Харизматичной: Attention Required! | Cloudflare

• Веб-сайт «Наука о людях»
• Ванесса в Twitter
• Ванесса в IG

Слушайте подкаст! (И не забудьте оставить нам отзыв!)

Слушайте выпуск на отдельной странице.

Скачать этот выпуск.

Подпишитесь на подкаст в выбранном вами медиаплеере.

Слушайте без рекламы в Stitcher Premium; получите месяц бесплатного пользования при использовании кода «мужественность» при оформлении заказа.

Спонсоры подкастов

Нажмите здесь, чтобы увидеть полный список наших спонсоров подкастов.

Прочтите стенограмму

Бретт Маккей: Бретт Маккей здесь и добро пожаловать в очередной выпуск подкаста «Искусство мужественности». Харизма может сделать все в жизни более гладким, легким и увлекательным. Это качество заставляет людей слушать вас, принимать ваши идеи, быть с вами. Хотя то, что создает харизму, может показаться загадкой, мой сегодняшний гость, эксперт по коммуникациям Ванесса Ван Эдвардс, говорит, что все сводится к обладанию оптимальным балансом двух качеств: сердечности и компетентности.

Проблема в том, что даже если вы обладаете теплотой и компетенцией, вы, возможно, не умеете показывать эти качества другим. В своей работе Ванесса создала энциклопедию этих влиятельных сигналов, основанную на исследованиях, и рассказала, как их использовать, в своей книге «Подсказки: овладейте секретным языком харизматического общения».

Сегодня на шоу Ванесса и я обсуждаем некоторые из этих вербальных и невербальных социальных сигналов, которые делают вас привлекательными для других и удерживают вас от того, что она называет опасной зоной. Она объясняет, как расстояние между вашими мочками ушей и плечами влияет на то, что вы выглядите компетентно, и как разговоры и разговоры на словах саботируют вашу способность передавать власть. Как сделать свой голос более теплым. Как вызвать правильную реакцию с помощью изображения профиля знакомств и многое другое. После окончания шоу ознакомьтесь с нашими заметками о шоу на странице aom.is/charismacues.

Ванесса Ван Эдвардс, добро пожаловать на шоу.

Ванесса Ван Эдвардс: О, большое спасибо, что пригласили меня.

Бретт Маккей: Итак, вы сделали карьеру, исследуя, описывая и обучая тому, как быть эффективными коммуникаторами, как быть более харизматичными. И книга, которую я недавно прочитал, мне очень понравилась, она называется «Подсказки: овладейте секретным языком харизматического общения». Итак, начнем с определений. Как вы… как исследователь, как вы определяете харизму?

Ванесса Ван Эдвардс: Хорошая новость в том, что харизме можно научиться. Таким образом, мы можем определить это, и мы можем изучить это. Так что это хорошо. И меня всегда смущала харизма, потому что одну вещь мы нашли в нашей лаборатории… Много-много лет назад мы проводили небольшой эксперимент, и мы были удивлены, потому что в нашем эксперименте мы задали два вопроса. Первый был: «Кто самый харизматичный человек, которого вы знаете?»

Вы слушаете это, просто подумайте об этом человеке на секунду. Мы измеряли время людей по их ответам. Люди могли сразу назвать нам самого харизматичного человека, которого они знали… Это заняло около трех секунд. Следующий вопрос, который мы задали, был: «Что такое харизма?» Пытаюсь заставить их дать определение.

Так интересно. Мы только что попросили их определить или подумать о самом харизматичном человеке. Этот вопрос поставил людей в тупик. В среднем людям требовалось около 15 секунд, чтобы ответить. И, как правило, они не могли придумать хороший ответ. И мы поняли, что харизма — это одна из тех немногих черт, которые мы узнаём в тот момент, когда видим её. Мы знаем, когда видим, как кто-то входит в комнату с высокой харизмой или всплывающим видео. Нас тянет к ним, но нам очень трудно определить это.

Итак, когда мы приступаем к исследованию, мы обнаруживаем, что очень харизматичные люди, причина того, что они такие магнетические и такие уникальные, заключается в том, что они имеют идеальное сочетание двух конкретных черт. И ключ здесь в том, что они должны иметь эти черты в равной мере. Это теплота и компетентность. Очень харизматичные люди сигнализируют о теплоте, доверии, симпатии, сотрудничестве, но в то же время они сигнализируют о компетентности, способностях, силе, эффективности. И поэтому мы любим харизматичных людей, потому что они симпатичны и респектабельны. Знаете, тепло и достоверно. Так что это фактическое определение — теплота плюс компетентность.

Бретт Маккей: Хорошо, значит, ты можешь быть чрезвычайно теплым и не быть харизматичным, верно?

Ванесса Ван Эдвардс: Да, ключ в том, что… То, что есть у большинства людей… И это исследование исходит от доктора Сьюзен Фиске… У большинства из нас дисбаланс. У большинства из нас слишком высокая теплота или слишком высокая компетентность. Или мы сигнализируем о слишком высокой теплоте или о слишком высокой компетентности. И что происходит с этим, вы можете быть очень симпатичным, дружелюбным, готовым к сотрудничеству, но если у вас слишком много тепла, люди не уважают вас. Люди не воспринимают вас всерьез. Люди прерывают вас.

Если вы обладаете слишком высокой компетенцией без достаточной теплоты, люди считают вас очень заслуживающим доверия, очень могущественным человеком, но без теплоты они считают вас пугающим или трудным в общении. Или тот, который мы часто слышим, холодный или стоический. И поэтому ключ в том, почему это сочетание так важно, у вас должен быть баланс, что я доступен, но я также заслуживаю доверия.

Бретт Маккей: А есть люди, у которых нет ни теплоты, ни компетентности?

Ванесса Ван Эдвардс: О, да, это… Это я называю опасной зоной. И, кстати, именно здесь я находился в чистилище много-много-много лет. Так что я выздоравливающий неуклюжий человек. Причина, по которой я одержим харизмой, в том, что у меня ее нет от природы. Я был тем ребенком в школе, который сидел в углу столовой и смотрел и наблюдал за всеми крутыми ребятами с их удивительной харизмой, и я всегда поражался тому, как они могут это разливать по бутылкам.

Итак, опасная зона — это когда вы не показываете достаточно тепла или компетентности. А исследования показали, что люди чрезмерно стойкие… И, кстати, это не значит, что у вас нет теплоты и компетентности. Это означает, что вы не демонстрируете теплоту и компетентность. И это, я думаю, ошибка, с которой сталкивается большинство из нас, причина, по которой я ничего не сигнализировал, потому что я боялся. Я боялась быть отвергнутой или нелюбимой. Так что же я сделал? Я отключился. Я отключил все свои реплики. Я пытался быть невидимым.

Исследования показывают, что если мы не подаем достаточно сигналов, люди не знают, что с нами делать. Наши сигналы говорят другим, как относиться к нам. А так людей, которым не хватает ни того, ни другого сигнала, их жалко. Они уволены. Их игнорируют. И чаще всего их недооценивают. И это, я думаю, большая проблема для очень умных людей. Это очень умные люди, они так полагаются на свои технические навыки, на свои книжные способности. Они думают: «Я готов. У меня есть знания. У меня есть экспертиза. Мне не нужно беспокоиться об этих сигналах или сигналах. Мне не нужно беспокоиться о теплоте и компетентности. Мои знания будут говорить сами за себя».

Происходит то, что они появляются со всеми этими техническими навыками в своей голове, но исследование очень ясно показало, что если у вас недостаточно сигналов, в частности, у вас недостаточно сигналов тепла, люди не поверьте в свою компетентность. Компетентность без теплоты вызывает у людей подозрительность. И поэтому у вас такие умные люди… Большинство наших студентов – профессионалы высокого уровня, и им не хватает авторитета. Они не могут заставить людей поверить в их компетентность.

Бретт Маккей: Итак, еще один способ, которым я слышал, что эта идея, опасная зона, описана как способ описать кого-то презренного, верно? Я думаю, что у каждого из нас в жизни есть кто-то, о ком мы думаем и думаем: «О, черт возьми, этот парень просто презренный». И если вы когда-нибудь задумывались, почему это так, то это потому, что им не хватает тепла и им не хватает… Они некомпетентны.

Итак, вы знаете, вам не нравится быть рядом с ними. Они просто не симпатичны. Но в то же время они ничего не могут сделать по-настоящему хорошо. Они не… Они некомпетентны, верно? Они ни на что не годны. И именно поэтому мы находим их презренными, например, мы просто… Мы находим их действительно раздражающими, и это опасная зона.

Ванесса Ван Эдвардс: Так что раздражать — это хорошо. Я… Итак… Кроме того, люди не хотят заразиться, верно? Мы очень, очень заразны, эмоционально заразны, как люди. Так что, если у вас есть кто-то, кто недостаточно сигнализирует… Если этот презрительный человек… Мы не хотим улавливать такое беспокойство, такое отсутствие теплоты или компетентности. И поэтому причина, по которой нас тянет к харизматичным людям, но не к людям из опасной зоны, заключается в том, что мы хотим быть среди людей, которые положительно заразны. Мы хотим поймать то, что у них есть.

Бретт Маккей: Хорошо. Так что это важные вещи… Например, обучение… Думая о том, чтобы быть харизматичным, многие люди могут подумать: «Ну, это просто поверхностно. Так делают поверхностные люди». Но вы утверждаете, что это может помочь вам продвинуться в карьере и в личной жизни.

Ванесса Ван Эдвардс: И, к счастью… Меня потрясло это исследование. Так что я был в той первой категории, где я удвоил свои результаты тестов, мой средний балл и мое резюме… Это было то, что я считал действительно важным. И я терпел неудачу в жизни. Я не мог нормально общаться с людьми. Я был забыт. Меня уволили. И исследование на самом деле очень, очень ясно показало, что когда мы более харизматичны, люди с большей вероятностью воспринимают нас всерьез.

Нам нравится слушать идеи очень харизматичных людей. Так что я думаю об этом так: вы, вероятно, потратили много лет… Люди, которые слушают, вкладывают средства в ваш опыт, что бы это ни было. Являетесь ли вы творческим человеком или техническим специалистом, вы развили этот набор навыков. Харизма похожа на социальную смазку, которая вам нужна, чтобы люди ее приняли. Это делает все более гладким.

Бретт Маккей: Итак, книга называется «Подсказки». Идея состоит в том, что есть социальные сигналы, которые мы испускаем. И обычно мы делаем это неосознанно. Как будто мы даже не думаем об этом. Но в книге вы доказываете, что мы можем быть более преднамеренными и вдумчивыми в отношении этих социальных сигналов, которые мы показываем, чтобы мы могли влиять на то, как люди думают о нас более позитивным образом. Так что же такое социальные сигналы и насколько сильно они влияют на то, как люди видят нас?

Ванесса Ван Эдвардс: Да. Итак, реплики — это социальные сигналы, которые мы посылаем друг другу. И чего большинство людей не осознают, так это того, что у сигналов есть две стороны. Есть расшифровка. И это то, о чем думает большинство людей. Итак, вы заметили намек на кого-то другого, может быть, закатывание глаз или улыбку. Это все разные приметы. Они говорят нам, что думает другой человек. Они говорят нам, как они хотят, чтобы к ним относились, но есть и кодировка. Это социальные сигналы, которые мы посылаем другим.

Очень часто мы сосредотачиваемся только на одном аспекте. Мы думаем, что посылаются сигналы декодирования, но на самом деле происходит петля. Заразны не только наши эмоции, но и наши сигналы. Так что исследования по этому поводу очень интересны. Выяснилось, что мы склонны подсознательно отражать людей, с которыми общаемся. Еще одна причина, по которой мы хотим быть рядом с людьми с хорошими репликами, заключается в том, что мы их ловим.

Уверенные в себе люди делают нас более уверенными, потому что мы склонны копировать вещи. Что меня действительно очаровало, так это то, что… Мы отправляем друг другу сотни сигналов каждый день. Делаем это на видео. Делаем это по телефону. Мы делаем это в наших электронных письмах. На самом деле существует четыре различных категории сигналов. Это не только наш язык тела. Это наше невербальное. Итак, наш язык тела, наше выражение лица, наши жесты, наша поза. Это одно большое ведро.

Исследования показывают, что это как минимум около 60% того, как мы передаем наше сообщение, что представляет собой огромное количество… Это оказывает на нас огромное влияние. Второй – наш вербальный. Итак, слова, которые мы используем, верно? Даже сигналы, которые мы посылаем в наших электронных письмах, наших текстах и ​​наших профилях, говорят людям, как относиться к нам. И мы можем поговорить о том, как это работает конкретно, если хотите. Я нахожу это исследование увлекательным.

Третий — тон голоса. Итак, наша громкость, наш темп, наша частота. И последнее – украшения. Цвета, которые мы носим, ​​украшения, которые мы носим, ​​машины, на которых мы ездим. Так далее… В этой среде единственными сигнальными каналами, которые у меня есть, являются вербальные и голосовые, но это означает, что я должен очень усердно работать над тем, чтобы убедиться, что я настолько заразен, насколько это возможно через мои вербальные и голосовые сигналы, потому что они’ повторно влияет не только на то, как вы думаете обо мне. На самом деле это не так важно, как то, как вы относитесь к себе и как вы принимаете этот совет.

Бретт Маккей: Итак, давайте поговорим о некоторых из этих сигналов, которые… Эта энциклопедия сигналов, которую вы разработали вместе со своей командой. Давайте сначала поговорим о некоторых невербальных вещах. Какие мощные сигналы харизмы заставляют людей обращать на нас внимание, когда мы говорим?

Ванесса Ван Эдвардс: Хорошо. Итак, я начну с тех, которые я считаю самыми быстрыми. И причина этого в том, что мне нравится начинать с новичков, а затем переходить к более продвинутым. Мой любимый признак харизмы — это стройность. И это действительно очень просто. И причина этого в том, что это на самом деле вызывает очень интересную активацию мозга.

Итак, исследование показало, что когда участники в своей лаборатории слегка наклонялись вперед… Так что я собираюсь наклониться прямо сейчас. Если вы это слушаете, я был бы рад, если бы вы просто наклонились вперед для меня на дюйм или два, независимо от того, сидите ли вы, стоите или бежите… Когда вы наклоняетесь вперед, они обнаружили, что это активирует очень специфическую часть ваш мозг, это предварительное действие. Причина этого в том, что когда мы собираемся активировать одно из наших пяти чувств, мы наклоняемся вперед. Если мы хотим увидеть что-то лучше, мы наклоняемся вперед.0073

Мы хотим что-то почувствовать, мы наклоняемся. Мы хотим что-то потрогать, мы наклоняемся. И что интересно, это также невербальный сигнал активации. Поэтому, когда кто-то действительно чем-то увлечен, он склоняется к этому. Когда кто-то действительно согласен с вами, он будет опираться на это. Очень харизматичные люди подсказывают вам, что нужно опираться на их самые важные моменты или глубокие мысли, опираясь на самих себя.

