Как стать ведущим специалистом: Профессия Ведущий специалист по труду

Профессия Ведущий специалист по труду

Начните обучение бесплатно

Заполните корректно поле «Имя»

Поле «Email» обязательно для заполнению и должно содержать правильный электронный адрес (например, [email protected])

Заполните корректно поле «Телефон»

Принимаю условия Политики и Оферты

Согласие обязательно

И посмотреть мой документ об образовании
СЕГОДНЯ 17.04.2023

Начните обучение бесплатно

Заполните корректно поле «Имя»

Поле «Email» обязательно для заполнению и должно содержать правильный электронный адрес (например, [email protected])

Заполните корректно поле «Телефон»

Принимаю условия Политики и Оферты

Согласие обязательно

И посмотреть мой документ об образовании
СЕГОДНЯ 17.04.2023

Хотите стать дипломированным специалистом по профессии «Ведущий специалист по труду»?

Стать ведущим специалистом по труду и получить профессию своей мечты не так сложно, как может показаться на первый взгляд. Все необходимые знания можно получить на соответствующем дистанционном курсе Бизнес Академии МБА СИТИ. Удобный формат дистанционных интернет курсов, с возможностью прослушивать уроки в аудиорежиме, выделять важные мысли и автоматически проходить тесты, позволит быстро и легко освоить профессию ведущего специалиста по труду. С официальным документом об обучении и современными знаниями перед тобой откроются все двери!

Пройди курс обучения «Директор по персоналу» стань профессиональным ведущим специалистом по труду.

Прямо сейчас ты можешь приступить к обучению абсолютно бесплатно – просто нажми на кнопку «Начать обучение бесплатно»!

Получите официальный диплом ведущего специалиста по труду

Воспользуйтесь возможностью начать обучение в Бизнес Академии МБА СИТИ бесплатно прямо сейчас и получите официальный диплом в кратчайшие сроки.

Каждый диплом обязательно вносится в Федеральную государственную информационную систему ФИС ФРДО, поэтому любой работодатель всегда сможет удостовериться в подлинности Вашего документа.

В дополнение к официальному диплому о профессиональной переподготовке Вы получите диплом на английском языке международного образца.

Кроме того каждый наш выпускник получает Квалификационный сертификат соответствия профстандартам, необходимый работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности (ч.2 ст.195.1 ТК РФ).

Пройдите обучение в Бизнес Академии МБА СИТИ и станьте высокооплачиваемым специалистом в интересной Вам сфере деятельности

Бессрочная лицензия на право ведения образовательной деятельности регистрационный номер в реестре Л035-01298-77/00184386 (на бланке — 038379) от 26.04.2017 года выдана Департаментом образования г. Москвы.

Лицензия — это не просто документ, подтверждающий соответствие предоставляемых образовательных услуг требованиям законодательства Российской Федерации, но и показатель того, что Ваш диплом об окончании обучения будет действительным.  

Соответствие образовательных услуг самым строгим национальным стандартам ГОСТ Р, а также международным стандартам ISO 9001:2015 позволяет нашим студентам быть уверенными в качестве обучения.

Данные сертификаты соответствия обязывают владельца поддерживать высокий уровень организации оказываемых услуг, что гарантирует Вам получение качественного образования. 

Начните обучение бесплатно

Заполните корректно поле «Имя»

Поле «Email» обязательно для заполнению и должно содержать правильный электронный адрес (например, [email protected])

Заполните корректно поле «Телефон»

Принимаю условия Политики и Оферты

Согласие обязательно

И посмотреть мой документ об образовании
СЕГОДНЯ 17.04.2023

Как стать ведущим разработчиком. Часть 1 / Хабр

Это перевод статьи, написанной Джоном Оллспоу, который на данный момент является старшим вице-президентом технического отдела в Etsy.

Продолжение перевода здесь

В нашей сфере деятельности нам доступны огромные объёмы знаний, в особенности тех, которые позволяют разработчику стать эффективным. Но почему-то, несмотря на существование множества книг о специфических задачах и обязанностях менеджеров в нетехнических областях, я практически не вижу новых книг или статей о том, как стать хорошим

ведущим разработчиком. Замечательным исключением, конечно, являются статьи Кейт Maцудайры [от переводчика: на фотографии, кстати, именно она], немало написавшей о культурных составляющих инженерии.

