Развивающая беседа: Развивающие беседы
Развивающие беседы. Развивающие беседы — метод, который уже… | by Екатерина Терешатова | Директория-онлайн
Развивающие беседы — метод, который уже не один десяток лет применяется в Эстонии и входит в обязательный набор техник при обучении детей, а также при работе с родителями и педагогами. В России развивающие беседы стали применять относительно недавно, но их польза безусловна. Почему? Об этом в материале
Ушакова Константина Михайловича, доктора педагогических наук, профессора НИУ ВШЭ, главного редактора журнала «Директор школы».С некоторым опозданием обнаружил, что в Эстонии, в настоящий момент, лучшая в Европе система образования по данным международных исследований. Это очень интересно, так как в относительно недавнем прошлом мы имели абсолютно идентичные системы образования, а, следовательно, очень схожие проблемы. В этом случае было бы чрезвычайно важно понять, что именно привело их к такому впечатляющему успеху?
В Эстонии затраты на обучение за 10 лет пребывания в школе лишь незначительно превышают российские показатели: в РФ это около 50000 $, а в Эстонии — 64000$.
Разница есть, но не столь значительная. Похоже, они правильно определили приоритеты. Если вспомнить, что согласно метаанализу Д. Хетти, ведущим фактором, определяющим эффективность урока, является оценочная деятельность учителя, то начали они именно с этого (хотя метаанализ появился позже 2011 года).
Если посмотреть Закон Эстонской Республики об основной школе и гимназии (далее — Закон), в соответствии с которым функционирует эстонская система среднего образования, то оказывается, что он существенно более конкретен и внятен. В нем отчетливо видно распределение ответственности между муниципальным уровнем и школой. Это, конечно, чрезвычайно важно, но лежит за границами нашего обсуждения.
Тем не менее, в Законе обращает на себя внимание несколько необычно конкретная для такого уровня документа статья 37, (п.3). Цитирую: «Для поддержки развития учащегося не реже одного раза в течение учебного года в школе с ним проводится собеседование, по результатам которого достигается договоренность относительно дальнейшей учебы и целей развития».
Это вызывает много вопросов, особенно договоренность.
Ключевое словосочетание — собеседование, которое затем в методической литературе превратилось в «развивающие беседы». Эстонские коллеги относят этот новый и обязательный тип деятельности к одному из тех, что привели их к успеху. В чем смысл этой законодательной нормы?
Собственно, — это законодательно закрепленный принцип личностно ориентированного обучения. Эстонские коллеги осознали крайне актуальную и для российской школы проблему — слабую вовлеченность учащихся в учебный процесс, в постановку ребенком собственных целей в обучении. Российская школа пытается решить эту проблему за счет акцента на интерес учащихся к процессу, но при этом в основном за счет внешней мотивации (хотя имеет место и много исключений). Следствием чего является повышение требований к педагогическому репертуару педагога, ИКТ и пр. инноваций, иначе говоря, процесс обучения центрирован на педагоге.
Однако практика показывает, что в большинстве случаев этот интерес неустойчив и его поддержание требует огромных усилий. Особенно у детей из группы риска, с проблемами в обучении. Эстонские акценты иные. Цель — опереться на внутреннюю мотивацию, сделать ученика, хоть в какой-то степени, активным соучастником процесса учения, выяснить препятствия, которые есть в обучении у конкретного ребенка, и дать ему возможность планировать собственные цели, сделать его собственный интерес легальным, даже если это не всегда совпадает с текущими учебными задачами. Задача представляется чрезвычайно сложной, это хорошо понимают те, кто всерьез этим занимается.
Процедура со всей очевидностью направлена на улучшение положения детей с проблемами в обучении. Сам факт признания значительности такой группы (иначе, зачем включать в Закон) говорит о том, что честное признание проблем обеспечивает их успешное решение.
Однако дьявол, как известно, в деталях. После того, как дан ответ на вопрос «зачем?», необходимо ответить на «что?» и «как?».
Чтобы долго не объяснять, я приведу рекомендации к проведению беседы.
Во-первых, определение: «Развивающая беседа — это регулярная, детально продуманная, заранее запланированная встреча людей, заинтересованных в успехе своей деятельности в школе и развитии личности школьника».
Далее я близко к тексту цитирую материалы гимназии в Кохтла-Ярве.
Цели развивающих бесед:
1. Достижение предусмотренных программой знаний.
