Руководитель подчиненный: Субординация на рабочем месте + советы для руководителей

Субординация на рабочем месте + советы для руководителей

Чем быстрее организация развивается и чем больше расширяется, тем более разветвленной становится ее иерархическая структура: появляются уже не только руководители над подчиненными, но и руководители над руководителями. Именно поэтому возникает вопрос согласования формальных отношений внутри коллектива. О правилах субординации мы и расскажем в этой статье.

Субординация и основные правила

Субординация — это служебные отношения, построенные по принципу иерархичности, направленные на соблюдение дистанции между руководителями и подчиненными работниками.

Правила субординации имеют некоторые отличия в различных организациях, хотя в целом основаны на общих принципах этикета: 

1. Первое, что нужно делать всем работникам независимо от возраста, статуса, должности — это здороваться. Здороваться со всеми: от высшего руководства до охранника и уборщицы.
2. Никогда не провоцировать коллег вопросами о личном (даже если вы друзья, личные вопросы лучше решать в нерабочее время).
3. Распределять общие задачи между всеми исполнителями в равных частях. Это поможет предотвратить появление сотрудников, которые не приносят результатов, а лишь наблюдают за рабочим процессом.
4. Научиться отвечать за свои ошибки, а не перекладывать вину на коллег (руководитель точно этого не оценит).
5. Всегда сохранять спокойную, доброжелательную атмосферу (чтобы ни случилось).
6. Не обсуждать руководителя за его спиной.

Нарушение правил субординации тоже имеет последствия. Работник, который игнорирует принципы делового этикета, уже не может быть надежным в глазах руководства. А руководитель, который презирает своих подчиненных, никогда не заслужит авторитета. Кроме того, за несоблюдение правил субординации можно получить выговор или даже увольнение.

Стоит помнить, что правильно построенная система субординации может стать действенным инструментом для налаживания деловых отношений и будет способствовать оптимизации рабочего процесса.

Форма обращения

Относительно вопроса, как обращаться: на ты или на вы, стоит ориентироваться на корпоративную культуру компании. Если коллектив небольшой, а отношения в нем дружеские и не ограничиваются рамками рабочего времени, то, конечно, можно и на ты.

Если компания большая и принято формальное общение со всеми, не стоит пренебрегать устоявшимися правилами. Даже если руководитель и подчиненный лучшие друзья, можно обращаться между собой на ты, однако публично «тыкать» недопустимо. Это может испортить репутацию и подорвать авторитет самого начальника. В организациях со сложной иерархией стоит соблюдать дистанцию и обращаться ко всем без исключения на вы.

Субординация между разными должностями

Профессиональные отношения могут быть вертикальными и горизонтальными. Первые означают отношения между руководителем и подчиненным, а вторые — между коллегами. 

Отношения «сотрудник — сотрудник»

К коллегам стоит относиться доброжелательно и уважительно. Даже если в компании неформальный стиль общения, все равно стоит сохранять дистанцию. Например, не очень уместно обсуждать на работе подробности личной жизни, сплетничать про других коллег.

Если в вашей команде токсичный сотрудник или человек, с которым вы не можете найти общий язык, не стоит провоцировать конфликт. Лучше постараться свести общение к минимуму и обсуждать только рабочие вопросы. 

Отношения «сотрудник — руководитель»

Сотрудники не должны стесняться высказывать свои мысли и предложения. Однако делать это стоит вежливо и деликатно. Чтобы понятие субординации не превратилось в авторитарный стиль со стороны руководителя, ему также следует придерживаться некоторых ключевых принципов общения с подчиненными. 

В частности, нужно четко различать, когда говорить, а когда использовать форму просьбы. Приказы отдают только в экстренной ситуации, в остальных случаях — только просьба. Так проявляется доброжелательность и доверие руководителя.

Панибратство со стороны начальника не всегда приветствуется, поэтому нужно быть осторожным, чтобы не навредить этим подчиненному работнику. А вот хвалить своих работников руководителю просто необходимо, особенно когда есть за что. Ведь каждый работник должен получать не только финансовое, но и моральное вознаграждение за свою работу.

Также ни в коем случае руководителю недопустимо унижать работников. Если нужно заметить, подчеркнуть или напомнить о невыполненных задачах, то лучше сделать это серьезным тоном, чтобы сотрудники в дальнейшем были внимательны и не допускали проволочек в рабочих вопросах. Еще одно важное правило для руководителя — всегда помнить имена всех подчиненных работников и изучить их возможности трудоспособности. Это позволит легко определить, какие задачи кому поручить.

Отношения «руководитель — руководитель»

В деловых отношениях между руководителями также нужно соблюдать правила субординации. В частности, докладывать вышестоящему руководству о проделанной работе или высказывать предложения нужно четко, последовательно и понятно, обязательно приводить факты и цифры. Это позволит сконцентрировать внимание на главном. В случае решения определенной проблемы нужно предлагать несколько вариантов. Так можно продемонстрировать высокий уровень владения информацией и собственную компетентность в вопросе, который нужно решить. 

Если партнер или руководитель выше по должности просит осуществить определенную работу, важно помочь, но при этом не обещать того, чего не сможете выполнить. Сначала нужно убедиться, точно ли вы способны выполнить задание, а уже потом согласиться.

Следовательно, ни одна авторитетная организация не может существовать без четкого соблюдения принципов субординации. Ведь субординация — это не только подчинение, но и способ определить работоспособность, ответственность и надежность, начиная от рядовых сотрудников и заканчивая руководителями.

Советы для руководителей 

Как руководитель, вы должны чувствовать и понимать атмосферу в компании. Вам необходимо изучить и понять некоторые общие правила, чтобы обеспечить хорошие рабочие отношения с людьми.

• Понять сильные и слабые стороны людей

Это может помочь вам определить, как назначать работников, исходя из их интересов, способностей, прошлых результатов и карьерных целей. Это не означает, что вы должны давать задания только тем, кто способен на это, стоит каждому дать возможность проявить себя.

• Относитесь ко всем одинаково

Что бы ни случилось, избегайте любой ситуации, когда вас будут воспринимать как человека, дающего малейший намек на фаворитизм.

• Проявляйте заботу

Нет ничего плохого в том, чтобы спрашивать людей, как вы можете помочь облегчить их работу. 

• Регулярно общайтесь

Это включает в себя откровенную и честную дискуссию с людьми об эффективности их работы. Что бы ни случилось, критикуйте с особой осторожностью. Оставайтесь позитивными и безличными. Это означает проведение личной встречи с заинтересованными сторонами, если это связано с плохой работой, и публичная похвала, если сотрудник это заслужил.

• Празднуйте маленькие победы с командой

Делайте перерывы, когда это возможно и практично. Даже если у компании нет бюджета, создайте атмосферу, в которой вы отмечаете индивидуальные или командные усилия для достижения чего-либо. Это не обязательно должно быть дорогим празднованием, просто проведите время со своей командой и позвольте себе порадоваться достижениям.

Заключение

Субординация, несомненно, нужна в профессиональных отношениях. Это позволяет сохранять нейтралитет в большинстве ситуаций. Однако, как правило, современные компании предпочитают не абсолютно формальный стиль общения и руководства, а более расслабленный. В такой атмосфере дружеских отношений с коллегами и менеджерами работать комфортнее и приятнее, что в свою очередь положительно влияет на эффективность.

Как руководителю подчинить своих подчиненных? Как добиться того, чтобы ваши поручения беспрекословно выполнялись?

Что делать, если подчиненный вас не слушается? Срывает сроки, находит отговорки, а то и вовсе напрямую отказывается выполнять поставленные задания… Причины тому могут быть самые разные. Перефразируя Толстого, каждый несчастный руководитель несчастен по-своему.

Как же подчинить подчиненных и заставить их выполнять ваши распоряжения? Если перед вами стоит такая задача, то решать ее нужно максимально быстро и эффективно. Ведь от этого напрямую зависит ваша компетентность, как руководителя. 

Бывает, что подчиненный вроде и выполняет ваши поручения, но делает это неохотно, всем видом показывая, что не признает в вас лидера, а лишь соблюдает формальность. Такое поведение сотрудника также не прибавит вам авторитета в коллективе, и, следовательно, подобное проявление духа бунтарства тоже можно отнести к обозначенной группе проблем.

В этом посте мы рассмотрим основные способы борьбы с неповиновением подчиненных.

Поговорить с глазу на глаз

Большинство проблем в коллективе можно решить простым разговором тет-а-тет. В беседе вы можете без обиняков выяснить, чем недоволен ваш подчиненный, вместе найти пути решения данной проблемы, ну и, наконец, показать себя мудрым, человечным руководителем, которому не всё равно на проблемы своих подчиненных.

К примеру, если ваш сотрудник не берется за решение задачи, потому что раньше не занимался ничем подобным, вы можете предложить на первый раз справиться с этой задачей вместе.

Если подчиненный недоволен своими новыми обязанностями, считает, что он и так достаточно загружен, предложите вместе расставить приоритеты. 

Здесь также важно выбрать правильный тон беседы, не свернув ни в одну из сторон. Вы не воспитатель, не судья, а всего лишь руководитель, дирижер. 

Подготовьтесь к этой беседе заранее. Продумайте все варианты ухода подчиненного от поставленного вами вопроса. Подготовленность даст вам существенное преимущество в разговоре.

Попросить помощи у вышестоящего руководства

Бывают ситуации, когда коллектив весьма недружелюбно встречает нового руководителя. Неважно, пришел он со стороны или наоборот шагнул вверх по карьерной лестнице в этом же коллективе. Пожалуй, во втором случае это случается даже чаще. 

Самый простой способ избежать подобной проблемы – попросить высшее руководство правильно вас представить. 

— Это Алла Витальевна, ваш новый начальник отдела. Я ей полностью доверяю и считаю компетентной выполнять возлагаемые на нее обязанности…

Таким вступительным словом ваш непосредственный начальник как бы немного отсыпает вам своего авторитета. Чего вполне может хватить на первое время, пока вы не обзаведетесь своим…

Действовать с правовой точки зрения

Прямой отказ выполнять поручение руководства – это, на минуточку, статья трудового кодекса, по которому работник обязан добросовестно исполнять свои трудовые обязанности. 

Часть 1 статьи 192 ТК РФ предусматривает следующий порядок взысканий за отказ от выполнения обязанностей: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям. 

Жестко, прямолинейно? Но во многих случаях справедливо. Будьте справедливым руководителем!

Пойти на уступки

Иногда, пойти на уступки – это проявление силы, а не слабости. К тому же, сказать: «Хорошо, пусть будет по-твоему» тоже можно по-разному. Великий французский семиотик Ролан Барт говорил, что слова – это древние инструменты для передачи мыслей, изобретенные сотни, а то и тысячи лет назад. Для донесения до человека истинной сути вещей гораздо эффективнее невербальное общение.

Это может быть: «Хорошо, пусть будет по-твоему в этот раз, но ты сейчас использовал одно “хорошо, пусть будет по-твоему” из трех, осталось два». А может: «Я просто не хочу с тобой конфликтовать и тем самым расписываюсь в собственной некомпетентности».

Кстати, вы можете быть банально неправы. Признать свою неправоту, выслушав убедительные доводы подчиненного, – это тоже поступок сильного человека. Проявляйте эмпатию к своим сотрудникам. Самодурство, принуждение во что бы то ни стало выполнять ваши распоряжения, даже если они не совсем адекватны, — не прибавят вам популярности.

Не Леопольд, а леопард. Врубить авторитарного лидера

Держать коллектив в постоянном страхе вас никто не просит, но установите со своими подчиненными рамки, за которые им заходить лучше не стоит. Бешенство, ярость, расстрел – здесь все методы хороши. Шутка. Про расстрел мы пошутили. Это не очень хороший метод.

Покажите один раз, что неподчинение вам – это очень болезненно. Это обязательно сработает. Если, конечно, вы умеете вызывать внутреннего леопарда.

Проявить хитрость. Манипулировать

Придумайте, как воздействовать на вашего подчиненного при помощи других сотрудников. Коллективная ответственность – это иногда весьма эффективный способ заставить повиноваться, который до сих пор практикуется, например, в армии.

Если из-за проступка вашего подчиненного кто-то другой лишится отпуска, а кто-то премии, то они вряд ли будут ему признательны. Как мы уже писали, коллективизм – важная черта российских работников.

Доказать, что вы настоящий профессионал своего дела

Это долго, это сложно, это не каждому под силу, но, стоит признать, что это самый эффективный и самый долгоиграющий метод. Докажите своим подчиненным, что вы талантливый руководитель и под вашим началом ваша организация, управление, отдел, будут процветать и развиваться. Что вы глубже всех знаете вашу сферу, готовы каждому помочь советом, но в то же время прислушиваетесь к мнению окружающих и делаете это искренне. Вас обязательно зауважают и это будет по-настоящему.

Уволить

Самое, казалось бы, очевидное решение, однако не всегда самое эффективное. Применять его нужно лишь в крайних случаях, когда сотрудник совсем уж отбитый и никакие другие методы на него не действуют. 

Всё ли вы сделали, чтобы переубедить его и заставить выполнять свои поручения? Нужен ли вам этот специалист и его профессионализм для выполнения поставленных задач?  Прибавит ли это увольнение вам авторитета в коллективе? Если ваши ответы на эти вопросы – «да, нет, да» – смело увольняйте, это правильное решение!

Как же понять, кто портит атмосферу в вашем коллективе? Как выяснить, кто из работников трудится, не покладая рук, а кто просто отсиживает положенные ему часы? Все просто! Установите систему учета рабочего времени Kickidler.

Видеопрезентация программы контроля сотрудников Kickidler:

 

Понравилась статья? Подпишитесь на нас в соцсетях.

Как общаться с подчиненными: 13 советов от успешных руководителей

Ирина Балманжи

Как реагировать на ошибки подчиненных? Зачем получать обратную связь от сотрудников? Стоит ли вступать в переговоры с офисными террористами? Собрали из наших книг полезные советы для руководителей.

Давайте четкие инструкции

Не надейтесь, что человек, который пришел к вам работать, сам во всем разберется или будет читать ваши мысли. Как можно четче ставьте задачи, объясняйте подчиненным, что конкретно им нужно делать и какого результата вы ждете. Особенно важно давать подробные инструкции новичкам — чтобы они не чувствовали себя растерянными, напуганными и не совершили кучу ошибок в первый же день.


45 татуировок менеджера

Чем неопытнее сотрудник, тем детальнее нужно все объяснять. Источник

Известный российский менеджер, бизнес-тренер и автор серии бестселлеров «45 татуировок» Максим Батырев рассказывает:

— Я всегда с пониманием отношусь к каждому молодому соискателю, сотруднику, стажеру и работаю с ним как наставник, провожу первые дни и недели, рассказывая, как у нас принято работать, по каким правилам, что является результатом работы, к кому по каким вопросам можно и нужно обращаться…

Все это происходит по моей инициативе, я не жду, когда человек попадет в неудобную ситуацию, ведь он может и не признаться, что ему что-то неизвестно или непонятно. Я помню, как чувствовал себя сам, когда был начинающим.

