Как достичь цель: Как достигнуть своих целей? Советы бизнес-коуча

Опубликовано автором

Содержание

Как правильно ставить цели — Статьи маркетингового агентства «Четыре Пи»

Целеполагание – процесс постановки цели. Этому понятию посвящено много научно-популярных книг. Как утверждают психологи, верно сформулированная задача – 50% гарантии ее достижения. Многие не знают, как ставить цели правильно. Поэтому неудивительно, что стали популярны тренинги, где профессиональные психологи учат основным принципам целеполагания. В отличие от желания и мечты, цель – понятие определенное, четкое, так как за ней стоит конкретный результат. Этот результат надо видеть. В достижение цели необходимо верить. Только тогда ее можно действительно добиться.

Формулировки: «Я хочу расширить свой бизнес», «Я хочу увеличить свои доходы» – примеры желаний. Чтобы перевести их в категорию целей, надо конкретно определить, что значит для вас расширить бизнес. Открыть новые филиалы? Расширить ассортимент услуг? Привлечь большее количество клиентов? Увеличить объем производства? Насколько увеличить или расширить: на 20% или в 2 раза? Результат, к которому вы стремитесь, должен быть измеряем.

Результат, к которому вы стремитесь, должен быть измеряем.

Лучше всего записать конкретно поставленную цель в ежедневник. Для ее формулировки используйте активные глаголы, типа «сделать», «заработать», «достигнуть». Не употребляйте слова «надо», «необходимо», «нужно», «следует», так как они несут смысловой оттенок принудительности, преодоления внутренних барьеров. Это ваша цель. Вы хотите ее достигнуть, никто не заставляет вас это делать.

Достигать слишком простые цели не интересно. Задача должна быть сложной, чтобы на пути к ней приходилось преодолевать трудности, только так можно развиваться. Но цель должна быть реальной. Поэтому перед ее формулировкой надо проанализировать настоящее положение вещей и оценить имеющиеся ресурсы и возможности. Открыть сразу 5 новых филиалов или увеличить доходы в 10 раз вряд ли получиться. Сначала добейтесь достижения более скромных целей. Со временем вы придете к тому, о чем даже не осмеливались мечтать в начале пути.

Правильная постановка цели обязательно содержит указание на время ее достижения. Например, цели расширить клиентскую базу или увеличить объем производства нужно конкретизировать процентными показателями (на 30%) и сроком (1 год).

Если вы научитесь правильно и конкретно формулировать цели для себя, то сумеете понятно и четко ставить их перед другими. Руководитель организации должен знать основные принципы целеполагания. Тогда от своих менеджеров он потребует правильно формулировать цели их работы. А это гарантия того, что они свои задачи действительно выполнят.

Как достичь целей

Методы достижения целей таковы:

  1. Цель ведет к получению результата. Если для вас он очень важен, то добиться его будет легче. Представьте все плюсы от достижения конечного результата. Заранее предвкушайте ощущения радости и успеха, которые вы испытаете в тот момент. Тогда никакие страхи и сомнения не помешают на пути к поставленной цели.
    Этот прием психологи называют методом визуализации. Он помогает актуализировать для достижения цели все внешние и внутренние ресурсы, притягивает нужные идеи, людей, средства. Например, подумайте о преимуществах, которые получите, увеличив доход на 50%. Вы сможете позволить себе более дорогую недвижимость, машину, отдых, подарки близким. Повысите свой социальный статус. Какое из этих преимуществ для вас самое желанное? Представьте, что вы его уже достигли. И пусть эта картинка вас мотивирует. Когда вы ставите цели перед своими сотрудниками, помогите им увидеть плюсы их общих достижений. Повышение зарплаты, премии, карьерный рост, получение дополнительных средств в бюджет компании на корпоративные мероприятия.
  2. Чтобы пройти длинный путь к достижению большой и важной цели, нужно разделить его на этапы. Для этого глобальная цель разбивается на цели поменьше. Они, в свою очередь, также могут быть раздроблены на более мелкие задачи. Если все это схематично изобразить на бумаге, то получится настоящая система целей и подцелей. Каждую из них старайтесь сформулировать четко с указанием сроков достижения, и тогда эту схему можно будет легко превратить в пошаговый план движения к главной глобальной цели. Такое планирование станет основой для составления понятной инструкции к действию для ваших подчиненных. Например, цель расширить ассортимент услуг можно разделить на подцели: изучить специфику новых услуг, закупить необходимое для их оказания оборудование, подобрать специалистов или обучить своих сотрудников, найти дополнительное место.
  3. В достижении личных целей могут помочь близкие люди. А когда речь идет о задачах, связанных с бизнесом, не обойтись без помощи сотрудников и партнеров. Разбив глобальную цель на конкретные подцели, продумайте, кто из подчиненных может справиться с каждой из них наиболее успешно. Но помните, первоначальную цель ставили для себя вы, она важна для вас, поэтому и ответственность за ее достижение тоже лежит, в первую очередь, на вас. Если вы не придете к своей цели, потому что кто-то из сотрудников не выполнил поставленную перед ним задачу, то вина за это будет лежать на вас. Значит, ресурсы этого работника вы переоценили. Возможно, ему для решения своей задачи требуется больше времени или необходимо повысить квалификацию. А может быть, для достижения данной подцели нужен совсем другой специалист.
  4. Постарайтесь заранее оценить препятствия, которые возникнут на пути достижения цели. Подумайте о том, как можно их преодолеть или устранить. Не все сразу, а постепенно, по одному. Конечно, предугадать все проблемы не получится. Но у вас будет план по устранению хотя бы части их.
  5. Ищите дополнительные ресурсы. Новая информация, новые знания и умения помогут преодолеть преграды, которые сначала могут показаться самыми большими. Возможно, вам придется нанять новых специалистов (маркетологов, аналитиков, контент-менеджеров, бизнес-тренеров) или вашим прежним сотрудникам нужно будет пройти обучающие курсы, тренинги, семинары.
  6. Составьте общий план действий на тот период времени, который вы отвели себе для достижения цели. В нем отразите, кто и в какие сроки будет решать промежуточные задачи, какие ресурсы и дополнительные вложения будут привлечены для преодоления препятствий.
    На основе общего плана составьте более подробные планы для каждого квартала, месяца и даже недели. Конечно, во время выполнения вам придется многое скорректировать в плане. Ведь на пути к цели у вас появятся новые знания, опыт, и обстоятельства могут поменяться. Скорее всего, во время осуществления плана вы увидите ошибки, допущенные при составлении. Так что по ходу движения нужно будет осуществлять работу над ошибками. Может быть, вам даже придется скорректировать поставленные цели, если вы поймете, что пока ваших ресурсов не хватает на достижение первоначальных. Но это не страшно. Все равно вы пройдете уже часть пути, приобретете новые знания и опыт, которые помогут скорректировать цели и двигаться дальше.
  7. Периодически анализируйте свои цели, методы их достижения и ресурсы. Это полезно для дальнейшего рационального планирования своего пути.
  8. Взвесьте цену, которую вам придется заплатить за достижение цели. Для обучения сотрудников и покупки оборудования понадобятся финансовые вложения.
    Чтобы контролировать работу нового филиала, нужно дополнительное время. Возможно, вам придется сократить часы личного отдыха или меньше времени проводить с семьей. Для прохождения тренинга надо потратить силы и энергию. А привлечение в дело партнера заставит отказаться от привычки решать все самостоятельно. Оцените свою готовность пожертвовать всем этим и выйти из своей зоны комфорта.

