Развивающая беседа: Развивающие беседы как эффективная форма работы с учащимися и их родителями в условиях создания личностно-ориентированной образовательной среды организации

Опубликовано автором

Содержание

Развивающие беседы. Развивающие беседы — метод, который уже… | by Екатерина Терешатова | Директория-онлайн

Развивающие беседы — метод, который уже не один десяток лет применяется в Эстонии и входит в обязательный набор техник при обучении детей, а также при работе с родителями и педагогами. В России развивающие беседы стали применять относительно недавно, но их польза безусловна. Почему? Об этом в материале

Ушакова Константина Михайловича, доктора педагогических наук, профессора НИУ ВШЭ, главного редактора журнала «Директор школы».

С некоторым опозданием обнаружил, что в Эстонии, в настоящий момент, лучшая в Европе система образования по данным международных исследований. Это очень интересно, так как в относительно недавнем прошлом мы имели абсолютно идентичные системы образования, а, следовательно, очень схожие проблемы. В этом случае было бы чрезвычайно важно понять, что именно привело их к такому впечатляющему успеху?

В Эстонии затраты на обучение за 10 лет пребывания в школе лишь незначительно превышают российские показатели: в РФ это около 50000 $, а в Эстонии — 64000$. Разница есть, но не столь значительная. Похоже, они правильно определили приоритеты. Если вспомнить, что согласно метаанализу Д. Хетти, ведущим фактором, определяющим эффективность урока, является оценочная деятельность учителя, то начали они именно с этого (хотя метаанализ появился позже 2011 года).

Если посмотреть Закон Эстонской Республики об основной школе и гимназии (далее — Закон), в соответствии с которым функционирует эстонская система среднего образования, то оказывается, что он существенно более конкретен и внятен. В нем отчетливо видно распределение ответственности между муниципальным уровнем и школой. Это, конечно, чрезвычайно важно, но лежит за границами нашего обсуждения.

Тем не менее, в Законе обращает на себя внимание несколько необычно конкретная для такого уровня документа статья 37, (п.3). Цитирую: «Для поддержки развития учащегося не реже одного раза в течение учебного года в школе с ним проводится собеседование, по результатам которого достигается договоренность относительно дальнейшей учебы и целей развития». Это вызывает много вопросов, особенно договоренность.

Ключевое словосочетание — собеседование, которое затем в методической литературе превратилось в «развивающие беседы». Эстонские коллеги относят этот новый и обязательный тип деятельности к одному из тех, что привели их к успеху. В чем смысл этой законодательной нормы?

Собственно, — это законодательно закрепленный принцип личностно ориентированного обучения. Эстонские коллеги осознали крайне актуальную и для российской школы проблему — слабую вовлеченность учащихся в учебный процесс, в постановку ребенком собственных целей в обучении. Российская школа пытается решить эту проблему за счет акцента на интерес учащихся к процессу, но при этом в основном за счет внешней мотивации (хотя имеет место и много исключений). Следствием чего является повышение требований к педагогическому репертуару педагога, ИКТ и пр. инноваций, иначе говоря, процесс обучения центрирован на педагоге.

Однако практика показывает, что в большинстве случаев этот интерес неустойчив и его поддержание требует огромных усилий. Особенно у детей из группы риска, с проблемами в обучении. Эстонские акценты иные. Цель — опереться на внутреннюю мотивацию, сделать ученика, хоть в какой-то степени, активным соучастником процесса учения, выяснить препятствия, которые есть в обучении у конкретного ребенка, и дать ему возможность планировать собственные цели, сделать его собственный интерес легальным, даже если это не всегда совпадает с текущими учебными задачами. Задача представляется чрезвычайно сложной, это хорошо понимают те, кто всерьез этим занимается.

Процедура со всей очевидностью направлена на улучшение положения детей с проблемами в обучении. Сам факт признания значительности такой группы (иначе, зачем включать в Закон) говорит о том, что честное признание проблем обеспечивает их успешное решение.

Однако дьявол, как известно, в деталях. После того, как дан ответ на вопрос «зачем?», необходимо ответить на «что?» и «как?». Чтобы долго не объяснять, я приведу рекомендации к проведению беседы.

Во-первых, определение: «Развивающая беседа — это регулярная, детально продуманная, заранее запланированная встреча людей, заинтересованных в успехе своей деятельности в школе и развитии личности школьника».

Далее я близко к тексту цитирую материалы гимназии в Кохтла-Ярве.

Цели развивающих бесед:

1. Достижение предусмотренных программой знаний.

2. Анализ развития личности ребенка, основанный на самоанализе ребенка, мнениях о динамике его развития учителей-предметников, родителей, специалистов.

3. Содействие в успешном развитии личности ученика.

4. Предупреждение поведенческих проблем и насилия.

5. Установление договоренности о дальнейшей деятельности.

6. Обсуждение и составление плана развития на последующий период.

Большая часть этих целей — привычные для нас гуманистические тезисы, которые вполне соответствуют родительскому собранию. Однако обращает внимание на себя в определении требования к детальной продуманности, а в целях — пункты, связанные с договоренностями и планами, и, конечно, индивидуализация встреч. Рекомендовано обычно три участника: ребенок, педагог, один из родителей (или уполномоченное лицо).

Важно, что проведение бесед — обязанность классного руководителя, который может привлекать для этого специалистов (например, психолога). А для того, чтобы он мог продумать и спланировать встречу, разработаны рекомендации. Очень важно, что ученик за две недели получает лист самоанализа, который он должен сдать педагогу не позднее, чем за два дня до беседы. Небольшой опросный лист заполняют и родители, что особенно рекомендуется в младших классах. Собственно, этот документ является основой беседы и выводов, которые могут быть сделаны. Беседа, ее результаты гарантированно конфиденциальны.

По проведению самой беседы разработаны многочисленные рекомендации психологов. Например, при начале разговора учитель создает доверительную атмосферу и приятную обстановку. Психологи отмечают, что учителю при этом следует учитывать три важных фактора.