И на все стенания руководителей, которые сокрушаются по поводу того, что их сотрудники слабы и несообразительны, не такие, как «мы были в свое время», что они даже не умеют работать с базой данных, что они даже не готовятся к переговорам, что они даже не спрашивают у клиентов элементарных вещей, что они не читают такие-то книги, я всегда отвечаю вопросом: «Ты ему рассказывал, что так надо? Ты его учил?»

«Так это же элементарно!» — слышу я в ответ. И всегда говорю одно и то же: «ТО, ЧТО ОЧЕВИДНО ДЛЯ ВАС, НЕ ОЧЕВИДНО ДЛЯ ДРУГИХ».

Учитесь задавать правильные вопросы

Вот что говорит об этом основатель сети семейных кафе «АндерСон» Анастасия Татулова:


Нельзя, но можно

— Есть такой философ и психолог Оскар Бренифье. Он практикующий бизнес-тренер, ведет семинары и часто бывает в Москве. Тренинги у него меганеприятные. Его называют мастером неудобных вопросов. Ты должен себя прямо вывернуть наизнанку, чтобы остаться на его тренинге.

Но если ты отрешишься от своего эго и посидишь-послушаешь, то он научит очень простой вещи. Он научит задавать вопросы. Ты спрашиваешь у коллеги: «Как дела?» Он тебе говорит: «Хорошо». Это не равно вопросу: «Ну как, у тебя работа сделана?»

У меня такая история была с младшим сыном. Я Тиме — он тогда учился во втором классе — задавала вопрос: «Как дела?» Приходила с работы и спрашивала. Он говорил: «Хорошо». На следующий день: «Как дела?» — «Хорошо». «Как дела?» — «Хорошо». И тут пришло время идти на родительское собрание, и я на этом собрании журнал посмотрела, а там — мама дорогая! — одни двойки.

Выслушала все, что в школе думают про меня и моего ребенка. Я прихожу домой и говорю: «Как же ты мне говорил, что все хорошо? Я же у тебя спрашивала!» А он мне отвечает: «Ты не спрашивала, какие у меня оценки. Ты спрашивала, как у меня дела. А дела у меня хорошо!» И все.

Так вот, Бренифье учит, что в девяноста процентах случаев мы получаем ответ, который начинается со слов «Понимаешь…». А ты должен научиться ставить правильные вопросы и просить людей отвечать односложно. Только «да» или «нет». Просто ответь, ты сделал эту работу?

Называйте вещи своими именами

Намеки, недомолвки, откладывание неприятного разговора до последнего — все это плохие стратегии. Если вас что-то не устраивает, говорите прямо. Не ждите, что подчиненный сам об этом догадается.

Указывать на ошибки и слабости человека, чтобы он понимал, на что ему следует обратить внимание, сложно. Это неблагодарное занятие, но оно приносит много пользы в перспективе.

Объективная критика — самое важное, что вы можете дать своим сотрудникам. Источник

Максим Батырев:

— Очень важно называть вещи своими именами. Как бы ни было это неприятно, неудобно, некрасиво, но люди должны понимать четко и конкретно, что от них хотят и какие есть нарекания в их адрес.

Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на-гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил.

В большинстве случаев для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом. Но ведь лучше до этого не доводить.

Я радуюсь, когда люди добиваются результатов, и говорю им, что они молодцы. Хмурюсь, когда результаты неудовлетворительные, и тоже называю вещи своими именами. Высказываю в лицо девочкам недовольство, если они приходят на работу ненакрашенными, а ребятам — если небритыми. Говорю человеку, что он лентяй, если он лентяй, и что он трус, если он трус.

Да, многие обижаются, но зато преобразуются буквально на следующий день.

Так создается некая система координат. Понятно, что хорошо, а что плохо. Что можно, а чего нельзя. А при наличии системы координат всегда работается легче.

Берите на себя ответственность

Руководитель должен отвечать за свои решения. Это важно для каждого этажа управления. Анастасия Татулова рассказывает:

— Когда компания стала расширяться, мы запретили слова «администрация» и «руководство». Потому что, если оно есть, можно сказать: «Администрация приняла решение уволить тебя». Это слово, за которым нет личности, за которым скрывается неведомая сила, на которую можно свалить все. Все то, что ты хочешь сказать своему сотруднику, не желая при этом брать на себя личную ответственность.

Есть широко известная формула руководителя среднего звена, которая звучит так: «Они приняли решение, я вам сейчас его донесу, я с ним вообще-то не согласен, но защитить вас не смог».

Когда человек говорит такого рода вещи — это все, это провал. Потому что, если ты считаешь «решение компании» неправильным, у тебя есть право уволиться, уйти. Но если ты остаешься, то ты часть компании, это решение становится твоим тоже. Ты идешь и говоришь: «Мы так решили. Я так решил».

Не оставляйте зло безнаказанным

Зло должно быть наказано. Всегда. Этот принцип — один из самых главных в работе менеджера.

Максим Батырев:

— Зло — это такой проступок сотрудника, в котором имелся умысел. Или который был совершен осознанно. Если сотрудник случайно проспал, а такое, согласитесь, может быть, при этом он звонит вам на мобильный, извиняется, приезжает запыхавшийся и весь пунцовый от стыда на работу, навряд ли этот сотрудник заслуживает наказания.

А если сотрудник выкладывал в Instagram в три часа ночи фотографии из ночного клуба, а сегодня, не протрезвев, опоздал на полчаса, то он прекрасно все понимал и осознавал. Он проспал не случайно, он совершил злой поступок. Это нужно наказывать. Хотя бы для того, чтобы показать: система управления в компании работает. Остальные это увидят и вместо того, чтобы испугаться за свою шкуру, начнут власть уважать.

Если власть на зло реагировать не будет, то любое подразделение начнет разваливаться и умирать.

Когда сотрудники точно знают, что можно, чего нельзя и что им ОБЯЗАТЕЛЬНО попадет, если они сделают то, чего делать нельзя, и при этом ни прощений, ни исключений, ни индивидуального подхода, — то эффективность работы возрастает в разы!

Напоследок подчеркну еще один важный аспект. Наказания — это не только взыскания и штрафы. Иногда достаточно нахмуренных бровей. Главное — показать, что вы как представитель власти все видите и замечаете.

Не карайте за ошибки тех, кто способен на них учиться

Все совершают ошибки. Разница лишь в том, что успешные люди на них учатся, а неудачники — нет.

Если вы создадите атмосферу, в которой сотрудники не боятся допустить ошибку и способны извлечь из нее урок, вы увидите, насколько быстро начнет прогрессировать ваша компания. Это особенно важно в организациях, где нужны нестандартность и независимость мышления, так как для достижения успеха необходима способность принимать провалы как часть процесса.


Принципы

Рэй Далио, основатель компании Bridgewater Associates, рассказывает историю из своей практики:

— Росс , который на тот момент руководил направлением по торговле на бирже, забыл вложить деньги клиента. К тому времени, когда это обнаружилось, ущерб составлял несколько сотен тысяч долларов. Ошибка была более чем серьезной, я имел полное моральное право уволить Росса, чтобы дать сигнал остальным, что мне нужны только идеальные сотрудники.

Однако это было бы контрпродуктивным решением. Я потерял бы отличного специалиста и человека, а остальные сотрудники начали бы скрывать свои ошибки, что привело бы к формированию корпоративной культуры, где поощряется ложь и которая бы препятствовала росту и развитию компании.

Если бы Росс не прошел через этот болезненный опыт, и ему, и Bridgewater было бы только хуже. Сигнал, который я послал сотрудникам компании, не уволив Росса, был гораздо мощнее, чем если бы я с ним расстался.

Я показал, что совершать ошибки допустимо, но недопустимо не извлекать из них уроки.

После того как страсти улеглись, мы с Россом совместно придумали «Журнал ошибок», в котором наши трейдеры фиксируют все свои неудачные результаты, чтобы мы могли их отслеживать и отвечать на них системно. Этот инструмент стал одним из самых эффективных в нашей компании.

Конечно, при управлении людьми важно проводить различие между 1) способными сотрудниками, которые анализируют свои промахи и учатся на них, и 2) неспособными сотрудниками или способными, но теми, которые не хотят признавать свои ошибки и учиться на них.

Вдохновляйте

Руководитель не может находиться на работе круглосуточно и следить за каждой мелочью, поэтому он должен заражать сотрудников своим отношением к делу и клиентам.

Каждый должен чувствовать себя частью особенной команды и работать с удовольствием. Источник

Анастасия Татулова:

— Я, как директор, должна позаботиться о сотрудниках, чтобы они позаботились о гостях. Как-то так. Это простая конструкция, но в определенный момент она стала для меня откровением. Кто-то сказал, что официанты — кровь компании. Они приносят гостям все, что дал им «организм», — свое настроение, идеологию обслуживания, даже тон утренней планерки. Они стоят на переднем крае работы. И главное — увлечь их так, чтобы они потом создали для гостя праздник.

Не скупитесь на похвалы

Многие руководители в нашей стране не любят хвалить подчиненных.

«Зачем мне хвалить людей за одни и те же вещи? Один раз похвалил, и достаточно. Второй раз за ТО ЖЕ САМОЕ хвалить не стану».

«Они по-хорошему не понимают. Когда их хвалишь, они садятся на задницу и перестают работать. Поэтому их надо чаще лупить, чтобы задницы-то свои от стулов отрывали».

«Я не буду хвалить за промежуточные вещи. Меня интересует только конечный результат. Вот когда закончится период, тогда и похвалю».

Это реальные мнения некоторых управленцев. Максим Батырев уверен, что эти утверждения ошибочны:

— Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем.

Похвала — это выстраивание системы координат.

Сотрудник будет сосредоточиваться на том, за что его хвалят, хотите вы этого или нет. Главное — ХВАЛИТЬ ЛЮДЕЙ ТОЛЬКО ЗА ТО, ЧТО ТЫ САМ СЧИТАЕШЬ ПРАВИЛЬНЫМ (нужным, важным и т. п.). До каких пор это делать? Пока сами сотрудники не научатся себя хвалить за те вещи, которые вы считаете правильными.

А когда человека все время бьют, загоняют в рамки, применяют силу и власть, он просто научится защищаться и, скорее всего, покинет вас при первом удобном случае. Так и будет, если не хвалить.

Объясняйте свое ви́дение

Действуйте в открытую и всегда объясняйте «зачем», ставя задачу своим сотрудникам. Команда должна понимать, почему вы приняли то или иное решение.

Анастасия Татулова:

— Однажды Владимир Закурдаев из нашей мини-группы [на программе «Практика» в «Сколково»] нарисовал картинку: основатель компании и генеральный директор стоят перед горой и смотрят в одну сторону.

По ту сторону горы, допустим, река и корабль, ждет с кладом. Но гендиректор видит только склон, а собственник точно знает: там корабль. «Побежали», — говорит предприниматель своей команде и отправляется в путь. Но за ним никто не идет, потому что впереди гора.

«Погоди! Куда мы идем? Я вижу лес, овраг, гору, проблемы и вот это вот все. Нам туда зачем? Мы ноги сломаем, а возможно, и шею тоже!..» — отвечает генеральный директор.

Расскажите людям, что вы видите там, за горой. Источник

Когда ты знаешь, что там впереди, ты идешь. Когда человек не знает, то в лучшем случае он догоняет тебя, а в худшем — просто стоит на месте.

Такой конфликт часто порождает саботаж решений, неготовность к изменениям, раскол в компании. Но ведь два человека и правда не могут видеть одно и то же. Для того чтобы второй смог увидеть то, что видит первый, надо сделать несколько шагов назад и спокойно объяснить свое ви́дение.

Не допускайте неоднозначностей в работе

Одна из функций современного руководителя — формирование у людей верного представления о компании, в которой они работают. А недостаток информации приводит к тому, что сотрудник заполняет пустое пространство в своей голове тем, чем не нужно. В 100% случаев.

Максим Батырев:

— Чем выше в иерархической пирамиде ты находишься, тем, соответственно, дальше от тебя сотрудники. И тем меньше доходит до них правильной, с твоей точки зрения, информации. Даже самой прекрасной и радостной, которую ты хотел бы донести.

Если тебя от сотрудников отделяет одно звено, она будет слегка искажена и чуточку окрашена под мнение менеджера. Если тебя отделяет два звена, она будет искажена сильно, и те мотивы и посылы, которые ты направил людям, окажутся утрачены. Останется сухой остаток. Через три звена информация не дойдет.

Поэтому очень важно, чтобы у сотрудников всегда имелась возможность дотянуться до реальной объективной картины происходящего.

Осенью 2012 года до меня доползли слухи, что «все плохо». Что сотрудники начинают жаловаться на несправедливость, невезение, непонимание и прочие «не-». Тогда я впервые решил провести нечто наподобие пресс-конференции.

Я сделал следующее: дал команду, чтобы в подразделениях расставили ящики с щелью в крышке. Так у людей появилась возможность бросать туда бумажки с анонимными вопросами. Результат не заставил себя ждать.

У меня появилась возможность объяснить взрослым людям взрослым языком свою директорскую позицию, чем я с радостью и воспользовался.

Я отвечал на все без исключения вопросы, что заняло около двух часов, отвечал однозначно. Наполнял вакуум информацией, которой было нужно наполнить головы моих дорогих сотрудников: про карьеру, перспективы, тенденции, почему мы принимаем такие-то решения и куда мы движемся…

После той конференции атмосфера в департаменте выровнялась на глазах. Видимо, в мозгах не осталось неоднозначностей, которые всегда трактуются не в пользу работодателя.

Получайте обратную связь

Вы должны быть готовы получать и открыто анализировать обратную связь. Это не значит, что вы обязаны отказываться от своих решений, если кому-то они не нравятся, или идти на уступки. Но услышать мнение сотрудников, особенно когда это конструктивная критика, бывает очень полезно.

Существуют разные способы установить такую обратную связь. Например, в сети «АндерСон» действует линия 911.

Анастасия Татулова:

— Мы формируем культуру обратной связи, без которой для меня развитие невозможно. Недоволен зарплатой, столкнулся с несправедливостью, не можешь решить проблему — 911 создана для любых вопросов, жалоб, предложений, критики внутри компании.

В первый месяц работы 911 мы получили всего два обращения сотрудников, и оба анонимных. На то, чтобы система заработала полноценно, потребовалось два года. Сейчас в месяц мы получаем несколько десятков обращений.

Любое обращение в 911 попадает ко всем руководителям, включая меня и генерального директора. Каждое обращение в 911 регистрируется и висит до тех пор, пока вопрос не будет закрыт и инициатор не отметит, что проблема или вопрос решен.

Линия 911 — это важная часть ДНК «АндерСона», одна из ценностей, которая учит нас всех: говори открыто.

Четыре раза в год я провожу «Открытый диалог», на который может прийти и задать свой вопрос абсолютно любой сотрудник. Часть вопросов мне заранее присылают по почте, часть задают напрямую или передают из зала в виде анонимных записок. На мой взгляд, такие открытые встречи очень эффективны. Это полезно обеим сторонам. Сотрудники понимают, что их слышат. А я знаю, что происходит в компании и на каких точках следует сфокусироваться.

