Работа с зависимостями: Работа с зависимостями | Псиград

Блокировщики

Блокировщики — это все, что может помешать завершению деятельности проекта. Блокирующими факторами могут быть внутренние проблемы, например отсутствие члена команды на неделю, или внешние, например, сторонний поставщик не выполняет заказ на покупку вовремя.

Типы зависимостей в управлении проектами

Хотя концепция зависимостей проста, они могут иметь множество вариаций.

Логические зависимости

Эти зависимости, также известные как причинно-следственные связи, являются частями проекта, необходимыми для завершения проекта. Часто они являются целевым результатом для всех предыдущих задач и не могут выполняться параллельно с другими задачами.

Например, вы не можете делегировать задачу кому-то другому, если в вашей команде нет другого человека. В этом случае наем еще одного члена команды считается логической зависимостью.

Зависимости ресурсов

Зависимости ресурсов — это ограничения проекта, поскольку они относятся к ограниченному количеству ресурсов, которые у вас есть для вашего проекта. Если для проекта доступны дополнительные ресурсы, эта зависимость не будет проблемой.

Например, ход выполнения проекта B зависит от того, закончит ли один проектировщик проект A, чтобы у него было достаточно ресурсов для завершения проекта B без переутомления.

Предпочтительные зависимости

Предпочтительные зависимости создаются командными процессами, но не обязательно требуются для завершения проекта.

Например, перед отправкой статьи для публикации редактор может потребовать одну окончательную рецензию. Хотя это шаг, созданный командой, чтобы убедиться в отсутствии ошибок, он не обязательно необходим для завершения проекта.

Внешние зависимости

Внешние зависимости — это задачи, которые зависят от внешних факторов, которые вы или ваша команда не можете контролировать. Внутренние зависимости более распространены, поскольку они полагаются на то, что может контролировать ваша команда.

Хорошим примером внешней зависимости является случай, когда погодные явления не позволяют доставить в ресторан партию свежих фруктов. У шеф-повара могло бы быть меню, требующее апельсинов, но из-за неожиданного мороза они не могут приготовить необходимые блюда. Шеф-повар внешне зависел от продавца апельсинов в приготовлении определенных блюд.

Визуализация и создание рабочих процессов с помощью Asana

Типы зависимостей задач в управлении проектами

Некоторые зависимости специфичны для двух задействованных задач. Вот наиболее распространенные типы зависимостей задач:

• Finish to Start (FTS) : Это наиболее распространенная зависимость задач. Задача B не может начаться, пока не будет завершена задача A. Эта функциональность распространена в методологии управления проектами Waterfall.

• От финиша до финиша (FtF) : Задача B не может быть завершена, пока не будет завершена задача A. Это характерно для задач, в которых есть подзадачи; если подзадачи не выполнены, вы не можете выполнить родительскую задачу.

• Start to Start (StS) : Задача B не может начаться до запуска задачи A. Они предназначены для задач, которые должны выполняться параллельно друг с другом. Хорошим примером этого является запуск электронной коммерции по времени. Маркетолог в социальных сетях может захотеть опубликовать объявление о предстоящей распродаже прямо в тот момент, когда веб-разработчик запускает нужную веб-страницу. Маркетолог в социальных сетях не начнет работу, пока веб-разработчик не начнет следить за тем, чтобы объявление вышло одновременно.

• От начала до конца (StF) : Задача B должна начаться, чтобы задача A была завершена. Это важно для ситуаций, требующих перекрытия. Примером этого может быть покрытие на линии поддержки. Представитель не может уйти, пока другой представитель не освободит его от своих обязанностей, чтобы всегда был кто-то, кто мог бы оказать поддержку клиентам.

Советы по управлению зависимостями

На первый взгляд управление зависимостями может показаться сложным, но умение ориентироваться в нем может обеспечить успех ваших проектов. Вот четыре совета, которые помогут вам упорядочить зависимости задач.

