Срок адаптации нового сотрудника: Блог-публикации

Опубликовано автором

Содержание

Положение об адаптации новых сотрудников.

 

Хорошо продуманный процесс адаптации позволяет сотрудникам быстрее «прижиться» в компании и выйти на уровень своей максимальной эффективности. По сути, совершенствование данного периода нужно скорее не новичкам, а самой организации, т. к. именно она заинтересована в получении максимальной отдачи от своих сотрудников.

При планировании сопровождения на данном этапе необходимо продумать каждую мелочь. Выстроенный на высоком уровне данный процесс — это мощный инструмент для создания позитивного имиджа компании, а также мотивации к работе.

Как правило, кадровая политика, касающаяся периода адаптации прописывается в виде «положения об адаптации», которое позволяет стандартизировать и утвердить процесс прохождения испытательного срока на всех организационных уровнях. В качестве примера может быть рассмотрен документ, приведенный ниже.

Положение об адаптации вновь принятых сотрудников.

1. Общие положения
1.1. Настоящее Положение предназначено для внедрения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях ООО « ».
1.2. Процедура адаптации работников ООО « » направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.
1.3. Продолжительность адаптационного периода по времени совпадает со сроком испытания, если таковой при заключении трудового договора соглашением сторон устанавливается работнику.
1.4. Данное Положение должны знать и использовать в своей работе ответственные за адаптацию сотрудники компании:
— Руководители структурных подразделений;
— Сотрудники компании, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников;
— Сотрудники отдела персонала.


1.5. Функция управления адаптацией вновь принятых работников ООО « » возлагается на менеджера по персоналу.

2. Программа работы с сотрудником на период испытательного срока
2.1. Критерий эффективности прохождения испытательный срок (далее — ИС) будет определяться по 2 показателям:
— критерий эффективности работы — выполнение плана работы на период ИС
— критерий эффективной адаптации — положительное заключение менеджера по персоналу
— результат социометрии
2.2. Критерий эффективности работы определяется выполнением плана работы на испытательный срок, который составляет и контролирует его выполнение непосредственный руководитель. (Форма 1 в конце положения).
Составляется календарь встреч с непосредственным руководителем по принципу: первая неделя – каждый день после рабочего дня, вторая неделя – 1 раз в неделю и т.д.
Цель встреч — координирование работы сотрудника, определение сильных и слабых сторон в работе, фокусирование сотрудника на результат.

2. 3. Критерий эффективной адаптации определяется планом работы с менеджером по персоналу. Составляется календарь встреч с менеджером по персоналу по принципу: первая неделя – в первый рабочий день и в конце недели после встречи с непосредственным руководителем, вторая и последующие недели испытательного срока – в конце каждой недели.
Цель встреч – помочь человеку быстрее и легче адаптироваться в компании. А также определить сильные стороны человека и стороны, которые необходимо развивать для успешной работы, определить его мотивацию, потенциал.
2.4. Социометрия. Сотрудники, с которыми «новичок» работал и общался в период ИС анонимно оценивают его по предложенной схеме (Форма 2. в конце положения).
Цель социометрии: понять насколько «новенький» легко создает отношения, адаптируется и справляется с возникающими трудностями.

После прохождения испытательного срока непосредственный руководитель заполняет лист Оценки работника после прохождения ИС (Форма 3. в конце положения).
Менеджер по персоналу проводит социометрию. Он предоставляет свое заключение и результат социометрии.
В последний день ИС проводится собрание: непосредственный руководитель и менеджер по персоналу. На собрании решается вопрос о дальнейшем сотрудничестве с сотрудником и определяется его план дальнейшего развития, разрабатываются критерии оценки его работы.

3. Порядок проведения адаптации
3.1. Программа адаптации сотрудников состоит из трех основных частей – общей, технической и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок.
3.2. Общая часть предполагает формирование общего представления о компании, особенностях взаимоотношений компании и работника. Проводится в 1-й день работы сотрудника и состоит из 3-х этапов.

