Отношения начальник подчиненный истории: Поймите себя и своего начальника
Поймите себя и своего начальника
Поймите себя и своего начальника | Большие Идеи Личный планСтатья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия» Фото: Jon Flobrant / Unsplash
От редакции. Четверть века назад Джон Габарро и Джон Коттер представили новую концепцию отношений между руководителем и подчиненным. Авторы пришли к выводу, что это взаимодействие строится на обоюдной зависимости. Действительно, руководителю нужна поддержка надежных и честных подчиненных. А менеджерам не обойтись без помощи начальства при налаживании контактов с коллегами из других подразделений, определении приоритетов и получении доступа к важнейшим ресурсам. Если в ваших отношениях с начальником не все гладко, попробуйте их изменить. Возьмите на себя труд наладить выгодное вам обоим сотрудничество, а для этого изучите достоинства и недостатки шефа, его цели, привычки и стиль работы.
Выражение «управлять начальником» многим покажется странным или подозрительным: считается, что в организациях отношения строятся по принципу «сверху вниз», а если подчиненные и пытаются оказывать влияние на начальство, то только преследуя личные или политические цели. Но мы имеем в виду не манипулирование или подхалимаж, а сознательную работу с руководством ради достижения наилучших результатов — для себя, начальника и компании в целом. Судя по многочисленным исследованиям, лучше всего работают те менеджеры, которые налаживают отношения не только с подчиненными, но и со старшими по должности.
Грустная, но поучительная история Фрэнка Гиббонса разубедит всех, кто сомневается в необходимости развивать отношения с руководством. Фрэнк слыл в своей отрасли гениальным производственником. В 1973 году его карьера резко пошла вверх: он заслуженно занял пост вице-президента по производству во второй по величине и первой по прибыльности компании отрасли. У Фрэнка был один недостаток: он не умел управлять людьми. Это было известно не только ему самому, но и всем его коллегам. Поэтому президент компании подобрал ему подчиненных, которые знали, как налаживать отношения с руководством. Решение оказалось удачным. В 1975 году одним из подчиненных Гиббонса стал Филипп Бонви. У него были отличный послужной список и репутация человека, умеющего работать с начальством. Однако, утверждая его кандидатуру, президент не учел, что за всю свою головокружительную карьеру Бонви везло на «хороших» начальников и он ни разу не имел дела с «плохими».
Бонви продержался у Гиббонса чуть больше года: его уволили. Этот год оказался очень тяжелым для компании: впервые за семь лет она понесла убытки. Многие так и не поняли, что произошло. Однако причина ясна: пока компания занималась развитием нового крупного продукта (а этот процесс требует очень точной координации деятельности маркетинговых, инженерных и производственных групп), у Гиббонса и Бонви постоянно возникали разногласия и их отношения окончательно испортились. Например, по словам Бонви, Гиббонс лично одобрил его предложение производить новый продукт на новом оборудовании. Гиббонс клянется, что не делал этого, а, наоборот, объяснял Бонви, что производство нового продукта — дело слишком важное, чтобы создавать дополнительные риски. В результате взаимного непонимания новый завод не наладил производство в объемах, которых требовал отдел продаж, а издержки превышали уровень, запланированный руководством.
Ошибочный взгляд на отношения с руководством
Историям, подобным этой, часто не уделяют особого внимания — их считают следствием неприязненных отношений. Такая точка зрения имеет право на существование: у коллег действительно бывает психологическая несовместимость.
Но, как мы выяснили, личностный конфликт часто оказывается лишь частью проблемы. Бонви не просто отличался по характеру от Гиббонса. Он неверно представлял себе саму природу отношений между начальником и подчиненным. Например, не понимал, что они подразумевают взаимозависимость двух людей, каждый из которых имеет право на ошибку.
Сотрудник, не осознающий этого, не может эффективно выстраивать отношения с руководством. Одни подчиненные считают, что начальник не зависит от них, они не замечают, что для успешной работы ему необходима их помощь, уверенность в их надежности и честности, не понимают, что своим поведением могут серьезно навредить ему. Другие уверены, что мало в чем зависят от начальства. Им кажется, что они прекрасно обойдутся без помощи руководителя и его знания и опыт им не нужны. Такой взгляд особенно опасен, если работа менеджера связана с деятельностью других отделов организации, как было в случае с Бонви. Начальник может стать посредником между менеджером и другими сотрудниками; он должен заботиться о том, чтобы подчиненные правильно понимали потребности всей организации и получали все необходимые для работы ресурсы.
Конечно, бывают начальники, которые заботятся о своих сотрудниках, но рассчитывать на то, что так поступают все, — и опасно, и глупо. Хорошие менеджеры понимают, что руководители — тоже люди, и сами заботятся о своей карьере и профессиональном росте. Они обращаются к старшим по должности за необходимой информацией и поддержкой, а не ждут, когда начальник сделает первый шаг. В свете вышесказанного мы считаем, что для эффективного управления отношениями каждому из нас необходимо:
на основе этого понимания поддерживать нормальные рабочие отношения, которые не противоречили бы стилю работы, ожиданиям и интересам каждого из вас, позволили бы вам обоим проявлять свои сильные стороны.
По нашим данным, хорошие менеджеры обычно выполняют оба условия.
Понять начальника
Чтобы установить нормальные отношения с начальником, попытайтесь понять его и оценить условия, в которых он работает, а заодно — и свое положение.
Отчасти так делают все менеджеры, но не всегда последовательно. Каждый подчиненный обязательно должен задать себе несколько вопросов о своем начальнике. Каковы его цели? Чего он хочет достичь в организации? Какие требования предъявляют к нему высшее руководство и коллеги? В чем его сильные и слабые стороны? Каков его стиль работы? Как он предпочитает получать информацию: в виде доклада, на официальных встречах или по телефону? Конфликтный ли он человек?
Не зная этого, подчиненный не сможет управлять отношениями с руководителем, что неизбежно отразится на работе, приведет к ненужным разногласиям и другим сложностям. Однажды к нам за помощью обратился высококлассный маркетолог. Он получил должность вице-президента компании, переживавшей финансовые трудности и недавно купленной крупной корпорацией. Задачу ему сформулировали так: решить проблемы маркетинга и продаж. Президент горел желанием поставить компанию на ноги и поначалу дал вице-президенту карт-бланш. Диагноз вице-президента был точным: компании нужно увеличить рыночную долю, наладив более эффективное управление производством.
