Специфика каждой стратегии поведения в конфликтных ситуациях: 5 стратегий поведения в конфликтной ситуации

5 стратегий поведения в конфликтной ситуации

Трудно найти двух людей с абсолютно одинаковыми вкусами, привычками или интересами, поэтому в любых продолжительных отношениях между людьми рано или поздно возникают разногласия, противоречия, конфликтные ситуации.     С одной стороны, такие ситуации могут навредить существующим отношениям, но с другой, именно несовпадение во взглядах и существование нескольких мнений могут быть ресурсом, обогащающим отношения и способствующим укреплению доверия и взаимопонимания.   Чтобы конструктивно преодолевать существующие конфликты, надо знать о различных способах поведения в конфликте и уметь выбрать такой способ поведения, который в наибольшей степени соответствует данной ситуации. Как правило, человек в конфликтной ситуации ведет себя единственным, привычным для него способом, и не догадывается о существовании других способов поведения.     Психолог К. Томас классифицировал все способы поведения в конфликте по двум критериям: стремление человека отстаивать собственные интересы (напористость) и стремление человека учитывать интересы другого человека (кооперация).  На основании этих критериев К. Томас выделил пять основных способов поведения в конфликтной ситуации. Для удобства их можно представить и в виде образов животных: I Соревнование (конкуренция) — «акула»; II Приспособление (улаживание) — «плюшевый мишка»; III Избегание (уклонение) — «черепаха»; IV Компромисс — «лиса»; V Сотрудничество — «сова».       Каждый из этих способов поведения имеет свои плюсы и минусы, может соответствовать одной жизненной ситуации, но быть абсолютно неподходящим для других. Ежегодно в колледже проводится тестирование по определению ведущих способов поведения в конфликтной ситуации К. Томаса. Свои результаты тестирования каждый студент может узнать у психолога колледжа в каб.224. Ниже приведены описания стратегий, выделенных К. Томасом, дополненные комментариями различных авторов.     I Соревнование      Соревнование – такой вид поведения в конфликте, в котором человек стремится добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другого. Человек, который следует этой стратегии, уверен, что выйти победителем из конфликта может только один участник и победа одного участника неизбежно означает поражение второго. Такой человек будет настаивать на своем во, чтобы то ни стало, а позицию другого человека не будет принимать во внимания. Плюсы и минусы данной стратегии: упорное отстаивание своих интересов в ущерб интересов другого человека может помочь человеку временно удержать вверх в конфликтной ситуации. Однако к длительным отношениям (будь то дружеские отношения, отношения с любимым человеком, в семье, на работе и т.д.) такой подход не применим. Длительные отношения могут быть устойчивыми только в том случае, если учитываются желания и интересы всех участников, а проигрыш одного человека, как правило, означает проигрыш всех. В длительных отношениях возможны лишь элементы соревнования, при условии, что оно проводится честно и по заранее определенным правилам и его результаты не окажут сильного влияния на отношения между его участниками. В этом случае соревнование, может помочь оживить обстановку и заставить людей более активно добиваться своих целей. В виде образа соревнование — это конкуренция «акула».   Для такой стратегии характерен тип поведения, который образно можно представить поведением акулы в момент нападения. Этот тип поведения жестко ориентирован на победу, не считаясь с собственными затратами, что можно определить выражением «прет напролом». Предпочтение такого поведения в конфликте нередко объясняется подсознательным стремлением оградить себя от боли, вызываемой чувством поражения, т.к. эта стратегия отражает такую форму борьбы за власть, при которой одна сторона выходит несомненным победителем. Эта стратегия оказывается необходимой в том случае, если определенное лицо, обличенное властью, должно навести порядок ради всеобщего благополучия. Она, несомненно, оправдана, если кто-то берет контроль в свои руки, для того чтобы оградить людей от насилия или опрометчивых поступков. Однако стратегия поведения «Акулы» редко приносит долгосрочные результаты – проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его. Тот, кто проиграл сегодня, может завтра отказаться от сотрудничества. Тактические действия «Акулы»:  жестко контролирует действия противника и его источники информации; постоянно и преднамеренно давит на противника всеми доступными средствами;  использует обман, хитрость, пытаясь завладеть положением;   провоцирует противника на непродуманные шаги и ошибки;  выражает нежелание вступать в диалог, так как уверен в своей правоте, и эта уверенность переходит в самоуверенность.   При столкновении с таким типом поведения в конфликте нужно помнить, что «Акула» боится, когда о ней собирается информация, и старается перекрыть все информационные источники о себе, а также не хочет и боится открытого обсуждения проблемы конфликта, так как она ее не интересует, для нее важна лишь своя позиция. Вступая в конфликтный процесс, она предпочитает, чтобы другие избегали или улаживали конфликты. Качества личности: властность, авторитарность; нетерпение к разногласиям и инакомыслию; ориентировка на сохранение того, что есть; боязнь нововведений, неоднозначных решений; боязнь критики своего стиля поведения; использование своего положения с цепью достижения власти; игнорирование коллективных мнений и оценок в принятии решений в критических ситуациях. II Приспособление      Приспособление – это такой способ поведения участника конфликта, при котором он готов поступиться своими интересами и уступить другому человеку ради того, чтобы избежать противостояния. Такую позицию могут занимать люди с низкой самооценкой, которые считают, что их цели и интересы не должны приниматься во внимание. Плюсы и минусы данной стратегии: если предмет спора не так уж важен, а важнее сохранить хорошие взаимоотношения с другим человеком, то уступить, дать ему таким образом самоутвердиться может быть наиболее подходящим вариантом поведения. Но если конфликт касается важных вопросов, которые затрагивают чувства участников спора, то такую стратегию нельзя назвать продуктивной. Её результатом будет отрицательные эмоции уступившей стороны (злость, обида, разочарование и др.), а в долгосрочной перспективе потеря доверия, уважения и взаимопонимания между участниками. Приспособление в виде образа — улаживание «плюшевый мишка»      Для наглядности этой стратегии поведения в конфликте дано условное название мягкой игрушки, которая безо всяких усилий с нашей стороны дает нам ощущение тепла и мягкости. Стратегия улаживания в конфликте направлена на максимум во взаимоотношениях и минимум в постижении личных цепей. Основной принцип поведения: «Все, что Вы хотите – только давайте жить дружно». Это установка на доброжелательность за счет собственных потерь, так называемая «игра в прятки», но, конечно, до определенного предела, так как инстинкт самосохранения сильно развит у всех людей. Часто такой стратегии придерживаются альтруисты, иногда внешне, а иногда по убеждению. Здесь важно соотношение сил противников. Если соотношение сил не в его пользу и дальнейшая борьба не имеет смысла, то происходит переориентация на установку, девиз которой: «Сдаюсь на милость победителя». Стратегия улаживания может быть разумным шагом, если конфронтация по поводу незначительных разногласий может вносить чрезмерный стресс во взаимоотношения на данном этапе или в том случае, если другая сторона не готова к диалогу. Бывают и такие случаи, когда нужно сохранить добрые отношения. Конфликты иногда сами разрешаются только за счет того, что мы продолжаем поддерживать дружеские отношения. В случае же серьезного конфликта стратегия поведения «Плюшевого мишки» приводит к тому, что не затрагиваются главные спорные вопросы и конфликт остается неразрешенным. Тактические действия «Плюшевого Мишки»: — постоянное соглашательство с требованиями противника, т.е. делает максимальные уступки; — постоянная демонстрация непритязания на победу или серьезное сопротивление; — потакает противнику, льстит. Качества личности: — бесхребетность – отсутствие собственного мнения в сложных ситуациях; — желание всем угодить, никого не обидеть, чтобы не было раздоров и столкновений; — идет на поводу у лидеров неформальных групп, его поведением часто манипулируют; — преобладает тенденция отвлекаться при участии в беседе. III Избегание      Часто люди стараются избежать обсуждения конфликтных вопросов и отложить принятие сложного решения «на потом». В этом случае человек не отстаивает собственные интересы, но при этом не учитывает и интересы других. Плюсы и минусы данной стратегии: такая стратегия может быть полезна либо, когда предмет конфликта не очень важен («Если Вы не можете договориться, какую программу по телевизору смотреть, можно заняться чем-нибудь другим» — пишет американский психолог С. Кови), либо когда с другой стороной конфликта не обязательно поддерживать длительные отношения (если Вы считаете, что вещь, которую Вам нужно купить в этом магазине слишком дорого стоит, то Вы можете пойти в другой магазин).  Но в долгосрочных отношениях важно открыто обсуждать все спорные вопросы, а избегание существующих трудностей приводит только к накоплению неудовлетворенности и напряжения.  В виде образа избегание можно представить как уклонение «черепаха». Эту стратегию поведения можно сравнить с поведением черепахи, которая в момент опасности прячется в свои панцирь. Тактический девиз «Черепахи» – «Оставьте мне немножко и не трогайте меня». Это пассивно-страдательная установка жертвы, втянутой в конфликт обстоятельствами. Позиция жертвы привлекательна в силу определенных компенсационных факторов: жертва получает значительную поддержку со стороны; ей обильно сочувствуют; ей не нужно пытаться самой разрешить проблему. За кажущейся беспомощностью может скрываться ощущение того, что проблема становится более желательной и приятной, чем риск и трудности, связанные с ее разрешением. Если жертве грозят насилие или ощутимые потери, она может оценить риск, связанный с изменением ее ситуации, как неприемлемо высокий. Трагедия этой роли и неспособность выйти из нее лежит в глубоко укоренившейся установке на беспомощность и неспособность изменить обстановку. Чем вызваны эти установки? Жертвы учатся, как быть жертвами, у других жертв. Родители учат этому своих детей; авторитарные родители, учителя, руководители и социальные системы запугивают людей, заставляя их принять роль жертв. В некоторых случаях чрезмерно осторожные привычки постепенно приводят людей к роли жертвы, так как люди отказываются идти на изменение ситуации или самих себя, хотя при соответствующем подходе они могли бы вызвать положительные перемены сравнительно легко. Стратегия поведения «Черепахи» может быть, тем не менее, вполне разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов человека или вовлеченность в него не отражается на его развитии. Такой шаг может быть также полезен, если он привлекает внимание к запущенной проблеме. С другой стороны, такое поведение может толкнуть противника на завышение требований или ответный уход вместо принятия участия в совместном поиске решений, может также привести к непомерному росту проблемы. Нередко уклонение от конфликта сознательно или бессознательно применяется в качестве наказания, чтобы заставить другую сторону изменить свое отношение к конфликту. Стратегия поведения «Черепахи» приводит к тому, что загоняются внутрь истинные причины и конфликт остается, он как бы смещается в другую плоскость, становится глубже и сложнее. Неразрешенный конфликт опасен тем, что воздействует на подсознание и проявляется в нарастании сопротивления в самых различных областях, вплоть до заболеваний. Тактические действия «Черепахи»: — отказывается вступать в диалог, применяя тактику демонстративного ухода; избегает применения силовых приемов; игнорирует всю информацию от противника, не доверяет фактам и не собирает их; отрицает серьезность и остроту конфликта; систематически медлит в принятии решений, всегда опаздывает, так как боится делать ответный ход. Это ситуация упущенных возможностей. Качества личности:- застенчивость в общении с людьми; — нетерпение к критике;- принятие ее как атаки на себя лично;- нерешительность в критических ситуациях, действует по принципу: «Авось обойдется»; неумение предотвратить хаос и беспредметность в беседе. IV Компромисс       Компромисс — это частичное удовлетворение интересов обеих сторон конфликта. Плюсы и минусы данной стратегии: хотя при компромиссе учитываются интересы всех конфликтующих сторон, и этот исход можно назвать справедливым, необходимо помнить, что в большинстве случаев – компромисс можно рассматривать только как промежуточный этап разрешения конфликта перед поиском такого решения, в котором обе стороны были бы удовлетворены полностью.      В виде образа компромисс — это «лиса».               Для этой стратегии характерен тип поведения лисы, в котором сочетаются осторожность и хитрость. «Лиса» действует по принципу: «Я уступлю немного, если вы тоже готовы уступить». Взвешенность, сбалансированность и осторожность – основная установка этого типа поведения. Для данной стратегии одинаково значимы и личные цепи и взаимоотношения. Стремление в любом случае идти на нормализацию отношений является слабым местом этой стратегии в конфликте с «Акулой». Стратегия компромисса не предполагает анализа объема информации, «Лиса» терпит обмен мнениями, но чувствует себя неловко, т.к. у нее нет своей позиции, ее поведение зависит от уступок с другой стороны. Компромисс требует определенных навыков в ведении переговоров, чтобы каждый участник чего-то добился. Такое решение проблемы подразумевает, что делится какая-то конечная величина, и что в процессе ее раздела нужды всех участников не могут быть удовлетворены полностью. Тем не менее, раздел поровну нередко воспринимается как самое справедливое решение и, если стороны не могут увеличить размер делимой вещи, равноправное пользование имеющимися благами – уже достижение. Недостатки стратегии компромисса в том, что одна сторона может, например, увеличить свои претензии, чтобы потом показаться великодушной, или сдать свои позиции намного раньше другой. В таких случаях ни одна из сторон не будет придерживаться решения, которое не удовлетворяет их нужд. Если компромисс был достигнут без тщательного анализа других возможных вариантов решения, он может быть не самым оптимальным способом разрешения конфликта. Тактические действия «Лисы»: торгуется, любит людей, которые умеют торговаться;  использует обман, лесть для подчеркивания не очень выраженных качеств у противника; ориентирована на равенство в дележе, действует по принципу: «Всем сестрам – по серьгам». Качества личности: — предельная осторожность в оценке, критике, обвинениях в сочетании с открытостью. Такие качества являются, несомненно, элементом высокой культуры личности; настороженное отношение к критическим оценкам других людей; ожидание мягких формулировок, красивых слов; желание убедить людей не выражать свои мысли слишком резко и открыто. V Сотрудничество       При выборе этой стратегии участник стремиться разрешить конфликт таким образом, чтобы в выигрыше оказались все. Он не просто учитывает позицию другого участника, но и стремится добится, чтобы другая сторона тоже была бы удовлетворена. Плюсы и минусы данной стратегии: стремление выслушать другого человека, понять его точку зрения, учесть его интересы и найти в спорной ситуации решение, устраивающее все стороны – необходимо в любых долгосрочных отношениях. Такой подход способствует развитию взаимного уважения, понимания, доверия, и, тем самым, делает отношения более прочными и стабильными. Если предмет спора важен для обоих участников, этот способ разрешения конфликта можно воспринимать как наиболее конструктивный. Отметим, что во многих ситуациях найти решение, устраивающее обе стороны, может быть очень трудно, особенно если противоположная сторона не настроена на сотрудничество, и в этом случае процесс разрешения конфликта может быть длительным и тяжелым.       В виде образа сотрудничество — это «сова».       Этой стратегии поведения в конфликте можно условно дать название птицы, которой люди издавна приписывали такие качества, как мудрость и здравый смысл. «Сова» открыто признает конфликт, предъявляет свои интересы, выражает свою позицию и предлагает пути выхода из конфликта. От противника ожидает ответного сотрудничества. Основной принцип данной стратегии: «Давайте оставим взаимные обиды, я предпочитаю. .. А Вы?». Стратегия сотрудничества направлена на конструктивное разрешение конфликта, то есть на работу с проблемой, а не с конфликтом. «Сова» не принимает тактики избегания, так как уважает партнера, она не эксплуатирует слабости «Черепахи» и «Плюшевого медвежонка», потому что стремится к диалогу в решении проблемы. По отношению к «Акуле» она тоже ведет себя честно, противопоставляет ей мирные средства и здравый смысл. «Сове» свойственна установка на прекращение конфликта ввиду его эскалации, в случае необходимости она склонна к переговорному процессу, где всегда имеет веер предложений-альтернатив. При использовании стратегии сотрудничества участники конфликта становятся равными партнерами, а не противниками, которые интересны друг другу как люди со своими индивидуальностями. Их всегда интересуют не только противоречивые потребности друг друга, но и их мотивация. Они стремятся к искренности в отношениях и максимальному доверию. Партнеры признают свой конфликт, подчеркивая общую основу для взаимодействия, которой может стать даже одно желание вместе найти выход из создавшейся ситуации. Они не занимаются взаимной перепалкой и обвинениями – в интересах дела эмоции отбрасываются. В ходе поиска совместных решений партнеры могут интересоваться историей возникновения конфликта, но это не является самоцелью. Они трезво оценивают свои возможности и поэтому склонны к посредничеству, а в случае необходимости – к переговорному процессу. Тактические действия «Совы»: — собирает информацию о конфликте, о сути проблемы, о противнике; — ведет подсчет своих ресурсов и ресурсов противника для выработки альтернативных предложений; — обсуждает конфликт открыто, не боится разногласий, старается опредметить конфликт; — если противник предлагает что-то здравое, разумное, то это принимается. Качества личности: — в любом конфликте направлен на решение проблемы, а не на обвинение личности; — положительно относится к новациям, переменам; — умеет критиковать, не оскорбляя личности, как говорят, «по делу», опираясь на факты; — использует свои способности для достижения влияния на людей.

«Радуга»

РЕШАЕМ КОНФЛИКТЫ КОНСТРУКТИВНО

   Сколько людей – столько и мнений. Невозможно встретить людей, взгляды которых абсолютно одинаковы. У всех нас разные характеры, ценности, взгляды на жизнь, вкусы, поэтому конфликт – это нормальная и неотъемлемая часть взаимодействия людей друг с другом. К самым распространённым психологическим конфликтам относятся межличностные конфликты. Они охватывают практически все сферы человеческих отношений. Любой конфликт в конечном итоге, так или иначе, сводится к межличностному.

   Принято считать, что конфликт обязательно сопровождается открытым противодействием его участников, ссорами, негативными эмоциями и т.д. Но это далеко не всегда так. Процесс решения возникшей проблемы и его итог зависят от правильно выбранной стратегии поведения. Их не так много: соперничество, избегание, приспособление, компромисс и сотрудничество. И для того чтобы иметь возможность эффективно разрешать конфликтные ситуации, человеку просто необходимо знать о том, как нужно себя вести при их возникновении, т.е. уметь подобрать такую форму поведения, которая в наибольшей степени подойдёт к каждой конкретной ситуации. Но многие люди во время конфликтного взаимодействия ведут себя одинаково, совершенно не зная о том, что можно изменить стратегию своего поведения и решить конфликт более конструктивно.

  На самом деле любая стратегия поведения в конфликте правильная, если она уместна. Например, человек, выбирает стратегию соперничества, которая обычно подразумевает открытый конфликт, он настроен одержать победу над оппонентом несмотря ни на что. И это будет оправдано, если жизни и здоровью (вашему или близких людей) угрожает опасность, ваши личностные границы сильно нарушаются, либо оппонент, как говорится, просто «не понимает по-хорошему». Также стратегия оправдана в случае, когда необходимо оградить кого-то от физического или морального насилия, либо неоправданных опрометчивых поступков.

