Адаптация работника в организации: Адаптация персонала в компании и инструменты для нее – Блог Mirapolis

как это работает на «НЕФАЗе»

Устраиваясь на новую работу, многие люди, как правило, испытывают страх. Нас пугает всё новое и неизведанное. Однако чаще всего этот страх вызван всего лишь недостатком знаний и отсутствием чёткого плана действий. Одной из первых и отнюдь не маловажных задач, которые стоят перед новичком, является задача быстро и органично влиться в коллектив, проникнуться духом автомобилестроителей, познакомиться и подружиться с новыми коллегами. Чтобы помочь новым сотрудникам освоиться на предприятии, на «НЕФАЗе» проводится адаптация персонала.

Устраиваясь на новую работу, многие люди, как правило, испытывают страх. Нас пугает всё новое и неизведанное. Однако чаще всего этот страх вызван всего лишь недостатком знаний и отсутствием чёткого плана действий. Одной из первых и отнюдь не маловажных задач, которые стоят перед новичком, является задача быстро и органично влиться в коллектив, проникнуться духом автомобилестроителей, познакомиться и подружиться с новыми коллегами.

Чтобы помочь новым сотрудникам освоиться на предприятии, на «НЕФАЗе» проводится адаптация персонала.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Что такое адаптация?

Адаптация персонала – это комплекс последовательных и параллельных организационных мероприятий, направленных на вхождение новых работников в ПАО «НЕФАЗ» и их закрепление на рабочем месте. Цель адаптации – обеспечение наиболее быстрого вхождения в компанию, профессию; качественное включение новых работников в трудовую деятельность подразделения для дальнейшей эффективной работы и закрепления в компании.

Другими словами, адаптация персонала – это знакомство сотрудника с деятельностью организации и выработка собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Основу такого взаимодействия работника и организации, как правило, составляет то, что, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования (режим труда и отдыха, ряд положений, должностные инструкции, приказы, распоряжения и многое другое).

Основным врагом нового сотрудника в компании (особенно без трудового опыта) являются сомнения и страхи, которые иногда не позволяют показать себя с лучшей стороны и становятся причиной скорого ухода с работы. Среди фобий новых работников во время адаптации:

• потерять полученное место в компании,
• не справиться с обязанностями, – не найти общего языка с коллегами,
• не сработаться с руководителем и т.д.

Наставничество

Адаптация считается успешной, если новый работник усвоил и закрепил необходимый объём знаний и навыков, требующихся для работы, принят коллективом, принимает и разделяет ценности коллектива и компании.

В рамках адаптации по рекомендации непосредственного руководителя за новым работником закрепляется наставник.

В основные задачи наставника входят:

• ускорение процесса профессионального становления нового работника,
• развитие у нового работника способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него обязанности,
• воспитание у нового работника дисциплинированности, сознательного и ответственного отношения к выполнению работы.

Наставник – наиболее компетентный специалист подразделения, который активно участвует в профессиональном развитии нового работника, ориентирует в вопросах, связанных с обязанностями, выполняемыми новым работником на рабочем месте, обеспечивает профессиональную адаптацию, а также способствует включению нового работника в повседневную рабочую среду – от помощи при решении бытовых вопросов до установления межличностных взаимоотношений в коллективе; участвует в социально-психологической и организационной адаптации нового работника.

В случае успешного выполнения новым работником функций, возложенных на него непосредственным руководителем, наставнику выплачивается вознаграждение согласно действующему Положению об оплате труда наставников.

Процедура в действии

Приказом генерального директора ПАО «НЕФАЗ» от 19.05.2021 г. № 146 была введена в действие процедура адаптации рабочих, которая определяет порядок организации процесса адаптации новых работников, трудоустраивающихся по рабочим профессиям.

За организацию процесса адаптации вновь принятого персонала на нашем предприятии отвечает специалист группы развития персонала (ГРП) отдела кадров. Он координирует и контролирует ход процесса адаптации, оказывает консультационную помощь всем участникам процесса (самому работнику, его непосредственному руководителю и наставнику) по вопросам социально-психологической, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника. В функции специалиста ГРП входят также выявление и разрешение конфликтных ситуаций до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника.

После оформления документов проходит информационная встреча, на которой специалист отдела кадров знакомит нового сотрудника с историей развития предприятия, с перечнем выпускаемой техники, с компанией, корпоративными правилами, рабочим распорядком, традициями и даёт ответы на имеющиеся у него вопросы. Неоценимую помощь в этом оказывает Путеводитель нового работника

, разработанный специалистами отдела кадров. Он является для новичка первым проводником по автозаводу и поможет ему за несколько минут увидеть путь создания и роста нашего предприятия, познакомиться с его миссией и правилами. Также в нём даны ответы на часто задаваемые вопросы и полезные рекомендации.

