Рациональная тактика поведения в конфликте предполагает: И какие тактики поведения в конфликте существуют? — Студопедия

— сред­
ства.

2. Тактика физического насилия (ущерба). Эта тактика основа­
на на применении различных средств и приемов, направленных
на уничтожение материальных ценностей, на физическом воз­
действии (вплоть до нанесения телесных повреждений и даже
убийства), причинении боли, блокировании действий против­
ника различными способами.

3. Тактика психологического насилия. Целями данной такти­
ки являются причинение психологического вреда, провоциро­
вание у оппонента негативных эмоций, чувств и состояний.
Она направлена на причинение обиды, оскорбление чести и до­
стоинства. Средствами данной тактики являются: оскорбление,
грубость, негативная личностная оценка, дискриминирующие
действия, клевета, дезинформация, обман, унижение, жесткий

контроль за поведением и деятельностью, диктат в межлично­стных отношениях.

4. Тактика давления. Приемами этой тактики являются предъ­

явление требований, указания, приказы, угрозы вплоть до выд­
вижения ультиматумов, предъявление компромата, шантаж.

5. Тактика демонстративных действий. Целю данной такти­
ки является привлечение к себе внимания окружающих. В каче­
стве средств этого могут выступать публичные жалобы на жизнь,
здоровье, невыход на работу, заведомо неудавшаяся попытка
самоубийства, бессрочные голодовки, публичные акции проте­
ста, перекрытие дорог и т. п., использование лозунгов, плакатов

и т. п.

6. Санкционирование. Предполагается воздействие на оппо­
нента через взыскание, увеличение рабочей нагрузки, наложение
запретов, блокад, невыполнение распоряжений, открытый отказ

от действий.

7. Тактика коалиций. Целью этой тактики является усиление
своей позиции, статуса в конфликте. Осуществляется через созда­
ние различных союзов, групп поддержки, их увеличение, обра­
щение к СМИ и различным органам власти.

8. Тактика фиксации своей позиции. Эта тактика имеет наи­
большую частоту применения — в 75—80% конфликтов. Основой
этой тактики является использование логики и фактов, а целью —
поддержание своей позиции. Логическими средствами убеждения
выступают убеждение, критика, просьбы, выдвижение предло­
жений и т. п.

9. Тактика дружелюбия. Эта тактика основана на коррект­
ном обращении, подчеркивании общего, демонстрации готов­
ности решать возникшую проблему, предъявлении необходимой
информации, предложении помощи, оказании услуг, извинении,

поощрении

10. Тактика сделок. Эта тактика предполагает взаимный об­
мен благами, обещаниями, уступками, извинениями.

Тактика может быть жесткой, нейтральной и мягкой.

Таблица 3 Основные тактики воздействия на оппонента в конфликте¹

Тактика
Жесткая	Нейтральная	Мягкая
Захват и удержание объекта	Коалиционная	Сделки
Физическое насилие	Санкционирование	Дружелюбие
Давление	Демонстрация действий	Фиксация позиции
Психологическое насилие

¹АнцуповА. Я., ШипиловА. И. Указ. соч. С. 265—266.

¹АнцуповА. Я., ШипиловА. И. Указ. соч. С. 266.

Что такое образ конфликтной ситуации? Какие существуют особенности восприятия конфликтной ситуации?

Субъективное восприятие конфликта участниками влияет на его специфику. Субъективное восприятие основано на создан­ном образе конфликтной ситуации, или его субъективной карти­не, которая складывается в психике участников конфликта. Субъ­ективную картину конфликтной ситуации составляют следующие представления:

— о собственных целях, мотивах, ценностях и возможностях;

— о целях, мотивах, ценностях и возможностях противостоя­
щей стороны;

— каждого участника о том, как его воспринимает другая сто­
рона;

— о среде, в которой развивается конфликт.

Образ является идеальным представлением сторон о данном конфликте и определяет их поведение, при этом степень его со­ответствия реальной ситуации может иметь следующие разно­видности:

— отсутствие осознания и восприятия конфликтной ситуа­
ции при ее объективном существовании;

— восприятие сторонами ситуации как конфликтной и ее объ­
ективное существование, но ее восприятие имеет некоторые от­
клонения от реальности;

— объективное отсутствие конфликтной ситуации, но оши­
бочное восприятие сторонами своих взаимоотношений как кон­
фликтных;

— объективное существование и восприятие ситуации участ­

никами конфликта.

Искажение конфликтной ситуации ситуативно, т. е. может изменяться в зависимости от определенных фактов. Искажение конфликтной ситуации может иметь разные виды и степени.

1. Искажение конфликтной ситуации в целом.То есть происхо­
дит искажение восприятия не только каких-то отдельных элемен­
тов, но и всей ситуации. Это проявляется в упрощении, отбрасы­
вании сложных неясных элементов, схематизации ситуации и
выделении только основных связей, уменьшении перспективы
восприятия, неучитывании последствий, поляризации и катего­
ричности оценок ситуации в пределах «плохое — хорошее», «чер­
ное — белое», отсеивании информации, которая не соответству­
ет, противоречит убеждениям и собственно образу конфликтной
ситуации.

2. Искажение восприятия мотивов поведения в конфликте.Ис­
кажается как собственная мотивационная сфера, так и моти­

вы противника. Искажение собственной мотивации проявляет­
ся в приписывании себе социально одобряемых мотивов, оценке
своих устремлений как благородных и возвышенных и поэтому

достойных реализации. Такое искажение формирует вывод о правильности собственных действий. Искажение мотивации оп­понента проявляется в оценке его целей, устремлений и мотивов как недостойных, подлых, а при наличии у оппонента объектив­но положительных мотивов проявляется неправильная их оцен­ка, а также неправильная оценка его действий.

3. Искажение восприятия действий, высказываний, поступков.
Искажаться может как собственная позиция, так и позиция оп­
понента. При искажении собственной позиции наблюдаются фор­
мирование нормативной обоснованности и целесообразности
своей позиции, когда действия рассматриваются как единствен­
но верные или вынужденные, ответственность за свои действия
возлагается на оппонента или вообще размывается.

При искаже­
нии позиции оппонента его действия рассматриваются как ошибоч­
ные, не имеющие доказательств и нормативного подкрепления.
На основании этого оппоненту приписывается необходимость ус­
тупить. Поступки оцениваются как недостойные, подлые, амо­
ральные, нейтральные действия расцениваются как проявления
агрессии, а непреднамеренные — как умышленные.

4. Искажение восприятия личностных качеств.При искажен­
ном восприятии самого себя внимание направлено на выделение
и активную пропаганду своих положительных черт и качеств. Лю­
бые замечания, сомнения и указание на какие-либо негативные
качества отвергаются, игнорируются. Такое выделение собствен­
ных положительных качеств осуществляется с целью оправдания
своих действий и поступков как положительных. Искажение
личности оппонента предполагает усиление и преувеличение
его негативных, даже самых незначительных черт. Осуществ­

ляются активные действия по поиску новых негативных ка­
честв, компромата, природных недостатков (например, физи­
ческих) и т. п., при этом не признается наличия у оппонента
каких-либо положительных, социально одобряемых и обще­
человеческих качеств. Действия могут включать и унижение,
оскорбление оппонента.

Искажение образа оппонента, его действий, мотивов, лично­стных качеств способствует формированию так называемого образа врага, под которым понимается целостное представле­ние об оппоненте, включающее в себя и его истинные, и ложные, придуманные и искаженные качества, особенности. Признака­ми сформировавшегося «образа врага» являются недоверие, воз­ложение ответственности и вины на врага, негативные ожида­ния, отождествление оппонента со злом, деиндивидуализация, отказ оппоненту в сочувствии¹.

Возникновение искажения восприятия конфликтной ситуа­ции, а также его степень и сила зависят от ряда факторов. К этим

¹

АнцуповА. Я., ШипиловА. И. Указ соч. С. 271.

факторам относятся стрессовое состояние, которое влияет на4 протекание психических процессов, затрудняя мышление и вос­приятие; высокий уровень негативных эмоций; уровень информи­рованности участников друг о друге; особенности перцептивных процессов участников конфликта; неумение правильно оценить и спрогнозировать конфликтную ситуацию, а также неумение пред­видеть ее последствия; уровень значимости потребностей и мо­тивов участников конфликта; доминирование агрессивного вос­приятия среды в сознании участников; наличие негативной уста­новки на оппонента, которая сформировалась до возникновения конфликта; ограниченность кругозора, низкий уровень общей культуры; состояние алкогольного или наркотического опьяне­ния; временной фактор.

Конфликты и стратегии поведения в них

Конфликтом называется отсутствие согласия между двумя или более сторонами. В конфликты так или иначе вступают все люди и при этом почти каждый день. Учитывая это, изучение стратегий поведения в них их является крайне важным для любого человека. Это поможет не только получать желаемое, но и помочь в достижении этого другой стороне.

Любой конфликт — это коммуникация. Чтобы овладеть этим искусством, записывайтесь на онлайн-программу «Лучшие техники коммуникации». На программе Вы узнаете и сможете применять в своей жизни 72 лучшие коммуникативные техники, которые мы собрали из десятков книг и тренингов.

Прежде чем изучить стратегии поведения в конфликтах, разберемся, являются ли они губительными по своей сути.

Так ли опасен конфликт?

На этот счет существуют разные точки зрения. Мы все привыкли думать, что конфликт — это однозначное зло. Но это правда лишь в том случае, если обе стороны не желают достичь компромисса. Стивен Кови в книге «7 навыков высокоэффективных людей» пишет о возможных вариантах любого конфликта. Губительными являются стратегии «Проиграл — Проиграл», «Проиграл — Выиграл» и «Выиграл — Проиграл». Во всех них имеется наличие проигравшей стороны. А в одном («Проиграл — Проиграл») стороны настолько принципиальны, что готовы проиграть, лишь бы другая не выиграла. Также губительна стратегия, при которой человек нарочно уступает в конфликте, лишь бы уладить его.

Конечно, самой эффективной стратегией является «Выиграл — Выиграл». Это сложный процесс, который предполагает взаимное участие ради взаимной выгоды. Во многих сферах бизнеса такой идеальной ситуации удается достичь, потому что обе стороны умеют считать деньги и понимают, что вражда может погубить обе. Бизнесмены — достаточно разумные люди и поэтому всегда применяют данную стратегию. Однако если речь идет о бытовых либо других конфликтах, эмоции зачастую берут верх над здравым смыслом.

Конфликты неизбежны и это стоит понимать. Однако очень часто ситуацию можно повернуть таким образом, что она станет даже лучше, чем была до конфликта. Повторимся, что в этом случае необходимыми условиями являются снижение эмоционального накала и желание найти даже не компромисс (потому что это является формой стратегии «Проиграл — Проиграл»), а решение, при котором обеим сторонам не придется уступать.

Поэтому не бойтесь конфликтов. Естественно, ваш оппонент может быть заранее настроен принципиально, но даже в этом случае можно найти хорошее решение. Мы предложим вам стратегии, которые пригодятся даже в самых сложных случаях.

Стратегии поведения в конфликтах

1

Снижение эмоционального напряжения

Отделите людей от проблемы. Оппонент изначально считает, что если вы не согласны с его точкой зрения, значит полностью не принимаете его как личность? Убедите человека в том, что ваше отношение к нему и к проблеме — вещи не связанные между собой.

Данная стратегия идет первой неспроста. Именно эмоциональное напряжение не дает ни одной из сторон объективно оценить ситуацию. Слишком много внутренних раздражителей и барьеров находится в оппонентах — они сужают предмет спора настолько, что люди начинают спорить и конфликтовать по инерции, переходят на личности, оскорбляют друг друга. Поэтому, прежде всего, приложите все усилия для того, чтобы между вами и вашим оппонентом не было напряжения. Любой человек неразумен, когда преобладают негативные эмоции.

Можете использовать юмор. Он имеет расслабляющий эффект и позволяет оппоненту осознать, что проблема не настолько серьезна, чтобы цепляться за нее всеми силами (даже если она и правда серьезна). Причина, по которой возник конфликт, может быть просто смехотворна. Если так, укажите на это с юмором. Оппонент может смотреть на ситуацию слишком крупным планом, шутка же отодвинет его «внутреннюю камеру» и позволит посмотреть на ситуацию в целом.

Изучайте психологию для того, чтобы держать свои эмоции под контролем, а также научиться влиять на другого человека.

2

Уточнение предмета спора

Многие конфликты случаются из-за недопонимания. В процессе спора может оказаться, что вы вместе с оппонентом говорите совершенно о разных вещах. Поэтому прежде чем начать аргументировать свою позицию, проясните, о чем конкретно идет речь.

Правильная постановка вопроса может помочь не дать разгореться конфликту. При этом даже если проблема уточнена участниками, все равно может оказаться, что стороны ее неправильно интерпретируют. Попытайтесь выяснить до конца, как именно понимает проблему ваш оппонент, прежде чем ввязываться в конфликт.

