Повышение эффективности: Как повысить эффективность работы персонала

Хотя этот совет может показаться наиболее очевидным, часто его труднее всего применить на практике.Мы это понимаем — ваша компания — это ваш ребенок, поэтому вы хотите принимать непосредственное участие во всем, что с ней связано. Хотя нет ничего плохого в том, чтобы уделять приоритетное внимание качеству (в конце концов, это то, что делает бизнес успешным), проверка каждой мелкой детали самостоятельно, а не делегирование полномочий может тратить драгоценное время каждого.

Вместо этого возложите ответственность на квалифицированных сотрудников и верьте, что они хорошо справятся с поставленными задачами. Это дает вашим сотрудникам возможность приобрести навыки и лидерский опыт, которые в конечном итоге принесут пользу вашей компании.Вы наняли их не зря, а теперь дайте им шанс доказать свою правоту.

Знание навыков и стиля поведения ваших сотрудников необходимо для максимальной эффективности. Например, экстравертный, творческий, нестандартный мыслитель, вероятно, станет отличным человеком, чтобы предлагать идеи клиентам. Однако они могут столкнуться с трудностями, если им будет поручено более сложное и детально ориентированное задание.

Просить своих сотрудников быть хорошими во всем просто неэффективно — вместо этого, прежде чем давать сотруднику задание, спросите себя: подходит ли этот человек для выполнения этой задачи лучше всего? Если нет, найдите кого-нибудь, чьи навыки и стиль соответствуют вашим потребностям.

Неэффективно просить своих сотрудников быть мастерами во всем

Каждый менеджер знает, что общение — это ключ к продуктивной работе сотрудников. Технологии позволили нам связываться друг с другом простым нажатием кнопки (или, лучше сказать, касанием сенсорного экрана). Это, естественно, означает, что современные методы коммуникации максимально эффективны, не так ли? Не обязательно. Исследование McKinsey показало, что электронные письма могут занимать почти 28% рабочего времени сотрудника.Фактически, электронная почта оказалась вторым наиболее трудоемким занятием для сотрудников (после их служебных задач).

Вместо того, чтобы полагаться исключительно на электронную почту, попробуйте инструменты социальных сетей (например, Slack), предназначенные для еще более быстрого взаимодействия в команде. Вы также можете поощрять своих сотрудников время от времени использовать более устаревшую форму контакта… голосовое общение. Быстрая встреча или телефонный звонок могут решить вопрос, на который, возможно, ушли часы переписывания по электронной почте.

Нельзя ожидать от сотрудников эффективности, если у них нет конкретной цели. Если цель четко не определена и фактически не достижима, сотрудники будут менее продуктивны. Поэтому постарайтесь, чтобы задания сотрудников были как можно более четкими и узкими. Дайте им знать, чего вы от них ожидаете, и конкретно скажите им, какое влияние будет иметь это задание.

Один из способов сделать это — убедиться, что ваши цели являются «УМНЫМИ» — конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и своевременными.Прежде чем поручить сотруднику задание, спросите себя, соответствует ли оно каждому из этих требований. Если нет, спросите себя, как можно настроить задачу, чтобы помочь вашим сотрудникам оставаться сосредоточенными и эффективными.

Один из лучших способов побудить сотрудников быть более эффективными — это на самом деле дать им повод для этого. Признание ваших сотрудников за хорошо выполненную работу заставит их почувствовать, что их ценят, и побудит их продолжать повышать свою производительность.

Принимая решение о поощрении эффективных сотрудников, обязательно учитывайте их индивидуальные потребности и предпочтения. Например, один сотрудник может оценить общественное признание, а другой предпочтет личное «спасибо». Помимо простых слов благодарности, вы можете попробовать еще несколько поощрений:

• PTO: Вместо надбавки или надбавки вы можете предложить своим сотрудникам дополнительный оплачиваемый отпуск без необходимости использовать их отпуск или больничный.
• Пригласите их на обед: Вы можете пригласить команду на обед, ужин или в счастливый час… или, если вы практикуете социальное дистанцирование, отправьте подарочную карту GrubHub или DoorDash.
• Отправка рукописной заметки: Отправка рукописной заметки показывает, что вы признаете огромную работу, проделанную вашими сотрудниками, и что вы достаточно заботитесь о том, чтобы посвятить свое личное время тому, чтобы поблагодарить их.
• Купоны на ленивый понедельник: Другой вариант — купон на «ленивый понедельник», который позволяет сотрудникам приходить поздно в понедельник утром.
• Сообщите своему боссу: Если вы отправите электронное письмо команде или члену команды с благодарностью за их работу, подумайте о том, чтобы скопировать ВАШЕГО босса по электронной почте.
• Попробуйте программу оздоровления: Рассмотрите возможность внедрения программы оздоровления на рабочем месте, чтобы сократить количество больничных и общие расходы вашей компании на медицинское страхование.

По возможности, старайтесь не давать сотрудникам более мелкие и ненужные задачи, когда они сосредоточены на более крупной цели.Взгляните на распорядок работы команды и посмотрите, есть ли что-нибудь, что вы можете сократить, чтобы дать сотрудникам больше времени для сосредоточения на более приоритетных задачах.

Например, если сотрудники просят писать ежедневные отчеты для своих руководителей, но у руководителей обычно нет времени их читать, подумайте о сокращении требования к подсчету слов. Делать что-то просто формально — значит тратить драгоценное время, которое можно было бы использовать для достижения целей, которые действительно помогают вашей компании.

Сокращение объема обучения или сокращение всего этого может показаться хорошим способом сэкономить время и деньги компании (в конце концов, обучение на рабочем месте считается эффективным способом обучения). Однако в конечном итоге это могло иметь неприятные последствия. Принуждение сотрудников учиться работе на лету может быть крайне неэффективным.

Итак, вместо того, чтобы работники бессистемно пытались выполнить задачу без руководства, потратьте дополнительный день на то, чтобы научить их необходимым навыкам для выполнения своей работы.Таким образом, они смогут приступить к выполнению своих задач самостоятельно, а ваше время не будет потрачено впустую, отвечая на простые вопросы или исправляя ошибки.

Прошедшее первоначальное обучение, поощряйте постоянное развитие сотрудников. Помогая им расширить свои навыки, вы создадите гораздо более продвинутый персонал, что принесет пользу вашей компании в долгосрочной перспективе. Есть несколько способов поддержать развитие сотрудников: индивидуальное обучение, семинары, курсы, семинары, слежка или наставничество, или даже просто увеличение их ответственности.Эти возможности предоставят сотрудникам дополнительные навыки, которые позволят им повысить свою эффективность и продуктивность.

Разрешение вашим сотрудникам работать из дома может показаться неэффективным — в конце концов, как вы можете гарантировать, что они по-прежнему будут продуктивными, если за ними никто не наблюдает? Однако в действительности все обстоит как раз наоборот (на самом деле, исследования показывают, что люди, которые работают из дома, более продуктивны, чем офисные служащие). Предоставление сотрудникам возможности удаленного доступа к работе позволит им сэкономить время, которое в противном случае было бы потрачено впустую.

Например, предположим, что сотрудник слишком плохо себя чувствует, чтобы приступить к работе (или просто беспокоится о том, что коллеги заболеют), но все еще может работать продуктивно. Если вы не разрешите им работать из дома, они будут вынуждены взять больничный и вообще пропустить работу. Или заставлять вашего сотрудника пропускать весь рабочий день, если ему приходится ждать 2–4 часа, чтобы починить холодильник, просто неэффективно. Вместо этого позвольте вашему сотруднику работать из дома, чтобы он мог максимально использовать свободное время.

Нет никакой надежды на повышение эффективности сотрудников, если они изначально не знают, что они неэффективны. Вот почему так важны обзоры производительности — измеряйте производительность своих сотрудников, а затем проводите индивидуальные встречи, чтобы сообщить им, где они преуспевают и над какими областями им нужно работать.

Повышение эффективности сотрудников — это не только то, что они могут делать лучше — часть ответственности также ложится на вас.Но, как и ваши сотрудники, вы не экстрасенс. Итак, после обзора ваших сотрудников, спросите их, что вы можете сделать, чтобы помочь им стать лучше. Может быть, им нужно немного больше рекомендаций по определенным задачам или немного больше места для творческой свободы. Запрос на обратную связь не только дает вам четкие и немедленные способы помочь вашим сотрудникам совершенствоваться, но также способствует развитию культуры открытого диалога, который позволит постоянно развиваться с течением времени.

То, что сейчас может показаться вам неэффективным использованием времени, на самом деле может оказаться вам выгодным в долгосрочной перспективе.Итак, прежде чем наложить вето на очевидное злоупотребление временем, спросите себя, какую пользу это может принести вашей компании.

Инвестирование в программное обеспечение для управления персоналом сейчас может сэкономить вашей компании и вашим сотрудникам бесчисленное количество часов в будущем. Технологии HRIS, от автоматизированного подключения до начисления заработной платы, повысят эффективность, уменьшат разочарование и помогут вашему бизнесу расти.

Воспользовавшись рядом наших советов по эффективности, вы можете быть уверены, что не отстанете, и потратите лишний час на полезное и продуктивное использование.

Этот пост был первоначально опубликован в 2015 году и с тех пор обновляется.

Пожалуйста, войдите, чтобы добавить закладку

Еще нет аккаунта? Реестр

10 лучших стратегий по повышению эффективности работы

Вы когда-нибудь смотрели на часы в конце рабочего дня и чувствовали, что сделали недостаточно? Вы работаете сверхурочно по ночам и в выходные, но все еще не достигли желаемого результата? Почему вы еще не узнали, как повысить эффективность работы?

Разработка более рационального и эффективного способа управления рабочими задачами не только делает вас более продуктивным, но и дает вам больше свободного времени, которое вы можете проводить, как хотите, улучшаете ли вы себя или расслабляетесь.

Что такое эффективность работы?

Эффективность работы — это способность получить максимальную отдачу от минимально возможных затрат. Это значит делать больше с меньшими затратами. Работаем умнее, а не усерднее. Когда вы повышаете эффективность, вы можете получить больший результат при том же объеме вложений — или даже меньше.Для сотрудников это означает возможность сделать больше за ограниченный промежуток времени: рабочий день.

Вы можете рассчитать эффективность работы по следующей формуле: выход / затраты = эффективность. Результатом формулы является стандартное рабочее время. Входными данными является фактическое количество часов, отработанных вами или вашими сотрудниками. Затем умножьте это на 100, чтобы получить процент. Это эффективность вашей работы.

Мифы об эффективности труда

Наши убеждения в производительности и эффективности работы могут фактически удерживать нас от достижения наших целей.Чтобы повысить эффективность, откажитесь от этих трех распространенных мифов.

