Стратегии поведения в конфликте кратко: Стратегия поведения в конфликтных ситуациях

Содержание

памятка для общения в конфликте, как правильно разговаривать с начальником в трудных условиях

Из-за излишней вспыльчивости и раздражительности нередко не удается решить конфликт мирным путем. Однако и тогда, когда собеседник отказывается понимать своего оппонента, не следует забывать о банальных нормах этикета и правилах поведения, обычно знакомым многим с детства. Стоит также обратить внимание на советы психологов-конфликтологов – профессионалов в решении спорных ситуаций.

Конфликт и его фазы

Чтобы выявить главные правила поведения, начать необходимо с определения конфликта. Это ситуация, в которой участвуют от двух сторон, придерживающихся определенной позиции, не отвечающей интересам оппонента или нескольких оппонентов. Конфликты происходят из-за несовпадения интересов определенных лиц или групп людей. Правила поведения в конфликтной ситуации определяют, какой характер приобретет дискуссия.

Сам конфликт включает в себя три основные фазы:

  • Осознание. Стороны приходят к пониманию того, что их интересы не сходятся, взаимодействие между ними приобретает характер конфронтации.
  • Стратегия. После осознания различия своих позиций стороны определяют линии поведения, служащие источником разрешения вопроса или проблемы.
  • Действие. Субъекты ссоры определяют эффективные способы действия, зависящие от той цели, которой они желают достигнуть в итоге. Завершающий этап может привести к компромиссу, единому мнению или же к тому, что каждый участник останется на исходной позиции.

Как правило, ссоры возникают спонтанно и сопровождаются проявлением сильных эмоциональных реакций. Порой конфликт может испортить отношения между вступившими в спор людьми из-за своей негативной составляющей. Но есть у конфликта и свои плюсы: в таких ситуациях субъекты могут выявить противоречия между собой, выговориться и больше не держать в себе отрицательных эмоций.

Эффективное использование этих сторон ситуации помогает строить более крепкие неконфликтные взаимоотношения и относиться с большим спокойствием к проявлению сложных черт характера собеседника.

Основные стратегии поведения

Социальные отношения – явление, с которым разобраться не всегда просто. Порой накопившиеся проблемы вырываются из-под контроля и превращаются в ссору. Если спорная ситуация произошла, и участие в ней неизбежно, участники конфликта обычно следуют 5 основным схемам поведения, которые приводят к тому или иному ходу и завершению конфронтации. Эти схемы выглядят следующим образом.

Приспособление

Приспособление. Суть этого метода в том, что одна сторона конфликта замалчивает свои интересы и подстраивается под требования другого участника ссоры. Это позволит сократить время ссоры, однако никак не приведет к долгосрочным взаимоуважительным отношениям, поскольку рано или поздно предмет спора вновь даст о себе знать.

Избегание

Избегание. Достаточно большое количество людей стремится минимизировать свое участие в ссорах именно таким образом. Связано это с эмоциональным дискомфортом, вызванным конфликтом. Стремясь избежать подобной ситуации, одна из сторон удаляется от ссоры психологически или даже физически.

Метод оправдан в случаях, когда продолжать спор небезопасно. Тем не менее, следует иметь в виду, что уход от проблемы не приближает к реализации ее желаемого решения.

Компромисс

Компромисс. Этот вид решения проблемы свойственен зрелым людям, которые способны пойти на определенные уступки. Окончательное решение потребует некоторых жертв от каждой стороны, но все субъекты спора получат определенное удовлетворение своих интересов.

Соперничество

Соперничество – метод активного взаимодействия, при котором все участники конфликта занимают достаточно агрессивные позиции, стремясь доказать правильность своей точки зрения. Это неоправданно в случае желания построить конструктивный диалог и продолжить длительного сотрудничество, потому что через какое-то время неудовлетворенность решением ссоры даст о себе знать.

Сотрудничество

Сотрудничество – разрешение спорной ситуации таким образом, чтобы были учтены желания всех субъектов конфликта. В процессе решения вопроса стороны обсуждают проблему и пути борьбы с ней, озвучивают свое отношение к ситуации. Полученный результат обязательно удовлетворяет всех участников спора.

Как вести себя в конфликтной ситуации

Конфликт – это такая же форма взаимодействия и общения, как все остальные. И даже в условиях конфликтной ситуации необходимо правильно общаться друг с другом. Соблюдение этических норм не разрешит ссору, но сделает выход из нее менее трудным. Существуют определенные правила поведения, рекомендованные специалистами. В качестве руководства к действиям представлена памятка на основе главных правил, ими разработанных:

  • Как правило, ссора возникает по причине излишней напряженности или зацикленности на проблеме, а раздраженный человек не способен адекватно воспринимать информацию. Необходимо позволить стороне конфликта высказаться, а уже после попытаться аргументированно озвучить свою позицию.
  • Довольно часто в конфликтах проявляется агрессия, вызванная раздражением. В свою очередь, злость возникает от неспособности донести или навязать свою точку зрения. В таких случаях стоит переключить внимание оппонента, перенести его на отвлеченные предметы, приносящие положительные эмоции. Важно не проявлять ответной агрессии, иначе появляется риск не найти достойного разрешения спорной ситуации.
  • Необходимо соблюдать культуру поведения. В ссорах недопустима как агрессия, так и неуважение к оппоненту. Не стоит давать эмоциональную оценку действиям другого участника конфликта, оскорблять его мнение или просто демонстративно игнорировать его.
  • Необходимо попытаться выслушать позицию оппонента, задать уточняющие вопросы, а затем таким же образом кратко и грамотно изложить свое мнение. Разговаривать с ним следует мягко и как можно менее агрессивно.
  • Не следует забывать о том, что, пытаясь доказать свою точку зрения всеми доступными методами, одна из сторон рискует остаться вообще непонятой.
  • Если присутствует сознание своей неправоты, лучший способ выхода из конфликта – чистосердечное извинение.

Эти важные правила поведения в конфликтной ситуации применимы как к спорам с начальником или коллегами, так и к ссорам, происходящим между близкими людьми.

Необходимо не забывать об этике поведения в подобных ситуациях и помнить, что решить практически любой конфликт помогут вежливость, спокойствие и искренность.

Кодекс поведения в конфликтных ситуациях от профессионального коуча в следующем видео поможет вам избежать неприятных эмоций.

Ваша стратегия поведения в конфликте. Тест

Стратегии поведения в конфликте по Томасу

К. Томас выделяет следующие стратегии поведения участников конфликта:

Соперничество или конкуренция, то есть стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому;

Приспособление, полная противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради интересов другого или сохранения взаимоотношений;

Избегание, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей; Как избежать конфликта?

Компромисс как стратегия состоит в желании участников завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом от части ранее выдвигавшихся требований, готовностью простить. На сегодняшний день компромисс наиболее часто используемая стратегия завершения конфликтов.

Сотрудничество, когда участники конфликтной ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

 

Методика оценки способов реагирования в конфликте

Опросник разработан К. Томасом и предназначен для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению, а также выявления определенной стратегии поведения личности в конфликтной ситуации. Пути разрешения конфликта

Методика определяет типичные способы и формы реагирования человека в конфликте, а также выявляет тенденции построения взаимоотношений в конфликтной ситуации.

Полученные результаты позволят вам выяснить, склонны ли вы сотрудничеству с оппонентом или вы вообще стремитесь избегать конфликтных ситуаций. Способны ли вы прийти к компромиссу или, наоборот, стремитесь обострить возникающие противоречия.

В каждом вопросе постарайтесь выбрать только один, предпочтительный для вас вариант ответа «а» или «б»

1. а) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

б) Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем мы оба согласны.

2. а) Я стараюсь найти компромиссное решение.

б) Я пытаюсь уладить его с учетом всех интересов другого человека и моих собственных.

3. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

4. а) Я стараюсь найти компромиссное решение,

б) Я стараюсь не задевать чувства другого человека.

5. а) Улаживая конфликтную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку у других.

б) Я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. а) Я пытаюсь избежать неприятностей лично для себя.

б) Я стараюсь добиться своего.

7. а) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно. Самооценка мудрого поведения в конфликте. Тест

б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться более важных целей.

8. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Я первым делом стараюсь определить суть спора.

9. а) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникших разногласий.

б) Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. а) Я твердо стремлюсь добиться своего.

б) Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11.а) Первым делом я стремлюсь ясно определить то, в чем состоит суть спора.

б) Я стараюсь успокоить других и главным образом сохранить наши отношения.

12. а) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

б) Я даю окружающим возможность в чем-то остаться при своем, если они также идут навстречу.

13. а) Я предлагаю промежуточную позицию.

б) Я настаиваю, чтобы все было сделано по-моему.

 

14. а) Я сообщаю другим свою точку зрения и спрашиваю об их взглядах.

б) Я пытаюсь доказать другим логику и преимущества моих взглядов.

15. а) Я стараюсь успокоить других и сохранить наши отношения.

б) Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения.

16. а) Я стараюсь не задеть чувств окружающих.

б) Я обычно пытаюсь убедить окружающих в преимуществах моей позиции.

17. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. а) Если это сделает окружающих счастливыми, я дам им возможность настоять на своем.

б) Я дам партнеру возможность остаться при своем мнении, если он идет мне навстречу.

19. а) Первым делом я стремлюсь ясно определить то, в чем состоит суть спора.

б) Я стараюсь отложить спорные вопросы, с тем чтобы со временем решить их окончательно.

20. а) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

б) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. а) Ведя переговоры, стараюсь быть внимательным к партнеру.

б) Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. а) Я пытаюсь найти позицию, которая устраивает и меня, и партнера.

б) Я отстаиваю свою позицию. Тест покажет конфликтная ли вы личность?

23. а) Как правило, я стараюсь, чтобы все остались довольны.

б) Иногда предоставляю другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. а) Если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему навстречу.

б) Я стараюсь уговорить другого на компромисс.

25. а) Я пытаюсь убедить другого в своей правоте.

б) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к аргументам другого.

 

26.а) Я обычно предлагаю среднюю позицию.

б) Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.

27. а) Зачастую стремлюсь избежать споров.

б) Если я знаю, что это доставит большую радость другому человеку или в данной ситуации ему необходимо выглядеть лидером, я дам ему возможность настоять на своем.

28. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти поддержку у другого.

29. а) Я предлагаю среднюю позицию.

б) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий.

30.а) Я стараюсь не задеть чувств другого.

б) Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно могли добиться успеха.

Обработка результатов

Подсчитайте количество ваших ответов, совпадающих с ключом. Полученные количественные оценки сравниваются между собой для выявления наиболее предпочитаемой формы социального поведения человека в ситуации конфликта, тенденций его взаимоотношений в сложных условиях.

Ключ

Соперничество: За, 66, 8а, 96, 10а, 136, 146, 166, 17а, 226, 25а, 28а.

Сотрудничество: 26, 5а, 86,11 а, 14а, 19а, 20а, 216, 23а, 266, 286, 306

Компромисс: 2а, 4а, 76, 106, 126, 13а, 186, 206, 22а, 246, 26а, 29а.

Избегание: la, 56, 7а, 9а, 12а, 156, 176, 196, 21а, 236, 27а, 296.

Приспособление: 16, 36, 46, 6а, 116, 15a, l6a, 18a, 24a, 256, 276, 30а.

За каждый совпадающий с ключом ответ поставьте себе один балл.

 

Количество баллов, набранных вами по каждой шкале, дает представление о выраженности той или иной тенденции к проявлению соответствующих стратегий поведения в конфликте. Доминирующим считается тип или типы набравшие максимальное количество баллов.

Комбинация стратегий определяет, каким способом разрешится противоречие, лежащее в основе конфликта. Психология конфликта кратко

Продуктивные и деструктивные стратегии поведения в конфликтах

К. Томас считает, что при избегании конфликта ни один из его участников не достигает успеха.

При таких стратегиях поведения в конфликте как соперничество, приспособление и компромисс, или один из участников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, или оба проигрывают, так как идут на компромиссные уступки, жертвуя своими интересами.

И только сотрудничество является самой продуктивной стратегией поведения в конфликте.

Рекомендации по наиболее целесообразному использованию той или иной стратегии, в зависимости от конкретной ситуации и характера человека.

Как вести себя в конфликтной ситуации: стратегия поведения

Конфликт – это всегда напряженная ситуация для обеих сторон. Чтобы сохранить свое душевное здоровье и не доводить себя до стресса, рекомендуется придерживаться определенных правил в споре. Нужно обратиться к советам психологов, как вести себя в конфликтной ситуации.

Анализ ситуации

Для начала необходимо произвести анализ произошедшего и понять, какие причины могли привести к такому развитию событий. Помимо этого, вы должны осознать степень опасности, которая вам угрожает в данный момент.