3

Задавайте наводящие вопросы

Ваша основная цель — привести человека к осознанию слабости его позиции. Но это нужно делать ненавязчиво, чтобы не ранить достоинство. Обычно люди цепляются за свою точку зрения только потому, что это покажет их слабость и ущемит эго. Вот примеры таких вопросов:

• Почему…?
• Вы ведь наверняка не хотите, чтобы…?
• А что, если предположить…?
• Насколько я понял, вы…?
• Вы имеете в виду…?

Помните, что наводящих вопросов не должно быть слишком много, иначе человек сочтет это за манипуляцию. Не используйте нечестные приемы, потому что даже если вы победите, это не принесет вам долгосрочной пользы.

Наводящие вопросы, при правильном их применении, достигают одного важного момента: они как бы объединяют конфликтующие стороны, те начинают видеть одну цель.

4

Займите позицию вашего оппонента

Конечно, здесь стоит сразу сказать, что сделать это вы должны искренне. Выясните мотивы и попытайтесь понять точку зрения визави. Если выяснилось, что вы неправильно что-то поняли, извинитесь перед оппонентом. Извинение вообще является хорошей стратегией в любом споре, потому что после него человек способен тоже идти на уступки.

Дело не только в переубеждении, но и в том, что таким образом вы сможете увидеть слабые позиции своих доводов. Вы не всегда можете оказаться правы. Но даже если твердо уверены в правоте, все равно прислушайтесь к точке зрения оппонента.

5

Используйте метафоры и объективные критерии

Метафоры позволяют посмотреть на ситуацию иначе, к тому же помогают временно избежать слов, которые стороны понимают по-разному. Метафоры наглядны, понятны и могут показать правильную аналогию, связанную с проблемой.

Объективные критерии имеют как свои достоинства, так и недостатки. Недостатком является то, что они слишком широко рассматривают проблему, однако это же можно считать и их достоинством. Иногда обе стороны так увлечены частностями, что не способны понять предмет спора.

Желаем вам удачи в эффективном разрешении конфликтов!

Практическая работа №9-10

«Конфликт и стратегия поведения менеджера в конфликтной ситуации».

Цель:

1. Закрепление теоретических знаний;

2. Тестирование тактики поведения в конфликте;

3. Изучение методов снятия напряженности;

4. Разрешение ситуаций по преодоления конфликтов с профессиональной деятельности менеджера.

Оборудование:

1. Методические указания;

2. Раздаточный материал.

Задание: Рассмотреть ситуации и найти пути преодоления конфликтов.

Методические указания отображаются в ходе выполнения работы.

Задание №1:

С помощью методики Томас-Киллмека определите характерно лично для вас особенности поведения в конфликтной ситуации.

Стиль «соперничества» -11

Стиль «сотрудничество» — 8

Стиль «компромисс» -6

Стиль «приспособления» — 4

Таким образом, значение каждого из 5-ти стилей (тактик) может колебаться от поведения в конфликте считается такая , когда применяются все 5 стилей поведения и каждый из них имеет значение в их интервале от 5 до 7 баллов.

Ваш результат отличен от оптимального, если одни тактики имеют значения ниже 5 баллов, другие –выше 7 баллов(сумма баллов =30).

Задание №2: Укажите вид конфликта (уровень конфликта) по классификации С.Р. Филоповича , соответствую указанным причинам.

Причины, вызывающие конфликт:	Вид конфликта:	Уровень конфликта:
Неэффективные коммуникации (коммуникационные барьеры, искажающие информацию)	Межличностный	2
Психологический дискомфорт, связанный с невозможностью достижения поставленных перед человеком целей.	Внутриличностный	1
Недостаточно четкое распределение прав и обязанностей между группами.	Межгрупповой	3
Конфликт между линейным и штабным персоналом.	Организационные	3
Неясность относительно властных полномочий, которыми человек располагает.	Межличностный	2
Потенциальные конфликты между организациями.	Межгрупповой	4
Отличия в темпераменте, типе личности, системе ценностей.	Межличностный	2
Недостаточно четкое распределение властных полномочий между сотрудниками.	межличностный	2

Задание№3:

Заполните таблицу, отметив звездочками степень проявления склонности к «напористости» и к «партнерству» при различных тактиках поведения в конфликте ( *-низкая степень;**-средняя степень; ***-высокая степень)

Тактика (стиль) поведения в конфликте:	Склонность к «партнерству»:	Склонность к «напористости»:
Избежание	*	*
Приспособление	**	**
Компромисс	***	*
Конфронтация	**	**
Сотрудничество	***	***

Задание №4:

Заполните таблицу, указав меры прерывания конфликта на различных стадиях конфликтной ситуации.

Стадии конфликтной ситуации:	Способы разрешения конфликта:
Проявление проблемы, интересующей двух или более участников	Дискуссионное обсуждения проблемы.
Усиления встречного критичного анализа действий, высказываний, черт характера.	Единовременное волевое решение руководителя.
Выработка стратегий, действий в конфликтной ситуации.	Встреча с целью переговоров и обмена информацией.
Активный поиск фактов, доводов, подтверждающих правильность и объективность позиции оппонентов.	Единоличное волевое решение руководителя.

Задание№5:

Заполните таблицу, указав причины возникновения конфликтных ситуаций в зависимости от типов межличностных отношений в коллективе.

Типы межличностных отношений:	Причины возникновения конфликтных ситуации:
Организационно – управленческие	Нечеткое распределение прав и обязанностей
Правовые	Несоблюдение прав работников
Финансовые (материальные)	Ограниченность ресурсов, задержка заработной платы
Коммуникативные	Затрудненность коммуникации
Оценочные	Недооценка работы сотрудников
Психологические	Постоянное чувство обиды и зависти
Нравственные	Различие в ценностях
межнациональные	Различие взглядов и менталитета

Задание №6:

Заполните таблицу, указав какой стиль разрешения конфликта целесообразно применить в следующих случаях, а так же преимущества и недостатки каждого стиля.

Условия в которых развивается конфликт:	Такт поведения:	Преимущества данного стиля:	Недостатки:
Сугубо деловые взаимоотношения, недостаточная авторитарная власть	Конфронтация	—	Отсутствие совместных действий
Стороны способны выслушать друг друга, установлены прочные взаимоотношения.	Компромисс	Удовлетворительность обеих сторон	Проблема не решена, конфликт может возникнуть вновь
Обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы, удовлетворяющие желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение.	Приспособление	Учитывание интересов сторон, совместное сглаживание конфликта	Накопление отрицательных эмоций, оставленная без внимания проблема может привести к новому конфликту
Одна из сторон знает, что не может решить вопрос в свою пользу, обладает малой властью.	Избежание	Отсутствие желания пойти на встречу оппонента	Спорная проблема сохраняет свое значение
Предмет разногласия неважен для одной из сторон или не особенно ее волнует, желание сохранить добрые отношения.	Сотрудничество	Совместный поиск, каждая сторона получает максимальную пользу при минимальных потерях	Такой путь требует времени и терпения

Задание№7:

Дайте определение следующим понятиям:

Конфликт – столкновение противоположно направленных несовместимых друг с другом тенденций в сознание, взаимодействиях, или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанные с отрицательными эмоциональными переживаниями.

Участники конфликта— это субъекты, непосредственно вовлеченные во все фазы конфликта .

Оппонент — это участник конфликтной ситуации имеющий точку зрения, взгляды, убеждения, аргументы, которые противоположны, отличны от основных, исходных или по сравнению с другой стороной.

Объект конфликта – это предмет, явления, события, проблемы, цели, действия вызывающие к жизни конфликтную ситуацию и конфликт.

Инцидент –это практические действия участников конфликтной ситуации, которые характеризуются бескомпромиссностью поступков и направленную на обязательное овладение объектам обостренного встречного интереса.

Вывод: рассмотрел ситуации и нашел пути преодоления конфликта.

Определение конфликта — VIACONFLICT

Определений конфликта предостаточно, и поиск единого всеобъемлющего определения конфликта — трудная задача. Для целей обучения людей навыкам управления конфликтами и ведения переговоров такая попытка не только трудна, но и ненужна.

При обучении управлению конфликтами важно, чтобы участники понимали элементы, которые объединяются, чтобы определить конфликт с их собственной точки зрения и опыта.Следовательно, подходящее определение конфликта во многом зависит от личного опыта и контекста. Для одного человека конфликт может проявляться как состояние или ситуация, тогда как для другого конфликт может рассматриваться как поведение или процесс. Когда чья-то задача состоит в том, чтобы помочь людям лучше понять и разрешить конфликты, которые глубоко и запутанно вплетены в ткань человеческого опыта, не имеет большого значения превозносить ценность одного определения над другим. Наибольшую ценность представляет создание смысла для учащегося.

В конечном счете, большинство определений конфликта имеют много общего и разделены в основном контекстными деталями. Эффективное обучение значению конфликта требует представления множества действительных определений, из которых учащийся может выбрать, чтобы найти определение, которое резонирует с его или ее опытом и точкой зрения.

Когда учащиеся владеют техническим определением конфликта, которое имеет отношение к ним, они приобретают свой первый инструмент в процессе анализа конфликта.Люди могут использовать определение конфликта, которое имеет для них наибольший смысл, для общего описания конфликта (ов), с которым они в настоящее время обращаются. Сам по себе этот инструмент не представляет большой ценности, но в качестве отправной точки для развития понимания динамики конфликта он может быть очень полезным.

«Социальный конфликт — это борьба между оппонентами за ценности и претензии на ограниченный статус, власть и ресурсы». (Л. Козер, Функции социального конфликта , 1956)

«Конфликт — это нарушение стандартных механизмов принятия решений, в результате чего отдельному человеку или группе людей сложно выбрать альтернативу.”(Дж. Г. Марч и Х. А. Саймон, Организации, , 1958)

«Конфликты стратегического характера — это, по сути, ситуации торга, в которых способность одного участника достичь своих целей зависит от выбора или решений, которые примет другой участник». (Т. Шеллинг, Стратегия конфликта , 1960)

«Конфликт — это ситуация, в которой условия, практики или цели различных участников по своей сути несовместимы.”(К. Г. Смит, Administrative Science Quarterly , 1966)

«Конфликты включают борьбу между двумя или более людьми за ценности или конкуренцию за статус, власть или ограниченные ресурсы (Л. Козер, Continuities in the Study of Social Conflict , 1967)

«Конфликт — это тип поведения, который возникает, когда две или более сторон находятся в оппозиции или сражаются в результате предполагаемого относительного отстранения от деятельности или взаимодействия с другим лицом или группой.”(Дж. А. Литтерер, , Журнал Академии менеджмента, , 1966)

«Конфликт возникает в любой социальной ситуации или процессе, в котором два или более социальных объекта связаны по крайней мере одной формой антагонистических психологических отношений или по крайней мере одной формой антагонистического взаимодействия». (К.Ф. Финк, Journal of Conflict Resolution , 1968)

«Конфликт возникает при возникновении несовместимых действий. . . одна сторона вмешивается, мешает, препятствует или каким-либо другим образом снижает эффективность действий другой стороны.»(М. Дойч, The Resolution of Conflict , 1973)

«Конфликт — это интерактивное состояние, в котором поведение или цели одного действующего лица в некоторой степени несовместимы с поведением или целями некоторых других действующих лиц». (Дж. Т. Тедески, Б. Р. Шленкер и Т. В. Бонома, Conflict, Power and Games , 1973)

«Конфликт — это процесс, в котором две или более стороны пытаются помешать достижению цели другой стороны. . . В основе конфликта лежат три фактора: взаимозависимость, различия в целях и различия в восприятии.»(Дж. А. Уолл, Negotiation , 1985)

«Конфликт — это противостояние сил». (Л.С. Кан, Peacemaking , 1988)

Конфликт — это «процесс социального взаимодействия, включающий борьбу за претензии на ресурсы, власть и статус, убеждения и другие предпочтения и желания. Цели конфликтующих сторон могут простираться от простых попыток добиться принятия предпочтения или обеспечения ресурсного преимущества до крайностей, заключающихся в нанесении ущерба или устранении противников.»(Х. Бисно, Managing Conflict , 1988)

«Конфликт означает предполагаемое расхождение интересов или уверенность в том, что текущие чаяния сторон не могут быть реализованы одновременно». (Д. Прюитт и Дж. Рубин, Социальный конфликт , 1986)

«Конфликты — это коммуникативные взаимодействия между людьми, которые взаимозависимы и считают, что их интересы несовместимы, непоследовательны или противоречат друг другу». (К. Конрад, Коммуникационные монографии , 1991)

