Пример соперничества: СОПЕРНИЧЕСТВО — Что такое СОПЕРНИЧЕСТВО?

Почему битва между кока-колой и пепси (двумя очень похожими видами сахарной воды) является самой важной битвой в истории капитализма? Проще говоря, их соперничество выходит за рамки времени, расстояния и культуры. Он разделил рестораны, президентов и нации. Она ведется в супермаркетах, на стадионах и в залах суда. Его многочисленные пехотинцы включают Санта-Клауса, Синди Кроуфорд, Майкла Джексона, Макса Хедрума, Билла Гейтса и Билла Косби. В 1886 году химик из Атланты представил Coca-Cola, вкусное «лекарство от психических и физических расстройств». Pepsi-Cola последовала за ней семь лет спустя, хотя потребовались десятилетия (и два банкротства), прежде чем Coke признала компанию в той же мере, в какой у нее были другие конкурентные угрозы: судебные иски. Pepsi-Cola заработала во время Великой депрессии. Как и кока-кола, напиток стоил никель, но бутылка объемом 12 унций почти вдвое превышала изящную бутылку кока-колы с осиной талией. Но к 19В 50-е годы Pepsi все еще была далеким вторым номером. Она схватила Альфреда Стила, бывшего рекламщика кока-колы, который прибыл озлобленным и амбициозным. Его девиз: «Бей кока-колу». Coca-Cola отказалась называть Pepsi по имени — напиток назывался «Имитатор», «Враг» или, великодушно, «Конкурент», — но начала возиться со своим бизнесом (и подражать Pepsi), чтобы оставаться впереди. В 1979 году, впервые в истории соперничества, Pepsi обогнала продажи Coke в супермаркетах. Это продолжалось недолго, и к 1996 году человек из списка Fortune объявили, что войны с колой закончились. С тех пор Pepsi, с ее растущим вниманием к здоровью и закускам, практически сдалась. Два любимых безалкогольных напитка Америки? Кола и диетическая кола. Winner : Coke — Эрика Фрай

2. Форд против GM

Ford, основанная в 1903 году, и GM, появившаяся девятью годами позже, враждуют уже 101 год. Воплощение соперников на пересеченной местности — их штаб-квартиры находятся всего в 18,5 милях друг от друга — они каждый день сталкиваются друг с другом на дилерских площадках и в автоспорте. Оба поддерживают операции по поиску новых продуктов друг друга. В 2011 году директор по маркетингу Ford Джим Фарли сказал: «Я ненавижу их и то, что они отстаивают». Тем временем председатель и главный исполнительный директор GM Дэн Акерсон рекомендовал окропить святой водой больной люксовый бренд Ford Lincoln. «Закончилось!» Победитель : Розыгрыш — Алекс Тейлор III

3. Томас Эдисон против Николы Теслы

В аду нет такой ярости, как презираемый наставник. В 1884 году всемирно известный изобретатель Томас Эдисон приветствовал блестящего молодого сербского инженера по имени Никола Тесла в своем нью-йоркском офисе. Тесла несколько лет работал над электричеством постоянного тока в парижском подразделении Эдисона. В то время безраздельно господствовал аппарат постоянного тока Эдисона. Но Тесла придумал новый метод, использующий переменный ток (AC), который, в отличие от постоянного, мог передавать значительное количество энергии на большие расстояния. По словам Теслы, Эдисон отверг его идеи как пустую трату времени, не говоря уже об опасности, учитывая высокое напряжение. Тесла разработал несколько продуктов для Эдисона, рассчитывая получить обещанный бонус в размере 50 000 долларов за свои усилия (около 1 миллиона долларов сегодня). Но когда весной 1885 года Тесла попросил награду, Эдисон сказал ему, что все это время было шуткой. Тесла уволился. Он начал действовать самостоятельно, получив патенты и заинтересовав питтсбургского промышленного гиганта Джорджа Вестингауза. Westinghouse незаметно разрабатывала электростанции, использующие переменный ток. Узнав о технологии Теслы, он приобрел его патенты, поддержав изобретателя деловой мощью корпорации Westinghouse. И пришла война. Когда он услышал, что Вестингауз занялся электроэнергетикой, Эдисон высмеял его. Но вскоре Эдисон провел шокирующие публичные демонстрации, чтобы дискредитировать мощность переменного тока. Чтобы доказать свою точку зрения, он убивал током собак, коров, лошадей и даже слона. Затем он поставил свое имя в попытке использовать переменный ток для питания первого электрического стула. Казнь, которая состоялась в Оберне, штат Нью-Йорк, в августе 189 г.0, длилась восемь минут и требовала двух попыток — это было ужасное дело. Вестингауз сухо ответил: «Они могли бы сделать это лучше с помощью топора». В конечном итоге технология переменного тока Теслы выиграла войну, но соперничество изобретателей превратилось в одну из величайших корпоративных битв в американской истории. Мега-слияние Edison General Electric и Thomson-Houston в 1892 году привело к созданию GE (GE), которая шла в ногу с Westinghouse. Еще долго после смерти Эдисона и Теслы их вражда продолжалась до тех пор, пока в 1980-х GE не выбрала правильного генерального директора (Джека Уэлча), а Westinghouse выбрала четырех подряд неправильных. К концу 19В 90-е годы GE была самой дорогой компанией на земле. Первоначальный Вестингауз больше не существовал; текущая компания с таким названием меньше одной десятой размера GE. Победитель : Никола Тесла — Скотт Ольстер