Цель всегда ведет к действиям, ведь если ничего не делать, то и цели не достигнешь. И наоборот, чтобы начать действовать, надо поставить себе цель. Лучше мотивации к действиям не бывает.

 

Не бойтесь ставить амбициозные цели для Вашего бизнеса. АМК «Четыре Пи» готово содействовать вашим самым грандиозным планам по продвижению Вашего продукта.

Возврат к списку

Читать онлайн «Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения», Шон Кови – Литрес

Редактор П. Суворова

Руководитель проекта А. Василенко

Корректор С. Мозалёва

Компьютерная верстка М. Поташкин

Арт-директор С. Тимонов

© 2012 by FranklinCovey Co.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2013

Логотип и торговая марка FranklinCovey and the FC принадлежат компании FranklinCovey Co. и используются с её разрешения

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

* * *

Посвящается Джиму Стюарту, нашему другу, коллеге и основоположнику изложенных в книге идей, человеку блестящего ума, страстно преданного высочайшему качеству работы. Да благословит тебя Господь в твоих новых чертогах.


Предисловие

Книга «Как достич цели: Четыре дисциплины исполнения» предлагает нечто большее, чем теории для стратегических организационных перемен. Авторы объясняют не только что такое эффективная реализация, но и как она достигается. Они приводят многочисленные примеры компаний, которым удалось воплотить это на практике, и не один, а десятки раз. Эту книгу в обязательном порядке должен прочесть каждый руководитель!

Клейтон Кристенсен, профессор Гарвардской школы бизнеса и автор книги «Дилемма инноватора»

Энди Гроув, который принимал участие в создании Intel, а затем возглавлял компанию на посту генерального директора и председателя совета директоров, преподал мне парочку бесценных уроков. Один из них имел место на собрании, где он сам и несколько его сотрудников обсуждали запуск микропроцессора Celeron. Я присутствовал на совещании в качестве консультанта. Теория подрывных инноваций вскрыла нависшую над Intel угрозу: две компании – AMD и Cyrix – атаковали нижний сегмент рынка микропроцессоров, продавая более дешевые чипы компаниям, производящим компьютеры минимальной конфигурации. Они сумели отхватить довольно большую долю рынка и уже подбирались к его верхнему сегменту. Intel нужно было отреагировать.

Во время перерыва Гроув спросил меня:

– Как же мне это сделать?

Я с готовностью посоветовал ему создать независимое подразделение с собственной структурой расходов и собственными торговыми агентами.

На что Энди в типичной для него резкой манере ответил:

– Ты такой наивный ученый. Я спросил, как мне это сделать, а ты говоришь, что мне следует делать. – Он чертыхнулся и повторил: – Я знаю, что нужно делать, но не представляю, как.

Мне показалось, передо мной возникло божество, а мне негде от него спрятаться. Гроув был прав. Я действительно был наивным ученым и только что продемонстрировал полное непонимание разницы между что и как.

Возвращаясь в Бостон, я думал о возможности изменить направление моих научных изысканий и попытаться разработать теорию как. Однако потом я отверг эту идею, поскольку понятия не имел, как к ней подступиться.

Поэтому мои исследования, оказавшиеся весьма продуктивными, были посвящены ответам на вопрос «что» в бизнесе, иными словами, стратегии. Большинство исследователей, консультантов и писателей, занимающихся вопросами стратегии, предлагают нам их статическое видение – моментальный снимок технологий, компаний и рынков. Эти снимки отражают характеристики и практику успешных компаний или руководителей по сравнению с проблемными компаниями и руководителями в некий конкретный момент времени, момент снимка. Явным или косвенным образом они утверждают: если вы желаете добиться такого же успеха, какого добились самые успешные люди и компании, то должны во всем им подражать.

