Перечислите 5 стратегий поведения в конфликте: Стратегия поведения в конфликтных ситуациях
День учителя 2021 года
1 октября 2021 года в конференц-зале Правительства Ставропольского края состоялось краевое торжественное мероприятие, посвященное Дню учителя.
С профессиональным праздником педагогов поздравили Губернатор Ставропольского края Владимиров Владимир Владимирович, председатель Думы Ставропольского края Великдань Николай Тимофеевич, заместитель председателя Правительства Ставропольского края – министр финансов Ставропольского края Калинченко Лариса Анатольевна, заместитель министра образования Ставропольского края 
В этот день за заслуги в области образования в Ставропольском крае и многолетнюю добросовестную работу 64 педагога были награждены медалями, благодарственными письмами, грамотами и нагрудными знаками.
И нам очень приятно, что из рук Губернатора Ставропольского края медаль «За доблестный труд» II степени получила директор Краевого Центра Галина Валентиновна Найденко. Весь педагогический коллектив, учащиеся, а также родители поздравляют Галину Валентиновну с заслуженной наградой!
На праздничном концерте с творческими номерами выступили: студенты Ставропольского государственного педагогического института и ансамбль «Образцового детского коллектива» Вокально-хоровой студии «Жаворонок».
С ДНЁМ УЧИТЕЛЯ!
Older
КОМАНДА СУДОМОДЕЛИСТОВ СТАВРОПОЛЬСКОГО КРАЯ – ПОБЕДИТЕЛЬ ВСЕРОССИЙСКИХ СОРЕВНОВАНИЙ
Конфликты.
Способы разрешения конфликта — ИнформиоАктуальность темы
Во всех сферах человеческой деятельности при решении разнообразных задач в быту, на работе или отдыхе приходится наблюдать различные по своему содержанию и силе проявления конфликты. Они занимают значительное место в жизни каждого человека, поскольку последствия некоторых конфликтов бывают слишком ощутимы на протяжении многих лет жизни. Они могут съедать жизненную энергию одного человека или группы людей в течение нескольких дней, недель, месяцев или даже лет.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет.
Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д. Однако оно, не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта.
Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия, и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положительный характер.
Содержание понятия конфликта. Классификация конфликтов
Конфликт (лат. conflictus) — столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с острыми отрицательными эмоциональными переживаниями. Любые организационные изменения, противоречивые ситуации, деловые и личностные отношения между людьми нередко порождают конфликтные ситуации, которые субъективно сопровождаются серьезными психологическими переживаниями.
С обыденной точки зрения конфликт несет негативный смысл, ассоциируется с агрессией, глубокими эмоциями, спорами, угрозами, враждебностью и т. п. Бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное и его необходимо по возможности избегать и уж, если он возник, немедленно разрешать. Современная психология рассматривает конфликт не только в негативном, но и в позитивном ключе: как способ развития организации, группы и отдельной личности, выделяя в противоречивости конфликтных ситуаций позитивные моменты, связанные с развитием и субъективным осмыслением жизненных ситуаций.
К. Левин характеризует конфликт как ситуацию, в которой на индивида одновременно действуют противоположно направленные силы примерно равной величины. Наряду с «силовыми» линиями ситуации активную роль в разрешении конфликтов, их понимании и видении играет сама личность. Поэтому в работах Левина рассматриваются как внутриличностные, так и межличностные конфликты.
В теории социального конфликта Л.
Козера конфликт — это борьба по поводу ценностей и притязаний из-за дефицита статуса, власти и средств, в которой цели противников нейтрализуются, ущемляются или элиминируются их соперниками. Автор также отмечает позитивную функцию конфликтов — поддержание динамического равновесия социальной системы. Если конфликт связан с целями, ценностями или интересами, не затрагивающими основ существования групп, то он является позитивным. Если же конфликт связан с важнейшими ценностями группы, то он нежелателен, так как подрывает основы группы и несет в себе тенденцию к ее разрушению.
Способы разрешения конфликта
Соперничество заключается в навязывании другой стороне выгодного для себя решения. Соперничество оправдано в случаях: явной конструктивности предполагаемого решения; выгодности результата для всей группы или организации, а не для отдельного лица или микрогруппы; важность результата борьбы для того, кто поддерживает эту стратегию; отсутствие времени на договоренность с оппонентом.
Уход или уклонение от решения проблемы или избегание, является попыткой выйти из конфликта при миниальных потерях. Отличается от аналогичной стратегии поведения во время конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Собственно, речь идет не о решении, а о угасании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на длительный конфликт. Избежание, применяется при отсутствии сил и времени для устранения противоречий, стремление выиграть время, наличие трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще.
Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому, что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности.
Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но не может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.
Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.
Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.
Еще в 1942 году американский социальный психолог М. Фолет указывала на необходимость разрешения (урегулирования), а не их подавления. Среди способов она выделила победу одной из сторон, компромисс и интеграцию. Под интеграцией понималось новое решение, при котором выполняются условия обеих сторон, причем ни одна из них не претерпит серьезных потерь.
Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида.
Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.
Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает стремление оппонентов к конструктивному обсуждению проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективным является в ситуациях сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различия во власти; важности решения для обеих сторон; беспристрастности участников
Методы разрешения конфликта
Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.
Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:
1) внутриличностные, т.
е. методы воздействия на отдельную личность;
2) структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;
3) межличностные методы или стили поведения в конфликте;
4) переговоры;
5) ответные агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.
- Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.
Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем.
«Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.
- Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.
Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.
Общеорганизационные комплексные цели.
Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики — направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективность организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют.
5 вариантов стратегии поведения в конфликтной ситуации
В любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: что я выиграю, что я потеряю, какое значение имеет предмет спора для соперника. На основе такого анализа он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения (уход, принуждение, компромисс, уступка или сотрудничество). Часто отражение этих интересов происходит неосознанно, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии насыщено мощным эмоциональным напряжением.
Особое место в оценке моделей и стратегий поведения личности в конфликте занимает ценность для нее межличностных отношений с противоборствующей стороной. Если для одного из соперников межличностные отношения с другим соперником (дружба, любовь, партнерство и т.д.) не представляют никакой ценности, поведение его в конфликте будет отличаться деструктивным содержанием или крайними позициями в стратегии (принуждение, борьба, соперничество).
И наоборот: ценность межличностных отношений для субъекта конфликтного взаимодействия, как правило, является существенной причиной конструктивного поведения в конфликте или направленности такого поведения на компромисс, сотрудничество, уход или уступку.
1. Принуждение (борьба, соперничество)
Тот, кто выбирает данную стратегию поведения, прежде всего исходит из оценки личных интересов в конфликте как высоких, а интересов своего соперника — как низких. Выбор стратегии принуждения в конечном итоге сводится к выбору: либо интерес борьбы, либо взаимоотношения.
Выбор в пользу борьбы отличается стилем поведения, характерным для деструктивной модели. При такой стратегии активно используются власть, сила закона, связи, авторитет и т.д. Она является целесообразной и эффективной в двух случаях. Во-первых, при защите интересов дела от посягательств на них со стороны конфликтной личности. Например, конфликтная личность неуправляемого типа часто отказывается от выполнения непривлекательных заданий, «сваливает» свою работу на других. Во-вторых, при угрозе существованию организации или коллектива.
В этом случае складывается ситуация «кто кого». Особенно часто она возникает в условиях реформирования предприятий и учреждений. Нередко при реформировании организационно-штатной структуры предприятия (учреждения) предполагаемые «вливания» одних подразделений в другие носят необоснованный характер. И в этих случаях человек, отстаивающий интересы таких подразделений, должен занимать жесткую позицию.
2. Уход
Стратегия ухода отличается стремлением уйти от конфликта.
Она характеризуется низким уровнем направленности на личные интересы и интересы соперника и является взаимной. По сути, это взаимная уступка.
При анализе данной стратегии важно учитывать два варианта ее проявления:
- когда конфликт не имеет существенного значения ни для одного из субъектов и адекватно отражен в образах конфликтной ситуации;
- когда предмет спора имеет существенное значение для одной или обеих сторон, но занижен в образах конфликтной ситуации, т.е. субъекты конфликтного взаимодействия воспринимают предмет конфликта как несущественный.
В первом случае стратегией ухода конфликт исчерпывается, а во втором случае конфликт может иметь рецидив.
Межличностные отношения при выборе данной стратегии серьезным изменениям не подвергаются.
3. Уступка
Человек, придерживающийся данной стратегии, также стремится уйти от конфликта. Но причины «ухода» в этом случае иные. Направленность на личные интересы здесь низкая, а оценка интересов соперника высокая, т.
е. человек, принимающий стратегию уступки, жертвует личными интересами в пользу интересов соперника.
Стратегия уступки имеет некоторое сходство со стратегией принуждения, заключающейся в выборе между ценностью предмета конфликта и ценностью межличностных отношений. В отличие от стратегии борьбы в стратегии уступки приоритет отдается межличностным отношениям.
При анализе данной стратегии следует учитывать, что:
- иногда в такой стратегии отражается тактика решительной борьбы за победу. Уступка здесь может оказаться лишь тактическим шагом на пути достижения главной стратегической цели;
- уступка может стать причиной неадекватной оценки предмета конфликта (занижение его ценности для себя). В этом случае принятая стратегия является самообманом и не ведет к разрешению конфликта;
- данная стратегия может быть доминирующей для человека в силу его индивидуально-психологических особенностей. В частности, это характерно для конформистской личности, конфликтной личности «бесконфликтного» типа.
В силу этого стратегия уступки может придать конструктивному конфликту деструктивную направленность.
В силу этого стратегия уступки может придать конструктивному конфликту деструктивную направленность.
Важно иметь в виду, что стратегия уступки оправданна в тех случаях, когда условия для разрешения конфликта не созрели. В этом случае она ведет к временному перемирию, является важным этапом на пути конструктивного разрешения конфликтной ситуации.
4. Компромисс
Компромиссная стратегия поведения характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе ее можно назвать стратегией взаимной уступки.
Стратегия компромисса не только не портит межличностные отношения, но и способствует их положительному развитию.
При анализе данной стратегии важно иметь в виду следующие существенные моменты:
- компромисс нельзя рассматривать как способ разрешения конфликта. Взаимная уступка часто является этапом на пути поиска приемлемого решения проблемы;
- иногда компромисс может исчерпать конфликтную ситуацию. Это возможно при изменении обстоятельств, вызвавших напряженность. Например, два сотрудника претендовали на одну и ту же должность, которая должна освободиться через полгода. Но через три месяца ее сократили, и предмет конфликта исчез;
- компромисс может принимать как активную, так и пассивную форму. Активная форма компромисса может проявляться в заключении четких договоров, принятии каких-либо обязательств и т.п. Пассивный компромисс — это не что иное, как отказ от каких-либо активных действий по достижению определенных взаимных уступок в тех или иных условиях. Другими словами, в конкретных условиях перемирие может быть обеспеченно пассивностью субъектов конфликтного взаимодействия. Так, отсутствие ненужных «баталий» позволило сотрудникам в приведенном выше примере сохранить между собой нормальные отношения;
- условия компромисса могут быть мнимыми, когда субъекты конфликтного взаимодействия достигли компромисса на основе неадекватных образов конфликтной ситуации.
Это возможно при изменении обстоятельств, вызвавших напряженность. Например, два сотрудника претендовали на одну и ту же должность, которая должна освободиться через полгода. Но через три месяца ее сократили, и предмет конфликта исчез;
Понятие «компромисс» по содержанию близко к понятию «консенсус».
Сходство их заключается в том, что и компромисс, и консенсус отражают взаимные уступки субъектов социального взаимодействия. Поэтому при анализе и обосновании стратегии компромисса важно опираться на правила и механизмы достижения консенсуса в социальной практике.
5. Сотрудничество как способ решения конфликта
Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем направленности как на собственные интересы, так и на интересы соперника. Данная стратегия строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений.
Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта. Если предмет конфликта имеет жизненно важное значение для одного или обоих субъектов конфликтного взаимодействия, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь выбор борьбы, соперничества. Сотрудничество возможно лишь в том случае, когда сложный предмет конфликта допускает маневр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном направлении.
Стратегия сотрудничества включает в себя все другие стратегии (уход, уступка, компромисс, противоборство). При этом другие стратегии в сложном процессе сотрудничества играют подчиненную роль, они в большей степени выступают психологическими факторами развития взаимоотношений между субъектами. Например, противоборство может быть использовано одним из участников конфликта как демонстрация своей принципиальной позиции в адекватной ситуации.
Являясь одной из самых сложных стратегий, стратегия сотрудничества отражает стремление противоборствующих сторон совместными усилиями разрешить возникшую проблему.
Бедное детство и роман с женатым Алексеем Учителем – судьба Юлии Пересильд
Юлия ПересильдЮлию Пересильд часто сравнивают с Людмилой Павличенко из «Битвы за Севастополь»: настолько близок оказался артистке образ смелого и непоколебимого снайпера. Если герой Советского Союза сражалась за победу Родины в войне, то Юлии пришлось бороться за благополучие семьи и самостоятельно добиваться признания в актерской среде.
Рано потеряв папу, Пересильд взвалила на хрупкие плечи заботу о маме и бабушке. Она не оставила мечту детства стать звездой и сумела добиться успеха в кино и театре. На съемочной площадке артистка нашла главную любовь своей жизни, Алексея Учителя. Ни разница в возрасте, ни статус женатого мужчины не остановили пару. Юлия подарила режиссеру двоих детей, но 10 лет отрицала роман. Что же заставило ее раскрыть тайну? 5 сентября актрисе исполняется 37, и мы вспоминаем об испытаниях, выпавших на ее долю.
Взять судьбу в свои руки
В студенчестве Юлия Пересильд начала играть в сериалахЮлия появилась на свет в Пскове в простой рабочей семье, но с самого детства была уверена, что станет артисткой. Девочка рано увлеклась музыкой и даже пела в коллективе «Эквалайзер». Благодаря группе Пересильд научилась держаться на сцене, не стесняясь зрителей, поэтому в дальнейшем с удовольствием участвовала в школьных спектаклях и играх КВН.
Юлия упорно шла к своей цели. Считая, что для творческой реализации нужно покорить Москву, 11-летняя девочка поехала на съемки программы «Утренняя звезда».
