Организационный момент мотивация к учебной деятельности: Этап 1. МОТИВАЦИИ // Урок открытия нового знания (ОНЗ) // ГБОУ Лицей № 410
Организационный момент. Мотивация учебной деятельности (… минуты).
Стр 1 из 2Следующая ⇒
План-конспект урока по предмету «Искусство. (Изобразительное искусство)»
Класс:4 А МОУ «СОШ №6» *
Тема: « Знакомство с изобразительными средствами рисунка»
Вид занятия: рисование с натуры.
Тип урока:комбинированный.
Цель урока:научить применять основные средства художественной выразительности.
Задачи:
Обучающие:
· Сформировать умения и навыки учебно-познавательного характера;
· …..
· …..
Развивающие:
· Развить познавательный интерес и творческую фантазию.
· Формировать навыки работы с художественными материалами.
· ….
Воспитывающие:
· Воспитание интереса к предмету, к учению. (Пример).
· ….
· ….
Планируемые результаты:
Предметный результат:
· ….
· …..
Личностные УУД:
· Уметь обсуждать и анализировать собственную художественную деятельность, и работу одноклассников с позиции творческих задач данной темы.
· …
Метапредметные УУД:
Познавательные:
· Овладеть умением творческого видения с позиции художника, т.е. умение сравнивать, анализировать, выделять главное, обобщать.
· …
Коммуникативные:
· Овладеть умением вести диалог.
· ….
· …..
Регулятивные:
· Уметь планировать и грамотно осуществлять учебные действия в соответствии с поставленной задачей.
· …
· ….
Оборудование:
| Для учителя | Для учащихся |
| Метод. разработки Магниты Доска Мел Ноутбук ……. | Альбом для рисования. Простой карандаш. ….. Ластик. ….. |
Принципы подачи учебного материала:
1. Положительный эмоциональный фон урока
2. Опора на эмоции и чувства учеников
3. Наглядность
4. Научность, доступность, посильная трудность
5. Коллективный характер обучения с учетом индивидуальных особенностей учеников.
Методы обучения (на основе дидактических задач):
| Дидактическая задача | Методы обучения | Способ организации учебно-познавательной деятельности |
| Сообщение нового учебного материала | Частично-поисковый метод Метод эмоционального стимулирования Метод развития познавательного интереса | Беседа, демонстрация |
| Выполнение практической работы | Метод самостоятельной работы Краткосрочный проект | Объяснение, поддержка, похвала |
| Закрепление полученных знаний, практических умений | Метод закрепления и повторения | Беседа, анализ, поощрение |
Перечень вводимых понятий:
· Линия.
· ….
· ….
| Этапы урока | Тезисный план учебного урока |
| Вводный этап | · Представление учителя · Эмоциональный настрой · Знакомство с обучающимися |
| Определение целей и задач урока | Задание на определение темы, беседа по выяснению задач урока. Составление плана |
| Объяснение нового материала | Знакомство с понятиями. Наглядный пример |
| Практическая работа. Реализация краткосрочного проекта | Выполнение задач, выставка работ |
| Заключительный этап | Закрепление полученных знаний. Рефлексия. Подведение итогов. |
Предполагаемый результат урока:
· Ознакомление с ….
· Формирование представления о …
План урока:
1.
Организационный момент. Мотивация учебной деятельности (… минуты).
-Здравствуйте, дети! Меня зовут …. Проверьте свою готовность к уроку.
Наш сегодняшний урок я хочу начать с …. (пример)
2. Введение в тему (… минут).
(написать небольшое вступление, связанное с темой урока).
12Следующая ⇒
| Тема урока : «Пищеварение в ротовой полости» 8 класс ( по учебнику Н.И.Сонина, М.Р. Сапина) Слайд 1 Цели урока: Слайд 2
Оборудование: кинофрагмент учебного фильма «Анатомия», таблицы, скелет, зубная щетка, зубная нить, зубные палочки, халаты, раздаточный дидактический материал, правила ухода за зубами, компьютер, мультимедиапроектор. Тип урока: комбинированный. План урока.
I.Проверка знаний и умений по изученной теме.
II.Изучение нового материала.1. Целеполагание. Представим себе, что человеческий организм- это сложная химическая фабрика, постоянно перерабатывающая пищу и воду и отводящая в «отвал» продукты переработки. — Как вы считаете, какие необходимы условия для работы этой фабрики? (поступление питательных веществ, воды и согласованная работа внутренних органов) — Какое оборудование должно быть на этой фабрике? (органы пищеварения) -Какую функцию выполняет эта фабрика? (переваривание и усвоение пищи) Сегодня на уроке мы с вами познакомимся с самым верхним этажом «пищеварительной фабрики»- ротовой полостью. Тема сегодняшнего урока — «Пищеварение в ротовой полости» Какова цель нашего урока? (познакомиться со строением и процессами пищеварения в ротовой полости, строением зубов и их функциями) Какова личная значимость этой темы? (мы познакомимся с правилами ухода за зубами и. 2. Строение ротовой полости. Ребята, я предлагаю вам как бы заглянуть вовнутрь себя и ответить на вопрос? Как устроена ротовая полость? Слайд 7 Примерный ответ ученика: рассмотрим строение ротовой полости: сверху она ограничена твердым и мягким небом, сбоку щеками, снизу диафрагмой рта. Вход в ротовую полость ограничивают зубы они покрыты очень тонкой кожей богатой кровеносными сосудами и нервными окончаниями. Губы участвуют в захвате пищи и определении ее качества. Изнутри полость покрыта слизистой оболочкой – расположенные здесь железы выделяют слюну. В ротовой полости расположен язык и зубы, а так же жевательные мышцы, которые могут развивать усилия до 400кг. В ходе урока вам предлагается заполнить схему « Строение ротовой полости» Слайд 8 3. Функции ротовой полости (беседа) — Какую роль играют слюнные железы? (смачивают пищу слюной) — Какую функцию выполняют зубы? (механическая обработка пищи) — Какова роль языка? (апробация пищи) Учитель: Ответьте на вопрос: сможете вы проглотить сухой комок хлеба? Что происходит, когда мы жуем? (слюна смачивает пищу, она вырабатывается слюнными железами. Сообщение учащегося о слюнных железах и о поставленном опыте. Ученикам предлагается дома проделать опыт «Изучение действия ферментов слюны на крахмал» Сообщение ученика. Оказывается в нашем организме более 6 миллионов слюнных железок. Самые крупные из них это: околоушные, подъязычные, подчелюстные. За сутки у человека выделяется в среднем 1 литр слюны. Слюна состоит из 99,4% воды и имеет слабощелочную реакцию. Соли щелочных металлов нейтрализуют кислоты гниения, которые образуются при разложении остатков пищи во рту под влиянием микробов. Избыток щелочных солей в слюне приводит к образованию зубного камня. В слюне находятся ферменты амилаза и лизоцим. Амилаза расщепляет крахмал до глюкозы. Сообщение ученика о результатах опыта. Мною дома был проделан опыт, доказывающий действие слюны на крахмал. Кусочек бинта я опустил в сваренный крахмальный клейстер, затем высушил его. Ватным тампоном, смоченным слюной я написал на бинте букву, затем подержал бинт между ладонями рук, чтобы он согрелся, затем опустил его в раствор йода, и на синем фоне появилась белая буква. Этот опыт доказывает, что фермент слюны амилаза расщепляет углевод крахмал до более простого соединения глюкозы. В этом можно убедиться, если жевать долго кусочек белого хлеба, то он станет сладковатого вкуса. Учитель. Ребята, мы часто наблюдаем, как животные зализывают свои раны. Как вы думаете, зачем они это делают? (в состав слюны входит фермент лизоцим, который обладает бактерицидным действием) 4. Строение зубов. Учитель: Сервантес высоко отозвался о другой составляющей ротовой полости о зубах «Рот без зубов- все равно что мельница без жерновов» Изучим строение и функции зубов, но перед этим немного отдохнем и расслабимся. 5. Релаксация.(2 мин.) на фоне музыки сообщение учащегося. Женская красота всегда была предметом восхищения поэтов, художников, музыкантов. Эталоны же женской красоты в разные времена были разные. Пушкинская Ольга из «Евгения Онегина»: Всегда скромна, всегда послушна, Всегда как утро весела, Как жизнь поэта простодушна, Как поцелуй любви мила Глаза как небо голубые Улыбка, локоны льняные Движения, голос, легкий стан… Тургеневских девушек хрупкость, бледность лица, в черных, как смоль, локонах, томный взгляд. Красавица крестьянка в стихотворениях Некрасова: …..миру на диво, Румяна, стройна, высока, Во всякой одежде красива Ко всякой работе ловка Красивые ровные зубы Что крупные перлы у ней…. Несколько другие представления о красоте были у русского купечества. Девицы на выданье специально чернили свои зубы с тем, чтобы привлечь жениха. Считалось что такие барышни — это завидные невесты. Как вы думаете, почему? Актуально ли это в наши дни? Учитель: итак, ребята изучим строение зубов. Откройте стр. 158 учебника, рассмотрите рис. и ответьте на вопросы: Сколько зубов у человека? Как дифференцируются зубы? Каково строение зуба? Слайд 9 Более подробно изучить строение зубов нам поможет врач- стоматолог и его медсестра. (сообщение учащихся — ролевая игра. Учащиеся в роли врача стоматолога и медсестры рассказывают о строении зуба и правилах чистки зубов и демонстрируют их на скелете. Врач. Зуб – живой орган коронка покрыта тканью – эмалью. Острие сабли при ударе о нее тупиться. По твердости эмаль можно сравнить с кварцем. Вся костная масса зуба под эмалью состоит из дентина, примерно по прочности близкого к чугуну. Прочность дентина зависит от минеральных солей. Дентинные клетки обеспечивают жизнь зуба. Корень зуба покрыт цементом, он похож на обыкновенную кость. Медсестра. Целостность зуба зависит от целости эмали. Не выдерживает эмаль резких смен температур, трение о металлические предметы, действия кислот. Трещины могут возникать от нарушения питания, связанного с недостатком витаминов, минеральных солей, кальция, фосфора, фтора. Вредно давать зубам слишком большую нагрузку – например, грызть орехи с толстой скорлупой, нельзя ковырять в зубах вилкой или иглой. Врач. Самым распространенным заболеванием зубов является кариес (от лат .кариес – гниль). При этом заболевании разрушается эмаль и дентин с последующим образованием полости. Здоровая пища, закаливание организма, физические упражнения и уход за зубами сохраняют не только зубы здоровыми, но и здоровье всего организма. Учащиеся в роли врача и медсестры демонстрируют на скелете правила чистки зубов. Раздают учащимся правила ухода за ротовой полостью и предлагают обсудить их в паре 2 мин., а затем отметить те правила, которыми они уже пользуются или добавить свои. Слайд 12 Учитель: Ребята попробуйте ответить на вопросы: -Почему плантаторы при покупке рабов обязательно осматривали им зубы? — Почему пищу надо тщательно пережевывать? Слайд 13 6. (просмотр кинофильма 2,5 мин.) после просмотра кинофильма ответьте на вопрос: Каковы функции языка? III.Закрепление.