Наше общество — это «культ занятых», который приучил нас думать, что мы работаем продуктивно, если постоянно над чем-то работаем. Но быть похороненным под грудой задач, которые не собираются сокращаться, — не способ повысить эффективность. Перестаньте путать движение с достижением и начните расставлять приоритеты. Настоящая продуктивность — это достижение желаемых результатов с меньшими усилиями и затратами времени.

Многозадачность не обязательна — это миф. Дело в том, что если вы делаете все сразу, вы на самом деле мало что делаете. «Куда идет фокус, энергия течет» — и многозадачные трещины, которые фокусируются, так что ваша энергия течет во всех разных направлениях. Гораздо эффективнее полностью сосредоточиться на одной задаче в порядке приоритета.

Работа на дому набирает обороты, и некоторые сотрудники чувствуют себя более отвлеченными и менее продуктивными.В долгосрочной перспективе отказ от жесткого расписания с 9 до 5 и длительных поездок на работу приведет к повышению эффективности работы, а не к снижению. Ключевым моментом здесь является создание среды, в которой как можно меньше отвлекающих факторов, и отказ от вредных привычек, снижающих вашу продуктивность.

Как повысить эффективность работы

Любой план самосовершенствования требует времени и самоотверженности для реализации, и обучение эффективной работе ничем не отличается.По сути, вы формируете новые привычки, которые будут способствовать вашей продуктивности, а не уменьшать ее. Вот несколько стратегий, с которых можно начать:

1. Ставьте разумные цели

Постановка целей имеет решающее значение для успеха.Мы можем ставить цели, которые помогают формировать наш путь — это может быть эффективным способом повышения эффективности работы. К сожалению, мы, возможно, не установили реалистичные сроки для этих целей — или, возможно, мы достигли слишком больших значений. Убедительные цели важны, но вам также необходимо оценить, сколько времени и ресурсов требуется для достижения вашей цели. Мы часто думаем, что можем пропустить этапы от А до Я, чтобы достичь своей цели, хотя на самом деле между ними есть много промежуточных этапов, которые необходимо учитывать. Помните о своей конечной цели (Z), но не переоценивайте важность шагов B, C, D и так далее.

Установление разумных целей также помогает вам сосредоточиться на самой цели и желаемом результате. Когда ваша цель слишком высока для достижения или не определена, вы не можете прояснить ее или должным образом сосредоточить на ней свой ум и усилия.

2.Настройте свои методы управления временем

Если вы чувствуете, что погрязли в работе, прыгаете от задачи к задаче без четкой стратегии или боретесь с эффективностью работы, возможно, вам необходимо улучшить свои навыки управления временем.Ознакомьтесь с такими процессами, как разбиение на части для группировки задач в зависимости от результата, чтобы вы чувствовали себя менее перегруженными и более организованными.

Например, если вы используете разбиение на части, чтобы организовать свой день, поместите такие задачи, как ответы на электронные письма и отслеживание телефонных звонков, ближе к началу, когда вы будете бодрее, и выполняйте поручения, которые не требуют особых размышлений, например, сбор корм для домашних животных, ближе к концу.

Повышая эффективность за счет навыков управления временем, вы уменьшаете стресс, а также делаете больше дел, создавая цикл, который позволяет вам делать еще больше.

3. Откажитесь от цифровых устройств

Мы проводим большую часть дня, глядя на какой-то экран. В то время как интенсивное использование компьютера может быть частью вашей работы, цифровые устройства могут сильно отвлекать, а платформы социальных сетей могут даже навредить вашему здоровью.Повысьте эффективность своей работы, отойдя от смартфона или компьютера. Делайте записи во время встречи и посмотрите, текут ли ваши мысли более свободно.

По сути, в цифровых устройствах нет ничего плохого, но если вы сделаете себе небольшой перерыв в обычных процессах, это может побудить ваш разум работать новыми, продуктивными способами. Вы можете обнаружить, что ваша память улучшается, когда вы что-то записываете от руки, а не печатаете.

Если вас отвлекают социальные сети или другие сайты, но компьютер по-прежнему нужен для работы, отключитесь от Интернета или подумайте о загрузке приложения для повышения производительности для своего браузера, которое разрешает доступ только к сайтам, связанным с работой.Когда вам сложно перейти на Facebook или другой отвлекающий сайт, вы можете сосредоточиться на текущей задаче и значительно повысить эффективность. Убрать телефон из виду и включить беззвучный режим во время работы над проектом — еще один способ повысить эффективность работы. Подумайте обо всем, что вы можете сделать, не просматривая мобильные приложения и не испытывая соблазна обсудить планы на выходные с друзьями и близкими.

4.Научитесь говорить «Нет»

Будь то из-за того, что мы чувствуем давление со стороны самих себя или окружающих, мы иногда беремся за задачи, которые нам не нужны. Мы настолько настроены на то, чтобы доказать, что мы способны выполнять несколько задач одновременно, что мы берем на себя задачи, которые можем легко делегировать другим. Мы ассоциируем слово «нет» с упущенными возможностями или неудачей, но это совсем не так.

Научитесь говорить «нет», когда ваша тарелка уже заполнена или вы не заинтересованы в выполнении задания. Если вы можете делегировать более мелкие задачи окружающим, сделайте это. Освободив свое расписание, вы сможете более внимательно сосредоточиться на заданиях, которые действительно важны для вас, и повысите эффективность работы.

5.Делайте перерывы

Застряли в идее? Чувствуете, что у вас так много работы, что вы не знаете, с чего начать? Беспокойство о том, что у вас слишком много дел, может стать своего рода ментальным препятствием.Прежде чем вы это осознаете, вы проведете день в мучениях, размышляя, что делать в первую очередь или как это сделать. Это быстрый способ ничего не сделать .

Если ваше внимание сосредоточено на проекте, в котором вы не можете добиться прогресса, ваша энергия блокируется, а эффективность работы падает. Сделай перерыв. Сделайте что-нибудь совершенно не связанное с поставленной задачей. Иди на прогулку. Займитесь йогой. Слушать музыку. Изменение вашего внимания может помочь вам изменить свое состояние, поэтому, когда вы вернетесь к работе, вы почувствуете себя отдохнувшим и готовым взяться за свой проект новыми глазами.Сделайте несколько перерывов в течение рабочего дня, чтобы дать себе время расслабиться и перегруппироваться, и вы обнаружите, что эффективность работы естественным образом возрастает.

6. Создайте привычный распорядок дня

Люди, которые знают, как работать эффективнее и последовательно добиваться поставленных целей, делают это, создавая устойчивые привычки.Разработайте распорядок дня, который поможет вам максимально продуктивно работать. Процедуры для всех выглядят по-разному, поэтому найдите тот, который заставляет вас чувствовать себя лучше. Вы можете каждое утро часок ходить в тренажерный зал или совершать долгую прогулку во время обеда, чтобы снять стресс. Одна из привычек Тони — утреннее упражнение, во время которого он корректирует свои мысли и эмоции в течение дня.

Понимание связи между разумом и телом может помочь вам понять, что упражнение на осознанную подготовку не только помогает вам повысить эффективность, но также может помочь вам открыть необыкновенную жизнь.Когда вы создаете распорядок дня, который заставляет вас чувствовать себя счастливым, здоровым и ясным, эффективность вашей работы резко возрастет.

7.Отпусти совершенство

Совершенство — это иллюзия, которая вызывает стресс и может привести к ограничивающим убеждениям, которые препятствуют вашему уровню успеха. Понимание и принятие того, что ничто никогда не будет идеально, помогает вам выполнять задачи, не снижая ожиданий.Это также помогает воспринимать неудачи как опыт обучения; когда вы перестанете бояться неудач, вы будете менее склонны откладывать дела на потом, потому что мы часто откладываем дела, чтобы избежать неудач.

Чтобы помочь обуздать свой перфекционизм, прислушивайтесь и измените свой внутренний диалог. Относитесь к себе с добротой и расслабьтесь, если в некоторых случаях вы не соответствуете своим высоким стандартам. Когда вы отказываетесь от перфекционизма и вместо этого начинаете сосредотачиваться на прогрессе, вы повышаете эффективность, а также общее благополучие.

8. Улучшение окружающей среды

Комфортная рабочая среда всегда была важным фактором производительности.Теперь, когда некоторые отрасли ожидают, что процент постоянных удаленных сотрудников удвоится в 2021 году, сотрудники все чаще должны повышать этот аспект эффективности работы. Сначала убедитесь, что у вас есть все инструменты, необходимые для качественной работы: несколько мониторов, эргономичное сиденье, принтер или сканер и так далее.

Затем посмотрите, насколько приятно и вдохновляет ваше пространство. Ваш стол чистый или захламленный? У вас есть музыка, которая пробуждает ваше творчество? Есть ли на стенах произведения искусства, которые поднимают вам настроение? Для повышения эффективности вашей работы необходим офис, который позволяет это.Если вы не знаете, как сделать офис более удобным для работы, подумайте о том, чтобы обратиться за советом к дизайнеру интерьера или консультанту по функциональному офису.

9.Используйте все свое время

Сколько времени вы тратите на задачи, не связанные с работой? Поездки туда и обратно, уборка дома или поход за продуктами — все это необходимые части вашего дня, но они также являются важными частями времени, которые вы могли бы потратить на работу.

У Тони есть стратегия, которую он называет «Без дополнительного времени» (N.E.T.), для выполнения небольших задач, таких как прослушивание подкастов, чтение важных рабочих документов или прохождение онлайн-курса. У вас может быть всего несколько моментов на задание, пока вы чистите кухню или едете по улице, но со временем эти моменты складываются, позволяя вам добиться многого в том, что вы в противном случае считали бы своим временем простоя.

10.Связь со своей целью

Мы часто не достигаем наших целей не потому, что мы ленивы или неэффективны, а потому, что нас не вдохновляет то, что мы должны делать каждый день. Чтобы преодолеть это препятствие, свяжите свои повседневные задачи со своей конечной целью или целями в жизни. Хотя бы раз в день проверяйте себя и убедитесь, что задачи, над которыми вы работаете, действительно важны.

У всех нас по-прежнему будут рутинные дела, которые мы не любим, но это нужно делать.Сначала сделайте это, а затем вознаградите себя работой над тем, что вам нравится. Или разделите свои задачи между неотложными (например, завершение статьи в установленный срок) и делами, которые могут подождать до следующего дня (например, возвращение электронного письма). Чтобы научиться эффективно работать, всегда нужно снова расставлять приоритеты.