Итак, если вы посмотрите на динамики Теда, вы заметите, что, когда они находятся в самой важной точке, они немного наклоняются, и это на самом деле заставляет вас тоже наклоняться. Так что наклониться очень просто. Вы можете сделать это на видео. Вы можете сделать это лично. Вы даже можете сделать это, я думаю, над звуком, чтобы сказать, что мы внутри чего-то. Мы говорим о чем-то действительно хорошем. Это очень просто, но очень эффективно.

Бретт Маккей: Еще один, о котором вы говорите, который я считаю гениальным, — это фронт. Что такое фронт?

Ванесса Ван Эдвардс: Да. Хорошо. Итак, когда вы думаете о космосе… Что касается невербального общения, мы постоянно пытаемся взаимодействовать с другими людьми в космосе. Итак, фронт — это когда мы наклоняем наше тело, все наше тело, пальцы ног, туловище и голову к человеку, с которым мы разговариваем. В идеале… И это интересно. Когда мы находимся на параллельных линиях с кем-то еще… Итак, если вы представляете себе железнодорожные пути, в идеальном сценарии нам нравится быть на той же дороге, что и кто-то другой. Наши ноги выровнены, наши бедра выровнены, наша голова выровнена.

И когда мы это делаем, наше тело и наш мозг думают: «А, мы выровнены. Между нами что-то есть. Я буду говорить больше. Я буду говорить длинными предложениями». Мы с большей вероятностью скажем «да», если с кем-то ссоримся. Причина, по которой это важно, заключается в том, что я замечаю, что мы случайно не смотрим вперед, когда работаем за компьютером, делаем заметки, мы как бы звоним через плечо. Я даже заметил, что люди с их настройками Zoom держат камеру сбоку или через плечо, когда они печатают на своем компьютере.

Кому-то физически трудно открыться, сотрудничать или общаться, если вы не находитесь на виду. Итак, один из врачей, у которых мы брали интервью для этой книги, обнаружил, что, когда он наклоняет свой… Он поворачивает весь свой табурет к кому-то, он действительно может заставить пациента больше говорить, больше открываться. Итак, это очень простой способ: всегда старайтесь направить все свое тело к кому-то.

Бретт Маккей: Ну, я думаю, мы интуитивно знаем это, верно? Если вы не хотите с кем-то разговаривать, или если вы в метро или автобусе, вы сидите рядом с кем-то, кого хотите показать: «Я не хочу с вами разговаривать», вы как бы отодвигаетесь в другую сторону. от человека.

Ванесса Ван Эдвардс: Да. И декодирование — отличный момент, поскольку все эти сигналы имеют как кодирование, так и декодирование. Мы можем послать сигнал. Мы также можем декодировать сигнал. Если вы ищете, к кому мне подойти в баре, к кому мне подойти на этом нетворкинг-мероприятии, вам нужно искать людей, которые более открыты для общения. Я в шутку называю это ножками круассана. Любая ссылка на круассан является хорошей ссылкой для меня.

Под этим я подразумеваю, что если кто-то не хочет, чтобы вы прерывали его группу, например, вы участвуете в нетворкинге или находитесь в баре, он будет полностью открыт человеку, с которым разговаривает. . У них нет открытия. Если кто-то стоит в круассановых ступнях, другими словами, его ступня вывернута наружу, его туловище вывернуто наружу, он буквально говорит: «Я физически открыт для того, чтобы ко мне подошли». Таким образом, вы также можете расшифровать, кто хочет со мной разговаривать, а кто не хочет со мной разговаривать, основываясь на том, что вы говорите.

Бретт Маккей: Итак, две вещи, если вы хотите казаться более харизматичным, покажите, что вы харизматичны, наклонитесь, и вы также можете сделать это с помощью аудио. А затем выступление, просто повернитесь к людям, и это будет… Люди… Я думаю, что одна из вещей, которые я слышал о харизме, это то, что харизма заставляет кого-то чувствовать себя самым важным человеком в комнате, а выступление делает это. что.

Ванесса Ван Эдвардс: Да, именно, потому что вы буквально говорите: «Я вас очень уважаю. Я собираюсь уделить тебе все свое невербальное внимание». Очень редкая вещь, о которой можно подумать, и именно так мы думаем об этом, как люди.

Бретт Маккей: Что ж, вы заметили, я думаю, нам следует поговорить об этом. Эта теплота, компетентность, дихотомия, вы указываете, что если вы хотите быть харизматичным, вы должны понимать, что в некоторых ситуациях может потребоваться больше теплоты, а в некоторых ситуациях может потребоваться больше сигналов компетентности. Не в каждой ситуации вы хотите быть идеально выровненными с теплом и балансом. Чтобы получить этот баланс, это будет зависеть от ситуации, верно?

Ванесса Ван Эдвардс: Да. Метафора, о которой мне нравится думать, похожа на термостат, верно? Итак, если вы думаете о термостате в вашем доме, у вас, вероятно, есть идеальный диапазон, который вам нравится… Скажем, между 68 и 72. Таким образом, 68 может быть немного прохладнее, это жаркий летний день, 72 может быть зимой. . Вам больше 72 лет, вы горячи. Это слишком тепло. Ниже 68 вам холодно. Это компетентно. Слишком компетентен. В 40-е годы это опасная зона.

Итак, этот диапазон… На самом деле у вас есть некоторая гибкость. Очень высоко харизматичные люди, вы используете этот диапазон. Так что, если они идут на встречу, где ведут переговоры, их нужно воспринимать всерьез, они продают, они не хотят, чтобы кто-то сопротивлялся, они наберут свои подсказки компетентности. Они будут использовать больше силового взгляда. Они будут использовать более целенаправленные жесты рук. Они будут более неподвижны в своем положении тела. Это все признаки компетентности.

С другой стороны, предположим, что вы собираетесь на счастливый час, вы с коллегами, вы участвуете в творческом мозговом штурме и хотите, чтобы все были открыты. Вы хотите, чтобы все чувствовали себя желанными. Дело не в ваших идеях, а в идеях команды. Что ж, в этой ситуации вам будет лучше просто показать больше теплоты, больше кивков, больше улыбок, больше социального взгляда. Эти сигналы буквально посылают сигналы тепла.

Опять же, мы все еще в диапазоне 68-72. Вы не хотите иметь слишком много одного, но это то, что делают действительно очень харизматичные люди. А вы… И пример, который я привожу в книге, это Джефф Безос. Есть два разных интервью с ним. Один за 60 минут и один с интервью Business Insider, и это один и тот же человек, но он выглядит совершенно по-другому.

В 60-минутном интервью он явно хочет теплоты, общительности, дружелюбия, это более непринужденное интервью. В интервью Business Insider он очень компетентен. Он пытается по-настоящему говорить о своем бизнесе, чтобы его воспринимали более серьезно, говорил о своем росте. И он использует реплики по-разному, чтобы казаться немного более теплыми, чем компетентными, но в зависимости от своих целей.

Бретт Маккей: Итак, мы только что поговорили о некоторых признаках харизмы, которые вы обнаружили, что они просто показывают харизму, наклон и внешний вид. Но допустим, вы находитесь в ситуации… Вы как бы… Вы вкратце затронули некоторые… Я хотел бы кое-что из этого убрать. Допустим, вы находитесь в ситуации, которая требует большего тепла. Как вы привели пример врача, который пытается наладить взаимопонимание с пациентом, которому нужно больше тепла. Какие сигналы вы можете использовать, чтобы показать больше тепла?

Ванесса Ван Эдвардс: Да. Таким образом, теплота заключается в поощрении сотрудничества. Итак, моя любимая теплота, с которой я люблю начинать… Большинство людей начинают с улыбки. На самом деле это не мой любимый знак тепла, и причина этого в том, что во многих профессиональных условиях было бы странно маниакально удерживать улыбку на лице. Так что я на самом деле не рекомендую сначала улыбаться, особенно потому, что улыбка также может быть жестом подчинения.

Итак, мой любимый сигнал теплоты — это тройной кивок или любой другой кивок. И причина этого… И это в западных культурах, и я должен сделать культурное замечание. Я всегда стараюсь сделать культурную заметку, если есть что-то другое. Многие из этих реплик универсальны, но кивание в Болгарии, Индии и Пакистане может быть разным. Так что, если вы не в Болгарии, Индии или Пакистане, эти советы для вас.

Таким образом, кивок, вертикальный кивок, кивок вверх и вниз означает «да», а горизонтальный кивок означает «нет». И мы признаем это в этих культурах как поощрение, согласие, и поэтому они обнаружили, что когда кто-то делает медленный тройной кивок «Мм-хм, мм-хм, мм-хм», другой человек говорит на 67%. дольше. Это похоже на невербальную точку, точку, точку, вот как вы можете думать об этом, и это очень полезно. Кстати, если вы на видео, даже по телефону, даже звонящие по национальной горячей линии обучены кивать. Это буквально говорит кому-то: «Пожалуйста, расскажите мне больше. Я здесь. Я слушаю. И это очень тонкий способ поощрения большего тепла. Итак, кивок — это один… Другой вид наклона головы, который вы можете попробовать, — это наклон. Так что это происходит от эволюции. Так что это происходит в разных культурах, когда мы пытаемся услышать что-то лучше, например, если бы я сказал: «Вы слышите лай этой собаки?

Обычно мы наклоняем голову набок и открываем ухо. Это универсальный ответ. И поэтому мы распознаем, если мы разговариваем с кем-то, и он наклоняет голову, он глубоко пытается слушать, что также является еще одним сигналом тепла. Так что мне это нравится, потому что, если вы участвуете в видеозвонке или общаетесь лично, вы пытаетесь подбодрить кого-то, заставить его почувствовать тепло и пушистость, наклон и кивок — это супертонкие невербальные способы типа, я здесь, я слушаю. Действительно хорошие интервьюеры, у Опра Уинфри это действительно хорошо получается. Я думаю, именно поэтому она заставляет людей так много открываться.

Бретт Маккей: Так что интересно насчет кивка головой, медленного тройного кивка головой. Пару лет назад в моей церкви был один парень, с ним можно было поговорить, а потом он просто сидел и молчал. И это было бы так пугающе, я подумал: «О, черт возьми». И ты начинаешь нервно заполнять пространство. Но кое-что, что он тоже делал, теперь, когда вы упомянули об этом, он делал три медленных кивка, находясь в тишине. Это был не только я. Это были и другие люди. Это как, Чувак, всякий раз, когда я разговариваю с этим парнем, я просто непрерывно болтаю и чувствую себя тупым. И я не знаю, сделал ли он это намеренно или просто как-то понял, но это было эффективно. Так что эти медленные три кивка и просто молчание могут заставить людей просто проболтаться о чем угодно.

Ванесса Ван Эдвардс: Я знаю, что мы еще не говорим о вокале, но есть очень забавное исследование вокализации наряду с некоторыми из этих невербальных сигналов. Так что я точно знаю тип, о котором вы говорите, этот сильный молчаливый тип, и вы просто хотите раскрыть свои самые сокровенные секреты. Я называю это словесной блевотиной, когда они просто… Ты просто хочешь рассказать им все. И во многом это происходит потому, что нас побуждают к этому. Другая вещь, которую обнаружили исследования, заключается в том, что это разница между мужчинами и женщинами. Женщины находят мужчин более привлекательными, если они озвучивают… О, мм-хм, ах.

Вместе с кивком или наклоном. Так что, если вы хотите быть более привлекательным, это одно исследование специально для женщин и мужчин в гетеросексуальных отношениях, вы также можете добавить: М-м-м-м, о, о.

И женщинам это просто нравится.

Бретт Маккей: Им это нравится. Хорошо. Итак, это какие-то знаки тепла, наклоны, кивки, медленный тройной кивок. Но есть и другие вещи, которые вы упомянули. Вы можете улыбаться, но вы не хотите, чтобы это было похоже на сумасшедшую улыбку. Вы называете это смачной улыбкой, так что это похоже на то, как будто вы действительно наслаждаетесь тем, что видите и с чем взаимодействуете, просто это не похоже на фальшивую улыбку.

Ванесса Ван Эдвардс: Да. И исследователи на самом деле смотрели на типы улыбки. Мне нравится это исследование. Они обнаружили, что медленная, которую я называю смачной улыбкой, улыбка, которая распространяется по всему лицу, на самом деле является лучшей улыбкой. Так что он не держит улыбку, и это самое худшее. И это важно, потому что я думаю, что мы можем стать очень серьезными, особенно в нашей профессиональной обстановке, или даже с нашим партнером, мы говорим о логистике, детях и времени посадки, и мы забываем, что в этом есть какая-то радость. . И поэтому ищет возможности либо посмеяться взаимным, о боже мой, нет ничего приятнее для мозга, чем смеяться сразу два человека, либо показывать смачную улыбку. Поэтому, особенно в начале разговора или разговора, если кто-то говорит: «О, как здорово тебя видеть», я пытаюсь придумать, что бы я мог сказать в устной форме, что согреет меня, так что… Словом, рад тебя видеть, так здорово быть здесь, о боже мой, так приятно, наконец, обнять тебя лично, какими бы ни были эти слова, и соединить их с медленной смачной улыбкой. Это похоже на бонусные баллы по шкале харизмы, потому что выравнивает наше вербальное и невербальное, и нам это нравится.

Бретт Маккей: Мы сделаем небольшую паузу, чтобы поговорить с нашими спонсорами. А теперь вернемся к шоу. Хорошо. Давайте поговорим о ситуациях, которые требуют большей силы или компетентных социальных сигналов. А ты… Мне это нравится. Вы используете дебаты Джона Кеннеди и Ричарда Никсона, чтобы подчеркнуть силу сигналов власти. Итак, что мы можем узнать из этих дебатов о том, как использовать сигналы силы?

Ванесса Ван Эдвардс: Итак, эти дебаты… Итак, противостояние Никсона и Кеннеди было очень интересным моментом в нашей истории. А с невербальной точки зрения люди впервые поняли, что с нашими сигналами что-то происходит. За это время часть населения смотрела дебаты по телевидению, часть населения слушала дебаты по радио. Удивительно то, что это был первый случай в истории США, когда было несоответствие между победителями или предполагаемыми победителями. Так что все, кто смотрел дебаты, были уверены, что победил Кеннеди. Все, кто слушал дебаты, были уверены, что победил Никсон. И когда вы проанализируете только первые 30 секунд этих дебатов, и я настоятельно рекомендую, зайдите на YouTube, поищите его, это бесплатно, если вы посмотрите первые 30 секунд дебатов, вы увидите, что Никсон выдает невербально всю его мощь.

Сначала он сразу смотрит на Кеннеди и модератора. И, как люди, мы очень настроены на сигналы взгляда. Мы хотим следить за взглядами других людей. Они рассказывают нам то, что интересно. Так что я думаю, что, хотя Никсон пытался быть вежливым, он на самом деле отдал всю свою власть в первые три секунды дебатов, посмотрев на Кеннеди. Он буквально сказал аудитории: «Не смотри на меня». Посмотрите на Кеннеди. Он также не был на фронте. Итак, он убрал это… Итак, фронт — это наши пальцы ног, наше туловище и наша голова, он убрал у нас фронт, что внезапно заставляет аудиторию чувствовать себя неуважительно. Второе, что он немедленно делает, он хватается за край своего стула. Вы действительно могли видеть, как он белеет костяшками пальцев. Я не знаю, сделал ли он это, потому что нервничал или пытался успокоиться, но когда мы видим эту белую хватку, это заставляет нас думать: «Они закрыты». Они нервничают. Первый эволюционный… С эволюционной точки зрения это наш самый защитный жест. Когда мы злимся, мы склонны сжимать кулаки, потому что это наше самое мощное оружие против кого-то другого. Так что этот белый сустав заставил его выглядеть сердитым, он выглядел закрытым.

