Как вести себя с подчиненными психология: Как должен вести себя начальник — Отношения

Как вести себя с подчиненными? Особенности, рекомендации и требования :: BusinessMan.ru

Главная / Советы19.01.2019

В проблемных отношениях со своим руководством в половине случаев виноваты сами подчинённые. Мышление и стиль общения человека руководящего и человека исполняющего отличаются, но мы часто об этом забываем и создаём себе проблемы.

Боссу некогда тратить время на пустые разговоры. Он ежедневно принимает решения, которые в конечном итоге влияют на прибыль компании и положение всех сотрудников.

Держите эту мысль во главе всех остальных и думайте, как общаться с шефом, чтобы эффективность работы только росла. Фактрум подсказывает главные принципы такого общения.

Как правильно говорить с начальником?

Краткость, точность, последовательность — главные принципы эффективного разговора. Не тратьте попусту время босса, коллег и своё собственное, это ни к чему. Чтобы не мямлить и не быть косноязычным во время доклада, готовьте его заранее, проговаривайте вслух наедине с собой и делайте для себя письменные пометки или просто краткий план устного изложения. Но и не впадайте в крайности: в желании побыстрее закончить волнительный отчёт, сотрудники часто говорят слишком быстро, сбивчиво и потому непонятно. Выдохните. Представьте, что вы даёте отчёт о работе не пугающему вас начальнику, а рядовому коллеге.

Во время совещаний обязательно держите при себе бумагу с ручкой, чтобы не только кратко фиксировать поручения руководства, но и делать заметки о ходе и итоге совещания. «К чему мы пришли в прошлый раз?» — ответ на этот вопрос часто забывается сразу же по окончанию таких встреч без соответствующих записей.

Всегда (всегда!) помните о субординации, даже когда выдаётся минутка отдыха в офисе и начальник сам рассказывает какую-то отвлечённую историю из жизни или анекдот. Не набивайтесь шефу в друзья. Отношения мнимого приятельствования между начальником и подчиненным могут рано или поздно сослужить вам плохую службу. Босс — не ваш близкий человек, от него зависит только ваша работа и уровень заработной платы. Не забывайте об этом ни при каких обстоятельствах.

Личный пример

Как должен вести себя руководитель с подчиненными? Предприятие — зеркальное отражение его начальника. Немногие сотрудники положительно относятся к перспективе задерживаться в офисе после ухода руководителя. Планировать рабочий день подчиненных необходимо правильно, и таким же образом создавать и собственное расписание.

Граничные сроки и форс-мажор могут присутствовать в работе любой компании, но не постоянно. Когда это становится нормой, то является неправильным подходом к организации труда. Когда на предприятии все сотрудники придерживаются четкого рабочего времени, то в результате формируется правильное отношение к его планированию.

Как разговаривать с шефом о зарплате или новой инициативе?

Один из самых распространённых и волнительных рабочих вопросов — как обратиться к начальнику первым, с собственной инициативой. Это необязательно может быть вопрос (именно вопрос, а не просьба) о повышении зарплаты. Зачастую нам нужно обратиться к руководству, чтобы обозначить внезапную проблему и предложить её решение, рассказать о своих идеях об оптимизации рабочего процесса или пространства, условий работы и так далее. В таком случае начните с аргументов, их чёткого и последовательного изложения. Если шеф отвергает ваши доводы и следующую за ними постановку проблемы, не сдавайтесь сразу же, отстаивайте своё мнение достойно, без фанатизма. Адекватный руководитель всегда это оценит. Шеф не в духе, и вы точно понимаете, что разговор лучше не продолжать? Возьмите паузу и вернитесь к этому разговору позднее.

Один из самых распространённых и волнительных рабочих вопросов — как обратиться к начальнику первым, с собственной инициативой. Это необязательно может быть вопрос (именно вопрос, а не просьба) о повышении зарплаты. Зачастую нам нужно обратиться к руководству, чтобы обозначить внезапную проблему и предложить её решение, рассказать о своих идеях об оптимизации рабочего процесса или пространства, условий работы и так далее. В таком случае начните с аргументов, их чёткого и последовательного изложения. Если шеф отвергает ваши доводы и следующую за ними постановку проблемы, не сдавайтесь сразу же, отстаивайте своё мнение достойно, без фанатизма. Адекватный руководитель всегда это оценит. Шеф не в духе, и вы точно понимаете, что разговор лучше не продолжать? Возьмите паузу и вернитесь к этому разговору позднее.

Четкие цели

Как начальнику вести себя с подчиненными? Когда руководитель определяет задачи, необходимо снабдить их необходимой информацией. Работнику сложно работать весь день, не зная, над чем он работает.

Эффективный начальник ставит понятные задачи и указывает вклад, который должен вносить каждый подчиненный в общее дело. Они быстро выполняются и способствуют мотивации персонала.

Как общаться с неадекватным начальником?

Работа вам нравится, но не очень повезло с руководством — довольно распространённое явление. Но и в таких отношениях можно найти пути, ведущие к эффективности.

Прежде всего, не пытайтесь исправить шефа-самодура, не иронизируйте над ним и не подражайте его поведению. Старайтесь не провоцировать конфликт и не разжигать его, когда он уже возник. Ответная перепалка и переход на эмоции ни к чему не приведут, разве что к вашему увольнению или добровольному уходу. Если работа вам действительно дорога, уходите от конфликтного разговора под любым предлогом — вам нужно срочно в туалет/ сделать звонок маме или ребёнку/ выпить лекарство. Дайте время начальству остыть, а потом вернитесь к разговору. Если босс переходит на ругань и личности — сделайте вежливое и спокойное замечание, попросив общаться с вами в рамках трудового законодательства (это словосочетание обычно немного отрезвляет даже самых крикливых начальников).

Не глотайте молча оскорбления. Отношения хам-жертва на работе не только неуместны, но и абсолютно неэффективны. Да, мы часто можем наблюдать картину полного подчинения и потакания руководству, и такие сотрудники нередко продвигаются по карьерной лестнице, однако все знают, как было заработано повышение, и дальнейшие отношения в коллективе у такого новоявленного начальника обычно не складываются.

В общении с неадекватным начальником представляйте, что вы проходите квест, своеобразное психологическое задание, в результате которого вы приобретёте опыт и суперспособность держать лицо в любой критической ситуации. Выйдя с честью из такого испытания, вы действительно сможете в будущем находить общий язык с любым человеком.

Что делать начинающему руководителю

Выбирайте демократичный стиль управления

Из трёх стилей — авторитарного (решения единолично принимает руководитель), демократического (решения принимаются коллегиально, начальник контролирует исполнение) и либерального (коллектив сам принимает решения, роль руководителя минимальна) — именно демократический может обеспечить комфортную рабочую атмосферу и максимальную результативность. Потому что начальник-демократ:

• не отдаёт жёстких приказов, как в армии, он работает в команде;
• предоставляет подчинённым полномочия решать задачи в рамках их компетенций самостоятельно;
• привлекает сотрудников к решению организационных вопросов;
• поощряет творческие идеи, инициативы;
• выстраивает доверительные отношения с коллегами: информирует о текущем состоянии дел в компании и о планах развития;
• видит и помогает раскрыть потенциал сотрудника.

Демократический стиль даёт подчиненным почувствовать себя скорее партнёрами, нежели просто исполнителями. Для начинающего руководителя этот стиль станет залогом успеха команды, лидером которой он стал.

Нюанс. Если руководитель пришёл извне (не из числа сотрудников отдела или компании), рекомендуем:

• поинтересоваться, каким был предшественник на этой должности, какой стиль управления использовал;
• познакомиться с коллективом и организационными процессами;
• определить приоритетные цели работы, обсудить их с вышестоящим руководством, а потом с подчинёнными.

Не забудьте выслушать предложения вверенного вам отдела.

Мотивируйте не приказами, а с помощью привлечения к решению задач

Такой способ поможет повысить самодисциплину в коллективе. Ведь ответственность за принятые решения переходит на сотрудников. Это и подразумевает демократический стиль менеджмента. Дайте почувствовать сотрудникам свою значимость. Ощущение простого винтика в огромном механизме вряд ли вызовет энтузиазм. А когда подчинённые станут важными участниками общего процесса, будут более ответственно подходить к делу.

Если сотрудники не справляются, начальник-демократ не использует властные методы и ни в коем случае не ругает прилюдно.

Запомните правило: хвалить при всех, наказывать наедине.

Подчинённые не должны бояться вызова на ковёр. Наказать в демократическом стиле означает разъяснить, что не так, найти причины и способы это устранить.

Создавайте команду

Помните, что вы руководите командой (отделом, департаментом или компанией), а не каждым человеком по отдельности. Формируйте команду, которая будет реализовывать задуманные проекты. Для этого развивайте управленческие навыки. Будьте готовы ставить цели для команды, определять результаты, трансформировать цели в чёткие задачи, мотивировать исполнителей их решать, контролировать выполнение, устранять возникшие проблемы и конфликты.

И ещё учитесь подбирать людей адекватно задачам. Другими словами — не выжимайте лимон в надежде получить томатный сок.

Ошибка начинающих менеджеров — в перетягивании одеяла на себя с мотивацией «я сделаю быстрее и качественнее сам». С таким подходом построить команду не удастся.

Не зазнавайтесь

Эта рекомендация тем, кто получил повышение и стал руководить своими коллегами. Ощущение власти может вскружить голову. Но это временный эффект. Грамотный начинающий руководитель:

• признаёт, что повышение — это не венец карьеры, а он не властелин мира;
• понимает, что новая должность — это большая ответственность;
• учитывает личный опыт до повышения;
• продолжает работать над собой, совершенствовать личностные и профессиональные навыки;
• не злоупотребляет своим положением, не кричит на каждом углу, что знает всё лучше.

Зазнайство, как и всезнайство, не поможет завоевать уважение в глазах коллег. Принцип «я начальник, ты дурак» — признак авторитарного стиля управления. Вы же не хотите, чтобы за спиной вас тихо ненавидели?

Соблюдайте дистанцию в общении

Найти идеальный баланс между дружбой и службой нелегко. Удаётся это не каждому руководителю со стажем, что уже говорить о начинающем. Некоторые молодые начальники выстраивают дружеские отношения с одним подчинённым, тем самым формируя негативное отношение у других сотрудников.

В коллективе не должно быть панибратства. Придерживайтесь культуры делового общения. Стройте отношения на взаимоуважении.

Если вы сторонник обращения на «ты» между подчинёнными и начальником, дайте понять работникам, что это не повод фривольно относиться к заданиям.

Нюанс. Как выстраивать общение, если подчинённый старше начальника? Придерживайтесь партнёрской линии в общении. Используйте местоимение «вы». Не бойтесь спросить совета. Такие обращения, как «Хотел узнать ваше мнение», «Как вы считаете», продемонстрируют уважение к старшему сотруднику, повысят чувство его значимости, помогут выявить ценный опыт и использовать его для развития компании.

Главное — не задевать эго подчинённого, а создать комфортные деловые отношения. Устанавливайте дистанцию постепенно.

Во многом от стиля управления руководителя зависит, какой психоклимат воцаряется в коллективе.

На какие группы с точки зрения психологии делятся подчиненные

Трудоголик

Без дела задыхается. От рабочего процесса получает удовлетворение. Всегда готов выполнить поручения и решать задачи. Нужно постоянно загружать работой. Направлять в нужное русло в пределах компетенций. Вовремя хвалить и поощрять.

Творец

Самое скучное – шаблоны. Самостоятелен. Не терпит рамки и жесткий стиль управления. Обожает динамику и перемены. Четко ставьте задачу, все остальное он сделает сам. Не ограничивайте дисциплинарными рамками: пусть обедает, когда хочет, не журите за опоздания и не «зашоривайте» схемами – сбежит. Нужен там, где идет реорганизация, ребрендинг, переформатирование предприятия.

Карьерист

Идет в ту сферу, отдел, на направление, где есть возможность должностного роста. Во всем, в том числе в отношениях видит выгоду. Вне работы озабочен карьерой. Соблюдайте дистанцию. Может преподнести сюрпризы, подсидеть. Пойдет за вами, если покажете перспективу роста.

Нытик

Обязательно чем-то недоволен: как на производстве, так и вне его. Всегда есть повод пожаловаться: обед плохой, кондиционер слишком дует, коллеги нерадивые, ночью собака выла – не выспался. Дистанцируйтесь. Не давайте уходить от темы разговора, требуйте конкретики. Будьте строги. Нагрузка должна быть дозированной, но предпочтительна стабильная.

Разгильдяй

Или «тридцать три несчастья», человек – проблема. Никогда нельзя быть уверенным, что он справится с работой. Если он не может влиться в трудовой процесс в течение полугода, то подумайте над тем, чтобы расстаться с ним.

Формалист

Сколько сказали – столько сделает. Инициативу не проявляет. С коллегами не сближается. За честь не пойдет. Работает за деньги, а не за идею. Лучше соблюдать формальные отношения. Не сокращайте дистанцию!

Специалист

Профессионал. Увлечен самим процессом, любит вникать в детали, осваивает новые технологии. Однако часто «уходит» от цели. Указывайте путь и конечную цель. Любит сложные задачи с элементом творчества. Можно нагружать большим объемом работы.

Случайный прохожий

Как правило, чей-то протеже. Способен выполнять только задачи общие, а не профессиональные. Не особо рвется в трудовой процесс. Правда, может быть хорошо обучаемым. Относитесь как к временному сотруднику. Если обучается не плохо, постепенно усложняйте задания. Нет? Увольняйте!

Почему возникает барьер между начальником и подчиненными?

Со стороны противно смотреть, когда на совещании коллега не может и двух слов связать, представляя отчет руководителю. А куда же уходит ваша бравада, когда речь доходит до вас? Запинаетесь, краснеете, забываете аргументировать сказанное фактами и исследованиями. Не стоит считать, что вы странный человек. Так себя ведет большинство подчиненных и причина не в отсутствии знаний или неумении общаться. Причина в том, что начальник и подчиненный думают по-разному, отсюда и возникает барьер.

Руководитель ежедневно принимает десятки решений. Каждое из них влияет на прибыль компании. Поэтому характер босса и отношение к делу изменилось. Он не сомневается и не тратит время на пустые разговоры. Задача начальника выдать задание подчиненному, а затем потребовать вразумительный ответ. На основе полученных данных принимать решения. Подчиненные же не привыкли к такому, поэтому мышление отличается. Чтобы сократить этот барьер, попробуйте поставить себя на место руководителя. Это не только престижная должность и прибавка к зарплате, но и ответственность.

У шефа на каждый вопрос выделен определенный отрезок времени, поэтому не отнимайте его пустыми разговорами и отчетами. Данные аргументируйте и продумывайте возможные вопросы начальства. Тогда между вами сложится профессиональная и результативная беседа.

Правило 2. Понять, почему руководитель ведёт себя таким образом

Причины конфликтов с начальством могут быть разные.

Возможно, это личные проблемы руководителя. Он может быть человеком с неуравновешенной психикой и отыгрываться на подчинённых только потому, что обладает властью это делать.

Понять причины конфликта помогут ощущение собственной правоты и осознание того, что конфликтное поведение руководства — это не ваша проблема.

Тема для размышлений

Нужно ли избегать конфликтов? Некоторые люди на интуитивном уровне стараются всеми способами избегать конфликтов с руководителем. Лучше всего смягчать конфликты или уклоняться от них умеют женщины. Мужчины по натуре более вспыльчивы и больше склонны к протестам и агрессии. Если возможно, нужно постараться не поддаваться на провокацию, хотя это получается не всегда. Есть и другой способ избежать конфликта – сменить тему общения или перевести его в шутку. Но часто использовать такой метод не стоит, иначе вас сочтут человеком несерьёзным, уходящим от решения проблемы. Шутить с начальником тоже нужно очень осторожно: если руководитель не оценит ваш юмор или неправильно его истолкует, это только усугубит назревающий конфликт.

Тёмная сторона шефа. Как найти подход к начальнику Подробнее

Подкрепляйте свои утверждения фактами

Мнения и оценочные суждения лучше оставить при себе. Тем более не стоит жаловаться или говорить плохо о коллегах или конкурентах.

«Дизайн нашего сайта — полное говно. Я сделал новую версию и хочу её показать» — даже если это чистая правда, простите, но вас нельзя воспринимать всерьёз. «Конверсия в заказы на нашем сайте — 1%. Мы придумали, как её улучшить, и первые A/B-тесты новой версии показали 5%», — вот это разговор здорового человека. Если фактов нет, значит, возможно, вам рано идти на встречу.

Прощание с коллегами

Если с руководством все понятно, то какие слова сказать коллегам при увольнении с работы? Как грамотно проститься с ними? Вот несколько полезны советов.

1. Соберите весь коллектив, с которым работали в последнее время. Поблагодарите всех от души, помиритесь даже с не очень приятными людьми.
2. Найдите минуту, скажите каждому хотя бы несколько хороших слов. Похвалите за когда-то оказанную помощь, за доброе отношение.
3. Приветствуется чаепитие с тортом и шампанским. Вы расположите таким образом людей, и оставите после себя приятные воспоминания. После хорошего прощания можно иногда проведывать коллег в будущем. Если вы порядочный человек, то вам будут всегда рады.

Можно также подготовить для коллектива небольшие презенты. Читайте в статье о памятных подарках на увольнение.

Старайтесь быть на виду

Психология общения и эффективного взаимодействия с боссом зависит от вашего поведения на работе. Если вы хотите добиться признания и уважения, старайтесь быть активным в рабочих делах и вопросах. Участвуйте в семинарах, проявляйте заинтересованность на совещаниях и организационных сборах, решайте задачи своего профиля и качественно выполняйте обязанности, возложенные на вас должностными инструкциями. Успешная психология отношений с начальником зависит от проявленной вами инициативы. Не упускайте возможности показать себя хорошим специалистом в условиях здоровой конкуренции.

Расставьте приоритеты

Но прежде чем начать пользоваться практическими рекомендациями по изменению такой не простой сферы, как отношения с начальником, подумайте, насколько это действительно нужно вам и готовы ли вы быть настолько гибким, чтобы ради сохранения рабочего места изменить своим правилам, принципам, сложившимся привычкам? Возможно, чтобы наладить отношения с руководством, вам придется это делать. Если вы решили, что игра стоит свеч, тогда можете воспользоваться дальнейшими рекомендациями.

Методы руководства

Существует две руководящих линии:

1. демократичная;
2. авторитарная.

При демократической системе между руководителем и подчинённым нет субординации. Для увеличения производительности применяется линия убеждения. В таком коллективе подчинённые считают себя полноценными партнёрами в едином деле.

Ответственность, которая на них возлагается, воспринимается как высочайшее доверие и равноправие со стороны главных лиц.

Авторитарный метод управления зачастую присутствует в крупных компаниях. Каждый сотрудник выполняет роль мелкой детали в едином механизме. Подчинённые выполняют собственные обязанности и достигают целей, которые ставит перед ними руководство.

В таких организациях главная проблема — отсутствие инициативности у сотрудников. Если не существует систем поощрения, работоспособность коллектива снижается.

При любом режиме можно добиться высоких показателей, если придерживаться золотой середины. Избегайте крайностей, когда потеря субординации приводит к «панибратству», а авторитарные методы подавляют инициативность сотрудников.

Поощрение

Как вести себя с подчиненными? Система, включающая комплекс поощрений и наказаний, обязательно должна присутствовать. Причем применять ее нужно ко всем сотрудникам одинаково. Особенно сложно это сделать, когда в коллективе работают близкие родственники, друзья, а иногда и любимые люди.

Здесь можно следовать следующим советам:

• не брать на работу близких родственников, ведь объективность сохранить в таком случае достаточно сложно;
• не нужно заводить служебных романов, что позволит избежать зависимости.

Сотрудники всегда замечают несправедливость, которую позволяет себе начальник. Все должны понимать, что при отличной работе они получат поощрение, а при плохой — наказание. Если этого не происходит, то авторитет начальника будет полностью подорван.

Многих сотрудников мотивирует признание. Жаль, что некоторые начальники слишком скупы на поощрения. Проведенные опросы выявили, что только 5% сотрудников получали от своего руководства похвалу. Такое отношение сильно сказывается на моральном климате коллектива и на результатах труда. Ведь сотрудники делают все, чтобы выполнить поставленные задачи безупречно.

Кроме выражения благодарности словесно, руководитель может поощрить сотрудника финансово. В таком случае начальник, который может оценить заслуги подчиненных, будет пользоваться уважением в коллективе.

Вдохновение

Как вести себя с подчиненными? Стиль управления можно охарактеризовать двумя противоположностями:

• дотошность и постоянный контроль за сотрудниками, даже в мелочах;
• попустительство подчиненным, ожидая, что все задачи будут выполнены правильно и в срок, без участия самого начальника.

Хороший руководитель ставит реальные цели и сроки их выполнения, а также координирует их в процессе работы. Он умеет мотивировать сотрудников и дать им те задачи, которые они непременно выполнят. При непомерных требованиях коллектив не сможет выполнять намеченные цели, а при слишком легких — может излишне расслабиться.

Как руководителю общаться с подчиненными на стройке. Как вести себя с подчиненными? Особенности, рекомендации и требования. Как подчинить себе подчиненных? психология управления людьми

С каждым годом бизнес-леди, занимающих топ-позиции в современном деловом мире, становится все больше и больше. Но почему-то у нас до сих пор отношение к женщинам-начальникам изначально более предвзятое. Опрос от Lady.biz показывает, что большинству из нас, независимо от пола, комфортнее работать с начальником мужчиной. Что уже говорить, если женщине-боссу довелось управлять мужским коллективом — вот где от нее требуется самый высокий уровень дипломатии и самоконтроля (впрочем, женский коллектив тоже таит в себе достаточно сложностей). Если вы руководитель, эти советы подскажут, как вести себя с подчиненными, правильно поставить себя в коллективе и добиться уважения коллег.

Не играйте роль мужчины

Это выглядит смешно, если не грустно. У женщины в бизнесе есть свои сильные стороны, их и нужно использовать в работе, чтобы заслужить уважение коллег. Хороший лидер честен и надежен, а если вы начинаете изображать из себя кого-то другого, вы сильно рискуете.

Смелость города берет

Уверенность в своих силах, бесстрашие перед решением проблем просто необходимы хорошему боссу. Леди на руководящих постах нужно научиться уверенно высказывать свою точку зрения и быть готовой отстаивать ее. Но просто красиво говорить недостаточно — нужно обладать глубокими знаниями, опытом и способностью вести за собой других. Если у вас это есть, ваши подчиненные будут уважать вас и ваши решения.

Будьте справедливой

Все мы – чьи-то мамы, жены, дочки или сестры. И все мы с детства привыкли заводить любимчиков: пушистых питомцев, лучшую подружку во дворе… Но хороший начальник, как и хороший учитель, не заводит себе любимчиков среди подчиненных и оценивает их исключительно по результатам работы. Поэтому постарайтесь избавиться от предвзятости и вести себя одинаково со всем подчиненными, это обязательно обернется вам на пользу.

Критикуйте, когда это необходимо

Это правило тесно связано с предыдущим. Если ваши подчиненные не справляются со своими обязанностями и выдают плохие результаты – критикуйте. И неважно, кто перед вами – женщина или мужчина. Без честной и конструктивной критики высоких результатов, увы, не добиться. Если будете стесняться критиковать, подставите под сомнение свои лидерские качества. Только не забывайте о «пряниках» — поощряйте коллег, когда они достигают высоких результатов.

Поберегите эмоции

Конечно, не стоит превращаться в «человека в футляре». Но крики, обвинения, слезы и прочие проявления вашей эмоциональной натуры лучше сдержать. Попробуйте разделять личные и деловые отношения. Да, это сложно, но возможно! Вдохновение в глазах, харизма, рабочее рвение – вот что пригодится вам в общении с коллегами. Только не забывайте, что мы не роботы. Иногда поддаться небольшой хандре просто необходимо!

Дружба с коллегами

Дружба между начальником и подчиненным всегда имеет две стороны: и положительную, и отрицательную. Можно предположить, что дружеские отношения с подчиненным укрепляют доверие, снижают необходимость контроля… Но все может закончиться увольнением и обидами. Чтобы не допустить такого плачевного итога, нужно еще на «берегу» договориться о том, как строить рабочие отношения.

Не бойтесь неудач

Вы – шеф и босс. А это значит, что именно к вам другие люди будут обращаться за советом, мнением, помощью. Звучит пугающе, правда? «Если корабль пойдет ко дну, вина будет на мне», — осознают умные менеджеры. Это справедливо, и это нужно принять. Хорошая новость в том, что это не случайно, что у руля оказались именно вы. Значит, с вашими знаниями и талантами вы действительно способны управлять бизнесом. А ошибок бояться не стоит. Все равно они будут – жизнь так не предсказуема! Лучше потратить свою энергию не на страх, а на поиск путей решения проблем и ошибок!

Следите за своим имиджем

Возможно, вы удивитесь, но у нас до сих пор встречают «по одежке». То, как вы выглядите, как вы к себе относитесь, влияет на отношение к вам ваших коллег и подчиненных. Ваш внешний вид должен говорить окружающим, что вы энергичны и уверены в себе.

Развивайтесь и давайте возможность развиваться сотрудникам

Что отличает действительно эффективного руководителя от посредственного управленца? Конечно же, желание учиться и готовность регулярно выделять время для этого! Развиваясь в сфере своего бизнеса, вы тем самым вдохновляете идти вперед и своих подчиненных. Обсуждение популярной бизнес-литературы, внутренние тренинги, мастер-классы в интересующей области — введите в отношения «руководитель – подчиненные» такую практику, и вы не только сделаете свой бизнес крепче и сильнее, но и сплотите свой коллектив, направив всех к единой цели.