Побывав в столице, Пересильд решила, что скоро вернется туда. Но планы пришлось отложить из-за личной трагедии: в тот год папа юной артистки скончался, семья потеряла кормильца и осталась без средств к существованию.
Много лет спустя Юля признавалась: отец брался за все на свете — писал иконы, играл на гитаре, торговал, — но не состоялся профессионально. По мнению актрисы, папа был талантливым человеком, однако, занявшись бизнесом в 90-е, связался с опасными людьми.
«Он возил джинсы какие-то. В итоге это закончилось тем, чем закончилось. У него получалось, но он стал пить, появились какие-то друзья. Человек стал сам не свой. Его ударили по голове», — вспоминала Пересильд на YouTube-шоу Ирины Шихман «А поговорить?».Юлия Пересильд даже внешне похожа на Людмилу Павличенко
Гибель близкого человека в то время стала не единственной бедой Юлии. Вскоре в их с мамой квартиру явились бандиты, которые вынесли всю мебель. Родительница хотела обратиться в полицию, но ее предупредили: это может навредить ребенку.
Некому было защитить семью.
Трудности закалили Юлию Пересильд. Чувствуя ответственность за маму и бабушку, в 14 лет она устроилась на работу. Но окончив школу, девушка поняла: сейчас или никогда — настало время воплотить мечты в жизнь. Первая попытка связать судьбу с искусством при поступлении в школу-студию МХАТ с треском провалилась. Актриса не сдалась и позднее прошла конкурс в ГИТИС.
Звездные роли
Роль Устиньи в сериале «Золотая Орда» стала еще одним успехом актрисыПересильд начала сниматься в кино, будучи студенткой. В 2003-м ее пригласили на роль деревенской девушки Наташи в сериал «Участок». Через два года Юлия уже работала на одной площадке с Сергеем Безруковым, сыграв в «Есенине» сестру легендарного поэта. Артистка продолжала участвовать в телепроектах, а ее дебют на большом экране состоялся благодаря картине «Невеста».
не пропуститеСериал «Золотая Орда»: чем рисковали Устюгов и Пересильд на съемкахНо, конечно, именно благодаря сотрудничеству с Алексеем Учителем талантливую актрису запомнили зрители.
Ее роль в драме «Пленный» оценила не только публика, но и критики. За работу в картине «Край» Юлия удостоилась премий «Белый слон» и «Золотой орел».
При этом Пересильд не стала актрисой одного жанра: она играла в комедиях Карена Оганесяна, детективе Weekend Станислава Говорухина, исполнила роль Людмилы Гурченко в одноименном сериале. Звездой первой величины Юлию назвали после драмы «Битва за Севастополь». Она точно попала в образ сильного и смелого снайпера Людмилы Павличенко. Необычным опытом оказалось для артистки и участие в приключенческой картине «Золотая Орда».
А вот героиню Пересильд в новой версии «Угрюм-реки» оценили далеко не все зрители: образ Анфисы не соответствовал оригинальному описанию.
Хейтерам Юлия отвечала, что реагирует только на критику режиссера, так как зрители зачастую необъективны. Кроме того, авторы создавали не ремейк фильма 1968-го, а самостоятельную экранизацию книги Вячеслава Шишкова.
Она умело совмещала работу в кино с театром. За роль в постановке «Варшавская мелодия» Юлия даже получила престижную награду «Хрустальная Турандот». Гастролируя со спектаклями по стране, Пересильд неизменно собирала аншлаги.
Слухи о любовниках
После фильма «Край» Юлии Пересильд приписывали роман с МашковымПривлекательная женщина, талантливая актриса, учредитель благотворительного фонда «Галчонок» — в глазах миллионов мужчин Юлия Пересильд просто идеальная спутница жизни. Количества романов, приписываемых артистке, не перечесть. Так, после выхода фильма «Край» многие были уверены, что Юлия начала отношения с Владимиром Машковым: настолько убедительными оказались постельные сцены звездного дуэта.
После одного из благотворительных мероприятий, где Пересильд общалась с Романом Абрамовичем, появились слухи об их любовной связи. Но домыслы вызывали у актрисы лишь улыбку. «Если перечислить всех уважаемых мною людей, с которыми мне приписывают романы, то можно даже возгордиться. Я к этому отношусь иронично. И с Романом Аркадьевичем нас связывает дружба», — поясняла артистка.
Тайный роман
10 лет Юлия Пересильд молчала о романе с Алексеем УчителемГлавным поводом для обсуждения поклонников долгие годы были отношения Юлии с Алексеем Учителем. Пара регулярно выходила вместе в свет и, хотя режиссер утверждал, что Пересильд — просто его муза, словам драматурга мало кто верил. Алексей Ефимович жил с супругой Кирой Саксаганской, подарившей ему сына Илью, но его общение с Юлией Пересильд становилось все более частым.
Поводом для нового витка сплетен стало рождение детей у незамужней Юлии. В 2009-м на свет появилась Аня, а в 2012-м — Маша.
В один голос окружающие твердили, что отцом девочек стал Алексей Учитель, который без тени смущения появлялся с ними и актрисой на светских раутах, мероприятиях, прогулках. В 2017-м ситуация достигла апогея: поклонники распространили информацию, что видели влюбленных в магазине. Наконец, Пересильд решилась на официальное заявление.
«Отец моих детей — Алексей Учитель. Алексей хороший папа, который заботится о дочерях. Я действительно ненавижу говорить о личной жизни. Иногда коллеги женятся, выходят замуж и потом выкладывают это все на обложки. И если это люди мне близкие, я думаю: «Ай, мамочка! Зачем вы это сделали?» — делилась Юлия.
«Это история моей жизни, которая прошла в любви. Отношения были нашим общим выбором, — говорила Юлия об Учителе. — И сколько бы угрызений совести я ни испытывала — а их было очень много, — все это ерунда по сравнению с любовью и детьми»В интервью Пересильд неоднократно говорила, что не ревнива.
Этим можно объяснить спокойное отношение актрисы к вопросу развода режиссера: официальное расставание с Кирой Саксаганской не обсуждалось. Казалось, влюбленные не видели смысла в штампах в паспорте.
«У меня столько подруг, которые неоднократно были в загсах, в фате, в белых платьях. Каждый раз это очень красиво, но к счастью не имеет отношения. Ну, не сложилось у меня в наивном возрасте с этим, а сейчас, конечно, кроме юмора и жизненного опыта своих друзей и воспоминаний у меня ничего не осталось. Может когда-нибудь мое отношение изменится. Посмотрим. Жизнь долгая, разная, неожиданная», — рассуждала Юлия.
не пропуститеЮлия Пересильд: «К сожалению, мне пока не встретился человек, который сказал бы: «Пошли замуж!»Недавно в Сети распространились слухи о расставании Юлии с возлюбленным, тем более что в свежем интервью она будто сама намекала на разрыв. «Девочки общаются с отцом, он им очень нужен. Все остальное — ерунда. И, конечно, я белой завистью завидую людям, которые могут десятилетиями жить вместе… Я о таком мечтаю.
Это невозможно организовать. Здесь стратегию не построить, это что-то божественное. К сожалению, мне пока так и не встретился человек, который сказал бы: «Пошли замуж!» — сетовала актриса.
Воспитание детей
Старшая дочь Юлии Пересильд занимается бальными танцамиПересильд продолжает развивать карьеру в кино, но главным в жизни считает заботу о семье и, конечно, воспитание дочерей. «Мы много и откровенно говорим с ними. Я рассказываю про те проблемы, которые были в детстве у меня самой, ведь мы жили бедно. И про то, что огромное количество детей не знают, будут ли они ужинать и в чем пойдут зимой в школу. Безусловно, мои дочери в каком-то смысле шикуют, живут в благополучных условиях, но погрузить их насильно в мир, в котором жила, например, я, невозможно. И наши беседы не проходят бесследно. При мне они, конечно, могут и покапризничать, и постоять на голове. Но когда мамы нет рядом, вдруг проявляются какие-то удивительные черты характеров», — делилась артистка.
К слову, девочки носят фамилию мамы.
Так случилось не из-за долгого тайного романа Юлии с Алексеем Учителем, а потому, что актриса с уважением относится к корням и однажды пообещала дедушке: род Пересильдов не прервется.
Хотя артистка до сих пор предпочитает оставлять за кадром подробности романа с режиссером, она охотно говорит об успехах и талантах наследниц. Так, старшая дочь актрисы Анна занимается бальными танцами и вокалом, а также снималась с Юлией в фильме «Черновик». Маленькая Маша, возможно, тоже пойдет по стопам звездной мамы: она уже появилась в картине «Цой» Алексея Учителя. Правда, Пересильд была не в восторге от инициативы.
«Я считаю, для съемок нужно созреть. Захочешь — пойдешь в кино, но есть и другие профессии: врачи, ученые… Я жутко сопротивлялась, чтобы Маша снималась в этом фильме. Они меня обманули, просто увезли ребенка в Питер, там тайно попробовали и утвердили», — делилась актриса в программе «Кино в деталях» на СТС.«Когда началась премьера, она вцепилась мне в руку и сидела так на протяжении всего фильма, — рассказывала Юля о поведении Маши на премьере «Цоя». — Я чуть не плакала, потому что понимала: у нее там внутри такое происходит переживание. Не детское: «Ой, клево! Меня на экране сейчас покажут». Она была напряжена. И только когда пошли титры, выдохнула»
Юлия гордится детьми и считает, что они унаследовали от родителей лучшее. При этом девочки растут непохожими друг на друга. «Почему они такие разные, понять не могу. Одна «девочка-девочка» в розовых рюшах, а другая всем рассказывает, что ее мама солдатка, и поет про «Батяню-комбата». Откуда она такое услышала, не знаю. Один ребенок вырос на фильме «Край» — я как раз была беременна Анькой, — рассказывала актриса. — А Маше было четыре месяца, когда я начала сниматься в «Битве за Севастополь». Все ее детство прошло на «войне», и теперь она собирается в кадетское училище. Но я бы хотела, чтобы дочери пошли в творческую среду».
не пропуститеЮлия Пересильд: «Нет ничего хуже, чем сильная и успешная мать»Пересильд старается направлять дочек по жизни, но знает — если уж наследницы твердо что-то решили, они смогут настоять на своем: девочки переняли от мамы железный характер.
«Они оказались намного сильнее меня», — признавалась артистка.
Так много пережив в юности, Юлия Пересильд смогла взять судьбу в свои руки, добиться успеха и создать семью. Сегодня она — счастливая мама, любимая женщина и перспективная актриса.
По материалам Marie Claire, OK-Magazine, «7 Дней».
Фото: Legion-Media, кадр из сериала «Участок», кадр из фильма «Битва за Севастополь», кадр из сериалов «Золотая Орда», «Угрюм-река», кадр из фильмов «Край», «Цой», Instagram
10 реально работающих стратегий разрешения конфликтов
Конфликт — это часть любой рабочей среды. Ничего не поделаешь. Когда у вас есть группа людей, работающих в условиях стресса с разными характерами, неизбежно возникнет несколько проблем.
Проблема не в том, что существует конфликт, но наличие эффективной стратегии разрешения конфликта для разрешения этого конфликта, если он начинает влиять на бизнес, имеет решающее значение для любого менеджера. Хотя конфликт может быть творческим топливом, которое помогает командам соревноваться и работать более продуктивно, он также может легко взорваться и привести все к тупику.
Но как разрядить ситуацию, освещенную гневом и другими эмоциями, которые не поддаются рациональному взаимодействию? Это непросто, но есть способы. Вот 10 стратегий разрешения конфликтов, которые помогут вам справиться с нестабильными членами команды.
1. Определите допустимое поведение
Прежде чем появится какой-либо намек на конфликт, вы можете уменьшить или даже устранить потенциальные проблемы, установив стандарты поведения на рабочем месте. Если вы дадите команде возможность определить, что является подходящим, а что нет, они это сделают.
Однако вы, как менеджер, обязаны задавать тон. Вы можете сделать это, написав конкретные должностные инструкции, создав основу для проведения обсуждений, отметив иерархию и кто за что отвечает, определив надлежащие методы ведения бизнеса, выбрав, какие инструменты управления проектами использовать, помогая в построении команды и развитии лидерских качеств, и т. д. Чем больше вы устанавливаете руководящих принципов, тем лучше команда может им следовать.
2. Не избегайте конфликта
В зависимости от типа человека и менеджера вы можете отреагировать на конфликт в рабочем пространстве несколькими способами.Во-первых, вы можете проигнорировать это и позволить участникам разобраться с этим между собой. Это не всегда худший подход. Команды должны уметь сотрудничать, и разрешение конфликтов — один из инструментов, которые им для этого понадобятся.
Однако, если вы избегаете конфликта, потому что он вызывает у вас беспокойство или потому что вы не хотите кого-то делать выговор, то это ошибка. Конечно, заниматься такими вопросами — это ваша работа как менеджера. У вас есть полномочия, и вы должны действовать, когда это необходимо.Невыполнение этого требования лишь придаст конфликтной ноте ноги, на которых можно перейти к конфронтации, которая еще хуже отразится на бизнесе.
3. Выберите нейтральное положение
Одним из первых шагов к устранению любого конфликта является изменение окружающей среды. Люди разгорячены, и этот гнев часто привязан к месту.
Это звучит странно, но простое удаление людей из комнаты, в которой они сражаются, поможет увидеть конфликт в перспективе.
Затем, чтобы разрешить конфликт, вам нужно отвести расстроенных людей в нейтральное место.Нейтральное пространство сначала опустит все до уровня, на котором может происходить конструктивный разговор. Во-вторых, предлагая встречу в кофейне или где-нибудь за пределами офиса, где нет внутренней динамики власти, вы с большей вероятностью создадите комфортную атмосферу, в которой вы сможете продуктивно справиться с тем, что вызвало проблему.
4. Начни с комплимента
После того, как вы оторвались от места, где возник конфликт, вы можете заняться решением проблемы.Но не стоит сразу начинать разговор в обвинительном тоне. Ваша задача — выслушать все стороны и принять исполнительное решение, основанное на фактах и потребностях выполняемой работы. Поэтому, чтобы человеку было достаточно удобно разговаривать, начните с комплимента. Вы хотите показать, что здесь нет ни плохого, ни хорошего парня.