Тогда президент взял управление на себя и, независимо от объема производства, установил жесткую маржу. Вице-президент решил, что ему не дают работать, и их отношения с президентом, чьи действия он считал ошибочными, начали портиться. К сожалению, предложенная президентом схема ценообразования тоже оказалась неудачной, и к четвертому кварталу были уволены и президент, и вице-президент. Вице-президент считал, что глава компании хочет увеличить объем продаж. Он слишком поздно узнал, что у президента была и другая цель — как можно быстрее сделать бизнес прибыльным. Не подозревал вице-президент и о том, что его начальник был лично заинтересован в этом, поскольку именно он выступал за покупку компании и от успеха дела зависела его репутация.
Президента одной компании, предпочитавшего демократичный, интуитивный стиль управления, сменил организованный формалист.
Он привык работать с письменными докладами и проводить официальные встречи по заранее утвержденной повестке дня. Начальник одного отдела понял это и выяснил, какого рода информация нужна новому президенту и как часто тот хотел бы ее получать. Он взял себе за правило перед совещаниями предоставлять президенту отчеты о работе своего отдела. Новый президент успевал подготовиться и проводил обсуждения даже лучше своего более раскрепощенного предшественника. А другой руководитель так и не понял, чем новый президент отличается от старого. По его мнению, глава компании стремился контролировать все и вся, и поэтому он редко направлял президенту необходимую информацию, из-за чего тот не мог заранее ознакомиться с поставленными в повестку дня вопросами: ему приходилось изучать их уже на совещании, и на это уходила львиная доля времени. Президент был недоволен такой работой, считал ее неэффективной. В конце концов менеджеру пришлось уйти. Разница между двумя сотрудниками заключалась не в их профессиональных навыках и не в умении приспосабливаться.
Просто один из них уделял больше внимания стилю работы президента и пытался понять его цели.
Понять себя
советуем прочитать
Что не так с конкурсами инноваций?
Виновен!
Ракшенко Лилия
Ничего не выйдет: кто и почему мешает совершать отраслевые революции
Амандин Оди-Брасье, Фрек Вермюлен
Правила рабочей электронной переписки: от эмодзи до опечаток
Эндрю Бродски
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Всё сложно: что делать, если начальник живет в своей реальности
Томас Чаморро-Премузик
Как выбрать подходящий проект для автоматизации
Бхаскар Гош , Гаятри Паллайл , Раджендра Прасад
Маркетинг в мире неопределенности
Уоттс Дункан, Хаскер Стив
«У вас ужасный сервис»: как правильно отвечать на отзывы клиентов
Александр Чондри, Керри Т.
Мэнис, Ян Ванг
Три истории о токсичном начальстве. Клинический психолог рассказала ставропольцам, как защитить себя
История первая: деспот
Юлия, в прошлом менеджер по рекламе:
«Это было несколько лет назад. Я устроилась в фирму, скажем так, широкого профиля. Они занимались недвижимостью, наружной рекламой, выпускали журналы и много чего ещё. Поначалу всё нравилось: приятный коллектив, хорошие условия труда. Нами непосредственно руководила жена директора, а он больше занимался политикой и редко появлялся в офисе. Когда это происходило, всё менялось разом. Он просто шёл и портил всем настроение. Но самым страшным были планёрки. Их боялись, к ним готовились, но никто не знал, что произойдёт. Он мог быть милым и рассказывать забавные истории, а мог орать матом, унижать своих сотрудников и превращать работу в сущий ад. Но выбивало из колеи то, что это могло происходить одновременно, без всякого перехода.
Жертвы его внимания часто плакали, увольнялись в тот же день, а остальные сидели тихо, боясь оказаться на их месте. Причём он был по-своему демократичен и в равной степени издевался над последней девочкой, принимающей звонки, или собственной женой. За полгода мы возненавидели эту работу и искали, куда податься, но случился кризис, и всё развалилось само. А наш бывший директор, говорят, стал крупным чиновником. Туда ему и дорога».
По словам психолога Елены Ковальчук, это весьма распространённая история.
«Токсичное поведение со стороны начальства в нашей стране в последние 30 лет не редкость. Причины этого я бы разделила на две группы: социально-экономические и индивидуально-психологические», — считает специалист.
Обычно, конечно, они сочетаются в той или иной степени. Но в случае с Юлией заметнее проявления из второй группы.
Токсичное руководство вообще разрушительно по своему характеру и наносит вред не только отдельным сотрудникам, но и всей работе в целом.
Такой начальник использует в общении с подчинёнными психологическое насилие. Это оскорбительный тон беседы, обесценивание труда, откровенное хамство, публичное отчитывание, угрозы, шантаж. Цель всего этого — унизить партнёра по общению при помощи вербальной агрессии. Причины в общем-то понятны: таким образом многие проявляют власть. Как правило, это связано с тем, что их профессиональные навыки не вызывают авторитета у подчинённых, и они не видят другого способа самоутверждения.
То есть в этом случае имеет место комплекс неполноценности самого начальника, как специалиста. Он может частично осознаваться, а может быть полностью скрыт психологической защитой. Не стоит исключать и просто грубых невежественных людей, которые не освоили элементарные навыки культуры общения и не умеют разговаривать иначе.
Отдельная тема — психопатические личности. Им недоступны высшие человеческие эмоции: самопожертвование, любовь в высоком смысле этого слова, служение высшим идеалам, порядочность, совесть.
«Я называю это недоразвитием высших человеческих эмоций. Как вы понимаете, такой человек в роли начальника может принести множество бед своим подчиненным. Поведение его практически не корректируется. И если вам не повезло работать под началом такого человека, я предполагаю, что будет крайне сложно переломить ситуацию в вашу пользу», — уверена Елена Ковальчук.
История вторая: разделяй и властвуй
Наталия, юрист:
«У нас был довольно возрастной и очень дружный коллектив. Мы открыто обсуждали все проблемы: и рабочие, и личные. Нередко помогали друг другу. Были почти как семья. Но потом у нас сменился руководитель. Вначале он присматривался, сидел себе тихо, а потом стал вызывать сотрудников к себе по одному. Пространно расспрашивал, на что-то невнятно намекал. Потом за несколько месяцев отправил на пенсию или просто выгнал самых опытных, нанял молодёжь — и пошло-поехало. Мы сами не заметили, как коллектив превратился в клубок змей.