   Стратегия избегания подразумевает уход, самоустранение, вывод себя из конфликтной ситуации. Может выражаться как физически – уйти, убежать, положить трубку телефона, так и эмоционально – молчание, игнорирование темы разговора, попытки начать беседовать на другую тему. Уместна в тех ситуациях, когда конфликт в данный момент не затрагивает напрямую ваших интересов, разрешится он или нет, не имеет для вас большого значения, тогда оптимальным вариантом будет не растрачивать свои силы, и избежать возможного конфликта.

  Стратегия приспособление – это способ сглаживания или разрешения конфликта, когда один из его участников, жертвуя своими интересами и мнением, уступает другому участнику, принимая его вариант решения проблемы. Использование приспособления будет конструктивным если:

• исход конфликта чрезвычайно важен для оппонента, но при этом уступающая сторона почти «ничего не теряет»;

• сохранение хороших отношений наиболее значимо, чем отстаивание своей правоты;

• уступающая сторона выбирает приспособление, чтобы в итоге обходным путем добиться решения конфликта в его пользу;

• во время спора уступающая сторона осознает, что правота действительно на стороне оппонента;

• у оппонента больше власти.

  Таким образом, приспособление оправдано в случае, если конфликт не такой значительный, но возникшие разногласия могут испортить отношения. То есть, уступки, проигрыш в конфликте помогут сохранить взаимоотношения с оппонентом, что в конкретной ситуации гораздо важнее, чем отстоять свою позицию.

  Стратегию компромисса целесообразно выбирать в ситуациях, когда есть цель договориться в конфликте, но так, чтобы каждая сторона хоть в чем-то выиграла, когда конфликтующие стороны признают интересы, и ценности друг друга и хотят, чтобы исход конфликта был как можно более справедливым. Применение компромисса оправданно, если участники конфликта имеют взаимоисключающие интересы и находятся в равноправных условиях. Часто этот способ используют, как последнюю возможность урегулировать спорную ситуацию, сохранив при этом отношения. Обычно когда переговоры зашли в тупик, компромисс – быстрое решение.

  Стратегия сотрудничества предполагает самую длительную по времени и детальную проработку спорного вопроса. Разрешение конфликтной ситуации здесь не является главной целью, самое важное – удовлетворение интересов каждого участника спора и выработка взаимовыгодного долгосрочного решения проблемы. Сотрудничество будет оправданно и эффективно, если разрешение конфликта одинаково важно для всех его участников, они заинтересованы в сохранении хороших длительных отношений друг с другом и готовы четко сформулировать суть своих претензий и интересов, выслушать и главное – услышать оппонента. Эта стратегия идеальна для решения конфликтных ситуаций с близкими людьми и родственниками, так как предполагает длительные и неоднократные переговоры сторон.

  Чтобы выбрать оптимальную стратегию поведения в конфликте, важно учитывать некоторые факторы: суть конфликта, заинтересованность сторон, значимость отношений с оппонентом и собственный психологический настрой. При возникающем конфликте можно задать себе вопрос: а эта ситуация, действительно настолько важна, что мне необходимо вступать в спор или пытаться договориться? Какое поведение в конкретной ситуации будет более эффективным? Если выяснится, что прояснение спорного вопроса не задевает ваших интересов, оптимальным вариантом поведения будет избегание конфликта. Если вы понимаете, что стратегия уклонения не подойдет, нужно понять, насколько оппонент заинтересован в разрешении конфликта. Если для него это так же важно, можно начать переговоры, то есть выбрать стратегию сотрудничества, либо компромисса. Выбирая стратегию поведения в конфликте, необходимо оценить, насколько важно сохранить дальнейшие хорошие отношения с оппонентом. Если сохранить отношения важно, то, в зависимости от ситуации, можно выбрать сотрудничество, компромисс или приспособление.

 Если же отстоять свою правоту жизненно необходимо, невзирая на дальнейшие взаимоотношения, то наиболее подходящей стратегией будет соперничество. Бывают ситуации, когда разрешить конфликтную ситуацию необходимо, но на это нет ни моральных сил, ни желания. В таком случае, оптимальным вариантом будет уклонение или приспособление. Таким образом, вы дадите себе время для отдыха и восстановления, чтобы позже с новыми силами вернуться к урегулированию конфликта.

    Конфликты – это нормальная часть повседневного общения с людьми. Чтобы спорные ситуации не осложняли жизнь, важно научиться оценивать происходящие события и выбирать наиболее подходящую стратегию поведения. Также нужно помнить, что разрешение конфликтной ситуации далеко не всегда происходит путем соперничества или переговоров, иногда уклониться или согласиться с оппонентом – лучший выход из сложившихся обстоятельств.

Оксана Владимировна Попова,

Психолог МБУ Центр «Радуга»

7 эффективных стратегий поведения в конфликте

Никто не застрахован от конфликтов, и уметь правильно вести себя в таких ситуациях необходимо, чтобы выйти из противостояния без репутационных потерь. Каждой конфликтной ситуации соответствует определенная стратегия выхода из нее. Основные стратегии выхода из конфликта.

Стратегии поведения в конфликте

Источник конфликта, по мнению психологов, в том, что мы все разные. Однако парадоксально то, что ведем мы себя при этом… одинаково. Между тем, для того чтобы эффективно улаживать конфликты, нужно уметь вести себя соответственно каждой конкретной ситуации. Давайте посмотрим, какую стратегию поведения желательно выбирать в том или ином случае.

Знаменитый конфликтолог Кеннет Томас создал классификацию стратегий поведения в конфликтных ситуациях, которой мы и воспользуемся. По мнению психолога, в случае конфликта мы занимаем одну из двух позиций: либо отстаиваем исключительно свои интересы, либо учитываем не только свои, но и интересы противоположной стороны. А уже исходя из этих критериев, можно выделить семь основных стратегий поведения. Вот они:

1. Соперничество;
2. Приспособление;
3. Уклонение;
4. Компромисс;
5. Сотрудничество;
6. Подавление;
7. Переговоры.

1. Соперничество

Подобную стратегию выбирает тот, для кого существуют только его собственные интересы, и он отстаивает их, даже если при этом будет нанесен ущерб интересам оппонента. Придерживаясь такой линии поведения, он убежден, что решение конфликта возможно только в виде победы одной стороны и поражения другой. А значит, будет идти напролом и добиваться своего всеми возможными способами. Тут нет места для морали, а побеждает тот, кто лишен склонности к рефлексии.

Выбирающий соперничество жестко контролирует действия оппонента, умышленно давит на него, не гнушается обманом и блефует, провоцирует противника на необдуманные шаги и ошибочные решения, не вступает в конструктивный диалог из-за самоуверенности.

Такая стратегия, безусловно, может привести к победе в противостоянии, однако это пиррова победа, если предполагается дальнейшее взаимодействие сторон. В отношениях с близкими, друзьями, партнерами и коллегами соперничество недопустимо, потому что эти отношения строятся на основе взаимных уступок и уважения интересов каждого, и поражение одного в конечном итоге приводит к поражению якобы победителя. Поэтому, если у вас конфликт с близким человеком, стратегию соперничества применять нельзя.

2. Приспособление

Такую линию поведения предпочитает неуверенный в себе человек, с заниженной самооценкой. Он стремится не отстаивать свои интересы, а, постоянно идя на уступки, сдать все позиции. Главное для «приспособленца» – не довести дело до конфронтации.

Выбирающий приспособление соглашается со всеми требованиями оппонента, пассивен, не сопротивляется, заискивает перед противоположной стороной. При этом, даже несмотря на то что уступающий добивается своей цели – конфликт улажен, мир восстановлен, – однако на душе у него все равно кошки скребут и отношения между сторонами дают трещину. Так что если для вас важен эмоциональный и прочий контакт с оппонентом, не позволяйте ему загонять вас в угол.

Но все же порой такая стратегия поведения вполне допустима. Если причина конфликта не принципиальна для одной из сторон и главное — сохранить конструктивные отношения, то лучше решить спор даже ценой тотальных уступок. В этом случае вроде бы проигравший на самом деле окажется в выигрыше – просто победитель об этом не узнает.

3. Избегание

Эту стратегию можно сравнить со «стратегией» страуса: голову в песок – и нет ни проблем, ни конфликтов, ни необходимости решать их. Для такого «стратега» по большому счету не важны ни свои собственные, ни чужие интересы.

Избегающий уходит от контактов с оппонентом, не воспринимает никакую исходящую от того информацию, отрицает существование конфликта, медлит с принятием решений, боится совершить ответный ход.

Впрочем, такое поведение можно считать рациональным в том случае, если причина конфликта незначительна или отсутствует намерение продолжать отношения с противоположной стороной. Но если вы планируете дальнейший контакт с оппонентом, то уход от решения проблемы – непродуктивный шаг. Нельзя уладить спор, избегая прямого обсуждения и уходя от ответственности. Это только усугубит ситуацию и в дальнейшем приведет в разрыву.

4. Компромисс

В одном уступить, но в другом добиться своего – вот что означает прийти к компромиссу. И это мудрая стратегия, ведь частичное удовлетворение интересов всех сторон конфликта – всегда лучше конфронтации. Склонный к компромиссу считает, что позиции всех сторон равны, ищет приемлемые для всех участников пути решения конфликта, порой прибегает к манипуляциям, желая вызвать у оппонента доверие и симпатию.

По мнению Кеннета Томаса, эта стратегия, хотя и предполагает соблюдение интересов всех сторон, однако хороша лишь отчасти – как промежуточная, предшествующая нахождению действительно оптимального решения проблемы.

5. Сотрудничество

Выбирая такую стратегию, вы стремитесь решить конфликт так, чтобы все стороны получили желаемое. Причем для вас важно не только удовлетворить требования оппонента, но и в полной мере соблюсти свои интересы.

Избравший сотрудничество изучает предмет конфликта, оценивает потенциал противоположной стороны, стремится к открытому обсуждению проблемы, благожелательно рассматривает все предложения оппонента, ищет альтернативные пути.

Главное в стратегии сотрудничества – понять интересы оппонента и максимально учесть их при поиске решения, которое устроит всех. Это прекрасная линия поведения, которая основывается на понимании того, что надежные длительные отношения строятся на взаимном уважении, доверии и стремлении помогать друг другу. Помогает упрочить и развивать взаимовыгодные контакты. Добиваться лучших результатов, но при условии, что обе стороны заинтересованы в ликвидации конфликта и при этом настроены на сотрудничество. В противном случае получается игра в одни ворота: один из сил выбивается, чтобы выйти из конфликта, соблюдя интересы обеих сторон, а другой – не только не помогает в этом, а порой и мешает, в результате невозможно принять устраивающее всех решение.

6. Подавление

Эта стратегия просто необходима, когда конфликт грозит выйти за рамки допустимого, стать деструктивным, то есть представляет угрозу для его участников. Или же когда причина противостояния неясна, а посему продолжать его – означает напрасно терять время. Или когда существует риск лишиться хорошей репутации.

Если вы решили подавить конфликт, необходимо создать условия для того, чтобы его стороны не могли продолжать деструктивное общение, сократить число оппонентов, предложить правила их взаимодействия. Но при этом необходимо правильно рассчитать свои силы и быть начеку, ведь оппонент может оказаться сильнее.

7. Переговоры

Самая распространенная стратегия решения как локальных конфликтов на уровне семьи, так глобальных – на уровне государств.

Переговорщик ориентирован на поиск решения, которое устроило бы всех, стремится свести на нет агрессивность оппонента, с пониманием относится к его позиции, тщательно продумывает свои действия, прибегает к услугам посредника.

Эта стратегия позволяет найти конфликтующим сторонам точки соприкосновения, нейтрализовать агрессию и перейти к конструктивному диалогу и поиску решений. Однако, если переговоры затягиваются, одна из сторон может расценить это как проявление слабости позиции, нежелание уладить конфликт или даже попытки манипуляции, что может привести к всплеску агрессивных действий.

Если у вас возник с кем-то конфликт, внимательно изучите предложенные психологом стратегии поведения и выберите ту, которая больше всего может помочь в вашей ситуации. Помните: правильно выбранная линия поведения приведет к успеху, а неправильно выбранная лишь подольет масла в огонь. Но в любом случае лучше все же успеть погасить первые искры конфликта.

© Ильина Наталия, BBF.RU

Стратегии поведения в конфликтных ситуациях людей зрелого возраста

Литвинцева Алиса Евгеньевна, Студентка ФГБОУ ВПО «ПИ ИГУ»,факультет прикладной психологии, г. Иркутск

Научный руководитель –Смык Юлия Викторовна,

доцент, кандидат психологических наук[email protected]

Стратегии поведения в конфликтных ситуацияхлюдей зрелоговозраста

Аннотация.Статья посвящена вопросам изучения выбора стратегий поведения в конфликтных ситуациях людей позднего зрелого возраста. Представленсравнительный анализ стратегий поведенияв конфликтах работающих и неработающих лицпозднего зрелого возраста.

Ключевые слова: стратегии поведения, конфликт, зрелый возраст.

Конфликты –неотъемлемая часть жизни каждого человека и человеческого общества в целом. Огромный интерес к проблемам возникновения и эффективного разрешения конфликтов проявляют сегодня психологи, социологи, политики, педагоги, руководители, административноуправленческий персонал, поскольку все эти специалисты связаны с проблемами взаимодействия людей.

В настоящее время наблюдается определенный дефицит теоретических и практических исследований в области конфликтовзрелых людей, особенно в возрастных границах от 55 до 65лет. При большом количестве публикаций, посвященных конкретноприкладным аспектам конфликтологии, практически невстречается работ, в которых бы анализировались глубинные причины возникновения конфликтов и стратегии поведения именно среди лиц зрелого возрастаи их влияние на жизнь общества,в целом, и индивида, вчастности. Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Целью нашего исследованияявилосьизучениестратегийповедения в конфликтных ситуациях у людей позднего зрелого возраста,в возрастных границах 5565лет.На основаниипоставленной цели была выдвинута гипотеза о том, что существуют различия в стратегиях поведенияв конфликтеу работающих и неработающих лицпозднего зрелого возраста.

Объектомисследованиявыступилконфликт как социальнопсихологический феномен.Предмет исследования–особенности поведения в конфликтных ситуациях людей 5565лет.Теоретический анализ литературыпозволяет говорить, что впсихологии на сегодняшний день не сложилось общепризнанного понимания сущности конфликта. Часть авторов(Анцупов А.Я,Шипилов А.И)трактует его как столкновение,противодействие, противоречие. Иногда конфликт понимаетсякак вид общения, ситуационная несовместимость, ситуация ненайденного выхода, тип конкурентного взаимодействия. (Л. Козер, Гришина Н.В, Т.Томас.)Среди сущностных черт конфликта выделяютналичие противоречия между субъектами,их противодействиеинегативныеэмоции по отношению друг к другу1. В своих трудах американский социолог Кеннет Боулдинг утверждает, что конфликт–это ситуация соперничества, в которой стороны признают несовместимость позиций, и каждая сторона пытается занять положение, несовместимое с тем, которое пытается занять другая. Отсюда, очевидно, конфликт необходимо определять как явление, которое происходит между появлением противостояния в отношениях сторон и его окончательным урегулированием 2.Напротив, с точки зрения Джона Бертона, конфликт носит восновном субъективный характер. Конфликт, который как будто затрагивает «объективные» расхождения интересов, может быть преобразован в конфликт, имеющий позитивный результат для той и другой сторон, при условии такого «переосмысления» ими восприятия друг друга, которое позволит им сотрудничать на функциональной основе совместного использования оспариваемогоресурса3.В данном исследовании под конфликтом мы понимали столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденцийв межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанныхс отрицательными эмоциональными переживаниями 1.

Так же мы опирались на идеи К. Томаса, который в основании типологии конфликтного поведениявыделяет два стиля: кооперация,связанныйсвниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт; и напористость,для которогохарактерен акцент на защите собственных интересов 4.Соответственно этим двум основным измерениям К.Томас выделяет следующие способы реагирования в конфликтной ситуации:Соперничество:наименее эффективный, но наиболее часто используемый способ поведения в конфликтах, выражается в стремлении добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому. Человек, использующий стиль соперничества, не заинтересован в сотрудничестве с другими и достигает цели, используя свои способности доминировать, принуждать их принимать нужное ему решение проблемы.Приспособление:означает, в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого. При использовании этого стиля имеет место участие в ситуации и согласие делать то, чего хочет другой. Компромисс:компромисс как соглашение между участниками конфликта, достигнутое путем взаимных уступок. При использовании данного стиля обе стороны немного уступают в своих интересах, чтобы удовлетворить их в остальном, часто главном. Это делается путем торга и обмена, уступок. В отличие от сотрудничества, компромисс достигается на более поверхностном уровне один уступает в чемто, другой тоже, в результате появляется возможность прийти к общему решению. При компромиссе отсутствует поиск скрытых интересов, рассматривается только то, что каждый говорит о своих желаниях. При этом причины конфликта не затрагиваются. Идет не поиск их устранения, а нахождение решения, удовлетворяющего сиюминутные интересы обеих сторон.Избегание (уклонение):для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденциик достижению собственных целей. Человек не отстаивает свои права, ни с кем не сотрудничает для выработки решения или уклоняется от решения конфликта. Для этого используются уход от проблемы (выход из комнаты, смена темы и т. д.), игнорирование ее, перекладывание ответственности за решение на другого, отсрочка решения и т.п.Сотрудничество:когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон. Этот стиль требует более продолжительных затрат времени, чем другие, так как сначала выдвигаются нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем идет их обсуждение. Среди других стилей сотрудничество самый трудный, но наиболее эффективный стиль в сложных и важных конфликтных ситуациях 4.Стоит отметить, что понятие конфликт не имеет возрастных границ,и применимк описанию поведения,как в детских группах, так и для описания поведения зрелых лиц. Многочисленные исследования свидетельствуют о влиянии возраста,возрастных межличностных отношений и интересов на характер конфликтов. Людипозднего зрелого возраставключены во все процессы социального и межличностного взаимодействия в обществе. Социальная организация жизнедеятельности человекана данном этапе жизни может способствовать, а может и препятствовать,личностному самочувствию, в результате чего происходит либо потеря его способности к социальному функционированию, либо деформация социального статуса 5. Поведение человека претерпевает изменения в зрелом возрасте, в связи с изменением социального статусаи вида деятельности.Социальная ситуация развития в старости связана с отходом от активного участия в производительной жизни общества –с уходом на пенсию. И именно выход на пенсию в некоторыхтеорияхстарости (Дж. Розен, Б. Ньюгартен, Е. Камминг и В. Генри) признаетсяначалом этого возраста.К настоящему времени в науке не сформировано общепринятого определения позднего зрелоговозраста. Часто можно встретить на страницах научных работ термины «престарелые», «пожилые люди», «люди преклонного возраста», «третий возраст» и прочие как взаимозаменяющие. Это не способствует адекватной обработке и использованию получаемых исследователями данных.