Вы атакуете проблему, а не человека.
5. Не спешите с выводами
Причины любого конфликта часто более сложны, чем кажется на первый взгляд.Чтобы быть справедливым в отношении всех вовлеченных сторон, рекомендуется ничего не заключать по зачету. Даже если вы думаете, что конфликт очевиден, дайте каждому возможность поделиться своей точкой зрения. Получите представление о вовлеченной истории. Вы не хотите ничего предполагать ни о ком. Собирайте факты, как тихий детектив, а затем взвешивайте их с мудростью судьи.
6. Думайте оппортунистически, а не наказательно
Хотя некоторые конфликты могут потребовать последствий, большинство из них возникает из-за увлеченных людей, подходящих к ситуации с разных точек зрения.На самом деле, когда возникают конфликты, появляется возможность учить или учиться. Будучи менеджером, вы рассматриваете эти конфликты как средство решения ранее скрытых проблем в динамике команды.
7. Предлагайте рекомендации, а не решения
Еще одна вещь, о которой следует думать, когда вы решаете конфликты в своей рабочей силе, — это не спешить просто исправлять ошибки.
Это означает, что у конфликта может быть очевидная причина и такой же ясный способ вернуть людей на ту же страницу, чтобы они работали продуктивно.
Вы возглавляете группу, а не принимаете чью-либо сторону в их аргументах. Лучше всего, если вы сможете заставить команду работать вместе, чтобы разрешить конфликт. Это означает, что нужно потратить больше времени, чтобы привести их к выводу, который вы видите, но они слишком эмоционально вовлечены, чтобы это заметить.
8. Конструктивная критика
В любом конфликте есть множество подходов, одни из которых более критичны, чем другие. Но иногда что-то явно не так, и критика — единственный верный способ с этим справиться.Как бы то ни было, люди, которых вы критикуете, — это те же люди, с которыми вы будете работать завтра, на следующей неделе и так далее. Итак, как вы критикуете, не озлобляясь, чтобы при этом эффективно вести?
Вот здесь и проявляется конструктивная критика. Это подход, который позволяет вам решить проблему и обвинить, а также поддержать проделанную хорошую работу.
Вы предлагаете рекомендации, чтобы можно было решить проблему. Теперь у команды есть инструменты, чтобы этого не повторить, и никто не обижается.
9. Не запугивай
Как менеджер, вы занимаетесь авторитетом. Не злоупотребляйте этим. Может показаться, что это простое решение, позволяющее добиться правильного курса, но это не рассчитано на долгосрочную перспективу. Команда никогда ничего не узнает из этого, кроме как бояться вас, что означает, что они не будут доверять вам, когда что-то пойдет не так, оставив вас в неведении до тех пор, пока проблема, возможно, не будет устранена. Итак, найдите время, чтобы поработать над разрешением конфликта так, чтобы он больше не всплывал на следующий день.
10. Действовать решительно
Помните, вы хотите потратить время на разрешение конфликта, чтобы сделать это правильно. Но как только вы прошли через этот процесс, пора действовать, и вы должны действовать решительно.
Не позволяйте решению ждать и оставлять команду в ожидании.
Это создает плохой прецедент с точки зрения вашего лидерства. Вы оставляете пустоту наверху, которая будет заполнена другими идеями, а не вашими собственными, и вы можете потерять авторитет, которым вам нужно руководить. Итак, когда вы придете к решению, действуйте в соответствии с ним.Некоторым это может не понравиться, но они, по крайней мере, будут знать, где вы стоите.
Как ProjectManager.com может помочь в разрешении конфликтов
Конфликты возникают в проекте, когда люди работают друг против друга. Чтобы все были на одной странице и работали вместе, попробуйте ProjectManager.com, отмеченное наградами программное обеспечение для управления проектами, которое помогает командам управлять работой в сети без конфликтов.
Благодаря ProjectManager.com каждый точно знает, что он должен сделать, чтобы внести свой вклад.Менеджеры могут назначать задачи, а члены команды могут видеть все назначенные им задачи в разделе «Моя работа». Больше не нужно перекладывать деньги или прятаться за потерянными электронными письмами.
Здесь четко определены работа и роли.
Поскольку ProjectManager.com помогает командам лучше сотрудничать, вы можете легко предоставить обратную связь и создать чувство понимания и ожидания. Это помогает предотвратить потенциальный конфликт. Члены команды могут оставлять комментарии к задачам, прикреплять файлы и оставаться на связи друг с другом. Если кого-то нужно вовлечь в разговор, просто отметьте его, и он тоже сможет дать отзыв.Работа в команде никогда не была такой простой.
ProjectManager.com помогает членам команды общаться и выполнять работу, повышая моральный дух всех сотрудников. Наконец, конфликт может возникнуть, когда что-то идет не так, как планировалось. Наше программное обеспечение для управления проектами дает вам инструменты для простого планирования, выполнения и отслеживания проектов. Если вы добиваетесь своей цели, не о чем конфликтовать! Счастливая команда — это успешная команда. Узнайте, как ProjectManager.com может помочь вашей команде сегодня.
Если вы не уверены в том, какой инструмент управления проектами подходит вам и вашей команде, тогда ProjectManager.com имеет разрешение. В нашем облачном программном обеспечении есть панель мониторинга в реальном времени, которая поможет вам отслеживать прогресс, и онлайн-диаграммы Ганта, чтобы сделать планирование прозрачным, позволяя всем знать, какие задачи им предстоит и когда они должны быть выполнены. Посмотрите, как он может убрать конфликт из вашей рабочей жизни, воспользовавшись этой 30-дневной бесплатной пробной версией сегодня!
5 эффективных стратегий разрешения конфликтов
Практически в каждой сфере жизни иногда требуется реализация эффективных стратегий разрешения конфликтов.Конфликт — это борьба, которая может возникнуть при активном разногласии мнений или интересов. На рабочем месте часто возникает конфликт между коллегами, и когда это происходит, важно разрешить ситуацию до того, как она обострится. В этой статье мы обсудим пять различных типов разрешения конфликтов и то, как использовать разрешение конфликтов на рабочем месте.
Связанный: Вопрос интервью: «Как вы справляетесь с конфликтами на рабочем месте?»
Что такое разрешение конфликтов?
Разрешение конфликтов — это способ для противостоящих сторон найти мирное решение своих разногласий, которое оставляет все стороны разумно удовлетворенными.
Разрешение конфликтов может осуществляться формально или неформально на рабочих местах и, как известно, способствует следующему:
Построение прочных отношений
Навыки эффективного разрешения конфликтов могут помочь уменьшить любое недовольство, которое может повредить рабочим отношениям, облегчить сотрудничество между коллегами и, как следствие, построить прочные рабочие отношения между сотрудниками.
Поддержание морального духа
Эффективное разрешение конфликтов может предотвратить распространение напряженности между несогласными сотрудниками на других сотрудников, не вовлеченных в первоначальный конфликт.
Быстрое и дружественное решение может помочь сохранить мир и моральный дух на рабочем месте и предотвратить нарушение производительности.
Связанные: Навыки разрешения конфликтов: определение и примеры
Каковы 5 стратегий разрешения конфликтов?
Существует пять общих методов разрешения конфликтов на рабочем месте:
- Допуск
- Избегание
- Компромисс
- Сотрудничество
Конкуренция
1.Учет
Этот метод разрешения конфликта, также известный как сглаживание, предполагает согласие одной стороны, предоставляя противной стороне именно то, что ей нужно для решения проблемы.
В некоторых случаях приспосабливание может быть подходящим решением конфликта. Например, если ваше мнение по этому поводу не очень сильное, зачастую легче подчиниться. Этот метод дает вам шанс решить проблему в краткосрочной перспективе, работая над долгосрочным решением.
2.Как избежать
Этот метод заключается в простом игнорировании того факта, что может возникнуть конфликт. Люди склонны избегать конфликта, когда не хотят в него вступать. Избегание позволяет им игнорировать проблему.
Существуют ситуации, в которых избегание конфликта может быть подходящей реакцией, например, когда нет четкого решения или разочарованной стороне нужно время, чтобы успокоиться перед конфронтацией. Однако избегание может потребовать больших усилий, чем просто столкнуться с проблемой, и может вызвать трения между несогласными сторонами.
3. Компромисс
Также известный как согласование, компромисс направлен на достижение взаимного согласия для урегулирования спора. Обе стороны добровольно отказываются от некоторых своих условий в интересах достижения соглашения. Это может быть быстрым способом разрешить конфликт, но при этом не стать серьезной проблемой. Компромисс также может использоваться как временный метод, позволяющий избежать конфликта до тех пор, пока вовлеченные стороны не смогут найти более постоянное решение.
Уместно идти на компромисс, когда невозможно сделать обе стороны полностью счастливыми, продолжая двигаться вперед.
4. Сотрудничество
Как и метод компрометации, сотрудничество предполагает работу с другой стороной для поиска взаимоприемлемого решения проблемы. Например, продавец и клиент могут работать вместе, чтобы обсудить условия контракта, пока обе стороны не сочтут это приемлемым.
Связано: Навыки работы в команде: определение и примеры
5. Конкуренция
Конкуренция — это нежелательный, чрезмерно напористый метод, используемый людьми, которые настаивают на победе в споре любой ценой.Этот метод не часто называют удовлетворительным, поскольку он не позволяет решать проблемы совместно.
Связанные: Навыки решения проблем: определения и примеры
Как использовать разрешение конфликтов на рабочем месте
Чтобы избежать или разрешить конфликты, которые могут отрицательно повлиять на производительность организации, выполните следующие действия.
найти наилучшее возможное решение:
1.Отделите человека от проблемы
Сосредоточьтесь на проблеме, избегая личных эмоций во время обсуждения. Обсудите проблему профессионально, не привлекая к ней конкретного человека или группу.
2. Встреча на нейтральной территории
Уточнение проблемы или обсуждение решения должны проводиться в безопасной нейтральной обстановке, чтобы способствовать положительному результату. Если возможно, попросите объективную сторону выступить в качестве посредника, чтобы обеспечить профессиональное и уважительное взаимодействие и помочь отделить факты от чувств в ходе обсуждения.
3. Мозговой штурм для создания списка возможных решений
Совместно исследуйте все возможные идеи для взаимовыгодного исхода. Всем сторонам должна быть предоставлена возможность поделиться своими мыслями.
4. Согласуйте решение
После посещения каждого возможного варианта определите, какой из них будет наиболее благоприятным для всех участников.
Каждая сторона должна подтвердить, что предложенное решение является наилучшим из возможных.
Сессия 5. Управление конфликтами
Сессия 5. Управление конфликтамиРуководство сеанса: Конфликт менеджмент
Примечание к чтению: Конфликт менеджмент
ДАТА
ВРЕМЯ
ФОРМАТ Пленарная совместная лекция
ТРЕНЕР
ЗАДАЧИ |
В конце этого занятия участники должны быть в состоянии понять и оценить: |
ИНСТРУКЦИОННЫЕ МАТЕРИАЛЫ
Приложение 1 | Почему возникают конфликты |
Приложение 2 | Условия, приводящие к конфликтным ситуациям в организациях |
Приложение 3 | Последствия конфликта |
Приложение 4 | Этапы конфликтного процесса |
Приложение 5 | Элементы конфликта |
Приложение 6 | Теории управления конфликтами |
Приложение 7 | Способы разрешения конфликтных ситуаций |
Приложение 8 | Стили реагирования на конфликтные ситуации |
Приложение 9 | Поведение при разрешении конфликтов |
Приложение 10 | Стратегии управления конфликтом |
Приложение 11 | Распространенные виды конфликтов в исследовательских организациях |
Приложение 12 | Источники конфликта в исследовательской организации |
ТРЕБУЕМЫЕ ЧТЕНИЯ |
Примечание для чтения: Управление конфликтами |
СПЕЦИАЛЬНОЕ ОБОРУДОВАНИЕ И СПИД |
Проектор и классная доска |
Спросите участников: «Что такое конфликт?» «Почему это возникает?» «Как это решено?»
Поощряйте участников делиться своим опытом различных типов конфликтов в их организациях.
Некоторые из них могли быть решены, а другие остались нерешенными. Как эти конфликты повлияли на работу организации? После краткого обсуждения этих вопросов обратите внимание на то, что по мере увеличения взаимозависимости конфликты неизбежно будут усиливаться. Есть несколько причин возникновения конфликтов. Некоторые из них может быть трудно идентифицировать.
Конфликт — это «столкновение интересов, ценностей, действий, взглядов или направлений». Покажите ПРИМЕР 1 и укажите, что разногласия между людьми лежат в основе конфликта.Люди не согласны, потому что они видят вещи по-другому, хотят разного, имеют стиль мышления, который побуждает их не соглашаться, или предрасположены к несогласию.
Конфликтные ситуации возникают из-за страха, силы, справедливости или денежных средств. Страх — это мнимая забота о будущем. Сила любого рода инициирует и завершает конфликты. Справедливость — это чувство справедливости, которое определяет моральные ценности человека. Материальные и нематериальные затраты могут спровоцировать конфликт, а также способствовать его разрешению.
Межличностные конфликты возникают из-за различий в личности, восприятии, статусе и идеологических и философских взглядах. Другими причинами конфликта могут быть перерывы в общении; личностные различия; некачественная производительность; споры по поводу подходов, ответственности и полномочий; отсутствие сотрудничества; или конкуренция за ограниченные ресурсы.
Покажите ПРИМЕР 2 и обсудите основные условия, которые влияют на организацию в отношении конфликтных ситуаций. Заметьте, что очень часто эти ситуации нелегко изменить.
Покажите ПРИМЕР 3 и обсудите влияние конфликтов на организацию. Конфликтные ситуации приводят к отрицательным и положительным последствиям. Они могут помочь рассеять более серьезные конфликты, стимулировать поиск новых фактов или решений, повысить сплоченность и эффективность группы, а также продемонстрировать силу или способности конфликтующих сторон. Конфликты могут препятствовать бесперебойной работе или процессу принятия решений, создавать конкурирующие коалиции или снижать производительность.