Все боялись сказать или сделать что-то не так, потому что находились те, кто сразу донесёт руководству. А даже когда всё хорошо, не было гарантии, что тебя не оклевещут. Неудивительно, что показатели стали падать у многих. В итоге остатки прежнего дружного коллектива разошлись по другим конторам, а эта до сих пор работает кое-как, но уже ничего из себя не представляет».
Елена Ковальчук говорит, что довольно распространена такая ситуация, в которой начальник не просто время от времени проявляет токсичное поведение, но стремится создать в коллективе отрицательный психологический климат. Он формирует обстановку, в которой крайне сложно, а часто и невозможно продуктивно работать. Это мешает сотрудничеству между коллегами, сеет вражду, культивирует среду доносительства, постоянной неоправданно жёсткой конкуренции — «подставь другого, иначе уволят тебя». Такой способ управления на практике приводит к печальным итогам. Вместо продуктивной команды, оперативно и качественно решающей задачи, начальник получает аморфную массу сотрудников.
Последние, как правило, растеряны, находятся в состоянии постоянного стресса и страха увольнения.
Многие руководители добиваются именно этого, будучи уверенными, что такими людьми легче управлять. Но это показывает лишь непонимание самых основ человеческой психологии и правил организации работы на результат. В корне их должно лежать стремление обеспечить благоприятный климат и взаимодействие между его подчиненными на основе позитивного сотрудничества. Потому что люди, постоянно испытывающие страх и тревогу, не способны работать эффективно.
«К слову, наши древние предки не смогли бы выжить, не объединяясь в первичные коллективы для поимки того же мамонта с целью пропитания. Представьте себе, что было бы с отрядом охотников, если бы каждый подозревал, подставлял и ненавидел другого и хотел бы забрать мамонта только себе? Люди остались бы без еды и вымерли. В наше время такой «мамонт» — результат совместной работы, который не получить без позитивного сотрудничества друг с другом всего коллектива.
И крайне прискорбно, что некоторые руководители не способны осознать настолько простой факт», — сожалеет психолог.
История третья: эффективный менеджер
Анатолий, специалист по работе в социальных сетях:
«На эту работу меня пригласили друзья. Мол, тут тебе не совок, всё будет по-новому, модно и современно. Поначалу так и казалось: хороший офис, молодой начальник, пестрящий англицизмами, дерзкие планы и всё так по-столичному. Но со временем этот руководитель всё и испортил. Лез во все дела, постоянно упрекал нас в недостаточной эффективности. При любых попытках спорить тыкал в стену, завешанную сертификатами, что он выпускник президентской программы подготовки управленческих кадров, миллиона тренингов, форсайтов, коучингов и прочего. Он старательно косплеил что-то среднее между Стивом Джобсом и «Волком с Уолл-стрит», но смотрелось всё это нелепо. Чувствуя нехватку авторитета, он всё чаще срывался, придумывал всякие нововведения, которые в основном сводились к тому, как в очередной раз переорганизовать работу по-модному и оштрафовать нас за невыполнение KPI.
Ну, мы помучились полгода, а потом просто разом ушли в нормальный проект с адекватным руководством. А он остался один весь такой эффективный».
Такой типаж, по словам Елены Ковальчук, сформирован скорее социально-экономическими причинами. Они связаны с переходом нашей страны на «рельсы» капиталистического развития.
«Капитализм предполагает отношение к человеку как к вещи — об этом можно подробно прочесть у классика психологии Эриха Фромма: «… экономическая деятельность, успех и материальная выгода стали самоцелью. Человек — лишь деталь машины и служит целям внешним». И если так, то кто станет всерьез беспокоиться о психологическом здоровье и вообще о здоровье такой вещи? Пока она работает — хорошо, когда «ломается», то отправляется на свалку. Это подход, ориентированный не на человека. И современный руководитель — «эффективный менеджер» функционирует в рамках данной системы, не считаясь с чувствами тех живых винтиков, которые приводят в движение работу всего предприятия.
В этом смысле для таких руководителей и вовсе не стоит вопрос вежливого общения и заботы о своих сотрудниках, они нужны, постольку-поскольку эффективно работают и приносят прибыль», — считает психолог.
В наших реалиях это формирует довольно карикатурные образы, чем-то напоминающие игру плохого провинциального театра. Необходимо понимать, что если на Западе такой типаж руководителя сформировался в результате долгой социально-экономической эволюции, то у нас он входит в противоречие с привычными механизмами взаимодействия людей в обществе.
Как Давиду победить Голиафа
Подчинённый всегда находится в слабой позиции по отношению к руководству. Профсоюзное движение в нашей стране, мягко говоря, не столь активно, как на Западе, а коллективы чаще всего разобщены. Так что же делать людям, столкнувшимся с таким начальником? Проще всего сменить работу, но не все это могут сделать, особенно в нынешней ситуации. По словам психолога, рецепты, которые помогут пережить, приспособиться, преодолеть всё это, имеются.
Они не дают гарантированного результата, но можно хотя бы попытаться.
Способ первый: осадить
В первую очередь необходима декларация того, что грубая, оскорбительная, уничижительная манера разговора недопустима в общении с вами. Сообщите начальнику о том, как вы реагируете на его слова. Важно представить ему обратную связь на его поведение, сообщить о своих эмоциях спокойным тоном: «Вы повышаете голос», «Вы позволяете себе кричать на меня», «Я не могу обсуждать рабочие вопросы, когда на меня кричат, грубят и оскорбляют. Вам бы понравилось, если бы я обратился к вам так же?», «Ваши слова несправедливы и обидны. Я готов выслушать критику и исправить свои ошибки, но только в том случае, если критика будет вежливой. Грубость я терпеть не могу и не обязан. Буду рад обсудить с вами все рабочие вопросы, когда будете готовы к вежливому общению».
После этого следует покинуть «территорию боя» — выйти из кабинета и продолжить разговор в более спокойной обстановке.
Техника «отзеркаливания» обидных слов начальника
«Уважаемый Иван Иванович, а если бы Вас назвали безмозглым руководителем, как бы Вы себя почувствовали и как бы отреагировали?»
Тут главное дословно передать текст начальника, тон ваш при этом должен быть спокойным и вежливым. Вы возвращаете начальнику его собственные оскорбления и заставляете задуматься, что чувствует его подчинённый в такой ситуации.
Пойти на компромисс
«Ваша работа неэффективна», — говорит руководитель.