Вы можете повысить эффективность работы, ставя убедительные цели, научившись управлять своим временем и развивая осознанные привычки. Чтобы узнать больше о достижении профессионального успеха и дальнейшем повышении эффективности работы, посетите курс Business Mastery.Многодневное мероприятие научит вас, как находить личное удовлетворение и одновременно добиваться профессиональных успехов.

Сделайте так, чтобы все ваши решения учитывались для вашего успеха

Не принимайте другое важное решение, не послушав 4 Правила принятия решений Тони Роббинса.Убедитесь, что каждый ваш выбор — это шаг ближе к достижению ваших конечных целей.

Источники повышения эффективности

Сводка

Исключительная возможность, предоставленная компанией Du Pont, предоставила профессору Холландеру бесплатный доступ как ко всей подробной информации о затратах, так и к большому количеству инвестиционных данных, связанных с районным производством на ряде заводов за период в тридцать лет, а также широкому кругу информированного персонала и должностных лиц. .Эти данные позволили профессору Холландеру провести беспрецедентное исследование крупной промышленной фирмы с целью измерения вклада различных источников улучшения в повышение эффективности. Из массы доступной информации он выбрал надежные технические детали и концепции, исключил весь не относящийся к делу материал и представил тщательно организованное тематическое исследование, показывающее, как технические изменения составляют очень большую долю увеличения производительности. В частности, эта информация включает описание вклада различных типов технических изменений в снижение производственных затрат, количественные оценки вклада технических изменений и экономии за счет масштаба в повышение эффективности, а также анализ взаимосвязи между техническими изменениями и инвестициями, а также источников. новых технологий.Микроэкономический подход связан с определенными макроисследованиями повышения производительности, и здесь делается несколько выводов для политики. Это исследование должно представлять большой интерес для широкой аудитории, включая экономистов, экономических историков и технологов. Все, кто интересуется проблемами экономического роста, промышленной структуры, патентной защиты, технических изобретений, исследований и разработок, а также общего прогресса гражданских промышленных технологий, найдут эту книгу ценным дополнением к своим библиотекам.

Мягкая обложка

Авторы

Сэмюэл Холландер

За и против повышения эффективности операционной деятельности | Малый бизнес

Повышение операционной эффективности — общая цель организаций. Некоторые используют формальные процессы, такие как бережливое производство или шесть сигм, чтобы изолировать бесполезные действия и определить улучшения процесса. Другие просто оценивают существующие методы и процессы в каждом отделе, чтобы найти возможности для повышения эффективности производства.

Прибыль

Основная цель повышения операционной эффективности — снижение затрат и повышение чистой прибыли.Когда вы сокращаете потраченные впустую шаги или ускоряете время производства, вы обычно снижаете свои затраты на ведение бизнеса или повышаете эффективность производства. Например, устранение ненужной и отнимающей много времени бумажной работы может снизить затраты на расходные материалы и повысить эффективность работы тех работников, которым поручена эта работа. Со временем это улучшает вашу прибыль и общие показатели прибыли.

Удовлетворенность клиентов

Еще одно преимущество эффективных операций — более высокий уровень удовлетворенности клиентов.Повышение эффективности означает предоставление вашему клиенту более своевременного решения. Производитель может производить продукты быстрее, чтобы удовлетворить своего дистрибьютора, продавца и, в конечном итоге, потребителя. Быстрое время отклика на заказы и проблемы клиентов может привести к расширению бизнеса от текущих клиентов и привлечению новых клиентов от других, которые узнают о ваших преимуществах в производительности.

Jobs

В статье InformationWeek за август 2007 г. «10 советов по повышению операционной эффективности», Джеймс А.Мартин подчеркивает, что аутсорсинг ИТ-вакансий может повысить операционную эффективность малых предприятий. Однако такой подход может привести к тому, что бизнес поймет, что у ИТ-сотрудников и другого персонала не хватает работы, что может привести к увольнениям или сокращению рабочего времени некоторых сотрудников. Любое сокращение штата может ухудшить моральный дух сотрудников. Таким образом, прежде чем отдавать ИТ-функции на аутсорсинг, важно убедиться, что у вашего существующего персонала достаточно работы.

Качество

Повышенная операционная эффективность призвана найти идеальное сочетание времени и качества.Однако слишком большой упор на эффективность может в разы способствовать снижению качества продукции. Ранджана Мукерджи из Всемирного банка указывает в статье «Операционная неэффективность и плохое предоставление услуг» от июля 2000 года, что некоторые компании настолько стараются добиться максимальной эффективности при прогнозировании потребностей в персонале и ресурсах, что они не готовы к возрастающим сезонным требованиям. Ограниченность ресурсов и людей способствует стрессу и спешке, что сказывается на качестве работы.

Источники

Писатель Биография

Нил Кокемуллер является активным писателем в сфере бизнеса, финансов и образования, а также разработчиком веб-сайтов с информационными материалами с 2007 года.Он является профессором маркетинга в колледже с 2004 года. Кокемуллер имеет дополнительный профессиональный опыт в области маркетинга, розничной торговли и малого бизнеса. Он имеет степень магистра делового администрирования Университета штата Айова.

Наша одержимость эффективностью разрушает нашу устойчивость

Вкратце об идее

Проблема

Менеджмент стал рассматриваться как наука, цель которой — повысить эффективность коммерческих предприятий. Но целеустремленное стремление к эффективности делает бизнес менее устойчивым.

Почему это происходит

Компании, которые постоянно повышают свою эффективность, получают все большую долю доступной прибыли и могут начать играть на рынке — и со временем отрасли консолидируются вокруг единой доминирующей бизнес-модели. Такой исход несет в себе высокий риск катастрофического отказа и высокую вероятность эксплуатации.

Решение

Деловое, государственное и управленческое образование должно уделять больше внимания организационной устойчивости.Это будет включать ограничение размера предприятий, усиление трений в мировой торговле и на рынках капитала, предоставление долгосрочным инвесторам большего права голоса при принятии стратегических решений, создание рабочих мест с более широкими возможностями обучения и предложение образовательных программ, которые уравновешивают эффективность и устойчивость.

В своей знаменательной работе 1776 года «Богатство народов» Адам Смит показал, что грамотное разделение труда может сделать коммерческое предприятие намного более продуктивным, чем если бы каждый рабочий лично отвечал за создание готового продукта.Четыре десятилетия спустя, в книге «О принципах политической экономии и налогообложения», Давид Рикардо развил аргументы в пользу своей теории сравнительных преимуществ, утверждая, что, поскольку португальским рабочим более эффективно производить вино, а английским рабочим — ткань, каждая группа будет Лучше сосредоточиться на своей области преимущества и торговать с другим.

Эти идеи отразили и привели к промышленной революции, которая касалась как технологических инноваций, сокращающих отходы и повышение производительности, так и применения новых технологий.Представления о том, что то, как мы организуем работу, может влиять на производительность больше, чем индивидуальные усилия, и что специализация создает коммерческие преимущества, лежат в основе изучения менеджмента и по сей день. В этом смысле Смит и Рикардо были предшественниками Фредерика Уинслоу Тейлора, который представил идею о том, что менеджмент можно рассматривать как науку, — тем самым положив начало движению, которое достигло своего апогея с У. Эдвардсом Демингом, чья система Total Quality Management была разработана для устранения все отходы в производственном процессе.

Смит, Рикардо, Тейлор и Деминг вместе превратили менеджмент в науку, целевой функцией которой было устранение потерь времени, материалов или капитала. Вера в чистую добродетель эффективности никогда не угасала. Он воплощен в многосторонних организациях, таких как Всемирная торговая организация, нацеленных на повышение эффективности торговли. Это закреплено в Вашингтонском консенсусе через либерализацию торговли и прямых иностранных инвестиций, эффективные формы налогообложения, дерегулирование, приватизацию, прозрачные рынки капитала, сбалансированные бюджеты и правительства, борющиеся с расточительством.И это продвигается в классах каждой бизнес-школы на планете.

Устранение отходов звучит как разумная цель. Почему бы нам , а не , чтобы менеджеры стремились к более эффективному использованию ресурсов? Тем не менее, как я буду утверждать, чрезмерное внимание к эффективности может привести к поразительно негативным последствиям до такой степени, что сверхэффективный бизнес создает потенциал для социальных беспорядков. Это происходит из-за того, что выгоды от эффективности становятся все более и более неравными по мере повышения эффективности, создавая высокую степень специализации и предоставляя постоянно растущую рыночную власть наиболее эффективным конкурентам.Возникающая в результате бизнес-среда является чрезвычайно рискованной, поскольку высокие доходы получают все более ограниченное число компаний и людей — результат явно неустойчивый. Я считаю, что выходом для бизнеса, правительства и образования является более сильный акцент на менее непосредственном источнике конкурентных преимуществ: устойчивости. Это может снизить краткосрочные выгоды от эффективности, но в долгосрочной перспективе приведет к созданию более стабильной и справедливой деловой среды. В заключение я расскажу, что может включать в себя программа обеспечения устойчивости.

Чтобы понять, почему неумолимое внимание к эффективности так опасно, мы должны сначала изучить наши самые основные предположения о том, как распределяются вознаграждения от экономической деятельности.

Результаты на самом деле не случайны

При прогнозировании экономических результатов — доходов, прибыли и т. Д. — мы часто предполагаем, что любые выплаты на индивидуальном уровне случайны: продиктованы случайностью. Конечно, на самом деле это не так; выплаты определяются множеством факторов, в том числе нашим выбором.Но эти факторы настолько сложны, что, насколько мы можем судить, экономические результаты могут быть определены случайно. Случайность — это упрощающее предположение, которое соответствует тому, что мы наблюдаем.

Если экономические результаты случайны, статистика говорит нам, что они будут следовать гауссовскому распределению: при нанесении на график подавляющее большинство выплат будет близко к среднему, причем по мере того, как мы будем двигаться в любом направлении, будет все меньше и меньше. Иногда это называют нормальным распределением, потому что многие вещи в нашем мире следуют этому образцу, включая такие человеческие черты, как рост, вес и интеллект.За форму ее также называют колоколообразной кривой. По мере добавления точек данных все становится более нормально распределенным.

Сверхэффективный бизнес создает потенциал для социальных беспорядков.

Поскольку распределение Гаусса широко распространено в жизни человека и в природе, мы склонны ожидать его в разных областях. Мы считаем, что результаты обычно распределяются и должны распределяться не только в физическом мире, но и в мире в целом.

