Правила адаптации на рабочем месте: Адаптация к новой работе: 5 правил выживания

Содержание

Адаптация на новом рабочем месте

Адаптация на новом рабочем месте

Ошибки новичков на рабочем месте условно можно поделить на два типа: поведенческие и функциональные. Поведенческие ошибки – это ошибки, которые человек не должен совершать вовсе: громко разговаривать, грубить, сплетничать и обсуждать других сотрудников за их спиной. Всегда и во всем, особенно поначалу, следует проявлять сдержанность.

Ошибки, которые больше зависят не от личности, а от рабочих навыков сотрудника, условно относятся к функциональным. Иногда новички стремятся продемонстрировать свою компетентность и берут на себя сразу много задач, не понимая, сколько времени занимает решение тех или иных вопросов, и потом не могут с этим справиться. Не стремитесь брать на себя сверхзадачи, но и не ведите себя слишком пассивно. Не бойтесь проявить свою некомпетентность, на первых порах задавайте вопросы коллегам, проявляйте свою заинтересованность в работе.

Первые дни на новом месте должны стать для вас наблюдательным периодом, попытайтесь получить ответы на следующие вопросы:
Как одеты сотрудники организации? В каждой компании может существовать официальный или неписаный кодекс делового костюма.


Как сотрудники, занимающие аналогичные с вами должности, ведут себя? На первых порах вам лучше принять стиль поведения своих сослуживцев, стоящих на одной с вами ступени служебной лестницы.
Как коллеги относятся друг к другу? Встречаются ли вместе вне рабочей обстановки? Коллектив может поддерживать лишь деловые отношения или достаточно дружные.

Чего конкретно ожидают от вас? Вам могли дать детальное описание ваших функциональных обязанностей или же весьма смутное представление о них. Важно понять, какими именно вопросами вы должны заниматься.
Какие правила неукоснительно соблюдаются, и какие воспринимаются не совсем серьезно? В некоторых фирмах можно многое, в то время как в других очень строго следят за тем, что можно и что нельзя делать сотрудникам.

При возникновении проблем или дискомфортной ситуации для вас не стоит торопиться делать выводы. Лучше понаблюдать, разобраться, что к чему, трезво оценить реальность происходящего и не поддаваться эмоциям.

Как можно заинтересованнее относитесь к работе, проявляйте внимание к деталям. На первых порах лучше всего постараться как можно глубже вникнуть в суть и специфику деятельности организации. Изучайте ее цель, задачи и структуру.

Для успешного вхождения в профессиональную деятельность важны концентрация на своих прямых обязанностях и добросовестность в мелочах. Начинать всегда приходится с небольших заданий, несмотря на то, что порой возникает желание все перестроить и поменять. Но для того чтобы получить право высказываться об общих проблемах организации, вам нужен как минимум год успешной работы на своем участке.

 Весьма нежелательно:

  • опаздывать;
  • откладывать работу;
  • переоценивать свои возможности;
  • выдвигать зарплатные требования;
  • делать преждевременные выводы;
  • выступать с революционными предложениями;
  • сваливать вину на других;
  • бояться задавать вопросы;
  • ссылаться на неосведомленность о прямых обязанностях;
  • поддаваться панике.

Несколько практических советов для адаптации в новом коллективе:

  • В одежде будьте всегда опрятны, одевайтесь аккуратно и не вызывающе.
    Со всеми сотрудниками, независимо от занимаемой должности, будьте вежливы и внимательны, не забывайте здороваться и прощаться.

  • В общении на работе научитесь слушать своего собеседника, высказывая при этом искреннюю заинтересованность в разговоре.

  • В коллективе будьте доброжелательны и приветливы. Не выражайте агрессию и раздражение.

  • Не высказывайтесь категорично о других людях, а лучше вообще избегайте их оценивать.

  • Относитесь адекватно к критическим замечаниям в свой адрес.

  • Не обсуждайте распоряжения руководителя, а выполняйте их. Можно лишь задать учотняющие вопросы.

  • Прежде чем принять какое-либо решение, всегда тщательно анализируйте ситуацию.

  • Вырабатывайте свой стиль поведения в организации, не старайтесь кого-то копировать.

  • Не сплетничайте на работе.


Адаптация персонала: советы сотруднику и руководителю

Автор: Гaлинa Георгиевна Пaничкинa, кандидат экономических наук, доцент кафедры маркетинга Поволжской академии государственной службы имени П.А. Столыпина при Президенте РФ.

 

Первый рабочий день является самым важным и самым сложным с психологической точки зрения. От того, как вы себя поведете в первый день, будет зависеть то, как будут складываться ваши отношения с коллегами в дальнейшем. Уместно вспомнить народную пословицу: «Мягко стелет — да жестко спать». В данном случае она хорошо отражает, каким должно быть ваше поведение в новой организации в первое время, а оно должно быть в высшей степени дипломатичным.

В первый рабочий день руководитель обязан представить коллективу его нового сотрудника. Далее опытные работники должны ввести нового коллегу в курс дела. Нельзя отрицать тот факт, что есть люди, испытывающие удовольствие при виде мучений нового сотрудника. Ваша задача — доставить им как можно меньше удовольствия.

Однако и новый сотрудник не должен при любом затруднении отвлекать коллег от их собственных дел. У каждого есть свои обязанности, поэтому не стоит постоянно дергать кого-то, мешая ему работать. Старайтесь быть наблюдательным и берите на заметку, как остальные решают те или иные проблемы.

Каким бы высоким профессионалом вы ни были, хорошие отношения с людьми в коллективе играют не последнюю роль. К новичку в коллективе сначала будут присматриваться и могут относиться пристрастно. Сразу же покажите, что вы пунктуальны — не опаздывайте на работу и не покидайте рабочее место до окончания рабочего дня. Не слоняйтесь без надобности по кабинетам.

В первые дни от вас требуются дружелюбное приветствие и короткие вежливые и доброжелательные контакты. Такое начало рабочего дня помогает забыть домашние проблемы, преодолеть тягостные впечатления от транспортных неудобств, легче войти в нормальное рабочее состояние.

Не следует вводить нового сотрудника в хитросплетения личных отношений между некоторыми членами коллектива. Форма обращения всех сотрудников организации зависит от традиций и от личных симпатий каждого, однако не принято обращаться к кому-либо по фамилии.

Воспитанные люди всегда интересуются делами своих коллег. Их успехи должны искренне радовать, а неудачи огорчать. Личные обиды, симпатии и антипатии не должны сказываться на деловых отношениях с коллегами. Не следует надоедать сослуживцам рассказами о своих заботах и личных неприятностях.

Рабочее место сотрудника также может многое рассказать о нем. Воспитанный человек никогда не заставит окружающих любоваться беспорядком на своем столе. Женщинам не следует заниматься макияжем на рабочем месте, тем более если в кабинете находится несколько человек. Не рассматривайте бумаги на чужом столе, ничего не ищите там. Не ведите долгих личных разговоров по служебному телефону, недопустимо прислушиваться к чужим телефонным разговорам.

Если кто-то подходит к вам, немедленно уделите этому человеку внимание. Постарайтесь вспомнить его имя, тихо повторив его про себя. Если вы не уверены в имени, попросите человеку сразу же назвать его. Слушайте все, что вам говорят, выделяя особо интересное, чтобы продолжить разговор.

Если в разговоре нет ничего интересного, попытайтесь уцепиться хоть за что-то. Если кто-то представляет вас, посмотрите сначала на того, кому вас представляют, а потом на того, кто представляет. Единственным допустимым физическим контактом в мире бизнеса является рукопожатие. Мало внимания уделяется рукопожатию, хотя практически оно является универсальным и к тому же весьма важным для восприятия.

Доброжелательное рукопожатие крепкое, но безболезненное; сопровождается взглядом в глаза и улыбкой; осуществляется правой рукой; длится не более двух-трех секунд. Не нужно пожимать руку все время, пока вас представляют, и использовать рукопожатие, чтобы притянуть человека к себе.

Рукопожатие необходимо выполнять в следующих ситуациях:

  • если другой человек протягивает вам руку;
  • если вы встречаете кого-либо;
  • если вы приветствуете гостей или хозяйку дома;
  • если вы возобновляете знакомство;
  • если вы прощаетесь.

 

Во время беседы необходимо не только внимательно слушать, но и выглядеть внимательно слушающим. Это достигается при помощи языка тела. Смотрите на говорящего, слегка наклонившись вперед.

В ходе беседы:

  • не сутультесь, но и не стойте по стойке смирно;
  • не складывайте руки на груди;
  • не рассказывайте длинные скучные анекдоты;
  • не смотрите, как другие люди перемещаются по комнате, в то время как кто-то говорит с вами;
  • не переполняйте свой разговор непонятными и загадочными словами.

 

В полном конкуренции мире бизнеса недостаточно быть вежливым. Нужно быть готовым к управлению кризисными ситуациями, личными конфликтами, критикой и другими проблемами, когда люди собираются в одном месте для выполнения какой-либо работы.

Если вы являетесь руководителем и согласно своей должности должны координировать работу подчиненных, может случиться так, что кто-то выполнит свою работу ненадлежащим образом. В таком случае не избежать критики. Однако и здесь следует обратить внимание на несколько правил:

  • критикуйте только наедине и ни в коем случае не при свидетелях;
  • критикуйте проблему, а не человека;
  • говорите конкретно;
  • цель критики — улучшить работу, а не уничтожить доверие.

 

Воспринимая критику, не изворачивайтесь и не прячьтесь. Если критика необоснованная, вы имеете право сказать об этом, но только спокойно. Если критика переходит в нанесение личной обиды, не отвечайте тем же.

Воспитанный человек всегда отметит, что коллега сегодня хорошо выглядит. И снова, прежде чем сделать комплимент, вспомните о правилах:

  • будьте искренними;
  • будьте конкретными;
  • комплименты нужно говорить вовремя;
  • не делайте сравнений.

 

Принимая комплименты:

  • просто скажите «спасибо»;
  • не скромничайте и не говорите что-то вроде: «Какая ерунда!»;
  • не говорите, что вы могли бы сделать еще лучше при большем количестве времени;
  • не модернизируйте комплимент со своей стороны.

 

Будьте внимательны к коллегам. Если кто-то долго болеет, позвоните ему или навестите. Постарайтесь влиться в коллектив. Если на работе принято пить чай или кофе, поздравлять с днем рождения, участвуйте во всех мероприятиях, помогайте в их организации. Тем, кто собирает деньги на подарок имениннику, не следует настаивать, если кто-то из коллег отказывается сдавать деньги.

В ответ на поздравления обычно предлагается угощение, однако нежелательно устраивать слишком пышных торжеств на рабочем месте. Не старайтесь поразить окружающих своей щедростью и кулинарными талантами.

 

Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег.

Специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы, что в итоге даст положительные результаты в виде повышения производительности труда нового сотрудника, улучшения психоэмоционального состояния коллектива в целом. Поскольку, как показывают исследования, до 90% уволившихся с работы в течение года приняли это решение в первый день своей работы.

Процесс адаптации — это двухсторонний процесс.

С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в компании, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы.

В процессе адаптации сотрудника в коллективе можно выделить четыре этапа.

Первый этап — оценка уровня подготовленности новичка. Она необходима для разработки программы адаптации. Если сотрудник имеет опыт работы в соответствующих структурных подразделениях, период его адаптации будет минимальным. Однако, поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, новичок неизбежно попадает в незнакомую для него ситуацию. Адаптация должна включать знакомство с персоналом, особенностями коммуникации, правилами поведения.

Второй этап — ориентация. Этап предполагает практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций и экскурсий, в ходе проведения которых должны затрагиваться вопросы о политике организации, оплате труда, дополнительных льготах, технике безопасности, экономических факторах, процедуры, правила, предписания, формы отчетности, рабочие обязанности и ответственность.

Третий этап — действенная адаптация. Состоит в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе полученные знания об организации.

Четвертый этап — функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если процесс регулировать, то этап может наступить через несколько месяцев.

Сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Традиционно в программе адаптации выделяют три основных направления.

 

1. Введение в организацию

Это довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы.

Организация — это идентифицируемая социальная общность, члены которой преследуют разделяемые всеми множественные долгосрочные цели, полагаясь на осознанные и координируемые действия и межличностные отношения. Решая вступить в организацию, человек определяет, что он может внести — умения, действия, способности, потенциал. При наличии альтернативы выбирается организация, которая имеет ценности и убеждения, близкие человеку. Работодатель привлекает сотрудника для выполнения определенных задач и одновременно подкупает его как личность. Ожидания сотрудника и работодателя со дня вступления в организацию будут представлять собою компромисс. Любая организация основывается на компромиссах.

Еще до решения принять предложенную работу человек пытается представить себе, какой она будет. Снизить болезненную неопределенность в первые дни работы можно только быстрым усвоением всей относящейся к делу информации. Если вы представлены сами себе, на сбор и анализ уходят месяцы. Поэтому выход может быть только один — адаптироваться, адаптироваться и еще раз адаптироваться.

Процесс вхождения сотрудника в организацию исследователи разделяют на четыре стадии.

  • Стадия 1. Ожидание. Фаза предшествует реальному вступлению в организацию. Чем меньше удается узнать на этой стадии, тем выше вероятность того, что не придется надолго задерживаться в организации. Работодатель заинтересован говорить правду во время собеседования при отборе на должность.
  • Стадия 2. Формальное вступление. Чем важнее для индивидуума социальная защищенность, система структурированных отношений и прочное положение, тем с большей готовностью усваиваются формальные сигналы об ожидаемом от него поведении. За несколько часов принятый на работу сотрудник в явной или неявной форме принимает общие цели организации, соглашается с задачами, которые должен будет решать, и т.д.
  • Стадия 3. Усвоение ожиданий коллег. Неформальные ценности, нормы и ожидания столь же важны, как и формальные. Через вербальные и невербальные сигналы неформальных или дружественных взаимоотношений приобретается социальная поддержка и опора своей индивидуальности. Вскоре групповые нормы, касающиеся трудовой деятельности, темпа работы, одежды и т. д., добавляются к пониманию роли, которую надлежит играть в организации.
  • Стадия 4. Завершение процесса вступления в организацию. К этому времени сотрудник должен ощущать себя достаточно комфортно. Прошел стресс, вызванный вступлением; известны формальные и неформальные ожидания; мы вносим вклад в общее дело. В свою очередь, мы получаем, как и было согласовано при приеме на работу, регулярную заработную плату. Мы можем использовать вербальные и невербальные сигналы, чтобы убедить других привести формальные требования в большее соответствие с нашими ожиданиями. Успешное вживание в социальную роль должно заключаться в удовлетворенности работой. Роль включает в себя одновременно формальные, технические, неформальные и личные ожидания в отношении работы. Некоторые считают, что организация — это коллектив актеров, играющих роли ради достижения определенной цели. Одним сотрудникам вхождение в роль дается легко, другим с трудом. По этой причине исполнение ролей никогда не может приносить полного удовлетворения. Здесь следует учесть вероятность проявления некоторых ситуаций, связанных с ролевой адаптацией.

 

Процедура введения в организацию должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли они испытывать чувство приверженности к ней или же у них сложится негативное представление о компании.

Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его полной информацией. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах, структуре организации, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений.

В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требования и ожиданий со стороны компании.

 

2. Введение в подразделение

Первый разговор с новичком лучше построить в форме диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. Руководителю следует избежать искушения перепоручить кому-то другому процедуру ознакомления новых работников с подразделением. В ходе разговора с новичком важно создать такие условия, чтобы новичок чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Его знакомят с работой подразделения и с сотрудниками.

Обычно руководитель просит одного из сотрудников оказывать помощь новому работнику на первых порах. Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, которые могут встретиться новичку в первый день работы, руководитель подразделения может предложить зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и поделиться впечатлениями о том, как прошел его первый день на новом рабочем месте.

 

3. Введение в должность

Введение в должность представляет собой процесс, посредством которого новичок трансформируется в полноправного члена организации. С помощью эффективных процедур оно должно пройти как можно более гладко и безболезненно. Новый сотрудник организации трансформируется в двух отношениях — изменяется его поведение, чувства лояльности и преданности переключаются на новый объект (организацию работодателя). Индивидуум начинает походить на остальных сотрудников и вести себя подобно им.

Информация, которую необходимо сообщить новичку:

  • кто является непосредственным начальником и вышестоящим руководителем;
  • каковы требования к продолжительности рабочего дня, что считается поздним и ранним уходом с работы;
  • кто входит в команду, куда зачислен новичок, и каковы обязанности каждого из них;
  • как следует общаться с ними новому члену организации;
  • в чем состоит вклад команды в работу фирмы в целом;
  • какие карьерные возможности открываются в фирме;
  • как планируется повышение квалификации и профессиональный рост;
  • как функционирует система вознаграждений, включая заработную плату, премиальные, оплату отпусков, пенсионную программу.

 

Вторая задача процедуры введения в должность состоит в том, чтобы добиться от нового сотрудника лояльности и приверженности фирме. Этот аспект программы, определяющий в известной степени продолжительность его пребывания в компании. Тактика менеджера должна увлечь и заинтересовать новичка.

Непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичками после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и основными функциональными обязанностями. Непосредственный руководитель раскрывает основное содержание профессиональной деятельности и то, какой вклад работа нового сотрудника вносит в общий успех организации. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность.

При введении в должность важно уделить внимание следующим вопросам:

  • Коллеги нового работника и их задачи. Все ли сделано для эффективного сотрудничества?
  • Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней. Готов ли новый работник к успешному их выполнению?
  • Требования, предъявляемые к его работе, степень его ответственности за результаты работы. Достаточно ли хорошее представление о них имеет новый работник?
  • Кто отвечает за его обучение в подразделении. Достаточно ли четко новый работник видит эту связь?
  • Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва. Насколько хорошо осведомлен новый работник об основных требованиях внутреннего распорядка?
  • Где должны храниться его личные вещи?

 

Теплый прием, правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника позволяют ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направляют его работу с полной отдачей сил на благо организации.

На практике чаще всего используются две модели адаптации.

 

Первая модель — адаптация при приеме на работу. Сразу после приема на работу необходимо сформировать у новых сотрудников устойчивое положительное отношение к корпоративным стандартам и процессам, а также активизировать и поддержать персональные навыки применения стандартов в рабочих стандартных и нестандартных ситуациях.

Достижение поставленной цели обеспечивается решением следующих задач:

  • ознакомить сотрудников с корпоративными стандартами компании;
  • сформировать устойчивое активно-положительное отношение к корпоративным стандартам компании;
  • сформировать персональные навыки применения корпоративных стандартов в рабочих ситуациях.

 

Вторая модель — адаптация в изменяющихся условиях профессиональной деятельности.

Сотруднику часто приходится адаптироваться, работая в одной и той же компании, в ситуации изменяющихся условий профессиональной деятельности. Компания должна постоянно отслеживать уровень и динамику удовлетворенности у сотрудников, для того чтобы иметь возможность воздействовать на мотивацию путем применения специальных технологий.

 

Только практические навыки. Учитесь чему хотите по абонементу, со скидкой.

Урок 5. Выход на работу и адаптация на новом месте

Следующий шаг после того, как вы успешно прошли собеседование и вас взяли на вакантное место, это выход на работу. Как и в любом новом деле, вам потребуется некоторый период адаптации. Как его лучше пройти, как справиться с переходным периодом и новыми обязанностями, мы как раз и узнаем из этого урока.

Цель урока: разобрать пошаговый алгоритм вхождения в новый трудовой коллектив, понять, как стоить отношения с коллективом и руководством.

Пройдя этот урок, вы поймете, чему посвятить первый день на новой работе, как влиться в новый коллектив, как пережить безболезненно адаптацию на новом месте и как не позволить втянуть себя в конфликты.

Содержание:

Перед тем, как перейти непосредственно к уроку, скажем, что выход на работу – это не повод расслабляться. Это столь же ответственный этап, как и все предыдущие этапы, и подходить к нему тоже следует ответственно.

С чего начать на новом рабочем месте?

В предыдущем уроке мы уже обсудили, что к первому рабочему дню нужно начинать готовиться сразу, как только прозвучал положительный вердикт о приеме на работу. Так, следует сразу выяснить такие вопросы, как организация рабочего места, компьютер, доступ в корпоративную сеть, кто вам покажет рабочее место и даст доступ в первый день работы и т.д.

Если этого почему-либо не удалось выяснить заранее (например, вам сказали, что все расскажут на месте), с этого и нужно начать свой первый день на работе. Не стесняйтесь переспрашивать и уточнять непонятные вам детали на этапе вводного инструктажа, чтобы потом не отвлекать каждую минуту новых коллег бесконечными вопросами. Не надейтесь полностью на память и делайте пометки в блокноте, что к чему. Запишите не только логины и пароли доступа в корпоративную crm, но и как зовут ваших новых коллег, с которыми вы уже успели познакомиться.

Как соблюсти баланс между принципом «непонятно – спрашивай» и определенной долей самостоятельности? В этом может помочь статья «Первый рабочий день: инструкция по выживанию и 4 совета, как с комфортом выйти на новую работу» [К. Медведев, 2020]. Следовать ли обязательно всем выданным советам, решайте по обстоятельствам. Однако придерживаться рекомендуемой тактики «смотреть и слушать» точно стоит.

После того, как вы обсудите рабочие вопросы в общих чертах, уточните, где в офисе туалет, умывальник, есть ли кулер с горячей водой, можно ли пить чай на рабочем месте или для этого есть специально отведенный уголок. Уважайте традиции компании, и если тут не принято ходить с бутербродом в руках по офису, не делайте этого.

Само собой, не оставляйте после себя грязную чашку или обертку от печенья на видном месте. Спросите или присмотритесь и выясните сами, принято ли держать чашку у себя в ящике рабочего стола или можно поставить ее на полочку на общей кухне.

Не беспокойте начальника по мелочам, только если он не взялся сам лично объяснять вам все нюансы процесса, как это бывает в мелких фирмах. Как мы обсудили ранее, обычно хороший руководитель сам подойдет к новенькому в течение первого рабочего дня и поинтересуется, все ли нормально и нужна ли помощь.