«Я тоже считаю, что необходимо повышение эффективности моей работы, и для этого требуется выделить больше времени на решение данной задачи, другое оборудование», — отвечаете вы.
Обратите внимание — согласие с критикой сразу же сопровождается предложением по улучшению работы. Это переход к конструктиву, поиск компромисса — мы согласились с проблемой, которую заявил начальник, и предложили вариант решения.
Принцип «психологической амортизации»
Детально ознакомиться с ним можно в книгах психолога Михаила Литвака.
А в качестве художественной иллюстрации очень рекомендуется перечитать книгу Ярослава Гашека «Похождения бравого солдата Швейка». Главный герой — Йозеф Швейк, на всём протяжении повествования пользуется именно этим принципом психологической амортизации. Суть состоит в том, чтобы не спорить с обидчиком, а соглашаться с ним. И не торопитесь с выводами! Данный метод не имеет ничего общего с тем, чтобы безропотно терпеть и молча выносить издевательства вышестоящих.
Пример того, как блестяще решал подобные задачи бравый солдат Швейк:
«Подпоручик Дуб с раздражением взглянул на невинную рожу бравого солдата Швейка и сердито спросил:
— Вы меня знаете?
— Так точно, господин подпоручик, знаю.
Подпоручик Дуб свирепо выкатил глаза и затопал ногами.
— Вы меня еще не знаете! — рявкнул подпоручик Дуб. — Вы знаете меня, может быть, с хорошей стороны, но погодите — узнаете и с плохой. Я очень строг. Вы у меня еще наплачетесь, вот увидите!
… — Ты чего шляешься? — налетел тот [подпоручик Дуб] на Швейка.
— Ты меня не знаешь?
— Осмелюсь доложить, — ответил Швейк, отдавая честь, — я бы не хотел узнать вас с плохой стороны.
Подпоручик Дуб пришел в ужас от такого ответа, но Швейк стоял спокойно, все время держа руку у козырька, и продолжал:
— Осмелюсь доложить, господин лейтенант, я хочу знать вас только с хорошей стороны, чтобы вы меня не довели до слез, как вы недавно изволили выразиться».
А теперь пример из наших современных реалий:
Заявление начальника: «Вы остолоп, идиот, бесполезный человек, ваша работа выполнена бездарно и плохо!»
Ваш ответ — полностью повторяете слова начальства: «Да, я остолоп, бесполезный человек, моя работа выполнена бездарно и плохо!»
«Вы намерены исправлять свои ошибки?»
«Намерен исправлять свои ошибки!»
Коллективная борьба
В случае, если поведение начальника проявляется по отношению ко многим сотрудникам, было бы очень эффективно вести совместную борьбу.
Начиная от коллективных жалоб вышестоящему руководству, а они всегда воспринимаются серьёзнее, и заканчивая сплочённым вербальным отпором всего коллектива: «не смейте нас оскорблять и хамить».
Проблема состоит в том, что современный коллектив часто очень разобщён и не готов к борьбе за свои права. Каждый полагает, что как-нибудь обойдётся и пусть достанется кому-то другому, только не мне. При таком отношении организовать грамотное противостояние начальнику-хаму достаточно сложно. А ведь такие формы борьбы за свои права достаточно эффективны, не пренебрегайте ими.
Зафиксируйте случаи недопустимого поведения начальства
В случае, если конфликтное грубое поведение начальника становится длительным, вам необходимо предпринять некоторые шаги для своей защиты. К примеру, снимать все встречи на видео. С современными телефонами это не составит труда.
В будущем это может пригодиться, если вы решите подать в суд или же вас самого обвинят в неподобающем поведении.
Вы сможете доказать, что ничего подобного не было. При более благоприятном варианте развития событий, включив запись и предупредив начальника об этом, вы с удивлением обнаружите, каким вежливым он может быть, когда высказывания документируются. Одного этого иногда недостаточно, чтобы изменить поведение.
Если вы решите подать письменную жалобу вышестоящему органу на своего непосредственного руководителя, то вас могут попросить предоставить доказательства. Ими станет видеозапись. К сожалению, реальность такова, что многие сотрудники вынуждены использовать подобные средства для собственной безопасности.
Как крайние меры, стоит рассмотреть иск о защите чести и достоинства, а также компенсацию морального вреда, причиненного оскорбительными словами руководства. Данные вопросы, как правило, решаются на консультации с юристом.
Как пережить, если нельзя победить?
Будем объективны: все перечисленные способы не гарантируют победы. Да и многие попросту не решаются вступать в борьбу за свои честь и достоинство.
Но даже если начальник продолжает хамить, есть способы, позволяющие снизить эмоциональное напряжение сотрудника в ситуации длительного стресса.
Первое — обсудите с коллегами. Вряд ли вы уникальны в своей беде, наверняка многие из коллектива также пострадали. «Перетрите ему кости», иронизируйте, возмущайтесь поведением начальства — это снизит эмоциональное напряжение и расслабит нервную систему.
Напишите руководителю письмо, но не отправляйте. Там выскажите всё, что о нём думаете, в тех выражениях, которые захотите использовать. Такие послания можно писать регулярно, если имеет место систематическое нарушение вашего спокойствия.
Начните регулярно заниматься физкультурой — эмоциональное напряжение возросло, оно накапливается в мышцах, и потому вы должны помочь себе расслабиться. Если у вас есть хобби, дополнительные увлечения помимо работы — уделите им больше внимания, чем обычно.
Далее — развивайтесь как специалист. Чем выше ваш уровень, тем больше желающих заполучить вас на работу.
И если вы решите уйти от неадекватного начальника — то в лучшее место, с более сложными и интересными задачами. А чтобы вас туда взяли, вы должны постоянно совершенствовать профессиональные навыки и получать новые знания.
«Также я бы порекомендовала тем сотрудникам, которые очевидно подвергаются длительной травле со стороны начальства, не стесняться обратиться за помощью к психологу. Основные цели вашего обращения — снизить влияние на вас стрессового фактора, связанного с токсичным начальником, и главное — разработать действенную стратегию противодействия психологическому насилию, которое применяется по отношению к вам. Каждая конкретная ситуация индивидуальна. Многое зависит от личности, темперамента, мотивации как вашего начальника, так и вас самих. И стратегия поведения, оптимальная в одном случае, может оказаться провальной в другом. Для этого, собственно, и нужен психолог — помочь вам разработать эффективную стратегию противодействия», — советует Елена Ковальчук.