2. Анализ развития личности ребенка, основанный на самоанализе ребенка, мнениях о динамике его развития учителей-предметников, родителей, специалистов.
3. Содействие в успешном развитии личности ученика.
4. Предупреждение поведенческих проблем и насилия.
5. Установление договоренности о дальнейшей деятельности.
6. Обсуждение и составление плана развития на последующий период.
Большая часть этих целей — привычные для нас гуманистические тезисы, которые вполне соответствуют родительскому собранию.
Однако обращает внимание на себя в определении требования к детальной продуманности, а в целях — пункты, связанные с договоренностями и планами, и, конечно, индивидуализация встреч. Рекомендовано обычно три участника: ребенок, педагог, один из родителей (или уполномоченное лицо).
Важно, что проведение бесед — обязанность классного руководителя, который может привлекать для этого специалистов (например, психолога). А для того, чтобы он мог продумать и спланировать встречу, разработаны рекомендации. Очень важно, что ученик за две недели получает лист самоанализа, который он должен сдать педагогу не позднее, чем за два дня до беседы. Небольшой опросный лист заполняют и родители, что особенно рекомендуется в младших классах. Собственно, этот документ является основой беседы и выводов, которые могут быть сделаны. Беседа, ее результаты гарантированно конфиденциальны.
По проведению самой беседы разработаны многочисленные рекомендации психологов. Например, при начале разговора учитель создает доверительную атмосферу и приятную обстановку.
Психологи отмечают, что учителю при этом следует учитывать три важных фактора.
Полный текст материала, а также пример развивающей беседы читайте в журнале «Директор школы» №6, который будет доступен нашим подписчикам с 25 июля.
Это не пустой разговор – Учительская газета
Что оптимизирует взаимодействие и повышает интерес и ответственность? Об этом и многом другом педагоги размышляли на научно-практическом семинаре «Развивающая беседа как психолого-педагогический инструмент развития регулятивных компетенций учащихся». Он состоялся в Троицке на базе Гимназии имени Н.В.Пушкова.
Гимназия имени Н.В.Пушкова – инновационная площадка Центра развития образования РАН. Его руководитель Эммануил Баграмян заверил педагогов ТиНАО, что теперь такие встречи здесь будут проходить регулярно. И заострил внимание на необходимости индивидуального подхода, строить который нужно исходя из особенностей ученика.
Осуществлению этой цели как нельзя лучше служит развивающая беседа.
О том, что это такое, рассказала замдиректора по качеству образования Гимназии имени Н.В.Пушкова Елена Матюшенко, опираясь на опыт, полученный за четыре года работы в этом направлении.
Она отметила, что развивающая беседа позволяет выстраивать взаимодействие между всеми участниками образовательного процесса: учителями, учениками и родителями. Педагоги гимназии ознакомились с этой методикой несколько лет назад на выездном обучении в Эстонии.
Развивающая беседа – это подготовленная встреча всех участников образовательного процесса, направленная на достижение взаимопонимания сторон. Готовясь к разговору, учитель должен определить точки роста ребенка. Очень важно обращать внимание прежде всего на успехи ученика.
В беседе участвуют классный руководитель, родитель и ребенок, при этом 80% времени должен говорить именно ученик.
– Мы столкнулись с тем, что наши дети никогда не говорят о себе, – отмечает Елена Матюшенко. – То есть они постоянно вынуждены выполнять чужие желания и требования, не прислушиваясь к собственным желаниям и потребностям.
Обычно на то, чтобы их выяснить, ни у педагогов, ни у родителей нет времени.
Вот и получается, что часто именно на подобных встречах родители впервые осознают, что у ребенка есть собственное «я» и с ним, оказывается, необходимо считаться.
Итогом развивающей беседы должно стать целеполагание – ребенок сам должен сформулировать то, к чему он на самом деле стремится.
Развивающая беседа – это методика, технология, следовательно, структура ее проведения четко регламентирована. Так, не менее чем за две недели до беседы классный руководитель выдает ребенку лист самоанализа, ученик его заполняет и возвращает учителю, полученные ответы они обсуждают еще до назначенной беседы и определяют дату встречи. Классный руководитель составляет программу коррекции проблемных областей, опираясь на самоанализ ученика, его итоговые оценки и собственное наблюдение за ребенком. По регламенту беседа длится 45 минут, но чаще она выходит за эти временные рамки. Процесс завершается заполнением протокола, в котором фиксируется цель ребенка.
Такая беседа проводится раз в год.