И что интересно, если вы посмотрите первые несколько секунд, он будет в так называемой стойке бегуна. Его колено отведено назад. И интересный исторический факт: неделю назад он повредил колено во время предвыборной кампании. Так что я думаю, что он на самом деле ухаживал за своей раненой мной. Но что произошло, так это потому, что если вы думаете о бегуне, собирающемся начать гонку на стартовой колодке, у него одна нога позади. Это универсальное положение готовности. Когда кто-то собирается убежать или бежать, он инстинктивно занимает эту позицию. Ну, мы не любим лидеров, которые вот-вот убегут от нас. Итак, на этом маленьком снимке мы видим сжатого кулака, кого-то, кто не стоит с нами лицом к лицу и буквально выглядит так, будто собирается бежать, спасая свою жизнь.

Бретт Маккей: А потом Кеннеди как раз наоборот. Он смотрел в камеру, смотрел на зрителей, он просто выглядел крутым, спокойным и собранным, как будто он был главным.

Ванесса Ван Эдвардс: Он был не только спокоен, но и широкоплеч. Так что я думаю, что есть небольшой миф, который я хотел бы разрушить, если мы сможем.

В 2010 году был момент, когда, как и в каждом шоу, все позировали. Я люблю силовую позу. Это очень высокая власть, высокая компетентность, но это также социально агрессивно. Так что вы не будете ходить на собрания с руками над головой. Как выглядит сила на самом деле, так выглядел Кеннеди в первую секунду этих дебатов, красивые и расслабленные плечи, максимальное расстояние. Это самое странное расстояние, но оно невероятно важно для воспринимаемой уверенности. Расстояние между мочкой уха и плечом, очень уверенные в себе люди. Они максимизируют это расстояние, потому что их плечи опущены и расслаблены, а голова высоко поднята. Когда люди не уверены, вы видите, что это расстояние сокращается, они опускают голову. Они подтягивают уши, плечи к ушам. Они сгорбились. Так что он максимально увеличил это расстояние. Он был милым и расслабленным, и нам захотелось поймать эту спокойную уверенность. О, он тоже кивал в первые 30 секунд, когда его представили, он еле заметно кивает. Поэтому он уравновесил эту компетентность идеальным сигналом тепла.

Бретт Маккей: Итак, вы упомянули о некоторых силовых сигналах. Не заморачивайтесь. Будьте расслаблены. Будь большим. Быть открытым. Это не означает, что вы должны поднять руки вверх и принять силовую позу, но просто сильные люди занимают место, и им удобно занимать пространство вокруг себя. И некоторые другие интересные вещи, о которых вы говорили в книге, которые мне показались интересными, — это шпильки. И я думаю, что на обложке вашей книги вы рисуете верхние пальцы, правильно?

Ванесса Ван Эдвардс: [смех] об этой обложке мы много спорили. Мы закончили со мной делать шпиль. Да. Шпиль — это если вы хотите попробовать это со мной, на самом деле здесь есть интересная петля. Мне любопытно. Так что, если вы слушаете, сложите кончики пальцев, как маленькую церковную колокольню, не сжимайте ладони вместе, оставьте пространство внутри рук и просто задержите его на секунду. Эта позиция на самом деле должна заставить вас чувствовать себя довольно спокойно и собранно. Это что-то вроде силовой позы для ваших рук. Причина этого в том, что когда наши руки открыты и расслаблены, особенно если наши ладони раскрыты и выставлены вперед, вы все еще можете видеть наши ладони, когда мы сцепляемся и наши пальцы вместе, мы как будто думаем: о, Я спокоен, хладнокровен и собран. А так как этот шпиль вы заметите в Shark Tank, Кевин О’Лири любит его делать.

Политических лидеров этому учили. Теперь я всегда говорю с репликами, вы должны примерить их. Нет, в книге 96 реплик, верно? Некоторые реплики будут чувствовать себя прекрасно. Ты будешь такой: «О, я уже делаю это». Да. Удивительно. Вы уже делаете одну из этих подсказок. Фантастика. Некоторые реплики вам, возможно, придется попробовать пару раз, и вы знаете, что? Этот работает для меня. И будут некоторые реплики, которые вы будете чувствовать себя абсолютно нелепо. Шпиль — одна из таких подсказок. Вы должны примерить его в нескольких разных ситуациях: либо он вам понравится, и он станет частью вашего репертуара жестов, либо вы скажете: «Я чувствую себя таким глупым». Не делай этого. Если вы чувствуете себя глупо, я хочу только, вы бы использовали только реплики, которые заставляют вас чувствовать себя подлинным.

Бретт Маккей: Итак, вы упомянули о признаках харизмы, то есть о наклонах и постановке лица, признаках теплоты, наклоне головы, кивках, признаках компетентности, силовой позе, так что расстояние между ушами и плечами, поза колокольни , каких невербальных сигналов следует избегать? Поэтому они не заходят в эту опасную и презренную зону.

Ванесса Ван Эдвардс: О да. Это была одна из моих любимых глав для написания. На самом деле это была самая длинная глава. Я назвал их сигналами опасной зоны. И что интересно в них, так это то, что это невербальные сигналы, которые вы оба не хотите показывать, но вы также хотите остерегаться, потому что, если вы их видите, они могут быть сигналами, особенно о более негативных эмоциях. Итак, страх, стыд, гнев, отвращение. И поэтому вы не только хотите не показывать их, но вы также хотите убедиться, что вы настороже, чтобы убедиться, что вы их видите. Это значит, хорошо, я должен копнуть глубже. Кто-то может что-то скрывать. И я всегда стараюсь сказать, что они плохие. И причина этого в том, что иногда вы хотите показать сигналы опасной зоны, чтобы отключить соединение. Так что, если кто-то бросает вам вызов или вы не хотите наладить взаимопонимание. Вы даже можете сохранить эти сигналы опасной зоны, пока меня нет. Я хочу установить границы и не хочу с тобой разговаривать. Так что очень, очень мощные реплики.

Бретт Маккей: Итак, на каких примерах вы уделяете особое внимание в книге?

Ванесса Ван Эдвардс: Так что я люблю сумочку для губ. Это универсальный жест. Итак, когда мы сжимаем наши губы вместе, так что, если вы просто хотите размять ваши губы вместе, например, сделать их в жесткую линию, мы можем сделать этот ммм, э-э, звук, который является универсальным удерживающим жестом. Это как если бы люди, когда мы пытаемся что-то удержать, или удержать вместе, или сдержать, наш рот сжимается, чтобы сказать: «Не говори так, перестань». И мы делаем это, когда пытаемся утаить, это может быть что-то, чего мы стыдимся, чего мы смущаемся. Это может быть даже ложью или обманом. Так что одна из вещей, которые мы сделали в нашей лаборатории, мне нравится этот эксперимент. Мы играли в две правды и ложь. Вы знаете эту игру, в которой вы говорите две правды о себе и одну ложь с сотнями наших участников.

Мы попросили участников отправить видео, на которых они делятся двумя правдами и ложью. И поджатие губ было самой распространенной репликой, которую мы видели прямо перед или сразу после лживого заявления. Причина этого в том, что мы, люди, знаем, что ложь приносит нам неприятности, верно? Это, мы не любим лгать. Это заставляет нас чувствовать себя грязными. Итак, мы заметили, что люди говорили, их истинное утверждение, истинное утверждение, а затем, мм, быстрое надувание губ и ложь. Как будто их тело движется. Не говори, не говори и ничего не отдавай. Таким образом, сумочка для губ — отличный сигнал, потому что она дает вам понять, что я должен дать этому человеку разрешение рассказать мне больше. Поэтому, когда я увижу сумочку для губ, я скажу: «Эй, у нас все хорошо?» У вас есть какие-либо вопросы ко мне? Я что-то не догоняю? Имеет ли все это смысл? Вот как я думаю, когда мы видим сигнал опасной зоны, это дает нам возможность просто более открыто общаться.

Бретт Маккей: Хорошо. Так что это отличный пример поиска подсказки и кого-то еще, это часть декодирования, верно?

Ванесса Ван Эдвардс: Да. Да.

Бретт Маккей: Хорошо. Итак, мы говорили о невербальных сигналах, давайте перейдем к вербальным сигналам, и вы говорите в книге, что наш голос может передавать социальные сигналы. Как мы можем использовать наш голос, чтобы он звучал более уверенно, более тепло?

Ванесса Ван Эдвардс: Итак, у нас так много всего, что мы передаем своим голосом, и это потому, что когда мы слушаем кого-то, мы прислушиваемся к их уверенности, мы прислушиваемся к тому, насколько они открыты. Исследования показали, что на самом деле мы решаем, насколько уверен человек в себе в течение первых ста миллисекунд, услышав его речь. Итак, одна вещь, которую мы сразу заметили, это две разные подсказки, которые мы должны прислушиваться к вокальной силе. Первый — это uptalk или интонация вопроса. Поэтому, когда мы говорим и уверены в своих словах, мы используем нейтральную или нисходящую интонацию. Так что сейчас я говорю в нейтральной интонации. Если я действительно силен в чем-то, я напишу свои слова в конце. Так что я пойду вниз в моем перегибе. Uptalk — это когда мы повышаем интонацию, когда мы задаем вопрос. Итак, мы скажем, что меня зовут Ванесса.

Исследование показало, что, когда мы случайно говорим о чем-то, это буквально заставляет другого человека думать, что он задает себе вопросы. Должен ли я расспросить их? Итак, мы проводим тонны анализа продаж для компаний, и мы обнаружили, что, когда люди получают больше всего возражений или переговоров по их номерам, особенно их ценам, это потому, что они сообщают свой номер в разговоре, они говорят: «Мы бы с удовольствием иметь свой бизнес.

Мы будем рады работать с вами. А цена нашей услуги 5000$. Когда мы спрашиваем, вы умоляете кого-то задать вам вопрос, вы умоляете кого-то договориться с вами, поэтому первое, что нужно сделать, это убедиться в ваших видеозвонках лично в вашей голосовой почте, что вы используете нейтральную или нисходящую интонацию, особенно о важных заявлениях, вашем имени, вашей цене, совете, сроках, очень важно, чтобы это действительно вызывало доверие, потому что это показывает… Я чувствую себя уверенно. Я не сомневаюсь в этом, и вы не должны.

Бретт Маккей: Хорошо, так что избегайте разговоров. Еще один, о котором вы говорите, тоже вокальный, верно?

Ванесса Ван Эдвардс: Таким образом, вокальные мальки обычно больше затрагивают женщин, чем мужчин. На самом деле они обнаружили это в исследовании, что, поскольку женщины хотят, чтобы их воспринимали как более симпатичных, как правило, считают более теплыми, они будут использовать больше интонации вопроса, как бы говоря: «Вам нравится утверждение?» Так что на самом деле в их заявлении есть сомнение, и они также склонны к вокальной жаре, вокальной жарке — это когда наш голос становится своего рода колебанием. Итак, вы слышите, что это шипящий бекон на сковороде, такое волнение, если бы я говорил об этом во всем своем интервью, это свело бы вас с ума. Причина этого в том, что, как люди, мы знаем, что если у кого-то есть вокальные проблемы, они, вероятно, вокально обеспокоены, вокальные проблемы случаются, у нас недостаточно громкости, нам не хватает дыхания, и наши голосовые связки напряжены. Так что прямо сейчас я очень усердно работаю над тем, чтобы сохранить свою вокальную мощь на самом низком уровне моего диапазона с постоянной громкостью, но прямо сейчас я сделаю для вас, чтобы вы могли услышать разницу, я напряг свой голос. голосовые связки, так что вы можете услышать, как звучит тревога, поэтому, когда я немного волнуюсь, я склонен подниматься немного выше в своем диапазоне, и я также теряю громкость, и вы можете услышать, что у меня намного больше вокала. жарить, и это потому, что, когда мы напряжены, мы теряем дыхание, и нашим голосовым связкам трудно тереться друг о друга.

Теперь, когда я расслабляю голосовые связки, ах, звучит намного лучше. Так что мы должны быть действительно осведомлены о том моменте, когда вы слышите, как вы начинаете вокально жарить… Говорите громче. Самый быстрый способ исправить Vocal Fry — это говорить громче, когда у нас есть громкость, мы добавляем больше дыхания, если вы с кем-то, и они слышат использование Vocal Fry, спросите их: «Можете ли вы говорить громче?» Я не слышу тебя. Это самый быстрый способ исправить проблемы с вокалом, а также сделать глубокий вдох, использовать низкий уровень голоса, и это поможет вам почувствовать себя лучше. И теперь я чувствовал себя ужасно, просто делая эту маленькую пятисекундную демонстрацию. Это на самом деле заставляет меня чувствовать себя более тревожно, даже просто делая вокальные партии.

Бретт Маккей: Вы упомянули, что вокальный фрай чаще встречается у женщин, но я слышал много, гораздо больше парней с вокальным фрай, я думаю, что он становится все более распространенным среди мужчин, поэтому я думаю, что это то, что есть у всех. следует знать и избегать, если вы хотите звучать мощнее. То же самое с uptalk, избегайте этого. Еще одна вещь, о которой мы уже упоминали, это парень, который использует… Давайте назовем их правильными паузами. Это еще одна вещь, которую вы делаете, чтобы звучать мощнее. Это вы занимаете место в разговоре тем, что молчите.

Ванесса Ван Эдвардс: И пауза не обязательно должна быть длинной, на самом деле идеальная пауза, которую они измерили, составляет около половины секунды, так что этого времени достаточно, чтобы сделать вдох, и это работает, верно? Мы думаем: «Хорошо, если кто-то хочет перевести дух, он уверен, что я не собираюсь его прерывать, и это также снижает нашу вокальную мощь. Таким образом, ошибка, которая может произойти, заключается в том, что когда мы беспокоимся, мы говорим быстрее, что заставляет нас не делать пауз, из-за чего мы звучим менее уверенно в разговоре, из-за этого у нас перехватывает дыхание, и поэтому вы заметите, что люди начинают громко говорить. fry в конце предложения, и это потому, что они пытаются вставить все это. Поэтому они говорят очень быстро. Они не останавливают все это. А затем, к концу предложения, у них не осталось ни капли дыхания, и поэтому они вступают в вокальную жару. Таким образом, пауза подобна двойному удару, когда она позволяет вам сделать глубокий вдох, а также предотвращает вокал в конце. Действительно, очень харизматичные люди, которых мы кодировали для TED Talks в нашей лаборатории, и мы обнаружили, что самые харизматичные люди используют паузу, чтобы создать драму в своих предложениях, поэтому они говорят: «Сегодня у меня есть действительно большая идея».

