Презентация я лидер: Я – лидер — презентация онлайн

Победитель конкурса «Лидеры России» рассказал, как подготовить эффективную презентацию

ГлавнаяО проектеНовостиПобедитель конкурса «Лидеры России» рассказал, как подготовить эффективную презентацию

23.07.2018

В Университете Правительства Москвы открытую лекцию прочитал Михаил Хомич, один из победителей конкурса «Лидеры России», заместитель Председателя Правительства Удмуртской республики. Выступление было посвящено тому, как правильно подать свой проект, уместив всю необходимую информацию в десять слайдов презентации.

На открытом конкурсе для руководителей нового поколения «Лидеры России» у участников было всего тридцать секунд на самопрезентацию. За это время нужно было успеть рассказать о себе не только жюри, но и членам команды. Михаил Хомич, один из победителей конкурса, согласен с известной поговоркой про первое впечатление. Именно поэтому своими секретами эффективной презентации он поделился со слушателями «Открытого университета».

По словам Михаила, начинать любое дело нужно с вопроса «зачем?». У презентации одна цель — чтобы про проект захотелось узнать больше. А в самой презентации не надо лить воду, достаточно и 10 слайдов.

«Секрет любой презентации — питч на 5 секунд. Подумайте, как вы одной фразой можете описать свое предложение, и поместите ее на первый слайд вместе с названием проекта и другими данными, — поделился Михаил Хомич. — Можно, например, сослаться на кого-то известного и сказать, что вы такие же, но со своими „фишками“. „Мы как Букинг.ком, только в Ярославле“. Это даст представление о вашем проекте и одновременно заинтригует аудиторию».

По словам спикера, ключевой слайд презентации — «Команда». Самая частая ошибка здесь — просто перечислить ключевых сотрудников и их должности.

«Когда вы ставите фотографии членов своей команды, тут же объясняйте, почему этот человек незаменим, почему его нельзя выкинуть из проекта. Если у каждого специалиста есть свои яркие успехи, указывайте их. Еще можно указать совместные результаты: сколько всего реализовано успешных проектов, сколько прошло часов (лет) сотрудничества, сколько есть дипломов и других наград», — 

рассказал Михаил Хомич.

Спикер рекомендовал обязательно добавлять в проект наставников — это способ дать проекту дополнительный импульс, а самим — получить экспертизу.

Еще один важный момент — не всегда нужно бояться показывать сырой продукт. «Человек, который представляет сайт с тремя кнопками, вызывает больше уважения, чем тот, кто обещает невероятный интернет-ресурс, но через неделю. Через неделю никогда не наступает. Главное — продемонстрируйте, что уже что-то сделано», — посоветовал спикер.

Михаил Хомич подчеркнул, что ни в коем случае нельзя говорить, что у проекта нет конкурентов. Это настораживает: редкий человек будет вкладывать деньги в то, что еще никто не делал. Инвестор хочет чувствовать себя спокойно. 

«Обязательно рассказывайте, чего достигли конкуренты, хвалите их, — сказал спикер. — Один из вариантов: в России у вас нет конкурентов, а на Западе есть, и они очень успешны. Ваша задача — показать, что вы такие же, как они, только сильнее в определенной нише».

Ну а ключевая вещь — подготовка к презентации: хотя бы знать ключевую информацию про человека, который вас будет слушать. По словам Михаила такая схема работает как со стартапами, так и с госпроектами. «Подготовленный человек вызывает приятное удивление, — заключил спикер. — Этим надо пользоваться!»

Вероника Трофимова, координатор проекта «Лидеры России» в Москве:

«Как куратор образовательной программы для москвичей-участников конкурса „Лидеры России“, я очень рада, что Михаил присоединился к проекту и поделился своей богатой экспертизой. Всегда ценно услышать рекомендации от человека, который добился успеха и точно знает, о чем говорит и как это работает на практике. Собственно, в этом и есть главная идея цикла мастер-классов „Лидеры — Лидерам“, когда сами участники конкурса выступают в роли экспертов в той области, в которой они добились выдающихся результатов, и делятся своей экспертизой с коллегами. У нас уже прошло 4 мероприятия; очень надеюсь, что энтузиазм не угаснет и Лидеры России продолжат вдохновлять других своим примером и делиться успешными практиками».

Возврат к списку

Социальный проект «Я — лидер»

Социальный проект

«Я – лидер»

Автор: преподаватель Чернышевского филиала ГПОУ «Шилкинский многопрофильный лицей» Черепанова Марина Викторовна

Слово  лидер  происходит от английского leader (вести).

Лидер  – это ведущий, идущий впереди.

Лидер

  — личность, оказывающая приоритетное влияние на все общество, способна сплотить людей для совместной деятельности по интересам.

Каждый студент должен чувствовать себя ЛИДЕРОМ в группе, среди студентов, в лицее, т.е. в обществе.

Лицей

Коллектив студентов

Учебная группа

Тогда каждый студент будет :

• грамотно и объективно оценивать и позиционировать себя в определенном социуме;
• свободно общаться, не испытывая стеснения;
• свободно работать в команде;
• разработать и реализовать социальный проект;
• избегать конфликтов или разрешать их;
• организовать и провести массовое мероприятие;
• сплотить вокруг себя единомышленников;
• ставить и достигать цели;
• активно участвовать в дискуссиях, отстаивать свое мнение.

Главная цель проекта “ Я — Лидер” – создать условия для приобретения практического опыта взаимодействия и реализации творческого потенциала личности и коллектива.

Одним из важных навыков лидера является

умение общаться.

НАВЫКИ ОБЩЕНИЯ

Умение убеждать

Способность не только слушать, но и слышать

Коммуникабельность

Доверительность

Ступени  развития

личности успешного лидера

• Сам себе лидер.  Следует научиться дисциплинировать и мотивировать себя.
• Лидер в ситуации . Следует научиться брать на себя функции лидера в определенной ситуации, деятельности.
• Лидер в команде.  Следует научиться создавать свою команду и мотивировать ее членов к достижению целей.
• Лидер в системе.  Следует научиться становиться лидером для лидеров.

В основе социального проекта лежит

студенческое самоуправление.

Классные часы, конкурсы, викторины, научно-практические конференции, олимпиады,

спортивные соревнования,

кружки и многие другие мероприятия постепенно развивают основные лидерские качества, помогают студенту поверить в свои собственные силы.

Классный час для среднего подросткового возраста «Я – лидер!»

Цели:

• способствовать развитию в учащихся лидерских качеств и умения строить отношения в коллективе;
• поощрять инициативу и самостоятельность;
• создавать реальные ситуации для формирования характера,
• создавать условия для самоорганизации и организации жизнедеятельности подростка, способствующих развитию лидерского потенциала, обогащению его индивидуального опыта.

Задачи:

• формирование у подростков понятия «лидер»;
• развитие навыков самостоятельного, ответственного поведения;
• формирование навыков и умения работать в команде;
• обогащение опыта подростков в личностно и общественно значимых видах деятельности; воспитание ответственности, самостоятельности и гражданской активности.

Оборудование: бумага, маркеры, магниты, презентация (Приложение 1)

Деятельность классного руководителя:

• тренинги, развивающие лидерские качества и умения,
• участие в социальных проектах,
• ролевые и деловые игры и тесты,
• психологические и коммуникативные игры через Портфолио.

Оргмомент, цели занятия.

Сейчас по моей команде на счет три вы выбрасываете руки определенным способом: кулаки, ладони или скрещиваете на груди руки. Итак, … спасибо, вы помогли мне знать ваш настрой на сегодняшнюю работу.

Кулаки – это высокая степень агрессии. Руки скрещенные – нежелание работать, а открытые ладони – вы готовы к работе.

«Давайте говорить друг другу комплименты!».

Один из французских писателей сказал: «Если одним словом ты можешь осчастливить человека, какой же надо быть скотиной, чтобы этого слова не сказать!»

Игровой блок.

«10 хлопков». Вам необходимо всем вместе про себя досчитать до 10, а затем хлопнуть в ладоши.

«Путаница». Все встают в круг и протягивают вперед руки. Нужно схватиться своими руками за руки разных людей. Затем нужно распутаться. Можно усложнить задание, если запретить разговаривать. На обсуждении путаницу можно сравнить с человеческими отношениями, которые кажутся запутанными, когда все между собой переплетены, но если всем к этому стремиться, то можно распутать.

* Это упражнение дает возможность участвовать всем в выработке стратегии.

«Космос». Сейчас все команды летят на космическом корабле на Марс, но для того, чтобы полететь, нам нужно как можно быстрее организовать экипажи. В экипаж входят: капитан, штурман, пассажир и «заяц». Итак, кто быстрее?

«Гром, ураган, землетрясение». Игроки разбиваются на тройки. Двое встают лицом друг к другу, держась за руки, образуя Домик, третий участник находится между ними, он Житель. Когда ведущий произносит «гром» — жители должны поменять домики. Домики стоят на месте. При команде «ураган» — жители остаются на местах, а домики, не разрывая рук, бегут искать себе нового жителя. «Землетрясение» — все меняются, жители могут стать частью домика, домики разрывают руки и либо становятся жителями, либо ищут себе других партнеров.

(Те, кто начнет зазывать к себе жителей или достраивать домики – лидеры. Они же начинают управлять процессом построения при «землетрясении»).

Проектная деятельность «Большое приключение».

Помогая окружающим, мы помогаем и себе.

Работа в двух группах.

(Разделены по предварительному опросу «Какую работу ты бы охотнее выполнял в командном проекте?». (См. Приложение 1)

На начальное этапе все — «Новички», надо принять участие в «Проектном бюро», разработать и провести дело, получить звание «Организатор», «Лидер», «Профессионал» и др.

Содержание работы Приключений направлено на организацию системы деятельности по достижению успеха в творческих, культурных, спортивных, интеллектуальных и других видах и способах организации досуга.

Группа выбирает направление.