Ожидаемый эффект. Прежде всего регулярные развивающие беседы помогут ученикам успешно освоить образовательную программу. Во время беседы ученик оценивает свои способности и слабые места, ставит цели, все это помогает ему становиться более сознательным, выйти из положения объекта образования и стать субъектом обучения. Так развивается личность ребенка.
В ходе бесед часто вскрываются застарелые школьные конфликты, которые длились годами, но о них никто не знал. Откровенный разговор помогает найти из них выход и избежать дальнейших поведенческих проблем.
Составление плана саморазвития с четко прописанными конкретными целями помогает ребенку стать более собранным, ученик осознает, что огромная ответственность лежит на нем самом, а не на учителе или родителе. И он, как показывает практика, становится активным участником образовательного процесса.
На семинаре учителя, обыгрывая различные ситуации, показывали свои наработки. Так что все участники в завершение встречи обладали полным набором инструментов для проведения развивающих бесед.
Светлана МИХАЙЛОВА, Алия ЗАКИРОВА (фото)
Как вести успешные беседы о развитии сотрудников
Частью управления сотрудниками является обеспечение того, чтобы они были эффективными и продуктивными и выполняли свою работу. Но есть еще много всего, что нужно для успешного управления. Если вы хотите выявить лучшее в своих сотрудниках, вы должны постоянно поддерживать их рост как сотрудников — и как людей. Один из лучших способов сделать это — вести беседы о развитии сотрудников.
Беседы о развитии сотрудников имеют решающее значение для определения целей ваших сотрудников, поддержки их роста и помощи им в полной реализации их карьерного потенциала. Но если вы новичок в менеджменте, вам может быть трудно понять, как ориентироваться в этих дискуссиях.
Давайте подробнее рассмотрим, как вести такие продуктивные беседы о развитии сотрудников, которые настроят ваших сотрудников на успех и позволят им достичь своих карьерных целей, а в процессе вы станете лучшим и более эффективным менеджером.
Почему разговоры о развитии имеют значение
Прежде чем мы углубимся в то, как проводить эффективные разговоры о развитии сотрудников, давайте сначала рассмотрим, почему эти разговоры так важны. С точки зрения ваших сотрудников, разговоры о развитии показывают вашей команде, что вы вкладываете в них не только их ежедневные списки дел.
«Беседы о развитии сотрудников… показывают сотрудникам, что их менеджеры и руководство заботятся об их развитии в компании не только в повседневной работе», — сказал Кристофер Коннорс, коуч и автор книги «Эмоциональный интеллект для современного лидера ». .
Беседы о развитии карьеры также проливают свет на то, что нужно вашим сотрудникам, чтобы чувствовать себя удовлетворенными и вовлеченными в работу.
«[Если вы] не развиваете сотрудников, чтобы они понимали их полный потенциал и помогали им расти… сотрудники уйдут из организаций из-за скуки, станут некачественными исполнителями или просто «появятся», чтобы получить зарплату», — сказал ЛаШон Дэвис, MSHRM, SHRM-SCP, основатель The HR Plug, компании, предоставляющей различные HR-услуги как работодателям, так и работникам.
«[В результате] компаниям будет не хватать конкурентоспособности, инновационных решений, прибыльности и способности к процветанию».
Если вы потратите время на беседы о развитии сотрудников, это поможет вам структурировать роль ваших сотрудников для достижения их целей, что, в свою очередь, позволит вам улучшить удержание и сохранить лучшие таланты в вашей команде. Это беспроигрышный вариант: это будет способствовать не только росту вашего сотрудника, но и росту вашей компании и, в конечном итоге, успеху.
Как вести эти беседы успешно
Беседы о развитии карьеры с вашими сотрудниками обязательны. Но просто делать их наугад недостаточно. Если вы хотите, чтобы эти беседы предоставили вам информацию, необходимую для действительной поддержки роста и карьерных целей ваших сотрудников, вам нужно делать это правильно.
Вот несколько советов экспертов по проведению эффективных и продуктивных бесед о развитии сотрудников.
1. Свяжитесь с сотрудниками по поводу их развития.
Цели, амбиции и карьера сотрудника со временем меняются. Поэтому, если вы, как менеджер, действительно хотите развивать их карьеру, вам необходимо регулярно проводить беседы о развитии.
«Каждый менеджер должен проводить [развитие] беседу — хотя бы 15 минут — один раз в неделю с людьми, которыми он руководит, — сказал Коннорс. «Не оставляйте эти разговоры только раз в квартал или, что еще хуже, два раза в год».
