К стратегиям поведения в конфликтной ситуации относятся: Стратегия поведения в конфликтных ситуациях

Стили и стратегии поведения в конфликтной ситуации курсовая по психологии

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Факультет социальной работы, педагогики и психологии Кафедра социальной психологии Курсовая работа на тему: «Стили и стратегии поведения в конфликтной ситуации» Выполнила студентка 4 курса в/о специальности психология Научный руководитель: к.психол.н., доцент Москва, 2006г. Содержание. Введение……………………………………………………………….……3 I. Психология управления…………………………………………….……5 1.1. Управление коллективом……………………………………..………6 1.2. Модели управления…………………………………………….….….9 II. Эмпирическое исследование…………………………………..……..15 2.1. Стили руководства.…………………………………………………..15 2.2. Психология управления конфликтными ситуациями.……….……22 III. Экспериментальная часть……………………………………………..31 Заключение…………………………………………………………..…….39 Список использованной литературы…………………………….……..41 2 I. Психология управления. Глубокие изменения в обществе на рубеже 20 и 21 веков обусловили интерес к социальному знанию, внимание к проблемам взаимосвязи общества и личности, руководителя и подчиненного. Среди дисциплин, изучающих общество и общественные отношения, не последняя роль принадлежит психологии управления. Она призвана интегрировать знания о психологическом содержании управленческих решений. Ведь управление как социальный процесс, имеющий дело с живыми людьми, не всегда развивается по инструкциям и формулярам. Помимо формальных взаимоотношений, в любой организации существует сложная система неформальных связей, зависимостей и межличностный отношений. Термин «Психология управления» впервые начал использоваться в СССР в 20-е годы. На II Всесоюзной конференции по научной организации труда (март 1924г.) один из докладов полностью был посвящен психологии управления и проблемам, с ней связанным. Психология управления была призвана решить две задачи: «подбор сотрудников к функциям и друг к другу соответственно их индивидуальным особенностям; воздействие на психику работников через стимулирование…» Управление – совокупность системы скоординированных мероприятий, направленных на достижение значимых целей организации. Психология управления – это отрасль психологической науки, объединяющая достижения различных наук в области изучения психологических аспектов процесса управления и направления на оптимизацию и повышение эффективности этого процесса[1]. Объектом психологии управления является люди, входящие в финансовом и юридическом отношениях в самостоятельные организации, деятельность которых ориентирована на корпоративно полезные цели. 1 Розанова В.А. Психология управления: учебное пособие. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом». – 2003г. – 416с. В предмет изучения психологии управления входят традиционные социально-психологические явления (лидерство, психологический климат, психология общения и т.д.), психологические проблемы трудовой деятельности (например, психические состояния в рамках трудовой деятельности), общей психологии (психологическая теория деятельности, теория личности, теория развития), и др. прикладных направлений психологии. 1.1. Управление (руководство) коллективом. Управление – направленное воздействие на систему или отдельные процессы, происходящие в ней, с целью изменения ее состояния или придания ей новых свойств и качеств. Понятие «управление» относится как к техническим, так и к социальным системам. Руководство же есть частный случай управления. Его основные отличия в том, что руководство ограничивается воздействием на людей и их общности; предполагает взаимодействие руководителя с подчиненными; призвано вызывать чью-то деятельность соответственно намерениям руководителя. Руководство – это произвольное (целенаправленное) воздействие на руководимых людей и их общности, которое приводит к их осознанному и активному поведению и деятельности, соответственно намерениям руководителя. Поэтому руководство можно назвать управлением, но далеко не всякое управление есть руководство. 2 Управление и его элементы. Элементы, на которые направлено управление, составляют объект управления. Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, которым может быть как отдельный человек, так и группа людей. Субъект управленческой деятельности — физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения. Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами. Предметом труда в управлении является информация. Вся собранная и полученная информация из разных источников в результате управленческой деятельности анализируется и на ее основе создаются варианты решений, то есть информация, исходя из которой объект управления может предпринимать конкретные действия. Средствами управления являются все, что будет способствовать осуществлению операций с информацией — от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела. Управление относится к категории умственного труда, который осуществляется человеком в виде нервно-психологических усилий (слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдение, мышление и т.п.). Все управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности. Сложность управления определяется масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. Сложность характеризуется и степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений, поиском нетрадиционных подходов, а так же 2 точные инструкции каждому работнику; специальная подготовка работников; учет и контроль всех видов работ; отделение административной работы от исполнительной, введение института мастеров, осуществляющих руководство рабочими; попытка объединить сотрудничество администрации и работников. Современником и в значительной мере единомышленником Тейлора был Эмерсон. Лингвист по образованию, он в 23 года возглавил отделение лингвистики университета штата Неброска. Главная работа Эмерсона – «Двенадцать принципов производительности» вышла в свет в 1912 году. Главное внимание в этой работе уделено концепции «производительности», то есть эффективности, под которой он понимал оптимальное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами. Первым принципом «производительности» по Эмерсону, является четкое определение идеалов и целей. Второй принцип «производительности» – здравый смысл. Анализируя основные статьи баланса внешней торговли США начала века и обнаруживая превышение вывоза природных ресурсов над ввозом, Эмерсон приходит к выводу, что с точки зрения долговременных национальных интересов такая торговля лишена здравого смысла. О здравом смысле в этом понимании не мешало бы подумать и нынешним российским предпринимателям и чиновникам, осуществляющим внешнеторговые операции в конце 20 века. Третьим принципам «производительности» Эмерсон считал компетентную консультацию. Суть этого принципа состоит в умении руководителя воспринимать компетентное мнение специалистов и учитывать его при окончательном выборе решения. Четвертый принцип – дисциплина. Этот принцип трактуется, прежде всего, как безусловное подчинение руководителю, т.е. как исполнительская дисциплина. 2 Пятый принцип – справедливое отношение к персоналу не только вознаграждение за выполненную работу, но и умение использовать работника на той работе, где он может максимально раскрыть свой способности. Шестой принцип – быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет. Под учетом понимается документирование. Седьмой принцип – диспетчирование Восьмой принцип – нормы и расписания. Выдвигая в качестве основной задачи производительности постоянное повышение результата при неуклонном сокращении затрачиваемых усилий, Эмерсон приходит к выводу, что для получения желаемого результата легче соблюдать определенный темп и ритм работы. Девятый принцип сформулирован как нормализация условий. Суть этого принципа состоит в определении оптимальных условий для деятельности работника. Десятый принцип – нормирование операций, которые предполагает деление всей работы на стандартные операции и их выполнение по определенному плану в четко обозначенное время и в заданной последовательности. Одиннадцатый принцип – написание стандартных инструкций. При написании стандартных инструкций необходим взвешенный подход, позволяющий отобрать оптимальный вариант деятельности и решения управленческих задач и распространять этот опыт во всех подразделениях фирмы. Двенадцатый принцип – вознаграждение за производительность. К теоретикам классической школы управления относят и французского ученого А. Файоля. В работе «Общее и промышленное управление», Файоль определяет функции, принципы и элементы управления. В качестве важнейших функций управления выделены техническая, коммерческая, финансовая, страховая, учетная и административная. 2 Коммерческая функция включает операции по покупке, продаже и обмену. Процветание промышленного предприятия часто зависят от умения покупать и продавать. Финансовая функция подразумевает привлечение средств и распоряжение ими. Ни одно предприятие не может существовать без этой функции. Для обеспечения успеха следует четко представлять финансовое положение предприятия. Страховая функция это прежде всего страхование и охрана имущества предприятия. Учетная функция охватывает бухгалтерские операции, калькуляцию, учет, статистику. Эта функция подобна органу зрения, благодаря которому создается возможность оценить достигнутые результаты и определить перспективы развития. Административная функция представляет выработку общей программы работы предприятия, формирование переноса, координацию усилий и обеспечение взаимодействия всех подразделений предприятия. В работе «Общее и промышленное управление» определяются также принципы и элементы управления. К числу важнейших принципов управления, по Файолю, относятся: разделение труда, власть, дисциплина, единство распорядительства, единство руководства, подчинение частных интересов общим, вознаграждение, иерархия, порядок, постоянство состава персонала, инициатива, единение персонала. К числу важнейших элементов управления отнесены: предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль. Неоклассическая школа управления. С возникновением административной школы специалисты начали вырабатывать подходы к совершенствованию управления организаций в целом. Приверженцы классической школы не очень заботились о социальных аспектах управления. Более того, их работы в значительной степени исходили 2 II. Эмпирическое исследование. 2.1. Стили руководства. Одной из наиболее изученных вопросов в сфере руководства и лидерства является проблема стиля управления. Под стилем управления понимается устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого поведения. Проблемой стиля управления в организациях стали серьезно интересоваться относительно недавно – в начале этого века[3]. Рубеж XIX и XX веков был ознаменован бурным развитием производства. Пристальное внимание к руководителям разного уровня на производстве – к менеджерам, уделяют не только производственники- практики, но и представители различных направлений науки о Человеке. Стимулирующим фактором явилось выявление следующей закономерности: производительность труда во многом объясняется теми конкретными формами и методами управления, которые исповедуют различные руководители. Все это заставило психологов пристальнее взглянуть на всю систему управления и на место в ней руководителей различных рангов. Наиболее плодотворно в этом направлении работал известный немецкий психолог К. Левин. Основные усилия он и психологи его школы сосредоточили на исследованиях социально-психологических явлений групповой жизни. Важное место в этих исследованиях занимала проблема роли и значения руководителя в различных групповых процессах. Левин выделил 3 стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (либеральный, пассивный). — Авторитарный стиль. Решение принимает руководитель единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли 3 Урбанович А.А. Психология управления: учебное пособие. Мн. Харвест, 2003г. – 640с. 2 участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления. Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных (структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил). Ориентирован на решение алгоритмизуемых задач. — Демократический стиль. Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организую обсуждение своих решений, поддерживая инициативу. Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач. — Либеральный стиль. Решения навязываются подчиненными руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанных характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой деятельности. Сравнительная характеристика трех стилей управления Формальная сторона Содержательная сторона Авторитарный стиль Деловые, краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Позиция лидера – вне группы. Дела группе планируются заранее (во всем объеме). Определяются лишь непосредственные цели, дальние – неизвестны. Голос руководителя – решающий. Демократический стиль Распоряжения и запреты – с советами. Позиция лидера – внутри группы Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и собираются. Либеральный стиль 2 Тон – конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция лидера – незаметно в стороне от группы. Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интервалов или исходят от нового лидера. Стиль управления – это относительно устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответствии с целями совместной деятельности. Это субъективно-личностная характеристика деятельности того или иного руководителя, своеобразный психологический почерк работы с подчиненными. Один из вариантов группировки основных параметров трех стилей управления приведен в таблице. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся конкретной ситуации чаще всего наблюдается сочетание черт различных стилей с доминированием какого-то одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальное воплощение в индивидуальном стиле управления. Индивидуальный стиль выражается в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению. Новые задачи, вставшие перед руководителями, вызвали необходимость серьезного совершенствования стиля управления. Методы и формы, которые используются для выработки и реализации принятых решений, отличаются большим разнообразием. Даже в двух совершенно однородных организациях нередко наблюдаются непохожие стили управления. Ведь у каждого руководителя свое представление об управлении, власти и стиле работы с подчиненными. 2 способы и средства деятельности организации (индивидуальные, групповые и др.), уровень развития организации, стиль руководства, формы и методы работы вышестоящего руководителя, ступень управленческой иерархии, на которой находится руководитель. Исследования психологов показывают, что чем выше эта ступень, тем больше руководитель склонен к авторитарным действиям, но и тем более сложные и завуалированные формы приобретает эта авторитарность, совпадение стиля руководства руководителя с теми ожиданиями, которые вызывают подчиненные. Психологи установили, что в группах с высоким уровнем развития и образования ее членов преобладают ожидания демократичных действий со стороны руководителя. И наоборот, в группах с низким уровнем развития ее членов преобладают ожидания более жестких и конкретных действий руководителя. Ожидание авторитарного управления происходит также в экстремальной ситуации. Субъективные факторы: индивидуально-психические особенности личности руководителя (характер, темперамент, способности, волевые качества и др.), наличие у руководителя авторитета. Авторитетный руководитель, как правило, более демократичен, потому что авторитет является той силой, которая воздействует на подчиненных кроме прямого управленческого воздействия. И наоборот, отсутствие авторитета руководитель пытается компенсировать жесткими, директивными действиями, уровень общей и управленческой культуры, образования (в частности, знание основ теории управления), имеющийся общий и управленческий опыт. Таким образом, факторов, влияющих на выбор стиля управления организацией, много, все они тесно взаимосвязаны, дополняют друг друга, а 2 иногда и вступают в противоречия между собой. Вот почему нет единого правила, позволяющего руководителю определить, как следует вести себя в той или иной ситуации. Все зависит от того, насколько профессионально и психологически образован и подготовлен руководитель. Высокий уровень профессиональной и психологической компетентности поможет ему правильно определить, когда, где и как должен действовать. Выводы: стиль управления – устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого поведения; выделяется 3 стиля управления: авторитарный стиль – решение принимает руководитель единолично, демократический стиль – решения принимаются руководителем совместно с подчиненными, либеральный стиль – решения навязываются подчиненными руководителю; каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся конкретной ситуации чаще всего наблюдается сочетание черт различных стилей с доминированием какого-то одного. 2.2. Психология управления конфликтными ситуациями. Конфликт – это столкновение противоположных интересов (целей, позиций, мнений и др.) на почве соперничества; это отсутствие взаимопонимания по различным вопросам, связанное с острыми эмоциональными переживаниями[4]. В числе основных структурных компонентов конфликта можно выделить следующие: объект конфликта, участники конфликта, 4 Урбанович А.А. Психология управления: учебное пособие. – Мн. Харвест, 2003г. – 640с. 2 конфликтная ситуация, инцидент. Объект конфликта – социальное явление, вызывающее данную конфликтную ситуацию. Борьба за право владеть этим явлением и приводит к конфликту. Объект конфликта характеризуется тем, что он: может быть как материальным, так и психологическим, всегда достаточно значим для участников противоборства, хотя эта значимость может быть чисто ситуативной, обычно является одним из факторов, определяющих поведение конфликтующих. Вот почему точное знание объекта позволяет относительно точно спрогнозировать это поведение. Участники (оппоненты) конфликта – отдельные лица, группы людей и даже организаций. Наличие объекта и участников конфликта образует конфликтную ситуацию. Участники конфликта связаны определенными отношениями, каждый из них претендует на единоличное манипулирование объектом. Однако конфликтная ситуация может существовать, но конфликта может не быть. Другими словами, конфликт может долго оставаться на потенциальном уровне, не переходя в реальную плоскость. Для того чтобы конфликт перерос из потенциального в реальный, необходим инцидент, то есть действия со стороны участников (оппонентов) конфликта, направленные на овладение объектом и ущемляющие интересы другой стороны. Итак, конфликт есть конфликтная ситуация плюс инцидент. Наряду с основными структурными элементами конфликта, существуют и дополнительные, служащие фоном. К ним необходимо отнести следующие. Условие протекания. Характер любого разногласия существенно определяется внешней средой, в которой возникает конфликт. Основными параметрами могут быть: 2 Положительное разрешение конструктивного конфликта – это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти – объективные, отражающие несовершенство организации управления, то устранение их означает усовершенствование самой организации. Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами, к которым относятся неправильные действия руководителя и подчиненных, а также психологическая несовместимость отдельных людей. К возникновению конфликтов могут привести определенные действия потенциальных оппонентов. Вот почему необходимо хорошо представлять, какие действия ведут к конфликтам. Итак, к конфликтам располагает следующее поведение: высказывание партнеру подозрения в его негативных побуждениях, открытое недоверие, перебивание собеседника при высказывании им своего мнения, несдержанность, открытое проявление личной антипатии к человеку, постоянные или частные мелочные придирки, принижение значимости роли человека, его отрицательная оценка, «навешивание ярлыков», угроза, подчеркивание разницы между собой и собеседником не в его пользу, заниженная оценка вклада партнера в общее дело, преувеличение собственного вклада, своей роли, устойчивое нежелание признать свои ошибки или чью-то правоту, постоянное навязывание своей точки зрения, неискренность, нарушение персонального физического пространства, обсуждение интимных проблем собеседника, 2 резкое ускорение темпа беседы, ее неожиданное свертывание, игнорирование попыток собеседника сглазить противоречия, совместно найти оптимальное решение возникающей проблемы. Способы управления конфликтами («сетка Томаса»). На ранних этапах изучения конфликтов широко использовался термин «разрешение конфликтов», который предполагал, что конфликт можно и необходимо разрешать. Таким образом, целью разрешения конфликтов было некоторое идеальное бесконфликтное состояние, где люди работают в полной гармонии. Однако в последнее время произошло изменение отношения специалистов к конфликтам. Почему? Во-первых, была осознана тщетность усилий по полному разрешению конфликтов; во-вторых, увеличилось число исследований, указывающих на позитивные функции конфликтов. Отсюда ударение должно было быть перенесено в разрешения конфликтов на управление ими. Ключевыми проблемами управления конфликтами стали следующие: какие формы поведения в конфликтах характерны для людей, какие из них являются продуктивными или деструктивными, как стимулировать продуктивное поведение. Наиболее удачную модель управления конфликтами предложил К. Томас. Он применил двухмерную модель: по вертикали выражена степень напористости при защите собственных интересов; по горизонтали – степень склонности к кооперации и внимание к интересам оппонентов. В соответствии с этими характеристиками, К. Томас выделяет следующие пять основных способов управления и регулирования конфликтами: соревнование (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому; приспособление как принесение в жертву собственных интересов ради другого; компромисс; 2 избегание (уклонение) как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей; сотрудничество как создание участниками конфликта альтернативы, полностью удовлетворяющей обе стороны. На предложенной ниже «сетке Томаса» нет однозначно плохих или однозначно хороших способов управления конфликтами, многое зависит от конкретной ситуации, от конкретных участников и от конкретной проблемы. Однако выявлены следующие возможности способов: при избегании конфликта ни одна из сторон не достигнет успеха, при соревновании, приспособлении и компромиссе либо один оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, либо оба участника конфликта проигрывают, так как идут на компромиссные уступки, лишь при сотрудничестве оба выигрывают, так как оба пытаются выйти на принципиально новый уровень решения проблемы. Вместе с тем любой из изложенных способов имеет право на жизнь. В каких же конкретных условиях целесообразно переходить к изложенным стадиям управления конфликтами? Соревнование предполагает активные действия и самобытный, самостоятельный путь выхода. Наиболее эффективен этот способ в условиях: когда исход очень важен для вас; когда вы обладаете достаточным авторитетом и властью; когда вы находитесь в критической ситуации, которая требует быстрого, даже мгновенного реагирования; когда у вас нет иного выбора; когда вы можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой. Избегание эффективно в условиях: когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас; когда вы чувствуете свою неправоту и правоту другого, к тому же если он обладает большей властью; когда вы общаетесь со сложным собеседником; когда вы пытаетесь принять решение, но не знаете, что предпринять; когда у вас недостаточно информации по проблеме; когда велика напряженность и нужно ее сбросить; когда вам нужно выиграть время. 2 III. Экспериментальная часть. В исследовании использовались 2 методики: опросник на оценку стиля управления, состоящий из 60 вопросов, на которые предлагается ответить утвердительно или отрицательно. Подсчитав номера соответствующих утверждений и войдя в ключ-таблицу, можно определить степень выраженности авторитарного, пассивного или демократического стиля управления. В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности будет различной. Если оценки минимальны по всем показателям, то стиль руководства считается неустойчивым и неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация различных стилей управления (приложение 1). методика К. Томаса – «Стиль поведения в конфликтной ситуации» (приложение 2). В исследовании принимали участие 35 руководителей различных управлений. Этапы исследования: подбор литературы по изучаемой теме, анкетирование на выявление стиля руководства, анкетирование на выявление стиля поведения в конфликтных ситуациях, проведение ранговой корреляции, обработка данных, анализ полученных результатов. Процедура исследования. Участникам исследования давались бланк вопросов и бланк ответов. Время процедуры не ограничивалось. Давалась инструкция. По ходу выполнения заданий разрешалось задавать вопросы экспериментатору. 2 Описание результатов. Полученные результаты были внесены в таблицы (табл. 1, табл. 2). Оценка стиля управления табл. 1 № п/п возр./ стили управления баллы авторитарный пассивный демократический 1 20 12 6 17 2 21 5 4 14 3 21 3 4 15 4 23 5 5 17 5 23 7 8 15 6 24 10 8 17 7 24 12 10 15 8 25 11 8 14 9 25 12 8 15 10 25 11 6 17 11 25 10 5 18 12 26 9 8 18 13 26 10 7 16 14 26 10 6 15 15 27 11 7 16 16 27 12 10 17 17 35 15 13 16 18 35 16 16 9 19 35 14 18 12 20 36 16 17 10 21 36 12 15 8 22 36 10 14 10 23 36 13 13 9 24 36 14 17 13 25 36 12 16 11 26 36 12 15 10 27 37 14 18 9 28 37 10 17 14 29 37 11 17 12 30 37 9 18 7 31 37 10 16 9 32 37 6 14 12 33 37 8 14 10 34 37 10 15 9 35 37 12 17 9 Опросник Томаса табл. 2 № возр./ стили поведения в конфликтных ситуациях п/п баллы сопер- ничество сотруд- ничество компромисс избегание приспособ- ление 1 20 7 6 8 5 4 2 21 8 6 8 4 4 2 3 21 10 5 7 4 4 4 23 8 6 8 3 3 5 23 12 5 10 2 2 6 24 10 4 9 3 4 7 24 8 4 11 3 4 8 25 9 3 10 5 3 9 25 9 6 6 3 5 10 25 10 5 8 2 4 11 25 9 6 4 2 8 12 26 12 3 9 2 4 13 26 11 2 10 3 4 14 26 10 4 9 3 4 15 27 12 5 8 2 3 16 27 11 2 9 5 3 17 35 4 10 6 5 5 18 35 5 9 7 6 3 19 35 3 11 5 5 6 20 36 4 7 6 9 4 21 36 3 8 8 5 6 22 36 5 12 7 3 3 23 36 6 9 5 5 5 24 36 6 9 6 3 6 25 36 5 10 6 5 4 26 36 4 11 4 6 5 27 37 6 12 4 4 4 28 37 7 10 4 5 4 29 37 4 9 5 7 5 30 37 8 12 3 4 3 31 37 5 12 4 6 3 32 37 4 8 5 8 5 33 37 6 7 6 6 5 34 37 6 9 6 4 5 35 37 7 8 5 6 4 Полученные данные были проранжированы, приписывая меньшему значению меньший ранг (табл. 3, табл. 4). Проранжированные значения по «оценке стиля управления» табл. 3 №п\п авторитарный пассивный демократический 1 14,5 6 12 2 2,5 1,5 1,5 3 1 1,5 5 4 2,5 3,5 12 5 4 12 5 6 7,5 12 12 7 14,5 15,5 5 8 11 12 1,5 9 14,5 12 5 10 11 6 12 2 N – количество ранжируемых значений, в данном случае количество испытуемых. Коэффициент ранговой корреляции подсчитан по всем значениям (Приложение 3). Максимальное возможное абсолютное значение коэффициента корреляции r = 1, минимальное r = 0. В группе молодых руководителей (20 – 28 лет) — группа 1 выявлены следующие показатели: Авторитарный стиль – соперничество r = -0.16 Пассивный стиль – соперничество r = 0,31 Демократический стиль – соперничество r = 0,2 Авторитарный стиль – сотрудничество r = -0,15 Пассивный стиль – сотрудничество r = -0,58 Демократический стиль – сотрудничество r = -0,1 Авторитарный стиль – компромисс r = 0,2 Пассивный стиль – компромисс r = 0,6 Демократический стиль – компромисс r = -0,24 Авторитарный стиль – избегание r = 0,2 Пассивный стиль – избегание r = -0,2 Демократический стиль – избегание r = -0,4 Авторитарный стиль – приспособление r = 0,1 Пассивный стиль – приспособление r = -0,33 Демократический стиль – приспособление r = 0,4 В группе руководителей возраста 35 – 38 лет (группа 2) выявлены следующие показатели: Авторитарный стиль – сотрудничество r = -0,75 Авторитарный стиль – компромисс r = 0,3 Авторитарный стиль – избегание r = -0,68 Авторитарный стиль – приспособление r = -0,5 Авторитарный стиль – соперничество r = 0,2 Пассивный стиль – соперничество r = -0,33 2 Пассивный стиль – сотрудничество r = 0,2 Пассивный стиль – компромисс r = 0,15 Пассивный стиль – избегание r = -0,83 Пассивный стиль – приспособление r = -0,96 Демократический стиль – соперничество r = 0,3 Демократический стиль – сотрудничество r = -0,76 Демократический стиль – компромисс r = -0,6 Демократический стиль – избегание r = -0,51 Демократический стиль – приспособление r = -0,12 Интерпретация полученных данных. Проведенный нами анализ показал, что стили управления и стратегии поведения в конфликтных ситуациях взаимосвязаны. Высокая корреляция присутствует только во втором коллективе: Авторитарный стиль- сотрудничество (r = -0.75), авторитарный – избегание (r = -0.68), пассивный – избегание (r = -0,83), пассивный – приспособление (r = -0,96), демократический – сотрудничество (r = -0,76). Умеренная корреляция присутствует: 1 коллектив: Пассивный стиль – сотрудничество (r = -0.58), пассивный – компромисс (r = 0,6), 2 коллектив: Авторитарный стиль – приспособление (r = -0.5), демократический стиль – компромисс (r = -0.6). В остальных случаях наблюдается слабая корреляционная взаимосвязь (Приложение 3). Выводы: 2 Стили управления и стратегии поведения в конфликтных ситуациях взаимосвязаны. В разных возрастах используются разные стратегии поведения. Каждому стилю управления свойственен определенный стиль поведения в конфликтной ситуации. Демократическому – сотрудничество, иногда соперничество. Авторитарному – приспособление, сотрудничество. Пассивному – избегание и приспособление. 2 Список использованной литературы. 1. Вачугов Д.Д., Венегин В.Р. Менеджер и стиль руководства. – Социол.-политологический журнал. – 1993, №7. – С. 99. 2. Генов Ф. Психология управления. – М.: 1982г. – 340с. 3. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебное пособие. – М.: 1994г. – 514 с. 4. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. – М.: 1996г. – 560с. 5. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. – М.: 1993г. – 300 с. 6. Краткий психологический словарь / Под ред. А.В. Петровского, Н.Г. Ярошевского. – М. 7. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель. — М.: Дело, 1993г. – 120с. 8. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. – М.: Олбис, 1998г. – 430с. 9. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного // Проблемы теории и практики управления. 1995г. – 109 с. 10. Розанова В.А. Психология управления: учебное пособие. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом». – 2003г. – 416 с. 11. Сидоренко Е. Методы математической обработки в психологии. – СПб.: Речь, 2004г. – 350 с. 12. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: 1997 г. 13. Урбанович А.А. Психология управления: учебное пособие. – Мн. Харвест, 2003г. – 640 с. 14. Хруцкий В.Е. Как добиться успеха: практические советы деловым людям. – М.: 1994г. 15. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. – М.: 1992г. 2 16. Яккона Л. Карьера менеджера. – М.: 1998г. – 206 с. 2