Направления приключения:

• морское,
• романтическое,
• туристическое,
• интеллектуальное,
• историческое,
• музыкальное,
• оздоровительное,
• творческое, и т.д.

Этапы подготовки и проведения Приключений.

Мы сегодня прорабатываем первые два этапа – планирование и защита проекта

1. Разработка Приключений.

• выработка идеи Приключения (штурм, ассоциации),
• составление плана работы,
• определение необходимых ресурсов и источников,
• подготовка к защите

2. Защита Приключений, рекламная компания.

• поиск партнеров и проведение официальных переговоров,
• подготовка рекламы своего дела,
• презентация своего Приключения,

3. Организация и участие в приключениях.

• получение необходимых ресурсов,
• информирование о подготовке и ходе проведения дела,
• определение Приключений, в которых класс будет принимать участие по результатам Заявочной компании,
• формирование команд участников,
• подготовка к проведению Приключений,
• проведение плановых мероприятий подготовки дела,
• проведение задуманного Приключения

4. «Большое Приключение», анализ достижений.

• анализ подготовки и проведения каждого Приключения,
• анализ коллективных и индивидуальных достижений,
• составление отчёта об итогах реализации проекта и информирование общественности о результатах проекта.

5. Звучит музыка. Представьте себе, что вы – композитор, создавший эту музыку. Дирижируя, вы можете закрыть глаза и услышать мелодию по-новому. Начинайте двигать кистями рук. Отлично, теперь двигайте и локтями, позвольте музыке струиться через ваше тело, почувствуйте гордость оттого, что вы сочинили такую удивительную музыку. А теперь откройте глаза и аплодисментами поблагодарите воображаемый оркестр.

Каждый из вас – дирижер своей души. Пусть ваш оркестр вызывает у вас лишь чувство гордости!

Домашнее задание: заполнить индивидуальный лист «Я – лидер!» (Приложение 2), вложить в свое Портфолио.

Тестирование:

• «Психологический тип в общении»
• «Изучение коммуникативных и организаторских склонностей старшеклассников»
• «Можете ли вы стать лидером?» (Приложение 2)

Опрос «Какую работу ты бы охотнее выполнял в командном проекте?»

варианты ответа:

• сбор информации, интервьюирование
• оформление проекта
• презентация проекта, защита, доклад
• руководство всем проектом.

Литература:

1. Борисова А.В. — Обучение актива ученического школьного самоуправления.
2. Как сделать отдых детей незабываемым праздником./авт-сост. А.П.Гузенко и др. – Волгоград: Учитель, 2007.
3. Между нами лидерами/Семинар для лидеров молодежи города. Ханты-Мансийск, 2006.
4. Молчанова З.М. и др. – Личностное портфолио старшеклассника. – М.: Глобус, 2007.
5. Шаповалова Н.А. – Технологии управления для команды актива. Белгород, 2006.
6. http://www.liderway.ru/

Самопрезентация для конкурс «Ученик года»

Наша роль в этом мире — прийти и уйти.

Кто нам скажет о цели, о смысле пути?

этот вопрос задал ученый, философ и поэт  Омар Хайям.

Кто я?  Какова моя роль в этом мире?

Понять свою роль в этом мире важно, зная её, ты будешь уверен в завтрашнем дне. Ты будешь знать то, что будешь делать и какую дорогу тебе выбрать. Для себя я давно решил, что буду делать всё возможное, чтобы быть полезным людям. Моя роль в мире – это, в первую очередь, волонтёрская деятельность. Помогая  людям, я чувствую, что в мире стало на одного счастливого человека больше, а значит, я прожил день не зря. Я понял, что главное в жизни — это то, когда есть рядом люди, которые о тебе заботятся и понимают тебя, кому ты дорог. Моя  миссия – нести добро людям, тем, кто нуждается в заботе и поддержке.

Своё предназначение вижу в конкретных делах.  Во-первых, я занимаюсь экскурсоводческой деятельностью. Проводил экскурсии для учеников нашей школы, односельчан, для гостей школы: педагогов из других школ, родственников И.А.Смирнова, депутатов ЯОГД, руководителей  местных органов власти и администрации Пошехонского района. Во-вторых, как волонтёр, я принимал участие в уборке территории школы и детского сада, помогал ветеранам труда в уборке урожая, приводил в порядок могилы на кладбище М.Е.Комарова и его матери. Приятно осознавать, что твоя деятельность приносит пользу окружающим и доставляет радость её результатами.

На протяжении всей жизни мы можем менять свои роли. Поэтому у человека может быть несколько ролей.

1.       Я — сын. Сын не только своих родителей, но и сын Родины. Родина – это место, где я родился, где я живу, где жили мои предки. Родина – это моя земля, мое небо, мой родной дом. Родина – это где все родное, понятное: язык, традиции, обычаи. Моя Родина живёт во мне и я готов ради неё на всё.

2.       Я — воин. Я — Защитник. Я смогу постоять за своих близких, родных людей. За Отчизну! Это мой долг и обязанность. Когда мне исполнится 18 лет, я с удовольствием пойду служить в ряды Российской армии.

3.       А пока, Я — ученик. Мне интересно учиться, участвовать в конкурсах, олимпиадах, интернет-проектах и побеждать. Хочу быть успешным, именно поэтому я стремлюсь к совершенству: вступил в ряды военно-патриотического клуба «Гвардейцы Королёва», чтобы быть сильным, выносливым, физически подготовленным к службе в армии. Чтобы повысить свою самооценку и проверить качества будущего руководителя, такие как: ответственность, коммуникабельность, инициативность и креативность, я принимаю участие в данном конкурсе.

4.       Я – лидер. Самое важное в нашей жизни – это взаимоотношения. Через них мы получаем признание, одобрение и уважение окружающих. В наше время нужно уметь быть гибким в разных жизненных ситуациях, быстро воспринимать информацию, не поддаваться стереотипам и осознать, что все в твоих руках. Лидер – это человек, который движется к своей цели, и способен повести других людей за собой. Лидером не рождаются, им становятся, и я  могу  стать лидером.

Чем я отличаюсь от других? Характером, внешностью, поведением, образом жизни, отношением к людям. Каждый человек индивидуален, каждый человек — личность. У меня есть  отличительные качества  такие как:

·        Открытость  для новых знаний и действий.

·         Готовность  к неудачам.

·        Я люблю  людей.

·        Не  гонясь  за богатством.

·        Я  стараюсь всегда держать все под контролем.

·        Я  — ответственный человек.

·        Я люблю доводить дело до конца, и держать слово.

Благодаря этим качествам Я в 2035 году стал достойным человеком. У меня любимое дело — кампания по производству компьютерных игр. Дело, которое приносит мне удовольствие, ради которого я готов преодолеть любые трудности. Я иду на работу как на праздник, я постоянно учусь и самосовершенствуюсь. Я гармоничный и счастливый человек. У меня есть настоящие, искренние друзья, любящая и любимая жена, двое  прелестных детишек, которым я хочу показать этот мир, научить их быть благодарными, любить людей и добиваться успеха в жизни.

Автор материала: М. Новоселов (9 класс)

Краевой конкурс «Лидер – 2015»

20.03.2015 г., 19:07

В Ставропольском крае стартовал краевой конкурс «ЛИДЕР-2015».

Финал краевого конкурса «ЛИДЕР – 2015» состоится 25 марта 2015 года на базе МБОУ ДОД «Ставропольский Дворец детского творчества» (г. Ставрополь, ул. Ленина, 292).

Краевой конкурс «ЛИДЕР-2015» проводится с  цельюподдержки деятельности детских, молодежных общественных объединений и органов ученического самоуправления, выявления грамотных, творчески работающих лидеров детских общественных объединений и президентов органов ученического самоуправления.

Организаторами конкурса выступили:

— министерство образования и молодежной политики Ставропольского края;

— государственное бюджетное учреждение Ставропольского края «Центр молодежных проектов»;

 краевая общественная организация «Союз детей Ставрополья»;

— Ставропольская краевая общественная организация «Российский Союз Молодежи».

Конкурс пройдет в новом формате, объединив конкурсные мероприятия для лидеров детских и молодежных общественных организаций и объединений и лидеров органов ученического самоуправления в общеобразовательных организациях Ставропольского края.

Возраст участников — от  14 до 18 лет включительно.

Первый этап конкурса традиционно проходит в учреждениях дополнительного образования и общеобразовательных организациях, городов и районов края. Результаты городских и районных этапов направляются в краевой оргкомитет.

Конкурсные мероприятия проходят по следующим номинациям:

1. Домашнее задание «Я и моя организация» или «Я – президент ученического самоуправления школы» (творческий видеоролик или презентация программы деятельности общественного объединения или органа ученического самоуправления, роль конкурсанта в его работе.
2. Дискуссионный клуб «Оратор» (участник самостоятельно выбирает тему из предложенного перечня, по данной теме модератором предлагается утверждение, которое участнику в своём выступлении необходимо либо защитить, либо опровергнуть.
3. «Социальное проектирование» (домашняя подготовка и защита с сопровождением презентации социально ориентированного проекта).
4. Деловая игра (модератором обрисовывается определённая ситуация или проблема, задаются правила, участник в рамках своей роли принимает решение).
5. Конкурс «Страничка Вконтакте» (заочный) (создание в социальной сети «Вконтакте» (www.vk.com) странички общественного объединения, организации, органа ученического самоуправления, которая отражает особенности деятельности организации, содержит новости, опросы, фото и видео отчеты о мероприятиях и т.п.

Определение победителей финала краевого конкурса «Лидер – 2015» производится на основании решения экспертно-консультативного совета с правами жюри. 

Презентация лидер школы — документы 2015, 2016, 2017, 2018 на zhemchuzhina-nvrsk.ru

Дата публикации блога: 29.11.2017, 06:10 Автор: Лейла Матвеева

Тема дискуссии:

В ходе вступительной компании проходят диагностические мероприятиях с целью выявления учащихся, которые могут и желают обучаться в «Академии Успеха». Слайд 7, я — мастерица Фантазии полёт и рук творенье С восторгом я держу в своих руках.