«Конфликт возникает, когда два человека хотят совершить несовместимые действия.Они оба могут хотеть делать одно и то же … или они могут хотеть делать разные вещи, когда разные вещи несовместимы … Конфликт разрешается, когда вырабатывается некоторый взаимно совместимый набор действий. Определение конфликта может быть расширено от отдельных лиц до групп (например, государств или наций), и в конфликт могут быть вовлечены более двух сторон. Принципы остаются прежними ». (М. Николсон, Рациональность и анализ международного конфликта, , 1992)

«Конфликт — несовместимая деятельность — происходит как в контексте сотрудничества, так и в контексте конкуренции.. . стороны конфликта могут преследовать цели сотрудничества или конкуренции ». (Д. Тьосволд и Э. ван де Влиерт, Mediation Quarterly , 1994)

«В организационном контексте конфликт — это выражение неудовлетворенности или несогласия с взаимодействием, процессом, продуктом или услугой». (К. А. Константино и К. Мерчант-Сиклз, Разработка систем управления конфликтами, , 1996)

«Конфликт — это взаимодействие взаимозависимых людей, которые видят несовместимые цели и вмешательство друг друга в достижении этих целей.”(Дж. П. Фолджер, М. С. Пул и Р. К. Статман, Работа через конфликт , 1997)

«Конфликт возникает, когда две или более стороны считают, что их интересы несовместимы, выражают враждебное отношение или… преследуют свои интересы посредством действий, которые наносят ущерб другим сторонам. Эти партии могут быть отдельными лицами, небольшими или большими группами и странами ». (А. П. Шмид, Цитата из Лунда в Тезаурус и Глоссарий терминов раннего предупреждения и предотвращения конфликтов , 1998)

Конфликт — это «социальная фактическая ситуация, в которую вовлечены по крайней мере две стороны (отдельные лица, группы, государства), и которые: i) стремятся к целям, которые изначально несовместимы, или стремятся к одной и той же цели, которая может быть только достигнута. достигнута одной стороной; и / или ii) хотят использовать несовместимые средства для достижения определенной цели.”(А. П. Шмид, Цитирование Васмута в Тезаурусе и Глоссарии терминов раннего предупреждения и предотвращения конфликтов , 1998)

«Конфликт — это восприятие людьми различий интересов». (Л. Томпсон, Разум и сердце переговорщика , 1998)

«Конфликт — это соревнование между взаимозависимыми сторонами, которые считают, что у них несовместимые потребности, цели, желания или идеи». (Э. Дж. Ван Слайк, Слушая конфликт, , 1999)

«Конфликт — это интерактивный процесс, проявляющийся в несовместимости, несогласии или диссонансе внутри или между социальными объектами (т.е. индивидуальное, групповое, организационное и т. д.) ». (М. А. Рахим, Управление конфликтами в организациях, , 2001)

«Процесс, в котором одна сторона считает, что ее интересы противоречат или отрицательно сказываются на ее интересах». (Р. Крейтнер и А. Киницки, Организационное поведение , 2004)

«Конфликт возникает, когда граница и ее нормы оспариваются, подвергаются угрозе или нарушаются». (Г. Т. Ферлонг, The Conflict Resolution Toolbox , 2005)

Конфликт — это «столкновение интересов (позиционных различий) по поводу национальных ценностей определенной продолжительности и масштаба между как минимум двумя сторонами (организованными группами, государствами, группами государств, организациями), которые полны решимости отстаивать свои интересы и выигрывать свои дела.”(А. Хайнц-Юрген, А. Милошски и О. Шварц, Конфликт — Обзор литературы, , 2006)

«Процесс, который начинается, когда одна сторона понимает, что другая сторона отрицательно повлияла или собирается отрицательно повлиять на то, что волнует первую сторону». (С. П. Роббинс и Т. А. Джадж, Основы организационного поведения , 2008 г.)

«Конфликт как совокупность восприятий — это убеждение или понимание того, что собственные потребности, интересы, желания или ценности несовместимы с чьими-либо… Конфликт также включает эмоциональную реакцию на ситуацию или взаимодействие, которое сигнализирует о каком-то несогласии… Конфликт также состоит из действий, которые мы предпринимаем, чтобы выразить свои чувства, сформулировать наше восприятие и удовлетворить наши потребности таким образом, чтобы это могло помешать чьей-либо способности удовлетворять свои потребности.»(Б. Майер, Динамика конфликта , 2012)

«Конфликт — это процесс, при котором люди или группы считают, что другие предприняли какие-то действия, которые отрицательно сказываются на их интересах». (Д. Дж. Леви, Group Dynamics for Teams , 2013)

«Конфликт означает некоторую форму трений, разногласий или разногласий, возникающих внутри группы, когда убеждения или действия одного или нескольких членов группы либо сопротивляются, либо являются неприемлемыми для одного или нескольких членов другой группы.Конфликт может возникать между членами одной и той же группы, известный как внутригрупповой конфликт, или он может возникать между членами двух или более групп и включать насилие, межличностные разногласия и психологическое напряжение, известный как межгрупповой конфликт. Конфликт в группах часто имеет определенное русло. Обычное групповое взаимодействие сначала нарушается первоначальным конфликтом, часто вызванным различиями во мнениях, разногласиями между членами или нехваткой ресурсов. На этом этапе группа больше не объединена и может разделиться на коалиции.Этот период эскалации конфликта в некоторых случаях сменяется этапом разрешения конфликта, после которого группа может в конечном итоге снова вернуться к обычному групповому взаимодействию ». (Гарвардская программа по переговорам, глоссарий, «Конфликт», 2013 г.)

Frontiers | Как конфликт на уровне команды и на индивидуальном уровне влияет на приверженность команды: многоуровневое расследование

Введение

Поскольку современные организации все чаще принимают командную структуру работы, ученые и практики уделяют огромное внимание динамике команды, включая командные конфликты (Nesterkin and Porterfield, 2016).Поскольку команда не может хорошо работать без эффективного управления командным конфликтом (de Wit et al., 2012; Bradley et al., 2015), очень важно понимать, как командный конфликт влияет на динамику команды и ее успех. Хотя командная приверженность была признана одним из важнейших определяющих факторов успеха команды (Kukenberger et al., 2012; Mathieu and Gilson, 2012; Mahembe and Engelbrecht, 2013), исследований, посвященных взаимосвязи между конфликтом и командная приверженность.Чтобы ответить на этот призыв, в этом исследовании изучаются отношения между различными типами и уровнями конфликтов и приверженностью команды.

Командная приверженность относится к относительной силе идентификации личности с определенной командой и вовлеченности в нее. Это, вероятно, увеличит (1) веру членов команды в цели и ценности команды и их принятие; (2) готовность приложить значительные усилия от имени команды; и (3) желание сохранить членство в команде (Бишоп и Скотт, 2000).В то время как командная приверженность играет критически важную роль для успеха команды, внутригрупповой конфликт, который является естественным явлением в любой командной среде, может иметь значительную связь с командной приверженностью. Например, внутригрупповой конфликт может вызвать межличностные проблемы в команде, усиливая негативные эмоции, такие как напряжение и тревогу, и снижая положительные эмоции, такие как удовлетворенность командой (Jehn, 1995; De Dreu and Gelfand, 2008; de Wit et al., 2012; DeChurch et al., 2013), что может привести к слабой приверженности их команде.Однако с учетом неоднозначных выводов о влиянии конфликта на успех команды (например, Jehn et al., 1999; Pelled et al., 1999; de Wit et al., 2012) и некоторых предложенных граничных условий для отношений (например, Bradley et al., 2013, 2015), мы не можем просто ожидать отрицательной связи между конфликтом и приверженностью команде. В этом исследовании мы исследуем влияние двух различных типов конфликтов (т. Е. Конфликта в отношениях и конфликта задач) на двух разных уровнях (т. Е. Индивидуальном и командном) на приверженность команды.

Предыдущие исследования показали, что разрешение конфликта в отношениях между членами команды имеет решающее значение для успеха команды, поскольку конфликт во взаимоотношениях часто приводит к негативным последствиям для команд. Однако результаты относительно последствий конфликта задач неоднозначны; результаты включали отрицательные последствия (Jehn et al., 1999; Lovelace et al., 2001; De Dreu and Weingart, 2003; de Wit et al., 2012), положительные последствия (Jehn, 1995; Amason, 1996; Matsuo, 2006; Song et al., 2006; Olson et al., 2007), и никаких значительных последствий для команд (Pelled et al., 1999; de Wit et al., 2012). Кроме того, хотя основная часть исследований конфликтов (например, Baron, 1991; Amason, 1996; Jehn et al., 1997, 1999; Pelled et al., 1999; Bailey, 2000; Simons and Peterson, 2000; Jehn and Mannix, 2001; Olson et al., 2007), в последние несколько десятилетий основное внимание уделялось различным типам конфликтов, исследования по этому вопросу в основном продолжались на основе одноуровневой теории, а в исследованиях четко не указан уровень анализа в теории или измерениях. (Корсгаард и др., 2008).

Учитывая отсутствие исследований взаимосвязи между конфликтом и приверженностью команды, а также тот факт, что в исследовании конфликтов не учитывалась многоуровневая природа внутригруппового конфликта, многоуровневое теоретизирование и проверка необходимы для расширения наших знаний о том, как конфликт влияет на членов команды. Чтобы ответить на эти призывы, мы принимаем многоуровневую перспективу (Klein and Kozlowski, 2000; Ceschi et al., 2014), исследуя комбинированное влияние конфликта на индивидуальном и командном уровнях на индивидуальное отношение к команде (т.е., командная приверженность). В настоящем исследовании мы сначала различаем конфликт на индивидуальном уровне и конфликт на уровне команды. Затем на этих двух уровнях мы разъясняем влияние конфликта задач и конфликта отношений на приверженность команды. Кроме того, на основе теории обработки социальной информации (Salancik and Pfeffer, 1978) мы исследуем, смягчает ли конфликт на уровне команды связь между конфликтом на индивидуальном уровне и приверженностью команды. Саланчик и Пфеффер (1978) подчеркнули, что на отношение человека влияет социальная информация о том, что думают другие, и, таким образом, люди могут приобрести собственное отношение или поведение, изучая информацию социальной среды.Важным источником информации является «непосредственное социальное окружение» человека, поскольку оно дает подсказки, которые люди используют для конструирования и интерпретации событий. Мы утверждаем, что конфликт на уровне команды может быть важным источником социальной информации. Поскольку отдельные члены команды могут собирать и использовать социальные сигналы от своей команды, чтобы интерпретировать характер своего индивидуального конфликта, мы предполагаем, что конфликт на уровне команды влияет на то, как воспринимаемый индивидуальный конфликт влияет на отношение к их команде, например, на командную приверженность.

Наше исследование вносит вклад в литературу о конфликтах по-разному. Во-первых, мы исследуем взаимосвязь между конфликтом и приверженностью команде, которая редко изучалась. Было бы интересно изучить, как конфликт внутри команды влияет на индивидуальное отношение, например, на командную приверженность. Более того, поскольку приверженность команды важна для текущего и будущего успеха команды (Hackman, 1987), исследование детерминант было бы полезно для лучшего понимания того, как максимизировать производительность команды.Во-вторых, мы исследуем взаимосвязь на нескольких уровнях, анализируя многоуровневую модель с помощью иерархического линейного моделирования (HLM). На отношение членов команды к своей команде влияет конфликт на уровне команды, а также личный опыт каждого члена команды с другими членами (т. Е. Конфликт на индивидуальном уровне). Тем не менее, предыдущие исследования в основном были сосредоточены на влиянии восприятия конфликта на индивидуальном уровне на результаты индивидуального уровня, и очень мало исследований изучали влияние конфликта на уровне команды на отношения на индивидуальном уровне.Мы заполняем эту пустоту, исследуя, как конфликт на уровне команды соотносится с индивидуальными обязательствами команды. Более того, с помощью многоуровневого подхода мы сможем лучше понять многоуровневый феномен того, как командный конфликт влияет на индивидуальное отношение к командной приверженности. Наконец, мы теоретизируем и тестируем межуровневое взаимодействие между конфликтами на индивидуальном и командном уровнях, связанными с коллективной приверженностью. На сегодняшний день в конфликтной литературе мало говорится о последствиях взаимодействия на индивидуальном и командном уровнях.Поскольку конфликты на индивидуальном и командном уровнях могут влиять друг на друга, изучение этого взаимодействия может обеспечить более четкое понимание того, как конфликт влияет на команду и ее членов.

Теоретические основы и гипотезы

Многоуровневый характер внутригруппового конфликта

Согласно Кляйну и Козловски (2000), организации представляют собой многоуровневые системы, в которых отдельные лица вложены в группы, а группы вложены в организации. В результате сущности — отдельные лица, диады, команды, группы, организации и т. Д. — связаны друг с другом (Klein et al., 1994). Соответственно, определенные уровни неизбежно взаимодействуют друг с другом: характеристики одного уровня оказывают влияние на уровни выше и ниже (Rousseau, 1985). Конфликтные вопросы не являются исключением из этого многоуровневого взаимодействия. В частности, изначально конфликт может существовать только между некоторыми членами команды (Jehn, 1995), но такой изолированный конфликт на индивидуальном уровне может быстро перерасти в конфликт на уровне команды с набором атрибутов, характерных для этой конкретной команды. В свою очередь, этот конфликт на уровне команды будет влиять на конфликт на индивидуальном уровне, а также на поведение и отношения членов команды.В следующем разделе, следуя предложению Руссо (1985), мы начнем с явного описания свойств, которые отличают конфликт на индивидуальном уровне от конфликта на уровне команды.