В социальном плане в России границы 55 лет у женщин и 60 лет у мужчин относятся к пенсионному возрасту. В психологическом же плане это возраст поздней зрелости.Согласно Э. Эриксону в поздней зрелости наблюдается резкое расхождение разных линий онтогенеза, различия егосодержания в зависимости от индивидуальноличностностных особенностей человека. Поэтому границы этого возраста колеблются5.Прекратив работу, пожилой человек сталкивается с новым к себе отношением со стороны привычного круга людей, например, детей, друзей или бывших коллег по работе. Выход на пенсию это важное событие не только для конкретного человека, но и для окружающих его лиц. Таким образом, присутствие конфликтов и их решение в жизни человека на этапе поздней зрелости напрямую может зависеть от выбора стратегии поведения в нём.

Стратегии поведения в конфликтных ситуациях у людей пожилого возраста изучались нами с помощью методики выявления типичных форм поведения личности в конфликтных ситуациях К. Томаса (адаптация Н.В. Гришиной)итестомопросником на выявление уровня конфликтности личности6.Кроме этого нами была составлена анкета для работающих и неработающих лицпозднего зрелого возраста, с целью расширения информации о факторах способныхвлиять на выбор стратегии поведения в конфликте. Анкета включалав себя вопросы такого характера:«Общий стаж работы?»,«Сколько по времени вы уже не работаете?», «Оцените по пятибалльной шкале вашу удовлетворённость от прежней работы?», «Оцените по пятибалльной шкале вашу удовлетворённость от нахождения на пенсии?», «Хотели бы вы вернуться снова на работу?», «Есть ли у вас хобби?». Вопросы для работающих пенсионеровдублировались, но некоторые из нихбыли видоизменены: «Оцените по пятибалльной шкале удовлетворённость от вашей работы?», «Хотели бы вы перестать работать?»В исследовании приняли участие 30 человек, средний возраст которых составил 60,1лет. Из них 15 человек были работающими пенсионерами и 15 человек неработающими. В каждой из групп было по 6 мужчин и 9 женщин. Всреднем,общийстажработыуработающихпенсионеровсоставил35,7лет,унеработающих35,2года.Привопросеоценитьпопятибалльнойшкалеудовлетворенностьотнынешнейработы,респондентывсреднемпоставили3,8балла.Неработающиепенсионерыоценилисвоюудовлетворённостьотпрежнейработына4балла.Вданномслучаеэтоможетсвидетельствоватьотом,чтотакойфакторкакудовлетворенностьотработыдлялюдейпозднегозрелоговозраставданнойвыборкенебудетопределяющимпривыборестратегииповедениявконфликте.Полученные в результате анкетирования данные, говорят нам о том, что 53% работающих пенсионеров не хотели бы уходитьс работы, а 47%с удовольствием бы покинули её.

Рис.1.Распределениеответовнавопрос:«Хотели бы вы перестать работать?»уработающихпенсионеров.

Тем не менее, на вопрос «Хотели бы вы снова вернуться на работу?» 80% неработающихпенсионеровответили отрицательно.

Рис.2.Распределениеответовнавопрос:«Хотелибывысновавернутьсянаработу?» унеработающихпенсионеров.Да47%Нет53%Хотели бы вы перестать работать?Да20%Нет80%Хотели бы вы снова вернуться на работу?Данные результаты у неработающих пенсионеров мы можем связать с тем, что на вопрос анкеты «Ваше хобби?» у группы исследуемых были более разнообразные ответы, нежели у работающих пенсионеров. На аналогичный вопрос в анкете 45% работающих пенсионеров написали, что у них нет хобби.

Рис.3.Распределениеответовнавопрос«Есть ли у вас хобби?».Помимоанкетынамибыл,проведёттестопросник,выявляющийуровеньконфликтностиличности,которыйдалнамследующиерезультаты:высокийуровеньконфликтностибылобнаружентолькоуработающихпенсионеров,которыйсоставил20%отобщегочислаответов,среднийуровеньконфликтностиуработающихпенсионеровсоставил47%,унеработающих–60%инизкийуровеньпоказало33%работающихи40%неработающихпенсионеров.Вцеломможнопредположить,чтоуровеньконфликтностивышеуработающихпенсионеров,чтообъясняетсяболеевысокойихсоциальнойактивностьюпосравнениюсгруппойнеработающих.Спорыиконфликтывероятнывбольшейстепениутех,кточащевзаимодействуетсдругимилюдьми.

Рис.4.Уровеньконфликтностиуработающихинеработающихпенсионеров.

Для того чтобы в данной выборке определить ведущие стратегии поведения в конфликте, которыеиспользуют люди позднего зрелоговозраста,была проведена методика выявления типичных форм поведения личности в конфликтных ситуациях К. Томаса в адаптации Н.В. Гришиной. 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%Работающие пенсионерыНеработающие пенсионерыНет хоббиСад, огород, земледелиеРукоделие, вязание, шитьеОхота, рыбалка, путешествия0102030405060Работающие пенсионерыНеработающие пенсионерыВысокийСреднийНизкийРезультаты, приведённые на рис. 5, говорят о том, что выбор стратегии поведения в конфликтной ситуации у работающих и неработающих людей позднего зрелого возраста различен. Самой часто используемой стратегией поведения в конфликте у работающих пенсионеров стала стратегия «компромисс», что составляет 47% от общего числа ответов, далее идёт сотрудничество (14%). Реже работающие пенсионерыориентируются на соперничество, приспособлениеи избегание(по 13%).Такое соотношение ответов, предположительно, можно связать с тем, что работающие пенсионеры постоянно находятся в той позиции, которая обязывает их общаться с людьми, налаживать контакты и поддерживать положительные взаимоотношения с коллегами. В этом отношении выбор стратегии поведения играет определяющую роль. Компромисс и сотрудничество –одни из самых эффективных социально ориентированных стратегий поведения в конфликте. Позиции сторон в конфликте в данном случае приравниваются к позициям союзников и партнеров, поэтому возможно ожидать конструктивное разрешение конфликта. Так же результатывыбора стратегий поведения в конфликте у группы работающих людей позднего зрелого возраста мы связали сотсутствием хобби у большинства респондентов этой группы. Возможно, это говорит о том, что люди в данной выборке больше сконцентрированы на улучшении социальных связей на работе, а всякого рода хобби отходят на второй план.Совершенно противоположные результаты в нашей выборке показали неработающие пенсионеры. Лидирующие позиции здесь занимает стратегия поведения в конфликте по типу «избегание» (45%), далее идут приспособление (28%), соперничество (20%)и компромисс (7%).Действия в конфликте направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Такое поведение в конфликте используется, если ситуация не особенно значима, если важнее сохранить хорошие отношения с оппонентом, чем отстаивать собственные интересы.Если же результатысоотнести с ответами на вопрос анкеты о наличиихобби(в данной группе оно было у всех испытуемых), то выбор избегания,как стратегии поведения в конфликте,при достаточной увлечённости своими интересами вполне очевиден. Если человек сконцентрирован на хобби,возможно,он в меньшей мере будет склонен к выяснению социальных конфликтов.

Рис.5.РаспределениеответовпометодикивыявлениятипичныхформповеденияличностивконфликтныхситуацияхК.Томаса(адаптацияН.В.Гришиной)05101520253035404550Работающие пенсионерыНеработающие пенсионерыТаким образом, как показало исследование, в выборе стратегии поведения в конфликтных ситуациях присутствуют множество факторов: социальный статус человека, круг его интересов и хобби, удовлетворенность от текущего положения дел, уровень конфликтности личности. Исходная гипотеза о том, что существуют различия в стратегиях поведенияв конфликте у работающих и неработающих людей позднего зрелого возрастана данной выборке подтвердилась. В нашем случае,испытуемые, которые относились к категории работающих,ориентировались на «копромисс» как главную стратегию поведения в конфликте, а группа неработающих респондентов –на «избегание».

Следует понимать, что в контексте данного исследования были учтены далеко не все факторы, которые влияют на выбор стратегии поведения в конфликтах у людей позднего зрелого возраста и существует большое пространство для последующего изучения данной проблемы.

Ссылки на источники1. Анцупов, А. Я. Конфликтология / А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. –3е изд. –СПб. : Питер, 2008. –496 с.2. Боулдинг К. Теория конфликта. –Л. : Флинта, Наука, 2009. –168 с.3. Бертон Дж. Конфликт и коммуникации. Использование контролируемой коммуникации в международных отношениях. –М.,2010. –С.134 144.4. Гришина Н. В. Психология конфликта / Н. В. Гришина. –2е изд. –СПб. : Питер, 2012. –544с. 5. АбрамоваГ.С. Возрастнаяпсихология. Учеб. пособие для студ. вузов, 4е изд., стереотип. –М.: Издательский центр «Академия», 2011. –672 с. 6.Сборник психологических тестов / Составители: Л.А.Богатова,В.В.Герасимова, Л.А.Кудряшова, И.А.Радчук.Казань: КНПО ВТИ, 2007. –64 стр.

Сущность, критерии и показатели готовности подростков к конструктивному поведению в конфликтных ситуациях со сверстниками

Библиографическое описание:

Лунева, Е. С. Сущность, критерии и показатели готовности подростков к конструктивному поведению в конфликтных ситуациях со сверстниками / Е. С. Лунева. — Текст : непосредственный // Проблемы и перспективы развития образования : материалы I Междунар. науч. конф. (г. Пермь, апрель 2011 г.). — Т. 1. — Пермь : Меркурий, 2011. — С. 29-32. — URL: https://moluch.ru/conf/ped/archive/17/90/ (дата обращения: 04.05.2021).

В данной статье раскрыта сущность готовности подростков к выбору конструктивной стратегии поведения в конфликтной ситуации, а также его критерии и показатели.

В нашем исследовании мы выделяем два основных подхода к определению «готовность к деятельности»: функциональный и личностный.

Представителями функционального подхода являлись Н.Д. Левитов, К.К. Платонов, В.Н. Пушкин, Д.Н. Узнадзе смысл функционального подхода выражается в предположении, что готовность рассматривается как определённое психическое состояние индивида. В данном подходе готовность рассматривается во временном состоянии, точнее как кратковременное или долговременное, в этом преобладающим в данный момент состоянии активируются психические функции. Объясняется, как умение себя мобилизовать психически и физически.

Один из сторонников данного подхода Н.Д. Левитов определяет «готовность» как функциональное состояние, «фон», на котором происходят психические процессы» [8].

Для нашего исследования заслуживает внимания выдвинутая К.К.Платоновым концепция о подструктурах личности, которая предполагает выделение в структуре готовности трех взаимосвязанных сторон таких как: моральную готовность, психологическую и профессиональную Качества, определяющие моральную готовность, К.К. Платонов относит к социально-обусловленной стороне личности, психологическую — к стороне, объединяющей индивидуальные особенности психических процессов, профессиональную - к опыту личности [9].

Сторонниками личностного подхода являлись Е.Г. Козлов, В.А. Крутецкий, В.М. Мельников и другие, определяя готовность как проявление индивидуальных качеств личности и их целостности, которые обусловлены эффективным характером деятельности с высокой результативностью.

Например, В.А. Крутецкий предлагал называть готовностью к деятельности весь «ансамбль», синтез свойств личности, как значительно более широкое понятие, чем способности [6].

Е.Г. Козлов и В.М. Мельников объясняли «готовность» как целостный феномен личности. Они утверждали, что она складывается из трех факторов: направленности на результат, психической направленности и эмоциональной устойчивости.

Итак, данные ученые, являлись представителями личностного подхода, объясняли готовность как устойчивую характеристику личности.

Применительно к готовности конструктивного поведения подростков в конфликтной ситуации, мы предложили опираться на функциональный и личностный подход одновременно, как взаимодополняющие друг друга.

Функциональными составляющими готовности подростка к конструктивному поведению в конфликтной ситуации являются способности к рефлексии и прогнозированию.

Рефлексия (от позднелатинского «reflexio» – «обращение назад», отражение), в большой советской энциклопедии раскрывается как форма теоретической деятельности человека, направленная на осмысление своих собственных действий и их законов; деятельность самопознания, раскрывающая специфику духовного мира человека [3].

Известный психолог С.Л. Рубинштейн писал о рефлексии: «С появлением рефлексии связано философское отношение к жизни. Сознание выступает здесь как разрыв, как выход из полной поглощенности непосредственным процессом жизни для выработки соответствующего отношения к ней, занятия позиции над ней, вне ее, для суждения о ней. С этого момента каждый поступок человека приобретает характер философского суждения о жизни, связанного с ним общего отношения к жизни. Другими словами, личность как субъект жизни в каждой ситуации действует в соответствии с необходимостью реализации смысла жизни, что требует от нее большой сознательности и ответственности» [10].

Таким образом, рефлексивные способности, способствующие формированию готовности подростков к конструктивному поведению в конфликтной ситуации предполагают анализ и осмысление произошедшей ситуации, и проектирование определенных действий в будущее.

Одной из составляющих функциональной готовности подростков к конструктивному поведению в конфликтной ситуации являются прогностические способности.

Ученые определяли прогнозирование как познание будущего на основе осознанного мыслительного поиска (А.В. Карпов, Б.Ф. Ломов, В.Д. Менделевич, В.Д. Шадриков и др.). В своих исследованиях ученые раскрывали различные аспекты опережающего отражения, антиципации.

Так, Б.Ф. Ломов под антиципацией понимал способность субъекта действовать и принимать решения с определенным временно-пространственным упреждением в отношении ожидаемых, будущих событий [7].

Ученый А.В. Карпов определил прогнозирование как метод планирования, в котором предсказание будущего опирается на накопленный опыт и текущие предположения относительно будущего и как регулятивный процесс, выступающий в индивидуальной деятельности в форме антиципации [5].

В исследованиях И.В. Бестужева-Лады прогнозирование раскрывается как одна из форм антиципации, «как специальное научное исследование, предметом которого выступают перспективы развития явления» [1]. По его мнению, прогнозирование носит целенаправленный характер, обязательным условие которого является сознательная постановка цели получения прогноза и исследуются и подбираются основания для его построения.

Таким образом, способности подростков к прогнозированию способствуют формированию готовности подростка к конструктивному поведению в конфликтной ситуации. Они проявляются в предвидении ситуации в будущем и в построении прогноза конфликтной ситуации, в которую включает взрослеющий человек.

Эмпатия (от греч. pathos — сильное и глубокое чувство, близкое к страданию, с префиксом «ете», означающим направление внутрь). Эмпатия означает такое духовное единение личности, когда один человек настолько проникается переживаниями другого, что временно отождествляется с ним, как бы растворяется в нем.

Изучением эмпатии занимались такие ученые как А.А. Бодалев, А.П. Василькова, Т.П. Гаврилова, Л.П. Калининский, И.М. Юсупов.

Понимание рассматриваемой дефиниции среди ученых не однозначно. Эмпатия определяет как эмоциональное состояние, возникающего у индивида при виде переживаний другого. При этом одни считают, что эмпатия характеризуется сопереживанием, возникающим по механизму эмоционального заражения, т. е. непроизвольно и неосознанно, а другие признают роль разума, рационального восприятие человека.

А. П. Василькова определяет особенности, для высокоэмпатичных людей характерны мягкость, доброжелательность, общительность, эмоциональность, высокий интеллект, а для низкоэмпатичных — замкнутость, недоброжелательность [4].

Для нашего исследования представляют интерес позиции А. А. Бодалева и Т. Р. Каштановой, которые отметили, что широкий круг общения со сверстниками положительно коррелирует со способностью к сопереживанию [2].

Таким образом, эмпатийные способности подростков способствуют формированию готовности подростка к конструктивному поведению в конфликтной ситуации. Они проявляются в принятии и осознании позиции другого человека.

Обобщая сказанное о функциональном компоненте готовности подростков к конструктивному поведению в конфликтной ситуации, мы пришли к выводу о том, что процессы рефлексии и прогнозирования взаимосвязаны и взаимообусловлены, так как в их основе лежат общие мыслительные операции. Это позволяет рассматривать их как единый механизм готовности подростка к конструктивному поведению в конфликтной ситуации.

Итак, под готовностью подростка к конструктивному поведению в конфликтной ситуации мы понимаем такой уровень его личностного развития, при котором он становится способным к разрешению возникшего во взаимодействии со сверстниками противоречия посредством рефлексии и прогнозирования и, тем самым, к социальному саморазвитию.

Осмысление феномена конфликтной ситуации, а также введенное нами понятие позволили определить структурные компоненты и сформулировать критерии и показатели готовности подростков к конструктивному поведению в конфликтной ситуации.

Личностную составляющую готовности подростка к конструктивному поведению в конфликтной ситуации составляют эмоциональный («Я чувствую»), мотивационный («Я хочу»), когнитивный («Я знаю) и собственно поведенческий («Я делаю») компоненты готовности. Их формируют, с одной стороны, предметные потребности человека, связанные с включением в первичные и другие контактные группы, с другой стороны, соответствующие социальные ситуации.

В соответствии с перечисленными компонентами выделяются четыре критерия, каждый из которых отражается в эмпирических показателях.

Обобщенная система критериев и показателей готовности подростков к конструктивному поведению в конфликтной ситуации представлена в табл.1.

Таблица 1

Критерии и показатели готовности подростков

к конструктивному поведению в конфликтной ситуации

Компонент готовности к конструктивному поведению	Функциональный подход		Личностный подход
	Рефлексивные способности	Прогностические способности
Эмоциональный компонент	Открытость переживаний для окружающих, с которыми происходит взаимодействие.	Переживание, связанное с определенным периодом времени, когда возникла конфликтная ситуация.	Отношение подростка к себе как члену социума, а также проявление чувства собственного достоинства.
Мотивационный компонент	Потребность в получении знаний о себе и своем месте среди сверстников.	Потребность в получении знаний о последствиях конфликтной ситуации	Направленность на конструктивное решение противоречий
Когнитивный компонент	Способность понять себя через самопознание и общение с другими людьми.	Способность понять последствия конфликтной ситуации	Знания о способах поведения в конфликтных ситуациях, о стратегиях конструктивного решения противоречий; сформированность социальных компетенций, позволяющих подросткам осуществлять выбор конструктивного способа поведения в конфликтных ситуациях
Поведенческий компонент	Самоанализ, самооценка, идентификация себя с определенной социальной группой, отличающейся ценностно-смысловыми установками	Прогнозирование своих действий, поступков и поведения на основе интериоризированных норм социального взаимодействия и знаний особенностей собственной личности	Самостоятельный осознанный выбор конструктивной стратегии поведения в конфликтных ситуациях со сверстниками.

Представленные критерии и показатели готовности подростков к выбору конструктивной стратегии поведения в противоречиях со сверстниками, были выделены нами в рамках исследования по изучению особенностей социально-педагогического сопровождения конфликтных ситуаций подростков.

Литература:

1. Бестужев-Лада, И.В. Прогнозирование как особая категория подхода к проблемам будущего [Текст] / И.В. Бестужев-Лада. – М.: Наука, 1982.

2. Бодалев А.А., Каштанова Т.Р. Теоретико методологические аспекты изучения эмпатии в книге: Групповая психотерапия при неврозах и психозах / Под ред. Карвасарского Б.Д, и Музеренко В.А. — Л.: ЛНИПИ, 1975, — с. 11-19.