В дополнение к регулярному планированию бесед о развитии сотрудников, во время этих обсуждений важно оставаться сосредоточенным на развитии вашего сотрудника — и не позволять другим рабочим вопросам просочиться на ваше собрание.
«Сделайте [разговоры о развитии сотрудников] собранием, на котором это будет единственным пунктом повестки дня, а не добавлением к более крупной контрольной встрече», — сказала Рэнди Браун, коуч и основатель Something Major, компании, которая оказывает поддержку организациям. в форме исполнительного руководства, профессионального развития и консультационных услуг по развитию бизнеса.
Регулярные, целенаправленные беседы о развитии сотрудников позволят вам быть в курсе того, где находится ваш сотрудник и над чем он работает, а также обеспечить поддержку и развитие, необходимые им для достижения этой цели.
2. Пусть ваши сотрудники возьмут на себя инициативу.
Когда вы видите потенциал в своем сотруднике, у вас может возникнуть соблазн использовать беседу о развитии сотрудников как возможность поделиться тем, какой карьерный путь, по вашему мнению, им следует выбрать, или где, по вашему мнению, они могли бы преуспеть. Но если вы хотите, чтобы эти разговоры были успешными, необходимо сопротивляться этому побуждению.
«Самая большая ошибка, которую допускают менеджеры, — это собственные устремления к личности», — сказал Браун.
Когда вы говорите своим сотрудникам, что, по вашему мнению, они должны делать, им может быть труднее рассказать о том, что они действительно хотят делать.
«Несмотря на благие намерения, высокопотенциальные исполнители иногда могут быть «угодниками», из-за чего им неудобно, неловко или трудно делиться своими собственными стремлениями, если они отличаются от того, что представлял менеджер», — сказал Браун.
Это может затруднить получение информации, необходимой для оптимальной поддержки роста и развития вашего сотрудника. Если вы хотите, чтобы ваши разговоры о развитии сотрудников были продуктивными (и на самом деле привели к развитию карьеры), пусть ваши сотрудники возьмут на себя инициативу. Позвольте им рассказать вам, как они хотят развиваться, а затем покопайтесь, чтобы выяснить, как вы можете наилучшим образом поддержать их цели и усилия.
«Менеджеры должны обеспечивать структуру и ожидания, но позволять сотрудникам самим определять успех», — сказал Коннорс. «Выступайте в качестве партнера и тренера, направляя сотрудников, но [не берите на себя] ответственность за определение для них всех целей».
3. Знайте свою аудиторию и приспосабливайтесь к ней.
Чтобы разговоры о развитии сотрудников были эффективными, вам необходимо адаптировать разговор к сотруднику, с которым вы разговариваете.
«Не используйте универсальный подход, — посоветовал Коннорс.
«То, что работает для одного сотрудника, не обязательно будет работать для [другого]».
Например, некоторые сотрудники могут захотеть получить прямую, конструктивную обратную связь в отношении областей, в которых они нуждаются в улучшении, в то время как другие могут воспринять такую же обратную связь как критику и разочароваться. Некоторые сотрудники могут точно знать, куда они хотят двигаться в своей карьере, и им потребуется ваша поддержка, в то время как другие могут чувствовать себя застрявшими и нуждаться в помощи, чтобы понять, что делать дальше.
Как руководитель вы хотите использовать беседы о развитии сотрудников как возможность лучше понять, кто ваши сотрудники, над чем они работают и как вы можете помочь им в достижении этой цели, а затем соответствующим образом адаптировать беседу.
4. Создайте план развития сотрудников.
Говорить со своими сотрудниками об их карьерных устремлениях — это здорово. Но если вы действительно хотите их поддержать, то за этими разговорами должны последовать действия — точнее, план действий.
«Разговоры должны заканчиваться большей ясностью в отношении того, к чему стремится человек, конкретных следующих шагов и дел для обеих сторон», — сказал Браун.
Воспринимайте план развития сотрудников как дорожную карту: он помогает вашему сотруднику понять, как добраться из того места, где он находится, туда, куда он хочет, и помогает вам, как его руководителю, понять, какие шаги вы можете предпринять, чтобы помочь им достичь цели.
«В то время как человек должен руководить этим [процессом], инвестирующий менеджер также должен уходить с задачами, чтобы поддержать этот рост, например, представлять компанию или помогать человеку идентифицировать и участвовать в новых сложных проектах», Braun сказал.