Не нужно думать, что случившееся было спровоцировано только необходимостью доказать истину или сложившимися именно в этот момент обстоятельствами, так как проблема может быть намного глубже. Ваш оппонент мог затаить на вас обиду намного раньше или же копить свое недовольство долгое время, что привело к ругани между вами. Разобравшись в причинах конфликта, можно перейти к следующему шагу.

Анализ соперника

При возникновении конфликта вы должны четко осознавать, с каким человеком имеете дело.

  1. Если он не уверен в себе, то в такой ситуации он будет стараться как можно дальше и лучше спрятаться, не отрицая при этом свою правоту и настаивая на своих принципах.
  2. Уверенная же личность сможет дать вам отпор в словесном поединке, так как она не привыкла отступать, в том числе и от выяснения отношений.
  3. Наиболее тяжелой ситуацией можно считать спор с чрезмерно упрямым и недалеким человеком, который в силу своего положения в обществе пытается всяческими силами навязать свою позицию лишь потому, что считает себя «хозяином жизни».
  4. Также необходимо остерегаться конфликтов с людьми, имеющими отклонения в психике или низкий уровень интеллекта. Основными причинами, по которым вам не следует связываться с такими личностями, являются наличие агрессивного поведения и отсутствие разумного финала. Кроме этого, существует вероятность, что конфликт можете перерасти в физическое столкновение, в котором вы можете пострадать из-за неразделенного мнения.

Какую стратегию поведения выбрать

Если вы уже выявили, к какой категории можно отнести вашего оппонента, то рекомендуется перейти к подбору стиля поведения и понять, как нужно вести себя в конфликтной ситуации.

Психологи утверждают, что существует пять основных типов стратегий поведения в конфликте. Для чего нужно знать эти стратегии? Как правило, человек обычно использует одну из них – это зависит от его характера и положения в коллективе. Однако не исключено, что при определенных условиях он может применить и другую стратегию. Разрушать таким образом динамические стереотипы – значить развиваться как личность.

Уклонение от спора

Применение этой стратегии можно считать целесообразным, если у вас отсутствует время на решение проблемы. Выяснение отношений нужно отложить, поскольку ситуация должна быть более тщательно проанализирована. Ее советуют использовать для спорных вопросов с руководством. Выбор такого стиля поведения является разумным тогда, когда:

  • вы не видите сейчас решение проблемы}
  • в процессе переговоров вы начинаете сомневаться в своей правоте}
  • отстаивание своей точки зрения является более важным для собеседника, а не для вас}
  • существует нехватка времени на разрешение конфликта}
  • целесообразней согласиться с мнением оппонента}
  • вы не считаете предмет разногласий довольно серьезным}
  • спор может вызвать более сложные проблемы для вас}
  • существует вероятность ухудшения положения в связи с открытостью обсуждений.

Соперничество

Данная стратегия предполагает открытое отстаивание своей позиции. Она применима в таких ситуациях, когда решение проблемы важно для обоих участников конфликта. Не исключена вероятность проигрыша в споре. Подбор такого стиля поведения должен обуславливаться следующими обстоятельствами:

  • высокая важность решения проблемы именно для вас}
  • у вас отсутствует другой выбор}
  • публичность обсуждения, когда мнение окружающих является для вас небезразличным}
  • вы имеете большую силу или власть над человеком и уверены в исходе спора}
  • вы представляете собой авторитет для оппонента}
  • необходимо быстрое решение проблемы.

Сотрудничество

Для такого стиля поведения характерен длительный процесс разрешения возникшей ситуации, исход которого должен привести к удовлетворению обеих сторон. В данном случае необходимо участие всех спорщиков и строгий учет их интересов. Использование данной стратегии возможно при:

  • желании остаться с оппонентом в хороших отношениях, так как он является для вас близким человеком, другом или коллегой}
  • равноправии сторон}
  • наличии достаточного количества времени для разрешения конфликта}
  • необходимости в поиске обоюдовыгодного решения вопроса.

Это наиболее конструктивный вариант выхода из конфликта. В его результате появляется новый продукт, новая идея, новая команда.

Приспособление

Нередко люди сталкиваются с такими ситуациями, когда им просто необходимо пойти на уступки своему собеседнику. Такое поведение в конфликтах психологи называют приспособлением. Чтобы спор не принял более серьезный характер, вам следует принять мнение оппонента, хотя бы внешне.

Данную стратегию лучше всего выбирать тогда, когда вопрос не является для вас принципиальным. Это может быть конфликт с руководством, в котором просто жизненно необходимо уступить, если вы, конечно, не хотите усугубить свое положение. Используя такой подход, вы не только сохраните хорошие отношения с человеком, но и сможете выиграть значительное количество времени на принятии общей позиции.

Компромисс

Здесь вы сможете отстаивать свою точку зрения на проблему, что является положительным моментом. Но вам придется также признать мнение другой стороны, хоть и частично. Такая стратегия позволяет избежать серьезного развития конфликта и принятия решения, удовлетворяющего не только вас, но и вашего собеседника.

Такой способ поведения целесообразно использовать тогда, когда обе стороны являются равноправными спорщиками и выдвигают одинаково разумные аргументы в свою пользу. Если изменение вашего мнения в соответствии с потребностями оппонента является не такой серьезной проблемой, то данный способ подойдет идеально. Полученный в ходе обсуждения компромисс даст возможность получить вам хотя бы часть того, что вы хотите, а также сохранить доброжелательные отношения с соперником.

Второй этап решения спорного вопроса

Данная стадия предполагает разрешение конфликтной ситуации. Делать это необходимо в соответствии с подобранным вами стилем поведения. В данном случае вам и вашему оппоненту потребуется установить свои ограничения, которые должна будет принять каждая из сторон. На этом этапе вам придется очень быстро перестраивать свои суждения и довольно умело лавировать ситуацией.

Существует ряд правил, которым рекомендуется следовать в процессе обсуждения:

  1. Не закрывайтесь от собеседника. Поза «руки на груди» здесь неуместна.
  2. Не нужно пристально смотреть на оппонента, поскольку это может привести к возникновению агрессии с его стороны.
  3. Ни в коем случае не отвечайте в том же тоне, если он является резким, так как впоследствии вы не сможете услышать собеседника, а он – вас.
  4. Нельзя с ходу давать отрицательную оценку мнению другой стороны.
  5. Не перебивайте. Всячески давайте понять, что вы слушаете и понимаете то, о чем вам говорят, будьте снисходительны к оппоненту.
  6. Принимайте человека таким, какой он есть, и не принимайте на свой счет исходящую из его уст ненормативную лексику или другие ругательства. Это позволит избежать личностных столкновений.
  7. Осуществляйте постоянный контроль над своими действиями, эмоциями, речью и мимикой. Если вы будете вести себя спокойно, то страсти смогут существенно утихнуть.
  8. Рекомендуется показывать оппоненту свои чувства к его позиции, а не предъявлять ему сразу оценку его мнения. Такое поведение приведет к более аргументированным и развернутым ответам собеседника. Вам в обязательном порядке требуется четко понять, что имеет в виду другой участник конфликта.
  9. Не применяйте в своей речи слова-паразиты, используйте только понятные словесные выражения для вашего собеседника, которые он с легкостью сможет разобрать. Ни в коем случае не показывайте свое интеллектуальное преимущество перед ним.
  10. Необходимо периодически отвлекать другую сторону от спора, пусть даже на небольшое время. Такими способами можно считать необходимость сделать важный звонок, просьба к собеседнику о перемещении его в другое место комнаты, а также все, что вы посчитаете уместным в такой ситуации.

Спокойствие и уравновешенность – ваши союзники

Помимо всего прочего, вам следует подождать немного времени со своим ответом на мнение оппонента. Все его требования или фразы нужно пропускать мимо ушей, а также делать периодические паузы в разговоре.

Сразу отвечать на все вопросы участника спора совсем необязательно – лучше всего отвлечь его от этого посредством других вопросов, которые никак не соответствуют заданной теме. Это позволит вам более тщательно продумать стиль вашего поведения для разрешения конфликта.

Когда другая сторона немного успокоится и прекратит аргументировать свою позицию, вам рекомендуется оценить ее мнение, но таким образом, что бы она поняла свою значимость тоже. Здесь можно предложить внести некоторые коррективы в идею собеседника, которые помогут при решении проблемы. Выполнение данного требования при любых ситуациях оставляет безоружным самого негативно настроенного соперника.

границ | Описание различных стратегий разрешения конфликта между подходом и уклонением

Введение

Выживание в дикой природе требует умения добывать пищу, избегая при этом угроз. Такое поведение может противоречить друг другу, поскольку угрозы часто возникают одновременно с наличием продуктов питания. Когда животные неоднократно подвергаются этому типу конфликта подхода и избегания, они разрабатывают стратегии, позволяющие максимизировать выгоды при минимизации затрат, но о разработке таких стратегий мало что известно.В большинстве исследований конфликта приближения и избегания грызуны должны выбирать между аппетитной и защитной реакцией на условные сигналы (Vogel et al., 1971; Ramirez-Lugo et al., 2016; Burgos-Robles et al., 2017). ; Hamel et al., 2017; Schumacher et al., 2018; Choi et al., 2019; Oberrauch et al., 2019) или врожденным (Choi, Kim, 2010; Dopfel et al., 2019). Эти исследования требовали, чтобы крысы принимали единственное решение «или / или» в данном исследовании, и не были предназначены для того, чтобы крысы могли достичь результатов как подхода, так и избегания в рамках испытания.Кроме того, крысам не давали достаточно продолжительного периода обучения конфликту, чтобы можно было разработать стратегии для максимизации вознаграждения без ущерба для избегания. Разработка конфликтных стратегий изучалась в неаверсивных конфликтных задачах, таких как принятие решений на основе усилий (меньше работы, небольшое вознаграждение против большего объема работы, большое вознаграждение) (Winstanley et al., 2004; Floresco and Magyar, 2006 ; Floresco and Ghods-Sharifi, 2007; Floresco et al., 2008b; Eubig et al., 2014), отложенное дисконтирование (быстрое маленькое вознаграждение vs.отложенное крупное вознаграждение) (Winstanley et al., 2004; Floresco et al., 2008a; Floresco and Whelan, 2009; Ghods-Sharifi and Floresco, 2010) и вероятностное дисконтирование (определенное маленькое вознаграждение против неопределенного большого вознаграждения) (Bjork et al. al., 2007; St Onge et al., 2011; Montes et al., 2015). Эти исследования показали, что грызуны способны разрабатывать стратегии для максимизации вознаграждения и минимизации потерь; тем не менее, такие стратегии в угрожающих ситуациях изучены меньше.

Предыдущие исследования конфликта приближения и избегания показали, что животные отдают предпочтение избеганию над реакцией на приближение, о чем свидетельствует подавление стремления к вознаграждению в присутствии угроз (Muenzinger, 1936; Maslow, 1943; Bravo-Rivera et al., 2014, 2015; Жан-Ришар-Дит-Брессель и МакНалли, 2015; Бургос-Роблес и др., 2017; Мартинес-Ривера и др., 2019; Капуццо и Флореско, 2020; Саттон и Крашес, 2020). Чтобы изучить разработку стратегий в таких ситуациях, мы разработали простую задачу избегания подхода, в которой мотивация собирать корм для получения гранул сахарозы противопоставляется мотивации избегать удара ногой. Во время 30-секундного тона, который сигнализирует как о наличии пищи, так и о возникновении двухсекундного шока в конце тона, крысы могли либо нажать на полоску для получения гранул сахарозы, либо ступить на безопасную платформу, расположенную вдали от полоски (Браво. Ривера и др., 2014). Такой дизайн позволял животным оптимизировать свою стратегию конфликта, нажимая полосу на ранней части тона, откладывая избегание до последней части тона. Мы провели обучение конфликтам в течение 16 дней (9 испытаний в день), чтобы у нас было достаточно времени для обучения методом проб и ошибок и разработки стратегии. Мы коррелировали индивидуальные различия в выбранных крысами стратегиях с нервной активностью в нескольких структурах, используя иммуногистохимию cFos. Мы сосредоточились на медиальной префронтальной коре, прилежащем ядре (NAcc) и базолатеральной миндалине (BLA), областях, задействованных в обоих подходах (Ambroggi et al., 2008; Stuber et al., 2011; Бургос-Роблес и др., 2013; Beyeler et al., 2016; Piantadosi et al., 2020) и избегание (Martinez et al., 2013; Moscarello, LeDoux, 2013; Bravo-Rivera et al., 2014, 2015; Ramirez et al., 2015).

Материалы и методы

Все экспериментальные процедуры были одобрены Комитетом по использованию и уходу за животными при Медицинской школе Университета Пуэрто-Рико. В этих экспериментах использовались в общей сложности 69 самцов и 36 самок крыс Sprague-Dawley (в возрасте от 3 до 5 месяцев).Крысы весили 300–350 г, и в начале тренировки избегания пищи их лишали до 85% массы тела. Все крысы имели доступ к воде ad libitum . Крыс содержали в индивидуальных клетках со световым циклом 12:12 с тестами, проводимыми в световой фазе, чтобы облегчить сравнение с предыдущими исследованиями в этой лаборатории.