СКАЧАТЬ: Путеводитель нового работника ПАО «НЕФАЗ»

Специалист ГРП совместно с непосредственным руководителем нового работника составляет программу адаптации со сроками реализации мероприятий (от 1-го до 3-х месяцев). После истечения срока адаптации специалист проводит анкетирование нового работника с целью выявления отклонений по программе адаптации и своевременного их устранения.

Первые результаты

Процесс адаптации считается успешно завершённым, если результаты труда и рабочее поведение нового работника соответствуют ожиданиям участников процесса, а новый работник вовлечён и результативен.

«По результатам анкетирования более 84% работников отмечают, что освоились в коллективе в течение месяца, – отмечает ведущий специалист группы развития персонала Альбина Калабугина. – Наиболее сложным в период адаптации большинство новых работников называют привыкание к условиям труда (оснащённость рабочего места, режим труда и т.п.)».

Адаптация новых работников – несомненно важное направление деятельности предприятия. ПАО «НЕФАЗ» заинтересовано в её скорейшем проведении. Правильно организованная и проведённая адаптация позволяет решить множество проблем на начальной стадии трудоустройства, является залогом эффективной работы сотрудника и, как следствие, предприятия в целом.

Евгений ИЗИБАЕВ

Трудовая адаптация персонала в организации

7 минут на прочтение

29 октября 2019

Трудовая адаптация – это процесс постепенного включения работника в новую для него трудовую ситуацию, приспособление к новой социальной среде.

Во время адаптационного процесса он накапливает новые знания, осваивает навыки, учится грамотно выполнять все свои должностные обязанности и привыкает к социальным нормам, принятым в трудовом коллективе.

Вопрос адаптации персонала занимает в кадровой политике современных предприятий достаточно серьезное место. От успешности её прохождения в большой мере зависит эффективность дальнейшей работы человека в данном рабочем коллективе, его стабильность и инициативность.

Зачем необходима адаптация персонала в организации

Приступая к работе на предприятии, человек приобщается к традициям, осваивает новые модели поведения, примеряет социальные роли, увязывает свои личные цели с коллективными.

К моменту поступления на конкретную должность человек уже обладает системой ценностей, у него сложился свой собственный стиль поведения. С учётом этого у него есть свои запросы к организации труда на новом месте. Предприятие, со своей стороны, с учетом своих целей и задач, ставит перед работником свои требования. Работодатель заинтересован, чтобы новичок легко влился в команду и быстрее приступил к решению текущих производственных вопросов.

Адаптация работника в компании – это всегда процесс взаимной «притирки». С одной стороны, он приспосабливается к новой обстановке, обязанностям, сослуживцам. В то же время он сам влияет на существующие трудовые отношения и устоявшиеся межличностные связи. По окончании адаптационного процесса должны сформироваться взаимоотношения работодателя и трудоустроенного сотрудника, раскрывающие трудовой потенциал сотрудника и отвечающие интересам обеих сторон.

Период привыкания продолжается в среднем от пары недель до пары месяцев, и зависит от личных качеств работника, рода занятий, микроклимата в коллективе, от конкретной помощи новичку со стороны коллектива. Срок может быть значительно больше – так, по мнению американских экспертов, окончательная адаптация топ-менеджеров может растягиваться даже до полугода.

Службы по управлению персоналом разрабатывают действенные программы помощи. Их задача – упростить и сделать более коротким процесс включения сотрудника в сложную рабочую среду. В разработке адаптационных программ прямое участие принимают линейные руководители.

Виды адаптации

Адаптация персонала имеет сложную структуру. Её делят на производственную и непроизводственную (социальную). Производственная включает:

• Организационную адаптацию. Под ней понимают процесс знакомства новичка с организацией, ее структурой, служебной иерархией, правилами внутреннего распорядка, тенденциями развития. Человек узнает проблемы предприятия и его приоритеты, усваивает нормы, по которым предприятие живет и развивается, знакомится с системой материальных вознаграждений. Цель организационной адаптации – принятие работником ценностей и законов компании без ущерба для своих личных ценностей;
• Профессиональную адаптацию. Её задача – усвоение работником необходимых узкопрофессиональных знаний и навыков для их эффективного использования в работе. Этот вид предполагает развитие у новичка полезных для работы качеств личности, воспитания стойкого положительного отношения к своему труду;
• Психофизиологическую адаптацию. Этот тип предполагает ознакомление человека с санитарно-гигиеническими факторами, влияющими на физическое состояние и расположение духа, приспособление к режиму труда и отдыха, принятому на предприятии, к темпу, ритму нагрузки, поиск путей мобилизации творческих сил, повышения производительности труда;
• Социально-психологическую адаптацию. В первые недели после трудоустройства работник знакомится с коллективом, его устоями и традициями, строит систему деловых взаимоотношений с сослуживцами на основе принципов корпоративной этики.

Внепроизводственная адаптация предполагает знакомство с негласными правилами поведения в коллективе, налаживание неформального взаимодействия (общения) с персоналом. Этот вид позволяет разглядеть в сослуживцах не только сотрудников, но и просто людей, с которыми можно дружески общаться, находить единомышленников. Внепроизводственная адаптация также очень важна, поскольку от неё в большой мере зависит психологический комфорт работника.