После того, как разобрались со всеми организационными вопросами и получили все необходимое для работы, можно приступать непосредственно к работе. Скорее всего, на финальном этапе собеседования вы с вашим будущим руководителем затронули тему, с чего вам следует начать и чего от вас ждут в первую очередь.

Если пожелания были расплывчаты или вообще вас для того и взяли, чтобы вы разработали конкретный план действий под актуальную задачу, приступайте, не откладывая. Не откладывая – это значит, что у человека, вводившего вас в курс дела, нужно спросить разрешения подойти проконсультироваться еще раз, если окажется, что для выполнения ваших рабочих задач вам потребуется еще что-то.

Не обязательно, что именно этот человек и будет помогать по работе постоянно. Возможно, он просто подскажет, к кому можно обратиться по тому или иному вопросу. В идеале он же сообщит вашему будущему собеседнику, что в компании новый сотрудник (в смысле, вы) и он занимается такими-то задачами, для решения которых от сотрудника требуется то-то и то-то. В принципе, для старта этого должно быть достаточно.

Итак, подытожим вкратце, что нужно сделать на новом рабочем месте в первый день:

Решить организационные вопросы – рабочее место, компьютер, доступ, документы, знакомство с людьми, с которыми предстоит непосредственно взаимодействовать.
Записать всю необходимую для работы информацию, в том числе логины, пароли, названия рабочих папок, имена и должности коллег и прочее.
Решить вопрос с возможностью обратиться за консультацией – когда, к кому, по каким вопросам, принято ли это делать новым сотрудникам лично или нужно попросить, чтобы кто-то вас представил, и кто именно это сделает.
Приступить к работе по заранее оговоренному плану или взяться за составление плана своей работы, чтобы презентовать его руководству. В обоих случаях попытайтесь хотя бы примерно очертить, какой срок вам нужен, чтобы справиться с заданием, либо же составить план своей работы.

По последнему пункту сразу уточним, что этот срок не должен быть большим. В первый день и даже месяц работы мало кто рискует отправить нового человека в полностью самостоятельное плавание. Поэтому на локальную задачу у вас не должно уходить много времени. Равно как и на составление плана на ближайшую неделю.

За более отдаленное планирование в первый день работы не беритесь. Если спросят, почему, скажите, что по итогам первой недели вы как раз и будете готовы составить план на месяц, квартал и набросать стратегию на первый год работы.

Это и будет ваша базовая адаптация на рабочем месте в новой компании. Однако это еще не все, что вам нужно сделать в первый день работы. Также вас ждет социальная адаптация в новом коллективе.

Разумеется, ее не стоит воспринимать полностью отдельно от ваших рабочих обязанностей. Однако свои нюансы все же у этого процесса имеются, поэтому мы рассмотрим его отдельным блоком.

Социальная адаптация в новом коллективе

Тут более всего уместно вспомнить известную поговорку, что «со своим уставом в чужой монастырь не ходят». Это вовсе не означает, что вы должны полностью копировать модель поведения старожилов. Так, если все курят, не нужно тоже начинать курить. Если все пьют кофе, это не значит, что вы не можете пить чай. Однако уважать сложившиеся традиции и внутренний распорядок нужно обязательно.

Начинать адаптацию в новом коллективе нужно точно так, как и знакомство со своим новым рабочим местом: придерживаться тактики «смотреть и слушать» и «непонятно – спрашивай». Главное не бояться новых знакомств и неожиданных ситуаций, сохранять позитивный настрой и справляться с волнением, если таковое наблюдается. Как справиться с волнением, вы узнаете на нашей программе «Психическая саморегуляция». А сейчас подробнее остановимся собственно на вопросах социальной адаптации.

Основные этапы социальной адаптации в коллективе

Итак, как же происходит адаптация в новом коллективе? Традиционно она проходит в 3 этапа: усвоение норм, индивидуализация, интеграция. Что это значит? Давайте разбираться!

Как происходит адаптация в коллективе:

1

Усвоение норм – тут речь идет о неформальных нормах и правилах, царящих в новом для вас коллективе. Если формальные нормы – распорядок дня, иерархия подчиненности, должностные обязанности – вам расскажут на этапе вводного инструктажа, то неформальную обстановку вам придется изучить самостоятельно. Если вы будете внимательно смотреть и слушать, а когда непонятно, спрашивать, вы очень быстро поймете, кто тут неформальный лидер, чьи просьбы выполняются в первую очередь, кто чем живет и дышит. Задавать вопросы относительно неформальной стороны жизни коллектива можно для начала тому человеку, который проводил с вами вводный инструктаж. Разумеется, после того, как вы разберетесь с рабочими вопросами и своими основными обязанностями.

2

Индивидуализация – после того, как вы усвоили и приняли нормы жизни нового для вас коллектива, вам нужно адаптироваться к ним таким образом, чтобы реализовать свои задачи и потребности, не нарушив при этом традиции коллектива. Например, если вы человек энергичный и подвижный, а большинство старожилов не встает из-за стола даже в обед, вам придется придумать, как обосновать свою гиперактивность производственной необходимостью. Если у вас получится это сделать с пользой для общего дела, такая индивидуализация станет отличной основой для следующего этапа.

3

Интеграция – это взаимное принятие сложившегося коллектива и нового сотрудника, когда новенький уже практически «вписался» в команду, а команда согласилась с индивидуальными особенностями сотрудника. Более того, со временем особенности нового человека могут перенять и некоторые другие члены коллектива, которые, к примеру, тоже утомились сидеть за столом безвылазно, однако были вынуждены поддерживать традиции, пока не найдется человек, готовый их слегка подкорректировать с пользой для общего дела.

Для успеха адаптации важны последовательность и корректное прохождение каждого этапа. Так, слишком «выбиваться» из общего потока после того, как вам прозрачно намекнули, как должно быть, не стоит. И претендовать, чтобы вас приняли, как вы есть, раньше, чем будет понятно, чем это грозит коллективу, тоже не стоит. В противном случае команда своими коллективными усилиями может отбросить вновь прибывшего сотрудника на предыдущий этап.

Дресс-код

Отдельно стоит поговорить о таком аспекте адаптации, как соблюдение дресс-кода или формы одежды. Если вы трудоустроились в организацию со строгим дресс-кодом (банк, госучреждение) или на предприятие, где принята фирменная униформа (торговая сеть, медучреждение, автосервис), тут все понятно. Вы просто с самого первого дня ходите в том, в чем сказали или что выдали.

Большинство средних и мелких компаний не столь придирчивы, и офисный персонал вполне может приходить в обычной повседневной одежде. Во всевозможных материалах, посвященных дресс-коду, часто можно встретить рекомендацию не одеваться слишком вызывающе (хотя бы в первые дни работы).

Здесь есть тонкая грань: если вы первую неделю ходили в костюме и галстуке, а потом вдруг пришли в драных джинсах, такая непредсказуемость может напрячь намного больше, чем если бы вы сразу обозначили свою приверженность джинсовому стилю. Если дресс-код позволяет, лучше сразу начать с джинсовой одежды, если вы собираетесь ходить в ней в дальнейшем. В первый день лучше, конечно, надеть классические джинсы, а в пятницу первой рабочей недели прийти так, как вам удобно. Естественно, в пределах тех формальных и неформальных норм, которые вы усвоили.

Тут дело вот в чем: присматриваясь к вам и вашим привычкам, руководство может начать продумывать дополнительный функционал, который можно на вас возложить. Заметив, что вы всегда выглядите официально и респектабельно, вас могут захотеть взять с собой на переговоры с потенциальными клиентами. Естественно, не предупредив вас, потому что за первые дни работы к вашему неменяющемуся виду уже привыкли. А вы именно в день ответственных переговоров приходите в своих любимых рваных джинсах!

Никто как бы не виноват, и гипотетически вас должны были бы предупредить, но этого не случилось. В итоге руководство получит обманутые ожидания в отношении вас, а вы – отношение, которое ждет всех, кто обманывает чужие надежды. И не важно, что вы не собирались никого обманывать. Все будут ориентироваться на свои ощущения, а не на логику и здравый смысл. Поэтому лучше быть в меру предсказуемым и не стрессировать коллег частыми переменами.

К слову, несоответствие ожиданий и реальности является, согласно выводам американских психологов, исследовавших порядка 130 супружеских пар, наиболее частой причиной разводов [S. Sandhu, 2016]. Причем обоснованность ожиданий не имеет никакого практического значения, т.е. не важно, должны были вы соответствовать каким-то критериям объективно или человек сам себе что-то нафантазировал. Поскольку каждый человек един во всех своих проявлениях, обманутые ожидания вполне могут спровоцировать преждевременное расставание с сотрудником.

Есть еще момент: некоторые должности – маркетолог, PR-менеджер, коммерческий директор – предполагают более яркий и запоминающийся стиль, нежели обычный офисный для сидящих «за шкафом» сотрудников. Сотрудник, занявший такую должность, не должен приспосабливаться к общему мейнстриму, его обязанность – показать, как нужно, и, собственно, именно за этим его взяли и именно этого от него ждет руководство, даже если оно будет не вполне довольно практической реализацией.

Это не должно беспокоить: если новый сотрудник дружелюбно настроен, успешно справляется с рабочими обязанностями и с честью выходит из конфликтных ситуаций, такие этапы, как индивидуализация и интеграция, будут пройдены успешно. Если, конечно, вовремя сориентироваться «на местности» в еще одном важном моменте.

Обеденные перерывы и дни рождения

В компаниях, где есть общий обеденный перерыв с фиксированным временем (например, с 13 до 14 часов) часто складываются свои традиции приема пищи. Поэтому, если вам с утра не представился случай выяснить, можно ли пить чай на рабочем месте или для этого есть специально отведенный уголок, и где принято держать свою чашку, сделайте это ближе к обеду. Заодно выясните, как тут принято обедать: брать еду из дома, ходить всем вместе в кафе, или каждый решает это для себя индивидуально.

Единых и обязательных рекомендаций нет. Часто бизнес-консультанты советуют поддержать компанию, если тут принято вместе ходить на обед в определенное кафе или столовую. В первый день именно так и стоит сделать, потому что в неформальной обстановке вам будет легче познакомиться с коллегами, рассмотреть и запомнить их в лицо, по именам и кто из какого отдела и чем занимается в компании.

Научиться быстро запоминать много новой информации можно на нашей программе «Мнемотехники», где вы освоите различные методы ассоциативного запоминания любых сведений, лиц, имен. Кроме того, и вашим новым коллегам будет проще запомнить вас, если вы хоть немного пообщаетесь неформально.

Разумеется, воздержитесь от критики, если еда в кафе вам не понравится. Лучше потом аккуратно поинтересуйтесь, есть ли, к примеру, в коллективе вегетарианцы и где они обычно обедают. Если нет, после этого вы можете «съехать» с темы совместных обедов, сказав, что доктор вам прописал диетическое питание и в ближайшее время вы вынуждены воздержаться от мясных блюд и супов. Такой вариант никого не обидит.

Если же в офисе принято приносить еду с собой и кушать прямо за рабочим столом, в первый день работы лучше выйдите в обед прогуляться и дайте людям спокойно обсудить вас у вас за спиной. Желание обсудить новенького все равно всегда есть, поэтому не мешайте. А на второй день можете тоже принести еду с собой и поддержать компанию совместным приемом пищи и общением.

Само собой, не приносите с собой в офис резко пахнущие продукты – сало, чеснок, копчености. Не стоит разогревать в офисной микроволновке рыбные блюда. Точно так же не стоит приносить еду, которой легко перепачкать все вокруг – арбуз, чернику, борщ, свекольный салат.

Бутерброды с колбасой, маслом и сыром плюс яблоко – оптимальный вариант для первого обеда. Потом можете потихоньку присмотреться к коллегам, и если они с удовольствием приносят на работу и едят, например, вареные сосиски и картофельное пюре, можете тоже разнообразить свое меню.

Если вы трудоустроились на новую работу в преддверии своего дня рождения, обязательно целенаправленно выясните, как здесь принято отмечать дни рождения. Не уповайте на то, что в оставшуюся до вашего ДР неделю случится чей-то день рождени, и вы сможете воспользоваться советом «смотреть и слушать». Лучше воспользуйтесь стратегией «непонятно – спрашивай». В идеале перепроверьте информацию хотя бы по двум каналам. Например, у себя в отделе и у одного из заместителей директора. Это исключительно во избежание розыгрышей, кои в молодежных коллективах случаются нередко.

Точно так не уповайте на то, что про ваш ДР забудут. Паспортные данные на этапе официального трудоустройства с вас точно потребуют. И даже неофициальное трудоустройство (это незаконно, но это есть!) предполагает некоторый минимум информации о человеке. Поэтому не ставьте себя в неловкое положение, когда вас пришел поздравлять весь коллектив, а вы даже не предложили коллективу конфеты или торт к чаю, как здесь принято. Коробка конфет вряд ли существенно подорвет даже самый скромный бюджет, а пройти период адаптации без подозрений в жадности точно поможет.

Больше полезных советов по социальной адаптации и вхождению в новый коллектив вы узнаете на нашей программе «Психическая саморегуляция». Немало дельных советов содержится и на специализированных рекрутинговых порталах. Можем порекомендовать статью «Первое время на новой работе: как влиться в коллектив» [HeadHunter, 2020]. Там есть конкретные примеры, как «разруливать» сложные рабочие ситуации, с которыми вы можете столкнуться.

В целом, для начала вам будет достаточно быть опрятным, аккуратным, вежливым и корректным, чтобы у вас сложились нормальные отношения в новом коллективе. Если вы сможете в короткие сроки зарекомендовать себя знающим профессионалом и трудолюбивым сотрудником, новые условия работы откроют для вас новые возможности самореализации. Не исключено, что среди новых коллег вы найдете союзников, единомышленников и даже новых друзей, с которыми вместе пойдете по жизни.

Взаимодействие с руководством

И, конечно, полноценная адаптация на новом месте невозможна без правильно выстроенных отношений с начальством. В принципе, вы уже начали выстраивать отношения на этапе собеседования. И, судя по тому, что вас взяли на работу, у вас кое-что получилось. Сейчас осталось лишь не испортить впечатление, для чего стоит соблюдать несколько несложных правил.

Топ-5 правил общения с руководством:

1Выбирайте адекватный канал коммуникации – если ваш начальник «старой закалки» и предпочитает личное общение, не нужно его забрасывать электронными письмами. Если ваш начальник предпочитает, чтобы ему сначала расписали план предстоящей беседы в Viber, не нужно торчать у него под кабинетом просто так, не анонсировав заранее, чего вы хотите. Если в компании принято записываться на прием к генеральному директору заранее, не пытайтесь проскочить без записи.
2Выбирайте подходящий момент для общения – не нужно требовать внимания, когда начальник занят решением других вопросов или находится в дурном расположении духа.
3Сегментируйте информацию – в любой коммуникации, будь то электронная почта, Viber или личная беседа, обязательно уточняйте, что является проверенной информацией, а что вашими личными предположениями и оценочными суждениями в отношении перспективного планирования, рынка сбыта или предстоящего корпоратива. Иначе тут полшага до недоразумений, а то и репутации сплетника.
4Учитывайте интересы руководства – если вы просите что-то, это «что-то» должно быть потенциально полезно для компании. Например, если вы хотите, чтобы вам оплатили участие в семинаре по email-маркетингу, не ограничивайтесь сообщением, что вам это очень интересно. Расскажите, что вы работаете над развитием коммуникаций с клиентами, и такой канал тоже есть резон тестировать.
5Сосредоточьтесь на позитивных сторонах – поверьте, любому руководителю хватает проблем и без вас, и у руководителя проблем всегда больше, чем у рядового сотрудника. В придачу к общечеловеческим проблемам – семья, жена, дети, быт, автомобиль, ремонт – у начальника есть еще общение с проверяющими инстанциями и наблюдательным советом корпорации. Поэтому не грузите шефа без острой необходимости, а если грузите, всегда объясняйте его выгоду и почему без него этот вопрос не решить никак.

В остальном, ваш шеф точно такой человек, как и любой другой. Поэтому традиционные стратегии общения – выяснение круга его интересов, любимых тем для разговора, кличек домашних животных – сослужит вам добрую службу и поможет избежать конфликтов в будущем.

Конфликтные стратегии

Помимо бытовых традиций, в любом коллективе есть свои центры влияния, формальные и неформальные лидеры, группы по интересам, которые в больших компаниях зачастую очень сильно конфликтуют. Чтобы предупредить возможные конфликты, рекомендуем изучить программу «Самопознание». Там же вы найдете эффективные тактики противодействия попыткам втянуть вас в конфликт.

Записавшись на программу, обязательно пройдите «Тест на поведение в конфликтах», потому что это поможет подобрать индивидуальную стратегию действий лично для вас. Все люди разные, тактических приемов поведения в конфликтных ситуациях множество, поэтому будет проще подобрать оптимальные варианты, если вы потратите несколько минут на прохождение теста. Пока же поговорим о конфликтных стратегиях в целом.

Конфликтные стратегии в первые дни работы

У нового сотрудника в этом плане есть определенное преимущество. Новый сотрудник всегда может тактично воздержаться от того, чтобы взять чью-то сторону или занять какую-то принципиальную позицию. Достаточно сослаться на то, что вы пока не вошли в курс дела, поэтому не можете сформировать собственное видение проблемы.

Вполне логично, что, если вы пока не обладаете полным массивом информации, вы не можете и даже не имеете права делать исчерпывающие выводы. Но, конечно же, надеетесь и даже уверены, что у всех взаимодействующих сторон получится найти консенсус. Произнести этот спич нужно спокойным уверенным голосом, который вы наработаете на нашем курсе «Развитие голоса и речи».

В большинстве случаев этого достаточно, чтобы противодействовать попыткам втянуть вас в уже сложившиеся разборки между центрами влияния. Прямые наезды в первый день работы, как правило, не грозят: вы присматриваетесь к коллективу, а коллектив к вам. Если же таковые случились, самое разумное, что можно сделать, это взять вину на себя, даже если вы не виноваты.

Тут есть такой момент: здравомыслящие люди понимают, что первый день работы (а то и 2-3 дня) нужен для того, чтобы войти в курс дела. Поэтому вы не можете быть виноваты в каких-то глобальных вещах, просто потому что к глобальным заданиям вас сразу никто не подпустит. А мелкие промахи нормальные люди либо не заметят, либо тактично поправят.

Что значит «взять вину на себя»? Например, на этапе инструктажа вам сказали, что за первичными документами нужно обращаться к Иванову, а Иванов грубо отвечает, что он не должен и не будет давать вам никаких документов. Тогда лучше извиниться и ответить, что вы, возможно, что-то неверно поняли, но вот Петров сказал, что за документами нужно обращаться к Иванову, т.е. к вам.

Если это не поможет, тогда идете к Петрову и точно так берете «вину» на себя, поясняя, что вы, возможно, чего-то не поняли, но вот Иванов утверждает, что он документы не дает. Важный момент: вас в этой ситуации должны интересовать исключительно документы и то, как вам их получить для работы, а не разборки Иванова и Петрова.

Ни в коем случае не демонстрируйте недовольство возникшей накладкой, даже если вас эти накладки, как и любого нормального человека, напрягают. И, по возможности, выясните все рабочие нюансы, не задействуя авторитет начальника. Как вы понимаете, условному Петрову поручил ввести вас в курс дела именно начальник, поэтому Петров тоже заинтересован найти консенсус. Поэтому наберитесь терпения и ждите результата.

Это будет на пользу вашим отношениям и с Петровым, и с начальником. Выше мы говорили о том, что не стоит избыточно занимать внимание начальника своей персоной и слишком часто отвлекать его от работы своими проблемами. Тут самое время еще раз вспомнить статью «Первый рабочий день: инструкция по выживанию и 4 совета, как с комфортом выйти на новую работу», которая поможет вам найти баланс между «непонятно – спрашивай» и самостоятельностью [К. Медведев, 2020].

Отношениям с начальником вредит как полное отсутствие самостоятельности, так и избыточная самонадеянность и попытки принимать самостоятельные решения по стратегическим вопросам ранее, чем вам дадут на это добро. А добро вам дадут после того, как смогут удостовериться, что вы вошли в курс дела. Это процесс постепенный, не одномоментный, и складываться он будет из небольших заданий, адекватных вашему уровню компетентности на каждый текущий момент.

Тем, кто «рвется в бой» или хочет «с места в карьер», скажем, что практически любая компания или организация, куда вы попадете в качестве наемного работника, успела наладить работу без вашего участия и как-то функционировала до вашего прихода. Поэтому не стоит брать на себя ответственность за восход солнца, а лучше сосредоточиться на своих непосредственных обязанностях.

В некотором смысле исключение составляют стартапы, но там, как правило, изначально формируется небольшая группа единомышленников. Поэтому при всех, даже самых мощных, разногласиях у стартаперов основа для поиска консенсуса более прочная, нежели у людей, сидящих на зарплате с 9 до 18 часов.

Кроме того, источником конфликтов могут стать неожиданные и непредвиденные ситуации, к которым оказались не готовы ни вы, ни ваши коллеги, ни ваше руководство. Это может быть все, что угодно, начиная от внезапного решения правительства о локдауне, когда все ранее достигнутые договоренности откладываются на неопределенный сок, и заканчивая внутренними проблемами компаниями.

Например, если командировки или публичные выступления на этапе трудоустройства не оговаривались, но вдруг возникла необходимость заменить заболевшего сотрудника, а старожилы заняты «под завязку» своей работой. Тогда самое время отправить с докладом на конференцию нового сотрудника, который пока не завяз в «текучке», но компетентен в проблемах отрасли, в целом.

Тут важны мотивация и самоконтроль, т.к. они помогают сохранять самообладание в неожиданных ситуациях. Если вы заинтересованы в работе и мотивированы достичь успеха, вы найдете возможность выручить своих работодателей даже по тем вопросам, которые изначально не оговаривались и в ваш круг обязанностей вроде как не входят.