Как развить лидерские качества? Коммуникабельность, доверительность, ступени  развития личности успешного лидера, сам себе лидер.

Какова роль лидера в детской общественной организации? Главная обществознания / Потенциал лидера, x Код для использования на сайте: Презентация на тему: Потенциал лидера, скачать эту презентацию. Слайда 11, описание слайда: Кто может вести за собой?

Данная презентация помогает при проведении занятия школы актива. Лидер это человек, имеющий высокий авторитет среди друзей, коллег, товарищей. Слайды из презентации школа, лидер » к уроку. видео презентация компании

Если ты всегда впереди, в массе жизни, гуще событий, и других готов за собой вести, значит, ты по натуре лидер! Слайда 20 Описание слайда: Социологический опрос на тему: «Как развить лидерские качества?» слайда 21 Описание слайда: слайда 22 Описание слайда: Анкета для выявления качеств лидераДорогой друг!

Социальный проект, «я лидер автор: преподаватель Чернышевского филиала гпоу «Шилкинский многопрофильный лицей» Черепанова Марина Викторовна. Порой, я нахожу что-то красивое и непонятное в самом простом!

Студентам предстоит пройти обучение на пяти курсах: I курс «Я познаю себя» II курс «Я познаю людей» III курс «Я понимаю людей» IV курс «Я в мире творческих идей» V курс «Я и моя формула успеха» слайда 9, описание слайда: Каждый курс состоит. «Экологический суд над природой». Реализация интеллектуально творческого потенциала одаренных детей среднего звена. Презентация «Я лидер!» Наименование. история развития российской истории презентация

467 Комментариев:

Презентация конкурса молодых кавказоведов «Знаю Кавказ» пройдет на очной смене «Машука» — В стране

ПЯТИГОРСК, 9 сентября. /ТАСС/. Презентация межрегионального конкурса молодых кавказоведов «Знаю Кавказ» состоится на очной смене Северо-Кавказского молодежного форума «Машук-2020», которая в сентябре пройдет в Пятигорске (Ставропольский край). Об этом журналистам в среду сообщили в пресс-службе форума.

«В рамках IV смены Северо-Кавказского молодежного форума «Машук-2020» состоится презентация Межрегионального конкурса молодых кавказоведов «Знаю Кавказ», который станет первым за долгое время масштабным отечественным конкурсом кавказоведов на Юге России и Северном Кавказе. Также будет представлен новый проект Северо-Кавказского федерального университета — «Лаборатория общественных проектов», — говорится в сообщении.

Отмечается, что в 2020 году Фонд президентских грантов поддержал заявку Фонда региональных исследований «Страна» на проведение конкурса «Знаю Кавказ». Идея конкурса зародилась на смене «Я — лидер» Северо-Кавказского молодежного форума «Машук» в 2019 году и была поддержана экспертами АНО «Россия — страна возможностей, Северо-Кавказским федеральным университетом.

По данным пресс-службы, цели конкурса — популяризация изучения Кавказа среди молодежи, продвижение бренда территории, выявление и поддержка талантливых студентов, занимающихся исследованием региональных проблем, а также формирование комплекса профессиональных компетенций в области кавказоведения. В ходе конкурса с помощью заочного тестирования студентов вузов Юга России и Северного Кавказа будут выбраны 50 участников, которые поборются в финале за право называться лучшими.

Победители получат ценные призы, комплексную оценку своих компетенций и возможность поучаствовать в программе наставничества от ведущих управленцев и экспертов региона. К участию в конкурсе планируется привлечь свыше 1,5 тысячи студентов, а также более 50 экспертов из числа представителей образовательных, научных и общественных организаций.

XI Северо-Кавказский молодежный онлайн-форум «Машук-2020» проходил с 10 по 26 августа, лучшие участники по итогам первых смен попадут на четвертую очную смену, которая запланирована на сентябрь 2020 года.

Как провести презентацию в C-Suite

Вас просят поговорить с руководителем, чтобы поделиться своими идеями по решению стратегических задач компании. Это была редкая возможность выступить непосредственно перед генеральным директором, так что вы проводите свое исследование, формулируете конкретную задачу, обсуждаете различные идеи и решения и готовите свою презентацию. Но, несмотря на всю вашу тяжелую работу, ваша идея встретила вялую реакцию и, в лучшем случае, можно было бы назвать вежливыми аплодисментами.Что пошло не так? Представляя идеи генеральному директору, даже опытные лидеры, которые не регулярно взаимодействуют с высшим руководителем, попадают в несколько распространенных ловушек, которых можно легко избежать. Эти ловушки включают представление идеи без ее проблемы или четкого указания на ее рентабельность; предлагая презентацию с небольшим количеством времени для взаимодействия с аудиторией; и предоставление данных без внимания к деталям.

Дивья, директор, возглавляющая большую команду инженеров, была приглашена на двухдневный семинар с генеральным директором и высшим руководством ее компании из списка Fortune 50.Она и 30 ее коллег с высоким потенциалом были рады пообщаться с командой лидеров.

Целью семинара было познакомить начинающих лидеров с более широкими проблемами, расширить их сеть по разрозненным структурам и, конечно же, дать им возможность лично связаться с руководителями высшего звена.

Сессия началась с того, что участники разделились на небольшие команды для решения общекорпоративных стратегических задач. Это была редкая возможность выступить непосредственно перед генеральным директором, поэтому Дивья и ее товарищи по команде усердно работали, чтобы исследовать назначенную им тему, сформулировать конкретную задачу и обсудить различные идеи и решения.Вместо того, чтобы тусоваться в баре после обеда, они работали допоздна, завершая презентацию. Дивья была выбрана представителем своей группы, и на следующее утро она выступила с презентацией.

Идея команды была встречена прохладно и, в лучшем случае, можно было назвать вежливыми аплодисментами. Естественно, они были разочарованы прохладным ответом.

Дивья и ее команда умны, отлично справляются со своей нынешней работой, и впереди у них многообещающая карьера.Итак, что пошло не так?

Основываясь на моем опыте просмотра сотен презентаций, сделанных лидерами с высоким потенциалом, я могу сказать вам, что Дивья и ее коллеги не единственные, кто не смог добиться успеха. Представляя идеи генеральному директору, даже опытные лидеры, которые не регулярно взаимодействуют с высшим руководителем, попадают в несколько распространенных ловушек, которых можно легко избежать.

Ловушка №1: Идея без проблемы

Умные, успешные люди, как правило, имеют отличные идеи.Для вас естественно быть воодушевленным своими идеями и готовым поделиться ими с руководителями. Но поставьте себя на место генерального директора: она получает бесконечное количество умных идей. Чтобы ваша работа выделялась и была полезной для генерального директора, она должна решить проблему.

Начните презентацию с проблемы, которую вы определили, и заранее потратьте время на создание контекста, выявление болевых точек и формирование чувства безотлагательности решения проблемы. Многие докладчики часто сразу переходят к решению и пренебрегают обоснованием необходимости немедленных действий.Руководители хотят услышать в первую очередь о проблеме, а не о идее. Первую четверть отведенного времени посвятите выяснению проблемы, а следующую четверть — идее. Чем более актуальной будет проблема, тем больше аудитория будет стремиться к ее решению.

К сожалению, в случае с Дивьей ее презентация началась с идеи. Она не понимала, что предложение решения вне контекста основной проблемы оставляло его широко открытым для критики. В мире, где руководители должны справляться с множеством обязанностей и кризисов, им необходимо определить, какие из них они будут предпринимать.Они будут более мотивированы отдавать приоритет вашей идее, если увидят прямую связь с проблемой, которая не исчезнет или станет более значительной без их внимания.

Ловушка №2: идея без четкой рентабельности инвестиций

После того, как вы определили проблему в своей презентации, следующий шаг — доказать, что ваша идея не только решит ее, но и сделает это таким образом, чтобы способствовать развитию бизнеса. Во-первых, покажите, как ваша инициатива окупится за короткий период времени.Затем спроецируйте, как вырастет доход, чтобы поддержать расширение и начать финансирование других частей организации. Убедитесь, что вы включили оценку часто упускаемых из виду денег, необходимых для инфраструктуры и настройки.

Команда

Дивьи начала с идеи и продолжила объяснять, как они будут ее реализовывать. Они были в восторге от технических достоинств этой идеи, но не упомянули, как решение может быть полезно для компании на рынке или против конкурентов.Более того, эта идея потребовала бы серьезных вложений в инструменты, которых в настоящее время не существует.

Ловушка № 3: Презентация без взаимодействия

Как и во всех хороших презентациях, вы хотите встретить свою аудиторию там, где она есть. Но в разговоре с высшим руководителем докладчики часто излишне объясняют очевидные вещи и не оставляют достаточно времени для взаимодействия.

Дивья потратила четыре минуты из отведенного им 20-минутного промежутка, чтобы проанализировать свой исследовательский процесс и то, что узнала группа.Поскольку все это не было новой информацией для руководителей, она потеряла их внимание. Вся презентация заняла 17 минут, оставив несколько драгоценных минут для вопросов и последующих действий.

Оставьте вторую половину отведенного вам времени для вопросов. Хотя это кажется слишком большим отрывком, но при правильном использовании он может стать самой ценной частью вашего выступления. Быстрые и резкие вопросы — признак того, что руководители заинтересованы в вашей идее. Они обрабатывают то, что вы сказали, проверяют различные точки зрения и гипотезы и, как правило, хотят узнать больше.Распространенное заблуждение состоит в том, что если вопросов нет, значит, дела идут хорошо. Обычно бывает наоборот. Чем больше вопросов вы получите, тем лучше будет презентация.

Одно предостережение: не считайте критику, оформленную в виде вопросов, здоровым взаимодействием. Например, «Как это может работать? Вы не учли лишний персонал «. Это не совсем вопрос. Если ваша аудитория интересуется и заинтересована, настоящий вопрос будет больше похож на: «Как бы вы поступили с численностью персонала, если ваши прогнозы роста верны?»