Обучение избеганию

Все крысы были предварительно обучены нажимать на рычаг для получения гранул сахарозы с переменным интервалом кормления 30 с (VI30) перед тренировкой опосредованного платформой избегания (PMA).Крыс кондиционировали и тестировали в тех же камерах управления, которые использовались для тренировки жима с рычага (длина 26,67 см, ширина 27,94 см, высота 27,94 см, Coulbourn Instruments, расположенные в звукопоглощающих кабинах). Полы состояли из стержней из нержавеющей стали, которые вызывали сотрясения ног (см. Рисунок 1). Крыс кондиционировали чистым тоном (30 с, 4 кГц, 75 дБ) в сочетании с сопутствующим электрическим током (2 с, 0,4 мА). Интервалы между испытаниями были переменными, в среднем 3 мин. Гранулы сахарозы были непрерывно доступны с помощью нажатия рычага с переменным интервалом усиления, составляющим в среднем 30 с (VI-30).Акриловую платформу (13,97 см с каждой стороны, 0,33 см высотой) помещали в углу, противоположном рычагу сахарозы, где крысы могли наступить, чтобы избежать удара ногой. Обучение PMA длилось 10 дней, по 9 попыток в день.

Рисунок 1. Обучение конфликту подход-избегание. (A) Крысам давали 10 дней кондиционирования избегания, затем 3 дня поощрения и 16 дней конфликтного обучения. (B) По мере того, как крысы обучались кондиционированию избегания, они увеличивали время, проведенное на платформе (синяя линия), уменьшая при этом нажатие во время тона (относительно базовой линии, установленной во время первого тона) (зеленая линия).Нажатие во время интервала между испытаниями (ITI) (ITI = 1 мин перед каждым испытанием) (оранжевая линия) вернулось к исходному уровню предварительного кондиционирования (BL) к концу кондиционирования избегания. Во время кондиционирования с поощрением крысы уменьшили давление во время ITI и увеличили давление во время света (зеленая линия). Когда световой сигнал одновременно использовался в обучении конфликту, крысы постепенно сокращали время, проведенное на платформе, и постепенно увеличивали нажим.

Наградное обучение

После завершения обучения избеганию крыс помещали в те же операционные камеры с гранулами сахарозы, доступными только в течение 30-секундных периодов, когда загоралась световая подсказка, расположенная над дозатором гранул (см. Рисунок 1).Пеллета подавалась с каждым рычажным прессом (один к одному). Каждый сеанс кондиционирования вознаграждения состоял из 20 испытаний и интервалов между испытаниями ~ 180 с. Всего было проведено три сеанса в течение 3 дней, точка, в которой большинство животных достигли критерия ограничения нажатия на период светового сигнала.

Обучение конфликтам

Конфликтное обучение начиналось через 24 часа после завершения поощрительного обучения в тех же оперантных камерах (см. Рисунок 1). Как и во время тренировки с поощрением, гранулы сахарозы были доступны только в течение 30-секундного периода, когда световой сигнал сигнализировал о наличии пищи.Удары завершаются 30-секундным тоном, как во время тренировки избегания. Однако, в отличие от предыдущих фаз, тон и свет одновременно подавались во время каждого испытания в течение 30 секунд. Каждый день проводилось в общей сложности 9 попыток совместных презентаций тон-свет с интервалами между испытаниями ~ 180 с. Конфликтное обучение продолжалось в течение 16 дней, чтобы крысы могли принять стабильную поведенческую стратегию (см. Рисунок 1B).

Конфликтный тест

Конфликтный тест проводился через 24 часа после 16-го дня конфликтного обучения.Крыс подвергали трем испытаниям с тоновым освещением во время сеанса конфликтного испытания. Эти испытания были представлены без шока, и гранулы сахарозы были доставлены в тех же условиях конфликтной тренировки. Поведение в первом испытании было использовано для разделения крыс на разные группы и определения фенотипов. Это было сделано, чтобы избежать каких-либо эффектов вымирания, которые могли бы наблюдаться в последующих безударных испытаниях.

Тест открытого поля

Через 48 часов после теста на конфликт крыс помещали в полностью черное круглое открытое поле (диаметром 90 см и высотой стен 50 см).Мы обозначили крайнюю круглую часть открытого поля (шириной 12,7 см) как периферию. Этот участок занимал площадь 3084 см 2 (48% от общей площади арены). Остальная часть территории (52%) считалась центральным регионом.

Тест на социальное исследование

После испытания в открытом поле мы сразу же поместили круглую клетку из проволочной сетки (диаметром 30 см и высотой 45 см) в центре открытого поля. Крысам позволяли 3 минуты исследовать эту клетку. Затем в клетку помещали незнакомого сородича того же пола на дополнительные 3 мин, и крыса могла продолжить исследование области вокруг клетки.Площадь кольца вокруг клетки (шириной 12,7 см) занимала 1704 см 2 (30% от общей доступной площади). Социальное взаимодействие измерялось как процент времени, проведенного в этой зоне кольца в течение 3 минут.

Сбор и анализ данных

Все поведение было записано цифровыми видеокамерами. Коммерчески доступное программное обеспечение (AnyMaze, Stoelting) использовалось для оценки зависания, времени на платформе и времени социального взаимодействия. Испытания усредняли по блокам по три и сравнивали с тестами Стьюдента t (двусторонний) или ANOVA, за которыми следовали апостериорные тесты Tukey (Prism; GraphPad).

Для количественной оценки поведения приближения и избегания мы сравнили процент времени, проведенного крысами на платформе, со средней скоростью нажатия (нажатий / мин) в течение 30-секундного тона. Жимы были вознаграждены по расписанию VI-30 во время обучения избеганию и по индивидуальному расписанию (во время CS) в обучении вознаграждением, обучении конфликту и тесту конфликта.

Иммуноцитохимия

Через 90 минут после конфликтного теста животных анестезировали пентобарбиталом натрия (450 мг / кг, т.е.) и транскардиально перфузировали 250 мл физиологического раствора (0.9%), затем 750 мл 4% (об. / Об.) Параформальдегида в 0,1 фосфатном буфере (pH 7,4). Мозг после фиксации в течение 3 ч в том же фиксирующем растворе переносили в 30% раствор сахарозы в 0,1 М фосфатном буфере при 4 ° C на 48 ч. Мозг замораживали, и серию срезов размером 40 мкм вырезали с помощью криостата (CM 1850; Leica) вдоль фронтальной плоскости и собирали на разных корональных уровнях от mPFC до миндалины. Вкратце, срезы для mPFC, BLA и VS были первоначально заблокированы в растворе 2% нормальной козьей сыворотки (NGS; Vector Laboratories, Burlingame, CA) плюс 0.3% тритон (Triton X-100; Сент-Луис, Миссури) в 0,12 M калиевом буферном солевом растворе в течение 1 ч, а затем инкубировали в течение ночи при комнатной температуре с кроличьими антителами против cFos (1: 500; ABE457, EMD Millipore). Через 24 часа срезы инкубировали с биотинилированным вторичным антителом кролика (1: 200, Vector Laboratories) в течение 2 часов и помещали в смешанный раствор комплекса авидин-биотин пероксидазы хрена (1: 200; набор ABC Elite, Vector Laboratories) для 90 мин. Черные иммунореактивные ядра, меченные cFos, визуализировались через ~ 10 мин воздействия раствора хромогена, содержащего 0.02% 3,39 тетрагидрохлорида диаминобензидина с 0,3% сульфатом никель-аммония (DABNi) в 0,05 М Трис-буфере (pH 7,6). Затем срезы собирали и закрывали покровным стеклом.

Пороговая обработка изображений и подсчет ячеек проводились вслепую относительно группового назначения. Личности крыс были раскрыты только после завершения всех подсчетов. Изображения для инфралимбической коры (IL от +3,00 до +3,52 AP), предлимбической коры (PL от +3,00 до +3,52 AP), базолатеральной миндалины (BLA от -3,00 до -2,00 AP), боковой части центральной миндалины (CeL -3.00 до -2,00 AP), медиальная часть центральной миндалины (CeM -3,00 до -2,00 AP), паравентрикулярный таламус (PVT -3,00 до -2,00 AP), ядро ​​прилежащего ядра (NAcC +2,00 до 0,00 AP) и ядро accumbens (NAcSh +2,00-0,00 AP) оцифровывали с помощью микроскопа (модель BX51, Olympus, Токио, Япония) при 20-кратном увеличении с использованием цифровой камеры (модель DP72, Olympus, Токио, Япония). Для NAcC, NAcSh, BLA, CeL, CeM и PVT изображения были сделаны и сшиты вместе с использованием имеющегося в продаже программного обеспечения (Image Composite Editor, Microsoft).Затем вся структура была очерчена на сшитом изображении с использованием смежных срезов, окрашенных по Нисслю. cFos-положительные клетки автоматически подсчитывали с помощью программного обеспечения (Metamorph, 6.1). Плотность клеток, меченных cFos, рассчитывали путем деления количества клеток, меченных cFos, на площадь подсчитываемой области. Плотность cFos для каждой структуры измеряли в обоих полушариях в трех разных секциях и усредняли для получения окончательного значения, используемого для каждой крысы. Структуры, которые показали групповые различия, были представлены на рисунках 4B – D, а структуры, которые не показали различий, представлены на дополнительном рисунке 2A.

Результаты

Шестьдесят девять крыс-самцов прошли обучение конфликту подход-избегание в три этапа: обучение избеганию, обучение вознаграждению и обучение конфликту (рис. 1А). Во время тренировки избегания (10 дней) крысы увеличивали время, проведенное на платформе, уменьшая при этом скорость нажатия во время тона (рис. 1B). Во время интервала между испытаниями (ITI) давление сначала снижалось, но постепенно возвращалось к уровням, предшествующим кондиционированию, поскольку крысы, вероятно, узнали, что во время ITI ударов не было.В фазе поощрения (3 дня) доступность сахарозы была ограничена 30-секундными периодами, о которых сигнализировал световой сигнал над рычагом (звуковые сигналы или удары не подавались). Крысы увеличили скорость нажатия во время светового сигнала и снизили скорость нажатия во время ITI (рис. 1B). Во время обучения конфликту (16 дней) тон и световые сигналы совместно предъявлялись в течение 30 секунд, что требовало от крыс баланса между нажатием и избеганием во время периода тон-свет. Через 24 часа после тренировки в конфликте крысам давали три испытания с тональным светом (без шока), чтобы оценить их стратегию конфликта.

Обучение конфликтам привело к появлению четких стратегий

Крысы инициировали тренировку конфликта с высоким уровнем избегания и низким уровнем давления (рис. 1B). По мере развития конфликтного обучения крысы постепенно сокращали время избегания и постепенно увеличивали скорость нажатия. Однако поведенческие реакции у крыс были довольно разными. Поэтому мы разделили крыс на отдельные подгруппы в зависимости от их поведения. Поскольку две цели задачи заключались в том, чтобы добиться сахарозы и / или избежать шока, мы классифицировали крыс в зависимости от того, достигли ли они этих целей во время первого испытания сеанса тестирования (см. Таблицу на рисунке 2A).Крысы, которые успешно избежали удара (находились на платформе в течение 28-30 секунд) и нажали сахарозу (нажав хотя бы один раз во время тона), составили 49% крыс ( n = 34). Крысы, которые успешно избежали шока, но никогда не потребляли сахарозу, составили 22% ( n = 22). Крысы, которые требовали сахарозы, но не смогли успешно избежать шока, составили 19% ( n = 13). Наконец, крыс, которые ни успешно избегали, ни давили, не наблюдали (0%).Мы назвали группу, которая давила и избегала, как «таймеры», группу, которая избегала, но не давила, как «предпочитающую уклонение», а группу, которая давила, но не избегала, как «предпочитающую подход». Мы основали эту классификацию на первом испытании теста только для того, чтобы избежать каких-либо эффектов исчезновения, которые могут возникнуть в последующих испытаниях.

Рис. 2. Крысы продемонстрировали три различные стратегии разрешения конфликта сближения и уклонения. (A) Критерии разделения крыс на разные конфликтные стратегии.Крысы были разделены на три подгруппы: предпочитающие избегание (22/69, 32%, красные), предпочитающие подход (13/69, 19%, зеленые) и таймеры (34/69, 49%, желтые). (B) Тепловые карты, показывающие расположение крыс во время теста конфликта ( n = 7 для каждой подгруппы). (C) нажатий / мин в зависимости от% времени нажатия для отдельных крыс в испытании конфликтного испытания 1, показывающее, что три подгруппы отличались друг от друга. На вставке показаны усредненные данные для всех трех испытаний конфликтного теста. (D) Актограмма, изображающая поведение каждой крысы во время теста конфликта (интервал = 1 с) в ходе теста конфликта. Подгруппы разделены горизонтальными пунктирными линиями. (E) Среднее время, проведенное на платформе для каждой подгруппы. (F) Усредненное поведение для каждой подгруппы до и после обучения конфликту. До конфликтного обучения различия в подгруппах не были очевидны. (G) Среднее время, затраченное на уклонение (квадрат) и нажатие (круг) во время тренировки конфликта, для каждой подгруппы.** P <0,01.

