Как должен вести себя руководитель с подчиненными: Как должен вести себя начальник — Отношения

10.

Это не значит делать их работу, это значит научить их, как можно лучше выполнять свои задачи. Если видите, что кто-то из коллег не успевает — подстрахуйте, при возможности делайте все, что в ваших силах, чтобы результат был достигнут вовремя!

Work.ua желает вам получать удовольствие от осознания того факта, что вы первоклассный исполнитель. А если оплата труда пока мешает получать полноценное удовольствие от работы — помните, всегда в ваших силах добиться повышения зарплаты.

Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

Как должен вести себя руководитель с подчиненными. Коллеги стали подчиненными: выстраиваем отношения

Каждый человек хочет, чтобы его жизнь была благополучной.

Если рассматривать взаимоотношения между руководителем и подчиненными с точки зрения подчиненного, то можно выделить 3 типа подчинения:

Подчинение, понимаемое как вынужденное и внешне навязанное . При нем у подчиненных проявляется неприятное чувство зависимости от руководителя.

Пассивное подчинение . По поводу такого подчинения выдающийся русский флотоводец, адмирал С.О. Макаров сказал так: это почти то же, что пассивное сопротивление. При этом подчиненный считает себя свободным от необходимости размышлять и принимать самостоятельные решения. У него отсутствует инициатива и он делает лишь то, что ему поручает руководитель. Ряд исполнителей при такой форме подчинения даже могут испытывать удовлетворение своим положением. Но там, где подчиненные сидят сложа руки, ожидая по любым вопросам указаний свыше, там успеха ожидать трудно. Пассивное подчинение во многом формируется под воздействием личностных качеств руководителя. Для подчиненных-специалистов отрицательное последствие такого подчинения проявится еще и в том, что они в конечном счете могут утратить способность самостоятельно действовать и принимать решения даже тогда, когда в этом возникает необходимость;

Осознанное подчинение . Оно проявляется только по отношению к лидеру. При этом подчинении исполнитель хорошо понимает свою роль в данном коллективе, свои права и ответственность за порученное дело, он положительно оценивает своего руководителя и внутренне согласен ему подчиняться. Еще прусский канцлер О. Бисмарк утверждал, что всякая дисциплина начинается с осознания своей подчиненности более высокому начальнику. При осознанном подчинении руководитель оказывает доверие своим подчиненным, проявляет к ним уважительное отношение, а подчиненные проявляют уважительное отношение к нему. В этой связи уместно вспомнить об оценке взаимных отношений, данной широко известным в нашей стране предпринимателем С. Мавроди (АО «МММ»). Она гласит так: «принцип взаимного доверия выше принципа взаимных обязательств». Но, как известно, сам Мавроди этим хорошим принципом, к сожалению, не руководствовался. Осознанное подчинение содействует развитию у исполнителя инициативы и самостоятельности при выполнении своей работы. Задачей руководителя является развивать эту форму подчинения, как наиболее полноценную и надежную с точки зрения эффективности управления.

Современные социологи называют для руководителя 120 позитивных черт, которыми ему необходимо обладать. Однако в этом множестве есть такие качества, которые для руководителя особенно важны. Среди других работников он должен выделяться не силой власти, а прежде всего, своим авторитетом, а также силой энергии, большей разносторонностью, большей талантливостью.

Люди осознанно подчиняются тому руководителю, который является для них примером не только в профессиональном, но и нравственном аспекте, который умело совмещает в себе организаторские и воспитательные способности со строгой самооценкой. В то же время любой руководитель должен всегда уметь поставить себя в положение своего подчиненного, т.е. обладать способностью проникновения. Только при этом условии он не поставит зависимого от себя человека в такую ситуацию, в которой тот не в состоянии справиться с возложенной на него задачей. Руководитель должен обладать чувством объективности, т.е. умением оценивать все как бы со стороны, на расстоянии. Это помогает ему лучше определить истинные причины проявления тех или иных действий подчиненного, вернее оценивать достигнутые результаты, принимать правильные меры, чтобы укрепить уверенность у добросовестных работников и поправить нерадивых. Ему необходимо корректировать и свои действия, которые со стороны подчиненных вызывают отрицательное отношение.

В процессе управления руководителю нередко приходится решать вопрос о поощрении подчиненного за достигнутые успехи или о наказании его за допущенные промахи в работе. Психологическое воздействие поощрения и наказания происходит в двух направлениях: прямо и косвенно. Прямое воздействие поощрения рассчитано на чувство ответной благодарности поощряемого, на укрепление его уверенности в правильности совершенного им действия. Косвенное воздействие поощрения осуществляется на лиц, еще не добившихся высоких результатов. Аналогичным образом происходит психологическое воздействие на работников и наказания. С учетов этого правильный выбор форты и порядка объявления поощрения или наказания имеет важное значение в процессе управления.

За рубежом по этому поводу разработано немало различных инструкций и положений. Вот, например, как рекомендуется поступать директору на американском предприятии, налагая взыскание на подчиненного: прежде чем сделать ему выговор за какое-либо упущение, директор должен сначала отметить положительные стороны провинившегося, похвалить его за какое-нибудь ранее хорошо выполненное им задание и только после этого объявить ему выговор, упомянув о размере причиненного им ущерба. После объявления выговора нужно обязательно выразить уверенность, что провинившийся при его хороших способностях не допустит в дальнейшем подобных проступков. При соблюдении всех этих требований провинившийся поймет, что выговор ему объявлен заслуженно, и он не будет в обиде на руководителя.

Правила успеха во взаимоотношениях между руководителем и подчиненным

Главное в бизнесе, считает Анатолий Бахтин , – привести все, чем ты занимаешься, в замыкающуюся систему, понять схему процесса, которым занимаешься. Если сразу не видишь – рисуй звенья бизнес-цепочки, расписывая по пунктам, как все взаимодействует, и замыкай их. Все просто – теперь лишь работай по этой схеме и далеко не отходи. И будешь успешным в любом деле. Задача – собрать бизнес-процессы и, главное людей в замкнутую цепочку, чтобы она действовала, а ты лишь контролировал и тратил на этот контроль минимум времени. И если процессы сами по себе замыкаются довольно просто, то работа с людьми – это ювелирный процесс. Каждого в систему встраиваю по отдельности. Человек не может, допустим, водить машину. Но может что-то другое! Нужно направить его способности в русло интересов компании. Тогда он будет приносить пользу. Я люблю людей «идейных», с ними проще работать, чем с исполнителями. Необходимо научиться общению с людьми, потому что у многих людей карьера порой заходила в тупик из-за банального отсутствия воспитанности! Например, я усвоил, что есть люди, у которых характер – совсем не золото, но если они профи – их нужно уважать хотя бы за это.

Я постоянно мониторю интересы своих сотрудников. Потому что я стремлюсь построить идеальную систему, в которой от каждого человека идет максимальная отдача. А без индивидуального подхода это невозможно! Выстраивая систему нельзя пренебрегать человеческим фактором. К любому человеку надо искать свой индивидуальный подход, чувствовать, что же им управляет. У всех есть свои струнки – нужно только правильно найти ту, на которую надавить. Очень важно в каждом человеке видеть человека. Хотя бы из-за уважения. Тогда ты поймешь его ценности. Поймешь ценности, значит, сможешь с ним работать.

Стать начальником мечтают практически все молодые сотрудники. Хотя занять такой пост может каждый, стать настоящим руководителем смогут единицы. Перед новоиспеченным начальником встают не только организационные вопросы, но и вопросы, связанные с подчиненными. Поэтому необходимо быть готовым к руководству, и знать как вести себя с подчиненными. В статье пойдет рассказ об особенностях поведения начальника.

Типы руководства

Как правильно вести себя с подчиненными? Существуют две основные системы руководства. Первая — демократическая, а вторая — командная или авторитарная.

В первом случае между начальником и подчиненными устанавливается более короткая дистанция в общении. В этом случае он использует методы убеждения. В таком коллективе сотрудники воспринимают себя полноценными партнерами в общем деле. Ответственность воспринимается как особое доверие и равноправие со стороны первых лиц предприятия.

Авторитарный метод в основном присутствует на крупных предприятиях. Сотрудники выступают мелкими деталями в большом и едином механизме. Они выполняют поставленные задачи и достигают целей, установленных для них руководителем.

В первом случае у работников имеется инициативность, а во втором она полностью отсутствует. Что нужно для руководителя — он выбирает сам. Лучше всего искать золотую середину. Ведь давить на коллектив не рекомендуется, также как и игнорировать субординацию.

Адаптация молодого руководителя

Как вести себя с подчиненными? При смене руководства фирмы от начальника потребуется умение планировать, общаться и добиваться положительных результатов. Новое руководство — стресс для коллектива. Поэтому ему не стоит сразу проводить изменения в работе. Главное в работе любого руководителя — чувствовать своих сотрудников, быть уверенным и ответственным.

Личный пример

Как должен вести себя руководитель с подчиненными? Предприятие — зеркальное отражение его начальника. Немногие сотрудники положительно относятся к перспективе задерживаться в офисе после ухода руководителя. Планировать рабочий день подчиненных необходимо правильно, и таким же образом создавать и собственное расписание.

Граничные сроки и форс-мажор могут присутствовать в работе любой компании, но не постоянно. Когда это становится нормой, то является неправильным подходом к организации труда. Когда на предприятии все сотрудники придерживаются четкого рабочего времени, то в результате формируется правильное отношение к его планированию.

Четкие цели

Как начальнику вести себя с подчиненными? Когда руководитель определяет задачи, необходимо снабдить их необходимой информацией. Работнику сложно работать весь день, не зная, над чем он работает.

Эффективный начальник ставит понятные задачи и указывает вклад, который должен вносить каждый подчиненный в общее дело. Они быстро выполняются и способствуют мотивации персонала.

Вдохновение

Как вести себя с подчиненными? Стиль управления можно охарактеризовать двумя противоположностями:

• дотошность и постоянный контроль за сотрудниками, даже в мелочах;
• попустительство подчиненным, ожидая, что все задачи будут выполнены правильно и в срок, без участия самого начальника.

Хороший руководитель ставит реальные цели и сроки их выполнения, а также координирует их в процессе работы. Он умеет мотивировать сотрудников и дать им те задачи, которые они непременно выполнят. При непомерных требованиях коллектив не сможет выполнять намеченные цели, а при слишком легких — может излишне расслабиться.

Поощрение

Как вести себя с подчиненными? Система, включающая комплекс поощрений и наказаний, обязательно должна присутствовать. Причем применять ее нужно ко всем сотрудникам одинаково. Особенно сложно это сделать, когда в коллективе работают близкие родственники, друзья, а иногда и любимые люди.

Здесь можно следовать следующим советам:

• не брать на работу близких родственников, ведь объективность сохранить в таком случае достаточно сложно;
• не нужно заводить служебных романов, что позволит избежать зависимости.

Сотрудники всегда замечают несправедливость, которую позволяет себе начальник. Все должны понимать, что при отличной работе они получат поощрение, а при плохой — наказание. Если этого не происходит, то авторитет начальника будет полностью подорван.

Многих сотрудников мотивирует признание. Жаль, что некоторые начальники слишком скупы на поощрения. Проведенные опросы выявили, что только 5% сотрудников получали от своего руководства похвалу. Такое отношение сильно сказывается на моральном климате коллектива и на результатах труда. Ведь сотрудники делают все, чтобы выполнить поставленные задачи безупречно.

Кроме выражения благодарности словесно, руководитель может поощрить сотрудника финансово. В таком случае начальник, который может оценить заслуги подчиненных, будет пользоваться уважением в коллективе.

Решение конфликтных ситуаций

Как начальнику вести себя с подчиненными? Необходимо понимать, что любой человек не чувствует себя комфортно без положительной самооценки. Поэтому любой руководитель должен видеть в своих сотрудниках прежде всего личность и проявлять доброжелательность, уважение и терпимость.

Если сотрудник ошибся или совершил проступок, но понимает свою вину и адекватно относится к наказанию, то, когда руководитель заденет его самолюбие, он его не простит. Поэтому при решении конфликтных ситуаций нужно критиковать действия провинившегося, а не его самого.

Уважения заслуживает начальник, который хвалит при всех, а ругает наедине, не жалуется на своих подчиненных, и иногда берет их вину на себя.

Несмотря на личные антипатии и симпатии, руководитель должен относиться к своим сотрудникам одинаково, без личных предпочтений. При посторонних он должен называть их по имени и отчеству, независимо от возраста.

Психология — как вести себя с подчиненными, — основанная на подобных советах, позволит начальнику сохранить в коллективе рабочую атмосферу и завоевать уважение своих сотрудников:

1. Руководитель должен ставить только четкие задачи. Подчиненные должны понимать, что от них требуется. Можно подталкивать того или другого сотрудника к совершенствованию своих профессиональных качеств, давая ему задание особой сложности. При этом оно должно быть выполнено.
2. Как должен вести себя подчиненный? Сотрудники ждут от руководителя активных действий. Если их не будет, то производительность труда понизится, а также упадет его авторитет. Следует постоянно оценивать результат работы подчиненных, ведь они этого ждут.
3. Не нужно начальнику давать сотрудникам готовых решений. Лучше всего подтолкнуть их к верному выполнению.
4. Руководителю не следует ходить без дела по офису или постоянно пить кофе, в таком случае он быстро потеряет свой авторитет.
5. Не стоит отмахиваться от конфликтов в коллективе, чтобы нерешенная проблема не разъедала его изнутри.
6. Руководителю не следует создавать нездоровое соперничество, хваля постоянно одного и того же сотрудника.
7. Начальник должен интересоваться важными событиями в жизни своих подчиненных (свадьба, рождение ребенка).
8. Нормы поведения в коллективе зависят от лидера, в данном случае от руководителя. Именно он создает благоприятный климат на работе.
9. Начальник должен уметь правильно распределять обязанности своих подчиненных. Важно, чтобы каждый сотрудник отвечал за свой конкретный участок работы. Не следует руководителю все зацикливать на себе, нужно обязательно доверять своим работникам.

Чтобы стать начальником, необходимо развиваться не только профессионально, но и в плане человеческих отношений. Ведь в этом ничего невозможного нет. Создать сплоченный коллектив, направленный на эффективное выполнение работы, — вот к чему должен стремиться руководитель.

Как построить отношения с новыми подчиненными, если вы недавно заступили на новую должность — остается актуальной для многих руководителей.

Ведь первая проблема, с которой сталкивается новоиспеченный босс, — это восприятие его людьми. Любое его распоряжение или решение теперь широко обсуждается в кулуарах и зачастую критикуется, и очень многое зависит от последовательности его действий, ценностей и, в первую очередь, лидерских качеств.

Нельзя произвести первое впечатление дважды. А наши взаимоотношения на практике очень во многом строятся на основании если не первого впечатлении, то уж первых коммуникаций — точно. И нередки ситуации, когда потом, уже спустя многие месяцы совместной работы, подчиненные с удивлением для себя начинают признавать, что их новый руководитель не так уж и плох. До этого же они так и продолжают тайно саботировать его распоряжения, работая спустя рукава, и обсуждать недостатки.

Что же надо сделать в первую очередь, чтобы этого не происходило? Наиболее распространенные ошибки — это:

• стремление сделать все дела одновременно;
• попытки «подкупить» отношения;
• игнорирование реальных проблем подчиненных;
• проявление негатива в разговорах.

Итак, первый шаг в отношениях — это разобраться, что мотивирует каждого подчиненного к работе, и понять, чем конкретно его стоит стимулировать для увеличения эффективности работы. Разумеется, правильным поощрением будет то, что удовлетворяет базовую потребность человека — не важно, в деньгах или уважении. И если для работника ценно общественное признание, то вместо денежной премии, возможно, есть смысл наградить его премиальной поездкой, тренингом повышения квалификации, где собираются лучшие сотрудники, чем-то в этом роде…

Сегодня руководитель, особенно в крупных компаниях, все чаще имеет дело с честолюбивыми и амбициозными сотрудниками, по уровню интеллекта, образования или профессионального опыта нередко не уступающими боссу, а часто и превосходящими его. Поэтому опытные руководители заинтересованы, в первую очередь, в мягких и бесконфликтных методах управления. Создание благожелательной атмосферы выстраивает благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества и гораздо лучше стимулирует труд, чем манипуляции и наказания.

Чаще всего проблема в отношениях начальник/ новый подчиненный состоит не в том, что человек что-то недопонял или не увидел практических выгод для организации, а в плоскости межличностных симпатий/ антипатий, поскольку он не нашел выгод для себя лично. Конечно, руководителю не стоит забывать, что у персонала, в большинстве своем, совсем другие цели и задачи, чем у собственников бизнеса: они пришли не строить бизнес, а всего лишь отработать положенную им зарплату. Ведь это не их фирма. Поэтому, чем четче вы выясните, почему новый сотрудник не принимает вашу точку зрения, тем проще вам будет с ним работать дальше.

Кроме того, ваши распоряжения не должны нести иронии или двойного смысла. Помните, что «если что-то может быть понято неправильно, оно обязательно будет понято неправильно». Поэтому более предпочтительны такие обороты речи, как: «Это нужно для нашей фирмы…», «Будет лучше, если Вы…», «Это необходимо, чтобы у нас не случилось…». Таким образом вы отождествите ваши требования с интересами организации, а не с межличностными отношениями.