3.2.1. Оформление документов о приеме на работу.
Основной задачей данного этапа является оформление трудовых отношений с сотрудником. Для этого сотруднику необходимо заполнить и подписать в Отделе персонала в первый день работы следующие документы: анкету, личную карточку, заявление о приеме на работу, трудовой договор, договор о материальной ответственности (если нужно). Документы оформляются при наличии у сотрудника трудовой книжки, паспорта, копии диплома (аттестата), ИНН, свидетельства пенсионного фонда, военного билета, копии свидетельства о рождении детей, справки о доходах с последнего места работы.
Сотрудник заполняет анкету «ККС», которая передаётся в отдел системного администрирования для получения личного пароля доступа в сеть.
Данные сотрудника передаются менеджером по персоналу секретарю на «ресепшн» (ФИО, электронный адрес, должность, отдел).
3.2.2. Введение в организацию.
В течение этапа введения в организацию новые сотрудники должны быть ознакомлены с организационной структурой компании, правилами внутреннего трудового распорядка организации, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовым функциям работника, порядком оплаты и стимулирования труда, порядком оплаты отпуска и больничных листов, с краткой историей, основными положениями корпоративной культуры ООО « ». Для ознакомления вновь принятому сотруднику вручается диск с презентацией компании (либо презентация скачивается с сетевого диска). В презентацию входит следующая информация:
• Информация о компании;
• Структура ООО « »;
• Схема расположения офисных помещений;
• Список сотрудников компании с указанием их служебных телефонов;
• Корпоративные правила;
• Правила пользования локальной сетью, Интернет, междугородней и мобильной связью;
• Правила пропускной системы.
3.2.3. Введение в подразделение.
После знакомства с компанией, сотрудник Отдела персонала представляет нового сотрудника коллективу компании и показывает основные помещения офиса. Руководитель подразделения обязан ознакомить сотрудника с функциями и структурой отдела, порядком взаимодействия отдела с другими подразделениями компании, должностными обязанностями вновь принятого сотрудника. Руководитель определяет задачи сотрудника на период испытательного срока, степень его ответственности и критерии оценки успешности прохождения процесса адаптации, показывает рабочий стол, оснащение, места хранения документов и других рабочих материалов общего пользования. Сотрудник Отдела системного администрирования регистрирует нового сотрудника в качестве пользователя сети компании, определяет внутренний номер и проводит инструктаж по использованию технических средств, включая ограничения по пользованию.

3.3. Техническая часть.
Данный раздел касается новых сотрудников коммерческого отдела (менеджеров по продажам), а также менеджеров по работе с клиентами (эккаунт-менеджеры).
Включает в себя детальное ознакомление с услугами компании, спецификой предоставления тех или иных услуг, цен и тарифов, особенностями работы с теми или иными заказчиками-клиентами и т.д.
Данный этап проводится в первые дни адаптационного периода и может длиться от 1 до 3 рабочих дней.

3.4. Индивидуальная часть.
Включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью компании, более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности. Индивидуальная программа адаптации рассчитана на оставшийся период прохождения испытательного срока, определяется непосредственным руководителем, и включает 2 этапа.


3.4.1. Назначение наставника.
Для надлежащей организации процесса адаптации вновь принятому работнику из числа персонала структурного подразделения по представлению руководителя этого подразделения, может назначаться наставник. По окончании испытательного срока наставник (либо непосредственный руководитель) оценивает работу нового сотрудника, заполняет Бланк аттестации и передает в Отдел персонала.
3.4.2. Вхождение в должность.
Этот этап предполагает полное освоение сотрудником своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре.

4. Аттестация по результатам испытательного срока.
4.1. В целях подведения итогов адаптации менеджер по персоналу организует проведение аттестации по результатам испытательного срока.