Даже если это весьма затруднительно для вас, ни в коем случае нельзя не только грубить, но даже слишком явно подавать вид, как это вас затрудняет. Офис, конечно, не армия, где все принимают присягу и клянутся «стойко переносить тяготы и лишения воинской службы». Но и не курорт, где все для вас, а работа, на которой нужно работать и решать непредвиденно возникшие задачи. Поэтому, кстати, рекомендуем заранее пройти программу «Психическая саморегуляция» и быть готовым к любым ситуациям.

Для первых дней работы этих сведений будет достаточно, чтобы начать адаптироваться на новом рабочем месте, не конфликтовать и не быть втянутым в уже существующие разборки. Что делать дальше? Давайте посмотрим.

Как разрешать конфликты?

В какой-то момент вы уже не сможете прикрываться статусом новенького, которому нужно время, чтобы войти в курс дела. К слову, это может случиться достаточно быстро. Например, если в ваш отдел придет новый сотрудник буквально через неделю после вас. Так или иначе, со временем вам потребуются другие причины для неучастия в конфликтах, нежели необходимость вникнуть в ситуацию, или же аргументы для участия, если будут затронуты ваши рабочие интересы.

Конфликт рабочих интересов – это полностью нормальный рабочий процесс, если только не сопровождается оскорблениями, переходами на личности и прочими деструктивными проявлениями. У каждого специалиста может быть свое видение ситуации. Более того, вполне реально, что вас именно для того и взяли на работу, чтобы вы увидели внутренние процессы компании свежим взглядом. Поэтому обнаруженные недостатки – это не повод для критики и высокомерия с вашей стороны. И это не значит, что до вас все работали плохо. Возможно, на старте процесса были другие условия, ныне потерявшие актуальность, а команда по инерции движется в ранее заданном направлении.

Нюансов может быть превеликое множество, а разобраться с ними поможет специальная учебная программа «Конфликтология и управление конфликтами». Полезной будет ранее упоминавшаяся программа «Психическая саморегуляция». В частности, вы сможете в рамках этой программы пройти «Тест на эмоциональный интеллект», что даст вам представление о вашем потенциале к решению конфликтов.

Вкратце скажем, что в понятие «эмоциональный интеллект» входит умение слушать, умение сопереживать и умение вежливо и настойчиво отстаивать свою позицию. Наличие этих качеств заметно повышает шанс избежать конфликта там, где он не нужен, и решить конфликт в свою пользу там, где он неизбежен.

В рамках темы нашего урока «Выход на работу и адаптация на новом месте» мы можем дать общие ориентиры, что делать и чего не делать, чтобы не позволить конфликтам мешать вашей жизни и работе.

Топ-7 принципов успешного разрешения конфликтов:

1

Понимание интересов каждого участника конфликтной ситуации – за каждой обидой, оскорблением и негодованием стоят чьи-то затронутые интересы и нерешенные проблемы. Вы очень выиграете, если найдете вариант, при котором «и овцы целы, и волки сыты».

2

Умение слушать собеседника – так больше шансов, что вы поймете причину недовольства, даже если вам ее не озвучат прямо.

3

Способность рассматривать разные сценарии развития событий – иногда даже словесное допущение, что вы бы легко согласились с чьим-то дельным предложением, но фишка в том, что ваше предложение – пока единственное – позволяет снизить накал страстей.

4

Умение держать эмоции при себе – в состоянии конфликта обиженная сторона не может воспринимать адекватно даже дельные мысли и слова, а уж разговор на повышенных тонах – это прямой путь к затягиванию конфликта и невозможности решить проблему, ставшую камнем преткновения.

5

Умение воздержаться от перехода на личности – люди почти всегда агрессивно реагируют на прямые утверждения в духе «ты не прав», «это все из-за тебя», «если бы не идиоты вроде тебя» и т.п., нежели на нейтральное «у нас возникла проблема» или «нам нужно что-то придумать по такому-то поводу».

6

Принцип трех «да» – задайте разгоряченному коллеге 3 вопроса, на которые он с вероятностью 99% ответит «да». Например, «мы ведь начали этот проект в январе 2020 года?», «мы хотели завершить его в августе?», «мы же и понятия не имели, что карантин может затянуться так надолго?» Чтобы не вдаваться в подробности работы мозга, просто скажем, что слово «да», произнесенное человеком трижды подряд, заставляет его думать более конструктивно.

7

Способность пригласить к диалогу и дать человеку возможность подготовиться – в цивилизованной компании просьбу уделить вам 10 минут сегодня после обеда или завтра с утра для обсуждения конкретного сегмента проекта будут вынуждены принять, если данный сегмент проекта находится в компетенции противоборствующих сторон. Это намного эффективнее, чем спонтанно вываливать свои претензии оппоненту.

Мы не зря сделали акцент на цивилизованной компании. Если вы работаете на стройке, где принято всех, включая начальника, посылать на 3 веселых буквы, эти советы вряд ли сработают. Это отдельная тема, где не всегда срабатывают даже «кнут и пряник», потому что в коллективе много утративших способность адекватно воспринимать нормальное общение людей.

Это затрудняет общение, зато дает вам возможность стать тем «медиумом», который сможет внятно изложить ситуацию, когда руководство поинтересуется, почему до сих пор не выгружены кирпичи. Ни в коем случае не стучите на коллег. Ограничьтесь уточнением для руководителя, что у вас возникли расхождения во мнениях относительно определения зоны ответственности каждого. Неадекваты все равно ничего не поймут, а вы получите бесценный опыт трудовой деятельности на всех ступенях рабочего процесса, который сможете применить, когда закончите вуз и получите знания, достаточные для более высокой должности.

Еще один вариант, при котором вышеперечисленные принципы имеют ограниченный «радиус действия», это когда конфликты поощряются руководством компании. Это распространенное явление среди топ-менеджеров, отправленных в силу разных причин курировать непрофильный бизнес, от которого их доход никак не зависит. Тогда они позволяют себе куражиться и практиковать принцип «разделяй и властвуй» в меру своей воспитанности.

В этом случае вам все равно нужно соблюдать топ-7 принципов успешного разрешения конфликтов, но не нервничать, если за формальным решением конфликта сразу же возникает новый конфликт. Либо учитесь быть всегда в тонусе, либо меняйте работу.

Решать проблемы по мере их поступления есть смысл, если ваша зарплата никак не зависит от вашей работы. Например, фиксированный оклад в бюджетной организации или зарплата в компании, которую хозяева не рассматривают, как перспективную, но по какой-либо причине вынуждены держать и содержать. Если же вы вознамерились делать карьеру либо навязанные конфликты влияют на ваш доход, просто ищите работу с более здоровой атмосферой в коллективе.

В зависимости от того, на какой стадии профессионального самоопределения вы находитесь, вам стоит перед поиском новой работы повторить материал курса, начиная с 1, 2 либо 3 урока. В самых тяжелых случаях – буллинг, моббинг, харассмент, вызовы на работу в выходные дни без оплаты, непредоставление ежегодного отпуска – стоит апеллировать к действующему Трудовому законодательству.

Во избежание недоразумений и чтобы не требовать с начальства лишнего, желательно заранее изучить текст Трудового законодательства  [Трудовой Кодекс РФ, 2020]. Тогда вы не будете выглядеть обиженным и требующим непонятно чего. Разумеется, это касается лишь случаев официального трудоустройства и только той части вашей зарплаты, которую вы получаете официально. Работа без оформления и зарплата «в конверте» не только незаконны, но и чреваты последствиями. Впрочем, отрицать реалии и то, что такое явление существует, было бы наивно. А соглашаться или не соглашаться на такой вариант, это, как говорится, на страх и риск самого работника. Отметим лишь, что вышеизложенные правила адаптации работника на новом месте одинаковы и для официально оформленных, и для работающих без оформления.

Больше интересного и полезного об адаптации на новой работе вы узнаете из книги «Вы приняты!» [К. Грант, 2017]. Не менее интересна и книга «Хочу хорошую работу, или Как выжить в коллективе» [П. Малуев, 2009]. И советуем обязательно обратить внимание на книгу «Победителей не судят. Как разрешать конфликты в бизнесе и личной жизни», даже если вы не намерены заниматься бизнесом [Д. Митчелл, 2015]. Сфера применения рекомендаций из этой книги намного шире.

Из других источников советуем статью «Как вести себя на новой работе: 7 частых ошибок в первый день» [Н. Шабрукова, 2019]. Избежать грубых ошибок иногда даже важнее, чем произвести неизгладимое впечатление. В целом, мы уже обсудили, как вести себя правильно, но можно закрепить результат дополнительными материалами.

Например, статьей «Как избежать конфликта на работе – правильно общайтесь» [Л. Андреева, 2020]. Этот материал поможет вам избегать конфликтных ситуаций. В случае, когда конфликт неизбежен, помочь могут рекомендации от автора статьи «Конфликты на работе: как решать их с пользой для карьеры» [О. Дебольская, 2020].

На следующем уроке мы подробно поговорим про карьерный рост, развитие в профессии и то, что может принести пользу вашей карьере, а пока предлагаем традиционный тест на закрепление материала.

Тест на усвоение материала урока

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Далее переходим к карьерному росту.

Ольга Обломова

Адаптация нового сотрудника - правила, этапы, нюансы

Все вливаются в новый коллектив по-разному. Один через три дня уже душа компании, неформальный лидер и всеобщий любимец. Но это редкость. Обычно для новичка первое время на новом месте - тот еще стресс. Человек никого не знает, в работу еще не вник. Давайте вместе разбираться, как помочь новому сотруднику адаптироваться в коллективе, разобраться в особенностях работы и стать частью команды. Вперед!

Работа с адаптацией состоит из двух больших частей. Часть первая - помочь новому работнику влиться в коллектив. Вторая - освоиться с профессиональными обязанностями. Эти части можно и нужно совмещать - все должно происходить параллельно. Начнем с социализации.

Социализация

Правило первое - начните с себя

В первый день на новом месте пригласите человека к себе и проведите с ним беседу. Расскажите о компании, ее структуре, корпоративной культуре, особенностях направления работы. Проведите его по отделам, покажите, где и что находится. Это вам как руководителю понятно и известно, где отдел кадров, где бухгалтерия, а где уборная. А новенькому - нет! Не нужно, чтобы он тратил время на поиски необходимого кабинета - пусть лучше займется изучением должностных обязанностей.

Правило второе - представьте нового сотрудника коллективу

Как руководитель, это тоже должны сделать вы. Сразу предостережем от распространенной ошибки. Не используйте школьный формат, когда новенького ставят к доске и говорят всему классу: “Познакомьтесь, это Маша, наша новая ученица”. Такое знакомство - сильнейший стресс. А начинать знакомство со стресса - не самая лучшая идея. Поэтому мы советуем поступить по-другому.

На первое время лучше закрепить нового работника за опытным наставником. К этому вопросы мы вернемся чуть ниже, когда будем рассказывать о профессиональной адаптации. А сейчас главное - знакомство. Пригласите обоих к себе в кабинет и представьте их друг другу. И пусть идут работать. Поверьте: дальше сами разберутся и без вас. И перезнакомятся, и общий язык найдут. Это тонкий психологический момент - в присутствии начальника подчиненные ведут себя иначе, чем без него. Они чувствуют себя свободнее и раскованнее. Поэтому знакомство произойдет в самой легкой форме.

Правило третье - вовлекайте нового сотрудника в неформальную жизнь коллектива

Итак, первое знакомство прошло, новый сотрудник уже некоторое время работает в коллективе. Чтобы закрепить эффект и ускорить адаптацию, переходим к следующему этапу. Мы уже писали о том, как важны неформальные мероприятия для формирования командного духа. Корпоративы, выезды на природу, спортивные состязания - все это способствует сплочению сотрудников. Поэтому сразу же приглашайте новых работников на такие мероприятия. И постарайтесь, чтобы им было максимально комфортно. Не дело, когда новичок стоит у стеночки и скучает.

Правило четвертое - оградите человека от токсичных сотрудников

На первых порах новички рады любому знакомству в коллективе. И могут подружиться с теми, кто не очень хорошо на них повлияет, изначально задав негативный настрой. Почти в каждой команде есть те, кто вечно ноет о маленькой зарплате, некомпетентности руководства, субъективном отношении и так далее. Мы уже писали про токсичных сотрудников - оградите новеньких от их влияния.

Вы как руководитель как никто другой знаете коллектив. Поэтому постарайтесь мягко направлять нового сотрудника в его первых знакомствах. Опишите, кто что из себя представляет. Мол, это Иван Иванов, наш лучший работник месяца. А это Петр Петров, он первый кандидат на увольнение. Делай выводы сам, чувак. Если чувак умен - он поймет ваши тонкие намеки.

Делать это надо максимально мягко. Скорее всего, ваши слова дойдут до всех - работники любят потрепаться и пообсуждать слова руководителя за перекуром или обедом.

Теперь перейдем к более важной части - профессиональной адаптации. Здесь также есть несколько правил.

Профессиональная адаптация

Правило первое - оцените компетентность сотрудника

Даже если новый работник - профессионал, каких мало, тонкостей именно вашей деятельности он не знает. В первые же дни работы выберите время и подробно пообщайтесь. Объясните суть задач и поинтересуйтесь, все ли человеку понятно в его работе. Не спрашивайте прямо - часто работник, не желая ударить в грязь лицом, говорит, что ему все понятно, а на самом деле просто боится, что его сочтут некомпетентным. Используйте обходные пути. Вопросы формулируйте примерно так:

  • какие задачи из тех, которыми мы занимаемся, вызывают у вас наибольшие (наименьшие) сложности?
  • чем из того, что мы здесь делаем, вам раньше не приходилось заниматься?
  • чему бы вы хотели научиться?

Ну и так далее. По ответам станет понятно, где у нового сотрудника пробелы в навыках и умениях.

Отдельно поговорите с членами коллектива, с которыми работает новичок. Но тоже не сразу, а через некоторое время, когда остальные работники уже присмотрятся к нему.

Если вы закрепили нового работника за опытным специалистом - спросите у него. А дальше делайте выводы: какую работу поручать новичку, а какую еще рановато, куда направить его учиться и так далее.

Правило второе - всегда отвечайте на вопросы нового сотрудника касательно его профессиональных обязанностей

Повторимся: большинство работников боятся показаться некомпетентными. Поэтому неохотно задают вопросы, особенно руководителю, и варятся в собственном соку. Проходит время, ответы на вопросы так и не найдены и спрашивать уже неудобно. Есть риск, что могут ответить: “Да ты уже полгода работаешь, а элементарных вещей не знаешь! Ну ты даешь!”

Поэтому сразу дайте понять, что новый сотрудник всегда может задать свой вопрос и получить на него ответ. Можно прямо вот так: “Вы только что устроились и мы понимаем, что у вас есть вопросы. Сейчас вы можете спрашивать все - это будет уместным. Через год что-то спрашивать будет стыдно”.

Если не можете ответить сами - попросите разобраться в задаче других работников.

Правило третье - первое время будьте снисходительны

На первых порах новички будут ошибаться. И спрашивать с них так же, как и с опытных сотрудников, в корне неправильно. Если новичок допустил оплошность - не лишайте его премии и не наказывайте, а вместе разберитесь в ситуации: почему она произошла и как сделать так, чтобы это не повторялось впредь.

Пусть у человека будет какой-то период, когда ему позволительны мелкие ошибки. Которые, разумеется, были допущены неумышленно. В зависимости от специфики работы этот период может быть до одного года. Понятно, что грузчик или дворник с первого дня должен работать, как и все остальные. А вот программисту, да еще и только после университета, времени потребуется намного больше.

Правило четвертое - обучайте всех новых сотрудников

Вне зависимости от рода вашей деятельности - будь то интернет-торговля, производственное предприятие или салон красоты, вы должны постоянно проводить обучение сотрудников. В идеале - в учебных центрах. Либо отправлять их на семинары, конференции и лекции. И все новички должны находиться первыми в списках на обучение. Очень часто бывает так, что работодатель посылает учиться одних и тех же. Это в корне неправильно. Появляется расслоение в коллективе. Причем недовольны все - и те, кто вечно учится (“Да почему опять я-то?!”) и те, кого прокачиваться не отправляют. Да и для работы это плохо: в коллективе есть один прокачанный специалист и все остальные.

Если не можете организовать обучение на стороне - вполне можно провести его самостоятельно. Подготовьте материал, распечатайте наглядные пособия и картинки и вперед. Есть еще одна распространенная практика. Сначала посылают учиться одного работника. Он едет на курсы, а потом обучает всех остальных. Так экономится и время, и деньги.

Правило пятое - интересуйтесь, как у сотрудника идут дела на новом месте

Проявляйте интерес к его успехам, вместе разбирайте ошибки. Человек должен чувствовать, что его не бросили в новом коллективе на произвол судьбы. Через недельку после начала трудовой деятельности пригласите его к себе и разберите эти несколько дней. Что нравится, что - не очень, какие вопросы вызывают наибольшие трудности.

Не стоит ограничиваться дежурным “Ну, как дела? Осваиваешься? Ок”. Разбирайте все подробно, но не перебарщивайте. Иначе можно получить абсолютно несамостоятельного сотрудника, который потом будет бегать к вам с каждой бумажкой. К тому, что начальник решает все проблемы сам, работники привыкают очень быстро и начинают этим злоупотреблять. Помните статью про делегирование полномочий? Перечитайте еще раз.

Сразу приучите человека к тому, чтобы он приходил к вам с вариантами решения проблемы, а не с вопросом “А как тут делать?”.

Правило шестое - интересуйтесь мнением работника

Для вас новый сотрудник - отличная возможность выявить слабые стороны вашей компании или отдела. Человек всегда приходит со свежим взглядом на вещи и видит, что можно улучшить. Тем более, если он до вас работал еще в нескольких местах. Возможно, у прежнего работодателя какие-то моменты были проработаны лучше, чем у вас. Дайте новичку высказаться на эту тему. Тем самым вы убьете двух зайцев: во первых, новый работник будет знать, что его мнение что-то значит, а во-вторых, узнаете о своих упущениях.

Правило седьмое - сразу давайте новичку право голоса

Это вытекает из предыдущего пункта. Не стоит думать, что раз работник новый, то он ничего не понимает и не даст ценный совет. Очень даже понимает и очень даже даст. Поэтому при обсуждениях и принятии решений интересуйтесь и мнением новичка. Если специалист только после университета или колледжа - вообще красота. Дело в том, что такие люди будут стараться все делать по учебнику, то есть правильно. Вы-то, как и большая часть коллектива, давно махнули рукой на мелкие нарушения, ошибки и неправильную организацию работ. Или просто их не замечаете - это называется “глаз замылился”.

Только что отучившийся работник эти вещи видит сразу. Больше того, у многих это вызывает справедливое возмущение - учили то их другому, а тут все не так. Потому с помощью новичка можно устранить многие упущения - достаточно только давать ему право голоса и прислушиваться к его мнению.

Несколько общих советов напоследок

  1. Будьте открыты и доброжелательны. Это правило касается не только новичков, но и всех остальных сотрудников.
  2. Будьте честны. Сразу раскройте сотруднику все карты: размер зарплаты, возможные наказания за нарушения, негласные правила компании.
  3. Своевременно корректируйте поведение работника. Если человек что-то делает не так и вы это видите - говорите об этом сразу. Человеческая натура такова, что все сразу чувствуют слабину начальства. Не наказали пару раз за опоздание - будьте уверены: они быстро войдут в привычку.
  4. Вовремя принимайте решения о судьбе нового работника. Если человек находится на испытательном сроке и вы видите, что вам не по пути, то лучше расстаться сразу. Именно для этого и дается пробный период.

А вы как поступаете, когда в коллектив приходит новый сотрудник? Напишите нам в комментариях в соцсетях - обсудим вместе!

Адаптация на первом рабочем месте :: Служба занятости г. Красноярска

Путешествие в тысячу ли начинается с первого шага.

Лао-Цзы

Выход на первое в своей жизни рабочее место весьма волнителен. Как правило, предприятие (организация) берет на себя обязанность по адаптации нового сотрудника. Но вы в любом случае должны быть готовы к диалогу с новым коллективом, и знание основных правил адаптации помогут вам в этом.

Профессиональная адаптация

Профессиональная адаптация означает практическое знакомство с профессией и ее спецификой на конкретном предприятии. Во многом этот процесс зависит от качества полученных вами знаний, интереса к профессии и желания работать. Первые месяцы на рабочем месте к вам присматриваются: дают задания и наблюдают, как вы с ними справляетесь. Если в ходе выполнения какого-либо поручения у вас возникают вопросы, необходимо обращаться непосредственно к сотруднику его давшему.

Важно сразу показать, что вы профессионал. Это не означает высокомерного отношения к окружающим, но означает отказ от выполнения заданий, никак не относящихся к вашим должностным обязанностям.

Социальная адаптация

Вполне нормально, что в большинстве коллективов первое время на новичков обращают мало внимания. Но вы можете проявить инициативу в знакомстве с коллегами и завязать разговор вопросами об организации: истории, корпоративных правилах, обычаях, традициях, распорядке дня сотрудников и т. д.

Наблюдайте за коллегами, слушайте, что они говорят, как общаются между собой – это много расскажет вам о том, как всё устроено: дресс-код, стиль поведения, распределение ролей между сотрудниками – всё это поможет в дальнейшем выстроить нужную линию поведения и найти своё место в коллективе.

Ведите себя естественно. Если вы по натуре человек сдержанный и скрытный, не пытайтесь казаться душой компании. Не старайтесь всеми силами понравиться, достаточно проявлять уважение, соблюдать обычные нормы общения, оставаясь при этом собой.

Также не желательно консультироваться у коллег по поводу выполнения своих профессиональных обязанностей (вы должны показать себя самостоятельным) и обсуждать начальство (по крайней мере первые месяцы, пока не освоитесь окончательно). Даже если при вас будут произнесены нелестные отзывы о начальстве или других сотрудниках, воздержитесь от комментариев – это может быть нехорошо воспринято по разным причинам.

"Старт карьера": Адаптация в новом коллективе

Первые дни, даже недели работы на новом месте — самые сложные. Предлагаем разобраться, действительно ли существуют реальные трудности с адаптацией, и что можно сделать для успешного перехода из категории новичков в разряд штатных сотрудников, миновав бурные пороги первых месяцев на новой работе.