Я поделюсь с вами тремя разными способами, которые изменят вашу жизнь, верно? Это то, что говорят на TED. Нам это нравится по той причине, что на самом деле… Пауза создает драму в действительно хорошем смысле.

Бретт Маккей: Что мы можем сделать с нашим голосом, чтобы он звучал теплее?

Ванесса Ван Эдвардс: Итак, теплота — это… Это на самом деле… Вы всегда хотите сочетать вокальную теплоту со словесной теплотой, я имею в виду, что очень легко добавить голосовую теплоту, когда вы говорите о вещах, которые создают вы чувствуете тепло. Особенно первые 10 секунд взаимодействия. Вы счастливы быть там? Вы рады сотрудничеству? Доброе утро для команды? Я думаю, что самый большой враг вокальной теплоты заключается в том, что мы случайно переходим в негатив, поэтому мы начинаем разговор или прыгаем на встречу и говорим: «О, мне очень жаль, я опаздываю». Движение было ужасным. Боже мой. Так жарко. Так холодно. Это было так занято, верно? Когда вы это сделаете, вы можете услышать, что мой вокальный тон также становится более негативным, а нам не нравится слышать негатив. Итак, что вам лучше сделать, так это: Что-то положительное вы можете сказать в первые 10 секунд, что вы можете сочетать с теплотой голоса, ваш голос может улыбаться, и это звучит безумно, но я сделаю для вас две демонстрации. , так что я скажу привет, только одно слово, это ваше первое впечатление от голоса, мы обнаружили в нашей лаборатории, что люди могут слышать счастливое приветствие.

Так кто из них кажется вам более счастливым? Привет. Привет.

Бретт Маккей: Второй.

Ванесса Ван Эдвардс: Второй.

Бретт Маккей: Ага.

Ванесса Ван Эдвардс: Да, и мы слышим это счастье, поэтому, если вы можете соединить его со словесным счастьем, это сделает его более аутентичным.

Бретт Маккей: Ладно, это странно… Так что улыбайся, когда говоришь… Например, когда отвечаешь на звонок, улыбаешься, когда здороваешься.

Ванесса Ван Эдвардс: Да, и доставьте то хорошее, что вы готовы дать, вы знаете, о, я так счастлив быть здесь какое-то время. Это такой прекрасный день. Я ждал этого всю неделю. Гораздо проще улыбаться естественно, и это фактически меняет звучание вашего голоса.

Бретт Маккей: И я впущу людей… Ванесса сделала это, когда мы только поладили. Она сделала это, она была… Можно было сказать, что она улыбалась, и она принесла это, эти теплые вещи, и это сработало. Я подумал: «Чувак, я хочу поговорить с этим человеком». Я не могу дождаться, чтобы поговорить с ней.

Ванесса Ван Эдвардс: И я подумал перед нашим звонком, я подумал: «О, черт возьми, я должен рассказать ему о моей любимой статье об искусстве мужественности». Я не могу дождаться, чтобы рассказать ему, и поэтому я ждал с этой хорошей новостью, которая заставила меня очень легко улыбнуться.

Бретт Маккей: А ваши любимые статьи — это статья о циклах поколений, которую вы написали давным-давно.

Ванесса Ван Эдвардс: Циклическая история мужчин — единственная лучшая статья в Интернете, я рассылаю ее буквально каждые две-три недели, и если вы ее не читали, обязательно прочтите, она увлекательна.

Бретт Маккей: Что ж, большое спасибо за это, я очень ценю это. Итак, давайте поговорим об образных сигналах. Итак, мы поговорили о нашем голосе, слова, которые мы можем использовать, могут заставить нас чувствовать себя более теплыми, как мы можем использовать наш образ, чтобы казаться более компетентными или более теплыми?

Ванесса Ван Эдвардс: Итак, образные сигналы действительно важны, потому что они обычно создают нейронные карты, и я имею в виду, что одна единственная опора, цвет, изображение, булавка могут вызвать все виды чувств, поэтому мне всегда нравится использовать профили знакомств, например. Это самый простой способ думать об этом. Если вы просматриваете профили знакомств и кто-то держит сноуборд, это может вызвать у вас целый ряд других чувств. Если вы любите сноуборды, приключения, отдых, веселые воспоминания с семьей. Если вам не нравится кататься на сноуборде, это вызывает совершенно другой набор вещей: холод, боль, тягу. Итак, мы используем изображения уже подсознательно, но я хочу сделать это более осознанно, где в вашем профиле фотографии того, что вы носите, что на вашем столе, что на вашем фоне масштабирования, все эти вещи запускают нейронные карты для людей, вы хочу убедиться, что они запускают правильные вещи.

Бретт Маккей: Что парни могут сделать, в частности, чтобы подумать о том, как они одеваются, потому что я думаю, что многие парни так поверхностно относятся к тому, как вы одеваетесь, но в ваших исследованиях и ваших тренировках , простые вещи, о которых парни могут думать с точки зрения одежды, которые могут повысить их компетентность или их теплоту.

Ванесса Ван Эдвардс: Да, конкретно о одежде, вы всегда должны думать о том, где вы подходите, так что это может быть на свиданиях или даже на собеседованиях, вы хотите одеваться для компании, в которой хотите работать. Вы хотите одеваться так, как хотите одеваться на идеальном свидании. Например, если ваше идеальное свидание — это пикник в парке, вы не хотите быть в рубашке, даже если другим людям это может понравиться, потому что на самом деле это не ваше идеальное свидание, вам на самом деле лучше. быть в более повседневной или вашей любимой футболке, ваших любимых джинсах, потому что это вызовет правильные нейронные карты к нужным людям. Я не верю в обращение ко всем, я верю в обращение к нужным людям. Так что, если ваш идеальный партнер — это человек, который хотел бы устроить пикник и одеться более небрежно. Я бы предпочел, чтобы вы активировали для них положительную нейронную карту. Итак, какое ваше идеальное свидание? Какая ваша идеальная встреча? Это онлайн? Это случайно? Это деловой костюм? Это кнопка вниз? Платье для вашего идеала. Это заведет нужных людей и оттолкнет не тех.

Бретт Маккей: В этом есть смысл. Да, если вы носите костюм, вы можете получить кого-то, кого они хотят, как модные вещи все время, это на самом деле не вы, и вы оказались в том, что я здесь в загадке.

Ванесса Ван Эдвардс: Я дам вам еще один вид… Это происходит по-разному, не только формально и неформально. Известно, что политики в Соединенных Штатах носят значки, значки с флагами. Таким образом, булавка с флагом является символом для определенных людей, которых они любят, это также украшение или символ определенных людей, которых они не любят, и поэтому даже когда вы думаете о таких вещах, как ношение булавки на лацкане или нет, что говорит эта булавка. Я хочу, чтобы вы подумали о других булавках в вашей жизни, это могут быть изображения в вашем профиле, это могут быть вещи на вашем фоне, все эти вещи будут либо аллергией на людей, которые вам не нужны, либо аттракторы для людей, которых вы хотите.

Бретт Маккей: Мне это нравится. Что ж, Ванесса, это был отличный разговор. Куда люди могут пойти, чтобы узнать больше о книге и вашей работе?

Ванесса Ван Эдвардс: Боже мой, большое спасибо. Подсказки везде, где продаются книги, я также записываю аудио, и нам очень весело с этим, так что если вы предпочитаете аудиокниги. И, конечно же, мой сайт — scienceofpeople.com. У нас есть куча бесплатных видео с подсказками, невербальными подсказками, я разбиваю Скалу и так много забавных людей, принцессы Дианы, Джастина Бибера, так что если вы хотите увидеть некоторые подсказки в действии, вы также можете потерять многие, много часов на нашем сайте, если вам нравится e.

Бретт Маккей: Отлично, Ванесса Ван Эдвардс. Спасибо за ваше время. Было приятно.

Ванесса Ван Эдвардс: Большое спасибо, что пригласили меня.

Бретт Маккей: Моя гостья Ванесса Ван Эдвардс. Она автор книги «Подсказки», она доступна на amazon.com и в книжных магазинах повсюду. Вы можете найти больше информации о ее работе на ее веб-сайте scienceofpeople.com. Также ознакомьтесь с нашими заметками о шоу на aom.is/charismacues, где вы можете найти ссылки на ресурсы, и мы углубимся в эту тему. Что ж, на этом заканчивается очередной выпуск подкаста AOM. Не забудьте посетить наш веб-сайт artofmanliness.com, где вы можете найти наши архивы подкастов, а также тысячи статей, написанных за эти годы практически обо всем, что вы могли бы придумать.

А если вы хотите смотреть выпуски подкаста AOM без рекламы, вы можете сделать это на Stitcher Premium. Перейдите на сайт StitcherPremium.com, зарегистрируйтесь, используйте код «мужественность» при оформлении заказа, чтобы получить бесплатную месячную пробную версию. После регистрации загрузите приложение Stitcher на Android или iOS, и вы сможете наслаждаться эпизодами подкаста AOM без рекламы. И если вы еще этого не сделали, я был бы признателен, если бы вы уделили одну минуту, чтобы оставить нам отзыв об Apple Podcast или Spotify. Это очень помогает. И если вы уже это сделали, спасибо. Пожалуйста, подумайте о том, чтобы поделиться шоу с другом или членом семьи, который, по вашему мнению, получит от этого что-то полезное. Как всегда, спасибо за постоянную поддержку. До следующего раза, это Бретт Маккей, напоминающий вам не только слушать подкаст AOM, но и воплощать услышанное в действие.

При чем здесь харизма? Три лица харизматического лидерства и корпоративной социальной ответственности

Введение

Компании и их лидеры все больше признают решающую роль бизнеса в решении экологических и социальных проблем (Barney and Rangan, 2019) и выделяют ресурсы для программ КСО (Jamali and Karam, 2018). В 2019 году главные исполнительные директора (CEO) 181 крупной компании в США опубликовали заявление, в котором пересматривается цель корпорации, включающая в себя фундаментальные обязательства перед всеми заинтересованными сторонами. Эти переосмысленные корпоративные цели также подчеркивают неразрешимое противоречие между стремлением фирмы преуспевать и делать добро, предоставляя ценности различным заинтересованным сторонам. В поисках баланса между сложными и иногда конкурирующими ожиданиями различных заинтересованных сторон организации часто применяют очень разные стратегии КСО (Godfrey et al., 2009).; Банди и др., 2018).

Такое разнообразие вовлечения в КСО и его сложные последствия для эффективности ставят сложные вопросы перед учеными-стратегами. Мы наблюдаем активизацию исследований по изучению неоднородности участия компании в КСО (Wang et al., 2016; Vishwanathan et al., 2020; Zhao et al., 2022). Это направление исследований, как правило, сосредоточено на двух ключевых вопросах: 90 128, чем 90 129 фирм отличаются в своих инвестициях в КСО, и, совсем недавно, 90 128, почему 90 129 фирм применяют такие разные стратегии взаимодействия. На вопросы чем различаются фирм, появилось несколько типологий КСО (например, внутренняя-внешняя; Farooq et al. , 2017; технико-институциональная КСО; Mattingly and Berman, 2006). Эти рамки отражают различия в подходах к КСО с точки зрения различных подгрупп заинтересованных сторон или аспектов КСО, на которые нацелены социальные инвестиции организаций (Chang et al., 2014). В свою очередь, эти различные типы КСО имеют различные последствия, связанные с риском фирмы, социальной оценкой и эффективностью (Godfrey et al., 2009). Например, исследование Tang et al. (2015) показывает, что стратегия, ориентированная больше на внутреннюю, чем на внешнюю КСО, приводит к более высокой эффективности, чем стратегия, привлекающая больше внешней КСО. Это полезная линза, которая делает шаг вперед по сравнению с использованием агрегированного показателя CSR для понимания чем фирм отличаются в своей деятельности в области КСО. В то же время типологический подход также имеет два ограничения. Один из них связан с потенциальным распространением типологии, чтобы охватить весь спектр комбинаций подгрупп заинтересованных сторон или аспектов КСО, которые разные фирмы предпочитают включать в свои портфели КСО. Кроме того, литература по типологии КСО еще не полностью ответила на критический вопрос , почему организации отдают стратегический приоритет одним заинтересованным сторонам над другими, и разговоры в основном были сосредоточены на макроэкономических и институциональных факторах. В результате такие попытки понять неоднородность участия в КСО в основном игнорировали роль людей, принимающих решения, и, таким образом, остаются почти «безликими». Поскольку голос ключевых лиц, принимающих решения, приглушен, понимание , почему компаний выбирают разные стратегии КСО, остается неполным. Таким образом, всеобъемлющая структура конфигурации может быть полезна для организации самых разнообразных позиций CSR и прояснения лежащих в их основе драйверов.

Чтобы лучше понять неоднородность КСО, специалисты по стратегии утверждают, что необходимо изучить вопрос почему , то есть мотивацию организации, лежащую в основе их участия в КСО (Doh and Stumpf, 2005; Maak and Pless, 2006; Waldman, 2011; Aguinis). и Главас, 2012). Недавний поток исследований в области стратегии смещает разговор, чтобы подчеркнуть стратегическую роль генеральных директоров и команды высшего руководства (TMT) в вовлечении CSR. Опираясь на теорию высших эшелонов (UET; Hambrick and Mason, 1984; Hambrick, 2007), в этих исследованиях лица, принимающие стратегические решения, несут ответственность за разнообразие стратегических решений в области КСО (Waldman and Javidan, 2009; Wowak et al., 2016). Ученые утверждают, что индивидуальные качества и психологические ориентации стратегических лидеров (CEO и TMT упоминаются как стратегические лидеры в остальной части документа) оказывают глубокое влияние на стратегические действия и результаты деятельности организации. Во многих отношениях стратегический выбор организации часто является отражением личных ценностей менеджера. В случае участия в КСО исследования показали, что личные характеристики генерального директора, такие как политическая идеология (например, Chin et al., 2013), направленность на саморегуляцию (Perez-Batres et al. , 2012) и нарциссическая личность (Petrenko et al. al., 2016) оказывают существенное влияние на интерпретацию генеральным директором факторов внешней среды и выбор стратегий КСО. Факты подтверждают связь между определенными стилями лидерства и вовлеченностью фирмы в КСО (например, подлинное лидерство — КСО, Kim et al., 2018; этическое лидерство — КСО, Saha et al., 2020). Это направление исследований дает критическое представление о роли личных ценностей лица, принимающего решения, в разнообразии КСО фирмы. Тем не менее, текущее исследование КСО-лидеров имеет те же ограничения, что и литература по типологии КСО. Эти исследования в первую очередь сосредоточены на разрозненных связях CEO-CSR (т. е. один атрибут — один тип CSR, один стиль лидера — один тип CSR). Признавая исследовательские усилия по изучению широкого спектра связей стиля лидера и КСО, мы также видим потребность в всеобъемлющей структуре для решения более широкого исследовательского вопроса: Каковы основные принципы лидерства, лежащие в основе различных стилей лидерства, которые определяют различные варианты КСО ?

