Что такое компромисс в конфликте: «Компромисс» — поведение в конфлике

Опубликовано 13.02.197427.08.2021 автором alexxlab

Содержание

Разрешение конфликта: несколько практических стратегий

Автор: Михаил Анатольевич Гончаров, доктор экономических наук, профессор кафедры государственного управления и менеджмента РЭА им. Г.В. Плexaнoвa.

В любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: что я выиграю, что я потеряю, какое значение имеет предмет спора для соперника. На основе такого анализа он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения (уход, принуждение, компромисс, уступка или сотрудничество). Часто отражение этих интересов происходит неосознанно, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии насыщено мощным эмоциональным напряжением.

Особое место в оценке моделей и стратегий поведения личности в конфликте занимает ценность для нее межличностных отношений с противоборствующей стороной. Если для одного из соперников межличностные отношения с другим соперником (дружба, любовь, партнерство и т.д.) не представляют никакой ценности, поведение его в конфликте будет отличаться деструктивным содержанием или крайними позициями в стратегии (принуждение, борьба, соперничество).

И наоборот: ценность межличностных отношений для субъекта конфликтного взаимодействия, как правило, является существенной причиной конструктивного поведения в конфликте или направленности такого поведения на компромисс, сотрудничество, уход или уступку.

Тот, кто выбирает данную стратегию поведения, прежде всего исходит из оценки личных интересов в конфликте как высоких, а интересов своего соперника — как низких. Выбор стратегии принуждения в конечном итоге сводится к выбору: либо интерес борьбы, либо взаимоотношения.

Выбор в пользу борьбы отличается стилем поведения, характерным для деструктивной модели. При такой стратегии активно используются власть, сила закона, связи, авторитет и т.д. Она является целесообразной и эффективной в двух случаях. Во-первых, при защите интересов дела от посягательств на них со стороны конфликтной личности. Например, конфликтная личность неуправляемого типа часто отказывается от выполнения непривлекательных заданий, «сваливает» свою работу на других. Во-вторых, при угрозе существованию организации или коллектива.

В этом случае складывается ситуация «кто кого». Особенно часто она возникает в условиях реформирования предприятий и учреждений. Нередко при реформировании организационно-штатной структуры предприятия (учреждения) предполагаемые «вливания» одних подразделений в другие носят необоснованный характер. И в этих случаях человек, отстаивающий интересы таких подразделений, должен занимать жесткую позицию.

Стратегия ухода отличается стремлением уйти от конфликта. Она характеризуется низким уровнем направленности на личные интересы и интересы соперника и является взаимной. По сути, это взаимная уступка.

При анализе данной стратегии важно учитывать два варианта ее проявления:

когда конфликт не имеет существенного значения ни для одного из субъектов и адекватно отражен в образах конфликтной ситуации;

когда предмет спора имеет существенное значение для одной или обеих сторон, но занижен в образах конфликтной ситуации, т.е. субъекты конфликтного взаимодействия воспринимают предмет конфликта как несущественный.

В первом случае стратегией ухода конфликт исчерпывается, а во втором случае конфликт может иметь рецидив.

Межличностные отношения при выборе данной стратегии серьезным изменениям не подвергаются.

Человек, придерживающийся данной стратегии, также стремится уйти от конфликта. Но причины «ухода» в этом случае иные. Направленность на личные интересы здесь низкая, а оценка интересов соперника высокая, т.е. человек, принимающий стратегию уступки, жертвует личными интересами в пользу интересов соперника.

Стратегия уступки имеет некоторое сходство со стратегией принуждения, заключающейся в выборе между ценностью предмета конфликта и ценностью межличностных отношений. В отличие от стратегии борьбы в стратегии уступки приоритет отдается межличностным отношениям.

При анализе данной стратегии следует учитывать, что:

иногда в такой стратегии отражается тактика решительной борьбы за победу. Уступка здесь может оказаться лишь тактическим шагом на пути достижения главной стратегической цели;
уступка может стать причиной неадекватной оценки предмета конфликта (занижение его ценности для себя). В этом случае принятая стратегия является самообманом и не ведет к разрешению конфликта;
данная стратегия может быть доминирующей для человека в силу его индивидуально-психологических особенностей. В частности, это характерно для конформистской личности, конфликтной личности «бесконфликтного» типа. В силу этого стратегия уступки может придать конструктивному конфликту деструктивную направленность.

Важно иметь в виду, что стратегия уступки оправданна в тех случаях, когда условия для разрешения конфликта не созрели. В этом случае она ведет к временному перемирию, является важным этапом на пути конструктивного разрешения конфликтной ситуации.

Компромиссная стратегия поведения характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе ее можно назвать стратегией взаимной уступки.

Стратегия компромисса не только не портит межличностные отношения, но и способствует их положительному развитию.

При анализе данной стратегии важно иметь в виду следующие существенные моменты:

компромисс нельзя рассматривать как способ разрешения конфликта. Взаимная уступка часто является этапом на пути поиска приемлемого решения проблемы;
иногда компромисс может исчерпать конфликтную ситуацию. Это возможно при изменении обстоятельств, вызвавших напряженность. Например, два сотрудника претендовали на одну и ту же должность, которая должна освободиться через полгода. Но через три месяца ее сократили, и предмет конфликта исчез;
компромисс может принимать как активную, так и пассивную форму. Активная форма компромисса может проявляться в заключении четких договоров, принятии каких-либо обязательств и т.п. Пассивный компромисс — это не что иное, как отказ от каких-либо активных действий по достижению определенных взаимных уступок в тех или иных условиях. Другими словами, в конкретных условиях перемирие может быть обеспеченно пассивностью субъектов конфликтного взаимодействия. Так, отсутствие ненужных «баталий» позволило сотрудникам в приведенном выше примере сохранить между собой нормальные отношения;
условия компромисса могут быть мнимыми, когда субъекты конфликтного взаимодействия достигли компромисса на основе неадекватных образов конфликтной ситуации.

Понятие «компромисс» по содержанию близко к понятию «консенсус». Сходство их заключается в том, что и компромисс, и консенсус отражают взаимные уступки субъектов социального взаимодействия. Поэтому при анализе и обосновании стратегии компромисса важно опираться на правила и механизмы достижения консенсуса в социальной практике.

Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем направленности как на собственные интересы, так и на интересы соперника. Данная стратегия строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений.

Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта. Если предмет конфликта имеет жизненно важное значение для одного или обоих субъектов конфликтного взаимодействия, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь выбор борьбы, соперничества. Сотрудничество возможно лишь в том случае, когда сложный предмет конфликта допускает маневр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном направлении.

Стратегия сотрудничества включает в себя все другие стратегии (уход, уступка, компромисс, противоборство). При этом другие стратегии в сложном процессе сотрудничества играют подчиненную роль, они в большей степени выступают психологическими факторами развития взаимоотношений между субъектами. Например, противоборство может быть использовано одним из участников конфликта как демонстрация своей принципиальной позиции в адекватной ситуации.

Являясь одной из самых сложных стратегий, стратегия сотрудничества отражает стремление противоборствующих сторон совместными усилиями разрешить возникшую проблему.

Научитесь решать любые конфликты изучив курс «Конфликтология»:

Конфликтология: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

Стратегии решения конфликтов. Стратегия четвертая. Компромисс

Начало:

Стратегия первая: Уход

Стратегия вторая: Уступчивость

Стратегия третья. Принуждение

В продолжение цикла статей о стратегиях решения конфликтов мы подошли к самой часто применяемой и всеми любимой стратегии – “Компромисс”. Когда я разбираю тему управления конфликтами на своих тренингах еще до того, как мы начинаем знакомиться с каждой из стратегий в отдельности, я спрашиваю участников: “Какая из стратегий — уход, уступчивость, принуждение, компромисс или сотрудничество – вам представляется наиболее выигрышной?” При этом девять из десяти при этом вопросе выбирают стратегию “Компромисс”. Верно ли это? Давайте разбираться!

Компромисс – это стремление найти взаимоприемлемое решение, частично удовлетворяющее интересы обеих сторон.

В этом определении я бы хотел отметить две составляющие:

• Взаимоприемлемое решение. То есть решение удовлетворяет всех участников конфликта, в отличие от ухода, уступчивости или принуждения, где учитываются интересы только лишь одной стороны.
• Частично удовлетворяющие. Важно то, что интересы при использовании данной стратегии удовлетворены не полностью, а частично!

Таким образом мы имеем дело со стратегией, при которой удовлетворенными остаются обе стороны, но при этом, с точки зрения распределения ресурсов, каждая из сторон удовлетворена лишь частично.

Примеры:

Молодожены решают куда им отправиться в свадебное путешествие. Муж предпочитает спокойный, малоподвижный отдых на море, жену манят горы и активность. Мужа привлекают пляжи Туниса, жена грезит горами Алтая. Не желая давить друг на друга, путем переговоров, они находят оптимальный вариант, который удовлетворяет каждого из них, и выбирают, например, Турцию. Да, возможно не самые лучшие пляжи, но вполне подходят для спокойного отдыха, горы – тоже не верх мечтаний, но реализовать активность жены вполне позволяют. Справедливо? Вполне! Пример из корпоративной практики.

Сотрудник изъявил желание пойти в отпуск летом в июне, в то время как его руководитель не готов отпустить подчиненного отдыхать, именно в этот период, в связи с ростом продаж и высоким сезоном в бизнесе. Ситуация не простая: подчиненный демотивирован отказом и в коридорах ходят слухи, что он готов покинуть компанию из-за позиции руководителя. Последний в свою очередь не готов рисковать продажами и лишиться сейчас своего лучшего менеджера, но также понимает, что если не найти приемлемое решение, то возникает риск потерять подчиненного в принципе. Путем переговоров достигается консенсус – отпуск переносится на середину августа, пусть и на сезон продаж, но не на самую активную его часть. В итоге сотрудник идет в отпуск летом, руководитель не теряет сотрудника на пике продаж. Справедливо? Вполне!

Я не зря в обоих рассматриваемых примерах делал акцент на справедливость решения. Компромисс – это и есть справедливость или, другими словами, разделенные ресурсы. В этом-то и есть суть стратегии и ее привлекательность при выборе. Но что такое справедливость и насколько это понятие применимо для личной эффективности?

С раннего детства мы подвержены постоянному влиянию окружающей среды – социума. В нашей культуре он транслирует нам, что справедливость – есть благо: делиться хорошо; хорошо, когда поровну; хорошо, когда никто не в обиде. Но на сколько справедливость и успешность могут существовать одновременно? Успех предполагает наличие у человека большего количества ресурсов, чем у других. То есть, если совсем буквально – кто-то получает больше, кто-то меньше — тем самым не соблюдая принцип справедливости. И да, в таком случае всегда есть и будут недовольные и обделенные, так как сама наша жизнь устроена так, что удовлетворить потребности всех не представляется возможным. А раз так, то мы часто оказываемся перед выбором: принять решение по справедливости или же удовлетворить свои личные интересы по-максимуму. И вот тут как раз существует соблазн использования компромисса, справедливости, “честного решения”. Но каждый раз, действуя по-справедливости, мы обделяем себя, ограничиваем в желаемом, не получаем требуемое в полном объеме!

Тем не менее, хотя данная стратегия не является идеальной в плане личной успешности, она эффективна и достойна применения в ряде случаев:

• В ограниченных временных рамках необходимо найти наиболее приемлемое решение для всех сторон конфликта.
• Участники конфликта имеют приблизительно равную силу и тактические позиции.
• Необходимо временное решение по вопросу.

Безусловно сильные стороны применения данной стратегии состоят в следующем:

• Ощущение справедливости решения каждой из сторон конфликта.
• Как следствие из вышеуказанного, сохранение хороших отношений с оппонентом.
• Частичное удовлетворение собственных интересов.
• Оптимальные временные ресурсы при реализации стратегии. Да, на компромисс требуется время, конечно же большее чем на стратегию “уход”, “уступчивость” и “принуждение”, но существенно меньше, нежели при использовании стратегии “сотрудничество”.

