Стратегией поведения в конфликте не является: Стратегия поведения в конфликтных ситуациях

Опубликовано 01.04.202208.03.2023 автором alexxlab

Содержание

Стили и стратегии поведения в конфликтной ситуации

Конфликт — столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями.

Таким образом, осознанное целенаправленное поведение в конфликте сводится к выбору стратегии и тактики.

Стратегия – это программа и план действия удовлетворения своей конкретной потребности или своего конкретного интереса в данном конфликте.

Тактика – это средства, обеспечивающие данную стратегию, которые в конечном счете определяют стиль поведения человека в конфликте. Каждой из стратегий присущи определенные тактические действия, для каждой требуются определенные качества личности.

У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте:

приспособление;
компромисс;
сотрудничество;
уклонение;
соперничество или конкуренция.

Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Стили поведения в конфликтной ситуации

Соперничество (конкуренция) – («Акула»)

Ориентация только на свои интересы и игнорирование интересов своего партнёра, то есть стремление добиться своих интересов в ущерб другому.
Предпочтение такого поведения в конфликте часто обусловлено стремлением оградить себя от психологической травмы, вызванной чувством поражения. Эта стратегия отражает такую форму борьбы, при которой одна сторона выходит победителем.
Стратегию соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы.

«Акула»

Исход очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на разрешение возникшей проблемы
Решение необходимо принять очень быстро
Вы чувствуете, что у вас нет другого выбора и вам нечего терять
Вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования

Преимущества

Не копятся отрицательные эмоции
Подходит для экстремальных ситуаций

Недостатки

Конфликт не решается справедливо
Постоянный конфликт со всеми

Стратегию «Конкуренция» рекомендуется использовать:

в том случае, если Вы, обладая неопределенной властью, уверены в правильности своего решения данной ситуации;
исход очень важен для Вас и Вы делаете большую ставку на свое решение проблемы;
решение необходимо принять быстро и Вы имеете для этого достаточно авторитета и возможностей;
если Вы чувствуете, что Вам нечего терять, и у Вас нет иного выбора;
Вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования.
Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не может вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда Вы не обладаете достаточной властью, а Ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Приспособление («Плюшевый медведь»)

Стиль приспособления означает, что Вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Считается, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для Вас, либо когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.
Этот тип реагирования направлен на максимум во взаимоотношениях и минимум в достижении личных целей. Это принесение в жертву собственных интересов ради интересов другого. Это установка на доброжелательность, на желание не задеть чувства другого.

«Медвежонок»

Исход дела важен для другого человека и не очень существенен для вас
Другой человек обладает большей властью
Необходимо смягчить ситуацию
Важно сохранить отношения, а не отстаивать свои интересы

Преимущества

Сохраняются взаимоотношения между людьми

Недостатки

Конфликты не решаются, накапливаются и снова возвращаются

Стратегию «приспособления» рекомендуется использовать, когда:

Вас не особенно волнует происходящее;
Ваш вклад в данную ситуацию не слишком велик;
лучше сохранить в данной ситуации хорошие отношения, чем отстаивать свои интересы;
правда не на Вашей стороне;
у Вас мало шансов победить.

Компромисс («Лиса»)

Этот стиль означает совместные действия с другим человеком, уступки в своих интересах, чтобы и противник сделал то же самое. Такие люди, как правило, предлагают среднюю позицию, стараясь найти сочетание выгод и потерь для обеих сторон.
В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу.

«Лиса»

Устраивает временное решение проблемы
Уступаете в своих интересах, чтобы удовлетворить их частично, и другая сторона делает то же самое

Преимущества

Быстрое разрешение конфликта, но не всегда справедливое

Недостатки

Может накапливаться неудовлетворённость у людей

Стратегию «Компромисс» рекомендуется использовать, когда:

необходимо найти наиболее быстрое и наиболее экономичное решение;
Вас может устроить временное решение;
другие подходы к решению проблемы кажутся неэффективными;
компромисс позволяет сохранить значимые для Вас взаимоотношения.
обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;
компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Уклонение («Черепаха»)

Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.
Человек не отстаивает свои права, не хочет вступать в сотрудничество для выработки решения проблемы, а просто уходит от разрешения конфликта.
Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для Вас, Вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение.

«Черепаха»

Затрагиваемая проблема не столь важна для вас, и вы не хотите тратить силы на её решение
Вы чувствуете, что находитесь в безнадёжном положении
Вы чувствуете себя неправым и предчувствуете правоту другого человека
Ваш собеседник обладает большей властью

Преимущества

Это «безопасный стиль в опасности»
Человек сам конфликты не создаёт

Недостатки

Конфликт не решается и может возникнуть через некоторое время

Стратегию «Уклонение» рекомендуется использовать, когда:

источник разногласий тривиален и несущественен для Вас по сравнению с другими более важными задачами, а поэтому Вы считаете, что не стоит тратить на него силы;
знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;
у Вас мало власти для решения проблемы желательным для Вас способом;
хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
пытаться решать проблему немедленно — опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или Вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Сотрудничество («Сова»)

Стиль позволяет выработать наиболее удовлетворяющие обе стороны решение в конфликтных ситуациях.
Человек с таким типом реагирования открыто признает конфликт, предъявляет свои интересы, выражает свою позицию и предлагает пути выхода из конфликта. Улаживая спорную ситуацию, люди с таким типом реагирования пытаются определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы. При этом от противника ожидает ответного сотрудничества.
Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции.

«Сова»

Решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от него устраниться
У вас хорошие взаимоотношения с другой стороной
У вас есть время поработать над возникшей проблемой
Обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью

Преимущества

Справедливое, окончательное разрешение конфликта

Недостатки

«Совой» быть трудно, так как надо думать не только о себе, но и о других

Стратегию «Сотрудничество» рекомендуется использовать, когда:

необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
у Вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
основной целью является приобретение совместного опыта работы;
стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
у Вас есть время поработать над возникшей проблемой;
обе вовлеченные в конфликт стороны обладают одинаковыми возможностями для решения проблемы.

Тест «На определение модели поведения в конфликте»

Переплетите пальцы рук и заметьте, какой палец оказывается сверху. Запишите результат: если правый (П), левый (Л)
Прицельтесь, выбрав мишень, и определите, какой глаз у Вас ведущий: правый (П) или левый (Л)
Переплетите на груди руки («наполеоновская поза») и заметьте, какая рука окажется сверху. Правая (П), левая (Л)
Проверьте, какая рука при апплодировании оказывается сверху. Правая (П), левая (Л)

Анализ полученных данных:

ПППП. Избегают конфликтов, но все же идут на них. В конфликтах последовательны, стремятся довести их до разрешения. Тщательно соотносят цель со средствами. Не сторонники разрешения конфликтов любой ценой. Сначала обдумывают действия, потом принимают решения. Проявляют недостаток гибкости.
ПППЛ. Стремятся избегать конфликтов. Предпочитают разрешить их любыми способами. Нередко могут отказаться от прежней позиции. Могут быстро принимать решения. Достаточно гибки, но не всегда последовательны. Очень находчивы в погашении конфликта.
ППЛП. Не любят конфликтовать, но не избегают конфликтов. Входят в них охотно. Ведут себя свободно, находчиво. Прибегают к юмору, находят нестандартные пути разрешения конфликтных ситуаций. Не всегда доводят задуманное до конца.
ППЛЛ. Избегают конфликтов. Но если сталкиваются с ними, то ведут себя твердо. Решения принимают после серьезного обдумывания или совета с посредниками и близкими. Обидчивы, в определенной мере злопамятны. Никогда не выступают инициаторами столкновений. Готовы идти на уступки. Внешняя мягкость сочетается с внутренней твердостью.