— Читайте также:

Хотите узнать больше о современном управлении талантами и рекрутинге?
17 марта на первом

Деловое общение важно при ведении любого рода бизнеса. Искусство ораторства – прирожденное качество немногих. Однако ему можно научиться. Особенно ораторские качества нужны руководителю фирмы. Эффективное ведение бизнеса и бухгалтерское обслуживание зависят от правильности постановки задач подчиненным. Поэтому руководителю нужно четко сформулировать вопрос – и только затем требовать верности выполнения.

Как разговаривать с подчиненными

От качества управления зависит и . Несколько рекомендаций относительно делового общения с подчиненными:

• При невыполнении подчиненным своих обязанностей нужно сделать замечание. Если пропустить эту оплошность, то он продолжит работать без должной ответственности.
• Критика должна относиться к действиям, а не к личности.
• Личная жизнь сотрудников не должна мешать работе. Давать советы не следует.
• Уважение приходит к тем, кто умеет сохранять самообладание при любых ситуациях. Не нужно выходить из себя и терять контроль.
• Справедливость во всем. По заслугам – вознаграждение.
• Даже если успех дела зависел лично от руководителя, коллектив нужно хвалить
• У подчиненных необходимо укреплять чувство собственного достоинства. Похвала и премия – идеальные средства.
• Всегда нужно выступать в защиту своих сотрудников. Это укрепит их веру в руководителя и будет способствовать повышению эффективности.
• Распоряжения следует отдавать в зависимости от ситуации и личности подчиненного, которому предстоит выполнить работу.

Приказами лучше пользоваться в экстренных ситуациях. Просьбы применяются, если случай рядовой и не требует срочности. Последняя форма подачи распоряжения устанавливает дружеские отношения между начальством и подчиненными. При правильном построении общения есть все шансы преуспеть в бизнесе – регистрация фирм ваше основное занятие или продажи – ведь к этому будет стремиться не только сам руководитель, но и все сотрудники.

Негласные и гласные правила поведения в трудовом коллективе зачастую устанавливают для оптимального взаимодействия между руководством и подчиненными, а также для правильного общения сотрудников друг с другом. Если иметь элементарные знания в данной области, можно избежать множества ошибок и недоразумений, которые, к сожалению, нередко случаются в коллективе.

Задача начальства

Какова же задача стоит перед начальником? Любой руководитель, зная элементарные правила поведения в коллективе, прежде всего должен быть требователен к себе и являться примером для подчиненных. Ему нужно четко и грамотно ставить перед подчиненными задачи, а также объяснять, каким должен быть результат. Если младший по службе коллега справляется с заданием без замечаний и в намеченные сроки, то управляющему необходимо поощрять сотрудника. Причем, чем больше заслуг — тем больше награждение.

Если же подчиненному не удается выполнить намеченную задачу, то критикуя его, не следует переходить на личности. Разумная критика должна касаться лишь деловых вопросов, нельзя вмешиваться в личную жизнь сотрудника.

Перед начальником стоит еще одна задача — защита своих сотрудников от вышестоящего начальства. Ему необходимо по возможности оберегать подчиненных и от руководства компании, и от нападок извне.

Поведение сотрудников и начальника

Правила поведения в коллективе предписывают начальнику следующий важный навык: он должен грамотно отдавать распоряжения. Как и в какой форме это делать? Главное — учитывать характер, личность подчиненных и обстоятельства. Приказывать следует лишь в крайних случаях, когда ситуация выходит из под контроля или сотрудник недобросовестно выполняет свои обязанности.

Желательно распоряжения давать в мягкой форме, в виде просьбы. Это создаст доброжелательную атмосферу в коллективе, и сотрудники быстрее и добросовестнее выполнят поставленное поручение.

Как относиться к начальнику

Правила поведения сотрудников в коллективе почти всегда одинаковы. Во-первых, каждый член коллектива, имеющий над собой начальника, не должен относиться к нему как к личному врагу. А во-вторых, работник должен создавать в обществе, где он проводит сутки напролет, доброжелательную атмосферу — но не навязывать другим свою точку зрения. Если мнение одного сотрудника не сходится с мнением другого, то личную позицию необходимо вводить гибко и мягко, при этом не льстить и не угождать начальству.

Отстаивать собственное мнение необходимо, соблюдая интересы организации. Ни в коем случае нельзя, обойдя мнение начальника, обращаться к вышестоящему руководству за помощью. Этим сотрудник ставит под сомнение профессиональные качества руководителя и снижает мнение руководства о нем.

Взаимоотношения между коллегами

Каждый сотрудник должен с уважением относиться к другим членам коллектива. Для этого необходимо найти правильный тон общения. Он должен быть дружеским, доброжелательным, иначе взаимосвязь будет нарушена. Правила поведения человека в коллективе, особенно в рабочем, должны быть прежде всего устремлены на плодотворный, творческий подход к делу и на доброжелательную обстановку.

Рассмотрим некоторые случаи, когда в коллектив приходит новый руководитель. Насколько он сумеет управлять новым обществом и сможет ли избежать досадных ошибок?

Каким должен быть руководитель?

Известно, что шансы на успех больше даются тому, кто наделен обаянием или, как сейчас говорят, харизмой. Для начальника под харизмой можно обозначить следующее:

• приятную, впечатляющую внешность и зычный голос;
• энергичность, желательно даже повышенную;
• наличие каких-либо отличительных способностей;
• личное обаяние, доброжелательность;
• умение руководить коллективом, вести за собой людей.

Правила поведения в коллективе бывают разные, поэтому, придя в новую команду, начальник должен внимательно следить за реакцией каждого сотрудника. Чем раньше он поймет, кто является формальным и неформальным лидером в коллективе, кто формирует общественное мнение, кто исполняет роль «серого кардинала», тем легче ему будет в дальнейшем исполнять свои обязанности.

Налаживание взаимоотношений

Разумный начальник чутко присмотрится как к тем, кто встретит его тепло и доброжелательно, так и к тем, кто, наоборот, будет вести себя отчужденно. И с «теплыми», и с «холодными» он должен сблизиться как можно скорее. Особенно с последними, чтобы сгладить неприятное впечатление от первой встречи.

При первом удобном случае руководителю желательно собрать всех на корпоративную вечеринку и понаблюдать за поведением сотрудников. Зачастую люди в подвыпившем состоянии расслабляются и говорят правду. Заодно начальник поймет, кто более или менее подвержен «зеленому змию».

Пока новый руководитель не вник в суть взаимоотношений коллег, лучше правила поведения в коллективе резко не менять. С женским коллективом крайне необходимо наладить хорошие взаимоотношения, так как именно женщины формируют общественное мнение.

Безусловно, начальник должен быть компетентным в своем деле, но в первое время страстное желание показать себя во всей красе необходимо в корне ликвидировать. В устоявшемся обществе все «роли» распределены, и ломать устоявшуюся систему — это все равно, что нажить себе врагов. При этом можно неосторожно сморозить глупость и заработать соответствующий ярлык, который потом с трудом придется отдирать.

Правила поведения в коллективе на работе, где все новички — это единственный случай, когда стоит поставить все точки над i и обозначить свое место под солнцем.

В чем состоит задача руководства?

Для адаптации в новом обществе каждый человек, будь то начальник или сотрудник, нуждается в некотором времени. Обычно это длится около трех месяцев. После (начальнику в первую очередь), необходимо показать себя с лучшей стороны и приступить к решительным действиям. Если этого не произойдет, люди не будут его воспринимать всерьез и уважать. Скромность украшает руководство до некоторого времени.

Новому руководителю легче заметить недочеты на новом месте. Отдавая распоряжения, он не должен сидеть сложа руки. Это резко поднимет его в глазах коллег. Правила поведения и общения в коллективе, который уже сложился, диктуют начальнику не рубить все с плеча, не торопиться менять и устанавливать свои «законы».

Главная задача руководителя — это привлечение единомышленников, людей, которые для достижения общей цели готовы пожертвовать чем-либо. Такие иногда могут спорить до хрипоты, ошибаться, но идти к намеченному. А людей, заглядывающих в рот руководителю и старающихся всячески угодить, желательно избегать. Как правило, их поступки нацелены на достижение собственного продвижения вверх.

Нормы и правила поведения в коллективе, где есть «странные» сотрудники

В любом коллективе собираются люди с разными характерами. Зная некоторые особенности поведения, можно избегать множества неприятных ситуаций. Условно людей, подрывающих желание других исполнять свои обязанности, пожирающих драгоценное время коллег, делят на четыре вида:

• скандалисты;
• сплетники;
• жалобщики;
• болтуны.

К скандалистам относятся люди, всячески ищущие поводы к склокам. Любая мелочь выводит их из себя, включая перегоревшую лампочку или неработающую кофеварку. Если подобные люди начинают досаждать, то тот, на кого они направили свою энергию, не должен идти у них на поводу и ругаться в ответ. По сути, такие люди провоцируют других на ссору и всегда выходят «победителями» из подобной ситуации. Доброжелательные работники, не привыкшие к подобным скандалам, почти на сто процентов окажутся побежденными. Поэтому будет мудрее не обращать внимания на провокацию скандалиста, выслушать все его обвинения в свой адрес и даже посочувствовать им. Это охладит пыл склочника.

Если один из сотрудников начинает ощущать странное поведение коллег при его появлении, замечает недоумевающие взгляды, брошенные на него, то он должен понимать, что стал жертвой сплетника. При подобной ситуации необходимо вычислить человека, распространяющего слухи, — и в дальнейшем всячески избегать общения с ним.

Жалобщиков можно распознать по тому, что у них «всегда все плохо». И на работе, и дома, и дети, и родители — все больны, плохо учатся и так далее. Они не могут закончить свои дела, будь то ремонт или чтение книг. Необходимо знать, что стоит один раз помочь таким людям в решении проблем, как это станет постоянным занятием. Поэтому жалобщику нужно сочувствовать, выслушивать его жалобы — и тут же рассказывать о своих.

Болтуны — это самый надоедливый тип людей, которые на работе практически пожирают время других людей. Своими разговорами они не дают другим сосредоточиться на самых элементарных вещах. Единственное спасение от болтунов — это хороший книжный шкаф, а на худой конец преграду можно соорудить из цветов или обычных сканеров.

Как должен вести себя руководитель с подчиненными

Почему некоторые руководители ведут себя с подчиненными так, что те всегда на «отлично» выполняют свою работу? А другие начальники, уподобляясь профессору Хиггинсу из известной пьесы Бернарда Шоу, хотя и бессознательно, но обращаются с сотрудниками так, что те, имея хорошие способности, работают гораздо хуже, чем могли бы. Как нужно вести себя с подчиненными?

Все дело в том, что от манеры обращения начальника и от тех ожиданий, которые он предъявляет к своим подчиненным, зависит эффективность их работы. Ученые, изучающие проблемы взаимоотношения людей, утверждают, что человек склонен вести себя в соответствии с ожиданиями и надеждами, которые возлагает на него начальство.

Выделяют две основные системы руководства: авторитарную и демократическую. Каждая система руководства имеет свои плюсы и минусы.

Авторитарный стиль руководства присущ крупным компаниям, в которых обычный сотрудник играет роль винтика, исправно выполняющего свои функциональные обязанности. «Человеческий фактор» авторитарным руководством почти не учитывается, сотрудники обязаны строго выполнять поставленные перед ними цели и задачи.

При демократическом стиле руководитель и подчиненный не придерживаются субординации. Для эффективной совместной работы используется метод убеждения. Таким образом, подчиненные ощущают себя полноправными партнерами в общем деле, а лежащая на них ответственность воспринимается, как высокое доверие со стороны начальства.

Но следует помнить, что при любом стиле руководства главное – не бросаться в крайности, а находить «золотую середину» между субординацией и демократическими методами в коллективе, то есть чередовать метод «кнута и пряника».

Практические советы руководителю:

1. Вам следует четко формулировать поставленные требования и задачи к работе подчиненных.

2. Изучите возможности, таланты и склонности каждого сотрудника и давайте им соответствующий объем и тип работы. Если сотрудник сомневается в своей способности выполнить хорошо работу, то у него утрачивается побудительный мотив.

3. Руководителю не стоит ограничиваться только критикой ошибочных поступков своих подчиненных, необходимо также объяснять, как их можно исправить.

4. Поощряйте и хвалите сотрудников за хорошо выполненную работу прилюдно, а если есть необходимость в критике — выскажите ее подчиненному с глазу на глаз.

Мы предлагаем

Типы подчиненных, а также стиль поведения

В разных ситуациях подчиненные ведут себя совершенно по-разному. Если знать все нюансы поведения своих сотрудников, то можно умело манипулировать их поведением, используя слабые и сильные стороны.

«Универсал» – «незаменимый» сотрудник: успевает выполнять не только свою работу, но и подменяет и замещает коллег. Понимает начальника с полуслова.

«Самовлюблённый» — руководствуется собственным «я». Любит участвовать в общественной работе. Из тщеславия справится с любой задачей, поставленной руководством.

«Деловой» – практик, добивающийся результата любыми средствами. Перед ним необходимо ставить цели. В контроле над работой не нуждается.

«Увлекающийся» — работает с увлечением до тех пор, пока не «перегорит». Периодически нуждается во «встряске». Нужно напоминать ему об ответственности, которую он несет за невыполненную во время работу.

«Энергичный» – любит общественные дела. На месте бывает редко. Находится в постоянных разъездах и командировках. Ему нравится представлять свой отдел во время деловых переговоров.

«Моралист» — властен, при удобном случае любит воспитывать и поучать. Прекрасно подходит для роли консультанта.

«Сомневающийся» — работать начинает после нескольких замечаний. В коллективе практически бесполезен, за исключением «мозговых штурмов» — своими сомнениями остужает слишком «горячие головы».

«Бюрократ» — работает «по инструкции». Можно обращаться за советами по поводу правильного оформления документации. Противопоказана работа с инновационными технологиями — «загубит на корню». Прекрасно справляется с папками входящей и исходящей документации.

«Творец» – в работе инициативен. Работает лучше, быстрее, креативнее, чем другие. Его идеи нельзя высмеивать и отвергать, лучше похвалить и сказать, что его идея должна дождаться подходящего часа.

Учитывая всё вышесказанное, можно найти подход к любому сотруднику, а умный и опытный руководитель должен помнить — он устанавливает правила, и от него зависит эффективность работы подчиненных и благоприятный климат в коллективе.

Статьи

Эффективность общения зависит от того, способен ли он говорить с ними на языке лидерства, который включает в себя целый ряд вербальных и невербальных приемов общения. В частности, руководитель обязан следить за своими мимикой и жестами, поскольку в общении они значат не меньше, чем слова. Посылая негативные невербальные сигналы, руководитель перестает вдохновлять и мотивировать подчиненных. Чтобы от вас исходило ощущение спокойной силы, контролируйте свое поведение при общении. Не суетитесь и не зевайте. Чтобы показать интерес к разговору, кивайте и наклоняйтесь к собеседнику. Приветственное рукопожатие должно быть не слишком сильным, но и не вялым. В разговоре старайтесь не касаться своего носа, ушей или глаз, так как эти жесты сигнализируют о вашей неуверенности. Почесыванием головы вы демонстрируете растерянность. Не забывайте улыбаться.

Искусство приказывать.как управлять подчиненными

Лидер, не ратующий за родное предприятие, в любом случае заразит своим безразличием людей, идущих за ним.Категории управления, приемы и хитрости Несмотря на многогранность, практическая психология управления людьми делится на две категории:

1. Путь к успеху, сидя верхом на шее подчиненных, или Приемы бесчувственного лидера.
2. Путь к успеху в качестве победителя на руках подчиненных, или Сила вдохновения.

Лидер выбирает соответствующую тактику — в зависимости от личных качеств, собственного опыта и отношения к людям в целом. Первая категория подразумевает скрытое управление человеком: манипуляцию, страх, оскорбление, чувство вины, обиду. Рассмотрим эти методы более детально. Манипуляция Манипуляция в качестве скрытого управления подразумевает под собой ловкое, хитрое, направленное на достижение собственных целей воздействие на человека.

Семь правил общения с подчиненными

Вето» руководителя, или Чего не следует делать Перед тем как найти желанный ответ и действенный метод, как подчинить себе подчиненных, следует ознакомиться со списком запрещенных действий, нарушение которых охарактеризует вас как крайне неприятного и невоспитанного начальника-самодура:

• Переход на личности. Разбор личных, не имеющих отношения к делу качеств сотрудника – верный способ восстановить против себя коллектив.
• Повышенный тон, переходящий в крик. Дикий ор не напугает сотрудников и не заставит их подчиняться, более того, таким поведением вы продемонстрируете свою слабость и неумение сдерживать эмоции, а следовательно, и управлять.
• Регулярная самопохвала и демонстрация собственной значительности.

Как вести себя с персоналом

По мотивам прочтения книги How To Say It for First-Time Managers: Winning Words and Strategies for Earning Your Team’s Confidence Джек ГриффинPrentice Hall Press © 2010 Для начинающего руководителя важны не только талант и усердие, но и умение общаться с подчиненными. Руководитель, который не умеет донести свою мысль до сотрудников, – все равно что рыба, которая не умеет плавать. Так что же делать менеджеру, только что заступившему в новую должность? Наилучшим выходом будет прочитать замечательную книгу Джека Гриффина, в которой описываются самые важные приемы налаживания коммуникации с подчиненными.
Автор со знанием дела рассказывает, что и как должен говорить руководитель на работе, какие слова и жесты нужно использовать, а каких избегать. Тот, кто не умеет общаться, не может и руководить Любой руководитель прежде всего должен уметь общаться с подчиненными.

Выступая в роли коуча или наставника, побуждайте сотрудников ставить перед собой важные цели, достижение которых потребует от них серьезных усилий. В своем лексиконе коучу следует использовать такие побудительные слова и фразы, как “начнем заново”, “преодолеем” и “проявим инициативу”. Есть и фразы, которых ему лучше избегать, например: “просто выполняйте то, что сказано” или “я ваш начальник”.

Внимание

Важность положительного настроя Руководитель должен постоянно излучать оптимизм, внушать подчиненным жизнерадостный настрой и веру в успех. Во всем старайтесь искать положительные стороны. Привыкните говорить “сложная задача” вместо “проблема”, “высказывать мнение” вместо “критиковать”, “инвестиции” вместо “затраты”. Обсуждая с сотрудниками результаты их работы, покажите им, что вы цените их усилия, а критические замечания оставьте на потом.

Как подчинить себе подчиненных? психология управления людьми

Потому что когда руководитель оказывает воздействие на подчинённого из закрытой позы, то как подсознательно подчинённый это оценит? Фактически как у Станиславского: «Не верю!». Не верю в грозность, в авторитет, в ресурсы в порошок стереть, в мотивацию не верю. Вот главная проблема не опытного руководителя, в расхождение вербалики и невербалики.
Что бы каждый раз не испытывать дискомфорта, общаясь в открытой позе, эту позу нужно отрабатывать. И отрабатывать её в ситуациях не пиковых, просто приучайте себя находиться в открытой позе. Тренируйтесь, периодически ловите себя, где у вас там руки.

Избегайте всех инвариантов: держать ручку перед собой, руки в замок итп. ТОП — 5 самых важных статей для руководителя: 2. Правильное поведение руководителя с подчинёнными — как выработать? Пример Иногда очень важно заучить правильную команду, паттерн, шаблон. Которым мы легко настраиваем себя.

9 принципов, как вести себя женщине-руководителю с подчиненными

Внимательно на него посмотреть вас ни к чему не обязывает. Внимание совершенно уникальная эмоция, она абсолютно нейтральна, так называемая переходная. Можно внимательно посмотреть на человека, и его поцеловать, а можно посмотреть, и ударить.

Важно

То есть она вас ни к чему не обязывает. Но ваш подчинённый воспринимает внимание, как позитивный фактор. Потому что человек привык себя считать себя венцом творения, и пупом земли. И ваше внимание, это укрепление его эго. Что в общем то нам на пользу, пусть человек думает что это так.

Инфо

Для чего мы это делаем, это наш вопрос. Но если человеку угодно считать что мы поднимаем эго, пусть он так считает. С другой стороны, чтобы получить информацию, руководителю иногда нужно задавать такие нейтральные вопросы, информационные. И это делается через внимание. На самом деле любая коммуникация лидерства происходит здесь и сейчас, сию секунду, каждое мгновение.

Как разговаривать с подчиненными

Руководитель — не такая уж простая должность. Допустим, вы создали свой бизнес и набрали сотрудников. Или же вас повысили до руководящей должности. От того, как вы правильно построите отношения с подчиненными, зависит многое. Поэтому необходимо быть готовым к руководству и знать, как вести себя с персоналом.
Типы руководства Есть две основные системы руководства подчиненными. Первая из них именуется демократическая, вторая — командная или авторитарная. Демократическая система предполагает более короткую дистанцию между руководителем и подчиненными.

Руководитель главным образом использует методы убеждения. Авторитарная система предполагает раздачу четких указаний работникам, которые они обязаны выполнять. В первом случае у работников есть инициативы, во втором их нет.

Что лучше использовать — каждый выбирает для себя сам. Но мы предлагает все-таки искать золотую середину.

Искусство приказывать: как правильно общаться с подчиненными

Чтобы правильно реагировать на ситуацию, для начала нужно её понять, а потом реагировать. Любое предвзятое мнение, во первых настораживает собеседника, то есть мы сразу идём на конфронтацию, там где это не нужно. А во вторых, лишает нас возможности принять правильное решение.

Поэтому первая эмоция, это внимание, которой надо учиться. И сначала, руководителю в своём поведении с подчинёнными, нужно просто тренировать взгляд. Привыкать не боятся контакта глаз. Ощутить контакт глаз.

В этом нет ни чего пугающего, просто идёт некое состояние информационного обмена. Тренировка вторая, научитесь вниманию, как бы предложите человеку внимание. Я внимательно смотрю на этого человека, он здесь и сейчас, он в эту секунду для меня самый важный. Не по жизни, ни на всегда, а здесь и сейчас.

Hr-статьи

Значит, с вашими знаниями и талантами вы действительно способны управлять бизнесом. А ошибок бояться не стоит. Все равно они будут – жизнь так не предсказуема! Лучше потратить свою энергию не на страх, а на поиск путей решения проблем и ошибок! Следите за своим имиджем Возможно, вы удивитесь, но у нас до сих пор встречают «по одежке». То, как вы выглядите, как вы к себе относитесь, влияет на отношение к вам ваших коллег и подчиненных.

Ваш внешний вид должен говорить окружающим, что вы энергичны и уверены в себе. Развивайтесь и давайте возможность развиваться сотрудникам Что отличает действительно эффективного руководителя от посредственного управленца? Конечно же, желание учиться и готовность регулярно выделять время для этого! Развиваясь в сфере своего бизнеса, вы тем самым вдохновляете идти вперед и своих подчиненных.
В редких случаях конечные цели бывают благими, но манипулирование, по своей природе, есть не что иное, как акт влияния на людей, незаметное принуждение к принятию ими невыгодных решений. Основное его отличие от добровольного подчинения состоит в том, что человеку просто не оставляют выбора избрать иной путь, кроме навязываемого. В нашем случае рассматриваемое понятие, в зависимости от характера руководителя, может применяться для достижения собственных корыстных целей либо во благо компании. Управление подчиненными по принципу манипулирования включает умело вызванную обиду, злость, страх, чувство вины. Обида, злость Брошенная вскользь или напрямую руководителем нелестная фраза относительно деловых качеств сотрудника на фоне развернутой похвалы другого подчиненного в 9 случаях из 10 достигает цели, а все благодаря присущему людям чувству соперничества.

Рекомендуем также

Как вести себя с подчинёнными: полезные рекомендации

Стать авторитетным руководителям не так просто, как может показаться на первый взгляд. Очень важно выбрать такой стиль управления, который максимизирует результат от совместного труда и положительным образом отразиться на прибыли. Как общаться с сотрудниками? – это риторический вопрос. Понятно, что единой стратегии поведения не существует, ведь подчинённый подчинённому рознь, да и ситуации бывают разные. Однако к некоторым рекомендациям всё же нужно прислушаться.

Прежде всего, руководитель должен ставить перед сотрудниками чёткие задачи. Если подчинённый не будет до конца понимать, что от него требуется, не стоит ожидать от него высокоэффективного и производительного труда. К тому же, грамотный руководитель всегда будет подталкивать подчинённого к всестороннему развитию и совершенствованию имеющихся навыков. Иногда для этого просто нужно дать ему более сложную или творческую задачу.

Сотрудники ждут от руководителя умения принимать решение и брать на себя ответственность, именно за это они его уважают, особенно, если таковые действительно рациональные. Управленец или менеджер должен быть активным и тем самым подавать пример. Кроме того, очень важно постоянно оценивать результаты труда подчинённых. Каждый человек ожидает похвалы и это нормально. Кто такой менеджер и чем он занимается? Получить ответ на поставленный вопрос поможет ссылка https://psi-meneger.ru/menedzher-professiya.html.

Если руководитель будет заниматься исключительно разглагольствованием или откровенно бездельничать, ему просто не удастся удержать свой авторитет. Естественно, что это обстоятельство не будет способствовать появлению командного духа. Руководитель обязан знать о подчинённых всё и это касается не только работы. Если внутри коллектив будет «съедать» конфликт, до добра это точно не доведёт.

Руководитель обязан создать максимально благоприятную обстановку для качественного труда. Он не должен провоцировать нездорового соперничества. Нормы поведения устанавливает именно лидер. При этом хороший руководитель умеет делегировать полномочия и делает это правильно.