Мы с коллегами далеки от фотографии. Вместо снимков мы создаем «фильмы» о стратегиях. Правда, они не похожи на те, которые показывают в кинотеатре и в которых воплощается фантазия продюсеров и сценаристов. В Гарварде мы создаем необычные фильмы – теории, которые описывают и объясняют причины тех или иных событий. Эти теории составляют сюжеты наших фильмов, которые, в отличие от картин, показываемых в кинотеатрах и наполненных интригами и неожиданностями, совершенно предсказуемы. В них можно заменить актеров – различных людей, компании и отрасли – и смотреть фильм заново. Вы можете выбирать действия, совершаемые актерами. Но поскольку сюжеты фильмов строятся на теориях причинно-следственных связей, результаты их действий всегда прогнозируемы.

«Скучно», – скажете вы. Возможно, но лишь тем, кто жаждет развлечений. Однако руководители, которым необходимо знать, является ли выбранная стратегия – что их работы – верной или неверной, нуждаются в максимальной определенности. Поскольку теория служит сюжетом, вы можете по желанию перематывать кино и многократно пересматривать прошлое, чтобы понять, чем обусловлено что и почему. Еще одна отличительная черта таких фильмов – возможность просматривать будущее еще до того, как оно произойдет. Вы можете менять свои планы на основании различных ситуаций, в которых можете оказаться, и просматривать в фильме, что случится в результате.

Не хвастаясь, думаю, будет справедливо утверждать, что наши исследования в вопросах стратегии, инноваций и развития помогли руководителям, не пожалевшим времени на ознакомление с теориями стратегии, добиваться успеха гораздо чаще, чем ранее.

Остается только как управления компанией в периоды перемен. Этому вопросу практически не уделялось внимания, за исключением настоящей книги.

Причину, по которой тщательные исследования того, почему как проявлялось так долго, требуют отдельных масштабных исследований. Теории причинно-следственных связей, касающиеся стратегии, т. е. отвечающие на вопрос «что», обычно возникают в результате глубокого изучения компании, как было в случае с моим исследованием дисководов. Напротив, как стратегических изменений возникает непрерывно в каждой компании. Развитие теории как означает, что вы не можете изучать данный феномен одномоментно. Нельзя запечатлеть как на мгновенном снимке. Вам придется непрерывно и углубленно изучать его на протяжении многих лет во многих компаниях. Масштабы такого мероприятия – вот причина, по которой я и другие ученые игнорировали как стратегических изменений. Мы просто не потянули бы такой проект. Для него требуются перспектива, проницательность и возможности такой компании, как FranklinCovey.

Вот почему я так обрадовался выходу этой книги. В ней нет историй о компаниях, добившихся успеха единожды. Скорее она содержит теорию причинно-следственных связей о том, как добиваются эффективной реализации целей. Авторы предлагают нашему вниманию не моментальные снимки, а кинофильмы, которые мы можем перематывать и изучать сколько угодно и в которые вы, руководитель, можете включать свою компанию и сотрудников в качестве актеров. К тому же у вас есть возможность просматривать будущее еще до того, как оно наступит. Эта книга – плод глубоких исследований многих компаний, осваивавших новые способы реализации как, магазин за магазином, гостиница за гостиницей, подразделение за подразделением.

Надеюсь, от чтения этой книги вы получите не меньшее удовольствие, чем я.

Клейтон Кристенсен, Гарвардская школа бизнеса

Стратегия и реализация

В контексте результативности руководитель может повлиять на два основных фактора: стратегию (план) и способность ее реализовывать.

Остановитесь на минуту и задайте себе вопрос: «С каким из этих двух факторов руководителям приходится сложнее всего? С разработкой или реализацией стратегии?»

Сколько бы раз мы ни задавали этот вопрос лидерам компаний по всему миру, они давали неизменный ответ: «С реализацией!»

А теперь задайте второй вопрос: «Если вы получили степень MBA или прослушали курс лекций по бизнесу, чему во время занятий уделялось больше внимания – реализации или стратегии?»

И на этот вопрос руководители отвечали не задумываясь: «Стратегии!» Наверное, нет ничего удивительного в том, что труднее всего руководителям дается именно та сфера, в которой они в меньшей степени разбираются.

Поработав с множеством руководителей и команд во всех отраслях, учебных заведениях и правительственных организациях по всему миру, мы пришли к выводу: следующий важный шаг после того, как вы определились, что делать, состоит в том, чтобы заставить людей реализовать ваши идеи на нужном вам уровне.

В чем же состоят трудности реализации? В конце концов, если стратегия сформулирована четко и внятно, а вы как руководитель, полный воодушевления, стоите у руля, разве команда не вдохновится вашим примером? Ответ отрицательный, и, скорее всего, ваш собственный опыт неоднократно этот факт подтверждал.

Книга, которую вы держите в руках, содержит максимально эффективный и практичный материал. В ней вы найдете набор дисциплин, взятых на вооружение тысячами руководителей, а также сотнями тысяч эффективных сотрудников и позволивших им добиться выдающихся результатов.

Письмо

Увидев в тот день в своем расписании трехчасовое совещание, я был настроен скептически. Будучи новым вице-президентом американского подразделения компании Eli Lilly and Company, я был по горло завален делами. Но поскольку совещание проводил один из моих руководителей, я решил принять в нем участие.

