Отсутствие директивной позиции взрослого: Директивность и недирективность в психотерапии | by Елизавета Мусатова
Директивность и недирективность в психотерапии | by Елизавета Мусатова
Во вторник побывала на лекции нейропсихиатра Срджана Симича. И тема была интересная (о том, как мы выбираем партнера для романтических отношений), и приставка “нейро-” меня заинтриговала, и организатор любопытный, ведущий близкую мне деятельность. В общем, купила я билет, настроилась на хороший вечер и поехала на лекцию.
А потом началась грусть.
Сначала стало просто грустно, когда доктор Симич сразу заявил: есть одна единственная модель любви. Остальное — не любовь. И не зрелые отношения. Да и вообще не отношения.
И очень грустно, когда под конец лекции доктор припечатал весь зал (человек сто) диагнозом. Одна из слушательниц спросила, есть ли в зале человек, состоящий в таких вот “правильных” отношениях. “А вы все не являетесь репрезентативной выборкой, — сказал доктор. — Знаете, почему? Вы все пришли сюда без своих партнеров. Это значит, что вы пришли не расти личностно и строить зрелые отношения, а кормить свою нарциссическую часть”.
К чему рассказ про доктора Симича и его лекцию? Мне кажется, это хорошая стартовая точка для разговора о директивности и недирективности в терапии. А также о психологе-господе-боге с рентгеновским зрением, и о советах и диагнозах от помогающего практика.
Есть такой популярный мем: “тыжпсихолог”. Человек-тыжпсихолог — личность незаурядная. Среди прочего он способен читать мысли, рентгеновским зрением прозревать любую проблему и всегда знает правильное решение. Надо сказать, что в мем этот сами психологи тоже вкладываются, и иногда заступают на эту роль и искренне пытаются ее тянуть. Спойлер: мало что хорошего из этого получается.
В каждой шутке, как известно, есть только доля шутки. Не знаю, может ли кто точно сказать, из чего сложился образ человека-рентгена, но думаю, что одним из факторов стал вот этот: первой на рынок психологических услуг вышла директивная психология.
Давайте разбираться с терминологией, это важно.
Директивный подход — более жесткий. Он предполагает диагноз (в широком, не только медицинском смысле слова) и целенаправленную работу по решению конкретной проблемы.
Психолог в директивном подходе — это эксперт, учитель, врач или даже менеджер процесса. Тот, кто обладает бОльшим знанием и дает указания. Короче говоря, если специалист говорит вам, что и как надо делать, вы столкнулись с директивным подходом.
Недирективный подход более мягкий и менее авторитарный. В центре оказывается не проблема, а человек во всей своей цельности. Психолог — это партнер, помощник. А вот эксперт — сам клиент. Ведь кто лучше него может знать самого себя и разбираться в своей жизни? Вопрос в том, чтобы помочь ему дойти до этого знания в себе. Краткое резюме: если психолог не говорит, что делать, а задает вопросы и приглашает вас к размышлению, это недирективный подход.
(Кстати, директивным и недирективным может быть конкретное направление в помогающих практиках, а может и сам специалист в силу своего характера, убеждений, жизненной позиции. Я однажды видела, как в совершенно недирективном подходе (нарративная терапия) работает очень авторитарный человек. Любопытный был опыт).
Разделение на директивный и недирективный стиль нормально. Ни один из них не является правильным или стопроцентно предпочтительным. Выбор зависит от клиента, его особенностей, текущей ситуации и связанными с ней потребностями. Вам нужны жесткие рамки и направляющая рука? Это нормально. Вам хочется гибкости, понимания и чуткости? Это нормально. Год назад хотелось одного, а сейчас вы бы выбрали другое? Это нормально.
Ненормально, когда специалист перепутал директивный подход и всемогущество. Нормально (в том смысле, что части встречается), но совсем не здОрово, когда клиент перепутал психологическую помощь и всемогущество.