Сотрудникам, которые подвергаются психологическому насилию со стороны начальства, необходимо четко понимать, что длительный стресс способен серьёзно подорвать здоровье. Каким бы методом вы ни воспользовались, нужно понимать, что рано или поздно решать вопрос придётся. Кроме вас некому изменить положение в лучшую сторону. Чтобы победить, вам следует принять ситуацию и начать активно бороться за себя и свои интересы.
«А руководителям мне бы хотелось напомнить старую истину: умный начальник не будет портить отношения со своими подчинёнными, ведь тогда они будут плохо работать, а от этого пострадает и общее дело, и он сам», — резюмирует психолог.
Романы между руководителем и подчиненными: что нужно знать отделу кадров
Отношения между работниками — обычное явление, но как должен реагировать отдел кадров, если между руководителем группы и подчиненным возникает роман?
Внимание! В этой статье упоминаются случаи сексуальных домогательств на рабочем месте.
Восемь лет назад моя подруга Тина села рядом с тихим коллегой по имени Алекс. Они начали болтать, и отношения быстро переросли из дружеских отношений коллеги в нечто большее. В эти выходные они поженятся на интимной (COVID-безопасной) свадьбе.
Любовь на рабочем месте не редкость. Согласно опросу Australia Talks Survey , проведенному ABC, встречи на работе были третьим наиболее распространенным способом знакомства австралийцев со своими партнерами.
Когда сотрудники проводят вместе более восьми часов в день, неудивительно, что между ними начинают расцветать романтические чувства. Но когда существует вероятность того, что отношения повлияют на работу, HR должен стать третьим колесом, чтобы убедиться, что все стороны в безопасности.
«Кадры действительно работают в двух местах, одно из которых обеспечивает безопасное место для работы, предотвращая сексуальные домогательства. И второе — понять, есть ли конфликт интересов из-за отношений людей как внутри компании, так и за ее пределами, но особенно внутри организации», — говорит генеральный менеджер AHRI по кадрам и культуре Розмари Гайятт FCPHR.
Отношения на рабочем месте могут стать проблемой, когда они формируются между подчиненным и его руководителем, что тоже не так уж редко. Исследование Общества управления персоналом, проведенное в США в 2020 году, показало, что у 27% респондентов был служебный роман. Из них 27% сказали, что это было с начальником или выше, а 20% сказали, что это было с подчиненным.
Наша сила изменить мир. Создание культуры говорить правду — первый шаг к созданию психологически безопасных рабочих мест для женщин. Узнайте, как AHRI планирует распространять правду в этот Международный женский день.
Встреча с непосредственным подчиненным
Гайатт говорит, что отдел кадров действительно должен играть роль, если отношения возникают между сотрудником и его непосредственным руководителем или вышестоящим руководителем, поскольку вероятность сексуальных домогательств и конфликта интересов возрастает в этих случаях из-за к дисбалансу сил.
«Очень важно, чтобы ваша политика в отношении сексуальных домогательств была хорошо понята, — говорит Гайатт.
«Это не то, что следует упоминать только при вводном инструктаже, но каждый год вы должны информировать свои команды о том, что такое политика и что она означает».
В идеальном мире любые отношения на рабочем месте должны декларироваться, если они между начальником и подчиненным. HR и руководство должны найти способ гарантировать, что младший сотрудник не подчиняется напрямую своему романтическому партнеру (или наоборот).
Даже принимая эти меры предосторожности, Гайатт говорит, что некоторые рабочие места попадают в ловушку, фактически наказывая младшего сотрудника за отношения, ловушка, по словам Майкла Бирнса, партнера Swaab, может привести к юридическим вопросам.
Он говорит, что когда вносятся изменения в линии подчинения, «такие изменения не могут быть карательными; они должны быть специально направлены на решение проблемы конфликта интересов».
Воздействие на коллег
Когда отношения формируются, стороны могут захотеть сохранить это в секрете, но Гайятт говорит, что это может причинить больше вреда тем, кому приходится работать с теми, кто участвует в отношениях, и рядом с ними.
«Есть вероятность того, что это отрицательно скажется на командной динамике. Могут быть случаи фаворитизма или поведение, которое они демонстрируют, может быть слишком интимным для рабочих мест. В таких случаях сотрудники должны чувствовать себя комфортно, поднимая вопрос в отделе кадров или в любой другой вашей внутренней системе подачи жалоб», — говорит Гайятт.
Хотя это может отвлечься от вопроса конфиденциальности сотрудников, особенно в первые дни отношений, Гайятт говорит, что отдел кадров действительно может помочь паре предотвратить любые потенциальные сплетни или конфликты со стороны других сотрудников.
Бирнс также говорит, что это не работа работодателя — судить об отношениях. Неважно, согласны они на отношения или нет — это становится особенно очевидным, если они внебрачные.
«Дело не в морали, а в конфликте. Любое раскрытие информации, независимо от того, состоят ли стороны в браке или нет, должно рассматриваться конфиденциально и сообщаться только тем сотрудникам организации, которым действительно необходимо это знать», — говорит Бирнс.
Эффективная политика в отношении служебных романов
Чтобы избежать беспорядка, связанного с служебными романами, у работодателей может возникнуть соблазн полностью запретить их. Однако с юридической точки зрения это невозможно.
«Работодатель может требовать от сотрудников выполнения только «законных и разумных» указаний», — говорит Бирнс.
«Это почти наверняка выходит далеко за рамки прерогативы работодателя, чтобы запретить сотрудникам вступать в отношения, что представляет собой неоправданное вторжение в частную жизнь этих сотрудников.
«Вы не можете запретить отношения на работе, реальность такова, что многие люди встречают своих будущих партнеров на работе. Где HR может вмешаться, так это в случае потенциального конфликта интересов», — говорит Гайятт.
«Работодатели могут принять политику, согласно которой, если существует вероятность конфликта интересов, такая ситуация не может оставаться. Поэтому, если вы говорите, что «люди, состоящие в отношениях, не могут отчитываться непосредственно перед своим партнером», то с точки зрения политики это было бы вполне уместно».
Сложности часто возникают в начале и конце отношений.
Бирнс говорит, что нет никакого юридического запрета на запрет коллегам приглашать друг друга на свидание, но, очевидно, должны быть некоторые соображения в отношении отклонения на территорию сексуальных домогательств.