 

Я не перестаю радоваться этому выбору, потому что в течение первых же нескольких минут совещания понял, что стал свидетелем необычного события. Я слушал, как команда отчитывалась о блестящих результатах, полученных благодаря новым методам, известным как «четыре дисциплины исполнения» (4ДИ). Присутствующие на совещании сотрудники не только достигли поставленных целей, но и ходили и говорили как победители: расправив плечи и с высоко поднятой головой. Как лидер я тоже стремился получить столь же высокие результаты, но, что гораздо важнее, мне хотелось, чтобы такой образ мышления был присущ всей нашей организации.

Мы применили «четыре дисциплины исполнения» в нашей фармацевтической компании, поставив перед собой две главные цели: максимально увеличить продажи лекарственных препаратов и одновременно улучшить итоговые показатели прибыльности. В этот же самый период в компании была развернута более масштабная реорганизация для повышения эффективности операций. Более неподходящего момента для этого нельзя было и придумать. Но в конечном счете мы значительно превысили все запланированные показатели по обоим направлениям, однако эти результаты оказались не самым большим нашим достижением.

Самое впечатляющее наше достижение – укрепление корпоративной культуры за счет активного участия наших сотрудников. В особо сложный период, усугубленный реорганизацией, повлекшей за собой существенные перемены, наши люди продемонстрировали небывалую активность и вовлеченность.

Я частенько мысленно возвращаюсь к своему решению посетить то совещание и, что гораздо важнее, к тому долгому пути, который мы прошли, чтобы не только получить отличные результаты, но и создать высокоэффективную культуру. Это решение для меня оказалось судьбоносным, поскольку оно радикально и навсегда изменило мой стиль руководства.

Алекс Азар,
президент Lilly USA, LLC

Истинная проблема с реализацией

Би Джей Уокер предстояло решить самую сложную проблему за всю ее карьеру. Заняв в 2004 г. должность руководителя министерства по социальному обеспечению штата Джорджия, она сразу поняла, что 20 000 ее сотрудников полностью деморализованы. За пять лет департамент сменил пять руководителей и находился под постоянным прицелом СМИ вследствие большого числа смертей и несчастных случаев среди детей, находящихся на попечении государства. Многие месяцы сотрудники департамента были вынуждены работать в постоянном страхе совершить ошибку, из-за чего их и без того низкая производительность упала еще больше, а задолженность по нерешенным делам стала одной из самых высоких в стране. Би Джей Уокер предстояло придумать, как вернуть команде уверенность и целеустремленность. Она понимала: промедление подобно смерти.

Менее чем через полтора года Би Джей вместе с командой удалось сократить число повторных случаев неправильного лечения детей на целых 60 %.

Bethesda Marriott, один из отелей, находящихся недалеко от головного офиса Marriott International, поставил целью улучшить критерии качества – желание, обусловленное близостью к руководству компании. Главный управляющий Брайан Хильгер, его команда и владельцы отеля сообща трудились над его реконструкцией стоимостью в $20 млн, включавшей отделку комнат, внушительного холла и нового ресторана. Без этих усовершенствований нельзя было ожидать благосклонных отзывов постояльцев. Усилия себя оправдали – отель выглядел фантастически прекрасным. Однако оценки клиентов не дотягивали до желаемых… пока.

Вторая часть уравнения отражает, как сотрудники взаимодействуют с постояльцами и исполняют свои обязанности в отеле, – стратегия, которая зависит от их нового поведения.

Через год Брайан и его команда праздновали получение самых высоких оценок удовлетворенности клиентов за 30 лет существования отеля. Как признался Брайан, «раньше я боялся пятничных оценок удовлетворенности клиентов, а сейчас с нетерпением жду утра каждой пятницы».

Примеры компании Eli Lilly, штата Джорджия и отеля Marriott кажутся непохожими друг на друга, но это не так. Перед руководителями двух столь разных организаций стояла, по сути, одна и та же задача. И они должны были найти ее единое решение.

Общая задача? Реализация стратегии, требующей существенного изменения поведения людей – поведения многих, если не всех членов команды или организации.

Единое решение? Глубокое внедрение «четырех дисциплин исполнения» (4ДИ).

Все лидеры сталкиваются с такой проблемой, даже если не отдают себе в этом отчет. Если вы руководитель, то прямо сейчас, вероятно, пытаетесь заставить своих подчиненных изменить привычный образ действий. Стоите ли вы во главе маленькой команды, огромной компании, семьи или завода, никаких значительных изменений вам не видать, пока люди не изменят свое поведение. Тем не менее для достижения успеха вам нужно не просто их подчинение – вам нужна их самоотдача. Как известно, любому лидеру завоевать сердца и умы, заслужить преданность, которая выдержит испытание неотложной рутиной, не так-то просто.

Мы более 15 000 раз внедряли «четыре дисциплины исполнения», прежде чем написать эту книгу. Почему? Потому что хотели протестировать и испытать их на практике в сотнях реальных ситуаций, вроде тех, с которыми столкнулись Алекс Азар, Би Джей Уокер и Брайан Хильгер.

Реализация стратегии, предусматривающей длительное изменение человеческого поведения, – один из самых больших камней преткновения для любого лидера. «Четыре дисциплины исполнения» позволят вам не экспериментировать с интересной теорией, а применять на практике испытанные приемы, каждый раз доказывающие свою эффективность.