Основные проблемы новичков

Приход на работу в новую организацию – не простой в психологическом смысле момент для каждого человека. Основные тревоги людей связаны:

• С неуверенностью в своих профессиональных знаниях и навыках, с опасением совершать ошибки и промахи из-за недостаточности знаний и опыта;
• С риском потерять работу, не справившись с возложенными обязанностями, не уложившись в сроки сдачи проекта и т.д.;
• С проблемой интегрирования в новый коллектив, с созданием деловых и дружественных контактов с начальником и коллегами, с опасениями не завоевать авторитет среди сослуживцев.

Работодатель должен обеспечить благоприятные условия, чтобы адаптационный процесс происходил максимально гладко. Если процесс не контролировать, есть большой риск, что новичок затратит слишком много времени на то, чтобы интегрироваться в компанию, или вообще решит, что работа ему не подходит и захочет уволиться. Психологи утверждают, что из всех работников, уволившихся в первые полгода-год после поступления на должность, 80% людей приняли своё решение в первые недели работы, т.

е. именно в адаптационный период.

Методы адаптации персонала

Руководители, которые осознают, что основой успешной работы организации является крепкий трудовой коллектив, внедряют действенные адаптационные программы, которые предполагают проведение ряда мероприятий, призванных сформировать у новичков два типа мотивации: внешнюю (экономическую) и внутреннюю (персональную).

Насчет экономической мотивации всё понятно. Работник должен получать финансовое вознаграждение, которое соответствует его профессиональному уровню, количеству и качеству затраченного труда. Премии, бонусы и прочие единоразовые поощрения также очень эффективны – они увеличивают лояльность работников к компании.

Внутренняя (персональная) мотивация – это желание сотрудника расти и развиваться в рамках данной организации. Формированию такой мотивации помогают следующие инструменты:

• Инструктаж. Новичок сможет быстрее войти в рабочий процесс, если опытный сотрудник или специально подготовленный инструктор разъяснят и продемонстрируют ему необходимые приёмы работы;
• Наставничество. Это традиционный метод профессионального обучения, широко применяемый повсеместно. К новичку прикрепляется грамотный наставник, курирующий его работу. В первые дни наставник может встречаться с новичком ежедневно, постепенно вводя его в курс дела, интересуясь достижениями, помогая справляться со сложностями и нивелируя возможные конфликты;
• Обучение на рабочем месте. Метод отличается своей практической направленностью. Работник под руководством опытных коллег вплотную знакомится со своими производственными функциями, постепенно берясь за решение все более сложных задач. Метод идеален для освоения умений для выполнения повседневной работы, но бывает недостаточен для развития потенциала работника, формирования у него нового профессионального опыта. По этой причине часто более эффективными оказываются обучающие мероприятия вне рабочего места;
• Обучающие курсы, тренинги и семинары. Эти формы обучения направлены на формирование у сотрудника определенных качеств, навыков, которые позволят ему решать производственные задачи более эффективно. Существует много разных вариантов проведения таких мероприятий – аудиторный тренинг, вебинар и др.;
• Коучинг. Коучинг ставит целью не прямое обучение, а максимально полное раскрытие потенциала работника для освоения новых горизонтов в развитии. Коуч учит продвигаться к цели, решать более масштабные задачи;
• Корпоративы, отдых на природе и другие внерабочие мероприятия. Они дают возможность познакомиться с коллегами в нерабочей обстановке, что упрощает и ускоряет процесс вхождения в новую социальную среду.

Цели трудовой адаптации

Успешное проведение адаптации приносит выгоды обеим сторонам трудовых отношений – работнику и организации. Компания имеет такие выгоды:

• Снижение издержек. Ускоряется процесс освоения новичком своих трудовых обязанностей, что позволяет ему быстро добиваться необходимой продуктивности;
• Сокращение текучести кадров. При успехе вероятность, что новичок достаточно быстро уволится (через полгода-год), намного ниже. Внедрение адаптационных программ благотворно влияет на эффективность работы кадрового подразделения компании в целом;
• Формирование у сотрудников позитивного отношения к своим трудовым обязанностям. Грамотное взаимодействие с новичками приводит к снижению у них чувства озабоченности, тревоги. Это положительно влияет на уровень мотивации к труду и повышает эффективность и качество выполнения ими своих рабочих обязанностей.

Работник получает от адаптации такие выгоды:

• Владение объёмом знаний и навыками, необходимыми для продуктивной работы;
• Уменьшение уровня тревоги и стресса;
• Растущий интерес к своему труду, формирование ощущения причастности к компании в целом;
• Изучение норм и правил корпоративной этики;
• Вхождение в трудовой коллектив, построение схем взаимодействия с сослуживцами;
• Получение обратной связи от наставника, коллег и от непосредственного руководителя, что способствует быстрому налаживанию продуктивной работы.