1. Организуйте задачи с помощью программного обеспечения для управления проектами

Поиск подходящего инструмента управления проектами, подходящего для вашей команды, может изменить игру с точки зрения внутренних зависимостей. Использование инструмента управления задачами, который может содержать план вашего проекта, деятельность по проекту и четко определять зависимые задачи, может помочь вашей команде придерживаться графика проекта.

2.

Визуализация зависимостей — это простой способ лучше понять, какие задачи необходимо выполнить и в каком порядке. Использование визуальных инструментов, таких как диаграмма Ганта или доска Канбан, может четко показать членам вашей команды, на каком этапе находится ваш проект в настоящее время и какие задачи зависят от него.

3. Отслеживайте потенциальные риски в плане проекта

При составлении плана проекта проведите мозговой штурм всех потенциальных внутренних зависимостей, с которыми вы можете столкнуться в ходе проекта. Есть ли у кого-то из членов вашей команды более высокая рабочая нагрузка, чем обычно? Работаете ли вы с какими-либо внешними поставщиками для завершения этого проекта? Готова ли команда проекта к смещению графика в случае задержки одной части?

На самом деле, вы не можете отслеживать каждый отдельный потенциальный риск, который может возникнуть во время вашего проекта, но вы можете отслеживать зависимости, чтобы гарантировать своевременное завершение результатов.

4. Поощряйте взаимодействие с заинтересованными сторонами

Когда речь идет о зависимостях задач, не бывает чрезмерного общения. Если один из участников проекта знает, что задача задерживается, предложите ему связаться со всей командой, чтобы каждый мог соответствующим образом скорректировать свои сроки.

Следите за зависимостью задач

Хотите узнать больше о том, как лучше отслеживать зависимости проекта? Узнайте больше о ресурсах по управлению проектами Asana.

Визуализация и создание рабочих процессов с помощью Asana

Что такое зависимости в управлении проектами? A Complete Look

Ни один человек не является островом.

Мы все зависим друг от друга и общества как коллектива, чтобы служить нашим потребностям и генерировать импульс как раса.

Тот же сценарий и логика отражены в области управления проектами.

Никакие действия или задачи не существуют изолированно.

Каждый элемент каким-то образом зависит от результатов другой деятельности и вносит свой вклад в конечный результат проекта.

Связь между двумя задачами определяется как зависимость между ними.

В этой статье мы подробно разберем значение зависимости

Если вы руководитель проекта, вы можете использовать эту информацию как дополнительную информацию. Если вам интересно узнать о зависимостях в управлении проектами, потому что вы собираетесь приобрести программное обеспечение для управления проектами, мы надеемся, что эта статья окажется для вас полезной.

В окружающем вас мире зависимость — это состояние существования объекта или элемента, при котором его стабильность определяется другим объектом или ресурсом.

Например, дети зависят от своих родителей в плане заботы и средств к существованию. Пожилые люди часто зависят от своего потомства в том же самом. И рабочие в значительной степени зависят от корпораций в деньгах и доходах.

В условиях проекта определение зависимости несколько меняется.

Зависимость проекта или задачи — это логическая, основанная на ограничениях или предпочтительная связь между двумя действиями, при которой завершение или инициирование одного зависит от завершения или инициирования другого.

Если вы рисуете холст, нанесение масляной краски — это одно из действий. А подготовка холста — это другое. Вы не можете использовать краску, если поверхность не была обработана грунтовкой.

Таким образом, одно действие зависит от другого.

Если грунта нет в наличии в течение 3 дней из-за забастовки поставщиков, завершение покраски будет отложено на 3 дня, потому что вы не сможете приступить к работе.

Ниже приведены некоторые общие термины, которые всегда связаны с зависимостями проекта.

Зависимости и ограничения имеют причинно-следственную связь. В своей простейшей форме ограничение — это ограничение, в границах которого задача должна быть завершена или выполнена. Ограничение может быть вызвано нехваткой ресурсов, таких как деньги и рабочая сила, нехваткой свободного времени и даже нехваткой опыта. Иногда ограничения могут порождать зависимости.

