерии, Мумбаи, Индия)

Международный журнал управления производительностью и эффективностью

«> ISSN : 1741-0401

Дата публикации статьи: 11 сентября 2017 г.

Загрузки

Аннотация

Цель

Целью данной статьи является установление связи между психологическими полномочиями (PE) и четырьмя переменными: автономией, открытостью, отношениями начальник-подчиненный (SSR) и климатом инноваций (CI). В статье также ставится цель установить опосредующее влияние SSR и CI на PE.

Дизайн/методология/подход

Размер выборки для исследования составил 319 сотрудников (197 менеджеров и 122 руководителя группы) из десяти ведущих компаний информационных и коммуникационных технологий Индии. Для проверки исследуемой модели использовалось моделирование структурными уравнениями. Начальная загрузка была применена, чтобы обеспечить лучшую оценку выборки.

Выводы

Изучаемые экзогенные переменные представляли собой автономию и открытость. Опосредующими переменными были SSR и CI. Результаты подтвердили модель и показали значительный прямой эффект между экзогенными переменными и PE. Также была установлена ​​роль ССР и КИ как посредника.

Практические последствия

В документе подчеркивается, что менеджеры сервисных организаций должны проявлять инициативу, чтобы обеспечить благоприятный климат для инноваций. Правильный климат для инноваций и поддержка со стороны начальства заставят сотрудников чувствовать себя психологически уверенными.

Оригинальность/ценность

Хотя как исследователи и как практики авторы понимают важность инновационного климата и роли начальника, лишь немногие исследования пытались объяснить опосредующие эффекты SSR и CI.

Ключевые слова

• Открытость
• Расширение психологических возможностей
• Автономия
• Климат инноваций
• Отношения начальник-подчиненный

Цитата

Джа, С. (2017), «Посредничество в отношениях между начальником и подчиненным и инновационный климат для расширения психологических возможностей», Международный журнал управления производительностью и эффективностью , Vol. 66 № 7, стр. 932-947. https://doi.org/10.1108/IJPPM-12-2015-0195

Издатель

:

Изумруд Паблишинг Лимитед

Авторские права © 2017, Изумруд Паблишинг Лимитед

Статьи по теме

Что менеджеры должны знать о своих командах

Авторами этой публикации являются Сэнди Уэйн, Цзинчжоу Пан, Линда Ван и Шунжи Чжан.

Компании уже давно сосредоточены на разработке оптимальной организационной структуры, которая позволит максимизировать результаты организации (Carucci, 2019). Однако мало внимания уделялось структуре команд.

Это удивительно. Организации все чаще полагаются на команды при принятии решений и выполнении работы (Mathieu et al., 2017), что говорит о том, что эффективность команд является ключевым фактором успеха организации. Среди различных факторов, влияющих на эффективность команды, таких как коммуникации, разъяснение ролей и размер команды, структура команды является одним из самых важных. Тем не менее, это часто упускается из виду и требует большего внимания со стороны руководителей групп и высшего руководства.

На самом деле, только совсем недавно исследователи организаций пришли к ясному пониманию того, что означает структура команды и почему она важна для эффективности команды. В 2012 году Холленбек и соавт. пришли к трем важным измерениям:

• Дифференциация полномочий или степень, в которой право принятия решений принадлежит руководителю команды по сравнению с разделением полномочий между членами команды
• Дифференциация навыков или степень, в которой члены команды обладают уникальными и не пересекающимися навыками или знаниями
• Временная стабильность или степень стабильности членства в команде

В то время как первые два измерения указывают на важность взаимозависимости между членами команды (Lee et al. , 2015), последнее измерение говорит о продолжительности времени, в течение которого члены работали или будут работать вместе как команда.

Эти ключевые характеристики имеют решающее значение для улучшения нашего понимания команд. Более того, они позволяют нам различать различные типы команд, которые действуют в современном деловом мире, например межфункциональные команды, иерархические команды принятия решений, краткосрочные консультационные группы, автономные/самоуправляемые команды и т. на. (Холленбек и др., 2012). Иерархические команды принятия решений, например, характеризуются высокой дифференциацией полномочий, в то время как кросс-функциональные команды характеризуются высокой дифференциацией навыков.

Почему структура команды имеет значение

Итак, почему структура команды так важна для ее эффективности? Одна важная причина заключается в том, что эти параметры связаны с потребностью команды в структуре для координации и интеграции работы членов, а также с восприимчивостью к межличностным конфликтам.

Команды, характеризующиеся низкой дифференциацией полномочий или низкой дифференциацией навыков, например, как правило, имеют менее четкое представление о том, какие члены принимают какие решения или какие члены берут на себя какие задачи. Напротив, команды, характеризующиеся высокой дифференциацией полномочий или высокой дифференциацией навыков, как правило, более подвержены конфликту в отношениях. Это связано с тем, что члены этих команд, как правило, очень политичны и интенсивно соревнуются за место в ближайшем окружении влиятельного лидера, или они меньше доверяют друг другу и меньше понимают друг друга из-за их разного происхождения (например, образования, культуры) и незнания. -пересекающиеся знания и навыки.