Тест. 1. В каком порядке расположены органы пищеварения? а) ротовая полость – желудок – пищевод — толстая кишка — тонкая кишка — толстая кишка; б) ротовая полость – пищевод — желудок — тонкая кишка — толстая кишка – прямая кишка; в) ротовая полость – пищевод — желудок – толстая кишка — тонкая кишка – прямая кишка. 2. В ротовой полости происходит: а) завершение переваривания пищи; б) механическая переработка пищи и начальное расщепление крахмала; в) переваривание жиров. 3. Каким веществом покрыта коронка зуба: а) прочным цементом; б) дентином; в) эмалью. 4. Всего у взрослого человека: а)32 зуба; б) 36 зубов; в) 30 зубов. 5. язык участвует: а) в механической обработке пищи; б) в химической обработке пищи; в) в механической обработке и апробировании её. Ответы: 1б, 2б, 3в, 4а, 5в. IV.Домашнее задание.Слайд 14Оформить несколько кадров рекламного ролика, в которых бы содержалась практическая направленность урока.
Альтернативная реклама (как не надо делать) Рефлексия Слайд 15 Ребята, скажите, что вы получили от сегодняшнего урока? Подумайте в паре выразите свои впечатления, одним словом. Спасибо Вам за отзывы и я хочу подвести итоги урока: Берегите здоровье, берегите зубы, ведь здоровые зубы – это здоровый организм! Слайд 16 Приложение 1 Список ресурсов.
|
Пищеварительные железы: поджелудочная железа,…….., печень Слайд5
т.д.)
)
)
Воспаление зубной мякоти приводит к осложнению кариеса и образованию пульпита. При этом возникают сильные боли и если не принять меры и не обратиться к врачу, то может начаться воспаление надкостницы – периодонтит и наконец развиться остеомиелит (от греч. остео –кость и муепос – мозг)- воспаление кости, лечение которого требует вмешательства врача хирурга. Слайд 10
Язык его строение и функции.
С этим файлом связано 2 файл(ов). Среди них: Сравнение действующих и обновленных ФГОС.docx, реферат бжд.docx. Показать все связанные файлы Подборка по базе: ПМ03 Планы уроков _Приготовление холодных соусов и заправок_.doc, Методические рекомендации Использование стратегии РАФТ и формулы, Воспитательные возможности уроков литературного чтения в ду.doc, В цифрах_2022.pdf, Разработка урока по православию.docx, 2 Урок физкультуры.docx, 2 класс 1 урок.  docx, Конспекты уроков Физика 8 класс.docx, ПР № 2, конспект урока, 8 кл..docx, Конспект урока ФГОС на тему_ «Первые люди на Земле».docxУрок математики 1 класс Тема: «Число и цифра 6» Цель: — познакомить с числом и цифрой 6. Планируемые образовательные результаты: Предметные — познакомить с числом и цифрой 6; — научить соотносить число 6 с цифрой 6; — изучить состав числа 6; — научить писать цифру 6; — решать примеры в пределах 6, используя состав числа 6. Метапредметные: Регулятивные: — уметь определять и формулировать цель на уроке с помощью учителя; — проговаривать последовательность действий; — работать по коллективно составленному плану; — планировать своё действие в соответствии с поставленной задачей; Коммуникативные УУД: — уметь оформлять свои мысли в устной форме; — слушать и понимать речь других; — совместно договариваться о правилах поведения и общения и следовать им; Познавательные УУД: — уметь ориентироваться в своей системе знаний: отличать новое от уже известного с помощью учителя; — добывать новые знания: находить ответы на вопросы, используя учебник, свой жизненный опыт и информацию, полученную на уроке. Личностные: — уметь проводить самооценку на основе критерия успешности учебной деятельности. Вид используемых на уроке средств ИКТ: интерактивная доска, проектор, презентация, учебник, документ-камера. Ход урока: Организационный момент. 1.Мотивация к учебной деятельности. — Долгожданный дан звонок. Начинается урок! Всё ль на месте, Всё ль в порядке. Ручка, книжка и тетрадка? Мы все вместе говорим: — Знанья получать хотим! 2. Актуализация учебной деятельности и фиксация индивидуального затруднения в пробном действии. 1) Повторение необходимого. а) – Найти сумму чисел 4 и 1; — 2 увеличить на 1; — 5 уменьшить на 1; — назовите следующее при счёте число: 5, 3, 7; — Назовите предыдущее число: 4, 7, 6. — Что значит прибавить 1? (назвать следующее при счёте число) — Что значит вычесть 1? (назвать предыдущее число) — Что значит предыдущее число? (то число, которое стоит впереди) б) Достаньте из файла карточку с заданием. — Какое задание вы должны выполнить? («Заселить домики», повторить состав изученных чисел) Слайд проверка в) — А следующее задание вы будете выполнять в парах. Работа в парах «Собери картинку» (решить примеры с помощью числового отрезка). — Помните правила работы в парах? Слайд работа в парах Учащиеся работают в парах, проверка организуется по образцу (Слайд ): Если примеры решены верно, то получится картинка «Зайчата» Слайд 2) Обобщение необходимого. — Ребята, вы сейчас решали примеры, повторяли состав изученных чисел. На вашем числовом отрезке какое последнее число? (5). — Какое число идёт следующее при счёте? (6) 3) Задание на пробное действие — Послушайте и ответьте на вопрос. — Три больших, три маленьких, Маленьких, удаленьких – Целая семья опят. Сколько их на пне сидят? — Какой пример можно составить? — Можем мы решить его? — Кто может? — Сможете доказать правильность ответа? (Нет) — Почему? 3. — Почему не смогли выполнить сложение? (Не знаем состав числа 6) — Сформулируйте причину своего затруднения. (Мы не смогли решить пример, т.к. не знакомы с числом 6 и не знаем состав числа 6) — Значит, какая цель у нас сегодня на уроке? (познакомиться с числом 6 и узнать состав числа 6) Слайд’>4. Построение проекта выхода из затруднения. Какова же тема сегодняшнего урока? (Число и цифра 6.) Слайд — Итак, начнём изучать число 6. Составим план действий. План наших действий: 1) определим место числа на числовом отрезке. 2) договоримся о записи числа 6 с помощью точек. 4) откроем состав числа 6. — Что нам в этом поможет? (Наши знания, рассуждения, учебник). 5. Реализация построенного проекта. 1) Обозначение места числа 6 на числовом отрезке. — Посмотрите на свой числовой отрезок. — Как получить число 6? (К 5 прибавить 1) – Что для этого надо сделать? (СЛАЙД) (Надо числовой отрезок продлить на один единичный отрезок) — Расскажите, всё, что вы знаете о числе 6. (Число 6 стоит в натуральном ряду чисел на шестом месте, его сосед слева — число 5, справа 7, число 6 стоит между числами 5 и 7. Чтобы получить следующее число за числом 5, надо к 5 + 1. 2) согласование графической модели числа 6. — Обозначим число 6 графически с помощью точек. (СЛАЙД) — Что нам поможет? (графическая модель числа 6) — Как получить графическую модель числа 6? (Добавить одну точку) 3) Согласование записи цифры 6. — На что похожа цифра 6? Слайд — Какой третий шаг должны сделать? (Научиться писать цифру 6) — Откройте учебник на стр.53. (СЛАЙД) — Цифра 6 состоит из большого левого и малого правого полуовалов. Начинают писать цифру немного ниже верхнего правого угла клетки. — Напишите строчку. Подчеркните самую красивую цифру. 4) Работа над составом числа 6. Слайд опята Карточки (по картинке «заселить домики»)
— Проверьте ваши результаты. Кто допустил ошибку? В чем она? Исправьте ошибки зеленой ручкой. Физкультминутка. Раз – подняться, потянуться Два – нагнуться, разогнуться Три – в ладоши три хлопка Раз, два, три Головою три кивка – раз, два, три На четыре – руки шире Пять – руками помахать Шесть – за парту тихо сесть. — Где можно встретить цифру и число 6? — Отгадайте загадку. Чёрный, а не ворон, Рогатый, а не бык, 6 ног без копыт. Летит – жужжит, Упадёт – землю роет. — Кто это, ребята? (Жук) — О какой отличительной черте жука здесь идёт речь? (у него 6 ног, у всех насекомых 6 ног) — На Земле 6 континентов – Евразия, Африка, Северная Америка, Южная Америка, Австралия, Антарктида. Слайд 6. Первичное закрепление с проговариванием во внешней речи. — Расскажите всё, что узнали о числе 6. 7. Самостоятельная работа с проверкой по образцу. — Как проверить себя, что вы не допустите больше ошибок? (Нужно выполнить самостоятельную работу.) Самостоятельная работа (на листочках записаны примеры – решить самостоятельно) Проверка по образцу. Слайд — Если правильно – поставь те +, если неправильно решён пример, то поставьте «-« . — Откройте учебник на стр. 52. — Я предлагаю вам проверить свои знания о числе 6. — № 1 стр. 52 — №2 стр. 52 — проверка по образцу (СЛАЙД) 8. №4 стр. 53 Слайд проверка Сравнение числа 6 с другими числами. По рисунку составить и записать неравенство на доске. 9. Рефлексия — Какую цель ставили на уроке? (Узнать все о числе шесть.) Удалось ли достичь поставленной цели? Докажите. Вспомним стихотворение, которое прозвучало в начале урока. Три больших, три маленьких, Маленьких, удаленьких — Целая семья опят. Сколько их на пне сидят? Ответьте на поставленный вопрос. (Шесть). Сможете доказать свой ответ? (Да. 6 – это 3 да 3) С какими трудностями вы столкнулись на уроке? (Ответы детей.) Вы справились с возникшими затруднениями? Почему у вас в работе возникали затруднения? Оцените свою работу на уроке. Слайд Урок окончен. |
Размышление над причиной затруднения.