«В зависимости от того, как оно оформлено, такое приглашение может быть нежелательным поведением сексуального характера и представлять собой сексуальные домогательства», — говорит Бирнс.
«Если сотрудник не уверен в положительном ответе или в том, что вопрос не вызовет оскорбления, что является неотъемлемым элементом сексуальных домогательств, это может быть неразумно».
На другом конце имеет дело с последствиями, если отношения не сложились.
«Если бы отношения были между сотрудником и его начальником, было бы очень необычно, чтобы такая ситуация оставалась жизнеспособной после разрыва. Во многих случаях это заканчивается тем, что кто-то уходит, и, к сожалению, обычно это более младший сотрудник», — говорит Гайятт.
«Это может звучать очень консервативно, но я думаю, что люди должны проявлять осторожность при построении романтических отношений на работе, потому что, к сожалению, больше отношений распадаются, чем продолжаются».
Опасные связи
Чтобы сексуальное поведение на рабочем месте квалифицировалось как запрещенное сексуальное домогательство, оно, как правило, должно быть нежелательным. Если это приветствуется, поведение все еще может быть неуместным на рабочем месте, но обычно оно не является незаконным.
Тем не менее, Верховный суд Калифорнии недавно постановил в деле Миллер против Департамента исправительных учреждений, S114097 (2005), что романы на рабочем месте, основанные на полном согласии, могут создать враждебную рабочую среду для других на рабочем месте.
Создала ли Калифорния новые юридические права, значительно расширив масштабы незаконных сексуальных домогательств? Не совсем. Принимая свое решение, высший суд штата не сделал ничего, кроме как применил Комиссию по равным возможностям трудоустройства (EEOC) 1990 рекомендаций от сексуального фаворитизма к вопиющим фактам.
Что нового? Не так много, но проблемы, связанные со «старыми», вполне реальны, и политика абсолютной нетерпимости к объединению начальника и сотрудника не обязательно является решением всех ваших проблем.
Чтобы попытаться представить решение в перспективе, в этой статье представлено общее обсуждение дела Миллера, обзор юридических вопросов, возникающих из-за извечной проблемы романов между начальником и подчиненным на рабочем месте, особенно когда цветение сошло с розы, и практические рекомендации по их устранению без забора крови.
Представьте проблемы
Вот серия снимков, демонстрирующих риски свиданий или попыток свиданий между начальником и подчиненным:
Дубль 1.
Начальник приглашает подчиненного на свидание. Подчиненный говорит: «Нет». — снова спрашивает инспектор.
Проблема: «Нет» означает «нет».
Дубль 2. Начальник приглашает подчиненного на свидание. Подчиненный говорит: «Я занят». Супервайзер слышит: «Спроси меня в другой раз», поэтому супервайзер спрашивает еще раз.
Проблема: Подчиненный означает «Я лучше умру».
Дубль 3. Начальник приглашает подчиненного на свидание. Подчиненный говорит: «Нет». Супервайзер больше не спрашивает. Однако позже руководитель принимает неблагоприятные меры против подчиненного по законным причинам.
Проблема: Подчиненный воспринимает неблагоприятное действие как возмездие.
Дубль 4. Начальник приглашает подчиненного на свидание. Подчиненный говорит: «Да». Они любят друг друга, пока не возненавидят друг друга.
Проблема: Подчиненная утверждает, что хоть и участвовала в интрижке, но не приветствовалась.
Дубль 5. Начальник приглашает подчиненного на свидание. Подчиненный говорит: «Да». Они встречаются, пока не расстанутся.
Проблема: Подчиненный утверждает, что, хотя роман был желанным, начальник мстит ему за то, что он прекратил его.
Дубль 6: Начальник приглашает подчиненного на свидание. Подчиненный говорит: «Да». Они влюбляются и остаются влюбленными. Нет никаких сомнений в том, что отношения полностью приветствуются.
Проблема: Нет проблем, пока обоюдное дело изолировано. Но что, если у супервайзера более одного романа по обоюдному согласию? Или, что, если у более чем одного начальника роман по обоюдному согласию? Теперь у нас есть проблема.
California Dreamin’… Э… э… Кошмар
Трудно представить худшие обвинения, чем те, что изложены в Миллере. Истцами выступили две бывшие сотрудницы женской тюрьмы штата Вэлли. Перед Верховным судом Калифорнии стоял вопрос о том, было ли надлежащим решение суда низшей инстанции о вынесении решения в упрощенном порядке в пользу ответчиков.
В силу процессуального положения дела суд, по сути, признал утверждения истцов верными.
Вот лишь некоторые из утверждений, которые суд рассмотрел, оставив в силе решение в порядке упрощенного производства:
Миллер работал надзирателем в государственной тюрьме. В учреждении, где она работала, было широко известно, что заместитель главного начальника имел половые связи с тремя разными женщинами: его секретарем (Любовница 1), помощником надзирателя (Любовница 2) и третьим сотрудником (Любовница 3).
В какой-то момент заместитель главного начальника был повышен до начальника другого учреждения, а Миллер, к несчастью для нее, позже был переведен в то же учреждение.
В новом учреждении Миллер входил в состав комитета, который решал, стоит ли повышать Парамура 1 до должности консультанта по исправительным учреждениям в новом учреждении. Когда любовник 1 не был выбран, Миллеру и другим сказали, что надзиратель сказал «сделать так, чтобы это произошло». Возлюбленная 1 в конце концов получила повышение и похвасталась своей властью над надзирателем.
Любовница 2 также подала заявку и получила перевод в новое учреждение, где она пользовалась необычными привилегиями, в том числе подчинялась непосредственно надзирателю, а не своему непосредственному начальнику.
Парамур 3 также был переведен в новое помещение. Она похвасталась Миллеру своим романом с надзирателем и сказала Миллеру, что намеревалась использовать свою власть над ним для извлечения выгоды.
Короче говоря, за относительно короткий срок все три женщины, с которыми у надзирателя были романы, были переведены в новое учреждение, где, как стало известно, все трое продолжали иметь с ним романы.
Миллер соревновался с Paramour 3 за повышение по службе. Paramour 3 получил повышение, несмотря на более высокий ранг Миллера, более высокую квалификацию и больший опыт. В конце концов, Paramour 3 снова получила повышение, и Миллер стал ее прямым подчиненным.