Применяя данную стратегию на практике, необходимо видеть перспективу, понимать и предвидеть те “подводные камни”, которые она в себе скрывает:

• В первую очередь конечно же неудовлетворенность тем, что желаемый ресурс получен лишь частично. Изначальная потребность не была удовлетворена полностью, это вызывает дискомфорт и является раздражителем.
• Следствием неудовлетворенности может являться отсутствие желания соблюдать достигнутые договоренности.
• В связи с вышеперечисленным часто происходит пересмотр итогового решения, что в итоге приводит к краткосрочности его соблюдения и отказу от его исполнения.

Резюмируя, можно констатировать, что стратегия “Компромисс” действительно является наиболее оптимальной при стремлении завершить конфликт общей договоренностью, частично удовлетворив запросы его участников. Но, решая по-справедливости, мы тем самым ограничиваем себя в ресурсах, перераспределяя их между сторонами конфликта.

Удачи Вам в решении конфликтов!

продолжение следует…

Андрей Сергеев

Способы выхода из конфликтов

Конфликт начинается тогда, когда заканчивается взаимопонимание между двумя собеседниками, а когда эти же собеседники находят общее решение – конфликт исходит на нет. Конфликт может быть краткосрочным, но также он может длиться и годами. В литературе известно много определений конфликта, но все они указывают на наличия противоречий, которые принимают форму разногласий, когда речь идет о взаимодействии между людьми.

При выборе стратегии поведения в конфликтной ситуации, каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника. При этом он задает себе вопросы: что я могу выиграть, что я потеряю, какое значение имеет предмет спора для соперника. Выделяют следующие стратегии поведения:

1) Противоборство — характерно настойчивое, бескомпромиссное, отвергающее сотрудничество отстаивание своих интересов, для чего используются все доступные средства;

2) Уклонение — связано с попыткой уйти от конфликта, не придавать ему большой ценности, возможно из-за недостатка условий для его разрешения.

3) Приспособление — предполагает готовность субъекта поступиться своими интересами с целью сохранения взаимоотношений, которые ставятся выше предмета и объекта разногласий.

4) Компромисс — требует уступок с обеих сторон до той степени, когда путем взаимных уступок находится приемлемое решение для противостоящих сторон.

5) Сотрудничество — предполагает совместное выступление сторон для решения проблемы. При таком поведении считаются правомерными различные взгляды на проблему. Эта позиция дает возможность понять причины разногласий и найти выход из кризиса, приемлемый для противостоящих сторон без ущемления интересов каждой из них.

Наиболее продуктивными стратегиями считаются стратегии компромисса и сотрудничества. Используя их, выход из конфликта принесет вам минимум потерь и максимум пользы.

Уход от конфликта считается не рациональным способом решения конфликтной ситуации. В некоторых случаях уход можно считать лучшим решением, но необходимо помнить, что конфликт остается, и его разрешение только оттягивается. Например, между служащими одной организации возник «бытовой» конфликт, и один из служащих решил «переждать» – проигнорировал высказывания своего оппонента. Однако при следующей встрече между этими сотрудниками конфликт возник снова, уже по другой причине, и

негатив от прошлого конфликта усилился настоящим конфликтом, и все переросло в крупный скандал.

Недопустимы резкие, эмоциональные реплики в ответ на высказывания другой стороны, с применением нецензурных выражений и переходом на личные оскорбления.

Также неразумным поведением в конфликте считается высмеивание доводов оппонента (например, «ты говоришь глупости», «ты вообще ничего не понимаешь в этой области», и т.п.).

Алгоритм поведения при различных типах конфликтных ситуаций

1. Прежде всего, необходимо выяснить предмет спора. Для этого выслушайте своего оппонента. Проявите заинтересованность к его доводам. Старайтесь не перебивать его.
2. После того, как ваш оппонент высказал свою точку зрения, выскажите свое видение ситуации.

3. Проанализируйте те моменты и аспекты, на которых у вас возникли разногласия.

4. Отстаивайте свою позицию конструктивно, опираясь на аргументы. Выслушивайте доводы вашего оппонента.

5. Постарайтесь совместно с оппонентом выбрать наиболее компромиссное решение. Если не удается это сделать, либо продолжайте обсуждение проблемного момента, либо бесконфликтно прекращайте обсуждение.

Памятка о стратегии поведения при конфликтных ситуациях

1. Необходимо помнить, что находясь в конфликтной ситуации, не нужно поддаваться эмоциям.
2. Выслушивайте своего оппонента, даже если его видение проблемы вам кажется неверным.

3. Не нужно во что бы то ни стало пытаться переубедить своего оппонента, не принимая его точку зрения. Помните, что каждый человек имеет право на собственное мнение, даже если вам кажется, что оно неверное.

4. Помните, что от конфликта больше вреда, чем пользы.

Компромисс и сотрудничество как стратегии поведения людей в конфликте

Вопрос 9. Компромисс и сотрудничество как стратегии поведения людей в конфликте.

Компромисс

Компромиссную стратегию поведения можно охарактеризовать как баланс интересов конфликтующих сторон или как стратегия взаимной уступки.

Стратегия компромисса способствует положительному развитию межличностных отношений. При анализе данной стратегии важно иметь в виду следующие существенные моменты:

— компромисс не может рассматриваться как способ разрешения конфликта. Взаимная уступка — это этап на пути поиска приемлемого решения проблемы;

— компромисс может и исчерпать конфликтную ситуацию. Такое возможно при изменении обстоятельств, вызвавших напряженность. Например, двое рабочих претендовали на место, которое будет свободно через год. Но спустя несколько месяцев эту должность сократили, и конфликт был исчерпан;

Существует активная форма и пассивная форма компромисса. Активная форма компромисса проявляется в заключении четких договоров, принятии каких-либо обязательств и т.п. Пассивный компромисс — отказ от каких-либо активных действий по достижению определенных взаимных уступок в тех или иных условиях. Иначе, перемирие может быть обеспеченно бездействием субъектов конфликтного взаимодействия. Именно отсутствие своеобразных «сражений» в нашем примере дало возможность сотрудникам не разрушить их взаимоотношения;

Мнимыми условия компромисса могут быть, когда субъекты конфликтного взаимодействия достигли компромисса на основе неадекватных образов конфликтной ситуации.

Стратегии разрешения конфликта — урок. Обществознание, 8 класс.

Если у индивида или нескольких индивидов возникает проблемная противоречивая ситуация в какой-либо социальной группе, или же у одной социальной группы возникает проблемная ситуация с другой социальной группой, мы можем говорить о возникновении конфликта. Понятно, что в этом случае возникает необходимость устранить эти противоречия, то есть разрешить конфликт. А это означает, что перед каждым участником конфликта встаёт вопрос о выборе модели (стратегии) поведения.

Современная конфликтология выделяет пять стратегий возможного поведения индивида (или группы) в конфликтной ситуации:

1. Приспособление.

Приспособление — это соглашательская политика.

Одна сторона конфликта соглашается с другой стороной, признавая её правоту несмотря на имеющиеся возражения. Зачастую это происходит потому, что индивид (или группа) просто боится высказать своё мнение. Поэтому, несмотря на внутренний протест, всё же соглашается с мнением оппонента.
Эта стратегия встречается нередко, однако, как ты понимаешь, конфликт не разрешается таким путём, он просто затухает на время, и есть вероятность его повторного возникновения.

2. Избегание.

Избегание конфликта — это уход от конфликтной ситуации

При избегании любая из сторон стремится «перевести стрелки» на что-то другое, для того чтобы не концентрировать внимание на самом конфликте.
Это тоже довольно частая модель поведения, однако имеющая тот же, что и в первом случае, существенный недостаток: конфликтная ситуация не разрешена, а значит, существует опасность возникновения конфликта снова и, быть может, даже в более сильной форме.
3. Соперничество.

Соперничество — это активное противостояние одной конфликтующей стороны другой в борьбе за что-то ценное, имеющее значимость для обеих сторон.

Существует, по сути, два вида соперничества: структурное и мотивационное.
Структурное соперничество — это борьба за то, что необходимо для выживания человека (еда, вода и т. п.) — в современном обществе практически не встречается.
Мотивационное соперничество главной целью ставит лидирующую позицию в чём-либо, несмотря на то, что для выживания это вовсе не необходимо. На первый план выходит самоутверждение.
Опасность соперничества при конфликте состоит в том, что слишком высока мотивация к победе, пусть даже и любой ценой. Человек начинает считать, что он просто обязан победить, обязан быть всегда правым. И в этом случае, к сожалению, человек может прийти к мысли, что чужой успех — это его поражение. А это, как ты понимаешь, совсем непродуктивно, потому что на самом деле сравнивать человека можно только с ним же самим, ибо все люди уникальны.
Итогом такой стратегии будет агрессивное и настороженное отношение друг к другу, а это сделает решение конфликта, по сути, невозможным… Конфликт будет отложен на время, пока «проигрывающая сторона» не «накопит сил для борьбы». И, поскольку само соперничество очень увлекательно, люди частенько забывают о том, что можно ведь и договориться без борьбы, прийти к решению путём диалога. И это будет гораздо эффективней и ценней.
4. Компромисс.

Компромисс — это совместно найденное решение конфликтной ситуации, удовлетворяющее обе стороны.

При компромиссе каждая из сторон отказывается от первоначальных требований в какой-то части, идя на уступки оппоненту. При этом — обратите внимание — это взаимный и добровольный процесс. Ни о каком силовом давлении речь здесь не идёт. Это исключительно путь диалога, путь переговоров.
Результатом является именно решение конфликта, что не достигается при предыдущих стратегиях поведения. Потому что итогом будет выработка такого решения, которое удовлетворит, пусть и не в полной мере, обе стороны. И поэтому компромисс, безусловно, путь конструктивный.

5. Сотрудничество.

Вершиной конструктивного разрешения конфликтной ситуации является сотрудничество.

Сотрудничество — попытка разрешить конфликт, учитывая как интересы противоположной стороны, так и ценность межличностных отношений.

Сотрудничество— самый сложный вариант разрешения конфликта, потому что в этом случае речь идёт не о взаимных уступках, как при компромиссе, а о сохранении прежде всего межличностных отношений между противоборствующими сторонами.

Поэтому при стратегии сотрудничества обе стороны конфликта могут отказаться от первоначальной позиции, а затем совместно выработать общую позицию, которой сообща же и будут придерживаться, или же станут осуществлять общую деятельность. В этом случае их общей задачей становится разрешение проблемы именно совместными усилиями.

Иногда при невозможности разрешить конфликт между сторонами прибегают к помощи тех, кто гарантированно не разделяет интересы ни одной из сторон, но кому доверяют обе стороны конфликта. Это — третьи лица, или «третейский суд» (совсем необязательно в рамках судебной системы). При социальном конфликте ими могут быть общие знакомые или люди, уважаемые всеми сторонами конфликта, например.

Обрати внимание!

Компромисс — это путь взаимных уступок.

На первый план при сотрудничестве выступают именно межличностные отношения.

Самые важные критерии «третейского суда» — объективность и признание его решения конфликтующими сторонами.

Конфликты могут быть конструктивными и неконструктивными.

При конструктивном конфликте стороны не выходят за рамки деловых отношений и не «переходят на личности».

При неконструктивном конфликте стороны могут, уходя от сути спора, прибегать к нравственно осуждаемым действиям, например, оскорблять друг друга, вспоминать противной стороне прошлые ошибки и неудачи, высмеивать её.

Осталось запомнить, что конфликты могут быть межличностными, о которых теперь ты знаешь, локальными, затрагивающими отдельные стороны общества, и глобальными — в которых принимает участие значительная часть государств.