4.1.1. За 5 рабочих дней до окончания испытательного срока сотрудника менеджер по персоналу оповещает сотрудника и ответственных за его адаптацию о дате проведения аттестации по результатам испытательного срока, выдает сотруднику бланк Отчета, руководителю подразделения — Бланк аттестации сотрудника.
4.1.2. Сотрудник Отдела персонала на основании опроса ответственных за адаптацию заполняет бланк Общей оценки сотрудника и передает руководителю подразделения.
4.1.3. Адаптация считается успешной, если работник усвоил и закрепил необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы, принят коллективом, принимает и разделяет корпоративные ценности Компании.
4.1.4. На основании данных опроса об успешности прохождения сотрудником испытательного срока Генеральный директор/Коммерческий директор/Руководитель подразделения принимает решение об увеличении заработной платы в соответствии с окончанием испытательного срока либо о продлении испытательного срока без увеличения зарплаты.
4.1.5. Если работник, проходящий первичную адаптацию, не справляется со своими обязанностями во время срока испытания и соответственно адаптационного периода, то по ходатайству руководителя структурного подразделения он может быть уволен (как не выдержавший испытания).
4.1.6. Руководитель структурного подразделения обязан в течение 2-х рабочих дней сообщить аттестуемому сотруднику результаты прохождения испытательного срока и рекомендации по дальнейшему вхождению в должность.

Источник:http://hr-expert.net/2009/02/11/polozhenie-ob-adaptacii-novyx-sotrudnikov/

Поделиться ссылкой:

Адаптация, перевод и увольнение сотрудников. Больше возможностей для HR

Статьи на тему: 1С:Зарплата и управление персоналом КОРП, Подбор кадров

В 1С:ЗУП КОРП есть функция — Задания адаптации и увольнения. Что это такое, разберем на примере.

При приеме нового сотрудника нужно:

  • Менеджеру АХО — подготовить рабочее место в первый рабочий день;
  • Сисадминам — создать учетную запись на второй рабочий день;
  • Руководителю познакомить с коллективом в первую рабочую неделю и заполнить анкету по результатам испытательного срока через 3 месяца с начала работы новичка.

После оформления Решения о приеме конкретного сотрудника программа автоматически разошлет эти задачи исполнителям в нужный срок и проконтролирует их выполнение.

Аналогично программа действует не только при приеме, но и при увольнении, кадровом переводе, уходе в отпуск за ребенком и т. д.

Что нового в версии 3.1.24

В новой версии стало больше возможностей.

  • При настройке сроков старта и завершения заданий адаптации и увольнения теперь можно указывать не только дни, но и месяцы. Сроки программа отсчитывает относительно даты кадрового события.
  • Исполнителем задания адаптации и увольнения сотрудника может быть назначен руководитель подразделения, в котором работает сотрудник. Программа автоматически определяет актуального руководителя.
  • Задание адаптации или увольнения может автоматически направлять опрос исполнителю. Шаблон и вопросы анкеты настраивают пользователи.
  • Добавлен новый вид рассылки уведомлений Окончание испытательного срока. Автоматическую рассылку уведомлений (СМС или e-mail) о завершении испытательного срока можно адресовать:
    • новому сотруднику;
    • его руководителю;
    • ответственным рекрутерам;
    • заявителю вакансии.
  • В предыдущей версии 1С:ЗУП КОРП 3.1.23 добавлены две рассылки:
    • Назначена новая задача;
    • Истечение срока исполнения назначенной задачи.

Они помогают контролировать исполнение заданий адаптации и увольнения.

  • В карточке кандидата отражаются данные:
    • Отклонен/Одобрен;
    • Решение о приеме на работу;
    • Прием на работу.

Решение о приеме на работу в карточке кандидата появилось в новой версии.

Срок выполнения задания адаптации и увольнения


Дату старта задания адаптации и увольнения и срок его завершения задают не только в днях, но и в месяцах относительно даты кадрового события. Например, задание побеседовать с новичком руководители получают через 25 дней после приема на работу новых сотрудников. А завершить задание руководителям нужно не позднее, чем через 1 месяц после приема подчиненного.

Определение руководителей при проведении решений о кадровых изменениях


Теперь программа может автоматически определить актуального руководителя. Например, Решение о приеме назначает задание адаптации. Исполнителем этого задания программа выбирает пользователя, который в этот момент занимает позицию руководителя нового сотрудника.