Последующий анализ показал, что Approach-pref. крысы получили больше шоковых ударов к концу обучения конфликту, чем две другие подгруппы (41% испытаний по сравнению с 9% в тестах Timers и 5% в тестах Avoid-pref.) [односторонний ANOVA: F (2, 66) = 58,99; p <0,001, Tukey post-hoc : p <0,001]. Крысы, не входящие в число предпочтительных, проводили большую часть своего времени на платформе, крысы с предпочтительным подходом проводили большую часть времени рядом с платформой. рычаг, а таймеры разделили время между этими точками (рис. 2B, см. дополнительное видео).Сравнение времени на платформе и скорости нажатия показало, что эти подгруппы в значительной степени распались на отдельные кластеры, за исключением таймеров, которые разделились на подгруппы с высоким и низким давлением (рис. 2C). Аналогичное распределение подгрупп было обнаружено у самок крыс (дополнительный рисунок 1). Во втором и третьем испытаниях некоторые крысы увеличили скорость нажатия и сместились вправо, как показано на вставке на рис. 2C.

На рис. 2D показано время, потраченное на нажатие или избегание для каждой секунды светового сигнала при тестировании для каждой крысы.Подгруппа Timer ограничивала нажатие в основном первой половиной 30-секундной световой подсказки, но время задержки для инициирования избегания значительно варьировалось от 5 до 28 секунд (разряды происходили в течение 28-30 секунд). На рисунке 2E показано, что в среднем Avoid-pref. остался на платформе, подход-прив. никогда не переходили на платформу, но таймеры постепенно увеличивали время пребывания на платформе через световой сигнал.

Интересно, что никаких различий в подгруппах не было обнаружено до конфликтного обучения (рис. 2F).Все подгруппы показали сходство: нажатие в начале эксперимента [ F (2, 66) = 0,0123; p = 0,98]; время на платформе во время тренировки уклонения [ F (2, 66) = 0,299; p = 0,74]; нажатие в конце тренировки с вознаграждением [ F (2, 66) = 0,212; p = 0,81]; и чувствительность к ударам (измеряется путем сравнения максимальной скорости бега подгруппы во время первого воздействия удара [ F (2, 52) = 0.169; p = 0,84] (дополнительный рисунок 3A). В начале конфликтного обучения подгруппы вели себя одинаково, а затем расходились по мере развития обучения (рис. 2G). В таймере и подходе-прив. подгруппы, избегание постепенно уменьшалось по мере увеличения скорости прессы; однако время, потраченное на каждое из этих действий, сходилось в разные моменты времени (день 6 для предпочтительного подхода и день 14 для подгруппы таймеров). Напротив, Avoid-pref. Подгруппа не показала такой конвергенции, демонстрируя высокий уровень избегания и низкий уровень прессинга на протяжении всего обучения конфликту.Чрезмерное избегание может быть вызвано повышенным страхом, как Avoid-pref. крысы показали повышенный уровень замораживания к концу обучения конфликту [ F (2, 57) = 10,40; p <0,001, Tukey post-hoc : p = 0,046, p = 0,002] (дополнительный рисунок 3B). Таким образом, конфликтная тренировка спровоцировала появление различных стратегий в этих подгруппах.

Крысы, предпочитающие подход, показали пониженное социальное исследование

Чтобы определить, демонстрируют ли подгруппы поведенческие различия помимо фенотипов конфликта, мы использовали круговое открытое поле для оценки тревожности и социального исследования.В соответствии с предыдущими результатами (Denenberg, 1969), все три подгруппы избегали центра открытого поля без существенных различий в процентном соотношении времени, проведенного в центре [Avoid-Pref .: 28%, Timers: 25%, Approach-pref. : 24%, F (2, 54) = 0,414, p = 0,66] (Рисунок 3A). Через 3 м новая клетка из проволочной сетки была помещена в центре, и три подгруппы проводили большую часть своего времени рядом с этой клеткой (Avoid-Pref: от 28 до 52%, Таймеры: 25–47%, Approach-pref .: 24–48%, все t> 3,54, p <0,05, исправлено Бонферрони) (рис. 3B). Еще через 3 метра в клетку с проволочной сеткой поместили демонстрационную крысу того же пола, чтобы оценить социальное исследование крыс. Это еще больше увеличило время, которое крысы проводят возле клетки в Avoid-Pref. (52–72%) и подгруппы таймеров (57–70%) (Avoid-Pref .: t 22 = 3,10; Таймеры: t 23 = 4,14, p <0,05, исправлено Бонферрони) , но не в Approach-pref.крысы (48–48%, t 9 = 0,11, p = 0,91) (рис. 3C). Таким образом, несмотря на схожий уровень тревожности и исследование нового объекта, подход-прив. крысы показали пониженное социальное исследование по сравнению с другими подгруппами. Хотя эти результаты предполагают, что различия в уровнях тревожности могут не способствовать различиям в подгруппах, окончательный ответ на этот вопрос потребует оценки воздействия анксиолитических препаратов на каждую подгруппу в конфликтной задаче.

Рисунок 3. Крысы, предпочитающие подход, показали снижение социальной активности. (A) Три подгруппы не показали различий в процентном соотношении времени исследования центра открытого поля, что является мерой врожденного страха. (B) Экспериментальная установка для исследовательской задачи, в которой крысы могли исследовать внешнюю часть новой клетки, которая сначала была пустой, а затем содержала крысу-демонстратора. (C) Размещение пустой клетки в центре открытого поля увеличило время, затрачиваемое на исследование возле клетки во всех трех подгруппах.Добавление демонстрационной крысы в ​​пустую клетку еще больше увеличило время, затрачиваемое на исследование для Avoid-pref. и подгруппы Timer, но не в Approach-pref. подгруппа. Avoid-pref., n = 23; Таймеры, n = 24; Предпочтительный подход, n = 10 ( t -тесты Стьюдента * p <0,05, поправка Бонферрони).

Рисунок 4. Три подгруппы показали различные паттерны нейрональной активности. (A) Среднее число нажатий в минуту по сравнению с% времени на платформе для трех испытаний в тесте конфликта на крысах, включенных в анализ cFos. Для анализа cFos отбирали только крыс со стабильным поведением подгруппы. (B) Крыс умерщвляли через 90 минут после теста конфликта и обрабатывали на cFos. Избегайте-прив. Крысы показали повышенную активность в латеральной (LA) и центромедиальной (CeM) субрегионах миндалины по сравнению с двумя другими подгруппами. (C) Timer крысы показали повышенную активность в прилежащем ядре ядра (NAcC) и пониженную активность в паравентрикулярталамусе (PVT) по сравнению с двумя другими группами. (D) Подход-прив. Крысы показали пониженную активность в прелимбической (PL) и инфралимбической (IL) подобластях медиальной префронтальной коры по сравнению с двумя другими подгруппами (однофакторный ANOVA * p <0,05, ** p <0,01, *** p <0,001 апостериорный тест Тьюки ). (E) Активность внутри CeM и PVT разделила три подгруппы, что соответствует низкому уровню страха и высокому уровню поведенческой гибкости у крыс Timer.

Профили нейронной активности в трех подгруппах

Животные, использованные в нашем анализе cFos, были отобраны так, чтобы стабильно демонстрировать три различных подгруппы в каждом из трех испытаний (поведение показано на рисунке 4A).Крыс умерщвляли через 90 минут после конфликта, и нейроны, меченные cFos, считали слепыми в отношении поведения (Beck and Fibiger, 1995; Navarro et al., 2000; дополнительный рисунок 2A). Команда Avoid-pref. подгруппа показала повышенную активность в боковой миндалине (LA) [ F (2, 20) = 22,52; p <0,001, тест Tukey post-hoc : p = 0,001] и медиальное деление центрального ядра миндалины (CeM) [ F (2, 20) = 22.28; p <0,001, апостериорный тест Tukey : p <0,001] относительно двух других подгрупп (рисунок 4B и дополнительный рисунок 2B для структур, которые не показали групповых различий). Это согласуется с предыдущими исследованиями, связывающими активацию этих областей с условным выражением страха (Pare et al., 2004; Namburi et al., 2015). Таймеры показали повышенную активность в ядре прилежащего ядра (NAcC), [ F (2, 20) = 10,47; р <0.001, post-hoc : оба значения p <0,003] (рис. 4C), а также снижение активности в паравентрикулярном ядре таламуса (PVT) по сравнению с другими подгруппами [ F (2 , 20) = 32,52; p <0,001, post-hoc тесты: оба p ’s <0,001]. Подход-прив. подгруппа показала снижение активности в предлимбической (PL) коре головного мозга [ F (2, 20) = 7,42; p = 0,003, апостериорный тест : оба p ‘s <0.009] и инфралимбической (IL) коры [ F (2, 20) = 8,51; p = 0,002, post-hoc тест : обе p <0,012] относительно двух других подгрупп (рис. 4D), что согласуется с необходимостью медиальной префронтальной коры для выражения активного избегания (Москарелло и LeDoux, 2013; Bravo-Rivera et al., 2014, 2015; Capuzzo, Floresco, 2020). Комбинирование уровней экспрессии PVT и CeM выявило различные профили активности для каждой подгруппы (рис. 4E).

Обсуждение

Мы разработали задачу для грызунов, в которой давление на сахарозу против избегания шока, чтобы изучить разрешение конфликта подхода / избегания. Крысы были разделены на три отдельные подгруппы в зависимости от их приобретенных стратегий: тех, кто предпочитает приближаться, тех, кто предпочитает избегать, и тех, кто способен уравновесить оба поведения, принимая во внимание время шока. Все три подгруппы продемонстрировали различные профили нейрональной активности, что указывает на возможные схемы, участвующие в разрешении конфликтов подхода / избегания.

Предыдущие исследования конфликтов не фокусировались на разработке стратегии в конфликте «подход-уклонение». Скорее, большая часть работы была сосредоточена на конфликтах между более рискованными большими вознаграждениями и более безопасными небольшими вознаграждениями (Friedman et al., 2015), наказанными вознаграждениями (Alberini, 2005; Ramirez-Lugo et al., 2016; Piantadosi et al., 2017) или выражение зависания во время доступности награды. Примечательно, что недавнее исследование показало новую задачу конфликта подход-избегание, в которой лишенные пищи мыши должны были выбирать между вознаграждением с низким усилием / высокой угрозой и вознаграждением с высокими усилиями / без угрозы (Oberrauch et al., 2019). Однако мыши не смогли достичь обеих целей в рамках данного испытания (максимизировать пищевое вознаграждение при одновременном предотвращении шока). Важным отличием нашей задачи является то, что крысы могут сочетать добычу пищи с избеганием, не ставя под угрозу ни одну из целей в рамках одного испытания. Кроме того, расширенное обучение, которое мы использовали, позволило животным разработать стратегию методом проб и ошибок, что было замечено по изменению поведения в течение 16 дней обучения конфликту.

Временное поведение в нашей задаче зависит от внутренней регуляции животных как поведения приближения, так и поведения избегания.Например, в начале таймера CS крысы должны подавить первоначальное побуждение, чтобы избежать нажатия, а позже они должны подавить нажатие, чтобы приспособиться к избеганию. Таймеры достигли этого за счет адаптации ранее изученного поведения для использования в условиях конфликта. Поскольку они выражали одновременно давление и избегание, повышенная активность NAcC в таймерах согласуется с активацией этой структуры как при поиске пищи (Ambroggi et al., 2008), так и при избегании (Bravo-Rivera et al., 2014, 2015). Повышенная активность NAcC также согласуется с исследованиями, показывающими, что NAcC необходим для выражения как активного избегания (Bravo-Rivera et al., 2014; Piantadosi et al., 2018) и поиск пищи (Nicola et al., 2005; Ambroggi et al., 2011). Другая возможность состоит в том, что активность NAcC необходима для поведенческого торможения, которое позволяет таймерам задерживать уклонение на раннем этапе светового сигнала и прекращать нажимать, чтобы установить платформу. Действительно, было показано, что инактивация NAcC ухудшает подавление избегания во время поиска вознаграждения (Schwartz et al., 2017) и ухудшает подавление стремления к небольшому пищевому вознаграждению в пользу более крупного вознаграждения (Cardinal et al., 2001).