На правах рекламы

Символ власти: как вести себя в новом коллективе

Быть руководителем всегда непросто, а на новом месте ― еще сложнее. За 15 лет работы в рекрутинге у меня был не один переход в новую компанию, и каждый раз приходилось приспосабливаться к новому коллективу. Сейчас я гораздо спокойнее отношусь к таким ситуациям ― модель поведения отточена, действия доведены до автоматизма. Однако я знаю, какие эмоции испытывает руководитель на новом месте. Поэтому хочу поделиться несколькими советами, способными облегчить процесс адаптации и повысить его эффективность. Все они основаны на многолетних наблюдениях, поэтому будьте уверены ― они отлично работают.

Не торопитесь сближаться

Это правило очень «жизненное», применимое к любой сфере отношений ― от личных до рабочих. Приходя в новую компанию, многие слишком быстро сближаются с людьми, которые проявляют к ним интерес. Я бы сказала, что это довольно поспешный шаг. Всегда нужно время, чтобы разобраться, «кто есть кто». Ваш новый товарищ вполне может оказаться аутсайдером или изгоем, сотрудником с весьма неоднозначной репутацией, который ищет себе союзников. Ваша еще не сформированная репутация может быть испорчена с самого начала. Поэтому сначала стоит присмотреться к сотрудникам и понять, кто играет в коллективе какую роль, а потом уже принимать решение, с кем устанавливать более дружеские отношения.

Будьте внимательнее к деталям

Подход «с места в карьер» на новом месте или в новой должности для решения рабочих вопросов не подходит. Каждая компания развивается по-своему, поэтому всегда нужно проанализировать ― почему возникла та или иная проблема, как ее пытались решать до вас, почему не получилось, почему решили так, а не иначе, и так далее. Попробуйте организовать собрание, пригласив тех, кто принимал участие в решении проблемы, ― «сухие» отчеты станут гораздо понятнее, а совместное обсуждение с коллегами может привести к появлению новых идей по ее устранению. За дополнительной информацией можно обратиться к нужным сотрудникам лично ― и паззл окончательно сложится, а личный контакт будет установлен. В противном же случае вы можете совершить ошибку, исправить которую в этой компании вы просто не успеете ― первый же провал может стать вашим последним проектом.

Реклама на Forbes

Не критикуйте все, что было «до вас»

Критика результатов работы предыдущего руководителя и его проектов никогда не пойдет на пользу вашему имиджу и неважно, насколько ваш опыт и квалификация превышают те же характеристики предыдущего руководителя, насколько хороши в действительности были его результаты. Это верный способ вызвать негативные эмоции у некоторых сотрудников, лояльных к прежнему руководству: если кто-то пока наблюдает за вашими действиями, найдется и тот, кто будет ждать вашего промаха, а то и поспособствует ему. Будьте осмотрительнее в своих суждениях.

Не пытайтесь понравиться

Будьте открыты, предсказуемы и дружелюбны. Для конструктивного взаимодействия этого вполне достаточно. Иногда, в надежде на поддержку со стороны сотрудников, руководители начинают юлить, обещать какие-то привилегии ― это все краткосрочное и ненадежное сотрудничество. Безусловно, сторонники и последователи всегда пригодятся, поэтому постарайтесь определить, кто готов вас поддержать. Это могут быть люди, чьи взгляды и подходы совпадают с вашими, или просто дружелюбные подчиненные. Будет идеально, если вы сможете заручиться поддержкой неформальных лидеров или «агентов влияния». Такие люди есть почти в каждом коллективе, и их слово всегда имеет вес, поэтому их поддержка окажет влияние на создание вашего имиджа. Самый легкий способ завоевать их доверие — пообщаться в неформальной обстановке. Выявить «агентов влияния» можно не сразу, но вы быстро разберетесь — чаще всего ими оказываются сотрудники, имеющие доступ к начальству: помощники генеральных директоров или «старички» компании.

Установите «правила игры»

Смена руководителя всегда вызывает массу вопросов и опасений у сотрудников. Важно в первые же дни «обозначить свою позицию», рассказать, какие цели и задачи вы ставите перед собой и командой, а каких действий от вас не стоит ожидать. Это поможет людям лучше понять, что их ждет. Учитывайте ценности и корпоративную культуру компании, не акцентируя внимания на ваших собственных предпочтениях — такой подход лишь вызовет ощущение диссонанса у подчиненных. Постарайтесь встретиться с каждым сотрудником лично — это отличная возможность задать интересующие вас вопросы, получить на них более развернутые ответы и наладить отношения.

Развивайте эмоциональный интеллект

Развитие эмоционального интеллекта — важнейшая составляющая успешной интеграции в новый коллектив. Человек с развитым эмоциональным интеллектом умеет найти подход к самым разным людям, заводить долгосрочные личные и рабочие отношения, обращать на себя внимание. Именно такие люди имеют влияние на окружающих и становятся успешными. Умение чувствовать сотрудников, различать темперамент и намерения каждого, дифференцировать бесцельные споры от конструктивных обсуждений, ставить себя на место другого и многие другие навыки значительно облегчат процессы коммуникации с новыми подчиненными. Эмоциональный интеллект поможет вам мирно разрешать конфликты и объединять людей, причем не только на работе, но и в других сферах жизни.

Как добиться, чтобы подчиненные слушались

Ваши подчиненные это особый тип людей. Нет, это те же самые люди — с руками, ногами и головой, с речью, мыслями и идеями, — только ведут они себя не так. У обычных людей есть внутренняя логика поведения, пусть у них есть некоторые слабости, но они ведут себя последовательно. Ваши же подчиненные — народ непредсказуемый, сегодня они ведут себя так, а завтра иначе. Вы пробуете их понять, но чем больше стараетесь понять, тем больше их не понимаете. Вы пробуете читать разные книги по менеджменту, но в них одна неприятная особенность: там пишут, что можно так, можно так, можно так… А как надо вам — нигде не написано. Вы начинаете, например, играть роль лидера, но вам быстро покажут, что никто вас лидером не считает, выскочкой — да, но не лидером. Вы начинаете презирать своих подчиненных, а они отвечают вам ответным презрением. Вы стараетесь избегать контактов с подчиненными, начинаете подстраиваться под них, играть по их правилам, а потом в один прекрасный день понимаете, что никакой вы не руководитель…

1. Деньги, деньги и еще раз деньги. Люди приходят на работу, чтобы зарабатывать деньги. Люди часто стесняются об этом говорить, они предпочитают высказывать окружающим более благородные причины:

Если хотите, чтобы вас слушались, влияйте на зарплату работников. Не допускайте уравниловки, дифференцируйте зарплату в зависимости от вклада отдельного работника в общее дело.

Если вы — менеджер среднего звена (начальник отдела), то вам, возможно, делать это будет сложнее: в организации действует плохое положение об оплате труда, бухгалтерия сопротивляется и навязывает свои правила, директор сопротивляется, против вас ведут козни и т.д. Придется все эти сложности преодолеть так или иначе. Все равно вам надо влиять на зарплату подчиненных, и сделать это лучше как можно раньше.

2. Будьте благородны. Быть благородным начальником это не значит, что вы прощаете слабости, выгораживаете подчиненных перед вышестоящим начальством, отпускаете беременных сотрудниц пораньше и т.д. Быть благородным начальником это значит быть справедливым и честным.

Кто-то, прочитав предыдущий пункт, мог подумать, что наказывать рублем надо за непослушание, подрыв вашего авторитета. Прямо так делать не надо. Если работник вас не послушался и сделал по-своему, но у него вышло плохо, вот за этот плохой результат и наказывайте. Если он наоборот получил хороший результат, за этого его можно наградить и похвалить. Если работник вас не послушался и ушел домой пораньше — наказывайте его по нормам действующего трудового законодательства (соблюдайте дисциплину), а не потому, что он вас не послушался.

3. Быть лидером плохо. Не надо «включать вожака». Вожак это из нашего прошлого, из тех времен, когда наши предки сообща охотились на мамонтов и воевали с соседними племенами. Посмотрите на современных политиков — за редким исключением они вообще не производят впечатление вожаков племени. Это потому, что они руководители, а не лидеры. Надо зарабатывать авторитет иначе, не по принципу «я лидер, и все тут».

Если вы станете играть роль лидера-вожака, к вам сразу же потянутся «лизоблюды» — те, кто словами, а иногда и ненужными действиями будут утверждать вашу власть. Они будут вас превозносить, побуждать других тоже проявлять почтительность. В результате нормальная жизнь организации или отдела будет нарушена: «лизоблюды» будут требовать особого к себе отношения, «нормальные граждане» станут работать вполсилы, потому что будут подозревать вас в несправедливом к себе отношении. Ваши подчиненные станут слепо исполнять вашу волю. Боясь поколебать ваш авторитет, они будут исполнять ваши ошибочные приказы. Более того — они к месту и не к месту будут ссылаться на вас, на ваши «мудрые указания», покрывая собственные ошибки.

Тем не менее вам все равно надо учиться держаться уверенно: говорить достаточно твердо и членораздельно, смотреть в глаза собеседнику, не заискивать, без стеснения отдавать распоряжения и т.д.

4. Иметь команду плохо. Вы же на работе не на мамонта охотитесь, вы не воюете, вы даже в хоккей не играете — вы работаете, выполняете совокупность полезных трудовых действий. В идеальном трудовом коллективе каждый работник на своем месте, он выполняет определенные трудовые функции, он и только он отвечает за свой фронт работы.

Как только вы начнете из своих подчиненных формировать команду — в этой команде сразу же начнется размытие ответственности. Стоит двум вашим подчиненным объединиться при исполнении одной задачи — и тогда в случае неудачи они будут сваливать вину друг на друга, а в случае успеха будут выпячивать свой вклад.

Взаимодействие ваших подчиненных между собой это так называемые горизонтальные связи. Взаимодействие с вами — вертикальные связи. Старайтесь минимизировать горизонтальные связи и максимизировать вертикальные. Конечно, это потребует от вас некоторых усилий, но ведь вы же на работу пришли работать. Отлаживайте взаимодействие подчиненных между собой так, чтобы они не задействовали вас (и при этом каждый находился на своем месте).

В команде могут быть разные игроки и разные игры. И вы не сможете их все контролировать.

Другой большой минус командного стиля работы — избыточное общение. Вы предоставляете своим подчиненным возможность общаться, а они будут ею злоупотреблять. В результате они будут по полдня сидеть и разговаривать друг с другом, переливая из пустого в порожнее, но при этом делая вид, что решают важнейшую задачу.

Тем не менее взаимоподдержка и взаимовыручка в коллективе исполнителей это хорошо (до разумного предела). Было бы просто глупо запрещать работникам помогать друг другу в сложную минуту.

5. Говорить по существу, ваши слова должны помогать. Когда подчиненные вас слушаются — они в буквальном смысле вас слушают и внимают каждому вашему слову. Если же подчиненные вас не слушаются, то происходит обратное: ваши слова пролетают мимо их ушей; и вам тогда приходится или повторять по много раз одно и то же, или даже кричать.

Конечно, может быть и так что ваш подчиненный просто от природы не очень внимательный человек. Но, скорее всего, причина его невнимательности кроется или в том, что он плохо мотивирован на работу (и ваши слова для него просто как трескотня), или в том, что вы говорите много лишнего. Хороший руководитель не только правильно мотивирует своих работников (в первую очередь зарплатой), но и постоянно вразумляет их, помогает словами.

Если подчиненные будут считать вас мудрым человеком, они охотно будут прислушиваться к вам. Если же они считают вас глупцом, то все вами сказанное будет восприниматься в штыки.

6. Подчиненные должны бояться вас. Страх это большая сила. Но это не значит, что ваши работники должны постоянно бояться, находиться в угнетенном состоянии. Нет, наоборот, их обычное состояние пусть будет спокойным, деловым. Подчиненные должны бояться выйти за рамки, которые вы для них начертили. Даже мысль о том, что они выйдут за рамки, уже должна порождать страх.

Любите сами дисциплину, приучайте к ней и своих работников. Многие будут всякими правдами и неправдами разрушить дисциплину. Будут создавать разные прецеденты, чтобы побудить вас смягчить требования. Но будьте последовательных и строги. Не бойтесь объявлять замечания и выговоры подчиненным.

Чтобы подчиненные не видели в вас тирана, четко очертите границу дозволенного, но при этом объясните очень хорошо, что в пределах дозволенного разрешается любое творчество. Поощряйте творческий подход.

7. Проявляйте свой разум постоянно. Понимайте своих подчиненных, предсказывайте их поступки. Это вполне реально — понять другого человека. Люди обладают своими индивидуальными особенностями, но от природы все более-менее одинаковы. Самой большой ошибкой здесь будет это делить людей на разные типы. Если вы будете так делать, то больше будете обращать внимание на разное в людях, и так вы разучитесь понимать людей.

Люди ведут себя по-разному в разных ситуациях, в разном социальном окружении. Иногда даже слишком по-разному. Выстраивая отношения в коллективе тем или иным образом, вы воздействуете на социальное окружение людей, вы воздействуете на их поведение. Если вам не нравится чье-либо поведение, это не значит, что пора менять этого работника, для начала подумайте — не изменить ли вам систему отношений.

Пусть люди адаптируются, подстраиваются под вас и ваши методы руководства, пусть даже сами меняются. Нет в этом ничего такого особенного. Ведь вы — руководитель.

 

---

См. также

Советы психолога

 

---

   RSS     [email protected] 

Как вести себя женщине-руководителю

Предлагаем ознакомиться со статьей на тему: «как вести себя женщине-руководителю». В статье приведены комментарии профессионалов. Все вопросы вы можете задать дежурному юристу.

9 принципов, как вести себя женщине-руководителю с подчиненными

Не обязательно быть мужчиной, чтобы быть начальником

Бизнес-практик, бизнес-тренер, сооснователь проекта Lady.biz

С каждым годом бизнес-леди, занимающих топ-позиции в современном деловом мире, становится все больше и больше. Но почему-то у нас до сих пор отношение к женщинам-начальникам изначально более предвзятое. Опрос от Lady.biz показывает, что большинству из нас, независимо от пола, комфортнее работать с начальником мужчиной. Что уже говорить, если женщине-боссу довелось управлять мужским коллективом — вот где от нее требуется самый высокий уровень дипломатии и самоконтроля (впрочем, женский коллектив тоже таит в себе достаточно сложностей). Если вы руководитель, эти советы подскажут, как вести себя с подчиненными, правильно поставить себя в коллективе и добиться уважения коллег.

Это выглядит смешно, если не грустно. У женщины в бизнесе есть свои сильные стороны, их и нужно использовать в работе, чтобы заслужить уважение коллег. Хороший лидер честен и надежен, а если вы начинаете изображать из себя кого-то другого, вы сильно рискуете.

Уверенность в своих силах, бесстрашие перед решением проблем просто необходимы хорошему боссу. Леди на руководящих постах нужно научиться уверенно высказывать свою точку зрения и быть готовой отстаивать ее. Но просто красиво говорить недостаточно — нужно обладать глубокими знаниями, опытом и способностью вести за собой других. Если у вас это есть, ваши подчиненные будут уважать вас и ваши решения.

Все мы – чьи-то мамы, жены, дочки или сестры. И все мы с детства привыкли заводить любимчиков: пушистых питомцев, лучшую подружку во дворе… Но хороший начальник, как и хороший учитель, не заводит себе любимчиков среди подчиненных и оценивает их исключительно по результатам работы. Поэтому постарайтесь избавиться от предвзятости и вести себя одинаково со всем подчиненными, это обязательно обернется вам на пользу.

Это правило тесно связано с предыдущим. Если ваши подчиненные не справляются со своими обязанностями и выдают плохие результаты – критикуйте. И неважно, кто перед вами – женщина или мужчина. Без честной и конструктивной критики высоких результатов, увы, не добиться. Если будете стесняться критиковать, подставите под сомнение свои лидерские качества. Только не забывайте о «пряниках» — поощряйте коллег, когда они достигают высоких результатов.

Конечно, не стоит превращаться в «человека в футляре». Но крики, обвинения, слезы и прочие проявления вашей эмоциональной натуры лучше сдержать. Попробуйте разделять личные и деловые отношения. Да, это сложно, но возможно! Вдохновение в глазах, харизма, рабочее рвение – вот что пригодится вам в общении с коллегами. Только не забывайте, что мы не роботы. Иногда поддаться небольшой хандре просто необходимо!

Дружба между начальником и подчиненным всегда имеет две стороны: и положительную, и отрицательную. Можно предположить, что дружеские отношения с подчиненным укрепляют доверие, снижают необходимость контроля… Но все может закончиться увольнением и обидами. Чтобы не допустить такого плачевного итога, нужно еще на «берегу» договориться о том, как строить рабочие отношения.

Вы – шеф и босс. А это значит, что именно к вам другие люди будут обращаться за советом, мнением, помощью. Звучит пугающе, правда? «Если корабль пойдет ко дну, вина будет на мне», — осознают умные менеджеры. Это справедливо, и это нужно принять. Хорошая новость в том, что это не случайно, что у руля оказались именно вы. Значит, с вашими знаниями и талантами вы действительно способны управлять бизнесом. А ошибок бояться не стоит. Все равно они будут – жизнь так не предсказуема! Лучше потратить свою энергию не на страх, а на поиск путей решения проблем и ошибок!

Возможно, вы удивитесь, но у нас до сих пор встречают «по одежке». То, как вы выглядите, как вы к себе относитесь, влияет на отношение к вам ваших коллег и подчиненных. Ваш внешний вид должен говорить окружающим, что вы энергичны и уверены в себе.

Развивайтесь и давайте возможность развиваться сотрудникам

Что отличает действительно эффективного руководителя от посредственного управленца? Конечно же, желание учиться и готовность регулярно выделять время для этого! Развиваясь в сфере своего бизнеса, вы тем самым вдохновляете идти вперед и своих подчиненных. Обсуждение популярной бизнес-литературы, внутренние тренинги, мастер-классы в интересующей области — введите в отношения «руководитель – подчиненные» такую практику, и вы не только сделаете свой бизнес крепче и сильнее, но и сплотите свой коллектив, направив всех к единой цели.

Хотите узнать больше о современном управлении талантами и рекрутинге?
17 марта на первом Наверняка HR Марафоне своими лайфхаками, наблюдениями и знаниями поделятся лучшие HR-профи страны, в числе которых с темой «Геймификация: must do & must not?» выступит и Инна Печерица.
Стоимость билетов демократичная: 800 грн.
Программа и все подробности – здесь .

Лет двадцать назад считалось, что руководительскими делами должен заниматься исключительно мужской пол. Но, со временем, женщины поменяли общепринятые нормы о руководстве.

Сегодня, женщина-начальник – это скорее норма, нежели исключение. И хоть в наше время больше ни кого не удивит бизнес-вумен, все же общество не всегда должным образом воспринимает начальника женского пола.

Кто лучше справиться с руководительскими делами: мужчина или женщина?

Поэтому, на мой взгляд, не столь принципиально, мужчина начальник или женщина. Важно то, насколько человек может правильно организовать бизнес и сделать его успешным.

Как наладить отношения с подчиненными, если вы женщина-начальник?

Во-первых. Самое главное в успехе любого дела – это высокая степень трудоспособности коллектива. Вы должны заслужить уважение. Не позволяйте своим подчиненным расслабляться. Если начальник женщина — это не значит, что мужчины могут, как-то несерьезно относиться к ее приказам. Дайте понять, что вы должным образом готовы наказывать провинившихся работников. Главное, будьте справедливы и тогда вы обязательно заслужите свой авторитет.

Ни в коем случае нельзя заводить служебные романы. Это очень сильно понизит ваш авторитет в коллективе. Запомните, на работе нужно работать, а не устраивать свою личную жизнь.

Если ваш коллектив в большинстве состоит из мужчин, нужно найти к ним правильный подход. Как правило, все сотрудники обсуждают своего начальника. Значит дома, жены таких работников обязательно услышат о женщине-начальнике. Чтобы избежать ревности, которая существенно понизит трудоспособность работника, нужно грамотно подойти к этой проблеме. Вы можете устраивать корпоративы, праздники, в обязательном порядке приглашая не только сотрудников, но и их жен. Сами всегда появляйтесь со спутником. Дайте понять женщинам – что вы для них не являетесь угрозой.

Если вы будете придерживаться вышеперечисленных советов, то обязательно станете успешной бизнес-вумен.

Если начальник – женщина. Что нужно знать подчинённым?

Несмотря на все попытки уравнять мужчин и женщин в праве на продвижение по карьерной лестнице, научно доказано, что для назначения на определённую позицию женщине всегда приходится приложить больше усилий и проявить серьёзные волевые качества.

Продолжение. Начало в предыдущем номере.

Об особенностях поведения мужчин-руководителей мы рассказали в прошлом номере «ЛекОбоза».

Сегодня клинический психолог Елена Олеговна Харитонцева (г. Москва) рассказывает о том, как вести себя подчинённым, если ими руководит женщина.

Как правило, в женщине-руководителе сочетаются женственность и деловитость – эти качества необходимы ей для того, чтобы обезопасить себя и доказать, что она может занимать руководящую должность.

1. Эмоциональность

В отношениях с подчинёнными женщины-руководители ведут себя более эмоционально, чем мужчины, но при этом женщины более осторожны: они склонны принимать только взвешенные решения и не готовы рисковать. Для подчинённых эмоциональность руководителя может иметь как положительную, так и отрицательную сторону. В случае позитивной оценки работы сотрудника женщина-руководитель выразит яркое одобрение, но в случае недовольства подчинённым у женщины возможны эмоциональные вспышки вплоть до гнева. Потом, успокоившись, женщина-руководитель поймёт, что она отреагировала на ситуацию чересчур эмоционально, но для провинившегося сотрудника такая реакция может быть обидной и несправедливой. Такие случаи особенно хорошо заметны в небольших коллективах (до 25 человек) – аптеках, частных клиниках.

2. Речевая коммуникация

У женщин лучше развит центр речи, поэтому они более разговорчивы, лучше воспринимают информацию на слух, легко переключаются с одной задачи на другую и могут работать одновременно с большим объёмом информации. Женщины более успешны в повседневных задачах, когда нужно что-то выполнять тщательно и планомерно.

3. Интуиция

У женщин отлично развитая интуиция. Благодаря этому они лучше считывают и анализируют чувственную информацию: интонации и мимику собеседника, эмоциональный фон общения, психологический климат в коллективе. Это может происходить осознанно или неосознанно, но всегда влияет на отношения руководитель – подчинённый. Как правило, для женщин характерен более дипломатичный стиль руководства и общения с сотрудниками, более гибкий подход к подчинённым. Для женщины-руководителя очень важно создание в коллективе благоприятного психологического климата.

4. Мотивация сотрудников

Женщина-руководитель более нацелена на повышение мотивации и самооценки сотрудников. Зачастую она использует для этого не только поощрения, но и личные беседы – в этом случае возможны «перегибы» в сторону наставлений и поучений, которые могут вызвать негативную реакцию со стороны подчинённых. Но важно понимать, что главной целью женщины-руководителя всегда бывает совместная работа и сотрудничество всех членов трудового коллектива. При этом в сложных или кризисных ситуациях женщина, как правило, старается высоко мотивировать своих подчинённых и тем самым обеспечить выход из создавшегося положения. Женщины реже используют для поощрения сотрудников крупные разовые бонусы – они предпочитают поощрять понемногу, но регулярно или по достижении определённого результата.

5. Постоянный контроль

Для женщин-руководителей характерен достаточно строгий контроль при выполнении определённых задач. Женщины более осторожны, они склонны подстраховываться, поэтому стараются контролировать деятельность подчинённых на каждом этапе, не дожидаясь конечного результата. Если необходимо наказать сотрудника, женщина-руководитель проявляет больше гибкости, чем мужчина. Изначально это может быть просто личная беседа: она может выслушать подчинённого, войти в положение и дать ему шанс исправить ситуацию, а не увольнять его сразу.

6. Осторожность

Женщины-руководители более осторожны в принятии решений, и в ситуации острого стресса они действуют пошагово, не хотят рисковать и тщательно обдумывают все возможные последствия своих действий. Женщина хорошо считывает реакцию сотрудников, поэтому в стрессовой ситуации коллектив, которым руководит женщина, психологически легче переживает возникающие проблемы. В условиях риска женщина тоже ведёт себя очень осторожно, поэтому никогда не проводит резких изменений. Это положительно отражается на жизни коллектива в период реорганизации или в условиях неопределённости, потому что сотрудники чувствуют безопасность и уверенность в завтрашнем дне.

7. Творческий подход

В процессе работы женщина проявляет творческий подход: она стремится по-разному использовать те или иные качества сотрудников и за счёт этого достигает отличных результатов в решении поставленных задач. Сила женщины – в общении, поэтому в профессиях, связанных с общением с людьми (например, в медицине), женщины-руководители бывают особенно успешными.

8. Управление конфликтами

Если в коллективе, которым руководит женщина, возникает затяжной конфликт между сотрудниками, негативно влияющий на рабочий процесс, женщина-руководитель никогда не оставляет это без внимания. Она обязательно выслушает все конфликтующие стороны, выяснит причину конфликта и тщательно проанализирует сложившуюся ситуацию. С одной стороны, такой подход может дать конфликтующим сторонам посыл к примирению и тем самым поможет разрешить конфликтную ситуацию. Но, с другой стороны, если конфликт требует от руководителя чётких и резких шагов, которые заблокируют конфликтную ситуацию и не позволят ей разгораться дальше, женщина далеко не всегда бывает готова принять такое чёткое решение. При этом в отличие от мужчины женщина для разрешения конфликтной ситуации может спокойно воспользоваться помощью сторонних специалистов.