Как правило, в первые дни коллеги относятся к новичку настороженно, и если даже демонстрируют дружеское отношение, в воздухе витает некоторая напряженность. Не стоит рассчитывать, что вас станут считать «своим» в первый же рабочий день сотрудники. Большинство будет внимательно наблюдать за тем, как вы «выплываете» сами. Более того, «отторжение новичка» — это нормальная реакция. Есть даже так называемая «формула несуществования»: человек появляется на новой работе, но для окружающих он пока «не существует». Его видят, за ним наблюдают, его проверяют, но еще не общаются. Альтернативы старому проверенному варианту пока нет: покупаете торт и приглашаете коллег во время обеденного перерыва отметить начало вашей совместной трудовой деятельности дружным чаепитием. Это очень удобный способ познакомиться с сотрудниками и стать для них «существующим». Ждать, пока все сами с вами познакомятся, было бы не совсем правильно.

Еще одна распространенная ошибка — стремление с первого рабочего дня немедленно броситься в самую гущу событий, внести как можно больше рациональных предложений — пусть, мол, руководитель сразу увидит, какие позитивные изменения произошли в его фирме с моим приходом. Нередко сами работодатели провоцируют подобное поведение нового сотрудника, сообщая кандидату, что от него ждут инициативы и притока свежих идей. Но… Процесс вхождения в любую группу происходит по определенным законам, обусловленным особенностями человеческой психики. Не придавать им значения — значит, не вписаться в коллектив. Если чужак с первого дня работы станет устанавливать новые порядки, то, скорее всего, коллеги, забыв о внутренних распрях, объединятся в противостоянии.

О стадиях развития отношений сотрудника с новым коллективом и поговорим. Первая из них — стадия ориентации, которая начинается с первых минут на рабочем месте и длится от нескольких недель до нескольких месяцев. Чтобы этот период прошел без потерь и с пользой, простые правила безопасности и логики предписывают новичку в первые недели работы «лечь на дно». Основными органами чувств в этот период для вас должны стать глаза и уши.

Как правило, в первый месяц человеку предстоит, в основном, разобраться — а чем же, собственно, требуется заниматься, с кем общаться и кому отчитываться. Нередко именно в этот период происходит увольнение, а уж потом новички с удивлением узнают его причины: по их вине были сорваны проекты, испорчены отношения с клиентами, нарушены финансовые планы компании. И объясняется все тем, что нового сотрудника просто забыли поставить в известность о том, что в нужное время нужному человеку нужно было передать (сводки, бланки, документы и т.д.). Подобное чаще происходит в крупных холдингах, куда входит несколько разнонаправленных компаний. Так что прежде чем проявлять инициативу, необходимо получить максимум информации: вникнуть в систему взаимоотношений между коллегами, узнать степень загруженности сотрудников работой, выяснить, к кому с каким вопросом можно обратиться — словом, произвести разведку и сориентироваться на местности.

Если вас не уволили, и вы не нажили врагов среди сотрудников, — значит, фаза адаптации прошла успешно и можно по-настоящему браться за серьезную работу. Правда, есть маленькое «но»: следующая фаза, в которую вступает новичок — «конфликтная». В этот период, откуда ни возьмись, в голову закрадывается подозрение, что новая, с трудом полученная работа — это «не совсем то» или «совсем не то», о чем он мечтал. Симптомы многообразны: от легкого неудовольствия до полного разочарования и непреодолимого желания немедленно уволиться. К сожалению, эта фаза неизбежна, но, зная о ней, можно подготовиться и не наломать дров.

К счастью, следующая фаза — «продуктивная». Это плодотворный период, когда новый сотрудник приносит максимальную пользу организации, получая удовлетворение от работы. Так как человек не в состоянии долгое время поддерживать на высоком уровне интерес к работе, со временем (особенно если нет отлаженной системы мотивации и поощрения сотрудников) она превращается в рутину, снижается производительность труда и неминуемо настает четвертая фаза — "чаепития". И одна из главных задач руководителя — сделать так, чтобы продуктивная фаза каждого сотрудника длилась как можно дольше.

Задачи же специалиста при выборе новой работы, а также в период адаптации — тщательно изучить организацию: цели, условия работы, критерии оценки результатов, личностные особенности тех, с кем придется работать. Специалисты настоятельно рекомендуют задавать вопросы, анализировать информацию, делать выводы. Найти подход к сотрудникам — дело нелегкое, но необходимое.

Елена ЛЕВКОВИЧ

Адаптация новых сотрудников в коллективе

При спонтанном развитии ситуации человек начинает свободно ориентироваться в новых условиях через 1-1,5 месяца. В этот период он сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается отсутствием информации о порядке работы, месте расположения отделов, объектов, особенностях коллег. На самостоятельное выяснение этих вопросов тратится много времени, которое сотрудник мог бы использовать для активной работы. По статистике, 90% сотрудников, которые увольняется в течение года после трудоустройства, принимают это решение в первые 2 недели работы. В действительности, для увольнений в первые 2-6 месяцев работы, большинстве случаев, причиной служит неправильная процедура адаптации нового сотрудника (или вообще ее отсутствие). Чтобы снять большинство проблем адаптации, возникающих у нового сотрудника, необходимы специальные мероприятия его введения в организацию (подразделение и должность).

Приняв нового сотрудника на испытательный срок, нельзя его бросать на произвол судьбы — «работай, как знаешь». Новичка необходимо ознакомить с ценностями организации, ее историей, принятыми стандартами поведения и деятельности, правилами микроротации.

Нового работника представляют коллегам, помогают сориентироваться в ситуации. Очень важно, чтобы человек чувствовал поддержку и заинтересованность организации в нем, в его способностях.

С опытом или без?

Как правило, руководители хотят, чтобы их новый сотрудник вник в процесс работы уже с первых дней, имел опыт с нужным продуктом и опыт активных продаж. Чтобы время адаптации нового работника занимало как можно меньше времени, и в него не нужно было вкладываться. Чтобы выполнения планов и уровень показателей был сразу на 100%. Но правда такова, что таких кандидатов не существует.

Возьмем в пример наших торговых представителей. Есть на рынке труда и кандидаты, которые долгое время работали с бытовой химией и косметикой, и с опытом продаж. Их можно найти, но выбор будет уж очень невелик, и руководитель не всегда сможет найти из имеющихся сотрудников себе «по душе». Поиск «сотрудника с опытом в схожей сфере» как правило заканчивается одинаково: руководитель отдела будет назначать все новые и новые собеседование, в надежде дождаться того идеального сотрудника, образ которого он держит у себя в голове, при этом пропуская хороших кандидатов (знания которых нужно будет подтягивать). В итоге, хорошие кандидаты долго на рынке труда не задерживаются, и берут того, кто готов сразу оформится, т.к. дотянули до последнего.

Но по сути продажи – они в любой сфере идентичны, и не нужно изобретать колесо. Если у соискателя есть опыт активных продаж «пищевых добавок», неужели он не сможет продавать нашу продукцию? В сфере продаж, прежде всего, востребованы активные, доброжелательные люди, умеющие заинтересовать, готовые к стрессовым ситуациям, а главное, имеющие огромное желание заниматься продажами.

Действительно, на то, чтобы выучить огромный перечень продукции, которой занимается наша компания, нужно время. Да и участвовать в адаптации нового сотрудника самому руководителю - дело не легкое, оно отнимает время и силы, которые можно было потратить на выполнение важных задач. Частым анти-аргументом необходимости проведения адаптации персонала является недостаток времени или важность выполнения планов («Итак планы горят, а тут еще новеньких привели, планы не сделают…»). На самом деле организованный, продуманный процесс адаптации сотрудников экономит время руководителей и рядовых работников. Каким образом? Как обычно, путем распределения функций и ответственности. Просто при стихийной адаптации никто не замерял, сколько времени своего и сотрудников тратит новенький, чтобы получить информацию по какому-либо вопросу. Он отрывает от работы сотрудников, пока не найдет более свободного и терпеливого. И так по каждому вопросу. Естественно, когда новому работнику все объясняют, показывают, проверяют понимание, тренируют и только подготовленным включают в самостоятельную работу, ошибок в его работе меньше, а удовлетворенности собой и работой больше. Успехи, поддержка, внимание постепенно снижают тревожность и повышают уверенность нового члена коллектива в себе. А постоянный контроль и оказание поддержки - и планы поможет на уровне держать!

Далее предоставлен материал, который поможет вам понять этапы и цели адаптации. При помощи адаптации вы получите лояльного, замотивированного сотрудника, которого вы научили работать именно так, как принято работать в вашем отделе, заточенного под ваши стандарты и работающего в вашем режиме!

Основные этапы адаптации
Оценка уровня подготовленности нового работника:
  • Заявка на подбор персонала. Цель – формализовать требования к кандидату, конкретизировать образ желательного сотрудника. Позволяет снизить риск нахождения неподходящего кандидата. В дальнейшем ознакомление с заявкой на этапе ориентации дает возможность новому сотруднику понять, чего от него ожидают и какие требования предъявляются к данной позиции.
  • Собеседования в службе управления персоналом и с непосредственным руководителем на этапе отбора кандидатов . Цель – оценка личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в компании. Сообщение сведений о компании («первое впечатление»). Рассказ о вакансии. Первая информация о системе оплаты труда, компенсациях и льготах. Важно показать кандидату существующие перспективы профессионального роста и роста заработной платы.
  • Информирование сотрудников компании о приходе нового человека. Цель – создать благоприятную атмосферу для прихода нового сотрудника. Приход нового человека является своего рода стрессом для коллектива. Поэтому необходимо до появления новичка объяснить остальным сотрудникам подразделения необходимость его появления, функциональные обязанности, которые будут возложены на пришедшего работника, настроить людей на позитивное отношение к происходящим переменам.
Ориентация. Практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации:
  • Ориентационная (установочная) беседа. Цель – дать максимально полное представление о компании, истории ее становления и развития. Описывается структура предприятия. Помимо этого, конкретизируются существующие внутренние правила и нормы, требования к персоналу. Дается более подробная информация о системе оплаты труда. Обсуждается система оценки деятельности. Если на работу принимается сразу несколько сотрудников, можно собеседование заменить на лекцию.
  • Беседа с непосредственным руководителем. Цель – конкретизировать цели и задачи, которые ставятся перед новым сотрудником, определить зону его ответственности, функциональные обязанности (чем детальнее и подробней, тем лучше). Помимо этого, происходит более подробное заочное знакомство с подразделением, в котором новичку предстоит работать.
  • Памятка для новичка (буклет). Цель – в письменной форме предоставить новому сотруднику необходимую информацию. Сюда могут входить краткая история компании, ее организационная структура, список имен и телефонов лиц, с которыми новичку необходимо будет контактировать, правила внутреннего распорядка и иная информация, которую новый сотрудник должен знать.
  • Экскурсия по компании. Цель – показать новому сотруднику «географию» предприятия. В ходе экскурсии выясняется месторасположение различных подразделений (акцент ставится на тех, с которыми новичку предстоит контактировать в ходе деятельности), эта информация соотносится с данными о структуре предприятия, полученными в ходе собеседования. Необходимо показать, где находятся столовая, туалеты, места для курения и т.д. В ходе экскурсии происходит знакомство с персоналом компании и представление нового сотрудника.
  • Ознакомление с документацией. Цель – ознакомить работника с документацией компании, необходимой ему для работы. Сюда относятся Положения о внутреннем трудовом распорядке, о системе учета рабочего времени, о системе оценки и премирования, положение об отделе, о конфиденциальности информации, должностные инструкции и др. В ходе знакомства с документацией происходит оформление трудового договора, необходимых анкет, документов для банка и т.п. Знакомство с документацией формирует первичное представление о бизнес-процессах компании
Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему рабочему месту, включение в межличностные отношения с коллегами.
  • Наставничество (кураторство). Цель – помочь новому сотруднику освоить деятельность, которую ему предстоит выполнять. Наставничество так же распространено и для сотрудников с опытом в схожей сфере, и даже для сотрудниц с декретного отпуска, ведь не смотря на то, что они работали в компании, за время перерыва многое меняется (руководитель, коллеги, правила работы). Также к наставничеству прибегают, если речь идет об освоении каких-то новых для человека видов деятельности. Из числа опытных сотрудников предприятия назначается человек, который непосредственно на рабочем месте в ходе повседневной деятельности покажет все необходимые операции, поможет сформировать навыки, которые требуются для выполнения работы, ответит на возникающие вопросы, проконтролирует процесс выполнения обязанностей. Но на этом задачи наставника не заканчиваются, они гораздо шире. Наставник одним из первых узнает нового сотрудника, в связи с чем может подсказать непосредственному руководителю целесообразность его использования в рамках той или иной деятельности. Наставник способствует вхождению новичка в коллектив, помогает знакомству и установлению контактов. Наблюдая за поведением наставника, новый сотрудник на практике видит соблюдение норм и правил, принятых в компании. Во многом от наставника зависит, насколько быстро и успешно пройдет процесс адаптации сотрудника.
    Куратор – понятие схожее. Более характерно для адаптации «белых воротничков». В самом узком смысле куратор – человек, который отвечает на вопросы, возникающие по ходу деятельности нового сотрудника.
  • Оценка деятельности (обратная связь). Цель – предоставить новому сотруднику информацию о том, как он справляется с работой, что получается хорошо, а что нужно изменить или улучшить. На первых порах подобная обратная связь должна даваться новичку как можно чаще. Это позволяет снизить тревожность и сориентировать сотрудника в понимании правильности своей деятельности. В дальнейшем регулярная обратная связь также способствует повышению эффективности деятельности сотрудников.
Функционирование. На завершающем этапе адаптации сотрудник полностью осваивает требования к своему рабочему месту (в том числе налаживает межличностные отношения) и приступает к работе в «расчетном режиме».
  • Непосредственная деятельность. Цель – переход сотрудника к стабильной самостоятельной работе. Важно не забыть сообщить новому сотруднику о том, что он успешно прошел испытательный срок. Переход к непосредственной деятельности не означает, что процесс адаптации закончен, и сотрудник больше не нуждается во внимании со стороны сотрудников службы персонала или своего руководителя

Адаптация –процесс, очень сильно влияющий на эффективность деятельности современной компании. Человек способен приспособиться к любым условиям, другой вопрос – каких усилий это потребует от него. И если оказать ему помощь в переломный для него момент, связанный с изменениями в его жизни, то благодарность не заставит себя ждать в виде продуктивной работы на благо компании. По статистике, процесс адаптации завершается полностью только спустя 6-8 месяцев.

Правила работы меняются, и мы все пытаемся адаптироваться

Отчеты Ricoh UK и IBM еще раз подчеркивают важность культуры на рабочем месте и благополучия сотрудников для успеха цифровой трансформации и долгосрочной гибкой работы.

Переход к удаленной работе предполагает массовую перестановку культуры и поведения на рабочем месте.

Изображение: iStock / SeventyFour

Прошедший год научил нас тому, что для создания новых гибридных кадров потребуется нечто большее, чем просто предоставление каждому сотруднику портативного компьютера с установленными Microsoft Teams.Бизнес-лидеры постепенно осознают, что этот огромный сдвиг означает для культуры рабочего места и благополучия сотрудников - и как это часто связано с инструментами, которые у работников есть в их распоряжении.

В недавнем отчете Ricoh UK исследуется влияние пандемии COVID-19 на цифровая трансформация, и, в частности, что это значило для переосмысления компаниями физических и виртуальных рабочих пространств.

СМ .: Удаленная работа: сотрудники говорят, что эти четыре вещи сделают их более продуктивными. (TechRepublic)

В отчете под названием The Conscious Workplace были опрошены 301 менеджер и 1001 сотрудник в октябре 2020 года.

Было установлено, что наибольшее влияние недавние события оказали на поведение на рабочем месте и благополучие сотрудников. Независимо от того, работают ли они дома или в офисе, 40% менеджеров и 30% сотрудников отметили счастье, мотивация и продуктивность как их самые большие проблемы.

Менеджеры сталкиваются с особенно сложной задачей, пытаясь управлять как производительностью, так и моральным духом команды: по данным Ricoh, 50% менеджеров борются с благополучие и психическое здоровье сотрудников , вероятно, вызвано сочетанием проблем с удаленной работой, а также внешних тревог, вызванных COVID-19.

Эмма Кенни, поведенческий терапевт, участвовавшая в написании отчета, сказала, что менеджеры «идут по канату, управляя ожиданиями в сравнении с реальностью», и предложила предприятиям проявить больше сочувствия.

«Внезапно менеджеры несут ответственность не только за продуктивность персонала, но и за адаптацию и поддержание своей рабочей среды, в то же время удаленно управляя персоналом, который больше не находится в пределах прямой досягаемости», - сказал Кенни.

«Психическое здоровье всегда было проблемой для работодателей и менеджеров, и эта обеспокоенность, несомненно, в последнее время усилилась.Теперь менеджеры работают с травмированными сотрудниками, стойкими сотрудниками, а также с теми сотрудниками, которые используют работу из дома как предлог для снижения производительности ».

Знание как мотивировать и управлять сотрудниками "потребует эволюции процессов в ближайшие годы", - сказал Кенни.

SEE: Редакционный календарь TechRepublic Premium: ИТ-политики, контрольные списки, наборы инструментов и исследования для загрузки (TechRepublic Premium)

Ricoh обнаружила, что сбои в общении также являются источником беспокойства для удаленных сотрудников, с 26 % сотрудников и 36% руководителей заявили, что им было трудно общаться со своими коллегами, работая из дома.

Потеря личного общения затрудняет как отправку, так и интерпретацию общения, что может снизить доверие к сотрудникам и отрицательно сказаться на производительности, а также усилить чувство изоляции, сказал Ricoh.

А разбивка структуры в наши рабочие дни имеет аналогичный эффект, говорится в сообщении. «На рабочем месте мы все привыкли иметь якоря: четкие и четкие правила взаимодействия, которые помогают нам в течение рабочей недели.Якоря, такие как время начала и окончания, время обеда, рекомендации по охране труда и технике безопасности, и другие процессы, которые помогают нам продвигаться в течение рабочего дня, полностью сосредоточенные на том, чего мы должны достичь ».

Технологический ландшафт все еще сложен

Технологии давно стали источник разочарования для сотрудников: Ricoh предполагает, что менеджерам стало труднее адаптироваться.

Почти треть (28%) менеджеров, опрошенных Ricoh, заявили, что им трудно внедрять новые бизнес-процессы с командами как удаленно, так и внутри офис, включая внедрение новых технологий.

Менеджеры с большей вероятностью столкнулись с технологическими требованиями организации работы на дому: 41% сообщали о проблемах по сравнению с 26%, которые вернулись в офис. Сотрудники настроены немного меньше, 46% из них не сообщают о каких-либо проблемах из дома.

Если посмотреть конкретно на удаленных сотрудников, 78% менеджеров заявили, что они столкнулись с техническими проблемами при работе из дома, по сравнению с (53%) удаленными сотрудниками.

Менеджеры тоже больше озабочены сетевая безопасность в удаленных рабочих средах , при этом 20% менеджеров беспокоятся о кибербезопасности по сравнению с всего лишь 10% сотрудников.

«Мы видим, что это давление и ответственность лежат в первую очередь на уровне руководства, и это открытие снова и снова отражается в наших исследованиях», - сказал Ricoh.

SEE: Вернуться к работе: как будет выглядеть новая норма после пандемии (бесплатный PDF) (TechRepublic)

«По мере того, как рабочая сила переходит к более смешанному подходу как удаленного, так и офисного работающих, есть опасения по поводу миграции технологий из одного места в другое."

Для многих бизнес-лидеров цифровая трансформация будет означать для них нечто иное, чем в 2019 году. Пандемия сместила акцент на важность наличия рабочей силы, которая может работать где угодно, и возможность удаленной работы в массовом масштабе стала приоритет номер один для перспективных предприятий.

Исследование, проведенное IBM с участием 3000 генеральных директоров, показало, что расширение возможностей удаленной рабочей силы было главным приоритетом среди бизнес-лидеров в течение 2020 года. из любой точки мира как вызов высшему руководству на следующие несколько лет по сравнению с 25% «отстающих».«Кроме того, 77% опережающих руководителей сообщили, что они будут уделять первоочередное внимание благополучию сотрудников, даже если это повлияет на краткосрочную прибыльность, по сравнению с 39% отстающих, которые, по словам IBM, продемонстрировали тот факт, что высшие руководители были« в значительной степени сосредоточены на своих людях в данный момент ».

Марк Фостер, старший вице-президент IBM Services, сказал: «Пандемия заставила руководителей сосредоточиться на самом важном, например на своих людях. Существенно изменились ожидания многих сотрудников от своих работодателей.

«Персонал, работающий в любом месте, требует от лидеров предоставления гибких технологий, принятия более чутких моделей лидерства, которые ставят во главу угла благополучие сотрудников, и отстаивания гибкой и инклюзивной культуры».

Информационный бюллетень для руководителей

Раскройте секреты успеха ИТ-лидерства с помощью этих советов по управлению проектами, бюджетам и решению повседневных задач.Доставка по вторникам и четвергам

Зарегистрироваться Сегодня

См. Также

Устойчивость и адаптируемость на рабочем месте

3 . Подчеркивающий вклад

Ожидается, что выполняя свою работу, сотрудники будут способствовать достижению целей организации.В мире удаленной работы это зависит от надежных отношений между работодателем и сотрудником. Начальник управляет, исходя из предположения, что все вносят равный и ответственный вклад, даже если он находится вне поля зрения, а работник выполняет и выполняет свои функции, не будучи замеченным или направленным. Установление таких отношений взаимного доверия гарантирует, что удаленная работа сравнима с офисной.