Не вступайте в переговоры с террористами

Никогда не вступайте в переговоры с людьми, которые хотят сделать вас заложником какой-либо ситуации. Это одно из железных правил Максима Батырева. Вот что он пишет:

— Кого можно считать террористами в бизнесе? Любой сотрудник, который каким-либо способом вам угрожает, и есть так называемый террорист. Особенные любители таких угроз — это подразделения или персонал, без которых организация не функционирует, либо сотрудники, обладающие уникальным функционалом.

С людьми, которые встают в оппозицию к компании и начинают выдвигать ультиматумы, нужно уметь расставаться. Источник

В нашем бизнесе одна из основных услуг, благодаря которой мы оказываем клиентам беспрерывную поддержку, — это горячая линия. И я вспоминаю, как в далеком 2004 году наша горячая линия стала бандой террористов…

Ребята там работали хорошие, консультировали клиентов грамотно, были доброжелательными и приятными. Но в один прекрасный момент один из них начал проявлять недовольство, связанное с тем, что Павел Михайлович [Гориславцев, основатель компании «Что делать Консалт»] решил совершенно перестроить нашу компанию.

П. М. мог зайти в любое время в любой кабинет, чтобы проверить, есть ли хоть один человек в комнате. Звонил на разные телефоны, чтобы убедиться, что трубку снимают не позже, чем после третьего гудка. Личным вниманием и постоянным присутствием он воспитывал в нас уважение к клиентам и дисциплину.

И вот однажды Павел Михайлович зашел в кабинет, где находилась наша горячая линия, точнее, где должны были пребывать ее сотрудники. Телефоны разрывались. В комнате никого не было. П. М. сел за стол и начал отвечать на звонки.

Через 20 минут сплоченный коллектив консультантов вернулся в кабинет, где с удивлением обнаружил собственника, делающего их работу. Имел место серьезный разговор.

Вперед вышел некий хмурый сотрудник и начал качать права: «Мы — мозг компании. Нам нужны особенные условия труда. Мы не согласны с решениями, которые принимаются в компании. Если вы не согласны с тем, что мы исключительное подразделение, мы будем работать так же, как вы к нам относитесь!»

Погрустневший П. М. спросил у остальных:

— Все согласны?

Все дружно закивали, нахмурив при этом брови. Террористы захватили Павла Михайловича в заложники. Минут через тридцать все бывшие консультанты горячей линии собирали свои вещи и, поджав хвосты, выбегали из офиса. Их уволили в одно мгновение.

Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием

Можно ли, скажем, воспитать начальника производства? И да, и нет. В молодых коллективах люди растут, меняются, расцветают или разочаровываются, находят свое место или, напротив того, видят, что эта сфера деятельности им не по душе. Анастасия Татулова рассказывает:

— У нас много хороших случаев, когда человек на определенной позиции просто не мог себя проявить, не подходил, а потом мы находили то, от чего его реально прет и таращит. Он на новом месте горы сворачивает. Это самая классная штука. Надо просто, чтобы человек хотел искать. И чтобы компания была готова этим заниматься, потому что процесс сложный.

Но тут нужно различать: помочь человеку найти себя и начать работать более смело, раскованно, мощно — можно; изменить самого человека — нельзя.

Нельзя изменить что-то главное — характер и обусловленный характером взгляд на вещи.

Так что в своем коллективе воспитать начальника производства вполне возможно, а воспитать конкретного человека — никак.

Если вы понимаете, что вам с тем или иным работником не по пути, расставайтесь с ним сразу, как решили. Не тяните, не ждите, не надейтесь, что он внезапно исправится. Лучше быть одному, чем с кем попало.

По материалам книг «45 татуировок менеджера», «Нельзя, но можно», «Принципы»
Обложка поста отсюда

Руководитель vs подчиненный — FG Consulting

На прошлой неделе мы дали понятие профессиональной эксплуатации подчиненных и разобрали на примере техники. Придя к выводу, что в использовании человеческого ресурса без изнурения и учете предельной производительности подчиненных нет ничего уничижительного, а наоборот, режим благоприятных условий приносит компании доход, двигаемся дальше.

Взаимодействие между руководителем и подчиненным начинается с идеи или постановки задач (импульс, который направляется в систему). Если этот импульс направлен верно, то есть шанс, что система отреагирует адекватно и исполнит команду. Если импульс изначально направлен не туда, то шансы на ответ системы равны нулю. Когда в систему направлен корявый импульс, высока вероятность на выходе получить не совсем то, что ожидается.

На рабочем месте люди редко бездельничают. Даже от скуки они будут что-то делать, чтобы забить 8 часовой отрезок жизни. И для руководителя важно понимать, чем именно они его забивают. Потому что самое страшное для управленца – вовсе не бездействие, а мотивированное и профессиональное делание того, что делать не требуется. В этом случае бьет по всем фронтам: руководитель не доволен результатом, сотрудник не доволен реакцией руководителя, бизнес-процессы стоят на месте. Возникает конфликт ожиданий: человек ожидает похвалы за профессионализм и самоотверженную работу, а руководитель едва сдерживает прямую агрессию, вуалируя фразой «А зачем ты это сделал?» .

Кстати, статистика выявила наиболее частые ответы подчиненного на этот вопрос:

1. А я думал, что…
2. Я не успел…
3. У меня не получилось…

Но так как ни один из них не несет конструктивной и полезной информации, эти ответы необходимо исключать с помощью инструментов руководителя – компетенций.

Для этого потребуется профессиональное умение делегировать, контролировать, регламентировать и координировать.

«Коридорное управление» и «Менеджмент чайки»

 

 

В 1985 году Кен Бланшар в книге «Лидерство и одноминутный менеджер» шуткой ввел понятие «чайка-менеджмент» (Seagull management) и дал ему емкое определение: «Менеджеры-чайки прилетают, создают много шума, гадят на всех и улетают».

Часто такое явление встречается в «коридорном управлении», которое до сих пор распространено в нашей стране: в коридорах люди обмениваются информацией, получают задачи и делегируют.

В совокупности данные подходы становятся примером непопадания импульса в систему. Потому что в коридорном менеджменте контроль превращается в «наезд», делегирование в пустой звук, а постановка задач в коридорную шутку между подчиненными. Для этого существуют специальные встречи, совещания, в том числе электронные. Потому как мультизадачность, сыплющаяся на подчиненного со всех сторон, заставляет его либо безрезультатно метаться от одной задачи к другой, либо игнорировать поручения.

 

ВСЕ, ЧТО НЕ ТРЕБУЕТ МГНОВЕННОГО ДЕЙСТИЯ, ДОЛЖНО БЫТЬ ЗАПИСАНО

 

Иначе следующим шагом становится

Обратное делегирование

— задачи, поставленные подчиненным, но вернувшиеся невыполненными обратно руководителю. Бывают двух уровней:

1. Работа совсем не выполнена (договор не составлен)
2. Работа «почти» выполнена (договор составлен, но с неверно указанными реквизитами)

Промежуточно контролируя подчиненных, слушайте их ответы. Подчиненные редко врут руководителю, от этого напрямую зависит их заработная плата. Но они могут вуалировать.

Есть ли разница в ответах «Да» и «Почти да», «В принципе, да»? Огромная! Только четкое «да» означает то, что означает, все остальные «да…», с использованием различных дополнений, чаще означают «нет».

Причины обратного делегирования:

1. Подчиненному проще спросить, чем подумать
2. Подчиненный не хочет рисковать
3. Подчиненный боится обязательной критики
4. Подчиненный не уверен в себе
5. Подчиненный не обладает ресурсами
6. Руководитель хочет, чтобы в нем нуждались.

Если управленец нацелен на решение проблемы, то он должен создать стандарт вопросов, без ответов на которые подчиненные не могут обращаться к нему с возникшей проблемой.

• В чем проблема?
• Какие последствия могут возникнуть?
• Какие варианты решения существуют? Какой вариант вы лично считаете наилучшим? Как вы аргументируете свой выбор?

Стандартный план активизирует ответственность подчиненного, после чего, он с большой вероятностью самостоятельно отыщет ответы.

Не забывайте, что руководитель работает руками подчиненных. Если в голове менеджера сидит фраза: «Хочешь сделать хорошо, сделай это сам», то он отличный мастер, но не руководитель. Прокачивайте свои инструменты, развивайте компетенции и будьте вдохновляющим руководителем, которому не нужно ежедневно работать. Удачи!

Ваши комментарии

Назад в блог

Единоначалие. Командиры (начальники) и подчиненные.Старшие и младшие 

33. Единоначалие является одним из основных принципов строительства Вооруженных Сил, руководства ими и взаимоотношений между военнослужащими. Единоначалие заключается в наделении командира (начальника) всей полнотой распорядительной власти по отношению к подчиненным и возложении на него персональной ответственности перед государством за все стороны жизни и деятельности воинской части, подразделения и каждого военнослужащего.

Единоначалие выражается в праве командира (начальника), исходя из всесторонней оценки обстановки, единолично принимать решения, отдавать в установленном порядке соответствующие приказы и обеспечивать их выполнение.

34. По своему служебному положению и воинскому званию одни военнослужащие по отношению к другим могут быть начальниками или подчиненными.

Начальник имеет право отдавать подчиненному приказы и требовать их исполнения. Он должен быть для подчиненного примером тактичности, выдержанности и не должен допускать фамильярности и предвзятости по отношению к нему. За действия, унижающие честь и достоинство подчиненного, начальник несет ответственность.

Подчиненный обязан беспрекословно выполнять приказы начальника.

Лица гражданского персонала Вооруженных Сил, замещающие воинские должности, являются начальниками для подчиненных в соответствии с замещаемой штатной должностью.

35. Начальники, которым военнослужащие подчинены по службе, хотя бы и временно, являются прямыми начальниками.

Ближайший к подчиненному прямой начальник называется непосредственным начальником.

36. По своему воинскому званию начальниками являются проходящие военную службу:

маршалы Российской Федерации, генералы армии, адмиралы флота — для старших и младших офицеров, прапорщиков, мичманов, сержантов, старшин, солдат и матросов;

генералы, адмиралы, полковники и капитаны 1 ранга — для младших офицеров, прапорщиков, мичманов, сержантов, старшин, солдат и матросов;

старшие офицеры в воинских званиях подполковника, капитана 2 ранга, майора, капитана 3 ранга — для прапорщиков, мичманов, сержантов, старшин, солдат и матросов;

младшие офицеры — для сержантов, старшин, солдат и матросов;

прапорщики и мичманы — для сержантов, старшин, солдат и матросов одной с ними воинской части;

сержанты и старшины — для солдат и матросов одной с ними воинской части.

37. Военнослужащие, которые по своему служебному положению и воинскому званию (статьи 35 и 36 настоящего Устава) не являются по отношению к другим военнослужащим их начальниками или подчиненными, могут быть старшими или младшими.

Старшинство определяется воинскими званиями военнослужащих.

Старшие по воинскому званию в случае нарушения младшими воинской дисциплины (правил поведения, ношения военной формы одежды, выполнения воинского приветствия и др.) должны требовать от них устранения этого нарушения. Младшие по воинскому званию обязаны беспрекословно выполнять эти требования старших.

38. При совместном исполнении обязанностей военнослужащими, не подчиненными друг другу, когда их служебные взаимоотношения не определены командиром (начальником), старший из них по воинской должности, а при равных должностях старший по воинскому званию является начальником.

Открыть полный текст документа

Взаимоотношения руководителя подчиненными — Энциклопедия по экономике

БАЛАНС ВЛАСТИ — соотношение взаимозависимых субъектов, при котором один из субъектов использует столько власти, сколько необходимо для выполнения поставленной задачи, не вызывая при этом у др. субъекта чувства протеста или ущем-ленности. Если речь идет о взаимоотношениях руководителя—подчиненного, то инструментами власти подчиненных могут быть качество выполнения поставленных заданий располагаемая информация об организации, людях, методах выполнения работы влияние, которое подчиненные оказывают на своих коллег. Инструментами власти руководителя являются официальные полномочия, закрепленные в должностных инструкциях, авторитет руководителя, располагаемые ресурсы и т.д.  [c.17]

Схема 2. Взаимоотношения «руководитель — подчиненные»  [c.169]

При этом реализуется философия менеджмента человеческих ресурсов, рассматривающая человеческий фактор как источник дохода, а «человеческий капитал» — как активы предприятия. Это связано с осознанием простора для деятельности каждого сотрудника, большей мотивацией и стимулированием к труду (чтобы каждый работник мог внести свой личный вклад в общее дело) [51, с. 222-223]. Нередко достичь такой ситуации становится возможным только при условии усиления оценки и контроля конечных результатов деятельности каждого работника при четком усвоении им уже на стадии планирования конечной цели своей деятельности (как части конечных целей организации). В то же время ослабляется внешний контроль промежуточных операций в рамках демократизации взаимоотношений «руководитель — подчиненные».  [c.20]

ЭТИКА РУКОВОДИТЕЛЯ — система норм нравственного поведения руководителя, основанная на понимании и учете психологии работников, воспитании личности, культуре управления и умении управлять своими чувствами, эмоциями в процессе личностных взаимоотношений руководителя с подчиненными, вышестоящими руководителями и коллегами.  [c.444]

ЭТИКЕТ СЛУЖЕБНЫЙ — система личностных взаимоотношений руководителя с подчиненными, вышестоящими руководителями и коллегами. Определяющий принцип Э.с. — сотрудничество и взаимопонимание. Руководитель, строя свои взаимоотношения с подчиненными на деловой основе, должен хорошо знать психологические особенности каждого работника. Э.с. обеспечивает установление личных контактов, содействует решению деловых вопросов, формирует благоприятную соц. и психологическую атмосферу в коллективе.  [c.444]

Люди не одинаковы по своему характеру, возрастным и профессиональным склонностям, образовательному уровню и по-разному реагируют на те или другие явления. Проявление бездушия и бюрократизма, организационные неполадки, неправильные взаимоотношения руководителя с подчиненными и многое другое — все это влияет на настроение работника и его отношение к труду. Взаимоотношение работников в процессе труда на любом уровне должно строиться на основе уважения друг к другу, товарищеской взаимопомощи и деловой принципиальности. Умелое использование всех форм морального и материального поощрения способствует сплоченности коллектива. Все это оказывает благоприятное влияние на психологический климат в коллективе и в итоге становится одним из самых действенных факторов повышения качества продукции и роста производительности труда.  [c.62]

Принципы процесса предопределяют характер и содержание деятельности руководителей, их взаимоотношения с подчиненными, особенно это относится к принципам справедливости и вознаграждения персонала. Принцип дисциплины обусловливает установление стабильных отношений между организацией и различными группами сотрудников. При нарушении последними дисциплинарных норм и распорядка работы должно быть обоснованное применение санкций и подчинение личных интересов общим. В соответствии с принципами единства команд у подчиненного должен быть только один начальник. Такую связь и взаимодействие необходимо учитывать при проектировании организационных структур.  [c.74]