Конфликты и стратегии решения конфликтных ситуаций

1. Конфликты и стратегии выхода из них

КОНФЛИКТЫ И
СТРАТЕГИИ
ВЫХОДА ИЗ НИХ

2. Что же такое конфликт?

Конфли́кт (от лат. conflictus — столкновение)
определяется в психологии как отсутствие
согласия между двумя или более сторонами[1]. В
случае межличностного конфликта под сторонами
понимаются лица или группы, а в случае
внутриличностного — установки, ценности, идеи
одного субъекта.

3. История понятия о конфликте

Существует обыденное представление, что конфликт — это всегда
негативное явление, вызывающее угрозы, враждебность, обиды,
непонимание, то есть это нечто такое, чего по возможности следует
избегать.
Представители ранних научных школ управления тоже считали, что
конфликт — это признак неэффективной деятельности организации и
плохого управления. Однако в настоящее время теоретики и практики
управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые
конфликты даже в самой эффективной организации при самых
лучших взаимоотношениях сотрудников не только возможны, но и
желательны. Надо только управлять конфликтом.
Можно найти множество различных определений конфликта, но все
они подчёркивают наличие противоречия, которое принимает форму
разногласий, если речь идёт о взаимодействии людей.

4. Классификация конфликтов

Классификация конфликтов
Признак классификации
Виды конфликтов
По действию на функционирование
группы/организации
•Конструктивные (функциональные)
•Деструктивные (дисфункциональные)
По содержанию
•Реалистические (предметные)
•Ценностные конфликты, когда
участники имеют
несовместимые ценности
•Нереалистические (беспредметные)
По характеру участников
•Внутриличностные
•Межличностные
•Между личностью и группой
•Межгрупповые
•Социальные

5. Управление конфликтами

Наличие многочисленных причин конфликтов увеличивает
вероятность их возникновения, но совсем не обязательно приводит к
конфликтному взаимодействию. Иногда потенциальные выгоды от
участия в конфликте не стоят затрат. Однако, вступив в конфликт,
каждая из сторон, как правило, начинает делать все для того, чтобы
была принята её точка зрения, и мешает другой стороне делать то же
самое. Поэтому в таких случаях необходимо управление
конфликтами, чтобы сделать их последствия функциональными
(конструктивными) и уменьшить количество дисфункциональных
(деструктивных) последствий, что, в свою очередь, повлияет на
вероятность возникновения последующих конфликтов.
Различают структурные (организационные)
способы управления конфликтами.
и
межличностные

6. Можно выделить пять основных стратегий выхода из конфликтной ситуации:

Конкуренция, т. е. соперничество, заключается в навязывании
противоположной стороне предпочтительного решения для себя.
Такой стиль поведения может использовать человек,
обладающий сильной волей, авторитетом, властью.
Компромисс как стратегию выхода из конфликта необходимо
применять в случае, когда стороны хотят достичь согласия,
урегулировать отношения.
Стратегия избегания обычно реализуется, если конфликт не
затрагивает прямых интересов сторон и нет необходимости
отстаивать свои права.
Стратегия приспособления заключается в том, что стороны
действуют совместно, отстаивая при этом собственные интересы,
в целях сглаживания конфликтной
ситуации и восстановления стабильной рабочей обстановки.
Компромисс — стратегия, с помощью которой участники
конфликта приходят к согласию через взаимные уступки и
удовлетворение своих интересов .

8. В конфликтной ситуации надо придерживаться нескольких правил, к которым относятся:

В конфликтной ситуации надо придерживаться
нескольких правил, к которым относятся:
ограничение предмета спора; неопределенность и переход от
конкретного вопроса к общему затрудняют достижение
согласия;
учет уровня знаний, компетентности в данном вопросе
противоположной стороны; при большой разнице в уровне
компетентности спор или дискуссия будут малопродуктивными,
а при упрямстве малокомпетентного спорщика они могут
перерасти в конфликт;
учет степени эмоциональной возбудимости, выдержанности
противоположной стороны; если участники спора легко
эмоционально возбудимы, обладают упрямством, спор
неизбежно перерастет в конфликт;
осуществление контроля за тем, чтобы в пылу спора не перейти
на оценку личностных качеств друг друга.

9. Полезные советы

1. Вы должны озвучить проблему, дать ей название.
• При этом вы учите ребенка использовать Я-сообщение: «Я
расстроен, нервничаю, мне обидно». Спросите его: «В чем
твоя проблема в данной ситуации?»
• Останавливайте ребенка, если он начинает обобщать или
использовать унижающие характеристики. Никакого
«снежного кома» – он решает конкретную проблему, при этом
не вспоминает прошлого и не прогнозирует будущее, не
занимается никакими сравнениями.
• Подчеркните, что решение должно быть подходящим для
обоих: «Вам с другом вместе с этим жить». Тут нет ни
победителей, ни проигравших.
2. Оценка решений.
«Теперь посмотрим, какое решение самое
лучшее. Нам надо выбрать то, которое
подходит и тебе, и твоему другу».
3. Выбор лучшего решения.
«Ты думаешь, этот путь решит вашу
проблему? Это сработает?» При этом важно
подчеркнуть, чтобы ребенок смотрел на это
решение как на этап, а не как на
окончательный выбор: «Попробуйте, будет ли
это работать, решит ли это вашу проблему».
4. Разработка конкретных шагов по
внедрению решения.
Четко определите, кто, когда и что
делает, чтобы решение работало,
установите сроки и конечный
результат.
5. Оценка результата.
В ходе выполнения решения
необходимо проверять, все ли
довольны принятым решением, как
выполняется договор.

12. Кодекс поведения в конфликте. Шестнадцать правил:

1.Дайте партнеру “выпустить пар” .
2. Потребуйте от него спокойно обосновать
претензии .
3.Сбивайте агрессию неожиданными
приемами.
4.Не давайте ему отрицательных оценок, а
говорите о своих чувствах.
5. Попросите сформулировать желаемый
конечный результат и проблему как цепь
препятствий.
6. Предложите клиенту высказать свои
соображения по разрешению возникшей
проблемы и свои варианты решения.
7. В любом случае дайте партнеру “сохранить
свое лицо”.
8. Отражайте как эхо смысл его высказываний
и претензий.
9. Держитесь как на острие ножа в позиции
“на равных”.
10. Не бойтесь извиниться, если чувствуете
свою вину.
11. Ничего не надо доказывать .
12. Замолчите первым .
13. Не характеризуйте состояние оппонента .
14. Уходя, не хлопайте дверью.
15. Говори, когда партнер остыл .
16.Независимо от результата разрешения
противоречия старайтесь не разрушать
отношения .

15. Коротко о главном • Решаем конфликты конструктивно и творчески, искать выходы, которые учитывают интересы всех сторон.

Коротко о главном
• Решаем конфликты конструктивно и творчески, искать
выходы, которые учитывают интересы всех сторон.

• Помним, не каждый из нас станет математиком или
физиком, но каждый из них будет жить среди людей.
• Какими бы незначительными нам ни казались ссоры, по
возможности каждый конфликт детей или взростых должен
быть проработан.
• Сотрудничать и договариваться нужно учиться на
практике, в реальном общении.
• Если вы сами договариваетесь и находите компромиссы во
время конфликтов, то окружающие вас тоже научатся это
делать (глядя на то, как вы умело подходите к решению
проблем).

Ответы | § 11. Разрешение межличностных противоречий — Обществоведение, 9 класс

1. Приведите примеры использования разных стратегий поведения в конфликтной ситуации.

Стратегии поведения в конфликтной ситуации:

1. Соперничество (принуждение). Конфликт дочери и родителей о выборе профессии. Девочка хочет стать дизайнером, а родители настаивают на профессии юриста.
2. Сотрудничество. В семье двое детей. Жена просит мужа посидеть с младшим ребенком, пока она отведет старшего в школу. Муж отказывается, так как ему срочно необходимо сдать проект. В итоге супруги договорились, что он посидит с ребенком, а жена поможет ему закончить проект.

3. Компромисс. На рынке покупатель хочет купить товар по одной цене, а продавец не хочет сбывать его по такой стоимости. В результате они сходятся на сумме, которая является чем-то средним.
4. Приспособление (уступка). Две сестры живут в одной комнате. Старшая ложится спать рано, а младшая хочет почитать перед сном книгу. Младшая уступила старшей и выключила свет.
5. Избегание (бездействие). Супруги поссорились. Муж увидел, что жена начинает нервничать, кричать. Он уходит из квартиры, чтобы не злить ее еще больше.

2. В чём отличие конструктивного и деструктивного разрешения конфликта?

В конструктивном разрешении конфликта используются такие стратегии, как компромисс и сотрудничество. Каждый участник конфликта осознает позицию другой стороны. Человек иногда поступается своими интересами ради интересов другого или люди выстраивают общение так, чтобы добиться частичного удовлетворения своих интересов. Конструктивное общение и поведение возможно только в результате волевого усилия, работы над собой.

В деструктивном разрешении конфликта могут применяться угрозы, насилие, грубость, унижение, переход на личности, уход от решения проблемы. Итогом конфликта иногда может быть разрыв отношений.

3. Проанализируйте ситуации. Дайте рекомендации, как предотвратить конфликт.

Младшая сестра постоянно разбрасывает вещи по комнате, а старшей приходится убирать за ней. Старшая сестра пришла из школы
и увидела беспорядок в комнате.

В первой ситуации имеет место быть конфликт, где оппоненты — две сестры. Причина конфликта: постоянный беспорядок в комнате. Предотвратить конфликт можно с помощью компромисса: сестрам договориться по очереди убирать в комнате.

В общественном транспорте один пассажир нечаянно толкнул другого и не извинился за причинённое неудобство. Второй пассажир
в ответ нагрубил первому пассажиру.

Во втором примере возникла конфликтная ситуация в общественном транспорте. Один пассажир проигнорировал другого. Конфликт был бы исчерпан, если бы он извинился за то, что нечаянно толкнул второго.

Мама торопится закончить приготовления к приёму гостей и обнаруживает, что в доме нет хлеба. Она просит сына сходить в магазин. Но у него
скоро начало занятий в спортивной секции, и он не хочет опаздывать.

В третьей ситуации также возник конфликт между сыном и матерью. Предотвратить конфликт может приспособление (уступка) одного из оппонентов. Сын может выполнить поручение и опоздать на занятия или мама сходит в магазин сама, но тогда не успеет все приготовить к приходу гостей.

Как предотвратить конфликт:

1. Относиться друг к другу с уважением.
2. Контролировать свои отрицательные эмоции.
3. Научиться слышать и слушать другого человека.
4. Находить общие выходы из конфликтной ситуации.

4. С помощью вводной инфографики объясните выбор стратегии поведения в конфликтной ситуации в зависимости от:

Ориентации на удовлетворение собственных интересов или интересов оппонента.

Если оппоненты в конфликтной ситуации ориентированы на удовлетворение собственных интересов, они выбирают соперничество. Человек отстаивает свои интересы, игнорирует другую сторону и не желает идти на компромисс.

Если же в конфликтной ситуации ориентируются на интересы оппонента, то выбирают сотрудничество. Оппоненты совместно принимают решение, которое ориентировано на взаимовыгодный результат и удовлетворяет интересы обеих сторон.

В зависимости от выбора быть активным или пассивным.

Активные стратегии подразумевают нахождение оптимального способа достичь ваших целей, но стоят больших ресурсов. К ним относят сотрудничество и соперничество.

К пассивным стратегиям можно отнести приспособление и избегание. Избегание — выход из конфликтной ситуации, не решая ее. Решение конфликта отложено, но отрицательные эмоции у человека остаются. Приспособление — стратегия, когда игнорируют свои интересы в пользу другого. Так часто поступают, чтобы не портить отношения с человеком.

5. Найдите в СМИ сообщение о каком-либо конфликте (межличностном, межгрупповом, семейном и др.). Представьте информацию о нём по следующему плану:

Сообщение в СМИ. Семейный конфликт в поселке Энергетиков в Минской области: 27 октября биологическим отцом из рук матери с применением силы был похищен 9-летний ребенок на глазах у других детей. Милиция проводит проверку. Известно, что мужчина не был ранее лишен родительских прав. 28 октября 2020 года должен состояться суд, который решит, с кем должен остаться мальчик.

Конфликтующие стороны: родители 9-летнего ребенка.

Спорный вопрос: с кем будет жить ребенок.

Причины возникновения конфликта: разногласия между супругами.

Метод разрешения конфликта: в данном случае урегулировать конфликтную ситуацию возможно только с помощью арбитража — обращение к третьей стороне (суд), которая примет решение по разрешению конфликта.

Стратегия решения конфликта — соперничество. Наблюдается открытая борьба за свои интересы, отец упорно отстаивает свою позицию.

Последствия: моральная травма ребенка из-за конфликта родителей, суд может запретить отцу видеться с мальчиком из-за его агрессивного поведения.

Присоединяйтесь к Telegram-группе @superresheba_9, делитесь своими решениями и пользуйтесь материалами, которые присылают другие участники группы!

«Радуга»

РЕШАЕМ КОНФЛИКТЫ КОНСТРУКТИВНО

   Сколько людей – столько и мнений. Невозможно встретить людей, взгляды которых абсолютно одинаковы. У всех нас разные характеры, ценности, взгляды на жизнь, вкусы, поэтому конфликт – это нормальная и неотъемлемая часть взаимодействия людей друг с другом. К самым распространённым психологическим конфликтам относятся межличностные конфликты. Они охватывают практически все сферы человеческих отношений. Любой конфликт в конечном итоге, так или иначе, сводится к межличностному.

   Принято считать, что конфликт обязательно сопровождается открытым противодействием его участников, ссорами, негативными эмоциями и т.д. Но это далеко не всегда так. Процесс решения возникшей проблемы и его итог зависят от правильно выбранной стратегии поведения. Их не так много: соперничество, избегание, приспособление, компромисс и сотрудничество. И для того чтобы иметь возможность эффективно разрешать конфликтные ситуации, человеку просто необходимо знать о том, как нужно себя вести при их возникновении, т.е. уметь подобрать такую форму поведения, которая в наибольшей степени подойдёт к каждой конкретной ситуации. Но многие люди во время конфликтного взаимодействия ведут себя одинаково, совершенно не зная о том, что можно изменить стратегию своего поведения и решить конфликт более конструктивно.

  На самом деле любая стратегия поведения в конфликте правильная, если она уместна. Например, человек, выбирает стратегию соперничества, которая обычно подразумевает открытый конфликт, он настроен одержать победу над оппонентом несмотря ни на что. И это будет оправдано, если жизни и здоровью (вашему или близких людей) угрожает опасность, ваши личностные границы сильно нарушаются, либо оппонент, как говорится, просто «не понимает по-хорошему». Также стратегия оправдана в случае, когда необходимо оградить кого-то от физического или морального насилия, либо неоправданных опрометчивых поступков.

   Стратегия избегания подразумевает уход, самоустранение, вывод себя из конфликтной ситуации. Может выражаться как физически – уйти, убежать, положить трубку телефона, так и эмоционально – молчание, игнорирование темы разговора, попытки начать беседовать на другую тему. Уместна в тех ситуациях, когда конфликт в данный момент не затрагивает напрямую ваших интересов, разрешится он или нет, не имеет для вас большого значения, тогда оптимальным вариантом будет не растрачивать свои силы, и избежать возможного конфликта.

  Стратегия приспособление – это способ сглаживания или разрешения конфликта, когда один из его участников, жертвуя своими интересами и мнением, уступает другому участнику, принимая его вариант решения проблемы. Использование приспособления будет конструктивным если:

• исход конфликта чрезвычайно важен для оппонента, но при этом уступающая сторона почти «ничего не теряет»;

• сохранение хороших отношений наиболее значимо, чем отстаивание своей правоты;

• уступающая сторона выбирает приспособление, чтобы в итоге обходным путем добиться решения конфликта в его пользу;

• во время спора уступающая сторона осознает, что правота действительно на стороне оппонента;

• у оппонента больше власти.

  Таким образом, приспособление оправдано в случае, если конфликт не такой значительный, но возникшие разногласия могут испортить отношения. То есть, уступки, проигрыш в конфликте помогут сохранить взаимоотношения с оппонентом, что в конкретной ситуации гораздо важнее, чем отстоять свою позицию.

  Стратегию компромисса целесообразно выбирать в ситуациях, когда есть цель договориться в конфликте, но так, чтобы каждая сторона хоть в чем-то выиграла, когда конфликтующие стороны признают интересы, и ценности друг друга и хотят, чтобы исход конфликта был как можно более справедливым. Применение компромисса оправданно, если участники конфликта имеют взаимоисключающие интересы и находятся в равноправных условиях. Часто этот способ используют, как последнюю возможность урегулировать спорную ситуацию, сохранив при этом отношения. Обычно когда переговоры зашли в тупик, компромисс – быстрое решение.