Компромисс и консенсус как формы завершения социального конфликта

Внешним признаком разрешения конфликта может служить завершение инцидента.
Устранение инцидента необходимо, но это недостаточное условие для разрешения конфликта. Полное разрешение конфликтной ситуации возможно лишь при изменении конфликтной ситуации.
Это изменение может принимать различные формы, но наиболее радикальным считается такое изменение, которое устраняет причины конфликта.
Возможно также разрешение социального конфликта путем изменения требований одной стороны: соперник идет на уступки и изменяет цели своего поведения в конфликте.
В современной конфликтологии можно выделить два типа успешного завершения конфликта: компромисс и консенсус.
Компромисс представляет собой такой способ разрешения конфликта, когда конфликтующие стороны реализуют свои интересы и цели путем либо взаимных уступок, либо уступок более слабой стороны, либо той стороне, которая сумела доказать обоснованность своих требований тому, кто добровольно отказался от части своих притязаний.
Консенсус – наличие между двумя или более индивидами сходных ориентаций в каком-либо отношении, та или иная степень согласия и согласованности в действиях. Нетрудно увидеть, что именно в стадии разрешения конфликта при определенных условиях возможна такая ситуация.
М. Вебер рассматривает консенсус как неотъемлемую характеристику любого человеческого сообщества, коль скоро оно существует и не распадается.
Он противопоставляет консенсус солидарности, утверждая, что поведение, основанное на консенсусе, не предполагает ее в качестве условия.
При этом необходимо помнить, что консенсус не исключает полностью борьбу интересов между сторонами. Также консенсус не исключает полностью возможность разгорания нового конфликта.
По М. Веберу консенсус – это объективно существующая вероятность того, что, несмотря на отсутствие предварительной договоренности, участники той или иной формы взаимодействия отнесутся к ожиданиям друг друга как значимым для них самих. Таким образом, консенсус не всегда связан с конфликтным поведением.
Нетрудно увидеть, что интерпретация Вебера рассматривает это социальное явление в широком смысле слова.
Отсюда можно сделать вывод, что консенсус не всегда порожден конфликтом, также как и конфликт не всегда заканчивается консенсусом.
При таком понимании консенсуса поведение основывается на согласии, отличается от поведения, основанного на договоре. При этом консенсус выступает первичной формой – он возникает в сознании людей.
Договор же вторичен, так как он есть нормативное закрепление консенсуса.
Достижение консенсуса в обществе предполагает достижение консенсуса политического.
Под ним обычно понимается состояние согласия в отношении того или иного политического курса в целом либо отдельных его аспектов.
При этом подобное согласие не тождественно совместным действиям и вовсе не обязательно должно подразумевать сотрудничество в реализации соответствующих целей и задач. Сама степень согласия при консенсусе может быть различной, хотя подразумевается, что его должно поддерживать если не преобладающее, то по крайней мере значительное большинство.
Варьируясь от проблемы к проблеме, степень консенсуса обычно бывает выше во взглядах на положения более общего, абстрактного характера.
Именно поэтому конфликтующим сторонам для более успешных переговоров необходимо начинать их именно с таких тем, так как это даст им больше шансов для нахождения общего консенсуса.
Для поддержания консенсуса в обществе необходимо учитывать три обстоятельства:
Во-первых, естественная готовность большинства следовать действующим законам, установлениям, нормам.
Во-вторых, позитивное восприятие институтов, призванных претворять в жизнь эти законы и установления.
В-третьих, ощущение принадлежности к некой общности, что способствует определенному нивелированию роли различий.

Не нашли что искали?

Преподаватели спешат на помощь

Компромисс в разрешении конфликта — Энциклопедия по экономике

Экологическая ситуация может быть стабилизирована и улучшена только путем изменения ориентации социально-экономического развития, формирования новых ценностных и нравственных установок, пересмотра структуры потребностей, целей, приоритетов и способов деятельности человека. А для этого нужно разработать комплекс радикальных политических, законодательных, социально-экономических, технологических и иных мер. Однако очень важно, чтобы в переходный период соблюдался принцип разумных компромиссов при разрешении конфликтов, возникающих между необходимостью соблюдения экологических регламентации и ограничений, с одной стороны, и экономической мотивацией хозяйственной деятельности, с другой. [c.402]

При компромиссе каждая сторона участвует в разрешении конфликта. Каждый решает, что он отдаст и получит, в результате чего достигается решение. В данном случае ни одна сторона не проигрывает и не выигрывает. Ни одна сторона не удовлетворена полностью тем, что достигнуто. Они получат то, что хотят, и разойдутся. Однако, если соглашение достигается двумя сторонами, то решение станет постоянным. [c.329]

Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание — такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение — применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения. Компромисс, уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем, стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон. [c.553]

Исходя из приведенных в гл. 7 уровней организационного взаимодействия, можно выделить пять уровней конфликтов в организации внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт. Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.п. Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п. Рассмотрим каждый тип конфликта в отдельности. [c.411]

Обряд разрешения конфликта …достижения договоренности, компромисса, введения конфликта в законные рамки (объявление на пресс-конференции о начале и конце переговоров) Открытие начала переговоров, снижение напряженности в коллективе [c.438]

Участники конфликта разводятся в разные стороны , и конфронтация (хотя бы временно) прекращается. Результатом разрешения конфликта может быть А выигрывает за счет Б , Б выигрывает за счет А , обе стороны оказываются в проигрыше, хотя надеялись на благополучный исход, обе стороны оказываются в выигрыше на основе компромисса, взаимных уступок, взвешенных потерь. Выбор пути разрешения конфликта находится в руках сторон. [c.440]

В той или иной форме силовой стиль разрешения конфликта используется во многих организациях. Иногда он является наиболее эффективным и даже единственно возможным (например, в тех случаях, когда противоборствующая сторона не идет ни на какие переговоры и компромиссы). [c.128]

Компромиссный стиль конфликтного поведения подразумевает частичные (до известных пределов) уступки оппоненту в ожидании подобных действий с его стороны в надежде избежать обострения конфликта, которое чревато большими потерями, чем эти уступки. По мнению многих исследователей, компромиссный стиль руководителя является основным при разрешении конфликтов. Действительно, нередко компромисс позволяет оперативно и сравнительно легко разрешить и даже предотвратить конфликт, но он требует наличия у менеджера высоких этических, психологических и профессиональных качеств. [c.129]

Разрешение конфликта осуществляется как через изменение объективной ситуации, так и через субъективную, психологическую перестройку, т.е. изменение субъективного образа ситуации, который сложился у враждующих сторон. Образ врага постепенно трансформируется в образ партнера , а психологическая установка на борьбу сменяется ориентацией на сотрудничество. Ориентация на сотрудничество предполагает стремление индивидов в конфликтном споре учитывать интересы соперника, искать компромисс, устраивающий обе стороны. [c.295]

Стратегия окончательного разрешения конфликта — состоит в поиске и устранении его причин при добровольном сотрудничестве оппонентов. В этом случае применяются структурные и межличностные способы. К структурным относятся такие методы, как разъяснение требований к работе, использование координационных и интегральных механизмов (напр., в случае разногласий подчинённые обращаются к их общему начальнику с просьбой принять решение), установление общеорганизационных целей, требующих совместных усилий работников и подразделений использование системы вознаграждений. Межличностные методы разрешения конфликта включают уклонение (уход от ответственности оппонентов за принятие решения), сглаживание, принуждение (один из оппонентов пытается навязать свою точку зрения), компромисс, решение проблемы. [c.132]

Вместе с тем необходимо иметь в виду, что оптимальное разрешение конфликта — это не арбитраж и не третейский суд, которые предполагают урегулирование «сверху», когда оппонентов могут просто заставить прийти к компромиссу, от чего-то отказаться. Конфликт тем самым может только затянуться. Крайне желательны ненасильственные решения, отвечающие потребностям всех сторон, ведь большинство конфликтов, включая те, в которых выражение проявляется агрессия, уходят корнями в культурные ценности и такие человеческие потребности, как чувство безопасности, общественное признание, самоуважение. [c.185]

Необходимо отметить существенную роль личностных особенностей субъектов в ходе трудового конфликта, в возможностях и путях его урегулирования. Хрестоматийным стало описание поведения в конфликтной ситуации, принадлежащее К. Томасу личность может придерживаться тактики избегания, принуждения, подчинения, компромисса или сотрудничества. При этом только тактика компромисса и сотрудничества ведет к разрешению конфликта. Все другие оставляют напряженность, по крайней мере, у одного из участников конфликта (рис. 8.2). [c.285]

Очевидно, что экологическая ситуация в перспективе может быть стабилизирована и улучшена путем изменения ориентации социально-экономического развития России, пересмотра и корректировки структуры потребностей, целей, приоритетов и способов деятельности человека. При этом в условиях трансформации экономики должен выполняться принцип разумных компромиссов при разрешении возникающих конфликтов между необходимостью соблюдения экологических регламентации, ограничений, о чем говорилось выше, и экономической мотивацией хозяйственной деятельности. Речь идет по существу о разработке новой государственной экологической политики в условиях перехода России к рынку. [c.379]

Компромисс. Суть этого стиля конфликтного поведения состоит в частичных (до известных пределов) уступках оппоненту в ожидании подобных действий с его стороны в надежде избежать обострения конфликта, которое чревато большими потерями, чем отдельные уступки. Компромисс — один из самых распространенных стилей конфликтного поведения. Многие даже считают его ведущим способом действий руководителей. В самом деле, нередко компромисс позволяет быстро и сравнительно легко погасить конфликт или предотвратить его. Компромиссы наиболее приемлемы при разрешении второстепенных вопросов. Что же касается жизненно важных проблем, то в таком случае компромиссы редко бывают эффективными. Компромисс как способ разрешения конфликтов имеет следующие недостатки [c.250]

Сглаживание не приводит к постоянному решению. Это временный способ разрешения конфликтов, когда кто-то не воспринимает конфликт всерьез. Каждый смотрит на других и не понимает, почему этому конфликту уделяется столь большое внимание. В результате возникает компромисс, каждый чувствует себя лучше от решения конфликта, возвращается к своему столу и начинает думать о проблеме. Когда они обнаруживают, что конфликт был сглажен и на самом деле он был более серьезным, чем они думали, они возвращаются к нему и конфликт возобновляется. Это пример разрешения конфликта проигрыш/проигрыш, когда ни одна сторона не выигрывает. [c.328]

Интеграционные проблемы межличностного уровня связаны с индивидуальным восприятием происходящих событий каждым членом команды. Проблемы личности и группы, межгрупповые отношения связаны с типом организационной культуры, вопросами интеграции и нацеленности на результат. Отмечено, что индивиды, а следовательно, и группы совершенно по-разному относятся к конфликтам. Избегание или приспособление к конфликту не есть его разрешение, так как выигрывает только одна сторона или проигрывают обе в результате найденного компромисса. Лишь только сотрудничество дает возможность обеим сторонам выиграть (см. рис. 28.2). [c.448]

Конфликт может быть разрешен в результате трех типов действий односторонних, осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск взаимно согласованных, результатом чего является компромисс совместных, или интегративных. В их основе может быть совпадение мнений участников, превосходство одного из них или вмешательство третьей силы (физической или юридической). [c.403]

В зависимости от предмета спора и его важности, система разрешения разногласий в IBM может открыть путь на самый верх корпорации и обеспечить встречу конфликтующих сторон в присутствии президента и/или председателя. Как глава маркетинга, я хочу, чтобы какой-то новый вид продукции был разработан и выпущен на рынок к определенному сроку, что позволит мне быть во всеоружии в борьбе с конкурентами. Глава технической службы не согласен со мной, полагая, что в новом изделии нет нужды и что точно таких же результатов можно добиться, увеличив объем выпуска имеющейся продукции. Каждый из нас обязан представить свою точку зрения, а высшее руководство корпорации выступает в роли арбитра. В подобных случаях либо принимается четко оговариваемое решение в пользу одной из конфликтующих сторон, либо находится какой-то компромисс. Возможно и такое решение «Неправы оба. Возвращайтесь по местам и занимайтесь своими делами». [c.31]

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон. Это стиль типа невыигрыш — невыигрыш . Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества. [c.414]

Модель, которую часто используют для анализа поведения оппонентов в ситуации конфликта, предложили К. У. Томас и Р. X. Киллмен в 1972 г. (рис. 34.1). Она основана на психологических данных о преимущественных вариантах индивидуального поведения. Данная модель имеет значительный эвристический потенциал. Томасом разработан тест, позволяющий измерить личный стиль реагирования конкретного человека, попавшего в ситуацию конфликта. Если провести измерение стиля обоих оппонентов, то это позволит отчетливее определить пути разрешения конфликта. Вместе с тем такие типы поведения, как компромисс и сотрудничество, являются целями развития оппонентов и их обучения адекватным типам реагирования. Кроме того, на базе модели Томаса—Киллмена возможно измерение групповых типов поведения. Данная модель позволяет различить стили [c.506]

Можно выделить пять уровней (или типов) конфликтов в организации внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации3. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт. Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т. п. [c.324]

