Развиваем творческие способности: Книга: «Развиваем творческие способности. Часть 2. Тетрадь для рисования. Солнечные ступеньки». Купить книгу, читать рецензии | ISBN 978-5-88186-671-6

может включать создание вопросов для учащихся, которые помогут оценить «климат обратной связи» и ясность, с которой вы излагаете стандарты оценивания. Ниже приведены некоторые подсказки об оценке как эффективности обучения поведению, так и достижения учащимися творческих целей.

Оценка обучения, способствующего творчеству

Это не совпадение, что от учителя требуется высокая степень творческого потенциала, чтобы найти продуктивные учебные стратегии и методы, когда речь идет о сложных, многомерных результатах обучения. Чтобы развить этот навык, вы можете начать с рабочей теории о том, что вы делаете для облегчения определенного вида обучения в обстоятельствах, в которых вы преподаете, особенно с учетом таких характеристик ваших учеников, как мотивация, предшествующее обучение и т. Д.а также уникальные задачи и требования к содержанию в области знаний вашей дисциплины.

В качестве неформальной иллюстрации такого мышления мы приводим примеры из проекта Imaginative Curriculum Project , разработанного для обучения учителей в Соединенном Королевстве (9). При открытом фасилитационном подходе к развитию творческих способностей учащихся эффективные учителя делают определенные вещи, которые можно наблюдать и оценивать. Вот несколько примеров поведения учителей, за которыми следуют предложения по оценке этого поведения ( курсивом ).

• Продемонстрируйте собственное творчество и подайте образец для подражания.
  Спросите учащихся о авторитете и ценности учителя (или других) как творческого образца для подражания
• Готовы рисковать сами.
  Например, если вы рискуете дать менее подробные инструкции, чтобы избежать ограничения творчества, вы можете спросить, считают ли студенты, что им нужны более или менее подробные инструкции.
• Готовы раскрыть что-то от себя в процессе обучения.
  Действительно ли учащиеся воспринимают то, что было открыто? Например, если учитель намеренно демонстрирует неуверенность в отношении определенного навыка по стратегическим причинам, справедливо спросить, как это откровение вызвало у учащихся чувство (воодушевление, отчуждение, замешательство и т. Д.).
• Выступайте в качестве гидов, тренеров и фасилитаторов.
  Были ли ученики уважением, верой или признательностью к учителю в роли наставника или помощника по сравнению с авторитетной, руководящей ролью?
• Используйте в обучении методику вопросов.
  Например, спросите, ожидают ли студенты получить ответы вместо того, чтобы найти их для себя.
• Готовы позволить студентам делать ошибки.
  Узнайте об «восприятии учащимися риска» (реального и воображаемого), связанного с совершением ошибок.
• Создавайте возможности для проблемных или исследовательских подходов к обучению.
  Спросите, нашли ли учащиеся задачу интересной, имели ли они время и ресурсы для решения задачи, если они работали совместно, влияние сверстников на успеваемость и т. Д.
• Чувствительны к балансу между вызовом и подкреплением.
  Непосредственно решайте эти проблемы, измеряя уровень воспринимаемых проблем и вознаграждений.
• Чувствительны к балансу между свободой и контролем.
  Спросите о свободе и контроле относительно количества и времени каждого из них.
• Мы отзывчивы к студентам как к группе, так и к отдельным людям.
  Задайте вопросы о качестве и количестве реакции учителя на учеников.
• Адаптируйте их обучение по мере появления новых возможностей.
  Был ли учитель гибким и приспосабливаемым? Это предполагает, что знакомство со студентами выявляет интересы, которые создают возможности для повышения актуальности на индивидуальной основе.

Оценка результатов обучения

Самоотчет учащихся об обучении по Задаче 6 и фактическое достижение ими результатов обучения дают два вида обратной связи для понимания эффективности вашего преподавания.Другие источники данных, такие как методы оценки в классе (CATS) (10), документация (например, видеозаписи занятий в классе) и отзывы квалифицированных наблюдателей и опытных коллег, также могут расширить ваши знания.

Например, Анджело и Кросс (10) предлагают шесть стратегий для оценки навыков учащихся в области синтеза и творческого мышления и еще четыре для оценки навыков решения проблем (см. Стр. 183–230). При использовании обратной связи от наблюдателей в классе или опытных коллег очень важно заранее спланировать и указать предполагаемые результаты, определить желаемое поведение, действия и задачи учителя и учеников и описать индикаторы, которые наблюдатель должен искать.Если вы используете IDEA, наблюдатель также должен быть знаком с инструментом IDEA и должен искать свидетельства обучающего поведения, описанного в полезных советах выше. Такая же забота и планирование применимы к использованию и просмотру видеодокументации. Вместе элементы метода обучения, связанные с Задачей 6, ваши собственные дополнительные вопросы учащихся (задаваемые с помощью дополнительных вопросов IDEA или другого опроса) и комментарии наблюдателей могут предложить вам уникальное окно для изучения опыта учащихся и их отношения к вам, как к себе самому. учащиеся, ваша практика преподавания и дизайн вашего курса.

Ссылки и ресурсы

1. Крафт, А. (2001). Анализ исследований и литературы по творчеству в образовании: отчет, подготовленный для Управления квалификаций и учебных программ.
2. Hoyt, D.P. (2002). Некоторые мысли о выборе целей IDEA. Манхэттен, Канзас: Центр IDEA. Получено 10 июля 2007 г. из книги «Некоторые мысли о выборе целей IDEA»
3. Brolin, C. (1992). Креативитет и критискт танданде. Redsckap для framtidsberedskap. [Креативность и критическое мышление.Инструменты для подготовки к будущему.] В Крут, 53 , 64-71.
4. Ryhammar, L., & Brolin, C. (1999). Исследование творчества: исторические соображения и основные направления развития. Скандинавский журнал исследований в области образования, 43 (3), 259-273.
5. Гарднер Х. (1993). Множественный интеллект: теория на практике. Нью-Йорк: HarperCollins.
6. Деттмер П. (2006). Новые расцветы в устоявшихся областях: четыре области обучения и деятельности. Roeper Review, 28 (2), 70-78, Winter. Два графических представления пересмотренной таксономии см. Также на http://www.coe.uga.edu/epltt/bloom.htm Получено 10 июля 2007 г.
7. Андерсон Л. В. и Кратволь Д. Р. (ред.). (2001). Таксономия для обучения, преподавания и оценивания: пересмотр Таксономии образовательных целей Блума: Полное издание . Нью-Йорк: Лонгман.
8. Например, см. Следующий фрагмент, полученный 10 июля 2007 г.
   The Journal of Creative Behavior http: // www.creativeeducationfoundation.org, где можно найти статьи о творчестве во многих дисциплинах.
   Информация об «инструментах поддержки творчества» доступна по адресу: http://portal.acm.org/citation.cfm?id=570945&coll=portal&dl=ACM
   Отчет о проекте инженерного творчества, финансируемом Национальным научным фондом, по адресу: http: // fie .engrng.pitt.edu / fie95 / 2c4 / 2c45 / 2c45.htm
9. Imaginative Curriculum Project. Получено 10 июля 2007 г. с сайта http://www.heacademy.ac.uk/resources/detail/id556_framework_for_conversation_about_creativity
   и
   http: // www.heacademy.ac.uk/resources/detail/id553_aid_to_reflection_on_creativity
10. Анджело Т. А. и Кросс К. П. (1993). Методики оценки в классе: пособие для учителей колледжей (2-е изд.). Сан-Франциско: Джосси-Басс.