Avoid-pref. крысы показали чрезмерное избегание за счет доступа к вознаграждению, что согласуется с увеличением замораживания, которое мы наблюдали в этой подгруппе. Повышенный страх у этих животных может ухудшить поведенческую гибкость и помешать им принять необходимый риск, связанный с расчетом времени. Эта подгруппа, по-видимому, ценила избегание шока больше, чем получение пищи во время тренировок в конфликте, что приводило к потере потенциальных наград. Поскольку они выражали повышенное избегание и замораживание, высокая активность LA и CeM согласуется с предыдущими исследованиями, связывающими активацию этих областей с выражением страха (Pare et al., 2004; Намбури и др., 2015). В соответствии с этим предыдущая работа показала, что большая часть проекций BLA-CeM происходит из LA и что эти нейроны кодируют в основном отрицательную валентность по сравнению с BLA-NAcc и BLA-VHipp (Beyeler et al., 2016, 2018; Namburi et al. ., 2016; Кан и др., 2020). Избегайте-прив. крысы могут напоминать пациентов с тревожным расстройством, которые жертвуют полезными возможностями из-за чрезмерного избегания. Таким образом, Avoid-pref. крысы могут служить моделью тревожных расстройств, ориентированной на затраты, в которой чрезмерное стремление к избеганию препятствует выполнению полезной деятельности (Berenbaum and Connelly, 1993; Berghorst et al., 2013; Диллон и др., 2014).

Таймеры

показали снижение активности PVT, что согласуется с предыдущими исследованиями, показывающими, что PVT играет решающую роль в выборе выбора во время конфликта подхода и избегания (Choi and McNally, 2017; Choi et al., 2019). В нашей задаче таймеры научились переключаться с нажатия с сигналом подсказки на избегание с сигналом подсказки, что коррелировало со снижением активности PVT, которое мы наблюдали. Другие исследования показали, что PVT кодирует характерные черты отталкивающих и полезных стимулов (Do-Monte et al., 2017; Чжу и др., 2018; Гао и др., 2020). Повышенная активность PVT может способствовать чрезмерной заметности тона или света в Avoid-pref. или подход-прив. крысы, соответственно, не позволяя им одновременно преследовать несколько целей. Снижение активности PVT в таймерах может отражать меньшую значимость обоих стимулов, тем самым обеспечивая контролируемое выражение обоих типов поведения. Если повышенная активность PVT ухудшает поведенческую гибкость, ожидается, что таймеры будут демонстрировать пониженную активность как в CeM, так и в PVT.Фактически, при сравнении паттернов активности CeM и PVT четко выделены три подгруппы (рис. 4E), причем таймеры показывают низкую активность в обеих структурах, а Avoid-pref. показывает высокую активность в обеих структурах. Поэтому мы предполагаем, что подгруппа Timer может служить моделью для понимания роли поведенческого торможения в разрешении конфликтов.

Подход-прив. подгруппа практически не проявляла избегания и демонстрировала низкие уровни префронтальной активности (как PL, так и IL). Предыдущие исследования показали, что активность PL необходима для выражения опосредованного платформой избегания (Bravo-Rivera et al., 2014, 2015; Diehl et al., 2018), а нейроны PL проявляют активацию во время этого типа избегания (Diehl et al., 2018; Martinez-Rivera et al., 2019). Следовательно, вероятно, что снижение активности PL отражает отсутствие избегания в этой подгруппе (Bravo-Rivera et al., 2015). Снижение активности PL может также отражать отсутствие поведенческого торможения, о чем свидетельствует неспособность этой подгруппы прекратить нажим. Гипоактивность у PL грызунов коррелировала с неспособностью прекратить самостоятельное введение препарата под угрозой наказания (Chen et al., 2013; Hu et al., 2019), а инактивация PL нарушала способность крыс прекращать поиск пищи в аналогичных условиях (Verharen et al., 2019). Стремление к вознаграждению, несмотря на негативные последствия, является признаком расстройств, связанных со злоупотреблением психоактивными веществами (Leshner, 1997), наряду с нарушением социального поведения (Fowler et al., 2007). Действительно подход-прив. крысы демонстрировали пониженное социальное взаимодействие, а недавно было показано, что хемогенетическое ингибирование цепей IL-BLA ухудшает социальное поведение (Huang et al., 2020). Таким образом, подход-прив.подгруппа может моделировать людей с повышенным риском аддиктивных расстройств.

Таким образом, мы разработали простую задачу на грызунах для изучения разработки стратегий разрешения конфликтов при подходе и избегании. Мы наблюдали три подгруппы с отличительными паттернами нейронной активности. Хотя у нас нет данных о вентральном гиппокампе (vHPC), недавние исследования показали интересные результаты относительно роли vHPC во время конфликта сближения и избегания (Ito and Lee, 2016; Schumacher et al., 2016, 2018).Интересно, что отдельные регионы в vHPC, как было показано, играют противоположные роли в конфликте сближения и избегания (Schumacher et al., 2018). В будущих исследованиях следует рассмотреть роль этой структуры в нашей задаче. Кроме того, дополнительные исследования могут выявить потенциальные генетические или эпигенетические факторы, которые могут формировать наблюдаемые поведенческие фенотипы и их возможную роль в возникновении тревоги и зависимости (Simmons et al., 2012; Flagel et al., 2016; Morrow and Flagel, 2016). В будущем могут возникнуть вопросы: как эти фенотипы развиваются в результате раннего или более позднего опыта? Каким образом определенные пороги мотивации у животного (например,g., голод против безопасности) руководит его стратегией конфликта? Такие вопросы поддаются анализу затрат и выгод с нейроэкономической точки зрения (Corr and McNaughton, 2012; McNaughton and Corr, 2014).

Заявление о доступности данных

Необработанные данные, подтверждающие выводы этой статьи, будут предоставлены авторами без излишних оговорок.

Заявление об этике

Исследование на животных было рассмотрено и одобрено Комитетом по институциональному уходу и использованию животных Медицинской школы Университета Пуэрто-Рико, Ассоциацией по оценке и аккредитации ухода за лабораторными животными (AAALAC).

Авторские взносы

HB-R и GQ: концептуализация, методология, написание — первоначальный черновик, написание — рецензирование и редактирование, а также надзор. HB-R, PR-A, AC-M, AV-A и SA-R: расследование. GQ: привлечение финансирования и ресурсы. Все авторы внесли свой вклад в статью и одобрили представленную версию.

Финансирование

Это исследование было поддержано грантами NIH R37-MH058883 и P50-Mh206435, предоставленными GQ и Канцелярии президента Университета Пуэрто-Рико.

Конфликт интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Благодарности

Мы благодарим Кристиана Браво-Риверу, Энтони Бургос-Роблеса, Марию М. Диль и Фреддисона Мартинес-Риверу за комментарии к более ранней версии. Мы также благодарим Вивиану П. Валентин за помощь с поведенческими экспериментами, а также Карлоса Родригеса и Заркалиса Кинтеро за техническую помощь.

Дополнительные материалы

Дополнительные материалы к этой статье можно найти в Интернете по адресу: https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fnins.2021.608922/full#supplementary-material

Список литературы

Альберини, К.М. (2005). Механизмы стабилизации памяти: консолидация и реконсолидация — схожие или разные процессы? Trends Neurosci. 28, 51–56. DOI: 10.1016 / j.tins.2004.11.001

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Амброджи Ф., Газизаде А., Никола С. М. и Филдс Х. Л. (2011). Роли ядра и оболочки прилежащего ядра в ответной реакции на стимул и поведенческом торможении. J. Neurosci. 31, 6820–6830. DOI: 10.1523 / jneurosci.6491-10.2011

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Амброджи, Ф., Исикава, А., Филдс, Х. Л., и Никола, С. М. (2008). Базолатеральные нейроны миндалины способствуют поиску награды за счет возбуждения нейронов прилежащего ядра. Нейрон 59, 648–661. DOI: 10.1016 / j.neuron.2008.07.004

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бек К. Х. и Фибигер Х. С. (1995). Условные вызванные страхом изменения в поведении и экспрессии гена c-fos непосредственно на ранней стадии: с предварительной обработкой диазепамом и без нее. J. Neurosci. 15 (1 Pt 2), 709–720. DOI: 10.1523 / jneurosci.15-01-00709.1995

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бергхорст, Л. Х., Богдан, Р., Франк, М. Дж., И Пиццагалли, Д. А. (2013). Острый стресс выборочно снижает чувствительность к вознаграждению. Фронт. Гм. Neurosci. 7: 133. DOI: 10.3389 / fnhum.2013.00133

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Байелер, А., Чанг, К. Дж., Сильвестр, М., Левек, К., Намбури П., Уайлдс К. П. и др. (2018). Организация нейронов, кодирующих валентность и определяемых проекцией, в базолатеральной миндалине. Cell Rep. 22, 905–918. DOI: 10.1016 / j.celrep.2017.12.097

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Байелер, А., Намбури, П., Глобер, Г. Ф., Симоннет, К., Калхун, Г. Г., Коньерс, Г. Ф. и др. (2016). Дивергентная маршрутизация положительной и отрицательной информации из миндалевидного тела во время поиска в памяти. Нейрон 90, 348–361.DOI: 10.1016 / j.neuron.2016.03.004

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бьорк, Дж. М., Смит, А. Р., Дунай, К. Л. и Хоммер, Д. В. (2007). Различия в развитии в рекрутировании задней мезофронтальной коры из-за рискованных вознаграждений. J. Neurosci. 27, 4839–4849. DOI: 10.1523 / jneurosci.5469-06.2007

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Браво-Ривера, К., Роман-Ортис, К., Бриньони-Перес, Э., Сотрес-Байон, Ф., и Куирк, Дж. Дж. (2014). Нервные структуры, опосредующие экспрессию и исчезновение платформенно-опосредованного избегания. J. Neurosci. 34, 9736–9742. DOI: 10.1523 / jneurosci.0191-14.2014

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Браво-Ривера, К., Роман-Ортис, К., Монтесинос-Картахена, М., и Куирк, Г. Дж. (2015). Устойчивое активное избегание коррелирует с активностью в предлимбической коре и вентральном полосатом теле. Фронт. Behav. Neurosci. 9: 184. DOI: 10.3389 / fnbeh.2015.00184

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бургос-Роблес, А., Браво-Ривера, Х., Квирк, Г. Дж. (2013). Прелимбические и инфралимбические нейроны сигнализируют о различных аспектах аппетитного инструментального поведения. PLoS One 8: e57575. DOI: 10.1371 / journal.pone.0057575

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Burgos-Robles, A., Kimchi, E.Y., Izadmehr, E.M., Porzenheim, M.J., Ramos-Guasp, W.A., Nieh, E.H., et al. (2017). Миндалевидное тело влияет на поведение префронтальной коры на фоне противоречивых сигналов вознаграждения и наказания. Nat. Neurosci. 20, 824–835. DOI: 10.1038 / nn.4553

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Капуццо, Г., Флореско, С. Б. (2020). Прелимбическая и инфралимбическая префронтальная регуляция активного и тормозящего избегания и поиска вознаграждения. J. Neurosci. 40, 4773–4787. DOI: 10.1523 / jneurosci.0414-20.2020

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кардинал, Р.Н., Пенникотт, Д. Р., Сугатхапала, К. Л., Роббинс, Т. В., и Эверитт, Б. Дж. (2001). Импульсный выбор, индуцированный у крыс повреждением ядра прилежащего ядра. Science 292, 2499–2501. DOI: 10.1126 / science.1060818

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чен, Б. Т., Яу, Х. Дж., Хэтч, К., Кусумото-Йошида, И., Чо, С. Л., Хопф, Ф. В. и др. (2013). Восстановление гипоактивности префронтальной коры, вызванной кокаином, предотвращает навязчивый поиск кокаина. Природа 496, 359–362. DOI: 10.1038 / природа12024

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чой, Э.А., Жан-Ришар-Дит-Брессель, П., Клиффорд, К. В. Г., и МакНалли, Г. П. (2019). Паравентрикулярный таламус контролирует поведение во время мотивационного конфликта. J. Neurosci. 39, 4945–4958. DOI: 10.1523 / jneurosci.2480-18.2019

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чой, Дж. С., и Ким, Дж. Дж. (2010).Миндалевидное тело регулирует риск нападения хищников у крыс, добывающих пищу в динамичной среде страха. Proc. Natl. Акад. Sci. США 107, 21773–21777. DOI: 10.1073 / pnas.1010079108

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Корр, П. Дж., И МакНотон, Н. (2012). Неврология и личностные черты подхода / избегания: двухэтапный (оценка-мотивация) подход. Neurosci. Biobehav. Ред. 36, 2339–2354. DOI: 10.1016 / j.neubiorev.2012.09.013

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Диль, М.М., Браво-Ривера, К., Родригес-Ромагера, Дж., Паган-Ривера, П. А., Бургос-Роблес, А., Роман-Ортис, К. и др. (2018). Активное избегание требует тормозящей передачи сигналов в прелимбической префронтальной коре головного мозга грызунов. Элиф 7: e34657.