Команды, которым не хватает временной стабильности, также часто испытывают недостаток доверия, поскольку участники работают вместе совсем недолго. Более того, может быть сложно установить неформальные системы или социальные иерархии для управления сотрудничеством в команде, поскольку участники, вероятно, не будут работать вместе очень долго.

Как структура команды влияет на фаворитизм

Чтобы изучить, как эти параметры влияют на динамику и эффективность команды, мы провели два опроса с участием 201 рабочей группы и 1111 штатных сотрудников из четырех организаций, представляющих четыре отрасли (то есть производство, розничная торговля, логистика, и кадровые услуги) (Xu et al., готовится к печати). В частности, мы рассмотрели, как три параметра структуры команды, отмеченные выше, определяют, как игровые фавориты лидеров команд влияют на эффективность команды.

Наше исследование показало, что игра в фаворитов может иметь как положительные, так и отрицательные эффекты: хотя это может помочь прояснить роли членов команды и направить их сотрудничество — например, когда руководитель группы назначает наиболее важные задачи своему «фавориту»— это также может спровоцировать социальное сравнение и разжечь конфликт между членами команды. Структура команды является решающим фактором в том, полезно или вредно играть в фаворитов.

В частности, в командах, характеризующихся низкой дифференциацией полномочий или низкой дифференциацией навыков, которые имеют более высокую потребность в структуре для координации и интеграции работы членов, игра в фаворитов может повысить эффективность команды. То есть члены, выбранные лидерами в качестве своих фаворитов, будут назначены для выполнения более сложных задач и принятия более важных командных решений, в то время как остальная часть команды будет следовать примеру любимых сотрудников. Наоборот, в командах, характеризующихся высокой дифференциацией навыков и высокой восприимчивостью к межличностным конфликтам, лидеры команд, играющие в фаворитов, подрывают эффективность команды.

Что руководители и организации могут извлечь из нашего исследования? Для менеджеров очень важно определить структуру своей команды, проанализировав три ключевых параметра, отмеченных выше, и их значение для команд.

В частности, менеджеры должны осознавать, что структура их команды может определить, эффективны ли их методы руководства или могут ли они иметь неприятные последствия. Например, хотя одинаковое отношение к сотрудникам (т. е. отказ от фаворитов) часто считается желательным, это может иметь неприятные последствия в командах с низким уровнем дифференциации полномочий или квалификации. Таким образом, управляя такими командами, менеджеры должны подумать о том, чтобы сделать их фаворитами, хотя такая практика лидерства имеет плохую репутацию. Действительно, игра фаворитов в этих командах может иметь свои преимущества (Xu et al., 2022). Например, исследование показало, что сотрудники, у которых нет самых прочных отношений с лидером, будут активно учиться у фаворитов лидера и работать над тем, чтобы повторить их успех (Pan et al., 2021).

Хотя наше исследование было сосредоточено на выборе фаворитов, структура команды также может влиять на эффективность других методов лидерства. Например, лидеры, которые управляют виртуальными командами и, таким образом, полагаются на виртуальное общение, должны осознавать, что высокая дифференциация навыков или низкая временная стабильность могут усугубить негативные последствия асинхронного виртуального общения, и, соответственно, предпринимать шаги для минимизации этих последствий (Schaubroeck & Ю, 2017).

И хотя высшее руководство, вероятно, потратило много времени на разработку структуры организации, оно также должно тщательно продумать дизайн команд, работающих в ней. Точно так же, как не существует идеальной организационной структуры, не может быть и идеальной командной структуры (Dimotakis et al., 2012). Тем не менее, высшее руководство должно по-прежнему учитывать управленческие последствия трех аспектов структуры команды, а также свой предпочтительный подход к управлению сотрудниками, чтобы разработать структуру команды, которая, скорее всего, будет иметь положительный эффект. Например, организации, которые используют виртуальную или гибридную модель, могут захотеть разработать и продвигать командную структуру, характеризующуюся низкой дифференциацией навыков и высокой временной стабильностью.

Помимо подхода «сверху вниз» к проектированию команды, высшее руководство также может предложить специализированное обучение, направленное на обучение менеджеров на разных уровнях организации знаниями о структуре команды. В свою очередь, эти менеджеры могут быть наделены полномочиями корректировать свои лидерские или управленческие подходы в зависимости от структуры команд, которыми они руководят.

Давно задаются вопросы, почему команды не работают и как создать лучшие команды. Мы предполагаем, что для того, чтобы команды работали и были успешными, организации и менеджеры должны лучше понимать и разрабатывать структуру команд. Желаемые результаты команды могут быть достигнуты только тогда, когда структура команды соответствует применяемым управленческим практикам.

Сэнди Дж. Уэйн — профессор менеджмента, временно исполняющий обязанности декана и директор Института передового опыта и развития лидерства (iLEAD) факультета управленческих исследований Иллинойского университета в Чикаго. Цзинчжоу Пан — профессор организационного поведения и управления человеческими ресурсами в Колледже менеджмента и экономики Тяньцзиньского университета (Китай). Линда С.