Правила адаптации на рабочем месте: Адаптация к новой работе: 5 правил выживания

Правила работы меняются, и мы все пытаемся адаптироваться

Отчеты Ricoh UK и IBM еще раз подчеркивают важность культуры на рабочем месте и благополучия сотрудников для успеха цифровой трансформации и долгосрочной гибкой работы.

Переход к удаленной работе предполагает массовую перестановку культуры и поведения на рабочем месте.

Изображение: iStock / SeventyFour

Прошедший год научил нас тому, что для создания новых гибридных кадров потребуется нечто большее, чем просто предоставление каждому сотруднику портативного компьютера с установленными Microsoft Teams.Бизнес-лидеры постепенно осознают, что этот огромный сдвиг означает для культуры рабочего места и благополучия сотрудников — и как это часто связано с инструментами, которые у работников есть в их распоряжении.

В недавнем отчете Ricoh UK исследуется влияние пандемии COVID-19 на цифровая трансформация, и, в частности, что это значило для переосмысления компаниями физических и виртуальных рабочих пространств.

СМ .: Удаленная работа: сотрудники говорят, что эти четыре вещи сделают их более продуктивными. (TechRepublic)

В отчете под названием The Conscious Workplace были опрошены 301 менеджер и 1001 сотрудник в октябре 2020 года.

Было установлено, что наибольшее влияние недавние события оказали на поведение на рабочем месте и благополучие сотрудников. Независимо от того, работают ли они дома или в офисе, 40% менеджеров и 30% сотрудников отметили счастье, мотивация и продуктивность как их самые большие проблемы.

Менеджеры сталкиваются с особенно сложной задачей, пытаясь управлять как производительностью, так и моральным духом команды: по данным Ricoh, 50% менеджеров борются с благополучие и психическое здоровье сотрудников , вероятно, вызвано сочетанием проблем с удаленной работой, а также внешних тревог, вызванных COVID-19.

Эмма Кенни, поведенческий терапевт, участвовавшая в написании отчета, сказала, что менеджеры «идут по канату, управляя ожиданиями в сравнении с реальностью», и предложила предприятиям проявить больше сочувствия.

«Внезапно менеджеры несут ответственность не только за продуктивность персонала, но и за адаптацию и поддержание своей рабочей среды, в то же время удаленно управляя персоналом, который больше не находится в пределах прямой досягаемости», — сказал Кенни.

«Психическое здоровье всегда было проблемой для работодателей и менеджеров, и эта обеспокоенность, несомненно, в последнее время усилилась.Теперь менеджеры работают с травмированными сотрудниками, стойкими сотрудниками, а также с теми сотрудниками, которые используют работу из дома как предлог для снижения производительности ».

Знание как мотивировать и управлять сотрудниками «потребует эволюции процессов в ближайшие годы», — сказал Кенни.

SEE: Редакционный календарь TechRepublic Premium: ИТ-политики, контрольные списки, наборы инструментов и исследования для загрузки (TechRepublic Premium)

Ricoh обнаружила, что сбои в общении также являются источником беспокойства для удаленных сотрудников, с 26 % сотрудников и 36% руководителей заявили, что им было трудно общаться со своими коллегами, работая из дома.

Потеря личного общения затрудняет как отправку, так и интерпретацию общения, что может снизить доверие к сотрудникам и отрицательно сказаться на производительности, а также усилить чувство изоляции, сказал Ricoh.

А разбивка структуры в наши рабочие дни имеет аналогичный эффект, говорится в сообщении. «На рабочем месте мы все привыкли иметь якоря: четкие и четкие правила взаимодействия, которые помогают нам в течение рабочей недели.Якоря, такие как время начала и окончания, время обеда, рекомендации по охране труда и технике безопасности, и другие процессы, которые помогают нам продвигаться в течение рабочего дня, полностью сосредоточенные на том, чего мы должны достичь ».

Технологии давно стали источник разочарования для сотрудников: Ricoh предполагает, что менеджерам стало труднее адаптироваться.

Почти треть (28%) менеджеров, опрошенных Ricoh, заявили, что им трудно внедрять новые бизнес-процессы с командами как удаленно, так и внутри офис, включая внедрение новых технологий.

Менеджеры с большей вероятностью столкнулись с технологическими требованиями организации работы на дому: 41% сообщали о проблемах по сравнению с 26%, которые вернулись в офис. Сотрудники настроены немного меньше, 46% из них не сообщают о каких-либо проблемах из дома.

Если посмотреть конкретно на удаленных сотрудников, 78% менеджеров заявили, что они столкнулись с техническими проблемами при работе из дома, по сравнению с (53%) удаленными сотрудниками.

Менеджеры тоже больше озабочены сетевая безопасность в удаленных рабочих средах , при этом 20% менеджеров беспокоятся о кибербезопасности по сравнению с всего лишь 10% сотрудников.

«Мы видим, что это давление и ответственность лежат в первую очередь на уровне руководства, и это открытие снова и снова отражается в наших исследованиях», — сказал Ricoh.

SEE: Вернуться к работе: как будет выглядеть новая норма после пандемии (бесплатный PDF) (TechRepublic)

«По мере того, как рабочая сила переходит к более смешанному подходу как удаленного, так и офисного работающих, есть опасения по поводу миграции технологий из одного места в другое.»

Для многих бизнес-лидеров цифровая трансформация будет означать для них нечто иное, чем в 2019 году. Пандемия сместила акцент на важность наличия рабочей силы, которая может работать где угодно, и возможность удаленной работы в массовом масштабе стала приоритет номер один для перспективных предприятий.

Исследование, проведенное IBM с участием 3000 генеральных директоров, показало, что расширение возможностей удаленной рабочей силы было главным приоритетом среди бизнес-лидеров в течение 2020 года. из любой точки мира как вызов высшему руководству на следующие несколько лет по сравнению с 25% «отстающих».«Кроме того, 77% опережающих руководителей сообщили, что они будут уделять первоочередное внимание благополучию сотрудников, даже если это повлияет на краткосрочную прибыльность, по сравнению с 39% отстающих, которые, по словам IBM, продемонстрировали тот факт, что высшие руководители были« в значительной степени сосредоточены на своих людях в данный момент ».

Марк Фостер, старший вице-президент IBM Services, сказал: «Пандемия заставила руководителей сосредоточиться на самом важном, например на своих людях. Существенно изменились ожидания многих сотрудников от своих работодателей.

«Персонал, работающий в любом месте, требует от лидеров предоставления гибких технологий, принятия более чутких моделей лидерства, которые ставят во главу угла благополучие сотрудников, и отстаивания гибкой и инклюзивной культуры».

Информационный бюллетень для руководителей

Раскройте секреты успеха ИТ-лидерства с помощью этих советов по управлению проектами, бюджетам и решению повседневных задач.Доставка по вторникам и четвергам

См. Также

Устойчивость и адаптируемость на рабочем месте

3 . Подчеркивающий вклад

Ожидается, что выполняя свою работу, сотрудники будут способствовать достижению целей организации.В мире удаленной работы это зависит от надежных отношений между работодателем и сотрудником. Начальник управляет, исходя из предположения, что все вносят равный и ответственный вклад, даже если он находится вне поля зрения, а работник выполняет и выполняет свои функции, не будучи замеченным или направленным. Установление таких отношений взаимного доверия гарантирует, что удаленная работа сравнима с офисной.

Тем не менее, даже при наличии надежных взаимоотношений и высокой производительности работники могут не воспринимать свою работу как ценность.Многие люди испытали глубокий сдвиг в том, как они видят свою способность вносить свой вклад. Им нужно чувствовать, что их вклад влияет на достижение общих целей, но такие признаки труднее определить, когда рабочая сила рассредоточена. Организация несет ответственность за обеспечение четких механизмов, таких как стимулы и обратная связь от коллег / руководителей. ¹⁵

Например, новые участники (будь то постоянный персонал или подрядчики) не всегда находят интеграцию и / или процесс адаптации привлекательным, когда он происходит на расстоянии.Действительно, примерно каждый четвертый респондент обеспокоен тем, что в будущей рабочей среде новым сотрудникам и подрядчикам будет сложно должным образом интегрироваться в организацию (диаграмма 3). Рассмотрим также устаревшие схемы вознаграждения и оценки, которые раньше были привязаны к постоянной оценке, основанной на присутствии и отработанном времени. Сегодня почти каждый пятый сотрудник ожидает, что при оценке эффективности больше внимания будет уделяться результатам и достижениям. ¹⁶ Если организации не могут скорректировать свои системы оценки эффективности, чтобы отразить гибкость и автономность, использование любых преимуществ, связанных с гибкой работой, скорее всего, уменьшится. ¹⁷

Для того, чтобы организация продвигала принадлежность на основе вклада, не обязательно, чтобы люди имели одинаковые взгляды или соответствовали единому культурному шаблону. Следует сосредоточить внимание на разнообразии мнений, но на общих результатах — обсуждениях, в которых учитываются разные точки зрения, но которые заканчиваются соглашением. Когда команды объединены общей целью, выяснение того, как ее достичь, не вызывает разногласий. Это приглашение поделиться идеями, которое добавляет прозрачности и помогает усилить чувство принадлежности к людям.

Как и в случае любой будущей стратегии работы, шаги по развитию принадлежности должны разрабатываться тщательно и с учетом конкретных сотрудников организации. Успех можно измерить, если работники видят и ценят, как их индивидуальная работа помогает продвигать цели, которые они поддерживают и считают значимыми. В такой среде у них больше шансов быть вовлеченными и мотивированными, и они будут хорошо работать. ¹⁸

Адаптация к изменениям требует этих трех типов гибкости

1.Когнитивная гибкость: используйте способность использовать различные стратегии мышления и металлические конструкции.

Лидеры, обладающие когнитивной гибкостью, способны включать различные стратегии мышления и ментальные рамки в свое планирование, принятие решений и управление повседневной работой. Они могут одновременно держать в уме несколько сценариев и видеть, когда нужно переключиться и внести изменения.

Когнитивная гибкость указывает на подвижное, дивергентное мышление, интерес к разработке новых подходов, способность видеть и использовать новые связи и склонность хорошо работать в рамках всей организации.Эти лидеры с готовностью учатся на собственном опыте и понимают, когда старые подходы не работают.

2. Эмоциональная гибкость: используйте способность варьировать подходы к работе с эмоциями и эмоциями других людей.

Лидеры, обладающие эмоциональной гибкостью, варьируют свой подход к работе со своими эмоциями и эмоциями других людей — область, которую многие лидеры часто не принимают во внимание. Эмоционально гибкий лидер чувствует себя комфортно в процессе перехода, включая горе, жалобы и сопротивление.

Адаптация к изменениям требует взаимных уступок между лидером и теми, кто претерпевает изменения. Лидер без эмоциональной гибкости пренебрегает заботами и эмоциями других и прекращает обсуждение. В то же время эмоционально адаптивный лидер продвигает вперед изменение или повестку дня.

3. Гибкость диспозиции: Практикуйте способность оставаться оптимистичным и в то же время реалистичным.

Лидеры, демонстрирующие диспозиционную гибкость (или гибкость, связанную с личностью), действуют из оптимизма, основанного на реализме и открытости.Они признают плохую ситуацию, но одновременно представляют лучшее будущее. Они не являются ни слепо позитивными, ни пессимистичными, ни пораженческими. Двусмысленность хорошо переносится.

Диспозиционно гибкие лидеры видят в изменениях возможность, а не угрозу или опасность.

Изучая и практикуя поведение, которое повышает вашу когнитивную, эмоциональную и предрасположенную гибкость, вы можете стать более адаптируемым и, в свою очередь, помочь другим адаптироваться.

Как адаптироваться к изменениям: 5 советов для гибких лидеров

Как отмечается в нашем официальном документе об адаптируемом лидерстве, руководители, демонстрирующие способность к адаптации, гибки.Они ищут новые и новаторские способы решения проблем, овладевают новыми навыками и рассматривают разрушение как проблему, а не угрозу — все это необходимо для победы в неопределенные времена.