4. AT&T против MCI

MCI поначалу не казался гигантским убийцей. Это был стартап, который продавал водителям грузовиков услуги дальней связи через микроволновые вышки. Но председатель Уильям МакГоуэн, трудолюбивый сын инженера-железнодорожника, побудил свою компанию сделать именно это. Вместо того, чтобы уклоняться от нападок Ма Белл (хищническое ценообразование), MCI взялась за дело, возбудив дело, которое должно было привести к распаду монополии, и разработала антимонопольный план действий, который другие десятилетия спустя использовали против Microsoft. В 1980 жюри присудило MCI 1,8 миллиарда долларов. Два года спустя правительство объявило Ма Белл монополией. Давид убил Голиафа. Победитель : MCI — Райан Брэдли

5. Nike против Reebok

Во всем виноваты туфли. Битва между Nike и Reebok длилась более трех десятилетий и создала культуру знаменитых спортсменов, какой мы ее знаем сегодня. Поначалу эти двое не могли быть более разными: Фил Найт, бывшая звезда легкой атлетики Орегонского университета и обладатель степени магистра делового администрирования в Стэнфорде, отказался от карьеры бухгалтера и основал компанию по импорту кроссовок в США. Он назвал ее Nike в честь греческой богини бега. победа. Пол Файрман бросил Бостонский университет, чтобы возглавить семейный бизнес по производству спортивных товаров. Он приобрел североамериканские права на кроссовки британского производства. Reebok, линия женской аэробной обуви из белой кожи, названная в честь антилопы, стала популярной, когда бег трусцой стал национальным увлечением. Fireman выкупил материнскую компанию в 1984 и в следующем году вывела Reebok на биржу. Nike, завоевавшая известность благодаря агрессивному ухаживанию за клиентами-мужчинами и развитию управленческой культуры, основанной на спортсменах, упустила рынок женских кроссовок. Reebok обогнал Nike в 1987 году, когда последняя изо всех сил пыталась догнать. В конце концов Nike набрала обороты, подписав контракт с человеком, который станет самым культовым спортсменом всех времен: Майклом Джорданом. Nike приобрел не только спортсмена-героя, но и телегеничного представителя, который общался с аудиторией. Благодаря Джордану и огромной популярности его бренда Air Jordan компания Nike вырвалась вперед. (Продажи Air Jordan в конце концов превысили 1 миллиард долларов в год.) В ответ Reebok подписал контракт с Шакилом О’Нилом, который однажды пришел на встречу с Nike в куртке, украшенной огромным логотипом Reebok, к большому разочарованию руководителей Nike. В 19На Олимпийских играх 92 года Джордан вызвал споры, надев флаг США, чтобы скрыть логотип на спортивных костюмах, спонсируемых Reebok, которые носила команда мечты, победившая в США. Этот шаг обрадовал Найт, который еще больше подначил Reebok, пожертвовав 25 000 долларов в фонд защиты фигуристки Тони Хардинг после того, как ее обвинили в организации злобного нападения на Нэнси Керриган, спортсменку Reebok. Nike продолжала набирать самых популярных спортсменов, в том числе Андре Агасси, Пита Сампраса, а позже и Тайгера Вудса, по сравнению с которыми Reebok казался хромым. В 2005 году Adidas купил Reebok, но новая объединенная компания по-прежнему уступает гиганту Nike. Победитель : Nike —Омар Ахтар

6.

Билл Гейтс и Стив Джобс были разными, как день и ночь, но у них было много общего. Этим, вероятно, и объясняется ожесточенность их соперничества. Плоды их вражды? Создание персонального компьютера. Во-первых, различия: Гейтс был ребенком из высшего среднего класса, который учился в Гарварде. Джобс вырос в семье со скромным достатком и не посещал много занятий в Reed College. Глубоко технический, Гейтс сам написал код для первых продуктов Microsoft. Прирожденный маркетолог с достаточными техническими способностями, чтобы быть убедительным, Джобс положился на своего соавтора Стива Возняка, чтобы создать первый компьютер Apple. Гейтс был олицетворением компьютерных фанатов во всем мире. Между тем Джобс был учтив с самого начала. Гейтс понимал масштабы и рычаги влияния; Джобс уловил стиль и посыл. (Более харизматичную фигуру, Джобса, в фильме сыграли и Ной Уайли, и Эштон Катчер.) Гейтс и Джобс стали противоположными полюсами бурно растущей компьютерной революции. Но прежде всего эти соперники разбирались в бизнесе. Ни у кого из них не было формального обучения черным искусствам составления балансовых отчетов и отчетов о прибылях и убытках. Действительно, ни один из них не закончил колледж. Тем не менее, оба были сверхъестественно проницательны в вопросе заработка и в том, как выдержать конкуренцию. Гейтс доминировал в первые два десятилетия их соперничества, наблюдая за ростом Windows как операционной системы по умолчанию в мире. В конце концов Джобс приветствовал инвестиции Гейтса в размере 150 миллионов долларов в 1919 году.97, когда Apple (AAPL) смотрела смерти в лицо. (Посетители конференции Macworld, на которой было объявлено о сделке, освистали появление Гейтса с помощью видео. ) Но в течение последних 15 лет своей жизни Джобс щелкнул выключателем Гейтса, доминируя в сегментах за пределами ПК, таких как музыкальные плееры, смартфоны и планшеты — все области тяжелых и по большей части бесплодных инвестиций Microsoft (MSFT). (Возможно, раздосадованная этим жена Гейтса, Мелинда, запретила своим детям иметь в доме iPod и iPhone.) Эти двое, как известно, обменивались не очень тонкими колкостями. Джобс определил основную проблему Microsoft как отсутствие вкуса. Тем временем Гейтс резюмировал одно из величайших достижений Джобса, iPad, просто сказав: «Все в порядке». Родившиеся с разницей в семь месяцев (Джобс был старше), они были дружны до смерти Джобса. Так долго сражаясь друг с другом, они лучше, чем кто-либо, знали, чего добился другой. Победитель : Стив Джобс —Адам Лашински