Основные «ступени» адаптации

Процесс адаптации проводится поэтапно:

• 1 этап — информационный. На этой стадии проводится оценка уровня знаний, подготовки сотрудника для выявления «проблемных» зон и разработки подходящей программы. Если работник имеет опыт работы на аналогичной должности, срок адаптации будет короче. Однако даже в этих условиях он неизбежно попадает в новую для него ситуацию, что побуждает его решать новые задачи, обусловленные производственными особенностями компании, выстраивать общение с сослуживцами, осваивать нормы и правила корпоративной этики и др.
• 2 этап — первичная ориентация на рабочем месте. Человек на практике знакомится с обязанностями и требованиями работодателя и как бы «прокладывает курс» в незнакомой среде новых обязательств. На этой стадии ему необходим инструктаж, наставничество, обучение на рабочем месте или просто непосредственная помощь коллег и руководства.
• 3 этап — включение в деятельность. После получения первичных навыков поведения на новом рабочем месте сотрудник приступает к «обкатке» их на практике. Он включается в производственную деятельность и межличностное общение. Первоначально он может ощущать неуверенность, напряжённость и, возможно, будет совершать ошибки, но с течением времени процесс будет проходить все легче. На этой стадии совершается «переломный момент» – у новичка получается преодолеть проблемы и перейти к стабильной работе, или он решает оставить попытки приспособиться к новой трудовой ситуации.
• 4 этап — свободное функционирование. Работник привыкает к своему статусу, уже способен полностью выполнять возложенные на него производственные функции. Он вливается в общение внутри коллектива и поддерживает коммуникацию с сослуживцами. При свободной адаптации этот этап обычно наступает в конце первого рабочего года, при использовании специальных программ срок сокращается до нескольких месяцев. Если адаптационный процесс не был успешным, заключительным этапом может быть увольнение.

Поделиться:

Рекомендуем прочитать

16.10.2019

Оценка персонала

02.07.2019

Оценка персонала методом 360 градусов

27.06.2019

Оптимизация затрат на персонал

Как сотрудники адаптируются к организационным изменениям? Роль осмысления и вовлеченности в работу

. 2020 21 декабря; 23: e56.

doi: 10.1017/SJP.2020.55.

Махтельд ван ден Хевел ¹ , Евангелия Демерути ² , Арнольд Б. Баккер ³ , Йорн Хетланд ⁴ , Вильмар Б. Шауфели ^{5 6}

Принадлежности

• ¹ Амстердамский университет (Нидерланды).
• ² Эйндховенский технологический университет (Нидерланды).
• ³ Erasmus Universiteit Rotterdam (Нидерланды).
• ⁴ Университет Бергена (Норвегия).
• ⁵ Университет Утрехта (Нидерланды).
• ⁶ КУ Левен (Бельгия).

• PMID: 33345770
• DOI: 10.1017/SJP.2020.55

Махтельд ван ден Хевел и др. Span J Psychol. 2020 .

. 2020 21 декабря; 23: e56.

doi: 10.1017/SJP.2020.55.

Авторы

Махтельд ван ден Хевел ¹ , Евангелия Демерути ² , Арнольд Б. Баккер ³ , Йорн Хетланд ⁴ , Вильмар Б. Шауфели ^{5 6}

Принадлежности

• ¹ Амстердамский университет (Нидерланды).
• ² Эйндховенский технологический университет (Нидерланды).
• ³ Erasmus Universiteit Rotterdam (Нидерланды).
• ⁴ Университет Бергена (Норвегия).
• ⁵ Университет Утрехта (Нидерланды).
• ⁶ КУ Левен (Бельгия).

• PMID: 33345770
• DOI: 10.1017/SJP.2020.55

Абстрактный

Это многоволновое исследование с несколькими источниками фокусируется на преимуществах вовлеченности в работу для адаптации сотрудников к организационным изменениям. Изменение повлекло за собой внедрение гибкого дизайна офиса в инженерной фирме, что вызвало радикальные изменения для сотрудников. Опираясь на теорию сохранения ресурсов (COR) и модели перехода к изменениям, мы прогнозируем, что траектории вовлеченности в работу во время изменений имеют решающее значение для успешной адаптации. Гипотетический процесс заключался в том, что первоначальное осмысление сотрудников будет способствовать вовлечению в работу, что, в свою очередь, предсказывает адаптивную производительность, оцениваемую руководителем (т. Е. Адаптивную производительность рабочей роли и производительность вне роли) через отношение к изменению. Отношение к изменению было смоделировано как взаимно связанное с вовлеченностью в работу в разные моменты времени. Еженедельные анкеты были заполнены 71 сотрудником в течение первых пяти недель изменений (296 наблюдений). Скрытые траектории роста с использованием еженедельных показателей вовлеченности не показали общего роста, но показали значительную разницу в зависимости от наклона вовлеченности в работу. Осмысление и отношение к изменениям в начале были положительно связаны с начальными уровнями, но не с ростом вовлеченности в работу. Создание смысла было косвенно связано с краткосрочным отношением к изменениям через вовлеченность в работу. Краткосрочное отношение к изменениям предсказывало адаптивную эффективность, оцененную руководителем, и долгосрочное отношение к изменениям. Наконец, вовлеченность в работу (наклон) предсказывала долгосрочное отношение к изменениям и оцениваемые руководителем дополнительные роли через краткосрочное отношение к изменениям. В совокупности исследование способствует получению знаний о переходных процессах адаптации сотрудников на микроуровне и преимуществах вовлеченности в работу во время изменений.