Также стоит избегать того, чтобы процесс отдачи распоряжений превращался в лишний повод показать свое превосходство, таким способом некоторые руководители пытаются решать за счет подчиненных собственные психологические проблемы. Поэтому уделяйте особое внимание интонациям. Восприятие распоряжения, отданного в эмоциональной форме, всегда хуже, поскольку внимание человека концентрируется не на сущности распоряжения, а на отношении к его личности, что сразу влечет за собой защитную эмоциональную реакцию, которая, в свою очередь, блокирует аналитическую деятельность мозга. Помните, что человеческий мозг может работать либо с логикой, либо с эмоциями, а, как известно, негативные эмоции всегда перекрывают рациональность мышления. Хорошо людьми воспринимается вопросительная форма распоряжения. Разумеется, все понимают, что просьба начальника — это его завуалированная форма, однако при таком способе коммуникаций психологически труднее отказать: «Уважаемый Василий Иванович, смогли бы Вы завтра…?», «Валерия, согласились бы Вы…?», «Есть ли у Вас возможность, Юлия…?»

Ну а если вы приверженец инновационных идей, желательно, особенно в начале построения отношений, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему вашему замыслу. Психологи давно подметили, что наилучшим образом работник исполняет то, что он сам считает необходимым, а не то, что велит начальство (собственно, это совпадает далеко не всегда). Поэтому в идеале руководитель должен не приказывать, а создавать ситуацию, в которой человек сам приходит к нужному решению.

Кстати, на Западе такой стиль менеджмента как особым образом организованный процесс сейчас очень распространен и набирает все большую популярность. Фактически управление людьми строится таким образом, что они действуют самостоятельно, оставаясь при этом под наблюдением менеджера-наставника. Это распространено и на повседневное деловое общение, и на текущий контроль за выполнением работ. Естественно, подобный подход требует хорошего знания психологии и является высший классом руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя полностью самостоятельными. Зато в результате доверие, которое ощущают они, демонстрация уважения являются наилучшей мотивацией для дальнейшей эффективной деятельности.

В настоящее время неизмеримо возросла роль культуры управления, культуры взаимоотношений людей в процессе служебной деятельности, поэтому особые требования предъявляются к взаимоотношениям руководителя и подчи­ненного.

Обычно руководитель — ключевая фигура в коллективе. От того, как он ведет себя с людьми, каким образом и во что он вмешивается (либо не вмешивается), что он делает для своих подчиненных, зависит очень многое. Как видим, пове­дение руководителей оказывает основное влияние на приня­тие неэтичных решений служащими. Таким образом, ведя себя этично, руководитель может заметно влиять на этику поведения своих подчиненных.

Быть хорошим руководителем, как считают специалис­ты, — это прежде всего иметь хорошие отношения с подчи­ненными. При хорошем руководстве становится интересной и работа подчиненных. При плохом руководителе подчинен­ные отбывают оплачиваемую трудовую повинность.

В рабочем коллективе важен и нужен каждый человек — от уборщицы до директора, поэтому ко всем надо относить­ся с одинаковым уважением и тактом.

Руководитель должен располагать к себе подчиненных, так как именно от эффективности их работы, от качества исполнения ими его заданий зависит благополучие не толь­ко производства (фирмы), но и его личное благополучие. Руководитель не может сам делать всю работу на фирме. Не случайно одно из определений менеджмента — это выпол­нение работы чужими руками. От того, как подчиненные бу­дут относиться к своему менеджеру, зависит их отношение к работе.

Руководитель не должен считать себя специалистом во всех вопросах, решаемых коллективом. Пост, который зани­мает руководитель, механически не делает его более компе­тентным во всех вопросах, чем его подчиненные. Руководи­тель может не знать досконально каких-то вопросов, реша­емых предприятием, да и не должен. Зачем тогда ему заместители по направлениям и специалисты?

Руководитель, не компетентный в каких-либо специаль­ных вопросах, не должен стесняться того, что знает меньше подчиненного. Обратившись к подчиненному с такими при­мерно словами: «В этом вопросе вы более компетентны, чем я, каково ваше мнение?», — руководитель, с вниманием от­носящийся к квалифицированным мнениям подчиненных, обеспечивает себе хороший деловой контакт с ними, приоб­ретает репутацию человека, лишенного зазнайства и чван­ливости.

Важно научиться не отметать чужие взгляды лишь пото­му, что они чужие.

Корректность, выдержка необходимы для успеха в деле и для создания деловой атмосферы в коллективе. Руководи­телю следует относиться ко всем сотрудникам ровно и вы­держанно вне зависимости от личных симпатий и антипа­тий, установить порядок, когда любой сотрудник в достаточ­но короткий срок сможет встретиться с ним и обсудить любой вопрос.

Руководитель обязан принимать решения, требовать их выполнения от подчиненных. Руководитель только в том слу­чае сможет наладить работу сотрудников, если будет систе­матически требовать от них выполнения их задач. Попусти­тельство в этом вопросе приводит к безответственности, рас­хлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу в коллективе. В то же время руководитель должен нести ответ­ственность за принятое решение, т. е. не перекладывать от­ветственность за принятие нужного решения на подчиненных.

Служебный этикет обязывает руководителя уметь орга­низовать дело так, чтобы служебные обязанности подчинен­ных были четко разграничены и каждый был ответственен за порученный участок работы.

Доверие к человеку следует сочетать со строгим контро­лем исполнения порученных заданий, должностных обязан­ностей. Кроме того, отсутствие контроля зачастую оценива­ется подчиненными как отсутствие интереса к их работе или ее ненужность для предприятия. Кому же захочется делать ненужную работу?

Если менеджер совершил ошибку, как быть в этом слу­чае? Признать ошибочность своей точки зрения, позиции или сделать вид, что ничего не произошло, умолчать? Мудрее и принципиальнее — признать ошибку. Умение признавать ошибку перед людьми — это качество сильного и умного руководителя, который много знает, умеет, но — ничто че­ловеческое ему не чуждо — он может ошибаться. В беседах со служащими различных коммерческих структур неоднок­ратно приходилось слышать, что умение руководителя при­знавать свои ошибки только прибавляет ему авторитет.

Менеджер не должен допускать раздражительности, гру­бости и равнодушия к людям. Это унижает человека, отра­жается на отношении к делу, эффективности труда.

Допущенная менеджером грубость или резкость подавля­ет человека, лишает интереса к работе, способности твор­чески мыслить.

Обратите внимание на то, что крайне невежливо не слу­шать с полным вниманием говорящего и не давать надлежа­щих ответов или отходить в сторону и развлекаться чем-то другим в то время, когда вам говорят. Есть много людей, которые вместо того, чтобы смотреть на говорящего, смот­рят в потолок или на какое-либо другое место комнаты или же чертят на бумаге и т. п. Попытка делать одновременно несколько дел — вредная привычка, ибо отвлекает от про­цесса слушания: человек быстро устает, теряет нить рас­суждения и начинает думать о чем-то другом.

Люди, поступающие таким образом, как бы заявляют этим, что каждый самый незначительный предмет заслужи­вает большего внимания, чем сообщение говорящего, да и он сам. Можно себе представить, какое сильное негодова­ние и даже ненависть может возбудить подобное обращение в сердце человека, у которого есть хоть капля самолюбия.

Менеджер должен оберегать авторитет подчиненных. Ум­ный руководитель не будет приписывать себе заслуги под­чиненных. Руководитель, который положительно относится только к своим служебным успехам, который не способен по достоинству оценить достижения подчиненных и показать их в коллективе, доказывает своим поведением, что он плохой руководитель. Наоборот, чем больше руководитель показы­вает заслуги подчиненных, тем лучше он как руководитель коллектива: именно он хорошо подобрал работников.

Если вы начальник, обращайтесь с подчиненными как с подчиненными, а не как с маленькими детьми, которым нуж­но неоднократно повторять, как и когда нужно выполнить поручение.

Чувство юмора может сделать вашу беседу по-настояще­му интересной и содержательной. Но шутить следует осто­рожно, соблюдая чувство меры. Шутка не должна быть ос­корбительной ни для кого.

С людьми старшими по возрасту неприлично позволять себе шутки, так как это может быть воспринято нарушени­ем должного к ним уважения и почтения. Вышестоящие лица не должны позволять себе шуток со своими подчиненными, так как подчиненные вряд ли смогут ответить тем же. Лю­дей, издевающихся или насмехающихся над другими, всегда избегают, им редко кто симпатизируют. За насмешками чаще всего прячут свое скудоумие и недостаток воспитания. Если тонкая и к месту произнесенная шутка есть признак ума, то грубая и злая насмешка свидетельствует об обратном.

Руководителю следует быть непримиримым к лести. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, так как иногда трудно отличить, где лесть, а где проявле­ние действительного уважения. Руководитель должен пресе­кать любое восхваление его достоинств.

Лесть и подхалимство — едва ли не самая трудноизлечи­мая болезнь, создающая немало проблем в корпоративной культуре. Из-за подхалимов портится психологическая обста­новка в коллективе; система, при которой растут наиболее способные и трудолюбивые, начинает стремительно разру­шаться, а счастливые руководители напрочь утрачивают спо­собность к самокритике.

Причем некоторые из завороженных подчиненными-под- халимами руководителей нередко и не подозревают, что ими попросту манипулируют, а тем временем льстивые персона­жи успешно и без лишних проволочек продвигаются по ка­рьерной лестнице.

Редкий руководитель умеет распознать лесть и не выде­лять подхалима. Так, например, Стенли Херст, руководи­тель агентства по подбору руководящих кадров, вспомина­ет, что у него был один сотрудник, который не мог нахва­литься своим руководителем. Причем делал это вслух и изливал свои восторги непосредственно любимому началь­нику.

Подхалим получал повышение по службе в обход других сотрудников, для него создавались исключительные усло­вия, ему выплачивались более солидные бонусы, чем ос­тальным, — ив коллективе к нему стали относиться с пре­зрением. В конце концов пострадала и работа.

Причем любопытно, что Херст попался на удочку, хотя прекрасно знал, что такое явление существует, и сам ис­пытывал отвращение, глядя, как на лесть подхалимов клю­ют другие.

Опирайтесь на самостоятельных, крепких людей. Избе­гайте подхалимов, «ватных» людей, не имеющих своего суж­дения. Ваша опора — самостоятельные, крепкие люди, кото­рые создают здоровый психологический климат в вашей ко­манде и помогают вам руководить. Советуйтесь с людьми, желающими вам помочь, — и вы победите в любой ситуации.

Руководитель не должен без особой необходимости отда­вать распоряжения «через голову» нижеследующего руково­дителя, подрывая его авторитет.

Некоторые руководители позволяют себе употреблять крепкие выражения в присутствии подчиненного и в разго­воре с ним. К сожалению, не все современные руководители получили хорошее воспитание. Многих из них это совсем не тяготит, наоборот: ненормативная лексика, по их мнению, является признаком власти. Перевоспитывать шефа нельзя — дело гиблое, главное для подчиненного не опускаться до этого уровня самому.

Руководитель — не такая уж простая должность. Допустим, вы создали свой бизнес и набрали сотрудников. Или же вас повысили до руководящей должности. От того, как вы правильно построите отношения с подчиненными, зависит многое. Поэтому необходимо быть готовым к руководству и знать, как вести себя с персоналом.

Типы руководства

Есть две основные системы руководства подчиненными. Первая из них именуется демократическая, вторая — командная или авторитарная.

Демократическая система предполагает более короткую дистанцию между руководителем и подчиненными. Руководитель главным образом использует методы убеждения. Авторитарная система предполагает раздачу четких указаний работникам, которые они обязаны выполнять.

В первом случае у работников есть инициативы, во втором их нет. Что лучше использовать — каждый выбирает для себя сам. Но мы предлагает все-таки искать золотую середину. Нельзя слишком давить на коллектив и нельзя игнорировать отношения субординации. В первом случае вас сразу возненавидят, во втором — сядут на шею.

Интересуйтесь жизнью подчиненных и слушайте их

Хороший руководитель всегда знает, какие важные события происходят в жизни его подчиненных: свадьба, день рождения, рождение ребенка. Ненавязчиво интересуйтесь тем, как идут дела у сотрудников. Вы увидите — им будет приятно.

Если к вам пришли с жалобой — просто выслушайте все до конца, не прерывая работника. Просто настройтесь на понимание. Возможно, уже этого будет достаточно, чтобы проблема отчасти решилась.

Поощрение и наказание

Система поощрений и наказаний непременно должна присутствовать. Причем применяться она должна одинаково ко всем сотрудникам. Наиболее сложно это реализовать, когда среди ваших подчиненных есть родственники, друзья или даже любимый человек.

Отсюда следует несколько важных выводов. Во-первых, брать на работу близких людей не рекомендуется — объективность сохранить будет сложно. Во-вторых, никогда не заводите служебных романов — вы будете постоянно в зависимости. А уж есть роман не удастся, то ситуация будет одна из самых неприятных.

Коллектив всегда видит несправедливость, которая творится начальником. Все должны понимать, что в случае хорошей работы их ждет поощрение, в случае плохой — наказание. А если все будет несправедливо, авторитета вам не видать.

Для того, чтобы грамотно применять систему наказаний и поощрений, нужно ориентироваться на некие объективные критерии работы. Поэтому необходимо очень хорошо знать, что было сделано тем или иным сотрудником. Иногда сложно установить такие критерии, но так как вы руководитель — вы должны их придумать и довести до каждого сотрудника.

Как ругать, а как хвалить?

Что касается устного высказывания недовольства, то это нужно делать только лично. Если вы отругаете сотрудника среди его коллег, он будет унижен и вероятность того, что он будет от этого хорошо работать, стремится к нулю. Может быть только некоторое время, под страхом быть униженным снова. Поэтому наиболее эффективен будет разговор с глазу на глаз. Отчитывая, нужно подробно объяснить, какую ошибку совершил работник и что он может сделать для её исправления.

Поощрять работника, напротив, эффективнее публично. Поощрение необязательно должно быть выражено в денежной форме, если для вашей фирмы это накладно. Похвала может быть выражена словесно, или вы можете вознаградить работника правом взять выходной.

Можно ли кричать на подчиненных

Почти все начальники когда-либо повышали голос на своих подчиненных. Плюс этого метода в том, что можно действительно повысить производительность труда работника. Но если использовать крик постоянно, то эффективность от него будет нулевая.

Криком вы можете добиться чего-то только от того сотрудника, который понимает, что ругаете вы не его личность, а его работу. Таких людей очень мало, поэтому советуем вам быть сдержаннее.

Применение приведенных советов позволит вам сохранить нормальную атмосферу в коллективе и завоевать авторитет персонала.

1. Всегда ставьте только четко сформулированные задачи. Работники должны хорошо представлять, что от них требуется. Вы можете при этом иногда подталкивать того или иного работника к совершенствованию профессиональных навыков, давая ему задание «на грани возможного». Но такое задание должно быть выполнимым.
2. Руководите. Работники ждут от вас активных действий, и если их не будет, то производительность труда будет никакая, ваш авторитет как руководителя упадет. Регулярно оценивайте результаты труда работников: они этого ждут.
3. Не давайте готовых решений. Если подчиненный просит у вас совета, не надо выкладывать готовое решение. Нужно подтолкнуть его к верным мыслям.
4. Не слоняйтесь без дела. Начальник, который только и делает, что разгуливает по офису и пьет кофе, потеряет авторитет очень быстро.

Видео

Из видеоролика вы узнаете о типах взаимоотношений руководителя и подчиненных.

Как вести себя с подчиненными? Особенности, рекомендации и требования :: BusinessMan.ru

Стать начальником мечтают практически все молодые сотрудники. Хотя занять такой пост может каждый, стать настоящим руководителем смогут единицы. Перед новоиспеченным начальником встают не только организационные вопросы, но и вопросы, связанные с подчиненными. Поэтому необходимо быть готовым к руководству, и знать как вести себя с подчиненными. В статье пойдет рассказ об особенностях поведения начальника.

Типы руководства

Как правильно вести себя с подчиненными? Существуют две основные системы руководства. Первая — демократическая, а вторая — командная или авторитарная.

В первом случае между начальником и подчиненными устанавливается более короткая дистанция в общении. В этом случае он использует методы убеждения. В таком коллективе сотрудники воспринимают себя полноценными партнерами в общем деле. Ответственность воспринимается как особое доверие и равноправие со стороны первых лиц предприятия.

Авторитарный метод в основном присутствует на крупных предприятиях. Сотрудники выступают мелкими деталями в большом и едином механизме. Они выполняют поставленные задачи и достигают целей, установленных для них руководителем.

В первом случае у работников имеется инициативность, а во втором она полностью отсутствует. Что нужно для руководителя — он выбирает сам. Лучше всего искать золотую середину. Ведь давить на коллектив не рекомендуется, также как и игнорировать субординацию.

Адаптация молодого руководителя

Как вести себя с подчиненными? При смене руководства фирмы от начальника потребуется умение планировать, общаться и добиваться положительных результатов. Новое руководство — стресс для коллектива. Поэтому ему не стоит сразу проводить изменения в работе. Главное в работе любого руководителя — чувствовать своих сотрудников, быть уверенным и ответственным.

Личный пример

Как должен вести себя руководитель с подчиненными? Предприятие — зеркальное отражение его начальника. Немногие сотрудники положительно относятся к перспективе задерживаться в офисе после ухода руководителя. Планировать рабочий день подчиненных необходимо правильно, и таким же образом создавать и собственное расписание.

Граничные сроки и форс-мажор могут присутствовать в работе любой компании, но не постоянно. Когда это становится нормой, то является неправильным подходом к организации труда. Когда на предприятии все сотрудники придерживаются четкого рабочего времени, то в результате формируется правильное отношение к его планированию.

Четкие цели

Как начальнику вести себя с подчиненными? Когда руководитель определяет задачи, необходимо снабдить их необходимой информацией. Работнику сложно работать весь день, не зная, над чем он работает.

Эффективный начальник ставит понятные задачи и указывает вклад, который должен вносить каждый подчиненный в общее дело. Они быстро выполняются и способствуют мотивации персонала.