  Стратегия сотрудничества предполагает самую длительную по времени и детальную проработку спорного вопроса. Разрешение конфликтной ситуации здесь не является главной целью, самое важное – удовлетворение интересов каждого участника спора и выработка взаимовыгодного долгосрочного решения проблемы. Сотрудничество будет оправданно и эффективно, если разрешение конфликта одинаково важно для всех его участников, они заинтересованы в сохранении хороших длительных отношений друг с другом и готовы четко сформулировать суть своих претензий и интересов, выслушать и главное – услышать оппонента. Эта стратегия идеальна для решения конфликтных ситуаций с близкими людьми и родственниками, так как предполагает длительные и неоднократные переговоры сторон.

  Чтобы выбрать оптимальную стратегию поведения в конфликте, важно учитывать некоторые факторы: суть конфликта, заинтересованность сторон, значимость отношений с оппонентом и собственный психологический настрой. При возникающем конфликте можно задать себе вопрос: а эта ситуация, действительно настолько важна, что мне необходимо вступать в спор или пытаться договориться? Какое поведение в конкретной ситуации будет более эффективным? Если выяснится, что прояснение спорного вопроса не задевает ваших интересов, оптимальным вариантом поведения будет избегание конфликта. Если вы понимаете, что стратегия уклонения не подойдет, нужно понять, насколько оппонент заинтересован в разрешении конфликта. Если для него это так же важно, можно начать переговоры, то есть выбрать стратегию сотрудничества, либо компромисса. Выбирая стратегию поведения в конфликте, необходимо оценить, насколько важно сохранить дальнейшие хорошие отношения с оппонентом. Если сохранить отношения важно, то, в зависимости от ситуации, можно выбрать сотрудничество, компромисс или приспособление.

 Если же отстоять свою правоту жизненно необходимо, невзирая на дальнейшие взаимоотношения, то наиболее подходящей стратегией будет соперничество. Бывают ситуации, когда разрешить конфликтную ситуацию необходимо, но на это нет ни моральных сил, ни желания. В таком случае, оптимальным вариантом будет уклонение или приспособление. Таким образом, вы дадите себе время для отдыха и восстановления, чтобы позже с новыми силами вернуться к урегулированию конфликта.

    Конфликты – это нормальная часть повседневного общения с людьми. Чтобы спорные ситуации не осложняли жизнь, важно научиться оценивать происходящие события и выбирать наиболее подходящую стратегию поведения. Также нужно помнить, что разрешение конфликтной ситуации далеко не всегда происходит путем соперничества или переговоров, иногда уклониться или согласиться с оппонентом – лучший выход из сложившихся обстоятельств.

Оксана Владимировна Попова,

Психолог МБУ Центр «Радуга»

Кем быть? » Упражнения для развития конфликтоустойчивости

Упражнения для развития конфликтоустойчивости

Конфликты являются неотъемлемой частью нашей жизни. И чем разнообразней становится мир, тем с большим числом конфликтных ситуаций приходится сталкиваться, поэтому необходимо обладать определенными знаниями и навыками конструктивного поведения в таких ситуациях.

Многие люди негативно относятся к противоречиям и конфликтным ситуациям. Однако конфликты имеют не только отрицательные функции, но и положительные. Можно сказать, что конфликты и согласие представляют собой две стороны одной медали, поэтому общество без конфликтов не может существовать.

Цель урегулирования конфликтов заключается в том, чтобы предотвратить поведение, связанное с деструктивными, насильственными способами разрешения противоречий, и направить участников на поиск взаимоприемлемого решения. Для этого необходимо правильно выбирать стратегию поведения в таких ситуациях.

Стратегия поведения в конфликтной ситуации – это направление и особенности действия конфликтующей стороны, выдерживаемые до завершения конфликта.

Определяют пять основных стратегий поведения:

• сотрудничество;
• компромисс;
• избегание;
• приспособление;
• соперничество.

Сотрудничество – самая эффективная стратегия поведения. Позиции сторон приравниваются к позициям союзников и партнеров, поэтому именно эта стратегия поможет конструктивно разрешить конфликт.

Компромисс предпочтителен, когда субъекты конфликта обладают равными статусами и ресурсными возможностями или существует опасность их потери при любом другом выборе действия. При отсутствии желания активных действий по достижению цели или времени на ее реализацию выбирают стратегию избегания. Приспособление – это вынужденная стратегия действия, обусловленная потерей сил, пониманием невозможности альтернативного исхода или другими субъективными причинами. Соперничество иногда приносит мгновенные позитивные последствия, но может также наносить значительный ущерб одной из сторон конфликта.

Обучение навыкам конструктивного поведения в конфликтных ситуациях является очень актуальным направлением. Именно поэтому в наше время разрабатывается много разнообразных тренинговых программ, пройдя которые можно обучиться конструктивному поведению и развить конфликтоустойчивость. Для проведения таких тренинговых программ могут быть использованы следующие упражнения.

 

Упражнение «Что такое конфликт?»

Цель: изучить представления о «конфликте» каждого из участников.

Продолжительность: 10­15 минут.

Педагог: «Каждому участнику я выдам стикер. На нем вы должны написать ответ на вопрос «Что такое для вас конфликт?» и повесить стикер на доску».

Зачитайте все утверждения и дайте научное определение «конфликту» (конфликт – это столкновение, предельное обострение противоречий, ситуации, когда одна сторона противостоит другой). Вместе с участниками упражнения выясните причины и последствия конфликта.

Спросите у ребят, знают ли они, какие бывают причины конфликта. В ответ вы услышите такие ответы, как «разные характеры», «разные мнения по одному и тому же вопросу», «неумение слушать», «нежелание уступать» и т. д. Обсудите последствия конфликтных ситуаций: проанализируйте, почему некоторые конфликты не обходятся без ссор, драк и обид. Разберите, как можно решить конфликт: как договариваться, зачем просить помощи у старших, почему не стыдно уступать.

Педагог: «Зная, что такое конфликт, из­за чего он возникает и какие последствия могут быть, вам будет проще переживать такие жизненные ситуации».

 

Упражнение «Неуверенные, уверенные и агрессивные ответы»

Цель: проиграть ситуацию безоценочных высказываний.

Продолжительность: 30­40 минут.

Педагог: «Каждый день мы сталкиваемся с разными ситуациями, и иногда можем стать участником конфликта. Чтобы уменьшить вероятность возникновения конфликтных ситуаций, необходимо научиться уверенно и спокойно реагировать на провокации. Для этого мы смоделируем неуверенный, уверенный и агрессивный типы ответов в разных ситуациях.

Итак, ситуации будут следующие:

• Друг разговаривает с вами, а вы хотите уйти.
• Друг назначил вам встречу с незнакомым человеком, не предупредив вас.
• Люди, сидящие в кинотеатре позади вас, громко разговаривают и мешают смотреть фильм.
• Сосед отвлекает вас от интересного выступления, задавая глупые, на ваш взгляд, вопросы.
• Учитель говорит, что ваша прическа не соответствует внешнему виду ученика.
• Друг, которого вы считаете неаккуратным, просит одолжить ему какую­либо дорогостоящую вещь».

Предложите каждому из участников разные ситуации. Их можно разыграть в парах. Вместе обсудите ответ каждого участника.

 

Упражнение «Сглаживание конфликтов»

Цель: отработать умения и навыки сглаживания конфликтов.

Продолжительность: 45­50 минут (для группы из 15 человек).

Разделите участников на микрогруппы по три человека.

Педагог: «Уметь быстро и эффективно сглаживать конфликты –очень важное качество. Сейчас мы опытным путем выясним основные методы урегулирования конфликтов.

За пять минут каждая микрогруппа должна придумать сценарий, в котором двое участников представляют конфликтующие стороны (например, ссорящихся супругов, конфликтующих начальника и подчиненного и т. п.). Третий участник должен играть роль миротворца, арбитра, который пытается предотвратить ссору».

После проигрывания ситуаций проведите обсуждение.

• Какие методы сглаживания конфликтов мы продемонстрировали?
• Какие, на ваш взгляд, интересные находки использовали участники во время игры?
• Как стоило повести себя участникам, которым не удалось сгладить конфликт?

 

Упражнение «Крушение»

Цель: сформировать способность принимать решение сообща, обучить навыкам отстаивания своего мнения и способности прислушиваться к мнению других.

Продолжительность: 40­45 минут.

Педагог: «Представьте, что вы летите на воздушном шаре. На небе – ни облачка… Вы летите и наслаждаетесь полетом. Но вдруг небо затягивают черные­черные тучи. Разразилась гроза, и одна из молний ударила в шар: вы терпите крушение. На борту есть груз, который вы взяли с собой в путешествие. Что­то из этих вещей очень тяжелое, а что­то – легкое, что­то деревянное, а что­то – металлическое… Вы должны проанализировать, какие вещи выбросить, чтобы добраться до необитаемого острова. В скором времени воздушный шар будет пролетать над заливом, и вы понимаете, что последние три вещи, которые вы выбросите, доплывут до острова.

Принимать решения, какие вещи стоит выбросить, вы должны совместно. Если хотя бы один человек будет не согласен, то вещь останется на борту».

Для принятия решения отведите ребятам 20­25 минут.

После их ответа обсудите с участниками, насколько легко либо тяжело было принимать коллективное решение. Задайте несколько вопросов:

• Что было легче: отстаивать свое мнение или соглашаться с другими?
• Удалось ли взять то, что действительно необходимо, чтобы выжить?
• Из­за чего чаще возникали конфликты (споры)?
• Что помогло вам прийти к общему мнению?

 

Упражнение «Конфликт: способы решения»

Цель: изучить различные способы разрешения конфликтов.

Продолжительность: 20­25 минут.

Педагог: «Давайте поделимся собственным опытом выхода из конфликтных ситуаций. Я думаю, обсуждение поможет нам найти новые способы их решения».

Во время обсуждения записывайте варианты ответов на доске в виде списка. К примеру, это может выглядеть так:

• извиниться, если не прав;
• спокойно выслушивать претензии партнера;
• не переходить на критику;
• попробовать перевести тему разговора, поговорить о чем­то добром, веселом…

Педагог: «Какими бы разнообразными ни были стратегии поведения в конфликтной ситуации, непременным условием для ее конструктивного разрешения являются:

• умение понять своего противника, посмотреть на ситуацию его глазами;
• желание объективно разобраться в причинах конфликта;
• готовность сдерживать свои негативные чувства;
• готовность обоих найти выход из трудной ситуации.
• Необходимо делать акцент не на вопрос «Кто виноват?», а на вопрос «Что делать?»
• Не забывайте, что выйти из конфликтной ситуации часто помогает чувство юмора».

 

Упражнение «Достойный ответ»

Цель: обучить навыкам конструктивного выхода из конфликтных ситуаций.

Продолжительность: 20­2 5минут.

Педагог: «Сядьте в круг. Каждому я раздам карточку, на которой написано какое­либо замечание по поводу внешности или поведения одного из участников. Затем вы по кругу (по очереди) произносите записанную на карточку фразу, глядя в глаза соседу справа. Задача слушателя – достойно ответить на этот «выпад».

Затем ответивший участник также должен повернуться к соседу справа и зачитать фразу, которая написана на его карточке.

Так каждый побывает и в качестве «нападающего», и в качестве «жертвы»».

После завершения упражнения обсудите, какие выводы сделали ребята. Спросите их, легко ли им было выполнять задание и принимали ли они близко к сердцу нелестное замечание о себе.

Как правило, участники говорят, что грубые высказывания их не задевают, потому что они не воспринимают их как направленные конкретно против себя. Обычно во время этого упражнения участники сами предлагают различные варианты ответов, которые помогут в реальных условиях спокойно воспринимать негативные высказывания в свой адрес.

 

Упражнение «Топтыжка»

Цель: сформировать толерантное и конструктивное поведение в конфликтных ситуациях.

Продолжительность: 20­25 минут.

Педагог: «Это упражнение поможет вам научиться не обижаться и не держать зла на людей нечаянно причинивших вам боль или создавших вам неудобства, дискомфорт.

Бывают ситуации, когда случайно возникают объективные условия для возникновения конфликта. Например, уставший человек едет в переполненном троллейбусе. Троллейбус качнуло, и соседка, не удержав равновесие, наступает ему на ногу. В ответ звучит едкое несдержанное замечание и негативное оценочное суждение личности соседки. Далее возникает неприятный диалог и ссора.

Согласитесь, что порой очень важно волевым усилием, тактичностью, толерантностью сдержать нахлынувшее на вас раздражение и желание действовать агрессивно. Улыбнитесь, пошутите, скажите теплые слова, и вы почувствуете, что ваше раздражение улетучится. Давайте подготовимся к таким ситуациям.

Выполним задание по кругу. Правой ногой будем символически наступать на левую ногу соседа. Можно снять обувь. Тот, кому наступили, попытается оправдать обидчика, называя ему по имени. Например, я наступаю на ногу Анне. Анна говорит: «Я прощаю тебя, Елена, потому что ты спешила на работу», а после она наступает на ногу Ирине. Ирина говорит: «Я не обижаюсь на тебя, Анна. В этом троллейбусе так тесно» и т. д. Главное: объяснения могут быть любыми, но не должны повторяться».

После завершения упражнения обсудите, легко ли спокойно реагировать в подобных ситуациях? Можно ли полученный в ходе упражнения опыт применить в реальных ситуациях?

 

Упражнение «Конфликт»

Цель: разрешить конфликтные ситуации с точки зрения различных стратегий поведения.

Продолжительность: 25­30 минут.

Разделите участников на микрогруппы по три человека.

Педагог: «Каждая микрогруппа получит определенное описание ситуации, решение которой необходимо продумать».

Ситуация 1. Родители отправляют тебя в магазин за картофелем, но тебе хочется поиграть в компьютерную игру.

Ситуация 2. У твоего друга серьезные проблемы с математикой, поэтому он постоянно просит у тебя списать домашнее задание. Ты всегда разрешаешь ему списывать, но однажды учительница заметила, что у тебя и твоего друга совершенно одинаково решены задания. Она вызвала тебя и сказала, что если еще раз ты дашь списать домашнее задание, у тебя будут большие неприятности.

Ситуация 3. Родители считают, что ты много времени проводишь за компьютером и поэтому поздно ложишься спать. Они запретили тебе подолгу сидеть за компьютером и стали прятать сетевой шнур. Тебя это не устраивает.

После упражнения обсудите каждую ситуацию. Спросите у ребят:

• Кто оказался в выигрыше при решении ситуации?
• Был ли их выбор разрешения конфликтной ситуации эффективным?
• Какие стратегии поведения нужно было выбрать для решения данной ситуации?

 

Упражнение «Нахал»

Цель: изучить различные способы реагирования на конфликтные ситуации.

Продолжительность: 20­25 минут.

Предложите ребятам разбиться на пары.

Педагог: «Представьте: вы стоите в очереди и вдруг перед вами кто­то «влезает»! Часто в такой ситуации у нас не хватает слов, чтобы выразить возмущение и негодование. Какие слова выбрать, чтобы корректно сделать замечание такому нахалу?

В каждой паре партнер слева – добросовестный человек, ждущий своей очереди. «Нахал» заходит справа. Пожалуйста, отреагируйте экспромтом. После этого поменяйтесь местами».

Каждая пара проигрывает ситуацию в течении 3­5 минут.

Обсудите, какой ответ, на ваш взгляд, оказался самым лучшим в данной ситуации.

 

Екатерина ДАВИДОВСКАЯ,

психолог

 

Как урегулировать конфликты на работе

Четыре стратегии урегулирования споров в зависимости от поведения сторон

1. Вы оба стараетесь избегать конфликтов.
Что обычно происходит
вы оба решаете ничего не предпринимать
возможно, вы подавляете свои чувства, что может привести к эмоциональному срыву
Что делать
одному из вас нужно взять инициативу в свои руки.
Скажите: «Я знаю, что никто из нас не любит вступать в конфликт, но, вместо того чтобы игнорировать проблему, давай подумаем, как ее решить»
постарайтесь деликатно вызвать вашего собеседника на откровенность
если что-то пойдет не так, не отступайте. В этом случае вам понадобится побороть ваш естественный инстинкт

2. Вы оба склонны идти на конфликт.
Что обычно происходит
вы оба не боитесь высказать, что у вас на уме
обсуждение легко может вылиться в перепалку
сгоряча вы можете наговорить много лишнего, чего на самом деле не имели в виду
вам обоим кажется, что к вам относятся без должного уважения
Что делать
поскольку вы оба стремитесь разрешить проблему, как следует подготовьтесь к разговору
учтите, что вы быстро потеряете терпение, и постройте дискуссию так, чтобы была возможность делать небольшие перерывы
будьте готовы к тому, что обстановка может накалиться Предложите вашему собеседнику прерваться на чашку кофе или сменить обстановку, чтобы немного остудить эмоции.

3. Вы готовы идти на конфликт, а ваш коллега склонен его избегать.
Что обычно происходит
вы часто пытаетесь вынудить собеседника согласиться с вашей точкой зрения
ваш собеседник может начать демонстрировать пассивно-агрессивное поведение, чтобы донести свою позицию
Что делать
попросите вашего оппонента принимать активное участие в разговоре и не скрывать свое мнение
не давите на него
будьте терпеливы и не торопите своего собеседника

4. Вы стремитесь избегать конфликтных ситуаций, а ваш оппонент склонен их провоцировать.
Что обычно происходит
вы можете захотеть быть «хорошим полицейским» и соглашаться со всеми пожеланиями вашего собеседника
оппонент завалит вас требованиями
Что делать
четко обозначьте свои желания: «Чтобы состоялась продуктивная дискуссия, проявите терпение и следите за тоном и громкостью вашего голоса»
завоюйте уважение провокатора, говоря прямо и по существу
не проявляйте к нему неуважения – это может вывести его из себя

Методика томаса стратегия поведения в конфликтных ситуациях. Компромисс

Тест-опросник К. Томаса на поведение в конфликтной ситуации. (Методика Томаса)

Тест К. Томаса позволяет выявить ваш стиль поведения вконфликтной ситуации.

Опросник Томаса не только показывает типичную реакцию на конфликт, но и объясняет, насколько она эффективна и целесообразна, а также дает информацию о других способах разрешения конфликтной ситуации.

При помощи специальной формулы вы можете просчитать исход конфликта.

Тест-опросник К. Томаса на поведение в конфликтной ситуации. (Методика Томаса):

Инструкция:

В каждой паре выберите то суждение, которое наиболее точно описывает ваше типичное поведение в конфликтной ситуации.

Стимульный материал (вопросы).

А/ Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б/ Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем согласны мы оба.

Б/ Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных.

А/ Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б/ Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

А/ Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

А/ Я стараюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

Б/ Я стараюсь добиться своего.

А/ Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б/ Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться чего-то другого.

А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

А/ Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

Б/ Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

А/ Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б/ Я пытаюсь найти компромиссное решение.

Б/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

Б/ Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу мне.

Б/ Я пытаюсь убедить другого в преимуществах своей позиции.

А/ Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б/ Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.

А/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

Б/ Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

А/ Я стараюсь не задеть чувства другого.

Б/ Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

А/ Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б/ Я дам возможность другому в чем-то оставаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

А/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б/ Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

А/ Я пытаюсь немедленно разрешить наши разногласия.

Б/ Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

А/ Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б/ Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

А/ Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и той, которая отстаивается другим.

Б/ Я отстаиваю свои желания.

А/ Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б/ Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя

ответственность за решение спорного вопроса.

А/ Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б/ Я стараюсь убедить другого в необходимости прийти к компромиссу.

А/ Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.

Б/ Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

А/ Я предлагаю среднюю позицию.

Б/ Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого.

А/ Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б/ Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Улаживая спорную ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

А/ Я предлагаю среднюю позицию.

Б/ Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

А/ Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б/ Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы могли совместно с другим заинтересованным человеком добиться успеха.

Ключ к тесту Томаса типы поведения в конфликте:

	Соперничество (Конкуренция)	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление

Обработка и интерпретация результатов теста:

Количество баллов, набранных испытуемым по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применял двухмерная модель регулирования конфликтов. Основополагающими измерениями в ней являются: кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт; и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов.

Пять способов урегулирования конфликтов.

Соответственно этим двум способам измерения К. Томас выделял следующие способы регулирования конфликтов:

Соперничество (конкуренция) или административный тип, как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому.

Приспособление (приспосабливание), означающее, в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради интересов другого человека.

Компромисс или экономический тип.

Избегание или традиционный тип, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

Сотрудничество или корпоративный тип, когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

Он полагал, что при избегании конфликта ни одна из сторон не достигнет успеха. При таких формах поведения как конкуренция, приспособление и компромисс или один участник оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, либо проигрывают оба, так как идут на компромиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.

Другие специалисты убеждены, что оптимальной стратегией в конфликте считается такая, когда применяются все пять тактик поведения, и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов. Если ваш результат отличен от оптимального, то одни тактики выражены слабо — имеют значения ниже 5 баллов, другие — сильно — выше 7 баллов.

Формулы, для прогнозирования исхода конфликтной ситуации: А) Соревнование + Решение проблемы + 1/2 Компромисса Б) Приспособление + Избегание + 1/2 Компромисса

если сумма А>суммы Б, шанс выиграть конфликтную ситуацию есть у вас

если сумма Б> суммы А, шанс выиграть конфликт есть у вашего оппонента.

Опросник «Стиль поведения в конфликте» разработан К. Томасом и предназначен для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению, выявления определенных стилей разрешения конфликтной ситуации. Методика может использоваться в качестве ориентировочной для изучения адаптационных и коммуникативных особенностей личности, стиля межличностного взаимодействия.

В России тест адаптирован Н.В. Гришиной.

Тест можно использовать при групповых обследованиях (и тогда стимульный материал зачитывается вслух) и индивидуально (в этом случае необходимо сделать 30 пар карточек с написанными на них высказываниями, а затем предложить испытуемому выбрать из каждой пары одну карточку, ту, которая кажется ему ближе к истине применительно к его поведению). Затраты времени — не более 15-20 мин.