Тем не менее, даже при наличии надежных взаимоотношений и высокой производительности работники могут не воспринимать свою работу как ценность.Многие люди испытали глубокий сдвиг в том, как они видят свою способность вносить свой вклад. Им нужно чувствовать, что их вклад влияет на достижение общих целей, но такие признаки труднее определить, когда рабочая сила рассредоточена. Организация несет ответственность за обеспечение четких механизмов, таких как стимулы и обратная связь от коллег / руководителей. 15

Например, новые участники (будь то постоянный персонал или подрядчики) не всегда находят интеграцию и / или процесс адаптации привлекательным, когда он происходит на расстоянии.Действительно, примерно каждый четвертый респондент обеспокоен тем, что в будущей рабочей среде новым сотрудникам и подрядчикам будет сложно должным образом интегрироваться в организацию (диаграмма 3). Рассмотрим также устаревшие схемы вознаграждения и оценки, которые раньше были привязаны к постоянной оценке, основанной на присутствии и отработанном времени. Сегодня почти каждый пятый сотрудник ожидает, что при оценке эффективности больше внимания будет уделяться результатам и достижениям. 16 Если организации не могут скорректировать свои системы оценки эффективности, чтобы отразить гибкость и автономность, использование любых преимуществ, связанных с гибкой работой, скорее всего, уменьшится. 17

Для того, чтобы организация продвигала принадлежность на основе вклада, не обязательно, чтобы люди имели одинаковые взгляды или соответствовали единому культурному шаблону. Следует сосредоточить внимание на разнообразии мнений, но на общих результатах - обсуждениях, в которых учитываются разные точки зрения, но которые заканчиваются соглашением. Когда команды объединены общей целью, выяснение того, как ее достичь, не вызывает разногласий. Это приглашение поделиться идеями, которое добавляет прозрачности и помогает усилить чувство принадлежности к людям.

Как и в случае любой будущей стратегии работы, шаги по развитию принадлежности должны разрабатываться тщательно и с учетом конкретных сотрудников организации. Успех можно измерить, если работники видят и ценят, как их индивидуальная работа помогает продвигать цели, которые они поддерживают и считают значимыми. В такой среде у них больше шансов быть вовлеченными и мотивированными, и они будут хорошо работать. 18

Адаптация к изменениям требует этих трех типов гибкости

1.Когнитивная гибкость: используйте способность использовать различные стратегии мышления и металлические конструкции.

Лидеры, обладающие когнитивной гибкостью, способны включать различные стратегии мышления и ментальные рамки в свое планирование, принятие решений и управление повседневной работой. Они могут одновременно держать в уме несколько сценариев и видеть, когда нужно переключиться и внести изменения.

Когнитивная гибкость указывает на подвижное, дивергентное мышление, интерес к разработке новых подходов, способность видеть и использовать новые связи и склонность хорошо работать в рамках всей организации.Эти лидеры с готовностью учатся на собственном опыте и понимают, когда старые подходы не работают.

2. Эмоциональная гибкость: используйте способность варьировать подходы к работе с эмоциями и эмоциями других людей.

Лидеры, обладающие эмоциональной гибкостью, варьируют свой подход к работе со своими эмоциями и эмоциями других людей - область, которую многие лидеры часто не принимают во внимание. Эмоционально гибкий лидер чувствует себя комфортно в процессе перехода, включая горе, жалобы и сопротивление.

Адаптация к изменениям требует взаимных уступок между лидером и теми, кто претерпевает изменения. Лидер без эмоциональной гибкости пренебрегает заботами и эмоциями других и прекращает обсуждение. В то же время эмоционально адаптивный лидер продвигает вперед изменение или повестку дня.

3. Гибкость диспозиции: Практикуйте способность оставаться оптимистичным и в то же время реалистичным.

Лидеры, демонстрирующие диспозиционную гибкость (или гибкость, связанную с личностью), действуют из оптимизма, основанного на реализме и открытости.Они признают плохую ситуацию, но одновременно представляют лучшее будущее. Они не являются ни слепо позитивными, ни пессимистичными, ни пораженческими. Двусмысленность хорошо переносится.

Диспозиционно гибкие лидеры видят в изменениях возможность, а не угрозу или опасность.

Изучая и практикуя поведение, которое повышает вашу когнитивную, эмоциональную и предрасположенную гибкость, вы можете стать более адаптируемым и, в свою очередь, помочь другим адаптироваться.

Как адаптироваться к изменениям: 5 советов для гибких лидеров

Как отмечается в нашем официальном документе об адаптируемом лидерстве, руководители, демонстрирующие способность к адаптации, гибки.Они ищут новые и новаторские способы решения проблем, овладевают новыми навыками и рассматривают разрушение как проблему, а не угрозу - все это необходимо для победы в неопределенные времена.

Как лидер, вы не только должны реагировать на изменения, но и управлять изменениями. Воспользуйтесь этими 5 советами, чтобы эффективно адаптироваться к изменениям и направлять свою команду вперед:

  • Будьте любопытны. Задавайте много вопросов. Интересуйтесь, исследуйте и размышляйте, прежде чем судить и решать.
  • Не привязывайтесь слишком к одному плану или стратегии. Имейте наготове план B (и C).
  • Создание систем поддержки. Не делай этого в одиночку. Обращайтесь к наставникам, друзьям, коучам, коллегам, которым доверяют, профессиональным коллегам, членам семьи и другим людям, которые могут служить вашей системой поддержки во времена перемен. Поощряйте сотрудников делать то же самое.
  • Понять свою реакцию на изменения. Вы должны четко выражать свои эмоции и мысли об изменениях, чтобы быть откровенным с другими.
  • Погрузитесь в новую среду и новые ситуации. Делайте это, когда вас ждут перемены, но тренируйтесь, присоединяясь к занятиям, встречаясь с новыми людьми и пробуя что-то новое на регулярной основе.

Хотите узнать больше о том, как стать более гибким лидером? Посмотрите наш веб-семинар «Как развивать гибкое лидерство во времена нестабильности».

Готовы сделать следующий шаг?

Создайте в своей команде гибких лидеров, способных эффективно адаптироваться к изменениям. Партнер вместе с нами, чтобы разработать индивидуальное учебное путешествие для ваших руководителей, используя наши модули, основанные на исследованиях.Доступные темы лидерства включают эмоциональный интеллект, гибкость лидерства, руководство через изменения и разрушения, психологическую безопасность и многое другое.

Новые правила удаленной работы: Pandemic Edition

Сейчас, когда все больше людей работают удаленно, многие из нас слышали видеоконференцию, прерываемую лаем собак или голодными детьми, требующими закуски, возможно, с хлопком дверей шкафа и льдом производители шлифуют на заднем плане. Все мы, конечно, понимаем - мы тоже этим живем.

Добро пожаловать в новый мир удаленной работы в пандемическом стиле.

До заражения коронавирусом 5,2 процента сотрудников в США сообщали, что большую часть времени работали на дому, в то время как 43 процента хотя бы часть времени работали из дома. Теперь, когда рабочие места закрываются пандемией, эта цифра резко возросла во всем мире.

Но удаленная работа в это странное время, когда так много людей изо всех сил стараются выполнить свою работу, находясь в тесном контакте с заткнувшимися детьми, супругами и домашними животными, определенно не является обычным делом даже для ветеранов, работающих на дому.Некоторые из типичных правил удаленной работы применяются, а другие нет. Лидерам бизнеса нужен новый план игры.

Мы попросили профессоров Гарвардской школы бизнеса дать практические советы по организации крупномасштабной долгосрочной удаленной работы в то время, когда многие сотрудники не только отвлекаются на суматоху в своих домах, но и потрясены кризисом, разворачивающимся за пределами их дверей.

«Менеджеры должны обращать внимание на приоритеты высокого уровня, чтобы сотрудники могли сосредоточиться на своей лучшей работе.”

Вот 10 способов, которыми руководители могут поддержать сотрудников, работающих удаленно в беспрецедентное и неопределенное время:

1. Общайтесь четко и решительно

Бизнес-лидерам уже приходилось принимать трудные решения, такие как закрытие офисов или отказ от поездок, но теперь они должны черным по белому выразить, как рабочие приоритеты сотрудников должны измениться в результате этих сбоев в бизнесе.

Если некоторые второстепенные задачи слишком сложно выполнить из дома, снимите их со стола или, по крайней мере, отложите их на время и дайте рабочим знать, какие проекты должны быть приоритетными, - говорит старший преподаватель HBS Джулия Остин (Julia Austin), который предоставляет компаниям коучинг по вопросам лидерства.

«Хотя сейчас время укреплять доверие и делегировать полномочия, вы не хотите, чтобы люди спорили о том, должны они или не должны заниматься крупным проектом. «Все эти размышления о том, что делать, повлияют на производительность», - говорит Остин. «Менеджеры должны обращать внимание на приоритеты высокого уровня, чтобы сотрудники могли сосредоточиться на своей лучшей работе».

В то время, когда многие руководители бизнеса не могут собрать свой персонал в одной комнате, им необходимо «явиться» на видеоконференцию или по электронной почте, чтобы регулярно информировать сотрудников о том, как их компании стремятся справиться с этим кризисом и защищают обеспокоенных сотрудников о своей работе, говорит профессор HBS Цедал Нили, профессор делового администрирования Нейлора Фитцхью, кто исследовал, как исправить сломанные глобальные команды.

«Возможно, они не смогут полностью убедить рабочих в том, что произойдет завтра, но они могут дать представление об общей картине с их точки зрения», - говорит Нили, который пишет дело о лидере американской компании, чей весь Китай предприятие было закрыто и с ноября не приносило дохода, тысячи сотрудников остались дома.

2. На примере

Менеджеры должны моделировать поведение, которое они хотят видеть в других. Если они говорят, что сотрудники могут покинуть офис или избегать поездок, но менеджер продолжает появляться на рабочем месте и отправляться в путь, работники могут чувствовать себя виноватыми, оставаясь дома.

«Руководители недооценивают то, насколько то, что они делают, отражают их сотрудники», - говорит Остин. «Лицемерие унижает их. Сотрудники не только хотят, чтобы им говорили, что делать, они хотят, чтобы их менеджеры доводили до конца все, что они говорят, чтобы они не чувствовали давления, заставляя их не отставать и не начинали сомневаться в своей эффективности ».

3. Будьте гибкими

Прелесть классической удаленной работы - это передышка, в которой сотрудники могут прогуляться, бросить стирку или начать обедать, при этом выполняя больше работы, избегая ненужных офисных встреч и поездок на работу в тесноте.

Но прямо сейчас, когда офисы, школы и детские сады закрыты, те преимущества, которые вы проводите вместе с вами, испарились для многих удаленных сотрудников, у которых больше нет дома для себя и которые борются с огромной проблемой сосредоточиться на работе, в то время как уравновешивание требований членов семьи.

Итак, этот период требует новых границ гибкости, говорят профессора. Менеджеры должны спросить сотрудников, с какими проблемами они сталкиваются, и предоставить им свободу выбора наилучшего времени для выполнения работы, будь то на рассвете, поздно ночью или в двухчасовую смену с перерывами в течение дня.

«Руководители должны подчиняться опыту и знаниям своих подчиненных и позволить им решать, когда им лучше всего работать прямо сейчас», - говорит Нили.

Если команда работает над проектом, который критичен ко времени, один из вариантов - спросить сотрудников об их доступности, чтобы все знали, что не следует ожидать немедленного ответа в определенные периоды дня. И если менеджер начинает рассылать электронные письма утром в воскресенье, потому что это его лучшее время для работы, он должен дать понять, что ее подчиненные не должны отвечать до понедельника.

«Работодатели должны понимать фундаментальные изменения в жизни сотрудников и осознавать, что они должны радикально изменить свои рабочие ожидания».

4. Скорректируйте рабочие ожидания

В связи с изменением деловой практики в результате повсеместного распространения удаленной работы некоторым сотрудникам приходится делать слишком много, а другим - слишком мало, и некоторым может быть труднее выполнять работу, чем другим. По возможности, менеджеры должны доверять работникам принятие решений о том, чего они могут и чего не могут достичь, говорит Нили.

И на основе информации, полученной от сотрудников, менеджеры могут захотеть оценить рабочую нагрузку каждого сотрудника и его способность справляться с работой в текущих обстоятельствах и при необходимости изменить проекты, говорит Остин.



В некоторых случаях работодателям может быть даже уместно уменьшить рабочую нагрузку на данный момент и переоценить, когда рабочее время должно вернуться к нормальному, говорят Лакшми Рамараджан, Анна Спанглер Нельсон и Томас Нельсон, доцент делового администрирования.

Ее исследование показывает, что ожидания работодателя могут создавать конфликты между личной и профессиональной идентичностью сотрудников, снижая их производительность и приверженность.

«Работодатели должны понимать фундаментальные изменения в жизни сотрудников и осознавать, что они должны радикально изменить свои рабочие ожидания, пока этот кризис не утихнет», - говорит Рамараджан. «Сотрудник с маленькими детьми дома, или кто-то, кто ухаживает за пожилыми родственниками, или работник, которому необходимо сосредоточить внимание на собственном физическом и психическом здоровье в результате сложившейся ситуации, не сможет работать 40-часовая рабочая неделя.”

Викимедиа, некоммерческая организация, стоящая за Википедией, сообщает персоналу и подрядчикам, что они могут работать 20 часов в неделю и при этом получать зарплату за 40. «Сейчас люди не только думают о работе. Их семьи, их счета, уход за детьми и закрытие школ, экономика… мы все пытаемся многое управлять », - написала генеральный директор Кэтрин Махер. «Неразумно и нереально ожидать, что кто-то будет полностью присутствовать по восемь часов в день, когда у них есть трехлетний ребенок, который рисует мелками на стене, или пожилой родитель, которому нужна помощь в переходе по лестнице.”




С другой стороны, некоторые сотрудники сейчас работают больше, чем обычно, отчасти для того, чтобы доказать, что они все еще отключаются, когда их не видно. «Есть это давление, чтобы сказать своему руководителю:« Да, я здесь! », Сделав себя супер доступным в любое время», - говорит Остин.

Менеджеры должны отговаривать рабочих от того, чтобы они были «героями», - говорит Остин. «Если сотрудник ломает голову дома, потому что у него это хорошо получается, а его коллеги испытывают трудности, не перекладывайте всю работу на него», - говорит она.«Менеджеры должны быть терпеливыми и давать людям время наверстать упущенное, чтобы вы не добавляли давления на чью-либо тарелку».

5. Переосмыслить встречи

Руководители должны понимать, что некоторые сотрудники не могут проводить прямые телефонные или онлайн-встречи в течение всего дня. «Люди по-прежнему проводят слишком много времени на собраниях, хотя наша работа и жизнь значительно изменились», - говорит Остин.

Если в вашем офисе обычно царит культура проведения совещаний, подумайте о сокращении общего количества и продолжительности совещаний, - говорит Остин.Могли бы вы сократить собрание, которое обычно длилось час в офисе, до 30-минутного собрания в Zoom, если руководитель собрания придерживается четкой повестки дня?

Один из самых простых способов сократить собрания - перейти на электронную почту, Slack и другие письменные инструменты для обмена информацией и сбора идей, а также созывать собрания только для принятия решений, - говорит Остин, который писал о том, как мастер встречи команды. «Встречи должны быть зарезервированы для выполнения дел», - говорит она.

В то же время, Нили отмечает, что для некоторых организаций сейчас может потребоваться дополнительных контактов с персоналом и больше общения на основе собраний, особенно в первые дни адаптации к миру удаленной работы.Исследования показывают, что неформальный разговор приносит пользу удаленным сотрудникам, поэтому она советует менеджерам посвящать время во время телефонных разговоров общению с персоналом на личном уровне, например, спрашивая, как все держатся.

«Может быть труднее уделять внимание длительной встрече в сети, чем при личной встрече».

После этого менеджеры должны сформулировать ключевые результаты встречи с помощью других средств массовой информации, таких как электронная почта. «Может быть труднее уделять внимание длительной встрече онлайн, чем личному общению, поэтому какая-то форма избыточного общения будет полезна, чтобы все не упало, - говорит Нили.

6. Перейти к более асинхронной работе

Учитывая нарушение рабочего дня с 9 до 5, работодатели должны уменьшить «синхронную» работу, которую сотрудники выполняют одновременно, и увеличить «асинхронную работу», которую работники могут выполнять в свое свободное время в документе Google, Slack или электронной почте, - говорит Притвирадж. Чоудхури, исследование которого показывает, что компании часто выигрывают, когда сотрудники работают удаленно. Чоудхури - адъюнкт-профессор Lumry Family в отделе управления технологиями и операциями.

«Кризис подчеркивает то, что удаленные компании уже понимают - работа не обязательно должна выполняться одновременно», - говорит Чоудхури.«Люди могут просыпаться в разных часовых поясах и городах, открывать документы и начинать».

Тем, кто плохо знаком с удаленной работой, также необходимо изменить свое представление о том, как быстро ожидать ответов, и научиться проявлять терпение, - говорит он.

«Если вы публикуете сообщение в Slack, верьте, что люди будут нести ответственность и придут к нему, когда смогут», - говорит он. «Не повредит бросить вопрос в глубокую темную воду и подождать несколько часов. Мы все узнаем, что ничего не должно происходить прямо сейчас.Это новое нормирование, которое должно произойти ».

7. Согласитесь, что производительность, вероятно, пострадает

Исследование

Чоудхури показывает, что продуктивность часто увеличивается при удаленной работе. Но теперь, когда работники, которые никогда не работали таким образом, изо всех сил пытаются набрать скорость, борясь с тревогой из-за вируса и отвлекающих факторов дома, этот период не лучшая лакмусовая бумажка для измерения производительности удаленной работы, говорит Чоудхури.

На самом деле, компаниям, возможно, придется столкнуться с твердой правдой о том, что производительность может снизиться как минимум на 10–20 процентов в краткосрочной перспективе, говорит Остин.«У меня есть клиент, который повесил простыню в своем подвале, потому что это был единственный способ спрятаться от детей. И его дети все еще передавали ему записи под листом во время нашего разговора », - говорит она. «Поскольку это происходит повсюду, производительность неизбежно пострадает».

Рамараджан говорит, что бизнес-лидеры должны послать это сообщение: мы поняли - это непросто. В первую очередь позаботьтесь о себе и своих семьях. А поскольку сотрудники обеспокоены состоянием здоровья в мире и экономическими условиями, влияющими на их безопасность работы, работодатели должны также заверить их, что они не будут наказаны, если производительность упадет, когда это возможно.По ее словам, это приведет к увеличению долгосрочных обязательств перед организациями.

«Великие лидеры поделятся своей борьбой за то, чтобы приспособиться к своим партнерам, участвуя в конференц-звонках в соседней комнате», - говорит Остин. «Люди часто думают, что все, кроме них, все поняли. Они будут рады узнать, что это нелегко для всех ».

8. Сосредоточьтесь на результатах, а не на мониторинге

Руководители, которым не хватает опыта в управлении удаленными сотрудниками, могут стремиться внимательно следить за сотрудниками, прося их держать свои веб-камеры на весь день или предупреждать руководителей, когда они делают короткие перерывы.Или они могут отправлять электронные письма в 16:45. чтобы проверить, в сети ли все еще работники. Нили говорит, что этот тип микроменеджмента, который был обнаружен, например, в просочившейся записке редактора Wall Street Journal , посылает работникам скрытое сообщение: мы вам не доверяем.

«Кризис подчеркивает то, что удаленные компании уже понимают: работа не обязательно должна выполняться одновременно».

«Он ужасно навязчивый и глухой», - говорит Нили. «Менеджеры, которые не видят людей, которыми они руководят, испытывают трудности.Они чувствуют, что теряют контроль, и их неуверенность подкрадывается ». Она призывает менеджеров отказаться от командования из страха и верить в то, что они наняли компетентных людей, которые не расслабляются.

Одно предостережение: несмотря на то, что большинство работников предпочитает невмешательство, исследование Чоудхури показывает, что младшим работникам, которые только начинают работать в компании, может потребоваться дополнительный контроль и руководство при работе удаленно.

Но в целом, а не отслеживание каждого шага сотрудников make, компании должны устанавливать рабочие цели и измерять индивидуальную производительность на основе результатов, - говорит он.

«Если вы работаете в команде в традиционной компании, один несовершенный показатель продуктивности проявляется в ежедневной работе», - говорит Чоудхури. «Теперь компании не видят своих сотрудников, поэтому первоочередной задачей должно быть повышение объективности и измеримости продуктивности для человека, чтобы не беспокоить людей».

9. Найдите время, чтобы посочувствовать

Это ужасное, неопределенное время, и менеджеры должны признать очевидное. В конце концов, сотрудники беспокоятся не только о сохранении своих рабочих мест и о том, как обстоят дела с их бизнесом, но и о благополучии своих семей и друзей, своих личных финансах и даже о том, как протиснуться от мучительной для микробов пробежки в продуктовый магазин.

Руководители могут захотеть дать сотрудникам возможность поговорить друг с другом, предложить поддержку и выслушать.

«Сейчас, более чем когда-либо, командам нужно сопереживание и ощущение, будто вы все вместе страдаете», - говорит Остин. «Все имеют дело с кризисом, который вполне реален. Менеджеры должны показать свою уязвимость, сказав: «Мы все это чувствуем». После 11 сентября плач с коллегами стал одним из самых важных моментов в моей карьере. Рабочие группы могут сплотиться из-за нынешнего кризиса.”

10. Дать рабочим выпустить пар

Поскольку многие сотрудники чувствуют себя обеспокоенными и изолированными, компании могут организовывать в Интернете социальные мероприятия без посещения - кофе-брейки, обеды, счастливые часы, уроки кулинарии и ремесла, шоу талантов и даже встречи с домашними животными.

Зная, что в наши дни работники обязательно почувствуют некоторую усталость от экрана, руководители предприятий должны поощрять заботу о себе, позволяя сотрудникам делать перерывы, дремать и гулять между рабочими звонками.

«Менеджер может сказать:« Сейчас 15:00, и это была тяжелая неделя. Оставшуюся часть дня отдохните и проведите время со своими близкими ». Вы встретите людей там, где они есть, если поймете, что все находятся в стрессе», - говорит Нили.

Хотя этот период удаленной работы ненормален, говорит Чоудхури, лучшая сторона заключается в том, что многие бизнес-лидеры, которые долгое время сопротивлялись идее удаленной работы, могут впервые открыть глаза на ее преимущества, в том числе более счастливые работники, меньшая потребность в офисных помещениях и, для некоторых, возможное повышение производительности в долгосрочной перспективе, когда вирус уляжется.