Вдохновение

Как вести себя с подчиненными? Стиль управления можно охарактеризовать двумя противоположностями:

• дотошность и постоянный контроль за сотрудниками, даже в мелочах;
• попустительство подчиненным, ожидая, что все задачи будут выполнены правильно и в срок, без участия самого начальника.

Хороший руководитель ставит реальные цели и сроки их выполнения, а также координирует их в процессе работы. Он умеет мотивировать сотрудников и дать им те задачи, которые они непременно выполнят. При непомерных требованиях коллектив не сможет выполнять намеченные цели, а при слишком легких — может излишне расслабиться.

Поощрение

Как вести себя с подчиненными? Система, включающая комплекс поощрений и наказаний, обязательно должна присутствовать. Причем применять ее нужно ко всем сотрудникам одинаково. Особенно сложно это сделать, когда в коллективе работают близкие родственники, друзья, а иногда и любимые люди.

Здесь можно следовать следующим советам:

• не брать на работу близких родственников, ведь объективность сохранить в таком случае достаточно сложно;
• не нужно заводить служебных романов, что позволит избежать зависимости.

Сотрудники всегда замечают несправедливость, которую позволяет себе начальник. Все должны понимать, что при отличной работе они получат поощрение, а при плохой — наказание. Если этого не происходит, то авторитет начальника будет полностью подорван.

Многих сотрудников мотивирует признание. Жаль, что некоторые начальники слишком скупы на поощрения. Проведенные опросы выявили, что только 5% сотрудников получали от своего руководства похвалу. Такое отношение сильно сказывается на моральном климате коллектива и на результатах труда. Ведь сотрудники делают все, чтобы выполнить поставленные задачи безупречно.

Кроме выражения благодарности словесно, руководитель может поощрить сотрудника финансово. В таком случае начальник, который может оценить заслуги подчиненных, будет пользоваться уважением в коллективе.

Решение конфликтных ситуаций

Как начальнику вести себя с подчиненными? Необходимо понимать, что любой человек не чувствует себя комфортно без положительной самооценки. Поэтому любой руководитель должен видеть в своих сотрудниках прежде всего личность и проявлять доброжелательность, уважение и терпимость.

Повышать голос начальнику не рекомендуется, а тем более называть подчиненного такими словами: «бездельник», «тупица» и др.

Если сотрудник ошибся или совершил проступок, но понимает свою вину и адекватно относится к наказанию, то, когда руководитель заденет его самолюбие, он его не простит. Поэтому при решении конфликтных ситуаций нужно критиковать действия провинившегося, а не его самого.

Уважения заслуживает начальник, который хвалит при всех, а ругает наедине, не жалуется на своих подчиненных, и иногда берет их вину на себя.

Несмотря на личные антипатии и симпатии, руководитель должен относиться к своим сотрудникам одинаково, без личных предпочтений. При посторонних он должен называть их по имени и отчеству, независимо от возраста.

Не следует читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает подобные правила. В таких случаях важен личный пример.

Необходимые рекомендации

Психология — как вести себя с подчиненными, — основанная на подобных советах, позволит начальнику сохранить в коллективе рабочую атмосферу и завоевать уважение своих сотрудников:

1. Руководитель должен ставить только четкие задачи. Подчиненные должны понимать, что от них требуется. Можно подталкивать того или другого сотрудника к совершенствованию своих профессиональных качеств, давая ему задание особой сложности. При этом оно должно быть выполнено.
2. Как должен вести себя подчиненный? Сотрудники ждут от руководителя активных действий. Если их не будет, то производительность труда понизится, а также упадет его авторитет. Следует постоянно оценивать результат работы подчиненных, ведь они этого ждут.
3. Не нужно начальнику давать сотрудникам готовых решений. Лучше всего подтолкнуть их к верному выполнению.
4. Руководителю не следует ходить без дела по офису или постоянно пить кофе, в таком случае он быстро потеряет свой авторитет.
5. Не стоит отмахиваться от конфликтов в коллективе, чтобы нерешенная проблема не разъедала его изнутри.
6. Руководителю не следует создавать нездоровое соперничество, хваля постоянно одного и того же сотрудника.
7. Начальник должен интересоваться важными событиями в жизни своих подчиненных (свадьба, рождение ребенка).
8. Нормы поведения в коллективе зависят от лидера, в данном случае от руководителя. Именно он создает благоприятный климат на работе.
9. Начальник должен уметь правильно распределять обязанности своих подчиненных. Важно, чтобы каждый сотрудник отвечал за свой конкретный участок работы. Не следует руководителю все зацикливать на себе, нужно обязательно доверять своим работникам.

Чтобы стать начальником, необходимо развиваться не только профессионально, но и в плане человеческих отношений. Ведь в этом ничего невозможного нет. Создать сплоченный коллектив, направленный на эффективное выполнение работы, — вот к чему должен стремиться руководитель.

Как должен вести себя руководитель с подчиненными. Как вести себя с подчиненными: лучшие рекомендации психологов руководителям

Как должен вести себя руководитель с подчиненными

Почему некоторые руководители ведут себя с подчиненными так, что те всегда на «отлично» выполняют свою работу? А другие начальники, уподобляясь профессору Хиггинсу из известной пьесы Бернарда Шоу, хотя и бессознательно, но обращаются с сотрудниками так, что те, имея хорошие способности, работают гораздо хуже, чем могли бы. Как нужно вести себя с подчиненными?

Все дело в том, что от манеры обращения начальника и от тех ожиданий, которые он предъявляет к своим подчиненным, зависит эффективность их работы. Ученые, изучающие проблемы взаимоотношения людей, утверждают, что человек склонен вести себя в соответствии с ожиданиями и надеждами, которые возлагает на него начальство.

Выделяют две основные системы руководства: авторитарную и демократическую. Каждая система руководства имеет свои плюсы и минусы.

Авторитарный стиль руководства присущ крупным компаниям, в которых обычный сотрудник играет роль винтика, исправно выполняющего свои функциональные обязанности. «Человеческий фактор» авторитарным руководством почти не учитывается, сотрудники обязаны строго выполнять поставленные перед ними цели и задачи.

При демократическом стиле руководитель и подчиненный не придерживаются субординации. Для эффективной совместной работы используется метод убеждения. Таким образом, подчиненные ощущают себя полноправными партнерами в общем деле, а лежащая на них ответственность воспринимается, как высокое доверие со стороны начальства.

Но следует помнить, что при любом стиле руководства главное – не бросаться в крайности, а находить «золотую середину» между субординацией и демократическими методами в коллективе, то есть чередовать метод «кнута и пряника».

Практические советы руководителю:

1. Вам следует четко формулировать поставленные требования и задачи к работе подчиненных.

2. Изучите возможности, таланты и склонности каждого сотрудника и давайте им соответствующий объем и тип работы. Если сотрудник сомневается в своей способности выполнить хорошо работу, то у него утрачивается побудительный мотив.

3. Руководителю не стоит ограничиваться только критикой ошибочных поступков своих подчиненных, необходимо также объяснять, как их можно исправить.

4. Поощряйте и хвалите сотрудников за хорошо выполненную работу прилюдно, а если есть необходимость в критике — выскажите ее подчиненному с глазу на глаз.

Мы предлагаем

Типы подчиненных, а также стиль поведения

В разных ситуациях подчиненные ведут себя совершенно по-разному. Если знать все нюансы поведения своих сотрудников, то можно умело манипулировать их поведением, используя слабые и сильные стороны.

«Универсал» – «незаменимый» сотрудник: успевает выполнять не только свою работу, но и подменяет и замещает коллег. Понимает начальника с полуслова.

«Самовлюблённый» — руководствуется собственным «я». Любит участвовать в общественной работе. Из тщеславия справится с любой задачей, поставленной руководством.

«Деловой» – практик, добивающийся результата любыми средствами. Перед ним необходимо ставить цели. В контроле над работой не нуждается.

«Увлекающийся» — работает с увлечением до тех пор, пока не «перегорит». Периодически нуждается во «встряске». Нужно напоминать ему об ответственности, которую он несет за невыполненную во время работу.

«Энергичный» – любит общественные дела. На месте бывает редко. Находится в постоянных разъездах и командировках. Ему нравится представлять свой отдел во время деловых переговоров.

«Моралист» — властен, при удобном случае любит воспитывать и поучать. Прекрасно подходит для роли консультанта.

«Сомневающийся» — работать начинает после нескольких замечаний. В коллективе практически бесполезен, за исключением «мозговых штурмов» — своими сомнениями остужает слишком «горячие головы».

«Бюрократ» — работает «по инструкции». Можно обращаться за советами по поводу правильного оформления документации. Противопоказана работа с инновационными технологиями — «загубит на корню». Прекрасно справляется с папками входящей и исходящей документации.

«Творец» – в работе инициативен. Работает лучше, быстрее, креативнее, чем другие. Его идеи нельзя высмеивать и отвергать, лучше похвалить и сказать, что его идея должна дождаться подходящего часа.

Учитывая всё вышесказанное, можно найти подход к любому сотруднику, а умный и опытный руководитель должен помнить — он устанавливает правила, и от него зависит эффективность работы подчиненных и благоприятный климат в коллективе.

Статьи

Новая должность, отдельный кабинет, собственный штат подчиненных и «нимб» руководителя над гордо поднятой головой… Все эти привилегированные полномочия вы приобрели совсем недавно, получив место в административном отделе и автоматически пополнив число «избранной вышки» своей компании. Но не успели вы еще отойти от невесомого состояния эйфории и головной боли от вчерашнего празднества в честь повышения, как в бочку с медом буквально свалилась ложка дегтя в виде проблем с подчиненными, которые развернули целые баталии в отделе, открыто или втайне отказываясь принимать личность нового босса.

«Повстанцы» игнорируют поручения, оспаривают информацию, намекая на ее недостоверность, критикуют методы управления, всем своим видом демонстрируя нежелание подчиняться. На первых порах не все новоиспеченные руководители решаются на карательные операции в виде штрафов, увольнений и битья стекол машин своих подчиненных темной ночью (это, конечно, преувеличение, но чем черт не шутит), и незримая война затягивается на неопределенное время. Нежеланный босс бросается за советами к более опытным коллегам либо исследует недра сети Интернет с целью найти способ, и стать достойным руководителем. Рассмотрим, что советуют в подобных случаях психологи.

Тонкая грань между прутиком и пряником

Самое первое и, пожалуй, главное правило — каким бы ни был метод управления, он не должен наносить вред ни сотруднику, ни рабочему процессу. Независимо от того, сколько вы проштудировали литературы по этой теме, посмотрели обучающих роликов, наслушались противоречивых советов от коллег во время обеда, стиль вашего управления не должен слепо копировать инструкции, напечатанные в книгах и озвученные опытными руководителями. Психология управления людьми в вашей интерпретации должна нести в себе индивидуальные отпечатки натуры, естественные особенности характера, отточенные умением контролировать свои эмоции, и собственный опыт пройденного пути от низов к верхам иерархической лестницы. Ваше отношение к подчиненным должно быть ровно таким, какого вы ожидали от своего босса, сидя в кресле обычного клерка. Попробуйте отыскать золотую середину между злобным придирчивым занудой, отказывающимся выдавить из себя даже звук похвалы, и мягким ведомым боссом, который не решается выказать свое недовольство.

«Вето» руководителя, или Чего не следует делать

Перед тем как найти желанный ответ и действенный метод, как подчинить себе подчиненных, следует ознакомиться со списком запрещенных действий, нарушение которых охарактеризует вас как крайне неприятного и невоспитанного начальника-самодура:

• Переход на личности. Разбор личных, не имеющих отношения к делу качеств сотрудника — верный способ восстановить против себя коллектив.
• Повышенный тон, переходящий в крик. Дикий ор не напугает сотрудников и не заставит их подчиняться, более того, таким поведением вы продемонстрируете свою слабость и неумение сдерживать эмоции, а следовательно, и управлять.
• Регулярная самопохвала и демонстрация собственной значительности. Начальник, расхваливающий исключительно себя и не упускающий возможности похвастать своими успехами, показать, насколько значима его фигура для компании, никогда не сможет вызвать у вверенного ему коллектива уважения и поддержки, а уж тем более восхищения.
• Нарушение и распорядка рабочего дня по праву вхождения в число «господ». Если руководитель позволяет себе действия, относящиеся к разряду запрещенных им же (в виде нескончаемых телефонных разговоров со своей пассией, использования наушников, просиживания в интернете, скайпе не по рабочим вопросам, перекуса в отделе), подчиненные сотрудники вскоре начнут брать с него пример, быстро превратив официальные запреты в формальные.
• Вялая работоспособность, незаинтересованность в результате, отсутствие ярких идей и инициативы. Каков начальник, таковы и сотрудники. Лидер, не ратующий за родное предприятие, в любом случае заразит своим безразличием людей, идущих за ним.

Категории управления, приемы и хитрости

Несмотря на многогранность, практическая психология управления людьми делится на две категории:

1. Путь к успеху, сидя верхом на шее подчиненных, или Приемы бесчувственного лидера.
2. Путь к успеху в качестве победителя на руках подчиненных, или Сила вдохновения.

Лидер выбирает соответствующую тактику — в зависимости от личных качеств, собственного опыта и отношения к людям в целом.

Манипуляция

Манипуляция в качестве скрытого управления подразумевает под собой ловкое, хитрое, направленное на достижение собственных целей воздействие на человека. В редких случаях конечные цели бывают благими, но манипулирование, по своей природе, есть не что иное, как акт влияния на людей, незаметное принуждение к принятию ими невыгодных решений. Основное его отличие от добровольного подчинения состоит в том, что человеку просто не оставляют выбора избрать иной путь, кроме навязываемого.

В нашем случае рассматриваемое понятие, в зависимости от характера руководителя, может применяться для достижения собственных корыстных целей либо во благо компании. Управление подчиненными по принципу манипулирования включает умело вызванную обиду, злость, страх, чувство вины.

Обида, злость

Брошенная вскользь или напрямую руководителем нелестная фраза относительно деловых качеств сотрудника на фоне развернутой похвалы другого подчиненного в 9 случаях из 10 достигает цели, а все благодаря присущему людям чувству соперничества. Стимулирующее заявление выглядит примерно так: «Петров блестяще справился с поставленной задачей, но вы ведь так не сможете?» или «Вы Петрову в подметки не годитесь!», либо «Вы не способны ни на что, а вот Петров!» Захлестнувший сотрудника коктейль взрывоопасных чувств — злость, обида, желание продемонстрировать свои способности и доказать, что он тоже многое может и умеет, — подталкивает манипулируемого к выполнению самых разных задач. Не задумываясь о характере своих действий, подчиненный, сам того не ведая, способствует воплощению идей начальника.

Страх

Невозможно с точностью определить природу страха перед начальством: он может быть вызван авторитетом лидера-деспота, слабой волей подчиненного либо запугиваниями в форме: «За непослушание и невыполнение поставленных задач — увольнение!» Пара запугиваний, закончившихся расчетом строптивых работников для подтверждения слов, окажут нужное действие: сотрудники, дорожащие местом, пойдут на поводу у начальника. Только в этом случае отношения руководителя и подчиненного будут основаны не на уважении, самоотдаче во имя предприятия, а на банальном страхе потерять работу.

Чувство вины

Скрытое управление, построенное на чувстве вины, включает методы, при которых начальник объявляет о лишении всех сотрудников отдела премиальных или отпуска ввиду некачественной работы одного из них; либо без премии (отпуска) остается один работник из-за недостаточного рвения остальных. Прием давления, основанный на чувстве вины, направлен вызвать мотивацию работать лучше, дабы не подвести других.

Психология управления людьми, основанная на умелой провокации, способна дать задуманные результаты, но применима в тех случаях, когда скрытое воздействие необходимо для благих целей, а не для собственной корысти, с использованием чужих сил и ресурсов.

Положительное влияние

Чтобы стать хорошим лидером, необходимо осознать, что ваше поведение, поступки и взаимоотношения с подчиненными напрямую влияют на микроклимат отдела, отношение сотрудников к работе и результативность выполняемых задач. Руководитель должен уметь брать на себя ответственность, вдохновлять свой коллектив, заражать их своим энтузиазмом, подавать пример и быть для них идеалом. Прекрасный лидер — не тот, кто вызывает у подчиненных животный страх, подавляет и провоцирует на конфликты. Истинный вождь — тот, кто, зная психологию каждого сотрудника, его стремления, ценности и желания, направляет поток энергии в нужное русло. Для него нет сословий «начальник и подчиненный», он отдается работе настолько, что не может не вызвать восхищения, его любят, ценят, уважают все и с готовностью следуют за ним.

Похвала, лесть, поощрение

Не секрет, что любой человек нуждается в регулярной похвале, поощрении и одобрении своих действий. Руководитель — именно тот, кто может дать желаемое своим подчиненным. Заслуженная похвала, система премирования лучших сотрудников, признание их достижений — действенный инструмент для завоевания доверия, уважения коллектива и вдохновения его на еще более блестящие результаты.

Эффективным методом управления является также авансированная похвала, когда босс заранее выражает подчиненному признательность, например: «Я решил доверить это задание вам, так как только вы сумеете с ним справиться». Ободренный и благодарный сотрудник (а то как же: «Шеф считает меня лучшим, и я просто не могу подвести его!») выполняет поручение с удвоенным рвением и старанием. В этом случае начальник, четко представляющий, как подчинить себе подчиненных, одним выстрелом кладет на лопатки двух зайцев: добивается отличного выполнения поставленной задачи и увеличивает число преданных ему людей.