В совокупности мы видим богатые, но фрагментированные исследовательские потоки как в литературе как (типология КСО с точки зрения заинтересованных сторон), так и в литературе почему (факторы КСО с точки зрения УЭТ). Пришло время разработать более целостное понимание , почему и как компаний по-разному управляют КСО. Наше исследование восполняет пробел в исследованиях, о котором говорилось выше, предлагая всеобъемлющую структуру для согласованного синтеза литературы по лидерству и КСО. Центральная предпосылка состоит в том, что деятельность фирмы в области КСО является стратегическим выбором руководителя, на который влияют его личные ценности. У лидеров разные системы ценностей, особенно связанные с властью и чувством ответственности за других. В результате мы видим разные способы взаимодействия с КСО.

Здесь есть две основные цели. Одним из них является разработка , охватывающей структуру , чтобы синтезировать широкий спектр моделей поведения лидеров и стратегий КСО, описанных в литературе. Впечатляющее количество исследований предоставило огромное представление о феномене лидера-КСО (Zhao et al., 2022). Ряд систематических обзоров оказали большую услугу, обобщив литературу по лидерству и КСО с подробным описанием и широтой (например, Pless et al. , 2012; Miska and Mendenhall, 2018; Ashrafi et al., 2020; Saha et al., 2020; Saha et al., 2018; и др., 2020; Чжао и др., 2022). В этом наша статья также отходит от этих исследований. Таким образом, наша вторая цель состоит в том, чтобы построить всеобъемлющую концептуальную модель для интеграции существующей литературы по лидерству-КСО. Уникальным вкладом этого исследования является экономная синтезирующая тема: мы рассматриваем вопрос о том, как лидерство влияет на стратегии КСО, определяя связанные с КСО ценностные принципы, лежащие в основе различных стилей лидерства (оппонент. Конкретный стиль лидера по отношению к конкретной тактике КСО). Точно так же мы определяем три семейства приоритетов КСО высокого порядка, которые представляют основные характеристики различных портфелей КСО. Кроме того, мы выделяем структуру принятия решений по КСО в качестве основного механизма и разрабатываем модель пути, связывающую лидерство с КСО. В частности, властные мотивы лидера переводятся в его или ее систему принятия решений в области КСО, которая, в свою очередь, определяет интерпретацию лидером окружающей среды и оценку различных заинтересованных сторон (Mitchell et al. , 19).97) и, в конечном счете, предпочтения фирмы в отношении КСО.

Для достижения такой всеохватывающей, но скупой двойной цели мы используем спектральный подход, чтобы концептуализировать ценности лидерства, рамки решений КСО и ориентации КСО как три континуума соответственно (как показано на рисунках 1, 2). Затем мы определяем три фокуса по каждому спектру, чтобы сформулировать ключевые различия между основными принципами. В спектре лидерских ценностей выделяются три типа мотивов власти (три «лица»): ценность альтруизма, конвергентная ценность и корыстная ценность. Точно так же в спектре рамок принятия решений лидера и ориентации на КСО есть три типа фокусов, включая общественный фокус, твердый фокус и личный фокус. Эти фокусы обеспечивают экономную структуру по охватывающему спектру. По сути, различные стили лидерства можно объединить в три системы ценностей, связанных с КСО, а различные стратегии КСО можно свести к трем основным направлениям.

Рисунок 1 . Континуум ценностей лидера.

Рисунок 2 . Континуум ценности заинтересованных сторон.

Чтобы построить согласованную модель пути, мы опираемся на следующие теоретические линзы: теорию харизматического лидерства (House, 1977; House and Howell, 1992; Shamir and Howell, 2018), которая определяет ценности лидера, и стратегические модели корпоративной социальной ответственности (например, Aguilera et al., 2007; Pless et al., 2012; Carter and Greer, 2013; Miska et al., 2014; Waldman, 2014; Maak et al., 2016; Gond et al., 2017). концепция ориентации на КСО. Теория харизматического лидерства — это влиятельная модель лидерства, основанная на ценностях, популярная в микродисциплине (организационное поведение). Есть две веские причины для усыновления. Во-первых, это одна из немногих теорий лидерства, которая подчеркивает роль ценностей (в частности, в отношении мотивов власти и ответственности за других; Pless and Maak, 2011; Miska et al., 2014). Это согласуется с сутью стратегического выбора КСО, который заключается в том, как лидеры воспринимают свою ответственность через призму личных ценностей по отношению к различным заинтересованным сторонам (Митчелл и др. , 19).97). Кроме того, харизматическое лидерство также является единственной теорией лидерства, которая формулирует полный набор ценностей, охватывающих как корыстные, так и просоциальные стороны спектра. Эта многомерная функция позволяет нам согласованно синтезировать различные системы ценностей лидеров, особенно те, которые связаны с убеждениями КСО, в одном континууме (Хауэлл и Шамир, 2005; Уоттс и др., 2018). Таким образом, вместо того, чтобы рассматривать теорию харизматического лидерства как основу стилей лидерства (например, подлинное лидерство, лидерство-слуга), мы принимаем ее как модель системы ценностей лидера, которая обеспечивает экономную структуру для сравнения и противопоставления хорошего, плохого, и безобразие властных мотивов различных лидеров (Devinney, 2009).). Мы предполагаем, что стратегические лидеры с разными властными мотивами, вероятно, будут принимать разные рамки принятия решений в области КСО (Hu et al., 2022). В результате стратегии КСО фирмы подпадают под одну из трех ориентаций: интегративный режим КСО (S), стратегический режим (ы) КСО и самообслуживающий режим КСО (I; рис. 3).

Рисунок 3 . Трехсторонняя модель корпоративной социальной ответственности (КСО).

Таким образом, с помощью этой модели с тремя путями мы вносим свой вклад в исследование важной роли руководителей высшего звена в неоднородности КСО следующим образом.

Во-первых, это исследование обеспечивает экономную основу для синтеза богатой литературы по связям лидер-CSR. В частности, мы выделяем три типа мотивов власти лидера и три ориентации на КСО, представляющие основные атрибуты, лежащие в основе широкого спектра стилей лидерства и режимов КСО, соответственно. Кроме того, вдоль каждого спектра расположены три ключевых фокусных точки, чтобы отметить заметные различия между различными типами принципов («три лица»: рисунки 1, 2). Эти фокальные точки также иллюстрируют «серые зоны» между фокальными точками, которые различаются по степени. Таким образом, используя спектральный подход, мы не критикуем сложность и нюансы широкого спектра стилей лидерства и стратегий КСО.

Во-вторых, мы концептуализируем систему принятия решений по КСО как когнитивную призму, которую стратегические лидеры, вероятно, используют для управления процессом принятия стратегических решений (Hu et al., 2022). Эта идея обеспечивает важный механизм, лежащий в основе предпочтений КСО лидера, и помогает нам построить модель пути. В частности, мы определяем три фундаментальных вопроса, связанных с КСО (т. е. цель фирмы, полезность КСО и ответственность лидера). Разные мотивы власти лидера приводят к разным ответам на эти три основных вопроса, что, в свою очередь, определяет три фокуса вдоль континуума ориентаций системы принятия решений в области КСО. Рамки принятия решений по КСО определяют ценности акционеров и значение для лидеров и направляют внимание лидеров на формулирование стратегии и приоритеты в распределении ресурсов. Мы считаем, что эта идея формирования решений по КСО (Hu et al., 2022) способствует лучшему пониманию обсуждения решений генерального директора по КСО (Zhao et al. , 2022) и основных механизмов КСО (Aguinis and Glavas, 2012). . Он прямо отвечает на вопрос как руководителей принимают решения по КСО.

В-третьих, отвечая на мнение видных ученых (Агуинис и Главас, 2012 г.), это исследование связывает микро- и макро-направленное развитие исследований КСО. Мы придаем человеческое лицо стратегическому выбору бизнеса в области КСО, освещая роль его мотивов власти и рамок принятия решений. Эта микроконцептуализация хорошо согласуется с всеобъемлющими предположениями UET (Hambrick and Mason, 1984; Hambrick, 2007), в которых подчеркивается решающая роль исполнительной психологической ориентации. Концепции мотива власти лидера и рамки принятия решений расширяют существующие прокси для психологической ориентации руководителя в исследованиях UET по КСО.

Наконец, в качестве альтернативы существующим типологиям КСО, основанным на заинтересованных сторонах (Pless et al., 2012; Maak et al., 2016), мы предлагаем сводную структуру S-s-I, которая отображает неоднородность стратегических конфигураций CSR. В частности, три типа мотивов власти (социализированные, нейтральные и персонализированные мотивы власти) предсказывают три соответствующих фрейма принятия решений (интегративный/S, инструментальный/s и корыстный/I фрейм решения) и, следовательно, три ориентации КСО (интегративный/ S, Стратегическая/s и Самообслуживающая/I конфигурации CSR). Эти три набора типологий являются дополнительным расширением существующей литературы по типологии КСО с акцентом на динамичный и многогранный характер управления взаимоотношениями с заинтересованными сторонами.

В следующих разделах мы сначала обрисуем теоретические положения теории харизматического лидерства (таблица 1), а затем сформулируем три типа мотивов власти и соответствующие рамки принятия стратегических решений. Затем мы строим три пути, связывающие профили ценностей S-s-I с соответствующими стратегическими ориентациями КСО S-s-I (рис. 1).

Таблица 1 . Различие между социализированным и персонализированным харизматическим лидерством.

Теоретическая разработка

Харизматическое лидерство и его три лица

Харизматических лидеров часто считают «дальновидными» и «исключительными», и они способны влиять на других, «вызывая энтузиазм к общему делу» (Wowak et al., 2016, стр. 586). Такое исключительное влияние проистекает из их личной харизмы, определяемой как ценностная индивидуальная характеристика и личное качество, которое позволяет им оказывать глубокое социальное влияние на других (House, 1977; Antonakis et al., 2016). Доказанная эффективность этого стиля лидерства может быть связана со способностью человека продвигать свою идеологию часто нетрадиционными средствами для достижения изменений (Banks et al., 2017). Согласно литературе по харизме, стратегические решения харизматичного лидера формируются на основе основополагающих индивидуальных ценностей, известных как смелость, сопротивление статус-кво и высокая уверенность в себе (Waldman and Javidan, 2009).; Вовак и др., 2016). Многочисленные исследования показали, что харизматичные руководители чаще участвуют в стратегических инициативах, связанных с новизной, изменениями и корпоративной социальной ответственностью (Waldman et al. , 2001; Luque et al., 2008; Wowak et al., 2016; Banks et al., 2017).

Принципиальной особенностью теории харизматического лидерства является то, что харизма считается палкой о двух концах (Waldman and Javidan, 2009; Vergauwe et al., 2018). Хауэлл и Аволио (1992) первыми разработали концепции персонализированного и социализированного харизматического лидерства (SCL), чтобы провести различие между доброй или моральной стороной и злой или аморальной стороной ценностно-нагруженных мотивов власти. Социализированные харизматические лидеры мотивированы «ориентацией на социализированную власть» и вдохновляют людей на стремление к просоциальным целям, жертвуя личными интересами (O’Connor et al., 19).95; Уолтер и Брух, 2008 г.; Varella et al., 2012), в то время как персонализированные харизматичные лидеры руководствуются «ориентацией на персонализированную власть», которая фокусируется на личных амбициях в ущерб коллективным интересам (Howell and Shamir, 2005; Watts et al., 2018). В зависимости от того, где он находится в ценностном спектре, харизматические лидеры могут мобилизовать людей для достижения социально деструктивных или созидательных целей (Waldman and Javidan, 2009; Watts et al. , 2018).

На континууме ценностей харизматического лидерства (рис. 1) мы выделяем три фокусных точки: SCL, NCL и PCL, чтобы сформулировать ключевые различия в различных ориентациях мотивов власти лидера.

Социализированное харизматическое лидерство

Суть SCL заключается в их высоких моральных стандартах и ​​честности (Avolio et al., 2004; Waldman, 2014). Наша характеристика социализированных ценностей харизматического лидера в значительной степени основана на накопленной работе по SCL (например, House and Howell, 1992; Waldman and Yammarino, 1999; Waldman and Javidan, 2009; Antonakis et al., 2016; Wowak et al., 2016). ; Шамир и Хауэлл, 2018). Согласно этому направлению исследований, социализированные харизматические лидеры руководствуются этичными и морально-альтруистическими принципами. Предыдущие исследования выявили связь между моральным альтруизмом и просоциальными ценностями (Waldman and Javidan, 2009).; Варелла и др., 2012). На самом деле такая ассоциация проявляется в общем мировоззрении социализированных харизматических лидеров, которое формируется их просоциальными ценностями .

Скромность тесно связана с поведением социализированного лидера (Maccoby, 2004; Humphreys et al., 2010; Nielsen et al., 2010; Ou et al., 2018). Конт-Спунвиль (2001) предположил, что смирение следует рассматривать как науку о себе, поскольку оно означает склонность к глубокому пониманию себя. Обнаружение индивидуальных сильных и слабых сторон сопровождает процесс обретения такого понимания, направляемого поиском истины в последней инстанции.

Опираясь на текущую литературу по SCL, мы резюмируем основные различия между персонализированными и социализированными лидерами в Таблице 1 и подчеркиваем, как они по-разному создают и формулируют свое видение. В отличие от персонифицированных харизматических лидеров, которые руководствуются своими личными интересами, социализированные харизматические лидеры служат коллективным интересам и искренне заботятся об общественном благе (Wowak et al., 2016). В результате они выражают вдохновляющее видение, которое соответствует интересам и желаниям последователей (Хауэлл и Аволио, 19). 92; Шамир и Хауэлл, 2018).

Кроме того, различия между персонализированными и социализированными харизматическими лидерами также можно наблюдать в свете природы их мотивов власти . Социализированные харизматические лидеры имеют мотив социализированной власти, который одновременно формируется уровнем их потребности во власти и торможением активности. Согласно теории профиля мотивов лидера (LMP; McClelland, 1985, 1992; Miner, 1993; Winter, 2001; Fodor, 2010), «эффективные лидеры получают удовольствие от процесса оказания социального влияния (потребность во власти) и избегают использования власть эксплуататорским образом посредством принуждения или манипуляции ( ингибирование активности )» (House and Howell, 1992, стр. 90). Основным следствием этих двух сил является способ, которым лидер удовлетворяет потребность во власти (Waldman et al., 2006; Weinberger et al., 2010). Удовлетворение такой потребности просоциальным или антисоциальным образом зависит от (не)желания лидера взять на себя ответственность за свои действия и за последствия таких действий для других (Winter, 2001; Waldman and Javidan, 2009; Watts et al. ., 2018). С этой целью мы делаем вывод, что социализированные харизматические лидеры имеют высокую потребность во власти и высокий уровень торможения активности. Другими словами, высокая потребность во власти в сочетании с высоким уровнем подавления активности побуждает социализированных харизматических лидеров искать власть для служения высшему благу общества. Обладая мотивом самоконтроля власти, эти лидеры ограничивают использование своей власти и направляют ее на социальную ответственность, а не на личную выгоду (House and Howell, 19).92; Вергауве и др., 2018).