Следует иметь в виду и следующее. Во-первых, имидж организации зависит не только от ее общей деятельности, деятельности ее руководителей, но и от деятельности ее подсистем. Во-вторых, на образ организации влияет поведение ее членов, и в этом случае он в известном смысле персонифицирован. В-третьих, имидж организации напрямую зависит от ее упорядоченности, сплоченности организация, раздираемая противоречиями и конфликтами, вряд ли может рассчитывать на привлекательный для партнеров и населения имидж. В-четвертых, имидж зависит от стандартов, принципов, норм, утвердившихся в организации — положительное влияние оказывают демократизм, гуманизм, порядочность во взаимоотношениях руководителей с подчиненными и друг с другом. В-пятых, для создания и укрепления нужного имиджа важное значение имеет отношение работников к своей организации и ее руководителям, ее миссии, стратегии и тактике.  [c.87]

Одна из основных проблем организации как системы состоит во взаимоотношениях руководителей и подчиненных, согласовании целей сотрудников и организации. Этот аспект управления, который обычно называется проблемой «принципал—агент», мы рассмотрим ниже.  [c.237]

Одним из факторов повышения управляемости, а значит, и изменения характера власти, является партнерство — управление, осуществляемое на основе участия всех членов организации или группы в разработке и принятии решений, совместное управление. Партнерство характеризует взаимоотношения руководителя и подчиненных ему людей — но лишь те, которые способствуют интеграции интересов, замыслов, намерений, стремлений, характеризует понимание и поддержку руководителя персоналом. Эффективность партнерства в немалой степени зависит от авторитета руководителя, механизма управления, избранного и используемого им, целей и социально-психологической атмосферы в организации. Управляемость как фактор власти зависит от  [c.300]

Рассмотрим мотивацию и феномен признания заслуг на примере простых ситуаций, в которых между вовлеченными сторонами существует прямая зависимость, а именно, взаимоотношения руководителя и работника. Руководитель хочет, чтобы его подчиненный совершенствовал свои навыки или произвел бы конкретное действие, а работник вполне способен сделать то, что от него требуется. Мотивация его проистекает из ожидаемой похвалы после выполнения поставленной задачи. Однако то, что требует руководитель, связано с приложением определенных усилий, тогда признание принимает форму постоянной поддержки. Даже если что-то сделано неправильно, признание и тем самым мотивация могут проистекать из подробного объяснения того, что было сделано не так и как исправить ситуацию.  [c.108]

Признать, что Фомин в связи с нежеланием проводить организационно-воспитательную работу в коллективе, из-за низкой трудовой дисциплины и в связи со сложившимися ненормальными взаимоотношениями с подчиненными и вышестоящими руководителями не соответствует занимаемой должности руководителя конструкторского отдела.  [c.79]

S значимые характеристики внутренней рабочей среды (субординация во взаимоотношениях руководителей и подчиненных, взаимоотношения между ними, требования к внешнему виду работников и т.д.)  [c.335]

На аттестационной комиссии Фомин отвечал неуверенно, сбивчиво. Члены комиссии остались неудовлетворенными его ответами и вынесли решение признать, что Фомин в связи с нежеланием проводить организационно-воспитательную работу в коллективе, из-за низкой трудовой дисциплины и сложившихся ненормальных взаимоотношений с подчиненными и вышестоящими руководителями не соответствует занимаемой должности руководителя конструкторского отдела.  [c.133]

Рассмотрим модель ситуационного лидерства, позволяющую проанализировать взаимоотношения руководителей и подчиненных в разных конкретных ситуациях (см. схему 2).  [c.168]

Чем же должен руководствоваться мастер или начальник цеха при решении этого вопроса Прежде всего следует учитывать объект и цель воздействия. Объектом может быть один работник или группа (коллектив), соответственно цель может заключаться в определении и обеспечении выполнения индивидуального или группового (коллективного) задания. В первом случае в зависимости от взаимоотношений с подчиненным, с учетом его квалификации, степени дисциплинированности и сознательности руководитель выбирает способы общения с подчиненным и контроля за его работой — от прямого приказа (в документальной форме) до передачи указания в форме совета и предоставления работнику большей самостоятельности, а также возможности самоконтроля. Во втором случае руководитель составляет план работы и определяет долю участия в ней каждого члена группы (коллектива) с установлением соответствующих полномочий, ответственности и прав.  [c.199]

Недопустимо противопоставление производственных задач воспитательной работе в коллективе. Чтобы избежать ошибок во взаимоотношениях руководителя и подчиненного, мастер, бригадир, начальник цеха должны обладать знаниями социально-психологических основ управления производственным коллективом. Такие знания могут дать занятия на различных курсах и в семинарах для руководителей, а также самостоятельное изучение специальной литературы.  [c.201]

Различия в стиле руководства выражаются прежде всего в подходе руководителей к установлению взаимоотношений с подчиненными, применении разных форм реализации принципов демократического централизма, единоначалия и коллегиальности, привлечении общественности к управлению производством.  [c.210]

Авторитет руководителя предстает как общая характеристика его личности, как величина, производная от его профессиональных качеств, политической и нравственной зрелости, реализуемых в его повседневной деятельности, во взаимоотношениях с подчиненными и коллегами, а также с вышестоящими руководителями.  [c.22]

Очевидна желательность того, чтобы взаимоотношения руководителя с подчиненными строились прежде всего на взаимоуважении и личной приязни, а не на власти, проистекающей из его правового статута. Здесь важно считаться с тем, что у каждого сложившегося коллектива существуют, как правило, определенные представления относительно того, каков должен быть руководитель, чтобы он мог рассчитывать на авторитет. Представления эти неодинаковы в различных коллективах, но большей частью в своих принципиальных моментах они совпадают и обычно бывают справедливыми (исключая сравнительно редкие случаи коллективного эгоизма).  [c.25]

Индивидуальный стиль формируется в зависимости от того, в каком соотношении реализуются в деятельности руководителя такие его качества, как идейно-политические, организаторские, профессиональные и морально-этические. Тип стиля и определяется тем из названных компонентов, который доминирует в его личности. Сказанное подтверждается результатами представительных социологических исследований взаимоотношений руководителей хозяйственных систем с подчиненными.  [c.44]

Разумеется, взаимоотношения руководителя и подчиненных, определяющие стиль работы, могут быть сгруппированы и по-другому. Но не в этом суть. Для нас сейчас важно то, что при любой аргументированной классификации, как и по приведенным 20 параметрам, четко выделяются директивный, демократический (коллегиальный) и либеральный типы отношений. Воспроизведем характерные черты, соответствующие этим типам стилей руководства (различающимся главным образом по признакам порядка распределения обязанностей, методов подготовки, принятия и организации выполнения решений, форм контактов с исполнителями и контроля их деятельности).  [c.45]

Во взаимоотношениях с подчиненными руководитель-либерал отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в разрешении их проблем. Готов выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Недостаточно требователен к подчиненным. Не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу. Способен пренебречь своими же принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах вышестоящего начальства и подчиненных.  [c.52]

Уважительное отношение к подчиненным, порождающее в коллективе хороший психологический климат-главное условие налаживания сознательной дисциплины и нормальной организации работы, поощрения инициативы работников. Резонно утверждение, что состояние взаимоотношений с подчиненными служит своеобразной, но убедительной характеристикой уровня профессионализма руководителя.  [c.120]

Вот данные социологического исследования, подтверждающие сказанное. На вопрос, заданный работникам отделов кадров предприятий промстройматериалов РСФСР, учитывают ли они при отборе кадров нравственно-психологические качества, были получены ответы Учитываю — 8%, Учитываю частично — 11% и Не учитываю — 81%. Поэтому естественно, что у работающих руководителей дела в этом отношении обстоят не лучше. Только 48% руководителей оказались способными сплотить коллектив, 80% конфликтов в коллективах возникают по причине несовершенства взаимоотношений с подчиненными, большинство персо-  [c.129]

В новой ситуации руководителю работать становится конечно сложнее, поскольку слагается во многом непривычный для него тип взаимоотношений с подчиненными. Теперь он вынужден отправлять свои управленческие функции в условиях развивающейся производственной демократии, под пристальным наблюдением и контролем коллектива. Зато работа становится соответственно и много содержательнее, а главное — результативнее, если конечно руководитель сумеет адаптироваться к изменившейся ситуации. Задача эта, надо полагать, отнюдь не из легких, поскольку здесь требуются иная система мышления, значительно больший объем знаний, высокоразвитые нравственно-психологические качества.  [c.220]

Очень важную роль играет правильная организация взаимоотношений руководителей с подчиненными, при которых, во-первых, всегда надо соблюдать правила такта и приличия, а во-вторых, использовать сравнительно несложные, но важные приемы, которые облегчают такое общение.  [c.165]

В частности, важную роль играет правильная организация взаимоотношений руководителей с подчиненными, которая включает в себя такие вопросы, как культура управленческого общения, этика поведения руководителя и др.  [c.175]

Проанализируйте типичные ошибки, допускаемые руководителями во взаимоотношениях с подчиненными.  [c.176]

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.  [c.207]

Руководителю следует стремиться. к тому, чтобы у подчиненных ему заместителей развивать инициативу и самостоятельность. В основе отношений руководителя с заместителями должны лежать взаимное уважение, доброжелательность, взаимопонимание и такт. Во взаимоотношениях с подчиненными не должно быть мелочей, не следует обращаться на ты» к подчиненным старше руководителя по возрасту, всегда необходимо ценить по достоинству заслуги заместителей. Руководителю необходимо обладать искусством убеждения, чтобы добиваться понимания и согласия исполнителя с выдвинутой точкой зрения. Если отношения между руководителем и подчиненным строятся на понимании своих обязанностей и долга, на взаимном доверии и уважении, то у руководителей нет надобности в нажиме, в администрировании.  [c.46]

Какими свойствами, качествами должен обладать работник, претендующий на должность руководителя предприятия (объединения), следует ли изучать и классифицировать качества руководящей личности, для кого этот анализ необходим Начнем с последнего. Ва-первых, знания по психологии личности, психологии коллектива и социальной психологии необходимы самому руководителю для самооценки, построения правильных взаимоотношений с подчиненными, воспитания и развития определенных, недостающих ему для эффективного управления качеств и свойств. Во-вторых, это изучение и оценка необходимы партийным органам и конкурсным комиссиям для тщательного отбора кандидатов на руководящие посты.  [c.58]

Набор программ, используемых в процессе обучения и переобучения руководителей, должен соответствовать изменившимся и возросшим требованиям к руководителям. К наиболее важным относятся программы улучшения коммуникаций в коллективах компаний, взаимоотношений руководителей с подчиненными, формирование команд, разработки стандартов исполнения решений, управления конфликтами. Программы призваны ориентировать руководителей на бескризисное управление, повышение конкурентоспособности за счет максимального использования в работе человеческих ресурсов в противоположность экономическому росту, достигаемому за счет дополнительных капиталовложений.  [c.113]

Понятие культура управления включает в себя степень овладения и применения работниками достижений и рекомендаций науки управления знание и соблюдение положений, определяющих организацию работы в коллективе умение правильно использовать предоставленные права. С проблемой культуры управления неразрывно связана этика руководителя, т. е. правила поведения и система личностных взаимоотношений с подчиненными.  [c.54]

В рассматриваемом плане поучительны результаты представительного социологического исследования взаимоотношений руководителя с подчиненными, выполненного по материалам промышленных предприятий. Было выделено двадцать основных отношений. Вот они  [c.16]

Во взаимоотношениях с подчиненными руководитель-либерал отменно вежлив. Готов выслушивать их критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ими дельные мысли. Недостаточно требователен к подчиненным, работу которых контролирует нерегулярно. Не желая портить с ними отношений, часто избегает решительных мер, иной раз уговаривает их выполнять ту или иную работу. Может поступаться своими принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах вышестоящего начальства и подчиненных. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии, разрешать неоправданные служебными нуждами командировки и пр.  [c.21]

Самоконтроль оценивается как сложная форма поведения, посредством которого руководитель реагирует на образ самого себя и результаты собственной деятельности, в зависимости от чего формирует свое поведение, совершенствует и обогащает приспособительные реакции во взаимоотношениях с подчиненными.  [c.121]

Когда важнейшие переменные взаимоотношения руководитель—подчиненный определены, каждому элементу модели придается определенный вес. Взвешивание отражает значимость каждого из факторов контроля. Наиболее важный фактор — это руководство и контроль с максимальным весом. Он отражает время, необходимое для руководства и контроля подразделений в организации. Каждая управленческая позиция оценивается, а взвешенным переменным контроля присвается очко. Очки суммируются, результат представляет собой индекс руководства. Общая сумма в результате очков отражает бремя руководителя, связанное с охватом контролем. Чем выше индекс, тем больше бремя и, следовательно, больше объем контроля. Предложенный охват контролем был разработан для позиции руководителя среднего уровня управления.  [c.284]

В основе взаимоотношений «руководитель — подчиненный» лежит так называемый субординационный контакт, проявляющийся в том, что руководитель отдает распоряжения и приказы, а подчиненный их выполняет.  [c.183]

АНАЛИЗ ДОЛЖНОСТИ — определение наиболее существенных характеристик долж-Hq ra, а также содержания работы (задач, функций, обязанностей) по данной должности на основе упорядочения и оценки информации, связанной с работой или работником. Информация должна включать содержание работы, выраженное в терминах конкретных производственных или управленческих функций и процедур, и характеристики работника (практические навыки, знания, способности, допустимые отклонения и т.д.), необходимые для компетентного выполнения работы. Основные методы сбора информации для А.д. — наблюдения, собеседования, анкетирование. А.д. должен дать ответы на следующие вопросы кому подчиняется должность кто ей подчиняется пункты ответственности (за подчиненных, за материалы, оргтехнику, финансовая ответственность) служебные взаимоотношения (с руководителями, подчиненными, с работниками др. подразделений, представителями внешней среды — клиентами, поставщиками) какой состав задач, функций необходимо выполнить какой режим работы целесообразен для данной должности сколько времени необходимо для выполнения основных процедур какие условия труда способствуют наивысшей производительности труда на данной должности как должно быть организовано рабочее место какими личностными характеристиками должен обладать работник для выполнения работы (по образованию, опыту, профессиональной подготовке аналитическими способностями физ. данными и т.п.). А.д. используется для описания должности, а затем — должностной инструкции.  [c.10]

Стиль руководства отражается не только на взаимоотношениях руководителя с подчиненными, но и в проявлении самостоятельности руководства. Например, некоторые руководители считают необходимым самостоя-  [c.210]

Хотя ожидания коллектива относительно руководителя бывают чаще всего едиными, не следует исключать и возможности возникновения в нем групп, отличающихся друг от друга своими представлениями, скажем, касательно предпочтительного стиля руководства. Одним нравится, когда руководитель выносит решения, предварительно посоветовавшись с ними, другие на это не претендуют, дабы не нести часть ответственности за возможные неблагоприятные последствия этих решений, а третьи, преимущественно высококвалифицированные работники, дредпочитают максимальную самостоятельность им по душе руководитель, который не вмешивается в их дела, ограничиваясь выдачей задания. Эти обстоятельства должны, естественно, учитываться руководителем в конкретных ситуациях, во взаимоотношениях с подчиненными.  [c.26]