Ловушка №4: данные без внимания к деталям

Даже если вы выделите достаточно времени для взаимодействия, у вас могут возникнуть проблемы, если у вас нет правильного ответа на вопрос руководителя.В ответ на вопросы докладчики могут быть неточными или небрежными в деталях, особенно когда дело касается цифр.

Во время вопросов и ответов товарищ по команде Дивьи Джош сделал заявление о количестве текущих клиентов, использующих тот или иной продукт. Он пропустил фактическое число на 12% из-за ошибки в расчетах.

Если вы укажете неверный номер, ваши руководители, как правило, спишут остальную часть ваших данных. Будьте уверены в своих фактах, будьте готовы к источнику вашей информации, а в случае ошибки будьте готовы быстро исправить ее.И если вы не знаете ответа, не теряйте время зря. Просто признайтесь в этом и скажите им, что вы изучите это и сделаете это.

Если у вас есть возможность проводить презентации перед высшим руководством вашей организации, вы уже считаются умным и способным. Вам не нужно доказывать это, непосредственно приступая к своей идее и делясь бесконечными подробностями. Вместо этого дайте аудитории то, что она действительно хочет: обзор проблемы и того, как, по вашему мнению, ее можно решить на благо компании.Дайте им достаточно времени, чтобы пообщаться с вами, и вы докажете, что вы настолько умны и способны, как они думали.

Бюро по вопросам этики Организации Объединенных Наций

ДИАЛОГ РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИИ ОБЪЕДИНЕННЫХ НАЦИЙ

Генеральный секретарь Антониу Гутерриш и члены его исполнительного аппарата проводят диалог с руководителями 31 октября 2018 года.

Начиная с 2013 года менеджеры Секретариата ежегодно проводят беседы со своими подчиненными по этическим проблемам, с которыми мы сталкиваемся в нашей повседневной работе.Бюро по вопросам этики ООН предоставляет менеджерам Руководство для лидеров и образец презентации, а для участников — Руководство для участников. Темы меняются из года в год в зависимости от меняющейся направленности деятельности Организации.

В ежегодном диалоге о лидерстве менеджеры обсуждают со своими подчиненными, что им делать, где получить помощь, и наши роли как сотрудников в решении этических дилемм. Решения, которые мы принимаем, имеют решающее значение для нашего коллективного успеха.

Каждый руководитель организации проводит первое заседание диалога о лидерстве со своими подчиненными.После этого начального сеанса эти прямые подчиненные планируют и проводят следующие сеансы. Планировалось, что диалоги будут происходить «каскадно» до тех пор, пока все менеджеры не вовлекут своих сотрудников в диалог о лидерстве.

По завершении программы соответствующим координаторам предлагается предоставить статистику участия персонала для своих соответствующих подразделений в Бюро по вопросам этики в течение месяца после завершения.

Бюро по вопросам этики ООН предоставляет все материалы и подробные инструкции.

С настоящего момента и до 30 ноября 2021 года всем руководителям Секретариата предлагается провести полуторачасовое диалоговое заседание со своими непосредственными подчиненными по теме «Система подотчетности в Секретариате Организации Объединенных Наций: как мы понять и заставить работать? ». Диалог о лидерстве в этом году основан на интересе к «подотчетности» в комментариях участников предыдущих диалогов с лидерством. Кроме того, Генеральный секретарь проводит в настоящее время реформы управления, в которых особое внимание уделяется результатам.Передача большей ответственности менеджерам и их командам сопровождается привлечением их к ответственности за свои программы и финансовые результаты. Для достижения этой цели необходимо полное понимание системы подотчетности Секретариата.

Каждый руководитель организации должен провести первое заседание диалога с руководством для своих непосредственных подчиненных. После этой первоначальной сессии эти прямые подчиненные будут планировать и проводить следующие сессии. Диалоги должны происходить таким «каскадным» способом, пока все менеджеры не вовлекут своих сотрудников в диалог о лидерстве.По завершении мероприятий соответствующим координаторам, назначенным их подразделениями, предлагается представить в Бюро по вопросам этики окончательные статистические данные об участии для их соответствующих подразделений до 31 декабря 2021 года.

Все материалы, необходимые для диалога о лидерстве 2021 года, представлены в трех ссылках на Документы для диалога о лидерстве 2021 года, расположенных непосредственно ниже. Подробные инструкции по мероприятиям Диалога лидеров 2021 года можно найти в Руководстве для лидеров. Руководство дополнительно содержит формы обратной связи для руководителей / фасилитаторов сессий и координаторов, которые должны заполнить и отправить онлайн .Чтобы открыть или загрузить документ (ы), нажмите на предоставленную ссылку (ы). Если вы не можете загрузить материалы или если вы просмотрели их, но у вас остались вопросы, обратитесь напрямую в Бюро по вопросам этики.

С прошлого года мы все столкнулись с серьезными проблемами, связанными с пандемией COVID-19; но несмотря на все это, сотрудники ООН упорно добивались выполнения нашей работы и выполнения мандата ООН. При проведении Диалога этого года, пожалуйста, продолжайте соблюдать меры, такие как социальное дистанцирование, рекомендованные в вашем месте службы, и используйте творческие средства, такие как видео / аудиоконференции через Microsoft Teams или аналогичные инструменты.

Самым важным аспектом является то, что вам нравится сеанс. Отзывы об инициативе «Диалог о лидерстве», проводимой с 2013 года, были очень положительными. Мы уверены, что у вас будет аналогичный опыт в отношении Диалога лидеров 2021 года.

Следующие три документа содержат все материалы, необходимые участникам для диалога лидеров 2021 года:

См. Также учебные документы и ресурсы по этике.

АРХИВЫ

Ниже приведены руководства по диалогу о лидерстве за предыдущие годы:

Q.Зачем мне заниматься этим?

A. Всем главам подразделений и руководителям Секретариата Организации Объединенных Наций предлагается провести полуторачасовую сессию со своими непосредственными подчиненными по теме этого года «Система подотчетности в Секретариате Организации Объединенных Наций: как мы можем понять и заставить работать? ». Всем руководителям подразделений будет предложено подтвердить в Бюро по вопросам этики, что их руководители завершили сеансы диалога с лидерами. Диалог этого года напоминает нам о наших коллективных обязательствах перед государствами-членами.Как Секретариат, мы должны выполнять наши мандаты и выполнять свои индивидуальные обязанности как сотрудников в выполнении этих обязательств. Понимание системы подотчетности в повседневных операциях Организации Объединенных Наций помогает нам принимать более обоснованные решения и расставлять приоритеты в действиях в интересах общества. Это понимание также помогает нам быть готовыми отвечать за использование вверенных нам государственных должностей и ресурсов.

В. Я должен вести диалог для своей команды, но я не лучший тренер или оратор.Должен ли я заниматься этим делом?

A. Не волнуйтесь! Руководство Leader’s Guide было разработано специально для вас. Просто следуйте предоставленному руководству, и вы обнаружите, что провести сеанс относительно легко. Мы также подготовили презентацию PowerPoint, чтобы облегчить обсуждение и направить его. Самое важное, что вы можете сделать, помимо подготовки, — это быть честным и открытым со своей командой во время обсуждения. Хотя в Руководстве приведены практические примеры по каждой теме, для удобства пользования вы можете подумать о примерах из своего собственного опыта или опыта своих коллег, поскольку это может сделать занятие более аутентичным.Вы также можете попросить помощи у фасилитатора, чтобы сделать сессию более интерактивной.

В. Что делать, если я не могу ответить на все вопросы, заданные во время сеанса?

A. Руководство для лидера содержит краткие сведения, которые должны ответить на большинство вопросов, которые могут возникнуть. Однако вполне возможно, что ваши сотрудники зададут вопросы или поднимут вопросы, которые ранее не рассматривались. Это хорошая возможность для группы рассмотреть вопрос и найти свои собственные ответы.По вопросам, с которыми вы продолжаете бороться, задокументируйте вопрос (ы) и проконсультируйтесь с Бюро по вопросам этики. После консультации вы можете вернуться к своим сотрудникам и поделиться полезной информацией. Вы также можете использовать онлайн-форму в Приложении B&C, чтобы ответить на вопросы, поднятые во время занятия.

В. Доступны ли руководства на других языках?

A. Да. В настоящее время руководства доступны на английском, французском и испанском языках. Чтобы загрузить руководства на любом из этих языков, перейдите к соответствующей языковой версии веб-сайта Бюро по вопросам этики ООН на веб-странице Leadership Dialogue.Мы надеемся расширить выбор языков в будущем, в зависимости от спроса.

В. Я готов провести сеанс, но мой менеджер еще не провел сеанс с нашей командой. Могу ли я продолжить свой сеанс?

A. Диалог лидерства разработан в стиле «каскада управления», который предполагает, что вы будете вести сеанс после того, как ваш менеджер проведет сеанс с вами. Однако вы можете продолжить сеанс, если будете готовы.

В. Сколько коллег должно участвовать в одном сеансе?

A. В идеале сессия должна включать 10-25 коллег. Если количество коллег намного меньше 10, может быть более выгодным и эффективным, чтобы второй (или более высокий) сотрудник по отчетности вел сессию, таким образом, несколько подразделений проводят сессию совместно. Если количество коллег превышает 25, каждый из которых подчиняется непосредственно одному и тому же менеджеру, менеджер должен рассмотреть возможность разделения сеансов на два (или другое количество) на основе любых критериев, которые менеджер считает подходящими.В таком случае менеджер должен руководить всеми разделенными сессиями.

В. Могу ли я попросить другого менеджера провести эти сеансы вместо меня?

A. Нет. Цель сеанса диалога — позволить вам и вашим непосредственным подчиненным обсудить друг с другом важность конфликтов интересов и их значение. Если обсуждение будет вести кто-то, кроме менеджера, это не приведет к достижению цели деятельности.