Связанные примечания центра POD-IDEA

• IDEA Item # 1 «Проявил личный интерес к студентам и их обучению», Вирджиния С. Ли
• IDEA Item # 2 «Нашла способы помочь студентам ответить на их собственные вопросы», Нэнси МакКлюр
• IDEA Item # 7 «Объяснено. причины критики академической успеваемости студентов », — Барбара Э.Walvoord
• Элемент IDEA № 8 «Стимулировал студентов к интеллектуальным усилиям сверх того, что требуется для большинства курсов», Нэнси МакКлюр
• Элемент IDEA № 13 «Предложил стимулирующие идеи по этому предмету», Майкл Тилл
• Элемент IDEA № 15 «Вдохновил учащихся на то, чтобы ставить и достигать целей, которые действительно ставили перед ними задачи », — Тодд Закрайсек,
,
• , Задание №16 IDEA:« Просил студентов делиться идеями и опытом с другими людьми, чье образование и точки зрения отличаются от их собственного », Джефф Кинг
• Задание № 18 IDEA помогают друг другу понять идеи или концепции », Джефф Кинг
• Задание № 19 IDEA« Раздавал проекты, тесты или задания, требующие оригинального или творческого мышления », Синтия Дерочерс

Ресурсы для обучения творчеству в определенных дисциплинах

Творчество и роль лидера

Вкратце об идее

В сегодняшней экономике, основанной на инновациях, понимание того, как генерировать великие идеи, является неотложным управленческим приоритетом.А это требует больших доз творчества. Но многие лидеры считают, что творчество слишком неуловимо и неосязаемо, чтобы им можно было управлять.

Это правда, что творчество невозможно. Но вы можете управлять на творческих способностей, говорят руководители и эксперты в области инноваций, участвовавшие в коллоквиуме Гарвардской школы бизнеса в 2008 году. Среди их рекомендаций по созданию условий, в которых процветает творчество:

• Перестаньте считать себя источником идей, которые воплощают в жизнь сотрудники.Вместо этого выявляйте и отстаивайте идеи других.

• Откройте свою организацию для различных точек зрения, побудив людей разных дисциплин, опыта и областей знаний поделиться своим мнением.

• Знайте, когда вводить контроль над творческим процессом (например, на этапе коммерциализации), а когда нет (на этапе раннего генерирования идей).

Идея на практике

Чтобы повысить креативность организации, рассмотрите следующие методы:

Выберите идеи всех рангов

Получите идеи от людей в вашей организации.Основатели Google Сергей Брин и Ларри Пейдж отслеживали прогресс идей, которые исходили от них, по сравнению с идеями, всплывающими из рядов, и обнаружили более высокий уровень успеха в последней категории.

Мотивируйте людей делиться идеями, обезопасив их от неудач. Подчеркните, что цель состоит в том, чтобы постоянно экспериментировать, часто и рано терпеть неудачу — и учиться как можно большему в процессе. Убедите людей, что они не будут наказаны или унижены, если они заговорят или сделают ошибку.

Продолжайте привлекать людей, будучи благодарной аудиторией.Задавать вопросы о проекте и выражать искреннюю признательность может быть больше, чем деньги.

Откройте для своей компании разные перспективы

Инновации более вероятны, когда разные люди объединяются для решения проблемы. Даже в сознании отдельного человека разнообразие способствует творчеству. Люди с множественной социальной идентичностью — например, азиат и американец , женщина и инженер — демонстрируют более высокий уровень творческих способностей, когда проблемы требуют от них использования различных сфер знаний.

Урок? Избегайте подавления элементов идентичности людей. Например, создайте культуру, в которой женщины-инженеры могут чувствовать себя комфортно в женственной одежде.

Защитите креативы от бюрократии

По мере того, как свежая идея движется через организацию к коммерциализации, влиятельные группы часто превращают ее в форму, соответствующую существующей модели. Защитите тех, кто занимается творчеством, от этой враждебной среды, расчищая для них пути вокруг препятствий.

Знайте, когда применять меры контроля, а когда нет.

Начальная фаза творческого процесса по своей сути сбивает с толку и неэффективна. Поэтому на этом этапе не вводите контроль, ориентированный на эффективность. Вместо этого применяйте их, когда игра перешла от открытия к надежности и коммерциализации.

Знайте, на каком этапе вы находитесь, и убедитесь, что люди с нужными навыками (например, способностью управлять переходом на этап коммерциализации) участвуют в правильных этапах.

Создание механизма фильтрации

На каждую идею, имеющую реальные коммерческие перспективы, приходятся десятки, которые не стоит реализовывать. Как отличить плохое от хорошего? Попросите людей из самых разных дисциплин, функций и точек зрения действовать как фильтры. Также подумайте об использовании бизнес-акселераторов (сторонних компаний, тестирующих идеи продуктов), чтобы оценить их потенциал.

♦ БЛОГ: Присоединяйтесь к беседе с Терезой Амабиле о проблемах управления творчеством.

Креативность всегда была в основе бизнеса, но до сих пор она не стояла на первом месте в повестке дня менеджмента. По определению, способность создавать что-то новое и подходящее, творчество имеет важное значение для предпринимательства, которое запускает новый бизнес и поддерживает лучшие компании после того, как они достигли глобального масштаба. Но, возможно, из-за того, что креативность считалась неуправляемой — слишком неуловимой и неосязаемой, чтобы ее уловить, или потому что концентрация на ней давала менее немедленную отдачу, чем улучшение исполнения, она не была в центре внимания большинства менеджеров.

Креативность, однако, долгое время была в центре внимания ученых в самых разных областях, от антропологии до нейробиологии, а также привлекала ученых-менеджеров. Таким образом, значительный объем творческой работы доступен любому бизнесмену, склонному отстраниться от повседневной суеты управления и заняться его вопросами. И это внезапно стало очень удачным, потому что то, что раньше было интеллектуальным интересом для некоторых вдумчивых руководителей, теперь стало насущной заботой для многих.Переход к экономике, в большей степени ориентированной на инновации, произошел внезапно. Сегодня возможности выполнения широко распространены, а жизненные циклы новых предложений короткие. Поскольку конкуренция превращается в игру о том, кто может генерировать лучшее и наибольшее количество идей, исследователям творческих способностей задают острые вопросы об их исследованиях. Что это значит? Насколько это актуально? Предлагает ли он руководство по решениям, которые должны принять лидеры в бизнесе, зависящем от творчества?