Покажите ПРИМЕР 4 и обсудите различные стадии — от начала до конца, — через которые развивается конфликт.
Покажите ПРИМЕР 5 и обсудите элементы конфликта. Власть, требования организации и ценность — три важных элемента конфликта. Власть — это способность и средство заставить людей работать. Организационные требования связаны с ожиданиями производительности труда. Ценность — это самооценка человека.
Показать ПРИМЕР 6. Существуют две теории управления конфликтами. Традиционная теория рассматривает людей, вовлеченных в конфликтные ситуации, как нарушителей спокойствия.Современная теория рассматривает конфликт как естественный и неизбежный результат человеческого взаимодействия. Конфликтные ситуации часто приводят к появлению новых идей и перемен.
С этого момента обсуждение должно быть сосредоточено на разрешении конфликтов. Покажите ПРИМЕР 7. Борьба, переговоры, решение проблем и дизайн — четыре способа разрешения конфликтной ситуации.
Схватка — это не здоровый и позитивный подход. Переговоры — это компромисс, в котором важную роль играет третья сторона. Решение проблем влечет за собой выявление причин конфликта и их устранение.Подход к дизайну использует конфликт как ситуацию и пытается разрешить его творчески.
Реагируют на конфликтные ситуации по-разному. Покажите ПРИМЕР 8 и обсудите три основные категории стиля ответа. Это адресатов, укрывателей или злоумышленников. Адресаты рискуют и пытаются разрешить конфликты. Адресаты могут быть «первыми шагающими» или «противниками», в зависимости от желания разрешить конфликт. Укрыватели скрывают свои чувства и не работают над разрешением конфликтов.Они могут быть «глотателями чувств», «сменщиками темы» или «избегающими». Атакующие атакуют спереди или сзади.
ПРИМЕР 9 демонстрирует пять различных типов поведения при разрешении конфликтов: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание и приспособление. Конкуренция сильно заботится о личных целях и мало заботится об отношениях.
Сотрудничество — это поиск взаимоприемлемого решения. Это предполагает активное сотрудничество и низкую конфронтацию. Компромисс — это промежуточное решение, которое лучше всего подходит для ситуаций, когда конфликтующие стороны относительно равны в силе и преследуют взаимно независимые цели. Избегание — это откладывание или игнорирование конфликта в надежде, что со временем конфликтная ситуация разрешится сама собой. Приемлемость — это поиск точек соприкосновения. Это предполагает активное сотрудничество и низкую конфронтацию.
Стратегии управления конфликтом включают стили, улучшение организационных практик, особые роли и структуру, а также методы конфронтации.Покажите ПРИМЕР 10 и обсудите каждую из этих стратегий. Покажите ПРИМЕР 11 и обсудите различные типы конфликтов в исследовательской организации. Конфликты могут возникать из-за несовместимости целей, препятствий на пути к достижению цели, конкуренции за использование ограниченных ресурсов, межличностных различий, приоритетов проекта или других причин, связанных с исследовательской деятельностью (ПРИМЕР 12). Основная причина большинства конфликтов — отсутствие общения.
Перед тем, как завершить сессию, еще раз обсудим конфликты в исследовательских организациях.Обратите внимание: когда ученые сталкиваются с конфликтными ситуациями, они стремятся самоутвердиться посредством сотрудничества или конкуренции. Если утверждение не удается, они могут попытаться пойти на компромисс. Если и это не удается, они могут либо приспособиться, либо избежать.
Чтобы предотвратить нежелательное групповое поведение, руководитель исследования должен продвигать организационные стратегии, такие как создание комитета ученых, который поощряет сотрудничество.
Управление конфликтами — основная обязанность менеджеров.Чтобы создать в организации динамичную и здоровую среду, способствующую эффективной работе, руководитель исследования должен умело справляться с конфликтными ситуациями. Это может быть сделано только в том случае, если она или он полностью понимает ученых, то есть их проблемы, интересы, ограничения и факторы, которые их мотивируют.
ВЫСТАВКА 1
ПОЧЕМУ ВОЗНИКАЮТ КОНФЛИКТЫ
Люди разные, значит они: · видят вещи по-разному |
ВЫСТАВКА 2
УСЛОВИЯ, ПРИВЕДУЩИЕ К КОНФЛИКТНЫМ СИТУАЦИЯМ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
Неоднозначная юрисдикция |
Конфликт интересов |
Коммуникационные барьеры |
Зависимость от одной стороны |
Организационная дифференциация |
Объединение сторон |
Правила поведения |
Ожидаемые результаты |
Конкуренция за ограниченные ресурсы |
Отсутствие сотрудничества |
Неразрешенные предыдущие конфликты |
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
ВЛИЯНИЕ КОНФЛИКТОВ
Положительных эффектов: · Распространяет более серьезные конфликты |
Отрицательных эффектов: · препятствует бесперебойной работе |
Источник: Filley, 1975.
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
ЭТАПЫ КОНФЛИКТНОГО ПРОЦЕССА
Конфликтная ситуация |
Осведомленность о ситуации |
Реализация Проявление конфликта |
Разрешение или подавление конфликта |
Последствия конфликтной ситуации |
ПРИМЕР 5
ЭЛЕМЕНТЫ КОНФЛИКТА
СИЛА |
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ |
СТОИМОСТЬ |
ПРИЛОЖЕНИЕ 6
ТЕОРИИ КОНФЛИКТА
Традиционная теория · конфликты вызваны нарушителями спокойствия |
Современная теория · конфликты между людьми неизбежны |
Источник: Kirchoff and Adams, 1982.
ПРИЛОЖЕНИЕ 7
СПОСОБЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ
БОЙ |
ПЕРЕГОВОРЫ |
РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ |
ДИЗАЙН |
Источник: De Bono, 1985.
ПРИЛОЖЕНИЕ 8
СТИЛИ МЕРЫ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ
Адресаты · Первые шаги |
Консилеры · Глотающие чувства |
Атакующие · Вперед |
Источник: Turner and Weed, 1983.
ПРИЛОЖЕНИЕ 9
ПОВЕДЕНИЕ ПРИ РАЗРЕШЕНИИ КОНФЛИКТОВ
КОНКУРЕНТЫЙ |
СОТРУДНИЧЕСТВО |
КОМПРОМИССИОН |
ИЗБЕЖАНИЕ |
РАЗМЕЩЕНИЕ |
Источник: Thomas and Kilman, 1974.
ПРИЛОЖЕНИЕ 10
СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ
· Стили |
Источник: Този, Риццо и Кэрролл, 1986.
ВЫСТАВКА 11
ТИПЫ КОНФЛИКТОВ В НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
Конфликты возникают между: · исследовательские и организационные цели |
ЭКСПОНАТ 12
ИСТОЧНИКИ КОНФЛИКТА В ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Конфликты возникают из-за: · Цели |
Источник: Ivancevich, Szilagyi and Wallace, 1977.
Почему возникают конфликты
Создание условий конфликтные ситуации
Конфликт как процесс
Последствия конфликтов
Элементы конфликта
Теория управления конфликтами
Стили реагирования
Работа с конфликтами
Способы разрешения конфликта
Действия при разрешении конфликтов
Стратегии управления конфликты
Конфликты в исследованиях организаций
Подводя итоги
Список литературы
Конфликт — это столкновение интересов, ценностей, действий, взглядов или направлений (Де Боно, 1985).Конфликт относится к существованию этого столкновения. Конфликт возникает, когда происходит мгновенное столкновение. Как правило, за конфликтом стоят различные интересы и противоположные взгляды, которые обнаруживаются, когда люди смотрят на проблему только со своей точки зрения. Конфликт — это результат организационных сложностей, взаимодействий и разногласий. Его можно решить, выявив и нейтрализовав этиологические факторы. После завершения конфликта он может спровоцировать позитивные изменения в организации.
Когда мы признаем возможность конфликта, мы неявно указываем, что конфликт направлений уже существует, даже если он еще не проявился как столкновение.Конфликт — это процесс создания, продвижения, поощрения или замысла конфликта. Это умышленный процесс, и он относится к реальным усилиям, направленным на создание и разжигание конфликта. Деконфликтность — это уничтожение конфликта. Это не относится к переговорам или торгу или даже к разрешению конфликта: это усилия, необходимые для устранения конфликта.
Почему возникают конфликты
В большинстве организаций конфликты усиливаются по мере того, как сотрудники заявляют о своих требованиях увеличения доли организационных вознаграждений, таких как положение, признание, признательность, денежные выгоды и независимость.Даже руководство сталкивается с конфликтами со многими силами за пределами организации, такими как правительство, профсоюзы и другие группы принуждения, которые могут налагать ограничения на управленческую деятельность.
Конфликты происходят из более чем одного источника, поэтому их истинное происхождение может быть трудно определить. К важным инициаторам конфликтных ситуаций относятся:
(i) Люди не согласны. Люди не согласны по ряду причин (Де Боно, 1985).а) Они видят вещи по-другому из-за различий в понимании и точках зрения.Большинство этих различий обычно не важны. Личностные различия или столкновения эмоциональных потребностей могут вызвать конфликты. Конфликты возникают, когда две группы или люди, взаимодействующие в одной и той же ситуации, видят ситуацию по-разному из-за разных наборов настроек, информации, относящейся к Вселенной, осведомленности, фона, предрасположенности, причины или взглядов. В определенном настроении люди думают и воспринимают определенным образом. Например, наполовину полный стакан одного человека может быть наполовину пуст для другого.Очевидно, что оба человека передают одно и то же, но делают это по-разному из-за различий в восприятии и диспозициях.(b) У людей разные стили, принципы, ценности, верования и лозунги, которые определяют их выбор и цели. Когда выбор противоречит, люди хотят разного, и это может создавать конфликтные ситуации. Например, готовый к риску менеджер будет в конфликте с надзорным органом по минимизации рисков, который верит в твердый контроль и строгий распорядок.
(c) У людей разные идеологические и философские взгляды, как и в случае с разными политическими партиями.У них разные концепции, цели и способы реагирования на различные ситуации. Это часто создает между ними конфликты.
(d) Конфликтные ситуации могут возникать из-за разного статуса людей. Когда люди на более высоком уровне в организации возмущаются предложениями об изменениях, выдвинутыми их подчиненными или сотрудниками, это провоцирует конфликт. Потерпев и позволив такие предложения, можно предотвратить потенциальный конфликт.
(e) У людей разный стиль мышления, который побуждает их не соглашаться, что приводит к конфликтным ситуациям.Определенные стили мышления могут быть полезны для определенных целей, но неэффективны или даже опасны в других ситуациях (De Bono, 1985).
(f) Предполагается, что люди не соглашаются при определенных обстоятельствах, например, в спорте. Здесь конфликт необходим и даже доставляет удовольствие.
(ii) Людей беспокоят страх, сила, справедливость или деньги (Де Боно, 1985).
(а) Страх связан с воображаемым беспокойством о том, что может произойти в будущем. Можно опасаться неудач, позора, расправы или препятствий, которые могут привести к конфликтным ситуациям.(b) Сила — необходимый компонент любой конфликтной ситуации. Сила может быть этической или эмоциональной. Это может быть отказ от сотрудничества или одобрения. Эти силы играют важную роль в возникновении, усилении и прекращении конфликтов.
(c) Справедливость относится к пониманию человеком того, что правильно, а что нет, — фундаментального фактора, усвоенного в раннем детстве. Это чувство справедливости определяет моральные ценности человека. Люди имеют разные моральные ценности и, соответственно, по-разному оценивают ситуацию, создавая конфликтные ситуации.
(d) Фонды или затраты могут вызвать конфликт, но также могут привести к выводу, приемлемому для конфликтующих сторон. Цена конфликта может быть измеримой (в денежном выражении) или неизмеримой, выражаясь в человеческих жизнях, страданиях, отвлечении квалифицированной рабочей силы, пренебрежении или потере морального духа и самоуважения. (Де Боно, 1985).
Условия, создающие конфликтные ситуации
Согласно Кирхгофу и Адамсу (1982), существует четыре различных конфликтных состояния, т.е.е., среда с высоким уровнем стресса, неоднозначные роли и обязанности, многочисленные ситуации с руководителями и преобладание передовых технологий.
Филли (1975) выделил девять основных условий, которые могут вызвать конфликтные ситуации в организации. Эти:
(i) Неоднозначная юрисдикция, , которая возникает, когда два человека имеют взаимозависимые обязанности, но чьи рабочие границы и определения ролей четко не определены.(ii) Несовместимость целей и конфликт интересов относится к достижению различных, но взаимно конфликтующих целей двумя людьми, работающими вместе в организации.Препятствия на пути к достижению целей и отсутствие ясности в том, как выполнять работу, могут спровоцировать конфликты. Барьеры на пути к достижению цели возникают, когда достижение цели отдельным лицом или группой рассматривается как препятствие другой стороне в достижении их цели.
(iii). Барьеры в общении, , поскольку трудности в общении могут вызвать недопонимание, которое затем может создать конфликтные ситуации.
(iv) Зависимость от одной стороны со стороны другой группы или отдельного лица.
(v) Дифференциация в организации, где в рамках организации подразделения отвечают за выполнение различных специализированных задач. Это создает разделение и вводит дифференциацию. Конфликтные ситуации могут возникнуть, когда действия подразделений не скоординированы и не интегрированы должным образом.
(vi) Объединение сторон и специализация. Когда люди, специализирующиеся в разных областях, работают в группе, они могут не соглашаться между собой, потому что у них разные цели, взгляды и методологии из-за их различного происхождения, подготовки и опыта.
(vii) Регулирование поведения. В организациях должны быть жесткие правила индивидуального поведения для обеспечения защиты и безопасности. Люди могут по-разному воспринимать эти правила, что может вызвать конфликт и негативно повлиять на результат.
(viii) Неурегулированные предыдущие конфликты , которые остаются неурегулированными с течением времени, создают тревогу и стресс, которые могут еще больше усилить существующие конфликты. Самая важная функция менеджера — избегать потенциальных пагубных последствий конфликта, регулируя и направляя его в области, выгодные для организации.