7. Венеция против Генуи

Приморские итальянские республики изобрели многие привычные черты делового мира. Все началось с налоговых льгот. Венеция и Генуя пережили феодальную эпоху, потому что у них не было земли, необходимой для производства излишков — Венеция находится в лагуне, а Генуя окружена горами. Но они были в сладком месте для торговли. Предоставляя свои флоты правителям, отбивающимся от захватчиков, они получали особые привилегии торговать без уплаты пошлин. Примерно в конце 12 века эти условия вызвали поразительный бум, который подпитывал их вражду. Чтобы собрать деньги на сборку кораблей, экипажей и грузов, трейдеры придумали продавать доли в своих операциях. Чтобы распределить риск, они изобрели морское страхование. Спрос на корабли стимулировал развитие в Венецианском Арсенале крупнейшего заводского комплекса в Европе до промышленной революции. Тамошние строители массово производили суда, используя стандартные детали на сборочной линии — говорили, что они могли построить камбуз за один день. (Данте даже сыграл эпизодическую роль в своих Инферно .) В конце концов, чтобы вести четкие записи, появилось возвышенное изобретение: двойная бухгалтерия. Гете, возможно, был в восторге от шнапса, когда он (по общему мнению) сказал, что «двойная бухгалтерия — одно из самых прекрасных открытий человеческого духа», но вы можете видеть, к чему он клонил. Без концепций кредито и дебито и баланса современный капитализм был бы невозможен. Победитель : Венеция — Тим Смит

8. HP против IBM

Победа Hewlett-Packard над IBM не была особенно приятной. В 2006 году она превзошла IBM по выручке и сохранила лидерство. Но доходы — не единственный показатель успеха. С самых первых дней ИТ они были полярными противоположностями: HP заложила основу инженерного духа современной Силиконовой долины. Знаменитый Томас Уотсон из IBM был больше продавцом, чем ученым. В HP (HPQ) за десятилетие было больше генеральных директоров, чем в IBM (IBM) с момента окончания правления семьи Уотсон. IBM опирается на пятилетние планы, в то время как HP любит агрессивные шаги. Победитель : IBM — Джесси Хемпель

9. Airbus против Boeing

Это не только самолеты. Авиационная промышленность стоимостью 160 миллиардов долларов имеет ключевое значение для национальной экономики и тысяч рабочих мест, не говоря уже о гражданской гордости. Когда-то доминировала компания Boeing, но Airbus, дочерняя компания франко-германского оборонного гиганта EADS, в 2003 году уступила лидерство. С тех пор политическая напряженность накалилась до предела. Торговые чиновники на обоих континентах любят язвительные статьи и публичные заявления о злоупотреблениях. Обе стороны правы. Утечка 2011 года выявила личное письмо президента Джорджа Буша-младшего королю Саудовской Аравии Абдалле с призывом к покупке самолетов Boeing. И Airbus получил миллиардные субсидии. Поскольку Boeing занимается задержкой 787 Dreamliner, Airbus начал изображать свои самолеты с носом Пиноккио. Ой. Победитель : Розыгрыш —Энн ВандерМей

10. Union Pacific vs. Central Pacific

Авраам Линкольн стартовал в гонке в 1862 году. Железная дорога Юнион Пасифик начала строиться к западу от Омахи, а Железная дорога Центральной Тихоокеанской железной дороги строилась к востоку от Сакраменто. Они встретятся в Юте, и каждый получит землю и облигации США за милю построенного пути. Плохая кровь пролилась на рабочих, усугубляемая расовой напряженностью. Pacific использовала рабочую силу китайских иммигрантов; Союз был укомплектован ирландцами. Многие погибли от головокружительного темпа, необходимого для победы над другими. (Взрывы тротила мало помогли делу. ) В 1869 г.поезда обеих компаний соприкоснулись носами, а затем один обогнал другой и продолжил движение по стране. Гонка закончилась, их вражда растворилась. Победитель : Розыгрыш — Шелли Дюбуа