В то время как конфликт на индивидуальном уровне относится к осознанию индивидуумом конфликта, испытанного на собственном опыте межличностного взаимодействия с конкретным членом (ами) команды, конфликт на уровне команды относится к признанию членами команды конфликта, существующего в команде в целом, независимо от участие фокусного человека.Здесь конфликт на уровне команды — это набор обобщенных представлений, отражающих взаимодействие между личными и организационными характеристиками (Джеймс и Джонс, 1974). Кроме того, конфликты на индивидуальном и командном уровнях различаются по референции конфликта. В то время как конфликт на индивидуальном уровне зависит от межличностных характеристик (например, ссылки на члена команды), на конфликт на уровне команды влияют характеристики команды (например, ссылка на рабочую группу).

Влияние конфликта на индивидуальном уровне на обязательства команды

Конфликт на индивидуальном уровне относится к межличностной несовместимости или различию восприятий, например, различию мнений и / или несогласованным отношениям при взаимодействии с другими.Конфликт на индивидуальном уровне может иметь как отрицательные, так и положительные последствия для команды и ее членов. Например, в некоторых исследованиях сообщалось, что конфликт на индивидуальном уровне связан с негативными последствиями, поскольку конфликт вызывает напряжение и враждебность и снижает удовлетворенность членов команды и производительность команды (March and Simon, 1958; Pondy, 1967; Hackman and Morris, 1975; Farh et al., 2010; de Wit et al., 2012). С другой стороны, другие исследования обнаружили положительные последствия конфликта на индивидуальном уровне.Например, он может стимулировать новаторское мышление и создание новых идей (Coser, 1956; Walton, 1969; Deutsch, 1973).

В качестве попытки согласовать такие противоречивые выводы исследователи конфликта предложили разделить конфликт внутри команды на конфликт задач и конфликт отношений. Хотя определения различаются (Pinkley, 1990; Priem and Price, 1991; Jehn, 1995; Amason, 1996), они последовательно подчеркивают различие отношений / аффективных / социально-эмоциональных конфликтов от задач / основных / когнитивных / целевых конфликтов, поскольку они приводят к к разным последствиям.В данном случае конфликт в отношениях относится к межличностной несовместимости и включает напряжение, раздражение и враждебность между членами команды; в то время как конфликт задач относится к разногласиям между членами команды относительно содержания их решений и включает в себя различия во взглядах, идеях и мнениях (Jehn, 1995). Другими словами, конфликт задач коренится в сути задачи, которую выполняет команда, в то время как конфликт отношений проистекает из эмоциональных, аффективных аспектов межличностных отношений команды (Guetzkow and Gyr, 1954).

Предполагается, что конфликт задач на индивидуальном уровне будет иметь значительное влияние на удовлетворенность или приверженность команды. Конфликт задач на индивидуальном уровне может привести к положительным последствиям для определенных типов задач, таких как творческая производительность и качество решений в высших управленческих командах (Schweiger et al., 1989; Jehn, 1995; Simons and Peterson, 2000), в частности, через самоуправление. регулируемый процесс (например, Ceschi et al., 2017). Однако, согласно теории самопроверки (Swann et al., 2004), люди недовольны, когда их точки зрения или решения оспариваются членами группы, поскольку это можно интерпретировать как негативную оценку их собственных способностей.Следовательно, конфликт задач на индивидуальном уровне, скорее всего, отрицательно связан с удовлетворением (Jehn, 1995; de Wit et al., 2012). Конфликт задач также может вызывать напряжение и негодование среди членов команды, что приводит к неудовлетворенности межличностным взаимодействием (Amason and Schweiger, 1994; Gamero et al., 2008) и уменьшению желания членов команды оставаться в команде (Schweiger et al., 1986).

В конфликте межличностных отношений члены команды могут испытывать межличностное напряжение и негативные эмоции, такие как беспокойство и страх, что ведет к менее позитивному отношению к команде (Walton and Dutton, 1969; Jehn and Bendersky, 2003; Dijkstra et al., 2005; де Вит и др., 2012). Соответственно, конфликт в отношениях, связанный с нервозностью, ненавистью и негативной самооценкой, может снизить приверженность команды и увеличить намерение смены кадров (Elron, 1997; Bayazit and Mannix, 2003; Raver and Gelfand, 2005; Rispens et al. , 2007; Jehn et al., 2008; Rispens, 2012).

В целом, ожидается, что конфликты задач и отношений на индивидуальном уровне будут иметь негативное отношение к приверженности команды. Соответственно, мы предполагаем следующее:

Гипотеза 1а.Конфликт задач на индивидуальном уровне будет отрицательно связан с приверженностью членов команды .

Гипотеза 1б. Конфликт отношений на индивидуальном уровне будет отрицательно связан с приверженностью членов команды .

Влияние конфликта на уровне команды на обязательства команды

Конфликт на уровне команды — это общее восприятие членов команды (Klein and Kozlowski, 2000). Конфликт на уровне команды не является объективным и не наблюдаемым понятием, но его можно измерить степенью согласия между членами команды (West et al., 2009). Соответственно, ожидается, что конфликт на уровне команды будет работать как контекстуальный фактор на уровне команды, который может предсказать отношения на индивидуальном уровне, помимо влияния опыта конфликта на индивидуальном уровне. Например, член команды может ощущать высокий уровень конфликта на уровне команды, даже если у него или нее нет межличностного конфликта с членами команды. В этом случае он или она не захотят участвовать в конфликте, который уже произошел между другими членами группы. То есть он или она может захотеть держаться подальше от конфликта между другими членами группы.Отдельные члены команды, вероятно, будут придерживаться поведения избегания, особенно когда они воспринимают все типы конфликтов, возникающие из-за непримиримых различий между членами команды (O’Neill et al., 2013). Поведение избегания усугубляет различия между членами группы, поскольку они не могут понять причины позиции других (Tjosvold, 2008). Следовательно, люди вряд ли будут идентифицировать себя с командой или быть преданными команде. В этом случае на командную приверженность члена команды, скорее всего, негативно повлияет конфликт на уровне команды.Конфликт на уровне команды — это контекстная переменная, которая может глобально влиять на приверженность человека команде. Следовательно, независимо от того, насколько сильно каждый член команды индивидуально конфликтует с другими членами команды, конфликт на уровне команды будет иметь негативное влияние на приверженность команды. При восприятии задачи или конфликта в отношениях между другими членами член команды, вероятно, будет иметь негативное отношение к команде в форме нервозности и беспокойства, что затем снизит его или ее приверженность команде.Таким образом, мы предполагаем, что конфликт на уровне команды оказывает постепенное влияние на приверженность команды по сравнению с последствиями конфликта на индивидуальном уровне.

Гипотеза 2а. Сохранение постоянного конфликта на индивидуальном уровне, конфликт задач на уровне команды отрицательно связан с приверженностью команды .

Гипотеза 2б. Сохранение постоянного конфликта на индивидуальном уровне, конфликт отношений на уровне команды отрицательно связан с приверженностью команды .

Межуровневое взаимодействие между двумя различными уровнями конфликта

В дополнение к изучению возрастающего влияния конфликта на уровне команды на приверженность команды, наше исследование исследует регулирующую роль конфликта на уровне команды на взаимосвязь между конфликтом на индивидуальном уровне и приверженностью команды.В частности, мы предполагаем, что конфликт на уровне команды может также повлиять на то, как член команды отражает его / ее восприятие конфликта на индивидуальном уровне (например, возникающего из-за его / ее несогласия с другими членами команды) на его / ее командную приверженность. Другими словами, конфликт на уровне команды может влиять на то, как члены команды воспринимают разногласия на индивидуальном уровне и эмоциональные конфликты с другими членами команды, что, в свою очередь, влияет на их общее отношение к своей команде. Теория обработки социальной информации (Salancik and Pfeffer, 1978) помогает объяснить, почему это так.Теория обработки социальной информации (Salancik and Pfeffer, 1978) утверждает, что на отношение человека влияет социальная информация о том, что думают окружающие. В том же ключе мы утверждаем, что конфликт на уровне команды может быть важным источником социальной информации, поэтому конфликт на уровне команды играет сдерживающую роль в отношениях между конфликтом на индивидуальном уровне и коллективной приверженностью. Когда люди формируют отношение к своей команде, они используют информацию, полученную от других членов команды.Благодаря обработке социальной информации общее восприятие конфликта на уровне команды может повлиять на то, как отдельные члены команды обрабатывают свое восприятие конфликта, переживаемого на индивидуальном уровне, и, в свою очередь, на то, как они формируют свое отношение к своей команде. Например, когда конфликт на уровне команды высок, отрицательная связь между конфликтами на индивидуальном уровне отдельных членов команды и их приверженностью команде, вероятно, будет сильнее, чем когда конфликт на уровне команды низкий. При высоком уровне конфликта на уровне команды участники, как правило, реагируют друг на друга с большей защитой и враждебностью, даже если разногласия носят конструктивный характер.Это усиливает негативное влияние конфликта на индивидуальном уровне на их отношение к своей команде. Напротив, когда конфликт на уровне команды невелик, негативная взаимосвязь между конфликтом на индивидуальном уровне и приверженностью команды, вероятно, будет ослаблена, потому что участники могут рассматривать свой конфликт на индивидуальном уровне только как свои собственные проблемы, а не как проблемы своей команды. Кроме того, они могут относиться к межличностному конфликту менее серьезно из-за того, что воспринимают командный климат как положительный.

Более конкретно, мы утверждаем, что конфликт задач на уровне команды, вероятно, усугубит отрицательную взаимосвязь между конфликтом задач на индивидуальном уровне и приверженностью команды, и что конфликт отношений на уровне команды может усугубить отрицательную взаимосвязь между конфликтом отношений на индивидуальном уровне и командная приверженность. Основываясь на теории социальной информации, мы исходим из того, что конфликт на уровне команды влияет на то, как члены команды интерпретируют и реагируют на свой собственный конфликт с другим членом (ами) команды.Таким образом, мы предполагаем, что конфликт на уровне команды является важной особенностью социального контекста рабочей группы и может усилить или ослабить ранее предполагавшееся влияние конфликта на индивидуальном уровне на приверженность команды.

Гипотеза 3а. Взаимосвязь между конфликтом задач на индивидуальном уровне и приверженностью отдельному коллективу будет регулироваться конфликтом задач на уровне команды .

Гипотеза 3б. Взаимосвязь между конфликтом отношений на индивидуальном уровне и приверженностью отдельному коллективу будет модерироваться конфликтом отношений на уровне команды.

Модель этого исследования концептуализирована на Рисунке 1.

Рисунок 1 . Гипотетическая многоуровневая модель внутригруппового конфликта.

Метод

Мы собрали данные о 452 сотрудниках 57 филиалов частного коммерческого банка в Корее. В каждом филиале был зарегистрированный руководитель филиала, который отвечал за бизнес-операции. В то время как размер филиалов с точки зрения количества сотрудников и клиентов немного варьируется в зависимости от местоположения филиала (например,g., городское или сельское) структура, процессы и содержание работы идентичны во всех отраслях. Кроме того, сотрудники ежедневно взаимодействовали с другими сотрудниками в своем филиале с учетом взаимозависимости задач. Таким образом, отделения банка были концептуализированы как определенные рабочие группы взаимозависимых людей. Обычно каждое из банковских отделений состоит из менеджера отделения, одного или двух менеджеров отделений (в зависимости от размера отделения) и банковских служащих, выполняющих задачи кассира. Члены каждого филиала выполняют организационно значимые задачи и разделяют общие цели и должны координировать свои действия друг с другом для выполнения своих задач.Данные на уровне команды были собраны из каждого филиала, а данные на индивидуальном уровне — от отдельных лиц в каждом филиале. Процент ответивших на опрос составил 52,7 процента. Мы собрали данные из филиалов с 3 и более сотрудниками (размер команды в филиалах составлял от 6 до 22 человек) и исключили ответы из филиалов, где ответили <3 сотрудников. В результате окончательная выборка исследования составила 193 ответа в 31 филиале.

Среди респондентов 56.5% составляли мужчины, а средний возраст составлял 31,8 года ( SD = 5,94). Средний стаж работы в банковской сфере составлял 7,4 года ( SD = 6,71), а средний стаж работы в текущих офисах составлял 1,47 года ( SD = 1,02). Семьдесят шесть процентов респондентов получили как минимум 4-летнее высшее образование, 46,1% из которых имеют специальность бизнес.