Искусство вдохновения

Важно уметь направлять множество людей с различными целями, разной степенью работоспособности и умений на единый путь. Для этого к каждому члену команды необходимо найти индивидуальный подход, узнать его стремления и мотивы и, исходя из этого, разработать мотивацию. Ведь когда понятны мотивы, легче двигаться вперед, превратив разрозненную толпу в сильную, нацеленную на конечный результат дружную команду. Руководитель должен не только уметь вдохновлять, но и поддерживать боевое настроение, идти против ветра, раздувая веру в непременный успех, когда невольно опускаются руки… Кроме того, одним из отличных качеств босса в его арсенале является способность эффективно и оперативно разрешать ссоры между сотрудниками без ущерба для обеих сторон. А конфликт «руководитель-подчиненный» у профессионального лидера бывает лишь единожды — в самом начале управленческой карьеры, и то не всегда.

Компетентность

Подчиненные часто обращают внимание на то, насколько компетентен их начальник во вверенной ему сфере, обладает ли он нужными знаниями и навыками. Вы должны быть готовы к тщательной оценке, пристальному интересу и подробному разбору своих способностей со стороны ваших подопечных. Поэтому вам просто необходимо знать о своей деятельности практически все, постоянно совершенствоваться и пополнять багаж знаний. В глазах коллектива руководитель — воплощение совершенства, гениальности и яркого, нестандартного ума, иначе как ему удалось добиться этой должности? Вы ведь не хотите разочаровать своих сотрудников, а уж тем более чувствовать себя недостойным лидером, регулярно обращаясь за помощью к ним в незнакомых вам вопросах? Изучайте, анализируйте и постоянно учитесь, чтобы стать асом в своей области, не взваливая собственных обязанностей на сотрудников, иначе в чем смысл понятий «руководитель» и «подчиненный»?

Обращайтесь по имени

Пользуйтесь советом известного психолога Д. Карнеги, который утверждал, что имя — это самый сладостный звук для нас. Обращение по имени повышает значимость человека в собственных глазах и вызывает доверие к собеседнику. Называйте своих подчиненных не по фамилии, прозвищам, а строго по имени, и ни в коем случае не путайте и не коверкайте его. Этот простейший прием гарантирует вам расположение и уважение окружающих.

Умение слушать — тоже искусство

Научитесь внимательно слушать собеседника, сохраняя на лице выражение вежливого интереса, без тени нетерпения или, что еще хуже, безразличия. В том случае, если вы не согласны с его словами, не спешите перебивать разговор своими аргументами. Выслушайте сотрудника до конца, отметьте ценность его мнения и только потом высказывайте свое видение данного вопроса. Умение слушать и считаться с мнением подчиненных лишь поднимет ваш авторитет и завоюет уважение коллектива.

Применив в своей описанные выше методы и советы, вы поймете, как подчинить себе подчиненных, а возможно, и станете одним из лучших лидеров нашего времени.

Быть руководителем — это величайший талант. Эта должность требует колоссальной выдержки, стрессоустойчивости, терпения и коммуникабельности. Руководитель всегда должен быть авторитетом для своих подчиненных. А этого невозможно достичь без задатков лидера или элементарной харизмы.

Научиться правильно общаться с окружающими, а именно с подчиненными нелегко. Приходится буквально балансировать между своим я и нормами общества. Довольно трудно не сорваться на работника и не высказать ему все в лицо. А некоторым наоборот: стоило бы сорваться, а с губ слетает предательская улыбка и руководитель с мягким сердцем отпускает подчиненного куролесить дальше. Иногда работники кажутся неуправляемой массой: опаздывают, срывают сроки и перекладывают ответственность на чужие плечи. Этого допускать нельзя. Ваша задача – создать крепкий костяк, настоящую команду.

Отдавать распоряжения не всегда легко, особенно если горе-подчиненный не слушается. Он может понять все совсем не так, как вы преподносите, выполнить по-своему и тем самым сорвать очень важный проект. Но тут не только его вина, но и ваша. Лидерские навыки надо развивать. Ценную информацию нужно учиться доносить. Общение с вашим подчиненным должно быть конструктивным, а не деструктивным . И тогда выиграют обе стороны игры под названием «компания» .

1. Отдавайте длинные распоряжения в письменном виде. Не надейтесь на память сотрудника. Все должно быть понятно и под рукой для освежения в памяти.

2. Короткие распоряжения давайте устно в четкой и ясной форме. Пара предложений, сказанных твердым тоном запоминаются и выполняются очень эффективно.

3. Генеральные директора советуют добиться понимания сути. Удостоверьтесь, что ваш подчиненный точно знает, чего вы хотите от него. Переспросите его, задайте вопросы. Так вы убедитесь, что задача ясна. Пока не услышите внятный ответ, не занимайтесь ничем другим и не отвлекайтесь на звонки. Будьте здесь и сейчас. Вызвали работника – дали задачу, удостоверились в понимании, отпустили выполнять. Ни более, ни менее.

4. Иногда сотрудник говорит, что понял свою задачу лишь бы отмахнуться и уйти скорее пить чай. Такого спускать нельзя. Усадите его и попросите набросать устно план выполнения. Будьте строги, но вежливы. Готовьтесь объяснить сложности и разложить их по полочкам. Руководитель – это наставник, а не деспот, раздающий приказы направо и налево.

5. Пользуйтесь смешанным типом распоряжения. Вы можете позвонить по внутреннему телефону в нужный отдел, дать задание устно в лаконичной форме и чуть позже передать его в письменном виде, тем самым закрепив за определенным сотрудником.

Хороший руководитель – хороший оратор

Распоряжения бывают двух видов: директивные (жесткие) и демократичные (более мягкие) . К первым относятся приказы и поручения. Ко вторым же более лояльные формы: совет, рекомендация, просьба добровольцев. Вторая форма дает сотруднику больше свободы. Первая же обязывает. Оговаривайте сразу все неточности. Если коллектив существует давно, старайтесь придерживаться второго вида распоряжений. Искусство приказывать – это то, чему еще стоит поучиться. Говорите твердо, уверенно, но не приказывая. Не следует задевать самолюбие работников.

Если человек — особо ценный сотрудник, который имеет многолетний опыт в своей сфере, будьте уважительны к нему. Таким людям не всегда легко отдавать приказы, так как они более уверены в себе и требуют отношения на равных. Руководите ими мягко, но не давайте садиться на голову. Помните, последнее слово за вами, хотя вы и прислушиваетесь к профессионалам. Пригласите в кабинет, покажите плюсы вашего решения и убедитесь, что это задание по плечу сотруднику. Своевременное выполнение задания зависит от вашего таланта руководителя. Не спешите дать приказ и отправить восвояси, оговорите цели и методы.

Как правильно общаться со своими подчиненными? Для начала поделим их на 4 типа и разберем каждый в отдельности.

1 тип. Те, кто заведомо не хочет трудиться. С такими сотрудниками желательно беспощадно попрощаться, потому что они любят перекладывать задания на других. Такие люди нередко становятся источниками конфликтов внутри коллектива, потому что окружающие чувствуют неприязнь к таким умникам.

2 тип. Энтузиасты без опыта. Такие новички обладают наибольшим потенциалом, они хотят учиться и развиваться. Направьте на них все свои силы. Иногда и они отлынивают. Но чаще всего причиной служат личные проблемы. Однако следите, чтобы такие проблемы не стали постоянно отражаться на рабочем процессе.

3 тип. Опытные мастера своего дела, которым уже все надоело. Для таких работников рекомендуется продумать определенную схему работы, которая бы их мотивировала. Общение с такими подчиненными обычно приятное и если они уклоняются, достаточно строгого разговора.

4 тип. Высокопрофессиональные личности. Это самая ценная категория сотрудников с богатым опытом и знаниями. Они тоже могут отлынивать от работы, особенно если не уважают руководителя или надеются, что задание выполнит кто-то другой.

К чему приводит демократия

К тому, что подчиненные наглеют. Но это касается лишь компаний, где строгий регламент. В творческих же коллективах без демократии никак. Как кто-то сказал «нельзя играть в шахматы с добрым сердцем» . Руководитель на то и необходим, чтобы руководить. Излишняя доброта может сыграть плохую службу: вам сядут на шею и перестанут уважать. Нужно быть объективными. Но в то же время не превращаться в деспотов, которые создают на работе стрессовую атмосферу уже своим присутствием.

Неспособность руководить говорит о неуверенности. Как правильно общаться с подчиненными? Вы не должны их бояться. Помните, кто вы и зачем занимаете эту должность. Если вы выбрали демократичный способ управления, не опускайтесь до панибратства и не стремитесь превратить сотрудников в друзей. Это заведомо провальный ход. На друзей уже не накричите и не заставите их выполнить задание. Придется жалеть чувства, а им на работе не всегда место. Установите границы и свои правила:

1. Не повторять задания множество раз. Двух раз достаточно.
2. Не оставлять без внимания незавершенные задачи.
3. Придумать систему наказания, вплоть до увольнения. Некоторых сотрудников можно мотивировать только так. Особенно полезен «наказ рублем». Штрафуйте за провинности, и тогда в вашей компании воцарится порядок.
4. Держите дистанцию. Общайтесь на вы и не затрагивайте личную жизнь.
5. Откажитесь от демократии, если компания большая. Здесь просто физически невозможно учесть мнения каждого.
6. Делегируйте полномочия, если сами не справляетесь. Но только ответственному лицу, которому доверяете.

Контроль над соблюдением сроков

Контролируйте все приказы, особенно если подчиненный вас не слушается. Добейтесь от работников, чтобы в конце дня они писали списки выполненных и оставшихся заданий. Однако это не всегда эффективно в маленьком коллективе. Старайтесь как можно меньше давить на своего подчиненного и не переборщите с контролем. Для этого порой достаточно просто задать вопрос о том, успевает ли сотрудник к поставленному сроку или нет. Очень помогают контролировать работу онлайн-программы, вроде Outlook или Wunderlist . Вы сможете наглядно видеть, кто что выполняет и успевает.

Иногда полезен оказывается метод двух папок. В одну вы помещаете выполненные приказы, а в другую невыполненные. Но тогда вам непременно придется научиться правильно общаться с «опаздывающими» подчиненными. Требуйте от своих работников наглядные работы, которые выполнены.

К наказаниям можно отнести увольнение, понижение работника по должностной лестнице и наложение штрафа. Искусство приказывать напрямую связано с умением поставить на место. Наиболее легкий способ регулирования трудной ситуации – выговор. Покажите, какие убытки понесла компания и он в том числе. Расскажите, к чему привело то или иное действие работника. Только не нужно кричать и ругать. За эмоциями не всегда можно услышать сути. Достаточно посмотреть прямо в глаза и сказать, что работник вас очень подвел. Обычно этого бывает достаточно в общении с подчиненными. Только делайте это в кабинете и ни в коем случае не в присутствии работников. Иначе личная обида и обсуждение за спиной гарантированны.

Грамотное составление распоряжений:

1. Придайте приказу четкую и ясную форму. Как правильно общаться с исполняющими приказ подчиненными? Сделайте задание максимально информативным и понятным.
2. Напишите в приказе ФИО исполнителя.
3. Не используйте обвинительный тон, иначе столкнетесь с ситуацией, когда подчиненный вас не слушается.
4. Пишите конкретно, что следует делать и не расписывайте запреты.

Грамотная раздача приказов:

1. Искусство приказывать – это то, чему руководители учатся годами. Поэтому отдавайте их только тем, кто компетентен и может правильно выполнить поручение.
2. Придерживайтесь духа соревнования, дайте работникам раскрыть свои личностные качества в полной мере.
3. Общение с вашими подчиненными – это работа в одном направлении. Обеспечьте понимание сути поставленной задачи.
4. Облекайте приказ в просьбу, мягко подчеркивая талант работника.

Грамотные способы добиться исполнительности:

1. Знайте цели своей компании и донесите их до сотрудников.
2. Научиться правильно общаться с подчиненными – это значит отказаться от перфекционизма в сторону реализма.
3. Верьте в себя и работников, даже если подчиненный сегодня не слушается.
4. Придумывайте мотивацию. Относитесь к управлению творчески.
5. Без жалости расставайтесь с теми, кто тянет компанию ко дну и отвлекает сотрудников, навязывает чужие цели.

Умение общаться с подчиненными и давать обратную связь уже традиционно относят к основным навыкам профессионального менеджера. Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще — вызвал и поговорил. Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем!

Однако на практике все далеко не так радужно. Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.

«Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за отличное выполнение проекта. Деньги были очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника».

«У нас каждое утро начинается с крика. Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать «разнос». Раньше переживали, а теперь привыкли. На работу это никак не влияет. Он отведет душу, и мы дальше работаем».

«Она вообще не интересуется, как у меня идет работа. Дает задания, в основном по электронной почте. Я выполняю. Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола».

Ценность обратной связи

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил ее подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать. Для руководителя обратная связь — это инструмент, который позволяет:

• Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию.
• Понять причины нежелательного поведения сотрудника.
• Скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов.
• Нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении.

Собираетесь поговорить с сотрудником? Хотите, чтобы сработало? Тогда начните с целей! Поймите, какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:
Говорите о конкретном событии. «Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим». Есть событие, и есть тема для обсуждения. А если так: «Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь»? Генерализация, обобщение — излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.

Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником. Дорога ложка к обеду. «Ты сегодня работала с этим VIP-клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этот раз». Сравните: «Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента? Давай разберем, какую ошибку ты там допустила». Как там говорится? Кто старое помянет…

Используйте подтвержденные конкретные факты. «Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим клиентом». Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил — для него это важно! А если так: «Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать?» Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.

Вовлекайте сотрудника в обсуждение — дайте высказаться. «Как ты думаешь, что будет делать клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?» Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение. Я был свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчета — оказалось, он упустил, что двумя днями ранее по организации была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчетности: данные теперь вносились в централизованную систему. Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить было надо.

Обсуждайте события и действия . Не личность. Приклеить человеку ярлык — минутное дело. «Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!» Скажите такое сотруднику пару раз — и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью. Кто-то обидится и уйдет в себя. Кто-то превратится в Вашего оппонента. А кто-то начнет настраивать против вас других членов коллектива. Личность — дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова. «Я ценю твое стремление использовать любые возможности для работы с клиентом. Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди клиентов твои действия могут создать нашей компании».

Говорите о том, что можно изменить . Это касается тех ситуаций, когда вы нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Не сработает: «Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение клиентов». А мы о чем думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат… Теперь придется ей помочь! «Если ты сядешь с этой стороны, клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне?»

Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз.

Суть отношений между начальником и подчиненным кажется предельно простой: начальник приказывает, контролирует и принимает работу подчиненного, подчиненный выполняет даваемые ему задания. Но если бы все было так просто, у руководителей не возникал бы вопрос «Как вести себя с подчиненным?».

В прежние времена немногие начальники беспокоились о том, чтобы выстроить благоприятные отношения с подчиненными. Люди трудились без сна и отдыха за сущие копейки (рабы и крепостные и вовсе бесплатно), а отношение руководства к ним было безразличное, пренебрежительное и нередко жестокое.

И в наше время, к сожалению, есть начальники безнравственные и нечестные , не учитывающие законные права и интересы работников. Это те случаи, когда «людей за людей не считают».

Недобросовестные работодатели пользуются тем, что сегодня многие люди готовы работать подобно рабам, «за еду» или из страха, что при увольнении с нелюбимой и нестерпимой работы они не смогут найти никакую другую (нередко это не просто страх, а реалии безработицы). Это актуальная и болезненная для многих тема, требующая отдельного рассмотрения.

В ХХ веке особую, «защитную» функцию работников стали выполнять профессиональные союзы . Они создавались для того, что разрешать конфликтные ситуации в коллективе и защищать работников от произвола начальства.

Сегодня профсоюзы также функционируют, но жизнь в XXI веке такова, что каждый человек привыкает полагаться только на себя и свои силы и не возлагает особых надежд на то, что в случае неприятностей с начальством, ему поможет коллектив или профсоюз.

Трудовые отношения между работником и работодателем в наши дни регулируются законодательными актами , главным из которых является Трудовой Кодекс. Но закон, к сожалению, не всегда и не всеми соблюдается. Чтобы работник трудился добросовестно, а начальник относился к нему уважительно, не достаточно знать законы и помнить обязанности, описанные в трудовом договоре и должностной инструкции.

В наши дни только плохой начальник не думает о том, чтобы наладить правильные, доверительные, но в то же время учитывающие субординацию, отношения с работающими под его руководством людьми.

Руководство сегодня понимает, что «первую скрипку» в деле успешности и эффективности работы предприятия играет желание работника трудиться, напрямую зависящее от отношения к начальству и непосредственному руководителю.

Все большее количество работодателей стимулируют работников не «кнутом», а «пряником».

Что значит быть подчиненным?

Современный подчиненный это не послушный раб и не безропотный рабочий, это личность с амбициями, потребностями в самореализации, уважении, признании, это образованный и квалифицированный профессионал, с высоким IQ и творческим потенциалом.

Несмотря на то, что на формальном уровне царит принцип господства и подчинения, реальные хорошие рабочие отношения между начальником и подчиненным строятся на равных .

Сегодня, если начальник не соблюдает законные права работника, не уважает его и проявляет свою личную неприязнь через разговор на повышенных тонах, неконструктивную критику, оскорбления, притеснения и так далее, работник имеет право уволиться . Он не обязан оставаться и пытаться наладить отношения с начальником, если этого не желает.

А вот у начальника иная ситуация. Если он хочет, чтобы работа спорилась и его подчиненные трудились «на отлично», он должен стараться выстраивать правильные взаимоотношения с ними, иначе постоянная текучка кадров ему обеспечена.

Именно неумение руководителя грамотно вести себя с подчиненными рождает проблему негативного отношения работника к руководству и своей работе.

Неверно выстроенные взаимоотношения между начальником и подчиненны зачастую являются основной проблемой , хотя начальники, как правило, думают, что все проблемы из-за того, что их подопечные ленивы, глупы или некомпетентны.

Как командовать, не командуя?