«Теперь, когда вы открыли дверь для внедрения культуры удаленной работы, может быть трудно вернуться назад», - говорит Остин. «Я предсказываю, что будет более высокий спрос на более удобные для удаленного доступа программные решения, много свободного места в офисных парках и больше сотрудников, ищущих удаленные должности».

Об авторе

Дина Гердеман - старший писатель Гарвардской школы бизнеса по рабочим знаниям.

[Изображение: rawpixel ]

Ссылки по теме


Как изменилась ваша работа после пандемии?

Поделитесь своими мыслями ниже.

Как адаптироваться к изменениям на рабочем месте

Если вы похожи на большинство профессионалов, вы можете адаптироваться к изменениям как один из ваших надежных профессиональных качеств. Но в основном это делается для того, чтобы сыграть на собеседовании. Когда вы будете наняты и столкнетесь с динамизмом современного рабочего места, у вас, скорее всего, случится крах, если вы не будете должным образом подготовлены. Время от времени смена ролей может быть сложной задачей, особенно когда вам нужно переехать в новый офис и оставить всех позади, вы построили отношения.Вот шесть советов, которые помогут вам адаптироваться к изменениям на рабочем месте:


  1. Скажите «ДА», чтобы изменить

  2. Вы станете лучше, когда признаете тот факт, что прогресс невозможен без изменений. Вы должны понимать, что если вы хотите внести какие-либо значимые изменения в свою жизнь, в своей организации или в мире, вы должны быть готовы сказать «да», чтобы измениться и изменить свое мышление и точку зрения, когда возникнет такая необходимость. Непредвиденное изменение, скорее всего, выведет вас из равновесия, но, непредвзято, вы своевременно вернетесь в норму.Адаптация может потребовать дополнительного времени и энергии, но в конце концов вы добьетесь этого, если не будете тратить энергию на борьбу с изменениями.
  3. Надейся на лучшее, но готовься к худшему

  4. Невозможно знать, что ждет вашу организацию или отрасль в будущем. Вы можете быть боссом, но не контролировать то, что происходит через год. Вместо того, чтобы беспокоиться о том, каким будет будущее, лучше сосредоточиться на том, чтобы быть лучшей версией себя сегодня в надежде, что то, что вы делаете сегодня, сформирует для вас более благополучное будущее.

    Поскольку вы надеетесь на лучшее, совершенно необходимо подготовиться к нескольким результатам в сценарии, чтобы вас не застали врасплох. Например, организации, которые использовали удаленную работу до пандемии коронавируса, без проблем адаптировались к новым директивам о работе на дому.

    Предполагая, что вы были застигнуты врасплох пандемией коронавируса и не уверены, разрешить ли всем вашим сотрудникам работать из дома или реконструировать ваш офис в соответствии с государственными правилами социального дистанцирования, лучше поэкспериментировать с другими гибкими графиками работы.Например, вы можете разрешить сотрудникам работать в коворкинге в Лос-Анджелесе вместо того, чтобы позволить им работать дома полный рабочий день. Это сэкономит вам время, пока вы не выясните, как лучше всего придерживаться гибкого графика работы.

  5. Не рвите связи со всем своим «старым».

  6. Новые правила, директивы, коллеги, начальники, возможности и проблемы будут приходить и уходить, но отношения, которые вы строите с окружающими вас людьми, останутся навсегда. Оставайтесь на связи с предыдущими коллегами, даже если вас повысили или перевели в другой офис.Ваши существующие сети могут стать для вас чрезвычайно полезными в дальнейшей жизни, поэтому вам нужно держаться за них и даже улучшать их, когда это возможно. Ваш бывший начальник, например, начальник, которого вы заменили в отделе, может помочь вам бесплатными консультациями, если вы где-то застрянете в пути.
  7. Изучите новые навыки

  8. Если изменения принесли с собой новые проблемы, что обычно бывает, не поднимайте руки вверх и не смиряйтесь с судьбой. Составьте список навыков, относящихся к новому устройству, которые вы еще не усовершенствовали, а затем инвестируйте в их развитие.Со временем вам станет все удобнее.
  9. Поддерживать открытые каналы связи

  10. Изменения не пройдут мимо вас гладко, даже если вы сделаете вид, что не знаете, что они происходят. Они увлекут вас за собой. Лучше всего заранее узнать подробности у своих пожилых людей. Обсудите с коллегами, чтобы вместе вы могли получить точное представление об изменениях и своем положении в организации. Если вы начальник, будьте честны и прозрачны со всеми затронутыми сотрудниками, чтобы помочь им быстро адаптироваться.
  11. Переосмыслите свои цели

  12. Если изменения нарушают ваши карьерные планы или сроки достижения поставленных целей, вам нужно быстро отреагировать и внести необходимые коррективы, прежде чем все рухнет. Возможно, вы только начали посещать вечерние занятия в местном общественном колледже, но теперь у вас больше вечерних обязанностей. Позвоните в колледж и перенесите урок. Если вам нужно отказаться от некоторых целей и установить новые для перехода к новой роли, примите необходимые решения заранее.

Заключение

Некоторые изменения в корпоративном мире неизбежны.В большинстве случаев они помогают организации улучшить ее конкурентные преимущества на рынке, что, в свою очередь, при правильной реализации приносит больше прибыли и, в конечном итоге, приводит к лучшему вознаграждению сотрудников. Вот почему вам следует сосредоточить всю свою энергию на адаптации, а не на борьбе с изменениями.

Коронавирус делает работу из дома новой нормой

Когда в начале марта в нью-йоркской компании по коммерческой недвижимости SquareFoot появились два новых сотрудника, которые начали работать в компании коммерческой недвижимости SquareFoot, их ориентация была совсем не нормальной.

В любое другое время в офисе с открытой планировкой была бы кипучая работа, и около 70 сотрудников компании тепло приветствовали бы новичков. Но из-за того, что из-за пандемии коронавируса сотрудников заставили работать дома, только небольшая часть сотрудников была под рукой, чтобы поприветствовать своих новых коллег, говорит Эжени Фаннинг, вице-президент компании по персоналу. После заполнения некоторых рутинных документов работникам выдали ноутбуки и отправили домой, чтобы они узнали основы своей новой работы и встретились со своими коллегами в режиме онлайн с помощью видеоконференцсвязи.

Новое поколение работников SquareFoot должно прибыть на борт в апреле, и никто не знает, когда они встретятся лицом к лицу со своими коллегами.

«Мы просто собираемся отправить ноутбуки прямо в дома новых сотрудников», - говорит Фаннинг, чья компания в середине марта решила полностью закрыть офис до тех пор, пока вирусная угроза не пройдет.

Это сценарий, который разыгрывается по всей стране, поскольку число случаев коронавируса растет, и все больше работодателей придерживаются методов социального дистанцирования, которые, по словам представителей здравоохранения, помогут замедлить распространение COVID-19, респираторного заболевания, вызванного вирус.Крупные технологические работодатели, такие как Apple, Google, Facebook и Microsoft, со значительным населением в Сиэтле и других городах, сильно пострадавших от пандемии, были одними из первых, кто расширил планы удаленной работы для многих или всех своих сотрудников по всему миру.

«Здесь, в Microsoft, в Пьюджет-Саунд, мы поощряем наши команды работать из дома как можно больше, как и многие организации в этом регионе», - написал Джаред Спатаро, вице-президент Microsoft в блоге 5 марта. «В Microsoft нашим главным приоритетом является здоровье и безопасность сотрудников, клиентов, партнеров и сообществ.”


Technology Travails

Для Microsoft выбор отправить десятки тысяч домой на работу, возможно, был упрощен тем, что сотрудники знакомы с собственными Microsoft Teams компании, широко используемым набором продуктов, которые объединяют инструменты видеоконференцсвязи и другое программное обеспечение для облегчить сотрудникам обмен файлами и совместную работу, даже если они находятся за тысячи миль друг от друга.

Но для компаний, не относящихся к технологическому сектору, и тех, которым чиновники здравоохранения еще не приказали вводить протоколы социального дистанцирования, обязательная работа на дому была более сложной.По данным Бюро статистики труда США, в 2017-18 годах только около 25 процентов рабочих в США работали дома хотя бы от случая к случаю, и только у 15 процентов были дни, когда они работали только дома.

«Для этих крупных технологических компаний работа на дому заложена в их ДНК», - говорит Дара Конрой, главный специалист по персоналу Tax Analysts (TA), небольшого некоммерческого издательства из Фоллс-Черч, штат Вирджиния. Приняв участие в удаленной работе, «у большинства компаний нет бюджета или ресурсов», - говорит она.

TA имеет гибкую политику на рабочем месте в течение многих лет, но в основном она предназначена для решения краткосрочных ситуаций, таких как метель или заболевание ребенка. В то время как компания регулярно оценивает, какие рабочие места лучше всего подходят для регулярной работы на дому - ценное преимущество в густонаселенном районе Вашингтона, округ Колумбия, - большинство из 170 сотрудников компании привыкли работать в штаб-квартире компании, Конрой. говорит.

«У нас очень командная культура», - говорит она.«Мы хотим быть уверены, что сможем сохранить нашу культуру».

Как и многие работодатели из частного сектора, руководители ТА следили за ужасными новостями о распространении вируса на местном уровне в начале марта и заранее уведомляли сотрудников о возможности временного закрытия физического офиса. Окончательное решение было принято в середине месяца. Но до того, как это произошло, сотрудников убедили практиковать социальное дистанцирование с помощью электронной почты, даже когда казалось, что легче отнести лист бумаги к сотруднику в коридоре.Ноутбуки раздавали работникам, у которых их еще не было.



Репортеры прошли курс повышения квалификации по использованию видеоконференцсвязи и чатов для проведения интервью, а менеджеры по персоналу прошли инструктаж по использованию этой технологии в качестве замены для встреч в офисе. Но компания решила отложить процесс ежегодной оценки эффективности, который был запланирован на весну, вместо того, чтобы проводить эти очень важные встречи с помощью видеоконференции, говорит Конрой.

Юридическая школа Джорджа Вашингтона в Вашингтоне, округ Колумбия, была среди многих колледжей и университетов по всему миру, которые предпочли отменить традиционные занятия в пользу онлайн-обучения.

Вместо того, чтобы пытаться раздать оборудование для видеоконференцсвязи широко разбросанным преподавателям, юридический факультет предложил инструкторам купить необходимое оборудование и пообещал возместить им расходы. Рекомендации по оборудованию были размещены во внутренней сети юридического факультета вместе с подробными инструкциями.Преподаватели, которым требуется дополнительная помощь в записи урока или проведении одной прямой трансляции перед камерой, все же могут прийти в кампус и встретиться один на один со специалистом по СМИ.

«Идея состоит в том, чтобы попытаться предотвратить распространение вируса и обезопасить всех, одновременно проводя как можно больше занятий», - говорит Хэнк Молиненго, старший заместитель декана GW по административным вопросам.

Наличие подробных правил работы на дому и знание мощности своего компьютера упростили задачу F5 Networks Inc.чтобы отреагировать на кризис в области здравоохранения, - говорит Ана Уайт, директор по персоналу компании. Поставщик технических услуг призвал тысячи своих сотрудников в регионах Сиэтла и Сан-Франциско работать из дома, начиная с начала марта, после того, как в этих районах было зарегистрировано большое количество случаев коронавируса. С тех пор компания закрыла все свои офисы по всему миру.


Технология упрощает переход для новых удаленных сотрудников

Компании массово отправляют сотрудников домой на работу, чтобы ограничить распространение COVID-19.Многие сотрудники впервые будут работать удаленно. Эксперты делятся советами по технологиям, которые помогут упростить переход и обеспечить продуктивность и вовлеченность сотрудников.

Гибкость - ключ к успеху

Задолго до вспышки эпидемии компания F5 использовала гибкие рабочие места как способ повышения мотивации сотрудников и обеспечения баланса между работой и личной жизнью. Но становится все более очевидным, что гибкость также является ключевым компонентом в обеспечении безопасности рабочих, говорит Уайт.

«Я так рада, что мы внедрили [гибкий график работы], потому что это очень помогло нам с изменениями, связанными с COVID-19», - говорит она. «Мы извлекаем уроки из нашей программы [гибкого рабочего места] и продолжаем учиться, поскольку большинство наших сотрудников работают из дома в городах со вспышками COVID-19 по всему миру».

Чтобы помочь распространить информацию о передовых методах работы, F5 разместила статьи и видео об удаленной работе на веб-сайте своих сотрудников и предоставляет руководителям инструкции по управлению удаленными командами.

В хаосе, окружающем опасения по поводу здоровья, специалисты по персоналу говорят, что для бизнес-лидеров важно предпринять шаги, чтобы облегчить ситуацию и помочь уменьшить чувство изоляции, которое некоторые сотрудники могут испытывать, работая в одиночестве дома.

SquareFoot и F5 создали каналы Slack, где сотрудники могут публиковать фотографии своих домашних настроек, а некоторые сотрудники проводят виртуальные обеды и кофейные чаты с помощью таких приложений, как Microsoft Teams и Zoom.

«Мы делаем все возможное, чтобы поддерживать интерес людей», - говорит Фаннинг из SquareFoot.

Практический совет

Думаете о том, чтобы отправить своих сотрудников домой на работу во время пандемии коронавируса? Вот несколько советов для начала.

Создать информационный командный центр и главного коммуникатора. Сейчас, как никогда, сотрудникам нужна информация. «Вам нужен кто-то, кто сосредоточен на работе с выделенными группами», - говорит Мари Энн Сноу, главный исполнительный директор и основатель бостонских компаний Sophaya, консалтинговой компании по удаленной работе и Remote Nation, предлагающей продукты для удаленной работы.Выберите кого-нибудь, «кто может поговорить и помочь уменьшить опасения сотрудников, а также решить логистические проблемы», - советует она.

Измените свое мышление о продуктивности. «Нереально думать, что мы можем поддерживать уровень продуктивности до коронавируса прямо сейчас», - говорит Кали Уильямс Йост, основатель Flex Strategy Group, консалтинговой компании по гибкому рабочему графику. Вместо этого «сосредоточьтесь на том, чтобы все были в безопасности и были здоровы, сохраняя при этом максимальную продуктивность».

Работайте с тем, что у вас есть. Организации с долгой историей удаленной работы, вероятно, потратили годы на разработку политик и процедур. «Сейчас не время начинать настраивать инфраструктуру удаленного доступа для тестирования новых процессов», - говорит Симона Роллинсон, технический директор ISACA, ассоциации информационных технологий и кибербезопасности. По ее словам, компаниям, которым необходимо быстро принимать решения о том, как удаленно обрабатывать электронную почту и другие данные, следует «использовать облако».

Будьте осторожны. Никогда не поздно обновить защиту от вирусов и напомнить сотрудникам о безопасных удаленных рабочих процессах, особенно если они используют свои личные ноутбуки в служебных целях.Если возможно, проведите ускоренный курс по кибербезопасности, - говорит Роллинсон. «Вы же не хотите, чтобы люди брали свой ноутбук и подключались к Starbucks», - добавляет она. Держите под рукой ИТ-специалиста, который поможет работникам с их безопасностью и другими техническими проблемами.

Применяйте политики последовательно и справедливо. Помните, что политика удаленной работы, оказывающая негативное или неодинаковое влияние на группы, защищенные законом, такие как женщины или расовые меньшинства, может увеличить вашу подверженность иску о дискриминации.Многие штаты просят работодателей максимально разрешить удаленную работу, а в некоторых случаях требуют от предприятий сокращения мощности и количества сотрудников на рабочем месте.

Для работодателя не является незаконным решение о том, что одни рабочие места предназначены для удаленной работы, а другие - нет, говорит адвокат Линда Карлоцци из Jackson Lewis в Нью-Йорке. Но любой работодатель, который звонит по поводу того, кто приходит на работу из дома и остается без зарплаты, должен иметь возможность показать законную деловую причину, говорит она.

Рита Зейднер - писатель-фрилансер из Фоллс-Черч, штат Вирджиния, .

Эти ресурсы помогут работодателям подготовить своих сотрудников к закрытию предприятий, работе из дома, карантину и другим последствиям вспышки заболевания.

Набор ресурсов, которые могут помочь работодателям облегчить гибкий график работы, ориентируясь на сложный набор технологий и политик удаленной работы.

Работа с распределенной рабочей силой усложняет найм и управление и требует различных наборов лидерских навыков и атрибутов сотрудников.Пройдите этот тест, чтобы проверить свои знания об управлении удаленными сотрудниками.

Коронавирус побуждает широкий круг работодателей использовать удаленную работу, но многие сотрудники не имеют опыта удаленной работы. Вот несколько советов, которые могут помочь.


Появилось много новых технологий для удовлетворения потребностей работодателей и удаленных сотрудников, когда дело доходит до выполнения работы

По мере того, как работодатели начинают просить сотрудников работать из дома, чтобы остановить распространение вспышки коронавируса, виртуальные взаимодействия становятся вместо личных собеседований.

Изменение места и способа работы

Вкратце об идее

Может ли ваша организация получить выгоду от альтернативного рабочего места - когда сотрудники работают вне офиса, в основном из дома?

AT&T, IBM и даже армия США экономят кучу затрат на недвижимость и инфраструктуру, заставляя рабочих работать из дома - даже с учетом дополнительных затрат на предоставление этим сотрудникам компьютеров, программного обеспечения, технической поддержки и т. Д. Повышение производительности - еще одно. Неоспоримое преимущество: при исследовании одного хорошо управляемого офиса разговоры и другие офисные нормы отвлекали людей от работы в среднем на 70 минут в течение восьмичасового рабочего дня.Не менее важны менее ощутимые результаты, такие как повышение удовлетворенности сотрудников, что приводит к улучшению отношения к обслуживанию клиентов. Однако альтернативное рабочее место подходит не для каждой компании и не для каждой работы. Как и многие другие тенденции в управлении бизнесом, эта требует внимательного применения.

Идея на практике

Значительная экономия средств за счет альтернативных рабочих мест заставляет некоторых лиц, принимающих деловые решения, думать, что эти договоренности - волна будущего.Другие придерживаются мнения, что офис компании по-прежнему остается самым продуктивным местом для работы - охладитель воды и все такое. Некоторые менеджеры утверждают, что альтернативные рабочие места наносят ущерб сплоченности сотрудников, в то время как другие говорят, что «просто дайте им ноутбук и мобильный телефон, и все будет в порядке».

Как разобраться в мифах и заблуждениях, чтобы определить, подходит ли альтернативное рабочее место для вашей организации? Задайте себе эти семь вопросов:

1. Привержены ли вы новым способам работы? Например, вознаграждение за результаты, полученные на альтернативном рабочем месте, а не за усилия, предпринятые в офисе?

2.Ваша организация промышленная или информационная? Если ваша структура и системы предназначены для личного взаимодействия, потенциал альтернативных рабочих мест может быть ограничен.

3. Есть ли у вас открытая культура и инициативные менеджеры? Усилия не увенчаются успехом, если менеджеры не будут полны энтузиазма, осведомлены и готовы оставить традиции.

4. Можете ли вы установить четкую связь между персоналом, функциями и временем? Какую функцию выполняет работа? Как выполняется работа? Обдумывание этих вопросов поможет определить рабочие места, которые можно заполнить на альтернативных рабочих местах.

5. Готовы ли вы к «давлению»? Некоторым менеджерам становится не по себе, когда их непосредственные подчиненные больше не находятся в непосредственной близости.

6. Сможете ли вы преодолеть внешние преграды? Вы определили, например, есть ли у большинства сотрудников дома место для создания рабочего места?

7. Готовы ли вы инвестировать в инструменты и обучение, необходимые для успеха альтернативного рабочего места?

Если ваши ответы благоприятствуют альтернативному рабочему месту, запустите простой пилотный проект, а затем постепенно привлекайте больше людей, адаптируя программу с учетом отзывов сотрудников по мере продвижения.Начните с продаж, разработки проектов и других сфер, в которых сотрудники в основном работают самостоятельно. Разделите пилотную группу на офисную, путешествующую и независимую - затем продумайте логистику того, как они будут работать друг с другом после того, как некоторые из них начнут работать дома. Тщательно продумайте, что вы будете делать, чтобы удаленные сотрудники по-прежнему чувствовали себя «в курсе».

Наконец, проследите за тем, чтобы менеджеры получали указания по мониторингу удаленных сотрудников, чтобы сотрудники знали, каких результатов они ожидают, и чтобы другие заинтересованные стороны, например клиенты, были полностью информированы.

20 сентября 1994 года около 32 000 сотрудников AT&T остались дома. Они не болели и не бастовали. Они работали на дому. Сотрудники, от генерального директора до телефонных операторов, были частью эксперимента, в котором участвовало 100 000 человек. Это цель? Изучить, как далеко может зайти крупная организация в преобразовании рабочего места, передав работу работнику, а не работнику работать.

Сегодня AT&T - лишь одна из многих организаций, первооткрывавших альтернативное рабочее место (AW) - сочетание нетрадиционных методов работы, условий и месторасположения, которое начинает дополнять традиционные офисы.Это не прихоть. Хотя оценки сильно различаются, от 30 до 40 миллионов человек в Соединенных Штатах в настоящее время работают на дому или работают на дому.

Что побуждает менеджеров изучать, как люди проводят время в офисе и где еще они могли бы работать? Самая очевидная причина - снижение затрат. С 1991 года AT&T высвободила около 550 миллионов долларов в денежном потоке, т.е. на 30% больше, за счет устранения ненужных офисов, консолидации других и сокращения накладных расходов.Благодаря программе AW под названием Mobility Initiative IBM ежегодно экономит более 100 миллионов долларов только на своем подразделении продаж и распространения в Северной Америке.

Другая причина - это возможность увеличения производительности. Сотрудники на альтернативном рабочем месте, как правило, уделяют меньше времени и энергии типичным офисным рутинам и больше - клиентам. В IBM опрос сотрудников Mobility Initiative показал, что 87% считают, что их личная продуктивность и эффективность на работе значительно выросли.

Альтернативное рабочее место также может дать компаниям преимущество в борьбе за талантливых и высокомотивированных сотрудников и удержании их. Президент American Express и главный операционный директор Кеннет И. Шено говорит, что инициативы AmEx в области AW помогают компании удерживать опытных сотрудников, которые считают гибкость работы на дому особенно привлекательной.