Как лидер, вы не только должны реагировать на изменения, но и управлять изменениями. Воспользуйтесь этими 5 советами, чтобы эффективно адаптироваться к изменениям и направлять свою команду вперед:

• Будьте любопытны. Задавайте много вопросов. Интересуйтесь, исследуйте и размышляйте, прежде чем судить и решать.
• Не привязывайтесь слишком к одному плану или стратегии. Имейте наготове план B (и C).
• Создание систем поддержки. Не делай этого в одиночку. Обращайтесь к наставникам, друзьям, коучам, коллегам, которым доверяют, профессиональным коллегам, членам семьи и другим людям, которые могут служить вашей системой поддержки во времена перемен. Поощряйте сотрудников делать то же самое.
• Понять свою реакцию на изменения. Вы должны четко выражать свои эмоции и мысли об изменениях, чтобы быть откровенным с другими.
• Погрузитесь в новую среду и новые ситуации. Делайте это, когда вас ждут перемены, но тренируйтесь, присоединяясь к занятиям, встречаясь с новыми людьми и пробуя что-то новое на регулярной основе.

Хотите узнать больше о том, как стать более гибким лидером? Посмотрите наш веб-семинар «Как развивать гибкое лидерство во времена нестабильности».

Готовы сделать следующий шаг?

Создайте в своей команде гибких лидеров, способных эффективно адаптироваться к изменениям. Партнер вместе с нами, чтобы разработать индивидуальное учебное путешествие для ваших руководителей, используя наши модули, основанные на исследованиях.Доступные темы лидерства включают эмоциональный интеллект, гибкость лидерства, руководство через изменения и разрушения, психологическую безопасность и многое другое.

Новые правила удаленной работы: Pandemic Edition

Сейчас, когда все больше людей работают удаленно, многие из нас слышали видеоконференцию, прерываемую лаем собак или голодными детьми, требующими закуски, возможно, с хлопком дверей шкафа и льдом производители шлифуют на заднем плане. Все мы, конечно, понимаем — мы тоже этим живем.

Добро пожаловать в новый мир удаленной работы в пандемическом стиле.

До заражения коронавирусом 5,2 процента сотрудников в США сообщали, что большую часть времени работали на дому, в то время как 43 процента хотя бы часть времени работали из дома. Теперь, когда рабочие места закрываются пандемией, эта цифра резко возросла во всем мире.

Но удаленная работа в это странное время, когда так много людей изо всех сил стараются выполнить свою работу, находясь в тесном контакте с заткнувшимися детьми, супругами и домашними животными, определенно не является обычным делом даже для ветеранов, работающих на дому.Некоторые из типичных правил удаленной работы применяются, а другие нет. Лидерам бизнеса нужен новый план игры.

Мы попросили профессоров Гарвардской школы бизнеса дать практические советы по организации крупномасштабной долгосрочной удаленной работы в то время, когда многие сотрудники не только отвлекаются на суматоху в своих домах, но и потрясены кризисом, разворачивающимся за пределами их дверей.

«Менеджеры должны обращать внимание на приоритеты высокого уровня, чтобы сотрудники могли сосредоточиться на своей лучшей работе.”

Вот 10 способов, которыми руководители могут поддержать сотрудников, работающих удаленно в беспрецедентное и неопределенное время:

1. Общайтесь четко и решительно

Бизнес-лидерам уже приходилось принимать трудные решения, такие как закрытие офисов или отказ от поездок, но теперь они должны черным по белому выразить, как рабочие приоритеты сотрудников должны измениться в результате этих сбоев в бизнесе.

Если некоторые второстепенные задачи слишком сложно выполнить из дома, снимите их со стола или, по крайней мере, отложите их на время и дайте рабочим знать, какие проекты должны быть приоритетными, — говорит старший преподаватель HBS Джулия Остин (Julia Austin), который предоставляет компаниям коучинг по вопросам лидерства.

«Хотя сейчас время укреплять доверие и делегировать полномочия, вы не хотите, чтобы люди спорили о том, должны они или не должны заниматься крупным проектом. «Все эти размышления о том, что делать, повлияют на производительность», — говорит Остин. «Менеджеры должны обращать внимание на приоритеты высокого уровня, чтобы сотрудники могли сосредоточиться на своей лучшей работе».

В то время, когда многие руководители бизнеса не могут собрать свой персонал в одной комнате, им необходимо «явиться» на видеоконференцию или по электронной почте, чтобы регулярно информировать сотрудников о том, как их компании стремятся справиться с этим кризисом и защищают обеспокоенных сотрудников о своей работе, говорит профессор HBS Цедал Нили, профессор делового администрирования Нейлора Фитцхью, кто исследовал, как исправить сломанные глобальные команды.

«Возможно, они не смогут полностью убедить рабочих в том, что произойдет завтра, но они могут дать представление об общей картине с их точки зрения», — говорит Нили, который пишет дело о лидере американской компании, чей весь Китай предприятие было закрыто и с ноября не приносило дохода, тысячи сотрудников остались дома.

2. На примере

Менеджеры должны моделировать поведение, которое они хотят видеть в других. Если они говорят, что сотрудники могут покинуть офис или избегать поездок, но менеджер продолжает появляться на рабочем месте и отправляться в путь, работники могут чувствовать себя виноватыми, оставаясь дома.

«Руководители недооценивают то, насколько то, что они делают, отражают их сотрудники», — говорит Остин. «Лицемерие унижает их. Сотрудники не только хотят, чтобы им говорили, что делать, они хотят, чтобы их менеджеры доводили до конца все, что они говорят, чтобы они не чувствовали давления, заставляя их не отставать и не начинали сомневаться в своей эффективности ».

3. Будьте гибкими

Прелесть классической удаленной работы — это передышка, в которой сотрудники могут прогуляться, бросить стирку или начать обедать, при этом выполняя больше работы, избегая ненужных офисных встреч и поездок на работу в тесноте.

Но прямо сейчас, когда офисы, школы и детские сады закрыты, те преимущества, которые вы проводите вместе с вами, испарились для многих удаленных сотрудников, у которых больше нет дома для себя и которые борются с огромной проблемой сосредоточиться на работе, в то время как уравновешивание требований членов семьи.

Итак, этот период требует новых границ гибкости, говорят профессора. Менеджеры должны спросить сотрудников, с какими проблемами они сталкиваются, и предоставить им свободу выбора наилучшего времени для выполнения работы, будь то на рассвете, поздно ночью или в двухчасовую смену с перерывами в течение дня.

«Руководители должны подчиняться опыту и знаниям своих подчиненных и позволить им решать, когда им лучше всего работать прямо сейчас», — говорит Нили.

Если команда работает над проектом, который критичен ко времени, один из вариантов — спросить сотрудников об их доступности, чтобы все знали, что не следует ожидать немедленного ответа в определенные периоды дня. И если менеджер начинает рассылать электронные письма утром в воскресенье, потому что это его лучшее время для работы, он должен дать понять, что ее подчиненные не должны отвечать до понедельника.

«Работодатели должны понимать фундаментальные изменения в жизни сотрудников и осознавать, что они должны радикально изменить свои рабочие ожидания».

4. Скорректируйте рабочие ожидания

В связи с изменением деловой практики в результате повсеместного распространения удаленной работы некоторым сотрудникам приходится делать слишком много, а другим — слишком мало, и некоторым может быть труднее выполнять работу, чем другим. По возможности, менеджеры должны доверять работникам принятие решений о том, чего они могут и чего не могут достичь, говорит Нили.

И на основе информации, полученной от сотрудников, менеджеры могут захотеть оценить рабочую нагрузку каждого сотрудника и его способность справляться с работой в текущих обстоятельствах и при необходимости изменить проекты, говорит Остин.

В некоторых случаях работодателям может быть даже уместно уменьшить рабочую нагрузку на данный момент и переоценить, когда рабочее время должно вернуться к нормальному, говорят Лакшми Рамараджан, Анна Спанглер Нельсон и Томас Нельсон, доцент делового администрирования.

Ее исследование показывает, что ожидания работодателя могут создавать конфликты между личной и профессиональной идентичностью сотрудников, снижая их производительность и приверженность.

«Работодатели должны понимать фундаментальные изменения в жизни сотрудников и осознавать, что они должны радикально изменить свои рабочие ожидания, пока этот кризис не утихнет», — говорит Рамараджан. «Сотрудник с маленькими детьми дома, или кто-то, кто ухаживает за пожилыми родственниками, или работник, которому необходимо сосредоточить внимание на собственном физическом и психическом здоровье в результате сложившейся ситуации, не сможет работать 40-часовая рабочая неделя.”

Викимедиа, некоммерческая организация, стоящая за Википедией, сообщает персоналу и подрядчикам, что они могут работать 20 часов в неделю и при этом получать зарплату за 40. «Сейчас люди не только думают о работе. Их семьи, их счета, уход за детьми и закрытие школ, экономика… мы все пытаемся многое управлять », — написала генеральный директор Кэтрин Махер. «Неразумно и нереально ожидать, что кто-то будет полностью присутствовать по восемь часов в день, когда у них есть трехлетний ребенок, который рисует мелками на стене, или пожилой родитель, которому нужна помощь в переходе по лестнице.”

С другой стороны, некоторые сотрудники сейчас работают больше, чем обычно, отчасти для того, чтобы доказать, что они все еще отключаются, когда их не видно. «Есть это давление, чтобы сказать своему руководителю:« Да, я здесь! », Сделав себя супер доступным в любое время», — говорит Остин.

Менеджеры должны отговаривать рабочих от того, чтобы они были «героями», — говорит Остин. «Если сотрудник ломает голову дома, потому что у него это хорошо получается, а его коллеги испытывают трудности, не перекладывайте всю работу на него», — говорит она.«Менеджеры должны быть терпеливыми и давать людям время наверстать упущенное, чтобы вы не добавляли давления на чью-либо тарелку».

5. Переосмыслить встречи

Руководители должны понимать, что некоторые сотрудники не могут проводить прямые телефонные или онлайн-встречи в течение всего дня. «Люди по-прежнему проводят слишком много времени на собраниях, хотя наша работа и жизнь значительно изменились», — говорит Остин.

Если в вашем офисе обычно царит культура проведения совещаний, подумайте о сокращении общего количества и продолжительности совещаний, — говорит Остин.Могли бы вы сократить собрание, которое обычно длилось час в офисе, до 30-минутного собрания в Zoom, если руководитель собрания придерживается четкой повестки дня?

Один из самых простых способов сократить собрания — перейти на электронную почту, Slack и другие письменные инструменты для обмена информацией и сбора идей, а также созывать собрания только для принятия решений, — говорит Остин, который писал о том, как мастер встречи команды. «Встречи должны быть зарезервированы для выполнения дел», — говорит она.

В то же время, Нили отмечает, что для некоторых организаций сейчас может потребоваться дополнительных контактов с персоналом и больше общения на основе собраний, особенно в первые дни адаптации к миру удаленной работы.Исследования показывают, что неформальный разговор приносит пользу удаленным сотрудникам, поэтому она советует менеджерам посвящать время во время телефонных разговоров общению с персоналом на личном уровне, например, спрашивая, как все держатся.

«Может быть труднее уделять внимание длительной встрече в сети, чем при личной встрече».

После этого менеджеры должны сформулировать ключевые результаты встречи с помощью других средств массовой информации, таких как электронная почта. «Может быть труднее уделять внимание длительной встрече онлайн, чем личному общению, поэтому какая-то форма избыточного общения будет полезна, чтобы все не упало, — говорит Нили.

6. Перейти к более асинхронной работе

Учитывая нарушение рабочего дня с 9 до 5, работодатели должны уменьшить «синхронную» работу, которую сотрудники выполняют одновременно, и увеличить «асинхронную работу», которую работники могут выполнять в свое свободное время в документе Google, Slack или электронной почте, — говорит Притвирадж. Чоудхури, исследование которого показывает, что компании часто выигрывают, когда сотрудники работают удаленно. Чоудхури — адъюнкт-профессор Lumry Family в отделе управления технологиями и операциями.

«Кризис подчеркивает то, что удаленные компании уже понимают — работа не обязательно должна выполняться одновременно», — говорит Чоудхури.«Люди могут просыпаться в разных часовых поясах и городах, открывать документы и начинать».