Кроме того, в отличие от персонифицированных харизматических лидеров, социализированные харизматические лидеры скромны, потому что они не чувствуют необходимости проецировать грандиозный образ на своих последователей. Текущие исследования также показывают, что скромные лидеры готовы усваивать новые идеи и поощрять других выражать свое мнение (Tangney, 2000; Ou et al., 2018). Это еще один способ сказать, что смирение позволяет социализированным харизматичным лидерам превзойти себя и рассмотреть мир и более широкую реальность (Nielsen et al. , 2010).

Короче говоря, социализированные харизматичные лидеры поддерживают эгалитаризм и искреннюю заботу о широком круге заинтересованных сторон. Руководствуясь убедительным видением, отвечающим потребностям заинтересованных сторон, они стремятся установить когнитивную связь и оказать вдохновляющее воздействие (Waldman and Yammarino, 1999; Wowak et al., 2022). Кроме того, используя власть социально конструктивными способами, они способствуют благосостоянию организации и за ее пределами (Waldman et al., 2006; Waldman, 2014).

Персонализированное харизматическое лидерство

Как упоминалось ранее, существует потенциальный аморальный и порочный аспект харизматического лидерства, который представлен ценностями персонализированного харизматического лидерства (SCL). В отличие от социализированных харизматических лидеров, персонализированные ценности харизматических лидеров основаны на личном доминировании и авторитетном поведении (Winter, 2001; Watts et al. , 2018). Они самовозвеличиваются и продвигают свои личные цели, участвуя в одностороннем общении со своими последователями. Они преследуют цели в соответствии со своими личными интересами и манипулируют потребностями последователей и организации для удовлетворения этих интересов (Braun, 2017).

Исследователи также изучали SCL в контексте видения таких лидеров (House et al., 1991; Waldman and Javidan, 2009; Boone et al., 2020). Фундаментальной характеристикой их видения является развитие такого видения из их личного я. В результате их личное видение не согласуется с потребностями и стремлениями сотрудников и заинтересованных сторон, а видение делает упор на личных интересах лидеров, личной выгоде и влиянии.

Исследования харизмы показали, что персонализированные властный мотив , являющийся сущностью персонифицированных харизматических лидеров, формируется их высокой потребностью во власти и низким уровнем торможения активности (House, Howell, 1992; Waldman, Javidan, 2009). В данном случае этот тип лидеров имеет ненасытную жажду власти и влияния. Обладая низкой активностью торможения, что свидетельствует о низком самоконтроле, они направляют энергию только на свою личную выгоду и демонстрируют отсутствие искренней заботы о высшем благе. Поэтому маловероятно, что персонализированные харизматичные лидеры будут апеллировать к просоциальным ценностям, составляющим основу большинства инициатив КСО (Петренко и др., 2016; Браун, 2017). Вместо этого они руководствуются антисоциальными ценностями, которые побуждают их действовать корыстно (Петренко и др., 2016). Таким образом, даже если они проявляют какой-либо интерес к занятиям, кажущимся просоциальными, их приверженность такой деятельности будет «маргинальной и чисто расчетной» (Waldman et al., 2006, стр. 1719).).

Литература по персонализированной харизме раскрывает нарциссизм как ключевой аспект личности таких лидеров (Popper, 2002; Humphreys et al., 2010). Нарциссизм связан с индивидуальной уверенностью в себе, агрессией, управленческими и автократическими тенденциями (Chatterjee and Hambrick, 2011; O’Reilly et al. , 2014). Тот факт, что персонализированные харизматичные лидеры пренебрегают потребностями своих последователей, свидетельствует об отсутствии эмпатии, что также связано с нарциссизмом (Tang et al., 2018). Более того, персонализированные харизматичные лидеры демонстрируют морально праведный «образ», чтобы усилить свое влияние и поднять свой социальный статус (Chen et al., 2021). Такие поведенческие характеристики эксгибиционизма и социальной настойчивости еще больше подтверждают их нарциссические тенденции.

Таким образом, персонализированные харизматичные лидеры демонстрируют своекорыстный и автократический стиль в своем подходе к лидерству. Стремление к богатству, власти и победе любой ценой свидетельствует об их повышенной нечувствительности к потребностям и стремлениям сотрудников (Van Scotter, 2020). Учитывая, что персонализированные лидеры побуждают сотрудников и других членов организации подчиняться их личным желаниям, маловероятно, что они расширяют возможности сотрудников или побуждают их мыслить по-новому.

Нейтральное харизматическое лидерство

Недавние работы по харизматическому лидерству вышли за рамки традиционной дихотомической концептуализации мотива личной власти и социализированной власти (Howell and Avolio, 1992; Waldman and Javidan, 2009) и отдают предпочтение взгляду на непрерывный спектр (например, Miska and Mendenhall). , 2018; Уоттс и др., 2018). Это предполагает, что различия между персонализированным и SCL вряд ли являются упрощенно четкими. Скорее, лидеры находятся в континууме и в разной степени подвержены влиянию этих мотивов власти (Waldman and Javidan, 2009).; Уоттс и др., 2018). Лидеры могут иногда демонстрировать поведение PCL, а в других случаях SCL. Принимая во внимание эту перспективу, мы вводим «нейтральную» позицию в континууме персонализированной-социализированной харизмы, чтобы уловить середину пути властно-мотивных ориентаций и связанного с ними поведения.

Средняя точка между социализированными и персонализированными ценностями представляет собой конвергенцию или смесь двух крайних случаев. Этот тип мотива власти менее альтруистичен, но также и менее основан на личных интересах по сравнению с SCL и PCL соответственно. Такая система ценностей может быть хорошо отражена в традиционной концепции стратегического управления, в которой лидеры считают себя агентами принципов (владельцев бизнеса и акционеров). Они считают себя влиятельными благодаря своей должности и своему контролю над ресурсами. Но они также осознают границы такой власти, которая должна действовать в рамках законов и соблюдать правила и социальные нормы для достижения целей организации. NCL управляется оптимизацией индивидуальных целей, которые соответствуют итоговому результату и успеху организации по дизайну (например, корпоративное управление и структуры вознаграждения). В этом смысле NCL имеет ограниченный личный интерес из-за того, что как агент акционеров их успех оценивается и достигается тем, насколько хорошо они могут обеспечить экономические показатели для фирмы (Friedman, 2007). NCL видит свою работу, начинающуюся и заканчивающуюся организацией (Waldman and Galvin, 2008), а их основные обязанности заключаются в балансировании компромиссов и согласовании конкурирующих требований к ресурсам организации (Waldman et al. , 2020).

SCL, NCL и PCL

Таким образом, КСО представляет собой вершину возрастающей сложности, с которой сталкиваются организации, где руководители стремятся найти баланс между экономическими целями и экологическими и социальными интересами. Организации полагаются на то, насколько хорошо стратегические лидеры подготовлены к управлению этими часто нечетко определенными ситуациями, неопределенностями и потенциальным хаосом (Uhl-Bien et al., 2007; Samimi et al., 2022; Zhao et al., 2022). Таким образом, понимание лидеров и их движущих принципов имеет важное значение. Мы утверждаем, что теория харизматического лидерства (Хаус, 1977; House and Howell, 1992) хорошо подходит для исследования мотивации лидеров. Исследования неизменно показывают, что харизматичные лидеры влияют на стратегию фирмы в той мере, в какой ценности и мотивы лидеров определяют стили руководства (Waldman et al., 2006; Waldman and Javidan, 2009; Wowak et al., 2022). Таким образом, трехликая (PCL/NCL/SCL) структура харизматического лидерства обеспечивает экономную организационную структуру, позволяющую охватить широкий спектр лидерских моделей поведения в спектре социально-корыстных ценностей.

Кроме того, мы утверждаем, что личные ценности функционируют, управляя обработкой информации и принятием решений (Kurucz et al., 2008; Fabrizi et al., 2014). В следующем разделе мы вводим концепцию рамки принятия решений по КСО лидера как ключевые механизмы, лежащие в основе связи между ценностями лидера и выбором КСО.

Фрейм решения лидера

На протяжении всего этого исследования мы определяем КСО как «действия со стороны фирмы, которые, как кажется, продвигают или молчаливо продвигают какое-то общественное благо, выходящее за рамки непосредственных интересов фирмы и ее акционеров и за их пределы». то, что требуется по закону» (Дэвис, 19 лет).73, с. 312; Уолдман и др., 2006, с. 1703 г.). Мы сосредоточимся на КСО как на той добровольной деятельности, которая не требуется по закону. Этот дискреционный выбор в области КСО требует от стратегических руководителей не только соблюдения законодательства. Столкнувшись с необходимостью подотчетности как внутренним, так и внешним заинтересованным сторонам, выбор руководителей в отношении запутанности, сложности и неопределенности, скорее всего, является выражением их личных качеств и убеждений. Кроме того, мы предполагаем, что эти личные ценности, вероятно, будут переведены в рамки принятия решений лидерами, когнитивную линзу или ментальную модель, которая, в свою очередь, определяет, как лидеры интерпретируют информацию и присваивают баллы первенства различным проблемам и группам интересов (Hambrick and Wowak, 2021). ; Hu et al., 2022; Samimi et al., 2022).

Фрейм принятия решения берет свое начало в работе Тверски и Канемана (1981) и относится к «психическим состояниям, вызванным ситуационными факторами, которые влияют на то, как люди оценивают и принимают сложные решения» (Уоттс и др., 2018, стр. 277). В контексте КСО система принятия решений отражает ментальную модель лидеров, конкретно связанную со стратегическими решениями в области КСО (Windsor, 2012; Hu et al., 2022). Структура принятия решений по КСО определяется ответами на эти три фундаментальных вопроса, имеющих отношение к КСО: цель организации, полезность КСО, а также ответственность и подотчетность стратегических лидеров. Разные ответы приводят к разным рамкам принятия решений по КСО (Hu et al., 2022). В соответствии со спектральным подходом считается, что эти разнообразные рамки принятия решений по КСО находятся в непрерывном континууме. Мы определяем три фокусные точки на спектре, чтобы представить три основных типа рамок принятия решений КСО (S-s-I): интегративный кадр решения (S), инструментальный кадр (ы) решения и самообслуживающий кадр (I) решения. Эта типология рамок принятия решений отражает различное понимание руководителями основных вопросов, связанных с КСО, что будет влиять на то, как стратегические руководители видят и интерпретируют проблемы и требования КСО, а также значимость и приоритетность акционеров (т. е. акционерные ценности; Voegtlin et al., 2012; Ху и др., 2022).

В то же время мы утверждаем, что основное убеждение лидера способствует развитию системы принятия решений, которая, в свою очередь, влияет на то, как лидеры интерпретируют ключевую информацию, связанную с вопросами КСО (Boone et al. , 2020; Zhao et al., 2022). . Другими словами, рамки принятия решений КСО являются выражением личных ценностей, убеждений и взглядов лидеров (например, SCL, NCL и PCL). В конечном счете, эта схема принятия решений по КСО служит механизмом, лежащим в основе пути от ценностей лидера к стратегии КСО компании.

В следующих разделах мы подробно рассмотрим концепции и последствия каждой из трех рамок принятия стратегических решений КСО; и представьте три уникальных способа связать три лица харизматичных стратегических лидеров с тремя оттенками ориентации на КСО (рис. 1).

Три пути КСО

Путь 1: СКР, интегративная система принятия решений и интегративная КСО («С») высокая потребность во власти и экстраординарная способность оказывать влияние и мобилизовывать людей на социально конструктивные цели (Хаус и Хауэлл, 1992; Бун и др., 2020). Руководствуясь мотивами социализированной власти, SCL с большей вероятностью примет интегративную структуру стратегических решений, которая отвечает на три основных вопроса об обязанностях организации, ценности корпоративной социальной ответственности и ответственности корпоративных лидеров следующим образом.

SCL: Интегративная структура принятия решений и интегративная CSR

Как прямой результат социализированной системы стратегических решений, SCL обладают многогранным мышлением и очень чувствительны к социальным целям. Они могут распознавать потребности и разнообразные требования сложной и взаимосвязанной бизнес-среды (Плесс и др., 2012; Маак и др., 2016). Они апеллируют к просоциальным и моральным ценностям, которые позволяют им с большей вероятностью учитывать множество заинтересованных сторон и служить коллективным интересам при принятии стратегических решений (Luque et al., 2008; King et al., 2010). Они будут охватывать широкий подход к КСО, интегративную ориентацию КСО (S). Этот тип корпоративной социальной ответственности, служащий делу, представляет собой «подлинное проявление основных намерений, видения и характера фирмы» (Donia et al. , 2017). Эти мероприятия КСО выполняются с достаточными ресурсами и знаниями и направлены на получение реальных социальных выгод (Christensen et al., 2014). В результате этот тип КСО резонирует с ответственностью организации, социальной справедливостью и состраданием (Devinney, 2009).; Чаудхари, 2021). SCL принимает интегративный режим КСО в качестве этического убеждения и, вероятно, будет истолкован заинтересованными сторонами как благотворитель, стремящийся внести реальный вклад в общество (Donia et al., 2019; Saha et al., 2020).

SCL: Интегративная КСО, доверительные отношения с заинтересованными сторонами и тройная результативность

Интегративный портфель КСО, в свою очередь, дает многомерные результаты, включая отношения с заинтересованными сторонами, построенные на доверии, и тройную устойчивую результативность (Элкингтон, 1997; Девинни, 2009 г.; Кристенсен и др., 2014). SCL отстаивает просоциальные ценности и взаимодействует с более широкой аудиторией (Antonakis et al. , 2016), а также, вероятно, будет прозрачна не только для внутренних сотрудников, но и для заинтересованных сторон. Приверженность организаций общему делу вызывает общественное доверие и помогает строить устойчивые отношения с заинтересованными сторонами. Нетрадиционная перспектива и смелость SCL помогают формировать инновационную культуру и использовать ресурсы для достижения синергии с многочисленными заинтересованными сторонами (Pless et al., 2012; Wowak et al., 2022). Таким образом, организация может добиться бизнес-интеграции путем создания гибких бизнес-моделей.

Таким образом, социализированные харизматичные лидеры руководствуются моральными ценностями и обладают сильным чувством ответственности перед более широкими избирателями и заинтересованными сторонами, которые обязуются приносить ценности различным группам интересов. Таким образом, наш первый путь предполагает, что

Путь 1: путь «S»

(1а). SCL с большей вероятностью примут интегративную рамку принятия решений (S).

(1б). Лидеры с интегративной системой принятия решений (S) с большей вероятностью будут использовать интегративную стратегию КСО (S).

(1с). Интегративная КСО (S) обеспечит интеграцию заинтересованных сторон и достижение устойчивой производительности с тройным итогом.

Путь 2: NCL, инструментальная система принятия решений и стратегическая CSR («s»)

SCL и PCL, по нашему мнению, являются двумя концами континуума. SCL представляет собой идеальную и альтруистическую цель, в то время как PCL указывает на цель, которая в значительной степени движима личным интересом без заботы о других. Мы подозреваем, что многие из стратегических лидеров находятся на участке, который находится между этими двумя концами, как нейтральное харизматическое лидерство (НХЛ) с конвергентными мотивами власти.