Google Scholar

Диллон, Д. Г., Россо, И. М., Пехтель, П., Киллгор, В. Д., Раух, С. Л., и Пиццагалли, Д. А. (2014). Опасность и удовольствие: исследование реакции на угрозы и обработки вознаграждения при тревоге и депрессии на основе rdoc. Депрессия тревоги 31, 233–249. DOI: 10.1002 / da.22202

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

До-Монте, Ф. Х., Минье-Торибио, А., Хинонес-Ларакуенте, К., Медина-Колон, Э. М. и Квирк, Г. Дж. (2017). Таламическая регуляция поиска сахарозы при неожиданном упущении вознаграждения. Нейрон 94, 388–400 e4.

Google Scholar

Допфель, Д., Перес, П. Д., Вербицкий, А., Браво-Ривера, Х., Ма, Ю., Куирк, Г. Дж. И др.(2019). Индивидуальная изменчивость поведения и функциональные сети позволяют прогнозировать уязвимость с использованием модели посттравматического стрессового расстройства на животных. Nat. Commun. 10: 2372.

Google Scholar

Eubig, P.A., Noe, T. E., Floresco, S. B., Sable, J. J., and Schantz, S. L. (2014). Половые различия в реакции на амфетамин у взрослых крыс Long-Evans, выполняющих задачу дисконтирования отсрочки. Pharmacol. Biochem. Behav. 118, 1–9. DOI: 10.1016 / j.pbb.2013.12.021

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Флагель, С.Б., Чаудхури, С., Васелус, М., Келли, Р., Севани, С., Клинтон, С. М. и др. (2016). Генетический фон и эпигенетические модификации в ядре прилежащего ядра предсказывают поведение, подобное зависимости в модели крыс. Proc. Natl. Акад. Sci. США 113, E2861 – E2870.

Google Scholar

Флореско, С. Б., Годс-Шарифи, С. (2007). Цепь миндалевидного тела и префронтальной коры регулирует принятие решений на основе усилий. Cereb. Cortex 17, 251–260. DOI: 10.1093 / cercor / bhj143

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Флореско, С. Б., Мадьяр, О. (2006). Мезокортикальная дофаминовая модуляция исполнительных функций: за пределами рабочей памяти. Психофармакология (Berl.) 188, 567–585. DOI: 10.1007 / s00213-006-0404-5

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Флореско, С. Б., Сент-Ондж, Дж. Р., Годс-Шарифи, С., и Уинстенли, К. А. (2008a). Кортико-лимбико-полосатое тело поддерживает различные формы принятия решений по рентабельности. Cogn. Оказывать воздействие. Behav. Neurosci. 8, 375–389. DOI: 10.3758 / cabn.8.4.375

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Флореско, С. Б., Цзе, М. Т., и Годс-Шарифи, С. (2008b). Дофаминергическая и глутаматергическая регуляция принятия решений, основанных на усилиях и задержках. Нейропсихофармакология 33, 1966–1979. DOI: 10.1038 / sj.npp.1301565

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Флореско, С. Б., Уилан, Дж.М. (2009). Нарушения в различных формах принятия решений по затратам и выгодам, вызванные многократным воздействием амфетамина. Психофармакология (Berl.) 205, 189–201. DOI: 10.1007 / s00213-009-1529-0

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фридман А., Хомма Д., Гибб Л. Г., Амемори К., Рубин С. Дж., Худ А. С. и др. (2015). Кортикостриатальный путь, нацеленный на стриосомы, контролирует принятие решений в условиях конфликта. Cell 161, 1320–1333.DOI: 10.1016 / j.cell.2015.04.049

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гао, К., Ленг, Ю., Ма, Дж., Рук, В., Родригес-Гонсалес, С., Рамакришнан, К., и др. (2020). Два генетически, анатомически и функционально различных типа клеток разделяются поперек переднезадней оси паравентрикулярного таламуса. Nat. Neurosci. 23, 217–228. DOI: 10.1038 / s41593-019-0572-3

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Годс-Шарифи, С., и Флореско, С. Б. (2010). Дифференциальное влияние на дисконтирование усилия, вызванное инактивацией ядра или оболочки прилежащего ядра. Behav. Neurosci. 124, 179–191. DOI: 10.1037 / a0018932

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хамель, Л., Тангараса, Т., Самади, О., и Ито, Р. (2017). Ядро прилежащего каудального ядра играет важную роль в регуляции решений, связанных с приближением и уклонением. eNeuro 4: 0330-16.2017. DOI: 10.1523 / ENEURO.0330-16.2017

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ху Ю., Салмерон Б. Дж., Краснова И. Н., Гу, Х., Лу, Х., Бончи А. и др. (2019). Компульсивное употребление наркотиков связано с дисбалансом орбитофронтальных и предлимбико-полосатых контуров у устойчивых к наказанию лиц. Proc. Natl. Акад. Sci. США 116, 9066–9071. DOI: 10.1073 / pnas.1819978116

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хуанг, В. К., Зукка А., Леви Дж. И Пейдж Д. Т. (2020). Социальное поведение модулируется кодирующей валентностью подсхемами mPFC-миндалины. Cell Rep. 32: 107899. DOI: 10.1016 / j.celrep.2020.107899

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ито Р. и Ли А. С. Х. (2016). Роль гиппокампа в принятии решений о конфликте приближения и избегания: данные исследований на грызунах и людях. Behav. Brain Res. 313, 345–357. DOI: 10.1016 / j.bbr.2016.07.039

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кан, Дж., Гудман, К. Р., Альберт, А., Агарвал, А., Джинс, Э., Тай, К. и др. (2020). Основные опасения слушателей радиационной онкологии в 2019 году: рынок труда, экзамены в советах директоров и расширение резидентуры. Int. J. Radiat. Онкол. Биол. Phys. 106, 19–25. DOI: 10.1016 / j.ijrobp.2019.07.006

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Мартинес, Р. К., Гупта, Н., Ласаро-Муньос, Г., Sears, R.M., Kim, S., Moscarello, J.M. и др. (2013). Активное и реактивное реагирование на угрозу связано с дифференциальной экспрессией c-Fos в определенных областях миндалины и префронтальной коры. Learn Mem. 20, 446–452. DOI: 10.1101 / лм. 031047.113

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Мартинес-Ривера, Ф. Дж., Браво-Ривера, К., Веласкес-Диас, К. Д., Монтесинос-Картахена, М., и Куирк, Г. Дж. (2019). Префронтальные контуры, сигнализирующие об активном возрождении и исчезновении избегания. Психофармакология (Berl.) 236, 399–406. DOI: 10.1007 / s00213-018-5012-7

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Маслоу, А. Х. (1943). Теория мотивации человека. Psychol. Ред. 50, 370–396.

Google Scholar

Монтес, Д. Р., Стоппер, К. М., Флореско, С. Б. (2015). Норадренергическая модуляция принятия решений о риске / вознаграждении. Психофармакология (Berl.) 232, 2681–2696. DOI: 10.1007 / s00213-015-3904-3

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Морроу, Дж.Д., и Флагель, С. Б. (2016). Неврология устойчивости и уязвимости для медицины зависимости: от генов к поведению. Prog. Brain Res. 223, 3–18. DOI: 10.1016 / bs.pbr.2015.09.004

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Москарелло, Дж. М., и Леду, Дж. Э. (2013). Обучение активному избеганию требует префронтального подавления защитных реакций, опосредованных миндалевидным телом. J. Neurosci. 33, 3815–3823. DOI: 10.1523 / jneurosci.2596-12.2013

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Мюнцингер, К.Ф. (1936). Мотивация в обучении. VI. Спасение от электрического шока по сравнению с напряжением голод-еда в привычке визуального различения. J. Comp. Psychol. 22, 79–91. DOI: 10,1037 / h0057664

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Намбури П., Аль-Хасани Р., Калхун Г. Г., Брухас М. Р. и Тай К. М. (2016). Архитектурное представление валентности лимбической системы. Нейропсихофармакология 41, 1697–1715. DOI: 10.1038 / npp.2015.358

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Намбури, П., Beyeler, A., Yorozu, S., Calhoon, G.G., Halbert, S.A., Wichmann, R., et al. (2015). Схема механизма различения положительных и отрицательных ассоциаций. Природа 520, 675–678. DOI: 10.1038 / природа14366

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Наварро М., Спрей К. Дж., Куберо И., Тиле Т. Э. и Бернштейн И. Л. (2000). Индукция cFos во время выражения условного отвращения вкуса зависит от силы отвращения. Brain Res. 887, 450–453.DOI: 10.1016 / s0006-8993 (00) 03032-8

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Никола С. М., Таха С. А., Ким С. В. и Филдс Х. Л. (2005). Высвобождение дофамина Nucleus accumbens необходимо и достаточно для стимулирования поведенческой реакции на сигналы, предсказывающие вознаграждение. Неврология 135, 1025–1033. DOI: 10.1016 / j.neuroscience.2005.06.088

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Оберраух, С., Сигрист, Х., Зауттер, Э., Герстер, С., Бах, Д. Р., и Прайс, К. Р. (2019). Создание тестов оперантного конфликта для трансляционного исследования тревожности у мышей. Психофармакология (Berl.) 236, 2527–2541. DOI: 10.1007 / s00213-019-05315-y

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Пиантадози, П. Т., Йейтс, Д. К. М., и Флореско, С. Б. (2018). Кооперативное и диссоциативное участие ядра и оболочки прилежащего ядра в стимулировании и ингибировании действий во время активного и ингибирующего избегания. Нейрофармакология 138, 57–71. DOI: 10.1016 / j.neuropharm.2018.05.028

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Пиантадози, П. Т., Йейтс, Д. К. М., и Флореско, С. Б. (2020). Вклад префронтальной коры и прилежащего ядра в различительное условное подавление стремления к вознаграждению. Узнай. Mem. 27, 429–440. DOI: 10.1101 / лм. 051912.120

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Пиантадози, П. Т., Йейтс, Д.К. М., Уилкинс, М., Флореско, С. Б. (2017). Вклад субрегионов базолатеральной миндалины и прилежащего ядра в посредничество мотивационного конфликта во время преследуемого стремления к вознаграждению. Neurobiol. Учиться. Mem. 140, 92–105. DOI: 10.1016 / j.nlm.2017.02.017

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рамирес, Ф., Москарелло, Дж. М., Леду, Дж. Э. и Сирс, Р. М. (2015). Активное избегание требует последовательного соединения базальной миндалины с прилежащим ядром оболочки. J. Neurosci. 35, 3470–3477. DOI: 10.1523 / JNEUROSCI.1331-14.2015

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рамирес-Луго, Л., Пенас-Ринкон, А., Анхелес-Дюран, С., и Сотрес-Байон, Ф. (2016). Поведение выбора, обусловленное приобретенным, но не врожденным отвращением вкуса, задействует орбитофронтальную кору. J. Neurosci. 36, 10574–10583. DOI: 10.1523 / jneurosci.0796-16.2016

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шумахер, А., Вильяруэль, Ф. Р., Усслинг, А., Риаз, С., Ли, А. К. Х. и Ито, Р. (2018). Вентральные СА1 и СА3 гиппокампа по-разному опосредуют обработку конфликта между выученным подходом и избеганием. Curr. Биол. 28, 1318–1324 e4.

Google Scholar

Шумахер А., Власов Э., Ито Р. (2016). Вентральный гиппокамп, но не дорсальный гиппокамп, имеет решающее значение для наученного принятия решений о приближении и избегании. Гиппокамп 26, 530–542. DOI: 10.1002 / hipo.22542

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шварц, Н., Миллер К. и Филдс Х. Л. (2017). Кортико-прилежащая регуляция поведения избегания приближения изменяется в зависимости от опыта и хронической боли. Cell Rep. 19, 1522–1531. DOI: 10.1016 / j.celrep.2017.04.073

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Симмонс, Р. К., Ховард, Дж. Л., Симпсон, Д. Н., Акил, Х. и Клинтон, С. М. (2012). Метилирование ДНК в развивающемся гиппокампе и миндалине у склонных к тревоге и склонных к риску крыс. Dev. Neurosci. 34, 58–67. DOI: 10.1159 / 000336641

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Сент-Онж, Дж. Р., Абхари, Х., Флореско, С. Б. (2011). Диссоциативный вклад префронтальных рецепторов D1 и D2 в принятие решений, основанных на оценке риска. J. Neurosci. 31, 8625–8633. DOI: 10.1523 / jneurosci.1020-11.2011

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Стубер, Г. Д., Спарта, Д. Р., Стаматакис, А. М., ван Леувен, В. А., Hardjoprajitno, J.E., Cho, S., et al. (2011). Возбуждающая передача от миндалины к прилежащему ядру облегчает поиск вознаграждения. Природа 475, 377–380. DOI: 10.1038 / nature10194

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Верхарен, Дж. П. Х., ван ден Хеувель, М. В., Луиджендейк, М., Вандершурен, Л., и Адан, Р. А. Х. (2019). Кортиколимбические механизмы торможения поведения под угрозой наказания. J. Neurosci. 39, 4353–4364.DOI: 10.1523 / jneurosci.2814-18.2019

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Уинстенли, К. А., Теобальд, Д. Э., Кардинал, Р. Н., и Роббинс, Т. У. (2004). Противопоставление роли базолатеральной миндалины и орбитофронтальной коры в импульсивном выборе. J. Neurosci. 24, 4718–4722. DOI: 10.1523 / jneurosci.5606-03.2004

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Zhu, Y., Nachtrab, G., Keyes, P.C., Allen, W.E., Луо, Л., и Чен, X. (2018). Обработка динамической значимости в ассоциативном обучении ворот паравентрикулярного таламуса. Наука 362, 423–429. DOI: 10.1126 / science.aat0481

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Пять стратегий управления конфликтами

Кеннет Кэй однажды сказал: «Конфликт — это ни хорошо, ни плохо. При правильном управлении это абсолютно необходимо ».