Чтобы помочь установить связь между теорией и практикой, мы недавно провели двухдневный коллоквиум в Гарвардской школе бизнеса, пригласив руководителей компаний из компаний, успех которых зависит от творчества, таких как консалтинговая компания IDEO, новатор в области технологий E Ink, интернет-гигант Google, и фармацевтический лидер Novartis.На встрече ведущие ученые представили свои новейшие и важнейшие исследования. В общей сложности мы собрали около 100 человек, которые были глубоко озабочены работой творчества в организациях и позволили искрам полететь.

За эти два дня мы увидели, как начинает формироваться новая повестка дня для лидерства в бизнесе. Сначала мы слышали скептицизм по поводу того, что творчеством вообще нужно управлять. Соучредитель Intuit Скотт Кук, например, задавался вопросом, является ли менеджмент «чистым позитивом или чистым негативом» для творчества.«Если в организационном творчестве и есть узкое место, — спросил он, — может ли оно быть наверху бутылки?» Однако к концу коллоквиума большинство участников согласились, что — это роль менеджмента в творческом процессе; это просто отличается от того, что может предложить традиционная работа менеджмента. Обсуждаемые нами императивы лидерства, которые мы разделяем в этой статье, отражают нашу общую точку зрения: творчеством не управлять. Один управляет на творческих способностей.

Опираясь на правильные умы

Первым приоритетом лидерства является привлечение нужных людей в нужное время в нужной степени к творческой работе. Это взаимодействие начинается, когда лидер меняет роль сотрудников. Вместо того, чтобы просто засучить рукава и реализовать стратегию сверху вниз, сотрудники должны проявлять воображение. Как выразился Кук: «Традиционный менеджмент ставит проекты в приоритет и поручает им людей. Но все чаще менеджеры не являются источником идеи.”

Выбирайте идеи всех рангов.

Кук рассказал историю открывающего глаза анализа инноваций в Google: его основатели отслеживали прогресс идей, которые они поддержали, по сравнению с идеями, которые были реализованы в рядах без поддержки сверху, и обнаружили более высокий уровень успеха в последних. категория. Точно так же было отмечено, что Филип Роуздейл, основатель и председатель Linden Lab, быстрорастущей компании, которая управляет Second Life, утверждает, что предоставляет большинству сотрудников огромную автономию, и говорит, что наибольший успех достигается благодаря их собственным инициативам.

Исследование, проведенное Израилем Дрори, профессором Колледжа менеджмента в Израиле, и Бенсоном Хонигом, профессором Университета Уилфрида Лорье в Канаде, подчеркивает опасности нераспределения творческих обязанностей в организации. Они наблюдали за интернет-стартапом, предлагающим новую, сложную форму компьютерной графики, с момента его создания в 1996 году до его краха семь лет спустя. Хотя предприятие имело первоначальный успех, оно было в конечном итоге неустойчивым, поскольку слишком сильно зависело от гения своего удостоенного наград художника-основателя — и воспринимало организационное творчество как должное.

Поощряйте и разрешайте сотрудничество.

По мере того, как лидеры ищут пути творческого руководства не только на высших эшелонах власти, они должны бороться с тем, что Диего Родригес, партнер IDEO и руководитель ее офиса в Пало-Альто, Калифорния, называет «мифом об одиноком изобретателе». Хотя прошлые прорывы иногда исходили от одного гения, сегодня реальность такова, что большинство инноваций основано на многих вкладах. «Рассмотрим примеры InnoCentive, Mozilla, Wikipedia, — сказал Родригес. «Все это контексты, которые привлекают много участников.И фундаментальная структура таких сетевых организаций не централизована и не является нисходящей. Люди не делают то, что они делают, потому что им кто-то сказал это сделать. Вклад во взаимозависимую сеть — это само по себе награда ». Родригес убедительно заявил, что даже в сегодняшнем мире с высокой степенью сетевого взаимодействия организации не могут в полной мере использовать преимущества интернет-технологий, чтобы задействовать творческий потенциал многих умных людей, работающих над той же проблемой. (О том, как Скотт Кук думает об использовании мнений людей за пределами организации, см. «Революция вклада», перепечатка R0810C.)

Исследование, проведенное Виктором Зайделем из бизнес-школы Саида Оксфордского университета, выявило одну практику, которую лидерам следует продвигать: использование «координационных тотемов» при концептуализации новых продуктов. Зайдель рассмотрел проблему достижения сотрудничества в области радикальных инноваций; когда не существует очевидных предшественников, трудно разделять видение. Его анализ шести продуктов, отмеченных наградами (из трех совершенно разных отраслей), показал, как группы разработки продуктов использовали не только прототипы, но и метафоры, аналогии и истории для координации своего мышления.

Роберт Саттон, профессор инженерной школы Стэнфордского университета, отметил, что большинство компаний имеют иерархическую структуру, а различия в статусе людей препятствуют обмену идеями. Как это исправить? Саттон не устоял перед указанием на огромное неравенство в зарплатах в сегодняшних компаниях и предположил, что, если бы область была более ровной, больше людей могли бы высказаться и быть услышанными. Он призвал лидеров определять «суперзвезд» в своих организациях как тех, кто помогает другим добиться успеха.Он с горечью вспомнил, как видел сильных людей на собраниях, несмотря на то, что у других в комнате были гораздо лучшие идеи для решения проблем. По его мнению, задачей руководства должно быть «выяснить, как заставить людей заткнуться в нужное время».

Откройте организацию для различных точек зрения.

Франс Йоханссон, автор книги The Medici Effect , описал свой вывод — основанный на интервью с людьми, занимающимися творческой работой во многих областях, — что инновации более вероятны, когда люди разных дисциплин, опыта и областей знаний делятся своим мнением.Иногда сложность проблемы требует разнообразия; Например, потребовалась команда математиков, врачей, нейробиологов и компьютерных ученых из программы изучения мозга Университета Брауна, чтобы создать систему, в которой обезьяна могла перемещать компьютерный курсор с помощью только своих мыслей. В других случаях прорыв достигается применением методов или умственных способностей одной области к проблеме другой области.