В правом верхнем углу клетки делают закругление, пишут большой левый полуовал, касаются середины нижней стороны клетки, ведут линию вверх, закругляя ее влево немного выше середины клетки.
Включение в систему знаний и повторение.Организация студентов для обучения | Edutopia
Образовательный фонд Джорджа Лукаса
EdutopiaEdutopia
Поиск
Обучение на основе мозга
Десять простых стратегий для помощи учащимся, которые испытывают трудности с навыками исполнительной функции, такими как организация и расстановка приоритетов.
Тодд Финли
15 ноября 2018 г.
©iStock/SolStock
Если вы похожи на меня, никто не научил вас, как организовать себя для академической жизни в средней и старшей школе. Ты просто втянулся со временем. Это может сработать для некоторых подростков, но не для тех, у кого проблемы с исполнительной функцией (УФ). Им нужна более интенсивная поддержка.
Доктор Кристина Янг, которая тренирует студентов с синдромом дефицита внимания/гиперактивности в Нью-Йорке, описывает УФ как когнитивные навыки, обрабатываемые в основном в префронтальной коре: «организация, расстановка приоритетов, активация, личные и академические рефлексии, а также эмоциональная регуляция модуляция». В отличие от миндалевидного тела, которое дает нам полный доступ к эмоциям при рождении, префронтальная кора не полностью развита до 25 лет. Вот почему 15-летние закатывают глаза на своих учителей чаще, чем аспиранты.
По данным Национального центра проблем с обучаемостью и другими источниками, у человека могут возникнуть проблемы с EF, если он или она изо всех сил пытается:
- Инициировать или спланировать проект
- Обратите внимание
- Понимать разные точки зрения
- Следуйте указаниям
- Следите за вещами
- Регулировать эмоции
- Расскажите историю (устно или письменно)
- Запоминать и сообщать детали последовательно
- Сохранять информацию, необходимую для выполнения задачи
Помощь учащимся в решении проблем с EF
Тренер EF Сет Перлер говорит, что его клиенты, отвечающие за исполнительную функцию, относятся к типу людей, которые «начинают миллион проектов, но не завершают ни одного».
Чтобы помочь им, Перлер начинает с капитального ремонта рюкзака. Каждый предмет обсуждается и помещается в определенное место, и раз в неделю студенты проводят занятия по реабилитации рюкзаков, чтобы поддерживать порядок.
Вместо многоцелевых папок Perler рекомендует детям с проблемами УФ приобрести характерную бумажную папку — не пластиковую, потому что бумаги слишком легко выскальзывают — написать «QUEUE» большими буквами с обеих сторон и вставить пустые флажки Post-it в папку. карман. Все активные документы должны храниться в папке и помечаться как домашнее задание, которое необходимо выполнить, домашнее задание, готовое к сдаче, или формы, которые должны быть подписаны опекуном.
Все остальное либо архивируется, либо выбрасывается во время еженедельной реабилитации рюкзака.
Учащиеся с трудностями в умственном развитии испытывают трудности с организацией своего мозга для осмысленного взаимодействия с текстом, по словам Барбары Картрайт, автора книги «Управленческие навыки и понимание прочитанного » .
Она рекомендует учителям дать четкое руководство по формированию целей в качестве стратегии перед чтением. Некоторые подсказки, основанные на ее рекомендациях: Каковы ваши цели в чтении? Что приведет вас туда? Какие части следует читать медленнее или быстрее? Что вы уже знаете об этом тексте, что поможет вам достичь ваших целей?
10 советов по организации обучения для всех типов учащихся
Независимо от того, борются ли их ученики с EF или нет, учителя могут помочь всем им развить более организованный характер с помощью следующих тактик.
1. Сделайте детали задания запоминающимися. Неорганизованные учащиеся будут постоянно спрашивать: «Сколько страниц осталось сдать?» Постарайтесь приклеить детали: «Эссе требует 10 страниц, 10 источников и должно быть готово 10 октября». Попробуйте предложить визуальный контрольный список деталей задания, или инфографику процесса, или закладку с напоминаниями о прочтении.
2. Настройте стартовую страницу.
Предложите учащимся встроить учебные ресурсы в Start.me для быстрого доступа к популярным онлайн-инструментам, таким как Google Drive и E.gg Timer, а также контрольным спискам, таким как TickTick и Wunderlist. Также стоит включить менее знакомые инструменты:
- Calmly Writer и ZenPen — это инструменты для письма, которые пытаются устранить отвлекающие факторы.
- Noisli воспроизводит окружающий звук, чтобы блокировать шум.
- В расписании указывается время выполнения домашних заданий и экзаменов учащимися, а также отключается звук их телефонов в назначенные периоды обучения.
3. Помогите учащимся почувствовать себя ответственными. Если дети спрашивают, что делать дальше, не давайте им быстрого ответа — спросите их, что, по их мнению, будет дальше.
4. Свободные даты назначения. Втиснуть сроки выполнения больших заданий в последние две недели семестра не получается даже у организованных студентов.
5. Используйте методы мотивации. Свяжите организационные привычки с конкретными жизненными целями учащихся. Хвалите их за улучшения и усилия.
6. С осторожностью представляйте долгосрочные проекты. Покажите в календаре, как проект разделен на этапы с несколькими сроками выполнения. Scholastic рекомендует инструкторам показывать детям, «как работать в обратном направлении от установленного срока и ставить промежуточные цели». Поскольку неорганизованные учащиеся часто недооценивают, сколько времени и усилий потребуется для выполнения задачи, полезно указать, сколько часов обучения в неделю ожидается.
7. Держите родителей в курсе. Поделитесь с родителями календарем Google с датами заданий и контрольных, выделенными цветом. Отправляйте сроки с помощью Classroom Messenger или Remind.
8. Обсудите организацию в классе. У кого самый организованный рюкзак? Какие совместные команды умело организовывали и реализовывали свои проекты?
9.
Покажите учащимся, как заранее планировать домашнее задание. Попросите детей записать, когда, где и как долго они будут делать домашнее задание. Затем они могут составить домашнее задание о том, что они будут изучать и в какой последовательности.
10. Помогите учащимся визуализировать задачи. Чтобы уменьшить когнитивную нагрузку, учащиеся могут использовать онлайн-«полотна», такие как Lino, — пусть они организуют левую часть доски с задачами, которые занимают менее 30 минут, а правую — с задачами, которые требуют больше времени. Lino позволяет пользователям устанавливать будильники на даты выполнения.
Последнее слово о собственности. Не настаивайте на том, чтобы неорганизованный студент организовался «правильно». Организационные методы, которые дети используют, чтобы успокоить взрослых, быстро забываются. Вместо этого поощряйте студентов экспериментировать с методами, которые им подходят и подпитывают их самые высокие амбиции. И скажите им: «У вас есть это!» Поделитесь этой историей0001
У каждого бывают недели, когда вы с удовольствием отмечаете все в своем списке дел — и недели, когда вы действительно предпочитаете быть где угодно, только не на работе.
Немного помечтать еще никому не повредило. 🌴🍹
Для сотрудников совершенно нормально сталкиваться с падением мотивации, но это становится проблемой, когда ваши коллеги постоянно не заинтересованы. Вот почему мы собрали несколько отличных советов от экспертов о том, как изо дня в день мотивировать своих сотрудников.
Эти советы не относятся к какой-либо отрасли, и большинство из них либо недороги, либо бесплатны. Их можно применять в небольших заведениях, франшизах, стартапах и компаниях из списка Fortune 500.
Поделитесь этими идеями со своей командой! Загрузите наше руководство 20 простых способов повысить мотивацию на рабочем месте !
Давайте начнем с того, что может изменить все: признания.
1. Признание отличной работы
Одним из наиболее важных факторов, влияющих на мотивацию сотрудников, является то, как часто их тяжелая работа получает признание. 70% сотрудников говорят, что мотивация и моральный дух значительно улучшились бы, если бы менеджеры больше признавали их заслуги.
В конце концов, если сотрудник добивается выдающихся результатов, но его тяжелая работа не признается, зачем ему продолжать оставаться высокоэффективным сотрудником?