3. Большая советская энциклопедия. – М, 1958

4. Василькова А.П. Эмпатия как один из специфических критериев профессиональной пригодности будущих специалистов-медиков: Автореф. дис. … канд. психол. наук. – СПб., 1998.

5. Карпов А.В., Психология менеджмента [Текст] / А.В. Карпов.-М.: Гардарики, 2005.- 584 с.

6. Крутецкий, В.А. Психология математических способностей школьников [Текст] / В.А. Крутецкий. – М.: Просвещение, 1968. – 432 с.

7. Ломов, Б.Ф. Антиципация в структуре деятельности [Текст] / Б.Ф.Ломов, Е.Н.Сурков. – М.: Наука, 1980. – 280 с.

8. Педагогическая психология [Текст]: учеб. для студ. высш учеб заведений / под ред. Н.В. Клюевой. – М.: Изд-во ВЛАДОС-ПРЕСС, 2003. – 400 с.

9. Платонов, К.К. Проблемы способностей [Текст] / К.К. Платонов. – М. : Наука, 1972. – 312 с.

10. Рубинштейн, С.Л. Основы общей психологии [Текст] : в 2 т. Т. 1. – М.: Педагогика, 1989. – 488

Основные термины (генерируются автоматически): конфликтная ситуация, конструктивное поведение, личностный подход, показатель готовности подростков, готовность, конструктивная стратегия поведения, прогнозирование, способность, функциональный подход, моральная готовность.

Похожие статьи

Сравнительный анализ

стратегий поведения в конфликте…

конфликтная ситуация, конструктивное поведение, личностный подход, показатель готовности подростков, способность, прогнозирование, готовность, конструктивная стратегия поведения, функциональный подход…

конфликтная ситуация, конструктивное поведение…

конфликтная ситуация, конструктивное поведение, личностный подход, показатель готовности подростков, способность, прогнозирование, готовность, конструктивная стратегия поведения, функциональный подход…

Особенности

конфликтного поведения в подростковом возрасте

конфликт, конфликтное поведение, подросток, сверстник, подростковый возраст, конфликтная ситуация, взрослая жизнь, конфликтное поведение подростков, конфликтное поведение ребенка…

Психолого-педагогическая модель формирования

готовности…

Компетентностый подход обеспечивает развитие личностных качеств учащихся, формирование компетентностей как

— новый уровень развития у старшеклассников компонентов готовности к преодолению ситуаций конфликтного общения с педагогами

Проявления социально-

конструктивного мышления…

Сущность, критерии и показатели готовности подростков…

Основные термины (генерируются автоматически): конфликтная ситуация, конструктивное поведение, личностный подход, показатель готовности подростков…

Разрешение

конфликтов в образовательной организации

Ключевые слова: конфликт, педагогическое управление, классификация конфликтов, стили поведения, прогнозирование, предупреждение, регулирование

1) Личностные конфликты, в основе которых лежат личностные проблемы участников конфликтной ситуации.

Поведение человека в трудных ситуациях | Статья в сборнике…

Ситуация может быть очень значима для личности, но, не находя выхода из нее или потеряв веру в ее конструктивное разрешение, человеку ход

− умение сводить к минимуму искажение восприятия конфликтной ситуации ии личности оппонента, атак же своего поведения

Межличностные

конфликты в подростковом возрасте

При помощи психодиагностических методов, можно выявить уровень конфликтности подростков, узнать какие стратегии поведения они выбирают в конфликтных ситуациях, часто ли идут на компромисс, их отношение к конфликту вообще.

Конфликты в образовательной организации (по результатам…)

Диаграмма показателей стратегий поведения вконфликтной ситуации педагогов. По итогам исследования нами были сделаны выводы: персонал МБДОУ выбирает разные формы поведения в конфликтной ситуации…

Стратегии поведения в конфликте

Конфликты, противоречия, непонимание — непременные спутники жизни взрослого человека, и каждый имеет свои способы решения и выхода из подобных ситуаций. Эти способы давно отработаны и стали настолько привычными, что часть ситуаций мы разрешаем почти не задумываясь, ведь у нас «такой богатый жизненный опыт». Подобного же поведения мы, взрослые, ожидаем и от детей. Более того, мы хотим, чтобы в определенных ситуациях дети оказались более уверенными и умелыми, чем мы сами.

Тихая и спокойная мама трехлетнего ребенка рассказывает: «моего сына дразнят на детской площадке, а он не отвечает им ничего… Отдает все игрушки, которые у него из рук тянут и уходит тихонько. А я хочу, что бы он умел сдачи давать, я ведь знаю, как это обидно, когда не можешь за себя постоять, я сама такая. Это может и неплохо, у меня и врагов то не было никогда, но сын, мальчик, должен уметь за себя постоять….»

Такие ситуации встречаются довольно часто, родители ждут от своего ребенка поведения, которого они сами никогда не демонстрировали. Так откуда же оно появится? Ребенка нельзя научить какому-то поведению, просто сказав ему, что нужно делать, он учится на примерах, воспроизводит то, что видит.

Подумайте о семье, в которой вы выросли. Чему научили вас ваши родители? Как они научили вас решать конфликты? Как они научили вас устанавливать взаимоотношения с другими людьми? Как они научили вас защищать свои права и отстаивать свое мнение? Сколько сил вы потратили, будучи взрослыми, чтобы пере- или до-учиться?

Давайте ответим на такие вопросы:

• Хотели бы вы, чтобы ваш ребенок был удобен другим, в ущерб себе? («Не реви, я устала!»)
• Хотели бы вы, чтобы ваш ребенок знал о своих правах, но забывал о чужих? («Хорошо, сейчас я тебе все куплю, только не кричи»)
• Чтобы ваш ребенок считал, что только борьба и власть помогут ему занять достойное место в жизни? (Убери это! — Нет! — Я сказала убери! — Нет! — шлепок, рев)
• Чтобы ваш ребенок верил в свою слабость? («Господи, ну почему ты не дал ему сдачи? Совсем ничего не можешь?»)
• Считал, что обида и уход из контакта — лучшее решение? («Я с тобой не разговариваю, ты меня обидел, иди в свою комнату»)
• Считал, что он полностью ответственен за состояние родителей («У меня из-за тебя разболелась голова», «Ты меня злишь!»)

Может быть, в этих вопросах вы узнали себя или своих родителей? Возможно то, чему вас научили ваши родители, вы передаете своему ребенку? Хорошо, если это нужные вещи, которые сделали вас более успешными, но, увы, не все из того что мы восприняли в своих семьях полезно одинаково.

Попробуем разобрать конфликт, как важную часть отношений между родителем и ребенком и увидеть на примерах, чему учит ребенка поведение родителей.

Психологи, специалисты по конфликтологии выделяют пять стратегий поведения в конфликте, каждая из которых имеет свои преимущества, недостатки и последствия: уход (избегание), подавление (борьба), подчинение (уступчивость), компромисс (сделка) и сотрудничество.

Уход из конфликта: нежелание замечать существования проблемы: «Ничего не происходит. Ты преувеличиваешь».

Преимущества: вы (как бы) избегаете отрицательных эмоций во время конфликта.

Недостатки: проблема остается в том же состоянии, не решается. Возникший в семье конфликт не обсуждается, тихо тлеет.

Мать сталкивается с недопустимой грубостью сына-подростка, она вынуждена как-то реагировать на происходящее, но если она не знает что делать, ей придется признать свое бессилие в этой ситуации. Чтобы не чувствовать своей беспомощности она говорит себе: «Какой он стал нервный, это все учеба, он просто переутомился». Сын, понимая, что заслужил наказание за свое поведение, ждет реакции матери, и, не получив в ответ ничего, увеличивает разрушительность своих действий…

Высказывания родителей:

• Тебе не больно, не выдумывай.
• Он тебя дразнит? Ерунда какая, не обращай внимания.
• Не обращай внимания на папу.
• Все в порядке. Ничего не случилось, нет, мы не ссорились (мы молчим и смотрим в разные стороны просто так).

Игнорирование происходящего и возникающих в ответ на события чувств, состояний и потребностей ребенка (а зачастую и своих) становится привычным. Взрослые притворяются, что ничего не происходит, но для детей невербальные знаки, интонации важнее того, что вы говорите. Ребенок видит — что-то не в порядке, но он не имеет права говорить об этом, потому что самые важные люди в его жизни утверждают, что все хорошо. И вот сначала ребенок привыкает к тому, что родители игнорируют его потребности, потом начинает делать это за них. То есть сам игнорирует свои потребности, чувства, ситуации, которые требуют решения…

Примеры из жизни:
— Тебе нести не тяжело, давай помогу?
— Да ладно, не надо, я сама как-нибудь. (Подтекст: как-нибудь дотащу, дай бог не надорвусь, потом отлежусь в уголочке и по новой — тащить)

Подавление или борьба — стратегия ориентации исключительно на свои собственные интересы при пренебрежении интересам другого, его позиции. Участник конфликта использует все возможные средства, чтобы добиться желаемого.

Преимущества: отреагирование отрицательных чувств.

Недостатки: потеря большого количества энергии, быстрое ухудшение отношений.

Родитель: Собери игрушки.
Ребенок: я еще 5 минуточек поиграю и уберу!
Родитель: Я сказала тебе, убери игрушки!
Ребенок: я еще не доиграл!
Родитель: Ты не слышал меня? Убирай, а не то я все твои игрушки выброшу в помойку!

К подавлению относится также любой вариант физического или психологического насилия: шлепки, удары, угрозы.

В итоге ребенок понимает — кто сильнее, тот и прав. Нужно быть агрессором, иначе станешь жертвой. Если выигрывает один — второй точно проиграет. Ребенок учится подавлять более слабых и подчиняться тем, кто сильнее, он либо принуждает, либо подчиняется, общение на равных дается ему с трудом.

Подчинение, стратегия, идущая с подавлением «в паре». Люди, демонстрирующие такую стратегию удобны руководителям, властным супругам, да и обществу в целом.

Преимущества: экономия энергии, возможно, предмет конфликта не настолько важен, чтобы вступать в борьбу или идти на переговоры.

Недостатки: невозможность удовлетворить свои потребности.

В детско-родительских отношениях (когда подчиняется родитель) это выглядит как удовлетворение всех капризов ребенка: нет сил сопротивляться — чем бы дитя ни тешилось… Есть однако ситуации, когда и в самом деле намного проще уступить ребенку, удовлетворив его потребности.
Иллюстрация:
— Лапша длинная! А я хочу короткую!
Подстригание лапши.
— Здесь лук! А я с луком не ем!

Ребенок: Купи мне шоколадку!
Родитель: денег нет на шоколадки.
Ребенок: купиииииии!!
Родитель: хорошо-хорошо, возьми.

Подавление и подчинение в семьях часто сосуществуют. Родитель, подавляя, учит ребенка подчиняться более сильному, и, в свою очередь, подавлять более слабых (младших детей, животных). Демонстрируя подчинение, родитель учит ребенка добиваться своего силой (через подавление родителей), но не показывает, как отстаивать свои позиции с более сильным противником.

Человек, постоянно использующий подчинение или уступчивость в конфликтах, принимает на себя роль жертвы. Эта стратегия не очень помогает в жизни, и разрушительна для семейных отношений — другие члены семьи постоянно испытывают подспудное чувство вины перед тем, кто всегда уступает им, и, бессознательно, могут ожидать, когда им «предъявят счет».

Пример из жизни:
— я не умею говорить людям «нет». Если меня просят что-то сделать, сразу соглашаюсь, а потом мучаюсь, злюсь на себя, что не смогла отказать….

Еще одна стратегия, которая выглядит достаточно предпочтительной для большинства взрослых — это компромисс.

Преимущества: каждая из сторон получает 50% желаемого.

Недостатки: 50% — это не так уж и много, если хочется 100%

Заключение сделки с ребенком: будешь вести себя тихо — куплю машинку — это компромисс.

Отрицательным моментом является то, что ребенок (да и взрослый) привыкает к тому, что потребности никогда не удовлетворяются полностью, не стоит рассчитывать на все. Еще один фактор, снижающий полезность данной стратегии состоит в том, что маленькие дети не всегда могут выдерживать условия сделки. Например: малыш хотел побегать и покричать, но пообещал вам вести себя тихо, чтобы вы купили ему машинку. Он терпит 5 минут и потом начинает шуметь. Вы возмущены — ребенок не сдержал слово (и вы вместо отдыха получили лишь 5 минут тишины), награды он не получит. Ребенок обижен — он искренне старался вести себя тихо, он заслужил машинку. Возникает конфликт.

Но, несмотря на эти особенности, компромисс часто является достаточно успешной стратегией, как минимум приводящей к признанию существования интересов двух сторон. Кроме этого, при сопротивлении детей родители могут позволить себе не торопиться. Можно вести переговоры, касающиеся самой сути сопротивления, приходя в результате к компромиссу: «Я разрешу тебе отложить это, если ты дашь слово сделать все позже, но в оговоренный срок». Уважать сопротивление ребенка — значит, удовлетворять его потребность в самоуважении. Умение настаивать на своем учит ребенка ответственности, необходимой для любого сотрудничества.

Сотрудничество — каждая из сторон получает то, в чем нуждается, при этом каждый соглашается на то, что считает справедливым. Самое важное при поиске такого решения — открыто высказываться самим и выслушивать друг друга.

Здесь вспоминается история про апельсин:
              Был один апельсин и два человека. Оба хотели апельсин.
              Апельсин должен достаться мне, — сказал один, — я сильнее.
              Нет, апельсин — мой! Он нужен мне больше чем тебе!
              Так они стояли и не могли поделить апельсин.
              Зачем тебе апельсин — спросил первый?
              Я хочу сделать себе апельсиновый сок, я хочу пить.
              А мне нужна апельсиновая корочка, я хочу сделать торт.

Преимущества: очевидны

Недостатки: требует времени, готовности обсуждать проблему открыто

Сотрудничество — это часто идеализируемая стратегия, однако, детско-родительские и семейные отношения — это та область, в которой ее применение может стать успешным. Это стиль поведения взрослого, который характеризуется совместным поиском выхода из сложившейся ситуации,
который бы учитывал и интересы взрослого, и интересы ребенка. Обсуждение и поиск
взаимно приемлемого решения тех проблем, из-за которых ваш ребенок (а возможно,
и вы сами) ведет себя неадаптивно.

Используя эту стратегию, взрослый в какой-то мере компенсирует недостающий навык
адаптивности у ребенка с одной стороны и дает ему пример адаптивного поведения
с другой.

Если вы осознали, что применяете одну (или несколько) из описанных стратегий к
вашему ребенку, и у вас появилось желание изменить свое поведение, начать стоит
с вопроса к самому себе: кем и когда такой способ решения конфликта применялся
к вам? Когда и как вы научились подавлять, подчиняться или игнорировать
проблемы?

Ответ на эти вопросы не изменит вас как по волшебству, но поможет начать двигаться
в нужном для вас направлении.

                                            Психолог Негосударственного Детского сада «Акварель»
                                                                              Бочкарёва Екатерина Николаевна

Разрешение конфликтных ситуаций в коллективе | Управление персоналом | Каталог тренингов

Бывет так, что сослуживцы раздражают друг друга, раздражение перерастает в конфликт. Конфликт же легче предупредить, чем «потушить». Заметить конфликт на ранней стадии, грамотно разрешить уже случившийся конфликт важное умение руководителя.

Когда в товарищах согласия нет,
На лад их дело не пойдет
И.Крылов.

Бывает так, что конфликт рождает продуктивный результат, поскольку известно, что в споре рождается истина.  Продуктивный конфликт возможен, если работа подразделений и всего коллектива  уже отлажена.  Чаще конфликт носит  деструктивный характер. Что же делать с конфликтами в коллективе?

В каждом случае по-разному. Одни конфликты использовать, другие требуется срочно гасить, третьи можно рассматривать как симптомы, которые свидетельствуют о глубинных проблемах в компании. Но «закрывать глаза» на конфликт уж точно нельзя.

На тренинге рассматриваются закономерности возникновения конфликта, способы трансформации конфликта деструктивного в продуктивный, методы профилактики конфликта и разрешения его, если конфликт все-таки возник.

Цель тренинга: научить участников тренинга  эффективно разрешать конфликтные ситуации в коллективе, а также профилактике конфликтов.

В результате тренинга участники смогут:

• своевременно выявлять и разрешать конфликтные ситуации
• разрешать уже возникшие конфликты в коллективе
• использовать инструменты эффективного поведения в конфликтных ситуациях
• применять набор методов по предотвращения конфликтов в коллективе

Программа курса

Модуль 1.  Конфликт и его роль в развитии компании

• Понятие конфликта. Причины возникновения. Динамика конфликта
• Уровни и функции конфликтов
• Причины конфликта в коллективе. Влияние конфликта на работу  компании
• Типы конфликтов. Особенности разрешения каждого типа конфликтов
• Основные ошибки поведения в конфликте

Модуль  2. Управление конфликтами в коллективе

• Необходимые условия для эффективного разрешения конфликта: контакт, эмоциональный фон
• Два уровня общения: личность-личность и существо дела
• Стратегии поведения в конфликте
• Стадии  развития конфликта. Особенности разрешения конфликта на каждой стадии.
• Механизм  разрешения конфликтов в коллективе
• Методы разрешения конфликтных ситуаций: организационные и индивидуальные
• Особенности разрешения конфликта  между руководителем и подчиненными

Модуль  3. Эффективное поведение в конфликтных ситуациях

• Управление своим  эмоциональным состоянием и состоянием других участников конфликта
• Алгоритм поведения в конфликтной ситуации 
• Линия времени в конфликте. Использование принципов линии времени для эффективного разрешения конфликтных ситуаций
• Техники работы с агрессивным поведением и манипуляциями
• Приемы  психологической защиты в стрессовых ситуациях

Модуль  4. Предотвращение конфликтов

• Методы  выявления и предотвращения конфликтов. Сигналы наличия конфликтов
• Организационные меры по предотвращению конфликтов. Выработка процедур
• Обучение персонала бесконфликтному общению

Методы работы на тренинге: деловые игры, кейсы, упражнения, анализ трудных ситуаций участников.

80% — практика / 20% — практичная теория

Обратите внимание на похожие тренинги

Ведущие курса

• Ирина Обудовская

  Образование

  Московский Открытый Социальный Университет (сейчас-МОСА), социально-психологический факультет

  Повышение квалификации

  • 2010 — Интегративные переговоры, Центр переговоров и мирного урегулирования конфликтов Кафедры конфликтологии Философского СПбГУ
  • 2009 — Медиация (посредничество) в переговорах и конфликтах, Центр переговоров и мирного урегулирования конфликтов при кафедре конфликтологии СПбГУ, Диплом СПбГУ, успешно прошла сертификацию по российско-американской программе
  • 2009 — Технология World Caf?, Интертренинг, У.Рудеберг (Швеция)
  • 2009 — Управление групповой динамикой, Buro-Akzent, Х.Фицнер
  • 2009, 2006 — Разработка тренингов по управленческим навыкам, Buro-Akzent, К.Рихтер,
  • 2008 — Игромоделирование, Buro-Akzent, К.Рихтер
  • 2007 — Технология WorkShop; метод Модерация, Buro-Akzent, К.Рихтер
  • 2005 — Tренинг-менеджмент (1 год), МГУ (Курс Базарова Т.Ю.)