ПЛПЛ. Очень заметное неприятие конфликтов. Постоянное стремление выйти из него. Попытки загладить, стушевать конфликт. Выход из конфликта могут осуществлять за счет отказа от собственных требований. Решения принимают, поддаваясь эмоциональным, а не рациональным состояниям. Для них лучше не входить в конфликт, чем выходить из него. Выходят чаще всего с потерями собственных интересов, не находят способы оправдать свои действия. Стремятся принимать решения после обсуждения ситуации с кем-либо из опытных доверенных друзей или родственников.
ПЛПП. Готовы идти на конфликт. Отчетливо понимают свои интересы, находят наиболее рациональные пути их защиты. Хорошо подсчитывают свои возможности. В разрешении конфликта не всегда считаются со средствами. Не отказываются от компромиссов. Охотно вступают в конфликт. Часто выступают его инициатором. Преувеличивают при условии доминирования своих интересов. В конфликте чувствуют себя уверенно, комфортно. Иногда могут сами спровоцировать конфликт, но не столько потому, что не могут без него обходиться, сколько в целях самоутверждения.
ПЛЛП. Не любят конфликтов. Легкий характер. Склонны преувеличивать свои и недооценивать чужие возможности. Быстро и хорошо ориентируются в ситуации. Много друзей. Эмоционально реагируют на события, но принимают достаточно обдуманные решения. Стремятся доводить их до конца, но не исключают компромиссов, возможно и за счет отказа от некоторых требований. Не всегда цель соизмеряют со средствами достижения. Находят неожиданные решения. Действуют гибко, но последовательно. К советам прислушиваются.

ПЛЛЛ Охотно вступают в конфликт. Часто выступают его инициатором. Преувеличивают собственные возможности, но в случае неудачи не отступают. Не склонны к компромиссам. Действуют в конфликте обдуманно, последовательно Конфликт прекращают только при условии выполнения своих требований. Не всегда средства соизмеряют с целями. Излюбленный прием – «психологическая атака». Действуют по собственной инициативе, не очень любят советоваться, прислушиваться к чужим советам

ЛППП. Конфликтов избегают, чувствуют себя в конфликтных ситуациях неуверенно. Проявляют большую гибкость в их разрешении. Достижение целей соотносят с реальными средствами. Склонны к компромиссам, готовы отказаться от защиты части своих интересов. Решение принимают скорее эмоционально, чем после серьезного обдумывания. Склонны выслушивать советы, но не всегда им следуют. Имеется тенденция преувеличивать собственные возможности.

ЛППЛ. Избегают конфликтов. Но в тех случаях, когда считают свои интересы затронутыми, идут на конфликт без особых колебаний. Позицию держать твердо, не очень склонны к компромиссам, К помощи посредников могут обращаться, но решение принимают самостоятельно. Вопросы самоутверждения – на втором плане. На первом плане – интересы дела.
ЛПЛП. Считают конфликты неизбежными, смело идут на их решение. В конфликтах твердо добиваются поставленных задач. При достижении целей не считаются со средствами. Иногда большое значение придают несущественным, второстепенным сторонам конфликта. Не склонны к компромиссам, если они не решают всех поставленных задач. Могут создавать видимость уступок, но внутренняя позиция остается неизменной. Преобладает рациональная сторона. Скрытны, не склонны обращаться за советами, хотя помощь со стороны не исключают.

ЛПЛЛ. Внутренне агрессивны. Постоянно ищут повод для конфликта. Руководствуются не всегда существенными моментами Конфликтность прикрывается внешней мягкостью. Последовательны в достижении целей. Линию поведения ведут искусно тщательно все просчитывают. Не склонны к компромиссам независимо от удовлетворения собственных интересов. Проявляют большую гибкость и изобретательность в решении конфликта с собственных позиций. Нередко интересы дела не могут отделить от внутренней психологической позиции.
ЛЛПП. Избегают конфликтов. Предпочитают спорные вопросы решать мирным путем. Готовы отказаться от защиты собственных интересов, но последовательно защищают интересы других. Цель всегда стремятся сочетать с соответствующими средствами. Наиболее сильная их сторона – стремление предупредить конфликты или погасить в зародыше.
ЛЛПЛ. Стремятся избежать конфликта, хотя не умеют предупреждать. Очень склонны к компромиссам. Уступают требованиям конфликтующих сторон, если противник оказывается сильным. Однако по отношению к более слабому проявляют неуступчивость. Не могут правильно рассчитать свои силы, склонны преувеличивать силы противника. Неспособны плести нить интриги. Охотно прислушиваются к советам других, следуют их рекомендациях. Имеют склонность скрывать наличие конфликтной ситуации, искренне веря в её отсутствие. Недостаточно принципиальны.
ЛЛЛП. Конфликтов не избегают, хотя редко являются их инициаторами. Слабо продумывают линию поведения в решении конфликтов, больше руководствуются эмоциями. В конфликтах действуют смело, решительно, но допускают опрометчивые решения. Склонны к компромиссам. Четко продумывают возможные последствия конфликта, стремятся их предупредить. Нередко выступают инициаторами компромисса. Глубоко переживают нежелательные последствия конфликтов.
ЛЛЛЛ. Конфликтов избегают. Отличаются большой способностью предупреждать их. Однако, принимая участие в конфликтах, умеют произвести впечатление на противника, используя прием демонстрации несуществующих возможностей. Умеют использовать слабости противной стороны. Хорошо просчитывают возможные последствия конфликта и умеют вовремя скорректировать свое поведение. Упрямы, скрытны.

В заключение необходимо отметить, что каждый из этих стилей эффективен только в определенных условиях и ни один не может быть выделен как самый лучший.

Суть заключается в том, чтобы сознательно сделать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства и склад своего характера.

Литература:

— С.М. Емельянов «Практикум по конфликтологии» ;

— В. Пономаренко «Управление конфликтами»;

— С. Левин «Разрешение конфликтов. От конфликта к сотрудничеству»

Стратегии поведения в конфликте

Одной из самых популярных и широко используемых как в бизнесе, так и в переговорной сфере, является концепция Томаса — Киллмена, в которой выделяется пять основных стратеги человеческого поведения в конфликтной ситуации.

Основанием для выделения указанных стратегий поведения является динамика соотношения между степенью настойчивости в удовлетворении своих интересов (ось Y) и степенью готовности пойти навстречу другому в удовлетворении его интересов (ось X).

1. В начале осей находится нулевая точка, в которой не происходит удовлетворения ничьих интересов. Эта точка соответствует стратегии избегания, или ухода. Такая стратегия означает, что человек игнорирует конфликтную ситуацию, делает вид, что ее не существует, и не предпринимает никаких шагов по ее разрешению или изменению.

В некоторых случаях именно такая стратегия оптимальна. К ним можно отнести ситуации, которые не особенно значимы для нас и не стоят того, чтобы тратить свои силы и материальные ресурсы на их разрешение. Иногда лучше«не связываться», так как наши шансы что-то улучшить близки к нулю.

Например, родители предпочитают не поднимать вопрос о том, с какой прической ходит их сын, хотя она им и не нравится, полагая, что это не такая уж важная проблема, которая, возможно, со временем разрешится сама собой.

С другой стороны, нередко невмешательство может приводить к эскалации конфликта, так как проблема не решается и интересы участников конфликта остаются неудовлетворенными. В результате вполне разрешимая поначалу ситуация порой превращается в неразрешимую.

В ходе приватизации администрация поставила своей целью получить максимальное количество акций, не обращая внимания на признаки недовольства трудового коллектива. Помимо достижения личных целей, руководители надеялись реализовать планы развития предприятия. Однако коллектив посчитал, что его обманули. В результате предприятие в течение долгого времени практически не работало, оказалось на грани банкротства, и его акции утратили свою ценность.

2. Вертикальная ось выражает стремление удовлетворить только свой интерес, не принимая в расчет интересов партнера. Чем выше по этой оси расположена точка, тем большему упорству в стремлении добиться максимального удовлетворения своих интересов она соответствует. Будем называть такую линию поведения стратегией соперничества. Соперничество позволяет добиваться необходимого результата, стимулирует развитие, способствует прогрессу. В ряде ситуаций наличие соперничества является их движущей силой и сутью, например, спортивные соревнования, артистические состязания, многие случаи устройства на работу, поступления в учебное заведение по конкурсу и другие.