Q.Могу ли я попросить кого-нибудь из моей команды провести сеанс?

A. Да. Хотя менеджеры обязаны вести сеансы, они могут делегировать задачу фасилитации сеанса, например, направление презентации PowerPoint, чтение слайдов, приглашение волонтеров для чтения и т. д. одному из участников. Однако менеджер должен руководить сеансом, а не может делегировать определенные задачи, такие как (i) делиться личной историей во время «начального действия» или (ii) отвечать на вопросы.

В. Мой менеджер запланировал сеанс диалога о лидерстве. Поскольку мы делаем это каждый год, могу ли я пропустить одно занятие?

A. Вы не должны пропускать сессию, поскольку тема менялась каждый год с тех пор, как в 2013 году впервые был запущен диалог о лидерстве. Тема этого года «Система подотчетности в Секретариате Организации Объединенных Наций: как мы понимаем и заставляем ее работать?», основан на интересе к «подотчетности» в комментариях участников предыдущих диалогов с руководством.Кроме того, Генеральный секретарь проводит в настоящее время реформы управления, в которых особое внимание уделяется результатам. Передача большей ответственности менеджерам и их командам сопровождается привлечением их к ответственности за свои программы и финансовые результаты. Для достижения этой цели необходимо полное понимание системы подотчетности Секретариата. Кроме того, участие в сеансе диалога о лидерстве предлагает вам и всем коллегам еще одну возможность обменяться мыслями, опытом, проблемами и решениями с вашей командой и менеджером.

В. В нашей организации / офисе нет типичного менеджера → созданы непосредственные подчиненные. Как мы можем организовать наши сессии диалога о лидерстве?

A. Хотя рекомендуется проводить встречи между менеджерами и их непосредственными подчиненными, это не всегда возможно. В таких случаях может быть достигнута любая договоренность, позволяющая руководителю или другому руководителю вести собрание коллег, включая тех, кто не подчиняется непосредственно ему / ей. Важно то, что лидер сессии должен играть какую-то руководящую роль.Примеры возможных альтернативных договоренностей включают: (i) представитель в стране может вести заседание для группы из 10-25 коллег, которые составляют весь круг лиц, имеющих право участвовать в этом месте службы; (ii) руководитель офиса миссии по поддержанию мира или политической миссии, состоящий примерно из 10-25 коллег, может вести диалог с коллегами в этом офисе, хотя они не подчиняются непосредственно ему / ему.

В. В нашей организации / офисе произошли определенные инциденты за последние 12 месяцев, и мы считаем, что наши собственные сценарии, основанные на этих событиях, будут более эффективными, чем те, которые представлены в Руководствах.Можем ли мы использовать наши собственные сценарии?

A. Нет. Хотя признано, что коллеги могут придумывать сценарии, которые могут быть более эффективными, чем те, которые представлены в руководствах, сценарии в руководствах тщательно отбираются, проверяются несколькими офисами и несколько раз перерабатываются для решения конкретных задач. точки, которые лежат в основе экспертного офиса, который разработал сценарии. Однако вы можете обсудить дополнительный сценарий в дополнение к минимальному количеству сценариев, предложенных для Годового диалога о лидерстве.Однако мы просим вас сначала связаться с Бюро по вопросам этики, чтобы получить отзывы о предлагаемом дополнительном сценарии.

В. Обязателен ли диалог для внештатного персонала, такого как консультанты и стажеры?

A. Нет. Диалог в основном нацелен на сотрудников, но могут быть включены и другие, поскольку уроки на вынос полезны для всех нас.

В. Я являюсь руководителем сеанса или координатором, но не могу получить доступ к Приложению B&C и Приложению E.Что я должен делать?

A. Если вы не можете получить доступ к Приложениям, сообщите об этом в Бюро по вопросам этики, чтобы мы могли облегчить вам доступ. Пожалуйста, не отправляйте свои отзывы по электронной почте.

В. Мы не являемся Секретариатом или Миссией ООН, но хотели бы использовать Диалог, с небольшими изменениями в содержании, чтобы удовлетворить нашу Организацию. Можно нам?

A. Пожалуйста, свяжитесь с Бюро по вопросам этики ООН и сообщите об изменениях, которые вы хотели бы внести.Мы предоставим вам версию Диалога в формате Word и любую другую необходимую поддержку.

В. Требуется ли диалог для всех сотрудников на местах, независимо от агентства, или он должен проводиться индивидуально. Можем ли мы также включить в нашу сессию сотрудников ООН, не являющихся сотрудниками Секретариата?

A. Не стесняйтесь включать участников из других агентств и указать в окончательном подсчете через Приложение B&C и Приложение E, сколько сотрудников принадлежит к какому агентству, используя «другие комментарии».

В. Мы являемся подразделением Секретариата, финансируемым из регулярного бюджета, но не получили приглашения участвовать в диалоге лидеров. Стоит ли нам участвовать?

A. Да. Иногда объекты не включаются в список рассылки, потому что они начали работу после запуска диалога или просто из-за технических ошибок. Пожалуйста, сообщите об этом в Бюро по вопросам этики как можно скорее, если вы были ошибочно пропущены. Мы сделаем необходимые приспособления, чтобы гарантировать, что эти ошибки не нанесут ущерба вашей организации, e.грамм. путем продления срока подачи статистики участия.

Q. У нашей организации есть другие приоритеты, и мы не сможем предоставить окончательную статистику участия (Приложение E) до 31 декабря. Можем ли мы получить продление?

A. Да. Однако, пожалуйста, сначала сообщите в Бюро по вопросам этики о том, что вам необходимо продление. Также обратите внимание, что Бюро по вопросам этики должно представить свой отчет о диалоге Генеральному секретарю в феврале следующего года.Таким образом, любое продление после февраля означает, что ваша организация не будет включена в число тех офисов, которые завершили диалог в этом отчете.

В. Коллеги в нашем подразделении проявили интерес к теме текущего диалога с руководством и хотели бы провести семинар с Бюро по вопросам этики, чтобы задать дополнительные вопросы. Это возможно?

A. Да. Обратите внимание, однако, что не все темы, затронутые в диалогах с руководителями, входят в компетенцию Бюро по вопросам этики.Таким образом, Бюро по вопросам этики будет участвовать в любых таких семинарах совместно с другими экспертными бюро. Хотя это может повлиять на доступность запрошенных сеансов в желаемое время, мы сделаем все возможное, чтобы они состоялись.

В. Как я могу узнать больше об этических стандартах и ​​проблемах?

A. Вы можете загрузить и просмотреть дополнительную информацию на веб-сайте Бюро по вопросам этики. В частности, вам рекомендуется загрузить этические нормы на работу: руководство для сотрудников ООН и «Дорожная карта: руководство для сотрудников по поиску подходящего места».

С вопросами или проблемами обращайтесь в Бюро по вопросам этики ООН

Телефон доверия: + 1-917-367-9858 или по электронной почте: [email protected].

10 советов по представлению руководящей аудитории

Недавно один из руководителей ведущей в отрасли организации пожаловался на то, что она и ее коллеги часто обнаруживали, что руководители первого и среднего уровня, которые приходили выступать перед руководящей командой, пользовались большим доверием, когда они вошли в дверь, чем когда вышли. Далее она поделилась, что многие ораторы не понимают потребностей исполнительной аудитории; они не были готовы к ответным вопросам; и они часто даже не понимали, во что они хотели, чтобы руководители поверили, сказали или сделали в результате презентации.

Из бесед с другими руководителями ряда организаций, различающихся по размеру, географии, отрасли и сектору, становится ясно, что она не одна. Слишком часто лидеры, стремящиеся повлиять на руководителей высшего звена, сосредотачиваются на том, чего они хотят от этих руководителей, не задумываясь о том, что им нужно от них. Они используют свое время, пытаясь произвести впечатление на руководителей своим опытом, и вместо этого должны продемонстрировать, как информация, которой они делятся, просьба, которую они делают, или рекомендации, которые они предлагают, могут иметь значение для организации.

Если мы хотим привлечь и удержать внимание аудитории; если мы хотим, чтобы они подумали о том, чем мы должны поделиться; если мы хотим, чтобы они думали, принимали решения или действовали в соответствии с нашими рекомендациями, нам нужно думать о наших презентациях с их точки зрения — особенно с исполнительной аудиторией.

Ниже приведены 10 запросов, которыми руководители постоянно делятся, когда дело касается руководителей, которые им задают. Лидеры на всех уровнях, которые уважают эти запросы, имеют возможность установить или подтвердить свою достоверность и достоверность своей информации.Они с большей вероятностью повлияют на исполнительную аудиторию.

1. Начните с нижней строки. Мы не хотим искать ваш вопрос, призыв к действию, решение или рекомендацию.

2. Уважайте наше время. Быстро переходите к делу. Не думайте, что наше приглашение выступить и наша готовность выслушать включает в себя приглашение поговорить на другие важные для вас темы.

3. Будьте готовы к тому, что вас прервут. У нас будут вопросы, мы их зададим и, скорее всего, не будем ждать, пока вы объявите, что пришло время для вопросов и ответов.Мы захотим изучить текущий и будущий контекст, ваше понимание и последствия ваших рекомендаций.

4. Будьте гибкими. Мы можем больше сосредоточиться на одном моменте, а не на другом. Возможно, нам придется сократить время вашей презентации, но нам все равно нужно понимать ваше сообщение и призыв к действию.

5. Будьте откровенны. Чтобы принимать правильные решения, нам нужны все факты. Если вы знаете что-то, чего мы не знаем, поделитесь этим — включая реалии наших текущих обстоятельств, риск сохранения статус-кво и риски, связанные с вашими идеями или решениями.

6. Делайте домашнее задание. Знайте то, что мы уже знаем. Прежде чем вы сделаете презентацию, поймите, что мы знаем и во что верим по поводу проблемы, что мы ценим, критерии, которые мы используем при принятии решений, болевые точки, которые мы пытаемся уменьшить, и стратегии, которые мы стремимся продвигать.