Например, мы ожидаем, что распределение личных доходов и результатов деятельности фирм в отраслях будет примерно гауссовым, и мы строим наши системы и соответствующим образом направляем наши действия.Классический способ думать об отрасли, каким бы определенным она ни был, состоит в том, что в ней будет небольшое количество победителей, небольшое количество проигравших (которые, вероятно, обанкротятся) и множество конкурентов, сгруппированных посередине. В такой среде большая часть повышения эффективности быстро стирается по мере того, как другие принимают их, а когда фирмы терпят неудачу, их заменяют новые. Именно этой идеализированной формы конкуренции и стремится достичь антимонопольная политика. Мы не хотим, чтобы какая-то отдельная фирма вырастала настолько большой и могущественной, что это нарушило бы порядок распределения.И если результаты действительно следуют случайному распределению, а конкурентное преимущество сохраняется недолго, конкуренция по эффективности будет устойчивой.

Но данные не подтверждают предположение о случайности экономических результатов. В действительности повышение эффективности создает устойчивое преимущество для некоторых игроков, и результаты следуют совершенно иному типу распределения — названному в честь итальянского экономиста Вильфредо Парето, который более века назад заметил, что 20% итальянцев владели 80% земля страны.В распределении Парето подавляющее большинство случаев группируется на нижнем конце, а хвост на верхнем конце удлиняется и удлиняется. Не существует значимого среднего или медианы; раздача нестабильна. В отличие от того, что происходит в распределении Гаусса, дополнительные точки данных делают распределение Парето еще более экстремальным.

Это происходит потому, что исходы по Парето, в отличие от гауссовских, не являются независимыми друг от друга. Рассмотрим высоту — черту, которая, как уже упоминалось, отслеживает гауссово распределение.Рост одного человека не влияет на рост другого, поэтому рост (в пределах каждого пола) обычно распределяется. А теперь подумайте, что происходит, когда кто-то решает, за кем подписаться в Instagram. Обычно он или она смотрит, сколько подписчиков у разных пользователей. Люди, у которых всего несколько, даже не попадают в набор для рассмотрения. И наоборот, известные люди с большим количеством последователей — например, Ким Кардашьян, у которой, по последним подсчетам, было 115 миллионов — сразу становятся привлекательными кандидатами , потому что у них уже много последователей.Эффект — много последователей — становится причиной большего эффекта: дополнительных последователей. Таким образом, подписка в Instagram отслеживает распределение по Парето: очень немногие люди имеют львиную долю подписчиков, а большая часть людей — лишь несколько. Среднее количество подписчиков составляет от 150 до 200 — мизерная часть того, что есть у Ким Кардашьян.

То же самое и с богатством. Количество денег в мире в любой момент конечно. Каждый доллар, который у вас есть, — это доллар, который никому не доступен, и ваш заработок зависит от того, зарабатывает доллар другой человек.Более того, чем больше у вас денег, тем легче заработать; Как говорится, деньги нужны, чтобы зарабатывать деньги. Как нам часто говорят, 1% самых богатых американцев владеют почти 40% богатства страны, а 90% самых богатых американцев владеют только 23%. Самый богатый американец в 100 миллиардов раз богаче самого бедного американца; Напротив, самый высокий взрослый американец менее чем в три раза выше самого низкого, что еще раз демонстрирует, насколько шире разброс результатов в распределении Парето.

Мы находим аналогичную поляризацию в географическом распределении богатства.Богатые все больше концентрируются в нескольких местах. В 1975 году 21% из 5% самых богатых американцев жили в 10 самых богатых городах. К 2012 году доля увеличилась до 29%. То же самое и с доходами. В 1966 году средний доход на душу населения в Сидар-Рапидс, штат Айова, был равен доходу на душу населения в Нью-Йорке; сейчас он отстает на 37%. В 1978 году Детройт был на одном уровне с Нью-Йорком; сейчас он отстает на 38%. Сан-Франциско был на 50% выше среднего по стране в 1980 году; сейчас это на 88% выше. Сопоставимые цифры для Нью-Йорка составляют 80% и 172%.

Бизнес-результаты также, похоже, смещаются в сторону распределения Парето. Консолидация отрасли становится все более распространенным явлением в развитом мире: во все большем количестве отраслей прибыль концентрируется в нескольких компаниях. Например, 75% отраслей промышленности США стали более концентрированными за последние 20 лет. В 1978 году 100 самых прибыльных фирм получали 48% прибыли всех публично торгуемых компаний вместе взятых, но к 2015 году эта цифра составила невероятные 84%. В некоторой степени ответственны истории успеха так называемой новой экономики — динамика платформенных бизнесов, где конкурентные преимущества часто проистекают из сетевых эффектов, быстро конвертирует гауссовские распределения в распределения Парето, как в случае с Ким Кардашьян и Instagram.

Давайте посмотрим, как стремление к эффективности вписывается в эту динамику, наряду с ролью так называемых монокультур, и как власть и корысть побуждают некоторых игроков играть в систему с разрушительными результатами.

Необходимость консолидации

Исследователи сложности, в том числе Билл Маккелви из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, определили несколько факторов, которые систематически подталкивают результаты к распределению Парето. Среди них — давление на рассматриваемую систему и легкость связи между ее участниками.Подумайте о куче песка — любимой иллюстрации теоретиков сложности. Вы можете добавлять тысячи песчинок одну за другой, не вызывая обрушения; каждое зернышко практически не влияет. Но затем еще одно зерно запускает цепную реакцию, в которой рушится вся куча; внезапно одно зерно имеет огромный эффект. Однако если бы куча песка находилась в условиях отсутствия гравитации, она бы не рухнула. Он падает только тогда, когда гравитация тянет это последнее зерно вниз, заставляя другие зерна смещаться.

Что касается результатов бизнеса, то гравитация — это эффективность.Рассмотрим промышленность США по управлению отходами. Когда-то по всей стране существовали тысячи небольших компаний по переработке мусора — сборщиков мусора. У каждого было от одного до нескольких грузовиков, обслуживающих клиентов на определенном маршруте. Прибыльность этих тысяч компаний распределялась довольно нормально. Большинство из них сгруппировались вокруг среднего значения, при этом некоторые высокоэффективные и более крупные компании получали более высокую прибыль, а некоторые более слабые — более низкую.

100 самых прибыльных U.Фирмы S. получают 84% прибыли всех государственных фирм.

Затем появился Уэйн Хьюизенга, основатель Waste Management (WM). Глядя на структуру затрат бизнеса, он увидел, что двумя важными факторами являются приобретение грузовиков (автомобили были дорогими, и, поскольку они использовались интенсивно, их нужно было регулярно заменять) и техническое обслуживание и ремонт (интенсивное использование делало это одновременно критическим и важным). дорого). Каждый маленький игрок покупал грузовики по одному или, может быть, несколько за раз и содержал ремонтную базу для обслуживания своего небольшого автопарка.

Хуэйзенга понял, что если он приобретет несколько маршрутов в данном регионе, возможны две вещи. Во-первых, у него было бы гораздо больше возможностей для закупок у производителей грузовиков, и он мог бы приобретать автомобили дешевле. Во-вторых, он мог закрыть отдельные объекты технического обслуживания и построить один, гораздо более эффективный. По мере того, как он продолжал, эффект — большая эффективность — становился причиной большего эффекта. Хуйзенга генерировал ресурсы, чтобы продолжать покупать небольшие мусорные компании и расширяться на новые территории, что сделало WM еще крупнее и эффективнее.Это оказало конкурентное давление на всех мелких операторов, потому что WM могла прийти на их территории и занизить цену. Эти более мелкие фирмы могли либо потерять деньги, либо продать их WM. Успех Хуйзенги привел к огромному увеличению давления на систему.

Подобно разрушающейся куче песка, отрасль быстро консолидировалась, при этом WM в качестве доминирующего игрока приносила максимальную прибыль; товарищ по консолидации Republic Services как второй по величине игрок, получающий приличную прибыль; несколько значительно более мелких потенциальных консолидаторов, приносящих небольшую прибыль; и множество крошечных компаний, которые в основном работают на уровне прожиточного минимума.Сегодня отрасль структурирована как распределение Парето, где WM — наибольшее количество победителей. В 2017 году компания заработала более 14 миллиардов долларов; Хуэйзенга умер (в марте 2018 г.) мультимиллиардером.

Если WM настолько эффективен, почему мы должны возражать? Не все потребители получают выгоду, и имеет ли значение, выплачивает ли WM или группа мелких фирм зарплаты санитарным работникам? Ответ заключается в том, что сверхэффективная доминирующая модель увеличивает риск катастрофического отказа. Чтобы понять почему, обратимся к примеру из сельского хозяйства.

Проблема монокультур

Миндаль когда-то выращивали в ряде мест Америки. Но некоторые предприятия оказались лучше других, и, как и в большинстве случаев производства, за счет консолидации можно было получить эффект масштаба. Оказывается, Центральная долина Калифорнии идеально подходит для выращивания миндаля, и сегодня там производится более 80% миндаля в мире. Это классический бизнес-пример того, что биологи называют монокультурой: одна фабрика производит продукт, одна компания господствует в отрасли, одна часть программного обеспечения доминирует над всеми системами.

За такую ​​эффективность приходится платить. Миндальная промышленность избавилась от избыточности или слабости и в процессе этого потеряла страховку, которую обеспечивает избыточность. Одно экстремальное погодное явление или один опасный вирус могут уничтожить большую часть мировой продукции.

И консолидация имеет побочные эффекты. Все цветы калифорнийского миндаля нужно опылять в один и тот же узкий промежуток времени, потому что деревья растут на одной и той же почве и переживают одну и ту же погоду. Это требует доставки в ульях со всей Америки.В то же время широко распространенные пчелиные эпидемии вызвали обеспокоенность по поводу способности населения США опылять все растения, которые нуждаются в работе пчел. Одна из теорий об эпидемиях состоит в том, что, поскольку ульи перевозятся по стране, как никогда раньше, для такого монокультурного опыления, сопротивление пчел ослабло.

Власть и личная выгода

Как мы видели на примере WM, еще одним результатом эффективных систем является то, что самый эффективный игрок неизбежно становится самым сильным.Учитывая, что люди действуют в основном из личных интересов, чем эффективнее становится система, тем больше вероятность того, что эффективные игроки будут играть в нее — и когда это произойдет, цель эффективности перестает быть долгосрочным максимизацией общей общественной ценности. . Вместо этого эффективность начинает трактоваться как то, что приносит наибольшую немедленную выгоду доминирующему игроку.