Вот несколько пунктов, которые стоит держать в уме, если вы обращаетесь к психологу или терапевту:
1. Если вы пришли к этому специалисту впервые, вы встречаетесь как два незнакомца. Реалистично ли ожидать, что этот незнакомый человек за 50 минут узнает вас настолько, что сможет точно сказать, как вам нужно жить и что для этого делать? Или еще один вопрос: вы правда готовы сразу же жить так, как вам указал человек, о котором вы почти ничего не знаете?
2.
Проблема — это то, что клиент считает проблемой, а не то, что посчитал проблемой специалист. Исключение — случаи явного деструктивного поведения по отношению к себе или другим. В большинстве случаев речь о крайностях не идет. Если вы проблемы не видите, а специалист видит, это можно обсуждать. Но психолог/терапевт не может приговорить вас к своему мнению и принудительно “лечить” то, что считает “диагнозом” только он. (На кавычки обратите внимание — речь сейчас не о клинической психологии/психиатрии, где такое как раз возможно).
3. Даже если вы пришли к директивному специалисту, он все равно не знает, как вам лучше. Вот лично вам. Он может знать, как справиться с проблемой, отрегулировать поведение и привычки, нормализовать жизнь. Но он не знает, как лучше вам. Хорошему специалисту вообще свойственно сомневаться. И чем выше профессионализм, тем выше бывают сомнения.
Уже когда устанавливаются доверительные отношения и проходит какое-то время (скорее длительное, чем нет), специалист может видеть скрытое, на которое клиент не смотрит.
В чем-то это похоже на “знать, как лучше”. Но это не оно. Знаете только вы. Если не знаете, задача специалиста вам помочь узнать.
4. Норма — понятие широкое. Норма вариативна. Если специалист настаивает только на одном варианте нормы как единственном (и вот тут вспомним доктора Симича, который считает, что любовь — это только так и никак иначе), это повод крепко задуматься. Точно ли вы хотите, чтобы вас приводили в эту норму? Не чужая ли она? (Спойлер: скорее всего, чужая, если только не произошло удивительное совпадение).
5. Специалист может корректировать поведение (если на это есть запрос от клиента, см. пункт 2), но не корректирует личность. Да-да, я действительно это пишу. Когда один человек меняет личность другого — это насильственное вмешательство. Личность может меняться в ходе работы. Но это процесс естественный, а не “сейчас мы сделаем из тебя…” — вставьте вместо многоточия что-то на свой вкус. Настоящую женщину, например, или человека с позитивным взглядом на жизнь.
6. Любой диагноз или совет от специалиста, если вы не находитесь в отношениях “клиент-терапевт”, — это нарушение границ. За исключением случаев, когда ваш друг или родственник — представитель психологической профессии, но совет дает вам именно как друг или родственник. Доктор Симич, в общем-то, совершил неэтичный поступок, навесив на сотню человек клеймо нарциссов, желающих почесать свое эго. Не говоря уже о том, что ни у доктора Симича, ни у кого-либо из моих коллег нет встроенного рентгеновского аппарата, который позволяет насквозь видеть мотивы десятков человек сразу.
Когда клиент приходит ко мне на первую консультацию и рассказывает о проблеме, я иногда спрашиваю: «Окей, а чего бы вам хотелось?». Вот зачем: часто человек замыкается в проблеме, его пространство как будто сжимается до клочка под названием «я в этом». Вопрос «Чего ты хочешь?» пространство расширяет. Человек может увидеть, что есть и другая территория, не занятая проблемой. Ну а мне ответ помогает нащупать важную информацию об отношении человека к проблеме.
И знаете, что? Самый частый ответ: «Хочу узнать, почему у меня это».
Тогда я задаю следующий вопрос: «А чем вам поможет это знание?»