NCL: Нейтральные мотивы власти и инструментальная система принятия решений

В точке схождения просоциальных и корыстных ценностей NCL выступает в качестве агента владельцев/акционеров и контролеров ресурсов организации, таким образом черпает власть из своей законной роли и авторитет внутри организации. По сравнению с SCL, NCL, как правило, имеет более узкую линзу, когда речь идет об улучшении общества, и считает, что он служит целям организации (Miska et al., 2014). NCL, вероятно, демонстрирует транзакционный и расчетливый когнитивный стиль, основанный на анализе затрат и результатов (Waldman and Galvin, 2008; Pless et al., 2012). NCL считает, что их личные цели идеально согласуются с эффективностью компании. Поступать правильно для NCL означает выполнять свою работу по созданию ценности для акционеров в рамках законов и отраслевых норм (Carter and Greer, 2013). По сравнению с PCL, который стремится к личный выигрыш за счет других NCL заботится о других и придает большое значение организации, которую они возглавляют (Miska et al., 2014; Waldman, 2014). Таким образом, мы обозначаем его как инструментальное решение из кадра e с маленькой буквой «s», ментальную модель, которая подчеркивает стратегическую направленность компании и более узкие возможности для социального обеспечения.

Применяя эту точку зрения, NCL ответит на три основных вопроса следующим образом. Во-первых, организации служат цели максимизации интереса акционеров, обеспечивая превосходные финансовые результаты. Устойчивая миссия для бизнеса состоит в том, чтобы обеспечить долгосрочный экономический успех, одновременно служа другим заинтересованным сторонам, если и только если это выгодно для итоговой прибыли (Pless et al., 2012). Во-вторых, признавая, что предприятия должны реагировать на ожидания множества заинтересованных сторон, NCL учитывает такие разнообразные требования, как финансовое бремя с конкурирующими интересами для прибыли фирмы, и все они должны быть сбалансированы и эффективно управляться. Инициативы КСО считаются стратегическими в том смысле, что они могут помочь фирме управлять рисками, легитимностью и репутацией. Проще говоря, для фирмы имеют значение только стратегические заинтересованные стороны. Наконец, NCL возлагает на руководителей обязанность «ограничиваться максимально эффективным использованием ресурсов на основе инструментального мышления, чтобы максимизировать богатство фирмы» (Waldman and Siegel, 2008, стр. 126). В конечном счете, NCL, скорее всего, сформулирует КСО как реакцию на внешнее давление и требования, вытекающие из институциональных норм.

NCL: Инструментальная структура решений и стратегическая CSR

Такая инструментальная структура решений поможет NCL принять стратегический режим CSR . Как и SCL, NCL признает необходимость удовлетворения разнообразных ожиданий множества нефинансовых заинтересованных сторон. Тем не менее, инструментальная система принятия решений ставит во главу угла ограничения, связанные с ресурсами фирмы, и рассматривает инициативу КСО как затраты на достижение конечного результата. Таким образом, не все заинтересованные стороны имеют одинаковую важность при рассмотрении. Скорее, предпочтение какой-либо конкретной заинтересованной группы в качестве кандидата на инвестиции в КСО будет определяться их ценностью в удовлетворении личных интересов фирмы, таких как легитимность, имидж и экономическая прибыль (Waldman and Siegel, 2008). По сути, каждая заинтересованная сторона оценивается на основе их ценности для создания конкурентного преимущества для компании.

NCL: Стратегическая КСО, взаимодополняющие заинтересованные стороны и итоговые результаты

Как и ожидалось, стратегическая КСО (и) ориентирована на экономику и управляется организацией в отношении транзакционных мотивов. Иными словами, NCL инвестирует в стратегическую КСО для прямой и быстрой отдачи, которая может быть в форме освещения в СМИ, доброй воли, растущих требований со стороны клиентов (Эльфенбейн и Макманус, 2010), лояльности со стороны внутренних сотрудников (Фламмер и Луо). , 2017), или положительные оценки инвесторов (Cheng et al., 2014). Стратегическая КСО подчеркивает стремление фирмы к максимизации прибыли (Барон, 2001; Дмитриев и др., 2021). Деятельность КСО часто осуществляется в форме заметных извне инициатив, таких как благотворительные пожертвования, которые приносят пользу стратегической конкурентоспособности фирм за счет создания положительного имиджа среди нынешних или потенциальных заинтересованных сторон и делают фирму привлекательным деловым партнером (Годфри, 2005; Вишванатан и др. ). ., 2020). Таким образом, фирмы пожинают стратегические выгоды, привлекая более широкий круг партнеров для будущих деловых операций. Кроме того, стратегические инициативы КСО, как правило, сосредоточены на существующих заинтересованных сторонах, которые стратегически дополняют друг друга (McWilliams and Siegel, 2001). В свою очередь, эти заинтересованные стороны поддерживают отношения сотрудничества, которые в конечном итоге приводят к стратегической конкурентоспособности. Несмотря на многогранный характер стратегической КСО, учитывающей потребности различных заинтересованных сторон, этот принцип, скорее всего, будет определяться экономическим обоснованием инициатив КСО (McWilliams et al., 2006).

Таким образом, NCL продвигает идею преуспевать, делая добро. КСО служит средством достижения цели максимизации прибыли за счет достижения стратегического альянса с расширенными заинтересованными сторонами, а не только с акционерами, почти для получения конкурентного преимущества для фирмы (Портер и Крамер, 2006). Таким образом, второй путь КСО показывает, что

Путь 2: путь «s»

(1а). NCL, скорее всего, примет инструментальную систему принятия решений.

(1б). Лидеры с инструментальной рамкой(ами) принятия решений с большей вероятностью будут участвовать в стратегической КСО(ах).

(1с). Стратегическая КСО создаст взаимодополняющее стратегическое соответствие между выбранными заинтересованными сторонами и обеспечит конкурентное преимущество для фирмы.

Путь 3: PCL, корыстная система принятия решений и корыстная CSR («I») другие, находясь под контролем их завышенной самооценки. Они часто процветают, привлекая внимание и восхищение других (Chatterjee and Hambrick, 2011; Petrenko et al., 2016).

PCL: Персонализированные мотивы власти и корыстная система принятия решений

персонализированных мотивов власти связаны с системой корыстных решений , которая решает три фундаментальных вопроса следующим образом. Во-первых, как и NCL, PCL, скорее всего, поддержит ориентированный на результат взгляд на фирму. Однако ключевое отличие PCL заключается в том, что производительность организации наряду со всем остальным служит их личным целям (а не организации). Этот стиль руководства делает акцент на личном доминировании, статусе и престиже, а не на служении коллективным интересам (Sosik, 2005). Это еще больше усиливает наш аргумент о том, что эти лидеры не осознают сложной взаимозависимости между различными заинтересованными сторонами фирмы и, таким образом, имеют узкое представление об инструментальной ценности КСО и заинтересованных сторон (Devinney, 2009).). Во-вторых, ПКЛ склонен полагаться на внешние моральные стандарты, которые колеблются для удовлетворения личных интересов (Петренко и др., 2016; Крагун и др., 2020). Таким образом, КСО считается эффективной стратегической тактикой для представления себя в выгодном свете и, таким образом, защиты своей победы, богатства и власти (Chen et al., 2009; Chatterjee and Hambrick, 2011). Эти методы КСО приносят потенциальные стратегические выгоды в виде большего внимания и признания со стороны средств массовой информации и сообщества. Другими словами, корпоративная социальная ответственность — это средство достижения личных целей и целей PCL. Наконец, основное внимание PCL направлено на служение личным интересам, манипулирование другими для их личной выгоды и победу любой ценой (Braun, 2017). У них, как правило, низкий уровень торможения активности, что означает, что они редко проявляют самоконтроль и моральные ограничения. Они склонны злоупотреблять властью, которой они наделены, для достижения личных интересов и за счет других.

PCL: корыстная структура принятия решений и корыстная CSR

Мы предлагаем, чтобы PCL включала самообслуживающий режим CSR . В частности, PCL будут иметь склонность участвовать в инициативах по повышению репутации CSR, таких как благотворительные пожертвования, чтобы привлечь внимание и похвалу в основном для лидеров. Этот тип КСО часто предназначен для того, чтобы снискать расположение влиятельных заинтересованных сторон и привлечь внимание СМИ к лидерам (Donia et al., 2017). Из-за своих нарциссических тенденций PCL постоянно стремились демонстрировать праведный образ, участвуя в видимых социальных инициативах, которые находят отклик в высоких моральных принципах (Петренко и др., 2016). Такие инициативы дадут персонализированным лидерам возможность создать грандиозный образ и повысить восхищение, самооценку и легитимность (Аль-Шаммари и др., 2021). Вполне вероятно, что PCL не одобрит инициативы КСО, которые ориентированы на внутренние дела и не приносят непосредственной выгоды их эго.

PCL: корыстная КСО, скептицизм заинтересованных сторон и колебания результатов

Лидер, который участвует в такой символической и корыстной КСО, просто действует как «берущий» и пытается защитить материальные ресурсы, не обращая внимания на какие-либо социальные проблемы ( Donia et al., 2017; Fox et al. , 2020). Это потенциальная темная сторона КСО, поскольку эти инициативы не всегда удовлетворяют настоящую социальную потребность (Price and Sun, 2017; Waldman et al., 2020). Из-за оппортунистического и эксплуататорского характера корыстные инициативы КСО могут быть краткосрочными и не связанными с другими программами, что также может вызвать колебания в результатах деятельности фирмы (Braun, 2017). Фактически, корыстные CSR могут нанести ущерб интересам внутренних и внешних заинтересованных сторон в долгосрочной перспективе и подорвать доверие между заинтересованными сторонами. Подводя итог, мы предлагаем путь 3 для КСО следующим образом:

Путь 3: Путь «Я»

(3а). PCL с большей вероятностью примут корыстную рамку принятия решений (I).

(3б). Лидеры с корыстной структурой принятия решений (I) с большей вероятностью будут использовать корыстную стратегическую модель КСО (I).

(3с). Корыстный режим КСО (I) приведет к недоверию в отношениях с заинтересованными сторонами и колебаниям финансовых показателей.

Обсуждение и ограничения

Мы приступили к решению вопросов исследования как и почему связаны с неоднородностью стратегий КСО. С этой целью мы попытались объяснить влияние трех сторон харизматического стиля лидерства на три ориентации фреймов решений КСО и три вытекающих из них стратегических режима КСО. Мы предлагаем спектральный подход и считаем, что различия между различными типами являются более степенными, чем четкое, но или черно-белое изображение. Каждый тип ключевой концепции (харизматическое лидерство, рамки решений КСО и стратегические ориентации КСО) концептуализируется как фокус на континууме. Предполагается, что эти три пути отражают преобладающую тенденцию и наиболее вероятное соответствие между ценностями, рамками принятия решений и стратегическим выбором. Таким образом, мы не утверждаем, что перекрестное выравнивание не произойдет. Скорее, в большинстве случаев, чем больше лидер демонстрирует характеристики определенного типа (попадает в фокус), тем больше вероятность того, что он или она примет соответствующую систему решений КСО и сделает соответствующий выбор КСО.

Исследования, изучающие микроосновы КСО, особенно взаимодействие между стилями руководства и КСО, все еще находятся в зачаточном состоянии (Rupp and Mallory, 2015; Farooq et al., 2017; Zhao et al., 2022). В нашей статье делается несколько теоретических вкладов. Во-первых, мы расширяем исследования харизматического лидерства, выделяя три стороны харизмы, которые не привлекли значительного внимания ученых. Мы обеспечиваем более тонкое понимание различий между недостаточно изученными персонализированными стилями и стилями SCL, объясняя их поведение, ценности и мотивы (Waldman and Javidan, 2009).; Антонакис и др., 2016). Кроме того, мы предлагаем объяснения лежащих в основе механизмов, объясняющих, почему три типа харизматических лидеров различаются по своей вовлеченности в КСО. Второй вклад заключается в нашей попытке исследовать многомерную КСО. Мы отвечаем на призывы дезагрегировать КСО (Wang and Choi, 2013; Wang et al., 2016) и подробно раскрываем таксономию типов КСО и их соответствующих предикторов. Этот типологический подход, основанный на конфигурации, помогает проиллюстрировать сложную природу участия фирмы в КСО. В-третьих, мы также вносим свой вклад в растущую литературу о взглядах на КСО с точки зрения заинтересованных сторон. В нашем исследовании персонализация и SCL рассматриваются в контексте теории заинтересованных сторон (Freeman, 19 лет).84; Фримен и др., 2008 г.; Самими и др., 2022 г.; Zhao et al., 2022) и показывает, что SCL, вероятно, будет способствовать внедрению методов корпоративной социальной ответственности, ориентированных на несколько заинтересованных сторон; другие харизматичные лидеры, скорее всего, продемонстрируют персонализированное лидерство, участвуя в отдельных инициативах КСО, нацеленных на определенные группы заинтересованных сторон, которые выгодны для личных интересов лидеров.

Концептуализация пути также имеет управленческие последствия. Сосредоточенность на властных мотивах лидера и системе принятия решений как движущих силах стратегии КСО напомнит практикам, что стратегическая трансформация КСО начинается с фундаментального осмысления целей и задач компании. Недавняя статья о сознательном капитализме и неотложной необходимости устойчивого развития — это приветственный голос, который бросает вызов общепринятой идеологии корпоративных целей и побуждает организации идти в ногу со временем и критически важными проблемами. Перспектива конфигурации стратегических ориентаций КСО может быть полезной основой для целостного рассмотрения различных областей, составляющих социальную эффективность организации.

Переходя к ограничениям этого исследования, мы предположили, что, руководствуясь своими ценностями и мотивами, SCL, NCL и PCL, вероятно, будут участвовать в различных типах инициатив CSR. Однако одной из проблем, с которой постоянно сталкиваются корпоративные лидеры, является нехватка ресурсов. Несмотря на желание преуспевать и делать добро для всех, зачастую ресурсная база фирмы недостаточно обширна, чтобы способствовать каждой деятельности в области КСО. Мы не исследовали, как руководители находят компромиссы и расставляют приоритеты в своем стратегическом выборе среди целого ряда КСО, в котором они хотят участвовать. Это ограничение, безусловно, помешало нам предсказать особенности стратегического баланса КСО фирмы (т. е. объем ресурсов). отнесены к конкретным типам КСО). Одним из возможных способов решения этой проблемы в будущем является рассмотрение различных контекстуальных факторов. Потенциальные модераторы макроуровня (например, характеристики отрасли) и модераторы микроуровня (например, характеристики генерального директора) могут способствовать пониманию более конкретных конфигураций деятельности КСО для фирм, возглавляемых SCL, NCL и PCL. Наша модель также может быть расширена, чтобы включить эффективность фирмы, связанную с путями SCL-CSR и PCL-CSR, с точки зрения как стратегических, так и социальных результатов.