Тем, кто плохо знаком с удаленной работой, также необходимо изменить свое представление о том, как быстро ожидать ответов, и научиться проявлять терпение, — говорит он.

«Если вы публикуете сообщение в Slack, верьте, что люди будут нести ответственность и придут к нему, когда смогут», — говорит он. «Не повредит бросить вопрос в глубокую темную воду и подождать несколько часов. Мы все узнаем, что ничего не должно происходить прямо сейчас.Это новое нормирование, которое должно произойти ».

7. Согласитесь, что производительность, вероятно, пострадает

Чоудхури показывает, что продуктивность часто увеличивается при удаленной работе. Но теперь, когда работники, которые никогда не работали таким образом, изо всех сил пытаются набрать скорость, борясь с тревогой из-за вируса и отвлекающих факторов дома, этот период не лучшая лакмусовая бумажка для измерения производительности удаленной работы, говорит Чоудхури.

На самом деле, компаниям, возможно, придется столкнуться с твердой правдой о том, что производительность может снизиться как минимум на 10–20 процентов в краткосрочной перспективе, говорит Остин.«У меня есть клиент, который повесил простыню в своем подвале, потому что это был единственный способ спрятаться от детей. И его дети все еще передавали ему записи под листом во время нашего разговора », — говорит она. «Поскольку это происходит повсюду, производительность неизбежно пострадает».

Рамараджан говорит, что бизнес-лидеры должны послать это сообщение: мы поняли — это непросто. В первую очередь позаботьтесь о себе и своих семьях. А поскольку сотрудники обеспокоены состоянием здоровья в мире и экономическими условиями, влияющими на их безопасность работы, работодатели должны также заверить их, что они не будут наказаны, если производительность упадет, когда это возможно.По ее словам, это приведет к увеличению долгосрочных обязательств перед организациями.

«Великие лидеры поделятся своей борьбой за то, чтобы приспособиться к своим партнерам, участвуя в конференц-звонках в соседней комнате», — говорит Остин. «Люди часто думают, что все, кроме них, все поняли. Они будут рады узнать, что это нелегко для всех ».

8. Сосредоточьтесь на результатах, а не на мониторинге

Руководители, которым не хватает опыта в управлении удаленными сотрудниками, могут стремиться внимательно следить за сотрудниками, прося их держать свои веб-камеры на весь день или предупреждать руководителей, когда они делают короткие перерывы.Или они могут отправлять электронные письма в 16:45. чтобы проверить, в сети ли все еще работники. Нили говорит, что этот тип микроменеджмента, который был обнаружен, например, в просочившейся записке редактора Wall Street Journal , посылает работникам скрытое сообщение: мы вам не доверяем.

«Кризис подчеркивает то, что удаленные компании уже понимают: работа не обязательно должна выполняться одновременно».

«Он ужасно навязчивый и глухой», — говорит Нили. «Менеджеры, которые не видят людей, которыми они руководят, испытывают трудности.Они чувствуют, что теряют контроль, и их неуверенность подкрадывается ». Она призывает менеджеров отказаться от командования из страха и верить в то, что они наняли компетентных людей, которые не расслабляются.

Одно предостережение: несмотря на то, что большинство работников предпочитает невмешательство, исследование Чоудхури показывает, что младшим работникам, которые только начинают работать в компании, может потребоваться дополнительный контроль и руководство при работе удаленно.

Но в целом, а не отслеживание каждого шага сотрудников make, компании должны устанавливать рабочие цели и измерять индивидуальную производительность на основе результатов, — говорит он.

«Если вы работаете в команде в традиционной компании, один несовершенный показатель продуктивности проявляется в ежедневной работе», — говорит Чоудхури. «Теперь компании не видят своих сотрудников, поэтому первоочередной задачей должно быть повышение объективности и измеримости продуктивности для человека, чтобы не беспокоить людей».

9. Найдите время, чтобы посочувствовать

Это ужасное, неопределенное время, и менеджеры должны признать очевидное. В конце концов, сотрудники беспокоятся не только о сохранении своих рабочих мест и о том, как обстоят дела с их бизнесом, но и о благополучии своих семей и друзей, своих личных финансах и даже о том, как протиснуться от мучительной для микробов пробежки в продуктовый магазин.

Руководители могут захотеть дать сотрудникам возможность поговорить друг с другом, предложить поддержку и выслушать.

«Сейчас, более чем когда-либо, командам нужно сопереживание и ощущение, будто вы все вместе страдаете», — говорит Остин. «Все имеют дело с кризисом, который вполне реален. Менеджеры должны показать свою уязвимость, сказав: «Мы все это чувствуем». После 11 сентября плач с коллегами стал одним из самых важных моментов в моей карьере. Рабочие группы могут сплотиться из-за нынешнего кризиса.”

10. Дать рабочим выпустить пар

Поскольку многие сотрудники чувствуют себя обеспокоенными и изолированными, компании могут организовывать в Интернете социальные мероприятия без посещения — кофе-брейки, обеды, счастливые часы, уроки кулинарии и ремесла, шоу талантов и даже встречи с домашними животными.

Зная, что в наши дни работники обязательно почувствуют некоторую усталость от экрана, руководители предприятий должны поощрять заботу о себе, позволяя сотрудникам делать перерывы, дремать и гулять между рабочими звонками.

«Менеджер может сказать:« Сейчас 15:00, и это была тяжелая неделя. Оставшуюся часть дня отдохните и проведите время со своими близкими ». Вы встретите людей там, где они есть, если поймете, что все находятся в стрессе», — говорит Нили.

Хотя этот период удаленной работы ненормален, говорит Чоудхури, лучшая сторона заключается в том, что многие бизнес-лидеры, которые долгое время сопротивлялись идее удаленной работы, могут впервые открыть глаза на ее преимущества, в том числе более счастливые работники, меньшая потребность в офисных помещениях и, для некоторых, возможное повышение производительности в долгосрочной перспективе, когда вирус уляжется.

«Теперь, когда вы открыли дверь для внедрения культуры удаленной работы, может быть трудно вернуться назад», — говорит Остин. «Я предсказываю, что будет более высокий спрос на более удобные для удаленного доступа программные решения, много свободного места в офисных парках и больше сотрудников, ищущих удаленные должности».

Об авторе

Дина Гердеман — старший писатель Гарвардской школы бизнеса по рабочим знаниям.

[Изображение: rawpixel ]

Ссылки по теме

Поделитесь своими мыслями ниже.

Как адаптироваться к изменениям на рабочем месте

Если вы похожи на большинство профессионалов, вы можете адаптироваться к изменениям как один из ваших надежных профессиональных качеств. Но в основном это делается для того, чтобы сыграть на собеседовании. Когда вы будете наняты и столкнетесь с динамизмом современного рабочего места, у вас, скорее всего, случится крах, если вы не будете должным образом подготовлены. Время от времени смена ролей может быть сложной задачей, особенно когда вам нужно переехать в новый офис и оставить всех позади, вы построили отношения.Вот шесть советов, которые помогут вам адаптироваться к изменениям на рабочем месте:

1. Скажите «ДА», чтобы изменить

Вы станете лучше, когда признаете тот факт, что прогресс невозможен без изменений. Вы должны понимать, что если вы хотите внести какие-либо значимые изменения в свою жизнь, в своей организации или в мире, вы должны быть готовы сказать «да», чтобы измениться и изменить свое мышление и точку зрения, когда возникнет такая необходимость. Непредвиденное изменение, скорее всего, выведет вас из равновесия, но, непредвзято, вы своевременно вернетесь в норму.Адаптация может потребовать дополнительного времени и энергии, но в конце концов вы добьетесь этого, если не будете тратить энергию на борьбу с изменениями.
2. Надейся на лучшее, но готовься к худшему

Невозможно знать, что ждет вашу организацию или отрасль в будущем. Вы можете быть боссом, но не контролировать то, что происходит через год. Вместо того, чтобы беспокоиться о том, каким будет будущее, лучше сосредоточиться на том, чтобы быть лучшей версией себя сегодня в надежде, что то, что вы делаете сегодня, сформирует для вас более благополучное будущее.

Поскольку вы надеетесь на лучшее, совершенно необходимо подготовиться к нескольким результатам в сценарии, чтобы вас не застали врасплох. Например, организации, которые использовали удаленную работу до пандемии коронавируса, без проблем адаптировались к новым директивам о работе на дому.

Предполагая, что вы были застигнуты врасплох пандемией коронавируса и не уверены, разрешить ли всем вашим сотрудникам работать из дома или реконструировать ваш офис в соответствии с государственными правилами социального дистанцирования, лучше поэкспериментировать с другими гибкими графиками работы.Например, вы можете разрешить сотрудникам работать в коворкинге в Лос-Анджелесе вместо того, чтобы позволить им работать дома полный рабочий день. Это сэкономит вам время, пока вы не выясните, как лучше всего придерживаться гибкого графика работы.

3. Не рвите связи со всем своим «старым».

Новые правила, директивы, коллеги, начальники, возможности и проблемы будут приходить и уходить, но отношения, которые вы строите с окружающими вас людьми, останутся навсегда. Оставайтесь на связи с предыдущими коллегами, даже если вас повысили или перевели в другой офис.Ваши существующие сети могут стать для вас чрезвычайно полезными в дальнейшей жизни, поэтому вам нужно держаться за них и даже улучшать их, когда это возможно. Ваш бывший начальник, например, начальник, которого вы заменили в отделе, может помочь вам бесплатными консультациями, если вы где-то застрянете в пути.
4. Изучите новые навыки

Если изменения принесли с собой новые проблемы, что обычно бывает, не поднимайте руки вверх и не смиряйтесь с судьбой. Составьте список навыков, относящихся к новому устройству, которые вы еще не усовершенствовали, а затем инвестируйте в их развитие.Со временем вам станет все удобнее.
5. Поддерживать открытые каналы связи

Изменения не пройдут мимо вас гладко, даже если вы сделаете вид, что не знаете, что они происходят. Они увлекут вас за собой. Лучше всего заранее узнать подробности у своих пожилых людей. Обсудите с коллегами, чтобы вместе вы могли получить точное представление об изменениях и своем положении в организации. Если вы начальник, будьте честны и прозрачны со всеми затронутыми сотрудниками, чтобы помочь им быстро адаптироваться.
6. Переосмыслите свои цели

Если изменения нарушают ваши карьерные планы или сроки достижения поставленных целей, вам нужно быстро отреагировать и внести необходимые коррективы, прежде чем все рухнет. Возможно, вы только начали посещать вечерние занятия в местном общественном колледже, но теперь у вас больше вечерних обязанностей. Позвоните в колледж и перенесите урок. Если вам нужно отказаться от некоторых целей и установить новые для перехода к новой роли, примите необходимые решения заранее.

Некоторые изменения в корпоративном мире неизбежны.В большинстве случаев они помогают организации улучшить ее конкурентные преимущества на рынке, что, в свою очередь, при правильной реализации приносит больше прибыли и, в конечном итоге, приводит к лучшему вознаграждению сотрудников. Вот почему вам следует сосредоточить всю свою энергию на адаптации, а не на борьбе с изменениями.

Коронавирус делает работу из дома новой нормой

Когда в начале марта в нью-йоркской компании по коммерческой недвижимости SquareFoot появились два новых сотрудника, которые начали работать в компании коммерческой недвижимости SquareFoot, их ориентация была совсем не нормальной.

В любое другое время в офисе с открытой планировкой была бы кипучая работа, и около 70 сотрудников компании тепло приветствовали бы новичков. Но из-за того, что из-за пандемии коронавируса сотрудников заставили работать дома, только небольшая часть сотрудников была под рукой, чтобы поприветствовать своих новых коллег, говорит Эжени Фаннинг, вице-президент компании по персоналу. После заполнения некоторых рутинных документов работникам выдали ноутбуки и отправили домой, чтобы они узнали основы своей новой работы и встретились со своими коллегами в режиме онлайн с помощью видеоконференцсвязи.