В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делает акцент на следующих аспектах: исследование формы поведения в конфликтных ситуациях, характерных для людей; какие из них являются более продуктивными или деструктивными; каким образом возможно стимулировать продуктивное поведение. Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях автор применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы регулирования конфликтов:

1. соревнование (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому;
2. приспособление, означающее в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого;
3. компромисс
4. избегание, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей;
5. сотрудничество, когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

К. Томас считает, что при избегании конфликта ни одна из сторон не достигает успеха; при таких формах поведения, как конкуренция, приспособление и компромисс, или один из участников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, или оба проигрывают, так как идут на компромиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше. В своем Опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов 12 суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных сочетаниях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.

Инструкция: В каждой паре выберите то суждение, которое наиболее точно описывает Ваше типичное поведение в конфликтной ситуации.

• А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

• Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны.

• Б. Я пытаюсь уладить дело, учитывая интересы другого и мои.

3.

• Б. Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.

• А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
• Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

• А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.
• Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать напряженности.

• А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.
• Б. Я стараюсь добиться своего.

• А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
• Б. Я считаю возможным уступить, чтобы добиться другого.

• А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
• Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

• А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
• Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

• А. Я твердо стремлюсь достичь своего.
• Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

• А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.
• Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

• А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

• Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

• А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.
• Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

• А. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.
• Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

• Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

• А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.
• Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

• А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
• Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

• А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
• Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

• А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.
• Б. Я стремлюсь к лучшему сочетанию выгод и потерь для всех.

• А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
• Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

• А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.
• Б. Я отстаиваю свои желания.

• А. Я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого.
• Б. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

• А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.
• Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

• А. Я пытаюсь доказать другому логику и преимущества моих взглядов.
• Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

• А. Я предлагаю среднюю позицию.
• Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

• А. Я избегаю позиции, которая может вызвать споры.
• Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

• А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
• Б. Улаживая ситуацию, я стараюсь найти поддержку у другого.

• А. Я предлагаю среднюю позицию.
• Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий

• А. Я стараюсь не задеть чувств другого.
• Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.

Обработка результатов.

За каждый ответ, совпадающий с ключом, соответствующему типу поведения в конфликтной ситуации начисляется один балл.

Ключ

№	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1
2
3
4
5		А		Б
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

Интерпретация результатов.

Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях. Доминирующим считается тип (типы) набравшие максимальное количество баллов.

• Соперничество: наименее эффективный, но наиболее часто используемый способ поведения в конфликтах, выражается в стремлении добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому.
• Приспособление: означает, в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого.
• Компромисс: компромисс как соглашение между участниками конфликта, достигнутое путем взаимных уступок.
• Уклонение (избегание): для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей
• Сотрудничество: когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

Однако разные люди совершенно по-разному на них реагируют. Достаточно вспомнить своих знакомых и друзей: кто-то с визгами и воплями доказывает свою правоту и даже не слышит, что говорит ему оппонент, а другие, в свою очередь, приносят в жертву свои интересы и уступают в любых спорах и конфликтах. В этой статье мы рассмотрим, что такое тест Томаса и как правильно урегулировать любой конфликт.

Диагностика поведения личности

Для того чтобы определить, как себя ведет индивидуум в споре, существует специальный опросник. Он создан ученым К. Томасом в 1956 году для того, чтобы адаптировать солдат к мирной жизни. Однако данная система была настолько уникальна и полезна, что в 1972 году уже была признана интеллектуальным продуктом. Опросник носит название тест Томаса и применяется как в крупных, так и d мелких компаниях для развития потенциала сотрудников и повышения их коммуникабельности. Томас выделил 5 типов поведения: сотрудничество, соперничество, избегание, компромисс, приспособление. Как правило, каждый человек выбирает себе одну или несколько стратегий и успешно ними пользуется в течение всей жизни.

Двухмерная модель регулирования конфликтов

Тест Томаса — это методика, базирующаяся на двухмерной модели регулирования конфликтов. Первое измерение — это напористость. Характеризуется поведением личности, основанным на внимании только к своей персоне и игнорированием оппонента. Второе — полная противоположность первому, и поведение характеризуется вниманием ко второй стороне конфликта. Именно к этим двум измерениям относятся пять типов поведения в конфликтных ситуациях, описанные выше и используемые в такой методике, как тест Томаса.

Стратегия поведения в конфликтной ситуации определяется по специальным 60 утверждениям. Они делятся на 30 пар, и из каждой необходимо выбрать вариант (А или Б), который для тестируемого человека наиболее приемлем. Далее, исходя из таблицы с результатами, за каждый совпавший ответ необходимо в соответствующей колонке поставить себе 1 балл. Последним этапом в тестировании можно считать подсчет количества баллов по каждой стратегии. Та колонка, в которой наибольшее количество балов, и будет обозначать ту модель поведения, которую человек в конфликтных ситуациях использует чаще всего.

Рассмотрим все 5 типов моделей поведения и определим, какая же из них наиболее правильная.

Сотрудничество

Тест Томаса содержит 30 пар утверждений, в которых присутствуют ответы человека, готового к сотрудничеству. Например, второе утверждение ответ «Б»: «Я стараюсь уладить вопрос, учитывая не только свои интересы, но и другого человека». Такой ответ характерен именно для индивидуума, который старается прийти к альтернативе и учесть интересы обеих сторон. Это самая оптимальная модель поведения, которая должна присутствовать в каждом коллективе. Люди, готовые к сотрудничеству, всегда ищут поддержку у оппонента и стараются узнать, в чем состоят интересы другого человека. Определить, что человек себя ведет именно так, можно при помощи методики «тест Томаса». Стратегия поведения в конфликтной ситуации «сотрудничество» характеризуется спокойным и уравновешенным тоном, а также мирным диалогом. Такая модель поведения направлена на глобальное решение возникнувшего вопроса, а не на то, чтобы просто уладить конфликт. Более того, если решить проблему именно так, больше она не будет возникать, поскольку и той, и той стороне конфликта будет одинаково хорошо.

Соперничество

Совершенно обратная модель поведения — это соперничество. Здесь человек беспокоится только о своих интересах. Он уверен, что конфликт можно решить, лишь победив оппонента и выиграв спор. Ему могут принадлежать такие утверждения: «Я настойчиво добиваюсь своего», «Я стремлюсь достичь своего». Именно они и встречаются в методике «тест Томаса».

Типы поведения в конфликте все отличаются между собой, но именно соперничество выделяется особой напористостью и эгоизмом. Уладить конфликт при помощи такой модели поведения допустимо начальнику, когда требуется «жесткая рука руководителя». В семейных отношениях такой тип будет приносить боль и разочарование оппоненту.

Приспособление

Психологический тест Томаса помогает определить тип поведения человека в конфликтных ситуациях. И если в результатах получается, что человек использует модель «приспособление», это означает, что он в принципе избегает конфликтов. Ему легче уступить оппоненту, чем спорить с ним и доказывать что-то.

Как правило, у таких людей занижена самооценка и они не считают, что их интересы могут быть важны. Кроме того, хорошие взаимоотношения с оппонентом для них важнее, нежели решение спора. Проиграть спор — это не решение проблемы, а только откладывание ее.

Избегание

Некоторые люди склонны откладывать все дела и конфликты на потом. Как правило, их поступки они объясняют таким образом: «мне легче уступить другому, чем вступать в конфликт», «я стараюсь отложить вопрос на потом», «я не занимаю позицию, которая может вызвать споры». Именно такими будут ответы человека, применяющего модель «избегание», в методике «тест Томаса».

Интерпретация результатов по данному типу поведения одна из наиболее простых. Человек всячески избегает споров и конфликтов, не уступая при этом оппоненту. Примером может послужить ситуация, когда, не получив то, что индивидуум желает, он уходит и при этом обижается. На самом деле это способ избежать конфликта и обратить на себя внимание.

Компромисс

Описание теста Томаса содержит и еще одну очень важную и часто встречающуюся модель поведения, которая называется компромисс. Человек готов пойти на уступки, но при этом получив что-либо взамен. Многие считают, что это наилучший способ решения конфликтных ситуаций, однако это не совсем так. В результате такой модели поведения главный вопрос остается не решенным. Кроме того, оба участника спора являются зависимыми друг от друга, каждый задает себе вопрос: «Как мне угодить оппоненту, чтобы получить желаемое?» В результате хитростью человек добивается поставленной цели, однако вряд ли такая модель решает конфликт полностью. Очень часто данный тип поведения применяют по отношению к детям. Однако когда ребенок понимает, что родитель также зависит от его мнения, он начинает требовать больше, еще больше спорить и в итоге получает все, что захочет.

Правильная стратегия поведения

Рассмотрев все модели поведения, можно смело утверждать, что в каждой из них есть свои достоинства и недостатки. Кроме того, многое зависит и от характера человека, например, скромному, бесхарактерному практически не свойственна модель «соперничество», но зато очень близки «приспособление» и «избегание». Тест Томаса, расшифровка которого представлена выше, помогает определить, каким типом поведения чаще всего пользуется человек, однако он не дает рекомендаций по поводу выбора наилучшей стратегии.

Это объясняется тем, что в каждой конкретной ситуации возможно применение той или иной. В некоторых ситуациях действительно необходимо промолчать, а иногда полезно согласиться и пойти на уступки. Все зависит от предмета спора и оппонентов. Любой конфликт позволяет людям лучше узнать друг друга, а поэтому стратегия «сотрудничество» считается самой оптимальной. В таком случае оба партнера получают то, чего на самом деле хотят, а в процессе решения вопроса они лучше узнают интересы друг друга. Вероятнее всего, в следующий раз ситуацию удастся решить уже намного быстрее, поскольку теперь люди уже хорошо узнали друг друга. Проблема состоит лишь в том, что не всегда получается сразу найти решение, которое бы устраивало обоих.

Именно по этой причине всегда нужно оценивать для себя важность сложившейся ситуации, и если предмет спора не является слишком глобальным, то допустимо уступить оппоненту. Умение справляться с конфликтами — очень важное качество, которое может пригодиться как в сфере работы, так и в семейной жизни.

Конфликты между людьми возникают неизбежно. Невозможно найти двух человек, мнения которых бы полностью совпадали.

С одной стороны, это плохо, а с другой — наличие нескольких точек зрения на ситуацию позволяет оценить ее с разных сторон и найти самое оптимальное решение возникшей проблемы или задачи. Как это ни парадоксально, но правильное способно даже укрепить и улучшить отношения между людьми.

Поведение в конфликтной ситуации

Чтобы правильно преодолеть необходимо выбрать оптимальную линию поведения, но это совсем непросто. Как правило, каждому человеку присуща только одна определенная линия, которую он предпочитает не менять.

Вопросом в конфликтных ситуациях плотно занимался американский психолог Кеннет Томас. Он оценивал поступки людей по двум критериям:

• Насколько человек стремится отстоять собственные интересы в споре (напористость).
• Насколько человек склонен учитывать интересы других (сотрудничество).

В результате долгих исследований психологу удалось выделить пять стандартных типов поведения человека в ситуации конфликта. Впоследствии в соавторстве с Ральфом Килманом он разработал специальный тест Томаса-Килмана, позволяющий определить, какая из этих моделей поведения наиболее характерна для того или иного человека.

Описание методики

Во многих источниках этот опросник часто называют кратко — тест Томаса. Описание его займет всего несколько строк.

Каждый из пяти способов реагирования на конфликт описан с помощью 12 суждений, а они, в свою очередь, в произвольном порядке сгруппированы в 30 пар. Испытуемому предстоит выбрать из каждой пары утверждений одно, кажущееся ему наиболее верным.

Текст самого опросника широко известен и найти его не составит труда. При всей своей простоте тест Томаса, результаты которого могут оказаться совершенно неожиданными, способен принести ощутимую пользу и значительно облегчить понимание сильных и слабых сторон личности.

Интерпретация результатов

Ключом к тесту является специальная таблица, с помощью которой можно определить, к какому типу поведения при конфликте наиболее склонен испытуемый. Узнав этот тип, можно легко предсказать, как будет развиваться конфликт и что нужно предпринять для его скорейшего разрешения.

Методика Томаса предполагает, что каждый человек склонен поступать в конфликтной ситуации по одному из пяти сценариев. Для особой наглядности их можно сравнить с манерой поведения того или иного животного:

• Акула — соревнование, конкуренция.
• Плюшевый мишка — приспособление, стремление уладить конфликт.
• Черепаха — уклонение от конфликта, его избегание.
• Лиса — компромисс.
• Сова — сотрудничество.

Каждый из этих сценариев имеет свои положительные и отрицательные стороны, и все они не универсальны, то есть не могут конструктивно влиять на все без исключения конфликтные ситуации.

Соревнование

Человек-«акула» во всем склонен следовать исключительно своим интересам, абсолютно не интересуясь мнением окружающих. Он не признает компромиссов и считает, что победа одного всегда означает полное поражение другого. Стремясь достичь своей цели, такой человек, не задумываясь, пойдет по головам. В его арсенале могут быть даже не совсем законные и этичные действия, он легко может решиться на обман, подлог или провокацию. «Акула» всегда стремится обладать всей полнотой информации о противнике, но никогда не будет заботиться о его добром имени или душевном комфорте.

Такая линия поведения может быть оправдана лишь в ничтожном количестве случаев. Чаще всего это случается в острых кризисных ситуациях, когда некий облеченный определенными полномочиями человек должен очень быстро навести порядок и представить какой-либо результат. Во всех остальных случаях поведение «акулы» неприемлемо и может быстро разрушить любые долгосрочные отношения — как рабочие, так и личные.

Такие опасные склонности легко поможет выявить тест Томаса. Конфликтное поведение человека является серьезной проблемой для окружающих, а значит, в общении с ним нужно будет соблюдать особую осторожность.

Приспособление

Полной противоположностью «акуле» выступает «плюшевый мишка». Человек, склонный к подобному типу поведения, легко может поступиться своими интересами в угоду сопернику. Как правило, людей с искренне считающих, что их мнение не стоит учитывать.

Такая линия поведения может оказаться удачной в том случае, если предмет спора не имеет большого значения. Уступая сопернику, можно сохранить с ним дружеские отношения, и последствия конфликта будут минимальны. Однако отказ от отстаивания своих интересов в каком-либо важном споре может негативно повлиять на события жизни самого человека. Он рискует потерять уважение окружающих и прослыть бесхребетным. Такие люди часто становятся объектами для манипулирования.

Если тест Томаса выявляет склонность к приспособлению, человеку необходимо срочно начать работать над своей самооценкой, с ее повышением изменится и поведение.

Избегание

Люди-«черепахи» терпеть не могут конфликтов, а потому всячески стараются отложить или избежать выяснения отношений. Эта позиция характеризуется не только неспособностью отстаивать свои интересы, но и крайним невниманием к интересам других. Такой человек предпочитает спрятаться от проблемы, а не пытаться решить ее. Причиной тому служит и комплекс жертвы.

Этот вариант поведения можно оправдать, если причина конфликта незначительна для обеих сторон. В любых же серьезных ситуациях он может привести к дальнейшему росту непонимания между людьми и еще большему накоплению взаимных претензий. Такое тягостное для обеих сторон затяжное противостояние рано или поздно заканчивается взрывом эмоций и бурным выяснением отношений. Печальные последствия этого могут быть необратимы.

В случае если тест Томаса показал такой результат, человеку следует быть смелее и не страшиться проблем. Важно понять, что исчезает только решенная проблема, нерешенная же лишает человека сил и делает его жизнь абсолютно невыносимой. Спрятаться от этого нельзя.

Компромисс

Хитрые «лисы» всегда пытаются договориться с противником. Однако частичное удовлетворение требований обеих сторон, как правило, не приводит к завершению конфликта и служит лишь передышкой.

Слабым местом позиции компромисса является ее полная зависимость от позиции соперника, и если он не готов поступиться даже самой малой частью своих интересов, «лиса» неизменно окажется в проигрыше. Может случиться и так, что противная сторона излишне завысит свои требования, а потом «великодушно» поступится ими до необходимого ей на самом деле уровня. Именно поэтому, прежде чем идти на компромисс, необходимо обладать всей возможной информацией о предмете спора, чтобы не оказаться у разбитого корыта.

Людям, тестирование которых показало такой результат, следует быть более решительными и прямолинейными в отстаивании собственных интересов.

Сотрудничество

Наиболее оптимальный способ разрешить спор — найти такое решение, которое бы полностью удовлетворило претензии обеих сторон. Для этого нужны несомненные дипломатические способности и мудрость. Именно поэтому людей, склонных к такой линии поведения, условно назвали «совами».

Люди-«совы» предпочитают не увлекаться внешней стороной конфликта, а стараются понять его глубинную причину. К тому же они умеют быть честными со своим оппонентом и прекрасно приспосабливаются к его манере общения. Благодаря такой тактике они легко превращают противника в партнера, а конфликт быстро улаживается путем конструктивных переговоров.

Если тест Томаса показал этот результат, человека можно смело поздравить. В его жизни не должно быть каких-либо крупных ссор и конфликтов, а собственная проницательность поможет ему добиться очень многого.

Значение тестирования

Тест Томаса-Килмана часто используют для тестирования сотрудников при приеме на работу. По его результатам легко судить о поведении в целом. Методика Томаса позволяет оценить, какую позицию человек выберет в отношениях с коллегами и начальством. Также эта информация даст представление о том, как появление новичка повлияет на общую атмосферу в коллективе.

Пройти тест Томаса будет полезно всем. Он поможет трезво оценить собственное поведение и понять, что именно мешает успешно разрешать споры и оставаться в хороших отношениях с окружающими.

Для описания типов поведения людей в конфликтах К. Томас считает применимой двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в ситуацию, и напористость, для которой характерен акцент на собственных интересах.Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы регулирования конфликтов:Пять способов регулирования конфликтов, обозначенные в соответствии с двумя основополагающими измерениями (кооперация и напористость): Соревнование (конкуренция) — стремление добиться своих интересов в ущерб другому. Приспособление-принесение в жертву собственных интересов ради другого. Компромисс — соглашение на основе взаимных уступок; предложение варианта, снимающего возникшее противоречие. Избегание — отсутствие стремления к кооперации и отсутствие тенденции к достижению собственных целей. Сотрудничество — участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересам обеих сторон.

Инструкция для выполнения теста на конфликтность

Это ряд утверждений, которые помогут определить некоторые особенности поведения личности. Здесь не может быть ответов «правильных» или «ошибочных». Люди, различны, и каждый может высказать свое мнение.Имеются два варианта А и В, из которых нужно выбрать один, в большей степени соответствующий взглядам, мнению о себе. В бланке для ответов поставить отчетливый крестик соответственно номеру утверждения и одному из вариантов А и В. Отвечать надо как можно быстрее.

1.
А. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
В. Чем обсуждать, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны. 2.

В. Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных. 3.

В. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения. 4.
А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
В. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека. 5.
А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.
В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности. 6.
А. Я пытаюсь избежать неприятностей для себя.
В. Я стараюсь добиться своего. 7.
А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
В. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого. 8.
А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
В. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы. 9.
А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
В. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего. 10.
А. Я твердо стремлюсь достичь своего.
В. Я пытаюсь найти компромиссное решение. П. А. Первым делом я стараюсь ясно определить, в чем состоят все затронутые спорные вопросы. 11.
А. Первым делом я стараюсь ясно определить, в чём состоят все затронутые спорные вопросы
В.Я стараюсь успокоить другого и, главным образом. сохранить наши отношения 12.

В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он тоже идет навстречу мне. 13.

В. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему. 14
А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.
В. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов. 15.
А. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.
В. Я стараюсь сделать так, чтобы избежать напряженности. 16.
А. Я стараюсь не задеть чувств другого,
В. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции 17.
А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.
В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности. 18.
А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу. 19.
А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят
все затронутые вопросы и интересы.
В. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно. 20.
А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия..
В. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь дли обеих сторон. 21.
А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
В. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы и их совместному решению. 22.
А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посерединемежду моей позицией и точкой зрения другого человека.
В. Я отстаиваю свои желания. 23.
А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
В. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса. 24.
А. Если позиция другого кажется мне очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.
В. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу. 25.
А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.
В. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаям другого. 26.
А. Я предлагаю среднюю позицию.
В. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас. 27.
А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
В. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем. 28.
А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
В. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого. 29.
А. Я предлагаю среднюю позицию.
В. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий. 30.
А. Я стараюсь не задеть чувств другого.
В. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим человеком могли добиться успеха.

Ключ

Навыки разрешения конфликтов — HelpGuide.org

общение

Какими бы ни были причины разногласий и споров дома или на работе, эти навыки могут помочь вам разрешить конфликт конструктивным образом и сохранить ваши отношения крепкими и развивающимися.

Что такое конфликт?

Конфликт — нормальная часть любых здоровых отношений. В конце концов, нельзя ожидать, что два человека будут всегда во всем соглашаться. Ключ не в том, чтобы бояться или пытаться избежать конфликта, а в том, чтобы научиться разрешать его здоровым способом.

Неправильное управление конфликтом может нанести большой вред отношениям, но при уважительном и позитивном подходе конфликт дает возможность укрепить связь между двумя людьми. Если вы сталкиваетесь с конфликтом дома, на работе или в школе, освоение этих навыков поможет вам разрешить разногласия здоровым образом и построить более крепкие и полезные отношения.

Конфликт 101

• Конфликт — это больше, чем просто несогласие. Это ситуация, в которой одна или обе стороны воспринимают угрозу (независимо от того, реальна ли угроза).
• Конфликты продолжают разгораться, если их игнорировать. Поскольку конфликты связаны с предполагаемыми угрозами нашему благополучию и выживанию, они остаются с нами до тех пор, пока мы не столкнемся с ними и не разрешим их.
• Мы реагируем на конфликты, основываясь на нашем восприятии ситуации, а не на объективном анализе фактов. На наше восприятие влияет наш жизненный опыт, культура, ценности и убеждения.
• Конфликты вызывают сильные эмоции. Если вы не чувствуете себя комфортно со своими эмоциями или не можете управлять ими во время стресса, вы не сможете успешно разрешить конфликт.
• Конфликты — это возможность для роста. Когда вы можете разрешить конфликт в отношениях, это укрепляет доверие. Вы можете чувствовать себя в безопасности, зная, что ваши отношения могут пережить трудности и разногласия.