Полный текст материала, а также пример развивающей беседы читайте в журнале «Директор школы» №6, который будет доступен нашим подписчикам с 25 июля.

Развивающая беседа как инструмент управления мотивацией работника — Eesti Koolitus

Общая информация

Дата проведения:
27.01.2023
Завершение регистрации :
27.01.2023
Продолжитель­ность:
4 академических часа
Расположение :
онлайн обучение
Цена: Подпишись и получи скидку
179 € + НСО

Льготная цена для клиентов Эстонского центра обучения до 16 октября 119€ + km

Методики и инструменты при проведении собеседования о развитии с персоналом.

На современных предприятиях уже давно научились раз в год проводить развивающие беседы с персоналом (arenguvestlus). Однако многие руководители до сих пор делают это бессистемно, не получая от этих бесед максимальной отдачи. Не секрет, что многие беседы проходят в стиле «а поговорить», пожаловаться, обсудить и т.д. А тем временем существует множество современных методик и техник проведения развивающих бесед, результатом применения которых становится не только получение руководителем максимально полезной информации, но и высоко мотивированный работник.

Если ещё недавно на многих предприятиях эти собеседования были скорее «для галочки», нежели для получения важной информации, то на сегодняшний день разработано уже множество качественных методик, основанных на научном подходе.

Используя правильные техники и профессиональный подход, руководитель в ходе развивающей беседы (в зависимости от её цели) может похвалить работника, выразить недовольство его работой, намекнуть на расторжение трудового договора в ближайшее время, повысить его интерес и вовлеченность в рабочий процесс, предотвратить выгорание и т.

д.

Какие же современные инструменты нужно использовать при проведении развивающей беседы, чтобы сделать из бессмысленной надоедливой дополнительной обязанности — конкретный и мотивирующий разговор между работником и работодателем?

Цель этого обучения — дать руководителям и специалистам по работе с персоналом набор инструментов для проведения мотивационных интервью по развитию.

Прошедший обучение будет знать: что делает собеседование по развитию более эффективным, как донести негативную информацию во время собеседования, чтобы энтузиазм сотрудника не угас. Какие современные техники и методики делают собеседование более продуктивным.

Эстонский центр обучения и конференций является партнёром Кассы по безработице.

Программа

11:00 — 14:00

Развивающая беседа с работником, как способ мотивации.

  • Цели собеседования по развитию.
  • Подготовка к собеседованию по развитию.
  • Знания и навыки, необходимые для руководителя, чтобы успешно провести беседу.
  • Активное слушание.
  • Как задавать вопросы?
  • Как давать обратную связь?
  • Аудит проблем и определение приоритетных проблем. Метод Кепнера-Трего.
  • Типы собеседований: со структурой и без.
  • Манипулирование со стороны работника.
  • Эмпатия руководителя.
  • Принятие решений и ответственность.
  • Обвинения. Теория «козла отпущения».
  • Механизмы защиты.
  • Протокол. Итог беседы.
  • Задачи руководителя:
  • Планируй.
  • Организуй.
  • Мотивируй.
  • Оцени эффективность работы сотрудника: объективные показатели эффективности, необходимые для работы сотрудника знания-умения, трудовая мотивация, возможность хорошо работать и т.д.
  • Проверь: обязанности сотрудника (должностная инструкция), организацию работы сотрудника, рабочую среду сотрудника.
  • Процесс собеседования (обязательные части беседы, этика, запреты).
  • Содержание собеседования:
  • Ориентированность работника на результат (теория МОА).
  • Знания, навыки и возможности работника.
  • Рабочая мотивация: удовлетворенность работой, самомотивация, мотиваторы (поощрения), мотивация других, похвала, порицание, обратная связь, наказание и т.д.
  • Ориентированность работника на рабочий процесс.
  • Способность работника хорошо выполнять свою работу (аудит и приоритетные вопросы рабочих проблем, наличие необходимых ресурсов, рабочих инструментов, рабочей среды, организации труда и т. д.).
  • Рабочие обязанности работника (обновление Ametijuhend).

Основы организации учебного процесса

Тип мероприятия:
Webinar
Количество лекторов :
1
Целевая группа :
Владельцы и руководители фирм, менеджеры по персоналу, руководители среднего звена, ведущие специалисты и ключевые работники фирм, все, заинтересованные в теме люди.
Методы обучения :

Практическое обучение с конкретными примерами и практическими упражнениями.

Всем участникам по окончании занятия будут отправлены материалы и видео-материалы, использованные во время занятия.

Прошедший обучение получит свидетельство о прохождении курса в случае, если прослушает программу обучения в полном объёме.

Пожалуйста, ознакомьтесь с основами обеспечения качества обучения.

Условия отказа :

100% от оплаченной суммы возвращаем в случае, если вы откажетесь от участия в мероприятии минимум за 30 дней до его начала, 50% от оплаченной суммы возвращаем в случае, если вы откажетесь от участия в мероприятии за 20 дней до его начала. Если вы откажетесь от участия в мероприятии менее, чем за 15 дней до его начала, то уплаченную сумму мы не возвращаем и счёт подлежит оплате.

Порядок решения споров: все проблемные ситуации стороны спора решают между собой в письменной форме. На претензии клиентов Eesti Koolitus-ja Konverentsikeskus отвечает в течение 7 дней. Если договорённости не удаётся достичь, то спор решается в судебном порядке в соответствии с законами Эстонской республики.

Руководитель проекта :
Оксана Кабритс
Кейтеринг :
No

*Авторское право на учебную программу принадлежит Eesti Koolitus- ja Konverentsikeskus. Любое копирование и использование программы для коммерческих целей ЗАПРЕЩЕНО! Организатор имеет право вносить изменения в программу.

Просмотреть похожие

Tähelepanu! Teie veebilehtiseja ei vasta kodulehe külastamiseks vajalikele nõuetele. Palun vahetage veebilehitsejat või seadet, millega te veebilehte sirvite.

Attention!Your browser does not meet the neccessary requirements to visit this website. Please change browser or device that you are using to browse web.