Действительно серьезная проблема

Какое бы название вы ни использовали – «стратегия», «цель» или просто «усовершенствования», любая инициатива, выдвигаемая вами как руководителем для продвижения вашей команды, относится к одной из двух категорий. Первая требует лишь росчерка пера, а вторая – изменения поведения.

К стратегиям, осуществляемым «росчерком пера», относятся те, которые исполняются по вашему приказу или поручению. Проще говоря, если вы обладаете деньгами или властью, то реализуете их потенциал. К таким стратегиям можно отнести крупные инвестиции, изменения в системе материального поощрения, перераспределение ролей и обязанностей, наем новых сотрудников или новую рекламную кампанию. И хотя реализация этих стратегий требует планирования, согласованных решений, характера, мозгов и денег, вы знаете, что рано или поздно все будет сделано.

Стратегии поведенческих изменений разительно отличаются от стратегий, осуществляемых «росчерком пера». В этом случае вы не можете ограничиться одними приказами, поскольку воплощение в жизнь таких стратегий требует от людей – порой большого количества людей – совершенно иного поведения. И если вы когда-нибудь пытались заставить окружающих изменить привычный образ действий, то знаете, как это неимоверно трудно. Изменить себя – дело непростое.

Например, вам нужно приучить всех сотрудников, работающих в магазинах, здороваться с посетителями в первые 30 секунд, или перевести всю команду торговых агентов на использование новой системы CRM[1], или убедить команду по разработке продукта сотрудничать с маркетинговой группой. Если вы Алекс Азар или Би Джей Уокер, вам предстоит изменить практику, укоренившуюся за многие десятилетия. А это ох как непросто!


Нередко встречаются стратегии, осуществляемые «росчерком пера», которые после одобрения развиваются в стратегии, требующие значительных перемен в поведении.

Наш коллега Джим Стюарт так описал стоящую перед руководителями задачу: «Чтобы достичь цели, которой вы не достигали ранее, вы обязаны делать то, чего никогда раньше не делали». Речь идет о новом подходе к продажам, об усилиях по повышению степени удовлетворенности клиентов, о более высоком качестве управления проектами и внедрении нового процесса производства. Если людям предстоит изменить привычный образ действий, значит, вы реализуете стратегию, меняющую поведение, и вам придется нелегко.

Направляясь на работу, вы когда-нибудь ловили себя на мысли: «Черт возьми, неужели мы не можем с этим справиться?»

Если так, то вы должны помнить ощущение, которое вас охватывает, когда между вами и желаемыми результатами стоит лишь невозможность заставить людей измениться. И вы не одиноки.

После серьезного исследования организационных перемен международная консалтинговая компания Bain & Company сообщила о таких результатах: «Около 65 % всех проектов, требующих значительных изменений в поведении со стороны ведущих сотрудников, – это то, что менеджеры зачастую не планируют заранее»[2].

Несмотря на значимость проблемы, руководители редко признают факт ее существования. Вы не услышите от лидера: «Мне нужно научиться лучше реализовывать стратегии, требующие от людей действовать по-новому». Зато с высокой долей вероятности он может сказать: «Как бы мне хотелось не иметь дело с Томом, Полом и Сью!»

Для руководителя естественно видеть основную проблему в людях. В конце концов, ведь именно они не делают того, что нам нужно. Но здесь вы глубоко заблуждаетесь. Проблема не в людях!

Эдвардс Деминг, отец теории управления качеством, говорил, что если большинство людей ведет себя определенным образом бóльшую часть времени, проблема коренится не в них, а в самой системе[3]. Как руководитель вы несете за нее ответственность. И хотя некоторые сотрудники представляют собой огромную проблему, прежде чем винить людей, как следует подумайте.

Приступив к изучению этого вопроса несколько лет назад, мы руководствовались одним желанием – вскрыть коренные причины слабой реализации идей. Мы провели международный опрос работающих людей и изучили сотни компаний и правительственных агентств. На начальных этапах исследования мы натыкались на проблемы всюду, на что ни обращали взор.

Одной из основных причин неудачной реализации идей была нечеткая формулировка целей. Люди попросту не понимали, над какой из них им следует работать. В ходе первоначальных исследований мы выяснили, что только один сотрудник из семи мог назвать хотя бы одну из самых важных целей своей компании. Именно так: лишь 15 % сотрудников смогли назвать хотя бы одну из трех первостепенных целей, поставленных руководителями. То, что называли целью оставшиеся 85 %, зачастую даже близко не соответствовало формулировкам лидеров. Чем дальше находились люди от руководства компании, тем меньше у них было ясности. И в этом заключалась лишь одна из выявленных нами проблем.

Вот вторая: отсутствие увлеченности. Ее недоставало даже тем людям, которым была известна цель. Только 51 % сотрудников признались, что испытывали воодушевление по поводу командной цели, в то время как остальные просто механически выполняли свои обязанности.

Проблема также крылась в отчетности. Невероятно, но более 81 % всех опрошенных признались, что с них не требовали отчетов об успехах в контексте организационных целей. К тому же они не трансформировались в конкретные действия – 87 % опрошенных понятия не имели, что им следует делать для достижения целей. Так что нет ничего удивительного в том, что реализация хромает на обе ноги.

 

Если вкратце, то люди плохо представляли себе цели, не были ими увлечены, не знали, какие конкретно действия нужно предпринимать в связи с ними, и не должны были отчитываться за их достижение.