7. Подключите . Четко и кратко покажите нам, как ваш вопрос, призыв к действию, решение или рекомендации поддержат то, что мы ценим, соответствуют нашим критериям принятия решений, облегчат нашу боль или продвинут нашу стратегию.

8. Заблаговременно управляйте другими заинтересованными сторонами. Если вам или нам потребуется поддержка или усилия других лиц для выполнения какого-либо решения, которое вы просите нас принять, постарайтесь взять на себя обязательства в отношении этой поддержки или усилий, прежде чем обращаться к нам. Не ждите, что мы сделаем вашу работу.

9. Выбирайте значение, а не детали. Расскажите нам, что означают ваши числа; не оставляйте интерпретацию на наше усмотрение. Во время вашей презентации мы будем искать общую картину и результаты. Сократите свои цифры.Разберитесь в своей статистике. Некоторые из нас могут захотеть взглянуть на ваш полный анализ, но некоторые не захотят. Мы, конечно же, не хотим смотреть на это или делать математические вычисления во время вашей презентации.

10. Сосредоточьтесь на результатах, а не на деятельности. Расскажите нам, что было или будет достигнуто. Мы можем приветствовать усилия (деятельность), но мы действуем по результатам.

4 действия, чтобы быть хорошим лидером во время разрушения COVID-19

COVID-19 вызывает гуманитарный кризис глобального масштаба, унесший жизни сотен тысяч людей.К сожалению, мы не приближаемся к концу кризиса.

В повседневной работе я работаю с руководителями и их командами над подготовкой к трансформации предприятия. Неудивительно, что я какое-то время размышлял о том, что делает великого лидера. В последние дни я наблюдал, как COVID-19 является испытанием для хорошего и плохого руководства. На мой взгляд, главная обязанность лидера — поддерживать безопасность, сплоченность и продуктивность команды. Но на чем следует сосредоточить внимание лидера в условиях глобальных потрясений?

Посетите сейчас: Новое будущее в сфере труда

Лидеры любого уровня могут выполнять четыре определенных действия.Эти действия не единственные, но некоторые из них могут быть упущены в спешке, чтобы создать эффективный ответ.

№ 1: Составьте централизованный и четкий список приоритетов

Централизованно установите четкий набор приоритетов и реализуйте их на местном уровне с высокой степенью автономии местного менеджера. В динамичной ситуации чрезмерная централизация принятия решений ограничивает способность организации реагировать быстро и эффективно. Эффективные лидеры дают менеджерам возможность принимать оптимальные решения, учитывая четкий набор корпоративных приоритетов, таких как обеспечение безопасности сотрудников и соблюдение этических норм по отношению к клиентам.Должны быть установлены четкие пороговые значения, когда местный менеджер должен запросить разрешение из центра.

Вместо четкого иерархического списка приоритетов посредственные лидеры устанавливают набор приоритетов, которые кажутся равными. Это выглядит примерно так: «В это трудное время мы должны быть эффективными, действенными, новаторскими, безопасными, быстрыми, гибкими и высококачественными». Худшие ситуации — это когда лидеры ставят перед своими людьми нечеткие и противоречивые приоритеты.

“ Необходимо сделать трудный выбор, особенно во время кризиса.Держите эти выборы или приоритеты чрезмерно ясными ”

Сбои в работе неизбежно приводят к перегрузке иногда противоречивой информации. В худшем случае сотрудникам ставятся нечеткие или непоследовательные приоритеты. Вот почему кристально ясный набор приоритетов важен во времена потрясений, но его так трудно достичь.

Реальность такова, что шведский стол бесполезен. Это все равно что сказать: «Я хочу быть блондинкой, брюнеткой и рыжей, когда вырасту». Необходимо сделать трудный выбор, особенно во время кризиса.Держите эти выборы или приоритеты чрезмерно четкими. Затем учитывайте высокую степень децентрализации принятия решений. Уважение и реализация этих приоритетов на местном уровне с использованием информации, доступной на месте происшествия, крайне важны для того, чтобы иметь возможность реагировать на возникающие события.

№ 2: Следуйте небинарному подходу к решению проблем

Это противоположность тому, что я называю «подростковый подход к решению проблем», вдохновленный книгой «Решительный» Чипа и Дэна Хита. Подростки склонны применять бинарный подход к решению проблем.«Должны ли мы расстаться или остаться вместе?» или «Я ненавижу тебя, мама. Я люблю тебя мама!» или «Я ненавижу школу, мне просто бросить ее?»

Почти всегда есть больше вариантов, кроме «делай / не делай», если команды могут творчески подходить к решению проблем. Например, многим лидерам придется решать, увольнять ли людей и рисковать потерять таланты (не говоря уже о дальнейшем разрушении жизни) или оставить своих людей и рисковать своей прибылью. Но что, если бы было больше вариантов?

Если вы достаточно хорошо обдумаете проблему, варианты не ограничиваются: «Нам нужно уволить людей или рискнуть нашим бизнесом.«Можно было бы рассмотреть другие варианты, такие как сокращение полной занятости до 80% для части сотрудников или изучение вариантов досрочного выхода на пенсию для некоторых. Объединение групп для творческого и небинарного решения ряда проблем, которые возникают в кризис может создать прочную сплоченность, не говоря уже о повышении производительности и ценности для клиентов и заинтересованных сторон, находящихся в стрессовом состоянии.

№ 3: Будьте честными, чуткими, ясными и простыми

Оттачивайте ясный, честный, чуткий и простой подход к общению по мере развития ситуации с COVID-19.Я знаю, это очевидно. Тем не менее, я включаю его, потому что это так важно, а также потому, что мы живем в эпоху быстрого распространения информации сомнительной достоверности из множества источников.

Будьте надежным источником. Помните, что в любом коммуникационном плане менее важно то, что вы что-то рассказали, и больше того, чтобы ваша аудитория это поняла. Как любит говорить мой коллега, это не следует называть планом коммуникации — его следует называть планом понимания. Акцент должен быть сделан на том, что воспринимают ваши слушатели, особенно в нестабильной и непредсказуемой ситуации.

“ Здесь применяется правило 10х10х10: скажите что-нибудь 10 раз 10 разными способами, чтобы люди сохранили 10%. ”

Хорошее общение — это не быть жертвой паники или ажиотажа, а четкое определение того, что делать и когда. Здесь применяется правило 10х10х10: скажите что-нибудь 10 раз 10 разными способами, чтобы люди сохранили 10%. Вы, вероятно, недостаточно общаетесь, если не чувствуете, что у вас синеет лицо, повторяя приоритеты и области, на которых нужно сосредоточиться, по мере того, как вещи меняются и трансформируются.

Основываясь на моих анекдотических беседах с множеством разных клиентов, я думаю, что у большинства организаций это пока достаточно хорошо. Государственный сектор несет самое тяжелое бремя, поскольку школы, регионы и целые страны закрываются.

No. 4: Запишите истории

Соберите истории о командах, которые объединились, чтобы преодолеть невзгоды, вызванные COVID-19. Люди способны на удивительные вещи во время кризиса. Запечатлейте детали этих историй; не резюмируйте их слишком много.Итак, если Крис и Сандип из ИТ-команды были до 5 утра в своих домашних офисах, чтобы запустить эту систему VPN для сотен сотрудников, и вместе они выпили 17 чашек кофе, чтобы добраться туда, включите это.

Люди реагируют на детали истории, так что запечатлейте их. За последние несколько дней я слышал об ученых, объединяющих ресурсы и героически ищущих вакцину; Я слышал о веселых конференц-звонках, в которых и домашние животные, и дети вмешиваются, когда группы людей приспосабливаются к работе из дома; Я слышал об абсолютно героических усилиях ИТ-отдела, поскольку этот отдел решает задачу заставить целые компании работать удаленно, в мгновение ока.Эти истории имеют значение.

Подробнее: Коронавирус: направления деятельности ИТ-директора во время вспышки COVID-19

Как я сказал в начале, COVID-19 — это гуманитарная трагедия, которая продолжает разрушать жизни миллионов людей. Хорошее руководство имеет решающее значение, и, возможно, есть одна серебряная подкладка: этот кризис дает лидерам возможность создать больше сплоченности команды и новаторски перед лицом невзгод.

Мэри Месальо — вице-президент по исследованиям и выдающийся аналитик исследовательской группы Gartner по информационным технологиям.Ее исследования, как правило, имеют чисто практическую направленность и направлены на то, чтобы помочь крупным предприятиям внедрять инновации и изменять свою культуру. Она много писала о том, как развивать творческую культуру, как измерять инновации, как выглядят принципы ИТ мирового уровня и многое другое.

Уточните свою основную идею: повышайте ценность вашей презентации

В предыдущем посте для SmartBrief я представил четыре простых шага для создания мощной презентации. В этом посте более подробно рассматривается первый из четырех шагов, обсуждаются тонкости составления основного сообщения, чтобы его было легко запомнить и повторить.Прочтите всю серию.

Однажды я тренировал восемь бизнес-лидеров, которых попросили разработать презентацию об истории успеха организации — проекте, в котором они сыграли ключевую роль. Звучит достаточно просто, правда?

Чтобы усложнить задачу, эти восемь лидеров представят свою команду высшего руководства. Представляя собой не только упражнение «покажи и расскажи», презентации, запланированные на основной этап внутренней конференции по лидерству, стали решающим моментом в их карьере.

Было легко понять, почему эти участники были отмечены как выдающиеся исполнители. Каждый мог подробно описать свои результаты, то, что потребовалось для достижения этих результатов, и извлеченные уроки.

Несомненно, каждый из них поделился мудростью. Тем не менее, когда я слушал их практику, стало ясно, что ни в одной из этих презентаций нет ничего запоминающегося. Любой из докладчиков мог быть любым профессионалом в любой организации, проводя брифинг практически по любому бизнес-проекту.