9. Способность решать одно­временно несколько задач

Женщина более динамична, она может решать одновременно несколько задач и легко переключается с одной социальной роли на другую: утром она – жена и мать, днём – директор, вечером – снова домашняя хозяйка. Но у такой особенности есть и минусы: если у женщины-руководителя не всё благополучно в личной жизни, это может негативно влиять на её отношения с подчинёнными, потому что в отличие от мужчины женщина не сможет отвлечься на работе от своих личных проблем и будет постоянно находиться в нервном возбуждении.

1. Для женщины-руководителя очень важен внешний вид сотрудников, и это всегда влияет на её отношение с подчинёнными. Не следует одеваться слишком ярко или нарядно, но нужно выглядеть опрятно и по-деловому: чистая, аккуратная обувь, свежая рубашка и т.п.

2. С женщиной-руководителем следует чаще советоваться – это позволяет ей быть в курсе происходящего. Даже если она полностью доверяет сотруднику, такой способ взаимодействия будет ей близок и понятен. По этой причине многие женщины-руководители любят сами вызывать подчинённых и поэтапно выяснять, что уже сделано.

3. Общение с женщиной-руководителем должно проходить без иронии или снисхождения. Это особенно важно, если подчинённые – мужчины. Нельзя забывать: если женщина занимает руководящую должность, это означает, что она обладает определённым объёмом компетенций и профессионального опыта, благодаря которым именно её назначили на руководящую должность. Ирония со стороны подчинённых может привести к большим неприятностям, особенно если женщина доминантная по характеру.

Если вы стали руководителем, то пришло время начать вести себя соответствующе: 5 советов начинающим предпринимателям

Возможно, вы долго стремились к открытию собственного дела и наконец, это свершилось. Теперь вы не просто предприниматель, а руководитель, в подчинении которого может находиться не один десяток человек. Теперь наступает трудный этап. Настало время проявить осознанность и выработать соответствующее поведение, если вы хотите добиться успеха в качестве лидера.

Ваше мнение много значит для людей, которые работают под вашим началом, поэтому вам нужно помнить о словах, которые вы выбираете, и языке тела, который вы используете.

Сотрудники будут следить за всем, что вы говорите и делаете, чтобы понять, что вы имеете в виду и как вы относитесь к ним. Люди обращают внимание даже на мельчайшие детали, которые кажутся вам незначительными.

Если вы не будете четко выражать собственные мысли, они могут вас неверно истолковать, что, в свою очередь, приводит к недопониманию в коллективе.

Например, если вы постоянно отвлекаетесь во время разговора, собеседник может решить, будто беседа вам неинтересна или неважна.

Подумайте о чертах, которые присущи вашему характеру. Например, если ранее вы достигли успеха благодаря духу соперничества с коллегами, теперь это качество вам не пригодится. Ведь руководитель не должен соперничать с собственными подчиненными.

Вот почему вы должны уделять достаточное внимание собственному поведению, чтобы предотвратить любые ненужные проблемы.

Если вы привыкли делать все сами, вам придется изменить привычное поведение. Вы должны научиться эффективно руководить другими. Ведь теперь у вас есть квалифицированные подчиненные, которые готовы справиться едва ли не с любыми обязанностями.

Возможно, когда вы начинали бизнес, вам приходилось все делать самостоятельно, начиная с поиска клиентов и заканчивая предоставлением услуг. Однако став руководителем, вы должны научиться распределять все эти задачи между сотрудниками. Передав им большую часть рутинных задач, вы сможете сосредоточиться на более важных вещах, которые развивают ваш бизнес.

Если раньше вы играли роль обычного сотрудника, занимаясь выполнением повседневных обязанностей, то теперь вам придется примерить на себя роль лидера. Одним из отличительных признаков истинного лидерства является знание того, как дать другим возможность добиться успеха. Чем выше вы поднимаетесь, тем меньше вы должны контролировать и тем больше вы должны вдохновлять и наделять силой тех, кто в вашей команде.

Конечно, вы можете с некоторой тоской и ностальгией вспоминать те дни, когда справлялись со всеми обязанностями самостоятельно. Однако нужно понять, что по мере роста компании это становится невозможным. Вы физически не успеете справляться со всеми задачами для поддержания функционирования бизнеса.

Теперь вы должны принять новые правила игры и сосредоточиться на распределении обязанностей между другими сотрудниками, став для них настоящим лидером, который готов вести вперед собственную команду.

Руководитель не может себе позволить опаздывать. Ведь так он не только впустую тратит собственное время, но и задерживает других. Помимо переговоров с партнерами и подчиненными руководитель должен выполнять немало других обязанностей, которые обеспечивают функционирование бизнеса.

Вот почему он должен бережно относиться не только к собственному, но и к чужому времени.

Нет тематического видео для этой статьи.

Видео (кликните для воспроизведения).

В начале вам может быть особенно тяжело. Ведь это ваш первый опыт в должности руководителя коллектива. Однако постепенно вы приобретаете навыки и более смело пойдете вперед. Не забывайте слушать собственную интуицию, которая подскажет верное решение.

Как должен вести себя руководитель с подчиненными

Почему некоторые руководители ведут себя с подчиненными так, что те всегда на «отлично» выполняют свою работу? А другие начальники, уподобляясь профессору Хиггинсу из известной пьесы Бернарда Шоу, хотя и бессознательно, но обращаются с сотрудниками так, что те, имея хорошие способности, работают гораздо хуже, чем могли бы. Как нужно вести себя с подчиненными?

Все дело в том, что от манеры обращения начальника и от тех ожиданий, которые он предъявляет к своим подчиненным, зависит эффективность их работы. Ученые, изучающие проблемы взаимоотношения людей, утверждают, что человек склонен вести себя в соответствии с ожиданиями и надеждами, которые возлагает на него начальство.

Выделяют две основные системы руководства: авторитарную и демократическую. Каждая система руководства имеет свои плюсы и минусы.

Авторитарный стиль руководства присущ крупным компаниям, в которых обычный сотрудник играет роль винтика, исправно выполняющего свои функциональные обязанности. «Человеческий фактор» авторитарным руководством почти не учитывается, сотрудники обязаны строго выполнять поставленные перед ними цели и задачи.

Существенным недостатком авторитарной системы руководства является отсутствие инициативности у подчиненных, и, как результат — снижение эффективности работы коллектива.

При демократическом стиле руководитель и подчиненный не придерживаются субординации. Для эффективной совместной работы используется метод убеждения. Таким образом, подчиненные ощущают себя полноправными партнерами в общем деле, а лежащая на них ответственность воспринимается, как высокое доверие со стороны начальства.

Но следует помнить, что при любом стиле руководства главное – не бросаться в крайности, а находить «золотую середину» между субординацией и демократическими методами в коллективе, то есть чередовать метод «кнута и пряника».

Практические советы руководителю:

1. Вам следует четко формулировать поставленные требования и задачи к работе подчиненных.

2. Изучите возможности, таланты и склонности каждого сотрудника и давайте им соответствующий объем и тип работы. Если сотрудник сомневается в своей способности выполнить хорошо работу, то у него утрачивается побудительный мотив.

3. Руководителю не стоит ограничиваться только критикой ошибочных поступков своих подчиненных, необходимо также объяснять, как их можно исправить.

4. Поощряйте и хвалите сотрудников за хорошо выполненную работу прилюдно, а если есть необходимость в критике — выскажите ее подчиненному с глазу на глаз.

5. Не рекомендуется заводить любимчиков среди подчиненных, дабы не сеять конфликты в коллективе.

Хотите уточнить стоимость, порядок проведения?

Наверняка, многие помнят замечательный советский кинофильм «Одиноким предоставляется общежитие», в котором героя – бывшего «морского волка» – назначили комендантом общежития, где были одни женщины.

Если вы вспомнили сюжет, значит, вспомнили и то, как оскорблён и обижен был этот мужчина, привыкший командовать суровыми моряками, а теперь вынужденный «строить» ткачих. Однако в финале, когда ему предложили другое место, он отказался. Почему это произошло? Давайте попробуем разобраться.

Итак, почему для одних руководство женским коллективом – пытка, а для кого-то – награда? Дело в том, что женщина – воистину особое существо. Она не может подчиняться слепым командам и вообще живёт по принципу: «Каждое дело творчески, а иначе зачем?».

Работать только в женском коллективе тяжело, но руководить подобным коллективом – вдвойне тяжелее. Помимо профессиональных вопросов, руководителю придётся сталкиваться со сплетнями, длительными беседами во время рабочего времени совсем не на рабочие темы, отлучкой с рабочего места по целому ряду поводов и ещё с парой десятков причин, из-за которых любой начальник готов бежать куда глаза глядят от своего коллектива.

Самое интересное, что выбор руководителя по гендерному принципу практически не работает. Если руководителем станет мужчина, то он будет обречён либо на беспрестанные попытки окольцевать его (если всё ещё не женат), либо на бесчисленные жалобы от коллег, либо на откровенный саботаж своих обязанностей.

Если руководит женщина – ещё сложнее. Во-первых, её будут обсуждать по любому поводу: красивая – некрасивая, умная – дура, замужем – не замужем и т. д. Поводов для обсуждения найдётся немало. Во-вторых, почти каждую женщину, находящуюся в подчинении у своей начальницы, будет постоянно мучить вопрос: «Почему я, а не она? Чем она лучше?».

Поэтому просто необходимо учитывать следующие особенности женского пола, порой определяющие «лицо» всего коллектива:

• излишняя эмоциональность
• необязательность
• симуляция активной трудовой деятельности
• способность собирать и распространять сплетни
• завистливость и соперничество
• преувеличенное восприятие всего на свете
• изменчивость настроения

Этот список можно продолжать и продолжать, но перед любым начальником, будь то мужчина или женщина, должен встать главный вопрос: как использовать эту энергию и лучше всё-таки в мирных целях?

Чтобы с первых дней завоевать авторитет у подчинённых или, по крайней мере, «дать понять» (ведь, согласно утверждению поэта Владимира Вишневского, «поэт так не умеет сочинять, как женщина умеет дать понять»), кто в офисе хозяин, можно придерживаться, хотя бы первое время, следующих рекомендаций.

Как говорится, каждый сверчок знай свой шесток. Поэтому если вы столкнулись с явным нарушением субординации, когда вверенные вам женщины пытаются быть с вами на короткой ноге, нужно пресекать все подобные попытки и очень жёстко.

Это вполне логично. Во-первых, им не нужно будет заниматься поиском второй половины, а значит, всё рабочее время будет посвящено непосредственно выполнению своих служебных обязанностей. Во-вторых, замужние женщины более ответственны, ведь они отвечают не только за качество исполнения своих служебных обязанностей, но и за семейный быт, воспитание детей и т. п.

А вот незамужние сотрудницы в поисках выгодной партии будут часть рабочего времени тратить на флирт с коллегами-мужчинами или клиентами.

Лучшим средством от сплетен и другого бесполезного времяпрепровождения является, как это ни странно, работа. Если ставить перед каждой сотрудницей круг каких-то вполне определённых задач, то отвлекаться на что-то другое просто не будет хватать времени.

Однообразие и монотонность убивают творческую активность в зародыше. Поэтому, чтобы женщины не уставали от одного и того же вида работы (именно тогда они и будут переключаться на сплетни и безделье), предусмотрите в течение трудового дня смену разных видов деятельности.

Например, тех, кто долго молчал, вполне закономерно посадить за телефон для обзвона клиентов. Тех же, у кого в буквальном смысле язык не ворочается, после длительных переговоров, будет гораздо эффективнее занять какой-нибудь аналитической справкой или составлением отчёта. Кстати, даже в магазинах продавцы каждые два-три месяца меняются отделами: из мясного переходят в овощной, из промтоварного в продуктовый и т. д.

В современной корпоративной политике не последнее место отводится сплочению коллектива с помощью совместного проведения досуга. Распространёнными формами являются следующие: выезд за город с семьями и детьми, трёхдневный круиз на теплоходе, различные профессиональные и развлекательные конкурсы (типа «Угадай мелодию», «КВН» и подобные им).

Совместное проведение свободного времени создаёт действительно более близкие и тёплые взаимоотношения, а значит, способствует развитию благоприятного психологического климата внутри коллектива, особенно женского.

Женщина есть женщина, а значит, для неё важно, как она выглядит даже среди подобных ей. Поэтому небольшие премии, раздаваемые по итогам квартала, к праздникам как средство поощрения за качественно сделанную работу, могут сослужить хорошую службу.

Когда женщина приобретёт понравившуюся кофточку, туфли, сумочку или сногсшибательные джинсы, её самооценка сразу повысится, и ей вновь захочется «жить и трудиться», что, несомненно, принесёт пользу всем.

Да и вообще, предусмотрите в течение рабочего дня хотя бы несколько пятиминутных перерывов, чтобы женщины смогли лишний раз попудрить носик, поправить причёску, просто обменяться приветствиями, и результат не замедлит сказаться: работа будет спориться, клиент выйдет на связь, а квартальный отчёт наконец сойдётся.

И всё-таки многие руководители счастливы, что в их подчинении находятся женщины. Главное в этом случае – научиться понимать женскую логику, и тогда можно начинать править всем миром. Главный вопрос – как?

Мотивировать карьерой, конечно, можно, но таких, кто пожертвует всем ради карьеры, – единицы. Ведь основное предназначение женщины – быть женой и матерью. Поэтому счастливые в браке женщины и на службе успешны, если могут совмещать семью и карьеру. Тогда это будет лучший сотрудник – ответственный, исполнительный, понимающий подчас интуитивно, что на самом деле нужно сделать в данный момент.

Ещё одним неоспоримым преимуществом женщин является их восприимчивость к чужим проблемам. Поэтому их гибкость, умение сгладить острые углы помогают при работе с клиентами. Грамотный руководитель обязательно должен воспользоваться этим преимуществом и суметь распределить функциональные обязанности в женском коллективе в соответствии с особенностями личности каждой из женщин.

Не следует забывать и об излишней эмоциональности многих представительниц прекрасного пола. Возникающие на этой почве конфликты можно будет разрешить только после того, как страсти улягутся. Задача руководителя в этом случае – не принимать ничью сторону. Иначе вы рискуете нажить врагов и с той, и с другой стороны. Поссорившиеся женщины когда-нибудь помирятся, а вы останетесь для них вечным врагом.

Руководитель-мужчина и руководитель-женщина – есть ли разница?

Психологи не выделяют особых различий между двумя типами руководителей в случае с женским коллективом. Если начальник имеет за плечами богатый опыт руководства, то не суть важно, какого он пола. И всё-таки можно выявить ряд различий между мужчиной и женщиной в управлении женским коллективом.

Для мужчины главное – это исполнительская дисциплина и полученный результат. Какими путями пришёл коллектив к итогу, его не очень-то и волнует. Женщина-руководитель ценит проявление любой инициативы, особенно если это скажется на конечном результате.

Мужчина не будет церемониться в выборе средств для общения с коллективом. В порыве бешенства он может опуститься и до откровенных оскорблений. И ему будет глубоко безразлично, изменится ли в коллективе отношение к нему после этого.

Руководящая коллективом женщина будет стараться «держать лицо» даже в самый патовый момент. Если уж и вспылит, то потом обязательно извинится, понимая, что женщины, находящиеся у неё в подчинении, могут сильно обидеться и затаить злобу.

Различие пола руководителя может проявиться и в том, что мужчина не будет придавать слишком большого значения своему внешнему виду. Если он молод, то внешний вид что-то и может для него значить, а для мужчины в возрасте будет не принципиально, как он выглядит в глазах окружающих его женщин.

Женщина есть женщина и остаётся ею всегда, даже в роли руководителя. Поэтому она будет стремиться иметь всегда безупречный вид, хорошо понимая, что её подчинённые заметят любую оплошность во внешности, тут же растрезвонят по всему офису и вспомнят об этом казусе при первом удобном случае.

Вполне очевидно, что женщина-руководитель просто должна задавать тон и в манере одеваться, и в том, как себя держать, как «сохранять лицо» даже в самой безвыходной ситуации. По сути, вольно или невольно ей придётся быть лицом своего женского коллектива. А вот держать лицо придётся изо всех сил.

Стоит несколько раз проявить лояльность к нарушителям внутреннего распорядка, как все остальные сядут на шею, да ещё и ножки свесят. Быть лояльным руководителем можно только в хорошем настроении. Единственная альтернатива – стать мигерой. Только это и поможет утвердиться надолго не только в глазах своих подчинённых, но и для более высокого начальства.

Согласно статистике, доля женщин-руководителей во всех сферах экономической деятельности постоянно растет. Это уже не единичные случаи и вполне вероятно, что и вашим начальником является женщина. Есть ли какие-то нюансы, которые нужно учитывать, работая под начальством женщины и стоит ли бояться этого мы расскажем в статье.

Чем отличается женщина-начальник от руководителя мужчины

Россия относится к числу лидеров среди развитых стран по количеству представительниц прекрасного пола среди топ-менеджеров. По данным отчета, подготовленного международной сетью независимых аудиторско-консалтинговых фирм Grant Thornton International, женщины руководители в России занимают в бизнесе 40% высших управленческих должностей. Отчасти это объясняется системой образования, существовавшей при Советском Союзе, основанной на гендерном равенстве. Многие девушки поступали в технические вузы и становились математиками, программистами, инженерами. Благодаря широте профессиональной деятельности, у них была возможность реализации во многих сферах экономики. Больше всего женщины-начальники заняты в таких отраслях, как образование, гостиничный бизнес и здравоохранение.

По данным статистических исследований, около 40% топовых позиций в стране заняты представительницами прекрасного пола. Поэтому можно с большой долей уверенности сделать определенные выводы. Например, особой разницы между руководителем женщиной и начальником мужчиной нет. Как правило, свое «место под солнцем» представители обоих полов сегодня завоевывают с помощью одинакового набора инструментов: личных качеств, связей, финансовых возможностей.

Основными определяющими качествами руководителя, как мужчины, так и женщины, являются:

• лидерство;
• активная жизненная позиция;
• честолюбие;
• целеустремленность.

Обладая ими, любой человек может добиться своей цели и занять руководящие позиции. Основным показателем карьерных успехов является профессионализм, который не зависит от того, какова половая принадлежность человека. Но при этом женщина босс даже имеет преимущества, благодаря тем психологическим особенностям, которыми обладают женщины.

Женщина-начальник: психология поведения как преимущество

Основным отличием женщин являются психологические особенности, которые могут являться как плюсами, так и минусами. Если начальник женщина добилась успехов в карьере, это свидетельствует о том, что она вполне научилась использовать эти плюсы и уметь справляться с теми особенностями, которые относятся к минусам.

К несомненным достоинствам женщины руководителя относятся:

• развитые коммуникативные способности;
• повышенная ответственность;
• гибкость в принятии решений;
• внимательность и скрупулезность;
• развитая интуиция;
• выносливость и готовность много работать для достижения цели;
• качественный подход к работе.

Благодаря своим коммуникативным способностям и более развитой, по сравнению с мужчинами, способностью к сопереживанию, женщина директор может быстрее найти подход как к подчиненным, так и к деловым партнерам. Ей бывает легче наладить контакты, провести переговоры и добиться выполнения поручений. Она ведет себя более дипломатично и способна заранее просчитать реакцию собеседника, избежав, тем самым, конфликтной ситуации.

Женщина босс легче подстраивается под ситуацию, может проявить большую гибкость и вариативность в принятии решений. В отличие от мужчин, временное отступление она рассматривает не как неудачу, а как одну из ступенек к цели, на которой можно постоять и, набравшись сил, продолжить путь вверх. Кроме того, для женщины руководителя не всегда прямой путь является самым коротким и для достижения одной цели она может использовать несколько подходов.

Знаменитая женская интуиция, во многом основанная на повышенной внимательности и умении подмечать самые незначительные детали, также немаловажное качество женщины-начальника. Именно она помогает избежать многих ошибок, которые мужчина руководитель точно совершит.

К минусам женщины руководителя относится повышенная эмоциональность и готовность в большей степени руководствоваться чувствами и переживаниями, чем разумом. Как правило, для принятия решения женщине требуется больше времени, чем руководителю мужчине, но это объясняется повышенным чувством ответственности и необходимостью выбора оптимального решения из тех, которые у нее есть. Кроме того, женщина босс менее склонна принимать рискованные решения и всегда предпочтет проверенный способ добиться цели.

Безусловно, гендерные предрассудки еще живы и многие мужчины воспринимают женщину руководителя как обиду или вызов, за которыми может последовать и неприкрытая агрессия. Чувство соперничества вообще свойственно мужчинам и осуждать их за это не стоит. Важно правильно выбрать стратегию поведения, учитывающую особенности подобной ситуации.

От жесткого стиля руководства мужским коллективом женщине-начальнику лучше отказаться. Это тот случай, когда отсутствие компромиссов и попытки давления скорее вызовут противодействие, которое выльется в откровенный саботаж. Не стоит становиться и «доброй мамочкой» для своих подчиненных. Такой стиль руководства станет поводом для насмешек за спиной и не будет способствовать хорошей работе. Скорее всего, это снизит мотивированность сотрудников, которые почувствуют себя опекаемыми и безответственными детьми.

Оптимальный вариант в таком случае — женщина руководитель, поддерживающая с коллективом дружеские, паритетные отношения. Такие отношения подразумевают не только руководство, но и активное общение с подчиненными, привлечение их к принятию управленческих решений. Это повысит значимость сотрудников в собственных глазах и позволит удовлетворить их мужское эго, вызвав интерес к работе и желание сделать ее быстро и качественно, оправдав доверие.

Благодаря своей внимательности и коммуникативным навыкам, женщина руководитель в мужском коллективе всегда найдет те факторы мотивации, которые будут наиболее эффективны в каждом конкретном случае. Правда, следует отметить, что флирт на рабочем месте исключен. Этого правила придерживается большинство женщин-руководителей, в отличие от мужчин.

Что можно узнать про женщин руководителей по их гороскопам

Астрология, хоть и считается лженаукой, но иногда используется даже при отборе соискателей при приеме на работу. Мы расскажем о том, что говорят гороскопы об отличительных особенностях женщин-начальников нескольких знаков Зодиака. Вы можете сравнить, насколько это описание соответствует действительности.

Овен начальник-женщина, чей день рождения приходится на период с 21 марта по 20 апреля, энергична, компетентна, строга и требовательна. Она и сама любит работать, и старается обеспечить комфортные условия подчиненным, чтобы они смогли полностью реализовать свои компетенции и таланты на рабочем месте.

Кабинет руководителя женщины, Овна по гороскопу, часто никак не выдает, что его хозяйка — представительница прекрасного пола. Она предпочитает на работе минимализм, но при этом обеспечивает себе максимум комфорта в домашних условиях. Использовать лесть для того, чтобы скрыть свои огрехи, подчиненным не стоит и пытаться. Начальница простит сделанные в процессе поиска решения ошибки, но за ленность и равнодушие спросит очень строго.

Начальник Рак-женщина, родившаяся с 22 июня по 22 июля, обладает острой проницательностью, что обязательно нужно учитывать тем, кто находится в ее подчинении. Причем, замечает она любую мелочь. Обладая развитой способностью отслеживать причинно-следственные связи, она способна по одной детали в целостности восстановить всю картину.

Поэтому нет смысла пытаться обмануть женщину-руководителя, относящуюся к кагорте Раков. При этом своих подчиненных она воспринимает как членов семьи и стремится обеспечить им комфортные условия на рабочих местах.

Начальник Скорпион-женщина — та, что родилась в период с 24 октября по 24 ноября. Это, пожалуй, один из самых «тяжелых» случаев. Скорпионы требуют безусловного подчинения и при этом злопамятны. Поэтому проштрафившийся работник может быть наказан тем или иным способом по прошествии довольно долгого времени. Женщины-руководители этого знака очень честолюбивы. Они будут с подозрением относится к сотруднику до тех пор, пока он не убедит их в своей личной преданности.

Нет тематического видео для этой статьи.

Видео (кликните для воспроизведения).

А вот начальник Козерог-женщина, из тех, что родились с 22 декабря по 19 января, больше любят работать сами. Их основная проблема — неумение делегировать свои полномочия. Они фанатично преданы своей работе и часто уделяют семье совсем немного времени. При этом от этого часто страдают и подчиненные, которым также приходится задерживаться на работе и выходить на нее в выходные дни.

Автор статьи: Антон Петренко

Доброго времени суток. Меня зовут Антон. Я уже более 10 лет занимаюсь юриспруденцией. Считая себя профессионалом, хочу научить всех посетителей сайта решать сложные и не очень задачи. Все данные для сайта собраны и тщательно переработаны с целью донести в доступном виде всю необходимую информацию. Однако чтобы применить все, описанное на сайте всегда необходима консультация с профессионалами.

✔ Обо мне ✉ Обратная связь Оцените статью: Оценка 3.9 проголосовавших: 8

Harvard Business Review Россия

Не бывает руководителей без подчиненных — это ясно. Тем не менее современная теория лидерства стоит на том, что руководитель — «наше все», а подчиненные — так, сбоку припека.

Грамотное управление — тема бесчисленных лекций, семинаров, книг и статей. Каждому хочется понять, чем дышат руководители — и обаятельные, и нелюдимые, и даже непорядочные.

А на тему подчиненных нет почти ничего. Да и авторы немногих посвященных им исследований и публикаций либо рассматривают их как фон, на котором происходит становление и развитие руководителя, либо считают, что эти люди — все на одно лицо, некая однородная масса. Поэтому мы не вполне отдаем себе отчет в том, например, что тупо подчиняющие­ся сотрудники — отнюдь не то же самое, что искренне преданные делу.

Однако разнообразие ведомых ничуть не менее существенно, чем ведущих. В бизнесе это особенно очевидно. Сейчас прежний иерархический принцип сдает позиции и в организационной структуре остается меньше уровней, все чаще проекты ведут смешанные группы специалистов из разных отраслей знания, и не всегда ясно, кто кем руководит. Выстраиваются новые отношения подчинения, постоянно появляются новые методы и принципы управления людьми. Нарастающие как снежный ком перемены — прежде всего в общественном сознании и технологиях — повлияли на мировоззрение и поведение подчиненных, особенно в том, что касается официального начальства.