Высокоэффективные лидеры выявляют, понимают и разрабатывают быстрые и умные решения для конфликтов на рабочем месте, большинство из которых требует определенного уровня конфронтации.Тем не менее, я обнаружил, что многие коучинговые клиенты боятся конфронтации, смещают акцент на отвлекающие темы или просто закрывают глаза, чтобы избежать жестких разговоров. Но бегство от конфликта никому не пойдет на пользу. В конечном итоге слон в комнате только растет или становится намного громоздче.

Последствия избегания конфронтации варьируются от разрыва общения и испорченных отношений до снижения производительности и морального духа организации. Вот несколько вопросов, которые следует учитывать при оценке вашей способности эффективно противостоять сотрудникам во время конфликта.Обязательно запишите свои ответы:

• Насколько вам комфортно вести сложные разговоры по шкале от 1 до 5?

• Каков ваш метод разрешения конфликтов с сотрудниками? Электронная почта, телефон, при личной встрече или другое?

• Трудно ли вам эффективно управлять своими эмоциями, когда вы говорите о сложной или вызывающей страх ситуации?

• Как наладить открытый диалог со своей командой, невзирая на сложные обстоятельства?

• Как вы проявляете самообладание и самообладание в условиях конфронтации?

• Насколько вам комфортно давать то, что может быть воспринято как отрицательный отзыв?

Если ваши ответы на вышеперечисленные вопросы менее чем привлекательны, следующие советы помогут вам создать здоровую культуру на рабочем месте, которая смело и уверенно встречает конфронтацию в нужное время:

1.Определите возможность. Сдвиньте линзу, через которую вы видите конфликт. Приняв позитивный взгляд на конфронтацию, вы обнаружите, что каждый конфликт — это новая возможность как для другой стороны, так и для вас, расти, развиваться и учиться. В конце концов, если вы склонны избегать конфликта, основные темы и детали, скорее всего, являются вещами, которые вы редко, если вообще когда-либо обсуждали, представляя возможности роста и новаторские подходы, которые вам еще предстоит раскрыть.

2.Создайте культуру, которая поощряет давать и получать обратную связь. Спросите у своей команды частые и полезные отзывы, и вы начнете проявлять смелость и поощрять прозрачность своим примером. Постепенно позволяя неприятной истине просачиваться наружу, в вашей организации возникает чувство товарищества и взаимопонимания, что, в свою очередь, снижает риск конфликта в будущем. Более того, создание честного диалога позволяет вашим сотрудникам знать, что их мнение ценится, и повышает уровень их вовлеченности.Наконец, когда все же возникнет конфронтация, они будут гораздо более склонны принимать ваши опасения непредвзято и ценить ваше мнение, вместо того, чтобы рефлекторно думать, что небо падает.

3. Будьте активны, но не делайте поспешных выводов. Предотвратите перерастание проблемного поведения в необратимое состояние, приняв быстрые меры, но не делайте поспешных выводов, пока не придете к полному пониманию ситуации. Примите позитивное намерение немедленно активировать дух, который рассеивает ситуацию.Еще один способ проявить инициативу — это измерять свои слова, чтобы вообще не стать источником конфликта. Сказать: «Мне нужно увидеть вас в моем офисе в 15:00» может вызвать спиральную реакцию: «Можем ли мы расставить приоритеты по рискам для вашего проекта в моем офисе в 15:00?» в противном случае уклонился бы.

4. Не используйте электронную почту для конфликтов. Если электронная почта является вашим средством разрешения конфликтов, пора привыкнуть к неудобным разговорам. Пусть ваш уровень страха станет вашим компасом.Чем больше эмоций вы испытываете, тем больше вероятность столкнуться с ситуацией лично. Если вы этого не сделаете, вы подвергнетесь воздействию гравитационных сил, которые тянут такие ситуации на юг. Эффективное управление конфликтами потребует осведомленности о фактах в реальном времени и вашего пристального внимания.

5. Работайте продуктивно, используя рассказывание историй. Перед любой конфронтацией подумайте, что другой человек может быть прав с самого начала, и подвергните сомнению ваше собственное мнение.Когда вы все-таки излагаете свои опасения, начните с рассказа, если можете, а не с резких и преждевременных резюме вашей позиции по рассматриваемому вопросу. Мы переживаем нашу жизнь через истории, которые занимательны и увлекательны. Обсудите свою позицию, а затем создайте пространство, чтобы другой человек мог обработать и ответить вам, а также искренне выслушать его.

Использование юмора для облегчения бремени конфронтации

Вот пример конфликта, когда одноранговый узел игнорирует ваши электронные письма или запросы.Допустим, у вас есть восьмилетняя девочка по имени Джанет.

Вы: «Знаете, это забавно, что в последнее время, когда я звоню Джанет из другой комнаты, я могу крикнуть четыре или пять раз, но без ответа».

Peer: «Вы тоже, да? Да, никто не освобожден».

Вы: «Но если я кричу что-то вроде» Эй, пора мороженого! » она сломает мебель и перебежит собаку, чтобы добраться до меня «.

Peer: (смеется) «Как я уже сказал, никто не освобожден.«

Вы: «Думаю, я собираюсь начать отправлять вам электронные письма о мороженом».

Теперь все дело в доставке, и каждое отношение требует особого подхода, но юмор и рассказывание историй, как в приведенном выше примере, намного эффективнее, чем просто отправка мгновенного сообщения или электронной почты. Разве это не было бы иронией, если бы вы сказали: «Почему вы не отвечаете ни на одно из моих писем?»

Если вы будете полностью подотчетны требованиям руководства и посвятите себя вышеуказанным шагам, почти каждое ваше противостояние может быть перенаправлено на продуктивный результат.Прежние неуверенность в себе и неуверенность, которые препятствовали вашей способности противостоять конфликту, будут заменены уверенной, смелой решимостью и пониманием здоровой динамики, которая может продвинуть ваш бизнес вперед быстрее, чем вы когда-либо думали.

Разрешение командных конфликтов — Тренинг по управлению командой от MindTools.com

Различия лиц, усиление команд

© GettyImages
rclassenlayouts

Разрешите командный конфликт до того, как «фейерверк» выйдет из-под контроля.

Ваши люди привносят в вашу команду разный опыт, взгляды и ценности. Такое разнообразие может улучшить решение проблем, стимулировать инновации и повысить производительность.

Но иногда различия могут также привести к недопониманию, конфликту и негодованию. В этой статье мы рассмотрим способы выявления и разрешения конфликтов в вашей команде, а также поддержания здоровых и продуктивных рабочих отношений.

Во-первых, мы выделим несколько общих навыков и подходов, которые менеджер может использовать в конфликтных ситуациях.Затем мы рассмотрим пятиступенчатый процесс применения этих навыков на практике.

Навыки разрешения конфликтов для менеджеров

Используя следующие подходы, менеджеры, вероятно, смогут остановить конфликт до того, как он выйдет из-под контроля.

Будьте активны

Исключение кого-то из цепочки писем, неуместное личное замечание или внезапный спор … конфликт часто начинается с небольших разногласий, которые быстро обостряются. Поэтому, если вы заметили конфликт, не оставляйте его решение на усмотрение членов команды или HR — действуйте! Это показывает, что вы серьезно относитесь к конфликту и не потворствуете деструктивному поведению.

Соблюдайте

Признаки конфликта могут быть незаметными, но вы можете обнаружить их, зная о взаимодействиях внутри вашей команды. На что стоит обратить внимание:

  • Язык тела , например, скрещенные руки или отклонение от людей.
  • Выражение лица , например, хмурый взгляд или взгляд вниз.
  • Тон голоса , например резкая, пренебрежительная или пренебрежительная манера речи.

Чем лучше вы знаете членов своей команды, тем легче вам будет улавливать сигналы и выявлять противоречия, которые могут скрываться под поверхностью.Помимо деталей конфликта, имейте в виду, что вам может потребоваться рассмотреть вопрос о том, являются ли конкурирующие ценности способствуют напряжению.

Будьте справедливы и беспристрастны

Даже если вы согласны с одним или несколькими людьми в конфликтующей команде, убедитесь, что вы сохраняете объективность.

Дайте каждому время и возможность представить свою точку зрения на события и ответить на любую критику. Жизненно важно, чтобы все стороны могли изложить свою позицию и чтобы их выслушали.

Приходите, когда нужно

Не позволяйте определенным людям доминировать в разговоре или запугивать более сдержанных коллег. Если один человек постоянно говорит поверх других, задавайте вопросы человеку, которого перебивают.

Если люди все еще пытаются перебить, вежливо попросите их подождать, пока их коллега закончит, прежде чем высказывать свою точку зрения.

Избегайте предположений

При содействии обсуждению конфликта избегайте констатации фактов, о которых вы только думаете, что знаете или могли слышать.Например, лучше всего использовать такие фразы, как «Насколько я знаю» или «Насколько я понимаю».

Это также допускает возможность того, что ваше понимание неверно или неполно. И это создает возможность для конфликтующих сторон еще раз изложить свои доводы и прояснить недоразумения.

Будьте терпеливы

Разрешение командного конфликта может занять время. Особенно с непостоянными, высокомерными или властными личностями. . Также может быть проблемой вовлечь интровертов. или необщительные сотрудники.

Итак, важно проявить терпение и упорство. Прочтите нашу статью Роль фасилитатора для большего количества способов продвинуть переговоры вперед.

Шаги по управлению конфликтами

Когда ситуация выходит из-под контроля, вам может потребоваться вмешаться в качестве непосредственного фасилитатора с целевым подходом к разрешению командного конфликта.

Во-первых, убедитесь, что члены команды понимают основные навыки разрешения конфликтов. Вы можете указать их на нашу статью Разрешение конфликтов чтобы узнать больше о различных типах и причинах конфликтов.

Затем выполните следующие пять шагов, адаптированные из структуры Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD). [1]

1. Поговорите с членами команды индивидуально

Начните с неформальной беседы один на один с каждым членом команды, вовлеченным в конфликт. Таким образом, вы сможете услышать опасения людей в безопасной и конфиденциальной обстановке. На этих встречах:

  • Избегайте предположений и позвольте людям открыться в свое время.
  • Убедите сотрудников, что обсуждение конфиденциальное.
  • Задайте каждой стороне одни и те же вопросы, чтобы оставаться беспристрастным.

2. Объединяйте людей

После того, как вы лучше поймете конфликт и точки зрения всех, пора объединить соответствующие стороны и выступить в качестве модератора.

Установите несколько основных правил, прежде чем начинать разговор. Поощряйте членов команды выслушивать друг друга, уважать точки зрения друг друга, а не перебивать и не делать личных комментариев. Во время разговора:

  • Умеренный, чтобы поддерживать спокойный и безопасный тон разговора.
  • Поощряйте активное слушание чтобы люди действительно понимали, откуда взялся другой человек.
  • Поощряйте людей делиться идеями. Что они хотят или в чем нуждаются? На что они были бы готовы пойти? Призовите их к поиску решений.
  • Спросите их о ситуациях, в которых они хорошо работали вместе в прошлом. Посмотрите, смогут ли они развить этот положительный опыт.

Если дискуссия накаляется, приостановите ее и возобновите, когда у всех будет возможность успокоиться.Вы также должны быть начеку в отношении любого пассивно-агрессивного поведения. .

Прочтите нашу статью Управление эмоциями в вашей команде для получения дополнительных советов для размеренных разговоров.

3. Спросите идеи у более широкой команды

Когда конфликт затрагивает всю команду, если он не является деликатным или конфиденциальным, вы можете узнать точку зрения каждого.

Разговор помогает вам и вашей команде учитывать различные предположения, убеждения и подходы к принятию решений.Это также может быть частью создания «психологически безопасного «среда, в которой люди чувствуют себя комфортно, делясь идеями и проблемами, что предотвращает конфликты в будущем.