В то же время соперничество требует приложения всех сил, что может приводить к их истощению, болезни. Соперничество, как правило, нарушает отношения между людьми, причем не только с Непосредственными конкурентами. У человека часто просто не хватает сил на личные отношения. Баланс сил может измениться, и тогда бывшие проигравшие будут стараться не поддержать, а «утопить» прежнего победителя. Соперничество создает искушение выиграть любой ценой, вплоть до применения нечестных и жестоких методов.

Вот пример: Поставщик, знавший о своей выгодной позиции, пользовался ею при переговорах с представителями фирмы-потребителя, разговаривал с ними несгибаемо и неуважительно. Он настоял на своих условиях, но в результате потерял клиентов: теперь ему не доверяют и предпочитают не иметь с ним дела.

Умелые участники переговоров, обладающие сильной позицией, склонны проявлять снисходительность к оппонентам. С другой стороны, люди, обладающие силой, склонны переоценивать свои возможности и недостаточно быстро реагируют на изменения силы позиции партнера.

Нередко соперничество выбирается автоматически, без долгих раздумий, просто как эмоциональная реакция на неблагоприятное воздействие.

Банковские диспетчеры-кассиры после деноминации рубля нередко слышали претензии по поводу выдачи денег металлическими монетами или крупными купюрами. Часто их реакцией на эти несправедливые, с их точки зрения, претензии было ответное нападение: «У нас, что тут, печатный станок?!» В результате недовольные клиенты писали жалобы на грубость, и кассиры имели многие, в том числе и материальные, неприятности.

3. Горизонтальная ось, направленная по нарастанию уступчивости оппоненту, демонстрирует стратегию приспособления к оппоненту вплоть до полной капитуляции перед его требованиями. Чем большее значение координаты X имеет точка, тем сильнее проявляется тенденция уступить требованиям партнера.

Уступки могут демонстрировать добрую волю и служить позитивной поведенческой моделью для оппонента. Нередко уступка становится переломным моментом в напряженной ситуации, меняющим ее течение на более благоприятное. Такая стратегия позволяет сохранить ресурсы до более благоприятного момента. Если баланс сил складывается явно не в нашу пользу, капитуляция может оказаться наилучшим выходом. Иногда мы уступаем, поскольку признаем правоту оппонента.

Например, работник выступает против своего перевода на более низкооплачиваемую должность при полном сохранении прежнего объема работ. Начальник объясняет работнику, что не может сохранить его прежнее положение, поскольку в пришедшем «сверху» новом штатном расписании старой должности нет. Работник уступает, не желая портить отношения с начальником и понимая, что спорить бесполезно, тем более, что это может кончиться в данных условиях увольнением. Он заручается обещанием со стороны начальника подумать о возможности материальной компенсации в будущем.

Однако, уступка может сослужить нам и плохую службу. Она может быть воспринята оппонентом как проявление слабости и привести к эскалации его давления и требований. Мы можем обмануться, ожидая ответных уступок со стороны оппонента. В конце концов, уступая, мы не достигаем желаемого результата и не удовлетворяем свои интересы.

Одна из абитуриенток университета не смогла устоять перед просьбами своих соседей по экзаменационной скамье помочь решить их задачи во время вступительного экзамена по математике. Из-за этого она не успела полностью выполнить свой вариант, хотя была хорошо подготовлена. В результате менее знающие абитуриенты поступили в университет, а она — нет.

4. В центральной части пространства между осями располагается множество точек возможного компромисса. Идеальным компромиссом можно считать удовлетворение интересов каждой из сторон наполовину.

Иногда компромисс является единственно возможным и наилучшим мирным вариантом разрешения проблемы. Каждая из сторон получает что-то устраивающее ее, вместо того, чтобы продолжать войну и, возможно, потерять все.

Жена не собиралась давать развод своему мужу. Однако, она поняла, что он настроен решительно, тем более, что, как оказалось, у него была «другая женщина». Жена не хотела разменивать квартиру и отдавать мужу что-либо из имущества. В то же время ей стало известно, что по закону он имеет право на половину совместно нажитого. Муж не хотел обострять отношения из-за детей, а также затягивать процесс развода в случае сопротивления жены. В результате они договорились о взаимных имущественных уступках, и муж согласился на вариант размена, обеспечивающий жене двухкомнатную квартиру, а ему — комнату в «коммуналке».

Однако компромисс часто служит лишь временным выходом, поскольку ни одна из сторон не удовлетворяет свои интересы полностью, и основа для конфликта сохраняется. Если же компромисс не является равным для обеих сторон, а одна из них уступает больше, чем другая, то риск возобновления конфликта становится еще выше.

Слушатели курсов повышения квалификации попросили преподавателя отпустить их на два часа раньше с послеобеденных занятий в предпраздничный день, так как у них были определенные планы на это время. Преподаватель счел возможным закончить занятие на час раньше. В результате он не успел полностью дать запланированный материал, а слушатели смогли реализовать свои планы лишь частично. Позднее слушатели имели значительные сложности при сдаче зачета этому преподавателю, и к тому же он получил замечание от куратора по поводу преждевременного окончания занятия.

5. Наконец, еще одна стратегия поведения в конфликтной ситуации выражается точками, имеющими одновременно высокие значения координат X и Y. Это стратегия сотрудничества. Она отличается стремлением достигнуть максимально возможного удовлетворения и своих интересов, и интересов партнера. Часто люди считают такой вариант желательным, но в данной конкретной ситуации конфликта нереальным. Однако во многих случаях ситуация кажется тупиковой только из-за того, что каждый из оппонентов выдвигает требования, которые явно находятся в противоречии с требованиями другого, и не ищет иных вариантов удовлетворения своих интересов. В отличие от компромисса, для сотрудничества необходим переход от отстаивания своих позиций к более глубокому уровню, на котором обнаруживается совместимость и общность интересов.

Сотрудничество привлекательно прочностью разрешения проблемы, партнерским характером отношений в его ходе. Это единственный способ выхода из конфликта, который позволяет одновременно достичь искомого результата и не нарушить отношения между партнерами. Успешное сотрудничество способствует улучшению отношений и желанию продолжать взаимодействие в будущем.

Корнем самого слова «сотрудничество» является «труд». Это отражает реальную необходимость приложения интеллектуальных, эмоциональных и других усилий для осуществления сотрудничества. Нередко эта стратегия требует и времени для ее успешного осуществления.

Ценный сотрудник настаивал на немедленном повышении оклада, которое было давно ему обещано. В этот момент начальник не имел возможности выполнить обещание, а сотрудник категорически не хотел ждать. При обсуждении проблемы выяснилось, что срочность вызвана необходимостью закупки материалов и достройки дачного дома до начала осени. Используя свои связи, начальник обеспечил работнику возможность покупки более дешевых материалов и найма строительной бригады по льготной цене.

Оба полностью удовлетворили свои интересы.

В то же время сотрудничество не всегда возможно. Для него необходимо взаимное желание разрешать проблему совместно, с учетом истинных интересов всех сторон.

Ни одну из вышеприведенных стратегий поведения в конфликте нельзя назвать однозначно «хорошей» или «плохой». Каждая из них может быть оптимальной и обеспечить наилучший эффект в зависимости от конкретных условий возникновения и развития конфликта. В то же время именно сотрудничество в наибольшей степени соответствует современным представлениям о конструктивном долгосрочном взаимодействии между людьми.

Удовлетворение интересов всех конфликтующих сторон приводит к тому, что почва, на которой базировался этот конфликт, исчезает, и риск возникновения постконфликтных осложнений сводится к минимуму. Часто люди предпочитают не тратить время на сотрудничество и, например, решают проблему с позиции силы. Но в дальнейшем они оказываются вынужденными потратить гораздо больше времени, нервов и денег на преодоление возникших последствий (например, на судебное разбирательство).

Выбирая стратегию своего поведения в конфликте, целесообразно в каждом конкретном случае исходить из того, насколько важно достижение результата, с одной стороны, и сохранение хороших отношений с оппонентом, с другой. Если ни то, ни другое не представляет большой ценности, то, видимо, оптимальным будет уход. Если результат принципиально важен, а отношения не являются значимыми, стоит добиваться своего с помощью соперничества. Если отношения важнее всего, то, наверное, лучше уступить (приспособление). Если же и отношения, и результат существенно важны, то стоит приложить усилия и потратить время на достижение сотрудничества.