Ключевые слова: адаптивная производительность; адаптация к изменениям; смыслообразование; организационные изменения; вовлеченность в работу.

Похожие статьи

• Переход к новым способам работы: меняются ли требования к работе, рабочие ресурсы, выгорание и вовлеченность?

  Ван Стенберген Э. Ф., Ван дер Вен С., Питерс М.С.В., Тарис Т.В. Van Steenbergen EF, et al. Psychol Rep. 2018 Aug; 121 (4): 736-766. дои: 10.1177/0033294117740134. Epub 2017, 14 ноября. Psychol Rep. 2018. PMID: 29298562

• Влияние факторов трудовых ресурсов на эффективность работы медсестер (опосредующая роль вовлеченности в работу).

  Бхатти М.А., Мэт Н., Джухари А.С. Бхатти М.А. и соавт. Int J Health Care Qual Assur. 2018 8 октября; 31 (8): 1000-1013. doi: 10.1108/IJHCQA-07-2017-0129. Int J Health Care Qual Assur. 2018. PMID: 30415625

• Взаимодействие подхода и уклонения от создания работы и вовлечения в работу: сравнение сотрудников, затронутых и не затронутых организационными изменениями.

  Seppälä P, Harju L, Hakanen JJ. Seppälä P, et al. Общественное здравоохранение Int J Environ Res. 2020 5 декабря; 17 (23): 9084. дои: 10.3390/ijerph27239084. Общественное здравоохранение Int J Environ Res. 2020. PMID: 33291374 Бесплатная статья ЧВК.

• Спиральное вовлечение в работу и оценка изменений: трехволновое лонгитюдное исследование во время организационных изменений.

  Калтиайнен Дж., Липпонен Дж., Фугейт М., Вакола М. Калтиайнен Дж. и соавт. J Occup Health Psychol. 2020 авг; 25 (4): 244-258. дои: 10.1037/ocp0000163. Epub 2019 5 августа. J Occup Health Psychol. 2020. PMID: 31380661

• Влияние обучения руководителей с поддержкой семьи на производительность труда и отношение сотрудников: организационное вмешательство в работу и семью.

  Odle-Dusseau HN, Hammer LB, Crain TL, Bodner TE. Odle-Dusseau HN и соавт. J Occup Health Psychol. 2016 июль; 21 (3): 296-308. doi: 10.1037/a0039961. Epub 2015 14 декабря. J Occup Health Psychol. 2016. PMID: 26652264

Посмотреть все похожие статьи

Цитируется

• Психологические условия участия сотрудников в организационных изменениях: проверка модели участия в изменениях.

  Альбрехт С.Л., Ферлонг С., Лейтер М.П. Альбрехт С.Л. и соавт. Фронт Псих. 2023 20 января; 14:1071924. doi: 10.3389/fpsyg.2023.1071924. Электронная коллекция 2023. Фронт Псих. 2023. PMID: 36743243 Бесплатная статья ЧВК.

• Гибкость команды в контексте организационных изменений: предпосылки и последствия.

  Линг Б., Лю З., Чен Д., Сунь Л. Линг Б. и др. Psychol Res Behav Manag. 2021 2 ноября; 14:18:05-18:21. doi: 10.2147/PRBM.S332222. Электронная коллекция 2021. Psychol Res Behav Manag. 2021. PMID: 34754250 Бесплатная статья ЧВК.

• Шкала открытости к организационным изменениям (OTOCS): достоверные данные из Бразилии и Португалии.

  Синвал Дж., Миллер В., Мароко Дж. Синвал Дж. и др. ПЛОС Один. 2021 19 апреля; 16 (4): e0249986. doi: 10.1371/journal.pone.0249986. Электронная коллекция 2021. ПЛОС Один. 2021. PMID: 33872332 Бесплатная статья ЧВК.

термины MeSH

Инновационная адаптация – Инновации на рабочем месте

На первом этапе нашей лестницы возможностей (см. рис. 2.1) мы рассмотрели создание профессий (в предыдущем модуле). Создание работы относится к акту изменения своей работы персонализированным образом с целью повышения производительности для организации и качества трудовой жизни. На этом этапе мы сделаем шаг вперед и сосредоточимся на адаптации к инновациям, когда сотрудники будут сканировать свою внутреннюю/внешнюю среду, чтобы определить любые возможности адаптации, которые будут реализованы на их рабочем месте. Конечно, в ответ на такие потребности, как повышение производительности, внедрение новых продуктов или решение операционных проблем.