11. McDonald’s vs. Burger King

Корпорация McDonald’s (MCD). Основатель Рэй Крок лучше всего подытожил интенсивность бизнеса фаст-фуда, когда сказал о своих конкурентах: «Если бы они тонули насмерть, я бы сунул шланг им в рот». В ресторанной индустрии быстрого обслуживания ни один бренд не вел так публично войну за лояльность клиентов, как McDonald’s и Burger King. Соперничество восходит к середине 20-го века, когда обе компании вышли на национальную арену, борясь за территорию и франчайзи. В бургерном бизнесе все зависит от доли желудка. Когда дело доходит до гамбургера, существует не так много способов, которыми вы можете внедрять инновации, поэтому копирование идей конкурентов является стандартной практикой. Возьмем Биг Мак, выпущенный в 1968 как ответ McDonald’s Whopper. Burger King представил Whopper в 1957 году, когда, поняв, что он не может конкурировать с гамбургером McDonald’s за 15 центов, решил, что решение состоит в том, чтобы продавать бургер большего размера за 37 центов. Burger King объявил тотальную войну в 1982 году, запустив рекламную кампанию, в которой утверждалось, что клиенты предпочитают Whopper McDonald’s и Wendy’s. Обе сети ответили иском за ложную и вводящую в заблуждение рекламу. В 1997 году «Home of the Whopper» снова взял на себя «Золотые арки» — на этот раз это была картошка фри со слоганом «вкус, который превосходит McDonald’s». McDonald’s нанес ответный удар собственной рекламной кампанией. Горячее соперничество остыло, когда Burger King столкнулся с вращающейся дверью из генеральных директоров и владельцев, что помогло McDonald’s закрепиться. В 2011 году Wendy’s впервые превзошла Burger King и стала второй сетью бургерных по продажам. «В Америке победил McDonald’s, — говорит Эндрю Смит, преподающий историю кулинарии в Новой школе. Но пока не сбрасывайте со счетов Burger King: в феврале сеть вступила в последнюю битву за фаст-фуд, Coffee Wars, когда объявила о линейке напитков на основе кофе, таких как латте, в рамках партнерства со Starbucks (SBUX) Seattle’s Best Coffee. бренд. Победитель : McDonald’s —Бет Ковитт

12. Р.Дж. Рейнольдс против Филип Моррис

13. Hertz против Avis

14. Procter & Gamble против Unilever

15. Нетскейп против Microsoft

16. Visa против MasterCard

17. Феррари против Ламборджини

18. Мэйси против Гимбелса

19. Будвайзер против Миллера

20. Adidas против Puma

21. CVS против Walgreens

22. UPS и FedEx

23. Херст против Пулитцеровской премии

24. Байер против тайленола

25. Сравнение Duracell и Energizer

26. Wal-Mart против Target

27. NYSE против NASDAQ

28. Oreo против Hydrox

29.

30. Dunkin’ Donuts против Starbucks

31. Oracle против Salesforce

32. Фендер против Гибсона

33. Canon против Nikon

34. U.S. Steel против Bethlehem Steel

35. Sears против Джей Си Пенни

36. Корнелиус Вандербильт против Джея Гулда

37. JP Morgan против Goldman Sachs

38. Sotheby’s против Christie’s

39. Луи Б. Майер против Джека Уорнера

40. Блокбастер против Netflix

41. Pan Am против TWA

42. Comcast против Verizon

43. Борзая против тропы

44. Sony против Nintendo

45. Эсте Лаудер против L’Oréal

46. Google против Facebook

47. Майкл Эйснер против Джеффри Катценберга

48. Комиксы Marvel против DC Comics

49. BMW против Mercedes Benz

50. Нетфликс против Амазонки

Методология: Редакционный мозговой трест журнала Fortune долго и упорно обсуждал порядок составления этого списка. Не согласны с нами? Напишите в Твиттере @fortunemagazine #bizrivalries, чтобы рассказать нам, почему.

Типы соперничества

7.1 Типы соперничества

В основном мы думаем о соперничествеСоревнование за одну и ту же цель, преимущество или ресурсы. в условиях конкурентных рынков товаров и услуг. Обсуждения конкурентоспособности часто сосредотачиваются на показателях высокого уровня, таких как рост продаж и доля рынка. Однако это не факторы, на которые мы можем иметь прямое влияние, а результаты успеха в завоевании, развитии и сохранении важных ресурсов.

Поскольку большая часть того, что мы знаем о соперничестве, получено из исследований рынков, основанных на цене и ценности, неудивительно, что рынки потребителей привлекают все внимание. Такой акцент имеет самое печальное последствие: конкурентная стратегия. Бизнес-стратегия, которая сосредоточена на активном поиске изменений в среде организации. кажется, имеет мало отношения к некоммерческим секторам, таким как общественные услуги, добровольческий сектор и неправительственные организации (НПО). И все же ничто не могло быть дальше от истины; эти организации постоянно конкурируют за ресурсы. Квалифицированный персонал является очевидным примером, но за сторонников, деньги и другие ресурсы также нужно бороться.

Тем не менее, клиенты по-прежнему являются наиболее очевидным ресурсом, который необходимо завоевывать и удерживать в борьбе с конкурентами, поэтому именно на этом мы сосредоточимся в первую очередь. Однако большинство описанных здесь принципов легко применимы и к соперничеству за персонал и некоторые другие ресурсы.

Существуют три основные формы соперничества, которые иногда действуют поодиночке, но чаще разыгрываются вместе:

• Тип 1: Битва за новых клиентов, которые еще ни у кого не покупают ваш продукт (потенциальные клиенты).
• Тип 2: Борьба за перехват существующих клиентов у конкурентов, при этом удерживая ваших собственных клиентов от перехода к конкурентам.
• Тип 3: Борьба за лучшее возможное доля бизнеса от клиентов, которые не являются исключительно с вами или кем-либо еще.