Как происходит разрешение конфликта, по каким признакам можно судить о том, состоялось ли оно Здесь есть варианты, так как инцидент может завершиться (а не прерваться в связи с обедом или отпуском оппонентов) в связи с изменением КС, в том числе в результате изменения любой ее характеристики цели, объекта К, оппонентов, отношений «объект — оппонент» или между оппонентами. Например, может быть изъят из обращения объект К, заменены оппоненты, установлен компромисс. Может быть изменена структура организации. Может измениться ранг оппонентов, особенно если происходит понижение одного при повышении второго. Часто срабатывает нежесткость связи между КС и конфликтным взаимодействием, что дает руководителю возможность направлять К в нужное русло. [c.184]

Широко распространенным способом разрешения конфликтов является ныне компромисс. В частности, это связано с тем, что наше время отличается повышенным динамизм ом событий и тесным сопряжением общественных сил. Требуются определенное равновесие и баланс, непременный учет как того, что ведет ксближению и сотрудничеству, так и того, что нарушает партнерские отношения, порождает конкуренцию, противоборство и обострение конфликтов. [c.230]

Изменяется техника и характер ведения войн. Если раньше главным средством ведения войн считалось массовое использование в боях физически подготовленных и снаряженных простыми видами стрелкового оружия солдат, то теперь создаются и используются высокоточные, наукоемкие виды электронного, лазерного, химического, биологического и атомного вооружения. Для его создания ведутся и используются самые новейшие фундаментальные и прикладные научные разработки. Вместо массовых по численности армий все чаще в войнах для нанесения поражения противнику используются высококвалифицированные специалисты, способные с высокой точностью наносить удары с воздуха благодаря использованию космических средств связи и управления. Государственными специалистами и учеными всего мира давно признано, что столь мощного оружия в мире создано столько, что его достаточно, чтобы несколько раз уничтожить все на планете. При такой угрозе всеобщего апокалипсиса все более следует надеяться, что здравый разум глобального регулирования экономики найдет надежные и прочные основы мирных компромиссов между государствами, полностью исключающими разрешение конфликтов между государствами посредством войн. Но даже при достижении самого прочного мира на Земле производство оружия государствами еще долго будет встроено в их общественное воспроизводство, поскольку оно сейчас востребовано в связи с растущим в мире терроризмом (см. Тоффлер Э. Война и антивойна, и как с ней бороться. Как выжить на рассвете XXI века. — М. A T, 2005). [c.435]

Разрешение конфликта путем компромисса. Подобный стиль предполагает учет интересов обеих сторон и реализуется через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на определенные уступки. При этом отсутствует как взаимная удовлетворенность, так и неудовлетворенность. Невыигрыш — невыигрыш . [c.261]

Конфликтология выработала ряд рекомендаций, следование которым ускоряет процесс разрешения конфликта 1) во время переговоров приоритет должен отдаваться обсуждению содержательных вопросов 2) стороны должны стремиться к снятию психологической и социальной напряженности 3) стороны должны демонстрировать взаимное уважение друг к другу 4) участники переговоров должны стремиться превратить содержательную и скрытую часть конфликтной ситуации в открытую, гласно и доказательно раскрывая позиции друг друга и сознательно создавая атмосферу публичного, равноправного обмена мнениями 5) все участники переговоров должны проявлять склонность к компромиссу. Компромисс представляет собой такой способ разрешения конфликта, когда конфликтующие стороны реализуют свои интересы и цели путем либо взаимных уступок, либо ус- [c.424]

Стиль поведения в конфликте совпадает по значению со способом его разрешения. Относительно общения междулюдьми стиль есть манера вести себя, совокупность характерных приемов, отличающих образ действий, т.е. вданном случае способ преодоления конфликтной ситуации, решение проблемы, приведшей к конфликту. Следовательно, путь к урегулированию конфликтов лежит через те же пять способов, что нашли графическое изображение в сетке Томаса-Кшшсннааименно уклонение, приспособление, конфронтация, сотрудничество, компромисс. [c.226]

Согласен, чтобы не согласиться — Использование компромисса в управлении конфликтом

Использование компромисса — обычное решение для разрешения разногласий в переговорных и посреднических процессах. Хотя он может привести к соглашению, компромисс не всегда решает проблемы, которые содержат лежащие в основе межличностные или организационные конфликты. Это связано с тем, что компромисс часто является «окончательным» решением проблемы, а не оптимальным решением, к которому стремится какая-либо из сторон. Это может дать функциональное или материальное решение, но не решить эмоциональные или поведенческие проблемы, связанные с разногласиями.В результате одна или обе стороны в споре могут продолжать питать неприязнь или другое недовольство, которое может снова проявиться, если стороны продолжат поддерживать контакт друг с другом.

Компромисс описывается в Управленческой сетке Мутона-Блейка как соглашение о выигрыше и проигрыше, в котором обе стороны получают что-то из того, что они хотят, но не все из того, что они хотят. Большинство споров обычно начинаются с конкурентной или совместной стратегии, где наилучший возможный результат является целью для обеих сторон.Однако в это уравнение часто входит ряд факторов, таких как требования ко времени, финансовые затраты, использование власти и влияния, а также практические аспекты. Осознание того, что первоначальные желаемые цели могут оказаться недостижимыми, подталкивает стороны к переговорному процессу, включающему взаимные уступки, с целью достижения компромиссного взаимного соглашения.

Компромисс — это стратегия, обычно связанная с покупкой автомобиля или дома, урегулированием развода или разрешением трудовых споров. Когда соглашение достигнуто и стороны расходятся, процесс компромисса может помочь обеим сторонам почувствовать себя удовлетворенными тем, что они достигли приемлемого решения.Однако в спорах, таких как развод или соглашение о трудовом договоре, стороны обычно возобновляют функциональные отношения после переговоров, и компромиссное соглашение может не привести к действительно удовлетворительному решению проблем. В результате непрекращающийся гнев, негодование или неудовлетворенность могут спровоцировать последующие конфликты.

Согласен не согласен

Использование компромисса для урегулирования конфликта или спора требует, чтобы вовлеченные стороны осознавали, что результат может быть меньше, чем они первоначально ожидали.Окончательное решение может быть приемлемым, но не оптимальным. Может возникнуть нежелание или сопротивление использованию компромисса в качестве подхода к разрешению конфликта, когда результат кажется проигрышным. Однако, если акцент делается на том, что было достигнуто, а не на том, от чего отказались, существует большая вероятность того, что стороны уйдут с чувством удовлетворения и принятия. Компромисс более успешен, когда стороны имеют ряд ощутимых результатов, которые открыты для рассмотрения, так что окончательное решение остается «в рамках коробки» для обеих сторон.

Может возникнуть необходимость «согласиться не соглашаться» по некоторым пунктам, когда спор кажется неразрешимым и возникает реальность, что они не смогут полностью согласиться. Согласие на несогласие требуется чаще, когда есть разногласия по поводу ценностей или принципов, а чем факты или методы. Когда обе стороны способны по-настоящему выслушать и попытаться с уважением понять позицию противоположной стороны, они часто могут прийти к согласию со своими разногласиями. Взаимное принятие различий увеличивает вероятность продуктивного разрешения спора.

Компромисс может быть эффективным методом разрешения конфликтов и разногласий, но не всегда лучший выбор. Прибегая к компромиссу, когда другие способы конфликта (избегание, приспосабливание, соперничество или сотрудничество) могут быть более подходящими, может привести к процессу или результату, который не помогает в данной ситуации. Важно, чтобы жизненно важные вопросы или важные требования не были потеряны в процессе компромисса. Иногда нужны другие творческие решения.Все разногласия и разногласия не подлежат обсуждению. Эффективные люди знают, когда следует идти на компромисс, а когда необходимы другие подходы к решению проблем.

Когда уместен компромисс?

Использование компромисса для разрешения разногласий или споров уместно в следующих ситуациях:

Когда общее благосостояние организации выиграет от того, что обе стороны уступят некоторые из их требований.
Когда различия были распознаны и «переданы в эфир» и есть необходимость двигаться дальше.
Когда нереально полностью удовлетворить всех участников разногласий.
Когда цели обеих сторон имеют одинаковую важность и достоинства.
Когда ситуация требует быстрого разрешения, даже временного.
Когда есть варианты и использование торга или переговоров поможет достичь взаимного согласия.
Когда результаты умеренно важны и не требуют значительных затрат времени и энергии, которые могут потребоваться при совместной работе.
В качестве вторичного или резервного подхода, когда режимы конкуренции или сотрудничества не работают.
Когда «разделить разницу» — это справедливое и лучшее решение потенциального тупика.
Когда ценность поддержания отношений важнее материальных результатов разногласий.
Когда стороны могут договориться, не соглашаться и жить с решением.

«Компромиссный» конфликтный режим и предпочтения типа Майерс-Бриггс

Исследования показывают, что люди, которые предпочитают использовать «компромиссный» режим при управлении конфликтами на приборе Thomas-Kilmann Conflict Mode , последовательно имеют «мыслящую» ориентацию на принятие решений в своем профиле Myers-Briggs Type Indicator® .Эти люди с большей вероятностью будут объективно оценивать различия и использовать фактическую информацию при взвешивании своих вариантов. Люди с предпочтениями в области мышления обычно принимают прагматические решения на основе дедуктивного мышления. Пытаясь уладить конфликт, они будут более склонны соглашаться или предлагать компромисс, когда это кажется наиболее жизнеспособным.

Люди, которые предпочитают «чувство» Майерс-Бриггс, с меньшей вероятностью будут стремиться к компромиссу как способу разрешения разногласий.Эти люди обеспокоены влиянием решений на себя или других и предпочли бы сотрудничать для достижения взаимовыгодного исхода, когда это возможно. Когда сотрудничество не является вариантом, они более склонны избегать решения проблемы или могут помочь другим, чтобы уменьшить стресс и сохранить стабильность. Согласие на компромисс, вероятно, будет ощущаться как потеря, если результат окажет негативное влияние на них или тех, кто им небезразличен.

Другие диады Майерс-Бриггс (экстраверт-интроверт, ощущение-интуиция и суждение-восприятие) не демонстрируют никаких последовательных паттернов, связанных с режимом компромиссного конфликта.Поэтому посредникам, коучам и руководителям нужно только наблюдать диаду «мышление-чувство» при интеграции Myers-Briggs и Thomas-Kilmann в свою работу с клиентами или сотрудниками, которые используют компромисс.

Посредничество в спорах, связанных с компромиссом

Использование компромисса будет наиболее комфортным и приемлемым, когда обе стороны в споре имеют продуманный подход к принятию решений, основанный на их типе Майерса-Бриггса.При посредничестве этого типа взаимодействия у сторон может быть тенденция к быстрому переходу от режима конкурирующего конфликта к режиму компромисса. Целесообразно, чтобы обе стороны взвесили все «за» и «против» перехода к компромиссу до того, как будет принят такой подход. Может быть важно помочь сторонам оценить влияние, которое компромисс окажет на них или тех, кого они представляют, поскольку они могут не уделить этому должного внимания без таких указаний. Могут ли они смириться с результатом или они просто ищут быстрое решение проблемы?

Когда у одной стороны есть мыслительные предпочтения, а у другой — чувственная ориентация на принятие решений, вероятно, возникнут разногласия по поводу использования компромисса как средства разрешения спора.Человек с предпочтениями мышления может попытаться использовать факты и логику, чтобы доказать свою точку зрения, подразумевая, что другой человек неправ. «Чувством» могут руководить их ценности и эмоциональная энергия, заставляя их занять оборонительную позицию и «держаться своего оружия», а не соглашаться на компромисс. Посреднику будет полезно побудить мыслящую сторону «выслушать» опасения и чувства другой стороны, чтобы продемонстрировать чувство понимания и справедливости. После этого представление фактов и данных, предлагающих компромисс, может быть более приемлемым, особенно если решение о компромиссе включает рассмотрение влияния, которое результат окажет на других.

Если обе стороны чувствуют предпочтение Майерс-Бриггс, использование компромисса не может быть предложено ни одной из сторон в качестве варианта. Они могут быть более склонны вкладывать средства в сотрудничество, чтобы удовлетворить потребности обеих сторон. Иногда это невозможно, и посреднику может потребоваться побудить стороны рассмотреть возможность компромисса в качестве альтернативы. Когда оба человека являются «щупальцами», необходимо попросить их быть объективными, а также субъективными в оценке обстоятельств и возможных результатов.Компромиссное решение, отвечающее функциональным и гуманистическим требованиям, с большей вероятностью будет принято обеими сторонами.