Причины конфликта в отношениях

Конфликт возникает из-за различий, больших и малых. Это происходит всякий раз, когда люди расходятся во мнениях по поводу своих ценностей, мотиваций, представлений, идей или желаний. Иногда эти различия кажутся тривиальными, но когда конфликт вызывает сильные чувства, в основе проблемы часто лежит глубокая личная потребность.Эти потребности могут варьироваться от потребности чувствовать себя в безопасности и защищенности или уважения и ценности до потребности в большей близости и интимности.

Подумайте о противоположных потребностях малыша и родителя. Потребность ребенка — исследовать, поэтому выход на улицу или край утеса удовлетворяет его потребности. Но потребность родителей состоит в том, чтобы защитить безопасность ребенка, и эту потребность можно удовлетворить, только ограничив возможности малыша в исследованиях. Поскольку эти потребности расходятся, возникает конфликт.

Потребности каждой стороны играют важную роль в долгосрочном успехе отношений.Каждый заслуживает уважения и внимания. В личных отношениях непонимание различных потребностей может привести к дистанции, спорам и разрывам. На рабочем месте разные потребности могут привести к несостоявшимся сделкам, снижению прибыли и потере рабочих мест.

[Читать: Советы по построению здоровых отношений]

Когда вы можете распознать конфликтующие потребности и готовы исследовать их с сочувствием и пониманием, это может привести к творческому решению проблем, построению команды и укреплению отношений.

Как вы реагируете на конфликт?

Вы боитесь конфликта или избегаете его любой ценой? Если ваше восприятие конфликта связано с болезненными воспоминаниями из раннего детства или прошлыми нездоровыми отношениями, вы можете ожидать, что все разногласия плохо закончатся. Вы можете рассматривать конфликт как деморализующий, унизительный или опасный. Если ваш ранний жизненный опыт оставил вас чувствовать себя бессильным или неконтролируемым, конфликт может даже травмировать вас.

Если вы боитесь конфликта, это может стать самоисполняющимся пророчеством.Когда вы попадаете в конфликтную ситуацию, уже чувствуя угрозу, трудно решить проблему здоровым образом. Вместо этого вы, скорее всего, отключитесь или взорветесь от гнева.

Здоровые и нездоровые способы управления и разрешения конфликтов
Нездоровые реакции на конфликт:	Здоровые реакции на конфликт:
Неспособность распознавать и реагировать на то, что имеет значение для других человек.	Способность сопереживать точке зрения другого человека.
Взрывные, гневные, обидные и обиженные реакции.	Спокойная, не оборонительная и уважительная реакция.
Отказ от любви, приводящий к отвержению, изоляции, стыду и страху быть оставленным.	Готовность простить и забыть, и уйти от конфликта, не сдерживая обиды или гнева.
Неспособность пойти на компромисс или увидеть сторону другого человека.	Умение искать компромисс и избегать наказания.
Чувство страха или избегание конфликта; ожидая плохого исхода.	Вера в то, что столкновение лицом к лицу с конфликтом — лучшее для обеих сторон.

Разрешение конфликтов, стресс и эмоции

Конфликт вызывает сильные эмоции и может вызвать обиду, разочарование и дискомфорт. При неправильном обращении с ним могут возникнуть непоправимые разногласия, обиды и разрывы.Но когда конфликт разрешается здоровым способом, это улучшает ваше понимание другого человека, укрепляет доверие и укрепляет ваши отношения.

Если вы не в курсе своих чувств или находитесь в таком стрессе, что можете обращать внимание только на ограниченное количество эмоций, вы не сможете понять свои собственные потребности. Это затруднит общение с другими и определит, что вас действительно беспокоит. Например, пары часто спорят о мелких разногласиях — о том, как она развешивает полотенца, как он отхлебывает свой суп, — а не о том, что на самом деле беспокоит их.

Способность успешно разрешать конфликт зависит от вашей способности:

• Быстро справляться со стрессом, оставаясь бдительным и спокойным. Сохраняя спокойствие, вы можете точно читать и интерпретировать вербальное и невербальное общение.
• Управляйте своими эмоциями и поведением. Когда вы контролируете свои эмоции, вы можете сообщать о своих потребностях, не угрожая, не запугивая и не наказывая других.
• Обратите внимание на выражаемых чувств , а также на произнесенные слова других людей.
• Помните и уважайте различия. Избегая неуважительных слов и действий, вы почти всегда можете быстрее решить проблему.

Чтобы успешно разрешить конфликт, вам необходимо изучить и отработать два основных навыка:

1. Быстрое снятие стресса: способность быстро снимать стресс в данный момент.
2. Эмоциональная осведомленность: способность оставаться достаточно комфортно со своими эмоциями, чтобы конструктивно реагировать даже в разгар предполагаемой атаки.

Основной навык 1: Быстрое снятие стресса

Умение справляться со стрессом и снимать его в данный момент является ключом к сохранению баланса, сосредоточенности и контроля, независимо от того, с какими проблемами вы сталкиваетесь. Если вы не знаете, как оставаться в центре внимания и контролировать себя, вы будете подавлены в конфликтных ситуациях и не сможете на них ответить здоровым образом.

Психолог Конни Лиллас использует аналогию с вождением, чтобы описать три наиболее распространенных способа реагирования людей на стрессовые ситуации:

Давление на газ. Гневная или возбужденная реакция на стресс. Вы возбуждены, взволнованы, слишком эмоциональны и не можете сидеть на месте.

Нога на тормозе. Отстраненная или подавленная реакция на стресс. Вы закрываетесь, расслабляетесь и показываете очень мало энергии или эмоций.

Нога и на газ, и на тормоз. Напряженная и застывшая реакция на стресс. Вы «замираете» под давлением и ничего не можете сделать. Вы выглядите парализованным, но на поверхности вы чрезвычайно взволнованы.

Как стресс влияет на разрешение конфликта

Стресс мешает разрешению конфликта, ограничивая вашу способность:

• Точно читать язык тела другого человека.
• Послушайте, что кто-то говорит на самом деле .
• Осознавайте свои чувства.
• Будьте на связи со своими собственными, глубокими потребностями.
• Четко сообщайте о своих потребностях.

Стресс — это проблема для вас?

Возможно, вы настолько привыкли к стрессу, что вы даже не подозреваете, что испытываете стресс . Стресс может стать проблемой в вашей жизни, если вы отождествляете себя со следующим:

• Вы часто чувствуете напряжение или напряжение где-то в своем теле.
• Вы не замечаете движения в груди или животе, когда дышите.
• Конфликт поглощает ваше время и внимание.

Научитесь справляться со стрессом в данный момент

Один из самых надежных способов быстро снизить стресс — задействовать одно или несколько органов чувств — зрение, звук, вкус, запах, осязание — или посредством движения. Вы можете сжать мяч для снятия стресса, почувствовать расслабляющий аромат, попробовать успокаивающий чай или посмотреть на любимую фотографию. Все мы по-разному реагируем на сенсорные сигналы, часто в зависимости от того, как мы реагируем на стресс, поэтому найдите время, чтобы найти то, что вас успокаивает.Прочтите: Быстрое снятие стресса.

Основной навык 2: Эмоциональная осведомленность

Эмоциональная осведомленность — ключ к пониманию себя и других. Если вы не знаете, как и почему вы чувствуете определенные чувства, вы не сможете эффективно общаться или разрешать разногласия.

[Читать: Улучшение эмоционального интеллекта]

Хотя знание собственных чувств может показаться простым, многие люди игнорируют или пытаются успокоить сильные эмоции, такие как гнев, печаль и страх. Однако ваша способность справляться с конфликтом зависит от того, насколько вы связаны с этими чувствами.Если вы боитесь сильных эмоций или настаиваете на поиске строго рациональных решений, ваша способность противостоять разногласиям и разрешать их будет ограничена.

Почему эмоциональная осведомленность является ключевым фактором в разрешении конфликта

Эмоциональная осведомленность — осознание вашего текущего момента эмоционального опыта — и способность надлежащим образом управлять всеми своими чувствами является основой процесса общения, который может разрешить конфликт.

Эмоциональная осведомленность поможет вам:

• Понять, что действительно беспокоит других
• Понять себя, в том числе то, что вас действительно беспокоит
• Сохранять мотивацию до разрешения конфликта
• Общаться четко и эффективно
• Заинтересовать и влиять на других

Оценка вашего уровня эмоциональной осведомленности

Следующая викторина поможет вам оценить свой уровень эмоциональной осведомленности.Ответьте на следующие вопросы: почти никогда, иногда, часто, очень часто, или почти всегда . Нет правильных или неправильных ответов, есть только возможность лучше познакомиться со своими эмоциональными реакциями.

Какое у вас отношение к вашим эмоциям?

• Испытываете ли вы чувства, которые текут, встречая одну эмоцию за другой по мере того, как ваши переживания меняются от момента к моменту?
• Сопровождаются ли ваши эмоции физическими ощущениями, которые вы испытываете в таких местах, как живот или грудь?
• Испытываете ли вы различные чувства и эмоции, такие как гнев, печаль, страх и радость, которые проявляются в разных выражениях лица?
• Можете ли вы испытать сильные чувства , достаточно сильные, чтобы привлечь как ваше собственное внимание, так и внимание других?
• Вы обращаете внимание на свои эмоции? Учитывают ли они ваше решение?

Если какой-либо из этих переживаний вам незнаком, ваши эмоции могут быть «подавлены» или даже отключены.В любом случае вам может потребоваться помощь в развитии эмоционального осознания. Вы можете сделать это с помощью бесплатного набора инструментов эмоционального интеллекта Helpguide.

Невербальное общение и разрешение конфликтов

Когда люди находятся в эпицентре конфликта, слова, которые они используют, редко передают суть проблемы. Но, уделяя пристальное внимание невербальным сигналам или «языку тела» другого человека, таким как мимика, поза, жесты и тон голоса, вы сможете лучше понять, что на самом деле говорит этот человек.Это позволит вам отреагировать таким образом, чтобы укрепить доверие и добраться до корня проблемы.

[Читать: невербальное общение и язык тела]

Ваша способность точно читать другого человека зависит от вашего собственного эмоционального сознания. Чем больше вы осведомлены о своих эмоциях, тем легче вам будет улавливать бессловесные подсказки, раскрывающие то, что чувствуют другие. Подумайте о том, что вы передаете другим во время конфликта, и соответствует ли то, что вы говорите, вашему языку тела.Если вы говорите: «Я в порядке», но стискиваете зубы и отводите взгляд, то ваше тело явно сигнализирует о том, что с вами все в порядке. Спокойный тон голоса, обнадеживающее прикосновение или заинтересованное выражение лица могут иметь большое значение для расслабления напряженного разговора.

Дополнительные советы по управлению и разрешению конфликтов

Вы можете убедиться, что процесс управления и разрешения конфликтов является как можно более позитивным, придерживаясь следующих рекомендаций:

Слушайте, что чувствуется и что сказано. Когда вы действительно слушаете, вы более глубоко подключаетесь к своим собственным потребностям и эмоциям, а также к потребностям других людей. Слушание также укрепляет, информирует и помогает другим услышать вас, когда настает ваша очередь говорить.

Сделайте разрешение конфликтов приоритетом, а не победу или «быть правым». Поддержание и укрепление отношений, а не «выигрыш в споре» всегда должно быть вашим главным приоритетом. Уважайте другого человека и его точку зрения.

Сосредоточьтесь на настоящем. Если вы держитесь за обиды, основанные на прошлых конфликтах, ваша способность видеть реальность текущей ситуации будет нарушена. Вместо того, чтобы оглядываться в прошлое и винить вину, сосредоточьтесь на том, что вы можете сделать здесь и сейчас, чтобы решить проблему.

Выбери свои сражения. Конфликты могут истощать, поэтому важно подумать, действительно ли проблема стоит вашего времени и энергии. Может быть, вы не хотите сдавать парковочное место, если вы кружили 15 минут, но если есть десятки пустых мест, спорить из-за одного места того не стоит.

Будьте готовы простить. Разрешение конфликта невозможно, если вы не хотите или не можете прощать других. Решение заключается в том, чтобы избавиться от побуждения к наказанию, которое может только истощить и истощить вашу жизнь.

Знайте, когда что-то нужно отпустить. Если вы не можете прийти к соглашению, соглашайтесь не соглашаться. Чтобы спорить, нужны два человека. Если конфликт ни к чему не приведет, вы можете отказаться от него и двигаться дальше.

Использование юмора в разрешении конфликтов

Вы можете избежать многих конфронтаций и разрешить споры и разногласия, общаясь с юмором.Юмор может помочь вам сказать то, что иначе было бы трудно выразить, не обидев кого-то. Однако важно, чтобы вы смеялись вместе с другим человеком, а не над ним. Когда юмор и игра используются, чтобы уменьшить напряжение и гнев, переосмыслить проблемы и взглянуть на ситуацию в перспективе, конфликт фактически может стать возможностью для большей связи и близости.

Авторы: Жанна Сигал, доктор философии, Лоуренс Робинсон и Мелинда Смит, магистр медицины

9.4: Стратегии управления конфликтами — социальные науки LibreTexts

Многие исследователи пытались понять, как люди справляются с конфликтами друг с другом.Первыми исследователями, которые создали таксономию для понимания стратегий управления конфликтами, были Ричард Э. Уолтон и Роберт Б. Маккерси. ⁴¹ Уолтон и МакКерси в первую очередь интересовались тем, как люди разрешают конфликты во время трудовых переговоров. Модель Уолтона и Маккерси состоит всего из двух методов управления конфликтом: интегративного и распределительного. Интегративный конфликт — беспроигрышный подход к конфликту; посредством чего обе стороны пытаются прийти к взаимовыгодному взаимовыгодному соглашению. Распределительный конфликт — подход, основанный на выигрыше и проигрыше; при этом стороны конфликта видят свою задачу в том, чтобы выиграть и убедиться, что другой человек или группа проигрывают. Большинство профессиональных школ учат, что интегральная переговорная тактика, как правило, является лучшей.

Азбука конфликта

Пример: опросник эмоционального интеллекта

Прочтите следующие вопросы и выберите ответ, который соответствует тому, как вы обычно ведете себя в конфликте с другим человеком.Не беспокойтесь, если некоторые из предметов выглядят похожими. Воспользуйтесь приведенной ниже шкалой, чтобы оценить степень применимости каждого утверждения к вам.

Сильно Не согласен — 1

Не согласен — 2

Нейтраль — 3

Согласен — 4

Сильно Согласен — 5

Когда я начинаю вступать в конфликт, я ________

1. Держите конфликт при себе, чтобы не раскачивать лодку.________
2. Сделаю все возможное, чтобы победить. ________
3. Попробуйте найти решение, подходящее для всех. ________
4. Стараюсь держаться подальше от возникающих разногласий. ________
5. Создать стратегию, которая обеспечит мне успешный результат. ________
6. Попытайтесь найти решение, которое выгодно для тех, кто в этом участвует. ________
7. Избегайте человека, с которым у меня конфликт. ________
8. Не отступлю, если не получу то, что хочу.________
9. Сотрудничайте с другими, чтобы найти приемлемый результат для всех. ________
10. Выйдите из комнаты, чтобы не заниматься проблемой. ________
11. Пленных не брать. ________
12. Найдите решения, которые удовлетворят все ожидания. ________
13. Выключение и выключение, чтобы как можно быстрее с этим покончить. ________
14. Считаю это возможностью получить то, что я хочу. ________
15. Постарайтесь объединить идеи каждого, чтобы найти лучшее решение для всех.________
16. Держу в секрете мои разногласия. ________
17. Не сдавайся, пока я не выиграю. ________
18. Открыто выражайте всеобщее беспокойство, чтобы обеспечить наилучший результат. ________

Подсчет очков

Избегающие	Сложите баллы по пунктам 1, 4, 7, 10, 13 и 16 = ________
Battlers	Сложите баллы по пунктам 2, 5, 8, 11, 14 и 17 = ________
Сотрудники	Сложите баллы по пунктам 3, 6, 9, 12, 15 и 18 = ________

Устный перевод

Каждая из четырех частей модели эквалайзера может иметь диапазон от 5 до 25.

Оценка ниже 11 означает низкий уровень эквалайзера для каждого аспекта.

Оценки от 12 до 18 представляют средний уровень EQ.

Баллы 19 и выше представляют высокий уровень EQ

За прошедшие годы в литературе появилось множество различных моделей разрешения конфликтов, но большинство из них согласны с первыми двумя, предложенными Уолтоном и МакКерси, но обычно они добавляют третье измерение конфликта: избегание .

Избегающие

Алан Силларс, Стивен, Колетти, Дуг Парри и Марк Роджерс создали систематику различных типов стратегий, которые люди могут использовать, избегая конфликтов. Таблица \ (\ PageIndex {1} \) предоставляет список этих распространенных тактик. ⁴²

Таблица \ (\ PageIndex {1} \): стратегии предотвращения конфликтов

Тактика управления конфликтами	Определение	Пример
Простой отказ	Заявления, отрицающие конфликт.	«Нет, я в порядке».
Расширенный отказ	Утверждения, отрицающие конфликт с кратким оправданием.	«Нет, я в порядке. Просто у меня была долгая ночь ».
Недостаточная реакция	Заявления, которые отрицают конфликт, а затем задают вопрос партнеру по конфликту.	«Не знаю, почему ты расстроен, ты сегодня утром проснулся не на той стороне кровати?»
Смена темы	Заявления, которые уводят взаимодействие от конфликта.	«Мне жаль это слышать. Вы слышали об открытии торгового центра? »
Избегание темы	Заявления, призванные однозначно остановить конфликт.	«Я не хочу заниматься этим прямо сейчас».
Абстрактность	Заявления, призванные сместить конфликт с конкретных факторов на более абстрактные	«Да, я знаю, что опоздала. Но что есть время на самом деле, кроме создания людей для принуждения к подчинению.”
Семантический фокус	Утверждений, сфокусированных на денотативных и коннотативных определениях слов.	«Итак, что вы подразумеваете под словом« секс »?»
Фокус процесса	Заявления сосредоточены на «надлежащих» процедурах разрешения конфликта.	«Я отказываюсь разговаривать с тобой, когда ты злишься».
Шутка	Юмористические высказывания, призванные сорвать конфликт.	«Это бесполезно, как футбольная бита».
Амбивалентность	Заявления, указывающие на отсутствие заботы.	«Как бы то ни было!» «Просто делай, что хочешь».
Пессимизм	Заявления, обесценивающие цель конфликта.	«Какой смысл спорить по этому поводу? Никто из нас не меняет своего мнения ».
Уклонение	Заявления, призванные сместить фокус конфликта.	«Я слышал, у Джонсов с улицы эта проблема, а не у нас».
Остановка	Заявления, призванные перенести конфликт в другое время.	«У меня сейчас нет времени говорить об этом».
Нерелевантное замечание	Заявления, не имеющие отношения к конфликту.	«Я никогда не знала, что здесь на обоях есть цветы.”

Battlers

Для наших целей мы решили описать тех, кто участвует в распределительном конфликте, как сражающихся, потому что они часто рассматривают вступление в конфликт как движение к войне, что наиболее подходящим образом согласуется со стратегиями управления распределительным конфликтом. Воюющие считают, что в конфликте должен быть подход, при котором сражающийся должен победить в конфликте любой ценой, независимо от ущерба, который они могут нанести на своем пути. Более того, борцы, как правило, очень индивидуальны в своих целях и часто настроены крайне враждебно по отношению к тем людям, с которыми они вступают в конфликт. ⁴³

Алан Силларс, Стивен, Колетти, Дуг Парри и Марк Роджерс создали таксономию различных типов стратегий, которые люди могут использовать при использовании распределительных стратегий управления конфликтами. Таблица \ (\ PageIndex {2} \) предоставляет список этих распространенных тактик. ⁴⁴

Таблица \ (\ PageIndex {2} \): Стратегии распределительного управления конфликтами

Тактика управления конфликтами	Определение	Пример
Неисправность	Заявления, содержащие словесную критику партнера.	«Ух ты, не могу поверить, что ты временами такой тупой».
Отказ	Заявления, выражающие антагонистическое несогласие.	«Это такая глупая идея».
Враждебный допрос	Вопросы, направленные на то, чтобы обвинить партнера.	«Кто умер и сделал тебя царем?»
Враждебные шутки	Юмористические высказывания, направленные на нападение на партнера.	«Я верю, что деревня потеряла идиота».
Предполагаемая атрибуция	Заявления, предназначенные для указания смысла или происхождения конфликта на другой источник.	«Ты просто так думаешь, потому что твой отец все время тебе это говорит».
Уклонение от ответственности	Заявления, отрицающие вину.	«Не моя вина, не моя проблема.”
По рецепту	Утверждения, описывающие конкретное изменение в поведении другого человека.	«Знаешь, если бы ты просто перестал орать, может быть, люди воспримут тебя всерьез».
Угроза	Заявления, предназначенные для информирования партнера о будущем наказании.	«Либо ты скажешь матери, что мы не приедем, либо я найду адвоката по разводам».
Виноват	Заявления, которые возлагают вину за проблему на партнера.	«Это твоя вина, что мы вообще попали в этот бардак».
Крики	Выписки с увеличенным объемом.	«ЧЕРТ! СОЗДАЙТЕ АКТ ВМЕСТЕ! »
Сарказм	Заявления, в которых используется ирония, чтобы выразить неуважение, издевательство, оскорбление или оскорбление другого человека.	«Проблема с вами в том, что вам не хватает силы разговора, но не силы речи.”

Соавторы

Последний тип конфликтующих партнеров — коллаборационисты. Существует ряд вариантов сотрудничества: от полного сотрудничества в попытке найти взаимно согласованное решение до компромисса, когда вы понимаете, что обе стороны должны будут немного выиграть и немного проиграть, чтобы прийти к удовлетворительному решению. В обоих случаях цель состоит в том, чтобы использовать просоциальное коммуникативное поведение в попытке найти решение, которое устраивает всех.По общему признанию, это часто легче сказать, чем сделать. Более того, вполне возможно, что одна сторона говорит, что хочет сотрудничать, а другая вообще отказывается сотрудничать. Когда это происходит, совместные стратегии управления конфликтами могут оказаться не столь эффективными, потому что трудно сотрудничать с кем-то, кто действительно верит, что вам нужно проиграть конфликт.