И начальники, и подчиненные обычно жалуются на непонимание и нежелание понять друг друга, по факту же проблема в неприятии личности начальника подчиненным и/или наоборот, то есть в личной антипатии и нежелании сотрудничать.

Рабочее общение между начальником и подчиненным, грубо говоря, сводится к тому, что первый отдает приказы, а второй их выслушивает и приступает к выполнению. Поэтому начальнику, прежде всего, нужно научиться правильно отдавать распоряжения .

Намного лучше, когда руководитель не принуждает, а убеждает подчиненного выполнить то или иное задание. Это демократичный подход в управлении, когда подчиненный чувствует себя не марионеткой или простым исполнителем, а соратником, доверенным лицом, участником общего дела.

Пример:

1. Принуждение: «Напишите отчет до обеда, иначе – выговор».
2. Убеждение: «Постарайтесь, пожалуйста, написать отчет до обеда. Времени немного, но я в Вас верю. Если успеете, мы сдадим отчет быстрее остальных отделов и выгодно отличимся».

1. Обращаться к подчиненному по имени . Существуют разные формы обращения, но не так важно на «Ты» или на «Вы», с отчеством или без отчества идет обращение к подчиненному (тут все решает воспитанность и интеллигентность конкретного лица), как сам факт уважительного, личностного обращения к человеку по имени. Просто «Ты», «Он»/«Она», грубое «Эй, ты!» или уничижительное «Этот, в сером пиджаке!» оскорбляет и моментально настраивает против.
2. Общаться в конструктивном или нейтрально-положительном ключе. Рабочий разговор это не общение двух друзей или врагов, это деловая беседа партнеров, она должно проходить на равных. Одинаково плохо и когда руководитель вступает в слишком теплые отношения с подчиненным и когда он открыто выражает свою неприязнь, без конца неоправданно критикует, отчитывает, ругает.

Поменьше негатива! Если критиковать, то конструктивно и с глазу на глаз, а не прилюдно! Лучше лишний раз похвалить сотрудника за старания, даже если он что-то сделал не так, улыбнуться ему и выразить уверенность, что в следующий раз все получится как надо.

Абсолютно недопустим пренебрежительный, выражающий превосходство или грубый тон речи, насмеши, сарказм, оскорбления и иная вербальная агрессия.

1. Говорить на «понятном» языке . Если заранее известно, что подчиненный не поймет сложных слов и терминов, лучше избегать их или сразу же после произнесения пояснять их значение.
2. Задавать вопросы и советоваться . Если задание произносится в вопросительной форме («Сможете Вы завтра сделать еще и эту работу?») или как просьба дать совет («Как Вы считаете, что если сделать так…?»), оно воспринимается не как приказ, а именно как просьба.

Такой прием лучше использовать не слишком часто и не со всяким работником. Если работник, к примеру, хочет занять место своего руководителя, такое великодушие и лояльность он может принять за слабость и «сесть на голову», а потом и «пойти по головам».

Даже если человек на своем месте и работа ему нравится, он не может работать «за спасибо». Пока миром правят деньги, работники будут трудиться за зарплату.

Но дело в том, что зарплата, как правило, остается одинаковой трудится ли работник, вкладывая свою душу, или делает работу «лишь бы сделать».

Чтобы организация была успешной, а коллектив работал как хорошо налаженный механизм, работников нужно мотивировать и материально и нематериально. Работник должен видеть личную выгоду, чтобы у него был интерес к работе, а не просто желание кое-как отработать норму и уйти домой.

Тип авторитетного руководителя и типы подчиненных

Подчиненным приятнее, эффективнее и охотнее работается с теми начальниками, которых они уважают и чей авторитет признают.

Чтобы быть уважаемым подчиненными начальником, рекомендуется стать:

Когда начальник знает о профессиональных возможностях, склонностях, талантах, интересах своего подчиненного и учитывает их, он воспринимается не как «Цербер», а как наставник .

Хотя каждый работник особенный, существует классификация типов подчиненных в зависимости от степени их эффективности в работе:

Это не единственная классификация типов подчиненных, но знание даже одной классификации может подсказать, как найти подход к тому или иному сотруднику.

Именно умение сочетать индивидуальный подход к каждому работнику и выбор мягких, демократичных методов управления всем коллективом и является ответом на вопрос о том, как вести себя с подчиненными.

1. И. К. Адизес “Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует”
2. Д. Шервуд “Системное мышление для руководителей. Практика решения бизнес-проблем”
3. К. Макгофф Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя”
4. И. Немировский, И. Старожукова “Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли”
5. В. Зима “Инструменты руководителя”

Считаете ли Вы мягкий, демократичный стиль управления лучшим?

Как правильно общаться руководителю с подчиненными и оставаться лидером? — OKOCRM

Ошибка 1: дисбаланс в коммуникации

Эту проблему часто расценивают, как незначительную, но она достаточно серьезна. Дисбаланс может выражаться по-разному: общения может быть недостаточно или слишком много. В первом случае, сотрудники будут думать, что в они в чем-то провинились и вы не хотите вести с ними диалог. Во втором, руководитель просто надоедает подчиненным постоянным контролем, здесь посыл – «мы профессионалы или кто».

Как общаться с подчиненными, чтобы сохранить нужный баланс:

Подходите к каждому сотруднику индивидуально. Кто-то нуждается в большом количестве общения и контроля, кому-то достаточно простой постановки задачи и одобрения за ее выполнение.

HR-специалисты выделяют несколько типов работников и рекомендуют общаться с каждым по-разному:

1. Универсал

Это специалист, который готов взять на себя не только свою работу, но и помочь соседу. Такой работник полон энтузиазма и всегда готов действовать на благо компании.

Для него решающее значение имеет поощрение и похвала. Одобряйте любые достижения такого сотрудника и он ответит вам высокими показателями в работе.

2. Самовлюбленный

Эгоизм и тщеславие – два термина, описывающих такого сотрудника. При этих недостатках, такие специалисты обычно очень хороши в своей области. Они понимают, что они хороши и будут требовать соответствующего отношения.

В общении с ними важно обсуждать все мельчайшие формальности, похвала сработает, но не так как с универсалом. Кнут сильно задевает самовлюбленного сотрудника, негатив у него вызывает сильное нежелание работать назло руководству и не важно, что за этим последует.

3. Материалист

Для него важны конкретные задачи и результаты. Работа материалиста практически не нуждается в контроле. А достигнутая цель сама собой является похвалой.

Ставьте конкретные измеримые цели, так сотрудник будет работать гораздо эффективнее.

4. Моралист

Это сотрудник, который выполняет свою работу по четким инструкциям. Он любит порядок, соблюдает субординацию. Критика для него – сложная вещь, он переносит ее тяжело. Такие члены команды особенно хорошо справляются с оформлением документации и разного рода рутинными процессами.

Чтобы мотивировать моралиста можно спросить совета, как у опытного специалиста. Неформальное общение для таких сотрудников неприемлемо.

5. Сомневающийся

Неуверенность – главная проблема такого специалиста. Его нужно постоянно мотивировать и вдохновлять. Он стремится к идеалу, при этом не подчиняется общепринятым стандартам и инструкциям.

Сомневающийся сотрудник нуждается в постоянной похвале и отметках его деловых качеств. Он сильно зависим от мнения окружающих.

Ошибка 2: неверный стиль общения

Часто бывает так, что руководитель, приходя в новую компанию приносит с собой стиль общения с командой со старого места. Также стиль общения ломается, когда высший руководитель назначает на руководящую должность одного из членов команды.

В первом случае, команда, не привыкшая к стилю управления нового руководителя, может бастовать и ломать рабочий процесс. Во втором – сохраняется панибратское отношение с бывшим коллегой и это не позволяет отделу работать с должной эффективностью.

Как общаться с подчиненными и оставаться лидером:

Чтобы работа выполнялась должным образом, перед сменой руководства узнайте:

• какой стиль общения принят сейчас в коллективе
• насколько выбранный стиль управления эффективен

В разных коллективах работают разные подходы, важно это понимать. Возможно придется потратить немало времени, чтобы подстроиться под новый коллектив.

Какие есть стили управления управления персоналом:

• Авторитарный – руководитель сам принимает все решения и жестко контролирует выполнение задач. При таком стиле управления персоналом, в качестве главных мотиваторов используются наказания. Инициатива со стороны сотрудников подавляется
• Анархическая – руководитель почти не участвует в делах компании, передает управление в руки управленцев низших звеньев, таким образом, снимая с себя ответственность за результаты работы
• Демократический – руководитель дает подчиненным больше свободы и волю в принятии решений второстепенного значения. Все нововведения в компании обсуждаются, каждый сотрудник имеет право голоса

Чтобы определить правильный метод управления персоналом, нужно определить состав команды, выявить потенциал каждого сотрудника и выделить лидеров, наделить их соответствующими полномочиями.

Ошибка 3: плохая обратная связь или полное ее отсутствие

Это одна из самых распространенных проблем в Российских компаниях. Как правило, руководители не хотят и не считают нужным давать обратную связь, а подчиненные просто боятся ее запрашивать. В результате, коммуникации нет вообще или она односторонняя.

Как правильно общаться с подчиненными:

• Отвечайте на все запросы своих сотрудников. Обратная связь нужна не только, чтобы устранить ошибки, но и чтобы мотивировать сотрудников. Поблагодарите за выполненную работу, похвалите за хороший отчет
• Создайте возможность коммуникации. Формат общения должен быть удобен обеим сторонам. Чтобы улучшить коммуникацию, предоставьте сотрудникам возможность задавать вопросы в анонимной форме
• Анализируйте запросы своих подчиненных, в них часто скрываются проблемы компании
• Развивайте культуру общения в коллективе. Для этого показывайте сотрудникам свой пример, не забывайте отвечать на их запросы и ведите диалог

Налаженная обратная связь позволит быстро находить проблемы и устранять их в зародыше.

Как вести себя с персоналом — Финансовые советы

Руководитель — не такая уж простая должность. Допустим, вы создали свой бизнес и набрали сотрудников. Или же вас повысили до руководящей должности. От того, как вы правильно построите отношения с подчиненными, зависит многое. Поэтому необходимо быть готовым к руководству и знать, как вести себя с персоналом.

Типы руководства

Есть две основные системы руководства подчиненными. Первая из них именуется демократическая, вторая — командная или авторитарная.

Демократическая система предполагает более короткую дистанцию между руководителем и подчиненными. Руководитель главным образом использует методы убеждения. Авторитарная система предполагает раздачу четких указаний работникам, которые они обязаны выполнять.

В первом случае у работников есть инициативы, во втором их нет. Что лучше использовать — каждый выбирает для себя сам. Но мы предлагает все-таки искать золотую середину. Нельзя слишком давить на коллектив и нельзя игнорировать отношения субординации. В первом случае вас сразу возненавидят, во втором — сядут на шею.

Интересуйтесь жизнью подчиненных и слушайте их

Хороший руководитель всегда знает, какие важные события происходят в жизни его подчиненных: свадьба, день рождения, рождение ребенка. Ненавязчиво интересуйтесь тем, как идут дела у сотрудников. Вы увидите — им будет приятно.

Если к вам пришли с жалобой — просто выслушайте все до конца, не прерывая работника. Просто настройтесь на понимание. Возможно, уже этого будет достаточно, чтобы проблема отчасти решилась.

Поощрение и наказание

Система поощрений и наказаний непременно должна присутствовать. Причем применяться она должна одинаково ко всем сотрудникам. Наиболее сложно это реализовать, когда среди ваших подчиненных есть родственники, друзья или даже любимый человек.

Отсюда следует несколько важных выводов. Во-первых, брать на работу близких людей не рекомендуется — объективность сохранить будет сложно. Во-вторых, никогда не заводите служебных романов — вы будете постоянно в зависимости. А уж есть роман не удастся, то ситуация будет одна из самых неприятных.

Коллектив всегда видит несправедливость, которая творится начальником. Все должны понимать, что в случае хорошей работы их ждет поощрение, в случае плохой — наказание. А если все будет несправедливо, авторитета вам не видать.

Для того, чтобы грамотно применять систему наказаний и поощрений, нужно ориентироваться на некие объективные критерии работы. Поэтому необходимо очень хорошо знать, что было сделано тем или иным сотрудником. Иногда сложно установить такие критерии, но так как вы руководитель — вы должны их придумать и довести до каждого сотрудника.

Как ругать, а как хвалить?

Что касается устного высказывания недовольства, то это нужно делать только лично. Если вы отругаете сотрудника среди его коллег, он будет унижен и вероятность того, что он будет от этого хорошо работать, стремится к нулю. Может быть только некоторое время, под страхом быть униженным снова. Поэтому наиболее эффективен будет разговор с глазу на глаз. Отчитывая, нужно подробно объяснить, какую ошибку совершил работник и что он может сделать для её исправления.

Поощрять работника, напротив, эффективнее публично. Поощрение необязательно должно быть выражено в денежной форме, если для вашей фирмы это накладно. Похвала может быть выражена словесно, или вы можете вознаградить работника правом взять выходной.

Можно ли кричать на подчиненных

Почти все начальники когда-либо повышали голос на своих подчиненных. Плюс этого метода в том, что можно действительно повысить производительность труда работника. Но если использовать крик постоянно, то эффективность от него будет нулевая.

Криком вы можете добиться чего-то только от того сотрудника, который понимает, что ругаете вы не его личность, а его работу. Таких людей очень мало, поэтому советуем вам быть сдержаннее.

Еще несколько советов

Применение приведенных советов позволит вам сохранить нормальную атмосферу в коллективе и завоевать авторитет персонала.

1. Всегда ставьте только четко сформулированные задачи. Работники должны хорошо представлять, что от них требуется. Вы можете при этом иногда подталкивать того или иного работника к совершенствованию профессиональных навыков, давая ему задание «на грани возможного». Но такое задание должно быть выполнимым.
2. Руководите. Работники ждут от вас активных действий, и если их не будет, то производительность труда будет никакая, ваш авторитет как руководителя упадет. Регулярно оценивайте результаты труда работников: они этого ждут.
3. Не давайте готовых решений. Если подчиненный просит у вас совета, не надо выкладывать готовое решение. Нужно подтолкнуть его к верным мыслям.
4. Не слоняйтесь без дела. Начальник, который только и делает, что разгуливает по офису и пьет кофе, потеряет авторитет очень быстро.

Видео

Из видеоролика вы узнаете о типах взаимоотношений руководителя и подчиненных.

Как вести себя руководителю с подчиненными

Преодолев ступеньки карьерной лестницы и заняв должность начальника, следует задуматься о том, как правильно организовать рабочие отношения в подчиненном коллективе. Как вести себя руководителю с подчиненными, чтобы управление было эффективным, а отношения здоровыми?

Со временем становится понятно, что для начальника крайне важно выработать личностный стиль управления и правильное отношение к сотрудникам – ведь от этого зависит нацеленность коллектива на конечный результат и эффективность работы в целом. При этом немаловажным фактором становится внимание к правильному балансу личной и профессиональной ответственности сотрудников.

1. Четкие цели

Трудиться весь день, не зная, какие при этом цели преследуются — для сотрудников это может быть неприятно и обескураживающе. Эффективный начальник должен ставить четкие цели и показывать, какой вклад вносит каждый сотрудник в их достижение. Такие задачи не только быстрее и качественнее выполняются, но и способствуют мотивации персонала.

2. Вдохновение

Стиль управления иногда может характеризоваться двумя крайностями:

1) дотошность и желание контролировать любую мелочь при выполнении поставленных подчиненным задач;

2) попустительство подчиненным — с ожиданием, что задачи будут выполнены безо всякого контроля со стороны начальника.

Ни одна из этих крайностей не даст ожидаемый результат.

В идеале, хороший начальник ставит осуществимые задачи с реальными сроками выполнения и будет готов к координации усилий в период их осуществления. Он вовремя проконтролирует ход и своевременность выполнения задач, но сделает это без излишнего давления и навязчивости, памятуя шутку про чайник: «Если над чайником не стоять, то он закипает в три раза быстрее». Этот закон применим ко многим отношениям, в том числе и руководителя с подчиненными. Да, это тонкая грань, но пройти по ней вполне реально — если вы подчиненным доверяете, но все же при этом проверяете.

3. Добрые слова и финансовое поощрение

Ничто не мотивирует работника больше, чем признание — жаль, что большинство начальников оказываются слишком скупы на похвалу. Согласно результатам опросов, только пять процентов работников признались, что начальник регулярно хвалил их. Безусловно, такое отношение руководства отрицательно сказывается на моральном климате коллектива и результатах труда. Многие начальники часто не понимают, что подчиненные зачастую делают все, что в их силах и даже больше.

Кроме выражения признания словесно, нелишне поощрить работника в той или иной финансовой форме. Несомненно, начальник, который находит способ поощрить подчиненных, будет лучше с ними ладить и пользоваться большим уважением коллектива.

4. Расширение знаний

Лидер коллектива должен постоянно развиваться и повышать свою компетентность. Если сотрудники чувствуют, что опыта начальника недостаточно, уважение к нему и его авторитет утрачиваются. Конечно, руководитель может не быть экспертом во всем, но он всегда должен иметь широкий кругозор и обширные знания в своей области знаний.

5. Личный пример

Немногим нравится перспектива оставаться в офисе после ухода начальника. Планируйте рабочий день своих сотрудников грамотно – и сами придерживайтесь собственного расписания.

Граничные сроки и цейтнот всегда присутствуют в практике работающей компании, но если переработки становятся нормой – это проявление несбалансированного подхода к организации труда. Если все придерживаются четких временных рамок работы, это формирует правильное отношение к планированию рабочего времени.

Наличие стабильного рабочего графика облегчит жизнь как вам, так и вашим подчиненным, при этом не появится поводов для намеренного растягивания рабочего времени или оправданий для ненормированного рабочего дня.