Наверное, есть возможность привести и какие-то иные нравственно-психологические качества или представить перечисленные качества в иной структуре — дело не в этом. Главное сказано, причем этим главным является не что иное, как, выражаясь словами В. И. Ленина, качества чисто личного свойства . Коротко их можно было бы свести к мудрости и совестливости, уважению к личности. Ведь совесть — это закон, живущий в человеке, закон более требовательный и часто более действенный, нежели юридический порой он запрещает то, что не запрещено правом. Руководителю, высоко ценящему закон совести, нет нужды подсказывать, какие у него доляшы быть взаимоотношения с подчиненными. Его действия всегда будут проникнуты уважением к их человеческому достоинству, что развивает у них чувство долга и ответственности лучше, чем иные методы административного воздействия.  [c.109]

К нравственно-психологическим чертам относятся правдивость твердость и гибкость, требовательность, чуткость, скромность и др. Эти черты проявляются в повседневной управленческой деятельности, во взаимоотношениях руководителя с подчиненными и коллегами. Определяющими в этих отношениях должны быть товарищеское сотрудничество и взаимопомощь. Сейчас на первый план выдвигаются задачи оптимальной организации труда, создания здорового социально-психологического климата в коллективе, повышения общей культуры управленческого труда, культуры общения, углубления знаний психологии, педагогики и социологии. Без этих знаний руководитель не сможет выполнять важную задачу — воспитание коллектива, отдельной личности. Руководителю, как отмечает В.М Шепель, желательно обладать тремя Д» доступностью, доброжелательностью, добропорядочностью»2.  [c.100]

С действием неформальной структуры тесно связан психологический климат — реальное состояние взаимоотношений людей в коллективе как участников совместной деятельности. В оценке психологического климата коллектива целесообразно различать, с одной стороны, взаимоотношения между людьми равного служебного положения, с другой — взаимоотношения между руководителем и подчиненными. В определенных ситуациях эти стороны могут не соответствовать друг другу, и тогда между сотрудниками возникают напряженные взаимоотношения. Руководитель обязан умело регулировать психологический климат, стремясь к деловому и эмоциональному единству всего коллек-  [c.56]

Руководитель и подчиненные (1) (Курсовая работа)

Южно Уральский государственный Университет

Факультет Права и Финансов

кафедра Экономики и Управления проектами

Курсовая работа

по менеджменту

на тему: «Руководитель и подчиненные»

Выполнила:

Старухина Е.А.

гр. ПФ 254/Д

проверила:

Лелекова С.Ю.

Челябинск

2006

Содержание

Введение

Глава 1 «Характеристики руководителя»

§ 1.1 Функции и обязанности руководителя

§ 1.2 Виды руководителей

§ 1.3 Качества руководителя

Глава 2 «Формы власти и влияния»

§ 2.1 Содержание понятий «власть» и «влияние». Баланс власти

§ 2.2 Классификация и оценка различных форм власти

§ 2.3 Убеждение и участие.

§ 2.4 Практическое использование влияния

Глава 3 «Лидерство: стиль, ситуация и эффективность»

§ 3.1 Поведенческие подходы к лидерству

§ 3.2 Ситуационные походы к эффективному лидерству

Глава 4 Персонал и его структура

§ 4.1 Категории персонала

§ 4.2 Обязанности подчиненных

§ 4.3 Управленческие конфликты

§ 4.3.1 Определение конфликта и его виды

§ 4.3.2 Причины и способы устранения конфликтов

§ 4.3.3 Стратегии предупреждения и разрешения конфликтов

§ 4. 4 Оценка эффективности

Практический пример

Заключение

Список литературы

Введение

Как бы хорошо руководитель не выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед. Руководителю и подчиненному часто приходиться взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной организации, и с подразделениями вне их субординации. Люди не могут успешно выполнять свои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Цель данной работы – это понять, какое место в различных ситуациях занимает процесс руководства, какую роль играют отношения между руководителем и подчиненными, как они влияют на эффективность работы, какие существуют методы и способы влияния на персонал в различных ситуациях.

Первая глава посвящена описанию характеристик руководителя. В ней рассматриваются черты и качества, которыми необходимо обладать человеку, занимающему руководящую должность, его функции, а также различные виды руководителей.

Вторая глава рассматривает вопросы власти и личного влияния, основы руководства и средства, которые может применять руководитель для воздействия на поведение людей независимо от того, имеет ли он на это официальные полномочия.

В третьей главе продолжается обсуждение концепции руководства, где анализируются эволюция теории лидерства, подходов к эффективному управлению организацией.

Четвертая глава о персонале, его структуре и обязанностях. Также здесь затронута тема управления конфликтами – проблемам, которые неизменно возникают даже в тех организациях, где руководство весьма эффективно.

Страниц -70, таблиц -6, рисунков- 14

Глава 1 «Характеристики руководителя».

§ 1.1 Определение, функции и обязанности руководителя

Руководитель — это лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках, определенных полномочиями, выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике проблемы.

Сегодня главная задача руководителя состоит в том, чтобы осуществлять организаторскую работу, представляющую собой особый вид творческой деятельности. По мере увеличения сложности объекта управления и уровня должности, роль творческого подхода увеличивается.

Эта работа предоставляет широкие возможности, для развития личности; она престижна, приносит уважение окружающих (чем руководитель выше рангом, тем значительнее он выглядит в глазах подчиненных и в своих собственных). Наконец, она просто увлекательна.

В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводятся к выполнению ряда функций, то есть видов деятельности, среди которых нужно выделять прежде всего стратегическую функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления планов. В обычных условиях она считается главной.

В рамках нового этапа НТР все большее значение приобретает экспертно-инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для соответствующей перестройки организация и системы управления ею, постоянно знакомятся с новинками и проводит необходимые консультации подчиненным.

Еще одной основной функцией руководителя является административная, в состав которой входят целый ряд подфункций. Во-первых, контрольная, заключающаяся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации, проведения ее необходимой корректировки. Во-вторых, организационная, связанная с созданием необходимых условий деятельности: распределением среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктированием и пр. В-третьих, направляющая, с помощью которой происходят координация непосредственной работы людей. В-четвертых, кадровая, заключающаяся в организации подбора, ориентации, обучения, развития персонала. В-пятых, стимулирующая, которая предполагает действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности.

В век информации все большую роль играет коммуникационная функция, сводящаяся к проведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, проведению переговоров, деловому представительству.

Постоянно растущее значение человеческого фактора в жизни организации выводят на одно из первых по значению мест социальную функцию, выполняя которую руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.

В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные функция руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в период создания или перестройки организация прежде всего нужны руководители-предприниматели, создающие концепцию развития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их способности и направляющие на решение поставленных задач.

В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, создающие, исходя из текущих реалий, планы и программы развития с “дозированным” риском, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями, организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность с помощью приказов, поощрения и наказаний.

В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделять три типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена.

Основные задачи высших руководителей организация состоят в формулировке ее миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности, формировании структуры я системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.

Отношения между руководителем и подчиненными — iResearchNet

Иерархия является определяющей характеристикой организаций. Самые ранние формальные теории организации — бюрократическая теория и административное управление — держали иерархию в основе процессов управления, делая упор на цепочку подчинения, порядок, контроль и дисциплину. Эти процессы происходят в контексте отношений между руководителем и подчиненным.

Отношения между руководителем и подчиненным — это отношения на рабочем месте, в которых один партнер (руководитель) имеет прямую формальную власть над другим (подчиненным сотрудником).В ранних исследованиях менеджмент / надзор и лидерство рассматривались как синонимы. В обоих «процессах» участвовали лидеры (руководители / менеджеры), выявляя оптимальное (т.е. наиболее продуктивное) отношение и производительность у последователей (подчиненных сотрудников). В начале 1980-х ученые начали различать менеджмент / надзор, который сосредоточен на повседневном руководстве деятельностью департаментов, и лидерство, которое сосредоточено на видении и организационных изменениях.

Функции супервизора – подчиненных

Ранние исследования взаимоотношений между руководителем и подчиненным, проводившиеся учеными как в области лидерства, так и в области менеджмента, имели тенденцию быть однонаправленными и сосредоточены на функциональных аспектах таких отношений.В этом исследовании была предпринята попытка определить качества и поведение руководителя , , которые приводят к улучшению отношения сотрудников, их мотивации и производительности труда.

Ранние теории лидерства фокусировались либо на «чертах характера», либо на «стилях». Теории лидерских качеств предполагалось, что «великие лидеры» обладают определенными личностными качествами (например, харизмой, интеллектом, смелостью), которые повышают лидерские способности (Ghiselli 1963). Последователь (подчиненный) не имел отношения к этим теориям.Великий лидер может эффективно вести за собой кого угодно.

«Стиль» или «поведенческие» теории лидерства сосредоточены на поведении лидера, а не на его характеристиках, утверждая, что люди могут научиться быть эффективными лидерами. Эти теории подпадают под широкую категорию теорий «среднего стиля лидерства» (ALS), поскольку они предполагают, в той или иной степени, что лидеры / руководители склонны придерживаться общего стиля руководства. Например, исследования руководства штата Огайо показали, что лидеры, проявляющие высокий уровень внимания к сотрудникам (например,д., доверие, теплота, уважение) и высокий уровень инициирующей структуры (например, сосредоточенность на задаче) были наиболее эффективными (Hemphill 1955).

Теории стиля лидерства различались в зависимости от роли подчиненных сотрудников. Теория управленческой сетки, например, предполагала, что эффективное лидерство является универсальным; то есть все сотрудники будут одинаково реагировать на такое поведение, давая подчиненным сотрудникам пассивную роль в отношениях лидерства и управления.Напротив, теория жизненного цикла (Hersey & Blanchard, 1982) предполагала, что определенное поведение лидера будет эффективным только с определенными типами сотрудников. Например, исследование показало, что зрелые и уверенные в себе сотрудники лучше всего реагируют на «делегирующий» стиль руководства, в то время как сотрудники, которым не хватает зрелости и уверенности, лучше всего реагируют на «говорящий» или более директивный стиль руководства. Хотя подчиненные сотрудники стали играть более активную роль в этих теориях, эффективность взаимоотношений по-прежнему считалась контролируемой начальником.Ему или ей нужно было только определить, какое поведение использовать с какими сотрудниками.

В середине 1970-х годов Граен и его коллеги представили теорию вертикальной диадной связи (VDL) (Graen & Cashman 1975). Теория VDL поставила под сомнение преобладающие предположения о том, что руководители одинаково относятся к сотрудникам и что подчиненные обычно пассивны. Вместо этого теория VDL утверждала, что руководители формируют разные типы отношений со своими сотрудниками, и эти отношения различаются по качеству.В целом, высококачественные отношения между руководителем и подчиненным (также известные как «внутригрупповые» отношения) характеризуются более высоким уровнем взаимного доверия, уважения и обязательств между партнерами по взаимоотношениям, чем низкокачественные отношения (также известные как «внешние» отношения. ). В качественных отношениях лидеры и участники полагаются друг на друга за поддержку и ободрение. Такие отношения функционируют больше как «партнерства», когда «участники выходят за рамки своих собственных интересов и сосредотачиваются на более широких общих интересах» (Graen & Uhl-Bien, 1995).Более того, отношения лидер – член (то есть отношения супервизор – подчиненный) представляют собой тип отношений «обмена», в которых оба партнера обсуждают свои отношения на постоянной основе. Теория была в конечном итоге переименована в теорию «обмена лидером и членом» (LMX), чтобы подчеркнуть согласованный характер отношений между руководителем и подчиненным.

Параллельно с развитием теории, касающейся лидерских и контролирующих отношений, ученые провели большое количество исследований взаимодействия между руководителем и подчиненным .Эта часть работы была сосредоточена на выявлении более или менее эффективных моделей и функций взаимодействия между руководителем и подчиненным (эффективность обычно измеряется с точки зрения производительности, текучести кадров и удовлетворенности сотрудников). Исследования показывают, что открытость руководителей и подчиненных в отношении предоставления и получения информации связана с более высоким моральным духом сотрудников и их удовлетворенностью отношениями между руководителем и подчиненными и меньшей текучестью кадров. Коммуникационная открытость также способствует тому, что руководители и подчиненные сотрудники имеют более схожее понимание своих задач, способностей и обязанностей.Сотрудники воспринимают эффективных руководителей как квалифицированных коммуникаторов, рассматривая их как «склонных к общению», квалифицированных слушателей, чувствительных к потребностям и чувствам своих сотрудников и способных убеждать, а не требовать (Jablin 1979, 2001). Коммуникационные исследования также показывают, что обмен информацией является важной функцией взаимоотношений между руководителем и подчиненным. Руководители — один из важнейших источников информации как для вновь нанятых, так и для ветеранов (Jablin 2001). Точно так же руководители зависят от подчиненных сотрудников в получении информации, чтобы гарантировать, что они принимают соответствующие решения (Sias 2005).Многие исследования были сосредоточены на выявлении тактики поиска информации и предоставления информации руководителям и подчиненным (Miller & Jablin 1991).

Сила и влияние

Поскольку иерархия является определяющей характеристикой отношений между руководителем и подчиненным, во многих исследованиях изучались процессы власти и влияния между руководителями и подчиненными сотрудниками. Опять же, ранняя работа имела тенденцию быть однонаправленной, фокусируясь на том, как руководители контролируют сотрудников и влияют на них. Ранние теории менеджмента концептуализировали отношения между руководителем и подчиненным как властные отношения, в которых руководитель обладал законными полномочиями направлять и контролировать поведение подчиненного служащего.Власть была концептуализирована как относительно упрощенный нисходящий процесс, в котором руководители отдавали приказы служащим, а служащие подвергались дисциплинарным взысканиям, если они не выполняли эти приказы эффективно. Более поздние теоретики движения за человеческие ресурсы, такие как Мэри Паркер Фоллетт и Ренсис Лайкерт, утверждали, что подчиненные сотрудники более компетентны и осведомлены, чем предполагалось ранее, и их нелегко или эффективно контролировать с помощью прямых приказов. Они выступали за процессов участия , в которых подчиненные участвовали в принятии решений и осуществляли больший контроль над своими задачами и рабочими процессами.

Рассматривая подчиненных как участников процессов власти и контроля, многие ученые изучили «восходящее влияние» и определили несколько тактик, которые подчиненные сотрудники используют для влияния на своих руководителей. Эти тактики делятся на три широкие категории: жесткие (например, напористость, апелляции, коалиции), мягкие (например, снисходительность, самореклама) и рациональные (например, предоставление рациональных доказательств и аргументов). Недавний метаанализ (Хиггинс и др., 2003) показал, что рациональность и снисходительность, как правило, являются наиболее эффективными тактиками в отношении получения положительной оценки работы от руководителей и большего внешнего успеха (т.е., повышение заработной платы и продвижение по службе). Исследования также показывают, что сотрудники с более качественными отношениями со своими начальниками имеют большее влияние на решения руководителей, чем сотрудники с более низкими отношениями.