Новое поколение работников SquareFoot должно прибыть на борт в апреле, и никто не знает, когда они встретятся лицом к лицу со своими коллегами.

«Мы просто собираемся отправить ноутбуки прямо в дома новых сотрудников», — говорит Фаннинг, чья компания в середине марта решила полностью закрыть офис до тех пор, пока вирусная угроза не пройдет.

Это сценарий, который разыгрывается по всей стране, поскольку число случаев коронавируса растет, и все больше работодателей придерживаются методов социального дистанцирования, которые, по словам представителей здравоохранения, помогут замедлить распространение COVID-19, респираторного заболевания, вызванного вирус.Крупные технологические работодатели, такие как Apple, Google, Facebook и Microsoft, со значительным населением в Сиэтле и других городах, сильно пострадавших от пандемии, были одними из первых, кто расширил планы удаленной работы для многих или всех своих сотрудников по всему миру.

«Здесь, в Microsoft, в Пьюджет-Саунд, мы поощряем наши команды работать из дома как можно больше, как и многие организации в этом регионе», — написал Джаред Спатаро, вице-президент Microsoft в блоге 5 марта. «В Microsoft нашим главным приоритетом является здоровье и безопасность сотрудников, клиентов, партнеров и сообществ.”

Technology Travails

Для Microsoft выбор отправить десятки тысяч домой на работу, возможно, был упрощен тем, что сотрудники знакомы с собственными Microsoft Teams компании, широко используемым набором продуктов, которые объединяют инструменты видеоконференцсвязи и другое программное обеспечение для облегчить сотрудникам обмен файлами и совместную работу, даже если они находятся за тысячи миль друг от друга.

Но для компаний, не относящихся к технологическому сектору, и тех, которым чиновники здравоохранения еще не приказали вводить протоколы социального дистанцирования, обязательная работа на дому была более сложной.По данным Бюро статистики труда США, в 2017-18 годах только около 25 процентов рабочих в США работали дома хотя бы от случая к случаю, и только у 15 процентов были дни, когда они работали только дома.

«Для этих крупных технологических компаний работа на дому заложена в их ДНК», — говорит Дара Конрой, главный специалист по персоналу Tax Analysts (TA), небольшого некоммерческого издательства из Фоллс-Черч, штат Вирджиния. Приняв участие в удаленной работе, «у большинства компаний нет бюджета или ресурсов», — говорит она.

TA имеет гибкую политику на рабочем месте в течение многих лет, но в основном она предназначена для решения краткосрочных ситуаций, таких как метель или заболевание ребенка. В то время как компания регулярно оценивает, какие рабочие места лучше всего подходят для регулярной работы на дому — ценное преимущество в густонаселенном районе Вашингтона, округ Колумбия, — большинство из 170 сотрудников компании привыкли работать в штаб-квартире компании, Конрой. говорит.

«У нас очень командная культура», — говорит она.«Мы хотим быть уверены, что сможем сохранить нашу культуру».

Как и многие работодатели из частного сектора, руководители ТА следили за ужасными новостями о распространении вируса на местном уровне в начале марта и заранее уведомляли сотрудников о возможности временного закрытия физического офиса. Окончательное решение было принято в середине месяца. Но до того, как это произошло, сотрудников убедили практиковать социальное дистанцирование с помощью электронной почты, даже когда казалось, что легче отнести лист бумаги к сотруднику в коридоре.Ноутбуки раздавали работникам, у которых их еще не было.

Репортеры прошли курс повышения квалификации по использованию видеоконференцсвязи и чатов для проведения интервью, а менеджеры по персоналу прошли инструктаж по использованию этой технологии в качестве замены для встреч в офисе. Но компания решила отложить процесс ежегодной оценки эффективности, который был запланирован на весну, вместо того, чтобы проводить эти очень важные встречи с помощью видеоконференции, говорит Конрой.

Юридическая школа Джорджа Вашингтона в Вашингтоне, округ Колумбия, была среди многих колледжей и университетов по всему миру, которые предпочли отменить традиционные занятия в пользу онлайн-обучения.

Вместо того, чтобы пытаться раздать оборудование для видеоконференцсвязи широко разбросанным преподавателям, юридический факультет предложил инструкторам купить необходимое оборудование и пообещал возместить им расходы. Рекомендации по оборудованию были размещены во внутренней сети юридического факультета вместе с подробными инструкциями.Преподаватели, которым требуется дополнительная помощь в записи урока или проведении одной прямой трансляции перед камерой, все же могут прийти в кампус и встретиться один на один со специалистом по СМИ.

«Идея состоит в том, чтобы попытаться предотвратить распространение вируса и обезопасить всех, одновременно проводя как можно больше занятий», — говорит Хэнк Молиненго, старший заместитель декана GW по административным вопросам.

Наличие подробных правил работы на дому и знание мощности своего компьютера упростили задачу F5 Networks Inc.чтобы отреагировать на кризис в области здравоохранения, — говорит Ана Уайт, директор по персоналу компании. Поставщик технических услуг призвал тысячи своих сотрудников в регионах Сиэтла и Сан-Франциско работать из дома, начиная с начала марта, после того, как в этих районах было зарегистрировано большое количество случаев коронавируса. С тех пор компания закрыла все свои офисы по всему миру.

Гибкость — ключ к успеху

Задолго до вспышки эпидемии компания F5 использовала гибкие рабочие места как способ повышения мотивации сотрудников и обеспечения баланса между работой и личной жизнью. Но становится все более очевидным, что гибкость также является ключевым компонентом в обеспечении безопасности рабочих, говорит Уайт.

«Я так рада, что мы внедрили [гибкий график работы], потому что это очень помогло нам с изменениями, связанными с COVID-19», — говорит она. «Мы извлекаем уроки из нашей программы [гибкого рабочего места] и продолжаем учиться, поскольку большинство наших сотрудников работают из дома в городах со вспышками COVID-19 по всему миру».

Чтобы помочь распространить информацию о передовых методах работы, F5 разместила статьи и видео об удаленной работе на веб-сайте своих сотрудников и предоставляет руководителям инструкции по управлению удаленными командами.

В хаосе, окружающем опасения по поводу здоровья, специалисты по персоналу говорят, что для бизнес-лидеров важно предпринять шаги, чтобы облегчить ситуацию и помочь уменьшить чувство изоляции, которое некоторые сотрудники могут испытывать, работая в одиночестве дома.

SquareFoot и F5 создали каналы Slack, где сотрудники могут публиковать фотографии своих домашних настроек, а некоторые сотрудники проводят виртуальные обеды и кофейные чаты с помощью таких приложений, как Microsoft Teams и Zoom.

«Мы делаем все возможное, чтобы поддерживать интерес людей», — говорит Фаннинг из SquareFoot.

Практический совет

Думаете о том, чтобы отправить своих сотрудников домой на работу во время пандемии коронавируса? Вот несколько советов для начала.

Создать информационный командный центр и главного коммуникатора. Сейчас, как никогда, сотрудникам нужна информация. «Вам нужен кто-то, кто сосредоточен на работе с выделенными группами», — говорит Мари Энн Сноу, главный исполнительный директор и основатель бостонских компаний Sophaya, консалтинговой компании по удаленной работе и Remote Nation, предлагающей продукты для удаленной работы.Выберите кого-нибудь, «кто может поговорить и помочь уменьшить опасения сотрудников, а также решить логистические проблемы», — советует она.

Измените свое мышление о продуктивности. «Нереально думать, что мы можем поддерживать уровень продуктивности до коронавируса прямо сейчас», — говорит Кали Уильямс Йост, основатель Flex Strategy Group, консалтинговой компании по гибкому рабочему графику. Вместо этого «сосредоточьтесь на том, чтобы все были в безопасности и были здоровы, сохраняя при этом максимальную продуктивность».

Работайте с тем, что у вас есть. Организации с долгой историей удаленной работы, вероятно, потратили годы на разработку политик и процедур. «Сейчас не время начинать настраивать инфраструктуру удаленного доступа для тестирования новых процессов», — говорит Симона Роллинсон, технический директор ISACA, ассоциации информационных технологий и кибербезопасности. По ее словам, компаниям, которым необходимо быстро принимать решения о том, как удаленно обрабатывать электронную почту и другие данные, следует «использовать облако».

Будьте осторожны. Никогда не поздно обновить защиту от вирусов и напомнить сотрудникам о безопасных удаленных рабочих процессах, особенно если они используют свои личные ноутбуки в служебных целях.Если возможно, проведите ускоренный курс по кибербезопасности, — говорит Роллинсон. «Вы же не хотите, чтобы люди брали свой ноутбук и подключались к Starbucks», — добавляет она. Держите под рукой ИТ-специалиста, который поможет работникам с их безопасностью и другими техническими проблемами.

Применяйте политики последовательно и справедливо. Помните, что политика удаленной работы, оказывающая негативное или неодинаковое влияние на группы, защищенные законом, такие как женщины или расовые меньшинства, может увеличить вашу подверженность иску о дискриминации.Многие штаты просят работодателей максимально разрешить удаленную работу, а в некоторых случаях требуют от предприятий сокращения мощности и количества сотрудников на рабочем месте.

Для работодателя не является незаконным решение о том, что одни рабочие места предназначены для удаленной работы, а другие — нет, говорит адвокат Линда Карлоцци из Jackson Lewis в Нью-Йорке. Но любой работодатель, который звонит по поводу того, кто приходит на работу из дома и остается без зарплаты, должен иметь возможность показать законную деловую причину, говорит она.

Рита Зейднер — писатель-фрилансер из Фоллс-Черч, штат Вирджиния, .

Эти ресурсы помогут работодателям подготовить своих сотрудников к закрытию предприятий, работе из дома, карантину и другим последствиям вспышки заболевания.

Набор ресурсов, которые могут помочь работодателям облегчить гибкий график работы, ориентируясь на сложный набор технологий и политик удаленной работы.

Работа с распределенной рабочей силой усложняет найм и управление и требует различных наборов лидерских навыков и атрибутов сотрудников.Пройдите этот тест, чтобы проверить свои знания об управлении удаленными сотрудниками.

Коронавирус побуждает широкий круг работодателей использовать удаленную работу, но многие сотрудники не имеют опыта удаленной работы. Вот несколько советов, которые могут помочь.

Появилось много новых технологий для удовлетворения потребностей работодателей и удаленных сотрудников, когда дело доходит до выполнения работы

По мере того, как работодатели начинают просить сотрудников работать из дома, чтобы остановить распространение вспышки коронавируса, виртуальные взаимодействия становятся вместо личных собеседований.

Изменение места и способа работы

Вкратце об идее

Может ли ваша организация получить выгоду от альтернативного рабочего места — когда сотрудники работают вне офиса, в основном из дома?

AT&T, IBM и даже армия США экономят кучу затрат на недвижимость и инфраструктуру, заставляя рабочих работать из дома — даже с учетом дополнительных затрат на предоставление этим сотрудникам компьютеров, программного обеспечения, технической поддержки и т. Д. Повышение производительности — еще одно. Неоспоримое преимущество: при исследовании одного хорошо управляемого офиса разговоры и другие офисные нормы отвлекали людей от работы в среднем на 70 минут в течение восьмичасового рабочего дня.Не менее важны менее ощутимые результаты, такие как повышение удовлетворенности сотрудников, что приводит к улучшению отношения к обслуживанию клиентов. Однако альтернативное рабочее место подходит не для каждой компании и не для каждой работы. Как и многие другие тенденции в управлении бизнесом, эта требует внимательного применения.

Идея на практике

Значительная экономия средств за счет альтернативных рабочих мест заставляет некоторых лиц, принимающих деловые решения, думать, что эти договоренности — волна будущего.Другие придерживаются мнения, что офис компании по-прежнему остается самым продуктивным местом для работы — охладитель воды и все такое. Некоторые менеджеры утверждают, что альтернативные рабочие места наносят ущерб сплоченности сотрудников, в то время как другие говорят, что «просто дайте им ноутбук и мобильный телефон, и все будет в порядке».