Ключ к созданию эффективного плана развития сотрудников — сделать его действенным; он должен разбивать большие цели и карьерный путь вашего сотрудника на маленькие, управляемые шаги.
«Держите в уме общие цели, но обучайте их тому, как они могут успешно ориентироваться в краткосрочной перспективе, и помогайте им устранять [или] устранять препятствия», — сказал Коннорс.
После того, как вы и ваш сотрудник создали план, в котором изложены их общие цели, шаги, которые они должны предпринять для достижения этой цели, и действия, которые вы должны предпринять, чтобы поддержать их в достижении, не забудьте запланировать регулярную проверку -ins, чтобы следить за их прогрессом и корректировать план по мере необходимости.
Преимущества бесед о развитии
Беседы о развитии сотрудников помогают вам как руководителю поддерживать своих сотрудников в достижении их карьерных целей. Но эти разговоры действительно помогают членам вашей команды работать лучше и строить карьеры, которые кажутся полноценными и подлинными.
«Развитие — это не только продвижение по службе или следующая должность, — сказал Дэвис. «Речь идет о расширении способностей и талантов сотрудников. Речь идет о том, чтобы заставить их думать по-новому, идти на смелые риски и развиваться, что по умолчанию принесет пользу организации. Речь идет о том, чтобы напомнить им, кто они, что они приносят и чего они могут достичь, и научить их создавать, укреплять и развивать эти навыки».
—
Когда вы нанимаете нового сотрудника, вы привлекаете его для выполнения определенной работы. Но как менеджер вы обязаны помочь им полностью раскрыть свой потенциал.
Беседы о развитии сотрудников необходимы, если вы хотите помочь своим сотрудникам определить свои цели, реализовать свой потенциал и вырасти как профессионалы. Теперь, когда вы знаете, как вести эффективные и продуктивные беседы о развитии сотрудников, вы вооружены информацией, необходимой для участия в таких дискуссиях, которые будут вдохновлять лучших в вашей команде, а также раскрывать лучшие качества вас как руководителя.
Руководство для менеджера по успешным переговорам о развитии
Статья
Развитие сотрудников 6 минут на чтение
Дэниел Макдоннелл
Менеджер по контент-маркетингу, Culture Amp и обеспечение удовлетворенности сотрудников . Поддержка менеджера является неотъемлемой частью процесса разработки. Без этого у сотрудников может не хватить уверенности или направления для выполнения планов развития, что затормозит их рост или заставит их искать работу в другой организации.
Когда менеджеры оснащены инструментами и знаниями, необходимыми для управления переговорами о развитии, сотрудники чувствуют себя лучше, а руководители и сотрудники понимают, как претворить в жизнь свои планы развития.
Роль менеджера
Развитие наиболее эффективно, когда оно принадлежит сотруднику — в конце концов, это его будущее. Роль менеджера заключается в том, чтобы поддерживать своих непосредственных подчиненных на каждом этапе этих планов. Когда менеджеры чувствуют себя вправе поддерживать разговоры о росте, они могут:
- Foster общее понимание устремлений, целей и желаний сотрудников
- Создать согласование ожиданий и обеспечить проверку того, что реалистично
- Помогите развить самосознание с помощью упражнений коучинга
- Подключить сотрудников к соответствующим ресурсам, инструментам и материалам
- Согласование дальнейших шагов в соответствии с потребностями бизнеса и команды
Подготовка к успешной беседе о развитии
Разговоры о разработке часто происходят примерно в то же время, что и обзоры производительности.
Ниже мы собрали несколько моментов, которые менеджеры должны иметь в виду, чтобы обеспечить эффективность и продуктивность разговоров о разработке:
- Используйте конкретные примеры. Избегайте использования общих заявлений — если взгляд менеджера на прогресс или рост непосредственного подчиненного отличается от точки зрения непосредственного подчиненного, приведите конкретные примеры наблюдений, которые можно включить в планы развития.
- Представление соответствующих (и доступных) опций.
От инструментов и ресурсов до внешних возможностей и образовательных курсов — убедитесь, что менеджеры понимают возможности, доступные сотрудникам. Поощряйте их ссылаться на внутренние структуры и использовать сети для поиска подходящих возможностей. - Будь хорошим тренером. Успешные разговоры о развитии требуют непрерывного мышления роста. Менеджеры могут проявлять интерес и любопытство, задавая открытые вопросы и прислушиваясь к любой идее, которую представляет сотрудник. Помните, что эти идеи будут формировать планы развития, которые будут уникальными для каждого сотрудника.