Аналогично программа действует при планировании заданий увольнения.

Каждый руководитель получает свою задачу.

Для этого в настройках мероприятия адаптации и увольнения указывают, что задание выполняется Руководителем подразделения.

Опрос для исполнителя задания адаптации или увольнения


Вместе со стартом задания программа может создавать опрос для его исполнителя. Шаблон и вопросы анкеты настраивают пользователи. Пример анкеты по результатам 1-го месяца испытательного срока для руководителя нового сотрудника:

Чтобы исполнитель задания мог заполнить анкету, в настройках мероприятия устанавливают опцию При выполнении задания создавать опросы по шаблону, и выбирают шаблон анкеты.

Исполнителем задания адаптации или увольнения могут быть:

  • сам сотрудник;
  • его руководитель;
  • исполнитель — выбранный пользователь или роль исполнителей

Рассылка уведомлений о завершении испытательного срока


В 1С:ЗУП КОРП можно настроить автоматическую рассылку уведомлений о завершении испытательного срока.

В результате программа по заданному правилу и шаблону будет отправлять e-mail или СМС:

  • сотруднику;
  • руководителю;
  • ответственному за кандидата;
  • заказчику вакансии;
  • произвольным получателям.

В 1С:ЗУП КОРП есть готовый шаблон Окончание испытательного срока, который HR может модифицировать. Новые шаблоны создают по мере необходимости.

Рассылки для контроля выполнения заданий исполнителями


Рассылки отправляют исполнителям по e-mail или СМС напоминания:

  • Назначена новая задача;
  • Истечение срока исполнения назначенной задачи.

Рассылки можно настраивать для:

  • разных исполнителей,
  • задач различной важности.

В каждой из рассылок есть готовый шаблон.

Исполнение заданий адаптации и увольнения


Исполнители видят назначенные им задачи и выполняют их:

  • в списке Мои задачи:
    • на начальной странице 1С:ЗУП КОРП;
    • в разделе Главное.
  • в списке заданий Подбор персонала / Задания адаптации и увольнения.

Открыв задачу, исполнитель видит, с адаптацией или увольнением какого сотрудника она связана.

Исполнитель задачи видит анкету в списке Доступные анкеты.

После заполнения анкеты задача адаптации и увольнения станет автоматически выполненной.

Заполненные анкеты можно посмотреть на форме задания адаптации и увольнения.

Больше информации в карточке кандидата


Если в 1С:ЗУП КОРП было оформлено Решение о приеме на работу и Прием на работу, в карточке кандидата видим:

  • Какое решение было принято — Отклонен/Одобрен, Дата;
  • Ссылка на Решение о приеме на работу, Дата;
  • Прием на работу — Дата приема, организация, позиция штатного расписания.

Что нужно настроить


Включение опций

Чтобы использовать задания адаптации и увольнения, Администратор в Настройка / Управление персоналом включает опцию Назначаются задачи адаптации и увольнения.

Чтобы использовать автоматические рассылки уведомлений, Администратор включает опцию Настройка / Управление персоналом / Сотрудники получают SMS и Email о событиях в системе.

Настройка мероприятия Адаптации и увольнения

Ответственный Пользователь настраивает Подбор / Мероприятия адаптации и увольнения.

В мероприятии указывают:

  • исполнителя;
  • период выполнения;
  • категорию сотрудников, в связи с адаптацией и увольнением которых будут стартовать задачи;
  • вид события;
  • шаблон анкеты, если исполнитель должен проходить опрос.

Настройка анкеты

Ответственные пользователи настраивают необходимое количество анкет для опроса исполнителей. Пример настройки анкеты и одного из вопросов:

Ведение руководящих позиций для подразделений

Чтобы программа могла определять, кто из пользователей 1С:ЗУП КОРП является руководителем сотрудника, и направлять ему задание и анкету, указывают руководящие позиции штатного расписания для подразделений.

Если Организационная структура предприятия соответствует структуре юридических лиц, и это отражено в Настройка / Управление персоналом, то информацию о руководителе вводят в карточке Подразделения.