Когда человек пользуется, в основном, стратегией соперничества, он сильно рискует в полном смысле этого слова. Он может утратить партнеров, близких, здоровье, саму жизнь. Как только баланс сил изменится, соперники не преминут этим воспользоваться. Соперничество требует постоянного напряжения сил и точной информации. Но руководитель, следующий этой стратегии, вряд ли будет иметь достаточную обратную связь и реалистичное представление о состоянии дел.

Все время уступающий не имеет возможности самореализоваться, добиться чего-либо. С ним не считаются, на нем «ездят». Такой человек склонен к комплексу неполноценности и депрессии со всеми вытекающими последствиями. Согласно исследованиям, люди с низкой самооценкой, как правило, воспринимают несправедливость пассивно. Они больше озабочены сохранением хороших отношений, чем защитой своих интересов.

Практикующий преимущественно стратегию ухода оказывается в социальной изоляции, материально и личностно прозябает. У такого человека велик риск алкоголизма, наркомании или другого неблагоприятного варианта ухода от реальных сложностей жизни.

Использующий, главным образом, компромисс может восприниматься как скользкий беспринципный человек, с которым надо держать «ухо востро».

Тяготеющий в подавляющем большинстве ситуаций к сотрудничеству рискует оказаться в роли кота Леопольда, безуспешно призывающего: «Ребята, давайте жить дружно». Он может восприниматься как бесхарактерный, занудный, не способный постоять за себя человек.

Как известно, коту Леопольду помогло то, что он принял «озверин». Аналогично этому, человек, способный продемонстрировать разные формы поведения — от настойчивости, жесткости до великодушия и гибкости, будет восприниматься с уважением, с ним будут действительно считаться.

Большинство людей склонны использовать лишь одну-две из описанных пяти стратегий поведения в конфликтных ситуациях. Например, в нашей культуре с ее богатым тоталитарным прошлым типичен выбор либо соперничества, либо капитуляции перед власть имущим. Соперничество расцветает в нынешних условиях борьбы за существование, например, в виде «разборок». Распространенным у нас типом стратегии является также уход, отраженный в пословице: «Моя хата с краю». Компромисс, заклейменный при советской власти позором мелкобуржуазного приспособленчества, с трудом начинает завоевывать позиции. Очень часто способность к его достижению считается верхом мастерства в разрешении проблемных ситуаций. Пожалуй, реже других стратегий во всех сферах нашей жизни встречается пока что сотрудничество.

М. Винер и К. Рей , разрабатывая идею продуктивного взаимодействия между людьми, выделяют несколько групп факторов, способствующих успешному сотрудничеству:
Факторы, связанные с окружающим миром —
1.   История сотрудничества или кооперации в обществе.
2.   Сотрудничающие группы, которые являются лидерами в этой области в глазах общества.
3.   Благоприятный политико-социальный климат.

Факторы, относящиеся к членам сотрудничества —
4.   Взаимное уважение, понимание и доверие.
5.   Подходящие контакты членов сотрудничества.
6.   Участники сотрудничества видят в нем свои интересы.
7.   Способность к взаимным уступкам.

Факторы, связанные с процессом и структурой сотрудничества —
8.   Члены сотрудничества разделяют как сам процесс, так и результат.
9.   Многоуровневость принятия решения.
10.   Гибкость позиций.
11.   Развитие конкретных ролей и политики.
12.   Приспособляемость.

Факторы коммуникации —
13. Открытые и частые встречи.
14. Организация информирования и формальных коммуникационных связей.

Факторы цели —
15. Конкретные цели и объекты, стремления.
16. Общая точка зрения.
17. Особая задача, цель.

Факторы ресурсов —
18. Доступность финансирования, материальное обеспечение.
19. Опытные, умелые руководители.

Модели развития конфликтов согласно Гришиной

Согласно Н. Гришиной, существуют три основных модели развития конфликтов в трудовом коллективе . Их основные черты могут рассматриваться и как типичные характеристики динамики конфликтного поведения в самых разных сферах. Модели расположены по степени нарастания деструктивных тенденций и сложности разрешения проблемы:

Трудовой спор. Для этой модели характерно наличие разногласий по какому-то отдельному вопросу, но вместе с тем — сотрудничество, основанное на обоюдной заинтересованности в общем деле, и уверенность в возможности достижения соглашения. Партнеры сохраняют хорошие личные отношения, проявляют доброжелательность друг к другу. Воздействие на партнера производится посредством аргументации, убеждения. Вероятность благополучного исхода конфликта высока.
Формализация отношений. На этом уровне зона разногласий более широка — существует рассогласование по целому ряду вопросов. У оппонентов возникают сомнения в возможности достичь согласия. Общение между ними ограничивается, из него уходят личные, неформальные аспекты взаимодействия. Иногда при этом они отказываются обсуждать спорные вопросы, избегая возможного обострения отношений, и предлагают обратиться к официальным формам принятия решения («как решит руководство», «пусть решают члены коллектива» и т. д.). Исход такого конфликта неоднозначен, возможен его переход в другие варианты.
Психологический антагонизм. При данном развитии событий зона разногласий неопределенна и имеет тенденцию к расширению. Оппоненты склонны преувеличивать существующие между ними расхождения, проявляют нежелание искать согласия. Их отношения становятся неприязненными, общение сводится к минимуму. Попытки взаимодействия если и предпринимаются, то скорее в духе враждебности. Взаимное психологическое неприятие обостряет конфликтную ситуацию. В этих условиях существует высокая вероятность деструктивного исхода конфликта.

2.3 Стратегии разрешения конфликтов – управление конфликтами

В этом разделе:

Общие стратегии, которые редко работают
Стратегии предотвращения и уменьшения конфликтов
Девять стратегий сокращения

Общие стратегии, которые редко работают

Мы обнаружили, что конфликты широко распространены во всех организациях и что некоторые конфликты могут быть полезны для организаций. Люди часто растут и учатся на конфликтах, пока конфликт не является дисфункциональным. Задача состоит в том, чтобы выбрать стратегию разрешения, соответствующую ситуации и вовлеченным лицам. Обзор прошлой практики управления в этом отношении показывает, что менеджеры часто делают неверный выбор стратегии. В отпуске пять методов разрешения конфликтов, обычно используемых в организациях, довольно часто оказываются неэффективными (Майлз, 19 лет). 80). Давайте рассмотрим эти стратегии и почему они неэффективны.

Бездействие

Возможно, самая распространенная управленческая реакция при возникновении конфликта — это бездействие — ничегонеделание и игнорирование проблемы. Это согласуется со стратегией избегания в модели Томаса-Килмана, обсуждавшейся в предыдущем разделе. Может показаться, что если проблему игнорировать, она исчезнет. К сожалению, это не часто так. На самом деле игнорирование проблемы может только усилить разочарование и гнев вовлеченных сторон.

Административная орбита

В некоторых случаях менеджеры признают существование проблемы, но не предпринимают серьезных действий. Вместо этого они постоянно сообщают, что проблема находится «в стадии изучения» или что «необходимо больше информации». Сказать человеку, переживающему серьезный конфликт, что «эти дела требуют времени» вряд ли уменьшит чью-то тревогу или решит какие-либо проблемы. Эта неэффективная стратегия разрешения конфликтов метко названа административной орбитой . .

Несоблюдение надлежащей правовой процедуры

Третий неэффективный подход к разрешению конфликтов заключается в установлении общепризнанной процедуры рассмотрения жалоб, но в то же время в обеспечении того, чтобы эта процедура была длительной, сложной, дорогостоящей и, возможно, даже рискованной. Стратегия бездействия надлежащей правовой процедуры состоит в том, чтобы утомить недовольного сотрудника и в то же время заявить, что процедуры разрешения проблем открыты и доступны. Этот метод неоднократно использовался в конфликтах, связанных с расовой и половой дискриминацией. Когда мы обсуждаем конфликтную политику, одним из ключевых соображений будет установление четких и своевременных сроков разрешения конфликтов.