В нашей культуре (говорю я, имея в виду, что мы с вами, друзья, являемся выходцами с пост-советского пространства, даже если сейчас живем за пределами бывшего СССР) знание наделено особым статусом. Оно и сила, и мощь, и мерило пользы: чему ты там научился? Нужно знать!
Только вот в психологической помощи знание само по себе еще не является решением. Особенно когда речь о «знать, что» или «знать, почему». Раньше я просто страдал, а теперь страдаю, но знаю, что это потому, что *причина*. Мое страдание стало осознаннее. Возможно, мне от этого легче: я увидел новый кусочек мозаики. Однако, страдания все еще не прекратились.
Более того, иногда знание работает против нас. Знаете грустную шутку о том, что если в детстве у вас не было велосипеда, а потом вы выросли и купили бентли, то в детстве у вас все равно не было велосипеда? Вот смотришь на это знание: окей, говоришь, это у меня сегодня из-за безвелосипедья в детстве.
И что? Назад не вернешься. Фактологию не перепишешь. Что случилось, то случилось. И от этого может быть очень, очень горько.
Изменения не случаются с одним знанием, без работы. Эта работа бывает внешней, видимой. Съехать от мамы, по-другому ответить начальнику, последовать новой привычке — это примеры внешней работы. И бывает внутренней, невидимой глазу и трудноизмеримой в конкретных показателях. Внешняя работа всегда сопровождается внутренней. А внутренняя так или иначе найдет выражение во внешнем действии.
И да, работа эта может идти рука об руку со знанием. А может от него не зависеть и происходить даже когда причины неизвестны.
И да, пока писала пост, подумала, что знание тоже можно разделять на категории. «Знать, что» или «Знать, почему» — это знание ради знания, которое само по себе меняет немногое. «Знать, как» — это что-то более прикладное, тут рукой подать до действия. Правда, само по себе «знаю, как» тоже ничего не меняет. Можно прочитать толстую книжку про плавание и знать, как грести, работать ногами и дышать, но что это даст, пока стоишь на берегу?
Глубинушка • A podcast on Spotify for Podcasters
Как выбрать себе психолога и какие критерии хороших специалистов вообще существуют? Обсудили примеры неадекватной психотерапии и привели в пример идеальные варианты психотерапии.
С каким настроем нужно идти к психологу и за что несет ответственность психолог, а за что — клиент? Кто виноват в твоей жизни и должен ли психолог быть счастлив? Обо всем этом и многом другом говорим в 3-ем выпуске подкаста «Глубинушка»!
Данил Сазонов: https://instagram.com/dnsazonov/
Катя Тор: https://instagram.com/kotanator_el/
Катя Futerman: https://instagram.com/f__kate/
Поддержать нас и послушать полные версии подкастов: https://boosty.to/filmoed
Вконтакте: https://vk.com/white_rrr
Телеграм: https://t.me/subject_404
Инстаграм: https://instagram.com/meetaphora/
YouTube: https://youtube.com/channel/UCfc6mdIii0JOtFw9nqm_ldg
Твиттер: https://twitter.com/filmoed
Яндекс.Дзен: https://zen.yandex.ru/id/59c80cf858166999d0ba6942
Ссылки выпуска:
Fellow.ask: https://instagram.com/p/CNUgRDCLgzB/
Не-радужная инстаграмная жизнь: https://meduza.io/feature/2021/05/07/v-lesu-pod-ekaterinburgom-nashli-telo-instagram-blogera-kristiny-zhuravlevoy-spustya-nedelyu-v-ubiystve-priznalsya-ee-muzh
Инстаграм моей одногруппницы-психолога Оксаны: https://instagram.
com/strizhkova_psy/
Треугольник Карпмана: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A2%D1%80%D0%B5%D1%83%D0%B3%D0%BE%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%B8%D0%BA_%D0%9A%D0%B0%D1%80%D0%BF%D0%BC%D0%B0%D0%BD%D0%B0
0:00 — Вступление
0:44 — обесценивание психологии
2:19 — Возвращение к психологии и рефлексии
3:38 — Психология — не наука, смирись с этим
04:40 — Трудно найти норм психолога в этой стране
06:17 — Ты сам виноват в своей жизни
06:52 — Пример того, как НЕ должен работать психолог
07:31 — Психолог, выходящий из университета
08:09 — Каким должен быть хороший психолог?