Но в то же время, все мои знакомые преуспевающие разработчики помнят своих наставников, которые научили их тому, что значит быть „ведущим“.

Я совершенно согласен в определении значения „ведущего“ с моим другом Тео. В своей главе в книге Web Operations издательства O’Reilly он пишет:

Поколение X (и в ещё большей степени поколение Y) — это культура немедленного удовлетворения.

Я работал с поразительным количеством инженеров, рассчитывающих, что их „карьерный путь“ до высших инженерных должностей займёт не более пяти лет только потому, что они умные. Но это просто невозможно. Их слишком много. Не каждый может быть ведущим. Неужели, если через пять лет вы ведущий, значит вы на пике своего развития? Разве ещё через пять лет вы не получите ещё более ценный опыт? Что тогда? „Супер инженер“? А ещё через пять лет? „Супер-пупер инженер“. Думаю, проблема заключается в молодости нашей отрасли. И в самом деле, мало кто занимался веб-администрированием (web operations) на протяжении пятнадцати лет. Учитывая динамику развития индустрии, многие предпочитают управленческие позиции или риск предпринимательской гонки.

Он прав, сфера веб-администрирования пока ещё очень молода. И поэтому не стоит удивляться, когда люди со званием „ведущих“ демонстрируют незрелое поведение, как с технической, так и с человеческой точек зрения. Если вы не читали главу Тео целиком, я рекомендую вам это сделать.

Но так всё-таки, что для нас значит быть „ведущим“? Мне приходится нанимать, поддерживать и помогать разработчикам, которых считают „ведущими“, и у меня, безусловно, есть мнение по этому вопросу. Мысль, что есть некий порог в карьерном развитии, хороша, но я добавлю, что этот порог размыт — это не простой список поставленных задач. Вы не станете однажды утром „ведущим“ только потому, что об этом говорит новое название вашей должности после повышения. Ведущие разработчики не могут знать всё. Их технические знания не безукоризненны, но они не переживают из-за этого.

Чтобы избежать путаницы между званиями и размытыми ожиданиями, я буду говорить об инженерной зрелости.

Я предполагаю, что „ведущий“ инженер — это зрелый инженер.

Я опущу ту часть, где можно было бы перечислить технические области, которыми зрелый инженер должен так или иначе владеть или которые должен понимать (например, сети, файловые системы, алгоритмы и т. д.), и, вместо этого, выделю те личные качества, которые говорят мне, что человек сможет положительно повлиять на техническую сторону организации или бизнеса.

Мне задавали вопрос на Quora: «Какие отличительные черты (кроме технических умений и опыта) присущи лучшим управляющим технических отделов?». Ответив на вопрос, я понял, что и сам постоянно стремлюсь к обладанию упомянутыми в ответе качествами. Этот пост похож на тот ответ.

Стоит сказать, что ведущие инженеры в веб-разработке и администрировании обладают теми же чертами, что и ведущие инженеры в других сферах (в механике, электрике, химии и т. д.), для которых применимы «Неписаные законы инженерии». Опять-таки, если вы не читали эту книгу, рекомендую сделать это. Она была опубликована в 1944 году Американским обществом инженеров-механиков. Отрывок из книги можно прочитать здесь.

Несмотря на то, что структура книги и слог устарели («… воздерживайтесь от использования сквернословия за рабочим местом…» или «… мужчины должны обращать определённое внимание на бритьё и подравнивание бород и усов»), она даёт хорошее описание нетехнических ожиданий, обязанностей и внутренней работы технической организации в отношении того, как должны действовать менеджеры и зрелые инженеры.

Обязательные качества зрелых инженеров

Все статьи с попытками описать необходимые качества будут переполнены пунктами в своих перечислениях: в инженерии есть о чём поговорить. Я опишу только некоторые качества: до каких-то я дошёл сам, некоторые взял из разных источников, многие — из «Неписаных законов», упомянутых выше.

Зрелые разработчики рады конструктивной критике их идей

Все успешные инженеры, которых я встречал, по окончании разработки и планирования проекта постоянно задают коллегам подобные вопросы:

• Что я мог упустить?
• Почему это может не сработать?
• В чём я могу быть неправ?
• Если даже с технической точки зрения это звучит верно, будет ли это понятно всей организации настолько, чтобы управлять, поддерживать и расширять это?