Это исследование было проведено в соответствии с Хельсинкской декларацией и одобрено наблюдательным советом Корейского университета.

Меры

Для проведения многоуровневого исследования мы измерили конфликты как на индивидуальном, так и на командном уровне отдельно с разными уровнями ссылок.

Конфликт на уровне команды

Восемь пунктов, заимствованных из Jehn (1995), были использованы для измерения восприятия сотрудниками конфликта отношений и конфликта задач на уровне команды (4 пункта соответственно). Типовой вопрос для конфликта задач на уровне команды: «Как часто люди в вашей рабочей группе расходятся во мнениях относительно выполняемой работы?» Образец вопроса для конфликта взаимоотношений на уровне команды: «Насколько сильно трение между членами вашего рабочего подразделения?» (См. Подробности в Приложении.). Альфа Кронбаха составляла 0,93 для конфликта задач на уровне команды и 0,95 для конфликта взаимоотношений на уровне команды.

При использовании индивидуальных ответов для анализа конфликта на уровне команды в качестве характеристики команды, r _wg (внутригрупповая межэкспертная надежность) была вычислена для показателей конфликта на уровне команды, чтобы оценить степень консенсуса, согласия или вариабельности внутри единицы измерения (James et al., 1984). Оценки соглашения между экспертами были рассчитаны для оценки конфликтов на уровне команд; среднее r _wg = 0.83 и медиана r _wg = 0,90 для конфликта задач на уровне команды и среднее значение r _wg = 0,87, медиана r _wg = 0,89 для конфликта отношений на уровне команды . Джеймс и др. (1984) предположили, что агрегирование может быть оправдано средним индексом согласия 0,70 или выше, и все наши оценки превышали этот критерий. Более того, значения ICC для конфликта задач на уровне команды [ICC (1) = 0,07, ICC (2) = 0.94] и конфликт взаимоотношений на уровне команды [ICC (1) = 0,12, ICC (2) = 0,96] были статистически значимыми. Таким образом, эти результаты подтверждают агрегирование показателей на уровне команды.

Конфликт на индивидуальном уровне

Чтобы обеспечить измерение конфликта в командах на индивидуальном уровне, сотрудники ответили на восемь пунктов, измененных на индивидуальный уровень из шкал конфликтов задач и конфликтов в отношениях Джена (1995) (четыре пункта соответственно). В частности, чтобы измерить конфликт на индивидуальном уровне, мы попросили членов команды подумать о своем личном конфликтном опыте с другими членами команды, а не о группе в целом.Примерный пункт для конфликта задач на индивидуальном уровне: «Как часто вы расходитесь во мнениях относительно работы, выполняемой членами вашей команды?» Образец вопроса для конфликта отношений на индивидуальном уровне: «Насколько сильно вы испытываете трение с членами вашей команды?» Альфа Кронбаха составляла 0,90 для конфликта задач на индивидуальном уровне и 0,93 для конфликта в отношениях на индивидуальном уровне. Поскольку мы использовали одних и тех же людей для разрешения одних и тех же индивидуальных и командных конфликтов, мы оценили систематическую ошибку общего метода, допустив корреляцию между ошибками индивидуального и командного конфликта, измеренными одним и тем же методом; стабильные корреляции, позволяющие сделать вывод о том, что систематическая ошибка метода не является существенной проблемой в исследовании (Podsakoff et al., 2003).

Приверженность команде

Приверженность команде была операционализирована как относительная сила идентификации человека с определенной командой и участия в ней (Mowday et al., 1982). Приверженность команды измерялась с помощью шкалы из 8 пунктов, разработанной Бишопом и Скоттом (2000) (альфа Кронбаха = 0,96). Примеры вопросов включали следующее: «Я рассказываю (хвастаюсь) этой командой своим друзьям, как отличную команду, над которой можно работать». и «Эта команда действительно вдохновляет меня на лучшее в плане выполнения работы.”

Переменные управления на индивидуальном уровне

Мы контролировали внутригрупповое доверие, периоды внутреннего обучения и уровень образования. Внутригрупповое доверие считается позитивным предиктором индивидуального отношения (Driscoll, 1978). Саймонс и Петерсон (2000) и Янг и Моссхолдер (2004) предположили, что внутригрупповое доверие играет важную роль в интерпретации конфликта, поскольку конфликт задач может быть легко неверно истолкован как личный по своей природе или по мотивам и, таким образом, ошибочно классифицирован как конфликт отношений.Мы измерили доверие внутри группы, используя пятипунктную шкалу Лайкерта, используемую в Simons and Peterson (2000), и коэффициент альфа составил 0,92. Примеры вопросов, касающихся доверия внутри группы, включают следующее: «Мы абсолютно уважаем компетентность друг друга». и «Мы ожидаем друг от друга полной правды».

Внутренняя программа обучения является компонентом внешней компенсации для сотрудников, и такая компенсация может быть важной предшествующей переменной для приверженности сотрудника команде (Porter et al., 1974). Мы контролировали все персональные тренинги, спрашивая каждого респондента об общем объеме внутреннего обучения, которое они прошли (ориентационное обучение для новых сотрудников не было включено, потому что каждый сотрудник банка участвовал в этом тренинге).

Управляющие переменные на уровне команды

Размер команды и возрастное разнообразие использовались в нашем исследовании в качестве контрольных переменных на уровне команды. Размер команды влияет на серьезность конфликтов между участниками; чем больше сотрудников в группе, тем выше степень конфликта (Jehn, 1995).В этом исследовании размер команды был операционализирован как количество зарегистрированных сотрудников в филиале. Влияние возрастного разнообразия на приверженность членов команды контролировалось, поскольку Kunze et al. (2011) предположили, что возрастное разнообразие отрицательно влияет на приверженность сотрудников. Для измерения возрастного разнообразия мы использовали коэффициент вариации (Allison, 1978) и, таким образом, разделили стандартное отклонение возраста каждой команды на средний возраст команды.

Аналитический подход

Многоуровневый подход

Поскольку данные индивидуального уровня были вложены в данные командного уровня, мы провели анализ HLM для проверки гипотез.HLM — это статистический метод, который используется для анализа данных в кластерной или «вложенной» структуре, в которой единицы анализа более низкого уровня вложены в единицы анализа более высокого уровня. Например, сотрудники вложены в команды, которые вложены в компанию.

Чтобы уменьшить мультиколлинеарность, все переменные-предикторы были центрированы с использованием метода центрального центрирования. Мы предприняли четыре шага для проверки гипотез. Во-первых, для зависимой переменной (обязательства команды) мы запустили набор нулевых моделей без предикторов.Во-вторых, затем мы провели анализ уровня 1, чтобы определить значимость предполагаемых предшественников на индивидуальном уровне (конфликт на индивидуальном уровне) в прогнозировании приверженности команды. Линия регрессии была оценена для каждой из 31 команды на этом этапе для анализа уровня 1. На третьем этапе последовал анализ уровня 2, к которому мы добавили антецеденты на уровне команды, чтобы проверить дополнительную объясненную дисперсию и оценить основные эффекты климата конфликта на уровне команды. На последнем этапе мы регрессировали оценки наклона, полученные на уровне 1, по предикторам на уровне команды (конфликт на уровне команды), чтобы выявить эффекты взаимодействия между уровнями.

Результаты

Таблица 1 представляет описательную статистику и корреляции для всех переменных исследования как на индивидуальном, так и на командном уровне. Обнаружилась значимая положительная корреляция между доверием внутри группы и приверженностью команды ( r = 0,52). Кроме того, в соответствии с предыдущими исследованиями (Simons and Peterson, 2000; De Dreu and Weingart, 2003; de Wit et al., 2012), восприятие задач и конфликтов в отношениях в команде имело сильную положительную корреляцию друг с другом ( r = 0.65). Чтобы избежать проблем, связанных с мультиколлинеарностью, мы провели анализ HLM для конфликта задач и конфликта отношений соответственно.

Таблица 1 . Средние значения, стандартные отклонения и корреляции для переменных.

Проверка дискриминантной действительности

Мы провели подтверждающий факторный анализ по шести переменным — конфликт задач на индивидуальном уровне, конфликт отношений на индивидуальном уровне, конфликт задач на уровне команды до агрегирования, конфликт взаимоотношений на уровне команды до агрегирования, внутригрупповое доверие и командная приверженность — чтобы установить их дискриминантная валидность (см. таблицу 2).Подтверждающий факторный анализ с шестью переменными в качестве отдельных факторов продемонстрировал хорошее соответствие данным [χ (362, N = 193) 2 = 822,86, χ ² / df = 2,27, IFI = 0,92, CFI = 0,92, RMSEA = 0,081]. Кроме того, результаты тестов разности хи-квадрат показали, что эта четырехфакторная модель лучше соответствовала данным, чем вероятные альтернативные модели (см. Модель 3 в Таблице 2). Эта шестифакторная модель, по сравнению с альтернативными моделями, также обеспечивает превосходные точечные оценки для критериев соответствия.Эти результаты подтвердили дискриминантную валидность шести переменных как отдельных конструкций на индивидуальном уровне.

Таблица 2 . Подтверждающий факторный анализ переменных уровня 1.

Проверка гипотез

Результат HLM Null Model

Мы следовали процедуре HLM, рекомендованной Хоффманном (1997), чтобы проверить наши гипотезы. Наши гипотезы предсказывают, что переменные как на индивидуальном, так и на командном уровне будут иметь значительную отрицательную связь с приверженностью отдельных сотрудников команде.Для проверки этих гипотез между командами должна быть значительная разница в приверженности отдельных команд. Тест хи-квадрат показал, что разница между командами в приверженности команде была значительной [χ ² ₍₃₀₎ = 112,84, p <0,001]. На основе этого результата тестирования нулевой модели был проведен следующий анализ.

Конфликт на индивидуальном уровне

Мы оценили модель уровня 1, которая не включала конфликт на уровне команд.Мы предсказали, что конфликт задач на индивидуальном уровне (гипотеза 1a) и конфликт отношений (гипотеза 1b) будут отрицательно связаны с приверженностью сотрудника команде. Результаты показывают, что конфликт отношений на индивидуальном уровне был отрицательно связан с приверженностью команды (γ = -0,24, p <0,01), что подтверждает гипотезу 1b (см. Таблицы 3, 4). Однако, вопреки предсказаниям Гипотезы 1a, конфликт задач на индивидуальном уровне был отрицательно, но не существенно связан с приверженностью команды (γ = -0.16, p > 0,10).

Таблица 3 . Результаты HLM для влияния конфликта задач на приверженность команды.

Таблица 4 . Результаты HLM о влиянии конфликта в отношениях на приверженность команды.

Добавление конфликта на уровне команды

Чтобы проверить гипотезы 2a и 2b, мы разработали модель HLM, в которой переменные конфликта на индивидуальном уровне были предикторами уровня-1, а затем регрессировали коэффициенты пересечения, полученные с уровня-1, на показатели конфликта на уровне команды на уровне-2. .Как показано в таблицах 3, 4, как конфликт задач на уровне команды (γ = −0,28, p <0,05), так и конфликт отношений (γ = −0,43, p <0,01) продемонстрировали значительную взаимосвязь с приверженностью команды сотрудникам после того, как мы учли конфликты на индивидуальном уровне. Таким образом, гипотеза 2a и 2b была поддержана.

Тестирование межуровневого взаимодействия

Мы предсказали, что взаимосвязь между конфликтом на индивидуальном уровне и приверженностью сотрудника команде будет смягчаться конфликтом на уровне команды, так что негативные отношения будут сильнее при высоком уровне конфликта на уровне команды (гипотезы 3a и 3b).

Предварительным условием для тестирования этих межуровневых взаимодействий является наличие значительной случайной дисперсии для конфликтных переменных на индивидуальном уровне в моделях перехватов как результатов, оцененных на предыдущем этапе (Liao and Chuang, 2004). Наблюдалась значительная случайная дисперсия в наклонах для конфликта задач на индивидуальном уровне (τ ₂₂ = 0,21, p <0,01) и конфликта отношений (τ ₂₂ = 0,14, p <0,01), что указывает на возможное присутствие модераторов командного уровня.Выполнив предварительные требования, мы ввели конфликт на уровне команды в качестве модератора уровня 2.