Конфликт как процесс
Конфликт — это динамический процесс. В любой организации небольшое количество конфликтов может быть полезно для повышения эффективности организации. Този, Риццо и Кэрролл (1986) считают этапы процесса конфликта от начала до конца последовательными по своей природе, а именно:
(i) конфликтная ситуация,
(ii) осознание ситуации,
(iii) реализация,
(iv) проявление конфликта,
(v) разрешение или подавление конфликта и
(vi) последствия конфликтной ситуации.
Последствия конфликтов
Конфликтные ситуации нужно либо разрешать, либо использовать с пользой. Конфликты могут иметь положительные или отрицательные последствия для организации, в зависимости от среды, создаваемой менеджером, когда он или он управляет и регулирует конфликтную ситуацию.
Положительные эффекты конфликтов
Некоторые из положительных эффектов конфликтных ситуаций (Filley, 1975):
· Распространение более серьезных конфликтов. Игры могут использоваться для смягчения отношения людей, создавая конкурентную ситуацию, которая может снять напряжение в конфликтующих сторонах, а также иметь некоторую развлекательную ценность. В организациях, где члены участвуют в принятии решений, споры обычно незначительны и не являются острыми, поскольку близость членов уменьшает воинственное и напористое поведение до незначительных разногласий, что сводит к минимуму вероятность крупных драк.· Стимулирование поиска новых фактов или решений. Когда две стороны, уважающие друг друга, сталкиваются с конфликтной ситуацией, процесс разрешения конфликта может помочь прояснить факты и стимулировать поиск взаимоприемлемых решений.
· Повышение сплоченности и производительности группы. Когда две или более стороны находятся в конфликте, эффективность и сплоченность каждой стороны, вероятно, улучшатся. В конфликтной ситуации позиция оппонента оценивается отрицательно, и групповая преданность сильно усиливается, что приводит к усилению групповых усилий и сплоченности.
· Оценка силы или способностей. В конфликтной ситуации можно определить и измерить относительные способности или власть вовлеченных сторон.
Отрицательные последствия конфликтов
К деструктивным последствиям конфликтов относятся:
· препятствия для бесперебойной работы,
· снижение производительности,
· препятствия в процессе принятия решений, и
· создание конкурирующих филиалов внутри организации.
Общий результат таких негативных эффектов — снижение приверженности сотрудников целям организации и организационной эффективности (Kirchoff and Adams, 1982).
Элементы конфликта
Организационные конфликты обычно включают три элемента, которые должны быть соответствующим образом согласованы с помощью необходимых организационных механизмов, чтобы разрешить конфликт (Turner and Weed, 1983).
· Мощность — это возможности и средства, которые есть в распоряжении людей для выполнения работы.Власть включает в себя бюджетное усмотрение, личное влияние, информацию, время, пространство, размер персонала и зависимость от других. При эффективном использовании власть создает атмосферу сотрудничества, но может порождать конфликты при неправильном использовании, удержании или накоплении.· Организационные требования — это ожидания людей в отношении производительности труда. Обычно такие ожидания высоки, что делает их довольно нереалистичными.
Когда эти ожидания не оправдываются, люди чувствуют себя разочарованными, злыми, разочарованными или обманутыми.Следовательно, могут возникнуть конфликтные ситуации.
· Стоимость относится к самооценке человека. Люди хотят проявить себя в организации. Начальство контролирует заработную плату сотрудников, их рейтинг, производительность и оценку и т. Д. То, сколько из них получает человек, отражает его ценность. Человек может также чувствовать потерю собственного достоинства, если не удовлетворены некоторые основные потребности. Как правило, конфликты возникают из-за несоответствия между властью, требованиями организации и чувством собственной значимости.
Теория управления конфликтами
Конфликт определяется как разногласие между людьми. Оно может варьироваться от легкого несогласия до беспроигрышной, эмоциональной конфронтации (Kirchoff and Adams, 1982). Есть две теории управления конфликтом.
· Традиционная теория основана на предположении, что конфликты — это плохо, они вызваны нарушителями спокойствия и должны быть устранены.· Современная теория признает, что конфликты между людьми неизбежны.Они возникают как естественный результат изменений и могут быть полезны для организации при эффективном управлении. Современная теория (Kirchoff and Adams, 1982) рассматривает инновации как механизм объединения различных идей и точек зрения в новое и отличное от других слияние. Таким образом, атмосфера напряженности и, следовательно, конфликта важна для любой организации, стремящейся разрабатывать новые идеи или работать с ними.
Стили ответа
Люди могут по-разному оценивать одну и ту же ситуацию и реагировать на нее по-разному.Поэтому необходимо понимать стили реакции вовлеченных людей, чтобы правильно управлять конфликтами. Согласно Turner and Weed (1983), ответы можно классифицировать следующим образом:
· Адресаты — это люди, которые готовы проявлять инициативу и рисковать для разрешения конфликтов, заставляя своих оппонентов соглашаться с ними по некоторым вопросам. Адресаты могут быть первыми или противниками:— Первые шаги — это те, кто считает, что для разрешения конфликтов необходимо установить определенное доверие.Они предлагают сделать жест приветливости, согласия или сочувствия взглядам другого человека в обмен на аналогичный ответ.— Противники думают, что все настолько плохо, что им нечего терять от конфронтации. Они могут противостоять, потому что у них есть авторитет и безопасное положение, что снижает их уязвимость к любой потере.
· Консилеры не рискуют и ничего не говорят. Скрывают свои взгляды и чувства.Консилеры бывают трех видов:
— Чувствующие-глотатели проглатывают свои чувства. Они улыбаются, даже если ситуация причиняет им боль и страдания. Они ведут себя так, потому что считают важным одобрение других людей и считают, что было бы опасно оскорблять их, раскрывая свои истинные чувства.— Те, кто меняет тему, находят реальную проблему слишком сложной для решения. Они меняют тему, находя что-то, по чему можно прийти к соглашению с конфликтующей стороной.Такой стиль ответа обычно не решает проблему. Напротив, это может создать проблемы для людей, которые этим пользуются, и для организации, в которой такие люди работают.
— Избегающие часто стараются изо всех сил избегать конфликтов.
· Злоумышленники не могут держать свои чувства при себе. Они злятся по той или иной причине, даже если в этом нет чьей-либо вины. Они выражают свои чувства, даже нападая на все, что могут, хотя это может и не быть причиной их страданий.Атакующие могут быть впереди или сзади:
— Нападающие — это разгневанные люди, которые атакуют открыто, они делают работу более приятной для человека, который является целью, поскольку их нападение обычно вызывает у цели сочувствие, поддержку и согласие.— Злоумышленники, скрывающиеся за спиной, трудно справиться, потому что целевой человек не уверен в источнике какой-либо критики, и даже не всегда уверен, что критика есть.
Разрешение конфликтов
Конфликты в организации неизбежны.Однако конфликты можно использовать как мотиваторы здоровых изменений. В сегодняшних условиях конкуренцию создают несколько факторов; это могут быть различные ведомственные цели, индивидуальные задачи, конкуренция за использование ресурсов или разные точки зрения. Их необходимо интегрировать и эффективно использовать для достижения целей организации.
Менеджер должен уметь видеть возникающие конфликты и предпринимать соответствующие упреждающие действия. Менеджер должен понимать причины, вызывающие конфликт, результат конфликта и различные методы, с помощью которых можно управлять конфликтом в организации.С таким пониманием менеджер должен разработать подход к разрешению конфликтов до того, как их разрушительные последствия повлияют на продуктивность и креативность. Поэтому менеджер должен обладать особыми навыками реагирования на конфликтные ситуации и создавать открытый климат для общения между конфликтующими сторонами.
Способы разрешения конфликта
Когда две группы или отдельные лица сталкиваются с конфликтной ситуацией, они могут реагировать четырьмя способами (Де Боно, 1985). Они могут:
· Fight, , который не является полезным, разумным или приятным подходом к разрешению конфликтной ситуации, поскольку он включает в себя «тактику, стратегию, наступательные и защитные позиции, проигрышные и выигрышные позиции, а также выявление слабых мест.«Драка как способ разрешения конфликта может быть полезна только в судебных заседаниях, где выигрыш и проигрыш становятся побочным продуктом судебного процесса.· Переговоры, для урегулирования с другой стороной. Переговоры происходят в преобладающей ситуации и не предполагают решения проблем или проектирования. Роли третьих сторон очень важны в сближении конфликтующих сторон на некоторой общей основе для переговоров.
· Решение проблемы, , которое включает в себя определение и устранение причины конфликта, чтобы снова сделать ситуацию нормальной.Однако это может быть непросто. Также возможно, что ситуация может не нормализоваться даже после устранения выявленной причины из-за ее влияния на ситуацию.
· Дизайн, , который является попыткой творческого подхода к нормализации конфликтной ситуации. Он рассматривает конфликты как ситуации, а не как проблемы. Проектирование не ограничивается тем, что уже есть, но пытается достичь того, что может быть создано при правильном понимании взглядов и ситуаций конфликтующих сторон.Предлагаемая идея должна быть уместной и приемлемой для сторон конфликта. Третья сторона активно участвует в процессе проектирования, а не просто арбитр.
Поведение при разрешении конфликтов
В зависимости от их намерений в данной ситуации поведение конфликтующих сторон может варьироваться от полного сотрудничества до полной конфронтации. Два намерения, определяющие тип поведения при разрешении конфликта, — это утверждение , и сотрудничество : утверждение относится к попытке противостоять другой стороне; а сотрудничество — это попытка найти приемлемое решение.
В зависимости от степени вовлеченности каждого намерения может быть пять типов поведения при разрешении конфликта (Thomas and Kilman, 1976). Они есть:
· Конкуренция — это беспроигрышный стиль разрешения конфликтов. Это отстаивание одной точки зрения в ущерб другой. Конкуренция или принуждение сильно заботятся о личных целях и мало заботятся об отношениях. Это уместно в конфликтах, в которых нет разногласий. Это также полезно, когда нужно принимать непопулярные, но необходимые решения.· Сотрудничество направлено на поиск решения, которое удовлетворит конфликтующие стороны. Он основан на готовности признать интересы другой стороны действительными, защищая при этом собственные интересы. Разногласия решаются открыто, и обсуждаются альтернативы, чтобы прийти к наилучшему решению. Следовательно, этот метод предполагает активное сотрудничество и низкую конфронтацию. Сотрудничество применимо, когда обе стороны желают решить проблему и готовы работать вместе над поиском взаимоприемлемого решения.Сотрудничество — лучший метод разрешения конфликтов, поскольку оно направлено на удовлетворение потребностей обеих сторон. Он интегрирующий и очень озабочен личными целями, а также отношениями.
· Компромисс — распространенный способ разрешения конфликтов, особенно когда конфликтующие стороны имеют относительно равные полномочия и взаимно независимые цели. Он основан на убеждении, что необходимо найти средний путь для разрешения конфликтной ситуации, заботясь о личных целях, а также о взаимоотношениях.В процессе компромисса для каждой конфликтующей стороны есть свои плюсы и минусы.
· Избегание основано на убеждении, что конфликт — зло, нежелание или хамство. Его следует отложить или проигнорировать. Стратегия избегания предполагает низкое сотрудничество и низкую конфронтацию. Это полезно либо когда конфликты незначительны, либо когда другая сторона упорствует из-за жесткого отношения. Избегая прямой конфронтации, стороны в конфликте получают время остыть.
· Размещение предполагает активное сотрудничество и низкую конфронтацию.Он преуменьшает различия и подчеркивает общие черты. Приспособление может быть хорошей стратегией, когда одна сторона признает, что это неправильно, и что ей есть что терять и мало что можно получить. Следовательно, они готовы учесть пожелания другой стороны.
Стратегии управления конфликтами
Този, Риццо и Кэрролл (1986) предложили четыре способа управления конфликтами, а именно:
· Стили. Стили поведения при разрешении конфликтов (например, конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение или приспособление) могут поощряться в зависимости от ситуации.· Совершенствование организационной практики. После определения причины конфликтной ситуации, подходящие организационные методы могут быть использованы для разрешения конфликтов, в том числе:
движение персонала, а
— изменение системы вознаграждения.
· Особые роли и структура. Менеджер должен
,— инициировать необходимые структурные изменения, включая перемещение или объединение специализированных подразделений,
— вспомогательные функции связи и
— действовать как интегратор для разрешения конфликтов.
Человек, обладающий навыками решения проблем и уважаемый конфликтующими сторонами, может быть назначен для устранения конфликтов.
· Приемы противостояния. Методы конфронтации направлены на поиск взаимоприемлемого и прочного решения посредством сотрудничества и компромисса.Это делается в надежде, что конфликтующие стороны готовы встретиться друг с другом полюбовно, и влечет за собой ходатайство, торг, переговоры, посредничество, присвоение и применение метода интегративного решения, который представляет собой стиль сотрудничества, основанный на предпосылке, что решение существует. которые могут быть приняты обеими сторонами. Он включает в себя процесс определения проблемы, поиска альтернатив и их оценки, а также принятия решения на основе консенсуса.
Конфликты в научных организациях
Конфликт в исследовательской организации, и, если на то пошло, в любой другой организации, может возникать между отдельными лицами, внутри группы или внутри группы, с конфликтом из-за:
· исследовательские и организационные цели,
· исследовательский и административный персонал,
· отдельные исследователи,
· ученые и менеджмент, и
· исследователи и группы клиентов.
Такие конфликты могут возникать по многим причинам (Ivancevich, Szilagyi and Wallace, 1977):
· Внутри исследовательской группы возникают разногласия по поводу приоритетов проекта, последовательности действий и задач.· Административные процедуры и практика, которые задерживают закупку необходимых материалов и материалов, необходимых для исследовательской деятельности. Такие конфликты обостряются из-за противоречивого характера персонала, рассредоточенности полномочий, несовершенного общения и различного восприятия.
· Технические заключения, нормы производительности и связанные с ними вопросы приводят к разногласиям. Чем больше неопределенности в какой-либо задаче, тем больше потребность в дополнительной информации. Если одна из сторон взаимодействующей группы утаивает или контролирует информацию, возникает подозрение и возникает конфликт.
· Очень частой причиной конфликта в исследовательских организациях является конкуренция между взаимодействующими группами за использование ограниченных ресурсов, доступных для научной работы.Распределение ограниченных ресурсов часто порождает конфликт, поскольку одна группа, вероятно, будет чувствовать, что она не получает справедливой доли организационных ресурсов по сравнению с другими группами. Конфликты также возникают по поводу состава и укомплектования исследовательских групп, особенно когда должны быть включены сотрудники из других областей. Иногда могут возникать конфликты из-за конкурирующих претензий на использование земли для экспериментов.