Вы можете видеть эту динамику на рынках капитала, где ключевые лица, принимающие корпоративные решения, объединяются с крупнейшими акционерами.Это звучит так: институциональные инвесторы поддерживают выплату вознаграждения высшим руководителям в виде акций. Затем руководители принимают меры по сокращению фонда заработной платы и сокращению НИОКР и капитальных затрат — и все это во имя эффективности. Немедленная экономия увеличивает денежный поток и, как следствие, вызывает резкий скачок стоимости акций. Эти инвесторы — особенно активно торгующие хедж-фондами — и руководители затем продают свои активы, чтобы получить краткосрочную прибыль, почти наверняка возвращаясь обратно после падения цены.За их достижения приходится платить. Наиболее очевидные проигравшие — это сотрудники, уволенные из-за стремительно падающего состояния компании. Но долгосрочные акционеры также проигрывают, потому что будущее компании находится под угрозой. И клиенты страдают с точки зрения качества продукции, которое находится под угрозой, поскольку компания сокращает свои инвестиции в улучшение.

Сверхэффективная доминирующая модель повышает риск катастрофического отказа.

Сторонники акционерной стоимости утверждают, что конкуренция со стороны новичков с лучшими продуктами и услугами будет компенсировать: новички будут нанимать уволенных работников, клиенты будут устремляться к их продуктам, а акционеры переключатся на инвестиции, которые обещают более высокую прибыль.Но это предполагает, что рынок очень динамичен и что власть не сосредоточена среди горстки игроков. Эти предположения верны в некоторых секторах. Авиационная отрасль — одна из них: основные активы — самолеты и выходы на посадку — относительно легко приобрести и продать, поэтому всякий раз, когда возрастает спрос, могут появиться новые игроки. Но открыть банк, построить завод по производству микросхем или запустить телекоммуникационную компанию непросто. (По иронии судьбы, вход, пожалуй, наиболее труден в некоторых из самых горячих областей новой экономики, где конкурентное преимущество часто связано с сетевыми эффектами, которые дают действующим игрокам мощный импульс.) А иногда власть становится настолько концентрированной, что необходимы политические действия, чтобы ослабить мертвую хватку доминирующих игроков, как в антимонопольном движении 1890-х годов.

Бизнес пенсионных фондов представляет собой особенно вопиющий случай злоупотреблений со стороны доминирующих инсайдеров. Теоретически управляющие фондами должны соревноваться в качестве своих долгосрочных инвестиционных решений, потому что это то, что приносит пользу пенсионерам. Но 19 из 25 крупнейших пенсионных фондов США, на которые приходится более 50% активов 75 крупнейших пенсионных фондов страны, являются созданными и регулируемыми государством монополиями.У их клиентов нет выбора поставщика. Если вы работаете учителем в Техасе, правительство требует, чтобы Пенсионная система учителей Техаса — государственное учреждение — управляла вашими пенсионными активами. Таким образом, работа управляющих фондами относительно безопасна до тех пор, пока они не облажаются каким-либо очевидным и публичным образом. Они хорошо подходят для игры в систему.

Самый простой способ сделать это — принять стимулы (обычно предлагаемые хедж-фондами) для инвестирования определенным способом (таким, который приносит пользу хедж-фондам).Только за последние 10 лет руководители двух крупнейших пенсионных фондов Америки (я мог бы добавить, государственные монополии) были успешно привлечены к уголовной ответственности за получение многомиллионных взяток от хедж-фондов. Мы можем предположить, что в каждом случае, которое мы наблюдаем, гораздо больше ускользает от нашего внимания — и, конечно, не всегда бывает так вопиюще взяточничество. Управляющие пенсионными фондами также соглашаются на роскошные поездки, которые они не могли себе позволить самостоятельно, и многие из них оставили свои должности ради прибыльной работы в инвестиционных банках или хедж-фондах.

Особенно коварная практика пенсионных фондов заключается в ссуде акций хедж-фондам с короткой продажей (пенсионные фонды являются крупнейшими такими кредиторами), в обмен на это менеджеры фондов получают относительно скромные сборы, которые помогают им достичь своих целей по доходности. Такая практика позволяет хедж-фондам создавать нестабильность на рынках капитала, создавая возможности для трейдеров, но ставя под угрозу способность руководителей компаний управлять в долгосрочной перспективе. Пенсионеры страдают, в то время как хедж-фонды и менеджеры пенсионных фондов получают выгоду.

Если система очень эффективна, велика вероятность того, что эффективные игроки будут ее использовать.

Невидимая рука конкуренции направляет корыстных людей к максимальному увеличению ценности в долгосрочной перспективе только на очень динамичных рынках, где результаты действительно случайны. И сам процесс конкуренции работает против этого, поскольку он сосредоточен исключительно на краткосрочной эффективности, что, как мы видели, дает некоторым игрокам преимущество, которое часто оказывается довольно длительным. По мере того, как эти игроки увеличивают долю рынка, они также приобретают рыночную власть, что облегчает им получение стоимости для своих собственных интересов, извлекая, а не создавая ее.

Как может общество предотвратить, казалось бы, неизбежный процесс эффективной энтропии? Мы должны уделять больше внимания менее ценимому источнику конкурентного преимущества, упомянутому ранее: устойчивости.

На пути к устойчивости

Устойчивость — это способность оправиться от трудностей — вернуться в форму после потрясения. Подумайте о разнице между адаптацией к существующей среде (что и обеспечивает эффективность) и способностью адаптироваться к изменениям в окружающей среде.Устойчивые системы обычно характеризуются теми самыми особенностями — разнообразием и избыточностью или слабостью, — которые эффективность стремится уничтожить.

Для сдерживания снижения эффективности и повышения устойчивости организации могут:

Граничная шкала.

В антимонопольной политике с начала 1980-х годов наблюдалась тенденция к ослаблению правоприменения, чтобы не снижать эффективность. Фактически, в Соединенных Штатах и ​​Европейском Союзе «повышение эффективности» считается законной защитой слияния, которое оспаривается на том основании, что оно приведет к чрезмерной концентрации, даже если выгоды от этого повышения эффективности будут составлять лишь один несколько сильных игроков.

Нам нужно переломить эту тенденцию. Доминирование на рынке — неприемлемый результат, даже если он достигается законными средствами, такими как органический рост. Для мира нехорошо, чтобы Facebook использовал свои глубокие карманы от своего основного бизнеса для финансирования своей дочерней компании Instagram для уничтожения Snapchat. Нехорошо, когда Amazon убивает всех остальных розничных продавцов. Было нехорошо, когда Intel пыталась подавить AMD десятилетия назад, давая производителям компьютеров скидки за неиспользование чипов AMD, и было нехорошо, чтобы Qualcomm вела себя аналогичным образом в последние годы.Наша антимонопольная политика должна быть гораздо более жесткой, чтобы обеспечить динамичную конкуренцию, даже если это означает более низкую чистую эффективность.

Введите трение.

Стремясь сделать наши системы более эффективными, мы устранили все трения. Это как если бы мы пытались создать идеально чистую комнату, уничтожив в ней все микробы. Все идет хорошо, пока не появится новый микроб, сеющий хаос для беззащитных жителей.

Чтобы избежать такой ловушки, бизнесу и государству необходимо регулярно проводить иммунотерапию.Вместо того, чтобы спроектировать, чтобы исключить любое трение в систему, мы должны вводить продуктивное трение в нужное время и в нужных местах, чтобы повысить устойчивость системы.

Например, более низкие барьеры для международной торговли не следует рассматривать как беспримесный товар. Хотя Давид Рикардо четко определил повышение эффективности от торговли, он не ожидал, что это повлияет на результаты по Парето. Лица, определяющие политику, должны установить некоторые торговые барьеры, чтобы несколько крупных фирм не доминировали на национальных рынках, даже если такое доминирование, по всей видимости, обеспечивает максимальную эффективность.Маленькие французские пекари багетов защищены от серьезной конкуренции ошеломляющим набором правил. Результат: хотя и не дешево, французские багеты, пожалуй, лучшие в мире. Нетарифные барьеры Японии делают практически невозможным проникновение на рынок иностранных производителей автомобилей, но это не помешало Японии создать одни из самых успешных мировых автомобильных компаний.

Трение необходимо также на рынках капитала. Текущая цель регулирующих органов США — максимизировать ликвидность и снизить транзакционные издержки.Это означало, что они сначала позволили Нью-Йоркской фондовой бирже приобрести множество других бирж, а затем позволили самой NYSE быть приобретенной Межконтинентальной биржей. Более полная реализация этой цели увеличит скорость, с которой миллиардеры-владельцы хедж-фондов, уже находящиеся на дальнем конце распределения богатства по Парето, торгуют на меньшем, но все более крупных рынках, и приведет к еще более экстремальным результатам по Парето. Регулирующие органы США должны действовать как ЕС, который заблокировал слияние двух крупнейших игроков Европы, Лондонской фондовой биржи и Deutsche Börse.И они должны перестать создавать препятствия на пути новых игроков, стремящихся наладить новые обмены, потому что эти препятствия только укрепляют силу консолидированных игроков. Кроме того, короткие продажи и порождаемая ими волатильность могут быть резко сокращены, если правительство запретит пенсионным фондам государственного сектора (таким как Пенсионная система государственных служащих Калифорнии и Общий пенсионный фонд штата Нью-Йорк) ссужать акции.

Поощрение терпеливого капитала.

Предполагается, что обыкновенный капитал представляет собой долгосрочную долю: как только она будет предоставлена, компания теоретически будет иметь капитал навсегда.Однако на практике любой может купить эти акции на фондовом рынке без разрешения компании, что означает, что это может быть краткосрочное вложение. Но долгосрочный капитал гораздо более полезен для компании, пытающейся создать и внедрить долгосрочную стратегию, чем краткосрочный капитал. Если вы дадите мне 100 долларов, но скажете, что вы можете изменить способ их использования, уведомив меня за 24 часа, эти деньги будут для меня не так ценны, как если бы вы сказали, что я могу использовать их так, как хочу, в течение 10 лет. Если желаемый период владения акциями Уоррена Баффета составляет, как он шутит, «навсегда», в то время как хедж-фонд количественного арбитража Renaissance Technologies удерживает инвестиции только на миллисекунды, капитал Баффета более ценен, чем капитал Renaissance.

Несмотря на разницу в стоимости для компании, два типа вложений в акционерный капитал получают точно такие же права. Это ошибка; мы должны основывать право голоса на период, в течение которого удерживается капитал. При таком подходе каждая обыкновенная акция будет давать своему держателю один голос в день владения на срок до 3650 дней или 10 лет. Если вы владели 100 акциями в течение 10 лет, вы могли бы проголосовать 365 000 акций. Если вы продадите эти акции, покупатель получит 100 голосов в день покупки. Если бы покупатель стал долгосрочным держателем, в конечном итоге это увеличилось бы до 365 000 голосов.Но если бы покупателем был активистский хедж-фонд, такой как Pershing Square, период владения которым измеряется месяцами, интересы долгосрочных инвесторов полностью ослабили бы его влияние на стратегию. Распределение прав голоса таким образом будет вознаграждать долгосрочных акционеров за предоставление наиболее ценного капитала. И хедж-фондам-активистам будет чрезвычайно сложно взять эффективный контроль над компаниями, потому что в тот момент, когда они приобретут акцию, их права будут ограничены до одного голоса.