Руководителям давно пора понять, что нужно лучше разбираться в своих сотрудниках. В этой статье мы поговорим о том, как изменяются отношения между начальниками и подчиненными, и я расскажу о своей новой типологии подчиненных.

Эволюция самосознания

Ведомые, с точки зрения их функции, — это те, кто выполняет распоряжения других. Но во избежание путаницы я предпочла формальное определение — по положению в служебной и прочих иерархиях. Они находятся на нижних ступенях лестницы, у них меньше власти, полномочий и влияния, чем у вышестоящих. Как правило, им приходится подлаживаться под начальника и следовать начертанным им курсом. Они стараются придерживаться правил и на работе — чтобы не рисковать местом или зарплатой, и дома — ради общей стабильности и безопасности или просто ­потому, что так проще жить.

Но, как учит нас история, подчиненным иногда надоедает их роль. В XVIII столетии, по мере распространения идей Просвещения, простые люди (особенно в странах, охваченных Промышленной революцией) стали меньше зависеть от королей, землевладельцев и иже с ними. Соответственно, изменились их цели, равно как и представление о себе и своих правах. Переворот в умах продолжается. Никому не хочется чувствовать себя мелкой сошкой, люди воспринимают себя свободными гражданами. А потому они сопротивляются плохим руководителям, стоят горой за хороших и иногда не прочь покомандовать теми, кто занимает более низкое положение, чем они сами.

Вспомните постепенное освобождение Советского Союза и стран Восточной Европы от власти коммунистических партий. Или социальные и политические протесты, волна которых в 1960-х и 1970-х прокатилась по США, Франции и другим странам. Поубавилось власти и у руководителей американских корпораций — отчасти из-за изменения их структуры и мировоззрения сотрудников, отчасти из-за появления новых технологий. Генеральные директора делят полномочия и власть с советами директоров, регулирующими органами, ключевыми акционерами и т. д. Руководителям международных компаний приходится контролировать работу сотрудников, которые находятся за тысячи миль от них. А специалисты сами решают, как им взаимодействовать с коллегами из других офисов, в том числе находящихся в других странах. Все это заставляет вспомнить слова Питера Друкера. Еще в 1967 году в своей книге «The Effective Executive» он писал, что в эпоху, когда главным двигателем экономики будет интеллект, а не физический труд, профессионализм не только может стать и становится преимуществом, но и определяет, кто в действительности руководит, а кто — подчиняется.

Типы подчиненных

Редкие исследователи предпринимали попытки сколько-нибудь глубоко изучить и классифицировать подчиненных. В той или иной мере этой теме отдали должное Абрахам Залезник из Гарвардской школы бизнеса, Роберт Келли из Университета Карнеги — Меллона и­ коуч-консультант топ-менеджеров Айра Шалефф. Все они утверждали, что руководителям нужно хотя бы немного понимать, что движет подчиненными. И еще они говорили о том, что подчиненные бывают разными.

Залезник разделял их на четыре класса по признакам «доминирование — подчинение» и «активность — пассивность». Выводы его предназначались в основном для глав корпораций. Келли и Шалеффа, наоборот, больше интересовало благополучие людей, находящихся внизу иерархический лестницы. Они развенчивали то, что Келли назвал «мифом о руководителях», — представление об их всемогуществе и незаменимости.

Келли выявил пять типов подчиненных по степени их независимости и активности, но прежде всего его занимала проблема воспитания «образцовых» подчиненных — тех, кто ведет себя «умно, независимо, смело и нравственно». Он утверждал, что такие люди имеют решающее значение для отдельных коллективов и целых организаций. Шалефф же выделял четыре категории сотрудников: главным критерием для него было то, в какой мере подчиненный поддерживает руководителя или, наоборот, оказывает ему сопротивление.

Работы всех трех исследователей при всей их важности не оказали большого влияния на то, как сейчас люди представляют себе отношения руководителя и подчиненных. Отчасти это объясняется происшедшими за последние годы изменениями: культурными, организационными и технологическими. Скажем, работников физического труда сменили более молодые, технически грамотные работники труда умственного, в массе своей менее склонные к «мазохизму» или «отстраненности», если пользоваться терминологией Залезника.

Но главное во всех этих типологиях то, что независимо от ситуации, культуры или исторических привязок отношения руководителя и подчиненных по сути почти не изменяются. Это превосходство, с одной стороны, и почтительность — с другой. Таким образом, классификация подчиненных служит двум важным целям.

В теории она впервые позволяет нам понять расстановку сил в группах и организациях. На практике дает и выше-, и нижестоящим возможность разобраться, кто что делает в коллективе или организации и почему.

Новая типология

В системе, которую я выстроила за годы исследований и наблюдений, подчиненные распределяются по одному признаку — отношению к делу. Я классифицирую подчиненных по их месту в ряду, который начинается с «пофигиста» и заканчивается «фанатиком».

Я выбрала в качестве критерия степень заинтересованности в общем деле, потому что именно она определяет в целом специфику отношений подчиненных с начальниками. Для наших дней это особенно характерно: факторам эмоционального рода, например ценностям организации или отношениям с начальником, нынешние профессионалы придают такое же, если не большее значение, как зарплате, регалиям и прочим материальным благам.

К тому же типология, основанная на одном простом критерии (в отличие от предыдущих, учитывающих множество факторов), дает возможность руководителям понять, разделяют ли подчиненные их цели, и если да, то в какой мере. Как ведут себя ваши сотрудники на совещаниях и собраниях? Задают ли хорошие вопросы, предлагают ли новые идеи? Или присутствуют для галочки? Подчиненных я делю на пофигистов, посторонних, заинтересованных, активистов и фанатиков. Рассмотрим каждый тип подробнее.

Пофигистов не интересует происходящее. Они вряд ли в курсе того, что творится вокруг, равнодушны и к своим начальникам, не стремятся ничего о них разузнать и никак не реагируют на их инициативы или решения. Чужие в организации, ничего о ней не зная и ни к чему не стремясь, своей пассивностью пофигисты поддерживают сложившиеся ­порядки и укрепляют существующую власть.

Больше всего их в крупных компаниях, где легко раствориться среди других сотрудников, затеряться в многочисленных кабинетах, отделах и подразделениях. Покуда они хоть как-то, пусть и без малейшего рвения, но справляются с работой, начальство сквозь пальцы смотрит на их наплевательское отношение к делу. Представьте себе дизайнера компании, производящей товары массового потребления. Он честно выполняет то, что «положено», а остальное его не касается — он просто зарабатывает на жизнь. Коллективам и организациям, как правило, пользы от таких людей нет, особенно если их много. Они поневоле сдерживают развитие и мешают переменам.

Чтобы пофигисты не заразили своими настроениями всех вокруг, руководителям нужно понять, есть ли они в компании, и если да, то сколько, где отсиживаются и в чем причина их равнодушия. Ответить на эти вопросы нелегко, тем более что эти люди не попадаются на глаза высшему руководству. Топ-менеджерам придется официально и неофициально побеседовать с нижестоящими, узнать у них про начальников и рядовых сотрудников, жизненную философию которых лучше всего отражает пословица «работа дураков любит».

А дальше, конечно, нужно действовать. Докопавшись до корня проблемы, попробуйте расшевелить пофигистов — вдруг у них проснется интерес к жизни. Если им не нравится их работа, предложите им пройти курсы­ переподготовки и наметьте карьерные перспективы. Если всему виной усталость и перенапряжение, согласитесь на более щадящий график работы, чтобы в определенные дни ее можно было делать дома.

Но обязательно проследите, есть ли толк от ваших стараний. Если нет, то, наверное, с человеком стоит расстаться. Ну а если начальников устраивают люди, которые работают только «от сих до сих», — это уже их дело.

Посторонние наблюдают, но ни в чем не участвуют. Они живут по принципу «моя хата с краю», намеренно держатся в стороне и ни во что не вмешиваются. Они ни с кем: ни с начальниками, ни с коллегами, ни с организацией. Они будут со всем соглашаться, если это в их интересах, но активно участвовать ни в чем не станут. Получается, что своим молчанием они тоже поддерживают сложившиеся порядки.

Как и пофигисты, они тянут назад коллектив или организацию, но им отлично известно, что происходит вокруг. Люди такого склада предпочитают «попусту» не тратить свое время и нервы и не рисковать. Типичные представители этой породы — обыватели, которые молча проходят мимо, когда у них на глазах совершается преступление. У социологов и психологов есть даже название для такого поведения: эффект постороннего, или синдром Дженовезе (по имени жительницы Нью-Йорка Китти Дженовезе: девушку забили до смерти около ее дома, и никто не вмешался). Таких, ни во что не вмешивающихся, немало и в деловом мире. Представим себе ситуацию: недавно назначенный гендиректор финансовой компании вводит нелепые порядки, а менеджер по работе с клиентами поддакивает ему, хотя сотрудников, открыто говорящих о недостатках нововведений, уже взяли на карандаш или даже увольняют. Этот менеджер — самый настоящий посторонний. Он понимает, что вмешаться значит поставить под угрозу свою карьеру, ведь новый начальник как раз сейчас занят корпоративной «прополкой» — оставляет лизоблюдов и избавляется от несогласных.

Посторонние есть повсюду — и их, как и пофигистов, выявить непросто, особенно в крупных организациях, ведь они никогда «не высовываются». Руководителям, которые хотят, чтобы люди только исполняли их приказы, вполне подойдут посторонние. Тех же, кто ценит в людях увлеченность, они неизбежно разочаруют. Но, как и пофигисты, посторонние поддаются перевоспитанию, их даже проще втянуть в общую жизнь. Главное — понять причину их обособленности, постараться их заинтересовать и получить от них большую отдачу.

Заинтересованные так или иначе болеют за дело. Эти подчиненные могут откровенно поддерживать руководителей или открыто противостоять им. Им небезразлична судьба организации, и они по мере сил способствуют ее процветанию — во всяком случае они готовы тратить на нее время, а иногда и деньги. Пример заинтересованных — врачи и ученые из компании Merck, создавшие обезболивающий препарат виокс. Они мечтали о том, чтобы лекарство прославило Merck, и яростно отстаивали его даже тогда, когда были обнаружены его побочные эффекты. И делали это искренне, обуреваемые собственными амбициями, желанием сказать новое слово в науке или помочь людям, а не под нажимом руководства компании.

Про руководителей, которых поддерживают заинтересованные, можно сказать одно: им повезло. Именно за счет таких людей движется дело. Но если они настроены против ­начальника или всегда гнут свою линию, все оказывается не так просто. Скажем, бывший глава Merck Реймонд Гилмартин не был ни врачом, ни ученым. Поэтому врачам и исследователям, его формальным подчиненным, нетрудно было убедить его в достоинствах препарата, что впоследствии дорого обошлось компании (в 2004 году после разразившегося скандала виокс был снят с продажи).

Наверное, когда виокс запускали в производство и начали поставлять на рынок — и особенно когда появилась первая тревожная информация о побочном эффекте, Гилмартину стоило бы пригласить независимых экспертов, чтобы они просветили его самого и профессионально оценили бы качества новинки. В этом случае ему было бы проще разговаривать с заинтересованными и он более ясно понимал бы их мотивы. Если бы Гилмартин чуть лучше разбирался в механизме отношений руководителя и подчиненных, он бы предотвратил скандал и громкие судебные разбирательства.

Хотя подчиненные Гилмартина вели себя как «независимые единицы», они поддерживали его — а это важно для взаимоотношений начальника и сотрудников. Когда речь идет о заинтересованных, активистах и фанатиках, руководителю нужно понять, с кем они: за или против него (в случае с пофигистами и посторонними этот вопрос вообще не стоит).

Активисты последовательны в своих действиях и в отношении к руководителю и организации. Они энергичны, азартны, преданы делу, целиком отдаются работе и строят прочные отношения с коллегами, поэтому становятся либо надежными сторонниками, либо опасными противниками руководителя.

Атаку на Пола Волфовица, президента Всемирного банка, возглавили именно активисты. Как только пошли слухи, что Волфовиц не только продвигает по службе подчиненную, с которой его связывают романтические отношения, но и резко повысил ей зарплату, Ассоциация работников Всемирного банка, объединяющая десять тысяч сотрудников, выступила с заявлением: «Руководство призывает к честному управлению. Чтобы к этим призывам прислушивались, оно должно само подавать пример поведения, которое отстаивает… Президент должен признать, что его поведение ставит под угрозу репутацию ­Всемирного ­банка и  ­подрывает доверие к нему персонала. Он должен по­ступить благородно и уйти в отставку». 

Активисты, которые рьяно поддерживают руководителей, становятся их надежными союзниками, даже если это не прямые подчиненные. Их не много, ведь полная самоотдача требует жертв — времени и сил. В силу своего общественного темперамента они оказывают заметное влияние на коллектив. Активисты — преданные, компетентные и любящие свое дело — нередко попадают в ближний круг руководителя просто потому, что на них можно рассчитывать: они готовы дневать и ночевать на работе, претворяя в жизнь идеи начальников.

Иногда руководители доверяют активистам вести дела. Так было в Best Buy, компании, занимающейся розничной продажей электроники. Гендиректор Брэд Андерсон все время подбивал сотрудников самим придумывать, как совершенствовать свою работу. И у менеджеров отдела кадров Джоди Томсон и Кэли Ресслер хватило смелости — и ума — поймать его на слове. Они предложили перейти на систему работы, основанную только на результатах труда и предусматривающую свободный график. Рационализаторы считали, что сотрудники Best Buy, где бы они ни трудились — и в магазинах, и в офисе компании, должны сами планировать свое время, главное, чтобы работа была выполнена. Томсон и Ресслер продумали, как внедрить новые порядки, как, отменив фиксированное рабочее время, оценивать результаты труда, какие новые методы управления могут понадобиться, и т. д. В 2003 году они изложили свои идеи нескольким начальникам, даже лучшие сотрудники которых жаловались на огромную перегрузку. Менеджеры заинтересовались новым принципом — более того, они решились опробовать его в своих отделах. Слухи об эксперименте снизу поползли по организации, пока наконец не дошли до высшего руководства, — к тому времени часть компании уже перешла на новый принцип работы. В конце концов система, предложенная двумя сотрудниками из отдела кадров, прижилась во всей организации.

Фанатики готовы пожертвовать собой ради идеи или конкретного человека — или того и другого. Подчиненные этого типа либо глубоко преданы своими руководителям, либо готовы пойти на все, чтобы свергнуть их. Они одержимы идеей, и эта страсть поглощает их полностью.

Фанатики — самая редкая разновидность людей, и они выходят на сцену только в экстре­мальных условиях. Для лидеров они — либо благословение, либо проклятие. Самым ревностным сторонником Гитлера был, вероятно, Йозеф Геббельс. Этот ярый фанатик остался до самого конца верен своему фюреру, «его чис­тым и святым делам», как писал он в своем последнем письме.­ После самоубийства Гитлера Геббельс и его жена совершили поступок, на который способны, наверное, только люди такой породы: они лишили жизни своих шестерых детей, а потом и себя самих. Жена Геббельса, прощаясь в письме с сыном от первого брака, так объясняла это решение: «Наша идея для меня все: все прекрасное, доб­рое и благородное, что у меня было в жизни. Мир, который настанет после ухода фюрера и национал-социализма, не стоит того, чтобы в нем жить… У нас теперь только одна цель: быть верными фюреру и умереть вместе с ним; ведь то, что мы можем окончить жизнь рядом с ним, — это милость судьбы, которой ни в коем случае нельзя пренебречь!».

Бывает, фанатики появляются и в мирное время, даже в традиционных организациях и действуют они порой очень жестко. Борцов за правду часто считают героями. Они не идут на компромиссы, готовы дорого заплатить за свою несгибаемость — и нередко платят. Пример тому — высокопоставленная сотрудница Пентагона Буннатин Гринхаус, которая вела в Корпусе инженеров армии США большие оборонные контракты.

В начале 2003 года, сразу после вторжения США в Ирак, Пентагон заключил контракт с компанией Halliburton. Крупнейшим поставщиком в Ираке стала компания, главой которой в 1995—2000 годах был тогдашний вице-президент США Дик Чейни. Ее подразделение, строительная фирма Kellog Brown & Root (KBR), без конкурса получило огромный заказ на восстановительные работы в Ираке, в том числе на нефтяных разработках. KBR также отвечала за материально-тыловое обеспечение американских войск на оккупированной территории.

Буннатин Гринхаус заявила своему руководству, что правительство поставило KBR в слишком выгодные условия, и обвинила компанию в том, что она поставляла войскам в Ираке слишком дорогое горючее, предварительно приобретенное в Кувейте по заниженной цене, на чем незаконно заработала $62 млн. Своим коллегам она инкриминировала незаконные связи с Halliburton и, выступая в Сенате, сказала, что «еще не видела столь вопиющих и неприличных злоупотреблений». За эти разоблачения ­Гринхаус была понижена в должности.

Я уже говорила: неважно, как относятся к руководителю пофигисты и посторонние, тихо отсиживающиеся в своих углах. Иное дело — заинтересованные, активисты и фанатики, от их мнения и отношения зависит многое. Поддерживают ли они лидера? Или всеми доступными им способами борются с людьми, облеченными властью? Если исходить из моей типологии, то хорошим руководителям особое внимание следует обращать на тех, кто их открыто и активно поддерживает либо яростно им противодействует. Специально их выискивать не нужно: заинтересованных, активистов и несгибаемых нельзя не заметить.

Подчиненные «хорошие» и «плохие»

Считается, что хороший руководитель обладает определенными качествами и чертами характера (скажем, он человек умный, рассудительный, честный), навыками и способностями (к примеру, умеет взаимодей­ствовать с людьми и принимать грамотные решения). А что такое «хороший подчиненный»? Чем он отличается от «плохого»? Моя типология помогает ­ответить и на эти вопросы.

Первое и главное: подчиненные, которые проявляют хоть какой-нибудь интерес к работе, почти всегда предпочтительнее тех, кто никогда ни во что не вникает. Иначе говоря, от пофигистов и посторонних (полное или почти полное отсутствие интереса к делу и нежелание «напрягаться») начальник вряд ли услышит дельный совет. Однако именно благодаря этим подчиненным часто держатся у власти бездарные руководители. Вспомним печально известного Альберта Данлэпа, прозванного Алом Бензопилой, бывшего гендиректора нескольких корпораций, в том числе Scott Paper и Sunbeam. О своем умении «приводить в чувство» компании, в частности про реформу в Scott Paper, он говорил, что она «войдет в анналы американского бизнеса как одна из самых удачных реорганизаций в экономической истории». Он был убежден, что думать нужно только о сегодняшнем дне (поэтому из восьми компаний, в которых он работал, шести уже нет). Увольнявший людей тысячами — в Scott Paper он одним махом уволил треть топ-менеджеров и 70% сотрудников, — Данлэп действовал жестко и даже подло, считая, что только так и нужно управлять. В конце концов члены правления Sunbeam (его же подчиненные) уволили его из-за фальсификации объемов продаж. Спустя два года Комиссия по ценным бумагам и биржам США предъявила ему и другим руководителям обвинение «в организации мошеннической схемы с целью соз­дания иллюзии успешной реорганизации Sunbeam и продажи компании по завышенной цене».

В этой истории три главных действующих лица: сам Данлэп, пофигисты и посторонние, которые не могли или не хотели ему помешать, а также заинтересованные и активисты — они очень долго поддерживали руководителя, ­который того не заслуживал.

Но есть и противоположные примеры. Вспомним Дарфур — район вооруженного межэтнического конфликта в Судане между центральным правительством, ­проправительственными арабскими вооруженными отрядами и силами сопротивления местного негритянского населения. В результате­ ­этнических чисток уже погибло 30 тысяч черных африканцев, около миллиона укрылось в соседнем Чаде. О ситуации в Дарфуре обозреватель New York Times Николас Кристоф сказал как-то, что в ней виноваты все, включая тех, кто много­ лет знал о геноциде, но не сделал ничего, чтобы его остановить. Кристоф отдает должное людям двух типов: заинтересованным и активистам, которые, не обладая властью, авторитетом и влиянием, делали, что могли. Он рассказывает о 12-летнем мальчике из городка в Орегоне, который, посмотрев фильм «Hotel Rwanda», организовал Суданский клуб и, чтобы скопить денег, мыл машины и работал продавцом. Он рассказывает об аспиранте, который в свободное время изучал, как зарубежные компании «поддерживают ­геноцид в Судане», и стал самым компетентным ­экспертом в этом вопросе.

Важна, конечно, и цель, которую преследует подчиненный. Хорошие будут активно поддерживать хорошего руководителя (талантливого и порядочного) и противостоять плохому (посред­ственному и безнравственному). Они собирают информацию о своих руководителях, они хотят знать, что представляют собой эти люди и за что ратуют.

Затем они соответственно действуют. Скажем, старшим редакторам и другим сотрудникам отдела новостей в New York Times наверняка не нравилась политика Хоуэлла Рейнса, в то время выпускающего редактора, их раздражал его жесткий стиль руководства, его грубость и высокомерие. Но чашу терпения подчиненных переполнила беспомощность Рейнса в скандальной истории репортера Джейсона Блэра (четыре года он предоставлял редколлегии сфабрикованные материалы: писал репортажи якобы из горячих точек, а на самом деле сидел дома в Нью-Йорке и вставлял в них куски из чужих статей). Они сочли, что этот инцидент может серьезно повредить делу, которому они отдают свои силы, и добились отставки Рейнса.

Люди непорядочные, наоборот, ничего не станут делать ради компании. Или будут активно противодействовать хорошему руководителю, поддерживая плохого. К последней категории относятся приспешники­ Данлэпа. Большинство подчиненных из его ближайшего окружения не сделали ничего, чтобы сократить время его бездарного правления.

В отношениях начальников и подчиненных важны обе стороны, как бы ни убеждали нас в обратном теоретики управления. И подчиненные отнюдь не «одинаковы с лица» — это тоже нужно учитывать. Если есть возможность, подчиненные, как и руководители, действуют в собственных интересах. Даже если у них нет формальной власти, во всяком случае в сравнении с вышестоящими, это вовсе не означает, что у них мало сил и влияния.

Культурные и технологические преобразования многое­ изменили в общественном сознании, все больше­ подчиненных или выражают несогласие со своими руководителями, или просто «обходят» их. Скажем, озабоченные правами животных, заинтересованные, ­акти­висты или фанатики могут по собственной инициа­тиве рассылать по электронной почте обращения, собирать с помощью скрытой камеры информацию и помещать в интернете потрясающие воображение снимки. Это они заставили, например, McDonald’s и Burger King потребовать у птицефабрик, у которых эти сети закупают мясо и яйца, вполовину увеличить пространство, выделяемое для кур-несушек, а также отказаться от принятого способа увеличения размера яиц, когда курам на протяжении определенного времени не дают воды. В 2007 году Burger King пошла еще дальше: она объявила, что будет закупать яйца и свинину только у тех поставщиков, которые не дер­жат пос­тоянно животных в контейнерах и клетках.

Этот пример говорит о том, что теоретикам и практикам­ управления надо воспринимать подчиненных как самостоятельную силу и помнить, что руководители и подчиненные неотделимы друг от друга.

Об авторе. Барбара Келлерман (Barbara Kellerman) — директор исследовательских программ Центра государственного лидерства школы управления имени Джона Кеннеди (Кембридж, штат Массачусетс) Гарвардского университета. В прошлом директор Центра по изучению лидерства при Академии лидерства (Мерилендский университет). Автор и редактор книг по лидерству, включая «Плохое лидерство» (Bad Leadership. Harvard Business School Press, 2004).

4 типа трудных сотрудников и как с ними справляться, не теряя рассудка

Каждый хочет работать в дружественной и продуктивной среде, но иногда даже один плохой сотрудник может сделать вашу работу практически невозможной.

Психолог Эми Купер Хаким, эксперт по отношениям между работодателем и работником, говорит, что это проблема, с которой сталкиваются многие люди.

«Самые большие проблемы возникают из-за неправильного общения, плохой тактики», — сказал Хаким CNBC.«Нам нужно избавиться от эмоций на рабочем месте».

В отредактированной версии книги «Работа с трудными людьми», изначально написанной бабушкой Хакима, Хаким подробно описывает, как обращаться практически с каждым типом изнуряющих сотрудников, включая начальников и подчиненных.

Вот несколько типов трудных сотрудников, а также несколько советов, как с ними справиться:

1. Захватчики

«Захватчик» — это сотрудник, который, по словам Хакима, нападает на вас лично во время обсуждения проблемы.

«Эти коллеги настолько полны решимости набрать очки с боссом, что блокируют все, что вы бросаете на рассмотрение, и решают вас вместо проблемы», — пишет она.

Не прекращайте предлагать отличные идеи только потому, что у вас есть такой коллега. Психолог предлагает сместить акцент с людей на проблему или идею. Или поговорите с коллегой наедине.

«Скажите, что вы хотите улучшить отношения, и спросите, как, по ее мнению, вы сможете разрешить свои разногласия», — пишет Хаким.

Если эта тактика по-прежнему не работает, рассмотрите варианты. Хаким советует, что если у игрока, выполняющего захват, много высокопоставленных друзей, постарайтесь просто сосредоточиться на своей работе и завести больше друзей, поскольку продолжающаяся вражда может повредить вашей способности продвигаться вперед.

Если же ситуация действительно невыносимая, обратитесь за помощью.

«В тех случаях, когда вы не можете справиться с враждебным коллегой в одиночку, быстро обратитесь в соответствующие ресурсы, чтобы получить необходимую помощь», — пишет она.