Давайте посмотрим, как работают эти три механизма, на популярном примере.

Барби борется за свою корону

Более 40 лет Барби доминировала в королевстве кукол. С 19 года продано более миллиарда кукол Барби (включая ее родственников).59. Mattel продает 1,5 миллиона кукол каждую неделю в более чем 140 странах. Но бесспорное правление Барби было атаковано новой семьей потенциальных королевских особ: принцессами Диснея. Белоснежка, Спящая красавица, Тинкербелл и их друзья отложили в сторону свои разногласия в совместной попытке завоевать сердца детей в возрасте от 3 до 7 лет. В самый впечатляющий период успеха продажи «Принцесс» выросли со 136 миллионов долларов в 2001 году до 700 миллионов долларов. в 2002 году. Продажи одних только кукол принцесс составляли 4 миллиона в год, что уже значительно превышает 75 миллионов Барби.

Так как же Барби сопротивлялась нападкам на ее превосходство? Ей предстояло сразиться сразу в трех битвах. Во-первых, ей нужно было продолжать завоевывать сердца самых маленьких детей, впервые купивших модную куклу (или уговоривших сделать это их родителей). Во-вторых, ей нужно было сохранить лояльность существующих владельцев Барби и надеяться, что они не отправят ее в шкаф, чтобы освободить место для принцесс. В-третьих, она предпочла бы даже не делить с ними место на ковре в спальне.

У Барби были ограниченные ресурсы: не так много продавцов и маркетологов, чтобы защитить ее королевство, не так много места на полках в магазинах, где она могла бы найти детей, которых она хотела сделать своими верными владельцами, и не так много денег, чтобы тратить их на рекламу и продвижение. , и ценообразование. Если бы она ничего не делала, ее положение продолжало бы ухудшаться, поскольку битва шла против нее на всех трех фронтах.

Соперничество типа 1: борьба за потенциальных клиентов

По мере появления новых потенциальных клиентов конкуренты борются за их привлечение для собственного бизнеса. Они также стремятся развивать этот потенциальный пул ресурсов. Возьмем исходную позицию, согласно которой у Барби около 100 миллионов активных владельцев. До вторжения принцесс ситуация была относительно стабильной; скажем, она приобретала около 20 миллионов новых владельцев в год, но теряла такое же количество девочек постарше. Продажи кукол происходят как от новых покупателей, так и от повторных покупок девочек, у которых уже есть Барби. Существует много дополнительных доходов от продажи аксессуаров, поэтому, если она проиграет эту борьбу за продажу кукол, этот доход также будет потерян.

Один из сценариев этой части вторжения принцесс состоит в том, что они быстро увеличивают долю маленьких девочек, которые выбирают их , а не Барби в качестве своей любимой модной куклы в первый раз. Продажи принцесс также будут отражать как уровень, с которым новые владельцы покупают этих кукол, так и уровень повторных покупок у девочек, у которых уже есть одна или несколько кукол из коллекции. Если этот сценарий произойдет, принцессам удастся захватить большую часть владений Барби, не сражаясь за нее.0009 существующих лояльных владельцев вообще (рис. 7.1 «Принцессы захватывают растущую долю владельцев новых кукол»).

Позже, однако, новизна быть первой обладательницей принцессы исчезла, так что новые владельцы через 2 или 3 года снова все чаще выбирают Барби (рис. 7.2 «Утрата Барби новых владельцев принцессам»).

Рисунок 7.1. Принцессы захватывают все большую часть новых владельцев кукол

Следует отметить два момента:

1. Дети не спешат отказываться от принцесс в эти ранние годы, потому что относительно немногие из них устали от них.
2. Продажи кукол отражают как первоначальные покупки, так и дополнительные куклы, купленные детьми, у которых уже есть одна. С таким большим количеством членов этой расширенной королевской семьи эти цифры могут быть большими.

Таким образом, число верных владельцев Барби уменьшится на столько же, сколько принцесс.

Задача организаций, занимающихся привлечением потенциальных клиентов, состоит в том, чтобы понять, что движет клиентами при выборе того, через какую «трубу» течь. Их выбор будет определяться решениями и действиями конкурентов, особенно

• деятельность по маркетингу и продажам;
• относительная цена;
• относительная воспринимаемая производительность конкурирующих продуктов.

Рисунок 7.2. Переход Барби новых владельцев к принцессам

К этому можно добавить дополнительные механизмы, такие как сарафанное радио, стимулирующее усиление роста — здесь владельцы принцесс поощряют своих друзей покупать принцесс тоже — и доступность принцесс в магазинах.

Соперничество типа 2: борьба за клиентов конкурентов

Конкуренты борются за кражу ресурсов, которые уже были разработаны и контролируются их конкурентами, в то же время они борются за то, чтобы не допустить переманивания собственных ресурсов. Скорость, с которой потребители предпочитают уходить от одной фирмы к другой, отражает сравнение цены и выгод (соотношение цены и качества) между конкурентами. Однако этот поток клиентов между конкурирующими поставщиками может быть ограничен затратами на переключение.