Бонусные баллы: исследования показывают связь между удовлетворенностью сотрудников, производительностью и удержанием. ⭐
Важно не просто отметить отличную работу . То, как вы признаете вклад своей команды, имеет большое значение. Поощрение сотрудников должно быть не просто годовой премией в конце года – оно должно быть осмысленным и частым.
Меган М. Биро поделилась отличным советом по эффективному признанию в публикации TalentCulture. Вот один из моих любимых советов:
Деньги уместны в большинстве случаев, но это не единственный и даже не самый эффективный мотиватор. Относитесь к сотрудникам как к ценным членам команды, а не как к цифрам.
2. Ставьте маленькие, измеримые цели
У всех нас были проекты, которые тянулись и тянулись, и казалось, что они никогда не закончатся.
Застрять в колее может быть деморализующе, поэтому видеть, как вы добились видимого прогресса, так приятно. Это также явный показатель того, что наша работа приносит пользу.
Мы встретились с Уолтером Ченом, соучредителем iDoneThis, который поделился важными мыслями о важности четкой постановки целей и отслеживания прогресса. Полностью интервью можно посмотреть здесь.
Постановка четких, достижимых целей обеспечивает реальный прилив мотивации каждый раз, когда они достигаются, и удерживает команды на правильном пути. Вы можете усилить эти эффекты, сделав следующий шаг и отметив эти достижения.
3. Отмечайте результаты
Постановка небольших и измеримых целей так важна отчасти потому, что это дает множество возможностей отпраздновать тяжелую работу вашей команды.
Это не означает, что вам нужно аплодировать стоя каждому сотруднику, который пришел на работу вовремя, но крайне важно, чтобы все точно знали, как (и насколько) каждый их вклад продвигает организацию вперед.
Будьте конкретны в своих аплодисментах. Не говорите Мари просто «g хорошая работа ». Не останавливайтесь даже на фразе « отличная работа над новой электронной кампанией!» Аплодируйте ее успехам, и когда вы это сделаете, привяжите ее к более широкой картине. Например: « Отличная работа в этой новой кампании по электронной почте — она действительно расширит наше сообщество и повысит нашу клиентскую базу».
Хотите, чтобы наши самые новые сообщения в блоге попадали прямо в ваш почтовый ящик? Подпишитесь на нашу двухнедельную рассылку !
4. Поощряйте командную работу
Командная работа — один из лучших мотиваторов. Знать, что ваши коллеги прикрывают вашу спину и поддерживают вас, — это удивительное чувство. Когда ваша мотивация падает, ваши товарищи по команде всегда рядом с вами, поддерживая вас, когда вы завершаете свой следующий проект. 🎊
В своем отчете о вовлеченности сотрудников и организационной культуре команда TINYpulse обнаружила, что коллеги являются фактором № 1, который заставляет сотрудников делать все возможное.
На самом деле, счастье сотрудников гораздо более тесно связано с отношениями с коллегами на работе, а не с отношениями с менеджерами или руководителями.
Один из лучших способов поощрения командной работы — это начать с создания рабочего соглашения. Рабочие соглашения — это руководящие принципы, созданные командой для определения групповых ожиданий, предоставления способов сотрудничества и создания позитивной атмосферы в команде.
Загрузите наш бесплатный шаблон рабочего соглашения, чтобы повысить мотивацию вашей команды.
5. Оставайтесь позитивными
Давайте будем честными — мы немного подозрительно относимся к людям, которые все время счастливы. 🤖
Негативные эмоции имеют место быть, и некоторые действительно хорошие организационные изменения могут быть результатом жестких разговоров. Тем не менее, важно найти способы привнести положительный опыт во взаимодействие вашей команды, чтобы создать чисто положительное рабочее место.
Почему? Потому что счастливые сотрудники на самом деле являются конкурентным преимуществом.
Исследования показывают, что счастливые сотрудники превосходят своих конкурентов на 20% и увеличивают продажи на 37%. 🤑
Оказывается, счастье и позитив играют большую роль в успехе вашего бизнеса, чем вы могли себе представить. Если вы еще не совсем в этом уверены, найдите минутку, чтобы просмотреть веселую и увлекательную презентацию психолога Шона Акора, в которой объясняется, почему:
Простое изменение предубеждения в сторону позитива и счастья может оказать немедленное влияние на ваш опыт работы и отношения. которые являются основными факторами успеха, мотивации, вовлеченности и продуктивности.
Простое изменение предубеждения в сторону позитива и счастья может оказать непосредственное влияние на ваш опыт работы и отношения, которые являются основными факторами успеха, мотивации, вовлеченности и продуктивности.
6. Оставайтесь на плаву
Трудно оставаться сосредоточенным и целеустремленным, когда вы проголодались. Вот почему так важно, чтобы все оставались сытыми, увлажненными и, в некоторых случаях, употребляли кофеин.
☕️
К сожалению, часто сотрудники настолько заняты своей работой, что едва успевают пообедать. Это не очень хорошо для их здоровья и еще хуже для их производительности. Не убежден? Прочтите эту замечательную статью от Buffer о решающей роли еды в благополучии сотрудников.
Хранение здоровых закусок на рабочем месте или выдача продуктовых пособий удаленным сотрудникам — это простой способ помочь вашей команде поддерживать уровень энергии в течение дня. Стоимость их предоставления, скорее всего, будет компенсирована повышением производительности вашей команды.
Если у вас нет времени или ресурсов, чтобы справиться с этим самостоятельно, есть несколько отличных услуг, которые помогут вам обеспечить свой офис здоровыми закусками. Наши друзья из Caroo даже оставят коробку с полезными закусками прямо у входной двери вашей компании или ваших сотрудников. Когда команда Bonusly работала в офисе, мы получали доставку Fruit Guys каждую неделю. Это была находка в 3 часа дня.
или всякий раз, когда нам нужно было немного топлива, чтобы продержаться до конца дня!
Совет! Если вы хотите мотивировать удаленных сотрудников, Caroo предлагает индивидуальные пакеты услуг, которые вы можете дополнить корпоративными сувенирами, подарками для домашнего офиса и полезными закусками, чтобы подарить им немного любви!
7. Делайте регулярные перерывы
Три часа биться головой о проблему редко бывают продуктивными. Отступить и потратить время на перекалибровку полезно не только для сохранения мотивации, но и для вашего здоровья.
Сделать шаг назад и уделить время обновлению и повторной калибровке не только помогает сохранить мотивацию, но и важен для вашего здоровья.
Сидеть целый день вредно, как и работать без перерыва. Короткий перерыв каждый час или два может оказать положительное влияние как на ваш разум, так и на тело, особенно для удаленных сотрудников. Не забудьте встать из-за стола и подышать свежим воздухом!
Встаньте, разомните ноги, отдохните и вернитесь к работе с отдохнувшим телом и душой.
Посмотрите это: Преодолейте выгорание WFH с помощью этих 6 способов поддерживать вовлеченность команд
8. Будьте здоровы
Это подводит нас к следующей теме: сохранение здоровья. Как мы узнали из нашего интервью со Стивеном Милбэнком из Button, делиться — значит заботиться, но не в том случае, если то, чем вы делитесь, — это микробы. 😷
Когда заболеешь, возьми больничный! Маловероятно, что вы будете выполнять какую-либо из своих лучших работ, когда вы едва можете держать голову, а отсутствие времени на отдых только продлит вашу болезнь и помешает вашему телу восстановиться.
Убедитесь, что проводимая вами политика не мешает людям уделять время, необходимое им для поддержания здоровья. Подумайте о том, как вы подходите к выходным, медицинским льготам и благополучию сотрудников. Стресс и разочарование из-за беспокойства по поводу болезни могут привести к отстранению от работы и стоить компаниям по всему миру миллиарды долларов каждый год.
Политика щедрых выходных или варианты более гибкого графика или удаленной работы могут показаться дорогими на первый взгляд, но на самом деле они могут сэкономить вашей компании довольно много денег за счет снижения производительности, плохой посещаемости и неоптимальной вовлеченности.
9. Видеть общую картину и делиться ею
Большая часть понимания цели вашей работы заключается в том, чтобы увидеть, как она вписывается в общую картину. Вы можете повысить мотивацию на рабочем месте, убедившись, что ваша команда понимает, как каждое их действие влияет на организацию, клиентов и сообщество.
Завершение задачи обычно дает небольшое чувство выполненного долга, но знание того, как эта работа помогла другим, является настоящим противоядием от отстранения.
Нужны дополнительные доказательства? Ознакомьтесь с выступлением Зака Меркурио о значимой работе:
10.
Будьте открытымиЛюбые отношения, в том числе рабочие отношения, строятся на доверии. Прозрачность по умолчанию — один из лучших способов создать атмосферу доверия между вами и вашей командой, а команда, которая доверяет вам, будет более мотивирована и увлечена своей работой.
Прозрачность также помогает гарантировать, что все работают с одной и той же информацией. Это само по себе может принести пользу команде.
11. Обеспечьте ясность
Чтобы быть мотивированным в своей работе, очень важно, чтобы вы действительно понимали, каковы ваши цели и задачи. Для многих сотрудников это понимание начинается с прозрачности и заканчивается ясностью. Без ясности прозрачность начинает терять свою эффективность и мотивационную силу.
Убедитесь, что вы даете всем четкую и краткую миссию, в которой они могут быть мотивированы, потому что почти невозможно вложить подлинную мотивацию в то, о чем вы не знаете или смущены.
12. Представьте себе положительные результаты и поделитесь ими
Легче добиться успеха, если вы можете его представить.
Профессионалы всех типов, от спортсменов до музыкантов и генеральных директоров, используют эту технику для повышения своей мотивации. К счастью, если вы ставите четкую цель, вы уже на полпути к ней.
Помогите команде понять, что означает достижение этой цели. Когда кто-то достигает реального прогресса в достижении этой цели или результата, поделитесь этим прогрессом как источником мотивации для всех.