Как и в случае с большинством нововведений, будет возможность протестировать их и улучшить. Адаптация к инновациям — это процесс извлечения идей из предыдущей инновации для использования в качестве основных концепций, которые можно адаптировать в соответствии с задачами и контекстом, которые решаются в настоящее время. Организации регулярно сканируют рынок, чтобы определить, над чем работают их конкуренты, чтобы оставаться на шаг впереди них. Мы часто наблюдаем, что одна организация внедряет радикальные инновации, а другие организации следуют ее примеру и копируют/адаптируют идею с некоторыми вариациями. Однако организации должны убедиться, что они не нарушают законы об авторском праве или патентах, поскольку они дифференцируют или повторяют инновации других организаций. Например, Roomba от iRobot, робот-пылесос. Идея роботов-пылесосов ранее была представлена ​​Electrolux и Dyson, хотя и безуспешно. См. http://www.vacuumcleanerhistory.com/vacuum-cleaner-development/history-of-robotic-vacuum-cleaner/

ранее был представлен Electrolux и Dyson, но безуспешно. С момента появления Roomba многие другие компании представили роботы-пылесосы, отличающиеся различными характеристиками, такими как цена или функциональность. Тем не менее iRobot на протяжении многих лет сохраняет лидерство на рынке.

Чтобы лучше понять процесс адаптации инноваций под руководством сотрудников, рассмотрим следующий пример:

I. Практический пример: от красного ящика к оранжевому ящику

Наше первое тематическое исследование адаптации инноваций проиллюстрирует некоторые преимущества и проблемы адаптации инновации из одного контекста в другой. Начнем с инновации в практике работы в Adobe Systems, изобретателях формата PDF и производителях программных пакетов Photoshop и Acrobat Reader (которые большинство из нас использует для чтения PDF-файлов).

 

Красная коробка Фото Каролины Грабовской из Pexels

Используйте эту ссылку (https://www.youtube.com/watch?v=VU4XYGuUh_0)  из Red Box изображение справа, чтобы увидеть короткое видео-введение создателя инновации. Эта инициатива имела огромный успех, и Adobe сделала ее доступной для использования другими организациями под названием Kickbox .

Теперь, когда вы понимаете базовую структуру инновации, давайте рассмотрим адаптацию другой технологической компании, Mastercard International (в секторе финансовых услуг). Ниже вас попросят определить некоторые из изменений, которые они внесли, чтобы приспособить идеи Kickbox к их другому контексту, а затем выбрать компанию, в которой вы бы предпочли работать, исходя из того, что эти изменения говорят вам об этих двух компаниях.

Оранжевая коробка Mastercard

В Mastercard отдельные лица или группы с многообещающими идеями награждаются Orange Box , содержащим предоплаченную карту на 1000 долларов и инструменты, которые помогут им изучить свою идею и отточить презентацию за 60 дней. Почти все участники объединяются в команды, потому что на «многообещающие идеи» уходит слишком много времени.

Если предложение одобрено, команда получает Red Box , в котором содержится 25 000 долларов и 90 дней на дальнейшую разработку проекта с целью представления концепции Инновационному совету Mastercard.

Наконец, проекты, получившие одобрение совета, получают главный приз: Зеленую коробку . Эти идеи принимаются для «инкубации» с обязательством MasterCard принять идею и инвестировать соответствующие ресурсы для ее поддержки.

В процессе адаптации Red Box к Orange Box руководитель Инновационного совета инициировал ряд других изменений, чтобы сделать его более «Mastercardy» — в соответствии с культурой и структурой компании, в результате чего следующие дополнения к Orange Box по сравнению с оригинальным Adobe Red Box:

• Наставник : Внутри пакета с предупреждением «В случае чрезвычайной ситуации сломайте печать» находится имя сотрудника компании, назначенного наставником. Эти наставники назначаются командам, чтобы активно направлять их в течение первых 60 дней работы с коробкой, и несут ответственность за качество результатов, когда их помощь запрашивается.
• Таймер: Таймер обратного отсчета установлен на конец 60 дней, когда должно произойти представление результатов.
• Руководство на 60 дней: В коробке находится несколько буклетов с такими заголовками, как «Плохое — это хорошее: давай, выбрасывай плохие идеи из своего организма». В другом буклете рассказывается, что такое хорошая идея.
• Обязательные проверки: Несмотря на то, что у каждой команды есть наставник, у них все равно есть обязательные встречи с лидером Совета по инновациям. По словам Mastercard, «намерение состоит в том, чтобы в конце 60-дневного периода у нас было что-то осязаемое, на что можно было бы реагировать, чтобы мы могли решить, собираемся ли мы дать им Red Box, в котором в 25 раз больше денег. это. Это подталкивает их к идее инкубации».