Как разобраться в мифах и заблуждениях, чтобы определить, подходит ли альтернативное рабочее место для вашей организации? Задайте себе эти семь вопросов:

1. Привержены ли вы новым способам работы? Например, вознаграждение за результаты, полученные на альтернативном рабочем месте, а не за усилия, предпринятые в офисе?

2.Ваша организация промышленная или информационная? Если ваша структура и системы предназначены для личного взаимодействия, потенциал альтернативных рабочих мест может быть ограничен.

3. Есть ли у вас открытая культура и инициативные менеджеры? Усилия не увенчаются успехом, если менеджеры не будут полны энтузиазма, осведомлены и готовы оставить традиции.

4. Можете ли вы установить четкую связь между персоналом, функциями и временем? Какую функцию выполняет работа? Как выполняется работа? Обдумывание этих вопросов поможет определить рабочие места, которые можно заполнить на альтернативных рабочих местах.

5. Готовы ли вы к «давлению»? Некоторым менеджерам становится не по себе, когда их непосредственные подчиненные больше не находятся в непосредственной близости.

6. Сможете ли вы преодолеть внешние преграды? Вы определили, например, есть ли у большинства сотрудников дома место для создания рабочего места?

7. Готовы ли вы инвестировать в инструменты и обучение, необходимые для успеха альтернативного рабочего места?

Если ваши ответы благоприятствуют альтернативному рабочему месту, запустите простой пилотный проект, а затем постепенно привлекайте больше людей, адаптируя программу с учетом отзывов сотрудников по мере продвижения.Начните с продаж, разработки проектов и других сфер, в которых сотрудники в основном работают самостоятельно. Разделите пилотную группу на офисную, путешествующую и независимую — затем продумайте логистику того, как они будут работать друг с другом после того, как некоторые из них начнут работать дома. Тщательно продумайте, что вы будете делать, чтобы удаленные сотрудники по-прежнему чувствовали себя «в курсе».

Наконец, проследите за тем, чтобы менеджеры получали указания по мониторингу удаленных сотрудников, чтобы сотрудники знали, каких результатов они ожидают, и чтобы другие заинтересованные стороны, например клиенты, были полностью информированы.

20 сентября 1994 года около 32 000 сотрудников AT&T остались дома. Они не болели и не бастовали. Они работали на дому. Сотрудники, от генерального директора до телефонных операторов, были частью эксперимента, в котором участвовало 100 000 человек. Это цель? Изучить, как далеко может зайти крупная организация в преобразовании рабочего места, передав работу работнику, а не работнику работать.

Сегодня AT&T — лишь одна из многих организаций, первооткрывавших альтернативное рабочее место (AW) — сочетание нетрадиционных методов работы, условий и месторасположения, которое начинает дополнять традиционные офисы.Это не прихоть. Хотя оценки сильно различаются, от 30 до 40 миллионов человек в Соединенных Штатах в настоящее время работают на дому или работают на дому.

Что побуждает менеджеров изучать, как люди проводят время в офисе и где еще они могли бы работать? Самая очевидная причина — снижение затрат. С 1991 года AT&T высвободила около 550 миллионов долларов в денежном потоке, т.е. на 30% больше, за счет устранения ненужных офисов, консолидации других и сокращения накладных расходов.Благодаря программе AW под названием Mobility Initiative IBM ежегодно экономит более 100 миллионов долларов только на своем подразделении продаж и распространения в Северной Америке.

Другая причина — это возможность увеличения производительности. Сотрудники на альтернативном рабочем месте, как правило, уделяют меньше времени и энергии типичным офисным рутинам и больше — клиентам. В IBM опрос сотрудников Mobility Initiative показал, что 87% считают, что их личная продуктивность и эффективность на работе значительно выросли.

Альтернативное рабочее место также может дать компаниям преимущество в борьбе за талантливых и высокомотивированных сотрудников и удержании их. Президент American Express и главный операционный директор Кеннет И. Шено говорит, что инициативы AmEx в области AW помогают компании удерживать опытных сотрудников, которые считают гибкость работы на дому особенно привлекательной.

Наконец, программы AW начинают предлагать возможности для использования государственных стимулов и избежания дорогостоящих санкций. Многие общины смягчают правила зонирования, чтобы позволить большему количеству жителей открывать домашние офисы.Кроме того, компании соблюдают требования Закона о чистом воздухе и избегают крупных штрафов с помощью региональных стратегий на рабочих местах с обширными компонентами AW. Наконец, налоговые кодексы могут измениться, чтобы позволить большему количеству сотрудников вычитать расходы на домашний офис.

Потенциальные преимущества очевидны. Но в то же время программы AW не для всех. Действительно, такие программы может быть трудно принять даже для тех организаций, которые больше всего им подходят. Трудно преодолеть укоренившееся поведение и практические препятствия.И проблемы управления как культурными изменениями, так и улучшениями системы, необходимыми для инициативы AW, являются существенными.

Как старшие менеджеры должны думать о программах AW? Каковы критерии определения того, подходит ли альтернативное рабочее место для данной организации? Каковы наиболее частые подводные камни при реализации? Уроки, извлеченные менеджерами, которые успешно запустили такие программы, и теми, кто пытается это сделать, показывают, что лучше всего начинать с четкого понимания множества форм, которые может принимать альтернативное рабочее место.

Спектр возможностей

Разные компании используют разные вариации темы AW, чтобы адаптировать новые рабочие схемы к своим потребностям. Для одной компании, например, создание альтернативного рабочего места может означать, что некоторые сотрудники просто работают в разные смены или по расписанию поездок, совместно используя столы и офисные помещения. AT&T определила, что для некоторых групп сотрудников до шести человек могут использовать один и тот же стол и оборудование, ранее назначенное одному. В настоящее время в компании работает 14 000 сотрудников, работающих совместно с другими пользователями.

Другой вариант — замена традиционных частных офисов пространством открытой планировки. В таких условиях компания обычно предоставляет комнаты для команд и рабочие места на открытых площадках. Возможности произвольного адреса являются разновидностью этого формата. Джилл М. Джеймс, директор инициативы AT&T Creative Workplace Solutions, описывает их: «Вы назначены в одно учреждение, но вы можете перемещаться и выбирать различные рабочие параметры в течение дня. Вам не нужно входить в систему или ставить бирку с именем на определенное рабочее место.И каждый сможет найти вас, потому что ваш телефон, пейджер и компьютер идут с вами ».

Некоторые компании приняли концепцию «гостиничного бизнеса». Как и в других вариантах общего офиса, «гостиничные» рабочие места меблированы, оборудованы и поддерживаются стандартными офисными услугами. У сотрудников могут быть передвижные ящики, картотеки или шкафчики для личного хранения; а компьютерная система при необходимости направляет телефонные звонки и электронную почту. Но «гостиничные» рабочие места резервируются по часам, дням или неделям, а не закрепляются за ними постоянно.Кроме того, «консьерж» может предоставить сотрудникам командировочную и материально-техническую поддержку. В наиболее продвинутом варианте рабочее пространство «отеля» оснащено личными фотографиями и памятными вещами людей, которые хранятся в электронном виде, извлекаются и «помещаются» на рабочие столы пассажиров непосредственно перед их прибытием, а затем удаляются, как только они уходят.

Дополнительные офисы — еще одна форма альтернативного рабочего места. Такие офисы разбивают большие централизованные помещения на сеть небольших рабочих мест, которые могут располагаться близко к клиентам или к домам сотрудников.Спутники могут сэкономить компании до 50% затрат на недвижимость, диверсифицировать риск чрезмерной концентрации в одном месте и расширить круг потенциальных сотрудников. Некоторые из них представляют собой ракушки — скудно обставлены и оснащены только базовой техникой; другие полностью оборудованы и обслуживаются. Спутники обычно располагаются в относительно недорогих городах и пригородах. Чаще всего у них более простая и менее дорогая мебель и приспособления, чем у их коллег в центре города.

Работа на дому — одна из наиболее распространенных форм альтернативного рабочего места.Дистанционная работа, то есть выполнение работы в электронном виде везде, где пожелает работник, обычно дополняет традиционное рабочее место, а не заменяет его. Однако в IBM надомные работники составляют целое бизнес-подразделение. А в PeopleSoft удаленная работа является доминирующим стилем работы всей компании.

Генерал Деннис Реймер, начальник штаба армии США, предлагает убедительную информацию о том, что руководитель может делать из удаленного места. Реймер путешествует с ноутбуком и регулярно общается по электронной почте с 350 генералами и 150 командирами гарнизонов по всему миру.Используя Интернет-сеть под названием America’s Army On-line, которая также включает в себя интранет-чат, аналогичный тем, которые предлагаются через коммерческих провайдеров, Реймер может поднимать вопросы со своими офицерами и получать советы по ключевым решениям, часто в течение нескольких часов. «Сеть позволяет мне работать продуктивно и следить за происходящим, нахожусь ли я в Вашингтоне или за границей», — говорит Реймер. «Это не только экономит командировочные расходы, но и позволяет работать в команде, несмотря на организационные и географические границы по всему миру.Постепенно это меняет культуру от той, в которой «моя информация — сила», к культуре, в которой «обмен — сила» ».

Генерал армии США Реймер оперативно получает онлайн-консультации от офицеров со всего мира.

Домашние офисы дополняют спектр вариантов AW. Компании широко различаются в подходах к домашнему офису. Некоторые просто позволяют определенным сотрудникам работать дома по своему усмотрению и за свой счет. Другие — такие как AT&T, IBM и Lucent Technologies — предоставляют ноутбуки, выделенные телефонные линии, поддержку программного обеспечения, факс-принтеры, линии помощи и полное техническое резервное копирование в ближайшем корпоративном центре.Одна крупная компания пошла еще дальше, предоставив сотрудникам, которые работают дома, надбавку в размере 1000 долларов на мебель и оборудование, которые будут использоваться по их усмотрению.

Большинство организаций считают, что сочетание вариантов AW лучше, чем универсальный подход. Действительно, сама концепция альтернативного рабочего места означает адаптацию программы к конкретным потребностям организации. Стратегия AT&T Creative Workplace Solutions, например, объединяет три варианта: общие офисы, удаленная работа и виртуальные офисы.Эти варианты могут удовлетворить почти все офисные функции AT&T.

Подходит ли альтернативное рабочее место для вашей организации?

Первый шаг к определению, могут ли какие-либо из описанных мною вариантов AW работать для вашей организации, — это ответить на несколько основных вопросов.

Вы стремитесь к новым способам работы?

Например, готовы ли вы при необходимости пересмотреть показатели эффективности, чтобы привести их в соответствие с новыми способами работы сотрудников? Готовы ли вы к культурному штопору, когда ваши сотрудники узнают новые способы связи друг с другом на расстоянии? Готовы ли вы изучить свою политику поощрений и вознаграждений в свете различных способов выполнения работы? Посмотрите, что Кевин Рирей, менеджер по маркетингу IBM, сказал об измерении производительности и вознаграждениях в своем подразделении после внедрения Mobility Initiative: «Мы всегда вознаграждали за результаты, но когда вы находитесь в традиционной офисной среде и видите усилия которые люди вкладывают в работу, очень трудно не вознаградить их хотя бы частично за эти усилия.Мы больше этого не делаем. Мы гораздо больше ориентируемся на результат, чем на усилия. Но это трудный переход ».

Ваша организация скорее информационная, чем производственная?

Это различие относится к философии и стилю управления, а не к экономическому сектору или клиентской базе. Industrial в этом контексте означает, что структура, системы и процессы управления организации предназначены для интенсивного личного взаимодействия и что сотрудники остаются привязанными к определенным рабочим местам.В такой среде потенциал для договоренностей AW ограничен.

Информационные организации, напротив, работают в основном с помощью голосовой связи и передачи данных, когда дело касается как их сотрудников, так и их клиентов. Информационный, , как здесь используется, не обязательно означает высокие технологии. Но это действительно означает, что менеджеры и сотрудники движутся вверх по кривой к грамотности информационного века, которая характеризуется гибкостью, неформальностью, способностью меняться при необходимости, уважением к личному времени и приоритетам и приверженностью использованию технологий для повышения производительности. .