Согласно исследованию Джеффри Санчес-Беркса, профессора Мичиганского университета, его коллеги из Мичигана Фионы Ли и Чи-Ин Ченг из Колумбийского университета, даже в сознании отдельного человека разнообразие способствует развитию творческих способностей.Их исследования сосредоточены на людях, которые имеют несколько социальных идентичностей, например, на азиатских и американских людях или на женщинах и инженерах. Социальные идентичности часто имеют различные знания, связанные с ними, и в той мере, в какой человеку удобно интегрировать несколько идентичностей, его или ее наборы знаний могут продуктивно сочетаться. Действительно, в ходе двух экспериментов эти исследователи обнаружили, что люди с более высоким уровнем «интеграции идентичности» демонстрируют более высокий уровень творчества, когда проблемы требуют, чтобы они использовали свои различные области знаний.(В одном эксперименте американцам азиатского происхождения предлагалось изобрести новые формы азиатско-американской кухни фьюжн, а в другом — женщинам-инженерам представить новые функции мобильного телефона для женщин.) Это исследование вызвало большой личный интерес и имело значение для руководства. Если менеджеры заставляют людей подавлять часть своей идентичности, они ограничивают потенциально ценный источник творчества. Если менеджеры могут поощрять интеграцию идентичности — подумайте о женщинах-инженерах, работающих в среде, где они не чувствуют, что должны одеваться как мужчины, — люди могут быть более изобретательными.

Менеджеры также могут повысить разнообразие, ища источники творчества за пределами организации. Сотрудничество не обязательно должно быть ограничено стенами фирмы, как отметил Родригес, снова указывая на сетевые организации, такие как Википедия. Фактически, многие видят в недавнем явлении разработки с открытым исходным кодом будущее инноваций.

Тем, кого может беспокоить, что инновации с открытым исходным кодом все еще недоказаны и актуальны только для программного обеспечения, Питер Мейер, экономист из U.С. Бюро статистики труда, рассматривает вопрос в перспективе. Он проанализировал изобретение самолета, которое, согласно сегодняшнему определению, можно легко назвать инновацией с открытым исходным кодом. За годы до того, как коммерческий потенциал авиации был признан, братья Райт были лишь двумя из многих энтузиастов, которые свободно и часто делились своими открытиями и идеями, как заядлые любители. Эти «мастерицы», как их охарактеризовал Мейер, руководствовались не желанием разбогатеть, а техническими проблемами и романтикой стремления к полету людей.

Открытость сети, как показал Мейер, во многом помогла разработке самолета; братья Райт активно участвовали в этом с 1900 по 1902 год. Однако, когда Райт осознал, насколько важны их достижения в создании жизнеспособных коммерческих и военных самолетов, они сосредоточились на защите патентов и поиске способов заработать деньги на своих изобретениях. Коллаборационисты стали потенциальными конкурентами, и секретность стала для них новой нормой. Двоякий смысл этого исследования интригует.Инновации с открытым исходным кодом с их способностью задействовать страсть и изобретательность мастеров-мастеров предлагают огромный потенциал для творческого результата, и благодаря им могут возникнуть новые отрасли с проприетарными или секретными технологиями. Но процессы с открытым исходным кодом могут работать только в определенных случаях или в течение ограниченного периода времени.

Осуществление процесса — осторожно

Можно ли масштабировать творчество? Этот вопрос был задан Ким Скотт, у которой была веская причина для этого: она работает в Google, где она является директором по онлайн-продажам и операциям в AdSense, DoubleClick и YouTube.Она считает, что креативность в организации зависит от активного, постоянного сотрудничества и свободного потока идей, которые, как правило, иссякают по мере того, как бизнес добавляет людей и проекты. Бывшая предпринимательница (до прихода в Google Скотт участвовала в трех стартапах), она ненавидит тот факт, что большее количество уровней управления часто ведет к усилению бюрократии — и прекращению предпринимательского духа, принятию риска и обучению на ошибках. В то же время она признает, что неразумно иметь организации настолько плоскими, чтобы менеджеры были обременены десятками прямых подчиненных.«Как получить лифт , добавляя слои», — спросила она, — «вместо веса ? «Одно из решений, которое она предложила, — это увеличение инвестиций в инфраструктуру, будь то высокотехнологичную или низкотехнологичную, которая упрощает совместную работу.

Классический ответ на увеличение масштабов производства — это усиление зависимости от процесса — стандартизация и постоянное улучшение «того, как мы это делаем». Однако многие участники коллоквиума отвергли идею о том, что творчество может быть ограничено смирительной рубашкой.«Если есть одно устройство, которое уничтожило больше инноваций, чем какое-либо другое, то это шесть сигм», — заявил Марк Фишман, доктор медицинских наук, президент Института биомедицинских исследований Novartis. Боб Саттон поддержал это мнение, сославшись на исследование, показывающее, что, когда организации слишком сильно сосредотачиваются на улучшении процессов, это препятствует инновациям в долгосрочной перспективе. «Образцом плаката здесь является компания Kodak, которая продолжала повышать эффективность процесса производства и распространения пленки на химической основе вместо того, чтобы уделять внимание переходу на цифровую фотографию», — сказал он.«Другими словами, он становился все лучше и лучше в том, чтобы делать неправильные вещи». Для Ким Скотт проблема возникает, когда упор на эффективность заставляет менеджеров избегать дублирования усилий. «В творческой работе, — отметила она, — нужно, чтобы люди подходили к проблеме с разных сторон».

Карта этапов творческой работы.

Управление процессами, объяснил Марк Фишман, уместно на одних этапах творческой работы, но не на других. Работа лидера состоит в том, чтобы наметить этапы внедрения инноваций и определить различные процессы, наборы навыков и технологическую поддержку, которые требуются каждому.Например, менеджменту, ориентированному на эффективность, «нет места на этапе открытия», — сказал он. Признавая, что фармацевтические фирмы стремятся к предсказуемым результатам своих исследований и разработок, он напомнил группе замечание нобелевского лауреата Питера Медавара: «Предсказать идею — значит иметь идею». Поскольку невозможно заранее знать, каким будет следующий большой прорыв, «вы должны признать, что фаза открытий в фармацевтических инновациях по своей сути запутана». Хуже всего то, что такие модели, как «Шесть сигм», ориентированы на уменьшение изменчивости и достижение большего соответствия желаемой норме.Но на нечетких начальных стадиях инноваций, сказал Фишман, «вы хотите, чтобы люди работали на концах распределения Гаусса. Эффективные модели имеют смысл на средней и конечной стадиях инновационного процесса, когда игра перешла от открытия к контролю и надежности ». Он дал три совета лидерам в творческой среде: Знайте, где вы находитесь в игре. Цените разные творческие типы среди ваших людей — и поймите, что одни лучше на определенных этапах, чем другие.И будьте очень терпимы к подрывникам. Творчество должно, как и персонаж Марка Твена Гек Финн, избегать всякого «цивилизационного» влияния.

Управляйте передачей коммерциализации.

Немногие люди имеют равные возможности в генерации идей и их коммерциализации; вот почему крупные корпорации обычно разделяют эти две функции. Все согласны с тем, что в конечном итоге инновация достигает точки, когда ее лучше всего обслуживают люди, которые знают, как вывести ее на рынок. К сожалению, поскольку страсть к идее наиболее высока среди ее создателей, проекты часто теряют пар при передаче.Задача руководства состоит в том, чтобы ограничить потерю импульса с помощью ловкого выбора времени и управления переходом.