Алан Силларс, Стивен, Колетти, Дуг Парри и Марк Роджерс создали систематику различных типов стратегий, которые люди могут использовать при сотрудничестве во время конфликта.Таблица \ (\ PageIndex {3} \) предоставляет список этих распространенных тактик. ⁴⁵

Таблица \ (\ PageIndex {3} \): стратегии интегрированного управления конфликтами

Тактика управления конфликтами	Определение	Пример
Описательные акты	Утверждения, описывающие очевидные события или факторы.	«В прошлый раз, когда ваша сестра сидела с нашими детьми, она кричала на них.”
Квалификация	Заявления, явно объясняющие конфликт.	«Я расстроен, потому что ты вчера не пришел домой».
Раскрытие информации	Утверждения, раскрывающие мысли и чувства без осуждения.	«Я очень волнуюсь, когда ты не звонишь и не сообщаешь мне, где ты находишься».
Требование раскрытия информации	Вопросы, в которых другому человеку предлагается раскрыть свои мысли и чувства.	«Как вы относитесь к тому, что я только что сказал?»
Отрицательный запрос	Утверждения, позволяющие другому человеку определить ваше негативное поведение.	«Что я делаю, что заставляет тебя кричать на меня?»
Сочувствие	Утверждения, свидетельствующие о том, что вы понимаете эмоции и переживания другого человека и относитесь к ним.	«Я знаю, что тебе нелегко.”
Подчеркнуть общие черты	Заявления, подчеркивающие общие цели, задачи и ценности.	«Мы оба хотим лучшего для нашего сына».
Ответственность	Заявления, подтверждающие вашу роль в конфликте.	«Вы правы. Иногда я позволяю своему гневу взять верх ».
Начало решения проблем	Заявления, призванные помочь конфликту прийти к взаимно согласованному разрешению.	«Итак, давайте обсудим несколько способов, которые помогут нам решить эту проблему».
Концессия	Заявления, направленные на то, чтобы уступить целям, задачам или ценностям партнера или уступить им.	«Обещаю, я сделаю домашнее задание, прежде чем смотреть телевизор».

Прежде чем мы закончим этот раздел, мы хотим указать на то, что стратегии управления конфликтами часто взаимно совпадают.Если вы начинаете конфликт в условиях высокой конкуренции, не удивляйтесь, когда ваш конфликтующий партнер будет копировать вас и в ответ начнет использовать распределительные стратегии управления конфликтами. То же самое верно и для интегративных стратегий управления конфликтами. Когда вы начинаете использовать интегративные стратегии управления конфликтами, вы часто можете деэскалировать проблемный конфликт с помощью интегративных стратегий управления конфликтами. ⁴⁶

Модель конфликта STLC

Рут Анна Эбигейл и Дадли Кан создали очень простую модель, размышляя о том, как мы общаемся во время конфликта. ⁴⁷ Они назвали модель «Модель конфликта STLC», потому что она означает «остановись, подумай, послушай, а затем общайся».

Рисунок \ (\ PageIndex {1} \): Модель конфликта STLC

Stop

Первое, что нужно сделать человеку при взаимодействии с другим человеком во время конфликта, — это найти время, чтобы присутствовать в самом конфликте. Слишком часто люди, вовлеченные в конфликт, говорят все, что приходит им в голову, прежде чем они действительно имеют возможность обработать сообщение и придумать лучшие стратегии, которые можно использовать для его передачи.Другие в конечном итоге разговаривают друг с другом во время конфликта, потому что они просто не обращают внимания друг на друга и конкурирующие потребности в конфликте. Проблемы с общением часто возникают во время конфликта, потому что люди склонны реагировать на конфликтные ситуации, когда они возникают, вместо того, чтобы быть внимательными и присутствовать во время самого конфликта. По этой причине всегда важно перевести дух во время конфликта и первой остановки.

Иногда эти «тайм-ауты» должны быть физическими. Может быть, вам нужно выйти из комнаты и совершить короткую прогулку, чтобы успокоиться, а может быть, вам просто нужно выпить стакан воды.Что бы вы ни делали, важно сделать перерыв. Этот перерыв выводит вас из «реактивной позиции в проактивную». ⁴⁸

Думай

После того, как вы остановились, у вас появилась возможность по-настоящему думать о том, что вы говорите. Вы хотите продумать сам конфликт. В чем на самом деле конфликт? Часто люди вступают в конфликты из-за поверхностных вещей, когда действительно избегают гораздо более глубоких проблем. Вы также должны подумать, какие возможные причины привели к конфликту, и какие возможные варианты действий, по вашему мнению, можно предпринять, чтобы завершить конфликт.Кан и Абигейл утверждают, что есть четыре возможных исхода: ничего не делать, изменить себя, изменить другого человека или изменить ситуацию.

Во-первых, вы можете просто расслабиться и избежать конфликта. Может быть, вы участвуете в конфликте из-за политики с членом семьи, и этот конфликт на самом деле просто всех разозлит. По этой причине вы предпочитаете просто прекратить конфликт и сменить тему, чтобы не расстраивать людей. Один из наших соавторов был на похоронах, когда дядя спросил нашего соавтора о впечатлении нашего соавтора о нынешнем президенте.Наш соавтор сразу же ответил: «Вы действительно хотите, чтобы я ответил на этот вопрос?» Наш соавтор знал, что все остальные в комнате будут совершенно не согласны, поэтому наш соавтор знал, что это, вероятно, банка с червями, которую просто не нужно было открывать.

Во-вторых, мы можем изменить себя. Часто мы сами виноваты и начинаем конфликты. Мы можем даже не осознавать, как наше поведение вызвало конфликт, пока не сделаем шаг назад и не проанализируем, что происходит. Когда дело доходит до своей вины, очень важно признать, что вы поступили неправильно.Нет ничего хуже (и может больше разжечь конфликт), чем когда кто-то отказывается видеть свою роль в конфликте.

В-третьих, мы можем попытаться изменить другого человека. Посмотрим правде в глаза, легче сказать, чем сделать, изменить кого-то еще. Просто спросите своих родителей / опекунов! Все наши родители / опекуны в тот или иной момент пытались изменить наше поведение, а изменить людей очень сложно. Даже при наличии сил наказания и вознаграждения, многие временные изменения длится только до тех пор, пока наказание или награда.Один из наших соавторов в детстве постоянно боролся с родителями наших соавторов из-за сосания пальца. Родители нашего соавтора старались изо всех сил, чтобы перестать сосать палец. В конце концов они придумали гениальный план. Они согласились купить игрушечную электрическую пилу, если их ребенок не будет сосать палец в течение всего месяца. Ну, целый месяц вообще не сосал палец. Ребенок взял игрушечную пилу и тут же засунул большой палец в рот нашему соавтору. Этот рассказ является прекрасной иллюстрацией проблем, которые могут возникнуть в результате вознаграждения.Наказание действует точно так же. Пока людей наказывают, они будут вести себя определенным образом. Если это наказание когда-нибудь будет снято, то же самое и с поведением.

Наконец, мы можем просто изменить ситуацию. Конфликт с соседями по комнате? Выйди. Конфликт с начальником? Найдите новую работу. Конфликт с профессором? Бросьте курс. По общему признанию, изменение ситуации не обязательно является первым выбором, который следует сделать людям, размышляя о возможностях, но часто это лучшее решение для долгосрочного счастья.По сути, некоторые конфликты между людьми не урегулируются. Когда возникают эти конфликты, вы можете попытаться изменить себя, надеясь, что другой человек изменится (хотя он, вероятно, не изменится), или просто уйти из этого.

Слушайте

Третий шаг в модели STLC — это прослушивание. Люди не всегда лучшие слушатели. Как мы обсуждали в главе 7, слушание — это навык. К сожалению, во время конфликтной ситуации это навык, который крайне необходим и часто забывается.Когда мы защищаемся во время конфликта, наше слушание становится в лучшем случае неоднородным, потому что мы начинаем сосредотачиваться на себе и защищать себя вместо того, чтобы пытаться сочувствовать и смотреть на конфликт глазами другого человека.

Одна ошибка, которую совершают некоторые люди, — это думать, что они слушают, но на самом деле они прислушиваются к ошибкам в аргументах другого человека. Мы часто используем этот тип избирательного слушания как способ обесценить позицию другого человека. По сути, мы услышим один небольшой недостаток в том, что говорит другой человек, а затем воспользуемся этим недостатком, чтобы продемонстрировать, что, очевидно, все остальное тоже должно быть неправильным.

Цель слушания должна заключаться в том, чтобы приостановить ваше суждение и действительно попытаться присутствовать достаточно, чтобы точно интерпретировать сообщение, отправленное другим человеком. Когда мы слушаем с такой высокой степенью сочувствия, мы часто можем видеть вещи с точки зрения другого человека, что может помочь нам прийти к более согласованному результату в долгосрочной перспективе.

Общайтесь

И последнее, но не менее важное: мы общаемся с другим человеком. Обратите внимание, что Кан и Эбигейл считают общение последней частью модели STLC, потому что это сложнее всего эффективно реализовать во время конфликта, если первые три не выполнены правильно.Когда мы общаемся во время конфликта, мы должны осознавать свое невербальное поведение (движение глаз, жесты, позу и т. Д.). Ничто не убьет сообщение быстрее, чем когда оно сопровождается плохим невербальным поведением. Например, закатить глаза, когда другой говорит, — неэффективный способ вступить в конфликт. Один из наших соавторов работал с двумя женщинами, которые явно презирали друг друга. Они никогда не будут открыто говорить что-то негативное о другом человеке публично, но на собраниях можно закатить глаза и издать несловесные звуки несогласия.Другой просто улыбался, замедлял речь и смотрел в сторону другой женщины. Все, кто сидел за столом переговоров, точно знали, что происходит, но не нужно было произносить никаких слов.

Во время конфликта важно проявлять напористость и отстаивать свои идеи, не проявляя словесной агрессии. И наоборот, вы должны быть открыты для чьей-то напористости, не терпя словесной агрессии. Мы часто заканчиваем тем, что используем посредников, чтобы вызвать людей на ковер, когда они общаются в манере, которая устно агрессивна или не способствует развитию конфликта.Как отмечают Кан и Абигейл, «люди, которые настойчивы друг с другом, имеют наибольшие шансы достичь взаимного удовлетворения и развития в своих отношениях». ⁴⁹

Активность осознанности

Модель конфликта STLC определенно хорошо согласуется с нашим обсуждением осознанных межличностных отношений в этой книге. Тейлор Раш, клинический психолог, работающий в Центре нейровосстановления клиники Кливленда, рекомендует семь рекомендаций по обеспечению внимательности во время конфликта:

1. Задайте намерения. Что вы хотите обсудить во время этого взаимодействия? Чему вы хотите научиться у другого человека? Что вы хотите, чтобы произошло в результате этого разговора? Определите свои намерения заранее и зарегистрируйтесь так, чтобы поддерживать разговор по существу.
2. Будьте внимательны к ситуации. Постарайтесь не делать предположений и задавать открытые вопросы, чтобы лучше понять точку зрения и опыт другого человека.
3. Следите за своими внутренними реакциями. Нарушьте автоматическую обратную связь между вашим телом и мыслями. Признавайте тревожные или осуждающие мысли и чувства, не реагируя на них. Затем сверьте их с фактами ситуации.
4. Прежде чем ответить, сделайте один хороший вдох. Короткая пауза может означать всю разницу между продуманным ответом или реакцией коленного рефлекса.
5. Используйте рефлексивные заявления. Это проверенная временем стратегия присутствия.Это позволяет вам полностью сконцентрироваться на том, что говорит другой человек (а не формировать свое опровержение), и показывает другому человеку, что вы заинтересованы в том, что он на самом деле говорит. Это повысит вероятность того, что они ответят взаимностью!
6. Помните, дело не только в вас. Конечная цель состоит в том, чтобы обе стороны были услышаны, и чтобы разговор был полезен. Старайтесь активно принимать точку зрения другого человека и развивать сострадание (даже если вы принципиально не согласны с его позицией).Это снижает вероятность эскалации конфликта.
7. Проведите расследование потом. Что вы чувствуете сейчас, когда разговор окончен? Каким был общий тон разговора? Вы чувствуете, что понимаете точку зрения другого человека? Они понимают твое? Потребуется ли для этого дальнейший разговор или проблема уже решена? Эти вопросы помогут вам отточить практику на будущее. ⁵⁰

В этом упражнении мы хотим, чтобы вы вспомнили недавний конфликт, который у вас был с другим человеком (например,г., коллега, друг, член семьи, романтический партнер). Ответьте на следующие вопросы:

1. Если вы использовали модель конфликта STLC, насколько она была для вас эффективной? Почему?
2. Если бы вы не использовали модель конфликта STLC, как вы думаете, вы могли бы извлечь выгоду из этого подхода? Почему?
3. Глядя на семь стратегий Раша для вовлечения в осознанный конфликт, участвовали ли вы во всех из них? Если вы не участвовали во всех из них, в каких вы участвовали, а какие нет? Как участие во всех семи из них могло помочь вам уладить конфликт с этим человеком?
4. Если вы еще этого не сделали, подумайте над вопросами, заданными в № 7 списка Раша.Что вы можете извлечь из этого конфликта, что поможет вам подготовиться к будущим конфликтам с этим человеком или будущим конфликтам в более широком смысле?

Ключевые выводы

• Конфликт возникает, когда два человека воспринимают разные цели или ценности, и если две стороны не достигнут решения, межличностные отношения могут серьезно нарушиться. С другой стороны, спор — это разногласия, возникающие между двумя людьми во время спора. Основное различие между конфликтом и спором заключается в эмоциональной нестабильности ситуации.Однако люди с низкой терпимостью к разногласиям могут воспринимать любую форму спора как межличностный конфликт.
• В этом разделе мы обсудили три основные формы управления конфликтами: интегративное (соучастники), распределительное (противники) и избегание (избегающие). Интегративный конфликт возникает, когда два человека пытаются создать беспроигрышную ситуацию, когда стороны конфликта стремятся найти взаимовыгодное решение проблемы. Распределительный конфликт возникает, когда одна или обе стороны конфликта желают ориентироваться на выигрыш-проигрыш, при котором они выиграют, а другой человек проиграет.Наконец, у нас есть избегание, которое происходит, когда человек либо пытается полностью избежать конфликта, либо покидает поле конфликта.
• Метод STLC Дадли Кана и Рут Анны Эбигейл для общения очень полезен при работе через конфликты с другими. STLC означает «останавливаться, думать, слушать и общаться». Остановитесь и пора присутствовать в самом конфликте и подготовиться. Подумайте об истинных причинах конфликта и о том, чего вы хотите от конфликта. Послушайте, что говорит другой человек, и попытайтесь понять конфликт с его точки зрения.Общайтесь напористо, конструктивно и осознавайте свое общее сообщение.

Упражнения

1. Вспомните время, когда простое разногласие переросло в конфликт. Что случилось? Почему произошла эта эскалация?
2. Считаете ли вы, что во время конфликта уместно использовать все три формы управления конфликтом? Почему?
3. Подумайте о недавнем межличностном конфликте, который у вас закончился плохо. Как вы могли реализовать модель конфликта STLC, чтобы улучшить то, что произошло во время этого конфликта?

(PDF) РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ И УПРАВЛЕНИЕ ГНЕЗДАМИ

Основы консультирования 313

Индийский журнал здоровья и благополучия, 6 (7), 663-666, ISSN-p-2229-5356, e-

2321-3698.

Кабир, С.М.С. (2013). Позитивное отношение может изменить жизнь. Журнал Читтагонга

Ассоциация преподавателей университетов, 7, 55-63.

Кабир, С.М.С. И Махтаб Н. (2013). Взаимосвязь гендера, бедности и управления:

Проблемы и стратегии в Бангладеш. Расширение прав и возможностей женский журнал

для женщин, Vol. 20, 1-12.

Кабир, С.М.С. И Джахан, A.K.M.S. (2013). Процесс принятия решений домашним хозяйством

сельских женщин в Бангладеш.Журнал IOSR по гуманитарным и социальным наукам

(IOSR-JHSS), ISSN: 2279-0845, том 10, выпуск 6 (май — июнь 2013 г.), 69-78.

ISSN (онлайн): 2279-0837; импакт-фактор (JCC): 1,589.

Джахан, А.К.М.С., Маннан, С.М., и Кабир, С.М.С. (2013). Разработка плана

совместного использования ресурсов среди выбранных специальных библиотек в Бангладеш,

Международный журнал библиотечных исследований и исследований (IJLSR), ISSN 2250-

2351, Vol. 3, выпуск 3, август 2013 г., 1-20, ISSN: 2321-0079.

Кабир, С.М.С. И Джахан И. (2009). Уровень тревоги между матерями недоношенных

младенцев и матерями нормальных новорожденных. Журнал Читтагонгского университета

биологических наук, 4 (1 и 2), 131-140.

Кабир, С.М.С., Аманулла, А.С.М., и Карим, С.Ф. (2008). Самоуважение и жизнь

Удовлетворенность руководителей государственных и частных банков. Университет Дакки

Психологический журнал, 32, 9-20.

Кабир, С.М.С., Аманулла, А.С.М., Карим, С.Ф., и Шафикул, И. (2008). Психическое здоровье

и самооценка: общественность против. Студенты частных университетов Бангладеш.

Journal of Business and Technology, 3, 96-108.

Кабир, С.М.С., Шахид, С.Ф. Б., и Карим, С.Ф. (2007). Личность между

домохозяйками и работающими женщинами в Бангладеш. Университет Дакки

Психологический журнал, 31, 73-84.

Кабир, С.М.С. И Карим С.Ф. (2005).Влияние типа банка и пола на самооценку, удовлетворенность жизнью и работой. Журнал Университета Дакки

психологии, 29, 41-52.

14.2 Причины конфликтов в организациях — организационное поведение

2. Как возникает конфликт в организациях?

Здесь мы рассмотрим два аспекта конфликтного процесса. Во-первых, будет выявлено несколько факторов, способствующих конфликту. После этого будет рассмотрена модель конфликтных процессов в организациях.

Почему в организациях так много конфликтов

Известно, что ряд факторов способствует возникновению организационных конфликтов при определенных обстоятельствах. Обобщая литературу, Роберт Майлз приводит несколько конкретных примеров. ⁵ Это следующие:

Взаимозависимости задач. Первый антецедент можно найти в природе взаимозависимостей задач . По сути, чем больше степень взаимозависимости задач между отдельными лицами или группами (то есть, чем больше они должны работать вместе или сотрудничать для достижения цели), тем выше вероятность конфликта, если между организациями существуют разные ожидания или цели в отчасти потому, что взаимозависимость затрудняет избежание конфликта.Это происходит отчасти потому, что высокая степень взаимозависимости задач повышает интенсивность отношений. Следовательно, небольшое разногласие может очень быстро превратиться в серьезную проблему.

Несоответствия статуса. Второй фактор — это несоответствие статуса вовлеченных сторон. Например, менеджеры во многих организациях имеют прерогативу брать отпуск в рабочие дни для выполнения поручений и т. Д., В то время как неуправленческий персонал этого не делает. Подумайте, как это может повлиять на отношение неуправляемых лиц к политике и справедливости организации.

Неясности юрисдикции. Конфликт также может возникать из-за неоднозначности юрисдикции — ситуаций, когда неясно, где именно лежит ответственность за что-либо. Например, многие организации используют процедуру отбора сотрудников, при которой кандидаты оцениваются как отделом кадров, так и отделом, в котором кандидат будет фактически работать. Поскольку оба отдела участвуют в процессе найма, что происходит, когда один отдел хочет нанять человека, а другой — нет?

Проблемы со связью. Достаточно сказать, что различные проблемы связи, или неоднозначности в процессе связи могут способствовать конфликту. Когда один человек неправильно понимает сообщение или когда информация скрывается, он часто отвечает разочарованием и гневом.

Зависимость от общего пула ресурсов. Другой ранее обсуждавшийся фактор, способствующий конфликту, — это зависимость от общих пулов ресурсов. Когда нескольким департаментам приходится конкурировать за ограниченные ресурсы, конфликт почти неизбежен.Когда ресурсы ограничены, существует игра с нулевой суммой, в которой кто-то выигрывает, а кто-то неизменно проигрывает.

Отсутствие общих стандартов производительности. Различия в критериях эффективности и системах вознаграждения создают больший потенциал для организационного конфликта. Это часто происходит из-за отсутствия общих стандартов производительности среди разных групп внутри одной организации. Например, производственный персонал часто вознаграждается за свою эффективность, и этой эффективности способствует долгосрочное производство нескольких продуктов.С другой стороны, отделы продаж получают вознаграждение за их краткосрочную реакцию на изменения рынка — часто за счет долгосрочной эффективности производства. В таких ситуациях возникает конфликт, поскольку каждый блок пытается соответствовать своим собственным критериям эффективности.

Индивидуальные различия. Наконец, различные индивидуальных различий , такие как личные способности, черты характера и навыки, могут немалым образом влиять на природу межличностных отношений. Индивидуальное доминирование, агрессивность, авторитаризм и терпимость к двусмысленности — все это, по-видимому, влияет на то, как индивид справляется с потенциальным конфликтом.Действительно, такие характеристики могут определять, возникает ли конфликт вообще.

Модель конфликтного процесса

Изучив конкретные факторы, которые, как известно, способствуют конфликту, мы можем спросить, как конфликт возникает в организациях. Наиболее общепринятая модель конфликтного процесса была разработана Кеннетом Томасом. ⁶ Эта модель, показанная в , Пример 14.3 , состоит из четырех стадий: (1) разочарование, (2) концептуализация, (3) поведение и (4) результат.

Этап 1: разочарование. Как мы видели, конфликтные ситуации возникают, когда человек или группа испытывают разочарование в стремлении к достижению важных целей. Это разочарование может быть вызвано множеством факторов, включая разногласия по поводу целей работы, неспособность получить повышение по службе или повышение заработной платы, борьба за ограниченные экономические ресурсы, новые правила или политику и т. Д. Фактически, конфликт можно проследить до разочарования практически по поводу всего, что волнует группу или отдельного человека.