Развивающая беседа «Толерантность. Сделай мир добрее» | Коррекционная работа в школе

Автор: Перова Ирина Анатольевна

Организация: ГБОУ школа-интернат №10

Населенный пункт: г. Санкт-Петербург

Цели:

— Укрепить среди учащихся толерантную среду через воспитание в них уважения к людям других национальностей, религий, индивидуальных особенностей;

— Обучить пониманию необходимости отказа от насилия, использования мирных средств для решения разногласий и конфликтов.

 

Задачи
Образовательная:

— Помочь учащимся понять, почему так важно уважать окружающих.

— Объяснить ученикам, почему очень важно уметь решать проблемы мирным путём.

Развивающая:

— Развивать речь, обогащать словарный запас учащихся.

— Развивать умения формулировать и высказывать своё мнение, владеть собой, уважать чужое мнение.

Воспитательная:

— Воспитывать положительное отношение учащихся к себе, друзьям, одноклассникам, желание и умение прощать.

 

Оборудование:

1. Плакаты:

–«Дети севера»;

–«На солнечном юге»;

–«Да здравствует дружба!».

2. Два комнатных растения с большим различием;

3. Техническое обеспечение ПК.

4. Демонстрационный экран, проектор.

5. Презентация: «Воспитание толерантности».

 

Литература:

Н. И. Элиасберг, Г. А. Сунгурова, Д. А. Нерознак. Учебное пособие для учащихся основной школы«К толерантности: шаг за шагом»- 2-е изд., перераб. — Санкт-Петербург : Перспектива : Союз, 2008. — 203 с.

 

Словарь:

— Толерантность

— Национальность

— Индивидуальность

— Неповторимость

— Лидер

— Континент

 

I. Организационные моменты.

 

II. Введение. Сообщение темы беседы.

 

Ребята, сегодня тема нашей беседы: ««Толерантность. Сделай мир добрее»

Что же означает слово «толерантность»?

«Толерантность» от латинского означает «терпение», «терпимость».

Толерантность — уважение, принятие и правильное понимание других народов, их культур, религий, индивидуальность каждого человека (особенность), стремление решать конфликты без насилия. Словом, а не в драке отстаивать свою правоту — признание того, что люди различаются по внешнему виду, положению, здоровью, образованию и др. признакам. Может быть разной речь у людей, язык, особенности в поведении, ценности, культура — все обладают правом жить в мире.

 

Правила толерантного общения:

1. Уважай собеседника.

2. Старайся понять то, о чем говорят другие.

3. Отстаивай свое мнение тактично.

4. Ищи лучшие аргументы.

5. Будь справедливым, готовым признать правоту другого.

6. Стремись учитывать интересы других.

 

III. Работа учащихся по вопросам и комментарии

 

— А сейчас обратите внимание на растения, которые стоят на столе. Что в них общего и какие различия?

(Общее: корень, стебель, листья. Различия: цвет, высота, пушистое или гладкое, колючее или без колючек, лист более резной или закруглённый)

 

— Вот так, ребята, если даже листья растений так не похожи друг на друга, как между собой различаются люди? Назовите различия.

(Цвет волос, глаз, кожи, рост, национальность, язык, религия, культура и т. д.)

 

— Наличие различий это нормально. Это закон природы. Поэтому неправы те, кто видя людей непохожих на себя по внешности, взглядам, манере поведения, начинают смеяться над ними или ещё хуже — применяют силу.

— Каждый из нас неповторим. Что же это означает?

— На Земле среди более 6 млрд. человек не встретишь точно такого же мальчика или девочку как ты. Даже при внешнем сходстве человек неповторим, ведь он думает, ведёт себя не так как другие.

 

— А сейчас скажите, что означает выражение «белая ворона»? Приведите примеры.

(Человек, выделяющийся из толпы, очень сильно отличающийся от других. Странный, очень яркий, лидер или наоборот, гонимый всеми, несчастный).

 

IV. Работа с плакатами «Дети разных народов»

 

— Что изображено на плакатах?

1. Какие особенности внешности у детей народов Севера?

(Прямые чёрные волосы, узкие карие глаза, желтоватый цвет кожи, как правило — невысокого роста)

2. Назовите особенности внешности народов Кавказа.

(Чёрные вьющиеся волосы, карие глаза, смуглая кожа).

3. Какими внешними особенностями обладают славянские народы?

(Белая кожа, светлые глаза, светлые русые волосы)

4. На плакате изображены дети, проживающие на континенте под названием Африка. Как выглядят дети проживающие там?

(Чёрный цвет кожи, чёрные кудрявые волосы, чёрные глаза)

А почему они такие? Так распорядилась природа: из-за жарких климатических условий их кожа имеет такой цвет.

 

 

V. Легенда и работа над её содержанием.

 

И. Кленицкая «Хорошо, что мы все разные «.

Сейчас мы с вами прочитаем старинную легенду. Послушайте и ответьте на вопросы:

— Что увидел мудрец в лошади и верблюде, в белом человеке и чернокожем?

— О чём мечтал мудрец? О каких отношениях между людьми?

 

Встретились как-то верблюд и лошадь. Верблюд сказал:

— Фу, как ты уродлива, лошадь! Спина у тебя гладкая, как пустой бурдюк из-под воды! Смотреть не на что!

Лошадь фыркнула и сказала:

— Как ты уродлив, верблюд! Какие отвратительные два горба у тебя на спине!

Спорили они, спорили, никак не могли прийти к согласию. И решили пойти к мудрецу, который жил далеко в маленькой хижине. Выслушал их мудрец и спросил лошадь:

— Скажи, ты могла бы идти неделю и две без воды и пищи?

— Нет, — ответила лошадь.

— А верблюд может, потому что в его горбах – запас жира… И посмотри, как он красив, как высоко и гордо держит голову, а горбы его, как две горы, смотрят в небо!

Затем мудрец обратился к верблюду:

— А ты, друг, мог бы со своими горбами скакать так же быстро, как лошадь?