13. Найдите цель
Хотя обычно утверждается, что сотрудников-миллениалов мотивирует целеустремленная работа, это действительно верно для большинства сотрудников. Мы встретились с Артуром Вудсом из Imperative, который объяснил, почему цель является жизненно важным фактором мотивации сотрудников и как помочь поделиться этой целью и выразить ее.
Эрика Дхаван повторила совет Артура в статье о мотивации, которую она написала для The Muse. Она объясняет, почему так важно найти время, чтобы объяснить цель своей работы:
Еще одним ключом к сохранению мотивации является знание того, что работа, которую вы делаете, в некотором роде имеет значение, — признание того влияния, которое вы оказываете на своих клиентов, компанию или мир.
14. Ослабьте поводья
Автономность и гибкий график работы – невероятно эффективные мотиваторы. Предоставление сотрудникам большей свободы действий в отношении того, когда и как они выполняют свою работу, может фактически повысить их эффективность и помочь сохранить их мотивацию.
В своей статье для Monster.com Роберта Матусон предлагает прекрасную основу для начала пути к самостоятельности сотрудников:
Расскажите своим сотрудникам, что нужно сделать к какому сроку; позвольте им решать, когда они будут выполнять фактическую работу. Для некоторых это может означать приходить пораньше; для других, которые могут включать работу в выходные дни.
Ключевым моментом здесь является то, что вы даете сотрудникам свободу работать над своими проектами, когда их мотивация наиболее сильна, а не только тогда, когда они находятся на рабочем месте.
Предоставление сотрудникам большего контроля над своей работой также помогает устранить одного из злейших врагов мотивации на рабочем месте: микроуправление.
Ключ к гибкости? Использование гибридной культуры работы. Прочитайте наше Полное руководство по стратегии гибридной работы
15. Обеспечьте чувство безопасности
Мы не говорим о найме вышибалы для вашего офиса (хотя вы должны убедиться, что ваши сотрудники чувствуют себя в безопасности на своем рабочем месте!). Мы говорим о сотрудниках, которые чувствуют себя достаточно уверенно, чтобы показать себя на работе в полной мере.
Психологическая теория предполагает, что существует иерархия основных потребностей, которые необходимы людям, прежде чем они смогут быть мотивированы для полного раскрытия своего потенциала. Безопасность находится ниже физиологических потребностей, таких как пища и вода.
Как только сотрудники почувствуют себя в безопасности, они с большей вероятностью будут мотивированы на раскрытие и дальнейшее раскрытие своего потенциала.
16. Поза силы
Ваша поза не только многое говорит об уровне вашей мотивации, но и может влиять на него.
Эми Кадди провела выдающуюся презентацию на TED о том, что язык вашего тела может рассказать вам и как он влияет на ваше настроение, вашу работу и ваше взаимодействие с другими людьми.
Найдите минутку, чтобы подумать о своей позе и позах, которые вы видите на рабочем месте. Что они говорят? Если то, что они говорят, не является положительным, попробуйте поэкспериментировать с разными позами и посмотрите, как они повлияют на вашу общую мотивацию.
17. Предлагайте небольшие последовательные вознаграждения
Вознаграждение сотрудников за их тяжелую работу — мотивационное правило, которое само собой разумеется. Тем не менее, есть несколько способов сделать это, и некоторые из них более эффективны, чем другие.
Ежегодные бонусы — это распространенный способ, которым многие работодатели вознаграждают сотрудников за их тяжелую работу. К сожалению, они не часто обеспечивают мотивацию, для которой предназначены. Ежегодная премия, воспринимаемая как рутина, разочаровывающая или несправедливая, может даже подорвать мотивацию на рабочем месте.
Предоставление меньших, но более последовательных вознаграждений — отличный способ постоянно повышать мотивацию с течением времени.
Нужны идеи вознаграждения? Загрузите наш обширный список творческих идей вознаграждения!
18. Смените обстановку
Иногда небольшая смена обстановки может привести к большому изменению мотивации. Если возможно, подумайте о том, как среда, в которой работает ваша команда, влияет на мотивацию. Если не так много источников естественного света, может быть полезно время от времени вместе выходить на улицу.
Даже несколько минут, проведенных в другом окружении, могут открыть для вас новую перспективу и часто заметно повысить мотивацию. Подумайте о том, чтобы взять свою команду на выезд или на ретрит, и обратите внимание, как их настроение может подняться после дня работы вне офиса. ☀️
19. Практикуйте и развивайте внимательность
Выделение времени в течение дня для замедления темпов и практики осознанности может показаться негативным для продуктивности, но во многих случаях верно обратное.
Многие из нас работают на работах, где стресс является само собой разумеющимся, но, как объясняют сотрудники Harvard Business Review в своей статье Внимательность в эпоху сложности: «Стресс — это не функция событий; это функция взгляда, который вы взятие событий».
Внимательность на работе может повысить производительность и мотивацию, предоставляя перспективу, которая нам нужна, чтобы увидеть это.
20. Получайте удовольствие!
Не каждое задание на работе будет похоже на день в Six Flags. Это нормально. Что не нормально, так это иметь команду, которая чувствует, что каждый день — это утомительный труд. Вам не нужен стол для пинг-понга или кегератор в офисе, чтобы сделать работу веселой. Найдите немного веселья в повседневной деятельности и сосредоточьтесь на том, что делает работу в вашей организации отличной.
Вы и ваша команда будете поражены тем, насколько мотивирующим может быть небольшое развлечение.
Браво, вы попали в список! 👏 Похоже, вы действительно заинтересованы в повышении мотивации на своем рабочем месте.
Вашей команде повезло, что есть кто-то, кто заботится о них и хочет помочь им более осмысленно заниматься своей работой. 😍
Если вы хотите поделиться этими идеями со своей командой (или просто собрать их все в одном месте!), загрузите наш двухстраничный PDF-файл «20 простых способов повысить мотивацию на рабочем месте».
В начале этого списка я упомянул, что 70% сотрудников считают, что их мотивация и моральный дух значительно улучшились бы, если бы они получали больше признания от своих руководителей. Правда в том, что признание сотрудников не всегда должно быть нисходящим, чтобы быть мотивирующим.
Когда вы даете каждому члену вашей команды или организации возможность часто, своевременно, наглядно, конкретно, всеохватывающе и ценностно давать друг другу признание, эти искры мотивации могут исходить откуда угодно. Чтобы узнать больше о влиянии взаимного признания на мотивацию и о том, как вы можете способствовать этому в своей организации, не пропустите наше Руководство по современному признанию сотрудников 👇
Почему организации не учатся
Краткая идея
Проблема
Даже компании, стремящиеся к постоянному совершенствованию, изо всех сил стараются не сбиться с пути.
Исследования показывают, что это происходит из-за глубоко укоренившихся предубеждений: мы слишком много внимания уделяем успеху, слишком быстро действуем, слишком стараемся приспособиться и слишком зависим от внешних экспертов.
Препятствия
Эти предубеждения проявляются в 10 состояниях, препятствующих обучению. К ним относятся страх неудачи, недостаточные размышления, убеждение, что нам нужно соответствовать, и неадекватное участие в решении проблем.
Решения
Руководители могут использовать различные стратегии для борьбы с предубеждениями, включая подчеркивание того, что ошибки — это возможность для обучения, создание большего количества перерывов в расписании, помощь сотрудникам в выявлении и применении их личных сильных сторон и поощрение сотрудников к собственным проблемам, которые их затрагивают. .
Обучение на испанском языке
Ler em português
Практически все руководители считают, что для того, чтобы оставаться конкурентоспособными, их предприятия должны учиться и совершенствоваться каждый день.
Но даже компаниям, уважаемым за их приверженность непрерывному обучению, трудно всегда практиковать то, что они проповедуют.
Подумайте о Toyota: постоянное совершенствование — один из столпов ее знаменитой бизнес-философии. После серьезных проблем в конце 2009 года, когда Toyota отозвала более 9 миллионов автомобилей по всему миру, ее лидеры признались, что их стремление стать крупнейшим в мире производителем автомобилей поставило под угрозу их стремление к обучению.
Почему компаниям трудно стать или остаться «обучающимися организациями»? Благодаря исследованиям, проведенным за последнее десятилетие в самых разных отраслях, мы пришли к следующему выводу: предубеждения заставляют людей слишком сильно сосредотачиваться на успехе, действовать слишком быстро, слишком стараться соответствовать требованиям и слишком зависеть от экспертов. В этой статье мы обсудим, как эти глубоко укоренившиеся человеческие склонности мешают обучению и как им можно противостоять.
Предвзятое отношение к успеху
Руководители различных организаций могут говорить, что обучение происходит на основе неудач, но их действия демонстрируют стремление к успеху.
Такой акцент неудивителен, но он часто бывает чрезмерным и мешает обучению, поднимая четыре проблемы.
Проблема №1: Страх неудачи.
Неудача может вызвать поток болезненных эмоций — обиды, гнева, стыда и даже депрессии. В результате большинство из нас старается избегать ошибок; когда они случаются, мы пытаемся замести их под ковер. Эта естественная склонность усиливается в компаниях, руководители которых часто бессознательно институционализировали страх перед неудачей. Они структурируют проекты таким образом, что на эксперименты не остается ни времени, ни денег, и они награждают бонусами и продвижением по службе тех, кто работает в соответствии с планом. Но организации не развивают новые возможности — или берут на себя соответствующий риск — если менеджеры не будут терпеть неудачи и настаивать на том, чтобы они открыто обсуждались.
Задача № 2: установка на данность.
Психолог Кэрол Двек определила два основных типа мышления, с которыми люди подходят к своей жизни: «фиксированный» и «рост».