Если эти лидеры хотели поднять свое сообщение и привлечь аудиторию, им нужно было сформулировать основное сообщение.

Какова ваша основная идея?

Основное сообщение — это простое предложение, в котором четко изложена суть вашей презентации. Он обеспечивает фокус вашего контента и направляет его развитие. Ваше основное сообщение позволяет вашей аудитории «понять», запомнить конкретную цель презентации и предпринять необходимые действия. Это то, что делает вашу презентацию уникальной и запоминающейся.

Когда вы писали статью в колледже, вы называли свою основную идею своим тезисом. В курсе науки это была ваша гипотеза. В презентациях это также упоминается как основная идея или вывод.

Определить основное сообщение может быть непросто, но это очень важно. Без этого ваша аудитория будет задаваться вопросом: «Что я должен знать?» или «Что мне делать?» или «И что?» Если ваша аудитория уходит, не зная, что для нее важно, вы зря потратили ее и свое время.Когда вы формулируете свое основное послание, оно становится «домашней базой».

Как вы развиваете свое основное послание?

Предполагая, что вы понимаете, кто ваша аудитория и суть того, что им нужно знать, вы готовы взяться за разработку своего основного сообщения. Это одна из тех задач, которая проста, но не из легких. Мы часто чувствуем себя настолько обязанными передать все, что знаем по теме, что нам трудно определить одно всеобъемлющее сообщение, которое аудитория должна запомнить.

В конечном счете, ваше основное сообщение должно отвечать на один из следующих вопросов (не более 10 слов):

• Если моя аудитория ничего не помнит, какую идею я хочу, чтобы они вспомнили и повторили?
• Будет ли моя аудитория подготовлена, мотивирована или вдохновлена ​​к концу этой презентации [заполнить пробел]?

Итак, когда восемь лидеров, которых я тренировал, завершили свой первый прогон, ни один из которых не был особенно запоминающимся, я попросил их учесть:

• Что сделало этот проект успешным?
• Что пошло не так (этот маленький грязный секрет)?
• Что из того, что вы открыли, вас удивило?
• Что вас воодушевило в этом проекте?
• Что было для вас самым важным открытием?
• Что сделало этот опыт замечательным?

Сначала они были сбиты с толку.Но вскоре каждый понял, что их презентация не имела желаемого эффекта. По мере того, как они продолжали копать глубже в своих ответах, они поняли, что у них есть разные точки зрения, которые сделали их истории более убедительными.

В конце концов, основные идеи превратились из «Наш проект был успешен» в убедительные заявления, такие как «Повышение культуры нашей компании позволит нам процветать», «Повышение статуса сотрудников магазина до послов бренда имеет решающее значение для связи с нашими клиентами» и «В В цифровом мире мы должны делать свой бизнес личным.”

С каждой презентацией у исполнительной команды теперь будет звучное, убедительное основное сообщение, которое легко вспомнить и повторить.

Как узнать, что вы нашли свое основное послание

Не уверены, что вы нашли свое основное послание? Вот три признака, на которые стоит обратить внимание:

1. Он описывает суть всего вашего выступления
2. Достаточно просто, чтобы повторить
3. Весь ваш контент сопоставляется с ним и поддерживает его

По мере того, как вы разрабатываете основную часть презентации, все, что не соответствует вашему основному посланию, требует решения: вы сокращаете его, будучи уверенным, что ваше основное послание является базовым? Или вы пересматриваете свое основное сообщение, чтобы увидеть, нуждается ли его в уточнении? Помните, что создание презентации — это итеративный процесс, поэтому допустимы оба варианта.

Как с радостью обнаружили мои коучинговые клиенты, определение их основного послания позволило создать более убедительную историю и положительную динамическую реакцию со стороны руководства. Определив свое основное сообщение заранее и построив презентацию на его основе, вы будете точно знать, куда вы идете и где в конечном итоге окажется ваша аудитория.

Заинтригованы? Следите за моей третьей публикацией в этой серии, где мы рассмотрим организацию информации, чтобы ваша аудитория могла ее понять.Если вы, как и многие другие, боретесь с информационными перегрузками, мои советы будут вам полезны.

Стефани Скотти тренирует лидеров и их команды для всех типов презентаций, от выступлений генерального директора Fortune 500 до выступлений на TED Talks до многомиллионных презентаций. Найдите ее книгу-бестселлер «Разговор о воде: формирование образа мышления для мощных презентаций» на сайте Professionally Speaking Consulting.

Если вам понравилась эта статья, подпишитесь на бесплатную электронную рассылку SmartBrief о лидерстве среди более чем 200 отраслевых информационных бюллетеней SmartBrief.

Пять «силовых навыков», чтобы стать лидером команды

Управление разнообразной командой требует эффективного общения и организации Фото: Getty

Многие ученые в какой-то момент своей карьеры будут руководить командой, будь то один или два студента, проходящие летнюю стажировку, целая исследовательская группа или отдел со студентами, техническими специалистами и исследователями с докторской степенью. Ученые обучаются своей дисциплине, но редко, если вообще когда-либо, обучаются тому, как управлять и наставлять стажеров.Слишком часто это приводит к серии проб и ошибок, которые расстраивают как наставника, так и протеже.

Основываясь на нашем соответствующем опыте, мы пришли к пониманию того, как квалифицированный руководитель может мотивировать и помочь стажерам полностью раскрыть свой потенциал. Один из нас (S.G.) — аспирант по иммунологии в Университете штата Оклахома в Талсе и волонтер в качестве вице-президента Американской ассоциации врачей-ученых (APSA) в Вестфорде, штат Массачусетс. Другой (Р.Г.) имеет почти тридцатилетний опыт руководства и наставничества программ развития в высших учебных заведениях и академических медицинских центрах.

Выявление и развитие «силовых навыков» — важнейших способностей, которые позволяют менеджеру общаться с людьми, эффективно общаться, адаптироваться к неожиданностям и быть непредубежденным — могут помочь вам добиться успеха в руководящей роли. Развивать эти компетенции никогда не рано или поздно. Принятие на себя руководящей роли в национальной организации в качестве студента или начинающего ученого может быть отличным способом развить свои лидерские способности. Мы составили список из пяти силовых навыков, которые, по нашему мнению, являются неотъемлемой частью успеха руководителя группы.

Работа в команде. Очень важно, чтобы у вас и вашей команды было взаимное доверие и уважение. Вам необходимо мотивировать и использовать индивидуальные сильные стороны членов команды. При назначении задач или предоставлении обратной связи важно, чтобы ваши участники знали, что их вклад ценится и что ценится их время. Работа в комитете по планированию ежегодной конференции организации может быть отличным способом практики хорошей командной работы. Для создания успешного мероприятия требуется множество компонентов, от брендинга и рекламы до сбора средств и бухгалтерского учета.Используйте сильные стороны и увлечения своих коллег и соответствующим образом согласовывайте задачи.

Связь. Это ключевой компонент успеха команды. При работе с людьми, живущими по всей стране или за рубежом, важно эффективно общаться, чтобы все были на одной волне. Мы испытали на себе негативные последствия плохой коммуникации при организации национального собрания, начиная от недостаточной рекламы мероприятия и заканчивая тем, что мы забыли вести учет победителей путевых грантов.Первое привело к низкой явке на мероприятие, несмотря на чрезмерное количество времени и усилий, которые были затрачены на планирование. Последнее привело к замешательству и затруднению, когда получатель награды захотел использовать финансирование, которое организаторы не смогли предоставить. Умение прислушиваться к различным потребностям и точкам зрения вашей команды очень важно. Всегда спрашивайте коллег об их точке зрения, даже если она изначально не была предложена.

Рут Готиан руководит программами лидерства в высшем образовании США.Предоставлено: Эшли Джонс

.

Обязательства и надежность. Чтобы заработать прочную репутацию лидера группы, лучше не обещать слишком много, а делать больше. Лидерство может включать в себя поиск ответственных людей в комитетах персонала, что всегда является проблемой. А распределить многие обязанности между несколькими людьми сложно, особенно когда приближаются сроки. Важно понимать, что ваши действия как части команды могут препятствовать выполнению миссии организации, приводя к позднему завершению определенных инициатив или делая группу непрофессиональной для внешних членов или партнерских обществ.Ваша дезорганизация не должна быть чьей-то чрезвычайной ситуацией. Я (С.Г.) планировал баллотироваться на пост президента APSA после того, как истечет срок моего пребывания на посту вице-президента. Тем не менее, предварительные требования к должности избранного президента и президента совпадают с моими первым и вторым курсами медицинского факультета (я начинаю осенью). Вместо того, чтобы брать на себя слишком много, что могло бы принести в жертву качество любого из обязательств, я принял трудное решение взять на себя более управляемую роль в организации.

Адаптивность. Гибкость и новаторство — залог успеха лидера. Когда ресурсов не хватает или комитет недоукомплектован, возникают чрезвычайные ситуации. Возможность прийти в норму показывает, как сохранять оптимизм и сосредоточиться на решении. Эти возможности также можно использовать для приобретения новых навыков и выполнения заданий. Я (С.Г.) всегда считал себя проблемным с технологической точки зрения, но когда мне нужно было внести некоторые изменения в веб-сайт APSA, я решил это. Не бойтесь выйти из своей зоны комфорта и узнать что-то новое в процессе.

Открытость и сочувствие. Самые продуктивные научные группы разнообразны и извлекают выгоду из их способности предлагать различные, творческие или нетрадиционные решения сложных вопросов. Волонтерство в национальной организации, такой как APSA, позволило мне (S.G.) работать с разнообразной группой людей, которые рассказывают о разных культурах, возрастах, происхождении и взглядах. Опросы после конференции показали, что у членов APSA разные интересы и проблемы, которые не рассматривались.Мы постарались исправить эти моменты, создав группы и поручив им различные инициативы, от наставничества до разнообразия. В свою очередь, команды создавали саммиты разнообразия и виртуальные программы наставничества. В ваши собственные обсуждения обязательно включайте и усиливайте голоса людей, которых обычно не замечают; у них есть уникальные идеи и мнения, и руководитель группы несет ответственность за то, чтобы их голоса были услышаны. На собраниях APSA первым говорит самый младший за столом.