· Смета затрат на работы, поломки, использование конструкций и т.д., могут создавать конфликтные ситуации.
· Длительный исследовательский процесс, когда промежуточные результаты исследования трудно измерить, нередки конфликты из-за ожиданий относительно результатов. Разногласия по поводу сроков, последовательности и расписания задач, связанных с проектом, а также общего управления исследованиями являются обычным явлением в исследовательских организациях.
· Разногласия по поводу межличностных проблем, вызванных личностными различиями, особенно когда взаимодействующие группы сильно взаимозависимы, могут привести к конфликтным ситуациям.Когда одна группа не оправдывает ожиданий другой группы или действует неправильно, может возникнуть конфликтная ситуация.
· Прошлые записи о конфликтах между взаимодействующими группами, например о соперничестве между ведомствами.
Подведение итогов
Конфликты неизбежны в любой организации. Умеренный уровень конфликта может быть полезен для генерации лучших идей и методов, внушения беспокойства и изобретательности и стимулирования появления давно замалчиваемых проблем.
Стратегии управления конфликтами должны быть нацелены на поддержание конфликта на уровне, на котором различные идеи и точки зрения полностью выражаются, но предотвращаются непродуктивные конфликты.Стимуляция конфликтных ситуаций уместна, если руководитель исследования определяет условия «группового мышления». Групповое мышление — это ситуация, когда конфликт возникает редко из-за сильной сплоченности группы, что приводит к неправильному решению и неадекватной работе. Групповое мышление преобладает, когда в группе много «согласных», в результате чего нет серьезной оценки ситуации и не предлагается новых идей. Члены группы придают большее значение популярности, спокойствию и умиротворению в группе, нежели техническим возможностям и профессионализму.Члены не склонны выражать свои непредвзятые взгляды на словах, чтобы не задеть чувства других членов группы. Решения принимаются как есть, что отрицательно сказывается на производительности организации. Менеджер может выбрать несколько способов избежать группового мышления (Irving, 1971).
Конфликтная ситуация может быть вызвана поддержкой индивидуалистического мышления или предпочтением индивидуальной конкуренции. Индивидуалистическое мышление можно инициировать в группе, включив в нее некоторых членов группы, которые могут свободно выражать свои взгляды, что может побуждать и побуждать других делать то же самое.Конкуренцию между людьми можно усилить, признавая и награждая лучших исполнителей. Конфликтные ситуации также могут возникать путем внесения некоторых организационных изменений, таких как перевод некоторых членов группы, переопределение ролей и помощь в появлении нового руководства. Менеджер также может создать конфликтную ситуацию, нанеся шок, например, уменьшив некоторые существующие льготы членов организации. После стимулирования конфликтной ситуации менеджер должен:
· определить вероятный источник конфликтной ситуации,
· оценить продуктивность ситуации, и
· нейтрализовать непродуктивную конфликтную ситуацию.
Основные проблемы в межгрупповом поведении — это конфликт целей и сбои в общении. Таким образом, основная тактика разрешения конфликтов — найти цели, по которым ученые или группы могут прийти к согласию, и обеспечить надлежащее общение и взаимодействие. Некоторые конфликты возникают из-за простых заблуждений, которые можно преодолеть, улучшив общение.
Менеджер должен эффективно управлять конфликтами, а не подавлять или избегать их. Чтобы управлять ими, менеджеру нужно спросить: «Что?» и почему?’ — а не «Кто?» — найти корень проблемы.В процессе разрешения конфликтов многие проблемы могут быть выявлены и решены путем устранения препятствий и создания новой среды индивидуального роста. Если конфликты не регулируются должным образом, они могут нанести ущерб, поскольку тратят много энергии и времени и вызывают напряжение, что снижает продуктивность и творческий потенциал участников.
Список литературы
Де Боно, E. 1985. Конфликты: лучший способ их разрешения. Лондон: Харрап.
Филли, А.C. 1975. Разрешение межличностных конфликтов. Гленвью, Иллинойс: Скотт, Форесман.
Хаус, Р.Дж., и Риццо, Дж. Р. 1972. Конфликт и двусмысленность как критические переменные в модели организационного поведения. Организационное поведение и деятельность человека, 7: 467-505.
Ирвинг, Дж. Л. 1971. Групповое мышление. Психология сегодня, ноябрь .
Иванцевич, Дж. М., Силаги, А. Д., младший, и Уоллес, М. Дж., Младший, 1977 г. Организационное поведение и эффективность. Калифорния, Калифорния: Goodyear Publishing.
Кирхофф Н. и Адамс Дж. Р. 1982. Управление конфликтами для менеджеров проектов. Дрексел Хилл: Институт управления проектами.
Thomas, K.W., & Kilman, R.H.1974. Инструмент конфликтного режима. Смокинг, Нью-Йорк
Нью-Йорк: Xicom. Този, Х.Л., Риццо, Дж. Р., и Кэрролл, С.Дж. 1986. Организационное поведение. Нью-Йорк,
Нью-Йорк: Питман. Тернер, С., и Вид, Ф.1983. Конфликт в организациях. Энглвудские скалы: Прентис-Холл.
Руководство по навыкам разрешения конфликтов — плюс примеры из реальной жизни
Никто не любит конфликтов. Мы избегаем этого. Убегаем от нее. Мы стонем каждый раз, когда нам приходится этим заниматься.
Но конфликты и споры — часть нормального человеческого опыта, особенно на работе.
Развивая здоровые реакции на конфликт, мы развиваем навыки, которые могут служить нам всю жизнь.
Давайте обсудим, что такое разрешение конфликтов и некоторые стратегии, которые вы можете использовать для его достижения.
Что такое разрешение конфликтов?
Разрешение конфликтов — это навык общения.
Предлагает проверенный способ разрешения споров между сторонами. Конечный результат должен быть мирным и плодотворным. Он ориентирован на взаимное уважение и нацелен на решения, которые являются беспроигрышными для всех вовлеченных сторон.
Цель разрешения конфликта — положить конец любой конфликтной ситуации мирным путем.Он также направлен на то, чтобы избежать каких-либо плохих чувств или возмездия в будущем, полностью разрешив проблему.
В бизнесе существует множество различных стилей управления. Точно так же существует несколько стратегий разрешения конфликтов.
Ни один из них не обязательно лучше или хуже другого, и у каждого из них есть свои плюсы и минусы.
Однако одни стили управления лучше подходят для конкретных ситуаций, чем другие.
5 стратегий управления конфликтами
Знаете вы это или нет, но у всех нас есть стратегии управления конфликтами, к которым мы прибегаем.
Эксперты по разрешению конфликтов Кеннет Томас и Ральф Килманн систематизировали эти стратегии по пяти ключевым направлениям поведения:
- Как избежать
- Конкурирующие
- Компромисс
- Жилая
- Сотрудничаю
Поскольку мы часто используем различные стратегии для разрешения конфликтов, давайте подробнее рассмотрим каждое поведение.
1. Как избежать
Для некоторых боль конфронтации слишком велика.
Те, кто использует стратегию избегания, уходят.Они отказываются участвовать в обсуждении здорового разрешения конфликтов. Но без истинного вклада конфликт никогда не может быть разрешен.
Более того, на работе компания несет реальную потерю, поскольку теряется всякий вклад свежих идей.
2. Конкурирующие
Те, кто вступает в дискуссию по разрешению конфликтов на рабочем месте с конкурентным мышлением, придерживаются подхода «не брать заключенных». И беспроигрышная перспектива.
Нет сотрудничества с противной стороной, и человек, практикующий эту стратегию, в конце концов ожидает одержать победу.К сожалению, те, кто придерживается различных точек зрения, не будут признаны.
Поскольку разговоры носят односторонний характер, ключевые вопросы конфликта можно легко упустить из виду.
3. Компромисс
Компромисс — это стратегия, сочетающая в себе напористость и готовность к переговорам.
Хотя вы можете и не получить все, что хотите, вы получите достаточно, чтобы вы остались довольны. Хотя обе стороны не могут быть полностью счастливы, разрешение конфликта будет беспристрастным и справедливым.
4. Размещение
Когда мы быстро сдаемся и принимаем позицию другого в конфликте, мы применяем подходящую стратегию.
Это подчинение требованиям другой стороны без признания собственных желаний и потребностей. Хотя это может выглядеть как средство решения проблемы, это часто приводит к нерешенным проблемам.
5. Сотрудничество
Совместная работа позволяет высказывать свои потребности, в то же время сотрудничая с другой стороной.
В процессе совместного творчества беседы нацелены на совместное создание решения, которое привлечет всех к участию. Совместные усилия гарантируют, что все стороны удовлетворены решением.
Как разрешить конфликт: 11 приемов
Если вы не знаете, как разрешить конфликт, попробуйте вместе со своей командой использовать эти 11 методов разрешения конфликтов:
1. Выбирайте свою стратегию с умом
Нет правильного или неправильного ответа о том, как и когда применять стратегию разрешения конфликтов.
Например, если рассматриваемый вопрос не так важен, может быть естественным использовать адаптирующую стратегию, чтобы продвинуть проблему вперед. Но для более важных вопросов может оказаться критичным занять более твердую позу для достижения желаемых результатов.
Чтобы создать сплоченность команды и помочь разрешить любые нерешенные конфликты, вот несколько ключевых навыков, которые вы можете использовать:
2. Не защищайся
Мы все встаем в оборону, когда чувствуем, что прижаты к стене спиной. Но такие позы не позволяют нам видеть, не говоря уже о понимании позиций других.
В интересах всех всегда стараться развивать мышление противоположной стороны. Хотя вы не обязаны соглашаться с их взглядами, закрытие не позволяет конфликту перейти к разрешению.
Пытаясь поставить себя на место другого, вы можете значительно облегчить нестабильную ситуацию. Хотя вам и не нужно, постарайтесь увидеть причину в аргументе другого человека. Вместо того, чтобы говорить «нет», постарайтесь активно понять позицию противоположной стороны.
Это ваш шанс понаблюдать с другой точки зрения.
3. Слушайте активно
Слушать, а не говорить — ключ к успешному общению.
Это особенно верно, когда дело доходит до разрешения конфликтов и управления конфликтами в команде. Вы должны понимать, что кого-то беспокоит в данной ситуации.
Хотя для нас естественно говорить о своих проблемах, нам часто бывает трудно прислушиваться к аргументам других. Более того, для менеджеров, которые хотят быстро решать проблемы, может показаться естественным говорить все, что связано с конфликтом.
Но гораздо лучше дать другим возможность без помех объяснить свою точку зрения. С уважением создайте среду, в которой все будут в центре внимания, а затем по-настоящему сосредоточьтесь на том, что они говорят.
Возможно, вы откроете для себя новую сторону их аргументов, помогая стимулировать совместное решение проблем.
Коучи часто используют навыки активного слушания, чтобы по-настоящему присутствовать для своих клиентов.
Работа с противоположной стороной требует глубокого слушания и способности отражать и пересказывать сказанное.
Если вы действительно понимаете цели другого, в игру вступает сострадание, которое приводит к более быстрому решению. Более того, используя активное слушание, вы уменьшаете вероятность недопонимания и несогласованности.
4. Будь скромным
Даже если вы занимаетесь наиболее сильной позицией в споре, все же существует вероятность того, что вы ошиблись.
Это ключ к смирению.
Следовательно, скромные лидеры не используют конкурентную стратегию при взаимодействии с другими.Они прислушиваются ко всем мнениям вместо того, чтобы слепо продвигать свою повестку дня.
Более того, они всегда открыты для обратной связи, даже если речь идет об их навыках управления конфликтами.
5. Не принимайте это на свой счет
Ваше мнение — это не вы.
Зрелый лидер понимает, что аргументы направлены не на него лично, а на насущные проблемы.
Когда аргумент привязан к вашему эго, будет намного труднее вступить в какой-либо уровень конструктивного компромисса.Подход активной непривязанности позволит вам обезличить ситуацию и быстрее прийти к разрешению.
6. Сохраняйте спокойствие
Урегулирование конфликтов терпит неудачу при наличии гнева. Особенно это случается, когда задействованы лидеры.
Установите подходящий тон общения для своей команды и тех, кто придерживается противоположных взглядов, всегда оставаясь спокойным.
Конечно, вы можете проявлять эмоции, связанные с гневом, когда готовите аргумент.Но никогда, когда вы вовлечены в самую гущу всего этого. Эмоциональная осведомленность является ключевым моментом при попытке оставаться беспристрастным.
Но прежде чем вы начнете встречу по разрешению конфликта, важно сохранять спокойствие, чтобы прийти к решению, которое будет работать для обеих сторон.
Великий менеджер обладает эмоциональным интеллектом, чтобы держать свои чувства под контролем.
7. Ищите невербальные сигналы
Сопротивление в конфликтной ситуации не обязательно проявляется в повышенных тонах или гневных словах.Невербальное общение тоже играет большую роль.
Язык тела и тонкие невербальные сигналы могут многое сказать о том, что происходит на самом деле.
Это особенно верно, если кто-то интроверт или не привык решать конфликты напрямую. Ваша способность «читать комнату» и определять, когда чей-то язык тела не соответствует его словам, имеет важное значение для доведения аргумента до разрешения.
8. Продемонстрируйте готовность
Со временем и усилиями вы сможете овладеть различными навыками разрешения конфликтов.
Тем не менее, ваша конечная цель в любом конфликте — достичь соглашения между обеими сторонами. Иногда это требует готовности отказаться от личных целей и эго, чтобы достичь коллективного решения.
Более того, тупиковые ситуации между сторонами могут быть разрешены на раннем этапе и быстро, если вы продемонстрируете приверженность и готовность решить проблему.
9. Проявляйте терпение
Конфликта не следует избегать. Скорее, этим нужно управлять, даже когда мы хотим, чтобы конфликты разрешались быстро.
Но для долгосрочных решений может потребоваться время, особенно если обе стороны твердо привержены своим аргументам. Если вы поспешите с решением, другие могут не почувствовать себя услышанными, что приведет к непрочному соглашению.