Этап 2: Концептуализация. На этапе 2, этапе концептуализации модели, стороны в конфликте пытаются понять природу проблемы, что они сами хотят в качестве решения, что, по их мнению, хотят их оппоненты в качестве решения, и различные стратегии, которые они считают каждой стороной может задействовать в разрешении конфликта. Этот этап на самом деле является этапом решения проблем и разработки стратегии. Например, когда руководство и профсоюз заключают трудовой договор, обе стороны пытаются решить, что является наиболее важным, а о чем можно заключить сделку в обмен на эти приоритетные потребности.

Этап 3: Поведение. Третий этап в модели Томаса — это фактическое поведение . В результате процесса концептуализации стороны конфликта пытаются реализовать свой способ разрешения, конкурируя или соглашаясь в надежде на решение проблем. Основная задача здесь — определить, как лучше всего действовать в стратегическом плане. То есть, какую тактику будет использовать партия, чтобы попытаться разрешить конфликт? Томас выделил пять способов разрешения конфликтов, как показано на Приложении 14 .3 . Это (1) соперничество, (2) сотрудничество, (3) компромисс, (4) избегание и (5) приспособление. Также на выставке показаны ситуации, которые кажутся наиболее подходящими для каждой стратегии.

Приложение 14.3 Модель процесса конфликта Источник: По материалам Кеннета Томаса, «Управление конфликтами и конфликтами», в MD Dunnette (ed.), Handbook of Industrial and Organizational Behavior (New York: Wiley, 1976), п. 895. (Атрибуция: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC BY-NC-SA 4.0 лицензия)

Выбор подходящего режима разрешения конфликта во многом зависит от ситуации и целей стороны. Это показано графически в Exhibit 14.4 . Согласно этой модели, каждая сторона должна решить, в какой степени она заинтересована в удовлетворении своих собственных проблем, называемых напористостью, и в какой степени она заинтересована в помощи в удовлетворении опасений оппонента, что называется сотрудничеством. Напористость может варьироваться от напористой до неуверенной в одном континууме, а способность к сотрудничеству может варьироваться от отказа к сотрудничеству в другом континууме.

Как только стороны определили желаемый баланс между двумя конкурирующими проблемами — сознательно или бессознательно — возникает стратегия разрешения проблем. Например, если профсоюзный переговорщик чувствует уверенность в своей возможности выиграть по вопросу, который имеет первостепенное значение для членов профсоюза (например, заработная плата), можно выбрать режим прямой конкуренции (см. Верхний левый угол , Приложение 14.4 ). С другой стороны, когда профсоюз безразличен к проблеме или когда он фактически поддерживает озабоченность руководства (например,g., безопасность предприятия), можно было бы ожидать режима согласования или сотрудничества (в правой части экспоната).

Пять способов разрешения конфликта
Режимы обработки конфликтов	Соответствующие ситуации
Источник: По материалам К. В. Томаса, «К многомерным ценностям в обучении: пример конфликтного поведения», Academy of Management Review 2 (1977), Таблица 1, с.487.
Конкурирующие	Когда жизненно необходимы быстрые и решительные действия, например, в чрезвычайных ситуациях По важным вопросам, требующим реализации непопулярных действий, например, сокращение затрат, обеспечение соблюдения непопулярных правил, дисциплина По вопросам, жизненно важным для благосостояния компании, когда ты знаешь, что прав Против людей, пользующихся неконкурентным поведением
Сотрудничаю	При попытке найти комплексное решение, когда оба набора проблем слишком важны, чтобы их можно было скомпрометировать Когда ваша цель — изучить Объединяя идеи людей с разных точек зрения При достижении приверженности путем объединения опасений в консенсус При работе над чувствами, которые мешали отношениям
Компромат	Когда цели важны, но не стоят усилий или потенциального нарушения более агрессивных методов Когда противники с равной силой стремятся к взаимоисключающим целям При попытке добиться временных расчетов по сложным вопросам При достижении целесообразных решений в сжатые сроки В качестве резервной копии, когда сотрудничество или конкуренция не увенчались успехом
Как избежать	Когда проблема тривиальна или когда возникают более важные вопросы Когда вы не видите никаких шансов удовлетворить ваши опасения Когда потенциальные нарушения перевешивают преимущества резолюции Дать людям остыть и восстановить перспективу При сборе информации отменяет немедленное решение Когда другие могут разрешить конфликт более эффективно Когда проблемы кажутся второстепенными или симптоматичными по сравнению с другими проблемами
Жилая	Когда вы поймете, что ошибаетесь, — чтобы лучше вас услышали, научились учиться и продемонстрировали свою рассудительность. Когда проблемы важнее для других, чем вы сами, — чтобы удовлетворить других и поддерживать сотрудничество При формировании социальных кредитов на более поздние выпуски При минимизации потерь, когда вы проигрываете и проигрываете Когда гармония и стабильность особенно важны. Позволяя подчиненным развиваться, учясь на ошибках.

Таблица 14.1 (Авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC BY-NC-SA 4.0)

Приложение 14.4 Подходы к разрешению конфликтов Источник: По материалам Кеннета Томаса, «Управление конфликтами и конфликтами», в M. D. Dunnette (ed.), Handbook of Industrial and Organizational Behavior (New York: Wiley, 1976), p. 900. (Авторство: Copyright Rice University, OpenStax, CC BY-NC-SA 4.0 лицензия)

Что интересно в этом процессе, так это предположения, которые люди делают о своих режимах по сравнению с режимами их оппонентов. Например, в одном исследовании руководителей было обнаружено, что руководители обычно описывали себя как использующих сотрудничество или компромисс для разрешения конфликта, тогда как те же самые руководители обычно описывали своих оппонентов как использующих почти исключительно конкурентный режим. ⁷ Другими словами, руководители недооценили озабоченность своих оппонентов как бескомпромиссную.В то же время у руководителей были лестные портреты собственной готовности удовлетворить обе стороны в споре.

Этап 4: Результат. Наконец, в результате усилий по разрешению конфликта обе стороны определяют степень, в которой было достигнуто удовлетворительное разрешение или результат. Если одна из сторон конфликта не чувствует себя удовлетворенной или чувствует удовлетворение лишь частично, семена недовольства посеяны для более позднего конфликта, как показано в предыдущем Приложении 14 из .2 . Один эпизод неразрешенного конфликта может легко подготовить почву для второго эпизода. Управленческие действия, направленные на достижение быстрого и удовлетворительного решения, имеют жизненно важное значение; отказ предпринять такие действия оставляет возможность (точнее, вероятность) того, что вскоре возникнут новые конфликты.

Проверка концепции

1. Почему в организациях так много конфликтов?
2. Опишите процесс модели конфликта.

Стратегии управления конфликтами для руководителей правоохранительных органов

Учитывая сложный и часто весьма напряженный характер правоохранительной деятельности, необходимость для руководителей полиции улаживать конфликты — будь то внутренние или внешние — является неизбежной частью работы.

Однако специализированная подготовка по управлению конфликтами с полицией и другие основные навыки, необходимые для руководства правоохранительными органами, не обязательно являются приоритетными. И хотя природные инстинкты и опыт работы бесценны, более глубокое понимание принципов управления и разрешения конфликтов будет чрезвычайно полезным, если вы будете работать на руководящей должности.

Простой поиск в Google найдет множество полезных советов, предназначенных для сотрудников правоохранительных органов, работающих на передовой, но гораздо меньше информации предназначено специально для тех, кто занимает руководящие должности.

Но независимо от того, разрешаете ли вы внутренние конфликты между офицерами или конфликты между членами сообщества, управление конфликтами является важной частью работы почти всех руководителей правоохранительных органов.

Прочтите, чтобы узнать о конкретных стратегиях управления конфликтами, которые вы можете использовать в своем агентстве или отделе, в том числе:

• Динамика конфликта
• Понимание источников конфликта
• Выявление полезного конфликта
• Активное слушание
• Оценка поведения и сценария
• Креативное решение проблем
• Переговоры

[СВЯЗАННЫЕ] Навыки общения в полиции имеют большее значение, чем когда-либо: вот почему >>

Конфликты и культура на рабочем месте

Многие рабочие места плохо справляются с урегулированием конфликтов, и правоохранительные органы не исключение.Некоторые страдают от атмосферы, в которой усилия по разрешению конфликтов кажутся бессмысленными или «обидчивыми». Другие занимаются своими делами в культурах, избегающих конфликтов, которые поощряют избегание и приспособление. Некоторые даже терпят агрессивное, пассивно-агрессивное или корыстное поведение, гиперконкурентность, запугивание, возмездие за правду и т. Д. Время тратится зря, поскольку мелкие споры мешают работе.

Однако при целенаправленном подходе к управлению конфликтами руководители правоохранительных органов могут преобразовать негативную энергию в позитивные возможности для обучения, роста и, в конечном итоге, более эффективных действий.

Готовы ли вы отправиться в «эпицентр бури»? Вам нужно будет это сделать, потому что эффективное управление конфликтом требует конфронтации, что часто означает нарушение моделей избегания.

По мнению экспертов по разрешению конфликтов Кеннета Клоука и Джоан Голдсмит, авторов книги «Разрешение конфликтов на работе: десять стратегий для всех, кто работает», цель состоит в том, чтобы создать рабочую культуру, которая:

• Ценности открытый, творческий диалог относительно проблем
• Облегчает подлинное сотрудничество между противниками
• Поддерживает превентивные, настойчивые, системные подходы к разрешению проблем и обучению
• Построен на основе честного, чуткого, самокритичного руководства в разрешении конфликтов и реагировании на них.

Итак, что именно означает «отправиться в шторм»?

Согласно Клоку и Голдсмиту, движение к противнику (или объединение двух противников) может помочь раскрыть истинный источник конфликта, найти точки соприкосновения и начать формировать понимание противоположной точки зрения.Процесс преодоления шторма создает среду, в которой люди в конфликте могут «признать то, что у нас общего, прояснить и разрешить разделяющие нас проблемы, разработать творческие решения, совместно обсудить разногласия, выявить и разрешить основные причины спора. , учиться друг у друга и конфликта, а также укреплять и оживлять наши отношения ».

Понимание источников конфликтов

В статье, озаглавленной «3 правила управления конфликтом в вашем командном составе», PoliceOne.com предлагает несколько практических стратегий управления полицейскими конфликтами, которые особенно полезны в ситуациях с участием различных подразделений или команд. Хотя цель всегда состоит в том, чтобы работать вместе, при возникновении конфликта может возникнуть «инстинктивная тенденция к тому, чтобы сойтись и укрепить границы между конкурирующими группами».

Первой задачей часто является определение причины конфликта. Большинство конфликтов в полицейских органах и других местах возникает из-за одной из следующих проблем:

• Конкуренция за ресурсы
• Противоречивые цели и сроки
• Отсутствие направления

В каждом из этих сценариев очень важно получить четкое представление об источнике конфликта.

Иногда руководство может непреднамеренно вызвать конфликт между группами, назначая противоречивые цели или сроки, или не давая полных указаний. Когда это происходит, вам рекомендуется сделать шаг назад, понять, в чем дело пошло не так, и внести исправления. Четко определив приоритеты, установив границы полномочий и распределив обязанности, вы сможете лучше направлять вовлеченные стороны к совместному урегулированию.

Динамика конфликтов

Социологи определили, что большинство людей реагируют на конфликт одним из следующих пяти способов:

• Избегание
• Где остановиться
• Нападение
• Компромисс
• Сотрудничество

Хотя каждый из этих ответов может быть полезным или даже необходимым в зависимости от ситуации, наиболее эффективные подходы часто включают компромисс и / или сотрудничество.

Чтобы помочь разрешить конфликт, в котором вы, возможно, не участвуете из первых рук, полезно понаблюдать за реакцией участников, узнать, что вы можете из признаков агрессии или избегания, и направить их к общей почве компромисса. и сотрудничество.

Задавая вдумчивые вопросы, можно вдохновить стороны конфликта открыть себя для других точек зрения. Например:

Как вы думаете, почему они поступили именно так?
Как вы думаете, они видят ваши действия?

Что вас интересует?
Каковы интересы ваших оппонентов?
Какие интересы вы разделяете?
Как можно удовлетворить обе группы интересов?

Что вы можете сказать другому человеку, что исходит прямо от вашего сердца и в то же время является ясным и непредвзятым?
Что вы могли бы сделать вместе, чтобы расширить сотрудничество и партнерство?

Каковы более глубокие проблемы, лежащие в основе вашего спора?
Что нужно для их решения?

По словам Клоук и Голдсмит, такой вид общения является ключевым как для руководителей, так и для их команд.«Чтобы стать по-настоящему сотрудничать и превратить ваши конфликты в возможности для обучения и совершенствования, чуткое и отзывчивое слушание является критически важным навыком».

Конфликт разрушения и полезности

Способность понимать, что не все конфликты обязательно негативны, также важна при использовании ваших навыков управления конфликтами для укрепления вашего отдела. Согласно PoliceOne.com, так называемый функциональный конфликт может привести к положительным изменениям в организации, укреплению команд и взаимоотношений, потому что он часто служит катализатором для творчества коллег — разработки «новых способов ведения дел, новых подходов. к проблемам и лучшим способам общения.”

«Дисфункциональный конфликт», с другой стороны, «может разрушить сплоченность агентства». Этот тип конфликта является скорее потенциальной миной, поскольку он часто включает деструктивное отношение «победа любой ценой» и может генерировать негативную энергию, которая мешает выполнению работы. В таких ситуациях не всегда возможен однотипный кооперативный подход.

«Это два лица конфликта, — согласно Клоку и Голдсмиту, — разрушительное и творческое, застойное и активное, агрессивное и преобразующее.Между ними лежит набор стратегий, техник и подходов для превращения одного в другое ».

Авторы предполагают, что положительные результаты могут быть также результатом хронического конфликта или конфликта дисфункционального типа; участникам просто нужно копнуть глубже, чтобы «лучше понять, что мы вносим в наши конфликты, и начать слушать и учиться у наших оппонентов».

Активное прослушивание

Активное слушание — также называемое чутким и отзывчивым слушанием — считается важным авторами книги «Разрешение конфликтов на работе.«Это начинается с очищения вашего разума и предложения вашего безраздельного внимания, но это гораздо больше.

«Большинство людей думают о слушании как о пассивном занятии, когда они сидят тихо и воспринимают все, что говорится. Но лучшее слушание — это очень активный, отзывчивый и интерактивный опыт со стороны слушателя, который требует энергии, открытости, осознанности и готовности привнести инициативу и любопытство в разговор », — считают Клок и Голдсмит. «Это означает приведение всех ваших чувств, включая осанку, язык тела, зрительный контакт, эмоции, намерения, сердце и разум, чтобы сосредоточиться на общении.Это означает интерактивную и совместную работу, чтобы прояснить ваши вопросы и все, что вы не совсем поняли ».

Истинное слушание таким образом, чтобы другие люди чувствовали, что их услышали и поняли, — это «первый шаг к превращению наших оппонентов в совместных решателей проблем. Чуткое и отзывчивое слушание возникает автоматически, когда мы искренне заботимся о том, что пытается сказать нам наш оппонент, и активно обращаемся с вопросами, тоном голоса и языком тела.«Это особенно верно в переговорах о конфликте в правоохранительных органах, потому что участники хорошо обучены улавливать невербальные сигналы, такие как язык тела и выражения лица, которые — если их интерпретировать негативно — могут сорвать прогресс.

Независимо от того, участвуете ли вы непосредственно в конфликте с членом команды или помогаете в урегулировании спора между другими, стиль общения, который вы выбираете, — как слушание, так и речь — критически важен

Подчеркивая, что эффективное управление конфликтами также включает в себя стратегии прямого, искреннего и непредвзятого разговора, Клок и Голдсмит предлагают ценную серию «Шагов для эффективного общения», которые лидеры могут использовать как для участия, так и для посредничества в продуктивных беседах.Считается полезными в ситуациях, от спокойных до враждебных, к ним относятся:

• Отпустите свои собственные идеи, роль и планы и попытайтесь понять, что говорит другой человек.
• Прежде чем говорить, выскажите идеи собеседника.
• Отвечайте уважительно и без защиты, признавая и решая проблемы другого человека в первую очередь.
• Предвидеть возражения и устранять их до того, как они появятся.
• Определите и подчеркните области вашего согласия.
• Признайте различия и положительно переформулируйте проблемы.
• Попросите обратную связь, чтобы продемонстрировать и укрепить ваши положительные намерения.
• Сделайте комплимент другому человеку за то, что он слушает.

Оценка поведения и сценария

С некоторыми людьми просто трудно иметь дело, правда? Хотя это может быть правдой, это плохая отправная точка, когда цель состоит в разрешении конфликта.

Хотя важно определить всю динамику, которая играет в сценарии конфликта, включая личности и прошлый опыт, Клок и Голдсмит призывают к значительной осторожности в том, как вы определяете проблему.

В частности, они утверждают, что приписывание источника проблемы «трудному человеку» или «трудной личности» контрпродуктивно, потому что это создает оправдание для других, затронутых проблемой, играть роль жертвы.

Они утверждают, что более эффективно рассматривать это как «трудное поведение» или «отношения». Такой сдвиг может заставить человека, сидящего на горячем сиденье, почувствовать себя более уважаемым, уполномоченным и ответственным как за конфликт, так и за его разрешение.

Кроме того, вот стратегия на удивление малоиспользуемая. Поскольку на работе коллеги иногда проявляют непростое поведение, мотивированное непонятными нам причинами, такими как личные проблемы дома, неуважение со стороны менеджера, низкая самооценка и т. Д., Почему бы просто не спросить человека, почему они так себя ведете? Иногда этого может быть достаточно, чтобы начать разговор с новой точки зрения.

Авторы предлагают множество дополнительных советов по реагированию на трудное поведение:

• Принимайте других людей, их идеи и чувства по вопросам, которые разделяют вас, как законные с их точки зрения.
• Не подвергайте сомнению их характер, личность, интересы или чувства.
• Успокойтесь и найдите свой центр. Если они кричат ​​на вас, понизьте голос, а не повышайте его, и говорите с ними терпеливым, но уверенным тоном.
• Выразите свое любопытство по поводу причин их поведения и источников конфликта между вами. Не думайте, что вы уже знаете ответы.
• Будьте готовы наблюдать и отпускать враждебные чувства и суждения. Открыто признайте, что вы не умеете реагировать на поведение, которое вам не нравится.
• Сохраняйте непредвзятость и открытое сердце. Дайте другому человеку возможность сомневаться, не признавая, что то, что он делает, правильно.
• Будьте безоговорочно вежливыми, вежливыми, признающими и гостеприимными, независимо от их утверждений и поведения.
• Достижение завершения и закрытия. Сделайте ваши соглашения, договоренности, решения и обязанности конкретными.

[СВЯЗАННЫЕ] Доводы в пользу более эффективного обучения руководителей правоохранительных органов >>

Творческое решение проблем

Начните с позитивного отношения к решению проблем.Отношение к конфликтам как к возможностям, приключениям и вызовам поможет вам не воспринимать их слишком лично или серьезно и добиться гораздо большего успеха в их разрешении.

Однако тот тип позитива, который рекомендуют Клок и Голдсмит, предполагает очень продуманный и многогранный образ мышления, включающий такие качества, как:

• Волнение по поводу существования и сложности проблемы
• Признание и наслаждение парадоксами и противоречиями
• Сочувствие или сострадание к человеку, которого вы считаете источником проблемы
• Открытость ко всем возможным решениям
• Оптимизм относительно шансов на успех
• Уравновешенность и гибкость в подходе к проблеме
• Любопытство по поводу того, что вызвало проблему, и вашего оппонента как человека
• Смирение в отношении вашей собственной роли в ее создании или поддержании
• Смелость и смелость в решении сложных или опасных вопросов Расслабление в тупике
• Тонкое осознание проблемы, которое позволяет возникать подсознательным идеям
• Игривость и интуиция способствуют творческому мышлению
• Сдаться интересам других людей и возможности разрешения проблемы

Первый этап в разрешении конфликтов состоит из их раскрытия, поощрения их развития и наблюдения за тем, что скрыто внутри.Но на этапе решения проблемы «процесс переходит от расширения к сжатию, от эмоций к логике и от крупномасштабного исследования к практической реализации. Это место, где анализ уступает место реализации, где требуется лидерство, и где более глубокий смысл нашего конфликта превращается в чрезвычайно практические вопросы, например, кто и что будет делать и когда ».

Переговоры

В статье «Разрешение конфликтов на работе» авторы проводят различие между агрессивным стилем переговоров и совместными переговорами, объясняя, почему они считают, что сотрудничество является гораздо более эффективным подходом.

«В ходе совместных переговоров каждый открыто и честно обсуждает разделяющие их вопросы, анализирует свои разногласия в контексте своих более широких соглашений, целей, видения и общих ценностей и вместе ищет решения, которые удовлетворяют интересы обеих сторон».

Ниже приведены некоторые из ключевых качеств переговорщика, ведущего совместные переговоры:

• Они движутся навстречу своим оппонентам (а не против них) в совместных усилиях, направленных на удовлетворение интересов и достижение беспроигрышных результатов.
• Они уважительно слушают, устанавливают общие основные правила, подчеркивают общие ценности, открыто и честно обсуждают проблемы и берут на себя ответственность за создание проблем, а также за реализацию решений.
• Они безоговорочно действуют добросовестно, справедливо, объективно и разумно.
• Они отказываются манипулировать процессом и последовательно и последовательно работают для того, чего хотят или в чем нуждаются обе стороны.

В статье PoliceOne об управлении конфликтами утверждается, что для руководителей правоохранительных органов, которые пытаются разрешить спор, также важно «знать, когда следует переосмыслить и переориентировать.«Например, когда усилия по разрешению просто не работают, лидеру иногда необходимо нажать« кнопку сброса ». Это может включать:

• Изменение динамики групп или линий связи
• Назначение подгрупп для решения более мелких проблем
• Требование регулярных личных встреч между ключевыми игроками

Задача лидера — «создать новое чувство общего успеха, построить успешную серию сотрудничества и напомнить всем об их совместных обязанностях.”