Они знают, ничто, ими сделанное, не останется только в их руках, и хорошая проверка от коллег — это то, что сделает их продукт лучше. Как было где-то сказано, они „рады плохим новостям“.

Зрелые разработчики осознают, как их воспринимают в личностном плане

Недостаточно одного умения написать во сне фильтрБлума на Erlang или многопоточную программу на C. Всё это не имеет значения, если никто не хочет с вами работать. Зрелый инженер знает, что законченность, элегантность и превосходство его идей ничего не значат, если никто не хочет с ним работать из-за того, что он придурок. Снисходительность, недооценивание, самолюбование и самореклама отталкивают от вас (может только и на подсознании) других инженеров. Но радость от разработки в некотором смысле заключается как раз в наслаждении той компанией людей, с которыми вы проектируете и создаёте что-то новое. Инженер, который запросто называет другого дебилом, обречён на остановку в своём развитии.

Поэтому зрелые разработчики обдумывают то, как они взаимодействуют с другими. Да, не все зрелые инженеры умеют с лёгкостью общаться с людьми, но все знают, в чём они могут стать лучше, и постоянно просят своих коллег и менеджеров дотошно проверять, что и как они делают. Им важно быть напористыми в распространении своих идей, но не пассивными или агрессивными.

Я уже говорил, но стоит подчеркнуть это ещё раз: то, в какой степени другие люди хотят с вами работать, напрямую говорит о том, насколько успешны вы будете в своей карьере разработчика. Будьте человеком, с которым все хотят работать.

Это не значит, что вам не следует конструктивно критиковать работу (или выслушивать критику), проделанную другим человеком (но не его личность), боясь кого-то обидеть. Между обзыванием кого-нибудь дебилом и указыванием на недостатки его кода или продукта есть разница. В нашем разговоре Тео отметил другую область, в которой мы можем измениться к лучшему:

Нам, как индустрии, не следует критиковать характер или внешний вид друг друга, но нам стоит критиковать результаты нашей работы. Нам необходимо обрасти толстой кожей и научиться воспринимать критику с той точки зрения, которая исключает фокус на личности.

Придурки были и будут всегда, и их стоит остерегаться. Но мы должны избавиться от отношения к чьему-либо коду, как к его ребёнку. Код ничего не чувствует, у него нет комплексов, и он, естественно, не проявит самого важного качества (способности размножаться), заложенного в ваши гены.

С этим, думаю, связан отрывок из «Неписаных законов» (выделение моё):

Внимательно следите за тем, кого вы отмечаете в качестве получателей писем, заметок и прочих документов, в которых могут быть затронуты интересы других отделов.

Много вреда было приченено молодыми работниками, которые распространяли документы, содержавшие вредную или неудобную информацию. Да, новичку не просто распознать в таком документе «бомбу», но, в общем-то, понятно, что могут возникнуть проблемы, если в записке притесняются чьи-то интересы или раскрываются чужие недостатки. Вам лучше посоветоваться со своим начальником, если документ будет широко распространён или если в нём обсуждаются проблемы производства или клиентов, и если вы не уверены полностью в своей правоте.

Эта цитата подчёркивает немалый возраст книги, но я считаю, что и сейчас суть этих слов актуальна. Ничто так не говорит о недальновидности и неосведомлённости, как плохо продуманный, неконструктивный, вбрасывающий ядовитые нападки твит. Новички совершают ошибку, наезжая в 140 символах на сложные технологии.

Я всегда обращаю внимание на подобного рода публичные заявления, когда сталкиваюсь с ними, и если такой человек придёт на собеседование к нам в Etsy, я хорошенько подумаю, прежде чем взять его на работу (Кристофер Браун говорил об этом же в своём докладе на Velocity London).

Зрелые разработчики не избегают прогнозов, а постоянно совершенствуются в них

Из «Неписаных законов»:

Обещания, расписания и прогнозы — необходимые и важные инструменты хорошо организованного бизнеса. Многие инженеры не понимают этого и увиливают от досаждающей ответственности за свои обязательства. Вы должны давать обещания, основываясь на своих прогнозах по той части работы, над которой вы ответственны, и на прогнозах тех отделов, с которыми вы связаны. Никто не должен задерживать работу с такой формулировкой: «Я не могу ничего обещать, моя работа связана с большим количеством неопределённых факторов».