Если Организационная структура предприятия не соответствует структуре юридических лиц, то информацию о руководителе вводят в карточке Структуры предприятия.

Как сгладить период адаптации нового сотрудника

Онбординг может быть непосильным процессом не только для новых сотрудников, но и для компании. Надлежащая адаптация и обучение могут показаться сложной задачей, одновременно сложной и пугающей. Но реальность такова, что, следуя десяти простым советам, вы можете значительно упростить жизнь не только себе, но и своим сотрудникам. Советы, которые мы рассмотрим, помогут вашим сотрудникам быстро адаптироваться к культуре вашей компании и позволят им стать продуктивными и надежными членами вашей команды.

Сосредоточьтесь на корпоративной культуре и окружающей среде

Когда дело доходит до подготовки кого-то к эффективному присоединению к вашей команде, первое, что вам нужно сделать, это познакомить его со средой, в которой он должен будет работать. Объясняя и, что более важно, показывая ему, как все работает в команде , вы гарантируете, что новые участники будут знать, как обращаться к своим коллегам и членам команды. Во время этой части процесса вам нужно будет честно рассказать о том, чего ожидает компания в отношении отношения, сотрудничества и даже дресс-кода. Это может показаться мелочью, но они значительно облегчат переход для ваших новых сотрудников, поскольку они смогут сразу адаптироваться к новой культуре.

Установите ожидания

То, что многим компаниям не удается успешно сделать в процессе обучения и адаптации, — это формирование ожиданий. Хотя вы, конечно, не хотите, чтобы ваши новые сотрудники чувствовали себя крайне зависимыми от среды, в которую они входят, вы все равно захотите попытаться определить наиболее важные ожидания от сотрудников и сообщить о них своим новым членам команды. Ожидания должны включать не только критерии оценки и ожидаемые рейтинги эффективности, но и то, что ожидается от активных участников сотрудничества.

Например, в некоторых случаях можно ожидать, что члены команды должны будут посетить некоторые семинары или мероприятия по формированию команды. Это важно отметить с самого начала, так как ваши сотрудники будут чувствовать себя более акклиматизированными и будут знать, что от них ожидается.

Спросите их об их ожиданиях

Обучение и адаптация — это не только то, что вы ожидаете от своих сотрудников, но и то, что они хотят получить от этой должности. Быть открытым и отвечать на их вопросы может быть особенно важно здесь. Основываясь на ожиданиях и общем мировоззрении ваших сотрудников, вы также можете внести некоторые изменения в то, как вы проводите обучение или как вы ведете взаимодействие, чтобы они чувствовали себя более расслабленными и приветливыми. В целом, открытости обычно достаточно, чтобы сотрудники чувствовали себя более комфортно и меньше беспокоились о том, чтобы приспособиться, поскольку это показывает, что компания и команда приветствуют и принимают новых членов.

Перспективы работы

Большая часть установления ожиданий также позволяет вашим сотрудникам честно знать, каковы перспективы их работы, если они спросят. Одна вещь, которую делают многие компании, но сотрудники не ценят, — это ложь о перспективах работы на той должности, на которую претендует кандидат. Хотя вам может показаться, что, лгая, вы вселяете в них надежду и заставляете их чувствовать себя более счастливыми в отношении своих перспектив, реальность такова, что в конечном итоге ваши новые сотрудники будут разочарованы, поскольку они не будут точно знать, над чем они работают.

С другой стороны, установление четких перспектив работы означает, что ваши сотрудники будут быстрее адаптироваться, поскольку они будут знать, какие шаги им нужно будет предпринять, чтобы стать лучше и подняться по карьерной лестнице.

Ставьте четкие задачи и проводите обучение навыкам работы и требованиям

Это может показаться шокирующим, но 6 из 10 сотрудников говорят, что они никогда не получали надлежащего обучения навыкам, которые им понадобятся для достижения успеха на рабочем месте. Хотя это показывает низкое качество обучения, это, что более важно, означает, что в течение первых нескольких недель вашим сотрудникам придется пытаться научиться плавать в глубокой воде. Проще говоря, это означает, что вместо того, чтобы немедленно адаптироваться и стать эффективными членами команды, им придется потратить первые несколько недель, пытаясь понять, что от них ожидается.