-Нет, — ответил верблюд.

Мудрец сказал:

— Посмотри, как красива эта стройная лошадь, когда мчится она подобно ветру!

Верблюд и лошадь устыдились своего спора и помирились.

Встретились раз белый человек и чернокожий. Белый сказал:

— Как ты уродлив, негр! Как будто весь сажей вымазан!

Черный презрительно сощурился и сказал:

— Как ты уродлив, белый! Как будто тебя всего обернули бумагой!

Спорили они, спорили, никак не могли прийти к согласию. И решили пойти к мудрецу. Выслушал их мудрец и сказал белому:

— Посмотри, как красив твой черный брат! Он черен, как южная ночь, и в ней, подобно звездам, сияют глаза его…

Затем мудрец обратился к чернокожему:

— А ты, друг, посмотри, как красив твой белый брат! Он красив, как сверкающий белый снег, что лежит на вершинах наших гор, а волосы его – цвета солнца…

Негр и белый устыдились своего спора и помирились.

А мудрец думал о будущем. И представилась ему такая картина… Кружатся в веселом хороводе, танцуя и распевая песни, белые, черные, желтые люди. С любовью смотрят они друг на друга. И перекрывает звуки музыки и песен чей-то молодой голос:

— Как хорошо, что мы разные! А то жить было бы так скучно!

 

Содержание легенды подтверждает всё то, о чём мы сегодня говорили. Люди разные, неповторимые, имеют свои особенности и все имеют право на жизнь в мире, согласии, без конфликтов и войн.

 

VI. Компьютерная презентация «Воспитание толерантности».

VII. Итог беседы.

Ребята, чтобы быть толерантными, поступайте с окружающими так, как хотели бы, чтобы поступали с вами.

— Будьте добрыми: любящими, внимательными, терпеливыми, заботливыми, милосердными, умейте прощать.

— Будьте надёжными: честными, правдивыми, выполняйте свои обещания.

— Будьте заботливыми: вежливыми, внимательными.

— Будьте щедрыми: бескорыстными, великодушными, готовыми помочь.

 

— И всё это вам поможет жить в мире.

Успеха! Спасибо за активное участие.

Приложения:

  1. file0.doc.. 29,5 КБ
  2. file1.ppt.zip.. 1,9 МБ
Опубликовано: 24.10.2021

Как вести успешные беседы о развитии сотрудников

Частью управления сотрудниками является обеспечение того, чтобы они были эффективными и продуктивными и выполняли свою работу. Но есть еще много всего, что нужно для успешного управления. Если вы хотите выявить лучшее в своих сотрудниках, вы должны постоянно поддерживать их рост как сотрудников — и как людей. Один из лучших способов сделать это — вести беседы о развитии сотрудников.

Беседы о развитии сотрудников имеют решающее значение для определения целей ваших сотрудников, поддержки их роста и помощи им в полной реализации их карьерного потенциала. Но если вы новичок в менеджменте, вам может быть трудно понять, как ориентироваться в этих дискуссиях.

Давайте подробнее рассмотрим, как вести такие продуктивные беседы о развитии сотрудников, которые настроят ваших сотрудников на успех и позволят им достичь своих карьерных целей, а в процессе вы станете лучшим и более эффективным менеджером.

Почему разговоры о развитии имеют значение

Прежде чем мы углубимся в то, как проводить эффективные разговоры о развитии сотрудников, давайте сначала рассмотрим, почему эти разговоры так важны. С точки зрения ваших сотрудников, разговоры о развитии показывают вашей команде, что вы вкладываете в них не только их ежедневные списки дел.

«Беседы о развитии сотрудников… показывают сотрудникам, что их руководитель и руководство заботятся об их развитии в компании не только в повседневной работе», — сказал Кристофер Коннорс, коуч и автор книги « Эмоциональный интеллект для современных людей». Лидер .

Беседы о развитии карьеры также проливают свет на то, что нужно вашим сотрудникам, чтобы чувствовать себя удовлетворенными и вовлеченными в работу.

«[Если вы] не развиваете сотрудников, чтобы они понимали их полный потенциал и помогали им расти… сотрудники уйдут из организаций из-за скуки, станут некачественными или просто «появятся», чтобы получить зарплату», — сказал ЛаШон. Дэвис, MSHRM, SHRM-SCP, основатель The HR Plug, компании, предоставляющей различные HR-услуги как работодателям, так и работникам. «[В результате] компаниям будет не хватать конкурентоспособности, инновационных решений, прибыльности и способности к процветанию».

Если вы потратите время на беседы о развитии сотрудников, это поможет вам структурировать роль ваших сотрудников для достижения их целей, что, в свою очередь, позволит вам улучшить удержание и сохранить лучшие таланты в вашей команде. Это беспроигрышный вариант: это будет способствовать не только росту вашего сотрудника, но и росту вашей компании и, в конечном итоге, успеху.

Как вести эти беседы успешно

Беседы о развитии карьеры с вашими сотрудниками обязательны. Но просто делать их наугад недостаточно. Если вы хотите, чтобы эти беседы предоставили вам информацию, необходимую для действительной поддержки роста и карьерных целей ваших сотрудников, вам нужно делать это правильно.

Вот несколько советов экспертов по проведению эффективных и продуктивных бесед о развитии сотрудников.

1. Свяжитесь с сотрудниками по поводу их развития.

Цели, амбиции и карьера сотрудника со временем меняются. Поэтому, если вы, как менеджер, действительно хотите развивать их карьеру, вам необходимо регулярно проводить беседы о развитии.

«Каждый менеджер должен проводить [развитие] беседу — хотя бы 15 минут — один раз в неделю с людьми, которыми он руководит, — сказал Коннорс. «Не оставляйте эти разговоры только раз в квартал или, что еще хуже, два раза в год».

В дополнение к регулярному планированию бесед о развитии сотрудников, во время этих обсуждений важно оставаться сосредоточенным на развитии вашего сотрудника — и не позволять другим рабочим вопросам просочиться на ваше собрание.