Гипотеза 3a не была подтверждена, потому что не было значительного взаимодействия между индивидуальным и командным уровнями. , задача , конфликт (γ = -0.09, n.s .). Однако результаты показывают, что взаимодействие на индивидуальном уровне и на уровне команды , конфликт , был значительным (γ = -0,15, p <0,05), что подтверждает гипотезу 3b. Затем мы проверили, согласуется ли этот эффект взаимодействия с предполагаемой тенденцией, используя простой тест наклона при межуровневом взаимодействии (Проповедник и др., 2006). График взаимодействия (рис. 2) графически представляет межуровневую модерацию, показывая взаимосвязь между конфликтом в отношениях на индивидуальном уровне и приверженностью команды сотрудникам в командах с (1) высоким и (2) низким климатом конфликта в отношениях. Как и ожидалось, конфликт отношений на индивидуальном уровне имел более сильную связь с приверженностью команды, когда конфликт отношений на уровне команды был высоким (+1 SD), а не низким (-1 SD). Результаты показали, что простой наклон при +1 SD конфликта взаимоотношений на уровне команды был отрицательно значимым ( B = -0.59, t = −2,28, p <0,05), тогда как простой наклон при −1 SD конфликта взаимоотношений на уровне команды не был значимым ( B = −0,25, t = −1,12, p > 0,05). Обобщая результат, сюжет взаимодействия показал, что конфликт взаимоотношений на уровне команды усилил негативную связь между конфликтом взаимоотношений на индивидуальном уровне и коллективной приверженностью членов команды.

Рисунок 2 . График межуровневых модерирующих эффектов конфликта взаимоотношений на уровне команды на взаимосвязь между конфликтом взаимоотношений на индивидуальном уровне и приверженностью команде.

Обсуждение

В этом исследовании мы стремились различить и проверить два уровня конфликта (т. Е. Индивидуальный и командный). Затем мы исследовали, как два уровня конфликта и два типа конфликта (конфликт отношений и конфликт задач) влияют на приверженность команды. В частности, мы исследовали комбинированное влияние конфликта на индивидуальном и командном уровнях на индивидуальное отношение к команде (то есть на приверженность команды), используя многоуровневую перспективу (Klein and Kozlowski, 2000; Ceschi et al., 2014).

Во-первых, мы обнаружили, что конфликт отношений на индивидуальном уровне в значительной степени отрицательно связан с приверженностью членов команды команде. Несмотря на то, что командная приверженность является важным фактором для команды

война | История, причины, типы и факты

Война , в простом смысле слова, конфликт между политическими группами, включающий военные действия значительной продолжительности и размаха. При использовании социальных наук добавляются определенные квалификации. Социологи обычно применяют этот термин к таким конфликтам, только если они инициируются и проводятся в соответствии с общепризнанными формами.Они рассматривают войну как институт, признанный в обычаях или в законе. Военные писатели обычно ограничивают этот термин боевыми действиями, в которых противоборствующие группы достаточно равны по силе, чтобы на время сделать исход неопределенным. Вооруженные конфликты могущественных государств с изолированными и бессильными народами обычно называют умиротворением, военными экспедициями или исследованиями; в малых государствах они называются интервенциями или репрессиями; и с внутренними группами, восстаниями или восстаниями. Такие инциденты, если сопротивление достаточно сильное или затяжное, могут достигать размаха, который дает им право называться «войной».

Корейская война; Сеул

Войска Организации Объединенных Наций ведут борьбу за отвоевание Сеула, Южная Корея, у коммунистических захватчиков, сентябрь 1950 года.

Фотография армии США

Британская викторина

Война: факт или вымысел?

Можно описать чувство печали как «синее», а трусость — как «желтое», но называли ли американские революционеры британских солдат «краснокожими»? Проверьте, насколько «зеленые» ваши знания о войне в этой викторине.

Во все времена война была важной темой анализа. Во второй половине 20 века, после двух мировых войн и в тени ядерной, биологической и химической катастрофы, на эту тему было написано больше, чем когда-либо прежде. Попытки понять природу войны, сформулировать некоторую теорию ее причин, поведения и предотвращения имеют большое значение, поскольку теория формирует человеческие ожидания и определяет человеческое поведение. Различные школы теоретиков в целом осознают глубокое влияние, которое они могут оказывать на жизнь, и их труды обычно включают сильный нормативный элемент, поскольку, когда их идеи принимаются политиками, они могут принимать характеристики самоисполняющихся пророчеств.

атомная бомбардировка Хиросимы

Гигантское грибовидное облако поднялось над Хиросимой, Япония, 6 августа 1945 года после того, как американский самолет сбросил атомную бомбу на город, в результате чего сразу погибло более 70000 человек.

Фотография ВВС США

Анализ войны можно разделить на несколько категорий. Часто различают философский, политический, экономический, технологический, правовой, социологический и психологический подходы. Эти различия указывают на разные фокусы интересов и разные аналитические категории, используемые теоретиком, но большинство реальных теорий смешаны, потому что война — чрезвычайно сложное социальное явление, которое нельзя объяснить каким-либо одним фактором или каким-либо одним подходом.

Эволюция теорий войны

Отражая изменения в международной системе, теории войны за последние три столетия прошли через несколько фаз. После окончания религиозных войн, примерно в середине 17 века, войны велись за интересы отдельных государей и были ограничены как по своим целям, так и по своим масштабам. Искусство маневра стало решающим, и анализ войны был соответственно сформулирован в терминах стратегии.Ситуация коренным образом изменилась с началом Французской революции, которая увеличила численность сил от небольших профессиональных армий до крупных призывников и расширила цели войны до идеалов революции, идеалов, которые нравились массам, подлежащим призыву. В относительном порядке постнаполеоновской Европы основное направление теории вернулось к идее войны как рационального, ограниченного инструмента национальной политики. Этот подход лучше всего сформулировал прусский военный теоретик Карл фон Клаузевиц в его знаменитом классическом произведении «На войне » (1832–37).

Битва при Ватерлоо

Британская армия сопротивляется атаке французской кавалерии, Битва при Ватерлоо, 1815 год, акватинта XIX века, по картине Уильяма Хита.

© photos.com/Getty Images Получите эксклюзивный доступ к контенту из нашего первого издания 1768 с вашей подпиской. Подпишитесь сегодня

Первая мировая война, которая была «тотальной» по своему характеру, поскольку привела к мобилизации всего населения и экономики на длительный период времени, не вписывалась в модель ограниченного конфликта Клаузевица и привела к обновлению других теорий. .Они больше не считали войну рациональным инструментом государственной политики. Теоретики считали, что война в ее современной, тотальной форме, если она все еще рассматривается как инструмент национального государства, должна осуществляться только в том случае, если затрагиваются наиболее жизненно важные интересы государства, касающиеся самого его выживания. В противном случае война служит широким идеологиям, а не более узко определенным интересам суверена или нации. Подобно религиозным войнам 17 века, война становится частью «великих замыслов», таких как восстание пролетариата в коммунистической эсхатологии или нацистской доктрине господствующей расы.

Суконные ряды; Битва при Ипре

Британские войска проходят через руины Ипра, Западная Фландрия, Бельгия, 29 сентября 1918 года.

Encyclopædia Britannica, Inc.

Некоторые теоретики пошли еще дальше, отрицая какой бы то ни было рациональный характер войны. Для них война — это бедствие и социальная катастрофа, независимо от того, наносится ли она одной нацией другой или рассматривается как поражающая человечество в целом. Идея не нова — после наполеоновских войн она была сформулирована, например, Толстым в заключительной главе книги « Война и мир», (1865–69).Во второй половине 20-го века он получил новое распространение в исследованиях мира, современной форме теоретизирования, сочетающей анализ истоков войны с сильным нормативным элементом, направленным на ее предотвращение. Исследование мира концентрируется на двух областях: анализе международной системы и эмпирическом исследовании феномена войны.

Вторая мировая война и последующая эволюция оружия массового уничтожения сделали задачу понимания природы войны еще более актуальной.С одной стороны, война превратилась в непреодолимое социальное явление, устранение которого казалось необходимым условием выживания человечества. С другой стороны, использование войны как инструмента политики было беспрецедентным образом рассчитано ядерными сверхдержавами, Соединенными Штатами и Советским Союзом. Война также оставалась суровым, но рациональным инструментом в некоторых более ограниченных конфликтах, например, между Израилем и арабскими странами. Следовательно, размышления о войне становились все более дифференцированными, поскольку они должны были отвечать на вопросы, связанные с самыми разными типами конфликтов.

Атомная пушка M65

Дебют атомной пушки M65 с испытательным выстрелом во время операции Upshot-Knothole на полигоне в Неваде, 25 мая 1953 года.

Национальное управление архивов и документации

Клаузевиц убедительно определяет войну как рациональный инструмент внешней политики: «акт насилия, направленный на то, чтобы заставить нашего противника выполнить нашу волю». Современные определения войны, такие как «вооруженный конфликт между политическими единицами», как правило, игнорируют узкие, юридические определения, характерные для 19 века, которые ограничивали концепцию официально объявленной войной между государствами.Такое определение включает гражданские войны, но в то же время исключает такие явления, как восстания, бандитизм или пиратство. Наконец, обычно понимается, что война охватывает только вооруженные конфликты довольно большого масштаба, обычно исключая конфликты, в которых участвует менее 50 000 комбатантов.

Карл фон Клаузевиц

Военный стратег Карл фон Клаузевиц, литография Франца Микелиса по масляной картине Вильгельма Ваха, 1830 год.

Staatsbibliothek zu Berlin — Preussischer Kulturbesitz

0 Хотите сотрудничества — Принятие соглашения?

Перед старшими менеджерами стоит давняя проблема: как заставить людей в вашей организации работать вместе, преодолевая внутренние границы? Но этот вопрос приобрел срочность в сегодняшней глобальной и быстро меняющейся деловой среде.Для обслуживания многонациональных учетных записей вам все больше требуется беспрепятственное сотрудничество вне зависимости от географических границ. Чтобы повысить уровень удовлетворенности клиентов, вам все чаще требуется сотрудничество между различными подразделениями, от исследований и разработок до распределения. Чтобы предлагать решения, адаптированные к потребностям клиентов, вам все чаще требуется сотрудничество между группами продуктов и услуг.

Между тем, поскольку давление конкуренции постоянно вынуждает компании искать способы делать больше с меньшими затратами, немногие менеджеры могут позволить себе роскошь полагаться на свой собственный преданный персонал для достижения своих целей.Вместо этого большинство из них должно работать с людьми в организации и через них, многие из которых имеют разные приоритеты, стимулы и способы ведения дел.

Правильное сотрудничество сулит огромные преимущества: единое лицо для клиентов, более быстрое внутреннее принятие решений, снижение затрат за счет общих ресурсов и разработка более инновационных продуктов. Но несмотря на миллиарды долларов, потраченные на инициативы по улучшению сотрудничества, немногие компании довольны результатами. Снова и снова мы видели, как управленческие команды используют одни и те же стратегии для развития внутреннего сотрудничества.Они реструктурируют свои организации и модернизируют свои бизнес-процессы. Они создают стимулы для всех подразделений. Они предлагают обучение командной работе. Хотя такие инициативы иногда приводят к успеху, большинство из них имеют лишь ограниченное влияние на устранение организационных разрозненных структур и налаживание сотрудничества, а многие из них полностью проваливаются. (См. Врезку «Три мифа о сотрудничестве».)

Так в чем проблема? Большинство компаний совершенно неправильно реагируют на проблему улучшения совместной работы.Они сосредотачиваются на симптомах («Продажи и доставка не работают вместе так тесно, как должны»), а не на основной причине неудач в сотрудничестве: конфликте. Дело в том, что вы не сможете улучшить сотрудничество, пока не решите проблему конфликта.

Это может стать сюрпризом даже для самых опытных руководителей, которые, как правило, не до конца осознают неизбежность конфликта в сложных организациях. И даже если они действительно осознают это, многие ошибочно полагают, что усилия по расширению сотрудничества значительно уменьшат этот конфликт, хотя на самом деле некоторые из этих усилий — например, инициативы по реструктуризации — фактически приводят к его большему количеству.

Руководители недооценивают не только неизбежность конфликта, но также — и это главное — его важность для организации. Разногласия, вызванные различиями в перспективах, компетенциях, доступе к информации и стратегической направленности внутри компании, на самом деле создают большую часть ценности, которая может быть получена от сотрудничества через границы организации. Столкновения между сторонами — это тигель, в котором разрабатываются творческие решения и делается разумный компромисс между конкурирующими целями.Таким образом, вместо того, чтобы просто уменьшить разногласия, высшее руководство должно принять конфликт и, что не менее важно, институционализировать механизмы для управления им.

Столкновения между сторонами — это горнило, в котором разрабатываются творческие решения и делается разумный компромисс между конкурирующими целями.

Несмотря на то, что большинству людей не хватает врожденного понимания того, как эффективно справляться с конфликтами, есть несколько простых способов, с помощью которых руководители могут помочь своим людям — и своей организации — конструктивно управлять им.Их можно разделить на две основные области: стратегии управления разногласиями в момент конфликта и стратегии управления конфликтом при его эскалации вверх по цепочке управления. Эти методы могут помочь компании преодолеть конфликт, который является необходимым предвестником действительно эффективного сотрудничества, и, что более важно, извлечь выгоду, которая часто скрыта во внутриорганизационных различиях. Когда компании могут делать и то, и другое, конфликт превращается из серьезного обязательства в значительный актив.