Владение властными навыками, такими как упомянутые нами, позволит вам эффективно управлять группами, проектами, пространством и деньгами, чтобы каждый был мотивирован на то, чтобы выкладываться на полную и сохранять здоровый образ мышления. Чтобы быть лидером, вы должны быть надежными, осознающими себя, открытыми для обратной связи и доверять своей команде.

Возможности развить свои лидерские качества существуют. Найдите организацию (желательно такую, в которой вы уже участвуете) с миссией, которая соответствует вашей.Потратьте некоторое время на работу в различных областях организации, ознакомьтесь с ее структурой, функциями и культурой, и не бойтесь браться за проект за пределами вашей зоны комфорта. Используйте это как возможность развить свои лидерские способности, а также пообщаться в своей области знаний. Талант в своей области важен, но ваше влияние может быть намного больше, если вы также знаете, как вести и мотивировать следующее поколение.

Это статья сообщества Nature Careers, где читателей Nature могут поделиться своим профессиональным опытом и советами.Гостевые посты приветствуются.

Умер Колин Пауэлл, военачальник США и первый черный госсекретарь США

Бывший госсекретарь США Колин Пауэлл выступает по видеопотоку во время виртуального Национального съезда Демократической партии 2020 года, когда участники со всей страны размещаются по видеосвязи с первоначально запланированное место проведения конвенции в Милуоки, штат Висконсин, США, 18 августа 2020 г.Презентация Н. Ирака была «пятном» на его наследии

Чейни перехитрил, Рамсфельд в администрации Буша

Разработал «доктрину Пауэлла» о применении военной силы

ВАШИНГТОН, 18 октября (Рейтер) — Колин Пауэлл стал первым чернокожим Госсекретарь США и высший военный офицер на протяжении десятилетий был одним из самых выдающихся лидеров Америки, но его репутация была испорчена в 2003 году, когда он, несмотря на глубокие опасения, разрекламировал ложную разведку в Организации Объединенных Наций, чтобы обосновать войну с Ираком.

Пауэлл, который умер в понедельник в возрасте 84 лет от осложнений COVID-19, несмотря на полную вакцинацию, был сыном ямайских иммигрантов, который поднялся до высоких военных и гражданских должностей и помогал руководить действиями Америки во время двух войн в Ираке.

Пауэлл был одним из самых выдающихся чернокожих деятелей Америки на протяжении десятилетий. Он был назначен на руководящие посты тремя президентами-республиканцами и поднялся по служебной лестнице в вооруженных силах США, которые восстановили свои силы после травм, нанесенных войной во Вьетнаме.

Пауэлл, раненный во Вьетнаме, служил У.Советник по национальной безопасности при президенте Рональде Рейгане с 1987 по 1989 год. Как четырехзвездный армейский генерал, он был председателем Объединенного комитета начальников штабов вооруженных сил при президенте Джордже Х.В. Буша во время войны в Персидском заливе 1991 года, когда силы под руководством США изгнали иракские войска из соседнего Кувейта.

Умеренный республиканец и прагматик, Пауэлл рассматривал возможность стать первым чернокожим президентом в 1996 году, но опасения его жены Альмы о его безопасности помогли ему решить иначе. В 2008 и 2012 годах он порвал со своей партией, чтобы поддержать демократа Барака Обаму, который стал первым чернокожим человеком, избранным в Белый дом.

Пауэлл, который все больше разочаровывался в своей партии на фоне ее дальнейшего сдвига вправо и принятия Дональда Трампа, впоследствии поддержал демократов Хиллари Клинтон в 2016 году и Джо Байдена в прошлом году в их президентских гонках против бизнесмена, ставшего политиком. Пауэлл назвал Трампа постоянным лжецом, представляющим опасность для Соединенных Штатов.

Пауэлл навсегда останется с его презентацией 5 февраля 2003 г. в Совете Безопасности ООН, в результате чего президент Джордж У.Дело Буша о том, что президент Ирака Саддам Хусейн представляет неминуемую опасность для мира из-за наличия в Ираке запасов химического и биологического оружия.

Позже он признал, что презентация изобиловала неточностями и искаженной информацией, предоставленной другими в администрации Буша, и представляла собой «пятно», которое «всегда будет частью моего послужного списка».

Буш избрал Пауэлла, высшего военного офицера США во время президентства своего отца, государственным секретарем в 2001 году.

Пауэлл пережил четыре бурных года в качестве высшего дипломата США, которого часто переигрывали вице-президент Дик Чейни, с которым он тесно сотрудничал при первом президенте Буше, и министр обороны Дональд Рамсфелд.

Поскольку американские войска уже ведут войну в Афганистане, начатую после того, как афганские лидеры Аль-Каиды спланировали нападение на Соединенные Штаты 11 сентября 2001 года, ястребы в администрации Буша начали пропагандировать войну с Ираком.

Пауэлл призывал администрацию позволить дипломатии действовать в Ираке своим курсом.У него были серьезные сомнения по поводу войны, а также правдивости разведданных об иракском оружии и настойчивого требования Пентагона относительно небольших сил вторжения.

«ВЫ СЛОМАЕТЕ ЭТО, ВАМ ЭТО ВЛАДЕЕТ»

Пауэлл в частном порядке предупредил Буша о колоссальных трудностях вторжения и оккупации Ирака, ссылаясь на так называемое правило Pottery Barn, ссылаясь на название розничного магазина: «Вы ломаете его, вы владеете Это.»

Тем не менее, Пауэлл — самый уважаемый член кабинета Буша во всем мире — согласился публично продать аргументы в пользу войны, чтобы заручиться международной поддержкой.

В зале Совета Безопасности он выставил фотографии и схемы, якобы подробно описывающие иракское оружие массового уничтожения, а также переводы перехваченных разведданных США сообщений. В какой-то момент Пауэлл размахивал маленьким флаконом с чайной ложкой симулированной сибирской язвы, предупреждая, что Ирак не учел «десятки, десятки и десятки тысяч чайных ложек» смертельного патогена.

Вторжение произошло шесть недель спустя, но такое оружие не было обнаружено, что на долгие годы подорвало доверие к Америке.Войска США воевали в Ираке с 2003 по 2011 год, почти 4500 американских солдат были убиты и 32000 ранены.

Пауэлл сказал автору книги 2006 года, что он провел пять дней перед презентацией ООН, «убирающей мусор», которую сотрудники Чейни представили в качестве доказательства программ Саддама по оружию и предполагаемых связей с «Аль-Каидой».

«Были некоторые люди в разведывательном сообществе, которые знали в то время, что некоторые из этих источников не являются хорошими и на них нельзя полагаться, и они не высказались.Это опустошило меня «, — сказал Пауэлл интервьюеру Барбаре Уолтерс в 2005 году.

В то время Пауэлл оставался верным солдатом — упорным воином, который не угрожал уйти в знак протеста или не озвучивал свои опасения всему миру.

» Ну, верность это черта, которую я ценю, и да, я верен », — сказал Пауэлл в интервью 2005 года.« И есть некоторые, которые говорят: «Ну, вам не следовало поддерживать это, вам следовало уйти в отставку». Но я рад, что Саддама Хусейна больше нет ».

Пауэлл объявил о своей отставке по« взаимному соглашению »с Бушем после переизбрания президента в ноябре 2004 года.Буш назвал Пауэлла «одним из великих государственных служащих нашего времени».

ДОКТРИНА ПАУЕЛЛА

Одним из его главных военных достижений была разработка «Доктрины Пауэлла» об использовании вооруженных сил США, которая возникла из-за неоднозначных целей и беспорядочного наращивания войск в эпоху войны во Вьетнаме.

Доктрина гласит: война должна быть крайней мерой; сила, когда она используется, должна быть подавляющей; для этого должна быть сильная общественная поддержка и четкая стратегия выхода.

Пауэлл родился в Нью-Йорке 5 апреля 1937 года, вырос в районе Южного Бронкса, в семье судового клерка и швеи с Ямайки, прибывшей в Америку в 1920 году на борту «банановой лодки» — United Fruit. Фирменный пароход.

Билетом к успеху Пауэлла был Тренировочный корпус офицеров запаса (ROTC), программа для студентов университетов, которая задействовала его энергию, когда он, по его собственному признанию, был в остальном скучным студентом Городского колледжа Нью-Йорка.

Он был назначен младшим лейтенантом армии США в 1958 году.

Он прослужил в армии 35 лет, включая два боевых похода во Вьетнам и командировки в Западную Германию и Южную Корею. Во Вьетнаме он был ранен мин-ловушкой «Пунджи-палка» недалеко от границы Вьетнама с Лаосом и ранен в результате крушения вертолета.

Он получил стипендию Белого дома, находясь в армии во время президентства Ричарда Никсона, и завоевал уважение официальных лиц, которые позже будут служить на руководящих постах при Рейгане. Он был председателем Объединенного комитета начальников штабов с 1989 по 1993 годы.

Пауэлл стал знаменитостью во время войны в Персидском заливе 1991 года благодаря четким брифингам, транслировавшимся по телевидению, где однажды сказал об армии Ирака: «Сначала мы собираемся отрезать ее, тогда мы собираемся убить его «.

Как высший военный офицер США, он выступал против разрешения геям открыто служить в армии, но изменил свою точку зрения в 2010 году после того, как Обама стал первым президентом, одобрившим однополые браки.

Решив не баллотироваться в президенты в 1996 году, Пауэлл выступил на съезде республиканцев в том же году, поддерживая Боба Доула против демократа Билла Клинтона, который был президентом в течение последних месяцев Пауэлла в качестве председателя Объединенного комитета начальников штабов.