Споры между работодателем и работником, родителем и ребенком, учителем и учеником или другая ситуация, когда существует разница в полномочиях, также могут выиграть от компромисса. Разница во власти может склонить более сильную сторону к разрешению разногласий путем конкуренции и использования своего положения для достижения желаемого результата. Более слабая сторона может подвергнуть себя определенному риску, решив поспорить или обострить конфликт, пытаясь доказать свою убежденность в своей позиции в разногласиях.Решение о компромиссе — хороший вариант, когда более сильная сторона может уступить некоторые достоинства позиции другой или когда компромисс может улучшить уровень сотрудничества и инвестиций более слабой стороны. Готовность уступить в некоторых спорных моментах, чтобы работать в команде и прийти к взаимному соглашению, может иметь преимущества, выходящие за рамки данного инцидента.

При достижении компромисса важно, чтобы существовало чувство взаимности, при котором каждая сторона отказывается от чего-то равного по ценности или важности.Чувство справедливости в процессе взаимных уступок сделает переговоры открытыми и конструктивными. Практические, сбалансированные предложения, приближающие спор к завершению, повысят уровень сотрудничества в направлении компромиссного решения.

Заключение

Компромисс обычно не является идеальным процессом для разрешения споров, поскольку он требует, чтобы обе стороны от чего-то отказались, чтобы прийти к соглашению. Это может привести к тому, что ни одна из сторон не будет полностью удовлетворена, что может усугубить проблему.Однако компромисс может быть эффективным и подходящим методом, когда другие подходы не работают или когда ситуация может выиграть от этого метода. Способность сторон договориться о несогласии и прийти к выводу, что компромисс отвечает интересам обеих сторон, будет способствовать успеху этого подхода.

Сильные стороны компромисса как разрешения конфликта | Малый бизнес

Многих людей учат ценности компромиссов, даже когда они являются детьми. Метод компромиссного разрешения конфликтов часто является ценным навыком на рабочем месте, особенно для владельцев малого бизнеса, которым, возможно, придется уравновесить несколько проблем и интересов при принятии решений или переговорах по сделке.Однако бывают случаи, когда компромисс не в интересах бизнеса. Знание того, когда идти на компромисс, может быть столь же важным, как и умение идти на компромисс.

Конфликт на рабочем месте

Конфликт на рабочем месте неизбежен, и во многих случаях он также полезен. Владельцы бизнеса, менеджеры и рядовые сотрудники часто по-разному воспринимают проблемы или обнаруживают, что у них есть конкурирующие интересы. Когда конфликт становится очевидным, участвующие стороны должны решить проблему, прежде чем принимать меры.Ожидается, что на многих рабочих местах люди будут работать над разрешением конфликта профессионально. Однако в некоторых случаях руководству или даже владельцам компаний, возможно, придется вмешаться, чтобы либо заставить стороны в конфликте прислушаться друг к другу, либо прийти к урегулированию.

Различные стили конфликта

Одна из причин, по которой разрешение конфликтов может быть трудным на рабочем месте, заключается в том, что разные люди имеют разные стили конфликта. Стиль конфликта часто усваивается в детстве или подростковом возрасте и может отражать семейную динамику работника.Этот непоследовательный и конфликтный стиль, а также сам конфликтный стиль могут вызвать враждебность и плохие чувства. Это также может задержать решение важных вопросов и даже может сорвать важные процессы и проекты.

Общие стили конфликтов включают:

Избегание: Некоторые люди просто предпочитают избегать конфликта и будут вести себя так, как будто конфликта не существует. В некоторых случаях избегание конфликтов — неплохая идея; в некоторых случаях споры могут утихнуть или разрешиться со временем.Люди, избегающие конфликтов, обычно не агрессивны и вряд ли усугубят и без того напряженную ситуацию в офисе.

Избегание тоже имеет свои проблемы. Некоторые конфликты не проходят и не разрешаются сами собой. Когда кто-то постоянно избегает конфликта, откладывая встречи, изменяя свое расписание или прячась в своем офисе, чтобы не столкнуться с коллегой, или не отвечает на электронные письма, другие сотрудники разочаровываются. Кроме того, возможности могут быть упущены из-за того, что работа не выполняется.

Соревновательный: Люди с этим стилем конфликта могут рассматривать конфликт как игру, которую она хочет и должна выиграть. Люди с этим стилем конфликта могут даже изо всех сил использовать области разногласий, создавая дополнительные конфликты, которые необходимо решать. В некоторых случаях человек с этим стилем конфликта может сделать деловой конфликт личным, пытаясь проникнуть в шкуру коллеги, придерживающейся другого взгляда на проблему.

Соревновательные люди, даже те, кто склонен к конкурентному конфликту, могут стать активом для организации, если они научатся сдерживать свою агрессию искренней заботой о благополучии компании и ее сотрудников.Однако без этой озабоченности конкурентоспособный сотрудник может быть воспринят как хулиган и нарушитель спокойствия. Сотрудники, оказавшиеся на проигравшей стороне в конфликте, могут почувствовать разочарование, что может подорвать моральный дух офиса.

Приспособленность: Люди с доброжелательным стилем обычно не любят конфликты больше, чем люди, избегающие конфликтов. Однако любезный человек хотя бы признает, что конфликт существует, и готов обсудить этот вопрос. Тем не менее, любезный человек обычно — это тот, кто не любит волноваться и готов уступить все, что это целесообразно.

Как и в случае с другими стилями конфликтов, уступчивость может иметь свое место в разрешении офисных конфликтов. Однако, когда сотрудник постоянно уступает тому, что хотят делать другие люди, другие могут считать этого сотрудника пустяком, ленивым или кем-то без реальных принципов. Кроме того, на рабочем месте не в полной мере используются эти знания и опыт сотрудников, поскольку он постоянно подчиняется другим и не желает применять то, что он знает и во что верит, в конфликте.

Компромисс: Человек, который обычно использует компромиссный конфликтный стиль , пытается уравновесить потребности обеих или всех сторон в конфликте, побуждая всех уступить хотя бы по некоторым пунктам.Этот стиль конфликта может занять больше времени и потребовать больше «навыков людей», чем другие методы разрешения конфликтов. Однако в деловой среде это часто считается менее проблематичным, чем уклонение, приспособление или конкурентная борьба.

Преимущества и недостатки компромисса

Как метод разрешения конфликтов, компромисс может быть эффективным, хотя он также имеет свои недостатки:

Люди чувствуют, что их слушают: Соглашатели часто хорошие слушатели.Они искренне хотят услышать другие точки зрения, чтобы лучше всего согласовать решение, отвечающее хотя бы некоторым потребностям каждого. Стороны в конфликте, даже если они сами не являются компромиссами, часто чувствуют, что их, по крайней мере, услышали и приняли всерьез, когда на столе переговоров находится разумный компромисс.

Стороны уходят с некоторым чувством победы: Никто не любит уходить от конфликта с ощущением, будто они ничего не получили от сделки. В компромиссе каждый уходит с чем-то, что можно показать за свои усилия.

К компромиссу относятся положительно: Многие люди уважают тех, кто готов идти на компромисс. Во многих случаях эта готовность рассматривается как признак зрелости и готовности работать в команде.

Компромисс не всегда возможен: К сожалению, бывают случаи, когда компромисс невозможен. В некоторых случаях это может быть связано с проблемами законодательного, нормативного или отраслевого соответствия: предложения, которые ставят бизнес под угрозу, не могут и не должны реализовываться.

То же самое верно и для предложений, которые не несут финансовой ответственности. Если бизнесу не хватает финансовых ресурсов для принятия мер и у него нет разумных ожиданий возмещения расходов в разумные сроки, компромисс может оказаться невозможным.

Наконец, существуют обстоятельства, при которых компромисс возможен с финансовой и юридической точек зрения, но может иметь негативные долгосрочные последствия. Если предлагаемый компромисс заключается между внутренней командой и внешним бизнесом или отдельным лицом, этот компромисс может быть воспринят как слабость в отрасли.В некоторых случаях внутренний компромисс может привести к расстроению или серьезному ухудшению положения сотрудника или группы сотрудников: в этих случаях владелец может решить, что компромисс не стоит подрыва морального духа.

Недобросовестные участники: В идеале каждая сторона в конфликте готова действовать добросовестно; они хотят быть прозрачными, подотчетными и в глубине души руководствуются интересами бизнеса. Они также подходят к конфликту с готовностью быть открытыми и лучше подходят к обсуждаемым вопросам.Когда кто-то вступает в конфликт со скрытой целью и решимостью воспользоваться готовностью других людей пойти на компромисс. Со временем в организациях может развиться модель, в которой одному человеку или группе людей всегда удается добиться своего.

Обида: Некоторые люди внешне «идут на компромисс», хотя на самом деле они совершенно по-другому относятся к ситуации. Эти люди могут возмущаться решением, и это негодование может усиливаться, приводя к негативным взаимодействиям на рабочем месте.

Получение помощи

Хорошие, компетентные люди могут не соглашаться и не соглашаются. Если компромисс или другие попытки найти решение не увенчаются успехом, возможно, пришло время привлечь третью сторону. Вот несколько вариантов:

Посредники: Профессиональный посредник — это обученная нейтральная третья сторона, которая способствует добросовестному общению между сторонами, которые не согласны друг с другом. Посредник работает с обеими сторонами, чтобы определить области согласия, разногласия и потенциальные стратегии решения проблем.

Промышленные и организационные психологи: Эти профессионалы, как правило, имеют степень магистра или доктора в области промышленной и организационной психологии и глубоко понимают динамику бизнеса. Общаясь с соответствующими сторонами и наблюдая за офисной культурой, психолог может определить динамику аспектов, которые оказывают негативное влияние на отношения между работниками, владельцами и руководством.

Консультанты по управлению: Консультанты по управлению — это опытные бизнесмены, специализирующиеся на оценке процессов управления и выработке рекомендаций по их улучшению.Консультант по управлению может найти способы, которыми «обычный бизнес» в вашем офисе способствует возникновению конфликта.

При найме специалиста для вмешательства в конфликт в офисе проверьте рекомендации и выясните, есть ли у человека или консультанта, которого вы планируете нанять, опыт разрешения конфликтов в условиях малого бизнеса. Перед подписанием контракта можно запланировать бесплатную или недорогую консультацию со специалистом.

Компромиссный стиль управления конфликтами: преимущества, недостатки, примеры

Каждый обрабатывает конфликт по-своему.Что касается навыков управления конфликтами, компромиссный стиль конфликта хорошо работает, когда есть две равнозначные стороны, готовые пойти на уступки в интересах поддержания хороших рабочих отношений.

Компромиссный стиль управления конфликтами — лишь один из пяти стилей разрешения конфликтов. Четыре других стиля:

Стиль приспосабливания
Стиль конкуренции
Стиль сотрудничества
Стиль избегания

Что такое стиль компромисса?

Компромиссный конфликтный стиль — ценный инструмент для менеджеров, особенно когда вы имеете дело с несколькими сторонами с разными интересами.Латинское comprōmissum означает «взаимное обещание». А по-французски компромисс означает «согласие». Компромисс ведет к соглашению, но не обязательно решает основные проблемы. Компромисс часто представляет собой договоренность о взаимной уступке: достигается золотая середина, и обе стороны отказываются от чего-то, чтобы что-то получить. Это может привести к решению, и каждый может на мгновение двинуться дальше, но стороны могут почувствовать недовольство в долгосрочной перспективе.

Пример компромиссного стиля на практике

Допустим, строительный проект, которым вы управляете, отстает от графика.Вы и ваш партнер не согласны с тем, как действовать дальше. Вы хотите попросить клиента продлить его на две недели, в то время как ваш партнер хочет попросить бригады работать дольше, пять дней в неделю. После нескольких дней споров вы предлагаете своему партнеру попросить клиента продлить крайний срок на одну неделю и попросить ваши бригады работать только три дня в неделю вместо пяти дополнительных часов. Никого из вас не вполне устраивает этот вариант, но вы решаете смириться и быстро уйти от конфликта.

Компромисс против сотрудничества: в чем разница?