  Опыт работы

  • ОАО «Промсвязьбанк»
  • УК «МЕТАЛЛОИНВЕСТ», крупный горнодобывающий и металлургический холдинг
  • ОАО «Альфа-Банк»
  • ООО «Прагматик Экспресс», один из лидеров рынка канцтоваров, b2b.
  • ВКПМ, крупный радиохолдинг,
  • ООО «Диана», сеть химчисток и прачечных
  • ООО «Экостандарт», экологическая экспертиза и др.

  Заняла 3-е место в конкурсе «Мастерство бизнес-тренера 2008» в номинации «Опытный тренер»
  Член Союза независимых бизнес-тренеров, консультантов и коучей.
  Публиковалась в журнале «Третейский Суд», статья «Комментарии к Законопроекту о медиации. Отзыв практика», №2,  2010.

  Авторские программы для тренеров и управленцев. Консультирование по вопросам развития карьеры, личной эффективности, межличностных и деловых коммуникаций.
   

  ××

  Тренер-консультант, фасилитатор, медиатор.

  Специализация: медиация и работа с конфликтами, различные формы и методы фасилитации для коллективного поиска решений,  интегративные и командные переговоры, командная работа.

  +7 (495) 5437648*130 [email protected]

• Лариса Рублева

  Ведущий бизнес-тренер.  Коуч. Эксперт в области продаж, переговоров,  деловой  коммуникации. Имеет личный успешный опыт продаж, управления отделом продаж. Тренер №1 в рейтинге портала Business seminar.

   

  Страница тренера ××

Формат Открытый Корпоративный

Даты        

В стоимость входит

В стоимость ОТКРЫТОГО тренинга входит:

1. Предтренинговое анкетирование
2. Ответы на вопросы участников в течение 3-х месяцев
3. Учебное пособие
4. Сертификат
5. Видео упражнений с тренинга
6. Кофе-паузы

Стоимость КОРПОРАТИВНОГО тренинга индивидуальна и зависит от тех опций, которые Вы выберете.

Напишите нам [email protected] или позвоните +7 (495) 543 76 48 и мы Вам дадим полный и ёмкий ответ.

×

Стоимость договорная

Стоимость зависит от многих факторов.

Оставьте заявку и мы вышлем Вам информацию

Время и место

• с 10.00 до 18.00
• м. ВДНХ. ул.Ярославская, д. 8/3, оф. 515

Время согласовывается удобное для Вас

Тренинг может проходить у Вас в офисе или у нас в Центре

Наши клиенты

Каковы пять стратегий разрешения конфликтов?

Разные люди используют разные методы разрешения конфликтов, и у большинства людей есть одна или несколько естественных, предпочтительных стратегий разрешения конфликтов, которые они используют регулярно. Можно с научной точки зрения измерить склонность человека к определенным стратегиям разрешения конфликтов. В этой статье мы обсудим пять различных категорий разрешения конфликтов из модели Томаса-Килмана, а также их преимущества и недостатки.

Модель Томаса-Килмана

Модель Томаса-Килмана определяет пять различных подходов к разрешению конфликта. Эти подходы включают:

1. Как избежать

Тот, кто использует стратегию «избегания», в основном пытается игнорировать или уклоняться от конфликта, надеясь, что он разрешится сам по себе или исчезнет.

2. Жилая

Использование стратегии «приспособления» для разрешения конфликта, по сути, включает в себя шаги, направленные на удовлетворение интересов или требований другой стороны за счет ваших собственных потребностей или желаний.

3. Компромат

Стратегия «компромисса» включает поиск приемлемого решения, которое частично, но не полностью удовлетворит интересы всех вовлеченных сторон.

4. Конкурирующие

Кто-то, использующий стратегию разрешения конфликтов «соревнование», пытается удовлетворить свои собственные желания за счет других вовлеченных сторон.

5. Сотрудничаем

Использование «сотрудничества» предполагает поиск решения, которое полностью удовлетворяет интересы всех вовлеченных сторон.

Модель Томаса-Килмана определяет два аспекта, в которые люди попадают при выборе стратегии разрешения конфликта: напористость и готовность к сотрудничеству. Напористость предполагает действия для удовлетворения собственных потребностей, а способность к сотрудничеству предполагает принятие мер для удовлетворения потребностей другого.

Каждая из описанных выше стратегий разрешения конфликтов включает в себя разную степень напористости и сотрудничества. Например, в то время как приспособление включает в себя высокую степень сотрудничества и низкую степень напористости, конкуренция включает низкую степень сотрудничества и высокую степень напористости.

Выбор правильного метода разрешения конфликта

Даже если вы можете предпочесть одну из описанных выше стратегий разрешения конфликтов другим, все эти стратегии можно эффективно использовать в определенных ситуациях.

Например, если проблема незначительна и не будет иметь долгосрочных последствий, возможно, в ваших интересах удовлетворить другую сторону, а не пытаться удовлетворить свои собственные потребности. Однако, если проблема более серьезна и затронет несколько человек, возможно, имеет смысл выбрать более настойчивую стратегию.

Чтобы выбрать лучший метод разрешения конфликта в любой конкретной ситуации, необходимо учитывать несколько факторов, например:

• Насколько важны ваши желания.
• Влияние на вас или окружающих, если ваши желания не исполняются.
• Последствия выбора быть более напористым.
• Существует ли совместное или совместное решение.

Улучшение вашей способности разрешать конфликты

Возможность выбрать и эффективно применять лучшую стратегию разрешения конфликтов стала возможной благодаря развитию лучших навыков разрешения конфликтов.Примеры навыков разрешения конфликтов, которые могут вам помочь, включают:

• Слушайте эффективно.
• Определите конкретные моменты разногласий.
• Четко выражайте свои потребности.
• Рассматривайте конфликт как возможность роста.
• Сосредоточьтесь на конкретных вопросах, не обобщая и не нагнетая ситуацию.

Хотя у вас может быть склонность к определенному типу разрешения конфликтов, вам не обязательно использовать эту стратегию в каждой ситуации.Со временем и усилиями вы сможете освоить новые навыки разрешения конфликтов, которые улучшат вашу способность вести переговоры и решать проблемы с другими. В конце концов, вы сможете выбрать и использовать стратегию разрешения конфликта, которая лучше всего подходит для данной ситуации, в отличие от той, которая наиболее удобна или знакома.

Понимание стратегий конфликтного поведения: модель Томаса-Киллмена

Конфликт неизбежен. Фактически, в среднем в Соединенных Штатах, по оценкам, конфликт может обходиться работодателям в 1 миллион долларов в год.Хотя конфликт неизбежен, это не означает, что эффективное разрешение недостижимо.

Давайте посмотрим на модель Томаса-Килмана.

Модель Томаса-Килмана — это идея о том, что все думают по-разному и по-разному разрешают конфликты, но эти различия можно преодолеть. Эта модель требует следующих шагов:

• Поймите, что все разные;
• Знайте, что существуют разные режимы обработки конфликтов;
• Изучите свои режимы разрешения конфликтов и;
• Узнайте о других стилях конфликтов и о том, как их использовать

С помощью этих шагов идея состоит в том, что мы можем узнать, как мы справляемся с конфликтом, как другие справляются с конфликтом и как объединить эти идеи для разрешения конфликта.

На рабочем месте эта модель может помочь как сотрудникам, так и руководителям научиться лучше работать друг с другом. Это поможет рабочему месту работать более плавно и комфортно.

Понимание того, что все разные

Первый шаг кажется самым простым, но его бывает и труднее всего запомнить.

Приступая к конфликту с кем-то, важно помнить, что то, как вы думаете, может не совпадать с тем, как думает кто-то другой.Это не означает, что вы ошибаетесь или другой человек неправ, это просто означает, что каждый из вас индивидуален.

Итак, во время этих конфликтов подумайте, откуда исходит противоположная точка зрения.

Повысьте вовлеченность сотрудников менее чем за две минуты

Начните бесплатно сегодня.

Бесплатная регистрация

Например, группа, работающая над сервисом написания исследовательских работ, посвященных помощи курсовых работ, может иметь разные представления о том, как работает компания.В этой ситуации важно подумать о том, откуда каждый член группы исходит в своих идеях.

Если вы не готовы принимать во внимание точки зрения других, это может усугубить конфликт и снизить производительность.

Знание различных режимов разрешения конфликтов

Основываясь на идее о том, что все думают по-разному, у всех есть разные способы разрешения конфликтов. Согласно модели Томаса-Килмана, существует пять режимов обработки конфликтов:

• Конкурирующий;
• Жилой;
• Избегание;
• Сотрудничающий, и;
• Компромисс

Каждый из этих режимов обработки конфликтов различается двумя способами: уровнем напористости и уровнем взаимодействия.

Уровень напористости стиля разрешения конфликтов показывает, насколько вы заинтересованы в ваших собственных интересах. С другой стороны, сотрудничество показывает, насколько хорошо кто-то с определенным стилем разрешения конфликта заботится об интересах других.

Модель Томаса-Килмана также работает с прибором Томаса-Килмана (TKI). Эта оценка занимает от 15 до 20 минут и помогает вам определить, к каким режимам разрешения конфликтов вы склоняетесь.

Режим обработки конкурирующего конфликта

Конкурирующий режим обработки конфликтов является наиболее активным и наименее кооперативным из режимов обработки конфликтов.Если кто-то использует этот стиль обращения, он с большей вероятностью будет преследовать свои собственные интересы даже за счет интересов других.

Лица с этим режимом разрешения конфликтов, вероятно, будут использовать все, что могут, чтобы выиграть спор, например, особенно хорошие навыки ведения дебатов или даже использование ранга. Эти люди усиленно отстаивают свою позицию в споре.

Согласование режима обработки конфликтов

С другой стороны, режим разрешения конфликтов очень кооперативный и не очень настойчивый.

В этом режиме разрешения конфликтов вы, вероятно, пожертвуете своей позицией в пользу согласия с другими сторонами.

Это может быть стиль, основанный на чувстве самопожертвования ради общей картины. Однако его также могут использовать люди, которые действительно не любят конфликты и готовы пожертвовать своим мнением в споре, чтобы избежать его.

Изображение: Stock Snap

Как избежать режима обработки конфликтов

Говоря о ненависти к конфликтам, если вы ненавидите конфликты, вы также можете использовать режим избегания конфликтов.Его также можно использовать, если кто-то не считает, что он сильно заинтересован в конфликте или имеет твердое мнение.

Режим предотвращения конфликтов не является ни напористым, ни кооперативным. Вместо того, чтобы выбирать сторону, эти люди, скорее всего, не будут преследовать свои собственные интересы или интересы кого-либо еще, вовлеченного в конфликт.

Режим совместного разрешения конфликтов

Совершенно противоположно избеганию — это сотрудничество. Этот режим разрешения конфликтов имеет как решительные, так и совместные аспекты.

Если у вас есть режим совместной работы, вы, вероятно, рассмотрите обе стороны конфликта, посмотрите на лежащие в основе проблемы и найдете ответ, который подходит для всех.

Режимы совместного разрешения конфликтов требуют больше обсуждения, чем споров, и поиска решения, которое решает все проблемы.

Компрометирующий режим разрешения конфликтов

Компрометирующий режим обработки конфликтов близок к режиму совместной обработки конфликтов. В то время как режим совместной работы дает немного больше напористости, когда человек берет на себя ответственность за взаимовыгодный разговор, компромисс — это в равной степени напористость и сотрудничество.

Рассматривая конфликт с компромиссным подходом, вы с большей вероятностью посмотрите на обе стороны проблемы и найдете золотую середину.

Одно из самых больших различий между этим и совместным урегулированием конфликтов заключается в том, насколько глубоко рассматривается проблема. В то время как режим совместной работы больше ориентирован на выделение проблемы и поиск источника проблемы, режим компрометации пытается быстро найти золотую середину для проблемы, объединяя несколько идей в одно решение.

Помните о своем режиме обработки конфликтов, изучите другие стили конфликтов и способы их использования

Теперь, когда вы знаете основы модели Томаса-Килмана, вы можете применять ее на практике. Для начала выясните, какой режим обработки конфликтов вы чаще всего используете при оценке TKI.

Затем найдите время, чтобы глубже изучить этот конфликтный стиль.

Самое главное, найдите время, чтобы узнать о моделях, которые используют люди вокруг вас, и выяснить, как различные модели конфликтов могут работать вместе.

Вкратце

Суть модели Томаса-Килманна заключается в том, что все люди разные.

Хотя это может вызвать конфликт, его также можно использовать для разрешения конфликта. Узнав, как вы справляетесь с конфликтами и как люди вокруг вас справляются с конфликтами, вы можете начать понимать, как эти стили могут работать вместе для достижения общей цели.

Об авторе

Мэри Хэмптон — писатель и чрезвычайно мобильный член современного коллектива. Она пишет для Essaypro.com, освещая технологии, образование, маркетинг, бизнес и интернет-СМИ.

10 реально работающих стратегий разрешения конфликтов

Конфликт — это часть любой рабочей среды. Ничего не поделаешь. Когда у вас есть группа людей, работающих в условиях стресса с разными характерами, обязательно возникнет несколько проблем.

Проблема не в том, что конфликт существует, но наличие эффективной стратегии разрешения конфликта для разрешения этого конфликта, если он начинает влиять на бизнес, имеет решающее значение для любого менеджера.Хотя конфликт может быть творческим топливом, которое помогает командам соревноваться и работать более продуктивно, он также может легко взорваться и привести все к тупику.

Но как разрядить ситуацию, освещенную гневом и другими эмоциями, которые не поддаются рациональному взаимодействию? Это непросто, но есть способы. Вот 10 стратегий разрешения конфликтов, которые помогут вам справиться с нестабильными членами команды.

1. Определите допустимое поведение

Прежде чем появится какой-либо намек на конфликт, вы можете уменьшить или даже устранить потенциальные проблемы, установив стандарты поведения на рабочем месте.Если вы дадите команде возможность определить, что является подходящим, а что нет, они это сделают.

Однако вы, как менеджер, обязаны задавать тон. Вы можете сделать это, написав конкретные должностные инструкции, создав основу для проведения обсуждений, отметив иерархию и кто за что отвечает, определив надлежащие методы ведения бизнеса, выбрав, какие инструменты управления проектами использовать, помогая в построении команды и развитии лидерских качеств, и т. д. Чем больше вы устанавливаете руководящих принципов, тем лучше команда может им следовать.

2. Не избегайте конфликта

В зависимости от типа человека и менеджера, вы можете отреагировать на конфликт в рабочем пространстве несколькими способами. Во-первых, вы можете проигнорировать это и позволить участникам разобраться с этим между собой. Это не всегда худший подход. Команды должны уметь сотрудничать, и разрешение конфликтов — один из инструментов, которые им для этого понадобятся.

Однако, если вы избегаете конфликта, потому что он вызывает у вас беспокойство или потому что вы не хотите кого-то делать выговор, то это ошибка.Конечно, заниматься такими вопросами — это ваша работа как менеджера. У вас есть полномочия, и вы должны действовать, когда это необходимо. Невыполнение этого требования лишь придаст конфликтной ноте ноги, на которых можно перерасти в конфронтацию, которая еще хуже отразится на бизнесе.

3. Выберите нейтральное местоположение

Одним из первых шагов по устранению любого конфликта является изменение окружающей среды. Люди разгорячены, и этот гнев часто привязан к месту. Это звучит странно, но простое удаление людей из комнаты, в которой они сражаются, поможет увидеть конфликт в перспективе.

Затем, чтобы разрешить конфликт, вам нужно отвести расстроенных людей в нейтральное место. Нейтральное пространство сначала опустит все до уровня, на котором может происходить конструктивный разговор. Во-вторых, предлагая встречу в кофейне или где-нибудь за пределами офиса, где нет внутренней динамики власти, вы с большей вероятностью создадите комфортную атмосферу, в которой вы сможете продуктивно справиться с тем, что вызвало проблему.

4. Начните с комплимента

После того, как вы оторвались от места, где возник конфликт, вы можете заняться решением проблемы.Но не стоит сразу начинать разговор в обвинительном тоне. Ваша задача — выслушать все стороны и принять исполнительное решение, основанное на фактах и ​​потребностях выполняемой работы. Поэтому, чтобы человеку было достаточно удобно разговаривать, начните с комплимента. Вы хотите показать, что здесь нет плохого или хорошего парня. Вы атакуете проблему, а не человека.

5. Не спешите с выводами

Причины любого конфликта часто более сложны, чем они могут показаться на первый взгляд.Чтобы быть справедливым в отношении всех вовлеченных сторон, рекомендуется ничего не заключать по зачету. Даже если вы думаете, что конфликт очевиден, дайте каждому возможность поделиться своей точкой зрения. Получите представление о вовлеченной истории. Вы не хотите ничего предполагать ни о ком. Собирайте факты, как тихий детектив, а затем взвешивайте их с мудростью судьи.

6. Думайте оппортунистически, а не карающе

Хотя некоторые конфликты могут потребовать последствий, большинство из них возникает из-за увлеченных людей, которые подходят к ситуации с разных точек зрения.На самом деле, когда возникают конфликты, появляется возможность учить или учиться. Будучи менеджером, вы рассматриваете эти конфликты как средство решения ранее скрытых проблем в динамике команды.

7. Предлагайте рекомендации, а не решения

Еще одна вещь, о которой следует подумать, когда вы решаете конфликт в своей рабочей силе, — это не спешить просто исправлять ошибки. Это означает, что у конфликта может быть очевидная причина и такой же ясный способ вернуть людей на ту же страницу, чтобы они работали продуктивно.

Вы возглавляете группу, а не принимаете чью-либо сторону в их аргументах. Лучше всего, если вы сможете заставить команду работать вместе для разрешения конфликта. Это означает, что нужно потратить больше времени, чтобы привести их к выводу, который вы видите, но они слишком эмоционально вовлечены, чтобы это заметить.

8. Конструктивная критика

В любом конфликте существует множество подходов, некоторые из которых более критичны, чем другие. Но иногда что-то явно не так, и критика — единственный верный способ с этим справиться. Как бы то ни было, люди, которых вы критикуете, — это те же люди, с которыми вы будете работать завтра, на следующей неделе и так далее.Итак, как вы критикуете, не озлобляясь, чтобы при этом эффективно вести?

Вот здесь и проявляется конструктивная критика. Это подход, который позволяет вам решить проблему и обвинить, а также поддержать проделанную хорошую работу. Вы предлагаете рекомендации, чтобы можно было решить проблему. Теперь у команды есть инструменты, чтобы этого не повторить, и никто не обижается.