09:09 — Так кто виноват в твоей жизни?
10:23 — Основная задача психолога
13:42 — Христианский инфо-цыган психолог эзотерический
14:23 — Метафорические карты — не психология, а психология — не наука!
15:23 — Порой надо развалить человека
17:30 — Зачем психолог оставляет человека с болью?
19:26 — Обезличенная позиция психотерапевта
21:49 — Отличие хорошего психолога от не очень психолога
22:42 — Умение «заземлять»
26:06 — Краткосрочный эффект плохой психотерапии
26:48 — Чихвостим нехорошего психолога
27:50 — С каким настроем нужно идти к психологу?
28:41 — Мне хотя бы не навредили
29:43 — Самый ужасный тренинг в твоей жизни
30:32 — Этика психолога
31:39 — Не так все плохо, как кажется
32:15 — Психотерапия — помогает не загоняться
32:40 — Рефлексия и психотерапия
34:18 — Что есть «нормальный» психолог?
37:56 — Опыт варева в гипотезах
40:52 — Иногда помогает директивность
42:33 — Большой арсенал психолога и отсутствие позиции
43:14 — Критерии хорошего психолога
44:05 — Про Лабковского
47:05 — Хороший психолог должен быть счастливым?
50:03 — Аффирмации не работают?
50:22 — Бомбим от прекрасной жизни
51:48 — Инстаграм убивает счастье
55:25 — Инстаграм приносит счастье
56:12 — Принятие негативных сторон своей личности и умение их выражать
59:43 — Про трудности общения с незнакомцами
1:03:33 — Видео-дневник в инстаграме и ощущения от процесса его ведения
1:04:03 — Возвращаемся к критериям хорошего психолога
1:14:21 — Про контакт
1:15:59 — Возвращаемся к критериям
1:23:46 — История Кати про видео-дневник в Инстаграме
1:29:19 — Выражение внутренних эмоций и зависимость от обратной реакции на них
Отсутствие лидерских навыков у молодежи и молодых людей
Сегодняшней молодежи в возрасте от 16 до 26 лет не хватает лидерских навыков, чтобы быть эффективными на работе и в обществе.
Целая треть опрошенных работников заявили, что они заинтересованы в руководстве некоммерческой организацией, но большинство считает, что их не наставляют и не готовят к такому руководству. (Джоанн Фриц, Некоммерческий разрыв в лидерстве). Тот факт, что наши дети совершенно не готовы к реальной жизни » (Джей Стрэк, президент Университета студенческого лидерства)
Много лет назад обучение лидерству пришло от мамы и папы. Когда большинство людей работают рядом или дома, такие как фермеры, кузнецы, плотники и т. д. Теперь не только мамы и папы работают вдали от дома, многие работают на двух работах, потому что есть только мама или только папа. Дети уже не учатся у мамы и папы. На втором месте большинство американцев научились лидерским качествам в церкви. От пасторов, лидеров молодежных групп, учителей воскресных школ. Сейчас менее 40% американцев посещают церковь, и этот процент снижается. Итак, где мы учимся лидерству? Не поэтому ли количество лидеров уменьшается? Сегодняшней молодежи в возрасте от 16 до 26 лет не хватает лидерских качеств, чтобы быть эффективными на работе и в обществе. «Недавно [Центр творческого лидерства] провел опрос [своей] панели «Понимание лидерства» по этим вопросам, задав (среди прочего) вещи) что их больше всего волнует в современных молодых людях и что их больше всего беспокоит. Оказывается, что их больше всего волнует в молодых людях, так это их: (1) удобство и умение обращаться с технологиями, (2) креативность и свежие идеи, (3) глобальная осведомленность и терпимость и (4) адаптивность. В то же время среди высказанных опасений были: (1) чувство права/отсутствие трудовой этики у молодых людей, (2) их неспособность общаться лицом к лицу (3) отсутствие решения навыки изготовления и (4) им не хватает возможностей для обучения, таких как наставничество, положительные образцы для подражания и обучение». Пэт Уильям, вице-президент Orlando Magic’s, задал вопрос: «Если сегодняшние дети не станут лидерами, куда пойдет наше общество? Куда мы идем отсюда? Следует использовать любую возможность учить, обучать, обучать, наставлять молодых людей, мужчин и женщин, чтобы помочь укрепить уверенность, опыт, самооценку и мотивировать это поколение Y Z и следующее поколение идти на просчитанный риск, культивировать новые идеи и поощрять им принимать решения. |
Целая треть опрошенных работников заявили, что они заинтересованы в руководстве некоммерческой организацией, но большинство считает, что их не наставляют и не готовят к такому руководству. (Джоанн Фриц, Некоммерческий разрыв в лидерстве). Тот факт, что наши дети совершенно не готовы к реальной жизни» (Джей Стрэк, президент Университета студенческого лидерства)
(Эллен Ван Велсор, Развитие молодых лидеров: большой потенциал, значительные пробелы) Дебра Блум заявляет: «Согласно новому отчету, в прошлом году число американцев, вышедших на волонтерскую работу, росло самыми быстрыми темпами за последние шесть лет». Тем не менее, профессор колледжа заявил: «С ростом добровольчества количество добровольцев, желающих стать лидерами, уменьшается». Вписано в реферат Лидерство для волонтеров , в нем говорится: «Неудачи волонтерских организаций обычно объясняются отсутствием лидерства в организации». (Ричард Камминс, Техасский университет A&M). Доктор Ларри Маккарти из Школы управления бизнесом Стиллмана заключает: «У нас нет нового поколения лидеров, готовых принять вызовы нашего мира».
Почему программы развития лидерства терпят неудачу | МакКинзи
В течение многих лет организации тратили время и деньги на повышение квалификации менеджеров и воспитание новых лидеров. Только американские компании ежегодно тратят почти 14 миллиардов долларов на развитие лидерства. 1 1. Ласи Лоу и Карен О’Леонард, . Справочник по развитию лидерства, 2012 г.: ориентиры и тенденции развития лидерства в США , Bersin by Deloitte, июль 2012 г., bersin.com. Колледжи и университеты предлагают сотни курсов по лидерству, а стоимость специализированных предложений по развитию лидерства от ведущих бизнес-школ может достигать 150 000 долларов на человека.
Более того, когда более 500 руководителей попросили ранжировать три главных приоритета человеческого капитала, развитие лидерских качеств было включено как в текущий, так и в будущий приоритет. Почти две трети респондентов назвали развитие лидерских качеств своей задачей номер один.
Мы разговаривали с сотнями руководителей о борьбе, наблюдали как успешные инициативы, так и те, которые зашли в тупик. В процессе мы выявили четыре наиболее распространенные ошибки. Здесь мы объясняем некоторые советы по их преодолению.
1. Пропуск контекста
Контекст является важным компонентом успешного лидерства. Блестящий лидер в одной ситуации не обязательно хорошо работает в другой. Академические исследования показали это, и наш опыт подтверждает это. Мы знаем, что генеральный директор крупной европейской компании, предоставляющей услуги, добился выдающихся результатов, когда рынки быстро росли, но он не смог задать четкое направление или обеспечить финансовую дисциплину для бизнес-подразделений группы во время последнего экономического спада. Вместо этого он продолжал поощрять инновации и новое мышление — отличительные черты культуры, которая ранее приносила успех, — пока его наконец не заменили за неэффективность.