Как компромисс, так и сотрудничество подразумевают удовлетворение потребностей противоположных сторон. Основное различие состоит в том, насколько эти потребности удовлетворены.

Компромисс означает, что обе стороны идут на уступки, поэтому каждая сторона в некоторой степени удовлетворена, но не полностью удовлетворена результатом. В компромиссе каждая сторона отказывается от части того, что она хочет, чтобы двигаться вперед.

Напротив, сотрудничество означает, что обе стороны удовлетворяют все свои потребности. Те, кто использует сотрудничество, являются партнерами в создании ответа. Устанавливая доверие между сторонами и общаясь с заботой и сочувствием, обе стороны находят творческое решение, отвечающее потребностям каждого.

Когда следует использовать компромиссный стиль?

Использование компромисса для управления конфликтом целесообразно в следующих ситуациях:

Когда проект выиграет от того, что обе стороны принесут в жертву некоторые из своих требований.
Когда обиды были озвучены, и нет другого выхода, кроме как пойти на компромисс.
Когда маловероятно, что все участники конфликта останутся довольны.
Когда цели противоборствующих сторон имеют одинаковую ценность.
Когда конфликт требует скорейшего разрешения, даже если он мимолетный.
Когда торг возможен.
Когда результат не требует времени и усилий, необходимых для использования другого режима, например совместной работы.
При поддержании отношений приоритет выше, чем само разногласие.
Когда обе стороны могут «договориться о несогласии».

Когда не следует использовать компромиссный стиль?

Использование компромисса для управления конфликтом не подходит в следующих ситуациях:

Когда речь идет о юридических, нормативных или отраслевых вопросах. В этом случае более уместным будет конкурирующий стиль.
Когда проекту не хватает финансовых ресурсов для принятия компромиссного курса действий.
Когда компромисс будет иметь негативные долгосрочные последствия, например, вызвать широко распространенное представление о слабости в отрасли или подорвать моральный дух сотрудников.Здесь лучше сработает совместный подход, при котором потребности каждого удовлетворяются.

MT Copeland предлагает онлайн-классы на основе видео, которые дают вам фундамент в области строительства с использованием реальных приложений, таких как , управление конфликтами на рабочем месте .

Классы включают профессионально подготовленные видеоролики, преподаваемые практикующими мастерами, и дополнительные загрузки, такие как викторины, чертежи и другие материалы, которые помогут вам овладеть навыками.

Каков ваш стиль управления конфликтами?

Дом
Новости и события
Walden News
Какой у вас стиль управления конфликтами?

Walden News // Может 30, 2017 г.

Доктор Барбара Бенолиэль

Хотя конфликт — нормальная и естественная часть любого рабочего места, он может привести к прогулам, потере производительности и проблемам с психическим здоровьем. В то же время конфликт может быть мотиватором, который порождает новые идеи и инновации, а также ведет к повышению гибкости и лучшему пониманию рабочих отношений.Однако необходимо эффективно управлять конфликтами, чтобы способствовать успеху организаций.

Важнейшей компетенцией сегодняшних работающих профессионалов является понимание того, что у каждого из нас есть свой способ разрешения конфликтов. Согласно Инструменту конфликтного режима Томаса-Килмана (TKI), используемому специалистами по персоналу (HR) во всем мире, существует пять основных стилей управления конфликтами: сотрудничество, конкуренция, избегание, приспособление и компромисс.

«Каждая стратегия имеет свои преимущества; не существует правильного или неправильного стиля управления конфликтами », — говорит д-р.Барбара Бенолиэль, сертифицированный профессиональный посредник и специалист по смягчению последствий, а также преподаватель программы PhD в области социальных и социальных услуг в Университете Уолдена. «Понимание того, как вы инстинктивно реагируете на конфликты, а также повышение осведомленности о других стилях управления может помочь вам в том, как вы обычно подходите к конкретным ситуациям, и привести к эффективному и действенному разрешению конфликтов».

Пять основных стилей управления конфликтами *

Знание того, когда и как использовать каждый стиль, может помочь контролировать конфликт и привести к улучшению рабочей среды, что приведет к увеличению прибыли.

Стиль сотрудничества : Сочетание напористости и сотрудничества, те, кто сотрудничает, пытаются работать с другими, чтобы найти решение, которое полностью удовлетворяет интересы каждого. В этом стиле, противоположном избеганию, обе стороны могут получить желаемое, а негативные чувства сведены к минимуму. «Сотрудничество лучше всего работает, когда важны долгосрочные отношения и результат — например, при планировании объединения двух отделов в один, когда вы хотите получить лучшее от обоих во вновь сформированном отделе», — сказал доктор.Бенолиэль говорит.

Конкурирующий стиль : Те, кто соревнуются, настойчивы, отказываются сотрудничать и готовы решать свои собственные проблемы за счет другого человека. Доктор Бенолиэль объясняет, что использование этого стиля работает, когда вас не волнуют отношения, но важен результат, например, когда вы конкурируете с другой компанией за нового клиента. Но она предупреждает: «Не используйте конкуренцию внутри своей организации; он не строит отношений ».

Стиль избегания : Те, кто избегает конфликта, обычно не проявляют настойчивости и отказываются сотрудничать, дипломатично уклоняясь от проблемы или просто избегая угрожающей ситуации.«Используйте это, когда безопаснее отложить рассмотрение ситуации или вы не так сильно беспокоитесь о результате, например, если у вас есть конфликт с коллегой по поводу их этики использования FaceTime на работе».

Стиль приспосабливания : В противоположность соревнованию, есть элемент самопожертвования, когда нужно приспосабливаться, чтобы удовлетворить другого человека. Хотя это может показаться щедрым, оно может использовать слабых и вызвать негодование. «Вы можете приспосабливаться, когда действительно не заботитесь о результате, но хотите сохранить или построить отношения», — сказал доктор.Бенолиэль говорит: «Например, пойти пообедать с боссом и договориться:« Если ты хочешь пойти пообедать тайской едой, меня это устраивает »».

Компромиссный стиль : Этот стиль направлен на поиск целесообразного, взаимоприемлемого решения, которое частично удовлетворяет обе стороны в конфликте, сохраняя при этом некоторую настойчивость и готовность к сотрудничеству. «Этот стиль лучше всего использовать, когда результат не имеет решающего значения, и вы теряете время; например, когда вы хотите просто принять решение и перейти к более важным вещам и готовы немного дать, чтобы решение было принято », — говорит доктор.Бенолиэль говорит. «Однако, — добавляет она, — имейте в виду, что на самом деле никто не удовлетворен».

«Невероятно важно не бояться, когда возникает конфликт, потому что есть вещи, которые вы можете сделать, например, стать более опытным и квалифицированным, построив репертуар для реагирования, чтобы уменьшить конфликт», — говорит д-р Бенолиэль.

Walden University предлагает программу PhD в области социальных и социальных услуг со специализацией в управлении конфликтами и переговорами, а также сертификат о высшем образовании в области управления конфликтами и переговоров для профессионалов из всех отраслей.

Откройте для себя свой стиль управления конфликтами по умолчанию с помощью этого онлайн-теста.

* К. Томас и Р. Килманн, Обзор прибора Thomas-Kilmann Conflict Mode (TKI), Kilmann Diagnostics, в Интернете по адресу www.kilmanndiagnostics.com/overview-thomas-kilmann-conflict-mode-instrument-tki.

5 основных стилей управления конфликтами для успешных менеджеров

Управление конфликтами — важный навык для любого, кто регулярно взаимодействует с другими людьми.Каждое рабочее место — это несколько личностей, биографий и стилей работы. Когда два или более человека в офисе расходятся во мнениях по личным или профессиональным вопросам, возникает конфликт на рабочем месте.

В этой статье мы исследуем различные стили управления конфликтами и навыки, которые вы можете развить для успешного разрешения конфликтов на рабочем месте.

Подробнее: Навыки разрешения конфликтов

Что такое стили управления конфликтами?

Стили управления конфликтами — это различные способы разрешения конфликтов, их участия и разрешения.Каждый справляется с конфликтом по-своему. Некоторые уникальные характеристики различных стилей управления конфликтами включают избегание, напористость, переговоры и многое другое. То, как вы справляетесь с конфликтом, — важный и влиятельный аспект вашей личности.

В зависимости от своего стиля управления некоторые люди имеют разную степень успеха при разрешении конфликтов на своем рабочем месте. Тактика управления конфликтами, которую вы можете использовать в качестве профессионального футбольного тренера, может не подходить для тех, кто работает педиатрической медсестрой.

Понимание вашего естественного стиля управления конфликтами и того, как вы можете адаптировать его к своему рабочему месту, может оказать важное влияние на взаимодействие на рабочем месте и продуктивность вашей команды.

Связано: 4 типа конфликтов и советы по управлению ими

Пять основных стилей управления конфликтами

По мнению экспертов по коммуникациям, существует пять различных стилей управления конфликтами. Каждый обычно предпочитает один или два стиля другим, но использование каждого из них дает определенные преимущества.Вот краткий обзор пяти стилей, когда они могут быть наиболее подходящими, и примеры каждого из них:

Избегание стиля
Конкурирующий стиль
Приспосабливающийся стиль
Компромиссный стиль
Сотрудничающий стиль

1. Избегание стиля

Чтобы избежать конфронтации и конфликта, некоторые менеджеры откладывают установление крайнего срока или уклоняются от принятия решения. Они могут физически разъединить противоборствующие стороны или вообще исключить себя из ситуации.

Однако часто преднамеренная задержка приводит к тому, что неразрешенный конфликт вызывает недовольство и разочарование сотрудников. И наоборот, в других ситуациях это может дать обеим сторонам время, чтобы потенциально скорректировать свои взгляды и взгляды, и конфликт может разрешиться сам по себе.

Когда следует подумать об использовании стиля избегания:

Когда вы все еще не решили, что делать дальше
Когда у вас нет ресурсов для немедленного использования
Когда вовлеченные стороны испытывают сильное напряжение
Когда это отвлекает от производительности команды

Пример: Джош и Эллисон расходятся во мнениях относительно лучшего плана реализации новой рекламной кампании.Они пытались найти компромисс, но их несогласие с каждой минутой становится все более злым и отвлекающим.

Их руководитель говорит им отложить кампанию и поработать над другими проектами до конца дня. Перерыв в работе над проектом дает Джошу и Эллисон время для самостоятельной работы с конфликтом. На следующее утро они продолжили работу над кампанией с более позитивным отношением к сотрудничеству.

2. Конкурирующий стиль

Конкурирующий стиль управления конфликтами напрямую касается конфликта, поскольку цель конкурирующего стиля состоит в том, чтобы как можно быстрее положить конец конфликту.Хотя стиль соперничества может дать быстрые результаты, он также может нанести ущерб моральному духу и производительности команды. Если вы всегда конкурируете с другими, а не идете на компромисс, вы можете подавить полезный вклад ваших коллег и испортить отношения на рабочем месте.

Когда рассматривать возможность использования конкурирующего стиля:

Когда другой подход к управлению конфликтом не увенчался успехом
Когда не произошло положительных изменений по прошествии определенного периода времени
Когда вы чувствуете сопротивление со стороны конфликтующих

Пример: Коди проработал в компании Edgefield Electric шестнадцать лет.Он хорошо справляется со своей работой и редко нуждается в помощи начальства. Кейси пришел на работу недавно и нуждался в обширном обучении.

Пока Коди показывает Кейси процесс, Кейси предлагает альтернативный метод. Вместо того чтобы обдумать идею Кейси или найти время, чтобы объяснить логику, лежащую в основе текущего метода, Коди резко заканчивает разговор и просит Кейси просто следовать его инструкциям. Коди не сделал ничего технически неправильного, но теперь Кейси чувствует, что его принижают и игнорируют.

3. Приспосабливающийся стиль

Приспосабливающийся стиль противоположен конкурирующему стилю и разрешает конфликт, уступая противоположной стороне. При общении с кем-то с сильной или резкой личностью вам может потребоваться смирительный конфликтный стиль или отношение.

Признание и принятие чужих взглядов или точек зрения — важная часть совместной работы, особенно когда другая сторона является экспертом или более опытной, чем вы.Тем не менее, вам также важно знать, когда размещение кого-то еще может нанести ущерб вам или интересам вашей команды.