Если вы примените вышеперечисленные навыки, прислушаетесь ко всем аргументам и проявите терпение, вы, скорее всего, достигнете своевременного решения.
10. Оставаться беспристрастным
Проявление фаворитизма или пристрастия к одной стороне не решит проблему — на самом деле, может только усугубить ее.
Не показывайте пальцем сразу, пока не услышите объяснения обеих сторон. Постарайтесь взглянуть на каждую сторону конфликта, какова она есть. Избегайте личного учета вовлеченных людей и их личностей.
11. Сохраняйте позитивный настрой
Во время межличностного конфликта легко опуститься до самого низкого эмоционального состояния вовлеченного в него человека.
Если кто-то начинает повышать голос или становится отрицательным, постарайтесь прервать его пораньше. Переведите разговор в более позитивный тон.
Напомните заинтересованным сторонам, что вы пытаетесь найти решение, которое всем устраивает.
Позитивный настрой сделает людей более открытыми и принимающими. И это поможет разговору не перерасти в кричащую схватку.
Примеры навыков разрешения конфликтов
Давайте рассмотрим два примера, когда менеджер использовал свои навыки разрешения конфликтов для решения проблемы на рабочем месте:
Ситуация разрешения конфликта 1
Один из ваших сотрудников приходит к вам и жалуется, что другой сотрудник слишком сильно контролирует радио отдела.Они будут включать только свою любимую радиостанцию, а это жанр музыки, который нравится не всем в команде. Сотрудник также не позволит никому регулировать громкость. Они принесли радио из дома и объявили его своим.
Разрешение:
Вы используете компромиссный стиль разрешения, чтобы попытаться найти результат, который подошел бы всем.
Вы слушаете все стороны конфликта. Затем вы объясняете владельцу радио, что люди считают несправедливым тот факт, что они полностью контролируют музыку в отделе.
Вы предлагаете команде несколько компромиссных решений.
Каждому человеку может быть назначен другой день недели, чтобы выбрать радиостанцию для своего отдела.
Как вариант, владелец радио может забрать радио домой. Затем каждый сотрудник мог использовать наушники для прослушивания любимой музыки на своем рабочем месте. Таким образом, каждый может получить то, что хочет, не мешая другим и не доставляя им неудобств.
Ситуация разрешения конфликта 2
Сотрудник приходит к вам с жалобой на повторяющиеся травмы от перенапряжения со своего рабочего места.У них болят руки и кисти. Их глаза напряжены, а шея болит от необходимости сгибаться.
Они говорят, что если что-то не меняется, им так больно, что им придется все бросить.
Разрешение:
Вы используете подходящий стиль разрешения конфликтов, чтобы помочь им решить проблему.
Вы активно прислушиваетесь к их проблемам и заставляете их чувствовать себя услышанными. Вы также даете им понять, что сочувствуете им и хотите помочь им решить проблему.
Во-первых, вы предлагаете пройти обучение компании по эргономике. Они могут сами проверить, правильно ли настроен их стол. Если нет, они могут внести коррективы на основе обучения и посмотреть, поможет ли это решить их проблемы.
Вы даете им понять, что если они не могут настроить свое оборудование эргономично, вы можете помочь найти другое решение. Вы говорите им, что можете приспособиться к ним, купив специальную эргономичную клавиатуру или мышь или даже новый стул или стол.
Начните эффективно использовать навыки разрешения конфликтов уже сегодня
Рабочее место или даже наша личная жизнь могут быстро выйти из-под контроля, если у нас возникнет неразрешенный конфликт.
Вот почему так важно использовать эффективные стратегии разрешения конфликтов, чтобы пресечь проблему в зародыше.
Теперь вы знаете некоторые популярные стратегии разрешения конфликтов и видели их примеры на практике. Пора попробовать применить их в своей жизни.
Если вы хотите создать лучшую бизнес-среду с меньшим количеством конфликтов, попробуйте BetterUp.
Узнайте, как BetterUp может помочь вашему бизнесу в разрешении конфликтов, запросив индивидуализированную демонстрацию.
Разрешение конфликтов в организациях — организационное поведение
- Когда и как вы ведете переговоры и как достичь взаимовыгодного соглашения?
Мы обнаружили, что конфликты широко распространены во всех организациях, и что некоторые конфликты могут быть полезны для организаций. Люди часто растут и учатся на конфликте, если конфликт не является дисфункциональным.Задача менеджеров — выбрать стратегию разрешения проблем, соответствующую ситуации и вовлеченным лицам. Обзор прошлой практики управления в этом отношении показывает, что менеджеры часто делают неправильный выбор стратегии. Часто менеджеры выбирают репрессивные или неэффективные стратегии разрешения конфликтов.
Распространенные стратегии, которые редко работают
В отпуске пять методов разрешения конфликтов, которые обычно используются в организациях, довольно последовательно оказываются неэффективными.
Miles, op. соч.
На самом деле, такие методы не только редко работают — во многих случаях они фактически усугубляют проблему. Тем не менее, они с тревожной частотой обнаруживаются во многих коммерческих и общественных организациях. Эти пять неэффективных стратегий часто связаны с подходом избегания и описаны ниже.
Бездействие. Возможно, наиболее распространенной реакцией руководства при возникновении конфликта является бездействие — бездействие и игнорирование проблемы.Может показаться, что если проблема игнорируется, она исчезнет. К сожалению, это не так. Фактически, игнорирование проблемы может только усилить разочарование и гнев вовлеченных сторон.
Административная орбита. В некоторых случаях менеджеры признают наличие проблемы, но затем не предпринимают серьезных действий. Вместо этого они постоянно сообщают, что проблема «изучается» или «требуется дополнительная информация». Сказать человеку, который переживает серьезный конфликт, что «это требует времени», вряд ли снимет чье-либо беспокойство или решит какие-либо проблемы.Эта неэффективная стратегия разрешения конфликта удачно названа административной орбитой .
Отсутствие надлежащей правовой процедуры. Третий неэффективный подход к разрешению конфликта — установить признанную процедуру рассмотрения жалоб, но в то же время обеспечить, чтобы процедура была длительной, сложной, дорогостоящей и, возможно, даже рискованной. Стратегия бездействия надлежащей правовой процедуры состоит в том, чтобы измотать недовольного сотрудника, в то же время утверждая, что процедуры разрешения проблем открыты и доступны.Этот метод неоднократно использовался в конфликтах, связанных с дискриминацией по признаку расы и пола.
Секретность. Часто менеджеры пытаются уменьшить конфликт с помощью секретности . Некоторые считают, что, совершая скрытные действия, можно принимать спорные решения с минимальным сопротивлением. Один из аргументов в пользу сохранения тайны заработной платы (сохранение тайны заработной платы сотрудников) заключается в том, что такая политика усложняет для сотрудников чувство несправедливого отношения к ним. По сути, это стратегия «то, чего они не знают, не повредит им».Основная проблема такого подхода заключается в том, что он приводит к недоверию к руководству. Когда доверие руководства необходимо для решения других вопросов, оно может оказаться недостаточным.
Убийство персонажа. Последний неэффективный метод разрешения, который будет обсуждаться здесь, — это убийство персонажа . Человек с конфликтом, возможно, женщина, заявляющая о дискриминации по признаку пола, называется «нарушителем спокойствия». Делаются попытки дискредитировать ее и дистанцировать от остальных в группе.Неявная стратегия здесь заключается в том, что, если человека можно изолировать и подвергнуть стигматизации, он либо заставит замолчать негативное групповое давление, либо уйдет. В любом случае проблема «решена».
Стратегии предотвращения конфликтов
С другой стороны, менеджеры могут многое сделать, чтобы уменьшить или фактически разрешить дисфункциональный конфликт, когда он возникает. Они делятся на две категории: действия, направленные на предотвращение конфликта и действия, направленные на уменьшение конфликта . Мы начнем с изучения методов предотвращения конфликтов, потому что предотвратить конфликт часто легче, чем уменьшить его, когда он начнется. К ним относятся:
- Подчеркивание целей и эффективности всей организации. Сосредоточение внимания на целях и задачах всей организации должно предотвратить конфликт целей. Если ставятся более масштабные цели, сотрудники с большей вероятностью увидят общую картину и будут работать вместе для достижения корпоративных целей.
- Обеспечение стабильных, хорошо структурированных задач. Когда рабочая деятельность четко определена, понятна и принята сотрудниками, вероятность возникновения конфликта снижается. Конфликт наиболее вероятен при высокой неопределенности задачи; определение или структурирование заданий сводит к минимуму двусмысленность.
- Облегчение межгруппового общения. Неправильное восприятие способностей, целей и мотиваций других людей часто приводит к конфликту, поэтому усилия по расширению диалога между группами и обмену информацией должны помочь устранить конфликт.По мере того, как группы узнают друг о друге больше, подозрения часто уменьшаются, и становится возможной более тесная межгрупповая командная работа.
- Как избежать беспроигрышных ситуаций. Если избежать взаимовыгодных ситуаций, вероятность конфликта меньше. Когда ресурсов не хватает, руководство может стремиться к некоторой форме совместного использования ресурсов для достижения организационной эффективности. Более того, вознаграждения могут быть предоставлены за вклад в общие корпоративные цели; это будет способствовать созданию атмосферы, в которой группы будут искать решения, приемлемые для всех.
Эти моменты очень похожи на описания так называемого японского стиля управления. Японские фирмы прилагают значительные усилия для предотвращения конфликтов. Таким образом, больше энергии доступно для конструктивных усилий по выполнению задач и конкуренции на рынке. Еще одно место, где предотвращается серьезный разрушительный конфликт, — это Intel.
Устойчивое развитие и ответственное управление: конструктивный конфликт, ведущий к чемпионату
Разрешение конфликтов лежит в основе управления любым бизнесом.Конфронтация — столкновение с проблемами, в отношении которых существуют разногласия — избегается только с риском для руководителя. Многие проблемы можно отложить, разрешить или сгладить; в конечном итоге они должны быть решены. Они не исчезнут. Эта философия применима не только к бизнесу, но и к спортивной динамике.
Возьмите двух звезд НБА, Коби Брайанта и Шакила О’Нила. Хотя сейчас они всемирно известные спортсмены, когда они только начинали играть в НБА, было много конфликтов, которые могли заставить их карьеру пойти по другому пути.
В 1992 году О’Нил был первым игроком, выбранным на драфте НБА, он доминировал на площадке своими размерами и лидерством с первого дня. Четыре года спустя Коби Брайант, самый молодой игрок НБА, попал в ту же команду: «Лос-Анджелес Лейкерс». Эти двое не были верными друзьями, и разговоры о мусоре начались, когда Брайант публично критиковал своего товарища по команде, и продолжались годами.
В конце концов, в 1999 году Фил Джексон был назначен тренером «Лос-Анджелес Лейкерс», и его творческий подход к их конфликту изменил все.Вместо того, чтобы видеть это напряжение и игнорировать его или наказывать игроков за их вражду, он использовал их навыки, чтобы разработать новый способ ведения игры. О’Нил привнес в суд силу и мощь, а Брайант был быстрым и отличным стрелком. Джексон разработал манеру игры, которая выдвинула на первый план оба этих таланта, и он построил вокруг них актерский состав второго плана, который выявил лучшее в каждом. Итог: три чемпионата НБА подряд.
Хотя многие, возможно, просто игнорировали или пытались разделить двух суперзвезд, Джексон проявил новаторский подход, увидел возможность использования конфликта для создания новой энергии и смог построить очень успешную программу.
Вопросы:
- Что было ключом к успеху Фила Джексона и его команды?
- Как бы вы подошли к двум игрокам (или сотрудникам), которые находятся в конфликте и вызывают напряжение в вашей команде?
- Какие стратегии было бы важно использовать с этими двумя людьми для разрешения конфликта?
Источники: Дж. ДеГрафф, «3 легендарных творческих конфликта, которые привели к революционным инновациям», Huffington Post , 26 сентября 2017 г., https: // www.huffingtonpost.com/entry/3-legendary-creative-conflicts-that-sparked-revolutionary_us_59c85a9de4b08d66155043d6; К. Сунг, «Приношу вам свои извинения»: Шакил О’Нил объясняет, почему он любит Коби Брайанта спустя годы после вражды », Washington Post , 17 февраля 2017 г., https://www.washingtonpost.com/ news / Early-lead / wp / 2018/02/17 / i-owe-you-an-apology-shaquille-oneal-объясняет-почему-он-любит-kobe-bryant-years-after-feud /? utm_term =. b9cca63b5761; М. Киари, «Коби Брайант обсуждает вступление в кулачный бой с Шакилом О’Нилом», Bleacher Report , 9 марта 2018 г., https: // bleacherreport.ком / статьи / 2763468-кобе-брайант-обсуждает-вступает-в-кулачный-бой-с-шакил-онеал.
Стратегии уменьшения конфликта
Там, где дисфункциональный конфликт уже существует, необходимо что-то сделать, и менеджеры могут использовать один из как минимум двух общих подходов: они могут попытаться изменить отношение сотрудников , или они могут попытаться изменить поведение сотрудников . Если они меняют поведение, открытый конфликт часто уменьшается, но группы все еще могут не любить друг друга; конфликт просто становится менее заметным, поскольку группы отделены друг от друга.С другой стороны, изменение отношения часто приводит к фундаментальным изменениям в отношениях между группами. Однако это также занимает значительно больше времени, чем изменение поведения, поскольку требует фундаментального изменения социального восприятия.
Девять стратегий уменьшения конфликтов показаны в (рисунок) . Методы следует рассматривать как единый континуум, начиная от стратегий, направленных на изменение поведения в верхней части шкалы, и заканчивая стратегиями, ориентированными на изменение отношения в нижней части шкалы.
- Физическое разделение. Самое быстрое и простое решение конфликта — физическое разделение. Разделение полезно, когда конфликтующие группы не работают над совместной задачей или не нуждаются в высокой степени взаимодействия. Хотя такой подход не поощряет членов к изменению своего отношения, он дает время для поиска лучшего жилья.
- Использование норм и правил. Конфликт также может быть уменьшен за счет более детального описания правил, положений и процедур.Этот подход, также известный как бюрократический метод, навязывает группам решения сверху. Однако, опять же, основные установки не меняются.