«Сделайте [разговоры о развитии сотрудников] собранием, на котором это будет единственным пунктом повестки дня, а не добавлением к более крупной контрольной встрече», — сказала Рэнди Браун, коуч и основатель Something Major, компании, которая оказывает поддержку организациям. в форме исполнительного руководства, профессионального развития и консультационных услуг по развитию бизнеса.

Регулярные, целенаправленные беседы о развитии сотрудников позволят вам быть в курсе того, где находится ваш сотрудник и над чем он работает, а также обеспечить поддержку и развитие, необходимые им для достижения этой цели.

2. Пусть ваши сотрудники возьмут на себя инициативу.

Когда вы видите потенциал в своем сотруднике, у вас может возникнуть соблазн использовать беседу о развитии сотрудников как возможность поделиться тем, какой карьерный путь, по вашему мнению, им следует выбрать, или где, по вашему мнению, они могли бы преуспеть. Но если вы хотите, чтобы эти разговоры были успешными, необходимо сопротивляться этому побуждению.

«Самая большая ошибка, которую совершают менеджеры, — это собственные устремления к личности», — сказал Браун.

Когда вы говорите своим сотрудникам, что, по вашему мнению, они должны делать, им может быть труднее рассказать о том, что они действительно хотят делать.

«Несмотря на благие намерения, высокопотенциальные исполнители иногда могут быть «угодниками», из-за чего им неудобно, неловко или трудно делиться своими собственными стремлениями, если они отличаются от того, что представлял менеджер», — сказал Браун.

Это может затруднить получение информации, необходимой для оптимальной поддержки роста и развития вашего сотрудника. Если вы хотите, чтобы ваши разговоры о развитии сотрудников были продуктивными (и на самом деле привели к развитию карьеры), пусть ваши сотрудники возьмут на себя инициативу. Позвольте им рассказать вам, как они хотят развиваться, а затем покопайтесь, чтобы выяснить, как вы можете наилучшим образом поддержать их цели и усилия.

«Менеджеры должны обеспечивать структуру и ожидания, но позволять сотрудникам самим определять успех», — сказал Коннорс. «Выступайте в качестве партнера и тренера, направляя сотрудников, но [не берите на себя] ответственность за определение для них всех целей».

3. Знайте свою аудиторию и приспосабливайтесь к ней.

Чтобы разговоры о развитии сотрудников были эффективными, вам необходимо адаптировать разговор к сотруднику, с которым вы разговариваете.

«Не используйте универсальный подход, — посоветовал Коннорс. «То, что работает для одного сотрудника, не обязательно будет работать для [другого]».

Например, некоторые сотрудники могут захотеть получить прямую, конструктивную обратную связь в отношении областей, в которых они нуждаются в улучшении, в то время как другие могут воспринять такую ​​же обратную связь как критику и разочароваться. Некоторые сотрудники могут точно знать, куда они хотят двигаться в своей карьере, и им потребуется ваша поддержка, в то время как другие могут чувствовать себя застрявшими и нуждаться в помощи, чтобы понять, что делать дальше.

Как руководитель вы хотите использовать беседы о развитии сотрудников как возможность лучше понять, кто ваши сотрудники, над чем они работают и как вы можете помочь им в достижении этой цели, а затем соответствующим образом адаптировать беседу.

4. Создайте план развития сотрудников.

Поговорите со своими сотрудниками об их карьерных устремлениях. Но если вы действительно хотите их поддержать, то за этими разговорами должны последовать действия — точнее, план действий.

«Беседы должны заканчиваться большей ясностью того, к чему стремится человек, конкретных следующих шагов и дел для обеих сторон, — сказал Браун.

Воспринимайте план развития сотрудников как дорожную карту: он помогает вашему сотруднику понять, как добраться из того места, где он находится, туда, куда он хочет, и помогает вам, как его руководителю, понять, какие шаги вы можете предпринять, чтобы помочь им достичь цели.

«В то время как человек должен руководить этим [процессом], инвестирующий менеджер также должен уходить с задачами, чтобы поддержать этот рост, например, представлять компанию или помогать человеку идентифицировать и участвовать в новых сложных проектах», Braun сказал.

Ключ к созданию эффективного плана развития сотрудников — сделать его действенным; он должен разбивать большие цели и карьерный путь вашего сотрудника на маленькие, управляемые шаги.

«Держите в уме общие цели, но обучайте их тому, как они могут успешно ориентироваться в краткосрочной перспективе, и помогайте им устранять [или] устранять препятствия», — сказал Коннорс.

После того, как вы и ваш сотрудник создали план, в котором изложены их общие цели, шаги, которые они должны предпринять для достижения этой цели, и действия, которые вы должны предпринять, чтобы поддержать их в достижении, не забудьте запланировать регулярную проверку -ins, чтобы следить за их прогрессом и корректировать план по мере необходимости.

Преимущества бесед о развитии 

Беседы о развитии сотрудников помогают вам как руководителю поддерживать своих сотрудников в достижении их карьерных целей. Но эти разговоры действительно помогают членам вашей команды работать лучше и строить карьеры, которые кажутся полноценными и подлинными.

«Развитие — это не только продвижение по службе или следующая должность, — сказал Дэвис. «Речь идет о расширении способностей и талантов сотрудников. Речь идет о том, чтобы заставить их думать по-новому, идти на смелые риски и развиваться, что по умолчанию принесет пользу организации. Речь идет о том, чтобы напомнить им, кто они, что они приносят и чего они могут достичь, и научить их создавать, укреплять и развивать эти навыки».
‍
—

Когда вы нанимаете нового сотрудника, вы привлекаете его для выполнения определенной работы. Но как менеджер вы обязаны помочь им полностью раскрыть свой потенциал.

Беседы о развитии сотрудников необходимы, если вы хотите помочь своим сотрудникам определить свои цели, реализовать свой потенциал и вырасти как профессионалы. Теперь, когда вы знаете, как вести эффективные и продуктивные беседы о развитии сотрудников, вы вооружены информацией, необходимой для участия в таких дискуссиях, которые будут вдохновлять лучших в вашей команде, а также раскрывать лучшие качества вас как руководителя.