Люди с фиксированным мышлением считают, что интеллект и таланты в значительной степени зависят от генетики; они у тебя либо есть, либо нет. Они стремятся казаться умными любой ценой и считают неудачу чем-то, чего следует избегать, опасаясь, что это заставит их показаться некомпетентными. Фиксированное мышление ограничивает способность к обучению, потому что оно заставляет людей слишком много сосредотачиваться на том, чтобы хорошо работать.
В противоположность этому, люди с установкой на рост ищут вызовы и возможности для обучения. Они верят, что независимо от того, насколько вы хороши, вы всегда можете стать лучше, прилагая усилия и практикуясь. Они не рассматривают неудачи как признак неадекватности и с удовольствием идут на риск.
Что происходит в нашем мозгу, когда мы делаем ошибки? Это зависит от наших представлений об обучении и интеллекте.
Люди с мышлением роста , , которые верят, что интеллект и таланты могут быть улучшены с помощью усилий, рассматривают ошибки как возможность учиться и совершенствоваться.
Напротив, люди с фиксированное мышление, , которые считают, что интеллект и таланты являются врожденными и неизменными, думают, что ошибки сигнализируют об отсутствии способностей.
Джейсон С. Мозер и его коллеги из Университета штата Мичиган исследовали нейронные механизмы, лежащие в основе этих различных реакций на ошибки. На рисунке ниже показана нейронная активность людей, выполняющих задание и допускающих ошибки. Люди с фиксированным мышлением демонстрируют значительно меньшую активность мозга, чем люди с мышлением роста, которые активно обрабатывают ошибки, чтобы учиться на них.
Источник «Не забывайте о своих ошибках: свидетельство нейронного механизма, связывающего установку на рост с адаптивными корректировками после ошибок», Джейсон С. Мозер и др., Psychological Science , октябрь 2011 г.
Проблема № 3: Чрезмерное доверие к прошлой работе.
Принимая решения о найме и продвижении по службе, лидеры часто уделяют слишком много внимания производительности, а не способности учиться.
Со временем Egon Zehnder, глобальная компания по поиску руководителей, разработала сложные методы оценки кандидатов, которые учитывали не только их прошлые достижения, но и их компетенции. Однако выяснилось, что во многих случаях кандидаты, которые одинаково хорошо выглядели на бумаге, по-разному справились с работой. Почему?
Партнер фирмы Карена Стрелла и ее команда полагали, что ответ заключается в потенциале людей к совершенствованию. После двухлетнего проекта, основанного на академических исследованиях и интервью, они определили четыре элемента, составляющих потенциал: любопытство, понимание, вовлеченность и решительность. Они разработали вопросы для интервью, чтобы получить эти элементы, наряду с психометрическими показателями, применяемыми с помощью анкет. Эта новая модель теперь играет ключевую роль в оценке кандидатов на работу поисковой фирмой. Эгон Цендер обнаружил, что кандидаты с высоким потенциалом работают лучше, чем их сверстники с меньшим потенциалом, благодаря их открытости для приобретения новых навыков и их жажде обучения.
Проблема № 4: Предвзятость атрибуции.
Люди обычно приписывают свои успехи упорному труду, блеску и мастерству, а не удаче; однако они винят в своих неудачах невезение. Это явление, известное как предвзятость атрибуции , , препятствует обучению (см. «Почему лидеры не учатся на успехах», HBR, апрель 2011 г.). На самом деле, пока люди не осознают, что неудача стала результатом их собственных действий, они не учатся на своих ошибках. В исследовании, которое мы провели с Крисом Майерсом, мы попросили участников поработать над двумя разными задачами по принятию решений с интервалом в одну неделю. У каждой задачи было правильное решение, но только несколько человек смогли его определить. Мы обнаружили, что участники, которые взяли на себя ответственность за плохие результаты в первом задании, почти в три раза чаще преуспевали во втором. Они извлекли уроки из своих неудач и в результате приняли более правильные решения.
Лидеры могут использовать следующие методы, чтобы побудить других находить золотую середину в неудачах, принять установку на рост, сосредоточиться на потенциале и преодолеть предвзятость атрибуции.
Дестигматизация неудач.
Лидеры должны постоянно подчеркивать, что ошибки — это возможности для обучения, а не повод для смущения или наказания, и они должны действовать таким образом, чтобы подкреплять это сообщение. Эшли Гуд, основатель Fail Forward, консалтинговой фирмы из Торонто, которая помогает компаниям научиться извлекать выгоду из ошибок, часто начинает с того, что задает сотрудникам клиента такие вопросы, как «Вы рискуете в ходе своей работы?» и «Поддерживается ли формально обучение на ошибках?» Ответы помогают руководителям понять, есть ли в их компании культура, в которой неудачи открыто обсуждаются и принимаются, и какие шаги они должны предпринять, если нет.
Примите и научите мыслить о росте.
Лидеры должны бросить вызов своим собственным представлениям о том, могут ли люди стать лучше.
Исследование, проведенное Питером Хеслином и его коллегами, показало, что менеджеры с установкой на рост замечают улучшения в своих сотрудниках, в то время как те, у кого установка на данность, этого не делают, потому что они зациклены на своих первоначальных впечатлениях.
Дополнительная литература
Когда людей обучают мышлению роста, они лучше осознают возможности для самосовершенствования, с большей готовностью принимают вызовы и с большей вероятностью будут упорствовать, когда сталкиваются с препятствиями. Так что скажите сотрудникам, что вы верите, что они могут развить свои таланты, если приложат усилия. Подкрепите это сообщение, рассказав им об исследованиях мышления роста и рассказав истории о высокоэффективных сотрудниках, которые были преданы своей работе и со временем развивали навыки. Наконец, в формальных и неформальных обзорах производительности хвалите их усилия учиться.
Учитывайте потенциал при найме и продвижении по службе.
Если вы сделаете это и объясните сотрудникам, что это делается, это поможет противостоять неправильному первому впечатлению менеджеров, а также их естественной склонности нанимать и продвигать таких же, как они сами. Это также будет стимулировать сотрудников пробовать что-то новое и искать поддержку в развитии своих компетенций.
Рассмотрение чьего-либо потенциала для улучшения почти наверняка обнаружит кандидатов, которые в противном случае были бы упущены из виду для работы и продвижения по службе. Когда Эгон Цендер начал учитывать потенциальных кандидатов при оценке возможных претендентов на руководящие должности, в результате пулы кандидатов стали более разнообразными с точки зрения расы и пола.
Используйте подход, основанный на данных, чтобы определить, что стало причиной успеха или неудачи.
Большинство руководителей знают, что данные имеют решающее значение для выявления истинных причин успешной работы, но они не всегда настаивают на сборе и анализе необходимой информации. Единственным исключением является Эд Кэтмулл, президент Pixar и Disney Animation Studios. Он твердо верит в проведение анализа проектов на основе данных, в том числе успешных, и подчеркивает, что даже такие творческие начинания, как кинопроизводство, включают действия и результаты, которые можно измерить. «Данные могут показывать вещи нейтральным образом, что может стимулировать обсуждение и оспаривать предположения, основанные на личных впечатлениях», — говорит он (см.
«Как Pixar Fosters Collective Creativity», HBR, сентябрь 2008 г.).
Люди, воспитанные на установке на рост, видят больше возможностей для совершенствования.
Конечно, сбор данных — это одно; принять то, что говорят нам данные, — это другое. Мы оба работали со слишком многими организациями, где «принятие решений на основе данных» является кодом для искажения фактов, пока они не раскроют то, что ожидает увидеть высшее руководство. Роль лидеров заключается в том, чтобы они и другие руководители были чувствительны к этой тенденции и не поддавались ей.
Предвзятость к действию
Как вы обычно реагируете, когда сталкиваетесь с проблемой в вашей организации? Если вы похожи на большинство менеджеров, вы выбираете какое-то действие. Вы работаете усерднее, работаете еще дольше и подвергаете себя дополнительному стрессу. Вам удобнее что-то делать, даже если это контрпродуктивно, а ничегонеделание — лучший способ действий.
Рассмотрим профессиональных футбольных вратарей и их стратегии защиты от пенальти.
Согласно исследованию Майкла Бар-Эли и его коллег, те, кто остается в центре ворот, а не прыгает вправо или влево, показывают лучшие результаты: у них есть 33,3% шансов остановить мяч. Тем не менее, вратари остаются в центре лишь в 6,3% случаев. Почему? Потому что выглядит и ощущается лучше промахнуться мимо мяча, нырнув, даже если он оказался не в том направлении, чем стоять на месте и смотреть, как мяч проплывает мимо.
Такое же отвращение к бездействию характерно и для делового мира. Когда мы опросили участников наших курсов по обучению руководителей, мы обнаружили, что менеджеры чувствуют себя более продуктивно, выполняя задачи, чем планируя их. Особенно в условиях дефицита времени они считают планирование пустой тратой усилий. Этот уклон в сторону действия вреден для улучшения по двум причинам.
Вызов №1: Истощение.
Неудивительно, что измученные работники слишком устают, чтобы изучать новые вещи или применять то, что они уже знают. Например, исследование, проведенное одним из нас (Брэдом) вместе с Хенгчен Дай, Кэтрин Милкман и Дэвидом Хофманном, показало, что соблюдение больничным персоналом соблюдения правил мытья рук, широко известное как критическое для предотвращения внутрибольничных инфекций, снизилось на девять процентных пунктов в в среднем за стандартную 12-часовую смену.
Падение было еще больше, когда у медицинских работников была особенно загруженная смена. Однако соответствие возрастало, когда у рабочих было больше свободного времени между сменами.
Проблема №2: Отсутствие рефлексии.
Постоянное присутствие не дает работникам времени подумать о том, что они сделали хорошо, а что нет.