Затруднительное положение Барби было бы еще хуже, если бы она не только проиграла битву за новых владельцев кукол, но и обнаружила, что ее существующих владельцев тоже начали покидать ее. Опять же, мы не знаем, как может развиться эта тенденция, но один сценарий состоит в том, что доля, покидающая ее, неуклонно растет с течением времени (рис. 7.3 «Растущая доля владельцев Барби переходит на принцесс»).

Обратите внимание, что число детей, переключающихся в год, перестает расти, несмотря на рост доли , которые делают это, просто потому, что осталось меньше потерянных! В самом деле, если мы продолжим этот сценарий, уровень переключения упадет до нуля, поскольку пул бывших владельцев Барби опустеет. Мы могли бы размышлять о всевозможных других сценариях. Барби, например, может увидеть быструю раннюю потерю, когда наименее лояльные владельцы Барби меняются, а затем замедление, поскольку остаются только ее самые лояльные подданные. Точная история битвы имеет большое значение для того, как Барби и принцессы должны реагировать.

Рисунок 7.3 Растущая доля владельцев Барби переходит на принцесс

Соперничество типа 2 имеет определенные особенности, которые можно понять, только отслеживая и понимая, что движет этими темпами переключения. Во-первых, переключение ускоряется по мере того, как выгоды для клиентов опережают затраты на переключение. Как и затраты на приобретение новых кукол, затраты на переключение, связанные с тем, что нынешние владельцы Барби откажутся от нее и вместо этого займутся принцессами, вероятно, невелики. Тем не менее, количество кукол Барби и аксессуаров, уже находящихся в шкафу для игрушек, может вызвать проблемы с хранением, а также вызвать сопротивление родителей переходу! В других случаях затраты на переключение могут быть значительными. Владельцы игровых приставок накапливают дорогие библиотеки названий игр, а также сети друзей, с которыми они разделяют энтузиазм по поводу своей конкретной платформы. Убеждение этих потребителей переключать намного сложнее.

На многих рынках существует группа трудно поддающихся убеждению клиентов, которые не могут двигаться, несмотря на сильные стимулы, либо из-за эмоциональных причин, таких как лояльность или комфорт, либо из-за простой инерции. Предполагалось, что дерегулирование рынков коммунальных услуг будет способствовать массовой миграции клиентов от неэффективных действующих поставщиков к множеству новых участников, которые предложат конкурентоспособные цены. На практике многим клиентам не удалось перейти, несмотря на перспективу значительной экономии.

Соперничество 2-го типа становится все более важным по мере развития рынка. Фирмы борются за то, чтобы перетянуть клиентов из ресурсных систем своих конкурентов в свои собственные, поэтому чем больше клиентов находится в состоянии , чем в состоянии (а не в неразвитом потенциальном пуле), тем острее становится соперничество 2-го типа. Клиенты получают выгоду от целого ряда стимулов остаться или присоединиться, поэтому политика регулирования конкуренции так сильно направлена ​​​​на устранение затрат на переход.

Как и в случае с гонкой за привлечением потенциальных клиентов, часто необходимо понимать, как клиенты переключаются между несколькими конкурентами. Этого можно достичь, группируя конкурентов и отслеживая тех из них, которые с наибольшей вероятностью могут атаковать вашу фирму или наиболее уязвимы для атак с вашей стороны.

Делать это правильно: динамическая рыночная информация

На удивление редко фирмы располагают хорошей конкурентной информацией о миграционном поведении клиентов, даже если эта информация легко доступна. Более того, немногие фирмы делают явный выбор в отношении того, от каких соперников защищаться, а каких атаковать. Вместо этого внешняя конкурентная среда, как правило, рассматривается как единое целое, в котором клиенты приобретаются и теряются без разбора.

Так не пойдет! Ниже приведены вопросы, которые следует задать:

• Из-за каких конкретных конкурентов вы теряете клиентов, с какой скоростью и почему? Что вам нужно изменить, насколько, чтобы уменьшить этот уровень потерь, до какой степени?
• От каких конкретных конкурентов вы можете получить наибольшую долю каких конкретных клиентов и почему? Что вам нужно изменить, насколько, чтобы увеличить этот винрейт, до какой степени?

Соперничество типа 3: конкуренция за продажи общим клиентам

При соперничестве Типа 1 и Типа 2 мы исходили из того, что все клиенты покупают исключительно у той или иной фирмы. Это верно только для определенных рынков. Например, абоненты мобильных телефонов почти никогда не пользуются двумя услугами, и большинство домохозяйств покупают электроэнергию у одного поставщика.

Однако на многих рынках клиенты склонны распределять закупки между двумя или более поставщиками. В этих случаях конкуренты борются за большую долю продаж клиентам, которые покупают у нескольких поставщиков. Поскольку эти клиенты уже покупают более чем из одного источника, стоимость переключения для любого отдельного решения о покупке, как правило, невелика. Таким образом, доля продаж может быстро колебаться между конкурентами. Одним из рынков, на котором имеет место конкуренция за продажи общим клиентам, являются товары повседневного спроса, такие как продукты питания и напитки. Давайте посмотрим, как соперничество Типа 3 может повлиять на битву между Барби и принцессами.