7 шагов, чтобы получить максимальную отдачу от разговоров о развитии карьеры

«Кем вы видите себя через пять лет?»

Этот нагруженный вопрос или что-то подобное часто встречается в разговорах о развитии карьеры. Менеджеры стремятся использовать мотивацию сотрудников, чтобы максимизировать производительность и удерживать лучшие таланты. Но у многих сотрудников нет прямого ответа на этот сложный вопрос.

Есть лучший способ начать встречу по развитию карьеры. Если вы тщательно продумаете содержание и порядок своих вопросов, вы сможете провести честную и подлинную встречу один на один, чтобы воплотить цели сотрудников в жизнь — краткосрочные или долгосрочные.

 

 

Следуйте этим семи шагам, чтобы максимизировать ваши разговоры о развитии, повысить вовлеченность сотрудников и избежать ненужной текучести кадров.

 

1. Не помещайте разговор в рекламные акции.

 

Развитие не обязательно означает изменение роли. Возможно, вы не в состоянии предложить продвижение по службе, но вы можете предоставить другие возможности для роста сотрудника.

Используйте развивающие беседы, чтобы понять, как ваш сотрудник видит развитие своей карьеры. Возможно, они ищут дополнительного наставничества или считают, что способны обучать других. Они могут захотеть посещать формальные возможности обучения, такие как классы и конференции.

Узнайте обо всех существующих препятствиях на пути сотрудников к успеху. Предлагайте решения и сообщайте о возможных возможностях роста. Разговоры о росте должны касаться всех аспектов развития сотрудников — продвижение по службе — это лишь небольшой компонент.

 

2. Избегайте абстрактных и общих подсказок.

 

Некоторые сотрудники имеют очень подробный план своего будущего и любят отвечать на такие вопросы, как «Где вы видите себя через пять лет?» Но эти вопросы мало способствуют вовлечению сотрудников, которые сосредоточены на текущих повседневных обязанностях.

Задавайте конкретные вопросы, которые касаются результатов, которыми гордятся ваши сотрудники, или задач, которые их вдохновляют. Ключом к развитию является поиск задач, которыми увлечены сотрудники.

Определите, что стимулирует ваших сотрудников в работе, и предоставьте им возможность чаще выполнять эти задачи. Если вы сможете выявить увлечения и интересы своих сотрудников, вы получите лучшее представление о том, как следует использовать их возможности для дальнейшего роста и развития.

 

3. Установите цели развития.

 

Дайте своим сотрудникам то, к чему можно стремиться. Установите ориентиры для сотрудников, к которым они будут стремиться в течение года. Расплывчатые цели, такие как «исследование стратегий конкурентов», скорее всего, останутся невыполненными. Поощряйте сотрудников ставить цели развития, которые соответствуют целям команды и организации.

Убедитесь, что ваши цели конкретны и способствуют долгосрочному росту. Поощряйте сотрудников осваивать новые навыки, улучшать свои навыки публичных выступлений или, например, устанавливать значимые связи с членами команды.

Рассмотрите возможность использования шаблона целей SMART, чтобы упростить процесс постановки целей. Это поможет вам убедиться, что цели вашей команды конкретны, измеримы, достижимы, актуальны и привязаны ко времени.

 

4. Знайте влияние своей роли.

 

Как руководитель вы играете огромную роль в профессиональном развитии своих сотрудников. Сотрудник должен иметь инициативу, чтобы начать работу, но вы должны быть рядом с ним, чтобы поддерживать и направлять его усилия.

Определите стремления ваших сотрудников и помогите им развиваться. Практикуйте постоянное слушание, чтобы быть в курсе существующих препятствий и возможностей, которые соответствуют карьерным целям ваших сотрудников.

5. Обсудите, как краткосрочные цели влияют на сотрудников в долгосрочной перспективе.

 

Помогите своим сотрудникам увидеть, как поставленные ими цели повлияют на их долгосрочные устремления. Ряд краткосрочных целей должен соединяться вместе, чтобы помочь сотрудникам двигаться к высоким и важным ориентирам в будущем.

Поздравляйте сотрудников с их успехами и рассказывайте, как их развитие способствует достижению целей компании. При достаточном признании и согласовании целей сотрудники могут увидеть, как окупаются их усилия по росту.

 

6. Задавайте правильные вопросы о развитии карьеры.

 

В разговорах о развитии исследуйте соответствие между сильными сторонами сотрудников и их должностными обязанностями. Это поможет вам максимизировать производительность сотрудников и увеличить вовлеченность. Задавайте вопросы о развитии карьеры, например:

  • «Какие из ваших сильных сторон недостаточно используются в вашей роли?»
  • «Обязанности вашей роли соответствуют вашим ожиданиям? Почему или почему нет?»
  • «Какие другие области команды могли бы извлечь выгоду из ваших сильных сторон? Как?»

Вопросы профессионального развития также должны быть в центре внимания в этих беседах. Сосредоточьтесь на возможностях развития навыков или расширения возможностей. Возможные вопросы включают:

  • «Какие новые навыки вы хотели бы развить?»
  • «Что вы можете начать/прекратить/продолжить делать, чтобы достичь своих целей?»
  • «Есть ли кто-нибудь в нашей организации, кого бы вы хотели видеть в качестве наставника?»

Несмотря на то, что продвижение по службе является небольшой частью ваших разговоров о росте, карьерный рост часто является целью для самых талантливых людей. Узнайте, как ваши сотрудники хотят, чтобы их карьера выглядела, с помощью таких вопросов, как:

  • «Какая роль/карьера позволит вам использовать свои сильные стороны каждый день?»
  • «Какие дополнительные обязанности вы хотели бы получить?»
  • «О каких других областях или должностях в компании вы хотели бы узнать больше?»

 

7. Используйте оптимизированное программное обеспечение для постановки целей.