Секретность

Часто менеджеры пытаются уменьшить конфликт с помощью секретности. Некоторые считают, что при скрытных действиях можно принимать спорные решения с минимальным сопротивлением. Одним из аргументов в пользу сохранения тайны заработной платы (сохранения заработной платы сотрудников в тайне) является то, что такая политика затрудняет для сотрудников ощущение несправедливого обращения. По сути, это стратегия «то, чего они не знают, не повредит им». Основная проблема такого подхода заключается в том, что он приводит к недоверию к руководству. Когда авторитет руководства необходим для решения других вопросов, его может не хватать.

Убийство персонажа

Последний неэффективный метод разрешения, который будет обсуждаться здесь, — это уничтожение персонажа . Человек с конфликтом, возможно, человек, заявляющий о дискриминации по признаку пола, помечается как «нарушитель спокойствия». Предпринимаются попытки дискредитировать человека и дистанцировать его от других членов группы. Неявная стратегия здесь заключается в том, что если человека удастся изолировать и заклеймить, он либо замолчит из-за негативного группового давления, либо покинет организацию. В любом случае проблема «решена».

Стратегии предотвращения и уменьшения конфликтов

С более положительной стороны, менеджеры могут многое сделать, чтобы уменьшить или фактически решить дисфункциональный конфликт, когда он возникает. Они делятся на две категории: действия, направленные на предотвращение конфликта , и действия, направленные на уменьшение конфликта .

Стратегии предотвращения конфликтов

Мы начнем с изучения методов предотвращения конфликтов, потому что часто легче предотвратить конфликт, чем уменьшить его после того, как он возник. К ним относятся:

Подчеркивание общеорганизационных целей и эффективности
Сосредоточение внимания на общеорганизационных целях и задачах должно предотвратить конфликт целей. Если акцент делается на более крупных целях, сотрудники с большей вероятностью увидят общую картину и будут работать вместе для достижения корпоративных целей.
Обеспечение стабильных, хорошо структурированных задач.
Когда рабочие действия четко определены, понятны и приняты сотрудниками, вероятность возникновения конфликтов снижается. Конфликт, скорее всего, возникнет, когда неопределенность задачи высока; спецификация или структурирование заданий сводит к минимуму двусмысленность.
Содействие межгрупповому общению .
Неправильное представление о способностях, целях и мотивах других часто приводит к конфликту, поэтому усилия по расширению диалога между группами и обмену информацией должны помочь устранить конфликт. По мере того, как группы узнают больше друг о друге, подозрения часто уменьшаются, и становится возможной более тесная межгрупповая командная работа.
Избегание беспроигрышных ситуаций
Если избегать беспроигрышных ситуаций, существует меньше возможностей для конфликта. Когда ресурсов не хватает, руководство может искать какую-либо форму совместного использования ресурсов для достижения организационной эффективности. Кроме того, вознаграждение может быть предоставлено за вклад в достижение общих корпоративных целей; это будет способствовать созданию атмосферы, в которой группы будут искать решения, приемлемые для всех.

Стратегии уменьшения конфликтов

Там, где дисфункциональный конфликт уже существует, необходимо что-то предпринять, и менеджеры могут использовать один из по крайней мере двух общих подходов: они могут попытаться изменить отношение сотрудников , или изменить поведение сотрудников . Если они меняют поведение, открытый конфликт часто уменьшается, но группы могут по-прежнему не любить друг друга; конфликт просто становится менее заметным по мере того, как группы отделяются друг от друга. Изменение отношения, с другой стороны, часто приводит к фундаментальным изменениям в том, как группы ладят друг с другом. Однако для этого также требуется значительно больше времени, чем для изменения поведения, поскольку для этого требуется фундаментальное изменение социальных представлений.

Девять стратегий уменьшения конфликтов показаны на рис. 2.4. Методы следует рассматривать как континуум, начиная от стратегий, направленных на изменение поведения в верхней части шкалы, до стратегий, направленных на изменение отношения в нижней части шкалы.

Рисунок 2.4 Девять стратегий уменьшения конфликтов. Адаптировано из концепций Nielsen, EH (1972). Понимание и управление конфликтом. В Дж. Лорш и П. Лоуренс (ред.), Управление групповыми и межгрупповыми отношениями. Ирвин. Воспроизведено из Университета Райса и OpenStax, Организационное поведение, CC BY 4.0. Цвет изменен с оригинала. [Нажмите, чтобы увеличить].

Девять стратегий уменьшения конфликтов

Физическое разделение: Самым быстрым и простым решением конфликта является физическое разделение. Разделение полезно, когда конфликтующие группы не работают над совместной задачей или не нуждаются в высокой степени взаимодействия. Хотя такой подход не побуждает членов изменить свое отношение, он дает время для поиска лучшего приспособления.
Использование правил и положений: Конфликт также может быть уменьшен путем уточнения правил, положений и процедур. Этот подход, также известный как бюрократический метод, навязывает решения группам сверху. Однако опять же, базовые установки не изменяются.
Ограничение межгруппового взаимодействия: Другой подход к уменьшению конфликтов заключается в ограничении межгруппового взаимодействия вопросами, связанными с общими целями. Когда группы договариваются о цели, сотрудничество становится легче. Пример этого можно увидеть в недавних усилиях фирм в Соединенных Штатах и Канаде работать вместе, чтобы «ответить на вызов Японии».
Использование интеграторов: Интеграторы — это лица, которым отводится пограничная роль между двумя группами или отделами. Чтобы заслужить доверие, интеграторы должны восприниматься обеими группами как законные и хорошо осведомленные. Интегратор часто использует подход «челночной дипломатии», переходя от одной группы к другой, определяя области согласия и пытаясь найти области будущего сотрудничества.
Конфронтация и переговоры: В этом подходе соперничающие стороны собираются лицом к лицу, чтобы обсудить их основные области разногласий. Есть надежда, что путем открытого обсуждения и переговоров можно будет найти средства для решения проблем. Одним из таких примеров являются переговоры по контракту между профсоюзом и руководством. Если в ходе этих переговоров удастся найти взаимовыгодное решение, шансы на приемлемое разрешение конфликта возрастут. (Подробнее об этом будет сказано в следующих разделах этой главы.)
Сторонние консультации: В некоторых случаях полезно привлекать внешних консультантов для сторонних консультаций, которые понимают человеческое поведение и могут помочь решить проблему. Сторонний консультант не только выступает в качестве посредника, но и может более прямо говорить о проблемах, поскольку он не является членом ни одной из групп. Подробнее о сторонних консультантах мы поговорим позже в этой главе.
Ротация членов: Переходя из одной группы в другую, люди приходят к пониманию системы взглядов, ценностей и взглядов других членов; общение, таким образом, увеличивается. Когда ротированные принимаются принимающими группами, становятся возможными изменения как в отношении, так и в поведении. Очевидно, что это долгосрочная техника, поскольку для развития хороших межличностных отношений и взаимопонимания между членами группы требуется время.
Выявление взаимозависимых задач и вышестоящих целей: Дальнейшая стратегия управления заключается в установлении целей, требующих совместной работы групп для достижения общего успеха, например, когда выживание компании находится под угрозой. Угроза закрытия часто приводит к тому, что давние противники объединяются для достижения общей цели — сохранения компании на плаву.
Использование межгруппового обучения: Последним методом в континууме является межгрупповое обучение. Внешние эксперты по обучению привлекаются на долгосрочной основе, чтобы помочь группам разработать относительно постоянные механизмы совместной работы. Структурированные семинары и обучающие программы могут помочь сформировать более благоприятные межгрупповые отношения и, как следствие, более конструктивное межгрупповое поведение.

Works Adapted

«Конфликт и переговоры» в «Организационном поведении» OpenStax распространяется под лицензией Creative Commons Attribution 4. 0 International License.

Ссылки

Майлз, Р. (1980). Макроорганизационное поведение. Скотт Форесман.