9. Не запугивайте

Как руководитель, вы занимаетесь авторитетом. Не злоупотребляйте этим. Может показаться, что это простое решение, заставляющее принять правильный курс, но это не рассчитано на долгосрочную перспективу.Команда никогда ничего не узнает из этого, кроме как бояться вас, что означает, что они не будут доверять вам, когда что-то пойдет не так, оставив вас в неведении до тех пор, пока проблема, возможно, не будет устранена. Итак, найдите время, чтобы поработать над разрешением конфликта, чтобы он больше не всплывал на следующий день.

10. Действуйте решительно

Помните, вы хотите потратить время на разрешение конфликта, чтобы сделать все правильно. Но как только вы прошли через этот процесс, пора действовать, и вы должны действовать решительно.

Не позволяйте решению ждать и оставлять команду в ожидании. Это создает плохой прецедент с точки зрения вашего лидерства. Вы оставляете пустоту наверху, которая будет заполнена идеями, отличными от ваших собственных, и вы можете потерять авторитет, которым вам нужно руководить. Итак, когда вы придете к решению, действуйте в соответствии с ним. Некоторым это может не понравиться, но они, по крайней мере, будут знать, где вы стоите.

Как ProjectManager.com может помочь в разрешении конфликтов

Конфликты возникают в проекте, когда люди работают друг против друга.Чтобы все были на одной странице и работали вместе, попробуйте ProjectManager.com, отмеченное наградами программное обеспечение для управления проектами, которое помогает командам управлять работой в Интернете без конфликтов.

Благодаря ProjectManager.com каждый точно знает, что он должен сделать, чтобы внести свой вклад. Менеджеры могут назначать задачи, а члены команды могут видеть все назначенные им задачи в разделе «Моя работа». Больше не нужно перекладывать деньги или прятаться за потерянными электронными письмами. Здесь четко определены работа и роли.

Поскольку ProjectManager.com помогает командам лучше сотрудничать, легко оставлять отзывы и вызывать чувство понимания и ожидания. Это помогает предотвратить потенциальный конфликт. Члены команды могут оставлять комментарии к задачам, прикреплять файлы и оставаться на связи друг с другом. Если кого-то нужно вовлечь в разговор, просто отметьте его, и он тоже сможет дать отзыв. Работа в команде никогда не была такой простой.

ProjectManager.com помогает членам команды общаться и выполнять работу, повышая моральный дух всех сотрудников.

Наконец, конфликт может возникнуть, когда что-то идет не так, как планировалось.Наше программное обеспечение для управления проектами дает вам инструменты для простого планирования, выполнения и отслеживания проектов. Если вы добиваетесь своей цели, не о чем конфликтовать! Счастливая команда — это успешная команда. Узнайте, как ProjectManager.com может помочь вашей команде сегодня.

Если вы сомневаетесь в том, какой инструмент управления проектами подходит вам и вашей команде, ProjectManager.com поможет вам решить эту проблему. В нашем облачном программном обеспечении есть панель мониторинга в реальном времени, которая поможет вам отслеживать прогресс, и онлайн-диаграммы Ганта, чтобы сделать планирование прозрачным, позволяя всем знать, какие задачи им предстоит и когда они должны быть выполнены.Посмотрите, как он может убрать конфликт из вашей рабочей жизни, воспользовавшись этой 30-дневной бесплатной пробной версией сегодня!

Стратегии разрешения конфликтов — Коммуникация на работе

Цели обучения

1. Расположите несколько типов реакции на конфликт на рабочем месте в порядке от наиболее подходящего до наименее подходящего.

2. Объясните совместный подход к разрешению конфликтов на рабочем месте.

3. ENL1813 Требование к изучению курса 2: Планировать и предоставлять короткие, организованные устные сообщения и устные отчеты, адаптированные к конкретной аудитории и целям.(A2, B2, h3, I2, M2, S2, T2)

iv. Используйте эффективную и увлекательную речь и невербальное поведение (A2.2)
v. Используйте вербальные и невербальные методы для улучшения устных сообщений (I2.4, M2.4, R6.2, S2.4, T2.4)

Поведенческий вопрос, который соискатели часто слышат во время собеседования, — это то, как они будут справляться с конфликтной ситуацией с клиентом или коллегой. Вы бы знали, как на него ответить? Это хороший вопрос, потому что конфликты, безусловно, случаются на рабочем месте. Потенциал конфликта существует везде, где взаимодействуют два или более мотивированных человека.Большинство людей не склонны к конфликтам, но у некоторых нет проблем с агрессивной защитой своих интересов, а некоторые даже, кажется, ищут конфликта просто ради острых ощущений. Несмотря на то, что мы далеко за пределами игровой политики, взрослые по-прежнему могут хулиганить на рабочем месте. Даже когда двое в остальном хороших людей теряют себя в пылу спора, умение справляться с такими ситуациями является жизненно важным навыком на рабочем месте.

Во-первых, стоит знать, что такое конфликт, почему он возникает и что это такое , а не .Конфликт — это физическая или психологическая борьба, связанная с восприятием противоположных или несовместимых целей, желаний, требований, желаний или потребностей (McLean, 2005). Конфликт универсален и обычно возникает из-за противоположных интересов, ограниченных ресурсов или вмешательства, но это не обязательно означает, что отношения между сторонами в конфликте фундаментально нарушены. Все отношения развиваются во времена конфликта и сотрудничества. То, как мы управляем этими моментами, либо укрепляет, либо разрушает отношения.Вместо того, чтобы рассматривать конфликт с совершенно негативной точки зрения, мы должны рассматривать его как возможность для прояснения, обучения, роста и даже укрепления отношений.

Конфликт возникает везде, где происходит общение. Эффективные коммуникаторы могут предсказывать, предвидеть и формулировать стратегии разрешения конфликта с целью его успешного разрешения. То, как вы решите подойти к конфликту, влияет на его разрешение. Джозеф ДеВито (2003) предлагает нам несколько стратегий управления конфликтами, которые мы адаптировали и расширили для использования ниже.Давайте рассмотрим эти различные реакции на конфликт в целом от лучшего к худшему.

Когда конфликт настолько серьезен, что вызывает раскол в культуре рабочего места, который загрязняет рабочую атмосферу и угрожает непоправимым ущербом, методичный совместный подход к разрешению конфликтов может помочь найти полюбовное решение. Стандартная процедура переговоров — это метод под названием GRIT, который был разработан Чарльзом Э. Осгудом (1962) в разгар холодной войны. В ситуации, когда две противоборствующие стороны зашли в тупик.GRIT расшифровывается как Graduated Reciprocation in the Tension-Reduction , иногда разбавляемая постепенным уменьшением напряжения. Он предполагает, что одна сторона инициирует прорыв в форме уступки или компромисса по одному из своих требований. Норма взаимности обязывает другую сторону вернуть услугу собственной уступкой, отказавшись от одного из своих требований (см., Как норма взаимности используется в качестве метода продажи в §8.4.2.1 выше). Обе стороны укрепляют доверие путем взаимных компромиссов, пока не достигнут полюбовного решения.Хотя намерение Осгуда состояло в том, чтобы разморозить отношения между сверхдержавами времен холодной войны, GRIT оказалась полезной в других международных мирных процессах (например, между Израилем и Египтом в 1977 году) и даже в мелких ссорах на рабочем месте (Psychology, 2016).

Допустим, вы попадаете между двумя сторонами конфликта на работе; с одной стороны — доверенный сотрудник Дэйв, а с другой — менеджер Карин, которая вам очень нравится. Они не сходятся во мнениях по поводу того, как строится основной аспект деятельности, и это вызвало раскол, который начинает вовлекать других сотрудников на чью-либо сторону.Команда Дейва не упускает возможности выстрелить в кого-либо из команды Карин за то, что она не хватает руководства, а команда Карин игнорирует опасения команды Дейва, и ее члены угрожают уволить членов команды Дейва. Не похоже, что это хорошо закончится. Ваши симпатии идут обеим сторонам, поэтому вы предлагаете стать посредником между ними. Применение GRIT в этой ситуации будет выглядеть следующим образом:

1. Доведите обе стороны до согласитесь официально поговорить друг с другом в зале заседаний с целью разрешения конфликта.Разумные люди поймут, что токсичная среда снижает производительность и вредна для бизнеса. Команда Дейва знает, что искать и обеспечивать новые рабочие места будет непросто, а команда Карин знает, что также придется много работать, чтобы отпустить всех и повторно нанять половину предприятия, что потребует времени, а пока что будет. еще больше замедляют работу. Никто этого не хочет, несмотря на то, что до сих пор все занимали чью-то сторону и занимали выбранные ими позиции. Готовность участвовать в процессе разрешения конфликта требует, чтобы обе стороны проявили заботу о сохранении отношений.
2. После того, как мы сели, чтобы поговорить друг с другом, на самом деле прислушиваемся к проблемам друг друга . На рабочем месте часто возникают конфликты, когда две стороны не понимают мысли друг друга. Зрелый и контролируемый обмен мыслями друг друга поможет развеять некоторые недоразумения, которые привели к конфликту. Одна сторона получает определенное количество времени, чтобы беспрепятственно изложить свою позицию. Другой получает то же самое. Затем они по очереди отвечают на вопросы друг друга.
3. Установить общий язык .Когда две стороны вовлечены в спор, у них обычно больше общего, чем они думают. После обсуждения разногласий продвижение к разрешению должно включать установление точек согласия. Если обе стороны согласны с тем, что успех их деятельности в их интересах, то вы можете начать с таких общих целей, а затем перейти к более конкретным моментам согласия. Они могут начать предлагать решения.
4. Обсудить новаторские решения до конфликта.Когда все присутствующие в зале представляют свои интересы внутри организации и прислушиваются к мнению друг друга, по-настоящему совместное сотрудничество может начаться в поиске решений операционных проблем.
5. По очереди обмениваются уступками в стиле ГРИТ . После определения точек соприкосновения и рассмотрения путей к оперативным решениям устраните сохраняющиеся разногласия, убедив обе стороны расставить приоритеты и выдвинув требования с наименьшим приоритетом в жертву сделке, которую вы хотите, чтобы они заключили.Если другой стороне это нравится, принцип взаимности вынуждает ее также отказаться от своего самого низкого приоритета. Затем обе стороны ходят туда-сюда с каждым условием, пока не придут к соглашению.

Соглашение, достигнутое в результате такого сотрудничества, является продуктивным и согласованным. Обе стороны могут учиться друг у друга и профессионально развиваться. Конечно, если вы окажетесь на одной стороне такого конфликта, вы, безусловно, сможете представлять эти интересы, одновременно играя роль посредника.

Если переговоры зашли в тупик, поскольку обе стороны копаются и не собираются сдвинуться с места из-за спорных требований, то вызов посредника для проведения переговоров и, возможно, арбитра для принятия решения о том, что справедливо для обеих сторон, является лучшим путем вперед. Их можно найти внутри организации, если она укомплектована людьми, должным образом обученными для нейтрального посредничества или арбитража, или, возможно, за ее пределами. Как бы то ни было, разрешение конфликта начинается с вас, поэтому практика использования этого метода развивает отличные навыки группового решения проблем.Это также дает вам о чем поговорить, когда вы получаете этот слишком распространенный вопрос во время собеседований, на который нужно ответить с конкретными подробностями повествования, чтобы быть достоверным и правдоподобным.

Вернуться в меню стратегий разрешения конфликтов

Вы когда-нибудь видели красный цвет или воспринимали ситуацию через ярость, гнев или разочарование? Тогда вы знаете, что не можете ясно видеть или думать, когда испытываете сильные эмоции. В рабочей среде будут моменты, когда эмоции накаляются, и вы можете сожалеть о том, что говорите сгоряча — оскорбления, которые будут иметь длительный эффект, потому что они попадут в рюкзак своей жертвы.Ваша осведомленность о них может помочь вам очистить свой разум и подождать, пока не пройдет момент, чтобы решить проблему.

«Никогда не говори и не принимай решения в гневе» — распространенное высказывание, которое справедливо, но не все эмоции связаны со страхом, гневом или разочарованием. Потеря работы может стать своего рода профессиональной смертью для многих, и чувство потери может быть очень сильным. Потеря коллеги из-за увольнения при сохранении своего положения может принести боль, а также облегчение и чувство вины выжившего.Эмоции могут быть заразными на рабочем месте, а страх перед неизвестным может побудить людей действовать иррационально. Мудрый коммуникатор на рабочем месте распознает, когда эмоции чрезмерны в себе или других, и выбирает подождать, чтобы общаться, решать проблемы или вести переговоры, пока пыль не уляжется и момент не пройдет.

Вернуться в меню стратегий разрешения конфликтов

Когда вы видите кого-то обиженным и «сочувствуете ему», вы знаете, что он чувствует, потому что вы испытали что-то подобное, как если бы вы были в их ситуации сейчас.Это сочувствие. Способность поставить себя на место другого человека имеет важное значение для эмоционального интеллекта, который сам по себе жизненно важен для эффективного общения, особенно в ситуациях с плохими новостями (подробнее об эмоциональном интеллекте см. §10.1.1.5 выше).

Использование сочувствия в конфликтных ситуациях полезно, потому что оно может удерживать вас от высказываний, которые разожгли бы пламя конфликта, потому что вам было бы больно, если бы кто-то сказал вам то же самое. Помимо того, что вы говорите или не говорите, чуткое слушание предполагает выслушивание как буквального, так и подразумеваемого смысла сообщения.Например, коллега может сильно расстроиться, но выразить это косвенно, сказав: «Я просто хотел бы сосредоточиться на положительных моментах». Сочувствовать означает обнаруживать эмоциональную боль, побуждающую к желанию узнать больше воодушевляющих новостей. При таком понимании вам может быть разумно изменить свой подход с подхода, который вначале был конфронтационным, на более отзывчивый и полезный.

Вернуться в меню стратегий разрешения конфликтов

Джек Гибб (1961) обсуждал защитные и поддерживающие коммуникативные взаимодействия как часть своего анализа управления конфликтами.Оборонительное общение характеризуется контролем, оценкой и суждениями, в то время как поддерживающее общение фокусируется на точках, а не на личностях. Когда мы чувствуем, что нас осуждают или критикуют, наша способность слушать может уменьшаться, и мы можем слышать только негативное сообщение. Решив сосредоточиться на сообщении, а не на мессенджере, мы сохраняем поддерживающее и профессиональное обсуждение.

Вернуться в меню стратегий разрешения конфликтов

Конфликт нацелен. Когда мы говорим, что кого-то «бросили под автобус», мы используем этот образ насилия в отношении того, как язык превращается в оружие, чтобы нацеливаться на людей по имени или роли в игре с обвинениями.Такая стратегия , отвлекающая внимание от лица , ставит под угрозу уважение, честность или доверие к человеку, на которого оно направлено. С другой стороны, сохраняют лицо, стратегии защищают доверие и отделяют сообщение от мессенджера. Например, вы можете сказать, что «продажи упали в этом квартале», не указав конкретно, кто несет ответственность. Продажи просто упали. Однако если вы спросите: «Как менеджер по продажам объясняет снижение продаж?» вы специально связали человека с негативными новостями.Хотя мы можем захотеть связать задачи и должностные обязанности с отдельными лицами и отделами, с точки зрения языка каждая стратегия дает отличные результаты.

Стратегии, отводящие лицо от лица, часто создают защитную атмосферу общения, которая препятствует слушанию и оставляет мало места для сотрудничества. С другой стороны, сохранить лицо — значит поднять вопрос, сохраняя при этом благоприятный климат, оставляя место для конструктивных дискуссий и решения проблем. Используя стратегию сохранения лица, чтобы сместить акцент с человека на проблему, мы избегаем борьбы за власть и мелкой личной политики (Donohue & Klot, 1992).

Стратегии сохранения лица — распространенные коммуникативные стратегии в коллективистских культурах, где благосостояние сообщества продвигается или ценится выше благосостояния человека. В Японии, например, прямой конфликт с кем-либо воспринимается как в высшей степени унизительное оскорбление. В Соединенных Штатах, а также в Канаде в некоторой степени больший упор на индивидуальные результаты приводит к поведению, отвлекающему внимание. Однако если ваша цель — решить проблему и сохранить рабочие отношения, ограничьтесь стратегиями сохранения лица в негативных ситуациях.

Вернуться в меню стратегий разрешения конфликтов

Джордж Бах и Питер Виден обсуждают походы (или мешки с оружием) как воображаемый багаж, в котором мы несем нерешенные жалобы и недовольства с течением времени. Например, если ваша организация пережила слияние и ваш бизнес трансформировался, возможно, вы столкнулись с конфликтами в переходный период. Держаться за то, что было раньше, может походить на здоровенный камень в рюкзаке и влиять на то, как вы интерпретируете текущий контекст.

Люди могут знать о подобных проблемах, но могут не знать вашей истории и не могут видеть ваш рюкзак или его содержимое. Например, вы можете расстроиться и нервничать из-за того, что ваш новый менеджер работает иначе, чем ваш предыдущий менеджер. Все, что видит ваш новый менеджер, — это напряжение, а не то, как все было в прошлом. Сдерживание этих разочарований может привести к тому, что ваши текущие отношения будут страдать, когда они вспыхивают, или взрываются при срабатывании триггера. Обращаясь к камням, которые вы несете, или распаковывая их, открыто и уважительно рассказывая о них, вы можете лучше оценить текущую ситуацию с текущими моделями и переменными.Мы учимся на собственном опыте, но можем отличить старые раны от текущих проблем. Всегда старайтесь сосредоточить свою энергию там, где она окажет наиболее положительное влияние.

Вернуться в меню стратегий разрешения конфликтов

Избегание — это здоровая или нездоровая реакция на конфликт в зависимости от его серьезности. Подняться над банальными спорами — это разумно, в то время как игнорирование серьезного конфликта, который угрожает загрязнить рабочую атмосферу и снизить производительность, только усугубляет токсичность.В последнем случае вы можете сменить тему, покинуть комнату или вообще не входить в нее, но конфликт останется и возникнет снова, когда вы меньше всего этого ожидаете. Ваше нежелание обращаться к конфликту напрямую — это нормальная реакция, которую ценят многие культуры. Прямая конфронтация более распространена в индивидуалистических культурах, тогда как коллективистские культуры склонны использовать более косвенные стратегии. Избегание дает больше времени для решения проблемы, но может также увеличить затраты, связанные с проблемой в первую очередь.Ваша организация или бизнес будут иметь политику и протоколы, которым нужно следовать в отношении конфликтов и возмещения ущерба, но всегда разумно учитывать позицию вашего собеседника или оппонента и дать им, а также себе, время для изучения альтернатив ( Деловое общение для Успех , 2015, 16.6).