6. Приоритеты

Обязательное завершение рабочего дня в определенное время может показаться вам странным решением. Однако не имея граничного временного порога ежедневно, вашим подчиненным достаточно легко будет смещать приоритет в выполнении задач с наиболее важных до наиболее простых. Приоритеты могут меняться в течение рабочего дня, но до его окончания самые главные задачи должны выходить на первое место и решаться в установленные сроки. Не позволяйте мелочам блокировать решение насущных задач.

7. Коммуникация

Общение и коммуникабельность – слишком важные аспекты эффективного функционирования современного офиса, чтобы ими пренебрегать. И речь не только о балансе «работа — жизнь вне офиса». Речь о коротких и неформальных встречах для обсуждения текущих задач, корректировки порядка их выполнения и даже простого обмена мнениями или идеями. Проявите свое участие, покажите свою заинтересованность к повседневной жизни сотрудников.

8. Чуткость

Знание человеческой природы, способность сопереживать и уважать потребности работников являются важными характеристиками эффективного менеджера. Недостаточно видеть только результаты труда подчиненных. Начальник, который умеет распознавать и понимать мысли, эмоции, мотивы и черты личности другого человека, способен действовать на опережение, максимально эффективно и предусмотрительно, тем самым завоевывая доверие и симпатию коллектива.

9. Предсказуемость

Авральные ситуации будут возникать всегда – спонтанно и неожиданно. Однако задача начальника предусмотреть возможность их возникновения и своевременно уведомить сотрудников о возможных перспективах переработки. Чем раньше, тем лучше. Заблаговременное предупреждение не станет неприятным сюрпризом для сотрудников и психологически подготовит их к временным переработкам.

10. Разговоры не по делу

Конечно, нельзя потакать подчиненным в их неукротимом желании проводить часы за телефонными разговорами с любимыми и друзьями. Но и не стоит категорически лишать их возможности время от времени пообщаться с близкими людьми, перебросится парой фраз в чате или по электронной почте.

Позвольте людям обменяться шутками или жалобами на большую рабочую загрузку – психологически это полезно для нормального рабочего настроя в течение дня.

11. Рабочие вопросы – в рабочие часы

Баланс «работа — личная жизнь» предусматривает четкое разделение между работой в офисе и жизнью вне офиса. Никто не хочет, чтобы ему звонили по рабочим вопросам круглосуточно. Проведите границу между временем в офисе и временем вне его. Не берите за правило отвечать на рабочие электронные сообщения в два часа ночи, вы можете отправить все указания и утром, не правда ли?

12. Работа – не только труд

Работа должна быть в радость. Жесткий офисный режим не приносит людям желания оставаться в нем подольше. Иногда полезно организовать спонтанное офисное чаепитие или поделиться историями из жизни. Вы покажетесь сотрудникам человечнее; они расслабятся и улыбнутся вам.

СМОТРИТЕ ТАКЖЕ:

У вас плохой начальник? Относитесь к нему, как к ребенку!

Как быть настоящим лидером, а не просто начальником

• Есть много различий между начальниками и лидерами. Руководители и менеджеры должны постоянно анализировать свой стиль руководства, чтобы быть уверенным, что они успешно руководят своими командами.
• Согласно недавнему исследованию Роберта Халфа, 49% опрошенных профессионалов бросили работу из-за плохого начальника.
• Чтобы стать хорошим лидером, вы должны влиять, вдохновлять и наставлять членов вашей команды.
• Есть несколько ключевых стратегий, которые каждый великий лидер включает в свое поведение: делегирование полномочий, внимательное отношение к членам команды, содействие открытому общению и четкое определение ожиданий сотрудников.

Повышение до руководящей должности может показаться большим достижением, но многие профессионалы находят ответственность более сложной, чем они думали. Просто быть чьим-то начальником не означает, что вы хороший лидер.

Эффективное руководство становится все более важным на рабочем месте, поскольку все больше и больше сотрудников покидают отличные компании из-за одного разрешимого элемента — плохих начальников. Согласно недавнему исследованию кадрового агентства Robert Half, почти половина всех опрошенных профессионалов (49%) бросили работу из-за плохого начальника.

Есть много ключевых различий между начальником и лидером, и важно, чтобы вы это выяснили.]

В чем разница между начальником и лидером?

Многие профессионалы переходят на руководящие или контролирующие должности и задаются вопросом: «Каковы качества начальника по сравнению с лидером?» Мы поговорили с экспертами по лидерству, чтобы выявить пять ключевых различий между ними.

Читая следующие сравнения, подумайте о своих действиях, чтобы определить, кто вы.

1. Команда начальников; влияние лидеров.

По словам Сью Эндрюс, бизнес-консультанта и консультанта по персоналу в KIS Finance, ключевое различие состоит в том, что авторитет начальника зависит от его должности, а авторитет руководителя зависит от его способности влиять на других.

«Начальник нужен для того, чтобы гарантировать, что сотрудники следуют правилам организации, но лидер побуждает других думать самостоятельно для достижения желаемых целей», — сказал Эндрюс Business News Daily. «Начальнику нужно будет отдавать приказы, чтобы инструктировать других, что делать, но лидер может вдохновить других найти лучший путь вперед, одновременно мотивируя их на максимальное раскрытие своего потенциала.

Хотя подчиненные следуют за боссами только потому, что они обязаны, боссы могут усилить свое влияние, поощряя поведение, — добавил Кен Госнелл, генеральный директор CEO Experience (CXP).

«Вы можете усилить свое влияние, заботясь о своей команде, слушая их мысли и идеи, а также объяснение причин, лежащих в основе решений и действий, которые вы принимаете, — сказал Госнелл. — Это второй шаг в лидерстве, но он имеет решающее значение, и люди будут следовать за вами, потому что они хотят, и не только потому, что они должны.

2. Начальство объясняет; лидеры вдохновляют.

Вы не должны просто объяснять задачу и доверять ее своим сотрудникам. По словам Кристин Макдональд, директора The Hub Events, начальник гарантирует, что вы понимаете свою работу, в то время как лидер поддерживает и направляет вас через это.

«Самая большая разница между лидером и начальником состоит в том, что хороший лидер вдохновляет людей и вдохновляет их на работу», — сказала она.

Успех требует страсти; без желания завершить задач, работники не будут так стремиться к достижению наилучших результатов.Как их руководитель, вы должны мотивировать их, сообщая им о важности их работы.

3. Дисциплина начальства; наставник лидеров.

Сотрудники — люди, и ошибок следует ожидать. Кто вы как начальник, видно по тому, как вы справляетесь с неудачами. В то время как начальники чаще используют систему вознаграждений / наказаний, чтобы препятствовать плохому поведению, великие лидеры понимают, что сотрудники получают выгоду от поощрения и наставничества. Если сотрудник хорошо выполняет определенную работу, эту силу следует признать и освоить.

«Одним из ключевых элементов лидерства является способность использовать таланты других для достижения общей цели», — сказал Макдональд.

Важно отмечать сильные и слабые стороны каждого сотрудника и наставлять их независимо. Вместо того, чтобы устранять пробелы в навыках, работайте над их устранением, направляя сотрудников через их недостатки и укрепляя их уверенность в новых областях.

4. Руководители делегируют задачи; лидеры делегируют полномочия.

Начальник сосредоточен на целях своего отдела и строго следует протоколу для достижения этих целей.Они думают о краткосрочной перспективе, делегируют задачи своим подчиненным и склонны к микроменеджменту.

Кристина Дж. Эйзингер, исполнительный коуч и консультант CJE Consulting, сказала, что у начальника есть ключевые цели, которые необходимо достичь, тогда как лидер определяет долгосрочное видение команды и использует его в качестве «ключевого мотиватора».

«Начальник добивается результатов, говоря людям, что делать, и заинтересован в том, чтобы делал это правильно », — сказала она. «Лидер умеет добиваться результатов, позволяя своей команде решать, что делать, — заинтересован в том, чтобы делали то, что правильно, .

Эндрюс добавил, что лидеры стремятся стимулировать приверженность, подавая пример другим, и вдохновляют других, поощряя развитие. «Им комфортно делегировать полномочия и избегать микроменеджмента, предпочитая видеть, как другие развиваются. Используя свои прекрасные коммуникативные навыки и навыки ведения переговоров, они будут влиять на других ради общего блага организации ».

5. Боссы выше команды, лидеры являются частью команды.

Босс не тратит время на то, чтобы получить знать своих сотрудников, как лидер.Эйзингер сказал, что боссы рассматривают членов своей команды как подчиненных, тогда как лидеры отказываются от этого иерархического различия и рассматривают членов своей команды как равных участников.

Чтобы быть лидером, важно поддерживать позитивные отношения со своими сотрудниками. Работайте с их потребностями и создавайте культуру, поощряющую открытое общение.

«Познакомившись с вашей командой лучше, вы сможете понять, как объяснить свое видение таким образом, чтобы это действительно соответствовало каждому человеку», — сказал Макдональд.«Это означает, что вы можете персонализировать то, как вы мотивируете людей».

Она добавила, что хорошие лидеры искренни и лояльны. Вы показываете пример своей компании. Если вам не хватает страсти или мотивации, скорее всего, ваша команда тоже. Не бойтесь быть человеком — будьте реальными и выражайте свои эмоции, чтобы общаться со своими сотрудниками.

Как вы переходите от начальника к лидеру?

Чтобы быть хорошим начальником или лидером, вы можете включить в свое поведение несколько ключевых стратегий. Эксперты перечислили три из этих стратегий: внимательность, общение и четкие ожидания от ваших сотрудников.

Gosnell рекомендует внимательно относиться к своим сотрудникам. Хороший лидер руководствуется процессом принятия решений, исходя из интересов команды и компании.

«Лидеры, которые стремятся к влиянию, думают в первую очередь о своих последователях», — сказал Госнелл. «Они знают, что если они делают то, что отвечает интересам их последователей, это принесет отличные результаты для последователей и организации».

Лидеры также должны поддерживать хорошее общение, прислушиваясь к своим командам.Госнелл сказал, что слушающий лидер услышит, как улучшить организацию через слова своей команды.

«Слушающие лидеры становятся все более влиятельными и влиятельными, в то время как те, кто пренебрегает вниманием своей команды, будут бороться с отстраненными сотрудниками, которые не хотят слушать», — добавил он. «Лидер, который хочет, чтобы его слушали, должен практиковаться в том, чтобы слушать своих людей».

Считаете ли вы себя начальником или лидером, сказал Эндрюс, ключом к вашему успеху является то, что сотрудники видят в вас справедливый подход к ним.Устанавливайте справедливые и четкие ожидания сотрудников и будьте последовательны в своих манерах, чтобы сотрудники знали, чего они могут от вас ожидать.

«Это важно на рабочем месте, поскольку одна из главных причин стресса сотрудников — незнание, чего ожидать от своего руководителя», — сказал Эндрюс. «Частая смена фокуса и конфликт приоритетов вызывают у сотрудников чувство беспокойства. Однако эффективное общение и четкая цель гарантируют, что все команды будут двигаться в одном направлении».

Каковы обязанности руководителя группы?

Руководители групп несут ответственность не только за делегирование задач и наблюдение за сотрудниками.Они несут ответственность за успех всей команды, а также за успех каждого отдельного члена команды. Эффективный руководитель команды должен понимать сильные, слабые стороны и цели каждого члена команды и соответствующим образом использовать их таланты.

Eisinger создал краткий контрольный список для руководителей, на который они должны ссылаться при определении своих основных обязанностей:

• Убедитесь, что у команды есть все, что им нужно для выполнения работы.
• Обеспечьте интересную и содержательную работу.
• Будьте доступными и доступными.
• Проводите регулярные индивидуальные встречи с каждым непосредственным подчиненным, на которых основное внимание уделяется развитию карьеры.
• Измерьте производительность.
• Обеспечивайте регулярную, постоянную обратную связь (как положительную, так и конструктивную критику).

Если вы в настоящее время не выполняете все эти обязанности в рамках своих рабочих обязанностей, не волнуйтесь. Просто сосредоточьтесь на улучшении и обращайтесь к своей команде за отзывами о том, что вы можете сделать лучше. По словам Эйзингера, большинство хороших лидеров начинают с начальников.

«В моей работе это кажется неизбежным переходным пунктом для людей, когда они впервые вступают в руководящую роль и развивают свои лидерские способности», — сказала она. «Это нормально — проявлять некоторые из этих характеристик« босса ». Однако очень важно осознавать свои уникальные проблемы и работать над их преодолением, чтобы они могли стать лидерами».

Как вы думаете, в чем разница между начальником и настоящим лидером? Поделитесь своими мыслями на эту тему с представителями бизнеса.com сообщество.

Дополнительная отчетность Самми Карамела. Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.

Самое важное для сотрудников лидерское поведение

Последние 20 лет я изучал, во что обходится невежливость, а также ее преимущества. Во всех отношениях я обнаружил, что вежливость окупается. Это увеличивает ваше влияние и производительность — и положительно ассоциируется с восприятием лидера.

Однако уважительное отношение не только приносит вам пользу; это приносит пользу всем вокруг вас. В ходе исследования почти 20 000 сотрудников по всему миру (проведенного с помощью HBR) я обнаружил, что, когда дело доходит до заручиться приверженностью и заинтересованностью сотрудников, лидерам необходимо продемонстрировать одну вещь: уважение. Никакое другое лидерское поведение не оказало большего влияния на сотрудников по результатам, которые мы измерили. Для сотрудников уважительное отношение было важнее признания и признательности, выражения вдохновляющего видения, предоставления полезной обратной связи или даже возможностей для обучения, роста и развития.Однако даже когда лидеры знают, что проявление уважения имеет решающее значение, многие изо всех сил пытаются это продемонстрировать. Если вы один из таких лидеров, рассмотрите следующие шаги:

Попросите сфокусировать внимание на вашем лучшем поведении. Эта техника, разработанная исследователем Лорой Робертс и ее коллегами, поможет вам увидеть себя с уважением к себе. Соберите отзывы по электронной почте от примерно 10 человек (коллег, друзей, семьи). Попросите каждого привести положительные примеры вашего наилучшего поведения. Когда и как они увидели, что вы хорошо относитесь к людям? После сбора отзывов попробуйте систематизировать данные, суммируя и разбивая их на темы.Например, создайте таблицу со столбцами для общности, примеров (поведения) и ваших мыслей. Вы также можете использовать Wordle.net для определения тем (вы также получите красочную картинку, которая может служить напоминанием о вашей лучшей, самой гражданской личности). Затем поищите закономерности. Когда, где, как, с кем вам лучше всего? Используйте свои идеи, чтобы закрепить то, что у вас хорошо получается. Помните о дополнительных возможностях стать лучшим гражданским человеком. Используйте свои сильные стороны в межличностном общении.

Раскройте свои недостатки. Собирайте откровенные отзывы от своих коллег и друзей не только о том, что вы делаете, что вызывает уважение, но и о том, как вы можете стать лучше. Конкретно в чем ваши недостатки? Найдите пару коллег, которым вы доверяете, у которых самые лучшие намерения для вас и вашей организации. Это люди, которые, по вашему мнению, будут давать прямые и честные отзывы. Спросите их мнение о том, как вы относитесь к другим людям. Что у тебя хорошо получается? Что бы вы могли сделать лучше? Слушай внимательно.

Рассмотрим действия лейтенанта Кристофера Мэннинга, офицера военно-морской разведки Пентагона, который систематизировал способы получения постоянной обратной связи от своих непосредственных подчиненных.Он расширил сферу анонимных опросов с обратной связью, включив в них не только то, как он мог бы улучшить организацию и себя как лидера, но и личное счастье членов своей команды (например, в том числе то, насколько он поддерживал людей) и баланс между работой и личной жизнью. Он также ввел анонимный ящик для комментариев и поддержал политику открытых дверей. Он даже предоставляет стимулы для наиболее проницательных критических замечаний, таких как возможность посетить интересующий курс или конференцию, дополнительное свободное время, общественное признание и т. Д.И он часто встречается один на один со своими подчиненными. Регулярные отзывы из этих источников помогли ему отточить свои навыки. Бонус: он обнаружил, что те, кто ему подчиняется, более заинтересованы и уважают его.

Вы и ваша команда

Если вам неудобно привлекать отзывы всей вашей команды, вы также можете попросить доверенного прямого подчиненного собрать отзывы внутри организации о том, постоянно ли вы (лидер) демонстрируете вежливость; и какие ситуации могут вызвать нецивилизованное поведение.

Работа с тренером . Тренеры могут выявить потенциальные слабые места, опрашивая и опрашивая тех, с кем вы работаете, и могут следить за вами на встречах и мероприятиях, чтобы уловить тонкости, включая невербальное поведение. Опытный коуч может выявить некоторые основные предположения, опыт и личные качества, которые делают человека склонным к нецивилизованному поведению.

Спросите, в частности, как вы можете улучшить. Как только вы определите, какое поведение вы хотите улучшить (в первую очередь), соберите информацию у других о , как лучше всего это делать.Этот метод «прямой связи», созданный автором Маршаллом Голдсмитом, является прекрасным способом собрать конкретные идеи для улучшения вашего поведения. Процесс:

1. Четко и просто опишите свою цель всем, кого вы знаете.
2. Попросите два предложения. Поощряйте творческие идеи.
3. Слушайте внимательно. Запишите предложения.
4. Ответьте «спасибо». Больше ничего. Никаких оправданий или защиты.
5. Повторите, спросив дополнительных людей.

Заручитесь поддержкой своей команды .Выберите одно изменение, которое может улучшить ваше поведение, а затем поэкспериментируйте, попросив свою команду помочь вам, сообщив вам, когда они увидят улучшение. Например, после встречи спросите свою команду, заметили ли они улучшения в поведении, над которым вы работаете. Какой был удар?