Если есть четыре торта, которые нужно намазать кремом, и только один пекарь достаточно квалифицирован, чтобы сделать это, то нанесение крема на один торт автоматически зависит от завершения крема на другом. Здесь ограничение породило зависимость.

В других настройках причиной ограничения может быть зависимость. В ателье шитье невозможно, пока не будут сняты мерки. Это добросовестная логическая зависимость. Если замер занимает 20 минут, а у швеи есть только два часа, чтобы сшить платье, то при данных обстоятельствах у нее будет всего 100 минут, чтобы уложиться в срок.

Классическое управление проектами определяет три ограничения стоимость-время-область , которые можно рассматривать как три стороны треугольника. Площадь треугольника – это качество результатов. Любые изменения, внесенные в ограничения, изменяют площадь треугольника и, следовательно, общее качество проекта.

Хороший руководитель проекта — это тот, кто может отслеживать все ограничения и зависимости и перераспределять ресурсы таким образом, чтобы обеспечить окончательное качество проекта.

Оба термина связаны с зависимостями.

Опережение определяется как продолжительность времени, на которое последующая деятельность может опережать или ускоряться по отношению к предшествующей задаче. Предположим, что действие B планируется начать, когда завершится действие A, то есть через 10 дней.

Это можно сделать только тогда, когда зависимость между A и B равна по усмотрению — то есть запуск B после завершения A — это лучшая практика или удобство, а не продиктованная логикой и ограничениями.

Задержка , с другой стороны, это продолжительность времени, на которое последующая задача должна быть отложена по отношению к предшествующей деятельности. Как правило, это нежелательно в области управления проектами.

Мы уже подробно рассмотрели Критический путь . Но напомню, что критический путь — это самая длинная непрерывная цепочка последовательных действий или зависимых задач, изменение продолжительности выполнения элементов которой каким-либо образом напрямую влияет на крайний срок проекта, что приводит к возможным нарушениям.

При приготовлении торта выпечка теста и украшение бисквита являются частью цепочки критического пути. Любые задержки в выполнении этих задач приведут к задержке подачи торта за гостевым столом.

Зависимости можно разделить на несколько категорий на основе таких условий, как завершение и инициирование задач, связь задач с проектом и компанией, а также причина существования зависимости.

Причинно-следственные или логические зависимости — это те зависимости, которых нельзя избежать. Они присущи характеру проекта и характеру связанных с ним задач.

Ваш желудок не сможет переварить пищу, если вы сначала ее не съедите. Это причинно-следственная или логическая зависимость. Без завершения одного шага следующий никак не может быть инициирован.

Зависимости на основе ресурсов управляются ограничениями. Как мы уже обсуждали, если для работы над проектом доступно лишь ограниченное количество квалифицированных специалистов, часто возникает необходимость действовать последовательно просто потому, что не хватает рук (или рабочей силы), чтобы выполнить все одновременно. Не забудьте включить отчеты о рабочей нагрузке и управление ресурсами в свое следующее программное обеспечение для управления проектами.

Там, где присутствуют ограничения, связанные с ресурсами, и, следовательно, зависимости, обычно нет причинно-следственной зависимости, то есть все виды деятельности можно решать вместе, если присутствуют необходимые фасилитаторы.

Предпочтительные зависимости — это зависимости, которые основаны на передовом опыте или удобстве. Как правило, они вводятся в проекты, чтобы сосредоточиться на качестве результатов. Строители любят замачивать основание крыши не менее чем на 5-7 дней перед укладкой черепицы.

Они могут сделать это сразу же, не беспокоясь об «отстаивании и замачивании». Но это должно нарушить целостность конструкции. Так возникает преференциальная зависимость.

Зависимость FS или Finish to Start является наиболее распространенной и логичной зависимостью как в управлении проектами, так и в реальном мире. Конкретная задача Б не может начаться, пока задача А не будет выполнена удовлетворительно. В этом случае задача Б обычно должна каким-то образом использовать или опираться на результаты задачи А.

Зависимость SF или Start to Finish сложна. В нем говорится, что последующая задача (назовем ее задачей B) не может завершиться, пока не начнется предыдущая задача (назовем ее задачей A). Однако, как только A инициируется, B может быть закрыт в любое время.