Выдержка из Как Mastercard адаптировала инновационный комплект Adobe Kickbox. Сообщение в блоге Innovation Leader9[NewTab], 04.06.2020

 

Применение концепций

Из этого описания Red Box Mastercard перечислите две адаптации, которые, по вашему мнению, были бы наиболее важными для вас если бы вы были сотрудником Mastercard, учитывая представленную здесь информацию.

Обратная связь: Ваш ответ будет очень личным. Вот два примера:

Вы, возможно, заметили, что в версии Mastercard повысилась степень структурированности с тремя этапами (ящики) и усиленным контролем (наставник, совет по инновациям).

Вы, возможно, также заметили, что больше внимания уделяется коллективным инновациям, поскольку ожидается командная работа, а не только отдельные лица, и раннее вовлечение других лиц, не входящих в команду (Совет по инновациям и его лидер).

 

 

Применение концепций  Основываясь на примерах Kickbox и Mastercard, как, по вашему мнению, различаются корпоративные культуры этих двух компаний? Как вы считаете, что вам больше подходит? Почему? (Если ни один из них не подходит для вас, пожалуйста, объясните).

Обратная связь:
Конечно, нет «правильного» ответа на этот вопрос: разные люди получат пользу от различных видов и степеней структуры инновационного процесса на рабочем месте.

Учтите также, что различия между моделями Kickbox указывают на то, что организации задавали разные вопросы. Первоначальная модель Adobe Kickbox, кажется, спрашивала: «Что, если бы наши сотрудники чувствовали себя более способными к самостоятельному инновационному поведению?»

С другой стороны, Mastercard, кажется, обращается к более серьезному вопросу «а что, если?» такой вопрос, как «Что, если бы наши сотрудники чувствовали себя более способными к самостоятельному инновационному поведению и , наши управленческие структуры больше поддерживали их в доведении этих идей до реализации»? …

Чтобы увидеть еще одну адаптацию концепции KickBox, просмотрите эту от высокотехнологичной компании Cisco Systems [NewTab]. Подумайте, как этот пример отражает самобытную культуру и процессы компании.

 

Ключевые уроки Использование Cisco модели Kickbox:

• Вы должны адаптировать инновации к культуре, процессам и т. д. вашей организации. Такая программа, как Kickbox, будет успешной, если она будет соответствовать вашей компании, поэтому важно адаптировать Kickbox к вашей культуре. У каждой компании есть способ общения с сотрудниками. В Cisco Systems сохранили структуру, но изменили язык, чтобы говорить о вещах так, чтобы они находили отклик у сотрудников (Горячев, 2017).

• В любой адаптации необходимо поддерживать основные принципы, благодаря которым она работает:  «Несмотря на то, что адаптация является неотъемлемой частью успеха, важно сохранить суть программы» (Горячев, 2017). По словам Марка Рэндалла, создателя инновации в Adobe Systems, « Если ваша программа не имеет основных элементов — доступности для всех сотрудников, отсутствия ограничений на выполняемые проекты и включения начального бюджета до появления идей — тогда у вас есть только цветные карты и коробка, но у вас нет Kickbox » (Горячев, 2017). (Вернитесь к этому комментарию, когда вас попросят заполнить ваши ответы на третий пример ниже из университетского контекста. )

II. Практический пример: Адаптация к инновациям в преподавании и обучении после окончания средней школы посредством взаимного обучения

Peer Instruction [PI] был разработан Эриком Мазуром в начале 1990-х годов для использования в больших лекционных классах его вводных курсов физики в Гарвардском университете с целью вовлечения студентов в их собственное обучение на лекционных занятиях. В классе PI преподаватель читает короткие лекции (7–10 минут), за которыми следует серия концептуальных вопросов с несколькими вариантами ответов (Crouch and Mazur, 2001), основанных на лекциях. Сначала учащиеся обдумывают вопрос и отвечают на него индивидуально, часто используя систему личного ответа или «кликер», затем обсуждают свой ответ с ближайшим одноклассником и, наконец, пересматривают свой ответ (Dancy et al, 2016).

В зависимости от ответов учащихся на вопросы с несколькими вариантами ответов преподаватель может принять решение о переходе к следующей теме или продолжении текущей темы. Цель состоит в том, чтобы учащиеся лучше освоили содержание. Научные исследования показали, что PI успешно улучшает усвоение учащимися материалов по физике и сокращает гендерный разрыв [связанный с успехами на курсах физики] (Lorenzo et al 2006).

Инновационная адаптация: что такое ядро?

Предположим, что один из ваших преподавателей пытается адаптировать метод взаимного обучения в одном из ваших классов. Есть ряд веских причин, чтобы рассмотреть возможность изменения оригинальной инновации — Peer Instruction:

.