- Держите развитие в центре внимания. Расставьте приоритеты в разработке, выделив время и место для планирования разработки
От инструментов и ресурсов до внешних возможностей и образовательных курсов — убедитесь, что менеджеры понимают возможности, доступные сотрудникам. Поощряйте их ссылаться на внутренние структуры и использовать сети для поиска подходящих возможностей.
Начало разговора
Обсуждения, которые менеджеры по разработке ведут со своими непосредственными подчиненными, будут различаться для каждого члена команды. Данный менеджер может использовать все или некоторые из следующих советов в конкретном разговоре. Это руководство поможет не сбиться с пути, но ключом к успеху является индивидуальный и честный разговор. Важно, чтобы сотрудники чувствовали себя достаточно комфортно со своим руководителем, чтобы без критики выражать свое отношение к своему развитию или его недостатку.
Вот полезное руководство для руководителей:
1. Подготовьте сцену
- Начните разговор с объяснения, что, хотя сотрудник несет ответственность за собственное развитие, вы должны обеспечивать подотчетность на протяжении всего процесса. Это включает в себя планирование разговоров и выделение времени для инициатив по развитию.
- Расскажите, что во время разговора вы ознакомитесь с персональным планом и обсудите следующие шаги. К концу разговора у вас обоих будет общее понимание того, что сотрудник хочет развивать, какая помощь ему нужна и как часто вы оба хотите проверять его цели развития в будущем.
К концу разговора у вас обоих будет общее понимание того, что сотрудник хочет развивать, какая помощь ему нужна и как часто вы оба хотите проверять его цели развития в будущем.2. Обсудить
ПОНЯТЬ себя- Продолжите разговор, помогая своему прямому подчиненному лучше понять, с чего именно он хотел бы начать разработку.
- Эта часть разговора посвящена выявлению мотиваторов и сильных сторон, чтобы вместе вы могли согласовать возможности развития или карьеры с тем, что приносит наибольшую пользу. Отсюда легко определить следующие шаги или выбрать коучинговые упражнения в зависимости от того, как развивалась беседа.
- Это также время для выявления слабых сторон или областей, представляющих меньший интерес для вашего непосредственного подчиненного. Это может пролить свет на задачи, выполнение которых может занять больше времени или постоянно давать разные результаты.
Предоставление сотруднику возможности озвучивать личные мотиваторы и свои сильные стороны поможет составить план, который он найдет интересным и полезным.
3. Обсудить
СОЗДАТЬ свой план- Теперь мотивы могут стать реальными целями. Научите своих непосредственных подчиненных ставить перед собой измеримые и ценные цели.
- Привнесите 3 элемента развития: Опыт, знакомство и образование. Эти 3 E служат основным инструментом для определения подходящих возможностей для поддержки обучения и развития (L&D) — от общения с наставниками до поиска учебного курса.
Чтобы лучше понять, какие именно навыки сотрудник должен или хочет развить, используйте наводящие вопросы:
- Какие отзывы, которые вы получили, имели для вас смысл?
- Где вы постоянно застреваете?
- Что вдохновляет вас на дальнейшие исследования?
- На что, по вашему мнению, никогда не хватает времени?
- Что было препятствием для вас?
- Что для вас самое сложное?
Хотя было бы идеально потратить время на развитие каждого навыка сотрудника, важно расставлять приоритеты.
Выбор одной или двух основных областей также позволяет составить более точный план действий. Спросите своего непосредственного подчиненного: что является для вас наивысшим приоритетом в достижении этих целей? Как изучение этого конкретного навыка изменит вас? О чем
Чтобы ваш непосредственный подчиненный был подотчетным, установите измеримые вехи. Они должны быть конкретными и помогать отслеживать прогресс. Для начала спросите своего непосредственного подчиненного, как, по их мнению, они будут измерять успех или когда они почувствуют себя успешными. Будьте прямолинейны: Как вы узнаете, что вам это удалось?
Подведение итогов
- Завершите беседу, подытожив выявленные области мотивации, согласованную цель или план действий, а также то, каковы следующие шаги.
- В конце беседы вы также можете установить время для синхронизации прогресса и обсуждения областей, требующих уточнения.
- Ежеквартальная беседа, посвященная разработке, идеальна, но разработка наиболее эффективна, когда она продолжается.