Выше мы привели самые очевидные объяснения перебоев с реализацией идей. На более глубинном уровне можно выделить проблемы с доверием, неверно подобранными системами материального поощрения, слабо развитыми процессами разработки и неумелым принятием решений.

Наше первое инстинктивное желание – посоветовать им: «Исправьте все! Исправьте все, и они смогут реализовать вашу стратегию» – больше походило на совет вскипятить океан.

Но стоило нам копнуть поглубже, как мы нащупали главную причину перебоев в реализации идей. Разумеется, все перечисленные выше проблемы – отсутствие четкости, увлеченности, необходимости отчитываться и желания сотрудничать – только обостряют ситуацию. Но на самом деле они мешают нам увидеть коренную проблему. Наверняка вам доводилось слышать выражение: «Рыба замечает воду последней». Оно как нельзя точнее отражает наше открытие. Как рыба последней замечает воду, в которой постоянно плавает, так и мы осознали, что главная проблема реализации идей все время находилась у нас перед глазами. Мы не замечали ее, потому что она была повсюду и на виду.

10 простых советов, которые помогут вам достичь даже самых амбициозных целей — SitePoint постановка целей, мы начали с процесс постановки целей и убедиться, что все наши цели SMART. Теперь пришло время повысить наши шансы на успех в достижении каждой из наших целей.

1. Возьмите на себя обязательство

Цели требуют приверженности и самоотверженности. Другого пути нет. Если вы боретесь с достижением конкретной цели, вернитесь назад и начните процесс заново. Возможно, вы не совсем правильно определили цель, или вам может не хватать необходимой мотивации, чтобы увидеть ее.

2. Следите за своим прогрессом

Точно так же, как важно излагать все свои цели на бумаге, не менее важно отслеживать свой прогресс. Вы можете сделать это с помощью рабочего листа отслеживания целей, инструмента управления целями или собственного метода. Ключевым моментом является регулярное отслеживание прогресса вашей цели и замечание того, где вы находитесь и куда вам нужно идти до следующей проверки.

3. Разбейте все на части

Хорошо иметь большие и очень амбициозные цели, но во многих случаях вы можете сделать их более достижимыми и реалистичными, разбив их на части. Набор из пяти небольших целей, которые приведут вас к вашей амбициозной цели, может быть намного более выполнимым и менее обременительным.

4. Получите помощь

Вам может понадобиться внешняя поддержка для достижения ваших целей, или, может быть, вы боретесь с фактором приверженности и нуждаетесь в ком-то, кто возложил бы на вас ответственность. Хотя ваши цели могут быть личными для вас, это не означает, что вы должны делать это в одиночку. Если вам нужна помощь, поддержка или просто болельщик, попросите кого-нибудь довериться.

5. Будьте готовы пересматривать и пересматривать

Ваш регулярный процесс проверки цели — это идеальное время, чтобы подумать, верен ли путь, который вы выбираете для достижения своих целей. Вы можете обнаружить, что у вас появилось больше ясности после того, как вы наметили свою цель. Можно вносить изменения и модификации, если они поддерживают то, что вы намеревались сделать.

6. Следите за призом

Очень важно думать об общей картине, особенно если речь идет о долгосрочных целях. Хотя будут времена, когда вы будете настолько сосредоточены на работе, чтобы двигаться вперед, что можете не учитывать конечный результат, необходимо найти время, чтобы подумать о том, куда вы идете. Представление о своем успехе может помочь вам сохранить мотивацию.

7. Будьте последовательны

Последовательность и рутина могут сыграть важную роль в достижении ваших целей. Будьте последовательны, когда у вас есть проверки прогресса, как вы отслеживаете свой прогресс и как и когда вы сосредотачиваетесь на своих целях. Чем более рутинным вы сможете сделать этот процесс, тем легче будет продолжать его.

8. Пусть ваши цели растут

Жизнь меняется, и ваши цели тоже. У вас может быть несколько долгосрочных целей, которые охватывают следующие несколько лет, но если вы считаете, что они высечены в камне, вы можете упустить возможность изменить свой план, чтобы он соответствовал текущему бизнесу, образу жизни и социальным изменениям. Чтобы ваши цели оставались актуальными и реалистичными, позвольте им меняться и расти по мере того, как вы делаете то же самое.

9. Сосредоточьтесь на позитивном мышлении

Как бы банально это ни звучало, но позитивное мышление поможет вам добиться успеха. Если вы постоянно мыслите негативно, вы можете саботировать весь процесс достижения цели. Позитивное мышление и самоутверждающиеся мантры действительно могут помочь вам преодолеть самые сложные этапы достижения ваших целей.

10. Отмечайте каждый успех

Вы не можете ожидать, что будете упорно работать над достижением цели без какого-либо вознаграждения на этом пути. Это не только плохо для вашего морального духа, но и может уменьшить силу всего процесса. Найдите время, чтобы отпраздновать каждый успех для каждой цели, независимо от того, насколько она велика или мала. Это укрепит вашу уверенность и целеустремленность и облегчит дальнейшее стремление к достижению этих масштабных будущих целей.

Что вы делаете для собственного успеха? Есть ли определенные процессы, которые вы используете, чтобы облегчить достижение даже самых амбициозных целей?

Изображение предоставлено: Джолка Иголка

Поделиться этой статьей активное сообщество для предпринимателей.

    постановка целей

    4 шага к достижению целей

    Каждый, кто достиг успеха, начинал с цели. Идея пришла им в голову, оставалась там какое-то время, пока не превратилась в цель, над которой нужно работать. Ключом к их успеху было не желание, не надежда, а конкретная цель, к которой они стремились.