Процессы развития

Исследования развития отношений между руководителем и подчиненным начались в основном с введения теории LMX, которая утверждает, что руководители формируют различные типы отношений со своими различными подчиненными сотрудниками. Таким образом, важным вопросом является то, как и почему некоторые сотрудники развивают более (или менее) качественные отношения со своим руководителем, чем другие сотрудники.Исследования указывают на процесс, посредством которого отношения между руководителем и подчиненным развиваются от «незнакомца» к «знакомству» и к статусу «зрелости» (Graen & Uhl-Bien 1995). На «незнакомой» фазе отношения характеризуются в первую очередь «ролевым», когда руководители / руководители и члены / сотрудники ведут себя строго в рамках своих предписанных должностей. Через некоторое время одна из сторон «предлагает» улучшенные отношения (например, руководитель запрашивает у сотрудника информацию о решении, или сотрудник делится увеличенной информацией или выполняет задачи, выходящие за рамки его / ее предписанной роли).Таким образом, принятие роли трансформируется в «создание ролей», а отношения переходят от чисто договорных (фаза незнакомца) к более тесным, многогранным отношениям (фаза «знакомства»). По мере того, как отношения становятся ближе, они вступают в фазу зрелости или «ролевой рутинизации», когда отношения развиваются эмоционально, а не чисто инструментально. Руководитель и подчиненный проявляют взаимное доверие, уважение и поддержку друг друга. Те, кто достигает стадии «зрелости», развивают высококачественные LMX-отношения, о которых говорилось ранее.

Однако не все отношения между руководителем и подчиненным достигают стадии зрелости, и ученые изучили факторы, влияющие на этот процесс развития. Подчиненный сотрудник, который не справляется с задачей самостоятельно, например, может потерять доверие руководителя, препятствуя переходу к фазе знакомства (Deluga & Perry, 1991). Пол, симпатия и сходство также влияют на развитие отношений лидер – член. В частности, руководители с большей вероятностью будут устанавливать более качественные отношения с сотрудниками того же пола, которые им нравятся и с которыми они ощущают сходство (Graen 1989; Bauer & Green 1996).

Ученые-коммуниканты концептуализируют развитие отношений как коммуникативный процесс. Гейл Фэрхерст и ее коллеги продемонстрировали, что отношения между руководителем и подчиненным строятся в обществе во время обычных разговоров. Дифференциальный характер таких разговоров создает дифференциальные отношения. Исследования показывают, например, что высококачественных отношений характеризуются коммуникацией, в которой руководители и подчиненные минимизируют дистанцию ​​власти, используя шаблоны общения, такие как инсайдерские разговоры, сближение ценностей и решение нестандартных проблем.Напротив, низкокачественные отношения строятся через разговоры, в которых подчеркивается дистанция власти между руководителем и подчиненным, включая шаблоны общения, такие как мониторинг производительности, действия с угрозами в лицо и конкурентный конфликт (Fairhurst & Chandler, 1989).

Коммуникация также позволяет сотрудникам поддерживать стабильность в отношениях между руководителями и подчиненными. Использование стратегии варьируется в зависимости от качества отношений между руководителем и подчиненными (например,г., высокое или низкое качество). В целом сотрудники внутри группы склонны полагаться на тактику личного и прямого общения, чтобы поддерживать отношения между лидером и членом, в то время как сотрудники внешней группы больше полагаются на «регулирующую» тактику (например, поверхностный разговор, избегание обсуждения проблем и т. Д.).

Качество отношений между руководителями и подчиненными имеет важные последствия как для руководителей, так и для подчиненных. Сотрудники, которые считают, что у них хорошие отношения со своим руководителем, как правило, стремятся к более быстрому продвижению по карьерной лестнице, более высокому уровню организационной приверженности, удовлетворенности работой, влиянию на принятие решений и обогащению работы (Duchon et al.1986), более низкие уровни текучести (Kramer 1995), и они, как правило, получают больше и более качественной информации (Sias 2005), чем сотрудники, состоящие в менее качественных отношениях.

Артикул:

1. Бауэр Т. и Грин С. Г. (1996). Развитие обмена лидером-членом: продольный тест. Журнал Академии управления , 39, 1538–1567.
2. Делуга, Р. Дж., И Перри, Дж. Т. (1991). Взаимоотношения подчиненного, оказывающего влияние на поведение, удовлетворенность и воспринимаемую эффективность руководителя, с обменами между лидером и членом. Журнал профессиональной психологии , 64, 239–252.
3. Дюшон Д., Грин С. и Табер Т. (1986). Вертикальная диадная связь: продольная оценка антецедентов, мер и последствий. Журнал прикладной психологии , 71, 56–60.
4. Fairhurst, G. T., & Chandler, T. A. (1989). Социальная структура во взаимодействии лидер – член. Коммуникационные монографии , 56, 215–239.
5. Гизелли, Э. Э. (1963). Интеллект и управленческий успех. Психологические отчеты , 12, 898.
6. Graen, G. (1989). Неписаные правила вашей карьеры: 15 секретов быстрого успеха . Нью-Йорк: Джон Вили.
7. Graen, G. и Cashman, J. (1975). Ролевая модель лидерства в формальных организациях: развивающий подход. В Дж. Г. Хант и Л. Л. Ларсон (ред.), Границы лидерства . Кент, Огайо: Издательство Кентского государственного университета, стр. 143–166.
8. Graen, G., & Uhl-Bien, M. (1995).Развитие теории лидерства по обмену лидером и членом (LMX) за 25 лет: применение многоуровневой мультидоменной перспективы. Leadership Quarterly , 62, 219–247.
9. Хемфилл, Дж. К. (1955). Лидерское поведение связано с административной репутацией отделов колледжа. Журнал педагогической психологии , 46, 385–401.
10. Херси П. и Бланшар К. Х. (1982). Управление организационным поведением , 4-е изд. Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Prentice Hall.
11. Хиггинс, К., судья, Т. А., и Феррис, Г. Р. (2003). Тактика влияния и результаты работы: метаанализ. Журнал организационного поведения , 24, 89–106.
12. Хаус, Р. Дж. (1971). Путь – цель теория эффективности лидера. Журнал современного бизнеса , 3, 81–97.
13. Джаблин, Ф. М. (1979). Связь между руководителем и подчиненными: Состояние дел. Психологический бюллетень , 86, 1201–1222.
14. Джаблин, Ф. М. (2001).Организационный вход, ассимиляция и разъединение / выход. В Ф. М. Джаблин и Л. Л. Патнэм (ред.), Новый справочник по организационной коммуникации: достижения в теории, исследованиях и методах . Таузенд-Оукс, Калифорния: Сейдж, стр. 732–818.
15. Крамер, М. В. (1995). Продольное исследование общения начальников и подчиненных во время смены работы. Исследования человеческого общения , 22, 39–64.
16. Миллер В. Д. и Джаблин Ф. М. (1991). Поиск информации во время вступления в организацию: влияния, тактика и модель процесса. Академия управления обзором , 16, 92–120.
17. Сиас, П. М. (2005). Качество взаимоотношений на рабочем месте и информационный опыт сотрудников. Коммуникационные исследования , 56, 375–396.

Должны ли существовать отношения между руководителем и подчиненным? | Работа

Одна обязанность отличного руководителя — выстраивать и поддерживать профессиональные межличностные отношения с подчиненными. Хорошие отношения приводят к тому, что сотрудники становятся счастливыми, что помогает увеличить производство и создать гармонию между членами команды.Когда вы наладите отношения со своими сотрудниками, они будут работать усерднее, и вы сможете сосредоточиться на более широком спектре управленческих ролей.

Построение доверия

Строя отношения, вы строите доверие. Согласно Psychology Today, отношения, обеспечивающие доверие, приносят исключительные результаты, и есть много способов передать сообщение о доверии. Практикуйте порядочность и терпимость каждый день. Сообщите сотруднику, что все совершают ошибки, чтобы они могли прийти к вам, когда допущена ошибка, и не бояться отказа, и всегда выполняйте то, что вы проповедуете.Если вы ожидаете, что все будут вовремя, убедитесь, что вы приходите вовремя каждый день. Проявляйте искреннюю заботу и заботу о личных проблемах, и сотрудники будут знать, что могут обратиться к вам, когда возникнут другие проблемы. Это будет держать вас в курсе, когда возникает проблема или беспокойство, например, проблемный клиент.

Создайте чувство общности

Отношения жизненно важны для сообщества, и когда вы работаете вместе со своими сотрудниками, вы создаете чувство общности — все работают вместе для достижения одной цели.Один из способов способствовать этому — ежемесячные встречи, внеклассные мероприятия и информационные бюллетени. Спрашивайте у сотрудников предложения и внедряйте хорошие, а также отправляйте ежемесячные обновления, чтобы каждый сотрудник мог видеть, как работает их план в действии.

Коммуникация

Когда вы строите позитивные отношения со своими сотрудниками, вы становитесь более доступными. Рабочие с большей вероятностью обратятся к вам с вопросом или проблемой или даже предложат новые способы выполнения задач, которые могут увеличить производительность.Вместо того чтобы создавать препятствия, например оставлять дверь в офис закрытой, создайте политику открытых дверей. Всегда разговаривайте с сотрудниками в цехах на работе и спрашивайте, как у них дела. Обязательно слушайте, что говорят ваши сотрудники, и говорите им, когда они хорошо справляются с работой.

Поощряйте творчество

Есть несколько подходов к лидерству. Один из подходов — поощрять творчество через доверие. Создавая отношения с сотрудниками, вы можете поощрять творческий подход, давая сотрудникам задание, а затем сообщая им ожидаемый результат.Пусть каждый найдет лучший способ добиться результата. Поощряя творчество, вы позволяете каждому человеку почувствовать себя ценным и частью команды. Результат — более счастливые сотрудники, которые работают усерднее.

Личные отношения

Отношения между руководством и сотрудниками действительно имеют границы. Хотя иногда можно выпить после ужина или обсудить последние спортивные результаты, есть черта, которую вы никогда не должны переходить, иначе вас могут обвинить в сексуальных домогательствах на рабочем месте.Установите границы. Следите за любыми нежелательными достижениями, такими как неуместные прикосновения, и держитесь подальше от деликатных тем, которые могут быть оскорбительными, включая политику и религию, предлагает Monster.com — веб-сайт ресурсов по вопросам карьеры. Если вы проводите слишком много времени с сотрудником в нерабочее время, это может вызвать чувство несправедливости, которое может саботировать команды и оставить других чувствовать себя обделенными.

Ссылки

Writer Bio

Компания Melody Dawn, базирующаяся в Атланте, пишет статьи и блоги о бизнесе с 2004 года.Ее работы публиковались в «Gainesville Times», «Player’s Press» и «USA Today». Она также умеет писать описания продуктов и маркетинговые материалы. Дон имеет степень магистра бизнеса Университета Бренау.

Отношения на работе

7.5 Отношения на работе

Цели обучения

1. Перечислите различные типы рабочих отношений.
2. Опишите модели общения в отношениях супервизор-подчиненный.
3. Опишите различные типы взаимоотношений с коллегами.
4. Оцените положительные и отрицательные стороны романов на рабочем месте.

Хотя некоторые профессии требуют меньшего взаимодействия, чем другие, все рабочие места требуют навыков межличностного общения. Такие шоу, как The Office и The Apprentice , позволяют заглянуть в мир взаимоотношений на рабочем месте. Эти юмористические примеры часто подчеркивают дисфункцию, которая может возникнуть на рабочем месте.Поскольку многие люди проводят на работе столько же времени, сколько со своей семьей и друзьями, рабочее место становится ключевым местом для развития отношений. Отношения на рабочем месте, которые мы обсудим в этом разделе, включают отношения между руководителем и подчиненным, дружеские отношения на рабочем месте и романы на рабочем месте.

Отношения между руководителем и подчиненными

Учитывая, что большинство рабочих мест основано на иерархии, неудивительно, что отношения между руководителями и их подчиненными развиваются.Отношения между руководителем и подчиненным Отношения, основанные на наставничестве, дружбе или романтических отношениях, в которых участвуют два человека, один из которых имеет формальную власть над другим. могут быть в основном основаны на наставничестве, дружбе или романтических отношениях и включать двух людей, один из которых имеет формальную власть над другим. В любом случае эти отношения связаны с некоторыми коммуникативными проблемами и вознаграждениями, которые отличаются от других отношений на рабочем месте.

Обмен информацией — важная часть любых отношений, будь то самораскрытие личных вопросов или раскрытие информации о рабочем месте новому сотруднику.Руководители являются ключевыми поставщиками информации, особенно для вновь нанятых сотрудников, которым приходится вести переговоры в условиях большой неопределенности, когда они ориентируются. Роль руководителя в ориентации нового сотрудника важна, но она не основана на той же норме взаимности, которую испытывают многие другие отношения в самом начале. Например, на первом свидании люди обычно по очереди общаются друг с другом, узнавая друг о друге. С другой стороны, руководители обладают информационной властью, потому что они обладают информацией, необходимой сотрудникам для выполнения их работы.Несбалансированный поток коммуникации в этом случае также очевиден в роли руководителя как оценщика. Задача большинства руководителей заключается в том, чтобы формально и неофициально давать своим сотрудникам отзывы об их работе. В этой роли положительная обратная связь может мотивировать сотрудников, но что происходит, когда руководитель имеет отрицательную обратную связь? Исследования показывают, что руководители с большей вероятностью будут избегать отрицательных отзывов, если это возможно, хотя отрицательные отзывы оказались более важными, чем положительные, для развития сотрудников.Это может привести к напряжению в отношениях, если поведение, которое необходимо исправить, сохраняется, потенциально угрожая бизнесу работодателя и работе сотрудника.

Мы все знаем, что одни руководители лучше других и, возможно, даже имели опыт работы под руководством хороших и плохих начальников. Так что же рабочие хотят от руководителя? Исследования показали, что сотрудники более положительно оценивают руководителей, если они одного пола и расы. Это неудивительно, учитывая, что мы уже узнали, что влечение часто основано на сходстве.Однако с точки зрения возраста сотрудники предпочитают, чтобы их руководители были старше их, что, вероятно, объясняется представлением о том, что знания и мудрость основаны на опыте, накопленном с течением времени. Кроме того, сотрудники больше довольны руководителями, которые демонстрируют более контролирующий характер, чем их собственные, вероятно, из-за доверия, которое возникает, когда сотрудник может верить, что их руководитель может справиться с его или ее обязанностями. Очевидно, что если руководитель становится принудительным или раздражающим микроменеджером, контроль зашел слишком далеко.Качественные отношения между руководителем и подчиненным на рабочем месте снижают текучесть кадров и в целом положительно влияют на организационный климат. Еще один положительный эффект качественных взаимоотношений между руководителем и подчиненным — возможность наставничества.