Некоторые утверждают, что это укрепит плохой менеджмент. Это не так. В настоящее время инвесторы, недовольные руководством, могут продать свою экономическую собственность на акцию вместе с одним правом голоса. В рамках предлагаемой системы недовольные инвесторы все еще могли продать свою экономическую собственность на акцию вместе с одним правом голоса. Но если бы многие акционеры были довольны руководством, а активист хотел бы быстро заработать, вынудив компанию продать активы, сократить инвестиции в НИОКР или предпринять другие действия, которые могли бы нанести вред его будущему, у этого активиста была бы ограниченная способность собирать право голоса, чтобы продвигать эту повестку дня.

Создавайте хорошие рабочие места.

В своем стремлении к эффективности мы пришли к выводу, что рутинный труд — это расходы, которые необходимо минимизировать. Компании недостаточно инвестируют в обучение и повышение квалификации, используют временных работников и сотрудников, работающих неполный рабочий день, плотно расписывают, чтобы избежать «лишних часов», и проектируют рабочие места, требующие небольшого количества навыков, чтобы они могли получать чрезвычайно низкую заработную плату. При этом игнорируется тот факт, что рабочая сила — это не просто стоимость; это ресурс, который может быть продуктивным, и нынешний способ управления им снижает производительность, поскольку снижает долларовые затраты.

Что, если бы мы сосредоточились на долгосрочной производительности? Что, если бы мы сделали их продуктивными и ценными, вместо того, чтобы создавать рабочие места для низкоквалифицированных перфораторов с минимальной заработной платой? В книге «Стратегия хороших рабочих мест» Зейнеп Тон из Массачусетского технологического института описывает, как некоторые розничные продавцы со скидками удвоили расходы на своих сотрудников, ища более вовлеченных и более знающих сотрудников, более качественное обслуживание клиентов, более низкую текучесть кадров, а также увеличение продаж и прибыли, что привело к дальнейшим инвестициям. Ключевым, но противоречащим здравому смыслу элементом стратегии является создание резервов, чтобы у сотрудников было время для обслуживания клиентов непредвиденными, но ценными способами.

Не только компании могут извлечь выгоду из хорошей стратегии в отношении занятости. Модель дешевой рабочей силы чрезвычайно дорого обходится экономике в целом. Когда они сокращают затраты на рабочую силу, такие компании, как Walmart, просто перекладывают расходы, которые традиционно несут работодатели, на налогоплательщиков. Недавнее исследование Конгресса оценило влияние одного магазина Walmart на 200 человек на федеральный бюджет. Оказывается, каждый сотрудник обходится налогоплательщикам в 2759 долларов в год (в долларах 2018 года) на льготы, обусловленные низкой заработной платой, такие как субсидии на питание и энергию, помощь на жилье и здравоохранение, а также федеральные налоговые льготы.В компании, насчитывающей 11 000 магазинов и 2,3 миллиона сотрудников, широко разрекламированная эффективность труда стоит немалых денег.

Обучайте стойкости.

Обучение менеджменту фокусируется на целеустремленном стремлении к эффективности и обучает студентов аналитическим методам, которые используют краткосрочные прокси для измерения этого качества. В результате выпускники направляются в мир, чтобы создать (я считаю, непреднамеренно) высокоэффективный бизнес, которому в значительной степени не хватает устойчивости.

Деканы менеджмента, профессора и студенты, несомненно, не согласятся.Но учебные программы показывают обратное. Финансы учит стремлению к созданию эффективных финансовых структур. Эффективное управление затратами — цель управленческого учета. Человеческие ресурсы учит грамотному укомплектованию кадрами. Маркетинг — это эффективное нацеливание на сегменты и их продажи. Управление производством направлено на повышение эффективности предприятий. Главная цель — максимизация акционерной стоимости.

Конечно, все это само по себе не является плохим. Корпорация должна максимизировать акционерную стоимость — в очень долгосрочной перспективе.Проблема в том, что сегодняшняя рыночная капитализация определяет акционерную стоимость. Точно так же снижение затрат на рабочую силу в этом квартале определяет эффективность. И оптимальная структура капитала для операционной среды в этом году — это то, что определяет эффективное использование капитала. Все это краткосрочные способы оценки долгосрочных результатов.

Если мы продолжим продвигать эти краткосрочные прокси, менеджеры будут стремиться максимально использовать их, несмотря на затраты на долгосрочную устойчивость. А хедж-фонды-активисты возьмут под свой контроль компании и заставят их действовать таким образом, который, если судить по краткосрочным доверенным лицам, будет высокоэффективным.Этим фондам будут аплодировать регуляторы и институциональные советники по голосованию по доверенности, и все они будут продолжать думать, что их действия не имеют ничего общего с производительностью более уязвимых компаний.

Ради будущего демократического капитализма образование в области управления должно стать голосом за, а не против устойчивости.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В своей работе 1992 года «Конец истории и последний человек» Фрэнсис Фукуяма утверждал, что центральной темой современной истории является борьба между деспотизмом и тем, что мы теперь называем демократическим капитализмом.Последнее, безусловно, имеет преимущество. Но утверждать, как это сделал Фукуяма, что он выиграл войну, — это преувеличение. Каждый день мы находим доказательства того, что экономическая эффективность, которая традиционно лежала в основе демократического капитализма, не может распределять сопутствующие выгоды. Суровые реалии распределения Парето угрожают основному убеждению электората в том, что сочетание демократии и капитализма может со временем сделать жизнь большинства из нас лучше. Наша система гораздо более уязвима и менее справедлива, чем мы думаем.Это нужно изменить.

Серьезное руководство по измерению производительности

Вкратце об идее

«Кто бы это ни придумал, не знает, на что похож мой бизнес». Это обычная жалоба менеджеров, сталкивающихся с чрезмерно сложными моделями измерения производительности. Некоторые индексы производительности могут похвастаться технической элегантностью и статистической точностью, но не имеют ничего общего с повседневным принятием управленческих решений или даже, если на то пошло, с прибылью.Что вам нужно, так это достаточно хорошей информации, чтобы вы могли определить, насколько хорошо ваша компания обрабатывает груду сырья, кучу машин, стопки документов и группы сотрудников и производит полезные товары или услуги.

К счастью, вам не нужно получать докторскую степень. чтобы узнать, как получить надежные, содержательные измерения производительности. Если вы помните о том, как идеальное может мешать хорошему, несколько основных рекомендаций помогут вам разработать систему, отвечающую вашим потребностям.

Идея на практике

Какая вообще производительность? Дело не в заработной плате — на самом деле, дело не в каком-то конкретном наборе затрат. Скорее, продуктивность равна выпуску, деленному на затраты . Таким образом, задача измерения производительности — выявить, как получить больше единиц продукции (произведенных товаров или оказанных услуг) на каждую единицу затрат (материалы, рабочее время, машинное время), чем могут предоставить ваши конкуренты.

Здесь важно понимать, что труд — это только один элемент измерения производительности.Один руководитель завода в США обнаружил, что почти 40% бюджета его компании на повышение производительности было направлено на повышение прямой производительности труда, хотя на прямую рабочую силу приходилось только 10% производственных затрат. Таким образом, при эффективном измерении производительности используется многофакторная перспектива : определяет вклад каждого фактора в производство, а затем объединяет факторы, чтобы получить представление о тенденциях производительности.

Но не жертвуйте функцией ради формы. Делайте вашу систему измерения простой — не потому, что люди глупы, а потому, что им нужно интуитивное понимание измерения, чтобы оно повлияло на их решения и приоритеты. Кроме того, усилия, необходимые для получения чуть более точного измерения, могут не окупиться.

Несколько дополнительных рекомендаций:

• Включите время в то, что вы измеряете. Поскольку время не покупается, его часто игнорируют при анализе производительности. Но конкурентная сила более коротких производственных циклов очевидна.

• Найдите способы измерить продуктивность белых воротничков. Человек, который закручивает болты на сборочном конвейере, вносит очевидный вклад в создание продукта. Но как вы оцениваете то, что получаете, скажем, от продуктовых дизайнеров? Один руководитель завода обнаружил, что чем больше и умнее его команда инженеров, тем выше производительность материалов в компании.

• Сравните яблоки с яблоками. Чтобы выводы были актуальными, сравнения между отделами или компаниями должны проводиться соответствующим образом.А показатели производительности, влияющие на такие вещи, как вознаграждение людей, должны быть точными и справедливыми.

• Интерпретируйте тенденции. Завод A может показаться более продуктивным, чем завод B, но если завод B улучшается и линии тренда завода A направляются на юг, ситуация заслуживает второго рассмотрения.

Несколько лет назад крупный производственный конгломерат попросил одаренного математика присоединиться к его корпоративному персоналу. Одним из первых его заданий было разработать систему, которую руководители высшего звена могли бы использовать для оценки операционной эффективности различных подразделений компании.Он посвятил этому заданию много месяцев, а также использовал знания нескольких академических экспертов. Результатом стала действительно сложная модель, сочетающая исторические данные о производительности с экономическими прогнозами, чтобы установить целевые уровни производительности для каждого бизнес-подразделения.

К большому разочарованию руководства, когда результаты были получены, модель показала, что ни одно подразделение не работает должным образом. Итак, штаб-квартира задала очевидный вопрос — почему? Почему организация, которая получала солидную прибыль и денежные потоки, показывала такую ​​разочаровывающую производительность? Эксперт не мог ответить на этот вопрос, и его модель не была предназначена для этого.Неудивительно, что руководители увидели мало ценности в новой системе и отказались от нее.

Важно правильно измерить производительность . Многие компании, которые хотят повысить свою конкурентоспособность, вкладывают много денег и верят в методы отслеживания эффективности своих заводов и офисов. Штатные специалисты или сторонние консультанты — эксперты в области учета затрат, статистики и экономики — обычно играют важную роль в разработке этих систем. Но специалистов часто обучают фокусироваться на технической элегантности и статистической точности показателей производительности.Слишком часто они вводят очень точные методы, но игнорируют реальные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры.