До недавнего времени AT&T и IBM были среди многих компаний, которые заказчики и аналитики воспринимали как промышленные; то есть их считали связанными традициями, формальными, бюрократическими и медленно меняющимися. Как сказал бывший председатель AT&T Роберт Аллен во время празднования Дня телекоммуникационной компании в 1994 году: «Работа там, где есть телефон, и логично, что мы должны работать как телефонная организация. Однако когда началась наша инициатива, AT&T выглядела как устаревшая компания с фиксированными графиками, дорогими площадями и жесткой иерархией.«Когда две компании запустили свои программы AW почти десять лет назад, руководители высшего звена уже начали репозиционировать свои организации как информационные.

У вас открытая культура и инициативные менеджеры?

Динамичная, неиерархическая, технологически продвинутая организация с большей вероятностью, чем высокоструктурированная, управляемая командами, успешно реализует программу AW. Вот почему так много новых и небольших компаний, особенно тех, которые активно занимаются информационным бизнесом или электронной торговлей, используют методы AW с большим успехом и с небольшими трудностями при переходе.Тем не менее, как мы видели, даже организации, придерживающиеся традиций, могут использовать такие методы для устранения постоянных затрат и повышения производительности. Ключевым моментом является то, открыты ли для изменений менеджеры на всех уровнях.

Ричард Карл Гельц, вице-председатель и финансовый директор American Express, комментирует: «Важно иметь многофункциональную команду старших менеджеров, продвигающую и поддерживающую инициативу виртуального офиса с самого начала. В нашей работе было задействовано три отдела: HR, технологии и недвижимость.Люди в команде должны проявлять энтузиазм и не быть излишне скованными традиционными подходами. И они должны быть осведомлены обо всех ключевых вопросах — от способов переопределения корпоративной политики для решения различных типов проблем и возможностей до различных вариантов предоставления мебели или пособий для сотрудников. Тем не менее, я скептически отношусь к тому, будет ли работать фиатное управление очень хорошо. Лучше иметь возможность сказать: «Вот возможность, чтобы вы могли выполнять свою работу лучше, эффективнее и экономичнее.Вам не обязательно использовать его, но он здесь ». То, что я видел в других местах — и мы начинаем видеть это в наших собственных инициативах — это то, что как только довольно крупный отдел делает первый шаг, другие быстро следовать.»

Можете ли вы установить четкую связь между персоналом, функциями и временем?

AW предполагают, что определенные задания либо не зависят от конкретных местоположений и типов объектов, либо зависят от них только часть времени. Чтобы проанализировать, может ли программа AW работать в вашей компании, вы должны подробно понимать параметры каждой вакансии, которую вы рассматриваете для программы.Какую функцию выполняет работа? Работа выполняется по телефону? Лично? Через компьютер? Все вышеперечисленное? Сколько времени сотруднику необходимо проводить в прямом контакте с другими сотрудниками, клиентами и деловыми контактами? Критично ли расположение офиса для производительности? Имеет ли значение, будет ли работа с 9 до 5? Важно ли, чтобы другие могли немедленно связаться с сотрудником?

Менеджеров, считающих, что альтернативное рабочее место подходит только торговцам, может быть сюрприз.

Если критическая масса корпоративных функций не может работать в среде AW, потенциальные выгоды могут быть слишком незначительными по сравнению с требуемыми инвестициями и усилиями. Но менеджеры, которые интуитивно предполагают, что инициатива AW ограничивается только дорожными бойцами из отдела продаж, могут быть удивлены; часто для другого способа работы подходит больше рабочих мест, чем это может показаться на первый взгляд. Руководители Dun and Bradstreet, например, первоначально думали, что только 5% их глобальной рабочей силы могут быть вовлечены в программу AW, но узнали, что две пятых функций компании, включая половину их сотрудников, могут адаптироваться с незначительными изменениями в работе. практики.

Готовы ли вы к некоторому «отпору»?

Как отмечает Лоррейн Фентон, вице-президент по информационным технологиям IBM в Северной Америке, большинство «двадцатилетних», попавших на рынок труда, никогда не имели личного кабинета, поэтому начать свою трудовую жизнь без него — не травматическое изменение. Но для многих сотрудников переход от обычных рабочих мест к альтернативным не так прост. Сотрудникам, которые привыкли к структурированной офисной среде, может быть трудно приспособиться к в основном самостоятельному графику, а тем, кто привык работать в пределах слышимости многих коллег, может быть одиноко в удаленной обстановке.Более того, менеджеры среднего звена, которые теряют визуальную и словесную близость к своим подчиненным, должны изменить свое отношение к этим сотрудникам. Фактически, менеджеры среднего звена обычно оказывают сильнейшее сопротивление альтернативному рабочему месту, во многом потому, что им кажется, что сами основы их ролей вырываются из-под них.

Можете ли вы преодолеть внешние препятствия на пути к программе AW?

Даже если работа подходит для формата AW и менеджеры и сотрудники в равной степени поддаются изменениям, могут существовать физические и логистические препятствия.Если в домах сотрудников не хватает места — например, если многие сотрудники живут в небольших квартирах, — то инициатива AW, призывающая людей работать дома, может оказаться невыполнимой. Это ключевое соображение в городах США и в большинстве зарубежных стран. В Японии, например, в домах большинства сотрудников просто нет «подменных» помещений, которые можно было бы использовать в качестве офисных помещений; Чтобы реализовать там инициативу домашнего офиса, сотрудникам пришлось бы пожертвовать жилым пространством. Проведение фокус-групп для сотрудников на этапах исследования и планирования инициативы AW может эффективно выявить такие проблемы.

Будете ли вы инвестировать в инструменты, обучение и методы, которые заставят инициативы AW работать?

Чтобы повысить шансы на успех программы AW, все участники должны быть вооружены полным набором инструментов; соответствующее обучение; и соответствующая гибкая административная поддержка. Стремитесь ли вы, например, предоставлять стандартизированное компьютерное программное обеспечение для людей, работающих в любом месте? Доступная квалифицированная техническая помощь? Есть ли у вас финансовые ресурсы для выполнения вышеуказанного?

Слишком много программ AW осуществляется при частичной поддержке со стороны организации.Неизбежно следуют замешательство и разочарование, не говоря уже о падении производительности. Эти программы имеют лишь незначительный успех и в конечном итоге могут потерпеть неудачу. Когда сотрудник дома не может общаться с другими сотрудниками или клиентами, получить доступ к нужной информации или легко связаться со службой поддержки для решения технологической проблемы, инициатива обречена на провал. Как выразился Джеймс из AT&T: «Технология должна работать с самого начала. Когда вы просите людей отказаться от своего пространства и всего, что с ним связано, вы обязаны им убедиться в безупречности систем.Поскольку сотрудники мобильны, инструменты, которые они используют, — их спасение. Они не могут выжить без них ».

Если вы ответили «да» на предыдущие вопросы, вы могли бы серьезно подумать о программе AW. Следующий шаг — углубиться в экономику инициатив AW.

Материальная и нематериальная экономика

Как я предположил ранее, основная цель программ AW — снизить текущие расходы и избежать будущих. Для устоявшихся организаций, которым не хватает денег, экономия от отказа от пространства и лучшего использования того, что осталось, может затмить необходимые инвестиции в оборудование и обучение.Для молодых организаций программа AW может дать менеджерам жизнеспособную альтернативу дорогостоящим долгосрочным обязательствам по аренде.

Но для типичного предприятия экономика альтернативного рабочего места более сложна, и решение о внедрении программы AW в такой же или большей степени зависит от нематериальных активов, как и от простых финансовых показателей. Джером Т. Роат, менеджер IBM по расходам на инфраструктуру, говорит: «Очевидная экономия от снижения затрат на недвижимость может скрывать качественные улучшения в удовлетворенности сотрудников и обслуживании клиентов, которые менее измеримы, но не менее важны и, в конце концов, могут оправдать [AW ] программа.”

С другой стороны, Гельтц из AmEx комментирует, как бизнес может относиться к местоположениям спутников: «Вместо 2 000 человек, сосредоточенных в одном месте, можно рассмотреть 100 сайтов по 20 человек в каждом по всей стране. Это может значительно сократить расходы на недвижимость. Но нужно будет решить и другие важные вопросы. Например, предоставит ли компания кафетерий и оздоровительный клуб или вместо этого предоставит пособия, чтобы помочь людям оплачивать свои собственные расходы? И как координировать HR-деятельность в разрозненной группе? »

Менеджеры должны взглянуть на экономику потенциальной программы AW с трех точек зрения — компании, сотрудника и клиента — и взвесить материальные и нематериальные затраты с соответствующими выгодами.Материальные затраты на установку для компании включают оборудование, программное обеспечение, обучение и любое оборудование или мебель, которые предоставляет компания; Текущие расходы включают в себя надбавки, телефонные расходы и техническую поддержку. В домашних офисах сотрудники предоставляют собственное пространство и некоторую, если не всю, мебель и оборудование. Нематериальные затраты для компании и ее сотрудников включают время, потраченное на изучение новых рабочих привычек и способов общения с коллегами и клиентами.

Помимо экономии на недвижимости, организация получает выгоду от повышения производительности, набора и удержания сотрудников — обычно потому, что у сотрудников AW больше профессионального и личного времени.Например, в одном подразделении AT&T средний участник AW выигрывал почти пять недель в году, избавляясь от 50-минутных ежедневных поездок на работу. Сотрудники в домашних офисах и других удаленных местах также могут быть более эффективными в течение рабочего дня, потому что у них меньше отвлекающих факторов и меньше времени простоя. Как отмечает Джеймс из AT&T: «Когда у меня есть 30 минут между встречами, я могу загрузить свой диск и быть продуктивным на месте». Удовлетворенность клиентов также повышается: по мере того, как клиентам становится комфортнее общаться с организацией в электронном виде, они могут быстрее связываться с сотрудниками и получать более непосредственное личное внимание.

Нематериальные преимущества включают более тесную командную работу и большую гибкость. Простое снятие перегородок, разделяющих людей в традиционных частных офисах, часто способствует совместной работе. Стивен М. Браззелл, вице-президент AT&T по глобальной недвижимости, говорит: «Связь между отдельными людьми и группами имеет множество форм, как физических, так и электронных. Сотрудники общих офисов говорят нам: «Новое устройство работает. Это действительно помогает нам общаться быстро и эффективно, потому что мы все вместе.«Есть определенное улучшение в общении, и общение означает продуктивность». Более того, встречи на альтернативном рабочем месте занимают меньше времени, потому что участники лучше распоряжаются своим временем; они встречаются не только для обсуждения проблем, но и для их решения.

Удаление стен, разделяющих людей в традиционных офисах, может способствовать совместной работе.

Реймер из армии США подчеркивает важность нематериальных выгод в своей широко рассредоточенной организации: «Самая большая выгода, которую я обнаружил, заключается в том, что лидеры, которые« далеки от флагштока »в таких местах, как Босния и Корея, имеют прямой доступ ко мне и к моим последним данным. мысли по многим вопросам.В свою очередь, я получаю отзывы от полевой армии так же быстро, как и от своих сотрудников в Пентагоне. Это дает возможность нашей руководящей команде и позволяет армии говорить и действовать единогласно в быстро меняющихся ситуациях ».

Важнейшим нематериальным преимуществом программы AW является то значение, которое сотрудники придают большему личному времени и контролю. Хотя они, как правило, работают дольше и могут даже испытывать трудности с выходом из домашнего офиса, сотрудники AW считают перспективу гибкости привлекательной, поэтому их легче нанимать и удерживать.Как говорит Реймер: «Сейчас мы обучаем солдат, когда и где это необходимо. Это не только снижает затраты и улучшает готовность, но также сокращает время, которое солдаты проводят вдали от дома и семьи, что является постоянно растущим бременем с учетом наших интенсивных тренировочных и оперативных требований. Это помогает нам сохранять квалифицированных солдат и их семьи ».