Вот пример женщины, о которой я знаю (назовем ее Карен), которая обратилась в свою команду, чтобы помочь ей изменить определенное поведение. Команда Карен все больше разочаровывалась из-за ее неспособности выслушать их и наделить их полномочиями.Несмотря на то, что она была очень умной, она постоянно прерывала людей на собраниях и принимала первоначальные идеи еще до того, как они могли быть представлены. Карен работала с тренером, чтобы разработать технику, позволяющую избежать этого. (В данном случае техника постучала по пальцу ноги вместо того, чтобы кого-то прерывать. Другие тренеры разработали аналогичные методы, например, счет до 10). Она сообщила своей команде, что работает над поведением, и после пары дней встреч. , она проверила у них свои успехи.Это помогло установить норму для более открытого диалога — духа, в котором команда могла рассчитывать друг на друга в поддержке развития друг друга.

Найдите время для размышлений. Ведите дневник, чтобы понимать, когда / где / почему вы лучше всех, а когда — невежливо. Определите ситуации, из-за которых вы теряете самообладание. Руководитель, с которым я работал, по имени Моника заметила, что ближе к вечеру она была гораздо более резкой. Она начала свои дни до пяти утра.Когда наступил вечер, она устала и была менее эмоционально настроена.Она была резкой в ​​разговоре и менее вежливой в электронной почте. До того, как она начала вести дневник и размышлять о своем дне, Моника не знала, как время дня — и ее управление энергией — влияют на ее поведение. Теперь она гораздо внимательнее относится к своему поведению. В сложных ситуациях, таких как конфликт, люди, которые ее провоцируют, и общение, требующее такта, она ждет следующего утра, чтобы ответить.

Эта статья также встречается в:

Рассмотрите возможность отслеживания собственной энергии в течение дня с помощью этого энергоаудита.Рефлексия помогает вам определить стратегии, позволяющие сохранять самообладание и быть лучшим, самым цивилизованным «я». После принятия некоторых стратегий улучшения, заметите ли вы уменьшение невежливости или рост вежливости? Регулярно отслеживайте себя и проверяйте прогресс (например, еженедельно или ежемесячно).

Путь к самосознанию и уважительному отношению к людям на работе не обязательно должен идти в одиночку. Пока вы работаете над улучшением своего поведения, поощряйте членов своей команды делать то же самое.Проведите открытое обсуждение со своей командой того, что вы и ваши товарищи по команде делаете или говорите, что вызывает уважение. Как и когда вы и ваши товарищи по команде менее вежливы друг с другом? Что бы вы могли сделать или сказать лучше? Обсудите, что получит команда, если будет более уважительно относиться друг к другу. По мере того, как вся команда разрабатывает нормы, заставляйте друг друга нести за них ответственность. Считайте себя тренерами, которые помогают улучшить как индивидуальные, так и командные результаты.

Ключ к воспитанию вежливости начинается с улучшения самосознания.Вооружившись этой информацией, вы можете начать корректировать свое поведение, чтобы повысить свое влияние и эффективность. Маленькие действия могут иметь большую отдачу. Ваша вежливость будет распространяться по всей вашей организации, что принесет пользу вам — и вашей организации.

Как поступить с подчиненным | Малый бизнес

Отношения между менеджерами и подчиненными играют решающую роль в успехе малого бизнеса. Владелец малого бизнеса может иметь несколько подчиненных, в то время как руководитель крупной компании может иметь сотни прямых или косвенных подчиненных.Работа менеджера намного труднее без способных и преданных своему делу сотрудников. Успешные менеджеры узнают, как выявить лучшее в людях, которые на них работают.

Подавайте пример своим подчиненным. Если вы хотите, чтобы они много работали, продемонстрируйте, что это значит. Не рассылайте записки и не произносите речи. Будьте первым в офисе и уходите последним. Относитесь к своим подчиненным с уважением и добротой — так, как вы бы хотели, чтобы к вам относились начальство.

Уточните ожидания своих подчиненных, включая постановку задач по производительности.Однако не занимайтесь микроменеджментом: например, не отправляйте частые электронные письма с просьбой предоставить отчеты о проделанной работе. Предоставляйте официальную обратную связь не реже одного раза в год и неформальную обратную связь на регулярной основе.

Поощряйте конструктивную обратную связь. Попросите своих сотрудников высказаться на совещаниях по проектированию и на форумах во внутренней сети. Если вы окружите себя знакомыми, вы можете быть удивлены, когда что-то пойдет не так, потому что ваши сотрудники будут скрывать от вас плохие новости. Скажите что-нибудь явно неправильное на собрании команды и посмотрите, сколько сотрудников бросают вам вызов — чем больше, тем лучше.(См. Ссылку 1)

Управляйте одаренными подчиненными немного по-другому — отчасти потому, что некоторые люди, которые преуспевают, могут иметь гигантское эго и неправильно относиться к другим. Кроме того, вклад одного выдающегося сотрудника может иметь значение между успехом и неудачей, — предположил Атик Раза, генеральный директор Raza Foundries в книге «Укрощение дикого гения», опубликованной в мае 2003 года «Inc.». статья в журнале. Заставьте их почувствовать себя частью стратегического направления компании. Пригласите их на встречи с клиентами по обзору условий контракта и попросите их сопровождать вас на конференциях для инвесторов.Однако здесь необходимо соблюдать баланс, потому что вы не хотите, чтобы другие сотрудники думали, что вы играете в фаворита.

Решительно обращайтесь с трудными сотрудниками, потому что они могут повлиять на продуктивность и эффективность вашего офиса. Среди трудных сотрудников — пессимисты, жалобщики, обструкционисты и предатели. Предоставляйте обратную связь в фактической и безобвинительной манере, но сбалансируйте свою критику с положительной обратной связью.

Не вмешивайтесь в конфликты между офисами как можно дольше.Когда люди работают вместе в течение длительного времени, время от времени возникает напряженность. Если вы оказались в центре этих мелких ссор, вы никогда не добьетесь своей работы. Дэвид Уайтмайер указывает в статье «Рабочие знания» Гарвардской школы бизнеса за март 2003 г., что в какой-то момент ваши подчиненные должны научиться сотрудничать и работать вместе как команда. Однако, если проблемы не исчезнут или конфликт затрагивает несколько человек, подключитесь напрямую и обратитесь за профессиональной помощью к своему отделу кадров или к внешнему консультанту.

Ссылки

Писатель Биография

Чирантан Басу, базирующийся в Оттаве, Канада, пишет с 1995 года. Его работы публиковались в различных публикациях, и он выполнял финансовое редактирование в фирме с Уолл-стрит. Басу имеет степень бакалавра технических наук Мемориального университета Ньюфаундленда, степень магистра делового администрирования Университета Оттавы и звание канадского инвестиционного менеджера Канадского института ценных бумаг.

6 вещей, которые мудрые лидеры делают для привлечения своих сотрудников

В статье в New York Daily News сообщается, что почти 70% сотрудников U.Сотрудники С. несчастны на работе. Согласно этой истории, исследование, проведенное Gallup Poll, показывает, что большинство американцев не любят свою работу или чувствуют себя оторванными от нее. Излишне говорить, что это тревожные новости. Это также показатель того, что лидерам сложно найти способы стимулировать взаимодействие с сегодняшними сотрудниками — кадрами, которые намного разнообразнее и моложе, чем когда-либо прежде.

Многие корпорации переживают режим трансформации, когда лидерство заключается в раскрытии всего потенциала других.Речь идет о том, чтобы позволить сотрудникам быть самими собой, чтобы они могли использовать свои сильные стороны и уникальные взгляды. Я знаю это не понаслышке; в первые годы моей карьеры организация, которая меняла себя, считала меня перспективным. Вместо того, чтобы предполагать, что я был слишком молод, чтобы брать на себя дополнительные обязанности по найму и руководству людьми вдвое старше меня для достижения своих целей, руководство организации вложило в мой потенциал, и в результате я быстро вырос в этой новой роли.Этот рассчитанный риск, связанный с руководством, окупился и позволил мне доказать, что, будучи руководителем в возрасте около 20 лет, я могу обеспечить колоссальный рост доходов и рентабельности инвестиций для организации. Я всегда буду благодарен тем лидерам, которые помогли мне с самого начала и правильно руководили мной.

Лидерам необходимо расслабиться и направить своих сотрудников к созреванию в рамках новых и обширных ролей и обязанностей. Сотрудники хотят, чтобы их ценили и бросали вызов; они хотят, чтобы им доверяли и им была предоставлена ​​свобода исследовать и учиться в рамках работы.Сотрудникам, которые стремятся к росту и особенно берут на себя более сложные задания, должна быть предоставлена ​​возможность еще больше ускорить свое продвижение по службе. Суть в том, что лидеры должны постоянно создавать новые возможности для своих сотрудников — иначе их персонал не будет достаточно инновационным.

Как еще вы можете определить, способен ли сотрудник выполнять и активизировать свою игру, если вы не постоянно находите новые способы вовлечь его? Это лидерство, и оно требует дополнительного времени и усилий.Если вы не годны для этого, пересмотрите свою руководящую роль. Если вы не привлекаете своих сотрудников к созданию отличных команд, вы безответственны по отношению к организации и людям, которым вы служите. Возможно, это объясняет недавние результаты опроса Gallup Poll.

Сегодняшние лидеры должны постоянно сосредотачиваться на росте своих команд и укреплении способностей людей, которые могут сделать команду более эффективной; это создает среду непрерывных инноваций и инициатив.Думайте о своих сотрудниках как о лаборатории инноваций. Таким образом, вовлечение сотрудников всегда должно быть в изобилии!

Чтобы гарантировать, что вы не создаете репутацию лидера, который не привлекает сотрудников, вот шесть вещей, которые следует учитывать, чтобы более эффективно вовлекать своих сотрудников. Это фундаментальные советы, которые сотрудники хотят получить от своих руководителей, и если они будут правильно реализованы, они будут стимулировать вовлеченность сотрудников, которой не хватало.

1. Прекратить бессознательное создание напряжения

Лидеры неосознанно создают напряжение в отношениях со своими сотрудниками, когда ожидают, что они будут вести себя так, как они, вместо того, чтобы поощрять их быть самими собой.Возможности есть везде, но немногие лидеры могут их увидеть. Когда сотрудников поощряют быть самими собой, а не такими, какими их хотят видеть другие, они начнут принимать предпринимательский подход, который ранее не использовался, что стимулирует их участие.

Напряжение создается лидерами, которые не уделяют времени взаимодействию со своими сотрудниками. Когда сотрудник чувствует, что его лидеру наплевать — или он лукаво относится к его карьере и будущим возможностям, он может перестать работать и ожесточиться.Сотрудники уважают лидеров, которые позволяют им использовать свои самые естественные навыки и качества. Сотрудники наиболее вовлечены, когда они не чувствуют себя замкнутыми в среде ограничений и ограничений. Будьте более осведомлены о том, что нужно вашим сотрудникам, и перестаньте бессознательно создавать напряжение.

2. Обнаруживать в людях самые положительные способности

Перестаньте тратить время на чрезмерную критику того, что ваши сотрудники делают неправильно, и определите, к чему они естественным образом тяготеют — что их волнует.Отбросьте их должностные инструкции и сосредоточьтесь на тех областях, в которых ваши сотрудники больше всего любят вносить свой вклад, и составьте план, который использует их самые положительные способности для достижения желаемых результатов.

Каждый хочет получать удовольствие от того, что он делает на работе, поэтому позвольте сотрудникам взаимодействовать с бизнесом таким образом, чтобы он приносил требуемые вам результаты, предоставляя им гибкость для навигации и изучения того, как они могут наилучшим образом внести свой вклад. Смотрите далеко за рамки очевидного. Расширьте свою лидерскую линзу, чтобы определить, что наиболее важно для ваших сотрудников, и позволить им процветать.

3. Дайте возможность раскрыть потенциал

Вы никогда не узнаете, на что способен сотрудник, если не прекратите микроменеджмент и не начнете давать ему возможность полностью раскрыть свой потенциал. Ставьте их в ситуации, которые укрепят их уверенность и уверенность в себе.

Расширение прав и возможностей сотрудников звучит просто, но для этого требуется, чтобы лидер отпустил, отступил и наблюдал. Для этого требуется уверенный лидер, который готов позволить своим сотрудникам терпеть неудачу, а затем помочь им подобрать детали и восстановиться.Сотрудники вовлечены, когда у них есть возможность исследовать безграничные возможности.

4. Поместите их в положение влияния

Помимо расширения прав и возможностей сотрудников, предоставьте им возможность влиять, чтобы увидеть, как они реагируют и участвуют в своей новой роли. Стимулирование взаимодействия — это улица с двусторонним движением: это не только то, как сотрудники тянутся к своим лидерам, но и как другие тяготеют к ним. Позвольте вашим сотрудникам раскрыть свой потенциал и проверить их.Посмотрите, как они руководят и сотрудничают с другими. Если вы слишком много контролируете сотрудников на микроуровне, они уходят. Сотрудники хотят, чтобы их доверяли и ценили за независимые решения, которые они могут принимать, и за то влияние, которое они могут оказать.

Самыми заинтересованными сотрудниками считаются те, руководители которых доверяют им; которые верят, что на них всегда можно положиться, когда их попросят. Сотрудники проявляют наибольшую заинтересованность, когда они чувствуют ответственность перед своими руководителями и пример, который их работа подает другим.Это ускоряется, когда они оказываются влиятельными и ответственными.

5. Поделитесь своим успехом, чтобы набрать обороты

Вместо того, чтобы радоваться своему лидерскому успеху в одиночку, поделитесь им со своими сотрудниками и позвольте им испытать его вместе с вами. Мудрый человек теряет свое состояние, когда не доверяет себе. Делиться своим успехом с сотрудниками и заставлять их чувствовать себя важной частью ваших достижений — это знак доверия, которое органично создает взаимодействие.

Сотрудники хотят поддерживать своих лидеров — тем более, когда лидер достаточно прозрачен, чтобы делиться не только своими успехами, но и своими уязвимостями. Сотрудникам не нужны лидеры, которые всегда должны быть правыми (или восприниматься как идеальные) — им нужны лидеры, которые достаточно открыты, чтобы поделиться с ними своим путешествием. Подлинное сотрудничество способствует вовлечению и создает значимую для всех среду.

6. Будьте последовательны и держитесь спины

Лидерство — это поддержка друг друга, особенно ваших сотрудников.Сотрудники отключаются, когда их руководители играют в интеллектуальные игры и не согласны с их подходом и стилем. В наши дни сотрудники уязвимы — они не знают, кому доверять, на кого положиться или кому следовать.

Недавно я разговаривал с одним из руководителей Fortune 80, который работает в его организации более 15 лет. Он устал от непоследовательности своего лидера, который не ценит его и не уделяет первоочередного внимания развитию своей карьеры. Этот руководитель готов покинуть организацию в поисках лидера, который искренне заботится о своих интересах, но при этом поддерживает цели организации.Он хочет быть частью команды, которая имеет значение, без каких-либо скрытых целей.

Кто хочет общаться с лидером, который не поддерживает их? Вот почему лидеры все время теряют лучшие таланты. Они просто предполагают, что их сотрудники будут лояльны к ним — вместо того, чтобы признать, что для сохранения лучших талантов лидеры всегда должны заботиться о своих интересах. Лидеры должны общаться и становиться более эмоционально умными, чтобы стимулировать вовлеченность сотрудников.

Об этих шести вещах сотрудники постоянно думают, но не говорят достаточно со своими руководителями, когда ищут способы повысить свою вовлеченность на работе.Подобно тому, как мудрый человек может потерять свое состояние, если не доверяет себе, мудрый лидер теряет свое лидерство, когда он не привлекает своих сотрудников.

Следуйте за мной в Twitter @GlennLlopis. Присоединяйтесь к нашей группе LinkedIn.

СМОТРЕТЬ: Как покровитель-миллиардер Джон Пол ДеДжориа поддерживает мотивацию своих сотрудников

Как быть эффективным лидером, когда у ваших сотрудников больше опыта, чем у вас

Недавно я отпраздновал свой первый год работы менеджером. Все пять подчиненных мне сотрудников на бумаге могут выглядеть более квалифицированными, чем я.Их опыт включает в себя ученые степени в области журналистики, десятилетия работы в отрасли, управленческий опыт и наличие нескольких компаний в их резюме.

Я не закончил колледж, я проработал в отрасли около восьми лет, и три года, проведенные в The Penny Hoarder, были моей первой работой на полную ставку.

Ключевой навык успешных основателей и менеджеров — это умение нанимать нужных людей, а это часто означает прием на работу людей с большим опытом в некоторых областях, чем у вас. Вот несколько способов справиться с ними, не боясь этого недостатка опыта.

1. Помните, почему вы лидер — не забывайте вести.

Это самый простой вариант, но его легче всего забыть. Вы находитесь в таком положении, потому что лучше всего подходите для этого.

«Иногда, когда основатели не уверены в своей компетентности, они полностью отказываются от лидерства только что нанятому эксперту», ​​- говорит Рэй Ли, генеральный директор студии одежды Sene. «Но помните, что они присоединились к компании, потому что доверяют вам».

Помните о своих сильных сторонах и их преимуществах для вашей команды и компании.Уверенность в себе поможет вам стать лидером, который нужен вашей команде.

2. Признать их опыт.

Худшее, что вы можете сделать на этой должности, — это попытаться принизить своих более опытных сотрудников. Вместо этого признайте их знания и опыт работы. Дайте им понять, что вы цените и уважаете потраченные ими годы. Дайте им возможность применить это на практике, например, проведя специальные тренинги для остальной команды.

3. Пусть их опыт станет достоянием общественности.