Исследование, которое мы провели в колл-центре технической поддержки Wipro, глобальной компании в области информационных технологий, консалтинга и аутсорсинга, базирующейся в Индии, иллюстрирует это. Мы изучали сотрудников в течение первых недель их обучения. Все прошли одинаковую техническую подготовку, но с одним ключевым отличием. С шестого по шестнадцатый дни программы некоторые работники тратили последние 15 минут каждого дня, размышляя и записывая уроки, которые они усвоили в тот день. Остальные, контрольная группа, продолжали работать еще 15 минут. На заключительном тренировочном тесте в конце одного месяца рабочие, которым дали время на размышление, показали в среднем более чем на 20% лучшие результаты, чем работники контрольной группы.
Несколько лабораторных исследований, которые мы провели со студентами колледжей и сотрудниками различных организаций, дали аналогичные результаты.
Дальнейшее чтение
Следующие противоядия от склонности к действию могут показаться очевидными, но они редко применяются.
Сборка прерывает график.
Убедитесь, что рабочие уделяют достаточно времени для восстановления сил и размышлений в течение рабочего дня и между сменами. Во многих организациях почасовые работники имеют право или фактически обязаны делать периодические перерывы.
Однако наше исследование показывает, что компании должны обеспечивать даже больше времени простоя, чем они это делают. В Morning Star, вертикально интегрированной компании по переработке томатов, рабочие на полях не только получают обязательные перерывы, но и иногда вынуждены приостанавливать свою работу на периоды, которые могут длиться почти час, из-за сбоев в других частях предприятия. системы (например, неявка трейлера с помидорами).
Данные компаний, которые мы изучили, показали, что работники на самом деле были более продуктивны при 12-часовой смене, если их рабочий день включал такие неожиданные перерывы. Вывод: руководители должны проводить эксперименты, чтобы определить оптимальное количество и продолжительность перерывов.
Для многих руководящих должностей и должностей работников умственного труда обязательных перерывов, конечно же, не предусмотрено. Люди должны решить для себя, стоит ли делать паузу и перезаряжаться. Практически каждый, кто работает на такой работе, признает преимущества разговоров у кулера для обучения и обмена идеями. Люди также согласны с тем, что важно высыпаться и брать отпуск. Однако многие из нас не практикуют то, что мы проповедуем. Недавний опрос, проведенный Staples, подтверждает эту точку зрения. Когда Staples спросил более 200 офисных работников в США и Канаде об их рабочих привычках, более четверти сообщили, что у них не было перерыва, кроме обеда. Подавляющее большинство из них в качестве основной причины назвали чувство вины.
еще 90% опрошенных начальников сказали, что они поощряют перерывы, а 86% сотрудников согласились с тем, что короткие перерывы в работе делают их более продуктивными.
Позаботьтесь о том, чтобы рабочие находили время для восстановления сил и размышлений.
Поэтому призывайте сотрудников брать перерывы и отпуска и подавайте пример. Исследования показывают, что восстанавливающие силы достигают наибольшего эффекта, когда вы выходите из офиса или идете на прогулку. Тогда не обедайте за рабочим столом; вместо этого отправляйтесь на прогулку, особенно в парк. Это улучшит ваше настроение и придаст вам новых сил, что позволит вам достичь большего и узнать больше.
Найдите время, чтобы просто подумать.
Точно так же, как вы выделяете время в своем календаре для планирования инициативы или презентации, вы должны каждый день выделять короткий период — даже всего 20–30 минут — для планирования своей повестки дня (ранним утром) или подумать о том, как прошел день (в конце дня).
Если времени действительно мало, подумайте о том, как вы едете на работу или с работы. Исследование пассажиров в Соединенном Королевстве, которое мы провели с Джулией Ли и Джоном Яхимовичем, показало, что те, кого поощряли (через текстовые сообщения) планировать предстоящий день во время поездки, были более счастливыми, менее утомленными и более продуктивными, чем люди. в контрольной группе.
Руководители могут помочь, тщательно планируя рабочую неделю — например, настаивая на том, чтобы собрания не проводились по пятницам, как это сделали Tommy Hilfiger и другие фирмы.
Поощряйте размышления после выполнения.
Посредством размышлений мы можем лучше понять действия, которые мы обдумываем, и вероятность того, что они помогут нам оставаться продуктивными. «Не избегайте думать, будучи занятыми», — сказал однажды мудрый наставник одному из нас.
Некоторые организации находят способы включить размышления в свою обычную деятельность. Один из мощных подходов рассматривает рефлексию как постфактум аналитический инструмент для понимания движущих сил успеха и неудачи.
Армия США хорошо известна своими обзорами после действий (AAR). Чтобы обеспечить строгое соблюдение процесса, AAR проводит фасилитатор, а не руководитель проекта. Эффективный AAR включает в себя сравнение того, что произошло на самом деле, с тем, что должно было или могло бы произойти, а затем тщательную диагностику разрыва, будь он положительным или отрицательным.
Независимо от того, размышляете ли вы с группой или в одиночку, помните о нескольких вещах. Во-первых, помните, что цель состоит в том, чтобы учиться. Это означает быть честным с самим собой — в этом может помочь внешний фасилитатор в групповых условиях. Во-вторых, постарайтесь получить полную и точную картину того, что произошло. Это требует рассмотрения нескольких точек зрения (поскольку у всех нас есть неполные и часто предвзятые мнения) и использования данных. В-третьих, работайте над тем, чтобы понять, почему все сложилось так, а не иначе. Наконец, подумайте, как можно улучшить работу. Помимо очевидных исправлений в существующем процессе, найдите время, чтобы представить, как бы вы поступили совершенно по-другому, если бы могли.
Сопутствующие инструменты
Предубеждение в пользу соответствия
Когда мы присоединяемся к организации, естественно хотеть вписаться в нее. Но эта тенденция приводит к двум проблемам в обучении.
Проблема № 1: Считать, что нам нужно соответствовать.
В раннем возрасте мы понимаем, что соблюдение социальных и организационных норм и правил приносит ощутимую пользу. В результате мы прилагаем значительные усилия, чтобы изучить письменные и неписаные кодексы поведения на работе и придерживаться их. Но вот в чем загвоздка: это ограничивает то, что мы приносим организации. Как сказал Стив Джобс: «Нет смысла нанимать умных людей и указывать им, что делать; мы нанимаем умных людей, чтобы они могли указывать нам, что делать». На самом деле, если вы не боитесь выделиться, это может вызвать уважение, несмотря на убеждения об обратном. Исследование, проведенное одним из нас (Франческа) вместе с Сильвией Беллезза и Анат Кейнан, показало, что неконформное поведение (например, небрежное одевание на деловой встрече или использование собственной темы PowerPoint, а не темы организации) повышает оценку другими людьми компетентности и статуса человека.
Проблема №2: Неумение использовать свои сильные стороны.
Когда сотрудники соответствуют тому, что, по их мнению, хочет организация, они менее склонны быть самими собой и использовать свои сильные стороны. Опрос, проведенный Gallup среди тысяч людей по всему миру, показывает, что утвердительный ответ на вопрос «Есть ли у вас на работе возможность каждый день делать то, что у вас получается лучше всего?» является важным предиктором вовлеченности и высокой операционной эффективности. Когда люди чувствуют себя свободными и выделяются из толпы, они могут проявить свои характерные сильные стороны (такие как любознательность, любовь к обучению и настойчивость), определить возможности для улучшения и предложить способы их использования. Но слишком часто люди боятся раскачивать лодку.
Лидеры могут использовать несколько методов для борьбы со склонностью к приспособлению.
Поощряйте людей развивать свои сильные стороны.
Для мотивации и поддержки сотрудников некоторые компании позволяют им тратить определенную часть своего времени на работу по своему выбору.
Хотя это полезная практика, фирмы должны стремиться помогать людям применять свои сильные стороны каждый день, что является обычной частью их работы.
Соблюдение норм на рабочем месте может ограничить то, что мы приносим организации.
С этой целью менеджеры должны помогать людям выявлять и развивать свои сильные стороны, а не просто обсуждать их в ежегодных обзорах эффективности. Один из эффективных методов — дать кому-то «всплеск признательности» в виде положительной обратной связи. Это особенно эффективно, когда друзья, семья, наставники и коллеги делятся историями о том, как человек преуспевает. Эти истории, как показывают наши исследования, вызывают положительные эмоции, заставляют нас осознать влияние, которое мы оказываем на других, и повышают вероятность того, что мы будем продолжать извлекать выгоду из своих характерных сильных сторон, а не просто пытаться приспособиться.0003
Этот подход помог крупной международной консалтинговой компании решить проблему: ее сотрудники, как правило, рассматривали свою работу как контракты с оплатой труда деньгами и часто делали минимум, вместо того чтобы стремиться к взаимовыгодным результатам для себя и фирмы.
Мы обнаружили, что встряска — проведенная во время процесса адаптации или ориентации — дала новым сотрудникам более личные, менее деловые отношения с организацией и коррелировала с уменьшением выгорания, меньшей текучестью кадров через год после вмешательства и повышением производительности. Предыдущая работа, которую мы провели в индийском колл-центре, дала аналогичные результаты: сосредоточение внимания на отдельных лицах и их сильных сторонах в процессе адаптации было связано со значительно более низкой текучестью кадров и более высоким уровнем удовлетворенности клиентов.
Чтобы понять, помогает ли их организация людям выявлять и использовать свои сильные стороны, менеджеры должны задать себе следующие вопросы: Знаю ли я, каковы таланты и увлечения моих сотрудников? Говорю ли я с ними о том, что они делают хорошо и что они могут улучшить? Включают ли наши цели и задачи максимальное использование сильных сторон сотрудников?