Начнем с довольно очевидного момента, что покупатели, вероятно, только становятся владельцами продуктов обоих конкурентов, если они сначала владеют одним или другим. Маловероятно (но не невозможно), что маленький ребенок купит или получит свою первую Барби и свою первую Принцессу по одному и тому же случаю. Это означает, что количество общих владельцев пополняется за счет владельцев Барби, получивших свою первую принцессу, плюс владельцев принцесс, получивших свою первую Барби (рис. 7.4 «Владельцы Барби или принцессы становятся владельцами обеих»). Одна из причин того, что этот последний процесс более очевиден, чем первый, заключается в том, что Барби нравится более старшей возрастной группе, чем принцессы.

Этот новый пул общих владельцев может помочь или навредить Барби в ее борьбе за продажи. Владельцы принцесс, которые впервые покупают Барби, могут предпочесть играть с Барби и ее друзьями и даже могут полностью отказаться от своих принцесс. Точно так же может произойти и обратное. Верные владельцы Барби, которые покупают свою первую принцессу, получают удовольствие от этой новой игрушки и начинают покупать больше, возможно, полностью отказываясь от Барби.

Рис. 7.4 Владельцы Барби или принцесс становятся владельцами и того, и другого

Этот новый механизм меняет наше представление о соперничестве 2-го типа, описанном на рис. 7.3 «Растущая доля владельцев Барби становится принцессами». Эта картина подразумевала, что дети бросят Барби в тот же день, когда они познакомятся с принцессами, и наоборот. Хотя это возможно, более вероятно, что переход от преданного владельца Барби к преданному владельцу принцессы произойдет постепенно, в течение периода активного владения ими обоими.

Этот новый пул общих владельцев усложняет ситуацию, когда мы пытаемся понять уровень продаж Барби. Теперь у нее есть продажи из четырех разных источников (рис. 7.5 «Источники продаж Барби, когда дети могут владеть обоими типами кукол»):

1. Те, кто впервые покупает любую модную куклу, выбирают Барби
.
2. Повторные покупки у преданных владельцев Барби
3. Первые покупки Барби у детей, у которых раньше были только принцессы
4. Повторные покупки у детей, у которых есть и Барби, и Принцессы

Типы соперничества – Стратегический менеджмент 2E

В основном мы думаем о соперничестве в контексте конкурентных рынков товаров и услуг. Обсуждения конкурентоспособности часто сосредотачиваются на показателях высокого уровня, таких как рост продаж и доля рынка. Однако это не факторы, на которые мы можем иметь прямое влияние, а результаты успеха в завоевании, развитии и сохранении важных ресурсов.

Пример 6.9 Соперничество между некоммерческими организациями

Некоммерческие организации сталкиваются с конкуренцией точно так же, как и любой другой бизнес. Первым шагом в борьбе с этим для руководителей является то, что они должны по-настоящему узнать свою некоммерческую организацию и обратить внимание на ее социальную отдачу от инвестиций. Еще один способ, с помощью которого некоммерческие организации могут избежать конкуренции, — это вступать в партнерские отношения и объединяться для улучшения своей общей миссии.

Источник: Некоммерческий центр, Понимание конкуренции и партнерства в некоммерческом секторе | футов Деррик Фельдманн, 2018 Fa

Поскольку большая часть того, что мы знаем о конкуренции, получена из исследований рынков, основанных на цене и стоимости, неудивительно, что рынки потребителей привлекают все внимание. Такой акцент имеет самое печальное последствие: конкурентная стратегия, по-видимому, мало применима к некоммерческим секторам, таким как общественные услуги, добровольческий сектор и неправительственные организации (НПО). И все же ничто не могло быть дальше от истины; эти организации постоянно конкурируют за ресурсы. Квалифицированный персонал является очевидным примером, но поддержка, деньги и другие ресурсы требуют организации, чтобы конкурировать.

Тем не менее, клиенты по-прежнему являются наиболее очевидным ресурсом, который необходимо завоевывать и удерживать в борьбе с конкурентами, поэтому именно на этом мы сосредоточимся в первую очередь. Однако большинство описанных здесь принципов легко применимы и к соперничеству за персонал и некоторые другие ресурсы.

Существуют три основные формы соперничества, которые иногда действуют поодиночке, но чаще разыгрываются вместе друг с другом:

• Тип 1: Битва за новых клиентов, которые еще ни у кого не покупают ваш продукт (потенциальные клиенты).
• Тип 2. Борьба за то, чтобы перехватить существующих клиентов у конкурентов, удерживая ваших собственных клиентов от перехода к конкурентам.
• Тип 3: Борьба за максимально возможную долю бизнеса от клиентов, которые не являются исключительно вашими или кем-либо еще.

Пример 6.10 Соперничество типа 1

T-Mobile проводит ребрендинг своего оператора предоплаты Metro-PCS на Metro by T-Mobile. Это способ привлечь новых клиентов на рынок предоплаты, которые в прошлом избегали его, поскольку он уступает постоплатному сервису, несмотря на то, что он работает в той же сети T-Mobile, что и его флагманский бренд.

Источник: Fortune, Почему T-Mobile проводит ребрендинг MetroPCS в «Metro by T-Mobile», 2018 г. Fa

По мере того, как появляются новые потенциальные клиенты, конкуренты борются за них и развивают этот потенциальный пул ресурсов для себя. Задача организаций, занимающихся привлечением потенциальных клиентов, состоит в том, чтобы понять, что движет клиентами при выборе «трубы» для потока. То есть, что мотивирует их покупательское поведение? Их выбор будет определяться решениями и действиями конкурентов, особенно маркетингом и продажами, относительной ценой, относительной предполагаемой производительностью конкурирующих продуктов и такими механизмами, как сарафанное радио, усиливающее рост.