Отношения наставничества могут влиять на создание или продвижение карьеры человека, и руководители часто имеют возможность наставлять избранных сотрудников. В отношениях наставничества Отношения, в которых один человек действует как проводник, помогая другому ориентироваться в достижении карьерных целей., один человек действует как проводник, помогая другому ориентироваться в достижении карьерных целей. Посредством программ на рабочем месте или инициатив, спонсируемых профессиональными организациями, некоторые отношения наставничества формализуются. Отношения неформального наставничества развиваются по мере того, как общие интересы или цели сближают двух людей. В отличие от обычных отношений между руководителем и подчиненным, которые сосредоточены на конкретной работе или задачах, связанных с работой, отношения наставничества более обширны. Фактически, если отношения наставничества будут успешными, вполне вероятно, что эти два человека будут разделены, поскольку подопечный будет продвигаться по службе внутри организации или согласится на более продвинутую работу в другом месте, особенно если отношения наставничества были формализованы.Отношения наставничества могут продолжаться, несмотря на географическое расстояние, поскольку многие задачи наставничества могут быть выполнены с помощью электронной связи или посредством запланированных встреч на конференциях или других профессиональных собраниях. Однако руководители — не единственный источник наставников, поскольку коллеги также могут выполнять эту роль.

Дружба на рабочем месте

Отношения на рабочем месте могут варьироваться от человека, с которым вы здороваетесь, до почти ежедневного, не зная его или его имени, до знакомого из другого отдела или вашего лучшего друга, с которым вы отправляетесь в отпуск.Мы уже узнали, что близость играет важную роль в определении наших взаимоотношений, и большинство из нас будет проводить большую часть своего времени на работе, находясь рядом с определенными людьми и разделяя их задачи. Однако мы не дружим со всеми нашими коллегами.

Как и в случае с другими отношениями, воспринимаемое сходство и самораскрытие играют важную роль в формировании отношений на рабочем месте. Большинство коллег уже находятся в непосредственной близости, но они могут разбиться на более мелкие подгруппы в зависимости от отдела, возраста или даже от того, являются ли они партнерами или имеют детей.По мере того, как люди формируют отношения, выходящие за рамки знакомства на работе, они становятся коллегами по работе. Отношения между коллегами и коллегами Отношения между двумя людьми, которые не имеют формальной власти над другим и в некотором роде взаимозависимы. относится к рабочим отношениям между двумя людьми, которые не имеют формальной власти над другими и в некотором роде взаимозависимы. Это наиболее распространенный тип межличностных отношений на рабочем месте, учитывая, что у большинства из нас есть много людей, которых мы считаем коллегами по работе, и только один руководитель.

коллег можно разделить на три категории: информационные, коллегиальные и специальные коллеги. Информационные сверстники: Соавторы, которые общаются только по темам, связанным с работой, и обладают низким уровнем самораскрытия и доверия. общаться только по темам, связанным с работой, при этом низкий уровень самораскрытия и доверия. Это самые поверхностные отношения между коллегами и коллегами, но это не значит, что они бесполезны. Практически все отношения на рабочем месте начинаются как информационные партнерские отношения.Как уже отмечалось, обмен информацией является важной частью рабочих взаимоотношений, и коллеги по информации могут быть очень важны, помогая нам в повседневной работе. Мы часто формируем информационных партнеров с людьми в зависимости от конкретной роли, которую они играют в организации. Например, общение с представителем профсоюза может стать важным информационным механизмом для сотрудника. Коллегиальные коллегиСотрудники, которые открыто говорят о работе и личных темах и выражают эмоциональную поддержку.больше рассказывать о работе и личных темах и выражать эмоциональную поддержку. Эти коллеги также обеспечивают неформальную обратную связь посредством ежедневных бесед, которые помогают сотруднику развивать профессиональную идентичность. На рабочем месте среднего размера у сотрудника, скорее всего, будет несколько человек, которых он считает коллегиальными коллегами. Особые сверстники Соратники, которые обладают высоким уровнем самораскрытия с относительно небольшими ограничениями и в значительной степени взаимозависимы с точки зрения оказания друг другу эмоциональной и профессиональной поддержки.имеют высокий уровень самораскрытия с относительно небольшим количеством ограничений и в значительной степени взаимозависимы с точки зрения оказания эмоциональной и профессиональной поддержки друг другу. Особые отношения со сверстниками — самые редкие и отражают интимные отношения, которые могут быть у нас с партнером, близким братом, сестрой или родителем. По мере того, как некоторые отношения с информационными сверстниками превращаются в коллегиальные, развиваются элементы дружбы.

Наличие коллег, которые также являются друзьями, улучшает обмен информацией и может привести к большему удовлетворению работой.

Даже если у нас может не быть выбора, с кем работать, мы выбираем, кем будут наши друзья на работе. Отношения коллег переходят от незнакомцев к друзьям, как и другие дружеские отношения. Воспринимаемое сходство может привести к большему общению по вопросам на рабочем месте, что может привести к самораскрытию вопросов, не связанных с работой, что приведет к перемещению диады от знакомых к друзьям. Тогда дружеские отношения между коллегами могут сблизиться из-за личных или профессиональных проблем.Например, разговор о семейных или романтических проблемах с коллегой может привести к усилению близости, поскольку самораскрытие становится более глубоким и личным. Увеличение времени, проведенного вместе вне работы, также может укрепить дружбу на рабочем месте. Интересно, что исследования показали, что близкие дружеские отношения с большей вероятностью развиваются между коллегами, когда они считают своего руководителя несправедливым или неподдерживающим. Короче говоря, плохой начальник явно побуждает людей устанавливать более тесные дружеские отношения с коллегами, возможно, как способ получить функциональную и реляционную поддержку, которой им не хватает от своего руководителя.

Дружба между коллегами имеет множество преимуществ, в том числе делает рабочее место более полезным, помогает справиться со стрессом, связанным с работой, и снижает текучесть кадров. Дружба со сверстниками также может дополнять или заменять более формальные отношения наставничества. Дружба между коллегами также выполняет коммуникативные функции, создавая информационную цепочку, поскольку каждый человек может передавать информацию, которую он знает о том, что происходит в различных областях организации, и сообщать друг другу о возможностях продвижения по службе или о том, кого следует избегать.В частности, было показано, что дружба между отделами помогает организации адаптироваться к меняющимся условиям. Дружба на рабочем месте также может иметь негативные последствия. Очевидно, что информационные цепочки можно использовать для сплетен на рабочем месте, что может быть непродуктивным. Кроме того, если близкая дружба на работе побуждает кого-то продолжать оставаться на работе, которая ему не нравится, ради дружбы, то эта дружба не служит интересам ни человека, ни организации. Хотя в этом разделе основное внимание уделяется дружеским отношениям с коллегами по работе, некоторые дружеские отношения могут перерасти в романы на рабочем месте.

Романтические отношения на рабочем месте

Романтические отношения на рабочем месте Отношения, в которых участвуют два сотрудника, испытывающих эмоциональное и физическое влечение друг к другу. вовлекать двух людей, которые эмоционально и физически привязаны друг к другу. Нам не нужно далеко ходить, чтобы найти доказательства того, что этот тип отношений является самым противоречивым из всех отношений на рабочем месте. Например, президент американского Красного Креста был уволен в 2007 году за личные отношения с подчиненным.В том же году президент Всемирного банка подал в отставку после разногласий по поводу отношений с сотрудником. Так что же делает эти отношения такими проблематичными?

Некоторые исследования подтверждают утверждение о том, что романы на рабочем месте вредны для бизнеса, в то время как другие исследования утверждают, что романы на рабочем месте повышают удовлетворенность сотрудников и повышают их производительность. Несмотря на это противоречие, романы на рабочем месте не редкость и не единичны, поскольку исследования показывают, что от 75 до 85 процентов людей страдают от романтических отношений на работе в качестве участников или наблюдателей.Люди, выступающие против романов на рабочем месте, приводят несколько общих причин. Рабочие романы в большей степени, чем дружба, приносят в офис эмоции, которые могут стать сильными. Это не согласуется с общим убеждением, что рабочее место не должно быть эмоциональным пространством. Кроме того, романтика привносит сексуальность в рабочие места, которые считаются асексуальными, что также создает серую зону, в которой стирается грань между сексуальным влечением и сексуальными домогательствами. Люди, поддерживающие отношения на рабочем месте, утверждают, что компании не должны иметь право голоса в личной жизни своих сотрудников, и ссылаются на исследования, показывающие, что романы на рабочем месте повышают продуктивность.Очевидно, это не тот спор, который мы можем здесь урегулировать. Вместо этого давайте рассмотрим некоторые коммуникативные элементы, влияющие на этот тип отношений.

Люди могут вступать в любовные романы на рабочем месте по многим причинам, три из которых — это мотивы работы, мотивы эго и мотивы любви. Мотивы работы включают получение вознаграждения, такого как власть, деньги или безопасность работы. Мотивы эго включают «азарт погони» и повышение самооценки. Мотивы любви включают стремление к искренней привязанности и общению.Несмотря на мотивы, романы на рабочем месте влияют на коллег, членов семьи и политику на рабочем месте. Романтические отношения на работе могут подпитывать сплетни, особенно если пара пытается скрыть свои отношения. Это может привести к обиде, потере доверия или даже ревности. Если коллеги считают, что отношения связаны с рабочими мотивами, они могут возмущаться проявлением фаворитизма и чувствовать, что к ним относятся несправедливо. Люди в отношениях могут испытывать положительные эффекты, такие как повышенное удовлетворение, если они проводят время вместе на работе, и даже могут быть более продуктивными.Романтические отношения между подчиненными и руководителями, скорее всего, снизят продуктивность. Если отношения начинают ухудшаться, люди могут испытывать больший стресс, чем другие пары, поскольку от них может потребоваться ежедневная совместная работа.

За последние пару десятилетий в стране велась дискуссия о том, должны ли организации иметь политику, касающуюся отношений на рабочем месте, и существует множество различных мнений. Политики компании варьируются от полного запрета романтических отношений до политик, запрещающих только отношения между руководителем и подчиненным, до политик, которые не запрещают, но препятствуют любовным отношениям на рабочем месте.Одна из тенденций, которая пытается найти золотую середину, — это «любовный контракт» или «отказ от свиданий». Это требует, чтобы люди, у которых есть романтические отношения, раскрыли свои отношения с компанией и подписали документ, в котором говорилось, что это согласовано и они не будут заниматься фаворитизмом. Некоторые компании идут другим путем и поощряют рабочие романы. Southwest Airlines, например, позволяет сотрудникам любого статуса встречаться друг с другом и даже позволяет своим сотрудникам приглашать пассажиров на свидание.Другие компании, такие как AT&T и Ben and Jerry’s, придерживаются аналогичной открытой политики.

Основные выводы

• Отношения между руководителем и подчиненным включают в себя большой обмен информацией, который обычно приносит пользу подчиненному. Однако эти отношения также могут создать важные возможности для наставничества.
• Взаимоотношения между коллегами варьируются от чисто информационных до коллегиальных и включают многие или все аспекты дружбы.
• Рабочие романы противоречивы, потому что они привносят потенциал сексуальности и сильных эмоций на рабочее место, что многие люди считают неудобным. Однако исследования показали, что в некоторых случаях эти отношения также повышают удовлетворенность сотрудников и повышают их производительность.

Упражнения

1. Опишите отношения, которые у вас были, когда вы были наставником или подопечным.Как складывались отношения? Что вы и другой человек получили от отношений?
2. Подумайте о своей работе и попытайтесь определить кого-то, с кем вы работали, который соответствовал характеристикам информации и коллегиального коллеги. Как вы думаете, почему отношения с информационным партнером не переросли в коллегиальный партнер? Что побудило вас перейти от информационного партнера к коллегиальному партнеру с другим человеком? Помните, что особые сверстники — самые редкие, поэтому у вас может не быть такого опыта.Если да, то что отличает этого человека от других коллег, что привело к таким близким отношениям?
3. Если бы вы были владельцем бизнеса, какой была бы ваша политика в отношении романов на рабочем месте и почему?

подчиненный% 20supervisor — определение английского языка, грамматика, произношение, синонимы и примеры

Гай Марий, проведя Марианские реформы римской армии, прибыл в Северную Африку, чтобы возглавить войну против Югурты, с молодым квестором по имени Луций Корнелиус Сулла в качестве подчиненного года .

WikiMatrix

Это может включать сложные взаимодействия с руководящими органами межправительственных организаций, которые могут быть обеспокоены любым возможным формальным подчинением новому органу по вопросам, касающимся их деятельности в области химической безопасности.

UN-2

3.2.7 Поддающаяся проверке система служебной аттестации LES, которая включает в себя конкретные задачи персонала по реализации проекта, должна быть внедрена, и что упоминание о своевременном завершении служебной аттестации подчиненных сотрудников должно быть включено в служебную аттестацию руководителей программ.

Гига-френ

(c) обязательства имеют равный статус или имеют более высокий ранг по сравнению с исключенными обязательствами самого низкого ранга, упомянутыми в статье 72a (2), за исключением исключенных обязательств , подчиненных обычным необеспеченным требованиям в соответствии с национальным законодательством о несостоятельности, упомянутым в третьем подпараграфе. пункта 2 настоящей статьи;

Eurlex2019

Информация, предоставленная Amazon, указывает на то, что ценность торговой марки Amazon имеет подчиненное значение для надлежащего выполнения трех ключевых движущих сил в работе ее европейского розничного бизнеса: выбор, цена и удобство (511).

Eurlex2018q4

Повышение кредитного качества или поддержка включают рассмотрение финансового состояния поручителя и / или, для долей, выпущенных в результате секьюритизации, ожидаемой способности субординированных долей покрыть ожидаемые кредитные убытки (например, по займам, лежащим в основе обеспечения. ).

ЕврЛекс-2

Вторая позиция заключается в том, что, подавив все подчинение создания Богу или любому трансцендентному порядку истины и добра, видит человека в себе как принцип и цель всех вещей, а общество с его законами, нормами, и достижения как его абсолютно суверенная работа.

vatican.va

д) Производительность || 129,4 млн евро было выделено финансовым посредникам в виде займов с преимущественным правом требования и одного субординированного займа в размере .

ЕврЛекс-2

a) Провести инспекцию всех мест содержания под стражей подчиненных им служб и, если были обнаружены недостатки, принять меры для их немедленного устранения в сотрудничестве с компетентными управлениями Министерства общественного порядка, при необходимости, взяв в в то же время предусмотренные законом дисциплинарные меры в отношении лиц, привлекаемых к ответственности

MultiUn

В свете новых аргументов, выдвинутых Латвией после вступительного решения и изложенных в разделе 5.1, Комиссия может провести повторную оценку того, соответствуют ли субординированных кредитов с семилетним сроком погашения, предоставленных Латвией Parex banka, требованиям совместимости государственной помощи, ограничивая их минимально необходимым минимумом.

ЕврЛекс-2

Он пользуется — обычно подчиненных — правом налогообложения только в отношении иностранных постоянных представительств, но не в отношении иностранных дочерних компаний.

ЕврЛекс-2

Другими словами, компенсация может быть распознана только тогда, когда пул ссылочных объектов и уровень подчинения в обеих транзакциях идентичны.

Eurlex2019

В группе триады существует возможность формирования диады внутри триады, тем самым угрожая независимости оставшегося индивида и заставляя его стать подчиненным группы.

WikiMatrix

В этом учебном году # часовые факультативные занятия по рубрике «Гендерные проблемы и задачи органов внутренних дел» включены в учебные программы колледжей № , подчиненных Министерства внутренних дел Республики Казахстан.