Юко Симидзу
Повышение осведомленности и вовлечение работников.
Если люди не видят проблему, нельзя ожидать, что они заговорят о ней. Lowe’s, сеть розничных магазинов товаров для дома, гордится своим обязательством по обеспечению безопасности работников, и большинство сотрудников сообщают в анонимных опросах, что они чувствуют себя в безопасности на работе. Тем не менее, для Хэнка Джонса, директора компании по безопасности и работе с опасными материалами, даже одно нарушение техники безопасности — это слишком много. Его команда использует комплексный подход, чтобы заставить сотрудников говорить о потенциальных угрозах безопасности в магазинах. Во время встреч с работниками по всей организации члены команды повышают осведомленность о конкретных проблемах, задавая такие вопросы, как «Знаете ли вы, сколько людей мы получили травмы в прошлом году, и знаете ли вы, где эти травмы произошли?» Компания также начала публиковать данные о результатах безопасности в своем ежегодном отчете о социальной ответственности.
Кроме того, Джонс изменил способ проведения совещаний по технике безопасности: вместо того, чтобы читать последние политики или правила безопасности, они задают вопросы или ставят проблемы и дают группе время для их решения.
Совещания становятся не столько пассивным изучением материала, сколько активным улучшением процессов.
Моделируйте хорошее поведение.
Во время походов по магазинам руководители Lowe’s ищут возможности подчеркнуть важность безопасности и добраться до первопричин небезопасного поведения, в том числе своих собственных. Когда один из руководителей высшего звена наступил на поддон — явная опасность, — продавец попросил его слезть. Руководитель подчинился, обнял сотрудника и поблагодарил его перед остальными, тем самым дав понять, что организация ценит сотрудников, которые говорят открыто.
Предвзятое отношение к экспертам
Начиная с начала 20-го века движение научного менеджмента ввело строгий подход к изучению того, как работают организации. Однако в процессе это укрепило представление о том, что эксперты — лучший источник идей для улучшения. Сегодня компании продолжают привлекать консультантов, инженеров-технологов, команды «Шесть сигм» и т. д., когда требуется улучшение.
Предвзятое отношение к экспертам создает две проблемы.
Проблема № 1: слишком узкий взгляд на опыт.
Организации склонны слишком узко определять понятие «эксперт», полагаясь на такие показатели, как звания, степени и годы опыта. Однако опыт представляет собой многомерную конструкцию. Различные типы опыта, включая время, проведенное на передовой, с клиентом или работой с конкретными людьми, способствуют пониманию проблемы в деталях и поиску решения.
Предвзятое отношение к экспертам также может привести к неправильному пониманию потенциальных недостатков, связанных с увеличением времени и практики в работе. Хотя опыт повышает эффективность и результативность, он также может сделать людей более устойчивыми к изменениям и с большей вероятностью игнорировать информацию, которая противоречит их взглядам.
Чтобы изучить, как опыт может увеличить сопротивление изменениям, мы рассмотрели, как кардиологи и инвесторы с разным уровнем опыта реагируют на плохие новости, требующие профессионального суждения.
Одной из стандартных кардиологических процедур является размещение коронарных стентов в суженных артериях для поддержания надлежащего кровотока. В начале 2000-х годов на рынок был выпущен новый тип стента с покрытием, выделяющим лекарственные средства. Поскольку ставки возмещения были сопоставимы для новых и традиционных устройств, кардиологи могли в первую очередь учитывать медицинские достоинства при принятии решения о том, какое из них использовать.
В ответ на доказательства того, что стенты с лекарственным покрытием могут быть опасны в определенных ситуациях, консультативная группа Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США в конце 2006 г. рекомендовала не использовать их не по прямому назначению. Но врачи не были обязаны следовать этому совету. Наш эмпирический анализ данных до и после этого «шока» показал, что опытные кардиологи с меньшей вероятностью, чем новые врачи, отреагировали на рекомендацию, прекратив общее использование стентов с лекарственным покрытием.
Поскольку данные о том, стенты с лекарственным покрытием или без него лучше влияют на результаты лечения пациентов, были неясными, мы провели последующие лабораторные исследования с участием людей, принимающих инвестиционные решения и получающих однозначно негативные новости. Мы обнаружили те же результаты: лица, принимающие решения, обладающие значительным опытом, не так охотно обращали внимание на негативную информацию, как их менее опытные коллеги. Сообщение: Если вы не будете осторожны, ваш опыт может помешать вашему обучению.
Задача № 2: Неадекватное участие на передовой.
Передовые сотрудники — люди, непосредственно участвующие в создании, продаже, доставке и обслуживании предложений и взаимодействии с клиентами — часто лучше других способны выявлять и решать проблемы. Однако слишком часто они не имеют на это полномочий. Даже в организациях, поддерживающих «бережливое мышление» — подход к совершенствованию процессов, предназначенный для вовлечения всех сотрудников, — стандартные методы работы редко меняются, и выполняются только рекомендации экспертов.
Следующая тактика может помочь организациям преодолеть склонность обращаться к экспертам.
Поощряйте работников признавать проблемы, которые их затрагивают.
Убедитесь, что ваша организация придерживается принципа, согласно которому лицо, столкнувшееся с проблемой, должно решить ее, когда и где она возникнет. Это не позволяет работникам слишком полагаться на экспертов и помогает им избежать повторения тех же ошибок. Немедленное решение проблемы, когда соответствующая информация еще свежа, увеличивает шансы на ее успешное решение.
Например, на предприятиях Morning Star по переработке помидоров от сотрудников ожидают не только достижения конкретных целей, но и поиска способов улучшить свою работу и общую производительность операции. Когда что-то идет не так на вахте работника, она несет ответственность за исправление этого. Это может включать в себя привлечение других для помощи или даже покупку нового оборудования (хотя существуют понятные ограничения на то, что работники могут тратить без разрешения).
Компания поощряет поведение, направленное на решение проблем, не только через свою культуру, но и через методы компенсации: оплата основана как на достижении целей, так и на улучшении с течением времени.
Дайте работникам различный опыт.
В ходе нашего исследования в японском банке мы изучили, как сотрудники, вводящие данные, выполняли одно и то же задание неоднократно («специализированный опыт») и когда они переключались между разными задачами («разнообразный опыт»). Мы обнаружили, что в течение одного дня специализированный подход был самым быстрым. Но со временем смена занятий в разные дни способствовала обучению и повышала вовлеченность сотрудников. Обе специализации 9Разновидности 0053 и были важны для обучения.
Кроме того, ценным является предоставление работникам новых видов опыта и более глубокого понимания каждого из них. Один из нас (Брэд) вместе с Джонатаном Кларком и Робертом Хакманом изучал операционную эффективность рентгенологов, которые дистанционно считывали цифровые изображения (рентгеновские снимки или компьютерные томограммы) для больниц.
Несмотря на то, что общий опыт врача имел значение, еще одним важным предиктором эффективности работы с течением времени было то, как часто этот человек работал с данной больницей. По мере того, как радиолог приобретал опыт работы с конкретной больницей, он мог быстрее реагировать на ее запросы и помогать ей улучшать свои процессы.
Еще одним фактором, влияющим на улучшение, является знакомство членов команды друг с другом. В исследованиях, проведенных в разных условиях, включая компании по разработке программного обеспечения, консалтинговые фирмы, организации здравоохранения и лаборатории, мы обнаружили, что многократная работа с одними и теми же людьми может улучшить координацию, оптимизировать использование ценного опыта, накопленного в группе, ускорить реагирование на новых обстоятельствах и улучшить то, как люди объединяют свои знания для эффективного решения проблем. В свете исследований, показывающих, что группы разработчиков программного обеспечения с большей вероятностью выполняли проекты в рамках бюджета и с более высоким качеством, когда их члены имели предыдущий опыт совместной работы, чем когда они не имели такого опыта, Wipro начала соответствующим образом укомплектовывать свои проекты персоналом.
Учитывая такие выводы, лидеры должны стремиться к более глубокому пониманию того, какие виды деятельности в отрасли, клиенты и команды влияют на их операционную среду. Затем они должны использовать эту информацию для развития сотрудников, отслеживания их портфелей опыта и их стратегического развертывания. Компаниям, возможно, придется изменить свои корпоративные системы, аналитические возможности и модели укомплектования персоналом. Но инвестиции помогут им лучше понять, как улучшить обучение и производительность с течением времени.
Предоставьте сотрудникам возможность использовать свой опыт.
Организации должны активно стремиться к выявлению и устранению барьеров, мешающих людям использовать их опыт. Решение проблем клиентов инновационными способами, создающими ценность, а не преодоление организационных препятствий, должно быть сложной частью работы. Итан Бернстайн обнаружил, что сотрудники ведущего мирового производителя работают менее продуктивно, когда за ними наблюдают менеджеры (см.
«Ловушка прозрачности», HBR, октябрь 2014 г.). Компания утверждала, что находится в «лагере бережливого производства», но ее практика говорила об обратном: например, работники не делились своими идеями по улучшению процессов с другими. Инновационное решение Бернстайна заключалось в том, чтобы закрыть заводскую производственную линию занавесками, чтобы сотрудники могли работать в уединении. Результат: Производительность значительно увеличилась. Лидеры должны определить, как они могут действительно расширить возможности сотрудников — будь то предоставление им большей конфиденциальности, публичное признание их вклада или предоставление денежного вознаграждения.
В краткосрочной перспективе может быть дешевле и проще игнорировать сбои, планировать работу так, чтобы не было времени на размышления, требовать соблюдения организационных норм и обращаться к экспертам за быстрым решением. Но эти краткосрочные подходы ограничат способность организации к обучению. Если лидеры разработают способы противодействия четырем выявленным нами предубеждениям, они высвободят силу обучения на протяжении всей своей деятельности.