Уклоняться от ответственности за прогнозы — это всё равно, что говорить: «Я не готов, чтобы мне доверяли написание важных частей инфраструктуры». Все дела зависят от прогнозов, и все разработчики, вовлечённые в проект, заняты совместной деятельностью, а это значит, что каждый должен нести ответственность за свою предсказуемость. В целом же, зрелые инженеры могут спокойно работать с неким ненулевым уровнем неопределённости и риска.

Зрелые разработчики обладают развитой интуицией, даже если не знают об этом

Этот код выглядит неплохо, я горжусь собой. Я попросил других людей проверить его и записал все отзывы. И как долго теперь у меня займёт переписывание и исправление? Как мой код повлияет на работу сервера, когда он там окажется? Как и насколько изменится использование ЦПУ/памяти/диска/сети? Смогут ли другие понять этот код? Достаточно ли прост мой код, чтобы другие смогли в него вникнуть и расширить?

Зрелые разработчики понимают, что не в каждом проекте будут хватать звёзды с небес

Какими бы бессмысленными или незначительными не казались ваши первые задания, приложите к ним все усилия.

Умение доводить дела до конца, значит делать то, что вам неинтересно. Не важно, насколько привлекателен проект, там всё равно будут скучные и утомительные задачи, задачи, которые новичками считаются ниже их достоинства или должности. Мой приятель, Келлан Эллиот-МакКри (CTO в Etsy), говорит об этом следующее:

Иногда спасение можно найти в простоте скучных задач. Зрелость говорит, что такие задачи нужно выполнять быстро и двигаться дальше. Иногда скучные задачи требуют предельной дисциплины и концентрации внимания. Как ни странно, наиболее скучные задачи, которые выполняются только ведущими инженеры, могут быть в то же время самыми необычными.

Зрелые разработчики прокачивают мастерство и квалификацию окружающих

Они осознают, что в какой-то момент их индивидуальный вклад перестанет соответствовать возможной скорости развития проекта. Они осознают, что ни один человек не может делать всё сразу, и что величайшие мировые подвиги были совершены командами, а не выдающимися одиночками. Том Лимончелли убедительно доказывает это в своём блоге.

В Etsy мы называем это «щедростью ума». Щедрость ума — одна из наших важнейших инженерных ценностей, но, кроме того, это основная обязанность нашего инженерно-технического персонала. Эти люди вкладывают своё время в обучение младших и новых разработчиков, чтобы как можно больше сотрудников не только понимали, что они делают, но и почему. Способность «научить ловить рыбу» на этом уровне обязательна, а это требует как терпения, так и дальновидных вложений всей организации.

Поэтому, вместо того, чтобы говорить «Так, подвинься, давай я сделаю», мы говорим «Ясно, давай разберёмся с этим. Я покажу тебе, как пишу/отлаживаю/и т. п. Затем то же сделаешь ты, чтобы я убедился, что ты понимаешь как и почему мы делаем это именно так».

На этом первая часть перевода закончена. Буду рад конструктивной критике и советам. Я старался, но может быть, что-то понял и перевёл неправильно или коряво — предлагайте свои варианты. Принимаются пул-реквесты на GitHub.

Вторая часть

Как стать признанным лидером на работе

Никто не рождается идеальным лидером.

Как и любой навык, способность к успешному лидерству необходимо развивать и взращивать. И начинающие менеджеры могут чувствовать себя особенно неуверенно в том, что делать в своей новой роли, особенно если они не прошли никакого обучения тому, как быть лидером на работе.

Они могут счесть нелогичным тот «сценарий», который у них был в голове и на который они полагались до сих пор — « мой навыки, мои таланты и мои технические знания привели к моему успеху» — больше не являются их билетом к успеху в качестве новых лидеров.

На самом деле, придерживаясь одного и того же сценария, на самом деле сделает их менее  эффективными, потому что для того, чтобы быть эффективным начальником, требуется изменение идентичности.

6 ключевых способов стать лидером, которого больше уважают

Новые менеджеры — и даже лидеры с предыдущим опытом — могут научиться тому, как стать лидером на работе, следуя этим 6 принципам. Если вы сами не новый менеджер, вы можете поделиться этими советами с коллегами, которые:

1. Соберите ресурсы, чтобы узнать, как стать лидером на работе.