Управление конфликтами | Оксфордская исследовательская энциклопедия психологии

Альпер, С., Тьосволд, Д., и Лоу, К.С. (2000). Управление конфликтами, эффективность и производительность в организационных командах. Психология персонала , 53 , 625–642.
Амасон, А.С., и Швайгер, Д.М. (1994). Разрешение парадокса конфликта: принятие стратегических решений и организационная деятельность. Международный журнал управления конфликтами , 5 , 239–253.
Бэкон, Н., и Блайтон, П. (2007). Конфликт ради взаимной выгоды. Journal of Management Studies , 44 (5), 814–834.
Байлин, Э., Боллен, К., Ювема, М., и Де Витте, Х. (2014). Конфликты и стили управления конфликтами как предшественники издевательств на рабочем месте: двухволновое лонгитюдное исследование. Европейский журнал трудовой и организационной психологии , 23 (4), 511–524.
Барбуто, Дж. Э., Фиппс, К. А., и Сюй, Ю. (2010). Тестирование отношений между личностью, конфликтными стилями и эффективностью. Международный журнал управления конфликтами , 21 (4), 434–447.
Бичи, Дж. (2000) Международный коммерческий арбитраж: процесс пересматривается и меняется. Журнал разрешения споров , 55 (3), 32–36.
Бийлсма, К., и Купман, П. (2003) Введение: Доверие внутри организаций. Проверка персонала , 32 (5), 543–555.
Блейк, Р. Р., и Мутон, Дж. С. (1964). Управленческая СЕТКА . Хьюстон: Залив.
Блау, Э. М. (1964). Обмен и власть в общественной жизни . Нью-Йорк: Уайли.
Боллен, К., Ювема, М., и Мюллер, П. (2010). Почему подчиненные менее удовлетворены посредничеством? Роль неопределенности. Журнал переговоров , 26 (4), 417–433.
Боллен, К., и Ювема, М. (2013). Посредничество на рабочем месте: недостаточно развитая область исследований. Журнал переговоров , 29 , 329–353.
Боллен К., Мундуате Л. и Ювема М. (2016). Развитие посредничества на рабочем месте: объединение теории и практики . Спрингер Интернэшнл.
Бретт, Дж. М., Шапиро, Д. Л., и Литл, А. Л. (1998). Разрыв уз взаимности в переговорах. Журнал Академии управления , 41 (4), 410–424.
Бринкерт, Р. (2016). Благодарный подход к конфликту: посредничество и конфликтный коучинг. В К. Боллен, М. Эувема и Л. Мундуэйт (ред.), Продвижение посредничества на рабочем месте: интеграция теории и практики . Спрингер Интернэшнл.
Браун, Л. Д. (1983). Управление конфликтами на организационных интерфейсах. Чтение, Массачусетс: Аддисон-Уэсли.
Буддходев, С. А. (2011). Управление конфликтами: облегчение жизни. The IUP Journal of Soft Skills , 5 (4), 31–43.
Берк, Р. Дж. (1970). Методы разрешения конфликта между начальником и подчиненным: конструктивное использование разногласий и разногласий между подчиненными. Организационное поведение и деятельность человека , 5 , 393–411.
Карневале, П.Дж., и Прюитт, Д.Г. (1992). Переговоры и посредничество. Ежегодный обзор психологии , 43 , 531–582.
Коулман П., Дойч М. и Маркус Э. (2014). Справочник по разрешению конфликтов. Теория и практика . Сан-Франциско: Джон Уайли и сыновья.
Де Дреу, CK (2005). Конфликт и управление конфликтами. Энциклопедия менеджмента Wiley , 11 , 1–4.
Де Дреу, С.К., и Гельфанд, М.Дж. (2008). Конфликт на рабочем месте: источники, функции и динамика на нескольких уровнях анализа . Нью-Йорк: Lawrence Erlbaum Associates
De Dreu, CKW, Evers, A. , Beersma, B., Kluwer, E., & Nauta, A. (2001). Теоретическая мера стратегий управления конфликтами на рабочем месте. Журнал организационного поведения , 22 (6), 645–668.
Де Дреу, С.К.В., и Вайнгарт, Л.Р. (2003). Конфликт задач и отношений, производительность команды и удовлетворенность членов команды: метаанализ. Журнал прикладной психологии , 88 (4), 741–749.
Де Реувер, Р., и Ван Вурком, М. (2010). Может ли управление конфликтами быть противоядием от невыхода на работу? Журнал управленческой психологии , 25 (5), 479–494.
Де Вит, Ф. Р., Грир, Л. Л., и Джен, К. А. (2012). Парадокс внутригруппового конфликта: метаанализ. Журнал прикладной психологии , 97 (2), 360–390.
Дойч, М. (1949). Теория сотрудничества и конкуренции. Человеческие отношения , 2 , 129–151.
Дойч, М. (1973). Разрешение конфликта . Нью-Хейвен, Коннектикут: Издательство Йельского университета.
Дойч, М. (1983). Разрешение конфликтов: теория и практика. Политическая психология , 4 , 43–453.
Дойч, М. (2002). Вклад социальной психологии в изучение разрешения конфликтов. Журнал переговоров , 18 (4), 307–320.
Дойч, М. (2006). Сотрудничество и конкуренция. В M. Deutsch, P. Coleman, & E. Marcus (Eds.), Справочник по разрешению конфликтов . Сан-Франциско: Джон Уайли и сыновья.
Дойч, М. (2014), Сотрудничество, конкуренция и конфликт. В P. Coleman, M. Deutsch, & E. Marcus (Eds.), Справочник по разрешению конфликтов: теория и практика . Сан-Франциско: Джосси Басс.
Дойч М. и Маркус Э. (ред.). (2014). Справочник по разрешению конфликтов: теория и практика (3-е изд., стр. 817–848). Сан-Франциско: Джосси-Басс.
Эльгойбар, П. (2013). Конфликтное поведение представителей рабочих в Европе с акцентом на Испанию (докторская диссертация, Университет Левена, Бельгия, и Университет Севильи, Испания).
Эльгойбар, П., Ювема, М., и Мундуате, Л. (2016). Укрепление доверия и конструктивное урегулирование конфликтов в трудовых отношениях . Спрингер Интернэшнл.
Элькури, Ф., и Элькури, Э. А. (1995). Как работает арбитраж . ABA: Раздел трудового и трудового права.
Ювема, М., и Гибельс, Э. (2017). Управление конфликтами и посредничество . Нордхофф Уитгеверс.
Ювема, М., Мундуате, Л., Эльгойбар, П., Гарсия, А., и Пендер, Э. (2015). Содействие социальному диалогу в европейских организациях: управление персоналом и конструктивное конфликтное поведение . Дордрехт, Нидерланды: Springer Verlag.
Euwema, MC, & Van Emmerik, IJH (2007). Межкультурные компетенции и конгломератное конфликтное поведение в межкультурных конфликтах. Международный журнал межкультурных отношений , 31 , 427–441.
Ювема, М.С., Ван де Влиерт, Э., и Баккер, А. Б. (2003). Существенная и реляционная эффективность организационного конфликтного поведения. Международный журнал управления конфликтами , 14 (2), 119–139.
Феррин, Д.Л., Блай, М.К., и Кохлес, Дж.К. (2008). Для танго нужны двое: анализ взаимозависимости спирали воспринимаемой надежности и сотрудничества в межличностных и межгрупповых отношениях. Организационное поведение и процессы принятия решений человеком , 107 , 161–178.
Фишер, Р., и Юри, В.Л. (1981). Приступая к да: Переговоры о соглашениях без уступок . Нью-Йорк: Книги пингвинов.
Фоллетт, член парламента (1941). Конструктивный конфликт. В HC Metcalf & L. Urwick (Eds.), Dynamic Administration: The collection of papers of Mary Parker Follett (стр. 30–49). Нью-Йорк: Harper & Row (первоначально опубликовано в 1926 г.)
Фулмер, Калифорния, и Гельфанд, М.Дж. (2012). На каком уровне (и кому) мы доверяем? Доверие на нескольких организационных уровнях. Журнал управления , 38 (4), 1167–1230.