Наконец, программы AW начинают предлагать возможности для использования государственных стимулов и избежания дорогостоящих санкций. Многие общины смягчают правила зонирования, чтобы позволить большему количеству жителей открывать домашние офисы.Кроме того, компании соблюдают требования Закона о чистом воздухе и избегают крупных штрафов с помощью региональных стратегий на рабочих местах с обширными компонентами AW. Наконец, налоговые кодексы могут измениться, чтобы позволить большему количеству сотрудников вычитать расходы на домашний офис.

Потенциальные преимущества очевидны. Но в то же время программы AW не для всех. Действительно, такие программы может быть трудно принять даже для тех организаций, которые больше всего им подходят. Трудно преодолеть укоренившееся поведение и практические препятствия.И проблемы управления как культурными изменениями, так и улучшениями системы, необходимыми для инициативы AW, являются существенными.

Как старшие менеджеры должны думать о программах AW? Каковы критерии определения того, подходит ли альтернативное рабочее место для данной организации? Каковы наиболее частые подводные камни при реализации? Уроки, извлеченные менеджерами, которые успешно запустили такие программы, и теми, кто пытается это сделать, показывают, что лучше всего начинать с четкого понимания множества форм, которые может принимать альтернативное рабочее место.

Спектр возможностей

Разные компании используют разные вариации темы AW, чтобы адаптировать новые рабочие схемы к своим потребностям. Для одной компании, например, создание альтернативного рабочего места может означать, что некоторые сотрудники просто работают в разные смены или по расписанию поездок, совместно используя столы и офисные помещения. AT&T определила, что для некоторых групп сотрудников до шести человек могут использовать один и тот же стол и оборудование, ранее назначенное одному. В настоящее время в компании работает 14 000 сотрудников, работающих совместно с другими пользователями.

Другой вариант - замена традиционных частных офисов пространством открытой планировки. В таких условиях компания обычно предоставляет комнаты для команд и рабочие места на открытых площадках. Возможности произвольного адреса являются разновидностью этого формата. Джилл М. Джеймс, директор инициативы AT&T Creative Workplace Solutions, описывает их: «Вы назначены в одно учреждение, но вы можете перемещаться и выбирать различные рабочие параметры в течение дня. Вам не нужно входить в систему или ставить бирку с именем на определенное рабочее место.И каждый сможет найти вас, потому что ваш телефон, пейджер и компьютер идут с вами ».

Некоторые компании приняли концепцию «гостиничного бизнеса». Как и в других вариантах общего офиса, «гостиничные» рабочие места меблированы, оборудованы и поддерживаются стандартными офисными услугами. У сотрудников могут быть передвижные ящики, картотеки или шкафчики для личного хранения; а компьютерная система при необходимости направляет телефонные звонки и электронную почту. Но «гостиничные» рабочие места резервируются по часам, дням или неделям, а не закрепляются за ними постоянно.Кроме того, «консьерж» может предоставить сотрудникам командировочную и материально-техническую поддержку. В наиболее продвинутом варианте рабочее пространство «отеля» оснащено личными фотографиями и памятными вещами людей, которые хранятся в электронном виде, извлекаются и «помещаются» на рабочие столы пассажиров непосредственно перед их прибытием, а затем удаляются, как только они уходят.

Дополнительные офисы - еще одна форма альтернативного рабочего места. Такие офисы разбивают большие централизованные помещения на сеть небольших рабочих мест, которые могут располагаться близко к клиентам или к домам сотрудников.Спутники могут сэкономить компании до 50% затрат на недвижимость, диверсифицировать риск чрезмерной концентрации в одном месте и расширить круг потенциальных сотрудников. Некоторые из них представляют собой ракушки - скудно обставлены и оснащены только базовой техникой; другие полностью оборудованы и обслуживаются. Спутники обычно располагаются в относительно недорогих городах и пригородах. Чаще всего у них более простая и менее дорогая мебель и приспособления, чем у их коллег в центре города.

Работа на дому - одна из наиболее распространенных форм альтернативного рабочего места.Дистанционная работа, то есть выполнение работы в электронном виде везде, где пожелает работник, обычно дополняет традиционное рабочее место, а не заменяет его. Однако в IBM надомные работники составляют целое бизнес-подразделение. А в PeopleSoft удаленная работа является доминирующим стилем работы всей компании.

Генерал Деннис Реймер, начальник штаба армии США, предлагает убедительную информацию о том, что руководитель может делать из удаленного места. Реймер путешествует с ноутбуком и регулярно общается по электронной почте с 350 генералами и 150 командирами гарнизонов по всему миру.Используя Интернет-сеть под названием America’s Army On-line, которая также включает в себя интранет-чат, аналогичный тем, которые предлагаются через коммерческих провайдеров, Реймер может поднимать вопросы со своими офицерами и получать советы по ключевым решениям, часто в течение нескольких часов. «Сеть позволяет мне работать продуктивно и следить за происходящим, нахожусь ли я в Вашингтоне или за границей», - говорит Реймер. «Это не только экономит командировочные расходы, но и позволяет работать в команде, несмотря на организационные и географические границы по всему миру.Постепенно это меняет культуру от той, в которой «моя информация - сила», к культуре, в которой «обмен - сила» ».

Генерал армии США Реймер оперативно получает онлайн-консультации от офицеров со всего мира.

Домашние офисы дополняют спектр вариантов AW. Компании широко различаются в подходах к домашнему офису. Некоторые просто позволяют определенным сотрудникам работать дома по своему усмотрению и за свой счет. Другие - такие как AT&T, IBM и Lucent Technologies - предоставляют ноутбуки, выделенные телефонные линии, поддержку программного обеспечения, факс-принтеры, линии помощи и полное техническое резервное копирование в ближайшем корпоративном центре.Одна крупная компания пошла еще дальше, предоставив сотрудникам, которые работают дома, надбавку в размере 1000 долларов на мебель и оборудование, которые будут использоваться по их усмотрению.

Большинство организаций считают, что сочетание вариантов AW лучше, чем универсальный подход. Действительно, сама концепция альтернативного рабочего места означает адаптацию программы к конкретным потребностям организации. Стратегия AT&T Creative Workplace Solutions, например, объединяет три варианта: общие офисы, удаленная работа и виртуальные офисы.Эти варианты могут удовлетворить почти все офисные функции AT&T.

Подходит ли альтернативное рабочее место для вашей организации?

Первый шаг к определению, могут ли какие-либо из описанных мною вариантов AW работать для вашей организации, - это ответить на несколько основных вопросов.

Вы стремитесь к новым способам работы?

Например, готовы ли вы при необходимости пересмотреть показатели эффективности, чтобы привести их в соответствие с новыми способами работы сотрудников? Готовы ли вы к культурному штопору, когда ваши сотрудники узнают новые способы связи друг с другом на расстоянии? Готовы ли вы изучить свою политику поощрений и вознаграждений в свете различных способов выполнения работы? Посмотрите, что Кевин Рирей, менеджер по маркетингу IBM, сказал об измерении производительности и вознаграждениях в своем подразделении после внедрения Mobility Initiative: «Мы всегда вознаграждали за результаты, но когда вы находитесь в традиционной офисной среде и видите усилия которые люди вкладывают в работу, очень трудно не вознаградить их хотя бы частично за эти усилия.Мы больше этого не делаем. Мы гораздо больше ориентируемся на результат, чем на усилия. Но это трудный переход ».

Ваша организация скорее информационная, чем производственная?

Это различие относится к философии и стилю управления, а не к экономическому сектору или клиентской базе. Industrial в этом контексте означает, что структура, системы и процессы управления организации предназначены для интенсивного личного взаимодействия и что сотрудники остаются привязанными к определенным рабочим местам.В такой среде потенциал для договоренностей AW ограничен.

Информационные организации, напротив, работают в основном с помощью голосовой связи и передачи данных, когда дело касается как их сотрудников, так и их клиентов. Информационный, , как здесь используется, не обязательно означает высокие технологии. Но это действительно означает, что менеджеры и сотрудники движутся вверх по кривой к грамотности информационного века, которая характеризуется гибкостью, неформальностью, способностью меняться при необходимости, уважением к личному времени и приоритетам и приверженностью использованию технологий для повышения производительности. .

До недавнего времени AT&T и IBM были среди многих компаний, которые заказчики и аналитики воспринимали как промышленные; то есть их считали связанными традициями, формальными, бюрократическими и медленно меняющимися. Как сказал бывший председатель AT&T Роберт Аллен во время празднования Дня телекоммуникационной компании в 1994 году: «Работа там, где есть телефон, и логично, что мы должны работать как телефонная организация. Однако когда началась наша инициатива, AT&T выглядела как устаревшая компания с фиксированными графиками, дорогими площадями и жесткой иерархией.«Когда две компании запустили свои программы AW почти десять лет назад, руководители высшего звена уже начали репозиционировать свои организации как информационные.

У вас открытая культура и инициативные менеджеры?

Динамичная, неиерархическая, технологически продвинутая организация с большей вероятностью, чем высокоструктурированная, управляемая командами, успешно реализует программу AW. Вот почему так много новых и небольших компаний, особенно тех, которые активно занимаются информационным бизнесом или электронной торговлей, используют методы AW с большим успехом и с небольшими трудностями при переходе.Тем не менее, как мы видели, даже организации, придерживающиеся традиций, могут использовать такие методы для устранения постоянных затрат и повышения производительности. Ключевым моментом является то, открыты ли для изменений менеджеры на всех уровнях.

Ричард Карл Гельц, вице-председатель и финансовый директор American Express, комментирует: «Важно иметь многофункциональную команду старших менеджеров, продвигающую и поддерживающую инициативу виртуального офиса с самого начала. В нашей работе было задействовано три отдела: HR, технологии и недвижимость.Люди в команде должны проявлять энтузиазм и не быть излишне скованными традиционными подходами. И они должны быть осведомлены обо всех ключевых вопросах - от способов переопределения корпоративной политики для решения различных типов проблем и возможностей до различных вариантов предоставления мебели или пособий для сотрудников. Тем не менее, я скептически отношусь к тому, будет ли работать фиатное управление очень хорошо. Лучше иметь возможность сказать: «Вот возможность, чтобы вы могли выполнять свою работу лучше, эффективнее и экономичнее.Вам не обязательно использовать его, но он здесь ». То, что я видел в других местах - и мы начинаем видеть это в наших собственных инициативах - это то, что как только довольно крупный отдел делает первый шаг, другие быстро следовать."

Можете ли вы установить четкую связь между персоналом, функциями и временем?

Программы

AW предполагают, что определенные задания либо не зависят от конкретных местоположений и типов объектов, либо зависят от них только часть времени. Чтобы проанализировать, может ли программа AW работать в вашей компании, вы должны подробно понимать параметры каждой вакансии, которую вы рассматриваете для программы.Какую функцию выполняет работа? Работа выполняется по телефону? Лично? Через компьютер? Все вышеперечисленное? Сколько времени сотруднику необходимо проводить в прямом контакте с другими сотрудниками, клиентами и деловыми контактами? Критично ли расположение офиса для производительности? Имеет ли значение, будет ли работа с 9 до 5? Важно ли, чтобы другие могли немедленно связаться с сотрудником?

Менеджеров, считающих, что альтернативное рабочее место подходит только торговцам, может быть сюрприз.

Если критическая масса корпоративных функций не может работать в среде AW, потенциальные выгоды могут быть слишком незначительными по сравнению с требуемыми инвестициями и усилиями. Но менеджеры, которые интуитивно предполагают, что инициатива AW ограничивается только дорожными бойцами из отдела продаж, могут быть удивлены; часто для другого способа работы подходит больше рабочих мест, чем это может показаться на первый взгляд. Руководители Dun and Bradstreet, например, первоначально думали, что только 5% их глобальной рабочей силы могут быть вовлечены в программу AW, но узнали, что две пятых функций компании, включая половину их сотрудников, могут адаптироваться с незначительными изменениями в работе. практики.

Готовы ли вы к некоторому «отпору»?

Как отмечает Лоррейн Фентон, вице-президент по информационным технологиям IBM в Северной Америке, большинство «двадцатилетних», попавших на рынок труда, никогда не имели личного кабинета, поэтому начать свою трудовую жизнь без него - не травматическое изменение. Но для многих сотрудников переход от обычных рабочих мест к альтернативным не так прост. Сотрудникам, которые привыкли к структурированной офисной среде, может быть трудно приспособиться к в основном самостоятельному графику, а тем, кто привык работать в пределах слышимости многих коллег, может быть одиноко в удаленной обстановке.Более того, менеджеры среднего звена, которые теряют визуальную и словесную близость к своим подчиненным, должны изменить свое отношение к этим сотрудникам. Фактически, менеджеры среднего звена обычно оказывают сильнейшее сопротивление альтернативному рабочему месту, во многом потому, что им кажется, что сами основы их ролей вырываются из-под них.

Можете ли вы преодолеть внешние препятствия на пути к программе AW?

Даже если работа подходит для формата AW и менеджеры и сотрудники в равной степени поддаются изменениям, могут существовать физические и логистические препятствия.Если в домах сотрудников не хватает места - например, если многие сотрудники живут в небольших квартирах, - то инициатива AW, призывающая людей работать дома, может оказаться невыполнимой. Это ключевое соображение в городах США и в большинстве зарубежных стран. В Японии, например, в домах большинства сотрудников просто нет «подменных» помещений, которые можно было бы использовать в качестве офисных помещений; Чтобы реализовать там инициативу домашнего офиса, сотрудникам пришлось бы пожертвовать жилым пространством. Проведение фокус-групп для сотрудников на этапах исследования и планирования инициативы AW может эффективно выявить такие проблемы.

Будете ли вы инвестировать в инструменты, обучение и методы, которые заставят инициативы AW работать?

Чтобы повысить шансы на успех программы AW, все участники должны быть вооружены полным набором инструментов; соответствующее обучение; и соответствующая гибкая административная поддержка. Стремитесь ли вы, например, предоставлять стандартизированное компьютерное программное обеспечение для людей, работающих в любом месте? Доступная квалифицированная техническая помощь? Есть ли у вас финансовые ресурсы для выполнения вышеуказанного?

Слишком много программ AW осуществляется при частичной поддержке со стороны организации.Неизбежно следуют замешательство и разочарование, не говоря уже о падении производительности. Эти программы имеют лишь незначительный успех и в конечном итоге могут потерпеть неудачу. Когда сотрудник дома не может общаться с другими сотрудниками или клиентами, получить доступ к нужной информации или легко связаться со службой поддержки для решения технологической проблемы, инициатива обречена на провал. Как выразился Джеймс из AT&T: «Технология должна работать с самого начала. Когда вы просите людей отказаться от своего пространства и всего, что с ним связано, вы обязаны им убедиться в безупречности систем.Поскольку сотрудники мобильны, инструменты, которые они используют, - их спасение. Они не могут выжить без них ».

Если вы ответили «да» на предыдущие вопросы, вы могли бы серьезно подумать о программе AW. Следующий шаг - углубиться в экономику инициатив AW.

Материальная и нематериальная экономика

Как я предположил ранее, основная цель программ AW - снизить текущие расходы и избежать будущих. Для устоявшихся организаций, которым не хватает денег, экономия от отказа от пространства и лучшего использования того, что осталось, может затмить необходимые инвестиции в оборудование и обучение.Для молодых организаций программа AW может дать менеджерам жизнеспособную альтернативу дорогостоящим долгосрочным обязательствам по аренде.

Но для типичного предприятия экономика альтернативного рабочего места более сложна, и решение о внедрении программы AW в такой же или большей степени зависит от нематериальных активов, как и от простых финансовых показателей. Джером Т. Роат, менеджер IBM по расходам на инфраструктуру, говорит: «Очевидная экономия от снижения затрат на недвижимость может скрывать качественные улучшения в удовлетворенности сотрудников и обслуживании клиентов, которые менее измеримы, но не менее важны и, в конце концов, могут оправдать [AW ] программа.”

С другой стороны, Гельтц из AmEx комментирует, как бизнес может относиться к местоположениям спутников: «Вместо 2 000 человек, сосредоточенных в одном месте, можно рассмотреть 100 сайтов по 20 человек в каждом по всей стране. Это может значительно сократить расходы на недвижимость. Но нужно будет решить и другие важные вопросы. Например, предоставит ли компания кафетерий и оздоровительный клуб или вместо этого предоставит пособия, чтобы помочь людям оплачивать свои собственные расходы? И как координировать HR-деятельность в разрозненной группе? »

Менеджеры должны взглянуть на экономику потенциальной программы AW с трех точек зрения - компании, сотрудника и клиента - и взвесить материальные и нематериальные затраты с соответствующими выгодами.Материальные затраты на установку для компании включают оборудование, программное обеспечение, обучение и любое оборудование или мебель, которые предоставляет компания; Текущие расходы включают в себя надбавки, телефонные расходы и техническую поддержку. В домашних офисах сотрудники предоставляют собственное пространство и некоторую, если не всю, мебель и оборудование. Нематериальные затраты для компании и ее сотрудников включают время, потраченное на изучение новых рабочих привычек и способов общения с коллегами и клиентами.

Помимо экономии на недвижимости, организация получает выгоду от повышения производительности, набора и удержания сотрудников - обычно потому, что у сотрудников AW больше профессионального и личного времени.Например, в одном подразделении AT&T средний участник AW выигрывал почти пять недель в году, избавляясь от 50-минутных ежедневных поездок на работу. Сотрудники в домашних офисах и других удаленных местах также могут быть более эффективными в течение рабочего дня, потому что у них меньше отвлекающих факторов и меньше времени простоя. Как отмечает Джеймс из AT&T: «Когда у меня есть 30 минут между встречами, я могу загрузить свой диск и быть продуктивным на месте». Удовлетворенность клиентов также повышается: по мере того, как клиентам становится комфортнее общаться с организацией в электронном виде, они могут быстрее связываться с сотрудниками и получать более непосредственное личное внимание.

Нематериальные преимущества включают более тесную командную работу и большую гибкость. Простое снятие перегородок, разделяющих людей в традиционных частных офисах, часто способствует совместной работе. Стивен М. Браззелл, вице-президент AT&T по глобальной недвижимости, говорит: «Связь между отдельными людьми и группами имеет множество форм, как физических, так и электронных. Сотрудники общих офисов говорят нам: «Новое устройство работает. Это действительно помогает нам общаться быстро и эффективно, потому что мы все вместе.«Есть определенное улучшение в общении, и общение означает продуктивность». Более того, встречи на альтернативном рабочем месте занимают меньше времени, потому что участники лучше распоряжаются своим временем; они встречаются не только для обсуждения проблем, но и для их решения.

Удаление стен, разделяющих людей в традиционных офисах, может способствовать совместной работе.

Реймер из армии США подчеркивает важность нематериальных выгод в своей широко рассредоточенной организации: «Самая большая выгода, которую я обнаружил, заключается в том, что лидеры, которые« далеки от флагштока »в таких местах, как Босния и Корея, имеют прямой доступ ко мне и к моим последним данным. мысли по многим вопросам.В свою очередь, я получаю отзывы от полевой армии так же быстро, как и от своих сотрудников в Пентагоне. Это дает возможность нашей руководящей команде и позволяет армии говорить и действовать единогласно в быстро меняющихся ситуациях ».

Важнейшим нематериальным преимуществом программы AW является то значение, которое сотрудники придают большему личному времени и контролю. Хотя они, как правило, работают дольше и могут даже испытывать трудности с выходом из домашнего офиса, сотрудники AW считают перспективу гибкости привлекательной, поэтому их легче нанимать и удерживать.Как говорит Реймер: «Сейчас мы обучаем солдат, когда и где это необходимо. Это не только снижает затраты и улучшает готовность, но также сокращает время, которое солдаты проводят вдали от дома и семьи, что является постоянно растущим бременем с учетом наших интенсивных тренировочных и оперативных требований. Это помогает нам сохранять квалифицированных солдат и их семьи ».

Диаграмма «План творческого рабочего места AT&T» иллюстрирует оценку одной компанией своей материальной экономики. Ожидается, что в течение следующих пяти лет инициатива AT&T принесет ежегодную экономию в размере почти 50 миллионов долларов, поскольку люди привыкнут к новому стилю работы и будут в полной мере использовать его преимущества.Это будет существенным вкладом в общую цель AT&T по сокращению ежегодных затрат на размещение на 200 миллионов долларов. План начинается с определения соотношения жителей к рабочему пространству для каждого типа офиса, квадратных футов и стоимости на человека, а также ожидаемой экономии и окупаемости. Сотрудники общего и виртуального офисов используют от одной трети до одной десятой корпоративного пространства, чем в традиционных офисах. Со временем эти изменения могут дать ежегодную экономию от 5 000 до 10 000 долларов на человека. Для группы из 100 сотрудников, занимающих площадь по 24 доллара за квадратный фут, экономия составляет от 200 000 до 600 000 долларов, а окупаемость - от одного до трех лет.Джеймс из AT&T, автор плана, оценивает, что около 34 000 сотрудников - четверть от общего числа - могут быть размещены в AW к 2003 году.

Опыт IBM в альтернативном рабочем месте - еще один хороший пример хорошо сбалансированного соотношения затрат и выгод. В 1989 г. IBM начала апробировать различные варианты AW, чтобы снизить затраты на недвижимость и изучить возможности использования технологий для поддержки продаж. Но к 1993 году прибыльность и конкурентоспособность компании упали до такой степени, что потребовались более фундаментальные изменения в корпоративной стратегии.В этом контексте первые пилотные проекты были преобразованы в основную инициативу в организации продаж и обслуживания в Северной Америке - инициативу, направленную на повышение оперативности реагирования на запросы клиентов, снижение затрат и повышение производительности.

Ли А. Дейтон, вице-президент IBM по корпоративному развитию и недвижимости, вспоминает: «В основе инициативы лежали два принципа. Во-первых, мы хотим сократить время, затрачиваемое нашими сотрудниками на поездки. Когда они едут от одного заказчика к другому или из офиса IBM к заказчику, они не работают.Во-вторых, если сотрудники находятся дома или в офисе клиента, мы хотим избавиться от необходимости ездить в офис IBM. А если они не собираются работать в офисе IBM, мы хотим избавиться от выделенного пространства со всеми его накладными расходами и услугами ».