Диаграмма «План творческого рабочего места AT&T» иллюстрирует оценку одной компанией своей материальной экономики. Ожидается, что в течение следующих пяти лет инициатива AT&T принесет ежегодную экономию в размере почти 50 миллионов долларов, поскольку люди привыкнут к новому стилю работы и будут в полной мере использовать его преимущества.Это будет существенным вкладом в общую цель AT&T по сокращению ежегодных затрат на размещение на 200 миллионов долларов. План начинается с определения соотношения жителей к рабочему пространству для каждого типа офиса, квадратных футов и стоимости на человека, а также ожидаемой экономии и окупаемости. Сотрудники общего и виртуального офисов используют от одной трети до одной десятой корпоративного пространства, чем в традиционных офисах. Со временем эти изменения могут дать ежегодную экономию от 5 000 до 10 000 долларов на человека. Для группы из 100 сотрудников, занимающих площадь по 24 доллара за квадратный фут, экономия составляет от 200 000 до 600 000 долларов, а окупаемость — от одного до трех лет.Джеймс из AT&T, автор плана, оценивает, что около 34 000 сотрудников — четверть от общего числа — могут быть размещены в AW к 2003 году.

Опыт IBM в альтернативном рабочем месте — еще один хороший пример хорошо сбалансированного соотношения затрат и выгод. В 1989 г. IBM начала апробировать различные варианты AW, чтобы снизить затраты на недвижимость и изучить возможности использования технологий для поддержки продаж. Но к 1993 году прибыльность и конкурентоспособность компании упали до такой степени, что потребовались более фундаментальные изменения в корпоративной стратегии.В этом контексте первые пилотные проекты были преобразованы в основную инициативу в организации продаж и обслуживания в Северной Америке — инициативу, направленную на повышение оперативности реагирования на запросы клиентов, снижение затрат и повышение производительности.

Ли А. Дейтон, вице-президент IBM по корпоративному развитию и недвижимости, вспоминает: «В основе инициативы лежали два принципа. Во-первых, мы хотим сократить время, затрачиваемое нашими сотрудниками на поездки. Когда они едут от одного заказчика к другому или из офиса IBM к заказчику, они не работают.Во-вторых, если сотрудники находятся дома или в офисе клиента, мы хотим избавиться от необходимости ездить в офис IBM. А если они не собираются работать в офисе IBM, мы хотим избавиться от выделенного пространства со всеми его накладными расходами и услугами ».

В настоящее время весь отдел продаж IBM в США может работать независимо от традиционного рабочего места. Более 12 500 сотрудников отказались от выделенных им рабочих мест, а еще 13 000 могут работать в мобильных условиях. IBM также реализовала инициативы по мобильности, в которых приняли участие около 15 000 сотрудников в Азии, Европе и Латинской Америке.Таким образом, примерно 17% всего персонала IBM во всем мире достаточно оснащено и обучено для работы в форматах AW, а в одной трети всех отделов компании есть хотя бы несколько мобильных сотрудников.

Результаты? В 1992 году общие расходы на использование и голосовые ИТ-услуги (то есть расходы на телефонную связь) во всем мире составили 5,7 миллиарда долларов. К 1997 году общая сумма упала на 42% до 3,3 миллиарда долларов. За этот период только благодаря мобильным инициативам экономия на недвижимом имуществе составила 1 миллиард долларов. Что еще более показательно, мировые затраты на человека снизились на 38% с 15 900 долларов США до 9800 долларов США, а совокупное отношение затрат на использование и голосовые ИТ к выручке снизилось с 8.От 8% до 4,2% — улучшение на 52%. (См. Диаграмму «Экономика мобильности в IBM North America» для разбивки этих показателей.)

Как отмечает Роат, IBM должна внимательно следить за расходами на голосовую связь. Они все еще невелики по сравнению с затратами на размещение и другими расходами на ИТ, но они могут резко возрасти, когда все больше людей станут мобильными. Тем не менее, Дейтон говорит: «Расходы на мобильность — ИТ-технологии, связь, беспроводную связь — снижаются, в то время как относительная стоимость недвижимости продолжает расти.”

Dayton также отмечает, что ключом к успеху является оценка инициативы и управление ею с учетом конечной бизнес-цели: «Мы оправдали нашу программу с точки зрения затрат, основываясь на сокращении расходов, в первую очередь на недвижимость. С самого начала мы позволяли бизнес-менеджерам находить компромисс между экономией на недвижимости и инвестициями в технологии. И мы настояли на том, чтобы сэкономить больше, чем потратили. Все ноутбуки и сотовые телефоны, которые мы покупали для этой инициативы, были экономически оправданы. Мы также ввели ежегодную всемирную систему показателей, в которой подсчитываются затраты и квадратные футы на человека.Система показателей применима к отделам производства и разработки, а также к продажам и распространению. Мы опубликовали результаты внутри компании, и, конечно же, никто не хотел быть последним ».

Забегая вперед, Джон Ньютон, менеджер IBM по ИТ-планам и измерениям, считает, что исключительная экономия затрат компании выйдет на плато: «Основная краткосрочная проблема в экономике мобильности заключается в том, что по мере того, как все больше людей становятся мобильными, нам все еще нужна структура поддержки для их. Мы приближаемся к точке убывающей отдачи, потому что мы не можем постоянно вытаскивать людей из офисов.Будет выгода от производительности, но не экономия затрат на размещение ».

Действительно, можно ожидать, что любая организация, внедряющая инициативу AW, выйдет на новый уровень — с более низкими фиксированными затратами, более высокой производительностью и большей удовлетворенностью сотрудников и клиентов, чем это было ранее. Но перенаправив часть сэкономленных средств на лучшее оборудование, техническую поддержку и даже на корпоративный пикник, организация, которая извлекает выгоду из инициатив AW, может получить дополнительные дивиденды в виде приверженности и лояльности сотрудников.

Реализация инициативы AW

Если экономика благоприятна, вам следует рассмотреть возможность реализации инициативы AW. Следующие ниже рекомендации помогут вам наметить курс.

Начните с пилотного проекта и не усложняйте его.

Программа AW может быть разработана либо для пилотного тестирования, либо для полной реализации. Выбор будет зависеть от многих факторов. Если компания истекает кровью, то полномасштабное развертывание имеет смысл: необходимость радикальных изменений для сокращения затрат будет ясно и повсеместно понятна.А если компания уже информационная, с большим количеством командиров и независимых сотрудников, то риск провала при полном внедрении низкий. Однако для большинства организаций программа AW включает в себя так много нововведений и отклонений от глубоко укоренившихся норм, что поэтапный экспериментальный подход необходим для проверки того, что приемлемо, и изменения того, что нет. Поскольку это не «обычный бизнес», для обеспечения успеха потребуется дополнительное время и внимание руководства, талантливый персонал, опытные консультанты и некоторые расходы.

Поэтапный подход к программе AW необходим для проверки того, что является приемлемым.

Хорошая идея начать с очевидных функций, таких как личные продажи, телемаркетинг, проектирование и консультирование, в которых люди уже работают со своими клиентами по телефону или в помещениях клиентов. Такие сотрудники в основном самостоятельны и нуждаются только в своих телефонах и ноутбуках для работы на альтернативном рабочем месте. Их вклад может иметь решающее значение для обеспечения успеха проекта.Фактически, Дейтон из IBM во многом объясняет успех инициативы своей компании тем фактом, что она была направлена ​​снизу вверх. «Мы направили сверху наши цели, — объясняет он, — но мы углубились в организацию, чтобы заставить программу работать. Спланировать это помогли люди относительно низшего звена, а местное руководство реализовало. Мы призвали их поэкспериментировать. Это было совместное усилие людей, которые должны были пострадать ».

Дэвид Хаус, президент Establishment Services Worldwide в American Express, начал инициативу по созданию альтернативных рабочих мест в 1993 году с пилотного проекта для 300 представителей отдела продаж и обслуживания счетов в 85 полевых офисах по всей территории Соединенных Штатов.К 1995 году требовалось всего 7 офисов, участники были полны энтузиазма, а уровень удовлетворенности клиентов повысился. На основе этого успеха в штаб-квартире в Нью-Йорке был запущен второй пилотный проект — гораздо более сложная задача. Алан Хабер, директор проекта AmEx, говорит: «Экономия от программы виртуального офиса намного больше в штаб-квартире, чем в полевых офисах, потому что здесь у нас так много инфраструктуры и административной поддержки. Но есть и большее сопротивление виртуальным офисам.Многие люди любят приходить в это здание и не хотят отказываться от него ».

В зарубежных операциях пилотные проекты могут быть особенно ценными, потому что они дают компании свободу экспериментировать в среде, в которой могут быть глубокие культурные и физические различия. Например, проактивный подход, который работает в Соединенных Штатах, может быть контрпродуктивным или откровенно разрушительным за рубежом. Концепцию AW лучше всего развивать в небольших ситуациях, когда местное руководство проявляет энтузиазм, сотрудники готовы к инновациям, а рабочая среда способствует изменениям.

Сегментируйте рабочую силу, которую вы рассматриваете для альтернативного рабочего места, и оцените логистику предлагаемого нового размещения.

Независимо от того, разрабатываете ли вы пилотный проект или развертываете полную программу, первым делом нужно разделить целевых сотрудников на три сегмента, которые определяют их связи с рабочим местом: офисные, командированные и независимые. Сотрудников лучше всего сгруппировать по должностям, а не по отдельным лицам, и следует анализировать должности настолько подробно, насколько позволяют данные.Выяснение логистики того, как сотрудники будут работать вместе, когда они больше не привязаны к традиционным условиям, является более простой задачей, если у вас есть четкое представление о том, что они делают в настоящее время, как и когда они это делают. К каждому сегменту могут применяться различные форматы AW, поэтому чем точнее будет этот анализ, тем легче будет разработать соответствующую программу. Приведенные ниже критерии — это не точные определения, а рекомендации, которые каждая организация должна адаптировать к своей ситуации.

Работают в офисе сотрудников проводят почти все свое время в одном фиксированном назначенном месте независимо от того, работают ли они в одиночку или в составе группы.Их рабочее место обычно состоит из личных кабинетов, рабочих станций или «кубов» и переговорных комнат. Чем больше эти пространства сгруппированы, тем больше происходит командное взаимодействие, но тем сложнее обеспечить конфиденциальность отдельных лиц. Для офисных работников совместное использование рабочего стола может применяться в многосменных операциях, где режим работы предсказуем. Например, два или три человека могут быть закреплены за одним и тем же офисом или рабочим местом во время ежедневных смен при круглосуточной работе, или до шести человек могут использовать одно и то же пространство в разные дни недели.

Путешествующие сотрудников проводят как минимум половину своего времени, посещая объекты за пределами назначенного им местоположения, обычно для транзакций и проектов. Фактически, их эффективность во многом зависит от их способности проводить как можно больше времени вне офиса, либо с клиентами (для тех, кто занимается продажами и консалтингом), либо во время работы над проектами (для аудиторов и инженеров). Технологии могут почти полностью освободить этих путешественников от назначенных им рабочих мест, потому что им нужно время, проведенное лицом к лицу с клиентами и коллегами.

Независимые сотрудников могут подключиться в любом месте и в любое время с помощью компьютера, модема и телефонной линии. В отличие от двух других сегментов, этим сотрудникам не нужно физически присутствовать в определенных местах. Они не зависят от прямого контакта с клиентами или коллегами, поэтому им не нужны заранее выделенные рабочие места. Писатели, консультанты и ученые — традиционные примеры независимого работника. Однако сегодня люди, выполняющие многие функции, могут работать независимо, даже если они являются членами крупных взаимозависимых предприятий.Такие люди часто предпочитают домашний офис, чтобы не отвлекаться; быть рядом со своими семьями; и избавиться от времени, денег и стресса, связанных с поездками на работу. Независимые работники также пользуются свободой создавать свое рабочее место в соответствии со своими личными вкусами — возможность, недоступная в большинстве корпоративных сред, где единообразная планировка и стандартная обстановка являются нормой.

Убедитесь, что менеджеры и сотрудники четко понимают цели производительности и способы ее измерения.