Не поддавайтесь искушению затмевать своих более опытных сотрудников, чтобы защитить свой собственный авторитет. Позвольте их лучшим навыкам сиять, даже если это означает раскрытие опыта, который у них есть, а у вас нет.

Мне нравится демонстрировать в моей команде навыки отчетности, которыми я не обладаю. Он уравновешивает мой опыт работы с цифровыми медиа и контент-маркетингом и позволяет другим командам и клиентам увидеть наши сильные стороны!

4. Признайтесь в том, чего вы не знаете.

Два члена моей команды учились в Школе журналистики Университета Миссури, занимая первое место в своей области.Не имея формального обучения или традиционного опыта работы с новостями, я рассчитываю на их опыт во всем, от стиля AP до принятия этических решений.

Я первый, кто указал мне, где мне не хватает знаний в этой области. Это помогает нам — как команде — избегать ненужных ошибок, которые могут возникнуть из-за неуместного эгоизма в моем руководстве.

5. Уважайте их традиционные знания.

Один из моих писателей начал работать в отделах новостей еще тогда, когда они были похожи на все ностальгические фильмы, которые я смотрю сейчас: шумные комнаты мужчин в свободных галстуках и с закатанными рукавами, стучащих по клавиатуре и держащих на плечах стационарные телефоны.

Моим собратьям-миллениалам это может показаться устаревшим, но это история нашей индустрии. Когда я хочу вернуться к основам таких вещей, как поиск источников, проверка биографических данных или исследования — ах, — это не связано с Интернетом, я знаю, что это тот парень, с которым можно поговорить.

6. Поймите знакомые им условные обозначения.

Возможно, ваша компания основана на революционной идее. Это важно. Но многое из того, что вам нужно для его запуска, основано на проверенных соглашениях.Например, когда вы нанимаете бухгалтера или торгового представителя, сначала спросите их, как обычно работают в их сфере, прежде чем работать с ними, чтобы изменить это.

Не всегда нужна лучшая мышеловка, поэтому положитесь на своих экспертов и знайте, когда лучше выбрать то, что работает.

7. Позвольте им устанавливать ожидания в отношении своей роли.

«При установлении этих контрольных целей ведите открытый диалог со своей командой», — рекомендует Анжелика Терразас, генеральный директор рекламного агентства Launch La.

Если вы не разработчик, не пытайтесь самостоятельно планировать спринт. .Если вы не писатель, не устанавливайте сроки самостоятельно. Позвольте вашим сотрудникам объяснить разумные ожидания в отношении их работы и сроков.

8. Спросите, что им нужно для успеха.

Значительная разница в возрасте может означать, что вы не понимаете, что вашим сотрудникам нужно для совмещения жизни и работы. Не думайте, что сотрудники хотят проводить все свое время на работе только потому, что вы поставили закусочную и стол для пинг-понга. Возможно, им нужно будет уехать в 16:00. забрать детей с баскетбольной тренировки.

«Моя цель — по-настоящему слушать людей, независимо от их возраста и опыта», — говорит Миша Каура, 26-летний основатель холдинговой компании Darlinghurst Enterprises, которая управляет восемью женщинами старше нее. Она начала предлагать варианты работы на дому и построила на территории детский сад, узнав от своих сотрудников о проблемах с уходом за детьми.

9. Будьте человеком большой картины.

Как основатель или руководитель команды, вам не нужно — и вы не должны — погрязнуть в повседневных операциях.

Майк Симс, генеральный директор и основатель компании ThinkLions, разработчик мобильных приложений, напоминает предпринимателям: «Быть ​​лучшим во всем — не ваша работа. Это ваша работа — быть лучшим в двух вещах: видеть общую картину и знать, как поставьте нужные элементы и людей на свои места для достижения этой цели ».

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Понимание того, когда управлять, а когда руководить

Руководителям групп, менеджерам и другим людям, наделенным властью, часто приходится переключаться между эффективным руководством и управлением.Оба качества имеют свои преимущества и подходят для разных ситуаций. Как авторитетная фигура на рабочем месте, вы должны стремиться воплощать в себе как лидерские, так и управленческие навыки и знать, когда их применять. В этой статье мы обсуждаем различия между лидерством и менеджментом, а также примеры каждой из них и наиболее подходящие ситуации для их использования.

Что такое лидерство?

Лидерство — это помощь человеку или группе людей в достижении согласованной цели.Общие качества, связанные с лидерством, включают способность мотивировать, вдохновлять и побуждать других следовать и реализовывать свое видение. Лидерство имеет тенденцию больше сосредотачиваться на увеличении результатов за счет создания и поддержки талантливых команд, а не на обеспечении выполнения задач через управление.

Подробнее: 10 общих стилей лидерства (с примерами)

Что такое менеджмент?

Менеджмент — это процесс управления ситуациями, вещами или людьми или управлением ими.Акт управления может включать в себя координацию, организацию и планирование для обеспечения достижения определенного результата. Управление ситуацией или командой на рабочем месте часто включает в себя постоянную переоценку и корректировку результатов для измерения производительности и улучшения результатов.

Связано: Руководство по управлению людьми: определение, советы и навыки

Лидерство и менеджмент: в чем разница?

Лидерство и менеджмент одинаково важны на рабочем месте.Однако эти два качества часто очень разные и требуют глубокого понимания каждого из них, чтобы знать, когда их правильно использовать. Ниже приведены некоторые из наиболее значительных различий между руководством и управлением на работе:

• Лидерство часто основывается на миссии, в то время как управление часто основывается на конкретной выполняемой задаче.

• Менеджмент предполагает строгое соблюдение правил, в то время как лидерство часто предполагает творческий подход и новаторство.

• Менеджмент больше сосредоточен на контроле над людьми и результатами, в то время как лидерство часто сосредотачивается на том, чтобы вдохновлять людей мыслить нестандартно.

• Лидеры мотивируют и вдохновляют, а менеджеры руководят.

• Менеджмент фокусируется на оптимизации выполнения процесса, в то время как лидерство сосредотачивается на оптимизации команды в целом.

• Менеджмент более количественный, а лидерство более качественное.

• Результаты лидерства часто нематериальны, в то время как результаты управления легко измерить.

Лидерство или менеджмент: что лучше?

Когда дело доходит до выбора между лидерством или менеджментом, лучший вариант зависит от конкретной ситуации. В одних обстоятельствах требуется руководитель, в других — лидер, а иногда ситуация требует как лидерства, так и управления. Лидеры могут расширить возможности своей команды и вдохновить на достижение цели, но без менеджера, который будет руководить персоналом, они вряд ли достигнут этой цели.

Некоторые люди, облеченные властью на рабочем месте, чувствуют, что им нужно выбирать между тем, чтобы быть лидером или менеджером во всех ситуациях. Однако наличие авторитета должно предоставить вам возможность усовершенствовать свои лидерские и управленческие качества и дать вам возможность узнать, когда использовать каждую стратегию.

Когда вы успешны как руководитель, вы влияете на поведение своей команды. Вы вдохновляете их делать все возможное для достижения общей цели и даете им возможность принимать правильные решения на рабочем месте.Если вы умеете хорошо руководить своей командой, управлять своей командой станет проще. После того, как вы положительно повлияли на поведение своей команды через руководство, оптимизация процессов, которые они используют, через управление станет намного более эффективной. Благодаря высоко мотивированной и заинтересованной команде вы можете более эффективно вносить изменения в политику и повышать качество продукции, потому что ваша команда инвестирует в успех компании.

Когда вы впервые обнаружите, как ваша команда реагирует на руководство и менеджмент в различных ситуациях, вам нужно будет обратить пристальное внимание на их поведение и некоторые ключевые показатели эффективности.Они укажут на то, помогают ли ваши методы вашей команде и ее способностям, или вредит ей. Научившись измерять эффективное лидерство и эффективное управление, вы сможете изменить свое поведение и стратегии, чтобы улучшить свою команду и ее результаты.

Когда управлять и когда руководить вашей командой

Знание, когда управлять, а когда руководить, может помочь создать сплоченную команду, которая хорошо функционирует в позитивных условиях, а также в кризисных ситуациях. Руководство, когда это уместно, и управление, когда это необходимо, могут помочь вашей команде работать намного лучше и преуспеть в карьере.Ниже приведены примеры того, когда лучше руководить, а когда следует управлять своими сотрудниками:

Когда руководить командой

• В кризисной или чрезвычайной ситуации
• Для проблем, связанных с процессами или вещами
• При обучении новых членов команды
• При выполнении работы в срок
• При делегировании важных задач
• Когда ситуация требует конкретных результатов

Примером того, когда управлять вашей командой, является ситуация, в которой ваши сотрудники не имеют опыта работы с задание, которое вы им дали.В этом случае членам вашей команды потребуется дополнительная помощь. Помогите своим сотрудникам, объяснив им, что именно нужно делать, чтобы добиться успеха в выполнении поставленной перед ними задачи. Дайте им четкое описание цели, чтобы они поняли, чего от нее ждут. Убедитесь, что у вас есть примеры, которые можно показать сотрудникам, чтобы они могли четко увидеть ожидаемый результат.

Когда возглавить команду

• Когда сотрудники уверены в своих силах и эффективно выполняют задачи
• Когда вы можете доверять членам своей команды выполнять порученные им задачи без микроменеджмента
• Когда вы представляете новый подход к рабочему месту
• Во время творческих дискуссий или встреч команды

Возглавьте свою команду, когда ваши сотрудники уже добиваются хороших результатов и обладают сильными способностями в своей работе.Когда вы можете доверять их навыкам, но вам нужно определить цель, членами вашей команды следует руководить, а не управлять ими.

Как только вы привыкнете к своей команде и ее потребностям, вы сможете подходить к каждой ситуации, задавая себе вопрос, нужно ли вашей командой управлять, руководить или сочетать и то, и другое. Чем лучше вы узнаете свою команду, тем легче будет определить ее потребности. Новым сотрудникам может потребоваться больше практического управления, пока они не станут более уверенными и квалифицированными в своих обязанностях.Опытные и высококвалифицированные сотрудники добьются большего успеха с минимальным руководством.

Примеры управленческих и лидерских навыков

Ниже приведены конкретные примеры лидерских и управленческих навыков и качеств на рабочем месте:

Лидерство

• Визионер
• Мыслит стратегически
• Создает заявление о миссии
• Определяет цель команды
• Учитывает сильные стороны каждого члена команды
• Вдохновляет поведение
• Удовлетворяет неудовлетворенные потребности сотрудников
• Поощряет приверженность
• Достигает долгосрочных целей
• Дает обратную связь
• Мотивирует
• Создает изменения
• Принимает на себя расчетные риски

Управление

• Повышает продуктивность и эффективность
• Устанавливает процессы и оптимизирует системы
• Выполняет реализацию миссии
• Устанавливает сроки
• Организовано
• C определяет бюджеты
• Решает проблемы
• Поддерживает качество
• Требует действий
• Ориентируется на стратегическое планирование
• Создает заказ
• Устанавливает правила
• Корректирует поведение
• Минимизирует риски

Выявите ваши сильные стороны и ваши сильные стороны может развиваться дальше.Если у вас от природы больше управленческих наклонностей, работайте над улучшением своих лидерских качеств. Вам потребуются навыки как лидерства, так и управления, чтобы поддерживать счастливую и продуктивную команду.

Как измерить эффективное лидерство

Эффективное лидерство можно измерить по поведению вашей команды. Если ваши сотрудники часто отсутствуют, не вовлечены или недовольны, возможно, в вашем подходе к лидерству чего-то не хватает. Когда сотрудники не продвигаются по карьерной лестнице или не соблюдают политику компании, вам может потребоваться пересмотреть свои навыки лидера.Общее удовлетворение работой ваших сотрудников — это один из способов определить, эффективен ли ваш стиль руководства.

Связано: Как продемонстрировать навыки лидерства на работе

Как измерить эффективное управление

Эффективное управление можно измерить с помощью традиционных показателей производительности, таких как количество и качество продукции, соблюдение сроков и соблюдение бюджета. Если ваша команда постоянно не выполняет достаточно качественную работу вовремя, ваш стиль управления может не помогать вашей команде.

Работайте над оказанием прямой поддержки членам вашей команды, когда они борются с сложной задачей. Поставьте перед ними цель, но, если они способны, позвольте им решить, как ее достичь. Регулярно проверяйте, как ваши сотрудники продвигаются в выполнении своих задач, и при необходимости предлагайте конкретное направление.

11 способов, которыми успешные лидеры поддерживают свою команду The Work Smarter Guide — Redbooth

Не нужно быть ученым-ракетчиком, чтобы понять, что за каждым большим бизнесом неизменно стоит отличная команда лидеров.

К сожалению, почти 60% всех предприятий лишены сильных лидеров. И, конечно же, эта нехватка талантов может вызвать отрицательный волновой эффект во всей организации: 37% процентов работников уволились с работы из-за плохого руководства.

Быть исключительным в любом деле — будь то рисование, воспитание детей или катание на лыжах — не бывает в одночасье. Вы не просыпаетесь однажды и внезапно становитесь всемирно известным пианистом. То же самое можно сказать и о том, чтобы стать великим лидером.

На самом деле, быть великим лидером — это больше искусство, чем наука, и каждый может стать лучшим, более эффективным и успешным лидером — вам просто нужно время, практика и настойчивость.

Тем не менее, вы можете начать поддерживать свою команду сегодня с помощью этих сильных лидерских навыков.

1. Посмотрите на картину в целом

Конечно, вы заняты. Вы проводите встречи, решаете проблемы и продвигаете работу по конвейеру. Но как лидеру вам также необходимо отойти от повседневных мелочей и сосредоточиться на горизонте — новых возможностях и инновациях, которые помогут достичь целей вашей компании и превзойти их.

2. Будьте решительны и уверены в себе

Когда приходит время принимать решение, принимайте его твердо.Великие лидеры самоуверенны, уверены в себе и не колеблются, если придерживаются определенного курса действий. Вы обнаружите, что ваших сотрудников естественным образом тянет к тому, кто придает им сильную уверенность в себе, особенно в неспокойные времена. Мы знаем, что вы справитесь!

3. Расставьте приоритеты в том, что действительно важно

«Не переживайте по мелочам».

Может быть, старая пословица, но это правда. Вы знаете, что вам нужно решить, поэтому приступайте к делу: составьте список своих главных приоритетов и держите их на виду.Скажите нет отвлекающим факторам и занятой работе, и да — всему, что помогает вычеркнуть эти приоритеты из вашего списка. Конечно, вы можете одновременно отслеживать, казалось бы, мелкие детали, если они не мешают вашим истинным приоритетам.

4. Используйте свои сильные стороны

Вы знаете, в чем ваши сильные стороны. Используйте их с умом, берясь за проекты и задачи, демонстрирующие ваши истинные таланты. Ваши основные сильные стороны будут отличать вас от остальных, что позволит вам создать свой уникальный бренд.

5. Развивайте сильные стороны других

Великие лидеры также могут быстро распознавать навыки и знания членов своей команды. Ищите знания и мудрость своих коллег и всегда признавайте их ценность. Если вы внимательно следите за происходящим и всегда сохраняете непредвзятость, вас ждут уроки. Думайте о своих коллегах как о своей семье. Узнайте, что их движет, и что побуждает их достигать.

6. Воодушевляйте других и вдохновляйте их

Успешный руководитель наделяет сотрудников полномочиями, наделяя их полномочиями выражать свое мнение и брать на себя ответственность за свои задания.Вы естественным образом мотивируете свою команду, предоставляя всем равные возможности, продвижение по службе, задания и обучение. Когда вы действуете честно, вы поощряете лояльность и высокий моральный дух; взамен вы будете вознаграждены высокой продуктивностью и низким уровнем отсева.

7. Практикуйте оптимизм

Благодаря позитивному и решительному настрою ваш оптимизм может оживить рабочее место. Ищите способы вдохновить и зарядить вашу команду энергией. Вопреки расхожему мнению, веселье и тяжелая работа не должны быть взаимоисключающими!

8.Общайтесь, общайтесь, общайтесь

Всегда держите своих сотрудников в курсе и в курсе последних событий; Таким образом, вы убедитесь, что все находятся на одной странице и могут оставаться сосредоточенными.

Не забывайте использовать свою силу убеждения, чтобы передавать нужные сообщения в нужное время. Подумайте, прежде чем нажимать кнопку отправки, и спросите себя: «Не лучше ли это сказать лично?» или «Сейчас подходящее время, чтобы сделать это заявление?» Время и тон могут иметь решающее значение. Так что найдите момент и будьте осторожны, когда ваша цель — создать сообщения, призванные вдохновлять, мотивировать и успокаивать.

9. Подтверждение и награда

Великие лидеры редко признают свои успехи.

Вместо этого они отдают дань уважения своим коллегам и сотрудникам. Смирение — признак великого лидера, и великие лидеры знают, что настоящими профессионалами движет гордость за свое мастерство. Для многих американских профессионалов получение признания и похвалы за хорошую работу часто заменяет любую форму денежного вознаграждения или повышения статуса.

Так легко сказать спасибо своим сотрудникам за повседневные дела, но мы редко об этом забываем.Так что найдите время, чтобы позитивно взаимодействовать с членами вашей команды. Небольшое усилие имеет большое значение.

10. Задайте задачи

Обладая тонким пониманием и восприятием, великие лидеры понимают сильные и слабые стороны членов своей команды и знают, как выявить в них лучшее.

В частности, талантливые исполнители преуспевают в среде, изобилующей постоянными вызовами. Регулярно встречайтесь со своими сотрудниками и ставьте цели, которые расширят их возможности и повлияют на их навыки.Под вашей опекой члены вашей команды будут расти и расти, становясь еще более продуктивными и талантливыми, что только сделает вас и вашу организацию более успешными.

11. Пешком

Подотчетность — ключ к хорошему лидерству.