Тренировки — это то, где вы можете это изменить. Получив надлежащие инструкции о том, что от них потребуется и какие задачи им необходимо выполнить, ваши сотрудники будут меньше беспокоиться о том, что они не знают, что делать, и больше сосредоточатся на эффективном взаимодействии и присоединении к вашей команде.

Приветствуйте новичков, не создавая иерархии

Распространенным стереотипом на рабочем месте является то, что с новыми сотрудниками часто обращаются как с некачественными, потому что они являются новичками, которые, возможно, еще не развили необходимые навыки для своей работы. Однако этого следует избегать, так как это, по сути, означает, что ваш сотрудник всегда будет чувствовать себя аутсайдером, вместо того, чтобы позволить ему адаптироваться и присоединиться к команде.

Вы должны не только не ставить себя выше нового сотрудника, но и способствовать развитию корпоративной культуры, в которой остальные ваши сотрудники также никогда не унижают новых сотрудников из-за отсутствия у них навыков, знаний или опыта.

Наставничество и общение

Адаптация к новой должности может быть сложной, особенно если вы не знаете, к кому обратиться, когда вам понадобится помощь. Есть две разные вещи, которые вы можете сделать, чтобы смягчить эти проблемы. Первое и самое простое, что нужно сделать, — это активно поощрять общение внутри вашей команды. Создав надлежащие каналы связи, вы побудите своих новых сотрудников обращаться к более опытным коллегам всякий раз, когда у них возникает вопрос, касающийся их работы. Хотя эти средства связи не всегда будут использоваться часто, они создают в компании менталитет поддержки. Чувство поддержки может быть ключом к более быстрой адаптации и комфорту в команде.

На этой же ноте вы также можете создать программу наставничества для новых участников, чтобы они могли присоединиться к более опытным коллегам. Эта программа поможет наладить отношения между новым сотрудником и одним из более опытных членов команды и позволит им всегда иметь ориентир для того, что им нужно.

Обратная связь

Обратная связь важна для всех сотрудников, но особенно важна она для тех, кто только что присоединился к команде. По сути, это поможет им узнать, как они работают и насколько хорошо они выполняют задачи, за которые они несут ответственность. Всякий раз, когда вы даете отзыв, не забудьте отметить работу, проделанную членами команды, так как это поможет им почувствовать себя более ценными и, следовательно, более желанными в компании. Обратная связь также поможет им развить правильное понимание того, какие другие адаптации им необходимо будет сделать, чтобы стать успешными членами вашей команды.

Сплочение команды

Помимо индивидуального обучения, вы также должны организовывать командные встречи и мастер-классы по сплочению. Представив новых членов всей вашей команде на раннем этапе, вы дадите им возможность чувствовать себя более комфортно и установить связи с самого начала. Помните, что первые дни обучения — это не только знакомство сотрудников с работой, которую им нужно будет выполнить. Они также связаны с тем, что сотрудники знакомятся со всей компанией и рабочей средой, и нет лучшего способа сделать это, чем представить их всей команде.

Помогите им добиться успеха на раннем этапе

Первые успехи и победы могут воодушевить ваших сотрудников и заставить их чувствовать себя более уверенно не только в своей работе, но и в чувстве принадлежности к вашей компании. Когда новые члены команды впервые знакомятся с вашей командой, вы должны помочь им одержать первые командные и индивидуальные победы, чтобы они могли почувствовать себя частью единого целого. Для команд всегда намного лучше, если они могут добиться успеха вместе, поскольку это поможет всем лучше взаимодействовать в духе сотрудничества, а не в соревновательном смысле.

Заключение

Перед новыми сотрудниками стоит сложная задача, поскольку им необходимо освоить все навыки и задачи, которые им необходимо выполнять каждый день. В то же время им приходится адаптироваться к новой динамике компании и командной культуре. Чтобы помочь им добиться успеха, вам нужно поощрять своих сотрудников, предоставляя им обратную связь и указания. Установление четких ожиданий также может стать ключом к расчистке пути к успеху и помочь им стать более активными членами вашей команды на раннем этапе.