В предпринимательской среде создатели идей часто вынуждены заниматься коммерческой деятельностью, выходящей далеко за пределы их зоны комфорта. Боб Литан, вице-президент по исследованиям и политике Фонда Кауфмана, который поддерживает американское предпринимательство, отметил, насколько велик барьер, который представляет собой препятствие для многих изобретателей. Он описал программу, в которой Кауфман связывает докторантов с коммерциаторами, вместо того, чтобы пытаться научить изобретателей определять рыночные возможности для своих открытий.Тем не менее, многие изобретатели успешно развивают свой бизнес (вспомним Google). Эти противоположные модели подчеркивают напряжение, которое всегда существует в управлении креативщиками: нужно ли дополнить их индивидуальный набор навыков или позволить им работать с их уникальными сильными сторонами, а затем уравновесить их дополнительными ресурсами.

Проложите путь через бюрократию.

Участники коллоквиума были единодушны в вопросе бюрократии: она подавляет творчество. Клей Кристенсен, профессор Гарвардской школы бизнеса, предложил полезную аналогию, чтобы понять, почему.Он сравнил жизнь идеи в крупной корпоративной среде с жизнью законопроекта, рассматриваемого в Конгрессе США. Идея видоизменяется на разных этапах пути, чтобы соответствовать повесткам дня людей, поддержка которых требуется для ее финансирования. «За две недели до того, как вы услышите от отдела продаж, финансов или инжиниринга, что они заблокируют его, если вы не измените его в соответствии с их потребностями», — сказал он. «Эти влиятельные группы внутри компании коллективно приводят вещи в форму, которая больше соответствует существующей бизнес-модели, а не возможностям на рынке.» Какое решение? Кристенсен посоветовал менеджерам осознать, что этот процесс делает с идеями, и сознательно решить сдержать его.

Ким Скотт добавила, что менеджер должен действовать как пастырь — аналогию также использовала Кристи Джонс, основательница Extend Fertility. Оба считают, что руководители должны защищать тех, кто занимается творческой работой, от враждебной среды и расчищать им пути обхода препятствий. Фактически, Скотт предупредил присутствующих менеджеров, что, создавая необходимые новые структуры для поддержки межгруппового сотрудничества, они могут невольно создать другие формы бюрократии.Она предупредила, что введите любой набор обязательных протоколов и контрольно-пропускных пунктов, «и Дилберт вошел в комнату». Другие руководители и исследователи подчеркивали необходимость создания культуры, в которой может процветать творчество, неоднократно возвращаясь к образу садовника, который подготавливает почву для творчества и взращивает рассаду идей.

Создайте механизм фильтрации.

Неудивительно, что произошел некоторый отпор. Кто-то заметил, что все это звучит очень красиво, но в садах действительно есть сорняки; менеджеры должны не только поливать и удобрять, но и убивать то, что не имеет потенциала.На каждую идею, имеющую реальные коммерческие перспективы, приходятся десятки, которые не стоит реализовывать. В какой момент и кем должно быть принято это решение?

Одна школа мысли говорит, что люди, наиболее близкие к этой идее, лучше всего подготовлены, чтобы позвонить, но только если их личная приверженность ее успеху и профессиональные разветвления могут быть нарушены. Фармацевтический гигант Merck пытается добиться этого, предлагая «плату за убийство». Как сообщает BusinessWeek , руководитель отдела исследований и разработок Merck Питер Ким вознаграждает опционы на акции «ученым, которые выручают из проигравших проектов.«Без таких стимулов людям трудно отказаться от них. Действительно, Ким Скотт признал, что «мы поставили перед Google цель отбраковать часть наших проектов в этом году, и это было настоящей проблемой».

В оживленной дискуссии о том, как следует разделять идеи, Йоханссон предположил, что фильтры должны быть разнообразными. Если люди, выносящие суждения, не представляют различные дисциплины, функции и точки зрения, они вряд ли примут мудрые решения. Расс Уилкокс, соучредитель и генеральный директор E Ink, предположил, что фильтрация может происходить даже за пределами организации.Возможно, лучший способ использовать мудрость более широкого рынка — дать ему возможность поднимать или опускать большие пальцы рук в отношении новых коммерческих возможностей. Такой подход нашел отклик у присутствующих основателей компании. «Волнение от предпринимательской деятельности, — сказал один из них, — в том, что вы воплощаете свои идеи в реальном мире, и они живут или умирают там, а не в комитете. Этот комитет — смерть творчеству ». Боб Литан описал два недавних события, которые позволяют проводить внешнюю проверку на ранней стадии: растущее использование рынков прогнозирования и рост бизнес-«ускорителей», таких как Y Combinator и Foundry, «которые по сути являются подходом American Idol к предпринимательству. .”

Раздувание пламени мотивации

Мотивация людей к максимальной результативности особенно важна в творческой работе. Сотрудник, которому не хочется думать о проблеме, вряд ли найдет новое решение. Однако то, что стимулирует творчество, уже давно является предметом споров.

Обеспечьте интеллектуальный вызов.

Убедительный анализ был представлен Генри Зауэрманном, тогда докторантом Университета Дьюка (ныне Технологическим институтом Джорджии), который представил новое исследование, проведенное в сотрудничестве с профессором Герцога Уэсли Коэном.Чтобы определить движущие силы творческой продуктивности, они изучили данные о более чем 11 000 сотрудников НИОКР в производственных и сервисных компаниях, которые регулярно опрашивались Национальным научным фондом. Опросы выявили, какие работники были более мотивированы внутренне — возбуждены, например, интеллектуальным вызовом или независимостью, — а какие были более мотивированы внешними факторами, такими как заработная плата, льготы и гарантии занятости. Исследователи рассматривали патенты, поданные каждым респондентом, как разумный показатель инновационных результатов.Их вывод был ясен: исследователи на ранних этапах, которые были более мотивированы интеллектуальным трудом, как правило, были более продуктивными. (Интересно, что это не относилось к группе, выполнявшей работу на более поздних этапах.) Более сильное стремление к независимости также было связано с несколько более высокой производительностью. Дело не в том, что внешние мотивы не имели значения; Повышенное внимание человека к заработной плате также связано с большей производительностью. Однако стремление к интеллектуальным вызовам было гораздо более тесно связано с этим.

Позвольте людям заниматься своими увлечениями.

Если ключом к творческому результату действительно являются интеллектуальный вызов и независимость, руководство должно найти способы их предоставить. По большей части это требует осведомленности об интересах и навыках людей. Скотт Кук отметил, что некоторые люди просто более революционны в своем мышлении, чем другие, и поэтому больше подходят для радикальных проектов. «Вас больше всего интересуют фундаментальные изменения парадигмы, — заметил он, — и все же вы, как правило, набираете в свои новые проекты людей, которые очень хорошо работали над версией 15 последней большой вещи.Ты сошел с ума, если думаешь, что получишь большой сдвиг в команде версии 15 ».