Слишком много инициатив по обучению, с которыми мы сталкиваемся, основываются на предположении, что один размер подходит всем и что одна и та же группа навыков или стиль лидерства подходят независимо от стратегии, организационной культуры или мандата генерального директора.
На самых ранних этапах планирования лидерской инициативы компании должны задать себе простой вопрос: для чего именно предназначена эта программа? Например, если ответ заключается в поддержке стратегии роста, основанной на приобретении, компании, вероятно, потребуются лидеры, полные идей и способные разработать выигрышные стратегии для новых или недавно расширенных бизнес-подразделений. Если ответ заключается в том, чтобы расти, используя органические возможности, компании, вероятно, нужны люди наверху, которые хорошо развивают внутренние таланты.
Сосредоточение внимания на контексте неизбежно означает оснащение лидеров небольшим количеством компетенций (от двух до трех), которые существенно повлияют на производительность.
Вместо этого мы часто находим длинный список стандартов лидерства, сложную сеть из десятков компетенций и заявлений о корпоративных ценностях. Каждый из них обычно резюмируется, казалось бы, легко запоминающимся образом (например, три R), и каждый по-своему имеет смысл. На практике, однако, менеджеры и сотрудники часто видят «алфавитный суп» рекомендаций. Мы обнаружили, что, когда компания пробивается через шум, чтобы определить небольшое количество лидерских способностей, необходимых для успеха в ее бизнесе, таких как качественное принятие решений или сильные навыки коучинга, она достигает гораздо лучших результатов.
В случае с европейским розничным банком, который стремился улучшить показатели продаж, самым важным навыком (но которого было меньше всего) была способность убеждать и мотивировать коллег без формальных полномочий прямого руководства. Это искусство влияния на других вне формальных линий подчинения противоречит жестким структурам многих организаций. В этой компании для менеджеров по продажам было критически важно убедить ИТ-отдел изменить системы и рабочие подходы, которые обременяли менеджеров отдела продаж, чье время отчаянно требовалось для внедрения важных мер по ускорению продаж.
Когда менеджеры смогли сосредоточиться на изменении систем и подходов к работе, производительность банка выросла на 15 процентов.
Контекст так же важен для групп и отдельных лиц, как и для организаций в целом: лучшие программы четко определяют путь «от-до» для каждого участника. Например, азиатская инженерно-строительная компания предвидела потребность в новых кадрах квалифицированных менеджеров для управления сложными многолетними проектами стоимостью 1 миллиард долларов и более. Чтобы справиться с этой задачей, компания создала фабрику лидерства, чтобы подготовить 1000 новых лидеров в течение трех лет.
Компания определила три важных смены руководства. Первая наняла специалистов по торгам (тогда реагирующих и сосредоточенных на достижении бюджетных целей) и стремилась превратить их в строителей бизнеса, которые активно выискивали клиентов и более стратегически мыслили о рынках. Второй взял исполнителей проектов, которые проводили большую часть своего времени на местах, решая повседневные проблемы, и превратил их в руководителей проектов, которые могли управлять отношениями с правительствами, партнерами по совместным предприятиям и важными клиентами.
2. Отделение отражения от реальной работы
Когда дело доходит до планирования учебного плана программы, компании сталкиваются с деликатным поиском баланса. С одной стороны, есть ценность в выездных программах (многие в университетских условиях), которые дают участникам время, чтобы сделать шаг назад и отвлечься от насущных требований повседневной работы. С другой стороны, даже после самых простых учебных занятий взрослые обычно запоминают только 10 процентов того, что они слышат на лекциях в классе, по сравнению с почти двумя третями, когда они учатся на практике. Кроме того, начинающие лидеры, какими бы талантливыми они ни были, часто с трудом переносят даже свой самый мощный опыт за пределами офиса в изменение поведения на передовой.