- Ограничение межгруппового взаимодействия. Другой подход к уменьшению конфликта — ограничить межгрупповое взаимодействие вопросами, затрагивающими общие цели. Когда группы договариваются о цели, сотрудничество становится проще. Пример этого можно увидеть в недавних усилиях фирм в Соединенных Штатах и Канаде работать вместе, чтобы «ответить на вызовы Японии».”
- Использование интеграторов. Интеграторы — это люди, которым назначена роль, выходящая за рамки границ между двумя группами или отделами. Чтобы им можно было доверять, интеграторы должны восприниматься обеими группами как законные и знающие. Интегратор часто использует подход «челночной дипломатии», переходя от одной группы к другой, выявляя области согласия и пытаясь найти области будущего сотрудничества.
- Противостояние и переговоры. При таком подходе соперничающие стороны встречаются лицом к лицу, чтобы обсудить основные области, по которым они не согласны.Есть надежда, что через открытое обсуждение и переговоры можно будет найти средства для решения проблем. Одним из таких примеров являются переговоры по контракту между профсоюзом и менеджментом. Если в ходе этих переговоров удастся найти «беспроигрышное» решение, шансы на приемлемое разрешение конфликта возрастут. (Подробнее об этом будет сказано в следующем разделе этой главы.)
- Сторонние консультации. В некоторых случаях полезно привлечь внешних консультантов для консультации со сторонними организациями, которые понимают человеческое поведение и могут способствовать разрешению проблемы.Сторонний консультант не только выступает в роли посредника, но и может более непосредственно обсуждать проблемы, потому что он не является членом ни одной из групп.
- Вращение стержней. Переходя от одной группы к другой, люди приходят к пониманию системы взглядов, ценностей и отношений других членов; связь таким образом увеличивается. Когда чередующиеся группы принимаются принимающими группами, становится возможным изменение отношения, а также поведения. Очевидно, что это долгосрочный метод, поскольку для развития хороших межличностных отношений и взаимопонимания между членами группы требуется время.
- Определение взаимозависимых задач и высших целей. Еще одна стратегия управления состоит в том, чтобы установить цели, требующие от групп совместной работы для достижения общего успеха — например, когда выживание компании находится под угрозой. Угроза закрытия часто заставляет давних оппонентов объединяться для достижения общей цели — поддерживать работу компании.
- Использование межгруппового обучения. Последняя техника в континууме — межгрупповая тренировка.Внешних специалистов по обучению нанимают на долгосрочную основу, чтобы помочь группам разработать относительно постоянные механизмы совместной работы. Структурированные семинары и учебные программы могут помочь сформировать более благоприятное межгрупповое отношение и, как следствие, более конструктивное межгрупповое поведение.
Стратегии уменьшения конфликтов
Источник: На основе концепций Э. Х. Нейлсена, «Понимание и управление конфликтом», в работе Дж. Лорша и П. Лоуренса, ред., Управление групповыми и межгрупповыми отношениями (Homewood, III.: Ирвин, 1972). (Атрибуция: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC BY-NC-SA 4.0)
- Опишите стратегии конфликта, которые редко работают.
- Какие стратегии могут использовать менеджеры, чтобы уменьшить конфликт?
- Когда и как вы ведете переговоры и как достичь взаимовыгодного соглашения?
Неэффективные стратегии разрешения конфликтов включают бездействие, административный обход, бездействие надлежащей правовой процедуры, секретность и убийство персонажа.Стратегии предотвращения конфликтов включают (1) акцент на общеорганизационных целях; (2) обеспечение стабильных, хорошо структурированных задач; (3) облегчение межгруппового общения; и (4) избегание ситуаций, когда вы проигрываете. Стратегии уменьшения конфликта включают (1) физическое разделение, (2) использование правил и положений, (3) ограничение межгруппового взаимодействия, (4) использование интеграторов, (5) конфронтацию и переговоры, (6) консультации с третьей стороной, ( 7) ротация членов, (8) определение взаимозависимых задач и высших целей и (9) использование межгруппового обучения.Переговоры — это процесс, с помощью которого отдельные лица и группы пытаются достичь своих целей, торгуясь с другими людьми, которые могут помочь или помешать достижению цели. Переговоры полезны в трех основных случаях: (1) конфликт интересов, (2) отсутствие четких правил или процедур и (3) когда есть желание избежать драки. Распределительный торг пытается разрешить беспроигрышный конфликт, в котором ресурсы ограничены, и каждая сторона желает максимизировать свою долю этих ресурсов. Интегративный торг происходит, когда обе стороны пытаются достичь урегулирования, которое выгодно обеим сторонам в споре.
Глоссарий
- Административная орбита
- Неэффективная стратегия разрешения конфликта.
- Убийство персонажа
- Неэффективная методика разрешения, при которой человек с конфликтом пытается дискредитировать и дистанцировать человека от других в группе.
- Отсутствие надлежащей правовой процедуры
- Стратегия утомления недовольного сотрудника с одновременным утверждением, что процедуры разрешения проблем открыты и доступны.Этот метод неоднократно использовался в конфликтах, связанных с дискриминацией по признаку расы и пола.
- Переговоры
- Процесс, с помощью которого отдельные лица или группы пытаются реализовать свои цели путем торга с другой стороной, которая имеет хотя бы некоторый контроль над достижением цели.
- Сторонние консультации
- Внешний консультант, который выступает в роли посредника и может более прямо говорить о проблемах, потому что она не является членом ни одной из групп.
6 стратегий разрешения конфликтов на работе
Мнения, высказанные предпринимателем. участников являются их собственными.
Когда вы собираете группу людей изо дня в день, конфликт неизбежен. Не застрахованы и сотрудники, которых вы так тщательно проверяли во время собеседований. У них могли быть идеальные ответы на поведенческие вопросы, такие как: «Как вы справляетесь с конфликтом?» К сожалению, безупречные ответы на собеседования не гарантируют гармоничного рабочего места.
Johner Изображения | Getty Images
По теме: Столкнувшись с несовершенной командой, спросите себя: «Что бы сделала Чудо-женщина?»
Конфликт на рабочем месте может возникать по-разному: между двумя сотрудниками, между целыми командами или между руководителями и членами команды, которыми они управляют. Какой бы сложной в данный момент ни казалась проблема, разрешение командного конфликта возможно. Моя компания, Patriot Software, предоставляет инструменты, помогающие более гладко выполнять повседневные бизнес-операции.В ходе этой работы мы многое узнали о том, как, в частности, малый бизнес может пострадать от командного конфликта.
1. Примите конфликт.
Когда возникает конфликт, не избегайте его и не делайте вид, что ничего не произошло. Со временем напряжение будет нарастать, а конфликт только усугубится. Решайте эти неудобные вопросы как можно скорее, прежде чем проблемы и плохие чувства станут неотъемлемой частью повседневной работы.
Если вы заметили конфликт между сотрудниками, предложите им найти способ разрешить его.Если между двумя командами возникает конфликт, самое время улучшить межведомственное общение. Если у вас возник конфликт с одним из ваших сотрудников, решите его напрямую и наедине.
2. Поговорите вместе.
Установите время и место, чтобы вы могли говорить в течение длительного времени, не отвлекаясь от посторонних.
Когда вы встречаетесь, у каждого человека должно быть достаточно времени, чтобы сказать то, что, по его мнению, должна услышать другая сторона. Не позволяйте никому монополизировать разговор или контролировать тему.Каждый человек должен рассказать о разногласиях и о том, что он или она думает о ситуации.
Помните, сейчас не время атаковать или обвинять. Сосредоточьтесь на проблеме, а не на своем мнении о характере другого человека.
Связано: 6 советов по коммуникации для укрепления корпоративной культуры
3. Слушайте внимательно.
Очень важно уделять все свое внимание говорящему. Не перебивай другого человека.
Убедитесь, что вы получаете сообщение, которое он или она намеревается отправить.Перефразируйте и повторите то, что вы слышали, чтобы подтвердить понимание. Вы можете сказать что-то вроде: «Позвольте мне убедиться, что я все понимаю. Вы расстроены из-за _____, потому что _____ ».
При необходимости задавайте уточняющие вопросы. Вы можете попросить другого человека повторить центральную идею или перефразировать свое разочарование так, чтобы это было понятно вам.
Слушать всегда нужно для понимания. Не позволяйте себе реагировать на слова другого человека.
4. Найдите соглашение.
Ваш разговор в первую очередь будет сосредоточен на разногласиях, но разрешение возможно только тогда, когда вы найдете точки согласия. Вы должны извлечь из этого опыта некоторые положительные моменты вместо всех отрицательных.
Обнаружить общие черты. Поделитесь примерами или случаями, в которых вы согласны с другим человеком или можете видеть другую точку зрения. Например, если вы не согласны с новой тактикой продаж, вы можете поделиться тем, что вам нравится в идее другого человека или мотивации работать на благо команды.
Поиск согласия демонстрирует вашу готовность искать точки соприкосновения и строить отношения вокруг этих элементов доверия.
Связанные: действительно ли люди слушают или понимают то, что вы говорите? Вот 5 признаков, на которые стоит обратить внимание.
5. Дайте указания.
Если вы занимаетесь руководящей позицией, иногда вам может понадобиться урегулировать рабочий конфликт. Никогда не принимайте чью-то сторону. Осознайте, что вы здесь просто для того, чтобы помочь своим сотрудникам решить их проблемы.
Возможно, вам придется вести беседу. А если обида накаляется, вероятно, вам придется перенаправить тему, чтобы ваши сотрудники вернулись к реальной проблеме. Если вы можете дать совет относительно следующих шагов, выделите положительные аспекты процесса и предложите связанные темы или действия, над которыми они могут работать после встречи.
Связано: хорошие лидеры знают, как решать проблемы с членами команды, даже когда это сложно
6. Быстро прощайте.
Каждый конфликт требует четкого разрешения, которое признает обиду и находит решение, которое начинает их исправлять.
Прошу прощения. Скажите другому человеку, что вы искренне извиняетесь за дурные слова или поступки — и серьезно относитесь к этому. Вам также необходимо простить другого человека. Согласие исключительно ради видимости может привести к обидам, которые со временем только усугубляются, сводя на нет все ваши совместные успехи.
Исследование пяти типов поведения: конфликт
Программа «Пять действий сплоченной команды», основанная на модели «Пять дисфункций команды», разработанной Патриком Ленсиони, предназначена для того, чтобы помочь командам научиться работать более эффективно, улучшая пять основных областей совместной работы: доверие, конфликт, приверженность , Подотчетность и результаты.
В прошлом месяце мы говорили о доверии, фундаменте действительно сплоченных команд. Доверие возникает, когда члены команды чувствуют себя в безопасности и поддерживают друг друга. Если вы еще этого не сделали, взгляните и прочтите наш пост о доверии.
Следующий уровень Five Behaviors ™ — конфликт. В этой модели, когда установлено доверие, команды «не боятся вступать в конфликт вокруг идей, которые являются ключом к успеху организации».
Что такое здоровый конфликт?Здоровый конфликт возникает, когда команды чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы не соглашаться, оспаривать и задавать вопросы друг другу.Они участвуют в конфликте , чтобы найти лучшие решения и ответы на свои проблемы .
Здоровый конфликт может вдохновить на новые идеи и творчество, а также улучшить решение проблем и сплотить команды. Конфликт, который включает указание пальцем, обвинение, критику или унижение других членов команды, не приносит пользы и не создает чувства психологической безопасности, необходимого для того, чтобы люди работали с максимальной отдачей
Гармония может навредить вашему бизнесу.Как вы отреагируете, когда услышите это заявление?
Если вы похожи на некоторые из команд, с которыми я работаю, возможно, вы чесали в затылке. Разве команды не должны работать согласованно? На это я отвечаю: да и нет.
Недавно я работал с командой, которая пыталась улучшить взаимодействие между собой и высшим руководством во время их ежемесячных встреч по оценке эффективности. Метод, который мы использовали для оценки уровня бай-ина для потенциального решения, называется «кулак к пятерке».”
Метод «Кулак до пяти» означал, что каждый человек указывал свой уровень поддержки решения, поднимая 0-5 пальцев. Если кто-либо из членов команды поднимет два пальца или ниже, начнется дополнительное обсуждение.
Во время одного занятия один член группы поднял два пальца, а остальные — четыре или пять. Последовала оживленная дискуссия, поскольку команда стремилась выявить сомнения в члене своей команды и найти оптимальное решение. Несколько других подхватили дополнительные опасения, поскольку последовали коллективные усилия по разработке нового и лучшего решения их проблемы.Без готовности участвовать в здоровом конфликте они никогда бы не разработали лучший план.
Решающим фактором здесь была ранее существовавшая базовая линия доверия, которая позволяла одному члену команды чувствовать себя в безопасности, высказываясь, даже когда их мнение расходилось с мнением группы.
Три истины о конфликте- Конфликт естественен.
У каждого человека в вашей команде свой набор ценностей, убеждений, опыта и взглядов.Хотя некоторые из них могут совпадать, у каждого человека есть что-то уникальное, что он может предложить. Эти различия и приводят к конфликту. Если ваша команда использует конфликт конструктивно, он может быть инструментом, а не препятствием.
- Конфликт необходим.
Оптимальные решения не создаются в безмятежной обстановке. Конфликт часто возникает в период перемен; когда ваша команда растет, внедряются новые системы; или, когда ваша компания движется в новом направлении и необходимо изменить процедуры.Изменения хороши, но они обязательно вызовут разногласия.
Используйте моменты разногласий в своих интересах, ища новые и лучшие способы ведения дел. Conflict также требует большего обсуждения и может сблизить членов команды.
- Лидеры должны оставлять место для конфликтов.
Лидеры должны быть готовы выйти из своей зоны комфорта и не только допускать дискуссии и диалог, но и активно искать их. Небольшой дискомфорт , который иногда может возникнуть из-за разногласий, будет стоить результата.
Есть процесс для развития здорового конфликта, и я использую его в командах в течение многих лет. Это начинается с желания позволить всем участникам высказать свою точку зрения.
Если вы хотите узнать больше об использовании «Пять поведений сплоченной команды» для поощрения здорового конфликта в вашей команде, я могу помочь.