«Будьте спокойны, но настойчивы, когда имеете дело с плохим коллегой», — пишет Хаким.

Милтон Браун Creative / Getty Images

2. Enviers

«Эти коллеги недовольны, — пишет Хаким. «Они хотят то, что есть у вас. Более того, они верят, что должны иметь то, что есть у вас».

Даже простое «Поздравление» может показаться неискренним или даже враждебным. Ну так что ты делаешь? «Ограничьте свое общение с такими коллегами и сделайте свой вклад в дружеские беседы», — советует психолог.

Если завистливый коллега начинает нападать на вас лично, Хаким предлагает вам попытаться вернуть разговор к обсуждаемой проблеме, убрав эмоции из разговора.

Можно сказать что-то вроде: «Давай, Блейк, я не хочу спорить об этом. Мы можем быть вежливыми друг с другом». Если ситуация не изменится, уходите.

Часто, пишет Хаким, эти сотрудники набрасываются на сотрудников, потому что не уверены в своей работе. Поощрение коллег к поиску увлекательного проекта или умения может быть отличным способом отвлечься от любых негативных чувств.

Если ситуация доходит до того, что вы больше не можете эффективно выполнять свою работу, подумайте о том, чтобы поговорить с менеджером по персоналу или вашим руководителем.

3. Запугиватели

Это офисная версия хулигана из средней школы. Запугивающие заставляют вас делать то, что они хотят, намекая, что они могут поставить вас в неловкое положение или навредить вашей карьере.

Однако важно помнить, что статус человека имеет значение: «Устрашающий босс, который может уволить вас, имеет реальную власть над вами; устрашающий коллега обладает воспринимаемой властью », — пишет Хаким.

Чтобы чувствовать себя более комфортно при общении с таким типом коллег, психолог предлагает вам отрепетировать ответы, например: «Ты ведь несерьезно?» или «Мне это не совсем комфортно».

Вы можете постоять за себя и быть напористым, не злясь.

Создайте своего рода пузырь, — предлагает психолог. Представьте себе барьер между вами и коллегой, который защищает вас от его угроз. Кроме того, оставьте как можно больше реального физического пространства между собой и негативным человеком.

Ведение электронного журнала взаимодействий между вами и «запугивателем» также может быть полезным в случае, если вам нужно обсудить проблему с руководителем или менеджером по персоналу.

Нам нужно избавиться от эмоций на рабочем месте.

Эми Купер Хаким

Организационный психолог и соавтор книги «Работа с трудными людьми»

4. Самозванцы

Вы помогли коллеге адаптироваться к офису или трудному проекту, и она не остановится стучится в твою дверь.

«Самозванцы несправедливо используют ваше время, талант и добродушие», — пишет Хаким. «Такие коллеги просто эгоистичны и невнимательны к другим».

Самое простое решение — извиниться, сказать, что вы слишком подкреплены собственной работой, а затем отказаться от помощи. Вы можете предложить ей обратиться к другому коллеге или руководителю.

Вы можете сказать что-то вроде: «Прости, Майя, я вижу, что ты в безвыходном положении, но я не могу тебе помочь, потому что я так сильно отстал в своей работе.Может быть, Себастьян не так занят и может помочь? »

Важный вывод

В любой негативной рабочей ситуации, если вы чувствуете, что не можете справиться с проблемой самостоятельно или действительно чувствуете себя в опасности, не бойтесь просить о помощи. Плохой сотрудник не означает, что вам следует бояться ходить на работу. И, по словам Хакима, чаще всего проблема может быть решена.

«Решение этих проблем на благо всех», — говорит психолог CNBC.

Вы можете попросить совета у отзывчивого сотрудника, встретиться с менеджером по персоналу или поговорить со своим начальником.Постарайтесь отделить свои эмоции от того, как вы общаетесь. Для получения более подробных советов ознакомьтесь с книгой Хакима.

Если вам нужно немного вдохновения, ознакомьтесь с советами карьерного стратега по работе, которую вы ненавидите.

Как поступать с разгневанными сотрудниками

Поскольку сегодняшнее рабочее место продолжает служить настоящей чашкой Петри для выращивания культуры стресса и разочарования, вероятность того, что один или несколько ваших сотрудников разозлятся, возрастает.Конечно, в сегодняшних «просвещенных» организациях обычно считается грубым взорвать прокладку на работе, поэтому сегодняшняя версия гнева на рабочем месте часто проявляется в форме подавляемой ярости, замаскированной под неистовый сарказм, или, возможно, враждебного взгляда, или, может быть, всегда любимая тонко завуалированная угроза.

Например, сотрудник суетится в ваш офис. Он пытается вести себя спокойно, но не требуется ученого-ракетчика, чтобы понять, что вы смотрите в лицо сильным эмоциям. Пульсирующая вена на лбу разгневанного парня — пустяк.Оказывается, он обижен на коллегу, но направляет свою враждебность на вас. В ответ на надвигающуюся угрозу вы безумно ищете подходящий ответ. К сожалению, по мере того, как вы заикаетесь в ответ, парень становится только более откровенно враждебным, и разговор идет о самосвал. Так что же делать специалисту по персоналу?

Чтобы ответить на этот вопрос, мы решили выявить реальные «лучшие практики» борьбы с сильными эмоциями. Как люди, обладающие межличностными способностями, общаются с другим человеком, который попал под влияние адреналина? Мы начали с того, что отправились в место, которое гарантированно обслуживали десятками разъяренных людей — аэропорт.Там мы изучали пассажиров, которые были сброшены с рейсов или пропустили стыковки. Фактически, мы наблюдали за привратниками, чтобы узнать, как они реагируют на людей, у которых должна была развиться эмболия. Позже мы наблюдали за непосредственными супервайзерами, чтобы узнать, как они поступают с разгневанными сотрудниками. Вот что мы узнали.

Не делайте этого. Несмотря на то, что многие из людей, которых мы изучали, были проинструктированы, как бороться с гневом, они редко делали что-то, что действительно улучшало ситуацию.Хорошая новость заключалась в том, что обученные профессионалы знали, что нельзя злиться в ответ (естественная реакция на нападение). Плохая новость в том, что ответ, который они придумали, часто был столь же проблематичным. Они надоест улыбались, пробуждали в школьной школе чувство морального превосходства, а затем чертовски покровительствовали другому человеку.

Не исправляйте мелкие детали. Самая распространенная ошибка заключалась в том, чтобы исправить другого человека прямо из желоба. «На самом деле, вы ошибаетесь.Это случилось в четверг, а не во вторник ». Другой человек отмечен галочкой, и теперь ее поправляют! Тривиальное исправление часто производилось певучим голосом, который казался назойливым и манипулятивным. Это, естественно, только усугубило проблему.

Политика запрета цитирования. Сказать другим, что они не получат того, что хотят, потому что «это противоречит политике» — еще одна плохая линия открытия. Людей не волнует политика. Они хотят того, чего хотят, несмотря на глупую политику. При необходимости они хотят, чтобы вы изменили политику.

Не требуй спокойствия. Если другой человек был особенно враждебен, наиболее распространенной реакцией было сказать ему или ей, чтобы он успокоился. Например, группа лидеров, которую мы изучали, почти всегда давала сердитому человеку доллар и просила его или ее пойти выпить чашку кофе и успокоиться. Это, как вы понимаете, только подлило масла в огонь. Это похоже на высказывание: «Ты ведешь себя незрелым и тебе нужно повзрослеть, так что уходи и не возвращайся, пока не научишься вести себя как взрослый».

Не разыгрывать. Эта техника стала неожиданностью. Один человек на что-то жаловался, а другой приводил еще худший пример — превосходил рассерженного. Человек расстроен, и теперь ему говорят, что его проблемы довольно тривиальны по сравнению с вашими. Это тоже только усугубило ситуацию.

Сделайте это. В первую очередь позаботьтесь о личной безопасности. Давайте проясним: если другой человек собирается причинить вам вред — уходите. Не болтай. Не пытайтесь действовать активно — слушайте свой путь к свободе.Встаньте и пройдите в более безопасное общественное место, а затем найдите путь либо к службе безопасности, либо к закону. Прежде всего, защитите свою безопасность.

Покажите свою заботу. Если вы не подвергаетесь риску — кроме словесного нападения — быстро продемонстрируйте свое беспокойство. Человек хочет, чтобы вы беспокоились, поэтому он или она сейчас на вас треплет. Не занимайте клиническую позицию, пытаясь контролировать свои эмоции. Спокойствие и собранность предполагает, что вам все равно. Покажите, что вам не все равно.

Доля взаимного назначения. Быстро сообщите другому человеку, что вы хотите помочь ему или ей решить проблему. Проявите свою заботу, поделитесь своей общей целью, а затем, , слушайте. Не поддавайтесь искушению заговорить слишком рано. Прежде чем вы исповедуете, исправите или проясните что-либо, позвольте другому человеку объяснить источник своего разочарования. Перефразируйте, чтобы увидеть, поняли ли вы суть. Заставьте себя слушать, а затем снова слушайте. Если позволить собеседнику поговорить, это поможет выиграть время, чтобы он успокоился.

Переходим к фактам. Когда вы слушаете, находите путь к фактам. Другой человек рассердился, рассказав себе историю о плохих или эгоистичных мотивах другого человека. Кто-то что-то сделал (факты), он увидел это, пришел к выводу, что вы или кто-то другой намеренно сделали его жизнь несчастной (не факты), и в результате этого вывода расстроился. Теперь он стоит перед вами и ведет себя так, как будто его история правдива. Вероятно, нет.

Вы входите в эту мини-игру где-то ближе к концу.Этот парень делится своими выводами: «Они безответственны и ленивы», и ваша естественная тенденция будет не соглашаться. Вместо этого спросите: «Что именно я (или кто-то другой, или компания) сделал, что привело вас к выводу, что я безответственен?» Помогите другому человеку вернуться к своему гневу и прийти к исходному поведению — к тому, что сделали вы или кто-то другой, а не к тому, что пришел к выводу разгневанный человек или что он чувствует. Возвращение к фактам помогает другим отойти от своих выводов и предоставляет вам детали, необходимые для решения проблемы в конечном итоге.

Устраните проблему. Наконец, как только вы перейдете к фактам, проясните все недоразумения и совместно разрешите проблему. Если вы избегали гнева или покровительственной позиции и если сначала слушали с беспокойством, теперь вы будете решать проблемы с человеком, который не особенно эмоциональный.

Итак, вот оно. Не сердитесь и не опекайте. Вместо этого проявите свою озабоченность, найдите свою общую цель, внимательно выслушайте, изучите факты и решите проблему вместе.Это действительно лучший способ помочь другим рассеять свои эмоции, чтобы вы могли эффективно решать проблемы.

Как управлять людьми, с которыми трудно справиться

Управлять было бы легко, если бы все, кем вы руководили, были трудолюбивыми, способными к сотрудничеству, обладали отличным отношением к делу и исключительными талантами. Но тогда это не было бы менеджментом. Он бы сидел без дела и делал немного, пока легионы высокомотивированных людей работали счастливо и усердно. Реальность, конечно, совсем другая.Проще говоря, одними людьми легко управлять, а другими — сложно. А «жесткий» принимает разные формы. Некоторые талантливы, но не готовы к сотрудничеству. Некоторые из них сотрудничают, но не слишком талантливы. Некоторые из них слишком агрессивны, а другие недостаточно агрессивны. Некоторые из них созданы из лучших побуждений, но требуют особого ухода, угрюмы или легко отвлекаются. Некоторые из них просто сложны. И так далее. Вы уловили идею.

Так как же управлять этой сложной подмножеством более широкого круга сотрудников? Поскольку личности меняются, нужно управлять отдельными людьми индивидуально, но все же можно дать общие рекомендации.В этом духе вот шесть советов по управлению людьми, которыми трудно управлять.

Примите тот факт, что управление — это сложная и трудная работа по своей сути. — Не сопротивляйтесь. Не тратьте зря время и ценную умственную энергию, желая, чтобы это было не так. Осознайте, что разочарования и трудные ситуации переходят в компетенцию управления. Вот почему вам платят больше, чем если бы вы не были менеджером. Подходите к деликатным «проблемам» сотрудников положительно, как к интригующей головоломке, которую нужно решить.

Не избегайте конфликтов и не пресекайте их, но решайте их напрямую и беспристрастно. — Конфликт — это валюта управления. Если вы ненавидите конфликты, менеджмент, скорее всего, вам не подходит. Лучшие менеджеры не «избегают конфликтов», но и при возникновении конфликтов они не повышают рейтинг и не перекручивают других. Помните, вам придется продолжать работать с этими людьми и в будущем. Лучше всего искать справедливые конструктивные решения, а не просто «добиваться своего».”

Попытайтесь увидеть вещи глазами других — Я знаю, легче сказать, чем сделать. Но могут быть причины, по которым с определенным человеком сложно справиться. Всегда ли он был таким, или, возможно, этому способствовали новые внешние факторы? Есть ли что-нибудь в вашем собственном стиле управления (я знаю, что трудно себе представить!), Что могло бы вызвать оппозиционную реакцию? Бывали случаи, например, что я без надобности управлял людьми на микроуровне и совершенно не подозревал, что делаю это… до тех пор, пока мне (совершенно точно) не указали на это.Если вы можете взглянуть на проблемную ситуацию целостно и понять, почему кто-то ведет себя именно так, это может привести вас к конструктивному решению.

При необходимости обратитесь за помощью к — Это простой шаг, но часто им пренебрегают. Если вы работаете в организации любого размера, помощь везде. Получите представление о трудном сотруднике от того, чьему мнению вы доверяете. Это может быть кто угодно: сотрудник отдела кадров, наставник, ваш собственный менеджер, коллега.За годы работы в менеджменте я обращался ко всем этим людям в разное время, чтобы узнать мнение, когда возникали проблемы с сотрудниками. Это не признак слабости. Это разумное суждение. Я обнаружил, что отдел кадров особенно полезен, и старался установить тесные рабочие отношения с людьми — независимо от ранга, — которые, как мне казалось, были особенно способными. Я ни на минуту не пожалел об этом.

Установите четкие измеримые цели работы, чтобы это было фактом, а не обсуждением, достигли ли ваши сотрудники своих плановых показателей эффективности. — Я часто пишу о важности целей в процессе управления, но это только потому, что я чувствую себя хорошо. задуманные цели так ценны, и ими так пренебрегают.Почему бы вам , а не , иметь кристально ясные цели, к которым вы и ваши сотрудники могли бы часто обращаться, чтобы убедиться, что они достигаются в правильном направлении? Это делает оценку производительности более конкретной и менее туманной. Когда проблемный сотрудник не достигает целей, вам есть что обсудить. Я всегда предпочитаю аргументировать данные, чем мнение.

Думайте в терминах активов и пассивов — Моя старая подруга говорила о своих отношениях с мужчинами: В конце концов, он актив или пассив? Если он актив, оставьте его.Если он обузой, отпустите его. Хотя этот подход, возможно, несколько упрощен, он применим в менеджменте. Приносит ли проблемный сотрудник реальную ценность организации? Некоторые из самых блестящих людей, с которыми мне приходилось работать, были очень трудными — непостоянными сотрудниками, которым нравилось делать все по-своему. Но польза, которую они принесли компании, намного перевесила проблемы, которые они вызвали. Так что они явно были активами. С другой стороны, если бы они стали настолько разрушительными, что их достижения были намного перевешены проблемами, которые они вызывали, тогда они стали бы обузой, и пора было бы их отпустить.(Разумеется, всегда тесно сотрудничать с отделом кадров, чтобы быть уверенным, что увольнения обрабатываются правильно.) Является ли это идеальным, тонким признаком, через который можно наблюдать за работой сотрудников? Едва ли. Но может ли это внести некоторую ясность в «деловой туман»? Я бы сказал да.

Нет переключателей, которые можно щелкнуть для немедленного решения насущных проблем сотрудников. Но определенные фундаментальные подходы могут сделать сложное более рутинным и могут иметь отношение к сотрудникам на всех уровнях — будь то управление в производственном цехе или в высшем отделении.

Эта статья впервые появилась на Forbes.com.

* * *

Виктор — автор книги «Менеджер типа B: успешное лидерство в мире типа A» (издательство Prentice Hall Press).

Управляйте своим боссом

В. Как вы управляете прототипным «трудным боссом»?

A. Успешно справиться с трудным боссом — задача непростая, но зачастую выполнимая. Во-первых, вы должны попытаться понять причины трудного поведения вашего начальника.Если предположить, что ваш босс в целом ведет себя достаточно разумно, и что его / ее трудное поведение кажется результатом стрессовой перегрузки, а не его / ее характера, велики шансы, что поведение можно изменить. Если поведение вашего начальника, кажется, отражает хронически враждебный, оскорбительный стиль взаимодействия, независимо от уровня стресса на рабочем месте, шансы, что поведение может измениться, менее велики. Фактически, вы можете подумать о том, чтобы обратиться за советом к надежному наставнику или специалисту по персоналу, чтобы оценить ваши варианты.

Во-вторых, вы должны управлять своими собственными негативными эмоциями в отношении его / ее поведения, чтобы вы не участвовали в саморазрушительном поведении (например, препятствуя или контратакуя своего босса).

В-третьих, как только вы поймете и справитесь со своими негативными реакциями, вы можете работать, чтобы сообщить о своих проблемах / проблемах — в полезной и позитивной форме — создавая атмосферу для решения проблем.

В. Если вы чувствуете, что начальник несправедливо критикует вас, как лучше всего выразить ему свои опасения?

А. Вы должны обсуждать свои проблемы, а не противостоять своему боссу. Есть разница. Вы должны вести обсуждение своих опасений без вражды. Как и в случае брака, вы должны стараться обращаться со своими жалобами так, чтобы не навредить вашим отношениям.

В. Как лучше всего отвечать на критику со стороны вашего начальника?

A. Старайтесь рассматривать критику как ценную информацию о том, как добиться большего, а не как личную атаку. Постарайтесь отделить свое личное эго от деловой персоны.Старайтесь изо всех сил контролировать свои импульсы эмоциональной или оборонительной реакции. Постарайтесь рассматривать критику как возможность поработать вместе со своим начальником над планом развития. Считайте себя партнером своего босса в этом плане, а не считайте себя жертвой борьбы за власть.

В. Какова в настоящее время тенденция к стрессу на работе? Есть более или менее?

A. Сокращение штата и реорганизация корпоративной Америки за последние 10-15 лет вызвали безошибочное давление и стрессы.У большинства сотрудников существует вполне реальный и стойкий страх потери работы и отсутствия гарантий занятости. Потеря работы оказывает огромное влияние на людей и семьи. По данным New York Times, с 1979 года в США было потеряно более 43 миллионов рабочих мест.

В. Как расширение прав и возможностей сотрудников может помочь уменьшить количество факторов стресса на рабочем месте?

A. Когда сотрудники меньше чувствуют себя «жертвами обстоятельств, которые им не подвластны», они чувствуют себя более сильными.Сотрудники, которым менеджмент предоставляет откровенные, своевременные и последовательные сообщения о статусе своей карьеры, а также большую ответственность за непосредственное управление своей карьерой и своими рабочими отношениями, как правило, менее тревожны и более мотивированы. Хотя немногие сотрудники верят, что безопасность работы больше не является гарантией, сотрудники, которые наделены большей информацией и ответственны за свое будущее, как правило, в целом справляются более эффективно — потому что они чувствуют себя менее бессильными.

В. Иногда сотрудники не решаются говорить со своим начальником о критике. Есть ли способ преодолеть этот страх возмездия?

A. Шансы на то, что ваш страх возмездия превратится в реальность, значительно снизятся до той степени, в которой вы сможете обсуждать критику со своим начальником в разумной, неэмоциональной, не оборонительной манере. Вы можете избежать того, чтобы ваш босс злился на вас, и, следовательно, рискуете расплатой, если будете тщательно планировать и дипломатично общаться.

В. Как лучше всего справляться со стрессом на рабочем месте?

A. Стресс всегда в глазах смотрящего. То, что может вызвать стресс у одного сотрудника на рабочем месте, может даже не вызвать беспокойства у другого. Ключом к борьбе со стрессом является знание конкретных стрессов в рабочей среде, к которым вы особенно чувствительны, и предупреждающих знаков в вашем собственном теле и уме, которые сигнализируют о стрессовой перегрузке. После того, как вы определили свою уязвимость, вы можете разработать постоянные стратегии управления стрессом, чтобы справиться с проблемами.

Если вы чувствуете, что не можете справиться с этим процессом самостоятельно или чувствуете себя подавленным, возможно, стоит проконсультироваться с объективным профессионалом, например психологом. Ваше сотрудничество с профессионалом может иметь большое значение для того, чтобы вы почувствовали себя более способными справляться со стрессом.

раздражающих подчиненных

ДЭН МАКГИНН: Добро пожаловать в Уважаемый HBR: из Harvard Business Review. Я Дэн Макгинн.

ЭЛИСОН БОРД: А я Элисон Бирд. Работа может расстраивать, но не обязательно.Правда в том, что мы не должны позволять напряжению, конфликтам и недопониманиям сбивать нас с толку. Мы можем что-нибудь с ними сделать.

ДАН МАКГИНН: Вот где приходит Уважаемый HBR: . Мы отвечаем на ваши вопросы о дилеммах на рабочем месте и с помощью экспертов и результатов академических исследований помогаем вам двигаться вперед.

ALISON BEARD: Сегодня мы говорим с Артом Маркманом о надоедливых подчиненных. Он профессор психологии Техасского университета. Он также является соавтором подкаста Два парня на твоей голове .Арт, большое спасибо за участие в шоу.

АРТ МАРКМАН: О, как здорово быть здесь.

АЛИСОН БОРД: Итак, у вас тоже был назойливый подчиненный?

ART MARKMAN: Ну, вы знаете, для меня самая большая проблема — это люди, которые не говорят мне, что с ними происходит. А затем предположим, что я каким-то образом интуитивно пойму, что есть проблема и что это за проблема, а затем меня раздражает, когда я этого не делаю. Даже если я выйду прямо и скажу: «Хорошо, кажется, что-то происходит».Наверное, это было моим самым большим разочарованием на протяжении многих лет.

ЭЛИСОН БОРД: А еще вы чувствуете, что это ограничит их карьеру.

АРТ МАРКМАН: Верно. Что ж, любой хороший лидер пытается подготовить людей к продвижению в будущем. А когда есть люди, которые мешают, это невероятно расстраивает.

ДЭН МАКГИНН: Чем отличается, когда начальник находит поведение подчиненного раздражающим? Как эта динамика силы меняет ситуацию?

ART MARKMAN: Да, это так, и это не меняет этого.У вас определенно есть возможность обучать кого-то, и я думаю, что люди с большей вероятностью последуют подобным советам от того, на кого они работали. Как я всегда люблю говорить, старая шутка верна: мы говорим, сколько психологов нужно, чтобы поменять лампочку? И, конечно, ответ один, но лампочка должна измениться.

ДЭН МАКГИНН: Готовы к первому?

АЛИСОН БОРД: Да.

ДАН МАКГИНН: Уважаемый HBR: Недавно я взял на себя команду из десяти человек. Один из моих непосредственных подчиненных сложен.Он опытный менеджер, ему за 40. Он технически солиден, надежен и мотивирован. Проблема в том, что его стиль общения очень расстраивает. Он постоянно перебивает. Как только он начинает говорить, он не останавливается, пока вы его не перебиваете. Спустя всего две недели в качестве его менеджера я дал ему прямую обратную связь. Я сказал ему, что ожидаю, что он меня не перебьет. Я посоветовал ему попытаться сосредоточить разговор на текущей задаче. Не сработало. Это не только я. Другие люди избегают общения с ним.Например, на днях мы встречались с моим начальником. Сотрудник дал несколько довольно длинных ответов, не относящихся к теме. Я видел, как мой босс расстраивался, используя язык тела, чтобы подвести итог, но мой подчиненный не уловил этого. Когда я впервые присоединился к команде, он рассказывал мне, что расстроен из-за того, что не в курсе. Но неудивительно, что люди держат его подальше от вещей. Мне становится ясно, что им просто не нравится быть рядом с ним. Я понятия не имею, как с этим бороться.Я могу работать с ним над тем, чтобы не перебивать людей и давать четкие ответы, но как мне вообще сказать, что он не симпатичный?

ART MARKMAN: Прежде всего, мы должны признать, что все мы знаем таких людей. Есть люди, которые, кажется, не обращают внимания на то, что происходит вокруг них в обществе. И писатель письма начинает с того, что я могу сказать, что он не симпатичный? Дело не в том, что ты хочешь кому-то сказать, ты никому не нравишься.

ЭЛИСОН БОРД: Да, я думаю, это плохой разговор.[СМЕХ]

АРТ-МАРКМАН: Это имеет тенденцию прерывать разговор на раннем этапе. Что интересно в этом конкретном письме, так это то, что мне кажется, что этот парень неприятен, потому что он неловкий в социальном плане, а не потому, что он воинственный. Итак, вы можете начать со слов: «Послушайте, вы уже выразили свою цель — быть более в курсе событий». Итак, я заметил несколько вещей, которые мешают вам это сделать. И я хочу помочь вам развить поведение, которое этому противодействует.

ДЭН МАКГИНН: Это звучит как маловероятно, похоже, что нам нужно получить отзывы от других сотрудников о конкретных проблемах и разбить их на что-то, что нужно улучшить.

АРТ МАРКМАН: Верно. И я думаю, что даже в этом письме есть несколько примеров того, что этот руководитель уже заметил, что он может использовать в качестве основы для первоначальной обратной связи.