Когда следует рассмотреть возможность использования стиля согласования:

Когда вы не можете прийти к разрешению
Когда ваш коллега больше озабочен конфликтом, чем вы
Когда вы ошибаетесь или ваш коллега более опытен
Когда конфликт отрицательно сказался на производительности

Пример: Джилл любит работать в своем местном фитнес-центре.Она любит свою работу и ладит со всеми коллегами, кроме одного. У Мэдди сильный характер, и она не любит, когда ей говорят «нет». Мэдди пытается использовать в своих интересах уступчивую личность Джилл, заставляя ее менять смену. Джилл не ценит действия Мэдди, но она также не хочет вносить дополнительную напряженность в свое рабочее место. Она соглашается торговать с Мэдди, чтобы сохранить мир.

4. Компромиссный стиль

Компромиссный конфликтный стиль часто называют методом «проигрыша-проигрыш».Когда вы разрешаете конфликт с помощью этого стиля, вы поощряете каждую сторону пойти на значительные жертвы. По определению это означает, что ни одна из сторон не получает именно того, чего хочет.

В идеале, после компромисса по одному или нескольким минимальным вопросам, обе конфликтующие стороны могли бы договориться о более крупном вопросе. Это может способствовать краткосрочной продуктивности, но редко полностью решает основные проблемы.

Когда рассматривать возможность использования компрометирующего стиля:

Когда вам нужно немедленное решение, которое может быть временным
Когда ни одна из сторон не пойдет на компромисс
Когда производительность начинает снижаться со временем, конфликт продолжается
Когда есть нет решения, оба будут довольны
Если вы хотите расширить сотрудничество в команде

Пример: Прибыль от бизнеса зоомагазинов Эверетта и Брайана значительно выросла за последние шесть месяцев.Они не согласны с тем, как наилучшим образом использовать вновь увеличившиеся сбережения. Эверетт хочет увеличить инвентарь зоомагазина на 20 процентов, а Брайан хочет увеличить бюджет на местную рекламу на 15 процентов.

После нескольких дней споров Брайан предлагает увеличить оба бюджета всего на 10 процентов. Ни одну из сторон такой вариант особо не устраивает, но они идут на компромисс, чтобы быстро уйти от конфликта.

5. Стиль сотрудничества

В отличие от решений компромиссного стиля «проигрыш-проигрыш», стиль сотрудничества направлен на достижение «беспроигрышных» результатов.Стиль сотрудничества пытается найти решение, действительно удовлетворяющее всех участников. Если вы хотите использовать стиль сотрудничества, вам нужно будет выслушивать и общаться с обеими сторонами, вовлеченными в конфликт.

Потратив время на то, чтобы понять обе стороны проблемы, вам нужно будет помочь обеим сторонам совместно согласовать решение. Внедрение этого стиля часто может быть трудоемким и трудоемким, но часто дает наиболее удовлетворительные долгосрочные результаты. Стиль сотрудничества является важным активом, если вы стремитесь создавать и поддерживать успешные профессиональные отношения.

Когда рассматривать возможность использования стиля сотрудничества:

Когда решение затронет несколько человек
Когда речь идет о важных отношениях
Когда необходимо учитывать интересы всех вовлеченных сторон

Пример: Мэгги владеет балетной студией, которой управляет ее лучший друг Пэт. Мэгги и Пэт обычно соглашаются практически во всех решениях, связанных с бизнесом. Однако Пэт не согласна с Мэгги относительно того, кого соискателя работы им следует нанять в качестве нового учителя танцев.

Мэгги, как владелец, имеет право отвергать мнение Пэт. Однако она предпочитает сесть с Пэт и обсудить решение, которое понравится им обоим. После нескольких недель переговоров и открытого общения они нанимают двоих претендентов на испытательный срок.

Навыки управления конфликтами

Недостаточно выбрать один из пяти основных стилей управления конфликтами. Вы также должны уметь это делать, обладая хорошими навыками управления конфликтами.Вот некоторые навыки, которые могут помочь вам лучше справляться с конфликтами на рабочем месте:

Коммуникативные навыки

Коммуникативные навыки включают понимание и регулирование сообщений, которые вы отправляете другим, и способы их отправки. У вас есть возможность использовать свои коммуникативные навыки для разрядки ситуаций, а не для их обострения. Ваш выбор слов, тон вашего голоса и то, насколько вы внимательны как слушатель, повлияют на то, насколько эффективно вы справляетесь с конфликтом.

Коммуникативные навыки также связаны с невербальным общением.То, как вы стоите, жесты, которые вы используете, и ваша мимика также влияют на то, как другие воспринимают вас. Если вы проявите искренность, внимательность и компетентность с помощью языка тела, другие с большей вероятностью будут работать с вами для разрешения конфликта.

Подробнее: 21 способ улучшить свои коммуникативные навыки

Навыки ведения переговоров

Одна из наиболее важных частей управления конфликтами — это умение вести переговоры. Переговоры включают разговор, выслушивание и, наконец, поиск золотой середины между противоборствующими сторонами.Чтобы договориться о решении, которое каждая сторона считает приемлемым, стороны должны быть готовы рассмотреть все точки зрения. Возможно, вам потребуется поощрить общение, изучить дополнительную информацию или вызвать объективного наблюдателя, чтобы способствовать продуктивным переговорам.

Связано: 11 навыков ведения переговоров

Компромисс | За пределами несговорчивости

By
Brad Spangler

июнь 2003

Что такое компромисс?

Компромисс — это базовый переговорный процесс, в котором обе стороны отказываются от чего-то, чего они хотят, ради того, чтобы получить что-то еще, чего они хотят большего.Компромиссы обычно возникают в ситуациях выигрыша-проигрыша — когда есть фиксированный пирог, который нужно разделить, и что бы ни получила одна сторона, другая сторона проигрывает. В компромиссных ситуациях ни одна из сторон не получает всего того, чего на самом деле хотят, но каждая идет на уступки, чтобы прийти к соглашению, приемлемому для обеих.

Есть два основных способа достичь компромисса. Во-первых, стороны могут ходить с предложениями и уступками до тех пор, пока не встретятся где-то посередине. Обычно это происходит вокруг одного вопроса, например, цены на предмет.Например, Хуан и Антония хотят купить дом на рынке за 200 000 долларов. Однако они не хотят платить так много, поэтому предлагают 160 000 долларов. Боб, продавец, не хочет опускаться так низко, но хочет продать дом в ближайшее время, поэтому предлагает продать за 180 000 долларов. Хуан и Антония принимают сделку, и дом продается. В этом случае Хуан и Антония заплатили на 20 000 долларов больше, чем хотели, а Боб продал на 20 000 долларов меньше, но дом был обменен, что было главной целью обеих сторон.

Если необходимо обсудить несколько вопросов, стороны могут пойти на дополнительные уступки. Основная идея состоит в том, что каждая сторона отказывается от того, что ценит другая сторона, но не заботится о них самих. Например, Хуан и Антония хотят переехать в новый дом через месяц, но Боб планировал остаться там на три месяца. Ранний переезд очень много значит для Хуана и Антонии, потому что в настоящее время они останавливаются в слишком маленьком номере мотеля, который стоит больших денег.Уйти из дома раньше не проблема для Боба, но заставит его усердно работать, чтобы выбраться быстрее. За это он хочет получить компенсацию. Согласованная цена дома составляет 180 000 долларов, но Хуан и Антония предлагают 185 000 долларов, если они смогут переехать на восемь недель раньше. Быстрее имеешь дело, но не Бобу. Предлагая заплатить на 5000 долларов больше, чем согласованная цена дома, Хуан и Антония создают для Боба стимул быстро переехать, потому что теперь это является для него ценным предложением.Это пример торговой стоимости в компромиссной ситуации.

Некоторые вещи невозможно скомпрометировать

Дополнительные сведения о компромиссе предлагают участники проекта Beyond Intractability.

В случае, когда Антония и Хуан покупали свой дом, компромисс между ними и Бобом был ограничен деньгами и сроками, оба из которых являются интересами, которые могут быть предметом переговоров. Хотя 5000 долларов — это значительная сумма денег, эти виды интересов относительно поверхностны и могут быть уравновешены путем переговоров.Однако некоторые вещи нельзя поставить под угрозу, потому что они затрагивают суть идентичности или выживания человека или группы. Две вещи, которые обычно не идут на компромисс, — это ценности и фундаментальные человеческие потребности.

Проблема абортов является классическим примером неоспоримых ценностей. Если человек считает, что аборт — это убийство, он никогда не согласится с тем, что аборт должен оставаться легальным в Соединенных Штатах. Более того, этот человек никогда не пойдет на компромисс по любому вопросу, который ослабляет действующие законодательные ограничения на аборты.Эти жесткие позиции проистекают из глубоко укоренившихся личных ценностей и не подлежат компромиссу.

Человеческие потребности — это материальные и нематериальные потребности жизни: еда, кров, вода, чувство безопасности, идентичности, принадлежности и независимости. Когда дело доходит до споров по поводу любого из этих требований, люди обычно тоже не идут на компромисс. Например, человек или группа идентичности должны чувствовать, что у них есть некоторый контроль над своим будущим. Таким образом, люди вряд ли пойдут на компромиссы, которые уменьшат их контроль над собственной жизнью.Группы коренных американцев в Соединенных Штатах являются хорошим примером: они боролись и получили суверенитет (правовой контроль) над своими резервациями и обладают собственными законами, независимыми от США и правительств штатов. Они, вероятно, очень неохотно откажутся от этого контроля, даже если вознаграждение за это будет значительным. Этот пример также касается важности идентичности. Многие коренные американцы сопротивлялись ассимиляции в основное общество США. Они очень высоко ценили свою племенную идентичность и поддерживали образ жизни, соответствующий этой идентичности, даже когда это требовало отказа от материальных выгод.Это связано с тем, что контроль и идентичность являются фундаментальными человеческими потребностями и редко подвергаются риску, даже если это может принести материальные выгоды.

Восприятие компромисса

Критики компромиссного подхода к разрешению конфликтов считают, что люди не должны идти на такие уступки, как они это делают, когда они участвуют в переговорах. Сторонники интегративного или основанного на интересах торга утверждают, что если люди открыто заявляют о своих реальных желаниях и потребностях, то часто можно найти беспроигрышное решение, обеспечивающее без компромиссов то, чего хотят обе стороны.При ведении переговоров, основанных на интересах, по-прежнему идут на компромиссы, но они обычно более творческие, чем просто «разделение разницы». Пример обмена денег на время в сценарии покупки дома — один из примеров компромисса интересов, который привел к беспроигрышному решению.

Наконец, компромисс по-разному воспринимается в разных культурах. В Соединенных Штатах компромисс иногда считается плохим, поскольку он рассматривается как потеря чего-то или уступка. Именно поэтому некоторые американские критики считают это плохим подходом.С другой стороны, некоторые традиционные общества, такие как традиционная гавайская культура, рассматривают компромисс как здоровый способ положить конец конфликту. В гавайской традиции компромисс направлен на восстановление отношений, поврежденных конфликтом, что обычно считается более важным, чем то, сколько фиксированного пирога получит каждая сторона. Примат отношений над содержанием является обычным явлением во многих обществах, что может способствовать достижению компромисса, когда на карту не ставятся основные ценности или потребности [1].

[1] Мерри, Салли Игл.«Культурные аспекты диспута». Серия документов PCR: 1987-2. Программа по разрешению конфликтов. (Маноа: Гавайский университет, 1987) 1-20. .

Используйте следующее для цитирования этой статьи:
Spangler, Brad. «Компромисс». Безупречность . Ред. Гай Берджесс и Хайди Берджесс. Консорциум информации о конфликтах, Колорадский университет, Боулдер. Опубликовано: июнь 2003 г. .

5 стилей управления конфликтами, которые должен знать каждый менеджер [Руководство]

14 мая 2020 г.

Абсолютно важным аспектом хорошего лидера является понимание того, как управлять конфликтами.

Без понимания пяти стилей управления конфликтами и правильного способа их применения в различных ситуациях, менеджер остается улаживать конфликты без указаний.

Когда вы пытаетесь найти быстрое решение проблем, часто проблемы не решаются должным образом и всплывают в будущем.

Discover:

Что такое управление конфликтами?

Управление конфликтами — это процесс разрешения споров, при котором отрицательные результаты сводятся к минимуму, а положительные результаты имеют приоритет.