MultiUn

Без ущерба для последствий для любых лиц, права которых затрагиваются мерами по урегулированию несостоятельности согласно Разделу 116 (4) BaSAG, это влияет на следующие субординированных обязательств :

ЕврЛекс-2

Увеличить административный потенциал Министерства образования и подведомственных органов;

eurlex-diff-2018-06-20

Часто считается, что прусская армия использовала гибкое командование Auftragstaktik (тактика миссии), с помощью которого подчиненных офицеров руководили, проявляя личную инициативу.

WikiMatrix

Неподчинение обязательств поручителя

Eurlex2018q4

Комиссия также определила, что были выполнены условия для того, чтобы приказать Франции не осуществлять приобретение доли в капитале группы Alstom и андеррайтинг субординированного займа в размере .

ЕврЛекс-2

Работа включает в себя оценку работы подчиненных офицеров и сотрудников, а также оценку технико-экономических обоснований, направленных на улучшение обслуживания и выполнения программ.

Гига-френ

Подчиненные пар расходятся, и многие предположительно погибают.

Гига-френ

(Притчи 8:30; Иоанна 1: 1) Находясь на земле, он неоднократно говорил о своем подчинении Богу.

jw2019

Разница заключалась в том, что теперь каждый здоровый взрослый мужчина был солдатом: обученным, дисциплинированным и подчиненным государству.

Гига-френ

Когда сторона оспаривает подзаконный акт , ответственность за то, чтобы убедить лицо, принимающее решение, в том, что оспариваемый подзаконный акт является недействительным, ложится на эту сторону.

Гига-френ

Законодательство страны согласуется с и подчиняется международным конвенциям, участником которых является Республика Болгария: Конвенции № 122 Международной организации труда (МОТ) о политике в области занятости 1964 года; Конвенция МОТ № 111 о дискриминации в области труда и занятий 1958 года; Конвенция о ликвидации всех форм дискриминации в отношении женщин; Международная конвенция о ликвидации всех форм расовой дискриминации и другие; директивы Европейского сообщества о применении принципа гендерного равенства и равного обращения с женщинами и мужчинами в сфере труда и занятости, а также в общественной жизни и т. д.

UN-2

(PDF) Руководитель — отношения подчиненного, дифференциация и творческий потенциал сотрудников: перспектива самоопределения

Граен, Дж. Б., и Уль-Бьен, М. (1995). Подход к лидерству, основанный на отношениях: Развитие теории лидерства

по обмену лидером-членом (LMX) за 25 лет: Применение многоуровневой мультидоменной перспективы

. Leadership Quarterly, 6, 219–247.

Хаммонд, М.М., Нефф, Н.Л., Фарр, Дж. Л., Швалл, А.Р., и Чжао, X. (2011). Предикторы инноваций на индивидуальном уровне

в действии: метаанализ. Психология эстетики, творчества и искусства, 5,90–105.

Хендерсон, Д.Дж., Лиден, Р.С., Глибковски, Б.С., и Чаудри, А. (2009). Дифференциация LMX: многоуровневый обзор

и изучение его предшественников и результатов. Leadership Quarterly, 20, 517–534.

Хендерсон Д.Дж., Уэйн С.Дж., Шор Л.М., Боммер В.Х. и Тетрик Л. (2008). Обмен лидером-членом, дифференциация

и выполнение психологического контракта: многоуровневый экзамен.Журнал прикладной психологии

хология, 93, 1208–1219.

Хупер Д.Т. и Мартин Р. (2008a). Помимо качества личного обмена лидером и членом (LMX): влияние

воспринимаемой изменчивости LMX на реакцию сотрудников. Leadership Quarterly, 19,20–30.

Хупер Д.Т. и Мартин Р. (2008b). Измерение воспринимаемой изменчивости LMX внутри команд и ее влияния на атмосферу процессуального правосудия

. В А. Глендон, Б. Томпсон и Б. Майорс (ред.), Достижения в организационной психологии (стр.249–264). Bowen Hills, Qld .: Австралийская академическая пресса.

Илиес, Р., Нахрганг, Д.Д., и Моргесон, Ф.П. (2007). Обмен лидером-членом и гражданское поведение: метаанализ

. Журнал прикладной психологии, 92, 269–277.

Ким, T.Y., Hon, A.H., & Crant, J.M. (2009). Проактивная личность, творческий потенциал сотрудников и новичок

результатов: лонгитюдное исследование. Журнал деловой психологии, 24,93–103.

Ли, В. (2000). Использование иерархического линейного моделирования для изучения социальных контекстов: случай школьных эффектов.

Психолог-педагог, 35, 125–141.

Ляо, Х., Лю Д., и Лой, Р. (2010). Рассмотрение обеих сторон медали социального обмена: социальная когнитивная перспектива

на совместное влияние качества отношений и дифференциации на творчество. Академия

Management Journal, 53, 1090–1109.

Лиден, Р.С., Эрдоган, Б., Уэйн, С.Дж., и Спарроу, Р.Т. (2006). Обмен лидером и членом, дифференциация,

и взаимозависимость задач: влияние на индивидуальную и групповую производительность.Журнал организационного

Поведение, 27,1–24.

Ma, L., & Qu, Q. (2010). Дифференциация в обмене лидером-членом: подход иерархического линейного моделирования

. Leadership Quarterly, 21, 733–744.

Мастерсон, С.С., и Стэмпер, К.Л. (2003). Воспринимаемое членство в организации: агрегированная структура представляет собой

, отражающую отношения между сотрудником и организацией. Журнал организационного поведения, 24, 473–490.

Мюллер Д., Джадд К.М. и Изербит В.Ю. (2005). Когда модерирование является посредником, а посредничество — модератором.

Журнал личности и социальной психологии, 89, 852–863.

Мамфорд, доктор медицины, Медейрос, К.Э., и Партлоу, П.Дж. (2012). Креативное мышление: процессы, стратегии и знания —

edge. Журнал творческого поведения, 46,30–47.

Мамфорд, доктор медицины, Скотт, Г.М., Гэддис, Б., и Стрэндж, Дж. М. (2002). Ведущие творческие люди: управление опытом и взаимоотношениями

. Leadership Quarterly, 13, 705–750.

Найду, Л.Дж., Шербаум, К.А., Гольдштейн, Х.В., и Граен, Г.Б. (2011). Продольное исследование

эффектов LMX, способностей и дифференциации на производительность команды. Журнал бизнеса и психологии, 26,

347–357.

Pierce, J.L., & Furo, C.A. (1990). Собственность сотрудников: последствия для менеджмента. Организационная динамика —

ics, 18,32–43.

Проповедник, К.Дж., и Хейс, А.Ф. (2004). Процедуры SPSS и SAS для оценки косвенных эффектов в простых медицинских моделях.Методы исследования поведения, приборы и компьютеры, 36, 717–731.

Проповедник, К.Дж., Рукер, Д.Д., и Хейс, А.Ф. (2007). Рассмотрение гипотез модерируемого посредничества: теория,

методов и рецептов. Многомерные поведенческие исследования, 42, 185–227.

Скандура, Т.А. (1999). Переосмысление обмена лидером-членом: перспектива организационной справедливости. Руководство

Ежеквартально, 10,25–40.

Скотт С.Г. и Брюс Р.А. (1994). Детерминанты инновационного поведения: Модель пути индивидуальной инновации

на рабочем месте.Журнал Академии управления, 37, 580–607.

Шалли С.Э. и Гилсон Л.Л. (2004). Что нужно знать лидерам: обзор социальных и контекстных факторов

, которые могут способствовать или препятствовать творчеству. Leadership Quarterly, 15,33–53.

183

Журнал творческого поведения

Романтические отношения на рабочем месте

Рэндалл Саттон, Группа практики трудового права и судебных споров

В какой-то момент вашей трудовой жизни вы могли встречаться или даже жениться на ком-то, с кем встречались на работе.Если нет, то, скорее всего, вы знаете кого-то, у кого это было. По оценкам недавнего опроса, 80 процентов всех сотрудников либо наблюдали, либо были вовлечены в романтические отношения на работе.

В этом нет ничего удивительного. Работа — это то место, где мы проводим большую часть нашего времени, и совместная работа над задачами может укрепить личные связи. При приеме на работу работодатели намеренно нанимают соискателей, обладающих личными качествами, которые будут хорошо взаимодействовать с существующими сотрудниками. Имея это в виду, работа может быть идеальным сватом.Командные усилия, задействованные в совместной работе, особенно эффективны для развития романтических отношений, равно как и долгие часы, которые сотрудники часто проводят друг с другом. Когда руководители работают в тесном сотрудничестве с подчиненными в командах, руководитель или менеджер часто пользуется уважением и авторитетом, что также может способствовать развитию романтического интереса.

Проблема с супервизорами, встречающимися с подчиненными

Несмотря на то, что романтические отношения на рабочем месте являются обычным явлением, у работодателей есть законные причины для беспокойства по поводу свиданий с сотрудниками.Когда сотрудники встречаются друг с другом, всегда есть вероятность негативных последствий, которые повлияют на рабочее место, если романтические чувства угаснут или, что еще хуже, станут враждебными. Если роман возникает между начальником и подчиненным, эти эмоции и потенциальная враждебность могут проявляться в заявлениях о возмездии или сексуальных домогательствах. Что еще хуже, руководитель может сожалеть об отношениях и их влиянии на его или ее рабочие отношения с подчиненным. В таком случае руководитель может чувствовать себя пойманным в ловушку отношений, зная, что разоблачение или прекращение отношений может серьезно повлиять на его или ее карьеру и репутацию.

Законы о сексуальных домогательствах запрещают «нежелательные» сексуальные домогательства. Технически, если начальник и подчиненный участвуют в настоящих романтических отношениях по обоюдному согласию, иск о сексуальных домогательствах не предъявляется. Однако что произойдет, если у подчиненного возникнут проблемы с производительностью или, что еще хуже, его уволят? Даже если у подчиненного были задокументированные проблемы с производительностью, романтические отношения открывают двери для бывшего сотрудника, чтобы заявить, что отношения на самом деле не были согласованными и что он или она чувствовали себя обязанными подчиниться заигрываниям босса.

Мне приходилось иметь дело со многими случаями, когда не возникало сомнений в том, что стороны были вовлечены в отношения по взаимному согласию, но бывший сотрудник теперь утверждает, что все отношения были фикцией. Типичный аргумент состоит в том, что начальник занимал властное положение, а подчиненный опасался потерять работу, если он или она не будет участвовать в отношениях.

Подать в суд — это всегда неприятно, но когда сотрудник обвиняет босса в сексуальных домогательствах, это также может смущать и отвлекать.Еще один недостаток романтических отношений на рабочем месте, даже если они явно основаны на обоюдном согласии, — это влияние, которое эти отношения могут оказать на других. Коллеги могут чувствовать, что начальник играет фаворитов со своей «второй половинкой». Это может создать ненужное отвлечение на рабочем месте и стать источником офисных сплетен, подрывая как производительность, так и репутацию руководителя. Хотя судебные иски коллег обычно не увенчались успехом, видимость фаворитизма, тем не менее, плохо сказывается на моральном духе.

Соглашения о взаимных отношениях

Когда романтические отношения действительно возникают, по причинам, описанным выше, очень важно как можно раньше определить отношения, основанные на согласии. В таких ситуациях мы составляем консенсуальные соглашения о взаимоотношениях для клиентов, которые служат нескольким целям.

Соглашение о взаимных отношениях подтверждает осведомленность подчиненного о политике компании по недопущению дискриминации и используется вместе с собеседованиями для подтверждения и документирования того, что подчиненный действительно участвует в отношениях по взаимному согласию.Стороны отношений предупреждаются о том, что отношения не могут мешать работе компании, и о последствиях, которые будут наложены, если отношения станут отвлекать. В соглашении также четко указывается, что, если отношения когда-либо развиваются и больше не приветствуются, или в случае, если подчиненный позже почувствует, что он или она является жертвой преследований, стороны должны немедленно уведомить компанию, чтобы компания могла принять эффективные меры. принять меры для устранения проблемы.

Заключение

Отношения «руководитель / подчиненный» — не единственная форма романтических отношений на рабочем месте, но они, безусловно, являются самой неприятной. Работодатели, которые думают о будущем и имеют действующую политику и обучение, будут лучше подготовлены к управлению отношениями, если они возникнут. Если компании станет известно о романтических отношениях, незамедлительные действия по расследованию и реагированию помогут избежать перспективы дорогостоящих и длительных судебных разбирательств.

Невербальная непосредственность и удовлетворенность общением в отношениях между руководителем и подчиненным

Аннотация

Недавно одна группа ученых начала изучать невербальную переменную непосредственности в контекстах, отличных от классной комнаты, и их результаты показали положительные результаты, аналогичные результатам, полученным в контексте классной комнаты (CorUee, Olvera, & Vagkn, 1993). Кроме того, исследования в классе показали, что учителя, использующие невербальную непосредственность, воспринимаются учениками более положительно; Учителя могут даже быть более успешными в достижении соответствия, когда во время кайтракенов присутствует невербальная непосредственность поведения (Kearney, Plax, Smith & Sorensen, 1988).Частично из-за этих результатов можно предположить, что руководители, использующие невербальное поведение непосредственности, могут восприниматься своими подчиненными более позитивно и могут быть более успешными в достижении согласия при выполнении поставленных задач. Сходство результатов, полученных в этих контекстах, позволяет предположить, что невербальное поведение, требующее непосредственного взаимодействия, действительно дает положительные результаты в более чем одной обстановке. Кажется вероятным, что результаты, аналогичные результатам, полученным в классной комнате, будут обнаружены в любом контексте общения, в котором межличностное общение происходит на регулярной основе.Невербальная непосредственность учителей важна, потому что они находятся в последовательном индивидуальном и индивидуальном взаимодействии со своими учениками. Таким образом, логично предположить, что невербальная непосредственность будет одинаково важна в любом контексте, где происходит регулярное индивидуальное и индивидуальное взаимодействие. После болезни работа руководителя во многом схожа с работой учителя. Когда учитель химии показывает ученикам, как работать с формулами, которые будут иметь решающее значение для их оценки в классе, руководитель говорит сотрудникам, как следует выполнять задачи.Если сотрудник не сможет научиться правильно справляться с задачей, он потеряет работу. Точно так же, если студент-химик не научится решать задачи на тесте, он вылетит из класса. Хотя эти сравнения между учителями и руководителями кажутся интуитивно понятными, необходимо провести дополнительные исследования с неверной непосредственностью в других контекстах, прежде чем область применимости переменной не станет известна. Настоящее исследование сделает шаг в этом направлении, применив невербальную переменную непосредственности в новом контексте: в организации.Организации могут варьироваться от юридических фирм до Без этой информации сотрудники начинают терять удовлетворение от работы с этим работодателем, а также от больниц или любого рабочего места, где имеет место многоуровневое общение и взаимодействие между руководителями и подчиненными. Организации, кажется, предоставляют подходящий контекст для изучения невербальной непосредственности из-за обилия межличностного общения, которое происходит между руководителями и подчиненными. Руководители должны информировать своих сотрудников об информации, имеющей решающее значение для рабочих мест, а также о текущих событиях в организации.их работа (DiFonzo & Bordia, 1998).

.