АЛИСОН БОРД: Да. Есть несколько довольно длинных ответов, которые отклоняют это от темы, тот факт, что он не заметил языка тела вышестоящего начальника, чтобы подвести итог.Для меня это определенно было тревожным сигналом. Что вы заметили Art?

АРТ МАРКМАН: Это, прерывания, гудение, гудение, гудение, то есть повторение одной и той же мысли несколько раз. Все эти вещи являются причинами, по которым люди в конечном итоге будут бояться взаимодействия с этим человеком. И это те, к которым вы затем должны приступить конкретно. Потому что то, что мы знаем о системе действий человека, заключается в том, что мы созданы для того, чтобы делать что-то, а не для того, чтобы ничего не делать. Итак, мы должны дать ему чем-то заняться.Итак, давайте подумаем, например, о том, чтобы лучше слушать, а не перебивать. Итак, первое, что мы знаем о поведении многих людей на встречах, — это то, что они слушают других людей достаточно долго, чтобы понять, что они собираются сказать дальше, а затем перестают слушать.

АЛИСОН БОРД: Надеюсь, мы этого не делаем. [СМЕХ] Хорошо.

АРТ МАРКМАН: Я хотел бы сообщить вам. Итак, скажи ему, посмотри. Приходите на каждую встречу с блокнотом, и как только вы думаете о том, что хотите сказать, записывайте это, чтобы вам не приходилось постоянно репетировать это в своей голове, что затем не позволяет вам слушать все, что говорят другие.Потому что может оказаться, что к тому времени, когда вы начнете говорить, кто-то уже обратился к тому, что вы собирались сказать, и в этом случае вам не нужно повторять это снова. Затем дайте ему очень простое правило. Если говорит кто-то другой, ничего не говори. Подождите, пока в разговоре не произойдет естественный перерыв, прежде чем пытаться взять слово. Итак, вы пытаетесь научить его прислушиваться к возникающим социальным перерывам, а не отключать кого-то на полуслове.

ДАН МАКГИНН: Иногда у меня есть склонность перебивать людей, и я пытался исправить это, и одна из вещей, которая мне помогла, это просто побочный продукт моей работы, мне часто приходится разговаривать с людьми, где мы записываем разговор, потому что мы собираемся написать статью или написать что-нибудь на ее основе.Когда я снова слушаю их, я становлюсь гораздо более осознанным, потому что я не нахожусь в этом моменте. Я наблюдатель на этом этапе. Я могу сказать, когда перебиваю. Я могу сказать, почему я перебиваю. Я гораздо более чувствителен к тому, кто и когда говорит. Итак, я задавался вопросом, сможет ли этот парень найти какой-нибудь предлог, чтобы записать себя в несколько разговоров и вернуться, это почти как просмотр мгновенного воспроизведения того, как вы размахиваете клюшкой для гольфа. Это поможет вам понять, что вы делаете неправильно. Он может чему-то научиться.

АРТ МАРКМАН: Ага. Язык случается в данный момент. И поэтому очень сложно воспроизвести это в своей голове. Мы не делаем этого, мы не созданы для того, чтобы точно запоминать ход разговора. Итак, возможность повторно прослушать это, я думаю, чрезвычайно важна, и даже если этот сотрудник не может сформулировать, это то, чего я надеялся достичь, поскольку он прослушивает запись разговора, он, по крайней мере, сможет услышать немного больше о том, почему он не был эффективным в передаче того, о чем он говорил в то время, прислушиваясь как к тому, как он начинает этот разговор, так и к извилистым элементам того, что он говорит.

АЛИСОН БОРД: Да.

ДАН МАКГИНН: Итак, Арт, похоже, это не просто вопрос того, как он улучшает свою речь на собраниях, но он должен стать гораздо более активным и развитым слушателем?

АРТ МАРКМАН: Верно. Одна из причин, по которой он производит впечатление расфокусированного и не находящегося на самом деле внимания, заключается в том, что он на самом деле не слушает то, что говорят другие.

АЛИСОН БОРД: Как он затем возвращается к тем моментам, которые он хотел высказать на встречах, которые он посещает? Я просто тактически пытаюсь понять, как это работает.Потому что я понимаю импульс прервать вас, когда вам есть что сказать. Я делаю это все время.

АРТ МАРКМАН: Верно. Итак, вам нужно дождаться естественного перерыва в разговоре. Посмотрите на этот список и поставьте галочку напротив одной вещи, которую вам наиболее важно сказать в данный момент. А затем придерживайтесь этого. Верно? А это сложно. Ясно, что этот парень этим занимается. Он, он будет блуждать от темы к теме, не заканчивая ее.И когда вы говорите с ним об этом, о выборе чего-то одного, помогите ему понять, что причина, по которой вы хотите, чтобы он это сделал, заключается в том, что если он пытается говорить о многих вещах, любые великие мысли, которые он только что сделал, будут потеряны. потому что он бегает от одного дела к другому. Но если он просто забьет одну точку, все услышат, что он говорит, и все запомнят то, о чем он говорил. И если ему придется вернуться позже в разговоре, чтобы поднять второй вопрос, он может это сделать.

ДЭН МАКГИНН: Это немного напоминает мне процесс, который они используют для обучения СМИ людей, которые собираются выступать в роли говорящих голов на телевидении. Им нужно научиться выбирать одну мысль, которую они собираются сказать, и произносить ее достаточно кратко, почти целиком. Вы не можете продолжать и продолжать в телевизионном формате. И похоже, что ему нужна модифицированная версия этого, чтобы добиться успеха в настройках встречи.

ALISON BEARD: Это напоминает мне совет, который дает нам Курт [Никиш], наш отличный продюсер.

ДЭН МАКГИНН: Не говорить больше 40 секунд?

АЛИСОН БОРД: Да.

ДЭН МАКГИНН: Совершенно верно.

АРТ МАРКМАН: Именно так. Итак, еще одна радость от записи разговора — это то, что он действительно может взять секундомер на ходу. И если он будет продолжать, я бы сказал больше минуты, но даже лучше, чем 40 секунд, тогда он будет длиться слишком долго. И ему нужно попрактиковаться в обдумывании, вот что я хотел сказать на встрече.Позвольте мне на самом деле записать, как я хотел это сказать. И посмотрите, смогу ли я написать, запишите это одним или двумя предложениями. Потому что еще одна вещь, которая случается с людьми, — они начинают говорить, не зная, что они хотят сказать, и поэтому вы получаете серию последовательных черновиков от них, когда они выясняют, что они хотели сделать в сети, и у вас есть слушать весь этот процесс. Если он будет практиковаться в том, чтобы говорить эти вещи лаконично, даже если он делает это офлайн, это принесет ему пользу и в разговоре.

ДАН МАКГИНН: Я подумал, это… Я не знаю, что говорю. Я выясняю это по ходу дела. [СМЕХ] Это замечательный момент, и я не думал об этом, пока вы не сказали это, но я, как правило, отправляю сообщения по электронной почте вместо того, чтобы разговаривать, потому что знаю, что я немного сильнее общаюсь таким образом. Так что, возможно, ему удастся до некоторой степени обойти эти встречи, сказав: «Нет, я просто отправлю вам электронное письмо об этом».

ЭЛИСОН БОРД: Я слышал, извините, что слушал вас.А как мне —

ДЭН МАКГИНН: И вы все еще помните, что вы собирались сказать или нет?

АЛИСОН БОРД: И я.

ДЭН МАКГИНН: Да, вы это записали?

ЭЛИСОН БОРД: Я не записывал. Мне следует иметь. Итак, мы все согласны с тем, что босс должен поговорить с этим сотрудником. Нужен ли коучинг другим сотрудникам, чтобы принять этого парня немного более таким, какой он есть? Может быть, не из-за того, что он перебивает, но нужно ли их научить быть более восприимчивым, даже если он не из тех, с кем они хотели бы пойти выпить пива.

АРТ МАРКМАН: На самом деле я не уверен в этом. Потому что в некотором смысле часть этого плана развития также должна быть более осведомлена о социальной обратной связи в вашей среде. И если в той степени, в которой вы в основном говорите всем остальным, знаете что? Мы должны сократить этому парню передышку.

ALISON BEARD: Но разве есть не просто люди, которые неловко общаются, и вы ничего не можете с этим поделать, кроме как быть добрыми?

ДАН МАКГИНН: Вы думаете о ком-то конкретном? [СМЕХ]

ЭЛИСОН БОРД: Не ты, Дэн.Не волнуйся.

АРТ МАРКМАН: Ну, сейчас у нас вмешательство. [СМЕХ] Возможно, в конце концов мы и доберемся до этого, но неясно, когда-либо раньше кто-то работал с этим человеком над этим. Хотя ему за 40. На самом деле мы долгое время игнорировали многие из этих человеческих элементов на рабочем месте. Таким образом, люди могут переходить с работы на работу, даже не получая тактической обратной связи о том, как улучшить свое взаимодействие. Итак, я не уверен, что хочу хорошо руководить, давайте просто согласимся с тем, что этот человек никогда не станет тем, с кем вы хотите проводить время.

ЭЛИСОН БОРД: Итак, Дэн, что мы говорим этому боссу?

ДАН МАКГИНН: Мы думаем, что это здорово, что этот босс хочет работать со своим подчиненным, чтобы помочь ему преодолеть эти сдерживающие его поведения. Мы думаем, что есть несколько вещей, которые помогут решить эту неприятную проблему. Во-первых, мы думаем, что ему было бы полезно, если бы они записали на пленку некоторые из своих разговоров, а подчиненный очень внимательно их слушал, может быть, даже с секундомером. Включается ли он в разговор, когда возникают естественные паузы? Он говорит больше минуты? Его следует научить приносить на эти собрания записную книжку, чтобы, если у него есть что-то, что у него есть желание вскочить и сказать, он мог записать это, чтобы он мог удержать эту мысль.Некоторые из них — действительно простые способы поведения, чтобы попытаться вылечить эту мешающую проблему. Более широкая проблема заключается в том, что его не любят коллеги по команде, мы думаем, сможет ли он справиться с этой отвлекающей проблемой, которая может частично решить ее. Это будет немного сложный разговор, но если начальник рассматривает его как возможность для подчиненного развить себя, раскрыть свой потенциал, потенциально продвинуться в организации, если он сможет преодолеть эти проблемы, это поставит это в действительно позитивном кадре.

АЛИСОН БОРД: К следующему письму. Уважаемый HBR! Я менеджер команды из трех человек, и у меня проблемы с одним из них. Похоже, он всегда старается быть излишне профессиональным и вежливым. Честно говоря, это уже перебор. Это может даже показаться снисходительным. Например, недавно я болтала в своем офисе с коллегой. Когда подошло время моего еженедельного свидания с этим сотрудником, он подошел к двери, поэтому я попрощался с коллегой, и она ушла. Даже когда мы остались вдвоем, он предложил вернуться в другой раз.Он извинился за то, что отпугнул моего друга, как он сам выразился. Я сказал ему, что он никого не спугнул и пришло время для нашей встречи, поэтому он не мешал. В другой раз он пришел ко мне в офис с вопросом, и я начал печатать, но остановился, когда он вошел. Он извинился за то, что побеспокоил меня, и предложил подождать, пока я закончу свою мысль. Я сказал, что это не проблема, и попытался быстро перейти к его вопросу, чтобы показать ему, что это действительно не беспокоит. Я понимаю, что он пытается проявлять уважение, но это излишне и невероятно раздражает.Я не уверен, что другие придерживаются того же мнения. Я неправильно так реагирую? Я должен держать это при себе? Или, как его менеджер, я должен научить его перестать это делать? Что я должен сказать?

ART MARKMAN: Это весело. И у меня сложился мысленный образ этого сотрудника, который находится на более молодой стороне.

АЛИСОН БОРД: Да. Из этого письма мы также знаем, что она женщина. Она женщина-босс.

ДЭН МАКГИНН: Если худшая проблема этой женщины-босса в том, что ее подчиненная чертовски хороша [СМЕХ], есть проблемы и похуже, и эта кажется полностью разрешимой.

АРТ МАРКМАН: Итак, это захватывающее письмо, потому что он слишком почтителен, и я думаю, что в этом есть несколько пересекающихся частей. Одна из них — это возможность того, что в прошлом он чрезмерно исправлял поведение, в котором он больше не обращал внимания на время других людей.

АЛИСОН БОРД: Или у него был ужасный и подлый начальник, и именно так он научился действовать.

АРТ МАРКМАН: Верно, верно. Что-то вроде щенка из приюта, у которого плохой предыдущий хозяин.И одна из вещей, которые это наводит на мысль, заключается в том, что этот руководитель должен относиться к этому с добротой, несмотря на то, что это расстраивает. Второй компонент, который я считаю важным, — это то, что мы должны поместить это в текущий культурный контекст. Я имею в виду, что если вы прямо сейчас посмотрите на социальные сети, возмущение — это дневная эмоция. Существует множество примеров взаимодействия между сотрудниками мужского и женского пола, когда кто-то нейтрально говорит что-то, что они имели в виду, таким образом, который также может вызвать напряжение, и я думаю, что для людей, которые учатся ориентироваться в этой среде, вы можете увидеть, как кто-то может ненадлежащим образом несут это почтение на рабочем месте, потому что они просто приучены к тому, что если я сделаю что-то, что может быть воспринято как оскорбление, то меня что-то возбудит.

ДЭН МАКГИНН: Итак, я слышу о путанице в правилах. В этом письме я также подумал, были ли здесь какие-то культурные различия. Когда я время от времени общаюсь с людьми из других культур, некоторые из них неоднократно называют меня сэром. Некоторые культуры намного вежливее.

АРТ МАРКМАН: Ага.

ALISON BEARD: Я думаю, мы все согласны с тем, что ее первый шаг — это подумать о том, почему этот человек ведет себя таким образом, и попытаться стать менее раздраженным и более чутким.Я также думаю, что, возможно, ей надлежит собрать побольше информации и посмотреть, не только ли она. Конечно, она может наблюдать за ним во взаимодействии с другими людьми.

АРТ МАРКМАН: Ну, и еще кое-что, ей нужно обращать внимание не только на это почтение, когда его отвлекают, но и на то, происходит ли это почтение во время его общения? Даже если они просто происходят с ней, поэтому, если он все время прислушивается к ее мнению, если он подчиняется ее мнению о том, как все должно быть сделано, тогда ей нужно помочь ему обрести достаточно уверенности в себе, чтобы действительно иметь взаимодействие, которое позволит ему время от времени не соглашаться.Потому что это ограничивает карьеру. Излишняя вежливость — это незначительное раздражение, но когда оно поднимается до уровня чего-то, что действительно может помешать чьему-то продвижению, это когда они действительно не готовы отстаивать то, что им интересно, и все, что им интересно. верить надо делать.

БОРОДА АЛИСОНА: Верно. Итак, как вы укрепите чью-то уверенность в себе?

ART MARKMAN: Что ж, я думаю, нужно давать людям небольшие победы. Итак, в тот момент, когда он просто входит, и вас в чем-то прерывают, и он немедленно начинает говорить, в конце этого взаимодействия скажите: «Я также хочу поблагодарить вас за то, что вы просто продолжаете разговор».И точно так же, если он входит и говорит, знаете что? Меня немного беспокоит эта записка, которую мы планируем отправить этому клиенту или кому-то еще. Обсудив это, не забудьте еще раз поблагодарить его за то, что я рад, что вы пришли ко мне с этим. Очень важно, чтобы мы получили ваше мнение. Здесь действительно важен ваш опыт.

АЛИСОН БОРД: Мне нравится, что вы предлагаете не обязательно начинать с такого рода, давайте сядем и поговорим о вашем поведении, но позвольте мне посмотреть, как я веду себя в тот момент, когда он входит в комнату и что-то делает. вежливый.Она говорит, что отвечает, это не проблема, но это, это не проблема, или это , это не проблема ? Выражает ли она свое раздражение языком своего тела и тоном голоса, которые, вероятно, только сделают его более вежливым, более напуганным и более почтительным?

ДАН МАКГИНН: Возможно, босс делает что-то вроде приглашения и запуска такого поведения.

АЛИСОН БОРД: Возможно.

АРТ МАРКМАН: И это может быть не она. Это могут быть прошлые боссы, как мы сказали, или просто босс.Я имею в виду, должен признать, вспоминая свою карьеру в колледже, которая стремительно уходит в прошлое. Я помню, как впервые зашел в кабинет профессора и так боялся преподавателей колледжа, что едва мог отдышаться при разговоре с ними. И они, казалось, совершенно не обращали внимания на мое горе. Я думаю, что я нормальный доступный человек, поэтому я забываю о пропасти между подчиненным и более высокопоставленным человеком.

ДЭН МАКГИНН: Моя первая стажировка, когда я училась в колледже, я помню, как позвонила своему боссу в первый же день, мистер Фрэнсис.Такой-то, потому что я думал, вы только что так обращались к взрослым. И все смотрели на меня, как будто у меня три головы. Например, почему вы не называете их по имени? Я не знал, что это за правило.

АРТ МАРКМАН: Да, я думаю, это абсолютно верно. Так что вполне может быть, что ему нужно просто привыкнуть к тому, что значит иметь действительно доступного начальника.

АЛИСОН БОРД: Что, если она попытается изменить свое поведение, укрепит его уверенность в себе тонкими способами, а он по-прежнему будет чрезмерно почтительным не только к ней, но и к другим людям, что может навредить его карьере? Что ей делать?

АРТ МАРКМАН: Отличный вопрос.Я думаю, что ей нужно много подумать: как вы помогаете людям быть действительно тактическими в отношении этих очень общих вещей, которые вы говорите? Итак, если я скажу вам, я хочу, чтобы вы были менее почтительными, и вы не знаете, как это сделать, то вы не собираетесь менять свое поведение, потому что не знаете, что делать. Итак, одна из вещей, которые вам нужно сделать, — это сказать: «Хорошо, вот три конкретных вещи, которые я хочу, чтобы вы попробовали. В следующий раз, когда вы войдете в мой офис, и я что-то сделаю, я хочу, чтобы вы проигнорировали тот факт, что я что-то делаю, постучите в дверь, и когда я подниму глаза и скажу да, я просто хочу, чтобы вы задали свой вопрос .И это очень специфическое поведение. И я обещаю, что я хорошо на это отреагирую. Номер два: когда вы хотите сказать на собрании что-то, что не согласуется с кем-то другим, вам не нужно извиняться перед всеми за то, что вы собираетесь сказать что-то, что не согласуется. Кроме того, вы можете сказать, что я хотел бы добавить этот момент. И дайте людям сценарий. Вот язык. В общем, скажите: «Хорошо», давайте выберем несколько ситуаций, в которых вы могли бы быть более напористыми, и в этих ситуациях вот сценарий, которому я хочу, чтобы вы следовали.

ДЭН МАКГИНН: Это похоже на то, когда кто-то говорит: э-э или слишком много. Им просто нужно осознать, что они это делают, признать, что это бесполезно, и работать сверхурочно, практикуясь и используя сценарии, которые она предлагает для решения этой проблемы. Со временем вы сможете поправиться.

АЛИСОН БОРД: Это так интересно, потому что я совсем не отождествляю себя с этим вопросом, потому что я не считаю себя излишне вежливым и чувствую, что меня не окружают супер-почтительные люди.Но Арт, когда ты говорил, это напомнило мне о том факте, что я привык, что всякий раз, когда кто-то делал мне комплимент по поводу моей работы, я говорил: да ладно, есть много людей, которые мне помогли, а я не работал. так сильно на это, или просто, я бы как бы отмахнулся от этого. И мой босс посоветовал мне сказать: «Я хочу, чтобы вы начали говорить спасибо». Просто скажи спасибо. И я начал это делать, и это как раз та маленькая простая вещь, которая, как мне кажется, может в будущем улучшить мою карьеру, потому что я считаю себя более компетентным и заслуживающим похвалы, я полагаю.

АРТ МАРКМАН: Ага. И я думаю, что эта идея изучения конкретных вещей, которые вам нужно делать в таких социальных ситуациях, важна, потому что мы часто даем людям очень общие, очень абстрактные советы, а затем мы расстраиваемся, потому что они, кажется, не следуют Это.

ДЭН МАКГИНН: Итак, Элисон, что мы говорим этой женщине-боссу?

ALISON BEARD: Итак, я думаю, что в качестве первого шага она должна сделать шаг назад и понять, почему этот надоедливый сотрудник может быть таким же вежливым, как он, и просто подойти к ситуации с сочувствием и добротой.Ей следует собрать немного больше информации, чтобы определить, является ли эта вежливость скорее уважением, которое ограничит его карьеру в будущем. Ей следует попытаться изменить динамику, просто в повседневном взаимодействии с языком тела, тоном голоса и комментариями, которые укрепляют его уверенность. А затем, если такие тонкие сигналы не работают, ей следует провести с ним прямой коучинговый разговор, сказать ему, что она действительно хочет, чтобы он преуспел в своей карьере, и она видит этот аспект его поведения как возможный ограничивающий его, и затем разработайте тактический план, чтобы заставить его быть более напористым, очень конкретизируя три вещи, которые она хотела бы, чтобы он сделал, чтобы улучшить.

ДЭН МАКГИНН: Элисон, у вас это очень хорошо получилось.

ЭЛИСОН БОРД: Спасибо.

ДЭН МАКГИНН: Работает. Коучинг работает. [СМЕХ] Уважаемый HBR: один из моих подчиненных крайне пассивно-агрессивен. Она не будет открыто говорить со мной ни о каких проблемах на работе. И это даже тогда, когда я прямо спрашиваю ее, могу ли я как-нибудь помочь с ее рабочей нагрузкой. Вместо этого она использует тщательно продуманную цепочку сплетен, и через две недели я узнаю, что у нее возникла проблема.К ней также прислушивается один из членов моего консультативного совета. Если что-то не будет разрешено к ее удовлетворению, мне могут позвонить по поводу моего руководства. Я постоянно чувствую, что нахожусь в тумане тревоги. Я никогда не знаю, расстроен этот сотрудник или нет. Все, что она делает, само по себе недостаточно для дисциплинарного взыскания, но, честно говоря, я просто хочу ее уволить. Я устал от ее выходок. Пожалуйста помоги.

АРТ МАРКМАН: Я имею в виду, что это один из самых сложных моментов, когда у вас есть кто-то, с кем вы думаете, что пытаетесь работать, и они не хотят выходить и говорить что-то прямо вам, но они собираются закончить бегать вокруг вас.Одно из самых первых действий, которое этот человек должен сделать, — это сесть с этим членом консультативного совета и объяснить, что получение обратной связи таким косвенным образом и, по сути, попытка отрезать от него не помогает его отношениям со своим супервизируемым. этот цикл связи.

АЛИСОН БОРД: Интересно, когда вы говорите сначала поговорите с консультативным советом, прежде чем даже с сотрудником.

ART MARKMAN: Что ж, здесь есть многогранная стратегия. Одна из вещей, которую вы должны сделать, — это затруднить сотруднику получение того, что он хочет, косвенными способами.Потому что, если я попрошу вас изменить свое поведение, вы сделаете все возможное, чтобы продолжать делать то, что сработало для вас в прошлом. Итак, одна из вещей, которые действительно важно сделать, — это попытаться убедиться, что то поведение, которое сработало для вас, больше не работает.

ALISON BEARD: Автор письма рассказывает о сложной цепочке сплетен. Итак, нужно ли расширять этот охват руководящего состава организации за пределы этого конкретного члена консультативного совета? Я имею в виду, должны ли быть другие менеджеры, с которыми он разговаривает и ведет такие же разговоры об этом сотруднике?

АРТ МАРКМАН: Замыкает круг этот член консультативного совета, и я думаю, что начинать с него, вероятно, лучше всего, отчасти потому, что, по крайней мере, на начальном этапе.Вы не хотите навредить репутации сотрудника, с которым у вас возникли проблемы, особенно если это окажется чем-то, что можно исправить, так что через год этот человек фактически станет образцовым сотрудником. Поскольку трудно позвонить в этот звонок, вы начинаете рассказывать людям, что этот человек — проблема. Итак, я думаю, что часть того, что вы хотите сделать, — это попытаться поговорить только с прямым источником в данный момент, то есть с этим членом консультативного совета, и действительно попытаться уладить это таким образом, чтобы этот сотрудник не попал под ярлык. как проблема.

ДАН МАКГИНН: Предположительно, этот план будет включать в себя какой-то сложный разговор с подчиненным. Как открыть банку с червями?

ALISON BEARD: Я считаю, что его первый шаг — это сказать, почему этот сотрудник так поступает? Почему она избегает конфликтов? Верны ли мои предположения о ее пассивно-агрессивной природе или я делаю что-то, что заставляет ее не приходить ко мне?

АРТ МАРКМАН: Ага. Здесь я согласен с Элисон. Первое, что нужно сделать, — это попытаться точно выяснить, что происходит, и убедиться, что вы не вступаете на встречу, где сразу начинаете обвинять кого-то в том, что он что-то сделал без провокации.Еще одна интересная фраза в этом письме, которая выделяется для меня: я постоянно чувствую, что нахожусь в тумане тревоги. Не знаю, как вы, но иногда у меня есть люди, которые не согласны с тем, что я делаю, и я могу не ладить. Я не живу в тумане тревоги из-за этого. Итак, один из других вопросов, который этот человек должен задать себе, прежде чем делать что-либо еще, — почему я так беспокоюсь об этом сотруднике, с которым я не в ладах?

ALISON BEARD: Я чувствую, что это был симптом того факта, что у него, похоже, нет сильной сети внутри организации, и у него нет таких связей с членами правления, как у нее.Таким образом, он считает, что, хотя технически он находится во власти, он в некотором роде бессилен, потому что не чувствует поддержки. Важно понимать, как влияние работает в организациях, и быть уверенным, что оно у вас есть.