Конечно, конечной целью руководства является внедрение эффективных протоколов управления конфликтами на рабочем месте. По словам Клоук и Голдсмит, это начинается с признания того, что в успешных организационных культурах «конфликт и сотрудничество неразрывно связаны».

Для лидеров это означает установку тона, в котором «каждый открыто и честно обсуждает разделяющие их проблемы, анализирует их разногласия в контексте их более широких соглашений, целей, видения и общих ценностей и вместе ищет решения, которые удовлетворяют обоим. интересы сторон.Это дает участникам возможность почувствовать себя заинтересованными в работе для достижения положительных результатов, которые делают организацию и ее членов «сильнее, успешнее и сплоченнее».

Выведите свою карьеру в правоохранительных органах на новый уровень

Получите степень магистра в области лидерства в правоохранительной деятельности и общественной безопасности

100% Онлайн — программа на 20 месяцев

УЧИТЬ БОЛЬШЕ

детских целей и стратегий в ситуациях конфликта сверстников в JSTOR

Абстрактный

Это исследование было разработано, чтобы изучить, связаны ли цели детей в ситуациях конфликта сверстников со стратегиями, которые они предлагают для разрешения конфликтов, и узнать, как стратегии детей соотносятся с их принятием группой сверстников.Детей с четвертого по шестой класс (80 мальчиков, 62 девочки) спросили об их целях и стратегиях реагирования на 12 гипотетических конфликтных ситуаций со сверстниками. Результаты показали, что детские стратегии реагирования на конфликты со сверстниками различались в зависимости от их целевой ориентации. Более того, выбор детьми стратегии коррелировал с принятием сверстниками, хотя у мальчиков и девочек эта связь была разной. Принятие сверстниками отрицательно связано с враждебными / принудительными стратегиями для девочек и отрицательно со стратегиями поиска взрослых для мальчиков.Обсуждаются последствия представленных результатов для вмешательства в социальные навыки.

Информация о журнале

В этом всемирно известном периодическом издании публикуются эмпирические и теоретические статьи о развитии ребенка и взаимоотношениях между семьей и детьми. Это высококачественный ресурс для исследователей, писателей, учителей и практиков. Журнал содержит актуальную информацию о достижениях в исследованиях развития младенцев, детей, подростков и семей; резюме и комплексы исследований; комментарии экспертов; и обзоры важных новых книг в разработке.

Информация об издателе

Wayne State University Press — выдающееся городское издательство, стремящееся поддерживать основные исследования, обучение и сервисную миссию своего головного учреждения, создавая высококачественные научные и общественные работы мирового значения. Через свою издательскую программу Press распространяет результаты исследований, продвигает образование и служит местному сообществу, одновременно повышая международную репутацию Прессы и Университета.

Набор инструментов для совместной работы || МОДУЛЬ 1> Управление конфликтами

Управление конфликтами Конфликтные стили Пять стилей конфликта (Thomas / Killman, 1972 с дальнейшими описаниями и анализом Бонни). Баррелл, 2001) Конкуренция — это когда вы подчеркиваете свою позицию без учета противоположных точек зрения.Этот стиль очень напористый с минимальным взаимодействием; цель — победить. Конкурирующий стиль используется, когда человеку нужно действовать быстро, принимать непопулярные решения, решать жизненно важные вопросы, или когда нужна защита в ситуации, когда неконкурентное поведение может быть использовано. Чтобы развить этот стиль, вы должны развивать свою способность спорить и дискутировать, использовать свое звание или положение, отстаивать свое мнение и чувства, и научитесь излагать свою позицию и стоять ваша земля. Чрезмерное использование этого стиля может привести к отсутствию обратной связи, снижению обучения, и низкие полномочия. Это может привести к тому, что вы окажетесь в окружении «да-мэнов». Люди, злоупотребляющие конкурирующим стилем, часто используют подстрекательские заявления. из-за отсутствия навыков межличностного общения. Когда злоупотребляют до крайности человек будет создавать ошибки в выполнении задача по утаиванию необходимой информации, разговору за чужим спину (или «удар в спину»), используя движения глаз и жесты, разработанные выражать неодобрение и отвлекать, играя или перебивая.Чрезмерное использование этого стиля может проявляться в постоянном напряжении или гневе. и случайные вспышки буйного гнева. Использование конкурирующего стиля приводит к снижению уровня влияния, нерешительность, медлительность и отказ от взносов. Когда соревнующиеся стиль используется недостаточно, некоторые новые модели поведения, которые проявляют люди, включают оправдание поведение, требующее уступок как условие работы над проблема, угрожающая разлукой как способ заставить других уступить, и проведение личных атак. Стиль избегания — это когда вы не удовлетворяете свои проблемы или заботы другого человека. Этот стиль отличается невысокой напористостью и низкая кооперативность. Цель — отложить. Уместно использовать это стиль, когда есть вопросы невысокой важности, чтобы уменьшить напряженность или чтобы выиграть время. Избегание также уместно, когда вы находитесь в малой мощности. положение и мало контроля над ситуацией, когда вам нужно позволить другим разобраться с конфликтом, или когда проблема симптоматична гораздо более серьезной проблемы, и вам нужно работать над основной проблемой.Развивать навыки в этом стиле используют дальновидность, чтобы знать, когда уйти, учиться обойти нагруженные вопросы или деликатные области с помощью дипломатии, стать умелые в создании чувства времени и практики, оставляя вещи нерешенными. Чрезмерное использование стиля избегания может привести к низкому уровню участия, принятия решений по умолчанию и позволяя проблемам нагноиваться, что может привести к поломке в общении между членами команды.Это может помешать мозговому штурму сессии не будут продуктивными и могут помешать работе команды. Люди, злоупотребляющие избеганием, чувствуют, что не могут говорить откровенно без страха последствий. Чрезмерное использование избегания конфликтов часто может быть результатом детского опыта, прошлых инцидентов, связанных с работой, и негативного опыта с разрешением конфликтов. Поведение, связанное с чрезмерным использованием избегания включать молчание, угрюмость и лживость, когда вас спрашивают, есть ли что-то неправильное существо.Более мягкая форма поведения избегания — это когда член команды откладывает выполнение работы и сознательно принимает противодействующие точка зрения неуместна во время принятия решения, или робкий, замкнутый или застенчивый. Экстремальное поведение может возникнуть, когда избегание злоупотребляли. Человек начинает быть негативным, критичным и саркастичным. Другой поведение крайнего избегания включает в себя пассивную агрессию из-за того, что опаздывает и не обращает внимания на встречи.Это также придает большее значение этому стилю по сравнению с другими стилями, потому что вы посвятили такое непропорционально много времени на стиль.) Использование стиля избегания приводит к враждебности и обиде. Кроме того, работа может стать непосильной из-за слишком большого количества проблем. принимаются сразу, что приводит к неспособности расставлять приоритеты и делегировать полномочия. Когда избегание используется недостаточно, член команды может отрицать наличие проблемы. и позволять их обидчивым чувствам мешать общению. Компромиссный стиль находит золотую середину или отказ от одних из ваших опасений и приверженность другим. Этот стиль — умеренно напористый и умеренно отзывчивый; цель найти золотую середину. Компрометирующий стиль используется в вопросах умеренного важность, когда обе стороны одинаково сильны и одинаково привержены к противоположным взглядам. Этот стиль дает временные решения и подходит когда время — это забота, и в качестве поддержки для конкурирующих и сотрудничающих стили, когда им не удается разрешить ситуацию.Компромисс навыки включают способность общаться и поддерживать диалог, способность найти ответ, справедливый для обеих сторон, способность отказаться от части того, что вы хотите, и способность ценить все аспекты проблемы. Чрезмерное использование компромиссного стиля ведет к потере долгосрочных целей, отсутствие доверия, создание циничной атмосферы и рассмотрение как не имея твердых ценностей. Чрезмерное использование компромисса может привести к уступкам чтобы люди были счастливы, не разрешая изначальный конфликт. Недостаточное использование приводит к ненужной конфронтации, частой борьбе за власть, и неэффективные переговоры. Стиль сотрудничества — это когда нужно удовлетворить обе стороны. Он очень напорист и очень готов к сотрудничеству; цель найти «беспроигрышное» решение. Подходящее использование для сотрудничающих стиль включает интеграцию решений, обучение, объединение точек зрения, получение приверженность и улучшение отношений.Использование этого стиля может поддерживать открытое обсуждение вопросов, умение решать задачи, равное распределение работы среди членов команды, лучший мозговой штурм и развитие творческих решение проблем. Этот стиль подходит для частого использования в команде. среда. Навыки совместной работы включают умение использовать активные или эффективное слушание, противостояние ситуациям без угрозы, анализ вводить информацию и определять основные проблемы. Чрезмерное использование стиля сотрудничества может привести к потере слишком много времени по пустякам, рассредоточение ответственности, использование из, и перегружен работой.Недостаточное использование может привести к быстрому использованию исправить решения, отсутствие обязательств со стороны других членов команды, бесправие, и потеря инноваций. Комфортный стиль избавляет от ваших опасений в чтобы удовлетворить интересы других. Этот стиль отличается невысокой напористостью. и высокая готовность к сотрудничеству; цель — уступить. Комфортный стиль уместно использовать в ситуациях, когда вы хотите показать, что вы разумно, развивать работоспособность, создавать добрую волю, сохранять мир, отступать, или по вопросам невысокой важности.К аккомодационным навыкам относится умение жертвовать, самоотверженностью, умением подчиняться приказам, и способность уступать. Чрезмерное использование удобного стиля приводит к тому, что идеям уделяется мало внимания, ограниченное влияние, потеря вклада и анархия. Люди, которые злоупотребляют гостеприимный стиль демонстрирует отсутствие желания меняться и обычно демонстрируют беспокойство по поводу неопределенности будущего. Одно из их главных желаний может быть, чтобы все оставалось прежним.При чрезмерном использовании определенных появляется поведение. Некоторые из этих возникающих форм поведения включают отказ от личных пространство, делая «я» или другие заявления жертвы, чрезмерно полезно, а затем затаив обиду и разговаривая очень тихо почти неразборчивый голос. При использовании аккомодационного стиля можно приводит к отсутствию взаимопонимания, низкому моральному духу и неспособности уступить. Когда стиль приспособления используется недостаточно, человек может проявлять апатию как способ не обращать внимания на гнев или обиду и делать заявления, полные намеков и двойные значения. Интерпретация результатов инвентаризации Томаса Киллмана в конфликтном режиме Обычно после получения результатов любого теста или оценки первая Вопрос, который задают люди, звучит так: «Каковы правильные ответы?» в В случае конфликтного поведения универсальных правильных ответов не существует. Все пять режимов полезны в некоторых ситуациях: каждый представляет собой набор полезные социальные навыки. Наше общепринятое мнение признает, например, что часто «две головы лучше, чем одна» (Сотрудничество).Но он также говорит: «Убей своих врагов добротой» (Приспосабливаясь), «Разделить разницу» (Компромисс), «Уйти достаточно хорошо. один »(Избегание) и« Могущество делает правильным »(Конкуренция). Эффективность данного режима обработки конфликтов зависит от требований. конкретной конфликтной ситуации и мастерства, с которым режим использовал. Каждый из нас может использовать все пять режимов разрешения конфликтов: нет из нас можно охарактеризовать как имеющих единый, жесткий стиль ведения дел с конфликтом.Однако любой конкретный человек использует некоторые режимы лучше, чем другие и поэтому склонны полагаться на эти режимы больше, чем другие — из-за темперамента или практики. Таким образом, конфликтное поведение, которое используют люди, является результатом как их личных предрасположенностей, так и требований ситуаций в котором они оказываются. Инструмент Томаса-Киллмана конфликтного режима предназначен для оценки этого сочетания режимов обработки конфликтов. Чтобы помочь вам оценить, насколько уместно ваше использование пяти режимов То есть мы перечислили количество применений для каждого режима на основе списков, сгенерированных президентами компаний. Ваша оценка, высокая или низкая, показывает, как часто вы стараются использовать каждый режим в соответствующей ситуации. Есть вероятность что ваши социальные навыки заставляют вас полагаться на некоторые конфликтные модели поведения более или менее, чем необходимо. Чтобы помочь вам определить, является ли это проблемой для вас мы также перечислили некоторые диагностические вопросы, которые служат предупреждением сигналы о недостаточном или чрезмерном использовании каждого режима. A. Конкурирующие Использование: Когда необходимы быстрые и решительные действия — например, в чрезвычайных ситуациях. По важным вопросам, требующим непопулярных действий реализованы — например, сокращение затрат, соблюдение непопулярных правил, дисциплина. По вопросам, жизненно важным для благополучия компании, когда вы знаете, что правы. Чтобы защитить себя от людей, которые используют неконкурентоспособные поведение. Если вы набрали высокий балл: Вы окружены «да» мужчинами? (Если так, возможно, это потому, что они узнали, что это неразумно не согласен с вами или отказался от попыток повлиять на вас. Это закрывает вам доступ к информации.) Боятся ли подчиненные признаться в незнании и неуверенности? Вы? (В условиях конкуренции нужно бороться за влияние и уважение — что означает действовать более уверенно и уверенно, чем кажется.В результате люди менее способны запрашивать информацию и мнение — они менее способны учиться.) Если вы набрали низкий балл: 1. Часто ли вы чувствуете себя бессильным в ситуациях? (Это может быть потому, что вы не знаете, какой у вас есть власть, неквалифицированный в его использовании, или неудобно с идеей его использовать. Это может помешать ваша эффективность за счет ограничения вашего влияния.) 2. Трудно ли вам занять твердую позицию, даже если вы видите необходимость? (Иногда беспокойство о чувствах других или беспокойство по поводу употребления власти заставляют нас колебаться, что может означать откладывание решения и усугубляет страдания и / или негодование других.) B. Сотрудничающий Использование: Чтобы найти комплексное решение, когда оба набора проблем слишком важно быть скомпрометированным. Когда ваша цель — научиться — например, проверить свои собственные предположения, понимание взглядов других. Чтобы объединить идеи людей с разными взглядами на проблему. Чтобы получить приверженность, включив озабоченность других в согласованное решение. Чтобы справиться с обидными чувствами, которые мешали межличностные отношения. Если вы набрали высокий балл: Тратите ли вы время на подробное обсуждение вопросов, которые, кажется, Заслуживать это? (Сотрудничество требует времени и энергии — возможно, самого скудного организационного Ресурсы.Тривиальные проблемы не требуют оптимальных решений, и не все личные разногласия должны быть устранены. Чрезмерное использование сотрудничества и принятие решений на основе консенсуса иногда представляет собой желание минимизировать риск, распределяя ответственность за решение или откладывая действие.) Ваше совместное поведение не вызывает совместных ответов? от других? (Исследовательский и экспериментальный характер некоторых совместных действий может облегчить другим игнорировать предложения о сотрудничестве, или доверие и открытость могут быть использованы в своих интересах.Вы можете скучать некоторые сигналы, указывающие на наличие защиты, сильных переживаний, нетерпеливость, соперничество или конфликт интересов.) Если вы набрали низкий балл: Трудно ли вам рассматривать различия как возможности для совместной выгода — как возможности учиться или решать проблемы? (Хотя конфликт часто имеет угрожающие или непродуктивные аспекты, неизбирательный пессимизм может помешать вам увидеть совместную возможности и тем самым лишают вас взаимной выгоды и удовлетворения которые сопровождают успешное сотрудничество.) Подчиненные не привержены вашим решениям или политике? (Возможно, их собственные проблемы не учтены в этих решений или политики.) С. Компромат Использование: Когда цели умеренно важны, но не стоят усилий или потенциальное нарушение более агрессивных режимов. Когда два противника с равной силой твердо привержены взаимному эксклюзивные цели — эл.g., как в переговорах между рабочими и менеджментом. Для временного урегулирования сложных вопросов. Приходить к целесообразным решениям в сжатые сроки. В качестве резервного режима, когда сотрудничество или конкуренция не увенчались успехом. Если вы набрали высокий балл: 1. Вы так сильно сосредотачиваетесь на практиках и тактике? компромисса, из-за которого вы иногда упускаете из виду более серьезные проблемы — принципы, ценности, долгосрочные цели или благополучие компании / коллектива? 2.Создает ли акцент на переговорах и торговле циничную атмосферу? умения играть? (Такой климат может подорвать межличностное доверие и отвлечь внимание в стороне от сути обсуждаемых вопросов.) Если вы набрали низкий балл: Считаете ли вы себя слишком чувствительным или смущенным, чтобы действовать эффективно? в торговых ситуациях? Трудно ли вам идти на уступки? (Без этого предохранительного клапана у вас могут возникнуть проблемы с изящным из взаимно разрушительных споров, борьбы за власть и т. д.) D. Избегание Использование: Когда проблема тривиальна, имеет лишь преходящую важность, или когда другая актуальны более важные вопросы. Когда вы не видите никаких шансов на удовлетворение своих проблем — например, когда у вас низкая мощность или вы разочарованы чем-то, что может очень трудно изменить (национальная политика, чья-то личность структура и т. д.) Когда потенциальный ущерб от столкновения превышает преимущества его разрешения. Дать людям остыть — снизить напряжение до продуктивного уровень и восстановить перспективу и самообладание. При сборе дополнительной информации преимущества немедленного решение. Когда другие могут разрешить конфликт более эффективно. Когда проблема кажется второстепенной или симптоматичной другой, более простой проблема. Если вы набрали высокий балл: Ваша координация ухудшается из-за того, что люди не могут ваши отзывы по вопросам? Часто ли кажется, что люди «ходят по яичной скорлупе»? (Иногда дисфункциональное количество энергии можно потратить на осторожность и избежание проблем, указывая на то, что проблемы необходимо решать и решено.) Решения по важным вопросам принимаются по умолчанию? Если вы набрали низкий балл: 1.Вы задеваете чувства людей или разжигаете вражду? (Вам может потребоваться больше осмотрительности при решении проблем или тактичность в постановке вопросов, не вызывающих угрозы. Такт частично искусство избегать потенциально деструктивных аспектов проблемы.) 2. Часто ли вы чувствуете себя обеспокоенным или подавленным из-за ряда проблем? (Вам может потребоваться больше времени на расстановку приоритетов — принятие решения какие вопросы относительно неважны и, возможно, делегируют их другие.) E. Жилая Использование: Когда вы понимаете, что ошибаетесь (или менее опытны, или менее осведомлены) — чтобы позволить лучшую позицию быть услышанным, от других, и показать что вы разумны. 8 « Когда проблема гораздо важнее для другого человека, чем для себя — чтобы удовлетворить потребности других, и в качестве жеста доброй воли чтобы помочь поддерживать отношения сотрудничества. Для создания социальных кредитов для решения более поздних вопросов, которые важны для ты. Когда продолжение соревнований только навредит вашему делу — когда вы проигрываете и проигрываете. При сохранении гармонии и недопущении нарушений особенно важны. Для помощи в управленческом развитии подчиненных, разрешая им экспериментировать и учиться на собственных ошибках. Если вы набрали высокий балл: Считаете ли вы, что ваши собственные идеи и опасения не принимаются? внимание, которого они заслуживают? (Если слишком много внимания уделять заботам других, это может лишить вас влияние, уважение и признание.Это также лишает организацию вашего потенциального вклада.) Слабая дисциплина? (Хотя дисциплина сама по себе может иметь мало значения, часто являются правилами, процедурами и назначениями, реализация которых имеет решающее значение для вас или организации.) Если вы набрали низкий балл: Есть ли у вас проблемы с доброжелательностью к другим? (Принятие решения по второстепенным вопросам, которые важны для других, — это жест доброй воли.) Часто ли окружающие считают вас неразумным? Есть ли у вас проблемы с признанием своей неправоты? Признаете ли вы законные исключения из правил? Вы знаете, когда сдаться? Теперь, когда вы знаете немного больше о стилях конфликта и вашем личном предпочтений, цель — развить навыки во всех стилях, чтобы вы можете превратить конфликт в конструктивную форму.Конфликт можно использовать для помочь выявить важные проблемы, развить обучение и творческие способности, а также может помогают развить доверие и открытость (Brake & Walker, 1995). Однажды ты понять свои стили, вы можете рассматривать управление конфликтами через пять взаимосвязанных проблемы: проблемы с источниками, вопросы стратегии, проблемы контекста, проблемы реакции, и вопросы питания. Проблемы с исходным кодом в командах могут возникать из-за того, что люди имеют разные ценности, убеждения и представления о личных интересах.Члены команды могут иметь противоречивые цели и приоритеты, контрастирующие методологии, разное восприятие событий и неравенства в распределении работы. Проблемы стратегии возникают, когда у людей нет навыков выбора соответствующий стиль управления конфликтами. Конфликт может обостриться, когда несовместимые потенциальные решения конфликтов не анализировались и когда нет признания важности проблемы для отдельных Члены команды. Проблемы контекста связаны с тем, где и когда происходит конфликт. место, которое включает культуру, окружающую среду и историю конфликта. Конфликт будет обостряться из-за проблем с контекстом, когда есть лояльность определенной подгруппе внутри команды, или когда один из членов чувствует, что они должен поддерживать друзей в команде; это создает фракции или поляризованные подгруппы. Еще одна проблема контекста, которая может быть культурной, — это когда команда члены восхищаются проявлениями гнева или упрямства или терпят их; Это может привести к эскалации конфликта. Вопросы реакции связаны с эмоциями, выражаемыми во время конфликта. Пример проблемы реакции — когда члены команды считают себя под атакой. Конфликты могут обостриться, когда один или несколько членов команды осознают они проигрывают конфликт. Проблемы с питанием обычно связаны с такими ресурсами, как деньги, время, знания, навыки, информационный авторитет, легитимность и сетевые вопросы. Конфликт эскалация происходит в этом контексте, когда нет полномочий на сдерживать враждебное поведение. Признание различных аспектов конфликта и разных манер в которой обостряется конфликт, позволяет более эффективно справляться с ситуациями. Когда конфликт имеет высокую интенсивность и пагубно влияет на все команда план должен заключаться в том, чтобы сузить проблемы до конкретных проблем, чтобы это можно решить. Добавить комментарий Отменить ответ Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены * Комментарий * Имя * Email * Сайт