Этот ключевой управленческий навык предполагает использование различных тактик в зависимости от ситуации, переговоров и творческого мышления. При правильно управляемом конфликте организация может минимизировать межличностные проблемы, повысить удовлетворенность клиентов и добиться лучших результатов в бизнесе.

Конфликт на рабочем месте не означает автоматически, что виноваты конкретные сотрудники, хотя в некоторых случаях это будет проблемой. Если у вас есть сотрудники, которые сомневаются в существующем статус-кво и настаивают на внесении изменений, которые, по их мнению, будут положительными для организации, это может указывать на высокий уровень вовлеченности сотрудников в вашей организации.

Конфликт также может означать, что сотрудники чувствуют себя достаточно комфортно, чтобы бросать вызов друг другу, и что они чувствуют, что их конфликты будут разрешены организацией справедливым образом.

Управление конфликтами, если оно сделано правильно, может даже повысить уровень организационного обучения организации за счет вопросов, задаваемых в процессе.

5 стилей управления конфликтами

Когда дело доходит до конфликта, нет единого решения, которое будет работать во всех ситуациях. Каждая ситуация будет индивидуальной, от источника конфликта до вовлеченных сторон.

Менеджер, обладающий навыками разрешения конфликтов, должен уметь смотреть на конфликт с высоты птичьего полета и применять стиль управления конфликтом, который требуется в данной конкретной ситуации.

1. Приспособление

Этот стиль заключается в том, чтобы просто ставить потребности других сторон выше своих собственных. Вы позволяете им «побеждать» и добиваться своего.

Приспособление предназначено для ситуаций, когда вас не волнует проблема так же сильно, как другого человека, если затягивание конфликта не стоит вашего времени или если вы думаете, что ошибаетесь. Этот вариант заключается в том, чтобы сохранить мир, не прилагать больше усилий, чем того стоит проблема, и знать, когда начинать битву.

Хотя это может показаться несколько слабым, приспособление может быть лучшим выбором для разрешения небольшого конфликта и перехода к более важным вопросам.Этот стиль очень склонен к сотрудничеству со стороны решателя, но может вызвать недовольство.

Плюсы : Небольшие разногласия можно разрешить быстро и легко с минимальными усилиями. Менеджеры могут заработать репутацию спокойного человека, а сотрудники будут знать, что они могут высказывать свое мнение о проблемах без репрессий.

Минусы : менеджеров можно считать слабыми, если они слишком часто приспосабливаются. Использование этого метода с более крупными или более важными проблемами не решит никаких проблем значимым образом, и его следует категорически избегать.

Пример:
На маркетинговом совещании обсуждаются цвета новой весенней кампании. Раймонд твердо уверен, что вариант А — лучший выбор. Джина считает, что вариант Б немного лучше, но решает позволить Раймонду выбрать цвета, чтобы не спорить о двух вариантах, которые, по ее мнению, подходят.

2. Избегание

Этот стиль направлен на уменьшение конфликта, игнорируя его, удаляя конфликтующие стороны или уклоняясь каким-либо образом. Члены команды, находящиеся в конфликте, могут быть удалены из проекта, из-за которого они находятся в конфликте, сроки сдвигаются, или люди даже могут быть переведены в другие отделы.

Это может быть эффективным стилем разрешения конфликта, если есть шанс, что период охлаждения будет полезным, или если вам нужно больше времени, чтобы обдумать свою позицию по самому конфликту.

Однако избегание не должно заменять надлежащее разрешение; подавление конфликта на неопределенное время может и приведет к еще большему (и большему) конфликту в будущем.

Плюсы : Если дать людям время успокоиться, можно решить удивительное количество проблем. Время и пространство могут дать столь необходимую перспективу тем, кто находится в конфликте, и некоторые проблемы разрешатся сами собой.Менеджеры показывают, что доверяют сотрудникам действовать как взрослые и решать проблемы.

Минусы : При использовании в неправильных ситуациях этот метод усугубит конфликты. Менеджеры могут показаться некомпетентными, если они злоупотребляют избеганием, потому что сотрудники будут думать, что они неспособны разрешать разногласия.

Пример:
Джейк и Эми уже несколько недель вместе работают над новым UX-дизайном. Приближается крайний срок, и они все больше не могут договориться об изменениях.
Срок сдвигается, и им обоим дается день для работы над другими проектами. Пространство, чтобы отдохнуть друг от друга, а также дополнительное время для завершения своего проекта, позволяет им остыть и возобновить совместное мышление.

3. Компромисс

Этот стиль пытается найти золотую середину, предлагая обеим сторонам уступить некоторые аспекты своих желаний, чтобы можно было согласовать решение.

Этот стиль иногда называют проигрышем, поскольку обеим сторонам придется отказаться от некоторых вещей, чтобы прийти к соглашению по более серьезной проблеме.Это используется, когда есть нехватка времени или когда решение просто должно появиться, а не быть идеальным.

Компромисс может вызвать недовольство, особенно если он чрезмерно используется в качестве тактики разрешения конфликта, поэтому используйте его с осторожностью.

Плюсы : Проблемы могут быть решены быстро, и стороны в конфликте позволят лучше понять точку зрения другого человека. Компромисс может подготовить почву для сотрудничества в будущем и позволяет обеим сторонам чувствовать себя услышанными. Считается, что менеджеры, использующие эту тактику, способствуют достижению соглашения, принимают практические меры и находят решения.

Минусы : Никто не уходит полностью счастливым. В некоторых случаях одна из сторон может чувствовать, что они слишком многим пожертвовали, и не желает снова идти на компромисс в будущем. Руководители, которые полагаются на эту технику, сожгут репутацию своих сотрудников и будут считаться неспособными к сотрудничеству.

Пример:
Роза и Чарльз отвечают за рекламный бюджет на следующий квартал. Роза хочет нанять работника социальных сетей на полный рабочий день, а Чарльз хочет увеличить целевую цифровую рекламу.
Компромисс достигается путем найма специалиста по социальным сетям для работы неполный рабочий день, а оставшаяся часть бюджета тратится на цифровую рекламу.

4. Конкуренция

Этот стиль отвергает компромисс и предполагает отказ от уступок другим точкам зрения или желаниям.

Одна сторона твердо придерживается того, что, по их мнению, является правильным решением ситуации, и не отступает, пока не добьется своего.

Это может происходить в ситуациях, когда мораль диктует необходимость принятия определенного курса действий, когда нет времени пытаться найти другое решение или когда необходимо принять непопулярное решение.Он может быстро разрешать споры, но высока вероятность снижения морального духа и производительности.

Примечание. Это не тот стиль, на который следует сильно полагаться.

Плюсы : Руководители, использующие этот стиль, показывают, что они сильны и не отступят от своих принципов. Споры решаются быстро, нет места разногласиям или дискуссиям.

Минусы : Менеджеры, использующие этот стиль, будут считаться неразумными и авторитарными.Урегулирование конфликтов путем подавления любых разногласий не приведет к созданию счастливых и продуктивных сотрудников и в большинстве случаев не приведет к поиску лучших решений.

Пример:
София — руководитель своего отдела. В своем штате она столкнулась с несколькими конфликтами. Сначала Пол и Кевин не могли договориться о том, где проводить ежегодное тимбилдинговое мероприятие, она вмешалась и решила, что отдел сделает квест.
Во-вторых, Сесиль и Эдуардо спорили из-за того, кому из них придется иметь дело с особенно трудным клиентом.Ни один из них не хочет тратить время и силы и утверждает, что решать это — задача другого. София решает, что работа с клиентом — это работа Сесиль, хотя, возможно, это может быть работа любого человека.
В-третьих, Алекс приходил к Софии несколько раз, прося разрешения сменить руководство проектом, которым он руководит. Он считает, что предлагаемые им изменения сделают проект более успешным. София не сдвинется с места в процессе выполнения проекта и говорит ему, чтобы он выполнил работу так, как она ему приказала.
Как видите, в первом примере София быстро приняла решение не допустить эскалации небольшого конфликта или потерять больше времени. Это уместное использование этого стиля.
Во втором решении, решая проблему, она создала еще одну: теперь Сесиль обижена. Этот тип одностороннего принятия решений, особенно в тех случаях, когда начальник предпочитает сотрудника, приведет к тому, что сотрудники рассердятся.
В третьей ситуации Софии не следовало использовать конкурирующий стиль. Теперь Алекс не только расстроен тем, что его не слышат, но и София упускает возможность улучшить проект.

5. Сотрудничество

Этот стиль дает наилучшие долгосрочные результаты, но в то же время зачастую является наиболее трудным и трудоемким для достижения.

Учитываются потребности и желания каждой стороны, и найдено беспроигрышное решение, чтобы все остались довольны. Это часто предполагает, что все стороны садятся вместе, обсуждают конфликт и вместе обсуждают решение.

Используется, когда жизненно важно сохранить отношения между всеми сторонами или когда само решение будет иметь значительное влияние.

Плюсы : Все уезжают счастливыми. Решение, которое действительно решает проблемы конфликта, найдено, и менеджер, который реализует эту тактику, будет считаться опытным.

Минусы : Этот стиль управления конфликтами требует много времени. Сроки или производство, возможно, придется отложить до того, как будут найдены решения, что может занять много времени, в зависимости от вовлеченных сторон, и может привести к убыткам.

Пример:
Терри и Джанет руководят разработкой нового прототипа.У них возникают трудности, поскольку Терри хочет включить определенный набор функций. Джанет хочет добавить другой набор функций.
Чтобы прийти к решению, они садятся, обсуждают каждую функцию, почему она (или не является) важной, и, наконец, достигают решения, включающего сочетание своих функций и некоторых новых, которые, как они поняли, были важны в ходе переговоров. .

В каждом из приведенных выше примеров управления конфликтами решение найдено, но оно будет иметь длительные последствия для морального духа, производительности и общего счастья сотрудников, в зависимости от того, как было достигнуто это решение.Умелое управление конфликтами сводит к минимуму длительные последствия конфликтов, используя правильную тактику в нужное время.

Оценка управления конфликтом

Может быть полезно понять стиль управления конфликтом, который использует менеджер.

В ходе собеседования викторина по управлению конфликтами может выявить, какие потенциальные сотрудники эффективны в управлении и разрешении конфликтов, а какие нуждаются в некоторой доработке.

Как правило, при оценке управления конфликтами менеджеров просят оценить по шкале от 1 до 5, как часто они будут выполнять определенное действие.

Используя эту информацию, организация может решить, необходимо ли проводить обучение управлению конфликтами. Для этого типа викторины должно быть от 15 до 30 вопросов, чтобы дать целостное представление о способностях человека управлять конфликтами.

Тест по стилям управления конфликтами

Оцените, как часто вы используете следующие типы действий по шкале от 1 до 5:

Когда возникнет спор, я уйду из ситуации как можно быстрее
В конфликтах я обсудить ситуацию со всеми сторонами, чтобы попытаться найти лучшее решение
Я часто использую переговоры, чтобы попытаться найти золотую середину между конфликтующими сторонами
Я знаю лучший путь и буду спорить, пока другие не поймут, что я прав
Я предпочитаю сохранять мир, а не спорить о своем решение, которое работает для всех
Мне нравятся разногласия и я получаю удовлетворение от их победы
Разногласия вызывают у меня беспокойство, и я буду работать над их минимизацией
Я рад идти навстречу людям
Для меня важно признать и оправдать ожидания других
Я горжусь тем, что вижу все стороны конфликта и понимаю все связанные с этим проблемы
Мне нравится аргументировать свою позицию, пока другая сторона не признает, что Я прав
Конфликт меня не интересует, я предпочитаю решить проблему и перейти к другой работе
Я не чувствую необходимости аргументировать свою точку зрения, мне легче соглашаться с другими

Советы :

Вопросы 1, 6 и 9 иллюстрируют избегающий стиль
Вопросы 5, 11 и 15 иллюстрируют стиль приспособления
Вопросы 3, 10 и 14 демонстрируют компромиссный стиль
Вопросы 4, 8 и 13 иллюстрируют конкурирующий стиль
Вопросы 2, 7 и 12 иллюстрируют совместный стиль

Сложите свои оценки для каждого стиля, и это покажет вам стили, на которые вы больше всего полагаетесь.