 

Чтобы наилучшим образом помочь вашим сотрудникам оставаться на вершине своих инициатив, рассмотрите возможность внедрения платформы, которая повышает ответственность за достижение целей, согласованность и рост сотрудников.

Правильная платформа повысит индивидуальные и групповые цели до уровня всей организации. Оставаясь в курсе целей ваших сотрудников, вы можете оптимизировать и максимизировать свои развивающие разговоры.

Чем лучше вы понимаете, к чему стремятся ваши сотрудники, тем больше вы можете помочь им в достижении этих целей и максимизации их производительности. Поддержка роста сотрудников повышает уровень вовлеченности и укрепляет рабочую силу. Не стесняйтесь оценивать свои инициативы по развитию и добиваться максимальной производительности.

 

 

Готовы узнать больше о стратегиях для стимулирования роста сотрудников? Загрузите нашу электронную книгу по развитию сотрудников.

6 способов проведения бесед о развитии сотрудников

Перейти к содержимому
  • Посмотреть увеличенное изображение

Последнее обновление: 5 ноября 2021 г. , 7:51

Несколько исследований показывают, что отношения между работниками и руководителями являются важным фактором развития сотрудников. Исследование LinkedIn Learning показало, что сотрудники считают «направление менеджера» самым большим мотиватором для собственного развития. 56% сотрудников говорят, что они тратили бы больше времени на обучение и развитие, если бы их менеджеры давали им указание улучшать свои навыки. Академическое исследование показало, что определенное поведение лидера стимулирует участие в обучении и развитии деятельности.

Независимо от того, являетесь ли вы небольшой фирмой или многонациональной корпорацией, эффективная система коммуникации всегда должна включать беседы о развитии сотрудников. Это вопрос присутствия и преобразования разговора во что-то, что имеет значение для всех. Тем не менее, большинству менеджеров трудно направлять своих сотрудников. В ходе исследования, проведенного в Лондонском университете, исследователи попросили 104 человека обсудить важные дискуссии о развитии карьеры, которые у них были в их карьере. Только 21 процент разговоров был с начальником. Итак, как мы можем получить максимальную отдачу от наших разговоров о разработке? Давайте посмотрим на некоторые из лучших примеров и замечательных техник.

1. Разделите диалоги о росте с оценками эффективности

Обсуждения, посвященные развитию, как отметил один из опрошенных в исследовании Journey, в основном «рассматриваются как падчерица оценок эффективности». Основная проблема современных систем управления эффективностью заключается в том, что когда менеджеры садятся, чтобы дать сотрудникам ежегодный обзор и повышение зарплаты, сотрудники сосредотачиваются на внешнем вознаграждении — повышении, более высоком рейтинге — и обучение прекращается. Как объясняет Прасад Сетти, вице-президент Google по работе с персоналом, «традиционные системы управления эффективностью совершают большую ошибку. Они сочетают в себе две вещи, которые должны быть совершенно отдельными: оценка производительности и развитие людей. Оценка необходима для распределения ограниченных ресурсов, таких как повышение зарплаты или премиальные доллары. Развитие так же необходимо, чтобы люди росли и совершенствовались».

2. Разговоры о развитии Начните с доверия

В том же исследовании, проведенном в Лондонском университете, «исследователи попросили людей обсудить, что делает разговоры о развитии такими эффективными. Интересно, что люди не говорили о том, что делал менеджер/тренер. Вместо этого они говорили о характере человека. Они сказали, что беседы ценны, потому что другой человек был честным, откровенным, непредвзятым и искренне действовал в своих интересах. Они ценили кого-то, кто заботился о них и был готов сильно подтолкнуть их». констатируют Йост и Планкет в своей книге 9.0232 Развитие лидерства в реальном времени . Исследование показало, что, когда обсуждения развития сотрудников между сотрудниками и их руководителями воспринимались как честные, это положительно влияло на приверженность цели, организационную приверженность и удовлетворенность работой.

3. У разных людей в разное время разные потребности

У одного и того же человека в разное время могут быть разные потребности, или разные люди могут иметь разные потребности в одно и то же время. Итак, мы должны определить структуру. В своей книге «Развитие лидерства в реальном времени» Пол Р. Йост и Мэри Мэннион Планкетт говорят: «Беседы, которые происходят в четыре этапа карьеры сотрудника, являются особенно важными катализаторами развития: смена работы, постоянный коучинг, столкновение с проблемами производительности и разговоры о развитии карьеры. ». Давайте быстро рассмотрим их один за другим.

    • Смена работы: люди более открыты для обучения и обратной связи во время смены работы. Роль менеджера имеет решающее значение в определении обязанностей и ожиданий. Менеджер также должен обеспечивать обратную связь и создавать психологическую безопасность, когда переходящие сотрудники могут задавать «глупые» вопросы.
    • Постоянное обучение: постоянное руководство, поддержка и советы, которые руководители предоставляют своим непосредственным подчиненным, также имеют решающее значение для непрерывного развития. Хорошие менеджеры могут подтолкнуть своих людей к лучшему с помощью коучинговых бесед. Два академика определили три ключевых фактора коучинга: руководство, фасилитация и вдохновение.
    • Решение проблем с производительностью: «Решение проблем с производительностью может быть одним из самых сложных, когда дело доходит до разговоров о разработке, но они также могут реально изменить чью-то карьеру», — утверждают Йост и Планкетт.
    • Беседы о развитии карьеры: Эти встречи посвящены долгосрочным карьерным целям человека. Менеджеры могут обсудить, где можно использовать таланты человека, области будущего развития, слабости, которые упускают из виду, и сильные стороны, о которых человек даже не подозревает. Обсуждения должны заканчиваться пунктами действий и последующей встречей.