Лучшим примером является выставление счета клиенту ( задача B ). Обычно это сигнализирует о завершении проекта. Представьте, что вам нужно доставить 5 букетов на вечеринку. Вы «запускаете часы» на клиенте, как только получаете заказ, потому что вы начинаете работать над сборкой, и, по сути, покупатель начал платить за ваше время. Но на самом деле вы не можете выставить счет клиенту, пока не будет выполнена доставка букетов ( задача A ).

Зависимости от начала до конца распространены в расписаниях сотрудников «Точно в срок» , где рабочие не получают установленных слотов. Их просят приходить в офис по мере появления проектов.

Зависимость SS или Start to Start говорит о том, что последующее действие не может начаться, пока не будет инициировано предшествующее действие. Но после этого начального ограничения эти два действия могут выполняться параллельно. Например, выпечка торта и приготовление глазури — пример зависимости от начала до начала. как только вы поставить тесто в духовку ( задание А ) можно начинать приготовление глазури ( задание В ).

SS обычно существуют из-за ограничений на основе ресурсов. Представим, что помощник материализуется и помогает вам выпекать десерт. Тогда глазурь больше не зависит от того, когда вы поставите тесто в духовку. Зависимость SS применяется только в том случае, если вы готовите торт самостоятельно.

A FF или Finish to Finish зависимость говорит, что последующая задача не может быть завершена, пока не будет завершена предшествующая задача. Их не нужно завершать вместе.

Женщина-парикмахер и гример, сопровождающая кинозвезду на красной ковровой дорожке, не может нанести последние штрихи, пока актриса не прибудет на место. В противном случае свежесть взгляда не выдержит.

Вот как работает зависимость Finish to Finish.

Часто определенные зависимости задач являются внутренними по отношению к проекту и внешними по отношению к компании или внутренними по отношению к компании, но вне прямого круга влияния руководителя проекта. Различные комбинации обсуждаются ниже.

Company In – Project In Зависимости : применяются к последовательным задачам, которые необходимо решать в соответствии с заранее определенным логическим потоком.

Зависимости Company In – Project Out : применяются к задачам, которыми занимаются другие отделы. Определенные действия отдела, связанные с проектами, могут зависеть от их результатов, но они не находятся под непосредственным контролем руководителя проекта.

Компания вне компании – проект в зависимостях : Деятельность, порученная сторонним поставщикам, является идеальным примером этой категории. Результат имеет прямое отношение к проекту, но поставщики не наняты компанией.

Company Out – Project Out Зависимости : Чтобы проект был завершен, здание компании должно быть прочным и доступным. Если по каким-то причинам в конструкции будут обнаружены дефекты, то возобновление работ будет зависеть от вердикта муниципалитета. Это фактор вне компании и проекта, но он может негативно повлиять на результаты.

Если вы используете надежное программное решение для управления проектами, зависимости задач и связанные представления, такие как диаграмма Ганта, всегда являются важной частью панели мониторинга проекта.

• Проанализируйте все возможные зависимости проекта и связанные с ними ограничения , имея в виду модель тройных ограничений. Если есть много зависимостей и ограничений, вы также можете определить критический путь. Это гарантирует, что ваше внимание будет сосредоточено на задачах, которые могут повлиять на итоговый результат.
• Взаимодействуйте с заинтересованными сторонами и убедитесь, что они понимают, каковы наиболее важные зависимости и ограничения. Если компоненты Критического пути включены в устав проекта, то заинтересованные стороны автоматически уведомляются о них.
• Мозговой штурм рисков и проблем, связанных с этими зависимостями и ограничениями . Возможно, вы захотите провести кросс-функциональную встречу, чтобы иметь несколько точек зрения. Как только вы почувствуете, что устранили большинство предсказуемых деструктивных обстоятельств, приступайте к поиску решений или упреждающих действий для управления влиянием возмущений на зависимости и ограничения.

Результат третьего шага будет добавлен к документам по управлению изменениями и рисками .