Надзиратель и Любовница 1 были замечены ласкающими друг друга на рабочих мероприятиях.
Трое любовников публично ссорились из-за надзирателя, иногда устраивая эмоциональные сцены, свидетелями которых были другие сотрудники, в том числе истцы.
Миллер пожаловался на дела надзирателя. После одной из ее жалоб Парамур 3 напал на нее и ложно заключил ее в тюрьму. Никаких корректирующих действий в ответ предпринято не было.
Достаточно?
Грубое пробуждение
Предполагая, что все эти и другие утверждения верны, суд должен был определить, было ли их достаточно для создания враждебной рабочей среды, даже несмотря на то, что ни один из истцов не делал сексуального предложения.
На основании руководящих принципов EEOC в отношении сексуального фаворитизма суд постановил, что истцы установили prima facie дело о сексуальных домогательствах, которое должно быть передано в суд присяжных.
Вот как туда попал суд.
Руководство EEOC начинается с общего правила, согласно которому изолированный сексуальный фаворитизм не нарушает Раздел VII. Теория состоит в том, что фаворитизм основан не на «поле» как таковом, а скорее на отношениях между двумя людьми. Точнее, если мужчина-менеджер отдает предпочтение своей любовнице, другие женщины и мужчины одинаково оказываются в невыгодном положении, так что это неблагоприятное положение не «по признаку пола».
Тот же самый анализ логически должен применяться к женщине-менеджеру, отдающей предпочтение подчиненному-мужчине, и к однополому фаворитизму.
Анализ КСРТ применялся во многих случаях, согласно которым единичный случай предпочтения любовника не является незаконным. В деле DeCintio v. Westchester County Medical Center, 807 F.2d 304 (1986), например, 2-й окружной апелляционный суд США не нашел «никаких оснований для определения «пола» в целях Раздела VII настолько широко, чтобы включать продолжающееся , добровольная романтическая помолвка».
Совсем недавно в деле Wilson v. Delta State University, C.A. № 04-60759 (2005 г.), 5-й окружной апелляционный суд США постановил, что дискриминация работодателя в пользу любовника «не является фаворитизмом по признаку пола, поскольку фаворитизм, хотя и несправедливый, ставит в одинаковое положение оба пола по причинам, отличным от пола. ».
Руководящие принципы EEOC, однако, признают два отдельных исключения из общего правила, согласно которому сексуальный фаворитизм не является незаконным.
Первым исключением является ситуация, когда сексуальные отношения являются принудительными или нежелательными. В таких обстоятельствах другие лица, имеющие квалификацию, но находящиеся в невыгодном положении из-за сексуального фаворитизма, могут подать обоснованный иск о домогательствах. Например, если руководитель присуждает вознаграждение подчиненной из-за принуждения к сексуальным отношениям с ней, у других квалифицированных сотрудников могут быть обоснованные претензии.
Вторым исключением является ситуация, когда сексуальный фаворитизм настолько широко распространен, что подразумевается, что женщины (или мужчины) являются «сексуальными игрушками». Передача этого сообщения может создать враждебную рабочую среду как для женщин, так и для мужчин. Это справедливо даже в том случае, если сами заявители не подвергались сексуальным предложениям.
Подумайте об этом так: сексуальные отношения по обоюдному согласию ничем не отличаются от любого другого вида домогательств со стороны окружающей среды.
Например, шутки сексуального характера могут создать враждебную рабочую атмосферу для тех, кто их слышит, даже если шутки не направлены на них или о них.
EEOC пошла дальше и заявила, что там, где сексуальный фаворитизм широко распространен, он также может создать основу для «неявного требования quid pro quo». Обоснование заключается в том, что там, где существует широко распространенный сексуальный фаворитизм, он может передавать сообщение о том, что «способ для женщин добиться успеха на рабочем месте заключается в сексуальном поведении или что сексуальные домогательства являются необходимым условием для справедливого обращения с ними».
В отношении Миллера сексуальные отношения не были принуждены, поэтому суд сосредоточился на вопросе о широко распространенном сексуальном фаворитизме.
Если присяжные считали утверждения истцов правдивыми, их было достаточно, чтобы создать враждебную рабочую атмосферу, признал суд. При этом суд подчеркнул, среди прочих фактов, что внутреннее расследование показало, что женщины в целом считали, что ключом к продвижению является сексуальное поведение.
Суд заметил, что это не был единичный случай предпочтения любовника. Скорее, у главного пса были романы с тремя разными женщинами.
Миллер и не только
С одной стороны, важно не преувеличивать значение Миллера. В конце концов, руководящие принципы EEOC, на которые он ссылается, не новы, а само решение имеет обязательную силу только в Калифорнии.
С другой стороны, это решение является одним из первых дел, в которых суд принял теорию EEOC о широко распространенном сексуальном фаворитизме, и оно привлекло значительное внимание средств массовой информации. Уже одно это, вероятно, побудит юристов истцов оспаривать применение теории в других обстоятельствах, например, когда у нескольких надзорных органов есть отдельные представители.
Однако, даже если суд отклонит иски о враждебной рабочей среде, основанные на широко распространенном сексуальном фаворитизме желающих партнеров, риск свиданий начальника и подчиненного огромен. Как отмечалось ранее, руководитель, который встречается или пытается встречаться с подчиненным, ходит по минному полю с точки зрения закона независимо от того, говорит ли подчиненный «да» или «нет».
С этой точки зрения Миллер приводит не «одну» причину, а скорее «другую» причину, по которой работодатели должны еще раз взглянуть на свою политику и практику в отношении свиданий на рабочем месте между руководителями и подчиненными.
Запретить, но остерегаться
Осторожный работодатель может запретить начальникам встречаться или пытаться встречаться с теми, над кем они имеют надзорные полномочия. Работодатели, которые идут по этому пути, должны не только запретить романы в прямом подчинении, но и рассмотреть вопрос о запрете связей с кем-либо, над кем руководитель имеет институциональную власть. (Для HR-специалистов это, вероятно, будет означать каждого сотрудника в компании или, по крайней мере, в подразделении или подразделении, которое они обслуживают.)
Полный запрет должен применяться независимо от семейного положения. Работодатели, которые используют такую политику для наказания прелюбодеев, но разрешают неженатым лицам встречаться с подчиненными, могут нарушать законы штата, запрещающие дискриминацию на основании семейного положения.