Для книги Сначала нарушьте все правила: что лучшие менеджеры мира делают по-другому, Гэллап провел интервью с менеджерами, чтобы узнать, есть ли у них рутина «управления эффективностью» в этих контекстах. Хотя распорядок дня каждого менеджера был разным, что отражало их уникальный стиль, они обнаружили четыре общие черты этих великих менеджеров: во-первых, распорядок дня прост . Великие менеджеры предпочитают простой формат, который позволяет им сосредоточиться на том, что действительно важно: что сказать каждому сотруднику и как сказать это в определенный момент их карьеры. Во-вторых, рутинные силы частое взаимодействие между менеджером и сотрудником (мы скоро к этому вернемся). В-третьих, рутина ориентирована на будущее. И, наконец, рутина просит сотрудника следить за своей работой и знаниями. Таким образом, сотрудники не являются пассивными наблюдателями, а имеют право голоса и активную роль в своем развитии на любом этапе своей карьеры.

4. Сделайте текущие беседы о развитии частью вашей культуры

Обсуждения о развитии могут происходить в любое время: во время текущих обсуждений проекта, за обедом или в коридоре, например, на официальных встречах 1:1. Тем не менее, структурированные встречи по развитию имеют наиболее значительное влияние. Согласно Исследование развития сотрудников Journey, нечастые обсуждения развития представляют собой существенное препятствие для роста сотрудников. Большинство компаний просят своих менеджеров и непосредственных подчиненных обсудить рост производительности на обзорах эффективности, проводимых один или два раза в год. Они начинают с оценки производительности, а затем продолжают рост. Разговор о развитии является пасынком в этой модели. Как заметил один из интервьюируемых: «Это происходит каждый раз. Мы в спешке заполняем форму IDP с моим менеджером. Проходит год. И я понимаю, как раз перед нашим обзором, что я (и мой менеджер, конечно) совершенно забыли, что мы разрабатываем».

Пилотное приложение Journey ежегодно, раз в два года, ежеквартально и ежемесячно разрабатывается в масштабе 1:1. Отзывы пользователей и анализ показали, что ежеквартальные встречи являются наиболее эффективными: не так далеко, чтобы забыть о разработке, и не слишком много времени, чтобы раздавать.

Обратная связь также является важной частью постоянного развития сотрудников. Тем не менее, исследования показывают, что в трети случаев обратная связь приводила к снижению производительности. Таким образом, важно знать, что делает обратную связь наиболее эффективной. Исследования показывают, что эффективная обратная связь должна быть своевременной, структурированной, исследовательской, информативной, условной, сосредоточенной на теме, а не на человеке, и ориентированной на будущее. Посмотрите это видео, чтобы узнать больше о эффективная обратная связь .

Подводя итог, менеджеры не должны полагаться на один разговор в год, чтобы обсудить развитие сотрудника. Реальное развитие является частью непрерывного процесса. Настоящее развитие — это путешествие.

5. Использование руководства или структуры всегда помогает

Использование руководства или структуры, такой как сетка GAPS, поможет структурировать беседу о разработке. Сетка GAPS относится к:

    • Цели и ценности (что мотивирует поведение человека),
    • Способности (мнение человека о своих навыках),
    • Восприятие (как другие видят человека),
    • Факторы успеха (ожидания других относительно того, что нужно для достижения успеха в данной роли).

В своей книге «Управление эффективностью: внедрение исследований в действие», стр. 9.0015 Смитер и Лондон советуют начинать разговор о развитии с обсуждения Целей и Ценностей человека. Он показывает неподдельный интерес руководителя к сотруднику, проясняет мотивацию человека. Во второй части беседы следует изучить соответствующие Факторы успеха для текущей/желаемой роли. Затем следует обсуждение способностей и восприятий, чтобы определить, где развитие окажет наибольшее влияние на цели человека. Помните: «распространенная ошибка в обоих разговорах — начинать с обратной связи (данные о восприятии). Гораздо эффективнее сначала определить цели (достигнув большего количества того, что важно для одной или обеих сторон (Цели, Ценности и Факторы успеха), а затем обсудить, как каждая сторона относится к человеку относительно этих целей (Способности и Восприятие). См. Таблицу. 1 ниже, чтобы поближе познакомиться с сеткой GAPS.0003

В левой колонке вы можете увидеть репрезентативные вопросы/концепции, связанные с тем, где человек сейчас находится. Правая колонка посвящена самому важному. Оба вопроса рассматриваются с точки зрения человека в верхнем ряду и с точки зрения других значимых лиц, таких как начальники, высшее руководство, люди, которым человек непосредственно подчиняется, коллеги, лидер/тренер и семья в нижнем ряду.

6. Позвольте им сосредоточиться на одной теме за раз

Несколько исследований показывают, что когда люди устанавливают несколько областей развития для улучшения, им трудно сосредоточиться. Но, когда выбирают только одну тему на конкретный период, легче сосредоточиться и развиваться. Ласло Бок, бывший директор по персоналу Google, упоминает о преимуществах упрощения в своей книге : «Если бы люди сосредоточились только на одном деле, у них было бы больше шансов добиться реальных изменений, чем если бы они разделили свои усилия».

В то время как план развития с 20 критическими вопросами для решения выигрышных точек для полноты не будет мотивировать человека на создание дисциплинированных действий. «Большинство из нас, если нам повезет, могут работать максимум над одним или двумя делами одновременно. Мы можем согласиться «похудеть», улучшить свое настроение, задавать вопросы, а не говорить людям, «делегировать ответственность и полномочия». Но, скорее всего, мы не в состоянии делать все это сразу». констатируют Стрингер и Челоха в Сила плана развития . Приложение Journey ограничивает менеджеров и членов команды выбором только одной области разработки каждые три месяца при создании планов развития.

Чем меньше, тем лучше, даже для обратной связи. Ласло Бок написал в своей книге, как они изменили свой подход. «В 2013 году мы экспериментировали с тем, чтобы сделать наши шаблоны обратной связи более конкретными. До этого у нас много лет был один и тот же формат: перечислите от трех до пяти вещей, которые человек делает хорошо; перечислите от трех до пяти вещей, которые они могут сделать лучше. Теперь мы спросили об одной вещи, которую человек должен делать больше, и одной вещи, которую он мог бы сделать по-другому, чтобы оказать большее влияние.