    Теперь о себе: я уверен, что в вашей голове витают идеи, которые вы хотите воплотить в жизнь. Тем не менее, по большей части они останутся в виде идей, если только не будут действовать преднамеренно.

    Постановка целей — ценный навык, независимо от вида спорта, профессии или устремлений. Это способность пробудить желание и материализовать его в мире. Величайшие достижения начинались как идеи, которые становились ощутимыми только после того, как были воплощены в жизнь посредством постановки целей.

    Психология постановки целей

    Постановка цели может быть определена просто как составление плана действий для достижения желаемого результата.

    Это руководство, которое мы создаем для себя, направленное на достижение любого желания, которое мы можем представить себе. Каждая цель начинается с идеи, придуманной в вашей голове. Вот почему цели считаются путями к превращению невидимого в видимое.

    С психологической точки зрения постановка целей имеет огромное значение, помимо достижения результата. Процесс, необходимый для достижения вашей цели, создает возможности для роста и культивирует сильное мышление.

    В начале вы думаете, что это результат, который вам нужен. Но чем больше вы работаете над достижением своей цели, чем больше вы вынуждены адаптироваться и повышать свой уровень, тем больше вы осознаете, что цели дают возможность стать тем, кем вы хотите быть.

    Использование постановки целей связано со многими положительными преимуществами по следующим причинам:

    Цели помогают нам ориентироваться на ценности

    Чтобы создать эффективную цель, она должна быть согласована с вашими ценностями. Ваши ценности состоят из того, что вы считаете важным в жизни.

    Причина, по которой постановка целей и ценности так тесно связаны, заключается в том, что вы вряд ли поставите цель, которая не соответствует ценностям, которые вы храните в своем сердце.

    Ваши ценности будут управлять идеями в вашем уме, которые превращаются в практические цели. Например, если быть здоровым — одна из ваших основных ценностей, вы поставите перед собой цели, которые помогут вам стать более здоровой версией себя.

    Когда вы ставите цели на основе ценностей, вероятность их достижения возрастает. Поскольку они совпадают с вашими внутренними убеждениями, ваш разум и тело будут работать согласованно, чтобы воплотить цель в реальность.

    Цели заставляют вас расставлять приоритеты

    Сосредоточенность — важная составляющая успеха. Но что происходит, когда ваше внимание разделено между различными обязательствами и интересами? Это может затруднить приложение необходимых усилий для достижения того, чего вы хотите.

    Все меняется, когда вы начинаете ставить цели. Четкое представление о том, чего вы хотите достичь, и план достижения этого заставляют вас расставлять приоритеты в своей жизни.

    Вы определили, что нужно делать ежедневно, чтобы быть в наилучшем положении для достижения своих желаний.

    Теперь другие занятия, которые раньше казались важными, вдруг теряют свою привлекательность. Ваше внимание сосредоточено на достижении вашей цели, что приводит к тому, что вся ваша энергия направляется на приоритеты, которые приведут вас к ней.

    Цели ведут к личностному росту

    Постановка целей приносит пользу, которая намного перевешивает любые ваши достижения. Работая над достижением цели, личный рост, который вы испытываете, будет больше, чем любой материальный успех, которого вы добьетесь.

    Когда мы ставим перед собой цели, они находятся за пределами нашего понимания. В результате возникает потребность в улучшении того, кто мы есть, чтобы стать человеком, способным достичь цели.

    Это приводит к самооценке, за которой следует самосовершенствование. Не всегда легко взглянуть объективно и увидеть области нашей жизни, которые нуждаются в улучшении.

    Однако только через этот процесс смирения мы можем расти.

    Преодоление невзгод, неуверенности в себе и всего негативного мышления, возникающего при поиске цели, приведет к повышению уровня уверенности в себе, самооценке и, в конечном счете, поможет вам стать лучшей версией себя.

    «Благодаря постановке целей можно получить выгоду, которая намного перевешивает любые достижения, которых вы достигаете. Работая над достижением цели, личный рост, который вы испытываете, будет больше, чем любой материальный успех, которого вы достигаете.»

    Схема постановки целей

    Цели — это ценные дорожные карты, которые мы создаем для своей жизни. Они дают нам видение и цель каждый день.

    Однако цели остаются лишь возвышенными идеями, пока не будут разбиты на пошаговый процесс. Я совершил ошибку, как, я уверен, и вы, остановив процесс постановки целей на широкой идее.

    Ваша первоначальная идея — это только первый шаг, и именно поэтому многие люди не достигают своих целей. Постановка целей для себя не должна быть сложной, но требует конкретики.

    Вы хотите получить максимально конкретную и подробную информацию. Таким образом, не будет никаких предположений о том, как ваша цель будет достигнута.

    Шаг № 1: поставьте большую цель

    Первый шаг в этом процессе постановки целей — это то, где вы хотите поставить свою большую цель. Здесь вы хотите подумать о том, чего именно вы стремитесь достичь.

    Начните с широкой категории, такой как здоровье или финансы. Теперь начните сужать то, чего именно вы хотите достичь.

    Например, вы хотите улучшить свою физическую форму. Ладно, что это значит для тебя? Вы имеете в виду улучшение состояния бега или хотите набрать больше мышечной массы?

    Обсуждение постановки большой цели было бы неполным без упоминания целей SMART. Это процесс, который помогает сделать ваши цели максимально четкими и практичными.