Собирая информацию о системах измерения производительности и проводя собеседования с менеджерами на предприятиях в Соединенных Штатах в течение последних нескольких лет, я видел много примеров эффективного измерения производительности — систем, которые привели к большим успехам в операционной эффективности. Но чаще я сталкивался с разочарованием и замешательством. Менеджер посмотрит на индекс продуктивности, разработанный специалистом, и скажет: «Кто бы это ни придумал, он не знает, на что похож мой бизнес.”

Измерение производительности просто слишком важно, чтобы поручать специалистам по производительности. Но менеджерам не обязательно становиться экспертами, чтобы убедиться, что существующие системы соответствуют их потребностям или что новые системы актуальны. Набор практических рекомендаций может помочь им понять, оценить и эффективно применять методы измерения производительности.

Взгляд за пределы прямого труда

Что такое производительность? Примечательно, что многие люди, которые каждый день принимают решения о повышении эффективности предприятия, не знают, как ответить на этот простой вопрос.Начнем с того, что производительность , а не .

Производительность — это не заработная плата. Высокая заработная плата может представлять проблему не потому, что рабочим платят слишком много, а потому, что они слишком мало производят. Решая, как лучше всего измерить производительность, менеджеры должны сосредотачиваться не на долларах в час, а на трудовых долларах на продукт. То есть по трудозатратам, а не по трудозатратам. Очень продуктивным работникам могут платить на тысячи долларов больше, чем работникам в других местах, и бизнес по-прежнему может процветать, как продемонстрировали такие производители, как Lincoln Electric.

При измерении производительности следует сосредоточить внимание на общих возможностях, а не на одном наборе затрат. Насколько хорошо ваша компания берет кучу сырья, кучу машин, стопки документов и группы сотрудников и выпускает полезные товары или услуги? Вот к чему должен относиться индекс продуктивности. Это, насколько это возможно, взаимосвязь между физическими входами и выходами. Формула обезоруживающе проста.

Формула производительности

Компания, производящая больше с заданным набором ресурсов (капитала, рабочей силы и материалов) или использующая меньшее количество ресурсов для производства той же продукции, имеет преимущество перед компанией, производящей меньше.Более низкие производственные затраты создают дополнительное преимущество, но не главное преимущество, которое должны определять показатели производительности. Основная задача индекса производительности — показать, как предприятие может получить больше единиц продукции на час труда, на машину или на фунт материалов, чем его конкуренты.

Тем не менее, большая часть промышленности США по-прежнему занята прямым трудом. На национальном уровне показатели производительности от до означают производительность труда. Бюро статистики труда, основной источник информации о производительности, достаточно логично сосредотачивается на производительности труда.Учет затрат также усиливает эту предвзятость. Например, распределение накладных расходов часто основывается исключительно на рабочих часах. Такой подход мог быть разумным, когда рабочее время составляло большой процент от общих затрат, но сегодня для многих предприятий рабочая сила является второстепенным элементом затрат. Или же предвзятость может возникнуть просто из-за того, что слишком много лет, когда управление операциями означало «надрывать задницы и брать имена». Если убедить людей работать усерднее — это все, что нужно для повышения эффективности, тогда упор на производительность труда имеет смысл.

Но производительность — это гораздо больше, и многие компании упускают возможности повысить эффективность в нерабочих областях. Возьмем, к примеру, опыт одного руководителя завода в США в компании, занимающейся производством и сборкой. Долгое время ему не нравилось то, как его подразделение распределяло годовой бюджет на повышение производительности в 2 миллиона долларов. Когда его повысили до руководителя всех заводов подразделения, он сразу же пересмотрел расходы на программы повышения производительности. Его интуиция оказалась верной, как показано на Приложении I.Хотя на прямой труд приходилось только 10% производственных затрат, почти 40% бюджета производительности было направлено на повышение эффективности прямого труда. Его подчиненные теперь ищут способы сократить накладные расходы и лучше использовать технологии.

Приложение I Как одна компания не сопоставила расходы на повышение производительности с производственными затратами

Целенаправленное внимание к непосредственному труду может привести к неожиданным последствиям. Несколько лет назад крупный нью-йоркский банк, обеспокоенный затратами на рабочую силу в своем бэк-офисе, внедрил систему по отделам для измерения производительности, определяемой как транзакции на сотрудника.Высшее руководство уделяло внимание новой системе и даже использовало ее для расчета значительной части бонусов, выплачиваемых линейным руководителям. Так что линейные руководители компьютеризировали все, что было видно. Результатом стало повышение производительности во всех отделах, кроме одного — обработки данных. В то время как персонал в остальной части банка сокращался, обработка данных оказалась под невероятной нагрузкой. Он увеличил штат, а также расходы на оборудование и программное обеспечение.

Если это увеличение накладных расходов было лучшим для банка, руководители никогда не могли сказать наверняка; их система измерения была сосредоточена только на производительности непосредственного труда.В нем не анализировались компромиссы между производительностью отделов (более короткое время обработки аккредитивов по сравнению с ростом числа сотрудников, занимающихся обработкой данных) или между сокращением переменных затрат (рабочая сила) и более высокими капитальными затратами (новые компьютеры).

Взгляните на многофакторную перспективу

Проблема с однофакторными показателями производительности (будь то производительность в час труда, производительность на одну машину или производительность на тонну материала) заключается в том, что производительность одного фактора легко повысить, заменив его другим.Труд, капитал и материалы — все это потенциальные заменители друг друга. Эффективное измерение производительности требует разработки индекса, который определяет вклад каждого фактора производства, а затем отслеживает и объединяет их.

Возьмем гипотетический завод, который закупал отливки в качестве одного из этапов производства двигателей. Теперь компания решает закупить этот компонент предварительно обработанным. Предварительно обработанные детали стоят на 20% дороже стандартных отливок, но их покупка позволяет компании увольнять квалифицированных рабочих и продавать свои станки.Что происходит с производительностью? Объем производства остался неизменным, но количество рабочих сократилось, поэтому производительность труда выросла. То же самое и с производительностью капитала в силу более низкой базы активов. Но производительность материалов снизилась на 20%, поскольку объем производства не изменился, а стоимость закупленных материалов выросла.

В такой ситуации индекс производительности, ориентированный только на труд или капитал, создаст сильные стимулы для снижения добавленной стоимости в результате операций, что может вовсе не быть целью руководства.Теоретически процесс принятия компанией решения о покупке или производстве должен предотвратить такие непредвиденные результаты. Но когда высшее руководство упорно стремится к заметному повышению производительности, существует реальный риск того, что слишком узкое определение производительности приведет к ошибочным решениям подчиненных.

Следовательно, важно многофакторное представление о производительности, но трудно, чтобы один индекс охватил все исходные данные. Использование нескольких различных однофакторных показателей также может дать многофакторную перспективу.В самом деле, даже если на предприятии используется один агрегированный показатель, все же имеет смысл использовать однофакторные показатели, поскольку они помогают определить источники агрегированных тенденций производительности. Большое изменение в многофакторном измерении производительности поднимает очевидные вопросы: связано ли это изменение с одновременным изменением производительности труда, капитала и материалов, или изменилось только одно измерение?

Функция «Не жертвовать» для формы

Многофакторный индекс для отслеживания производительности дает менеджерам удобную систему показателей для ответа на вопрос: «Как у нас дела?» Но индекс может играть эту роль только в том случае, если менеджеры и работники его понимают, что может потребовать определенных компромиссов в математической элегантности и точности.Экономисты и специалисты по производительности любят использовать сложные функциональные формы, когда они объединяют труд, материалы и капитал в один индекс. Вместо того, чтобы просто складывать все или усреднять входные данные, они предпочитают логарифмические и мультипликативные методы. Когда основной целью является изучение поведения производительности, как в статистических исследованиях, эти подходы имеют теоретические преимущества. Но когда основная цель — повлиять на поведение, чем проще, тем лучше должно быть правило. Если люди, использующие индекс, не могут понять его на интуитивном уровне, это, вероятно, не повлияет на их решения и приоритеты.

В «Северном Телекоме» некоторые подразделения следят за тем, чтобы менеджеры и работники понимали многофакторную производительность, включая их в разработку индексов для конкретных подразделений и сохраняя простые индексы. Отдел разрабатывает несколько показателей эффективности (не менее трех, не более семи), которые, по его мнению, отражают суть его миссии. Например, одна группа разработчиков предлагает шесть соотношений, среди которых: переработанные чертежи как процент от общего числа чертежей, просроченные чертежи как процент от общего числа чертежей и сверхурочные часы как процент от общего количества часов.Затем отдел определяет текущую производительность, долгосрочные цели и промежуточные цели для каждого коэффициента. Наконец, менеджеры присваивают коэффициентам весовые коэффициенты, чтобы отразить их относительную важность, общая сумма которых составляет 100. Таким образом, индекс дает единый «балл» производительности (средневзвешенное значение коэффициентов), который измеряет прогресс в достижении согласованных целей таким образом, чтобы каждый может понять.

Этот подход не идеален с аналитической точки зрения; нет никакой статистической причины ограничивать количество коэффициентов, например, семью, а схема взвешивания, несомненно, субъективна.Но Northern Telecom следует основному принципу, который многие другие компании не понимают: решая, нужна ли вам более высокая точность измерения, сначала спросите, действительно ли большая точность будет иметь реальное значение для последующих действий по повышению производительности. Руководители должны искать меру, которая обещает наибольшее воздействие, а не меру, которая может похвастаться высочайшей точностью или технической элегантностью.

Тот же принцип применяется к сбору данных. Существуют реальные затраты, связанные с разработкой и внедрением сложных систем повышения производительности.Мои исследования показывают, что момент наступает — иногда очень рано, — когда повышение точности не стоит дополнительных затрат. Например, несоответствие между информацией, предоставляемой некоторыми системами бухгалтерского учета, и информацией, необходимой для анализа производительности, часто означает, что обход учетных данных и разработка данных специально для индекса производительности повысит точность. Но это редко окупается.

Затраты могут быть еще выше, если учесть еще один фактор: время, необходимое для разработки и внедрения системы измерения производительности.Потерянное время может напрямую обернуться упущенными возможностями в сегодняшнем нестабильном деловом климате. Как один менеджер пожаловался своим сотрудникам: «Объясните мне, как если потратить дополнительные шесть месяцев на то, чтобы получить более точные измерения, это повысит мою производительность в течение этих шести месяцев».

Измерьте неизмеримое

Это настоящая проблема — разработать индекс производительности, который фиксировал бы роли непосредственных факторов производства в понятной для рабочих и менеджеров форме. Но проблема идет дальше.В традиционных системах измерения производительности часто упускаются из виду два аспекта производственного процесса, которые становятся очень важными для определения международной конкурентоспособности: время производства и роль сотрудников, помимо рабочих в цехах. Поскольку ни один из них не подходит для прямого измерения, технические специалисты часто предпочитают смотреть в другую сторону. Менеджеры делают это на свой страх и риск.