Ответ звучит просто: свяжите развитие лидерства с реальными проектами на рабочем месте, которые имеют влияние на бизнес и улучшают обучение. Но нелегко создать возможности, которые одновременно удовлетворяют первоочередные потребности, например, ускорение запуска нового продукта, изменение региона продаж, переговоры о внешнем партнерстве или разработка новой стратегии цифрового маркетинга. возможности развития для участников.
Компания по производству медицинского оборудования сильно нарушила этот баланс, когда один из ее сотрудников, участник программы развития лидерских качеств, посвятил долгие часы в течение нескольких месяцев тому, что он считал «настоящей» работой: созданию устройства для помощи пожилым людям во время медицинского осмотра. чрезвычайная ситуация. Когда он представил свою оценку совету директоров, ему сказали, что именно над этой задачей работала штатная команда и что директора никогда не рассматривали решение, являющееся побочным продуктом программы развития лидерских качеств.
Напротив, один крупный международный инженер и строитель разработал многолетнюю программу лидерства, которая не только ускорила путь личного развития 300 руководителей среднего звена, но и обеспечила выполнение проектов в срок и в рамках бюджета. Каждый участник выбрал отдельный проект: например, руководитель одного бизнес-подразделения поручил своей команде разработать новые заказы с ключевым клиентом и работать над новым контрактом, который охватывал бы более одного направления бизнеса группы. Эти проекты были связаны с определенными изменениями в индивидуальном поведении — например, с преодолением запретов в общении со старшими клиентами или обеспечением лучшего коучинга для подчиненных. К концу программы глава бизнес-подразделения вел предварительные переговоры о трех новых возможностях, связанных с двумя бизнес-направлениями группы. Обратная связь показала, что теперь он вел себя как представитель группы, а не как человек, защищающий узкие интересы своего подразделения.
Возможность подтолкнуть участников тренинга к размышлению, а также дать им реальный опыт работы для применения новых подходов и оттачивания навыков, является ценным сочетанием на развивающихся рынках. Там разрыв между срочными «обязательными» проектами и наличием способных лидеров представляет собой огромную проблему. В таких условиях компании должны стремиться сделать каждый крупный бизнес-проект также возможностью развития лидерства и интегрировать компоненты развития лидерства в сами проекты.
3. Недооценка мышления
Чтобы стать более эффективным лидером, часто требуется изменить поведение. Но хотя большинство компаний признают, что это также означает корректировку лежащего в их основе мышления, слишком часто эти организации неохотно обращаются к первопричинам того, почему лидеры ведут себя так, а не иначе. Это может быть неудобно для участников, тренеров программы, наставников и начальников, но если дискомфорта нет, есть вероятность, что поведение не изменится.
Подобно тому, как тренер рассматривал бы мышечную боль спортсмена как правильную реакцию на тренировку, лидеры, которые разминаются, также должны чувствовать некоторый дискомфорт, пытаясь достичь новых уровней лидерских результатов.
Выявление некоторых из самых глубоких, «подповерхностных» мыслей, чувств, предположений и убеждений обычно является предварительным условием изменения поведения — от этого слишком часто уклоняются в программах развития. Пропаганда преимуществ делегирования полномочий и полномочий, например, хороша в теории, но успешное внедрение маловероятно, если участники программы имеют четкое «контролирующее» мышление ( Я не могу потерять контроль над бизнесом; я несу личную ответственность, и только я должен принимать решения ). Это правда, что некоторые черты личности (такие как экстраверсия или интроверсия) трудно изменить, но люди могут изменить свое видение мира и свои ценности.
Возьмите бизнес профессиональных услуг, который хотел, чтобы высшее руководство инициировало более провокационные и содержательные обсуждения со старшими клиентами фирмы.
Когда инструкторы заглянули под поверхность, они обнаружили, что эти лидеры, хотя и очень успешные в своих областях, инстинктивно чувствовали себя неловко и неуверенно, когда разговор выходил за рамки их узкой функциональной компетенции. Как только лидеры осознали это и углубились в понимание причин, они смогли предпринять конкретные шаги, которые подтолкнули их к изменениям.