• Различия в навыках обучения, стилях обучения или фоновых знаниях по физике в разных странах, учреждениях, программах на получение степени и т. д.,
• Культурные различия, например, у студентов из определенной страны могут быть другие ожидания, чем у иностранных студентов
• Для разных дисциплин могут потребоваться разные подходы к преподаванию и обучению; то есть, если класс находится в предметной области, отличной от физики, могут потребоваться другие адаптации модели. (например, Luxan, 2018).
• Дополнительные исследования могут быть применимы к вашему классу и, следовательно, потребуют корректировки модели Мазура (например, Shell and Butler, 2018).

При рассмотрении вопроса о том, как преподаватель может адаптировать модель PI для конкретных учащихся, существует вероятность того, что некоторые адаптации создадут препятствия для достижения намеченного успеха инновации. Типичным примером является адаптация, которая удаляет или заменяет одну из основных функций, а затем не обеспечивает желаемых улучшений в обучении. Когда это происходит, инструктор, проводящий адаптацию, может полагать, что обучение сверстников не работает должным образом, понимая, как их подход сделал недействительными первоначальные результаты.

Для взаимного обучения физике существует девять основных функций, таких как показанные ниже.

Рисунок 2.3. Основные характеристики PI в физике (Dancy et al, 2016, p. 5)

Этот список взят из исследования, проведенного Dansi et al. (2016), исследуя, насколько хорошо преподаватели физики сохранили 9 основных функций, когда они внесли изменения, разработанные для соответствия контексту их класса. Некоторые инструкторы сообщили, что они продолжают использовать взаимное обучение (70%), в то время как другие указали, что пробовали, но больше не используют (30%).

Из подробных интервью о том, как было реализовано взаимное обучение, исследователи подсчитали следующие результаты того, сколько основных функций было сохранено:

Основные характеристики	Доля инструкторов
7 – 9	33%
4 – 6	43%
0 – 3	4% (и да, кто-то действительно утверждал, что использует PI с 0 включенными основными функциями!)

 

Кроме того, ни один из инструкторов, назвавших себя бывшими пользователями взаимного обучения, на самом деле не использовал более 6 из 9 основных функций. Учитывая различные уровни использования модели, возникает вопрос: полагали ли преподаватели, что модель не работает для них, или они использовали модель, но не адаптировали ее для своей конкретной группы студентов?

Подводя итог, можно сказать, что одним из результатов этого тематического исследования стал набор рекомендаций по документированию основных элементов инновационного учебного пособия (Khatri et al, 2016), чтобы повысить шансы на успех для будущих адаптеров. Вам не всегда будет так везти с вашими инновационными адаптациями, поскольку многие новаторы описывают свои инновации в терминах «вот что мы сделали и что получилось», не объясняя — или, возможно, даже не понимая, — какие элементы были ключевыми для успеха. Дополнительное изучение и контекст всегда полезны при попытке изменить инновацию, особенно когда она адаптируется для использования в другой ситуации.

Применение концепций  Напомним из урока 2.2, что инновационные задачи и действия в адаптации к инновациям расширяют задачи и действия по созданию рабочих мест в двух измерениях: (i) увеличение размера и разнообразия команды и (ii) повышение сложности и неопределенности. Для каждого из этих аспектов опишите усилия, необходимые для адаптации инноваций для взаимного обучения в курсе, который вы изучаете.

Обратная связь:

(i) Размер и разнообразие команды :   В этой инновационной адаптации будут участвовать три основных участника:

• университет в качестве «менеджера», указав работу, которую необходимо выполнить (например, описание в календаре университета тем курса и результаты обучения) и доступные ресурсы (например, время, доступное для инноваций, поддержка ассистента преподавателя)
• инструктор как «Рабочий», который имеет некоторую свободу действий в отношении того, как выполнять работа по обучению  в соответствии с личными преимуществами преподавателя, темой конкретного занятия и т. д.
• Учащиеся как «сотрудники» в работе по обучению  имеют решающее значение для достижения желаемых результатов. Добавление студентов в контекст работы по обучению предлагает новые перспективы и проблемы для любых запланированных изменений в работе по преподаванию и обучению. Например, у некоторых учащихся сама идея изменения привычного опыта обучения может спровоцировать сопротивление инновациям, если преимущества для них не будут очевидны и убедительны.0007   (например, Эллис, 2005). В других случаях учащиеся лучше учатся при определенных стилях обучения и, следовательно, могут быть против нововведений.

(ii) Сложность и неопределенность: Новый метод обучения должен улучшать опыт и результаты этих трех элементов команды (менеджер, рабочий и коллеги) и внутри разнообразной группы учащихся, у которых, вероятно, будут разные взгляды на то, что они думают. быть ценными результатами и полезным опытом. Любое предлагаемое нововведение должно быть сначала протестировано в условиях с низким уровнем риска, чтобы избежать чрезмерного риска для учащихся.

 

Заключительные комментарии

В погоне за инновациями иногда сотрудники/организации могут искать вдохновение вовне, изучая, что работает у конкурентов, или даже мыслить нестандартно, чтобы определить, есть ли потенциал для адаптации существующей инновации из другого сектора.