Стратегии разрешения разногласий в момент конфликта

Управление конфликтом работает лучше всего, когда стороны, вовлеченные в разногласие, способны справиться с ним самостоятельно. Цель состоит в том, чтобы побудить людей самостоятельно решать проблемы с помощью процесса, который улучшает — или, по крайней мере, не портит — их отношения. Следующие стратегии помогают принимать более информированные решения, которые с большей вероятностью будут реализованы.

Разработайте и внедрите общий метод разрешения конфликта.

Рассмотрим на мгновение гипотетическую Matrix Corporation, состоящую из множества организаций, с которыми мы работали, проблемы которых, вероятно, будут знакомы менеджерам. За последние несколько лет продавцы из почти дюжины продуктовых и сервисных групп Matrix были приглашены для разработки и продажи интегрированных решений своим клиентам. Для каждой продажи пять или более ведущих продавцов и их команды должны согласовать вопросы распределения ресурсов, дизайна решения, ценообразования и стратегии продаж.Неудивительно, что командам это сложно. Кто должен вкладывать больше всего ресурсов в предложение конкретного клиента? Кто должен сокращать масштабы своего участия или снижать цены, чтобы уложиться в бюджет клиента? Кому следует откладывать, когда возникают разногласия по поводу стратегии аккаунта? Кто должен управлять ключевыми отношениями в учетной записи клиента? Действительно, учитывая эти острые вопросы, Matrix обнаруживает, что одна крупная сделка обычно вызывает гораздо больше конфликтов внутри компании, чем с клиентом.В результате потраченное впустую время и испорченные отношения между отделами продаж все более затрудняют завершение продаж.

Большинство компаний сталкиваются с подобными проблемами. И, как и в случае с Matrix, они оставляют сотрудников искать собственные способы их решения. Но без структурированного метода решения этих проблем люди увязнут не только в том, каким должен быть правильный результат, но и в том, как его достичь. Часто они избегают конфликта или обходят его стороной, тем самым упуская важные возможности для сотрудничества.И когда люди все же решают противостоять своим разногласиям, они обычно выбирают подход, который они знают лучше всего: споры о том, кто прав, а кто виноват, или торги о небольших уступках. Среди негативных последствий таких подходов — неоптимальные решения, решения по принципу «разделить разницу», если не полный тупик.

Создание общекорпоративного процесса разрешения разногласий может изменить этот знакомый сценарий. По крайней мере, четко определенный, хорошо продуманный метод разрешения конфликтов снизит транзакционные издержки, такие как потраченное впустую время и накопление недоброжелательности, которые часто возникают из-за борьбы за преодоление различий.В лучшем случае это приведет к новаторским результатам, которые могут появиться в результате дискуссий, в которых рассматривается множество целей и перспектив. Компания может использовать множество методов разрешения конфликтов. Но чтобы быть эффективными, они должны предлагать сторонам четкий, пошаговый процесс. Их также следует сделать неотъемлемой частью существующей бизнес-деятельности — планирования счетов, поиска поставщиков, составления бюджета НИОКР и т. Д. Если урегулирование конфликта будет организовано как отдельный процесс, основанный на исключениях — своего рода апелляционный суд организации, — он, скорее всего, исчезнет, ​​как только начальный энтузиазм менеджеров угаснет.

В Intel новые сотрудники изучают общий метод и язык для принятия решений и разрешения конфликтов. Компания проводит их через обучение, в ходе которого они учатся использовать различные инструменты для разрешения разногласий. Тренинг не только показывает, что высшее руководство рассматривает разногласия как неизбежный аспект ведения бизнеса, но и обеспечивает общую основу, которая ускоряет разрешение конфликтов. Мало времени тратится на то, чтобы найти лучший способ уладить разногласия или обмениваться обвинениями в том, что «не играешь в команде»; руководствуясь этим четко определенным процессом, люди могут посвятить свое время и энергию изучению и конструктивной оценке различных вариантов продвижения вперед.Системный метод Intel для преодоления различий помог сохранить некоторые отличительные качества компании: инновации, операционную эффективность, а также способность принимать и реализовывать трудные решения перед лицом сложных стратегических решений.

Предложите людям критерии для компромиссов.

В нашей гипотетической Matrix Corporation старшие менеджеры, курирующие группы продаж между подразделениями, часто убеждают эти команды «делать то, что правильно для клиента». К сожалению, этот призыв мало помогает при возникновении конфликта.Учитывая способность Matrix предлагать многочисленные комбинации продуктов и услуг, менеджеры компаний — каждый с разной подготовкой и опытом и доступом к разной информации, не говоря уже о разных приоритетах подразделения — имеют, что неудивительно, разные мнения о том, как лучше всего удовлетворить потребности клиентов. Подобные противоречия в перспективах возникают, когда рассерженные старшие менеджеры говорят ссорящимся членам команды отложить свои разногласия и «поставить интересы Matrix на первое место». Это потому, что не всегда ясно, что лучше для компании, учитывая сложную взаимосвязь между целями Matrix по выручке, прибыльности, доле на рынке и долгосрочному росту.

Даже когда компании предоставляют людям общий метод разрешения конфликтов, сотрудникам часто все равно приходится идти на компромисс с нулевой суммой между конкурирующими приоритетами. Эта задача становится намного проще и менее спорным, когда высшее руководство может четко сформулировать критерии для принятия таких решений. Очевидно, что свести стратегию компании к четко определенным компромиссам непросто, но попробовать стоит. Например, продавцы, которые знают, что пять пунктов доли рынка важнее, чем повышение на десять пунктов по шкале удовлетворенности клиентов, гораздо лучше подготовлены к стратегическим уступкам, когда потребности и приоритеты различных частей бизнеса противоречат друг другу.И даже когда критерии не приводят к однозначному ответу, рекомендации могут, по крайней мере, способствовать продуктивному общению, обеспечивая объективную направленность. Установление таких критериев также дает четкий сигнал от руководства о том, что оно рассматривает конфликт как неизбежный результат управления сложным бизнесом.

В компаниях Blue Cross и Blue Shield of Florida стратегическое решение все больше и больше полагаться на союзы с другими организациями значительно увеличило вероятность разногласий в организации, давно привыкшей к развитию собственных возможностей.Решения о том, создавать ли новые возможности, покупать их напрямую или получать к ним доступ через союзы, являются естественными очагами конфликта между внутренними группами. Страховая компания могла бы попытаться свести к минимуму такой конфликт с помощью структурного решения, предоставив определенной группе полномочия принимать решения относительно того, следует ли, например, разрабатывать новую систему обработки требований внутри компании, делать это совместно с партнером по альянсу. или лицензировать или приобрести существующую систему у третьей стороны.Вместо этого компания установила набор критериев, призванных помочь различным группам внутри организации, например, группе корпоративного альянса, ИТ и маркетингу, коллективно принимать такие решения.

Критерии воплощены в инструменте типа электронной таблицы, который помогает людям при оценке вовлеченных компромиссов — скажем, между скоростью запуска и запуска нового процесса и обеспечением его полной интеграции с существующими — при принятии решения о создании, покупке , или союзник. Люди больше не спорят за столом, отстаивая свои предпочтения.Вместо этого они сидят за столом и вместе применяют общий набор критериев компромисса к принятому решению. Полученное в результате понимание плюсов и минусов каждого подхода обеспечивает более эффективное выполнение, независимо от того, какой путь выбран. (Упрощенную версию инструмента компромисса см. На выставке «Синий крест и синий щит: строительство, покупка или союзник?»)

Используйте эскалацию конфликта как возможность для наставничества.

Менеджеры в Matrix проводят большую часть своего времени, играя в организационный эквивалент горячей картошки.Даже новички в компании за несколько недель узнают, что лучшее, что можно сделать с конфликтом между подразделениями, — это перебросить его вверх по цепочке управления. Непосредственные руководители быстро разрешают спор, но, будучи самими собой, обычно передают его своим руководителям . Эти руководители делают то же самое, и вскоре проблема оказывается в руках руководителя высшего звена, который затем тратит большую часть своего времени на разрешение разногласий. Ясно, что это не идеально. Поскольку старшие менеджеры на несколько шагов удалены от источника разногласий, они редко хорошо понимают ситуацию.Более того, чем больше времени они тратят на разрешение внутренних конфликтов, тем меньше времени они проводят в бизнесе и тем более изолированы от той самой информации, которая им необходима для разрешения споров, лежащих у них на коленях. Между тем у сотрудников Matrix так мало возможностей узнать, как справляться с конфликтами, что для них становится не только целесообразным, но и почти необходимым быстрое продвижение конфликта вверх по цепочке управления.

Хотя история Matrix может показаться экстремальной, мы вряд ли сможем сосчитать количество компаний, которые, как мы видели, работают таким образом.И даже в лучших ситуациях — например, когда существует процесс управления конфликтами в масштабах всей компании и где критерии компромисса хорошо понятны, — люди по-прежнему имеют естественную тенденцию позволять своим начальникам разрешать споры. Руководители высшего звена способствуют развитию этой тенденции, быстро решая поставленные перед ними проблемы. Хотя это может быть самый быстрый и простой способ решить проблемы, он побуждает людей поднимать проблемы наверх при первых признаках трудности. Вместо этого менеджеры должны рассматривать эскалацию как возможность помочь сотрудникам лучше разрешать конфликты.(Пример того, как менеджеры могут помочь своим сотрудникам улучшить свои навыки разрешения конфликтов, см. На выставке «IBM: Коучинг для конфликтов».)

В KLA-Tencor, крупном производителе оборудования для производства полупроводников, руководитель отдела материалов в каждом подразделении наблюдает за рядом покупателей, которые закупают материалы и комплектующие для машин, производимых этим подразделением. При ведении переговоров по общекорпоративному контракту с поставщиком покупатель часто должен работать с товарным менеджером компании, а также с покупателями из других подразделений, которые работают с тем же поставщиком.Часто возникает конфликт, например, по условиям поставки компонентов, поставляемых двум или более подразделениям по контракту. В таких случаях менеджер по товарам и ответственный за материалы подразделения будут подталкивать покупателя подразделения к рассмотрению потребностей других подразделений, альтернатив, которые могут наилучшим образом удовлетворить коллективные потребности различных подразделений, и стандартов, которые должны применяться при оценке торговли. офф между альтернативами. Цель состоит в том, чтобы помочь покупателю увидеть решения, которые еще не были рассмотрены, и разрешить конфликт с покупателем в другом подразделении.

Изначально такой подход требовал от менеджеров больше времени, чем если бы они просто принимали решения сами. Но это окупилось уменьшением количества споров, которые необходимо разрешать старшим менеджерам, более быстрым согласованием контрактов и улучшением условий контрактов как для компании в целом, так и для нескольких подразделений. Например, покупатели из трех производственных подразделений KLA-Tencor недавно согласовали глобальный контракт с ключевым поставщиком. Речь шла о компромиссе между двумя переменными: во-первых, уровень ответственности поставщика за материалы, которые ему необходимо закупить для выполнения заказов, и, во-вторых, гибкость, предоставляемая подразделениям KLA-Tencor при изменении размера заказов и их требуемое время выполнения заказа.Каждое подразделение требовало разного баланса между этими двумя факторами, и покупатели рассказали о конфликте своим менеджерам, задаваясь вопросом, должны ли они пытаться согласовывать каждый из различных компромиссов в контракте или выбирать между ними. После того, как покупатели и товарный менеджер рассмотрели, как бизнес-модель каждого подразделения сформировали его предпочтения и использовали это понимание для совместного мозгового штурма альтернатив, пришли к творческому решению, которое сработало для всех: они запрашивали в контракте пункт, позволяющий им увеличивать и уменьшать гибкость в отношении объема заказа и времени выполнения заказа с соответствующими изменениями в ответственности поставщика в соответствии с изменяющимися рыночными условиями.

Стратегии управления конфликтом при эскалации

Обладая общими методами разрешения конфликтов и критериями компромисса, а также при поддержке систематического наставничества, люди могут лучше разрешать конфликты самостоятельно. Но некоторые сложные споры неизбежно придется решать начальству. Следовательно, менеджеры должны гарантировать, что в случае эскалации конфликт разрешается конструктивно и эффективно — и таким образом, чтобы моделировать желаемое поведение.

Установите и обеспечьте выполнение требования о совместной эскалации.

Давайте еще раз рассмотрим ситуацию в Matrix. В типичном конфликте трое продавцов из разных подразделений вступают в спор о ценообразовании. Разочарованный, один из них решает передать проблему своему боссу, объясняя ситуацию в коротком сообщении голосовой почты. Сообщение предлагает не более чем простое признание точек зрения других продавцов. Затем менеджер на основе того, что он знает о ситуации, определяет решение проблемы. Продавец, вооруженный решением своего начальника, возвращается к своим коллегам и делится с ними вердиктом, который с учетом процесса является просто более сильной версией решения, которое продавец предложил в первую очередь.Но ждать! Два других продавца также отправились к своим менеджерам и вернули более сильные версии своих решений . На этом этапе каждый продавец привязан к «точке зрения моего менеджера» на правильную схему ценообразования. Проблема, и без того острая, стала еще более трудноразрешимой.