Вернуться в меню стратегий разрешения конфликтов

Как и предотвращение, то, является ли эскалация конфликта уместным или несоответствующим ответом, зависит от важности проблемы и того, что делать для ее эскалации.Эскалация конфликта в смысле чрезмерной реакции на тривиальный вопрос, громкого обращения, ненормативной лексики, вовлечения других в драку и даже агрессии — это, конечно, худший ответ на конфликт. Однако, если это серьезная проблема, которую необходимо решить, и вы обостряете ее в том смысле, что доводите ее до сведения начальника или менеджера, поскольку она входит в их сферу ответственности, вы поступаете правильно. В то время как последний ответ демонстрирует здравое суждение и, вероятно, будет положительно оценен руководством, первый ответ с большей вероятностью приведет к штрафам или даже увольнению с работы в зависимости от степени тяжести.Такие реакции рассматриваются работодателями как ответственность, поскольку они предполагают неспособность управлять эмоциями (см. §11.2.2 выше) и возможность повторного нанесения ущерба репутации компании.

Вернуться в меню стратегий разрешения конфликтов

Ключевые вынос

Конфликт неизбежен на любом рабочем месте с человеческим взаимодействием, поэтому реагирование на него способами, способствующими повышению профессионализма, требует отличных коммуникативных навыков и стратегий разрешения конфликтов.

Упражнения

1.Напишите описание ситуации, которую вы вспоминаете, когда вы вступили в конфликт с кем-то другим. Это может быть что-то, что произошло много лет назад, или возникшая проблема. Используя принципы и стратегии этого раздела, опишите, как конфликт был разрешен или мог быть разрешен.

2. Можете ли вы вспомнить время, когда конфликт привел к новой возможности, лучшему пониманию или другому положительному результату? Если нет, подумайте о прошлом конфликте и представьте себе положительный результат. Напишите из двух-трех абзацев описание того, что произошло, или того, что, по вашему мнению, могло бы произойти.

Список литературы

Де Вито, Дж. (2003). Сообщения: развитие навыков межличностного общения . Бостон: Аллин и Бэкон.

Донохью В. и Клот Р. (1992). Управление межличностными конфликтами . Таузенд-Оукс, Калифорния: Сейдж.

Гибб Дж. (1961). Оборонительное и поддерживающее общение. Коммуникационный журнал , 11, 141–148.

Осгуд, К. Э. (1962). Альтернатива войне или капитуляции . Урбана: Университет Иллинойса Press.Получено с https://books.google.ca/books/about/An_alternative_to_war_or_surrender.html?id=gushAAAAMAAJ&redir_esc=y

.

Психология. (2016, 8 января). Стратегия снижения натяжения GRIT. Получено с https://psychology.iresearchnet.com/social-psychology/antisocial-behavior/grit-tension-reduction-strategy/

.

5 стратегий, которые необходимо знать каждому менеджеру для разрешения конфликтов на рабочем месте

Почему возникает конфликт

Почему

Conflict повсюду!

Дети дерутся, а затем снова начинают играть друг с другом.

Бизнес-профессионалы пытаются перехитрить друг друга в вопросах, связанных с процессами и контролем в своих организациях.

Политические партии борются за влияние на широкую публику с их конкурирующими идеологиями о том, как достичь различных целей.

Народы борются за господство, стремясь контролировать ограниченные жизненные ресурсы.

Семьи сталкиваются из-за различных ценностей и ожиданий относительно того, как каждый в семье должен вести себя в жизни.

Конфликт всегда присутствует с нами, и конфликт всегда будет частью нашей жизни.Это делает вашу способность эффективно справляться с конфликтами в качестве менеджера важнейшим лидерским навыком.

Конфликт — неотъемлемая часть бизнеса, как и в жизни. Менеджерам необходимо адекватно реагировать на конфликт, чтобы поддерживать доверие к своему руководству. Нажмите, чтобы твитнуть

---

Почему трудно разрешить конфликт на рабочем месте

Business Tug of War

Разрешение конфликтов на рабочем месте является сложной задачей, потому что многие менеджеры обычно используют один или максимум два стиля для разрешения конфликта.Стили, которые они используют, обычно не зависят от ситуации. Скорее, он основан на том, что эти менеджеры сочли эффективными в прошлом. Это дает этим менеджерам высокую эффективность при разрешении конфликтов на рабочем месте. Это не то, чем вы хотите заниматься в собственных усилиях по разрешению конфликтов.

Кроме того, некоторые тренинги по управлению и лидерству на раннем этапе только усугубили путаницу в том, как эффективно разрешать конфликты на рабочем месте. В то время многие профессионалы в области обучения и развития выдвигали ложное представление о том, что один стиль разрешения конфликта превосходит другие стили.

Эти специалисты по обучению и развитию обычно делятся на два лагеря. Один лагерь сказал, что лучший подход к разрешению конфликта — это сотрудничество с другими для поиска взаимовыгодных решений. Другой лагерь утверждал, что лучший подход к разрешению конфликта — это напористость с другими для достижения своего результата.

На самом деле не существует единственного правильного способа урегулирования конфликта.

Есть некоторые конфликтные ситуации, когда вам следует сотрудничать с другими, и есть случаи, когда вам не следует сотрудничать.Также бывают конфликтные ситуации, когда вы должны отстаивать свою волю по отношению к другим, а иногда — нет. Эти два подхода к разрешению конфликтов имеют свое место в вашем наборе инструментов для разрешения конфликтов, но они не единственные доступные вам инструменты.

Если вы правильно справляетесь с конфликтами, это не только делает вас более эффективным, но также может принести необходимые изменения и инновации в вашу организацию. Нажмите, чтобы твитнуть

---

Как разрешить конфликт на рабочем месте

Правильная стратегия разрешения конфликта — это подход, наиболее подходящий для конкретной ситуации и вовлеченных лиц.

Однако прежде чем я углублюсь в конфликт на рабочем месте, я должен определить, что означает конфликт в реальном мире работы. Конфликт — это разногласия (разногласия) о том, как достичь цели. Когда вы находитесь в конфликте, это не означает, что ваше несогласие носит острый или эмоциональный характер. Фактически, вы и другая сторона можете быть очень вежливы друг с другом по этому вопросу. Однако, если вы не согласны с тем, как лучше действовать в определенной ситуации, вы, по сути, находитесь в конфликте друг с другом (независимо от того, насколько хорошо вы оба можете быть друг с другом по этому вопросу).

Однако распространены ограниченные одномерные, абсолютные взгляды на то, как разрешать конфликты. Некоторые люди будут использовать правдивые цитаты, чтобы оправдать свою чрезмерную зависимость от одной стратегии разрешения конфликта.

Рассмотрим следующие цитаты о разрешении конфликтов:

• Единственный способ извлечь максимальную пользу из аргумента — это его избежать. — Дейл Карнеги,
• Ни давления, ни алмазов. — Мэри Кейс
• Руку нельзя пожать сжатым кулаком.- Индира Ганди
• Именно благодаря сотрудничеству, а не конфликту, вы добьетесь наибольшего успеха. — Ральф Чарелл
• Компромисс. . . это то, что делает нации великими и счастливыми браки — Ральф Уолдо Эмерсон

Обратите внимание, что все эти цитаты о том, как справляться с конфликтами, верны, и все они разные. Эти цитаты, хотя и разные, описывают пять различных стратегий разрешения конфликта. Они представляют пять способов разрешения конфликтов * (стратегии): избегание; конкурирующий; сотрудничество; приспособление; и компромисс.Это пять стратегий, которые вы можете использовать для разрешения конфликтов на рабочем месте.

Сложность этих стратегий разрешения конфликтов состоит в том, что ни одна стратегия не лучше другой. Например, всегда ли избегать конфликта, как называет Дейл Карнеги, лучшим подходом? Большинство менеджеров понимают, что предотвращение конфликтов любой ценой — не эффективное руководство. Бывают случаи, когда вам придется отстаивать свое положение в организации — независимо от того, сопротивляетесь ли вы за себя или за своих сотрудников.

В других случаях на вашем рабочем месте бывают ситуации, когда Дейл Карнеги абсолютно прав в том, что лучший способ для вас — избегать конфликтов. Например, если вы были в джунглях в окружении львов, лучший вариант — найти безопасное убежище и прожить еще один день, чем вступить в неразумную битву и умереть раньше своего времени. То же самое и на вашем рабочем месте.

Вы можете разрушить свою управленческую карьеру, если не знаете, когда бороться за свое положение, а когда уступать другим в вашей организации.Вот где понимание пяти стратегий разрешения конфликтов может помочь вам более эффективно разрешать конфликты на рабочем месте.

Конфликт на рабочем месте — это не проблема, которую менеджеры представляют. Настоящая проблема заключается в том, как организации решают разрешать определенные конфликты, которые могут возникнуть на рабочем месте, и реагировать на них. Нажмите, чтобы твитнуть

---

Пять стратегий разрешения конфликтов на рабочем месте

Пять стратегий разрешения конфликтов обеспечивают полезную основу для понимания и управления конфликтами на рабочем месте.Вот как эта структура работает, когда вы находитесь в конфликте с кем-то другим:

• Во время конфликта ваше поведение можно измерить по двум измерениям (напористость и готовность к сотрудничеству)
• Напористость — это измерение, в котором ваша главная цель — решить ваши собственные проблемы.
• Сотрудничество — это измерение, в котором ваша основная цель — работать с другими, чтобы помочь им решить их проблемы.
• Высокие, низкие и умеренные рейтинги по этим двум параметрам вместе образуют пять стратегий разрешения конфликтов (соревнование, сотрудничество, избегание, компромисс и приспособление).

С конкурентной стратегией вы обладаете высокой настойчивостью и низким уровнем сотрудничества.Это силовой подход к разрешению конфликтов. В этой ситуации вы стремитесь отстаивать свою волю над заботами других людей. Это Мэри Кейс: Ни давления, ни бриллиантов . Если вы слишком много соревнуетесь, вы можете разрушить отношения с другими и в конечном итоге подорвать эффективность своей организации. Однако, если вы недостаточно соревнуетесь, вы можете создавать ситуации, в которых другие могут воспользоваться вами.

Используя стратегию сотрудничества , вы обладаете высокой настойчивостью и высоким уровнем сотрудничества.При таком подходе вы стремитесь удовлетворить как свои собственные заботы, так и заботы других. Вместо того, чтобы бороться за то, чтобы добиться своего, вы в равной степени уделяете внимание поиску решения, которое полностью отвечает интересам другой стороны. Это цитата Индиры Ганди: Нельзя пожать руку сжатым кулаком. Если вы слишком много сотрудничаете, вы можете зря потратить время. Однако, если вы недостаточно сотрудничаете, вам может быть трудно добиться сотрудничества с другими.

Используя стратегию избегания , вам не хватает напористости и недостатка сотрудничества.При таком подходе вы буквально исчезаете из конфликта. Вы оба отказываетесь сражаться и отказываетесь подчиняться воле другой стороны. Это цитата Дейла Карнеги: Единственный способ извлечь максимальную пользу из аргумента — это его избежать . Если вы слишком избегаете конфликтов, вы можете перестать участвовать в своей организации. Однако, если вы недостаточно избегаете конфликта, вы можете вызвать негодование со стороны других в своей организации.

С компромиссной стратегией вы умерены в напористости и сотрудничестве.Это компромиссный подход к конфликту. При таком подходе вы ищете компромиссное решение, которое частично удовлетворяет все потребности. Это цитата Ральфа Уолдо Эмерсона: Компромисс. . . это то, что делает нации великими, а браки счастливыми . Когда вы идете на слишком большие компромиссы, вы можете потерять из виду общую картину. Однако, если вы недостаточно пойдете на компромисс, другие могут посчитать вас негибким или упрямым.

Со стратегией адаптации вы не проявляете настойчивости и не боитесь сотрудничества.При таком подходе вы удовлетворите опасения другой стороны и пожертвуете или проигнорируете свои собственные заботы. Это цитата Ральфа Чарелла: Именно благодаря сотрудничеству, а не конфликту, вы добьетесь наибольшего успеха. Если вы слишком много приспосабливаетесь к другим, вы можете потерять уважение других в своей организации. Однако, если вы недостаточно прислушиваетесь к другим, они могут посчитать вас неразумным.

Конфликт — это неизбежная часть бизнеса, управления и лидерства, так же как и неизбежная часть жизни.Сам по себе конфликт — это неплохо. Скорее, важно то, как вы справляетесь с конфликтом.

Если вы правильно разрешаете конфликты, это не только делает вас более эффективным, но также может принести необходимые изменения и инновации в вашу организацию. Однако неправильное урегулирование конфликта может повредить вашей карьере и общей эффективности вашей организации.

Управление конфликтами важно! Менеджеры, которые не могут справиться с конфликтами должным образом, могут парализовать свою организацию, разрушить рабочие отношения, оттолкнуть клиентов, снизить производительность организации, вызвать текучесть кадров в организации и вызвать судебные иски.Важно развить этот важный лидерский навык.

Сам по себе конфликт — неплохая вещь. Важно то, как вы с этим справитесь. Нажмите, чтобы твитнуть

---

* Пять режимов обработки конфликтов основаны на работах Кеннета В. Томаса и Ральфа Х. Килманна.

Автор Роберт Таннер | Материал, защищенный авторским правом | Все права защищены по всему миру

14.2 Причины конфликтов в организациях — организационное поведение

2. Как возникает конфликт в организациях?

Здесь мы рассмотрим два аспекта конфликтного процесса.Во-первых, будет выявлено несколько факторов, способствующих возникновению конфликта. После этого будет рассмотрена модель конфликтных процессов в организациях.

Почему в организациях так много конфликтов

Известно, что ряд факторов способствует возникновению организационных конфликтов при определенных обстоятельствах. Обобщая литературу, Роберт Майлз приводит несколько конкретных примеров. ⁵ Это следующие:

Взаимозависимости задач. Первый антецедент можно найти в природе взаимозависимостей задач . По сути, чем больше степень взаимозависимости задач между отдельными лицами или группами (то есть, чем больше они должны работать вместе или сотрудничать для достижения цели), тем выше вероятность конфликта, если у субъектов существуют разные ожидания или цели в отчасти потому, что взаимозависимость затрудняет избежание конфликта. Это происходит отчасти потому, что высокая взаимозависимость задач повышает интенсивность отношений. Следовательно, небольшое разногласие может очень быстро превратиться в серьезную проблему.

Несоответствие статуса. Второй фактор — это несоответствие статуса между вовлеченными сторонами. Например, менеджеры во многих организациях имеют прерогативу брать отпуск в рабочие дни для выполнения поручений и т. Д., В то время как неуправленческий персонал этого не делает. Подумайте, как это может повлиять на отношение неуправляемых лиц к политике и справедливости организации.

Неясности юрисдикции. Конфликт также может возникать из-за неясности юрисдикции — ситуаций, когда неясно, где именно лежит ответственность за что-либо.Например, многие организации используют процедуру отбора сотрудников, при которой кандидаты оцениваются как отделом кадров, так и отделом, в котором кандидат будет фактически работать. Поскольку оба отдела участвуют в процессе найма, что происходит, когда один отдел хочет нанять человека, а другой — нет?

Проблемы со связью. Достаточно сказать, что различные коммуникационные проблемы или двусмысленность в коммуникационном процессе могут способствовать конфликту.Когда один человек неправильно понимает сообщение или когда информация скрывается, он часто отвечает разочарованием и гневом.

Зависимость от общего пула ресурсов. Другой ранее обсуждавшийся фактор, способствующий конфликту, — это зависимость от общих пулов ресурсов. Когда нескольким департаментам приходится конкурировать за ограниченные ресурсы, конфликт почти неизбежен. Когда ресурсы ограничены, существует игра с нулевой суммой, в которой кто-то выигрывает, а кто-то неизменно проигрывает.

Отсутствие общих стандартов производительности. Различия в критериях эффективности и системах вознаграждения создают больший потенциал для организационного конфликта. Это часто происходит из-за отсутствия общих стандартов производительности среди разных групп внутри одной организации. Например, производственный персонал часто вознаграждается за свою эффективность, и этой эффективности способствует долгосрочное производство нескольких продуктов. С другой стороны, отделы продаж получают вознаграждение за их краткосрочную реакцию на изменения рынка — часто за счет долгосрочной эффективности производства.В таких ситуациях возникает конфликт, поскольку каждое устройство пытается соответствовать своим собственным критериям эффективности.

Индивидуальные различия. Наконец, множество индивидуальных различий , таких как личные способности, черты характера и навыки, могут немалым образом влиять на природу межличностных отношений. Индивидуальное доминирование, агрессивность, авторитаризм и терпимость к двусмысленности — все это, по-видимому, влияет на то, как индивид справляется с потенциальным конфликтом. Действительно, такие характеристики могут определять, возникает ли конфликт вообще.

Модель конфликтного процесса

Изучив определенные факторы, которые, как известно, способствуют конфликту, мы можем спросить, как конфликт возникает в организациях. Наиболее общепринятая модель конфликтного процесса была разработана Кеннетом Томасом. ⁶ Эта модель, показанная в , Пример 14.3 , состоит из четырех стадий: (1) разочарование, (2) концептуализация, (3) поведение и (4) результат.

Стадия 1: разочарование. Как мы видели, конфликтные ситуации возникают, когда человек или группа испытывают разочарование в стремлении к достижению важных целей.Это разочарование может быть вызвано множеством факторов, включая разногласия по поводу целей работы, неспособность получить повышение по службе или повышение заработной платы, борьба за ограниченные экономические ресурсы, новые правила или политику и т. Д. Фактически, конфликт можно проследить до разочарования практически по поводу всего, что волнует группу или отдельного человека.

Этап 2: Концептуализация. На стадии 2, стадии концептуализации модели, стороны в конфликте пытаются понять природу проблемы, что они сами хотят в качестве решения, что, по их мнению, хотят их оппоненты в качестве решения, и различные стратегии, которые они чувствуют каждой стороной. может задействовать в разрешении конфликта.Этот этап на самом деле является этапом решения проблем и разработки стратегии. Например, когда менеджмент и профсоюз заключают трудовой договор, обе стороны пытаются решить, что является наиболее важным, а что можно заключить в обмен на эти приоритетные потребности.

Этап 3: Поведение. Третий этап модели Томаса — это фактическое поведение . В результате процесса концептуализации стороны конфликта пытаются реализовать свой способ разрешения, конкурируя или соглашаясь в надежде на решение проблем.Основная задача здесь — определить, как лучше всего действовать в стратегическом плане. То есть, какую тактику будет использовать партия, чтобы попытаться разрешить конфликт? Томас выделил пять способов разрешения конфликтов, как показано в Приложении 14.3 . Это (1) соперничество, (2) сотрудничество, (3) компромисс, (4) избегание и (5) приспособление. Также на выставке показаны ситуации, которые кажутся наиболее подходящими для каждой стратегии.

Приложение 14.3 Модель процесса конфликта Источник: По материалам Kenneth Thomas, «Conflict and Conflict Management», в M.Д. Даннетт (редактор), Справочник по производственному и организационному поведению (Нью-Йорк: Wiley, 1976), стр. 895. (Авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC BY-NC-SA 4.0)

Выбор подходящего режима разрешения конфликта в значительной степени зависит от ситуации и целей стороны. Это показано графически в Exhibit 14.4 . Согласно этой модели, каждая сторона должна решить, в какой степени она заинтересована в удовлетворении своих собственных проблем, называемых напористостью, и в какой степени она заинтересована в помощи в удовлетворении опасений оппонента, что называется сотрудничеством.Напористость может варьироваться от напористой до неуверенной в одном континууме, а способность к сотрудничеству может варьироваться от отказа к сотрудничеству в другом континууме.