Этапы адаптации к новому рабочему коллективу

На рынок труда выходит все больше молодых людей, способных быстро адаптироваться к новым условиям. Но сам рынок труда становится настолько разнообразным, что кандидатам требуется много энергии, чтобы найти свою команду. Так что проблема адаптации становится все острее.

Психологи выделяют три этапа адаптации нового сотрудника:

Адаптация 1.0

Первая фаза — период острой адаптации — длится 1-2 месяца и, как правило, совпадает с испытательным сроком. Пока абитуриент стремится произвести максимальное впечатление, его работоспособность снижается на 50-60% именно из-за стресса, связанного с адаптацией.

Менеджер должен выслушать возражения покупателя, учесть их, задать уточняющие вопросы. Только после этого руководитель может привести аргументы в пользу продукта компании. Он может сказать: «Вы правы, вопрос цены действительно важен и для вас, и для нашей компании. Уточните, пожалуйста, вы сравниваете с какой-то другой ценой или есть другие причины?» В зависимости от ответа менеджер должен привести 2-3 аргумента в пользу продукта вашей компании.

В возрасте 30-40 лет люди более осторожны в первичном общении, больше прислушиваются к мнению руководителей, осознают свою роль и перспективы карьеры в новой организации.

С 40 лет и до пенсионного возраста сотрудники уверены в своем профессионализме и могут совершить ошибку, задавив всех своим авторитетом еще до того, как заработают какой-либо авторитет в глазах коллег.

Адаптация 2.0

Острая фаза адаптации сменяется «фазой оптимизма». Происходит это через 3-4 месяца после трудоустройства. Бывший соискатель начинает считать себя одним из членов команды и привыкает к должностным обязанностям. Однако не всегда коллектив к этому времени достаточно привыкает к новому сотруднику, чтобы простить непонимание в тонкостях корпоративных отношений или профессиональные ошибки.

Как быстро команда примет новичка, непредсказуемо. И у психологов, и у консультантов по вопросам карьеры нет единого мнения на этот счет. По мнению бизнес-психолога Оливии Эрреры, время, необходимое для привыкания к новичку, может составлять от двух недель до месяца. Нэнси Ричардс убеждена, что времени гораздо больше — около полутора лет. «В бюрократических системах это может быть до шести месяцев, но в малом бизнесе кандидата можно интегрировать в компанию за неделю», — отвечает Итан Хилл, консультант по карьерному коучингу и глава Castony Career Development.

Адаптация 3.0

Через полгода после устройства на работу работник вступает в «период вторичной адаптации». Некоторые психологи считают, что это даже не адаптация, а закрепление внутри коллектива. Правила и внутренний этикет уже выучены, рабочий процесс регулярный, сотрудник мысленно ассоциирует себя с остальным коллективом. К этому времени человек успешно завершает профессиональную (усваиваются навыки и специфика работы), психофизиологическую (усваивает ритм работы, технику безопасности), социально-психологическую (так или иначе вливается в коллектив). ) и организационной адаптации (научится соотносить свою работу и работу команды).

Размер компании имеет значение

Быть новичком в пиар-компании и на фабрике — разные вещи. Адаптироваться в заводских коллективах сложнее, потому что корпоративную культуру они формировали годами. Кроме того, в таких коллективах может формироваться некий патриархальный порядок или даже «династия».

«Есть отрасли или функциональные группы с высоким коммуникативным индексом, где коммуникация проще и ближе, это медиа, коммерция, маркетинг, PR. В производстве и тяжелом машиностроении адаптация занимает больше времени», — добавляет Итан Хилл.

«Адаптация в команде проходит легче, если компания достаточно молодая и гибкая, с четкими правилами и единым понятийным аппаратом. Как правило, такие команды формируются в банковской сфере, консалтинге и девелопменте», — считает Нэнси Ричардс.