Тем временем крупная европейская промышленная компания сначала столкнулась с сильным сопротивлением после того, как выступила с инициативой по делегированию и децентрализации ответственности за капиталовложения и распределение ресурсов на уровне завода. Как только вопросы были вынесены на обсуждение, стало ясно, что руководители бизнес-подразделений искренне обеспокоены тем, что новая политика усугубит и без того серьезное давление, с которым они столкнулись, что они не доверяют своим подчиненным и что их возмущает идея отказ от контроля. Только когда они были убеждены, что новый подход действительно сэкономит время и послужит отличной возможностью для обучения большему количеству младших менеджеров, и когда более непредубежденные коллеги и наставники помогли бросить вызов «героической» модели лидерства, первоначальные барьеры начали возникать.
вниз, и децентрализация начинает осуществляться.
Другая компания решила, что сложные рыночные условия требуют от ее старших менеджеров по продажам более разумного подхода к выявлению, оценке и заключению потенциальных сделок. Однако отправка их на обычные курсы по финансам не привела к необходимым изменениям. Менеджеры по продажам продолжали заключать субоптимальные и даже нерентабельные сделки, потому что они глубоко укоренились в мысли, что единственное, что имеет значение в их отрасли, — это доля рынка, что необходимо достичь целей по выручке, а невыполнение этих целей приведет к привести к потере лица. Это мышление изменилось только тогда, когда компания создала «диспетчерскую вышку» для анализа наиболее важных сделок, когда коллеги, получившие новое сообщение, стали участвовать в коучинге, и когда генеральный директор предложил участникам прямую обратную связь (в том числе личные звонки). менеджерам по продажам) приветствуя новое поведение.
4. Отсутствие измерения результатов
Мы часто обнаруживаем, что компании на словах говорят о важности развития лидерских навыков, но не имеют доказательств, позволяющих количественно оценить ценность их инвестиций.
Когда предприятия не могут отслеживать и измерять изменения в эффективности руководства с течением времени, они увеличивают шансы того, что инициативы по улучшению не будут восприняты всерьез.
Слишком часто любая оценка развития лидерства начинается и заканчивается отзывами участников; опасность здесь заключается в том, что инструкторы учатся играть с системой и предлагать программу, которая больше нравится, чем бросает вызов участникам. Тем не менее, цели можно ставить и отслеживать их достижение. Как и в любой программе повышения эффективности бизнеса, после завершения этой оценки руководители могут со временем извлечь уроки из успехов и неудач и внести необходимые коррективы.
Один из подходов состоит в том, чтобы оценить степень изменения поведения, возможно, с помощью обратной связи на 360 градусов в начале программы, а затем через 6–12 месяцев. Лидеры также могут использовать такие инструменты, чтобы продемонстрировать свою приверженность реальным изменениям для себя и организации.
Один генеральный директор, которого мы знаем, заказал свою собственную 360-градусную обратную связь и опубликовал результаты (хорошие и плохие) для всеобщего обозрения во внутренней сети компании вместе с личным обязательством совершенствоваться.
Другой подход заключается в мониторинге карьерного роста участников после тренинга. Сколько человек было назначено на более высокие должности через один-два года после окончания программы? Сколько руководителей высшего звена в организации прошли обучение лидерству? Сколько ушло из компании? Например, проанализировав недавнее продвижение по службе в международном банке, топ-менеджеры показали, что кандидаты, прошедшие программу развития лидерских качеств, были более успешными, чем те, кто ее не прошел.
Наконец, постарайтесь отслеживать влияние на бизнес, особенно когда обучение связано с прорывными проектами. Показатели могут включать в себя экономию средств и количество открытий новых магазинов для розничного бизнеса, например, или продажи новых продуктов, если программа сосредоточена на навыках построения стратегии новых продуктов.