Пример 6.11 Соперничество типа 2

Verizon и T-Mobile соревнуются, чтобы переманить существующих клиентов друг у друга. Они используют разные стратегии, чтобы попытаться сделать это: Verizon предлагает лучший выбор для сети и покрытия, а T-Mobile предлагает лучшее по цене и обслуживанию клиентов. Скорость переключения в этой отрасли, как правило, довольно низкая, что означает жесткую конкуренцию между компаниями.

Источник: Whistle Out, Verizon или T-Mobile: какой оператор связи лучше?, 2018 г. Fa

Конкуренты сражаются за то, чтобы украсть ресурсы, которые были разработаны и контролируются их соперниками, в то же время они борются за то, чтобы не допустить переманивания собственных ресурсов. Скорость, с которой потребители предпочитают уходить от одной фирмы к другой, отражает сравнение цены и выгод (соотношение цены и качества) между конкурентами. Однако этот поток клиентов между конкурирующими поставщиками может быть ограничен затратами на переключение.

типа 2 имеет определенные особенности, которые можно понять, только отслеживая и понимая, что движет этими темпами переключения. Во-первых, темпы переключения увеличиваются по мере того, как выгоды для клиентов опережают затраты на переход. В других случаях затраты на переключение могут быть значительными. Владельцы игровых консолей накапливают дорогие библиотеки названий игр, а также сети друзей, с которыми они разделяют энтузиазм по поводу своей платформы. Убедить этих потребителей переключиться гораздо сложнее, чем удержать их или завоевать их, когда они только начинают играть.

На многих рынках есть группа клиентов, которых трудно убедить, которые не могут двигаться, несмотря на сильные стимулы, либо из-за эмоциональных причин, таких как лояльность или комфорт, либо из-за простой инерции. Предполагалось, что дерегулирование рынков коммунальных услуг будет способствовать массовой миграции клиентов от неэффективных действующих поставщиков к множеству новых участников, которые предложат конкурентоспособные цены. На практике многим клиентам не удалось перейти, несмотря на перспективу значительной экономии.

Пример 6.12 Нежелание переключаться

В 2019 году все еще есть много компаний, которым удалось сохранить лояльность клиентов к бренду. Starbucks вошла в пятерку лучших в отчете Fortune благодаря культовым любителям кофе, которые никогда не переключались на другие бренды. И все же компания по-прежнему поддерживает инновации, улучшая качество обслуживания в магазине и используя такие технологии, как система мобильных платежей, помогающие сократить время ожидания в очереди. Точно так же Costco, известная своими низкими ценами за счет оптовых закупок и выбором товаров, благодаря которому у покупателя всегда есть причина стать постоянным покупателем. Costco заняла 12-е место, завоевав уважение рабочих и отраслевых аналитиков благодаря более высокой заработной плате, лучшему медицинскому страхованию и пенсионным планам. Обе компании являются примерами того, как клиенты не хотят меняться.

Источник: Risnews, 10 самых уважаемых ритейлеров 2019 года, Джеймс Мандала Тиртавиджойо, 2019Wi

Соперничество типа 2 приобретает все большее значение по мере развития рынков. Фирмы борются за то, чтобы перетянуть клиентов из ресурсных систем своих конкурентов в свои собственные, поэтому чем больше клиентов находится в этом состоянии (а не в неразвитом потенциале), тем острее становится соперничество 2-го типа. Клиенты получают выгоду от целого ряда стимулов остаться или присоединиться, поэтому политика регулирования конкуренции так сильно направлена ​​​​на устранение затрат на переход.

Как и в случае с гонкой за привлечением потенциальных клиентов, часто необходимо понимать, как клиенты переключаются между несколькими конкурентами. Этого можно достичь, группируя конкурентов и отслеживая тех из них, которые с наибольшей вероятностью могут атаковать вашу фирму или наиболее уязвимы для атак с вашей стороны.

При соперничестве Типа 1 и Типа 2 мы исходили из того, что все клиенты покупают исключительно у той или иной фирмы. Это верно только для определенных рынков. Например, абоненты мобильных телефонов почти никогда не пользуются двумя услугами, и большинство домохозяйств покупают электроэнергию у одного поставщика.

Пример 6.13 Соперничество типа 3

Во времена Covid-19 многие рестораны были ограничены обслуживанием только на вынос. Doordash, крупнейшее приложение по доставке еды в США, недавно начало доставлять туалетную бумагу и продукты из сети 7-eleven. Раньше компания доставляла только продукты питания, но теперь на ее платформе есть непродовольственные товары, что позволяет ей конкурировать с крупными магазинами, такими как Amazon и Instacart. Это внедрение расширяет его предложения и дает клиентам Doordash повод звонить им чаще, чем одному из его многочисленных конкурентов.

Источник: Bloomberg, Кэнди Ченг, DoorDash начинает доставку туалетной бумаги и других продуктов, Siyuan Wang, 2020Sp

Однако на многих рынках клиенты склонны распределять закупки между двумя или более поставщиками.