Гельфанд, М.Дж. и Бретт (2004). Справочник по переговорам и культуре . Стэнфорд, Калифорния: Издательство Стэнфордского университета.
Гибельс, Э., и Янссен, О. (2005). Конфликтный стресс и ухудшение самочувствия на работе: буферный эффект сторонней помощи. Европейский журнал трудовой и организационной психологии , 14 (2), 137–155.
Голдман, Б. М., Кропанцано, Р., Штейн, Дж. Х., Шапиро, Д. Л., Тэтчер, С., и Ко, Дж. (2008). Роль идеологии в опосредованных спорах на работе: точка зрения справедливости. Международный журнал управления конфликтами , 19 (3), 210–233.
Гуния, Б., Бретт, Дж., и Нандкеоляр, А.К. (2012). В глобальных переговорах все дело в доверии. Harvard Business Review , декабрь.
Гуния, Б., Бретт, Дж., и Нандкеоляр, А.К. (2014). Поверьте мне, я переговорщик. Диагностика доверия для эффективных переговоров в глобальном масштабе. Организационная динамика , 43 (1), 27–36.
Хэкман, Дж. Р., и Моррис, К. Г. (1975). Групповые задачи, процесс группового взаимодействия и эффективность групповой работы: обзор и предлагаемая интеграция. В Л. Берковице (ред.), Достижения в области экспериментальной социальной психологии (Том 8). Нью-Йорк: Академическая пресса.
Хемпель П., Чжан З. и Тьосволд Д. (2009). Управление конфликтами между и внутри команд для доверительных отношений и производительности в Китае. Журнал организационного поведения , 30 , 41–65.
Херрманн, М.С. (2006). Справочник Блэквелла по посредничеству: объединение теории, исследований и практики . Молден, Массачусетс: Издательство Блэквелл.
Холмс, Дж. Г., и Ремпель, Дж. К. (1989). Доверяйте близким отношениям. В К. Хендрике (ред.), Обзор личности и социальной психологии (том 10, стр. 187–220). Тысяча дубов, Калифорния: SAGE.
Джен, К. (1995). Мультиметодическое исследование преимуществ и недостатков внутригруппового конфликта. Административная наука Ежеквартально , 40 (2), 256–282.
Джен, К. (1997). Качественный анализ типов и размеров конфликтов в организационных группах. Ежеквартальный журнал по административным наукам , 42 , 530–557.
Джен, К., и Чатман, Дж. А. (2000). Влияние пропорционального и перцептивного состава конфликта на эффективность команды. Международный журнал управления конфликтами , 11 (1), 56–73.
Джен, К. А., Грир, Л., Левин, С., и Шулански, Г. (2008). Влияние типов конфликтов, размеров и возникающих состояний на групповые результаты. Групповое решение и переговоры , 17 , 465–495.
Джен, К.А., и Мэнникс, Э.А. (2001). Динамическая природа конфликта: продольное исследование внутригруппового конфликта и групповой деятельности. Журнал Академии управления , 44 (2), 238–251.
Джонсон Д.В., Джонсон Р.Т. и Тьосволд Д. (2014). Конструктивная полемика: ценность интеллектуальной оппозиции. В P. Coleman, M. Deutsch, & E. Marcus, Справочник по разрешению конфликтов . Сан-Франциско: Джон Уайли и сыновья.
Джонсон, Д. В., и Джонсон, Р. (2005). Новые разработки в теории социальной взаимозависимости. Монографии по генетической, социальной и общей психологии , 131 (4), 285–358.
Джонсон, Д. В., и Джонсон, Р. Т. (1989). Сотрудничество и конкуренция: теория и исследования . Эдина, Миннесота: Interaction Book Company.
Джонс, Т. С. (2016). Посредничество и конфликтный коучинг в системах организационных споров. В К. Боллен, М. Эувема и Л. Мундуэйт (ред.), Продвижение посредничества на рабочем месте: интеграция теории и практики . Спрингер Интернэшнл.
Джонс Т. С. и Бринкерт Р. (2008). Коучинг конфликтов: стратегии и навыки управления конфликтами для отдельных лиц . Тысяча дубов, Калифорния: Sage.
Кауфман С., Эльгойбар П. и Борбели А. (2016). Контекст имеет значение: взаимозависимость переговорщиков в общественных, трудовых и деловых спорах . Конференция Международной ассоциации управления конфликтами, Нью-Йорк, 26–29 июня 2016 г.
Килманн, Р. Х., и Томас, К. В. (1977). Разработка метода принудительного выбора поведения при разрешении конфликтов: инструмент «режим». Образовательные и психологические измерения , 37 (2), 309–325.
Коморита, С.С., и Паркс, К.Д. (1995). Межличностные отношения: смешанно-мотивное взаимодействие. Ежегодный обзор психологии , 46 (1), 183–207.
Крамер, Р. М., и Тайлер, Т. Р. (1996). Доверие к организациям: границы теории и исследований . Тысяча дубов, Калифорния: SAGE.
Крамер, Р. М. (1999). Доверие и недоверие к организациям: новые перспективы, непреходящие вопросы. Ежегодный обзор психологии , 50 , 569–598.
Крессель, К. (2006). Посредничество пересмотрено. В M. Deutsch, PT Coleman, & EC Marcus (Eds.), Справочник по разрешению конфликтов: теория и практика . Сан-Франциско: Джосси-Басс.
Крессель, К. (2014). Посредничество в конфликте: контекст, познание и практика. В P. Coleman, M. Deutsch, & EC Marcus (Eds.), The Handbook of Conflict Resolution: Theory and Practice . Сан-Франциско: Джосси Басс.
Лакс Д. и Себениус Дж. (1987). Менеджер как переговорщик: переговоры для совместной и конкурентной выгоды . Нью-Йорк: Свободная пресса.
Левицки Р., Эльгойбар П. и Ювема М. (2016). Дерево доверия: построение и восстановление доверия к организациям. In P. Elgoibar, M. Euwema, & L. Munduate (Eds.), Создание доверия и конструктивное управление конфликтами в трудовых отношениях . Нидерланды: Springer Verlag.
Левики, Р. Дж., Макаллистер, Д. Дж., и Бис, Р. Дж. (1998). Доверие и недоверие: новые отношения и реалии. Academy of Management Review , 23 , 438–458.
Левицки, Р. Дж., Сондерс, Д. М., и Барри, Б. (2014). Основы переговоров . Нью-Йорк: Макгроу Хилл.
Левицки, Р. Дж., и Томлинсон, Э. (2014). Доверие, развитие доверия и восстановление доверия. В М. Дойч, П. Коулман и Э. Маркус (ред.), Справочник по разрешению конфликтов (3-е изд.) Сан-Франциско: Джосси-Басс.
Левицки, Р. Дж., Томлинсон, Э. К., и Гиллеспи, Н. (2006). Модели развития межличностного доверия: теоретические подходы, эмпирические данные и будущие направления. Журнал управления , 32 (6), 991–1022.
Левин, К. (1935). Динамическая теория личности . Нью-Йорк: Макгроу Хилл.
Линднер, Э.Г. (2014). Эмоции и конфликт: почему важно понимать, как эмоции влияют на конфликт и как конфликт влияет на эмоции. В П. Коулман, М. Дойч и Э. Маркус (ред.), Справочник по разрешению конфликтов: теория и практика (3-е изд., стр. 817–848). Сан-Франциско: Джосси-Басс.
Литл, А.Л., Бретт, Дж.М., и Шапиро, Д.Л. (1999). Стратегическое использование интересов, прав и власти для разрешения споров. Журнал переговоров , 15 , 31–51.
Мартинес-Печино, Р., Мундуате, Л., Медина, Ф., и Ювема, М. (2008). Эффективность стратегий посредничества в коллективных переговорах: данные из Испании. Производственные отношения , 47(3) , 480–495.
Медина, Ф.Дж., и Бенитес, М. (2011). Эффективное поведение для деэскалации организационных конфликтов. Испанский журнал психологии , 14 (2), 789–797.
Мейерсон, Д., Вейк, К.Е., и Крамер, Р.М. (1996). Быстрое доверие и временные группы. В R. Kramer & T. Tyler (Eds.), Доверие к организациям . Тысяча дубов, Калифорния: SAGE.