Первая оплошность, время, не покупается, поэтому ее обычно игнорируют. Но процесс производства, безусловно, требует времени, и тот факт, что его не покупают, не означает, что он бесплатный.Если два предприятия используют идентичные машины, одинаковое количество людей и эквивалентные материалы для производства одинаковых продуктов, большинство индексов производительности будут давать одинаковые оценки. Но предположим, что одно предприятие отправляет заказы в течение трех дней с момента их получения, а другое занимает три недели. Их продуктивность такая же? Очевидно нет.

Это не преувеличенный пример. Все чаще компании открывают для себя конкурентную силу сокращения своих производственных циклов — или опасность того, что этого не сделают.Но если индекс производительности не придаст какое-то значение количеству затраченного времени, нереально ожидать, что менеджеры сосредоточатся на сокращении времени выполнения работ. Распределение затрат на хранение запасов — шаг в правильном направлении, хотя большинство компаний фиксируют затраты на хранение намного ниже их истинных конкурентных затрат. Расходы на содержание должны быть не только реалистичными, но и отражать, где находятся запасы (с точки зрения добавленной стоимости), а также как долго они хранятся. Дополнительная повременная плата, которая фиксирует, сколько времени занимает выполнение заказа, может еще более сосредоточить внимание на возможном выигрыше во времени выполнения заказа.

Новый руководитель завода по производству листового металла, принадлежащего крупной электронной компании, усвоил этот урок вскоре после того, как он пришел к власти. Основная роль его предприятия заключалась в обработке прототипов новых продуктов, но он обнаружил, что несколько подразделений компании регулярно передают работы по созданию прототипов сторонним поставщикам из-за неприемлемо длительных сроков выполнения заказа на его заводе. Показатели производительности труда, капитала и материалов были вполне удовлетворительными; Рабочий процесс завода был организован таким образом, чтобы максимально использовать возможности людей и машин.Но это означало неправильное понимание его миссии. Итак, новый менеджер ввел индекс производительности, ориентированный на время выполнения работ, и опубликовал результаты на видном месте. В итоге завод сократил время изготовления прототипа с 20 недель до трех дней. Перенастроенная операция делает менее «эффективным» использование рабочей силы и материалов, но может ли кто-нибудь утверждать, что она менее продуктивна?

Второй важный, но часто упускаемый из виду аспект многих систем измерения производительности касается того, чья производительность измеряется.Большинство систем нацелены на вводы в цеху, но эффективность производства зависит не только от того, кто и что там находится. Инженеры, руководители и другие служащие вносят значительный вклад в производительность производства, но лишь немногие системы измеряют их роли. (Упомянутая ранее система Северного Телекома является заметным исключением.)

В значительной степени отсутствие таких показателей отражает две основные трудности количественной оценки производительности в любой сфере обслуживания: измерение выпуска и привязка действий сотрудников к результатам.Для линейного рабочего на автомобильном заводе объем производства — это в основном количество произведенных автомобилей или компонентов. Связь между активностью рабочего и производительностью также очевидна: человек затягивает по три болта на каждой машине, и это действие помогает собрать машину. Измерение производительности продуктовых дизайнеров — гораздо более тонкая проблема. Определение объема производства как простого числа выполненных моделей или прототипов еще не позволяет отразить истинную производительность этих рабочих. Например, разработка элемента, который упростит производство, повысит эффективность всего завода.Если такой дизайн занимает в два раза больше времени, чем более простой подход, это, конечно, не означает, что инженер менее продуктивен.

Невозможно полностью измерить результаты или затраты «белых воротничков», но этот факт не означает, что измерять можно или нужно измерять только продуктивность «синих воротничков». Однако это означает, что менеджеры должны проявлять творческий подход и быть открытыми для нового мышления об операции.

Директор завода крупного поставщика автомобильной промышленности встретил в штаб-квартире сопротивление его просьбе о пополнении своего инженерного персонала.Он знал, что дополнительные деньги будут потрачены не зря, но у него не было системы измерения, чтобы обосновать свою позицию. Инженерно-технический персонал уделял большое внимание улучшению использования материалов на заводе. Поэтому, стремясь к суррогатному индексу, менеджер утверждал, что изменения в индексе производительности материалов могут быть одним из индикаторов продуктивности команды инженеров. Действительно, со временем, по мере того как размер и опыт инженерной группы увеличивались, отношение общего объема производства к затраченным материалам резко увеличивалось.В результате изменился взгляд подразделения на взаимосвязь между инженерными функциями и производительностью производства.

Дают ли суррогатные критерии полную картину деятельности группы? Нет. Являются ли они истинными индикаторами производительности? Для экономиста или специалиста по измерениям — нет. Могут ли они сосредоточить внимание руководителей и сотрудников на важнейших аспектах производственного процесса и, следовательно, привести к повышению производительности? да. Показатели производительности в мире белых воротничков могут быть актуальными и эффективными, даже если они не идеальны.

Сравните яблоки и яблоки

В конечном счете, любая система измерения производительности полезна только в том случае, если она используется надлежащим образом. Бремя использования почти полностью ложится на руководство. Сегодня индексы производительности используются для сравнения производительности компаний в отрасли, заводов в компании и отделов на заводе. Результаты влияют на инвестиционный выбор, суждения о закрытии предприятий и решения о вознаграждении руководства, поэтому менеджеры должны быть осторожны, чтобы проводить справедливые сравнения.

То, что справедливо, не всегда очевидно. Рассмотрим некоторые неоднозначности, связанные с выходом коэффициента продуктивности. Приложение II описывает продукцию гипотетического завода, производившего два родственных продукта в 1986 и 1987 годах. В 1987 году цена продукта A выросла, поэтому многие покупатели перешли на продукт B. Какие выводы можно сделать об изменении объема производства и, следовательно, производительности, исходя из набора представленных фактов? В зависимости от вашей точки зрения, производительность увеличивалась, снижалась или оставалась прежней.Если посмотреть на номинальную выручку, объем производства резко вырос. Если вы сделаете поправку на изменение цен, сравнив выручку с ценами 1987 года, объем производства снизится. Если вы сосредоточитесь на физических единицах, результат останется прежним. Вы можете обратиться к стандартным расходам в качестве руководства, но они также могут создать запутанную картину, а также вызвать сомнения относительно точности.

Приложение II Что такое продукция?

То, что на самом деле произошло в компании, зависит от того, что действительно произошло на заводе и на рынке, а не от числа.Был ли продукт А радикально переработан? Было ли некорректно прежнее соотношение цен между двумя товарами? Произошло ли резкое изменение производственных затрат для продукта А? Менеджер должен рассмотреть подобные вопросы, прежде чем оценивать тенденции производительности в таком случае.

Конечно, изменение цен — не единственный важный фактор, влияющий на выпуск. Качество влияет на показатели производительности. Самый производительный завод или компания не обязательно имеют самые низкие затраты на единицу продукции.Тем не менее, у него самая низкая стоимость на сопоставимых единиц продукции.

Предположим, одна компания производит шины с пробегом 15 000 миль, а другая компания использует на 10% больше рабочей силы и материалов для производства шин с пробегом 30 000 миль. Если два предприятия производят одинаковое количество шин, не сразу понятно, какая из них более производительна. Или предположим, что одно предприятие, благодаря прорыву в разработке продукта, использует одинаковое количество рабочих и машин для производства одного миллиона шин на 15000 миль в 1986 году и одного миллиона шин на 30000 миль в 1987 году.Если на данный момент не учитывать цену, является ли выпуск (и, следовательно, производительность) постоянным?

Для сравнения производительности заводов, производящих различные продукты, требуется метод определения эквивалентности. Три наиболее распространенных альтернативы — это стандартные затраты, цена и технические параметры (например, срок службы шин), которые определяют производительность продукта. Ни один фокус не является лучшим; у каждого есть свои сильные и слабые стороны, и менеджеры должны выбирать методы, соответствующие стратегии их компании. Если компания является и хочет оставаться производителем с низкими издержками, она может сосредоточиться на ценах.Если он хочет продвигать инновации, он может использовать технические параметры. Стандартные затраты сосредоточат внимание на внутренних улучшениях независимо от рыночных изменений.

Менеджерам также необходимо интерпретировать тенденции, которые могут создать дополнительную неоднозначность. Например, существует фундаментальное различие между уровнями производительности и темпами изменения производительности. Если посмотреть на фактические тенденции в многофакторном индексе производительности для двух заводов, производящих идентичные продукты (Приложение III), производительность завода A превышает производительность завода B в любой конкретный месяц и за весь период.Но о чьей эффективности следует беспокоиться руководству? Как оказалось, завод B резко изменил продолжительность производственного процесса, что значительно повысило производительность. Корпоративная политика подтолкнула завод А в противоположном направлении, и его производительность снизилась. Здесь акцент на абсолютной производительности может скрыть важные тенденции в относительной производительности.

Приложение III Тенденции многофакторной производительности на двух предприятиях

Часто дела обстоят не так, как сначала появляются с данными о производительности.Один крупный производитель после введения многофакторного индекса производительности обнаружил, что его предприятия в начале 1980-х годов значительно снизили производительность. Плохой менеджмент, правда? Неправильный. Спрос на ее продукцию за этот период резко упал, и с учетом фиксированных затрат общая производительность снизилась. У одного растения была особенно большая капля. Плохой менеджмент, правда? Снова неверно. Завод, расположенный в сельской местности, где не хватало квалифицированной рабочей силы, рассматривал квалифицированных и полуквалифицированных сотрудников как постоянные затраты.Уволить этих работников означало бы потерять их навсегда для других работодателей. Значительное снижение производительности в ответ на шестимесячный спад, таким образом, свидетельствует о хорошем управлении; сотрудников следовало оставить. Измерение производительности поднимает проблемы и выявляет изменения, но не раскрывает всей картины.

Действуйте осторожно, но продолжайте

Сложность и неоднозначность измерения производительности не должны препятствовать менеджерам использовать систему.В конце концов, показатели прибыли также далеки от совершенства, но мы привыкли к их недостаткам и научились извлекать из них ценные сведения. Менеджеры должны приступить к измерению производительности, но с осторожностью. Серьезность недостатков системы зависит от того, как она используется; если бонусы или рекламные акции основаны на определенных показателях, они должны быть точными. Но для большинства приложений такая точность не требуется.

Возможно, наиболее важным применением измерения производительности является объективный источник информации о долгосрочных операционных тенденциях.Индекс может привлечь внимание к предприятиям или отделам, испытывающим необычные проблемы или необычно высокую производительность.