ART MARKMAN: Совершенно верно. И я думаю, вдобавок к этому, одна из вещей, на которую он должен обратить внимание, это, ну, какова моя реакция, когда кто-то действительно подает мне жалобу? Потому что любой, кто испытывает сильное беспокойство, когда не ладит с людьми, ну, это тот, кто, когда, если вы подойдете ко мне и пожалуетесь, моей первой реакцией может быть не совсем серьезно относиться к этому, сесть Долой тебя и попробуй проработать это, но моей первой реакцией может быть защита.И если так, тогда зачем кому-то возвращаться к вам? На самом деле это беспокойство может быть частью проблемы. Итак, если это то, что происходит, тогда, когда этот руководитель садится со своим сотрудником, ему нужно сесть и сказать: «Слушайте», я понимаю, что бывают случаи, когда вы приходите ко мне, или у нас были обсуждения, на которые я плохо отреагировал. Мне нужно над этим поработать, но мне нужно, чтобы вы продолжали говорить со мной напрямую, а не заставляли этот конец бегать вокруг.

После этого вопросы могут быть действительно полезными.Чтобы сказать «ОК», значит, вы должны сказать мне, что происходит. И дайте кому-нибудь возможность высказать свою точку зрения. Потому что сейчас я ни в чем не обвиняю, я пытаюсь разобраться в ситуации.

ДАН МАКГИНН: Эта идея, что все станет только хуже, если мы поговорим об этом, если я выпущу кошку из мешка, я думаю, если вы можете заставить человека сказать: эй, ужасных вещей не произойдет. если ты скажешь мне, что злишься. Возможно, это ключ к изменению такого поведения.

АРТ МАРКМАН: А затем вы можете начать говорить о том, что это заставляет вас чувствовать. Итак, я не, вы не говорите, вы сделали это. То, что вы говорите, хорошо, когда я узнаю от члена консультативного совета, что у вас есть проблема, даже несмотря на то, что я пытался поговорить с вами напрямую, меня это разочаровывает, потому что я не могу помочь вам расти как сотруднику. и я не могу помочь сделать рабочее место лучше для вас, если я действительно не узнаю, что происходит, таким образом, чтобы мы могли поговорить.Итак, опять же, дело в вашей реакции на это, а не в обвинении. Что теперь как минимум дает возможность для продуктивного разговора.

ALISON BEARD: Я тоже думаю, Арт, вы упомянули, подчеркнув, что это развивающий разговор, и вы действительно заботитесь о росте человека и производительности команды. Мне хочется поставить это в начале разговора, просто сказать: «Я хочу, чтобы наши отношения улучшились». Я очень хочу, чтобы ты преуспел в этой работе. Возможно, он мог бы сделать еще одно, чтобы просто задать правильный тон.

ДЭН МАКГИНН: Я собираюсь категорически не согласиться с вами, потому что в письме написано, что я искренне хочу ее уволить. Здесь он не обязательно заботится о ее интересах. Он идет к этому с некоторыми отрицательными мотивами.

ЭЛИСОН БОРД: Верно, но я думаю, что он в порядке. Поверни это другой стороной. Он плохо работает со своим сотрудником. У нее хорошие связи в организации. Если они не будут продолжать хорошо работать вместе, он не добьется успеха.

ДЭН МАКГИНН: Итак, ему нужно перестать хотеть увольнять ее и действительно развить некоторые положительные чувства, прежде чем он сможет как бы положительно ее тренировать.

ЭЛИСОН БОРД: Да, конечно. И, возможно, даже проведите с ней немного больше времени, чтобы понять, почему она так себя ведет.

АРТ МАРКМАН: С этой ориентации нужно начинать даже в те дни, когда видишь этого человека и зная, на что он способен, у тебя мурашки по коже. Потому что, если он действительно сможет прорваться и изменить это поведение, тогда у него может быть кто-то, кто на самом деле чрезвычайно ценный сотрудник. Итак, вы должны начать с этой ориентации, а затем принять ее оттуда.

ЭЛИСОН БОРД: Так что, если он продолжит этот разговор, а его поведение будет продолжаться? Что он тогда делает?

АРТ МАРКМАН: Что ж, радость процесса управления персоналом заключается в том, что когда вы садитесь развивать кого-то, вы можете начать документировать эти вещи. Можно сказать, вот цель, которую мы поставили. Мы поставили перед собой цель открыто обсуждать проблемы, и теперь, если вы хорошо документируете, о чудо, я получаю еще одну проблему из третьих рук. Что ж, теперь вы создаете тот след, по которому вы можете вернуться к кому-нибудь и сказать: «Хорошо».Послушайте, мы говорили о попытках исправить это, и у нас ничего не получается. Давайте попробуем это еще раз, но в какой-то момент, возможно, вам лучше подойдет роль, работающая в другом месте в организации или, возможно, в другом месте вообще.

ДЭН МАКГИНН: Может быть, мы могли бы взять неприятного перебивающего парня и поместить его в куб с чрезмерно вежливым извиняющимся парнем из последнего письма —

ЭЛИСОН БОРД: И добавь пассивно-агрессивную даму. [СМЕХ]

ЭЛИСОН БЕАРД: Итак, что мы говорим этому менеджеру Дэну?

ДЭН МАКГИНН: Этот менеджер действительно должен делать две вещи.Им нужно установить прямую линию связи с сотрудником, сообщить об этом взглядом, если есть проблема, о которой мне нужно услышать напрямую. Я не хочу слышать об этом из первых рук две недели спустя. Когда ты откроешься мне, произойдут только положительные события. Негативного конфликта не будет. Я знаю, что эти разговоры будут трудными для вас, но для того, чтобы вы могли продвигаться и развиваться, вам действительно нужно научиться этому. Ему также необходимо поговорить с членом консультативного совета, чтобы дать понять, что у него есть план решения этой проблемы и что он ищет поддержки со стороны члена консультативного совета, чтобы остановить этот канал обратной связи.Во всех этих разговорах важно сосредоточиться на действиях и поведении, а не ставить людей под сомнение намерениями или негативными мотивами всего этого. И снова, чтобы сосредоточиться на идее, что это возможность для развития человека продвинуть свою карьеру, если он сможет вылечить это поведение, которое его сдерживает.

АРТ МАРКМАН: Думаю, мы поняли.

ALISON BEARD: Арт, большое спасибо за то, что помогли нам сегодня справиться с этими проблемами со слушателями.

ART MARKMAN: Ну, это было очень весело.Я рад, что у нас была возможность поговорить об этом.

ДАН МАКГИНН: Это Арт Маркман. Он профессор психологии Техасского университета. Он также является соавтором подкаста Два парня на твоей голове . Спасибо слушателям, которые написали нам свои вопросы. Теперь мы хотим узнать ваши вопросы. Электронный адрес [email protected].

ALISON BEARD: В следующем выпуске мы поговорим об обзорах производительности с Адамом Грантом.

АДАМ ГРАНТ: Практически невозможно выполнять любую работу без слепых зон.Итак, я думаю, что обзоры производительности часто становятся тем временем, когда мы становимся видимыми эти слепые пятна, но мы не хотим признавать, что мы слепые.

MGGINN: Чтобы получить эту серию автоматически, подпишитесь. Я Дэн Макгинн.

ЭЛИСОН БОРД: А я Элисон Бирд. Спасибо за прослушивание Уважаемый HBR :.

Как психология может сделать вас лучшим начальником

На этой неделе я снова встретился с доктором Эланой Миллер, доктором медицины, дзен-психиатром. Мы не встречались лично, но сначала я нашел Элану, когда занимался исследованием двух моих предыдущих статей, в том числе одной из моих самых любимых статей « Как психическое заболевание делает некоторых руководителей сильнее». Многие люди обратились к нам с момента первого появления этой статьи. Мне нравится ее образ мышления и ее позитивный подход к психологии на рабочем месте.

С этой целью Элана поделилась со мной своими мыслями о том, как деловые люди могут стать лучше, понимая психологию личности своих сотрудников. Должны ли владельцы и менеджеры бизнеса быть психологами, чтобы эффективно руководить? Нет, но твердое понимание, безусловно, не повредит. На самом деле, по крайней мере, несколько из самых успешных бизнес-лидеров, которых я знаю (включая сотрудника Алана Холла), получили степень бакалавра психологии, прежде чем получить степень в области бизнеса.Мне было бы интересно услышать мнение других об этой интересной тенденции. Тем временем Элана поделилась со мной своими мыслями о том, как все мы могли бы стать лучшими лидерами и начальниками, немного более четко понимая личностные качества наших сотрудников.

Почему так важно понимать личные качества сотрудников?

Элана: Можно быть компетентным начальником, не понимая динамики личности, но небольшие знания могут иметь большое значение, чтобы сделать вас более эффективным лидером и помочь вам более эффективно справляться с неизбежно возникающими межличностными проблемами.Разных людей мотивируют разные награды, и, понимая внутренние мотивы человека, вы можете лучше побудить их делать свою работу лучше всего.

Можете привести пример?

Элана: Каждый человек уникален, но определенные черты личности имеют тенденцию предсказывать определенное поведение. Возьмем «перфекционистский» или «обсессивно-компульсивный» тип. Многие люди, достигшие высокого уровня успеха в своей работе, имеют навязчивые или перфекционистские тенденции, потому что в нашем обществе вознаграждаются такие качества, как дисциплина, самоконтроль и надежность.

У этого типа личности возникают определенные проблемы. Поскольку они предъявляют к себе такие высокие стандарты и плохо переносят ошибки, им может быть трудно услышать отрицательные отзывы. Они могут откладывать проекты и пропускать сроки, потому что их стандарты настолько высоки, что ничто не может показаться достаточно хорошим. Они могут стать жесткими или моралистами, если почувствуют, что с ними обращаются несправедливо.

Как работодатель может лучше управлять одержимым или перфекционистом?

Доктор.Элана Миллер, доктор медицины (изображение любезно предоставлено ZenPsychiatry.com)

Элана: Самое важное, что нужно помнить, это то, что эти люди могут быть вашим лучшим активом. Они хотят работать на высоком уровне и превосходить ваши ожидания. Их собственные ожидания, вероятно, выше ваших. Они не хотят особого отношения, но ожидают справедливого признания и вознаграждения за свою работу.

Во-первых, будьте осторожны с тем, как вы даете обратную связь. Эти люди будут склонны воспринимать ваши отзывы как критику.Они будут чутко реагировать на любое предположение, что они вас подвели, даже если это не то, что вы намеревались сказать.

Вместо того, чтобы говорить: «Привет, Сьюзен, вы забыли включить в отчет числа за прошлую неделю, обязательно включите их в следующий раз», — скажите: «Привет, Сьюзен, отличная работа над отчетом. Как вы думаете, в следующий раз вы могли бы включить самые последние числа? Не думаю, что раньше я ясно понимал это, поэтому не волнуйтесь, что этого не было в этом отчете. Вы проделали отличную работу ». Возьмите на себя ответственность, если вы можете быть причиной недопонимания относительно ожиданий.

Во-вторых, если у вас есть проблема с перфекционистом, который постоянно откладывает дела на потом, поймите, что это происходит не из-за лени, а из-за трудностей с чрезмерно высокими стандартами. Сядьте вместе со своим сотрудником и сформулируйте четкие рекомендации относительно ваших ожиданий, чтобы они не тратили время на то, что для вас неважно. Скажите им, где именно можно срезать углы.

В-третьих, позвольте этим людям взять на себя ваши самые большие проблемы. Возможно, нет лучшего человека, которому можно было бы поручить большую логистическую проблему, чем перфекционисту.Они будут беспокоиться о проблеме больше, чем вы, и будут очень заинтересованы в ее решении. Когда они это сделают, обязательно вознаградите их усилия справедливо.

На какой еще тип личности следует обратить внимание работодателям?

Элана: Другой тип личности, о котором следует знать, — это человек с нарциссическими чертами. К сожалению, эти люди часто являются источником большей части межличностных конфликтов, которые происходят на рабочем месте. Это люди высокомерные, авторитетные и конкурентоспособные со своими сверстниками.При любой возможности они обязательно указывают на то, насколько они особенными и превосходными. Они могут манипулировать и эксплуатировать, если думают, что это поможет им продвинуться вперед. Они могут вызывать раздражение, оборонительную позицию, беспокойство и ошибки в суждениях у людей, которые с ними работают.

Как начальнику обращаться с такими людьми?

Элана: Во-первых, если у вас есть нарциссический сотрудник, который создает много проблем, вы должны спросить себя, действительно ли мне нужен этот человек? Обеспечивают ли они абсолютно необходимые функции компании? Можно ли их заменить? Вряд ли вы сможете сказать или сделать что-нибудь, чтобы остановить их плохое поведение.Если они почувствуют, что у них проблемы, они могут лучше скрыть это от вас, но они, скорее всего, будут продолжать расстраивать и деморализовать своих коллег. Это плохая ситуация для морального духа компании.

Во-вторых, если стрельба не вариант, вы должны научиться управлять ими. Поймите, что они могут расстраивать многих окружающих, поэтому вам нужно будет разрешить конфликт. Сочувствуйте своим сотрудникам, попавшим в смерч.

Самое главное, не позволяйте манипулировать собой.У нарциссических людей есть два основных способа справиться с конфликтом и получить желаемое. 1) Они становятся враждебными и агрессивными (более вероятно, с коллегами) или 2) Они льстят, пытаясь заставить вас почувствовать себя внутри их особого круга (скорее, с вами, их начальником).

С другой стороны, чтобы заставить нарциссического человека выполнять свою работу, вам может потребоваться небольшое манипулирование самим. Скажите: «Послушай, Эндрю, ты единственный человек, которому я могу доверить что-то подобное, я просто не думаю, что кто-то другой может выполнить эту работу так же хорошо, как ты».«Вы можете разыграть их потребность чувствовать себя особенными, чтобы помочь им работать на более высоком уровне.

А как насчет тех сотрудников, которые всегда говорят, что работают над чем-то, но никогда ничего не делают? И когда вы пытаетесь напрямую поговорить с ними о том, что происходит, они сопротивляются или извиняются?

Элана: Я бы описала это как «пассивно-агрессивную» структуру личности. Этот термин часто используется неправильно, и он означает не того, кто говорит одно, а имеет в виду другое, а скорее того, кто косвенно сопротивляется авторитету.Эти люди не имеют прямого отношения к конфликтам. Если они почувствуют, что вы даете им слишком много работы, они не скажут об этом, а будут намеренно откладывать дела на потом и уклоняться от ваших звонков и писем. Если им не нравится ходить на встречи, они будут постоянно опаздывать, но не настолько поздно, чтобы они думали, что вы что-нибудь скажете. Чем больше вы пытаетесь управлять ими, тем больше они пассивно сопротивляются. Они могут даже не осознавать, что делают это; это защитный механизм, который действует на подсознательном уровне.

Ура! Я видел несколько таких, но, к счастью, в прошлом.Как работодатель должен обращаться с пассивно-агрессивным человеком?

Элана: Важно понять, что пассивная агрессивность проистекает из основного убеждения в том, что прислушиваться к авторитету нужно контролировать. Они сопротивляются, потому что боятся потерять независимость. Поэтому важно избегать борьбы за власть с этими сотрудниками. Не управляйте ими на микроуровне. Чем больше вы контролируете, тем больше они сопротивляются.

Вместо этого дайте им возможность контролировать ситуацию.Задайте им проблему и попросите решить ее, не диктуя, как именно. Дайте им список проектов, которые вам нужно выполнить, и позвольте им выбрать, за какой из них взяться. Не зацикливайтесь на пунктуальности, если человек выполняет всю свою работу.

Что, если даже с этими методами начальник все еще не может заставить своего сотрудника выполнять свою работу?

Элана: Тогда у вас проблема. Опять же, вы должны спросить себя, нужен ли мне этот человек? Помогают ли они рабочей среде больше, чем вредят ей?

А как насчет людей, которые «асоциальны» и мало общаются с другими сотрудниками?

Элана: Я бы на самом деле использовала термин «социально избегающий» вместо «антисоциальный», который в психиатрии относится к совершенно другому типу людей (подумайте о вашем обычном социопате).Люди обычно избегают общения по трем основным причинам. 1) Они интроверты, и слишком много социального взаимодействия истощает их. 2) Они социально обеспокоены и настолько боятся сказать или сделать что-то неправильное и быть осужденным, что вообще избегают общения. 3) Они не заинтересованы в социальном взаимодействии и предпочитают побыть в одиночестве.

В любом из этих случаев заставлять этих людей больше общаться с людьми будет контрпродуктивно для достижения вашей цели — добиться от ваших сотрудников наилучшей работы.Не заставляйте их приходить на встречи, где их присутствие не критично. Не требуйте от них участия в корпоративных пикниках и т.п. Не помещайте их в открытую кабинку, где всегда суетятся другие люди.

Каждый раз, когда социально избегающий человек находится в тесноте, его энергия истощается, а его тревожная реакция активируется. А тревога совершенно контрпродуктивна творческой, целенаправленной работе. Если вы хотите, чтобы эти сотрудники работали наилучшим образом, оставьте их в покое и не перебивайте их.Если вам нужно зарегистрироваться, делайте это через заранее запланированные промежутки времени («Я собираюсь зайти в 16:00 после встречи, чтобы посмотреть, как идут дела»), чтобы у человека было время мысленно подготовиться.

Какие-нибудь заключительные выводы?

Элана: Как босс, вам нужно повысить свои способности, чтобы работать с личностными качествами сотрудника, а не с против их. И имейте в виду, что если плохое поведение человека вызывает постоянные проблемы, отпустите любую иллюзию, что вы можете их изменить.Как человек, который работал в терапии со многими людьми, которых кураторы рекомендовали из-за рабочих конфликтов, я могу сказать вам, что изменение личностных качеств происходит очень, очень медленно и только у наиболее мотивированных людей. Вам нужно решить, можете ли вы работать с чьей-либо личностью или нет.

Шерил: Интересные стратегии, Элана. В одной из будущих статей мне может быть интересно обсудить подходящие и продуктивные способы заблаговременного выявления сложных личностных качеств потенциальных сотрудников.Я приветствую информацию в разделе комментариев о стратегиях, которые успешно использовали другие лидеры.

Дополнительное сообщение для этой статьи было предоставлено Эланой Миллер, доктором медицины, психиатром, которая пишет на zenpsychiatry.com об интеграции западной медицины с восточной философией. Читатели могут напрямую связаться с Эланой и найти ее информационные бюллетени здесь.

Галерея: 10 самых распространенных тревожных снов на рабочем месте

10 изображений

Изменение поведения сотрудников | Статья IMD

Рисунок 2: Четыре элемента психологического капитала

Самоуверенность относится к убеждению и уровню доверия к себе и своим способностям.Уверенные в себе люди с большей вероятностью будут усердно работать и продолжать работать; добиться изменения поведения; положительно реагируют на тренировки; и изучить практические и сложные навыки межличностного общения.

Уверенность в себе напрямую связана с внутренним локусом контроля: когда что-то идет хорошо, человек считает, что это происходит потому, что он преуспел, а не приписывает свой успех чистой удаче или другим, как тем, у кого есть внешний локус контроля. как правило. Укрепление уверенности в себе означает усиление внутреннего локуса контроля, что продлевает изменение поведения.

Руководители могут помочь своим подчиненным укрепить уверенность в себе несколькими способами:

• Управляемое мастерство , помогая им достичь успеха, например, обеспечивая понимание того, что им нужно делать, планируя вместе с ними, как они будут практиковать новое поведение, и подчеркивать прогресс и хвалить их за это.
• Разумно определить образец для подражания , не для демонстрации совершенства, а для иллюстрации того, что прогресс достижим. Образец для подражания должен быть надежным и понятным (например,грамм. того же пола, национальности, возраста).
• Убеждение с использованием эффекта Пигмалиона, то есть выражение уверенности в своих силах, напоминание им об их сильных сторонах, пропаганда достижений.
• Физиология . Уменьшить беспокойство и стресс можно с помощью глубокого дыхания, внимательности или сильных поз.

Оптимизм — это образ мышления, ориентированный на позитивное мышление, признание хороших событий и рассмотрение плохих событий как временных. Пессимисты склонны чрезмерно обобщать, персонализировать и придерживаться позиции «все или ничего».Оптимисты лучше справляются с неудачами и с большей вероятностью поддержат изменения, но есть опасность, что они могут недооценить риски и недостаточно подготовиться к неудачам.

Лучший способ, которым менеджер может помочь повысить оптимизм сотрудников, — это укрепить их истинную самооценку, помочь им сформулировать вещи в позитивном свете: «Я испортил эту презентацию», а не «Я бесполезен, я никогда не представляю хорошо».

Сила воли — это способность проявлять самоконтроль, начинать, продолжать или прекращать что-либо делать.Силу воли можно развить, побуждая людей заботиться о себе (достаточное количество сна, здоровое питание, меньше стресса), практиковать простую самодисциплину (вести дневник, сохранять правильную осанку, развивать не доминирующую руку) и не отвлекаться и сосредотачиваться. (через позитивный, мотивационный или обучающий разговор с самим собой и внимательность).

Устойчивость — это способность справляться с невзгодами и становиться сильнее, а также разрабатывать альтернативные способы действий при столкновении с трудностями и неудачами. Устойчивость на рабочем месте можно обеспечить тремя способами:

• Поощряя установку на рост , хваля людей за упорный труд и улучшения; спрашивая, что они узнали; и указание на тенденции к фиксированному мышлению.
• Развивайте сострадание к себе, утешая людей , помогая им обезличить проблему и быть более объективными в отношении самих себя, вместо того, чтобы полностью руководствоваться перфекционизмом. Устойчивость без сострадания к себе гораздо более хрупкая.
• Планирование неудач путем выявления проблем, которые могут возникнуть при желаемом изменении поведения, и способов реагирования на каждую из них — каковы варианты, насколько каждая из них может быть эффективной?

Вместе сила воли и стойкость обеспечивают внутреннюю сталь или твердость, позволяющую видеть вещи насквозь.

Создание благоприятной среды для изменения поведения

Последним элементом модели MAPS для поддержания измененного поведения сотрудников является создание благоприятной среды на работе с точки зрения физической среды, динамики команды и организационной культуры. Поддерживающую среду можно создать с помощью трех рычагов — социальная поддержка , структура привычки и архитектура выбора . Первые два не подвержены сильному влиянию менеджеров, тогда как последний легко поддается контролю и более эффективен с точки зрения помощи сотрудникам в изменении их поведения.

Искусство и наука архитектуры выбора основаны на подталкивании — термин, пришедший из поведенческой экономики, относящийся к характеристике окружающей среды, которая влияет на выбор, который люди делают бессознательно, но не принуждая его. Менеджеры могут влиять на поведение сотрудников, обращая внимание на следующие пять подталкиваний:

• Информационный фрейм . Один и тот же факт может быть представлен разными способами, что приведет к разным реакциям («1 из 10 человек умирает через пять лет после операции» vs.«9 из 10 человек живы через пять лет после операции»). На критику лучше всего реагируют эксперты, более уверенные в себе люди и те, кто близок к достижению цели, тогда как новички и неуверенные люди лучше реагируют на похвалу и положительные комментарии.
• Грунтовка широко используется в различных областях и условиях. Обязательство по первичному развитию может быть достигнуто, если сотрудники подпишут свои планы развития. Открытость грунтовки может быть достигнута за счет использования более удобных стульев, тогда как более жесткие стулья приводят к более жесткой позиции на переговорах. Приоритет уверенности можно легко достичь, используя более позитивные слова в разговоре или письменный отзыв.
• Предотвращение убытков . Людей больше мотивирует мысль потерять что-то, чем получить награду. Потери воспринимаются примерно в 2,5 раза сильнее, чем прибыль, поэтому вместо обещания прибыли поставьте цель избежать потерь. Например, отдайте приз заранее и скажите, что человек может оставить его себе, если будут выполнены определенные условия.
• Экономика принятия решений прост: для того, чтобы изменения произошли, затраты и выгоды от изменения должны складываться и быть четко обозначены.
• Социальное влияние . Информирование людей о социальных нормах (желаемых или фактических) меняет их поведение (особенно, говоря им как можно более личным и значимым образом, например, «большинство ваших коллег делают…»). Поскольку люди заботятся о своей репутации, давление со стороны сверстников и подотчетность также могут помочь повлиять на них — например, путем обнародования цели развития или обеспечения видимости уровней производительности.

Ключевые уроки для менеджеров

• Правильный контекст — один из наиболее важных, но недооцененных факторов, способствующих изменению поведения.Менеджеры могут выявить лучшее в людях, уделяя больше внимания процессу найма и делая отношения приоритетом во время адаптации.
• Будьте осторожны с метками , включая унаследованные метки, поскольку они могут создать самоисполняющееся пророчество. Менеджеры должны твердо придерживаться своего мнения о своих непосредственных подчиненных и осторожно подходить к интуитивному выбору сотрудников с высокими и низкими показателями.
• Сохраняйте положительных ожиданий в отношении производительности сотрудников, поскольку в большинстве случаев это помогает им добиваться большего.
• Модель MAPS — мотивация, способности, психологический капитал и социальная среда — обеспечивает систематический подход к устойчивому изменению поведения сотрудников.
• Обращение к индивидуальным предпочтениям в отношении автономии, мастерства или связи может усилить внутреннюю мотивацию, которая имеет жизненно важное значение для поддержания изменения поведения.
• Менеджеры могут укрепить психологический капитал сотрудников — уверенность в себе и стойкость — за счет поддержки и типа рабочей среды, которую они создают, включая физическую среду, командную динамику и организационную культуру.
• Решайте проблемы по мере их появления , задавая вопросы, не говоря: «Как вы думаете, как прошла презентация?»
• Активно подталкивая сотрудников к управлению своим выбором, набирает обороты.