Если вы принимаете политику, запрещающую свидания между начальником и подчиненным, будьте готовы постоянно применять ее. Если генеральный директор начнет встречаться с секретаршей, вы порекомендуете увольнение? Или вы создадите исключение для генерального директора с сопутствующими рисками? Непоследовательное правоприменение может привести к искам о различном обращении на основании пола, расы или других запрещенных оснований или, как минимум, может поставить работодателя в невыгодное положение перед присяжными.
Другими словами, абсолютный запрет на свидания между начальником и подчиненным может помочь решить одну проблему, но может создать другие, если не соблюдать его скрупулезно.
И насколько это практично?
Запрет свиданий начальника и подчиненного не может положить конец свиданиям; вместо этого это может поощрять тайные свидания, которые не дают очевидных доказательств того, что отношения основаны на обоюдном согласии. Вынуждение таких отношений в подполье могло бы свести к минимуму подверженность работодателя претензиям типа Миллера, но что происходит в гораздо более распространенной ситуации, когда сотрудник утверждает — после того, как отношения закончились — что это нежелательно?
Болтовня сотрудника с коллегами о романе с начальником не освобождает работодателя от обвинений в том, что эти отношения были нежелательными, но может предоставить убедительные доказательства, чтобы убедить присяжных: «Если отношения были нежелательными, почему Вы показывали своим коллегам фотографии из поездки, которую вы совершили вместе?»
Это не возражение против запрета свиданий начальника и подчиненного.
Это означает только то, что может быть трудно гарантировать, что бумажная политика на самом деле является реальностью на рабочем месте, и что существуют значительные риски, если политика и практика не синхронизированы.
Requireing Reporting
Альтернативой абсолютному запрету свиданий между начальником и подчиненным является правило, требующее от руководителя сообщать о любых подобных отношениях в отдел кадров. Чтобы иметь зубы, такая политика должна включать санкции за непредставление отчета руководителем и должна учитывать, что происходит после того, как отчет сделан.
В идеале отчет должен инициировать изменение отношения отчетности. Если это невозможно, другой член руководства должен контролировать любое решение о приеме на работу, которое руководитель принимает в отношении любовницы.
Когда возможно изменение сообщения, возникает вопрос, чью позицию следует изменить. В той степени, в которой мужчины занимают непропорционально большое количество руководящих должностей (или непропорционально чаще встречаются с подчиненными), рутинный перевод подчиненного может иметь несопоставимое влияние на женщин.
Чтобы избежать этой проблемы, у некоторых может возникнуть соблазн принять политику, требующую перемещения руководителя, а не подчиненного. Хотя это сводит к минимуму юридическую озабоченность по поводу гендерной предвзятости, в данной ситуации это может быть нецелесообразно или нежелательно. Лучший подход — избегать жестких правил по этому вопросу и рассматривать каждую ситуацию в индивидуальном порядке, соблюдая баланс между юридическими и деловыми соображениями.
Отдел кадров должен предоставить инструкции по поведению в будущем руководителю, который сообщает об отношениях с подчиненным. Некоторые примеры таких руководств:
- Никаких публичных проявлений привязанности.
- Никаких обсуждений отношений с другими подчиненными.
- Нет давления на подчиненного, чтобы он оставался в отношениях.
- Никаких неблагоприятных действий против подчиненного, если отношения заканчиваются.
HR также должен встретиться с подчиненным, состоящим в отношениях, о которых сообщается, чтобы подтвердить с точки зрения сотрудника, что взаимодействие действительно происходит по обоюдному согласию и приветствуется.
Хотя это не может помешать сотруднику позже выступить с заявлением о сексуальных домогательствах в качестве услуги за услугу, это является сильным защитным доказательством.
Предоставьте подчиненному зеркальное отображение указаний, данных руководителю:
- Никаких публичных проявлений привязанности.
- Не обсуждайте свои отношения со сверстниками.
- Вы имеете право разорвать отношения в любое время без неблагоприятных последствий для работы.
- Если вы чувствуете необходимость оставаться в отношениях, немедленно сообщите об этом.
- Если вы выйдете и почувствуете возмездие любого рода, сообщите об этом.
Препятствовать свиданиям
Работодатель, который не запрещает и не требует сообщать о свиданиях между начальником и подчиненным, должен как минимум решительно препятствовать такой практике. В той мере, в какой руководители слышат и понимают риски для них и компании, они с меньшей вероятностью пойдут по этому пути.
Конечно, если вы получаете жалобы или иным образом узнаете о сексуальном фаворитизме, неуместных публичных проявлениях привязанности и т. п., немедленно примите меры по исправлению положения, даже если такое поведение единично и не получило широкого распространения. Хотя это не может быть незаконным, но тем не менее, это, несомненно, оскорбительно и дорого с точки зрения морального духа сотрудников, их лояльности и производительности.
Какой подход?
Как и в большинстве случаев, нет универсального решения. Вам нужно будет оценить культуру вашей организации, чтобы увидеть, какой из этих подходов будет работать лучше всего в вашей среде.
Но вот в чем ирония: чем больше институциональных препятствий для запрета свиданий между начальником и подчиненным, тем более вероятно, что запрет желателен с юридической точки зрения. Верно и обратное: там, где запрет почти не встречает сопротивления, возможно, он вам вообще не нужен.
Сравните это с этим: если в вашей организации мало выпивки в середине дня, сотрудники не будут сопротивляться правилу отказа от алкоголя в обед, а это означает, что в первую очередь это может быть необязательно.
Но если Jack Daniel’s и Jim Beam — постоянные приятели за обедом, сотрудники, вероятно, будут сопротивляться правилу сухого обеда, что сделает его еще более необходимым с точки зрения закона.
Разрабатывая политику в отношении отношений начальник-подчиненный, специалисты по кадрам не могут ни принять, ни игнорировать тот факт, что романтика свирепствует. Если HR принимает это как данность и либо не разрабатывает политику, либо разрабатывает политику и практику, которые позволяют отношениям процветать, судебные разбирательства являются вероятным побочным продуктом. Как минимум, это плохой бизнес.
Если HR проигнорирует похотливый ландшафт и провозглашает строгие правила, которые, как всем известно, нарушаются, это может потерять доверие — риск еще больше, если высшие должностные лица руководства являются явными нарушителями.
Нет простого ответа. В этих обстоятельствах следует рассмотреть поэтапный подход. Начните с обескураживающих отношений и в какой-то момент начните требовать от руководителей сообщать о них.