Когда люди хорошо подходят к проекту, предоставление им независимости сопряжено с меньшим риском. В идеале творческие работники могли бы устанавливать свои собственные программы, по крайней мере частично. Практика, позволяющая исследователям тратить значительную часть своего времени на проекты по их собственному выбору, была известна в компании 3M в ее эпоху быстрого роста. Решение Google сделать то же самое привело к появлению новых предложений, таких как Google Scholar.Фишман сказал нам, что он поощряет ученых из Novartis тратить часть своего времени на разработку лекарств от «нишевых» болезней, где интеллектуальное вознаграждение часто бывает высоким. Экран для таких проектов состоит из двух вопросов: поддается ли он научному решению и удовлетворяет ли неудовлетворенную медицинскую потребность? Не «Что такое рынок?» но «Есть ли страдающий пациент, которого можно было бы вылечить с помощью сегодняшних знаний?»

Будьте благодарной аудиторией.

Тот факт, что творческие работники внутренне мотивированы, не означает, что поведение менеджеров не имеет значения.Хороший руководитель может многое сделать, чтобы бросить вызов и вдохновить на творческую работу. Марк Аддикс, директор по маркетингу General Mills, считает, что люди очень хорошо понимают участие руководства и его отношение к проекту. «То, как лидер задает вопрос, может очень положительно повлиять на команду», — отметил он. Расс Уилкокс из E Ink согласен с таким акцентом на роли менеджера как благодарной аудитории. «Величайшие изобретения в нашей компании, — сказал он, — всегда делаются, чтобы произвести впечатление на кого-то еще.Шихар Гош, генеральный директор производителя программного обеспечения Verilytics, напомнил группе, что влияние лидера имеет двусторонний характер; неправильное управленческое поведение или просто небрежное пренебрежение могут сильно демотивировать. В соответствии с результатами исследования, опубликованными ранее в HBR (см. «Внутренняя рабочая жизнь: понимание подтекста эффективности бизнеса», Тереза ​​М. Амабиле и Стивен Дж. Крамер, май 2007 г.), Гош утверждал, что сотрудники, выполняющие творческую работу, более мотивированы управленческое поведение, даже такие, казалось бы, мелочи, как искреннее слово общественного признания, чем денежное вознаграждение.

Примите уверенность в неудаче.

Возможно, реакция руководителей, которая больше всего говорит творческим работникам, — это реакция на неудачу. Практически все участники коллоквиума согласились с тем, что менеджеры должны уменьшить боязнь неудач и что целью должно быть постоянное экспериментирование, ранние и частые неудачи и как можно больше учиться в процессе.

Ким Скотт заметил, что, по иронии судьбы, фирмы в Кремниевой долине, которым сложнее всего управлять творчеством, оказываются наиболее успешными, потому что у них развивается отвращение к неудачам.Как могло развиться это отвращение? Исследование фирм в развивающейся отрасли, проведенное Чадом Нависом из Университета Эмори и Мэри Энн Глинн, профессором Бостонского колледжа, предполагает, что есть определенные периоды времени, когда заинтересованные стороны становятся более чувствительными к перспективе неудачи. Навис и Глинн проследили первые 15 лет развития индустрии спутникового радио по историям двух единственных американских компаний в этом секторе — XM и Sirius. В первые годы обе компании вели тяжелую битву просто за то, чтобы установить легитимность спутникового радио.В то время обе фирмы сосредоточились на продвижении к жизнеспособной модели, и их индивидуальные преимущества остались более или менее незамеченными посторонними. Только после того, как спутниковое радио стало «реальным» — серьезно воспринятым клиентами, аналитиками, рекламодателями и другими игроками — и фирмы переключили свои усилия на конкуренцию друг с другом, каждый успех или неудача стали предметом пристального внимания посторонних. Оценка эффективности перешла от сектора в целом к ​​отдельным фирмам. По иронии судьбы, успех компаний в обеспечении экономической жизнеспособности деятельности может привести к усилению контроля и, следовательно, к повышенной чувствительности компаний к неудачам — и желанию их избежать.

Страх неудачи, похоже, растет вместе с масштабом бизнеса. По мере роста фирмы не только становятся более консервативными, но и страх заставляет менеджеров с большей вероятностью отрицать факт провала и с большей готовностью стереть все воспоминания о нем. Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской школы бизнеса, подчеркнула, что такое упущенная возможность. Любой бизнес, который энергично экспериментирует, потерпит неудачу, которую, когда это произойдет, следует использовать для улучшения творческого решения проблем, командного обучения и организационной производительности.

Как организация может извлечь выгоду из неудач? По словам Эдмондсона, прежде всего, ее руководство должно создать среду психологической безопасности, убеждая людей в том, что они не будут унижены, не говоря уже о наказании, если они высказываются с идеями, вопросами или опасениями или совершают ошибки. Помимо этого, она предостерегала от любых подходов с широкой кистью. «Мы должны думать о неудачах более детально», — сказала она. Сбои в организациях делятся на три совершенно разных типа: неудачные испытания, сбои в системе и отклонения от процесса.Все должны быть проанализированы и рассмотрены, но первая категория, которая предлагает самый богатый потенциал для творческого обучения, включает в себя преодоление глубоко укоренившихся норм, которые клеймят неудачи и тем самым препятствуют экспериментированию. (Для получения дополнительной информации об обучении на ошибках см. «Is Yours a Learning Organization?» Дэвида А. Гарвина, Эми С. Эдмондсон и Франчески Джино, HBR, март 2008 г.)

Обеспечьте настройку для «хорошей работы».

Потенциал для страстного участия в своей работе наивысший, когда сама работа считается благородной, сказал Говард Гарднер, профессор Гарвардской высшей школы образования, который провел исследование «хорошей работы» с профессорами Михали Чиксентмихайи из Клермонтского университета. и Уильям Дэймон из Стэнфорда.Они определяют этот термин как технически совершенную, значимую и увлекательную для работника работу, выполняемую с соблюдением этических норм. Хотя менеджеры могут многое сделать для обеспечения первых двух требований на рабочем месте, третье более проблематично — и не потому, что бизнесмены по своей сути неэтичны. Этика обычно лучше всего соблюдается в тех областях, где вид работы превратился в профессию — когда люди с аналогичным образованием соглашаются с набором стандартов, выходящих за рамки их предпринимательской или личной повестки дня.Но даже там, где действуют такие «принципы предметной области», правила имеют тенденцию изменяться в ситуациях, когда рыночные силы доминируют. Гарднер выразил скептицизм по поводу того, что любой крупный бизнес, каким бы социально ответственным он ни был, может компенсировать тот факт, что менеджмент в целом не является профессией. «Но, возможно, в любой момент времени существуют определенные организации-прототипы с образцом этического компаса, которым другие захотят подражать», — размышлял он. «И, возможно, это может вызвать своего рода заразу».