Как только стороны определили желаемый баланс между двумя конкурирующими проблемами — сознательно или бессознательно — возникает стратегия разрешения проблем. Например, если профсоюзный переговорщик чувствует уверенность в своей возможности выиграть по вопросу, который имеет первостепенное значение для членов профсоюза (например, заработная плата), может быть выбран режим прямой конкуренции (см. Верхний левый угол , Приложение 14.4 ). С другой стороны, когда профсоюз безразличен к проблеме или когда он на самом деле поддерживает озабоченность руководства (например, безопасность предприятия), мы ожидаем режима согласия или сотрудничества (в правой части экспозиции).

Пять способов разрешения конфликта
Режимы обработки конфликтов	Соответствующие ситуации
Источник: По материалам К. В. Томаса, «К многомерным ценностям в обучении: пример конфликтного поведения», Academy of Management Review 2 (1977), таблица 1, с.487.
Конкурирующие	Когда жизненно необходимы быстрые и решительные действия, например, в чрезвычайных ситуациях По важным вопросам, требующим реализации непопулярных действий, например, сокращение затрат, обеспечение соблюдения непопулярных правил, дисциплина По вопросам, жизненно важным для благосостояния компании, когда ты знаешь, что прав Против людей, пользующихся неконкурентным поведением
Сотрудничающий	При попытке найти комплексное решение, когда оба набора проблем слишком важны, чтобы их можно было скомпрометировать Когда ваша цель — выучить Объединяя идеи людей с разных точек зрения При достижении приверженности путем объединения опасений в консенсус При работе над чувствами, которые мешали отношениям
Компромисс	Когда цели важны, но не стоят усилий или потенциального нарушения более настойчивых методов Когда противники с равной силой стремятся к взаимоисключающим целям При попытке добиться временного урегулирования сложных вопросов При достижении целесообразных решений в сжатые сроки В качестве резервной копии, когда сотрудничество или конкуренция не увенчались успехом
Как избежать	Когда проблема тривиальна или когда возникают более важные вопросы Когда вы не видите никаких шансов удовлетворить ваши опасения Когда потенциальные нарушения перевешивают преимущества резолюции Дать людям остыть и восстановить перспективу При сборе информации отменяет немедленное решение Когда другие могут более эффективно разрешить конфликт Когда проблемы кажутся второстепенными или симптоматичными по сравнению с другими проблемами
Вмещающие	Когда вы поймете, что ошибаетесь, — чтобы лучше вас услышали, научились чему-то и показали свою рассудительность. Когда проблемы важнее для других, чем для вас самих — чтобы удовлетворить других и поддерживать сотрудничество При формировании социальных кредитов на более поздние выпуски При минимизации потерь, когда вы проигрываете и проигрываете Когда гармония и стабильность особенно важны. Когда позволяете подчиненным развиваться, учясь на ошибках.

Таблица 14.1 (Авторские права: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC BY-NC-SA 4.0)

Приложение 14.4 Подходы к разрешению конфликтов Источник: По материалам Кеннета Томаса, «Управление конфликтами и конфликтами», в M. D. Dunnette (ed.), Handbook of Industrial and Organizational Behavior (New York: Wiley, 1976), p. 900. (Атрибуция: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC BY-NC-SA 4.0 лицензия)

Что интересно в этом процессе, так это предположения, которые люди делают о своих режимах по сравнению с режимами их оппонентов. Например, в одном исследовании руководителей было обнаружено, что руководители обычно описывали себя как использующих сотрудничество или компромисс для разрешения конфликта, в то время как эти же руководители обычно описывали своих оппонентов как использующих почти исключительно конкурентный режим. ⁷ Другими словами, руководители недооценили озабоченность своих оппонентов как бескомпромиссную.В то же время у руководителей были лестные портреты собственной готовности удовлетворить обе стороны в споре.

Этап 4: Результат. Наконец, в результате усилий по разрешению конфликта обе стороны определяют степень достижения удовлетворительного разрешения или результата. Если одна из сторон в конфликте не чувствует себя удовлетворенной или чувствует удовлетворение лишь частично, семена недовольства посеяны для более позднего конфликта, как показано в предыдущем Приложении 14 ().2 . Один эпизод неразрешенного конфликта может легко подготовить почву для второго эпизода. Управленческие действия, направленные на достижение быстрого и удовлетворительного решения, имеют жизненно важное значение; отказ предпринять такие действия оставляет возможность (точнее, вероятность) того, что вскоре возникнут новые конфликты.

Проверка концепции

1. Почему в организациях так много конфликтов?
2. Опишите процесс модели конфликта.

10.4 Управление конфликтами — Организационное поведение

Цели обучения

1. Узнайте о различных способах разрешения конфликтов.
2. Разберитесь в собственном стиле общения.
3. Научитесь стимулировать конфликт, если это необходимо.

Есть несколько различных способов управления организационным конфликтом, которые описаны в этом разделе. Управление конфликтом означает эффективное разрешение разногласий.

Способы управления конфликтом

Изменить структуру

Когда структура является причиной дисфункционального конфликта, структурные изменения могут быть решением для разрешения конфликта.Рассмотрим эту ситуацию. Ванесса, ведущий инженер, отвечающий за разработку новых продуктов, представила свой список компонентов Тому, начальнику отдела закупок, для закупки. Том, как обычно, отказался от двух ключевых компонентов, отказавшись от расходов на покупку. Ванесса в ярости: «Каждый раз, когда я прошу вас купить новую деталь, вы боретесь со мной из-за этого. Почему ты никогда не можешь доверять моему суждению и соблюдать мою просьбу? »

Том возражает: «Вы всегда выбираете новейшие передовые детали — их сложно найти, и их дорого купить.Я должен снижать расходы, а ваши запросы всегда разбивают мой бюджет «.

«Но когда вы не заказываете детали, необходимые нам для нового продукта, вы откладываете весь проект», — говорит Ванесса.

Шэрон, вице-президент бизнес-подразделения, предлагает структурное решение, заявляя: «С этого момента вы оба будете оцениваться по общей стоимости и общей производительности продукта. Вам необходимо работать вместе, чтобы снизить стоимость компонентов, а в дальнейшем минимизировать проблемы с качеством.«Если конфликт возникает на межгрупповом уровне, например, между двумя отделами, структурным решением могло бы стать подчинение этих двух отделов одному и тому же руководителю, который мог бы согласовать свои ранее несовместимые цели.

Изменить состав команды

Если конфликт возник между членами команды, самым простым решением может быть изменение состава команды, разделение личностей, которые были в разногласиях. В случаях, когда конфликт объясняется очень разными стилями, ценностями и предпочтениями небольшого числа членов, замена некоторых из этих членов может решить проблему.Если это невозможно из-за того, что в команде необходимы навыки каждого, а запасных нет, подумайте о решении физической компоновки. Исследования показали, что когда известные антагонисты располагаются прямо напротив друг друга, конфликт увеличивается. Однако, когда они сидят бок о бок, конфликт имеет тенденцию к уменьшению (Gordon et al., 1990).

Создание общей противодействующей силы

Групповой конфликт внутри организации можно смягчить, сосредоточив внимание на общем противнике, таком как конкуренция.Например, две группы программного обеспечения могут соперничать друг с другом за маркетинговые доллары, каждая из которых хочет максимизировать рекламные деньги, выделяемые на их продукт. Но, сосредоточив внимание на компании-конкуренте, группы могут решить работать вместе, чтобы повысить эффективность маркетинга для компании в целом. «Врагом» не обязательно должна быть другая компания — это может быть концепция, такая как рецессия, которая объединяет ранее враждующие подразделения для сохранения рабочих мест во время экономического спада.

Учитывать правило большинства

Иногда групповой конфликт можно разрешить с помощью правила большинства.То есть члены группы голосуют, и идея, набравшая наибольшее количество голосов, оказывается реализованной. Подход на основе правила большинства может работать, если участники считают процедуру справедливой. Важно помнить, что эта стратегия станет неэффективной, если ее многократно использовать, когда одни и те же участники обычно выигрывают. Более того, подход следует использовать экономно. Он должен следовать за здоровым обсуждением вопросов и спорных моментов, а не заменять это обсуждение.

Решение проблем

Решение проблем — это распространенный подход к разрешению конфликтов.В режиме решения проблем отдельным лицам или группам, находящимся в конфликте, предлагается сосредоточиться на проблеме, а не друг на друге, и выявить первопричину проблемы. Такой подход признает редкость того, что одна сторона полностью права, а другая полностью ошибается.

Стили обработки конфликтов

Люди различаются способами разрешения конфликтов. Существует пять общих стилей разрешения конфликтов. Эти стили можно сопоставить с сеткой, которая показывает различную степень сотрудничества и напористости, которую влечет за собой каждый стиль.Давайте рассмотрим каждый по очереди.

Рисунок 10.6 Стили обработки конфликтов

Избегание

Стиль избегания — отказ от сотрудничества и непреклонный. Люди, демонстрирующие этот стиль, стремятся вообще избежать конфликта, отрицая его наличие. Они склонны откладывать любые решения, в которых может возникнуть конфликт. Люди, использующие этот стиль, могут говорить такие вещи, как: «Меня не волнует, решим ли мы это» или «Я не думаю, что в этом есть какая-то проблема. Я прекрасно себя чувствую.«Избегание конфликтов может быть для некоторых людей привычным делом из-за таких черт личности, как потребность в принадлежности. В то время как предотвращение конфликта не может быть значительной проблемой, если рассматриваемая проблема тривиальна, это становится проблемой, когда люди избегают столкновения с важными проблемами из-за неприязни к конфликту или кажущейся неспособности справиться с реакцией другой стороны.

Жилье

Комфортный стиль — готовность к сотрудничеству и сдержанность. В этом стиле человек уступает тому, чего хочет другая сторона, даже если это означает отказ от личных целей.Люди, использующие этот стиль, могут бояться высказаться за себя или могут придавать больше значения отношениям, полагая, что несогласие с идеей может навредить другому человеку. Они будут говорить такие вещи, как: «Давайте сделаем это по-вашему» или «Если это важно для вас, я могу согласиться с этим». Приспособление может быть эффективной стратегией, если рассматриваемая проблема важнее для других, чем для вас самих. Однако, если человек постоянно использует этот стиль, он может начать понимать, что его личные интересы и благополучие игнорируются.

Компромисс

Компромиссный стиль — это стиль компромисса, в котором люди имеют некоторое желание выразить свои собственные опасения и добиться своего, но при этом уважают цели другого человека. Сторонник компромисса может сказать такие вещи, как: «Возможно, мне следует пересмотреть свою первоначальную позицию» или «Может быть, мы оба согласимся немного уступить». В поисках компромисса каждый жертвует чем-то ценным для себя. Например, в 2005 году роскошный отель Lanesborough в Лондоне рекламировал неправильные ночные тарифы на 35 фунтов стерлингов вместо 350 фунтов стерлингов.Когда в отель поступило большое количество онлайн-бронирований по такой цене, первая реакция заключалась в том, чтобы настоять на том, чтобы клиенты отменили свои бронирования и бронировали по правильной цене. Ситуация должна была привести к кризису в отношениях с общественностью. В результате они согласились забронировать номера по заявленной цене максимум на три ночи, тем самым ограничив ущерб для прибыли отеля, а также его репутации (Horowitz et al., 2006).

Конкурс

Рисунок 10.7

Язык тела может разжигать конфликт.

Люди, демонстрирующие конкурирующий стиль, хотят достичь своей цели или добиться принятия своего решения независимо от того, что говорят или как они себя чувствуют. Они больше заинтересованы в достижении желаемого результата, а не в том, чтобы другая сторона была довольна, и они настаивают на сделке, в которой они заинтересованы. Конкуренция может привести к плохим отношениям с другими, если кто-то всегда стремится максимизировать свои собственные результаты за счет благополучия других. Этот подход может быть эффективным, если у кого-то есть серьезные моральные возражения против альтернатив или если альтернативы, против которых он выступает, неэтичны или вредны.

Сотрудничество

Стиль сотрудничества — это как напористость, так и сотрудничество. Это стратегия, которую следует использовать для достижения наилучшего исхода конфликта: обе стороны отстаивают свою позицию, подтверждая ее фактами и обоснованием, при этом внимательно выслушивая другую сторону. Цель состоит в том, чтобы найти беспроигрышное решение проблемы, в котором обе стороны получают то, что хотят. Они будут оспаривать очки, но не друг друга. Они будут делать упор на решении проблем и интеграции целей друг друга.Например, сотрудник, желающий закончить программу MBA, может вступить в конфликт с руководством, когда он хочет сократить свое рабочее время. Вместо того чтобы занимать противоположные позиции, на которых сотрудник отстаивает свою потребность в достижении карьерных целей, в то время как менеджер подчеркивает потребность компании в сотруднике, обе стороны могут рассмотреть альтернативы, чтобы найти комплексное решение. В конце концов, сотрудник может решить продолжить обучение, посещая онлайн-классы, и компания может понять, что оплата обучения сотрудника является стоящим вложением.Это может быть беспроигрышным решением проблемы, когда никто не отказывается от того, что лично важно, и каждая сторона получает что-то от обмена.

Какой стиль лучше?

Как и в большинстве случаев организационного поведения, не существует единственного «правильного способа» разрешения конфликтов. В большинстве случаев это будет зависеть от ситуации. Тем не менее, стиль сотрудничества может быть очень эффективным во многих различных ситуациях.

Мы знаем, что у большинства людей есть доминирующий стиль, который они склонны использовать чаще всего.Подумайте о своем друге, который всегда ищет ссоры, или о своем коллеге, который всегда отступает от разногласий. Успешные люди умеют подбирать свой стиль в зависимости от ситуации. Бывают случаи, когда избегание конфликта может быть отличным выбором. Например, если водитель подрезает вас в пробке, игнорирование этого и продолжение дня — хорошая альтернатива «дорожной ярости». Однако, если коллега продолжает утверждать, что владеет вашими идеями, возможно, настало время для конфронтации. Продолжение такого интеллектуального плагиата может оказаться более разрушительным для вашей карьеры, чем противостояние отдельному человеку.Исследования также показывают, что, когда дело доходит до разрешения конфликта, менеджеры предпочитают принуждение, в то время как их подчиненные с большей вероятностью будут избегать, соглашаться или идти на компромисс (Howat & London, 1980). Также вероятно, что люди будут реагировать так же, как и человек, вовлеченный в конфликт. Например, если один человек применяет принуждение, другие, вероятно, также ответят тактикой принуждения.

Что делать, если у вас недостаточно конфликтов по поводу идей?

Частью эффективного управления конфликтами является знание того, когда необходима соответствующая стимуляция.Многие люди думают, что конфликт по своей сути плохой — что он подрывает цели или показывает, что группа или собрание не работают гладко. Фактически, отсутствие конфликта может означать, что люди заставляют себя замолчать и придерживаются своего мнения. Реальность такова, что в ходе содержательных групповых дискуссий обычно возникают разные мнения о наилучшем образе действий. Если люди подавляют свое мнение, конечный результат может оказаться не лучшим решением. Во время здоровых дебатов люди указывают на трудности или слабые места в предлагаемой альтернативе и могут вместе работать над их решением.Ключ к сохранению разногласий — это сосредоточить обсуждение на задаче, а не на личностях. Например, такой комментарий, как «Идеи Джека никогда раньше не работали. Я сомневаюсь, что его нынешняя идея будет лучше »неконструктивна. Вместо этого используйте такой комментарий, как «На этом этапе производства используется обезжириватель, который считается опасным материалом. Можем ли мы придумать альтернативный обезжириватель, который не токсичен? » продуктивнее. Это ставит перед группой задачу улучшить существующую идею.

Традиционно Hewlett-Packard Development Company LP была известна как «хорошая» организация.На протяжении всей своей истории HP считала себя научной организацией, и в их культуре ценились командная работа и уважение. Но со временем в HP поняли, что можно «быть до смерти добрым». Фактически, в 1990-х годах HP было трудно сотрудничать с другими организациями из-за их культурных различий. Во время ролевых игр, созданных, чтобы помочь менеджерам HP быть более динамичными, инструкторам пришлось изменить несколько ролевых игр, потому что участники просто говорили: «В HP такого никогда не случится» при малейшем конфликте.Все это, вероятно, сыграло свою роль в дискомфорте, который многие испытывали в связи со стилем Карли Фиорины в качестве генерального директора и слиянием, которое она организовала с Compaq Computer Corporation, что в конечном итоге привело к увольнению Фиорины советом директоров. С другой стороны, никто больше не называет HP «слишком милым».

OB Toolbox: как стимулировать конфликт?

• Поощряйте людей поднимать вопросы и не соглашаться с вами или существующим положением вещей, не опасаясь репрессий . Проблема, скрывающаяся под поверхностью, при обнаружении на открытом воздухе может оказаться незначительной проблемой, которую можно легко решить и решить.
• Назначьте адвоката дьявола для стимулирования альтернативных точек зрения . Если в бизнес-подразделении наблюдается застой, привлекайте новых людей, чтобы «встряхнуть ситуацию».
• Создайте соревнование между командами, предлагая бонус команде, которая предложит лучшее решение проблемы . Например, пусть две группы разработки продукта соревнуются в разработке нового продукта. Или наградите команду, у которой меньше всего жалоб клиентов или у которой самый высокий рейтинг удовлетворенности клиентов.
• Сделать процесс двусмысленным. . Когда люди свободны придумывать свои собственные идеи о том, как выполнить задачу, результат может быть неожиданным, и это позволяет на пути к более здоровым разногласиям.

Ключевые вынос

Методы управления конфликтами включают изменение организационных структур во избежание встроенного конфликта, смену членов команды, создание общего «врага», использование правил большинства и решение проблем. Стили управления конфликтом включают в себя примирение с другими, избегание конфликта, сотрудничество, конкуренцию и компромисс.Люди склонны иметь доминирующий стиль. Иногда имеет смысл создать конфликт из-за идей, если таковой не существует.

Упражнения

1. Назовите три способа уменьшить конфликтную ситуацию. Каковы плюсы и минусы каждого из этих подходов?
2. Вы справляетесь с конфликтом с друзьями и семьей иначе, чем на работе? Если да, то почему?
3. Каков ваш обычный стиль разрешения конфликтов на работе? Вы считаете это эффективным или неэффективным?
4. Опишите ситуацию, в которой недостаток конфликта может стать проблемой.

Список литературы

Гордон, Дж., Монди, Р. В., Шарплин, А., и Премо, С. Р. (1990). Менеджмент и организационное поведение . Нью-Йорк: Саймон и Шустер, стр. 540.

Горовиц А., Якобсон Д., Лассуэлл М. и Томас О. (2006 г., январь – февраль). 101 самый глупый момент в бизнесе.