    Мне нравится использовать их для постановки большой цели, потому что, если все сделано правильно, остальная часть процесса проходит гораздо более гладко.

    Вот как поставить SMART-большую цель:

    • Конкретно: четко понять, над чем вы работаете.
    • Измеримость: убедитесь, что достижение вашей цели измеримо, то есть вы будете знать, когда она будет достигнута.
    • Достижимая: цель подталкивает вас, но все еще относительно достижима для вас самих.
    • Актуально: цель актуальна для вас и ваших жизненных ценностей.
    • Ограничение по времени: убедитесь, что у вас есть определенные временные рамки для достижения цели.

    После того, как вы наметили свою большую цель, используя процесс SMART, у вас должно быть четкое представление о том, над чем вы работаете, как вы узнаете, что это было достигнуто, и за какое время вы хотите это сделать. так.

    Пришло время перейти к нашей цели. Следующие три шага помогут обеспечить достижение вашей большой цели.

    Шаг №2: Обратный инжиниринг

    «Когда мы что-то реконструируем, мы начинаем с мысли о конце. Мы изучаем результат, который хотим увидеть, а затем выясняем, как его достичь».

    Определившись с большой целью, вам нужно спросить себя: «Как я могу превратить эту цель в реальность?»

    Как выглядит путь к достижению?

    Когда мы что-то реконструируем, мы начинаем с конца. Мы исследуем желаемый результат, а затем выясняем, как его достичь.

    Представьте, что вы разбираете механизм. Он уже построен, и вы пытаетесь понять процесс его сборки.

    Итак, вы начинаете разбирать машину по частям. С каждой частью, которую вы удаляете, вы получаете дальнейшее понимание того, как она была сделана.

    К тому времени, когда вы разберете все это, у вас будет хорошее представление о том, как собрать его обратно.

    То же самое касается и вашей большой цели. Начните снимать каждый слой вашей цели. Вы знаете, чего хотите достичь, теперь посмотрите на каждый шаг, который вам нужно сделать, чтобы достичь этого.

    Не оставляйте камня на камне. Даже если вы думаете, что какой-то шаг слишком прост для планирования или слишком банален для планирования, подумайте еще раз. Каждая мельчайшая деталь жизненно важна для успеха вашей цели.

    При обратном проектировании вашей цели это поможет разбить ее на еще более мелкие цели, направленные на достижение более крупной.

    Шаг № 3: Ежемесячные/еженедельные цели

    Следующим шагом, после того как вы выяснили, какие шаги необходимо предпринять для достижения цели, будет планирование ежемесячных и последующих еженедельных целей.

    Ваши ежемесячные цели будут большими задачами, которые подтолкнут вас к конечной цели. Для простоты предположим, что вы даете себе год для достижения своей большой цели.

    На этапе обратного проектирования вы сгенерируете двенадцать маркеров или целей, которые обеспечат вам правильное продвижение к цели к концу года.

    Это будут ваши новые ежемесячные цели. Оттуда разбейте их еще дальше на еженедельные цели. Ваши еженедельные цели будут согласованы с вашими ежемесячными целями.

    Если вы правильно следуете своему плану, ваши еженедельные цели помогают в достижении ваших ежемесячных целей, которые продвигают вас к достижению вашей конечной цели.

    Но есть еще один шаг, который вы должны сделать, чтобы с еще большей уверенностью гарантировать, что ваша большая цель будет достигнута.

    Шаг № 4. Наметьте ежедневные цели

    Теперь, когда вы установили свои ежемесячные и еженедельные цели, вам нужно обратить внимание на действия, которые вы будете выполнять ежедневно.

    Установленные вами ежедневные цели будут направлены только на достижение ваших еженедельных целей. Это связано с тем, что вы доверяете процессу постановки целей.

    Если вы правильно выполнили обратный инжиниринг, установив свои ежемесячные и еженедельные цели, ваша повседневная деятельность должна быть сосредоточена только на том, чего вы хотите достичь каждую неделю.

    При постановке ежедневных целей лучше всего использовать планировщик или календарь. Это может показаться простым, но оно феноменально помогает вам оставаться на правильном пути и гарантирует, что вы делаете то, что вам нужно, каждый день.

    В начале каждой недели перечисляйте действия, которые необходимо выполнить для достижения целей на эту неделю.

    После того, как вы определились с делами, которые вам необходимо выполнить, пришло время запланировать их на неделю.

    Планируйте свою неделю в соответствии с вашими обязательствами и всем, что вы хотите выполнить. Теперь у вас будет четкий план действий, которые необходимо выполнять каждый день, что приведет к достижению вашей еженедельной цели.

    Заключительные мысли

    Цели начинаются с идей. Каждая цель, которую кто-либо достиг, начиналась с мысли о чем-то, что он хотел бы увидеть.

    Отсюда могут произойти две вещи. Либо идея остается такой, никогда не превращаясь в ощутимый успех в вашей жизни, либо вы превращаете эту мысль в действенную цель.

    Если вы хотите, чтобы ваша идея превратилась в цель, вам нужен план, которому нужно следовать. Возьмите свою первоначальную идею и превратите ее в конкретную цель, используя процесс постановки целей SMART.

    Затем перепроектируйте эту цель, выясняя, как она будет достигнута.

    Теперь вы должны разбить его на ежемесячные, еженедельные и ежедневные цели.

    Если вы сделаете это правильно, ваша повседневная деятельность поможет вам достичь ваших еженедельных целей, что приведет к достижению ваших ежемесячных целей, подтолкнув вас к достижению вашей большой цели.