Хотя Гарднер не назвал конкретные организации, другие участники увидели обнадеживающие признаки того, что такие образцовые организации могут появиться.Венчурный капиталист Рэнди Комисар, партнер Kleiner Perkins, отметил, что его фирма в настоящее время фокусирует часть своего бизнеса на устойчивости. И отчет об эксперименте в Перу вызвал большой ажиотаж. Перуанский экономист Мартин Вальдивиа и экономист из Йельского университета Дин Карлан, работающие с микрофинансовой организацией, объединили образовательные предложения с капиталом для повышения коммерческих навыков женщин-предпринимателей, которые она финансировала. Используя рандомизированное контрольное испытание, исследователи показали, что обучение существенно повлияло на успех предприятий и, как следствие, на сокращение бедности.

Собираем вместе

По мере развертывания коллоквиума большинству участников, казалось, понравилась возникающая модель управления — возможно, потому, что она звучала так, как будто мы, нося шляпы творческих работников, были бы признательны за наличие такого лидерства. Однако один ученый бросил холодную воду на слушания, попросив нас взглянуть на нашу модель с точки зрения лидера. Тереза ​​Лант из Нью-Йоркского университета спросила: «В чем же прелесть быть« фасилитатором »в качестве менеджера? Как получить уровень управления, состоящий из реальных людей, которые стремятся к этой роли и будут ее выполнять? »

Возможный ответ был представлен Элизабет Лонг Линго из Университета Вандербильта, которая описала свое исследование (совместный проект с профессором Сиобханом О’Махони из Калифорнийского университета в Дэвисе) по производству музыки кантри в Нэшвилле.Музыкальный бизнес требует интеграции многих сторон, которые не являются частью одной фирмы (или даже команды), включая авторов песен, издателей, артистов и персонал лейбла. Человек, объединяющий все это, — это продюсер. Он или она должны проявлять лидерство в весьма неоднозначном контексте, где нет четких критериев того, насколько хорош продукт, и нет четких правил о том, кто может контролировать выпуск. Более эффективные производители создают общую цель в этих неоднозначных обстоятельствах, при этом позволяя другим применять свой особый опыт.Например, в студии продюсеры могут вводить сэмплы «плохая песня» и «хорошая песня», чтобы создать общую эстетику, но все же дать возможность экспертам поэкспериментировать со своим звуком и внести свой вклад в проект. Эти производители работают в эпицентре урагана, не будучи в центре внимания, и активно работают с разнородной группой экспертов, не прибегая к чрезмерному контролю. Слава приходит от того, что помогает другим реализовать свои уникальные таланты и достичь коллективной цели — хита.

Кристи Джонс отметила, что ее бизнес также зависит от сотрудничества различных игроков с различными программами, направленными на создание ценности для ее клиентов. «Сначала требуется вдохновение, а затем кто-то, кто со страстью продвигает это видение — заботясь о нем и поддерживая его, чтобы оно оставалось в числе приоритетов других», — сказала она.

Объединение исследований с практикой

Не все вопросы, связанные с управлением творчеством, были решены на нашем двухдневном коллоквиуме. Например, как заметила Фиона Мюррей из Sloan School Массачусетского технологического института, группа так и не достигла консенсуса по вопросу о рыночных стимулах.Некоторые считали свое вторжение проблемой для творчества и призывали менеджеров оградить творческих работников от их давления. IDEO, напротив, стремится задействовать рыночные силы в своей работе, используя их как источник вдохновения, а затем постоянно подвергая прототипы проверке в реальном мире. Остальные увлекательные вопросы почти не затрагивались. Цзин Чжоу из Высшей школы менеджмента им. Джонса при Университете Райса спросил: «Существуют ли культурные различия в управлении творчеством? Сработают ли подходы, которые работают в западных странах, таких как США?С., работать в странах Востока, например, в Корее? »

Группа рассталась, однако, с чувством, что теория и практика будут все больше объединяться, чтобы продвинуть понимание творчества в бизнесе. В этом ключе участники были вдохновлены докладом Джима Марча, почетного профессора Стэнфордского университета. Он указал, что нашему пониманию того, как управлять творчеством, мешает отсутствие теории новизны, и предложил ее зачатки. Ему казалось, что для новизны необходимы три условия — расслабленность, высокомерие и оптимизм, — которые предполагают механизмы, которые организации могут использовать.Слабость в организационной среде означает достаточно времени и ресурсов для исследования. Повышение высокомерия означает побуждение менеджеров идти на риск. Оптимизм укрепляется, когда видение чего-то действительно отличного от мира кажется более многообещающим, чем существующее положение вещей.

Марш, без всяких извинений, ученый; он предварял свои замечания оговоркой, что его теория «возможно, полезна, даже прекрасна и справедлива, но, вероятно, в ней больше элементов красоты, чем полезности». Но те из нас, кто слушал, сочли это действительно полезным.Если исследования призваны информировать практику управления и если практические задачи должны определять повестку дня исследований, тогда у нас должны быть рамки и теории — назовите их, если хотите, координационными тотемами — для сотрудничества. И мы должны продолжить общий разговор.

10 советов по развитию творческих способностей в ваших детях |

Stocksy

Оказывается, речь идет не столько о «обучении» детей творчеству, сколько о создании плодородной среды, в которой их творчество будет пустить корни, расти и процветать.Исследователь Митч Резник, директор группы пожизненных детских садов Массачусетского технологического института, объясняет, как мы можем это сделать.

Существует распространенное заблуждение, что лучший способ поощрить детей к творчеству — просто уйти с дороги и позволить им заниматься творчеством. Хотя это, безусловно, правда, что дети от природы любопытны и любознательны, они нуждаются в поддержке, чтобы развивать свои творческие способности и полностью раскрыть свой творческий потенциал. Поддержка развития детей — это всегда баланс: сколько структуры, сколько свободы; когда войти, когда отступить; когда показывать, когда говорить, когда спрашивать, когда слушать.

Составляя этот список, я объединяю советы для родителей и учителей, потому что считаю, что основные проблемы для развития творческих способностей одинаковы, будь то дома или в классе. Ключевая проблема заключается не в том, как «научить» детей творчеству, а скорее в том, как создать плодородную среду, в которой их творчество будет пустить корни, расти и процветать.

Список организован вокруг пяти компонентов того, что я называю спиралью творческого обучения, процесса, который побуждает детей представить того, что они хотят делать, создать проектов, сыграть с инструментами и материалами, поделится идеями и творения с другими, и отражают на их опыте.

Для каждого из этих пяти компонентов я предложил два совета. Однако эти советы — лишь небольшая часть того, что вы можете попросить и сделать для развития творческих способностей детей. Рассматривайте их как репрезентативную выборку и придумывайте свои собственные.

1. Покажите примеры, чтобы зажечь идеи

Пустая страница, пустой холст и пустой экран могут напугать. Коллекция примеров поможет пробудить воображение.Когда мы проводим семинары по Scratch, мы всегда начинаем с демонстрации примеров проектов — чтобы дать представление о возможностях (вдохновляющие проекты) и дать идеи о том, как начать работу (начальные проекты). Мы показываем широкий спектр проектов в надежде, что они будут соответствовать интересам и увлечениям участников семинара.