Как объясняется в нашей книге Будьте боссом, на которого все хотят работать , успешные менеджеры могут изменить свое мышление с «быть отличным индивидуальным сотрудником» на «быть руководителем команды, который мотивирует других на успех».

Наше исследование показало, что такие лидеры склонны к более открытому подходу к обучению, чем те, кто придерживается индивидуального мышления.

Эти лидеры мотивированы учиться, потому что это весело, увлекательно и увлекательно, а не просто потому, что это принесет им вознаграждение, признание и признание других.

2. Развивайте навыки успешного управления своей командой.

Эффективные лидеры работают над своими наборами навыков для лидерства в команде:

• Общение с другими так, как они хотят, чтобы с ними общались
• Влияние на других, чтобы продвигать работу вперед и получать поддержку своих решений

  и ведущие команды успешно

• Развитие навыков других путем назначения им сложных задач и обеспечения постоянной обратной связи

Наше исследование показало, что менеджеры, которые полагаются исключительно на технические знания, которые привели их к продвижению по службе, были оценены как менее успешные на своих новых должностях.

3. На работе переключайтесь с «друга» на «начальника».

Успешные руководители-новички знают, что бывшие коллеги и друзья будут относиться к ним иначе. Они принимают свою новую роль и устанавливают четкие ожидания от своих непосредственных подчиненных, с некоторыми из которых они, возможно, уже дружат.

Они также справедливо относятся ко всем в своей команде и избегают фаворитизма , поэтому они могут стать лидерами, которыми восхищаются на работе. Важно, чтобы начинающие менеджеры строили прочные отношения со всеми своими непосредственными подчиненными, даже с теми, с кем они «не находят общий язык».

Четко определяя роли и обязанности и отслеживая прогресс каждого члена команды, новые менеджеры могут успешно улучшить сплоченность команды.

Неэффективным лидерам трудно переключиться с «лучшего друга» на «начальника» на работе, потому что они не переключили свой сценарий с сосредоточения внимания на личных отношениях на отношения с командой.

4. Делегируйте задачи — не пытайтесь сделать все сразу.

Продуктивные лидеры добиваются результатов команды, делегируя задач. Они устанавливают цели для членов своей команды и дают положительные и отрицательные отзывы, чтобы помочь им развиваться.

«Делайте все» Боссы, которые не изменили свой сценарий, по-прежнему определяют себя по объему работы, которую они выполняют в одиночку.

Не делегируя, вы сообщаете, что не доверяете своей команде в том, что она сделает работу хорошо. Члены команды стагнируют, производительность снижается, а компания страдает. Но делегирование показывает доверие к вашей команде.

5. Увидеть общую картину.

Новые лидеры сталкиваются с резкой сменой точки зрения с «постороннего» на «своего», когда дело доходит до политики компании. Руководители-новички более продуктивны и удовлетворены своей работой, когда они воспринимают политику как необходимую часть более широкой картины лидерства.

Для новых лидеров очень важно собирать информацию об окружающих: мысли, поведение и потребности коллег и заинтересованных сторон. Они должны наблюдать за поведением и определять, что уместно в той или иной ситуации.

Кроме того, для начинающих менеджеров важно выйти за пределы своих нынешних кругов и получить новую информацию от различных групп людей в организации. Широкая перспектива является ключом к продвижению.

6. Сосредоточьтесь на том, что правильно, а не на том, что легко или корыстно.

Лидеры несут ответственность действовать так, как правильно и лучше для организации и тех, кому она служит. Вместо того, чтобы действовать, сосредоточившись на себе, успешные менеджеры оценивают, как их действия повлияют на их команду, организацию и всех участников.

Развитие честности очень важно для лидеров, и это приходит со временем и практикой. Новые лидеры должны работать над тем, чтобы установить сильный моральный кодекс и противопоставлять ему свои решения, особенно в трудных ситуациях. Важно, чтобы они не позволяли отношениям, нехватке времени или деньгам влиять на их суждения.

Новые менеджеры, которые сосредотачиваются на честности, строят доверительные отношения со своей командой и с большей вероятностью добьются успеха в своей карьере и новых ролях… И это особенно важно, чтобы быть лидером на работе, которым все восхищаются.

Готовы сделать следующий шаг?