В настоящее время весь отдел продаж IBM в США может работать независимо от традиционного рабочего места. Более 12 500 сотрудников отказались от выделенных им рабочих мест, а еще 13 000 могут работать в мобильных условиях. IBM также реализовала инициативы по мобильности, в которых приняли участие около 15 000 сотрудников в Азии, Европе и Латинской Америке.Таким образом, примерно 17% всего персонала IBM во всем мире достаточно оснащено и обучено для работы в форматах AW, а в одной трети всех отделов компании есть хотя бы несколько мобильных сотрудников.

Результаты? В 1992 году общие расходы на использование и голосовые ИТ-услуги (то есть расходы на телефонную связь) во всем мире составили 5,7 миллиарда долларов. К 1997 году общая сумма упала на 42% до 3,3 миллиарда долларов. За этот период только благодаря мобильным инициативам экономия на недвижимом имуществе составила 1 миллиард долларов. Что еще более показательно, мировые затраты на человека снизились на 38% с 15 900 долларов США до 9800 долларов США, а совокупное отношение затрат на использование и голосовые ИТ к выручке снизилось с 8.От 8% до 4,2% - улучшение на 52%. (См. Диаграмму «Экономика мобильности в IBM North America» для разбивки этих показателей.)

Как отмечает Роат, IBM должна внимательно следить за расходами на голосовую связь. Они все еще невелики по сравнению с затратами на размещение и другими расходами на ИТ, но они могут резко возрасти, когда все больше людей станут мобильными. Тем не менее, Дейтон говорит: «Расходы на мобильность - ИТ-технологии, связь, беспроводную связь - снижаются, в то время как относительная стоимость недвижимости продолжает расти.”

Dayton также отмечает, что ключом к успеху является оценка инициативы и управление ею с учетом конечной бизнес-цели: «Мы оправдали нашу программу с точки зрения затрат, основываясь на сокращении расходов, в первую очередь на недвижимость. С самого начала мы позволяли бизнес-менеджерам находить компромисс между экономией на недвижимости и инвестициями в технологии. И мы настояли на том, чтобы сэкономить больше, чем потратили. Все ноутбуки и сотовые телефоны, которые мы покупали для этой инициативы, были экономически оправданы. Мы также ввели ежегодную всемирную систему показателей, в которой подсчитываются затраты и квадратные футы на человека.Система показателей применима к отделам производства и разработки, а также к продажам и распространению. Мы опубликовали результаты внутри компании, и, конечно же, никто не хотел быть последним ».

Забегая вперед, Джон Ньютон, менеджер IBM по ИТ-планам и измерениям, считает, что исключительная экономия затрат компании выйдет на плато: «Основная краткосрочная проблема в экономике мобильности заключается в том, что по мере того, как все больше людей становятся мобильными, нам все еще нужна структура поддержки для их. Мы приближаемся к точке убывающей отдачи, потому что мы не можем постоянно вытаскивать людей из офисов.Будет выгода от производительности, но не экономия затрат на размещение ».

Действительно, можно ожидать, что любая организация, внедряющая инициативу AW, выйдет на новый уровень - с более низкими фиксированными затратами, более высокой производительностью и большей удовлетворенностью сотрудников и клиентов, чем это было ранее. Но перенаправив часть сэкономленных средств на лучшее оборудование, техническую поддержку и даже на корпоративный пикник, организация, которая извлекает выгоду из инициатив AW, может получить дополнительные дивиденды в виде приверженности и лояльности сотрудников.

Реализация инициативы AW

Если экономика благоприятна, вам следует рассмотреть возможность реализации инициативы AW. Следующие ниже рекомендации помогут вам наметить курс.

Начните с пилотного проекта и не усложняйте его.

Программа AW может быть разработана либо для пилотного тестирования, либо для полной реализации. Выбор будет зависеть от многих факторов. Если компания истекает кровью, то полномасштабное развертывание имеет смысл: необходимость радикальных изменений для сокращения затрат будет ясно и повсеместно понятна.А если компания уже информационная, с большим количеством командиров и независимых сотрудников, то риск провала при полном внедрении низкий. Однако для большинства организаций программа AW включает в себя так много нововведений и отклонений от глубоко укоренившихся норм, что поэтапный экспериментальный подход необходим для проверки того, что приемлемо, и изменения того, что нет. Поскольку это не «обычный бизнес», для обеспечения успеха потребуется дополнительное время и внимание руководства, талантливый персонал, опытные консультанты и некоторые расходы.

Поэтапный подход к программе AW необходим для проверки того, что является приемлемым.

Хорошая идея начать с очевидных функций, таких как личные продажи, телемаркетинг, проектирование и консультирование, в которых люди уже работают со своими клиентами по телефону или в помещениях клиентов. Такие сотрудники в основном самостоятельны и нуждаются только в своих телефонах и ноутбуках для работы на альтернативном рабочем месте. Их вклад может иметь решающее значение для обеспечения успеха проекта.Фактически, Дейтон из IBM во многом объясняет успех инициативы своей компании тем фактом, что она была направлена ​​снизу вверх. «Мы направили сверху наши цели, - объясняет он, - но мы углубились в организацию, чтобы заставить программу работать. Спланировать это помогли люди относительно низшего звена, а местное руководство реализовало. Мы призвали их поэкспериментировать. Это было совместное усилие людей, которые должны были пострадать ».

Дэвид Хаус, президент Establishment Services Worldwide в American Express, начал инициативу по созданию альтернативных рабочих мест в 1993 году с пилотного проекта для 300 представителей отдела продаж и обслуживания счетов в 85 полевых офисах по всей территории Соединенных Штатов.К 1995 году требовалось всего 7 офисов, участники были полны энтузиазма, а уровень удовлетворенности клиентов повысился. На основе этого успеха в штаб-квартире в Нью-Йорке был запущен второй пилотный проект - гораздо более сложная задача. Алан Хабер, директор проекта AmEx, говорит: «Экономия от программы виртуального офиса намного больше в штаб-квартире, чем в полевых офисах, потому что здесь у нас так много инфраструктуры и административной поддержки. Но есть и большее сопротивление виртуальным офисам.Многие люди любят приходить в это здание и не хотят отказываться от него ».

В зарубежных операциях пилотные проекты могут быть особенно ценными, потому что они дают компании свободу экспериментировать в среде, в которой могут быть глубокие культурные и физические различия. Например, проактивный подход, который работает в Соединенных Штатах, может быть контрпродуктивным или откровенно разрушительным за рубежом. Концепцию AW лучше всего развивать в небольших ситуациях, когда местное руководство проявляет энтузиазм, сотрудники готовы к инновациям, а рабочая среда способствует изменениям.

Сегментируйте рабочую силу, которую вы рассматриваете для альтернативного рабочего места, и оцените логистику предлагаемого нового размещения.

Независимо от того, разрабатываете ли вы пилотный проект или развертываете полную программу, первым делом нужно разделить целевых сотрудников на три сегмента, которые определяют их связи с рабочим местом: офисные, командированные и независимые. Сотрудников лучше всего сгруппировать по должностям, а не по отдельным лицам, и следует анализировать должности настолько подробно, насколько позволяют данные.Выяснение логистики того, как сотрудники будут работать вместе, когда они больше не привязаны к традиционным условиям, является более простой задачей, если у вас есть четкое представление о том, что они делают в настоящее время, как и когда они это делают. К каждому сегменту могут применяться различные форматы AW, поэтому чем точнее будет этот анализ, тем легче будет разработать соответствующую программу. Приведенные ниже критерии - это не точные определения, а рекомендации, которые каждая организация должна адаптировать к своей ситуации.

Работают в офисе сотрудников проводят почти все свое время в одном фиксированном назначенном месте независимо от того, работают ли они в одиночку или в составе группы.Их рабочее место обычно состоит из личных кабинетов, рабочих станций или «кубов» и переговорных комнат. Чем больше эти пространства сгруппированы, тем больше происходит командное взаимодействие, но тем сложнее обеспечить конфиденциальность отдельных лиц. Для офисных работников совместное использование рабочего стола может применяться в многосменных операциях, где режим работы предсказуем. Например, два или три человека могут быть закреплены за одним и тем же офисом или рабочим местом во время ежедневных смен при круглосуточной работе, или до шести человек могут использовать одно и то же пространство в разные дни недели.

Путешествующие сотрудников проводят как минимум половину своего времени, посещая объекты за пределами назначенного им местоположения, обычно для транзакций и проектов. Фактически, их эффективность во многом зависит от их способности проводить как можно больше времени вне офиса, либо с клиентами (для тех, кто занимается продажами и консалтингом), либо во время работы над проектами (для аудиторов и инженеров). Технологии могут почти полностью освободить этих путешественников от назначенных им рабочих мест, потому что им нужно время, проведенное лицом к лицу с клиентами и коллегами.

Независимые сотрудников могут подключиться в любом месте и в любое время с помощью компьютера, модема и телефонной линии. В отличие от двух других сегментов, этим сотрудникам не нужно физически присутствовать в определенных местах. Они не зависят от прямого контакта с клиентами или коллегами, поэтому им не нужны заранее выделенные рабочие места. Писатели, консультанты и ученые - традиционные примеры независимого работника. Однако сегодня люди, выполняющие многие функции, могут работать независимо, даже если они являются членами крупных взаимозависимых предприятий.Такие люди часто предпочитают домашний офис, чтобы не отвлекаться; быть рядом со своими семьями; и избавиться от времени, денег и стресса, связанных с поездками на работу. Независимые работники также пользуются свободой создавать свое рабочее место в соответствии со своими личными вкусами - возможность, недоступная в большинстве корпоративных сред, где единообразная планировка и стандартная обстановка являются нормой.

Убедитесь, что менеджеры и сотрудники четко понимают цели производительности и способы ее измерения.

В традиционном офисе проверка повседневного прогресса сотрудников и изменение хода их работы - относительно простой процесс. Но наблюдение за действиями людей, которых вы не видите, совсем другое дело. Сотруднику очень легко стать на какое-то время основателем без ведома его или ее менеджера. Постановка четких целей с самого начала - и согласование способа отслеживания прогресса и измерения производительности - критически важны для успеха любого предприятия AW. Как говорит Карен Сансоне, директор по альтернативным решениям для рабочих мест компании Lucent Technologies, «вы должны перейти к основам.Есть ли результат? Как узнать, сделал ли сотрудник или отдел что-то ценное? Для некоторых типов сотрудников производительность явно поддается измерению. Для других это не так. Рассматривая различные группы для удаленной работы, менеджеры понимают, что им необходимо как лучше понять, чем занимаются их сотрудники, так и сосредоточиться на производительности. Удаленная работа заставляет менеджеров серьезно думать о цели и результатах каждой работы ».

Наблюдать за работой людей, которых вы не видите, непросто.Ставьте четкие цели с самого начала, иначе ваши сотрудники могут потерпеть неудачу.

Как только цели и меры определены, задача управления становится адаптацией к новому стилю работы. Сансоне продолжает: «Удаленное управление - это действительно другая форма общения. Например, если сотрудник на традиционном рабочем месте испытывает трудности с достижением цели, он или она может зайти в офис менеджера и сказать: «У меня проблема. Мне нужна ваша помощь ». Или, как менеджер, вы все равно будете проверять их.В виртуальном офисе люди изучают разные методы. В обычных офисах сотрудники иногда ждут у дверей, чтобы пообщаться со своим начальником. Это пустая трата времени, с которой не встретишься в виртуальном офисе. Более того, менеджер виртуального офиса и сотрудник устанавливают повестку дня для своих разговоров, чтобы оба были лучше подготовлены ».

Сансоне и другие менеджеры согласны с тем, что прямой контакт необходим на альтернативном рабочем месте. «Оценка результатов работы и проверка заработной платы должны проводиться лицом к лицу», - говорит Сансоне.«В значительной степени влияние менеджеров обусловлено чувствительностью к индивидуальным реакциям и способностью определять язык тела и слова - реакции, которые просто невозможно интерпретировать по телефону или по электронной почте».

Менеджеры в среде AW, особенно в среде, в которой сотрудники работают на расстоянии, также должны уделять пристальное внимание управлению временем. Когда сотрудники находятся в офисе только один раз в неделю или несколько раз в месяц, очень важно, чтобы их время не тратилось зря. В обычном офисе изменение времени или дня встречи в последнюю минуту может быть неудобно для сотрудников; в виртуальном офисе это может нарушить их рабочие планы на весь день или того хуже.

Не менее важны отношения со сверстниками - столь важные для любой карьеры - которые автоматически процветают в обычном офисе, но могут атрофироваться на альтернативном рабочем месте. Джоэл В. Ратекин, директор программы виртуального офиса в American Express, описывает дилемму сотрудника: «Для менеджера естественная реакция - схватить любого, кто сидит в офисе, чтобы потушить пожар. Удаленный работник может быть даже более эффективным, потому что он может быть более сосредоточенным и может уделять больше времени решению проблемы.Но для того, чтобы этот человек возглавил команду или стал ее частью, менеджер должен подумать о том, чтобы с ним связаться ». Одно подразделение AmEx использует систему напарников, в которой у удаленных сотрудников есть коллеги, с которыми они должны разговаривать каждое утро. О чем говорят сотрудники, решать им. Идея состоит в том, чтобы держать удаленного работника в курсе, поощряя неформальные беседы о новых клиентах, идеях продуктов, смене должности, политике офиса - тех самых темах, которые привлекают внимание людей, сидящих за кулером для воды в обычном офисе.

Тренируйтесь как в культуре, так и в технике.

В альтернативном рабочем месте так много нового и необычного, что менеджеры должны переучивать людей тому, что раньше было интуитивно понятными аспектами офисной жизни: когда им следует работать, как часто им следует общаться, говорить или печатать, и что говорить, когда они делать. С раннего возраста мы учимся жить в организациях в определенных местах. На альтернативном рабочем месте мы должны научиться быть внутри организации, не находясь в ней; в то же время мы должны различать нашу работу и семейную жизнь, находясь дома.Сообразительные лидеры понимают, что организационная культура не может считаться само собой разумеющимся на альтернативном рабочем месте, потому что люди физически не вместе, чтобы создать ее. Но на практике создать или поддерживать офисную культуру в определенных форматах AW непросто - например, когда менеджеры и люди, которыми они управляют, редко встречаются лицом к лицу. Также нелегко понять, в какой степени или в какой степени менеджер должен участвовать в том, чтобы помогать сотрудникам уравновесить границы между работой и семейной жизнью.

На альтернативном рабочем месте менеджеры и сотрудники должны научиться быть в и из организации, не будучи в в ней.

Merrill Lynch управляет лабораторией удаленной работы, чтобы акклиматизировать кандидатов на альтернативное рабочее место, прежде чем они официально примут новый стиль работы. После тщательной предварительной проверки сотрудники проводят две недели на работе в смоделированном домашнем офисе. Будучи установленным в большом помещении, оборудованном рабочими станциями в обычном офисном здании, потенциальные надомные сотрудники общаются со своими менеджерами, клиентами и коллегами исключительно по телефону и электронной почте. Если им не нравится такой способ работы, они могут бросить учебу и вернуться на свое обычное рабочее место.На сегодняшний день около 400 человек успешно переехали из симуляционной лаборатории в свои домашние офисы. Лаборатория доказала, что это действенный способ минимизировать риски размещения людей на альтернативном рабочем месте.

Все упомянутые мною организации разработали обширные учебные материалы и методы, соответствующие их конкретным потребностям и ситуациям. Джеймс из AT&T подчеркивает основы курса «обучения выживанию»: как зарезервировать рабочее место? Как мне маршрутизировать телефон и пейджер? Как мне получить доступ к базе данных? Эти компании также используют ритуалы для обучения новым нормам участников AW, особенно тех, кто будет работать из дома.Ритуалы Lucent включают в себя такие простые задачи, как написание списков дел, одевание для работы, прощальный поцелуй с иждивенцами при «уходе» в офис в начале рабочего дня, затем уборка стола, переадресация звонков, выключение компьютер и просмотр вечерних новостей в конце дня. Эти ритуалы заменяют традиционные офисные рутины, такие как утренние разговоры, перерывы на кофе и даже саму поездку на работу. Они также создают перерывы между домом и работой, что помогает поддерживать баланс.Сансоне из Lucent, которая сама работает «на дому» на полную ставку, считает, что такие ритуалы критически важны для надомных сотрудников, поскольку они связывают традиции обычного офиса с новыми реалиями домашнего офиса.

Точно так же сотрудники AW адаптируются к «удаленной работе», создавая ритуалы в соответствии со своим новым графиком. Один из офисов Lucent создал клуб пончиков утром в среду, куда продавцы виртуального офиса заходят поболтать и выпить чашечку кофе. Раньше они неформально встречались у кулера для воды, чтобы поговорить об особенно выгодных продажах или проблемах с покупателями.Теперь, по словам Сансоне, они заранее думают о том, чем они хотят поделиться с группой, и о том, какая обратная связь им нужна. Джеймс из AT&T спроектировал кафе в одном пункте приема, чтобы поощрять «случайные столкновения»: те спонтанные встречи, которые происходят там, где люди собираются и общаются. «У нас также есть стулья с обивкой и откидными столиками, которые проходят через колени, чтобы вы могли над ними работать», - говорит она. «Это другая среда - как будто снова в колледже».

Обучайте клиентов и других заинтересованных лиц.

Не ждите, что клиенты, поставщики и другие заинтересованные стороны сразу поймут вашу новую систему работы. Точно так же, как сотрудникам нужно время, чтобы набрать обороты, вашим внешним партнерам тоже нужно время. Им должна быть предоставлена ​​информация и время для адаптации. Поэтому, прежде чем запускать инициативу AW, сообщите клиентам и другим заинтересованным сторонам, что происходит. Объясните, как новый способ работы может повлиять на их контакты с организацией, подчеркните выгоды, которые они могут получить от изменений, и проявите терпение.

Дэвид Рассел, представитель IBM по маркетингу клиентов, говорит, что его клиентам потребовалось немного времени, чтобы приспособиться, но отмечает, что сейчас общение стало более эффективным, чем когда-либо: «Я не так часто нахожусь в офисе, поэтому с ним труднее связаться. я лично сразу. Поначалу я думаю, что клиентов это расстраивало. Но теперь они понимают, что я всегда в нескольких минутах от голосовой почты и могу довольно быстро отвечать на звонки. Многие из них находятся в аналогичных ситуациях; поэтому мы гораздо больше общаемся по голосовой почте.И люди узнали, что, если они не свяжутся со мной лично, они должны оставить очень конкретное сообщение о характере своего звонка, чтобы я мог немедленно начать удовлетворять их потребности, а не играть в телефонную бирку ».

Следите за тем, как участники совмещают свою работу и домашнюю жизнь.

Если одной из основных причин, по которой вы внедряете программу AW, является привлечение и удержание сотрудников, которые принесут наибольшую пользу вашей организации, то вы должны убедиться, что они способны поддерживать баланс между своей работой и личной жизнью.Это требует большой честности с обеих сторон. По большей части решение заключается в способности сотрудника провести грань между работой и домом и быть уверенным, что граница находится в нужном месте.

Сотрудники

AW должны провести четкую грань между своей домашней и рабочей жизнью - и быть уверенными, что граница находится в правильном месте.

Два вопроса в опросе сотрудников компании IBM по AW: «Насколько хорошо вы совмещаете свою рабочую нагрузку и личную жизнь?» и «Создает ли компания среду, которая позволяет вам это делать?» Как говорит Брэд Гири, специалист по продажам IBM techline: «Даже если компания поддерживает такую ​​среду, реальный вопрос заключается в том, насколько хорошо у вас ? Один из моих товарищей по команде находится в Сан-Диего, и в обеденное время он бежит по пляжу.Но он чувствует себя виноватым из-за того, что развлекается в это время дня. Компания может акцентировать внимание на сообщении, что пока оно компенсируется каким-либо другим способом, а вы по-прежнему добиваетесь своих целей, все в порядке. Но сотрудник должен в это верить ».

Джеффри Хилл, руководитель проекта IBM Global Employee Research, согласен с тем, что ответственность лежит как на компании, так и на отдельных лицах. Хилл живет в Логане, штат Юта, и работает удаленно с внутренними клиентами по всей стране.Он отчитывается перед руководителем в Нью-Йорке, с которым встречается только несколько раз в год. Он говорит: «На самом деле речь идет об изменении мышления. Когда я читаю комментарии к опросам сотрудников, те, кто добился успеха в мобильности, действительно восхищаются тем, что `` тренируем футбольную команду моей дочери в 3:30 дня '' или `` завтракаем вместе с семьей впервые за 15 лет ''. лет в IBM ». Но есть и другие, которые говорят:« Я всегда на работе. У меня есть электронный поводок. Я никогда не бываю свободным ».

Что можно сделать в корпоративной культуре для поддержания здорового баланса? «Мы получаем много предложений, что нам не следует особо выделять привычку Лу Герстнера каждый вечер приносить с собой чемоданы с работой домой», - шутит Хилл.Но, как он указывает, истинное решение заключается в постоянных усилиях как со стороны сотрудника, так и со стороны компании, чтобы постоянно предлагать положительное подкрепление до тех пор, пока обе стороны не будут довольны новым порядком работы.

Сегодня организации стоят на пороге нового рубежа: альтернативное рабочее место предлагает широкие возможности принести пользу как отдельному человеку, так и предприятию. Но за одной границей лежит другая - то, что можно назвать парадоксом мобильности .Дейтон из IBM объясняет: «Мы говорим о мобильности, но следующий рубеж - это отсутствие мобильности. Альтернативное рабочее место - и все технологии, которые делают это возможным - меняют способ сотрудничества людей ». Действительно, мы переходим от эпохи, когда люди ищут связи друг с другом, к эпохе, когда людям придется решать, когда и где отключиться - как в электронном, так и в социальном плане. Организации, которые реализуют инициативы AW, особенно те, у которых есть домашний офис, должны помнить об этом парадоксе.