Мор, Дж. , и Спекман, Р. (1994). Характеристики успеха партнерства: атрибуты партнерства, коммуникативное поведение и методы разрешения конфликтов. Журнал стратегического управления , 15 (2), 135–152.
Мур, К.В. (2014). Процесс посредничества: практические стратегии разрешения конфликтов . Сан-Франциско: Джосси Басс.
Мундуате Л., Ганаза Дж., Пейро Дж. М. и Ювема М. (1999). Паттерны стилей управления конфликтами и эффективность. Международный журнал управления конфликтами , 10 (1), 5–24.
Нахапиет, Дж., и Гошал, С. (1998). Социальный капитал, интеллектуальный капитал и организационное преимущество. The Academy of Management Review , 23 (2), 242–266.
Наир, Н. (2007). К пониманию роли эмоций в конфликте: обзор и будущие направления. Международный журнал управления конфликтами , 19 (4), 359–381.
Этцель Дж., Тинг-Туми С. , Масумото Т., Йокочи Ю., Пан Х., Такай Дж. и Уилкокс Р. (2001). Лицо и облицовка в конфликте: межкультурное сравнение Китая, Германии, Японии и США. Коммуникационные монографии , 68 (3), 235–258.
Петерсон, Р. С., и Харви, С. (2009). Лидерство и конфликт: использование власти для управления группами скорее к лучшему, чем к худшему. В Д. Тьосволд и Б. Виссе (ред.), Власть и взаимозависимость в организациях (стр. 281–298). Кембридж, Великобритания: Издательство Кембриджского университета.
Понди, Л. Р. (1967). Организационный конфликт: концепции и модели. Ежеквартальный журнал по административным наукам , 12 , 296–320.
Постхума, Р. А., и Дворкин, Дж. Б. (2000). Поведенческая теория приемлемости арбитра. Международный журнал управления конфликтами , 11 (3), 249–266.
Прюитт, Д. Г. (1981). Поведение при согласовании . Нью-Йорк: Академическая пресса.
Прюитт, Д. Г., и Рубин, Дж. З. (1986). Социальный конфликт: эскалация, патовая ситуация и урегулирование . Нью-Йорк: Макгроу Хилл.
Рахим, Массачусетс (1983). Инвентаризация организационных конфликтов Рахима . Пало-Альто, Калифорния: Consulting Psychologists Press.
Рахим, Массачусетс (2002). К теории управления организационным конфликтом. Международный журнал управления конфликтами , 13 (3), 206–235.
Рахим, Массачусетс (2010). Управление конфликтами в организациях . 4-е изд. Нью-Джерси: Издатели транзакций.
Роббинс, С. П. (1978). Термины «управление конфликтами» и «разрешение конфликтов» не являются синонимами. California Management Review , 21 (2), 67–75.
Рёмер, М., Риспенс, С., Гибельс, Э., и Ювема, М. (2012). Рука помощи? Сдерживающая роль поведения лидеров по управлению конфликтами в конфликтно-стрессовых отношениях сотрудников. Журнал переговоров , 28 (3), 253–277.
Росс В. и Лакруа Дж. (1996). Несколько значений доверия в теории и исследованиях переговоров: обзор литературы и интегративная модель. Международный журнал управления конфликтами , 7 (4), 314–360.
Руссо, Д.М., Ситкин, С.Б., Берт, Р.С., и Камерер, К. (1998). В конце концов, не такие уж и разные: междисциплинарный взгляд на доверие. Обзор Академии Менеджмента , 23 (3), 393–404.
Рубин, Дж. З., Прюитт и Ким (1994). Модели управления конфликтами. Журнал социальных вопросов , 50 , 33–45.
Шелленберг, Дж. А. (1996). Разрешение конфликтов: теория, исследования и практика . Государственный университет Нью-Йорка Press.
Серва, Массачусетс, Фуллер, Массачусетс, и Майер, Р.К. (2005). Взаимный характер доверия: лонгитюдное исследование взаимодействующих команд. Журнал организационного поведения , 26 , 625–648.
Шелдон, О. Дж., и Фишбах, А. (2011). Сопротивление искушению конкурировать: Самоконтроль способствует сотрудничеству в смешанно-мотивных взаимодействиях. Журнал экспериментальной социальной психологии , 47 , 403–410.
Синасер, М., Адам, Х., Ван Клиф, Г. А., и Галинский, А. Д. (2013). Преимущества непредсказуемости: как эмоциональная непоследовательность приводит к уступкам в переговорах. Журнал экспериментальной социальной психологии , 49 , 498–508.
Словик, П. (1993). Воспринимаемый риск, доверие и демократия. Анализ рисков , 13 , 675–682.
Спахо, К. (2013). Организационные коммуникации и управление конфликтами. Journal of Contemporary Management Issues , 18 (1), 103–118.
Томас, К.В. (1992). Конфликты и управление конфликтами: размышления и обновления. Журнал организационного поведения , 13 (3), 265–274.
Томас, К.В., и Килманн, Р.Х. (1974). Прибор для определения конфликтных режимов Томаса-Килмана . Маунтин-Вью, Калифорния: Xicom
Тьосволд, Д. (1997). Конфликт во взаимозависимости: его значение для производительности и индивидуальности. В C.K.W. De Dreu & E. Van de Vliert (Eds.), Использование конфликтов в организациях (стр. 23–37). Лондон: SAGE.
Тьосволд, Д. (1998). Совместный и конкурентный подход к конфликту: достижения и проблемы. Прикладная психология: международный обзор , 47 (3), 285–342.
Тьосволд, Д., Моришима, М., и Бельшейм, Дж. А. (1999). Обработка жалоб в цехе: отношения сотрудничества и непредубежденные стратегии. Международный журнал управления конфликтами , 10 , 45–68.
Тьосволд, Д. (2008). Конфликтно-позитивная организация: это зависит от нас. Журнал организационного поведения , 29 (1), 19–28.
Тьосволд Д., Вонг А.Ш. и Чен Н.Ю. Ф. (2014). Конструктивное управление конфликтами в организациях. Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения , 1 , 545–568.
Тьосволд, Д., Ван, П., и Танг, М.Л. (2016). Доверие и управление конфликтами: партнеры в развивающихся организациях. В P. Elgoibar, M. Euwema и L. Munduate (Eds.), Укрепление доверия и управление конфликтами в организациях . Нидерланды: Springer Verlag.
Ван де Влиерт, Э. (1997). Комплексное межличностное конфликтное поведение: теоретические границы . Хов, Великобритания: Psychology Press.
Ван де Влиерт, Э., и Ювема, М.К. (1994). Доброжелательность и активность как компоненты конфликтного поведения. Журнал личности и социальной психологии , 66 (4), 674–687.
Van de Vliert, E., Euwema, M.C., & Huismans, S.E. (1995). Управление конфликтом с подчиненным или начальником: эффективность конгломерата поведения. Журнал прикладной психологии , 80 (2), 271–281.
Ван де Влиерт, Э., Наута, А., Ювема, М.С., и Янссен, О. (1997). Эффективность сочетания решения проблем и форсирования. В C. De Dreu & E. Van de Vliert (Eds.), Использование конфликтов в организациях (стр. 38–52). Лондон: SAGE.
Ван де Влиерт, Э., Наута, А., Гибельс, Э., и Янссен, О. (1999). Конструктивный конфликт на работе. Журнал организационного поведения , 20 , 475–491.
Ван Эрп, К. Дж., Гибельс, Э., ван дер Зее, К. И., и ван Дуйн, М. А. (2011). Пусть это будет: приспособление пар экспатриантов и возможность избежать конфликтов. Беспокойство, стресс и преодоление стресса , 24 (5), 539–560.
Ван Клиф, Г. А., и Кот, С. (2007). Выражение гнева в конфликте: когда это помогает и когда вредит. Журнал прикладной психологии , 92 (6), 1557–1569.
Вайринен, Р.