Конечно, есть риск, что дети будут просто имитировать или копировать примеры, которые они видят. Для начала это нормально, но только для начала. Поощряйте их изменить или модифицировать примеры.Предложите им вставить свой собственный голос или добавить свои личные особенности. Что они могли бы сделать по-другому? Как они могут добавить свой стиль, сориентироваться со своими интересами? Как они могут сделать это своим?

2. Поощряйте беспорядок

Большинство людей полагают, что воображение происходит в голове, но руки не менее важны. Чтобы помочь детям генерировать идеи для проектов, мы часто рекомендуем им начать возиться с материалами. Когда дети играют с кубиками LEGO или возятся с материалами для поделок, появляются новые идеи.То, что начиналось как бесцельная деятельность, становится началом большого проекта.

Иногда мы организуем небольшие практические занятия, чтобы помочь детям начать работу. Например, мы попросим детей собрать несколько кубиков LEGO, затем передать конструкцию другу, чтобы он сложил еще несколько, а затем продолжили взад и вперед. После нескольких итераций у детей часто появляются новые идеи относительно вещей, которые они хотят построить.

3. Предоставляем широкий выбор материалов

На детей очень влияют игрушки, инструменты и материалы из окружающего их мира.Чтобы вовлечь детей в творческую деятельность, убедитесь, что у них есть доступ к широкому спектру материалов для рисования, строительства и творчества. Новые технологии, такие как комплекты робототехники и трехмерные принтеры, могут расширить диапазон творчества детей, но не упускают из виду традиционные материалы. Координатор Computer Clubhouse смутилась, признав мне, что ее члены делают своих собственных кукол из «нейлона, газет и птичьего семени» без каких-либо передовых технологий, но я думал, что их проекты великолепны.

Разные материалы подходят для разных целей. Кирпичи LEGO и палочки для мороженого хороши для изготовления скелетов, войлок и ткань — для шкур, а Скретч — для создания движущихся и взаимодействующих предметов. Ручки и маркеры хороши для рисования, а клеевые пистолеты и клейкая лента — для скрепления вещей. Чем больше разнообразие материалов, тем больше возможностей для творческих проектов.

4. Все виды производства

Разные дети интересуются разными видами творчества.Некоторым нравится строить дома и замки из кирпичей LEGO. Некоторым нравится создавать игры и анимации с помощью Scratch. Другим нравится делать украшения, гоночные автомобили, десерты или миниатюрные поля для гольфа.

Написание стихотворения или рассказа — тоже вид творчества. Дети могут узнать о процессе творческого проектирования через все эти упражнения. Помогите детям найти то, что им нравится. Еще лучше: поощряйте детей заниматься разными видами творчества. Так они получат еще более глубокое понимание процесса творческого проектирования.

5. Сделайте акцент на процессе, а не на продукте

Многие из лучших образовательных событий происходят, когда люди активно участвуют в создании вещей, но это не значит, что мы должны уделять все свое внимание тем вещам, которые производятся. Еще более важен процесс изготовления вещей.

Когда дети работают над проектами, выделяйте процесс, а не только конечный продукт. Спросите детей об их стратегиях и источниках вдохновения.Поощряйте эксперименты, отдавая должное неудавшимся экспериментам не меньше, чем успешным. Выделите детям время, чтобы рассказать о промежуточных этапах своих проектов и обсудить, что они планируют делать дальше и почему.

6. Продлить время для проектов

Детям нужно время, чтобы работать над творческими проектами, особенно если они постоянно возятся, экспериментируют и исследуют новые идеи (на что мы надеемся). Попытка втиснуть проекты в рамки стандартного 50-минутного школьного периода — или даже нескольких 50-минутных занятий в течение недели — подрывает всю идею работы над проектами.Он препятствует принятию риска и экспериментированию и ставит во главу угла эффективное получение «правильного» ответа в отведенное время. Для постепенного изменения запланируйте двойные периоды для проектов. Для более кардинальных изменений выделите определенные дни или недели (или месяцы), когда ученики работают только над проектами в школе.

7. Сыграйте роль свахи

Многие дети хотят делиться идеями и сотрудничать в проектах, но не знают, как это сделать.Вы можете сыграть роль свахи, помогая детям находить других для работы. В онлайн-сообществе Scratch мы организовали месячные Collab Camps, чтобы помочь Scratcher найти других, с которыми можно поработать, а также изучить стратегии эффективного сотрудничества.

8. Примите участие в качестве сотрудника

Родители и наставники иногда слишком вовлекаются в детские творческие проекты, рассказывая детям, что им делать, или хватая клавиатуру, чтобы показать им, как решить проблему; другие родители и наставники вообще не участвуют.Есть золотая середина, где взрослые и дети реализуют совместные проекты. Когда обе стороны настроены на совместную работу, каждый может многое выиграть.

Прекрасным примером является инициатива Рикароза Роке по семейному творческому обучению, в рамках которой родители и дети вместе работают над проектами в местных общественных центрах в течение пяти занятий. К концу опыта у родителей и детей появляется новое уважение к способностям друг друга, и отношения укрепляются.

9.Задавайте (достоверные) вопросы

Детям хорошо погрузиться в проекты, но также важно, чтобы они отступили назад, чтобы поразмышлять о том, что происходит. Вы можете побудить детей задуматься, задав им вопросы об их проектах. Я часто начинаю с вопроса: «Как вам пришла в голову идея этого проекта?» Правдивый вопрос: я действительно хочу знать! Вопрос побуждает их задуматься о том, что их мотивировало и вдохновляло.

Еще один из моих любимых вопросов: «Что вас больше всего удивило?» Этот вопрос отталкивает их от простого описания проекта и заставляет задуматься над своим опытом.Если с проектом что-то пойдет не так, я часто спрашиваю: «Что вы от него хотите?» Описывая то, что они пытались сделать, они часто понимают, в чем они пошли не так, без каких-либо дальнейших действий с моей стороны.

10. Поделитесь своими размышлениями

Большинство родителей и учителей не хотят говорить с детьми об их собственном мыслительном процессе. Возможно, они не хотят раскрывать, что иногда они сбиты с толку или не уверены в своем мышлении. Но лучший подарок, который вы можете им подарить, — поговорить с детьми о собственном мыслительном процессе.

Детям важно знать, что думать — это тяжелая работа для всех — как для взрослых, так и для детей. А детям полезно услышать ваши стратегии работы над проектами и обдумывания проблем. Услышав ваши размышления, дети будут более открытыми для размышлений о собственном мышлении и получат лучшую модель того, как это делать. Представьте детей в своей жизни как учеников с творческим мышлением; вы помогаете им научиться мыслить творчески, демонстрируя и обсуждая, как вы это делаете.