Лучший способ избежать такого изнурительного тупика — это сообщить о разногласиях своему боссу или начальникам вместе. Это уменьшит или даже устранит подозрения, неожиданности и поврежденные личные отношения, обычно связанные с односторонней эскалацией.Это также гарантирует, что лицо, принимающее окончательное решение, будет иметь доступ к широкому спектру точек зрения на конфликт, его причины и различные способы его разрешения. Кроме того, компании, которые требуют, чтобы люди разделяли ответственность за эскалацию конфликта, часто видят уменьшение количества проблем, которые продвигаются вверх по цепочке управления. Совместная эскалация помогает создать такую ​​подотчетность, которой не хватает, когда люди знают, что они могут рассказать свою точку зрения о проблеме своему собственному руководителю и обвинять других, когда что-то не получается.

Несколько лет назад, после слияния, которое привело к созданию гораздо более крупной и сложной организации, старшие менеджеры канадской телекоммуникационной компании Telus оказались практически парализованными ежедневным шквалом односторонних эскалаций. Простое определение того, кто чем занимается и кому следует с кем разговаривать, отнимало у высшего руководства уйму времени. Таким образом, компания сделала совместную эскалацию конфликта центральным принципом своих новых общекорпоративных протоколов для разрешения конфликтов — требование, которое стало очевидным из-за отказа менеджеров реагировать на одностороннюю эскалацию.Когда между менеджерами в разных отделах возникал конфликт, связанный, например, с распределением ресурсов между отделами, от менеджеров требовалось совместно описать проблему, то, что было сделано до сих пор для ее решения, и возможные решения. Затем они должны были отправить совместное описание ситуации каждому из своих боссов и быть готовыми появиться вместе и ответить на вопросы, когда эти боссы встретятся для выработки решения. Во многих случаях требование систематического документирования конфликта и усилий по его разрешению — поскольку оно заставляло людей прилагать такие усилия — приводило к тому, что проблема решалась на месте, без необходимости подниматься наверх.В течение нескольких недель этот процесс привел к решению сотен проблем, которые месяцами откладывались в новой объединенной организации.

Убедитесь, что менеджеры разрешают эскалацию конфликтов напрямую со своими коллегами.

Давайте вернемся к трем продавцам в Matrix, которые довели свой спор по поводу ценообразования до своего босса, а затем встретились снова, только чтобы оказаться дальше от согласия, чем раньше. Итак, что они сделали в этот момент? Отправили проблему назад своим начальникам.Эти три босса, каждый из которых считал, что он уже решил проблему, решили, что проще всего будет решить проблему самостоятельно. Это сэкономит им время и поставит конфликт перед высшим руководством с широким кругозором, который, по-видимому, необходим для принятия решения. К сожалению, поступая так, три начальника просто увековечили ситуацию, созданную их продавцами, выдвигая предвзятую точку зрения и предоставив своим менеджерам возможность найти ответ. В итоге решение было принято в одностороннем порядке старшим менеджером, обладающим наибольшим организационным влиянием.Этот результат снова вызвал недовольство в управленческой цепочке. Возникло чувство «мы победим в следующий раз», что сделало будущий конфликт еще более трудным для разрешения.

Нет ничего необычного в том, что менеджеры реагируют на эскалацию со стороны своих сотрудников, просто передавая конфликты вверх по своим функциональным цепочкам или подразделениям, пока они не достигнут высшего руководителя, отвечающего за все затронутые функции или подразделения. Помимо того, что это плохой пример для других в организации, это может иметь катастрофические последствия для компании, которой необходимо действовать быстро.Чтобы не тратить время зря, менеджер где-нибудь в цепочке может попытаться решить проблему быстро и решительно самостоятельно. Но это тоже имеет свои издержки. В сложной организации, где многие проблемы имеют серьезные последствия для многих частей бизнеса, односторонние реакции на односторонние эскалации являются рецептом неэффективности, неправильных решений и недоброжелательности.

Решение этих проблем — это обязательство менеджеров — обязательство, закрепленное в официальной политике, — разрешать эскалацию конфликта напрямую со своими коллегами.Конечно, это может показаться обременительным, особенно когда проблема зависит от времени. Но решение проблемы на раннем этапе в конечном итоге более эффективно, чем попытки разобраться в ней позже, когда решение становится известным, поскольку оно отрицательно повлияло на какую-то часть бизнеса.

В 1990-х годах организация продаж и доставки IBM становилась все более сложной, поскольку компания реинтегрировала ранее независимые подразделения и реорганизовалась, чтобы предоставить клиентам полные решения, состоящие из комплексных продуктов и услуг.Руководители высшего звена вскоре осознали, что менеджеры не имеют дела с эскалацией конфликтов и что отношения между ними были натянутыми из-за того, что им не удавалось консультироваться и координировать свои действия по межгрупповым вопросам. Это привело к созданию форума под названием Market Growth Workshop (название было тщательно выбрано, чтобы донести до всей компании, что разрешение межгрупповых конфликтов имеет решающее значение для удовлетворения потребностей клиентов и, в свою очередь, для увеличения доли рынка). Эти ежемесячные конференц-звонки собирали вместе менеджеров, продавцов и специалистов по продуктам со всей компании, чтобы обсудить и разрешить межгрупповые конфликты, которые мешали важным продажам — например, трудности, с которыми сталкивались продавцы при получении необходимых технических ресурсов из перегруженных групп продуктов.

Мастерские по развитию рынка не сразу увенчались успехом. Вначале занятые руководители высшего звена, не желающие тратить время на вопросы, которые часто не были тщательно продуманы, начали отправлять своих подчиненных на собрания, что еще больше затрудняло решение обсуждаемых проблем. Поэтому компания разработала простой шаблон подготовки, который заставлял людей документировать и анализировать споры до конференц-связи. Старшие менеджеры, осознавая проблемы, возникшие из-за их отсутствия, снова решили присутствовать на собраниях.Со временем, когда в ходе этих сессий были разрешены сложные конфликты и закрыты значительные продажи, участники начали рассматривать эти встречи как возможность участвовать в решении важных и важных проблем.

Сделайте процесс разрешения эскалационных конфликтов прозрачным.

Когда конфликт продаж разрешается старшим менеджером Matrix, слово доходит до цепочки управления в форме элемента действия: составить предложение с этим конкретным сочетанием продуктов и услуг по этим ценам.Единственным уточнением может быть предостережение «собрать команду продаж, разработать предложение и как можно быстрее вернуться к клиенту». Проблема решена, по крайней мере, на время. Но продавцы — если они не смогли угадать темы по шаблонам решений, принимаемых с течением времени — остаются без особых указаний о том, как решать подобные проблемы в будущем. Они могут справедливо задаться вопросом: как было принято решение? На каких предположениях? С какими компромиссами? Как могло бы измениться рассуждение, если бы ситуация была иной?

В большинстве компаний, как только менеджеры разрешили конфликт, они объявляют о решении и двигаются дальше.Процесс урегулирования и обоснование решения оставлены в черном ящике управления. Хотя менеджерам редко бывает полезно делиться всеми мрачными подробностями обсуждения спорных вопросов, отсутствие времени на объяснение того, как было принято решение, и факторов, которые повлияли на него, упускает важную возможность. Откровенное обсуждение компромиссов, связанных с принятием решений, послужит руководством для людей, пытающихся разрешить конфликты в будущем, и поможет пресечь в зародыше спекуляции — кто выиграл, а кто проиграл, какие менеджеры или подразделения обладают наибольшей властью — это порождает недоверие, разжигает битвы за сферы влияния и иным образом препятствует межорганизационному сотрудничеству.В целом, четкое информирование об урегулировании конфликта может повысить желание и способность людей выполнять решения.

За последние два года семинары IBM по развитию рынка превратились в более структурированный подход к управлению эскалацией конфликта, известный как кросс-командные тренировки. Разработанные для более прозрачного разрешения конфликтов, тренировки представляют собой еженедельные встречи людей в организации, которые вместе работают над вопросами продаж и доставки для определенных учетных записей.Встречи представляют собой открытый форум для разрешения конфликтов по поводу стратегии учетной записи, конфигурации решения, ценообразования и доставки. Проблемы, которые не могут быть решены на местном уровне, передаются на региональные тренировки с участием менеджеров из групп продуктов, услуг, продаж и финансов. Затем участники сообщают и объясняют решения собрания к своим отчетам. Проблемы, которые не могут быть решены на региональном уровне, передаются на совещание еще более высокого уровня, на котором присутствуют руководители разных подразделений из более крупного географического региона, например, из Северной и Южной Америки или Азиатско-Тихоокеанского региона, и под председательством генерального менеджера региона, представляющего проблему. .На этот глобальный форум поступают самые сложные и стратегические вопросы. Перекрывающееся присутствие на этих заседаниях — когда менеджеры, возглавляющие один уровень собрания, посещают заседания более высокого уровня, тем самым наблюдая за процессом принятия решений на этом этапе, — дополнительно повышает прозрачность системы на разных уровнях компании. IBM дополнительно формализовала процесс прямого разрешения конфликтов между услугами и продажами продуктов на крупных счетах, назначив управляющего директора по продажам и глобального партнера по глобальным услугам IBM в качестве конечной точки разрешения нарастающих конфликтов.Явно сделав разрешение сложных конфликтов частью должностных инструкций как для управляющего директора, так и для глобального партнера по взаимоотношениям — и сделав это понятным для других сотрудников организации — IBM снизила двусмысленность, повысила прозрачность и повысила эффективность разрешения конфликтов. .

Использование скрытого обучения в конфликте

Шесть обсужденных нами стратегий составляют основу для эффективного управления организационными разногласиями, такую, которая объединяет разрешение конфликтов в повседневные процессы принятия решений, тем самым устраняя критический барьер для межорганизационного сотрудничества.Но стратегии также намекают на кое-что еще: этот конфликт может быть более чем необходимой предпосылкой для сотрудничества.

Вернемся ненадолго к Матрице. Более трех четвертей всех продаж между подразделениями компании вызывают споры о ценах. Примерно половина продаж приводит к конфликтам из-за контроля над аккаунтами. Значительное количество продаж также вызывает разногласия по поводу дизайна решений для клиентов, причем конфликт часто коренится в несовместимых системах измерения подразделений и беспокойстве некоторых людей по поводу качества собираемых решений.Но менеджеры настолько заняты решением этих почти ежедневных споров, что не видят закономерностей или источников конфликтов. Интересно, что если они когда-нибудь захотят идентифицировать подобные закономерности, менеджеры Matrix могут найти немного их признаков. Это потому, что продавцы, которые регулярно слышат, как их начальники жалуются на все разногласия в организации, пришли к выводу, что им лучше начать оградить начальство от разногласий.

Эта статья также встречается в:

Ситуация в Matrix не является необычной — большинство компаний рассматривают конфликт как ненужную неприятность, но такая точка зрения неуместна.Когда компания начинает рассматривать конфликт как ценный ресурс, которым следует управлять и которым следует управлять, она, вероятно, получит представление о проблемах, о существовании которых высшее руководство могло и не подозревать. Поскольку внутреннее трение часто вызывается нерешенными проблемами внутри организации или между организацией и ее окружением, создание методов для отслеживания конфликта и изучения его причин может дать новый интересный взгляд на множество вопросов. В случае с Matrix, если вы потратите время на обобщение опыта отдельных продавцов, участвующих в повторяющихся спорах, это, вероятно, приведет к лучшим подходам к установлению цен, созданию стимулов для продавцов и мониторингу процесса контроля качества в компании.

В Johnson & Johnson, организации с высоко децентрализованной структурой, конфликт признается положительным аспектом сотрудничества между компаниями. Например, небольшая внутренняя группа, отвечающая за содействие сотрудничеству в поиске поставщиков между независимыми операционными компаниями J&J, в частности, их аутсорсинг для оказания услуг по клиническим исследованиям, активно работает над извлечением уроков из конфликтов. Группа отслеживает и анализирует разногласия по таким вопросам, как то, что отдавать на аутсорсинг, нужно ли и как переносить расходы между поставщиками и в какие возможности поставщиков инвестировать.В нем работает совет, состоящий из представителей различных операционных компаний, который регулярно встречается для обсуждения этих различий и изучения их стратегических последствий. В результате выявляются тенденции в аутсорсинге клинических исследований, и информация о них быстрее распространяется в J&J. Операционные компании извлекают выгоду из понимания новых возможностей офшоринга, технологий и способов структурирования сотрудничества с поставщиками. И J&J, которая теперь может составить точный и глобальный взгляд на своих поставщиков, может лучше сотрудничать с ними.