Основываясь на упомянутой выше идее углубления знаний о стратегической конфигурации КСО, мы считаем, что есть возможности для внесения теоретического вклада в контекст области заинтересованных сторон. Исследования КСО часто подвергались критике за отсутствие прочной и последовательной теоретической основы (Jones et al. , 2018; Hilliard, 2019). Хотя теория заинтересованных сторон продолжает оставаться доминирующей парадигмой в этой области, она не предлагает адекватных объяснений сложных конфликтов и взаимосвязей между группами заинтересованных сторон (Wang et al., 2020). Наше исследование может стать отправной точкой для изучения реакции лидеров на давление КСО со стороны различных групп заинтересованных сторон. Например, может быть интересно изучить, как реагируют основные заинтересованные стороны, когда фирмы, возглавляемые социализированными харизматическими лидерами, сосредотачиваются на удовлетворении потребностей второстепенных заинтересованных сторон и продвигают институциональные инициативы в области КСО. Изучение таких вопросов не только пролило бы свет на сложные взаимодействия между фирмами и заинтересованными сторонами, но и укрепило бы теоретические основы исследований в области КСО.

Кроме того, с целью получения более полного понимания SCL, возможно, стоит изучить теоретические совпадения и расхождения между SCL и другим тесно связанным стилем лидерства, ответственным лидерством. Сосредоточив внимание на социальных отношениях и этических обязательствах, ответственное лидерство достигло известности в сфере КСО (Maak and Pless, 2006; Miska and Mendenhall, 2018). Будущие исследования могут пролить свет на конструктивную ясность этих двух стилей лидерства, соединить эти две теории лидерства и развить полное понимание роли лидера в вовлечении в КСО.

Вклад авторов

Все перечисленные авторы внесли существенный, непосредственный и интеллектуальный вклад в работу и одобрили ее для публикации.

Конфликт интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могли бы быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Примечание издателя

Все претензии, изложенные в этой статье, принадлежат исключительно авторам и не обязательно представляют претензии их дочерних организаций или издателя, редакторов и рецензентов. Любой продукт, который может быть оценен в этой статье, или претензии, которые могут быть сделаны его производителем, не гарантируются и не поддерживаются издателем.

Ссылки

Агилера, Р.В., Рупп, Д.Е., Уильямс, К.А., и Ганапати, Дж. (2007). Возвращение S в корпоративную социальную ответственность: многоуровневая теория социальных изменений в организациях. акад. Управлять. Ред. 32, 836–863. doi: 10.5465/amr.2007.25275678

CrossRef Full Text | Google Scholar

Агуинис Х. и Главас А. (2012). Что мы знаем и чего не знаем о корпоративной социальной ответственности: обзор и программа исследований. Дж. Манаг. 38, 932–968. doi: 10.1177/0149206311436079

Полный текст CrossRef | Google Scholar

Аль-Шаммари М., Рашид А. А. и Банерджи С. Н. (2021). Все ли руководители-нарциссы социально ответственны? Эмпирическое исследование перевернутой U-образной связи между нарциссизмом генерального директора и корпоративной социальной ответственностью. Групповой орган. Управление 47, 612–646. doi: 10.1177/10596011211040665

CrossRef Full Text | Google Scholar

Антонакис Дж., Бастардоз Н. , Жаккар П. и Шамир Б. (2016). Харизма: плохо определенный и несоразмерный дар. год. Преподобный Орган. Псих. Орган. Поведение 3, 293–319. doi: 10.1146/annurev-orgpsych-041015-062305

Полный текст CrossRef | Google Scholar

Ашрафи М., Магнан Г. М., Адамс М. и Уокер Т. Р. (2020). Понимание концептуального эволюционного пути и теоретических основ корпоративной социальной ответственности и корпоративной устойчивости. Устойчивое развитие 12:760. doi: 10.3390/su12030760

Полный текст CrossRef | Google Scholar

Аволио Б. Дж., Чжу В., Кох В. и Бхатия П. (2004). Трансформационное лидерство и организационная приверженность: опосредующая роль психологического расширения прав и возможностей и сдерживающая роль структурной дистанции. Ж. Орган. Поведение 25, 951–968. doi: 10.1002/job.283

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Banks, G.C., Engemann, K.N., Williams, C.E., Gooty, J., McCauley, K.D., and Medaugh, M.R. (2017). Метааналитический обзор и программа будущих исследований харизматического лидерства. Лидерш. Вопрос 28, 508–529. doi: 10.1016/j.leaqua.2016.12.003

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Барни Дж. и Ранган С. (2019). Комментарий редакции: зачем нужен специальный выпуск, посвященный новым теоретическим взглядам на рыночные экономические системы? акад. Управление Ред. 44, 1–5. doi: 10.5465/amr.2018.0425

CrossRef Full Text | Google Scholar

Барон, Д. П. (2001). Частная политика, корпоративная социальная ответственность и комплексная стратегия. Ж. эконом. Управление Стратег. 10, 7–45. doi: 10.1162/105864001300122548

CrossRef Full Text | Google Scholar

Бун, К., Буйл, Т., Деклерк, С. Х., и Сайко, М. (2020). Основанная на нейронауках модель того, почему и когда социальные ценности генерального директора влияют на инвестиции в корпоративную социальную ответственность. Лидерш. Вопрос 33:101386. doi: 10.1016/j.leaqua.2020.101386

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Браун, С. (2017). Нарциссизм лидеров и результаты в организациях: обзор на нескольких уровнях анализа и последствия для будущих исследований. Перед. Психол. 8:773. doi: 10.3389/fpsyg.2017.00773

PubMed Abstract | Полный текст перекрестной ссылки | Google Scholar

Банди Дж., Фогель Р. М. и Закари М. А. (2018). Соответствие организации и заинтересованных сторон: динамическая теория сотрудничества, компромисса и конфликта между организацией и ее заинтересованными сторонами. Стратег. Управление J. 39, 476–501. doi: 10.1002/smj.2736

CrossRef Full Text | Google Scholar

Картер, С. М., и Грир, Ч. Р. (2013). Стратегическое лидерство: ценности, стили и организационная эффективность. Дж. Лидер. Орган. Стад. 20, 375–393. doi: 10.1177/1548051812471724

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чанг К., Ким И. и Ли Ю. (2014). Неоднородное воздействие мероприятий корпоративной социальной ответственности, нацеленных на разных заинтересованных сторон. Дж. Автобус. Этика 125, 211–234. doi: 10.1007/s10551-013-1895-8

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чаттерджи, А., и Хамбрик, округ Колумбия (2011). Исполнительная личность, подсказки о способностях и принятие риска: как нарциссические руководители реагируют на свои успехи и неудачи. Адм. наук. Вопрос 56, 202–237. doi: 10.1177/0001839211427534

CrossRef Full Text | Google Scholar

Чаудхари, Р. (2021). Подлинное лидерство и значимость на работе: роль восприятия и оценок КСО сотрудниками. Упр. Реш. 59, 2024–2039 гг. doi: 10.1108/MD-02-2019-0271

Полный текст CrossRef | Google Scholar

Чен Х., Лян К., Фэн К. и Чжан Ю. (2021). Почему и когда сотрудники становятся более активными под руководством скромных лидеров? Роли удовлетворения психологических потребностей и китайской традиции. Дж. Орган. Сменить упр. 34, 1076–1095. doi: 10.1108/JOCM-12-2020-0366

Полный текст CrossRef | Google Scholar

Чен Г. , Тревиньо Л.К. и Хамбрик Д.К. (2009 г.). Элитная ассоциация CEO: к новому пониманию моделей поведения руководителей. Лидерш. Q. 20, 316–328. doi: 10.1016/j.leaqua.2009.03.003

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ченг Б., Иоанну И. и Серафим Г. (2014). Корпоративная социальная ответственность и доступ к финансам. Стратег. Управление Дж. 35, 1–23. doi: 10.1002/smj.2131

CrossRef Full Text | Google Scholar

Чин М.К., Хамбрик Д.К. и Тревиньо Л.К. (2013). Политические идеологии руководителей: влияние ценностей руководителей на корпоративную социальную ответственность. Админ. Q. 58, 197–232. doi: 10.1177/0001839213486984

CrossRef Full Text | Google Scholar

Кристенсен Л.Дж., Макки А. и Уеттен Д. (2014). Принятие на себя ответственности за корпоративную социальную ответственность: роль лидеров в создании, внедрении, поддержании или отказе от социально ответственного поведения фирмы. акад. Управление Перспектива. 28, 164–178. doi: 10.5465/amp.2012.0047

Полный текст CrossRef | Google Scholar

Граф-Спунвиль, А. (2001). Маленький трактат о великих добродетелях . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк, Генри Холт.

Google Scholar

Крагун О.Р., Олсен К.Дж. и Райт П.М. (2020). Сделать исследование нарциссизма генерального директора отличным: обзор и метаанализ нарциссизма генерального директора. Дж. Манаг. 46, 908–936. doi: 10.1177/0149206319892678

Полный текст CrossRef | Google Scholar

Дэвис, К. (1973). Доводы за и против принятия бизнесом социальной ответственности. акад. Управление Дж. 16, 312–322. doi: 10.5465/255331

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Девинни, Т. М. (2009). Является ли социально ответственная корпорация мифом? Хорошее, плохое и безобразное корпоративной социальной ответственности. акад. Управление Перспектива. 23, 44–56. doi: 10.5465/amp.2009.39985540

Полный текст CrossRef | Google Scholar

Дмитриев С. Д., Фриман Р. Э. и Хёриш Дж. (2021). Отношения между теорией заинтересованных сторон и корпоративной социальной ответственностью: различия, сходства и последствия для социальных вопросов в управлении. Дж. Манаг. Стад. 58, 1441–1470. doi: 10.1111/joms.12684

Полный текст CrossRef | Google Scholar

Дох, Дж. П., и Штумпф, С. А. (редакторы) (2005). Справочник по ответственному лидерству и управлению в глобальном бизнесе . Челтнем: Эдвард Элгар.

Google Scholar

Дония М.Б.Л., Ронен С., Тетро Сирсли К.А. и Боначчо С. (2019). CSR под любым другим именем? Дифференциальное влияние существенных и символических атрибуций КСО на результаты сотрудников. Дж. Автобус. Этика 157, 503–523. doi: 10.1007/s10551-017-3673-5

Полный текст CrossRef | Google Scholar

Дония, М.Б.Л., Тетро Сирсли, К.А., и Ронен, С. (2017). Атрибуты сотрудников корпоративной социальной ответственности как существенные или символические: проверка меры. Заяв. Психол. 66, 103–142. doi: 10.1111/apps.12081

Полный текст CrossRef | Google Scholar

Эльфенбейн, Д. В., и Макманус, Б. (2010). Большая цена за большее благо? Доказательства того, что потребители платят больше за продукты, связанные с благотворительностью. 901:28 утра. Экон. Дж. Экон. пол. 2, 28–60. doi: 10.1257/pol.2.2.28

Полный текст CrossRef | Google Scholar

Элкингтон, Дж. (1997). Каннибалы с вилками. Тройной итог 21 века (The Triple Bottom Line of 21st Century) . Замковый камень: Оксфорд.

Google Scholar

Фабрици М., Маллин К. и Мишелон Г. (2014). Роль личных стимулов генерального директора в стимулировании корпоративной социальной ответственности. Дж. Автобус. Этика. 124, 311–326. doi: 10.1007/s10551-013-1864-2

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Google Scholar

Фарук О., Рупп Д. Э. и Фарук М. (2017). Многочисленные пути, по которым внутренняя и внешняя корпоративная социальная ответственность влияют на организационную идентификацию и многоцелевые результаты: сдерживающая роль культурных и социальных ориентаций. акад. Управление Дж. 60, 954–985. doi: 10.5465/amj.2014.0849

CrossRef Full Text | Google Scholar

Фламмер, К., и Луо, Дж. (2017). Корпоративная социальная ответственность как инструмент управления сотрудниками: данные квазиэксперимента. Стратег. Управление J. 38, 163–183. doi: 10.1002/smj.2492

CrossRef Full Text | Google Scholar

Фодор, Э. М. (2010). «Мотивация власти», в Неявные мотивы . ред. OC Schultheiss и JC Brunstein (Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Оксфорд), 3–29.

Google Scholar

Фокс К., Дэвис П. и Баукус М. (2020). Корпоративная социальная ответственность во время беспрецедентных кризисов: роль подлинного лидерства и гибкости бизнес-модели. Управ. Реш. 58, 2213–2233. doi: 10.1108/MD-08-2020-1073

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фриман, Р. Э. (1984). Стратегическое управление: подход заинтересованных сторон , Бостон, Массачусетс, Питман.

Google Scholar

Фримен, Р. Э., Харрисон, Дж. С., и Уикс, А. (2008). Управление для заинтересованных сторон: выживание, репутация и успех , издательство Йельского университета, Нью-Хейвен, Коннектикут.

Google Scholar

Фридман, М. (2007). «Социальная ответственность бизнеса заключается в увеличении его прибыли» в Корпоративная этика и корпоративное управление . ред. WC Zimmerli, K. Richter, and M. Holzinger (Heidelberg: Springer: Berlin), 173–178. doi: 10.1007/978-3-540-70818-6_14

Полный текст CrossRef | Google Scholar

Годфри, П. К. (2005). Взаимосвязь между корпоративной благотворительностью и богатством акционеров: перспектива управления рисками. акад. Управление Ред. 30, 777–798. doi: 10.5465/amr.2005.18378878

CrossRef Full Text | Академия Google

Годфри, П. К., Меррилл, С. Б., и Хансен, Дж. М. (2009). Взаимосвязь между корпоративной социальной ответственностью и акционерной стоимостью: эмпирическая проверка гипотезы управления рисками. Стратег. Управление J. 30, 425–445. doi: 10.1002/smj.750

CrossRef Full Text | Google Scholar

Гонд Дж. П., Эль Акреми А., Свен В. и Бабу Н. (2017). Психологические микроосновы корпоративной социальной ответственности: личностно-ориентированный систематический обзор. Дж. Орган. Поведение 38, 225–246. doi: 10.1002/job.2170

Полный текст CrossRef | Google Scholar

Хамбрик, округ Колумбия (2007). Теория высших эшелонов: обновление. акад. Управление Ред. 32, 334–343. doi: 10.5465/amr.2007.24345254

CrossRef Full Text | Google Scholar

Хамбрик, округ Колумбия, и Мейсон, П.А. (1984). Верхние эшелоны: организация как отражение ее топ-менеджеров. акад. Управление Ред. 9, 193–206. doi: 10.2307/258434

CrossRef Полный текст | Академия Google

Хамбрик, округ Колумбия, и Вовак, А. Дж. (2021). Общественно-политическая активность генерального директора: модель согласования заинтересованных сторон. акад. Управление Ред. 46, 33–59. doi: 10.5465/amr.2018.0084

CrossRef Full Text | Google Scholar

Хиллиард, И. (2019). Управление согласованностью: альтернатива корпоративной социальной ответственности в меняющемся мире . Пэлгрейв Макмиллиан: Cham.

Google Scholar

House, RJ (1977). «Теория харизматического лидерства 1976 года», в Leadership: The Cutting Edge 9.0129 . ред. Дж. Г. Хант и Л. Л. Ларсон (Карбондейл: издательство Южного Иллинойского университета), 189–207.

Google Scholar

Хаус, Р. Дж., и Хауэлл, Дж. М. (1992). Личность и харизматическое лидерство. Лидерш. Q. 3, 81–108. doi: 10.1016/1048-9843(92)