В традиционном офисе проверка повседневного прогресса сотрудников и изменение хода их работы — относительно простой процесс. Но наблюдение за действиями людей, которых вы не видите, совсем другое дело. Сотруднику очень легко стать на какое-то время основателем без ведома его или ее менеджера. Постановка четких целей с самого начала — и согласование способа отслеживания прогресса и измерения производительности — критически важны для успеха любого предприятия AW. Как говорит Карен Сансоне, директор по альтернативным решениям для рабочих мест компании Lucent Technologies, «вы должны перейти к основам.Есть ли результат? Как узнать, сделал ли сотрудник или отдел что-то ценное? Для некоторых типов сотрудников производительность явно поддается измерению. Для других это не так. Рассматривая различные группы для удаленной работы, менеджеры понимают, что им необходимо как лучше понять, чем занимаются их сотрудники, так и сосредоточиться на производительности. Удаленная работа заставляет менеджеров серьезно думать о цели и результатах каждой работы ».

Наблюдать за работой людей, которых вы не видите, непросто.Ставьте четкие цели с самого начала, иначе ваши сотрудники могут потерпеть неудачу.

Как только цели и меры определены, задача управления становится адаптацией к новому стилю работы. Сансоне продолжает: «Удаленное управление — это действительно другая форма общения. Например, если сотрудник на традиционном рабочем месте испытывает трудности с достижением цели, он или она может зайти в офис менеджера и сказать: «У меня проблема. Мне нужна ваша помощь ». Или, как менеджер, вы все равно будете проверять их.В виртуальном офисе люди изучают разные методы. В обычных офисах сотрудники иногда ждут у дверей, чтобы пообщаться со своим начальником. Это пустая трата времени, с которой не встретишься в виртуальном офисе. Более того, менеджер виртуального офиса и сотрудник устанавливают повестку дня для своих разговоров, чтобы оба были лучше подготовлены ».

Сансоне и другие менеджеры согласны с тем, что прямой контакт необходим на альтернативном рабочем месте. «Оценка результатов работы и проверка заработной платы должны проводиться лицом к лицу», — говорит Сансоне.«В значительной степени влияние менеджеров обусловлено чувствительностью к индивидуальным реакциям и способностью определять язык тела и слова — реакции, которые просто невозможно интерпретировать по телефону или по электронной почте».

Менеджеры в среде AW, особенно в среде, в которой сотрудники работают на расстоянии, также должны уделять пристальное внимание управлению временем. Когда сотрудники находятся в офисе только один раз в неделю или несколько раз в месяц, очень важно, чтобы их время не тратилось зря. В обычном офисе изменение времени или дня встречи в последнюю минуту может быть неудобно для сотрудников; в виртуальном офисе это может нарушить их рабочие планы на весь день или того хуже.

Не менее важны отношения со сверстниками — столь важные для любой карьеры — которые автоматически процветают в обычном офисе, но могут атрофироваться на альтернативном рабочем месте. Джоэл В. Ратекин, директор программы виртуального офиса в American Express, описывает дилемму сотрудника: «Для менеджера естественная реакция — схватить любого, кто сидит в офисе, чтобы потушить пожар. Удаленный работник может быть даже более эффективным, потому что он может быть более сосредоточенным и может уделять больше времени решению проблемы.Но для того, чтобы этот человек возглавил команду или стал ее частью, менеджер должен подумать о том, чтобы с ним связаться ». Одно подразделение AmEx использует систему напарников, в которой у удаленных сотрудников есть коллеги, с которыми они должны разговаривать каждое утро. О чем говорят сотрудники, решать им. Идея состоит в том, чтобы держать удаленного работника в курсе, поощряя неформальные беседы о новых клиентах, идеях продуктов, смене должности, политике офиса — тех самых темах, которые привлекают внимание людей, сидящих за кулером для воды в обычном офисе.

Тренируйтесь как в культуре, так и в технике.

В альтернативном рабочем месте так много нового и необычного, что менеджеры должны переучивать людей тому, что раньше было интуитивно понятными аспектами офисной жизни: когда им следует работать, как часто им следует общаться, говорить или печатать, и что говорить, когда они делать. С раннего возраста мы учимся жить в организациях в определенных местах. На альтернативном рабочем месте мы должны научиться быть внутри организации, не находясь в ней; в то же время мы должны различать нашу работу и семейную жизнь, находясь дома.Сообразительные лидеры понимают, что организационная культура не может считаться само собой разумеющимся на альтернативном рабочем месте, потому что люди физически не вместе, чтобы создать ее. Но на практике создать или поддерживать офисную культуру в определенных форматах AW непросто — например, когда менеджеры и люди, которыми они управляют, редко встречаются лицом к лицу. Также нелегко понять, в какой степени или в какой степени менеджер должен участвовать в том, чтобы помогать сотрудникам уравновесить границы между работой и семейной жизнью.

На альтернативном рабочем месте менеджеры и сотрудники должны научиться быть в и из организации, не будучи в в ней.

Merrill Lynch управляет лабораторией удаленной работы, чтобы акклиматизировать кандидатов на альтернативное рабочее место, прежде чем они официально примут новый стиль работы. После тщательной предварительной проверки сотрудники проводят две недели на работе в смоделированном домашнем офисе. Будучи установленным в большом помещении, оборудованном рабочими станциями в обычном офисном здании, потенциальные надомные сотрудники общаются со своими менеджерами, клиентами и коллегами исключительно по телефону и электронной почте. Если им не нравится такой способ работы, они могут бросить учебу и вернуться на свое обычное рабочее место.На сегодняшний день около 400 человек успешно переехали из симуляционной лаборатории в свои домашние офисы. Лаборатория доказала, что это действенный способ минимизировать риски размещения людей на альтернативном рабочем месте.

Все упомянутые мною организации разработали обширные учебные материалы и методы, соответствующие их конкретным потребностям и ситуациям. Джеймс из AT&T подчеркивает основы курса «обучения выживанию»: как зарезервировать рабочее место? Как мне маршрутизировать телефон и пейджер? Как мне получить доступ к базе данных? Эти компании также используют ритуалы для обучения новым нормам участников AW, особенно тех, кто будет работать из дома.Ритуалы Lucent включают в себя такие простые задачи, как написание списков дел, одевание для работы, прощальный поцелуй с иждивенцами при «уходе» в офис в начале рабочего дня, затем уборка стола, переадресация звонков, выключение компьютер и просмотр вечерних новостей в конце дня. Эти ритуалы заменяют традиционные офисные рутины, такие как утренние разговоры, перерывы на кофе и даже саму поездку на работу. Они также создают перерывы между домом и работой, что помогает поддерживать баланс.Сансоне из Lucent, которая сама работает «на дому» на полную ставку, считает, что такие ритуалы критически важны для надомных сотрудников, поскольку они связывают традиции обычного офиса с новыми реалиями домашнего офиса.

Точно так же сотрудники AW адаптируются к «удаленной работе», создавая ритуалы в соответствии со своим новым графиком. Один из офисов Lucent создал клуб пончиков утром в среду, куда продавцы виртуального офиса заходят поболтать и выпить чашечку кофе. Раньше они неформально встречались у кулера для воды, чтобы поговорить об особенно выгодных продажах или проблемах с покупателями.Теперь, по словам Сансоне, они заранее думают о том, чем они хотят поделиться с группой, и о том, какая обратная связь им нужна. Джеймс из AT&T спроектировал кафе в одном пункте приема, чтобы поощрять «случайные столкновения»: те спонтанные встречи, которые происходят там, где люди собираются и общаются. «У нас также есть стулья с обивкой и откидными столиками, которые проходят через колени, чтобы вы могли над ними работать», — говорит она. «Это другая среда — как будто снова в колледже».

Обучайте клиентов и других заинтересованных лиц.

Не ждите, что клиенты, поставщики и другие заинтересованные стороны сразу поймут вашу новую систему работы. Точно так же, как сотрудникам нужно время, чтобы набрать обороты, вашим внешним партнерам тоже нужно время. Им должна быть предоставлена ​​информация и время для адаптации. Поэтому, прежде чем запускать инициативу AW, сообщите клиентам и другим заинтересованным сторонам, что происходит. Объясните, как новый способ работы может повлиять на их контакты с организацией, подчеркните выгоды, которые они могут получить от изменений, и проявите терпение.

Дэвид Рассел, представитель IBM по маркетингу клиентов, говорит, что его клиентам потребовалось немного времени, чтобы приспособиться, но отмечает, что сейчас общение стало более эффективным, чем когда-либо: «Я не так часто нахожусь в офисе, поэтому с ним труднее связаться. я лично сразу. Поначалу я думаю, что клиентов это расстраивало. Но теперь они понимают, что я всегда в нескольких минутах от голосовой почты и могу довольно быстро отвечать на звонки. Многие из них находятся в аналогичных ситуациях; поэтому мы гораздо больше общаемся по голосовой почте.И люди узнали, что, если они не свяжутся со мной лично, они должны оставить очень конкретное сообщение о характере своего звонка, чтобы я мог немедленно начать удовлетворять их потребности, а не играть в телефонную бирку ».

Следите за тем, как участники совмещают свою работу и домашнюю жизнь.

Если одной из основных причин, по которой вы внедряете программу AW, является привлечение и удержание сотрудников, которые принесут наибольшую пользу вашей организации, то вы должны убедиться, что они способны поддерживать баланс между своей работой и личной жизнью.Это требует большой честности с обеих сторон. По большей части решение заключается в способности сотрудника провести грань между работой и домом и быть уверенным, что граница находится в нужном месте.

AW должны провести четкую грань между своей домашней и рабочей жизнью — и быть уверенными, что граница находится в правильном месте.

Два вопроса в опросе сотрудников компании IBM по AW: «Насколько хорошо вы совмещаете свою рабочую нагрузку и личную жизнь?» и «Создает ли компания среду, которая позволяет вам это делать?» Как говорит Брэд Гири, специалист по продажам IBM techline: «Даже если компания поддерживает такую ​​среду, реальный вопрос заключается в том, насколько хорошо у вас ? Один из моих товарищей по команде находится в Сан-Диего, и в обеденное время он бежит по пляжу.Но он чувствует себя виноватым из-за того, что развлекается в это время дня. Компания может акцентировать внимание на сообщении, что пока оно компенсируется каким-либо другим способом, а вы по-прежнему добиваетесь своих целей, все в порядке. Но сотрудник должен в это верить ».

Джеффри Хилл, руководитель проекта IBM Global Employee Research, согласен с тем, что ответственность лежит как на компании, так и на отдельных лицах. Хилл живет в Логане, штат Юта, и работает удаленно с внутренними клиентами по всей стране.Он отчитывается перед руководителем в Нью-Йорке, с которым встречается только несколько раз в год. Он говорит: «На самом деле речь идет об изменении мышления. Когда я читаю комментарии к опросам сотрудников, те, кто добился успеха в мобильности, действительно восхищаются тем, что « тренируем футбольную команду моей дочери в 3:30 дня » или « завтракаем вместе с семьей впервые за 15 лет ». лет в IBM ». Но есть и другие, которые говорят:« Я всегда на работе. У меня есть электронный поводок. Я никогда не бываю свободным ».

Что можно сделать в корпоративной культуре для поддержания здорового баланса? «Мы получаем много предложений, что нам не следует особо выделять привычку Лу Герстнера каждый вечер приносить с собой чемоданы с работой домой», — шутит Хилл.Но, как он указывает, истинное решение заключается в постоянных усилиях как со стороны сотрудника, так и со стороны компании, чтобы постоянно предлагать положительное подкрепление до тех пор, пока обе стороны не будут довольны новым порядком работы.

Сегодня организации стоят на пороге нового рубежа: альтернативное рабочее место предлагает широкие возможности принести пользу как отдельному человеку, так и предприятию. Но за одной границей лежит другая — то, что можно назвать парадоксом мобильности .Дейтон из IBM объясняет: «Мы говорим о мобильности, но следующий рубеж — это отсутствие мобильности. Альтернативное рабочее место — и все технологии, которые делают это возможным — меняют способ сотрудничества людей ». Действительно, мы переходим от эпохи, когда люди ищут связи друг с другом, к эпохе, когда людям придется решать, когда и где отключиться — как в электронном, так и в социальном плане. Организации, которые реализуют инициативы AW, особенно те, у которых есть домашний офис, должны помнить об этом парадоксе.