Изучите наш первый курс обучения менеджеров, CCL Boost™ для новых лидеров, онлайн-инструмент, который поможет вам научиться быть лидером на работе и перейти от индивидуального участия к успешному управлению людьми.

Как лидеры становятся лидерами?

Не существует учебника по становлению лидером.

Когда обычный человек оказывается в состоянии вести за собой других, он обычно начинает с управления вещей вместо .

Исследование Harvard Business Review, проведенное среди 40 руководителей предприятий, показало, что процесс становления лидером часто включает в себя столкновение с неприятными неожиданностями, столкновение с совершенно новыми требованиями к своему времени и воображению, принятие решений в неведении и обучение на ошибках.

Это касается не только руководителей.

На всех уровнях лидерства самые успешные лидеры принимают эти вызовы и имеют несколько общих характеристик.

Вот как лидеры становятся лидерами:

Они превращаются из «тактиков» в «стратегов»

Многие новые лидеры зарабатывают свое положение, исключительно хорошо добиваясь поставленных целей.

Но придерживаться тактических аспектов своей роли — это верный способ ограничить влияние своего лидерства.

Когда лидеры теряются в повседневных делах, таких как посещение совещаний и продвижение проектов, у них не так много возможностей для стратегического руководства своими командами.

Чтобы быть эффективным лидером, человек должен отпустить свою привязанность к деталям, которые не имеют значения, и вместо этого принять стратегическое мышление.

Согласно HBR, вы можете развивать это мышление, развивая следующие навыки:

Изменение уровня

У хорошего лидера гибкий подход к анализу. Они знают, когда попотеть над мелочами, когда подумать о большой картине и как объединить обе точки зрения.

Распознавание образов

Выявление закономерностей в сложной бизнес-среде помогает лидерам устанавливать связи между действиями и результатами.

Ментальное моделирование

Лидеры, способные создавать ментальные модели, также могут лучше прогнозировать и более точно предсказывать, как заинтересованные лица и конкуренты реагируют на решения их компании.

Они принимают изменчивость и остаются гибкими

Единственная постоянная перемена в бизнесе.

Согласно отчету о глобальных рисках Всемирного экономического форума, технологические и социальные изменения приводят к быстрым преобразованиям на рабочем месте, которые могут повлиять на эмоциональное и психологическое благополучие.

Эти изменения, от достижений в области искусственного интеллекта до организационной реструктуризации, навсегда изменят характер нашей работы, создав новые роли, в то время как другие вымрут в процессе.

Это может быть возможностью проявить себя для лидеров с опытом управления изменениями, но это часто ставит неопытного лидера в тупик.

Согласно исследованию Mercer, посвященному глобальным тенденциям в области талантов, некоторые члены высшего руководства начали отслеживать такие вещи, как «усталость от изменений» и индикаторы выгорания в ответ.

Независимо от того, какие изменения ждут впереди, стать эффективным лидером означает не только принимать изменения, но и предвидеть их достаточно заранее, чтобы вы могли подготовить свою команду и поддерживать их на протяжении всего процесса.

Моделируя навыки выживания, необходимые для процветания в постоянно меняющейся бизнес-среде, эффективные лидеры вдохновляют членов своей команды на то, чтобы они сами стали адаптируемыми и взвешенными участниками, подавая личный пример.

Они сосредотачиваются на понимании, а не на командовании

Нередко новый лидер вступает в их роль, рассчитывая оказать огромное влияние.

К сожалению, это часто происходит без понимания того, какое влияние их действия могут оказать на организацию в целом.

Когда отдельный участник становится, например, руководителем группы, его первым желанием может быть пересмотр процесса, который ему не нравится.

Это не всегда неправильный шаг, но в своем стремлении «все исправить» многие новые лидеры вкладывают средства в изменение вещей, для решения которых они не были назначены.

При этом они также упускают возможность поставить совершенно новые цели, которые могли бы лучше служить команде и, в конечном счете, бизнесу.

Как новому руководителю необходимо выйти за пределы функциональной зоны комфорта и не поддаваться желанию «сверхуправления» областями, с которыми вы лучше всего знакомы.

Вместо этого новые лидеры должны сосредоточиться на том, чтобы узнать как можно больше о роли каждой команды в организации, что включает в себя знание их приоритетов, уважение их задач и учет обоих факторов, прежде чем продвигаться вперед с новыми идеями.