4. Составьте план

Попросите стороны подробно описать согласованные действия по примирению. И заставьте каждого придерживаться этой стратегии. Вы можете составить график действий, отмечая их по мере их выполнения. Привлечь к ответственности все соответствующие стороны.

5. Дальнейшие действия

Убедитесь, что проблемы были решены должным образом, отслеживая ситуацию.Например, люди все еще могут чувствовать себя обиженными, но не хотят затягивать дела. Вы можете общаться один на один, чтобы предотвратить повторение старых разногласий. И попробуйте анонимный командный опрос чтобы получить обратную связь и выявить все застарелые разочарования.

Искать рекомендации и поддержку по разрешению конфликтов

Если вы столкнулись со сложной конфликтной ситуацией в своей команде и не знаете, как с ней справиться, обратитесь за поддержкой к надежному коллеге, своему непосредственному руководителю или в отдел кадров.

Если ваши усилия по разрешению конфликтов не приносят результатов, вы должны быть готовы прибегнуть к формальным процедурам, если это необходимо. И некоторые ситуации, такие как домогательства, дискриминация или издевательства. , требуют соблюдения формального дисциплинарного процесса. В этих случаях или если у вас есть какие-либо сомнения, обратитесь за советом к своему HR-отделу.

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус. Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Размышляйте о своих навыках управления конфликтами

Подумайте, что вы сделали хорошо и что можно было бы улучшить после разрешения конфликтной ситуации в вашей команде.Запросить обратную связь от участвующих членов команды, чтобы узнать, насколько эффективно, по их мнению, вы помогаете разрешить ситуацию.

А теперь подумайте о структурных или процедурных улучшениях, которые вы можете внести, чтобы предотвратить будущий конфликт. Это может быть:

  • Установка четких целей для каждого члена команды — когда люди испытывают нужное давление , они работают хорошо.
  • Убедитесь, что обязанности людей соответствуют их навыкам .Предлагайте возможности обучения и развития, чтобы восполнить пробелы в навыках и помочь своим сотрудникам реализовать их карьерные устремления. .
  • Использование обычных личных встреч для выявления потенциальных источников будущих конфликтов.

Как заключает CIPD, ключ к разрешению конфликта заключается в следующем: «Создайте в вашей команде открытую, уважительную, добрую, справедливую и последовательную среду, в которой люди будут чувствовать себя« психологически безопасными »».

Ключевые моменты

Командный конфликт естественен.Но, практикуя описанные здесь навыки разрешения конфликтов, вы сможете выявлять проблемы и решать их до того, как они обостряются. Чтобы избежать командного конфликта, проявляйте инициативу, наблюдайте, будьте беспристрастны, вмешивайтесь, когда это необходимо, избегайте предположений и будьте терпеливы.

Если командный конфликт сохраняется, разрешите его, выступив посредником и выполнив следующие пять шагов:

  1. Поговорите с членами команды индивидуально.
  2. Объединяйте людей.
  3. Спросите идеи у более широкой команды.
  4. Составьте план.
  5. Продолжение.

5 Советы по коммуникации для разрешения конфликтов в работе

  • Неразрешенный конфликт может повлиять на корпоративную культуру, производительность и удержание сотрудников, а также на прибыль.
  • Конфликт на рабочем месте часто является результатом плохого общения.
  • Используйте четкие коммуникативные стратегии для разрешения конфликтов на рабочем месте (например, устанавливайте ожидания, уважайте личные различия и используйте навыки активного слушания, нейтральные термины и открытый язык тела).
  • Эта статья предназначена для руководителей предприятий и сотрудников, которые хотят изучить эффективные коммуникативные стратегии для разрешения конфликтов на рабочем месте.

Время от времени у сотрудников могут возникать разногласия. Будь то непонимание того, кто что сделал, столкновение идей или клубок личных отношений, конфликт неизбежен на любом рабочем месте. То, как вы справляетесь с этими конфликтами, может иметь огромное значение для успеха вашей компании. Есть несколько коммуникационных стратегий, которые работодатели, менеджеры, директора по персоналу (и даже сотрудники) могут освоить, чтобы успешно разрешать конфликты на рабочем месте творческими способами.

Важность разрешения конфликтов на рабочем месте

Эффективные навыки и политика разрешения конфликтов необходимы на рабочем месте. В то время как неправильно управляемый конфликт может нанести ущерб вашему бизнесу, правильно урегулированный конфликт может сэкономить ваше рабочее время и деньги, а также улучшить отношения с коллегами, производительность сотрудников, уровень удержания, коммуникативные навыки и культуру на рабочем месте. При наличии правильных коммуникационных стратегий вы можете превратить потенциальный кризис в продуктивное обсуждение.

Ключевой вывод: Эффективное разрешение конфликтов на рабочем месте может улучшить вашу организацию и увеличить прибыль.

Как разрешить конфликт на рабочем месте посредством общения

Вот пять способов разрешить конфликт — и улучшить отношения с коллегами — посредством улучшения коммуникации.

1. Решайте вопросы незамедлительно и открыто.

Когда возникает конфликт между членами вашей команды, необходимо быстро принять меры для его разрешения.Вместо того, чтобы игнорировать или избегать конфликта, примите его и работайте над его немедленным разрешением.

«Если не разрешить конфликт до тех пор, пока не исчезнет обида», — сказал Business News Daily Ник Камбодж, генеральный директор Aston & James LLC. Важно незамедлительно и прозрачно решить проблему.

Эрин Вортам, директор по кадрам в Headspring и бывший менеджер по взаимодействию с людьми в Insights Learning and Development, согласилась с тем, что быстрое решение проблемы сохраняет чувство гармонии на рабочем месте, и посоветовала руководителям поощрять открытый диалог во время этих обсуждений.Точно так же в своей книге The Essential Workplace Conflict Handbook (Career Press, 2015) авторы Корнелия Гамлем и Барбара Митчелл сказали, что поиск источника проблемы требует честного разговора и небольшой детективной работы.

«Получайте достоверную информацию, варьируя типы вопросов, которые вы задаете, такие как открытые вопросы, закрытые вопросы, вопросы, основанные на фактах или вопросы, основанные на мнениях», — сказал Гамлем.

2. Четко сформулируйте ожидания.

Управление ожиданиями — как с точки зрения того, что вы ожидаете от других, так и того, чего они ожидают от вас, — это одна из самых важных вещей, которые команда может сделать для улучшения коммуникации.Все, что вам или вашим коллегам нужно друг от друга, должно быть четко определено и выражено.

Мики Фельдман-Саймон, основатель IAmBackatWork, с самого начала поставила перед собой задачу установить ожидания своей компании.

«Однажды я работала в компании, где люди часто перебивали [друг друга]», — сказала она. «Я установил принцип, согласно которому [прерывание] недопустимо. Последовательное применение этого принципа изменило привычки общения в моей компании, что позволило каждому высказать свое мнение.«

Знание того, что от них ожидается, может помочь сотрудникам чувствовать себя более комфортно, тем самым снимая вызывающее конфликты напряжение.

« Если люди не понимают, чего ожидают организация, их руководитель или их товарищи по команде, это может привести к замешательству и конфликту. «Митчелл добавил.» Заранее устанавливайте ожидания, начиная с собеседования и снова в первые дни работы «.

3. Развивайте навыки активного слушания.

Возможно, вы слышите то, что говорят ваши коллеги, но вы на самом деле Когда говорят другие, умы людей часто блуждают, особенно в групповой обстановке, и они не воспринимают по-настоящему сказанное.Даже в цифровой коммуникации легко прочитать сообщение и сразу же о нем забыть. Гамлем подчеркнул важность создания культуры, в которой люди действительно слушают друг друга.

«Умение слушать — это настолько недооцененный навык, и он может реально повлиять на то, как часто возникают конфликты и как их можно избежать», — сказала она.

Кроме того, конфликт может быть полезным при применении хороших навыков слушания. «Различные мнения и идеи могут привести к большим инновациям», — сказала Линдси Анвик, бизнес-тренер, специализирующийся на лидерстве и продуктивности.«Займите последовательную позицию открытости для тех, чье мнение отличается от вашего. Это позволяет вам взглянуть на вещи в новом свете (и решить, когда вступить в бой за вашу идею)».

4. Используйте нейтральные термины и открытый язык тела.

При конфликте естественно желание быть закрытым, но это только снижает шанс разрешения. Сначала дайте себе (или тем, кто в конфликте) время остыть. Управляя конфликтом, говорите спокойно и приятно.

Используйте нейтральный язык и отделите другого человека от проблемы.Лучше говорить на языке «я», а не на языке «ты», чтобы избежать чувства нападения на другого человека. Например, сказать: «Я чувствую себя недооцененным в своем положении» будет более эффективным, чем сказать: «Вы не цените мою работу». Использование «вы» языка только заставит другого человека занять оборонительную позицию, что не сулит ничего хорошего для разрешения конфликта.

Помимо тщательного подбора слов, не стоит недооценивать силу языка тела и тона. Часто конфликт разжигает не то, что говорят, а то, как кто-то это говорит.Используйте открытый язык тела, чтобы показать свою готовность разрешить конфликт и прийти к соглашению. Люди склонны подражать окружающим, поэтому это может помочь вызвать спокойное и открытое поведение у всех, кто участвует в конфликте.

5. Признавайте и уважайте личные различия.

Противоположные точки зрения, поведение и стиль работы могут вызвать множество споров и недопонимания среди коллег, сказал Уортэм. Если противоречащие друг другу личности являются основной причиной многих проблем вашей команды, постарайтесь лучше осознавать различия в вашем взгляде на ситуацию.

«Независимо от того, как было проведено собрание, как была развернута стратегия или как были задействованы заинтересованные стороны, важно помнить о том, что другие люди могут интерпретировать одно и то же событие по-разному, чтобы разрешать конфликты, когда они возникают», — Уортэм сказал. «[Знание] того, как вы предпочитаете общаться, и способность распознавать стили общения других может помочь навести мосты понимания».

«Каждый из нас видит и воспринимает мир по-разному, используя свой собственный опыт, ценности, индивидуальное разнообразие и культуру», — добавил Митчелл.«Каждый из нас интерпретирует то, что мы слышали или видели, придаем этому значение и делаем выводы на основе нашего опыта. Признание того, что существуют различия, облегчает начало обсуждения, которое помогает разрешать конфликты на рабочем месте».

Ключевой вывод: Решайте конфликты на рабочем месте, решая проблему немедленно, устанавливая четкие ожидания, применяя навыки активного слушания, используя нейтральные термины и открытый язык тела, а также уважая личные различия.

Что вызывает конфликт на рабочем месте?

Конфликт на рабочем месте может быть результатом нескольких различных ситуаций; однако основной причиной часто является плохое общение.Например, ожидания сотрудников могут быть переданы нечетко, сотрудники могут чувствовать, что у них нет голоса (отсутствие открытого диалога), или тон чьих-либо слов может быть неправильно истолкован. Как бы то ни было, причиной часто является недопонимание, и его можно смягчить с помощью надлежащих навыков и политики.

Другие причины конфликтов на рабочем месте могут включать (но не ограничиваются ими):

  • Притеснение — Сотрудник (-а) запугивает или преследует.
  • Увеличение рабочей нагрузки — Рабочая нагрузка сотрудника значительно возросла, и он чувствует, что на него слишком сильно давят.
  • Отсутствие навыков или обучения — Сотруднику не хватает навыков или подготовки для надлежащего выполнения своей работы.
  • Негативная рабочая среда — Культура вашей компании может быть негативной или токсичной, заставляя сотрудников чувствовать себя несчастными или небезопасными.
  • Противоборствующие личности — Члены команды могут иметь совершенно разные личности и просто не «нравиться» друг другу. Сотрудники также могут «ссориться», из-за чего совместная работа становится сложной или неудобной.
  • Плохое управление — Менеджер может иметь плохие управленческие навыки или не иметь надлежащего стиля руководства, который нужен его команде.
  • Недобросовестное обращение — С сотрудником могут обращаться несправедливо. Часто это является результатом того, что кто-то на руководящей должности поддерживает или не любит кого-то.
  • Нереалистичные ожидания — У сотрудников или руководителей могут быть нереалистичные ожидания.

Ключевой вывод: Конфликты на рабочем месте часто являются результатом плохого общения, но есть и несколько других причин, включая плохое управление, несправедливое обращение и домогательства.

Дополнительный отчет Скай Скули и Николь Фэллон. Некоторые интервью проводились для предыдущей версии этой статьи.

12 Методы разрешения конфликтов на рабочем месте для PM

Работа с конфликтами неизбежна в сфере работы менеджера проекта (и практически любой другой), поэтому знание нескольких эффективных методов разрешения конфликтов является обязательным для любого PM.

Фактически, исследование Американской ассоциации менеджмента (AMA) показало, что менеджеры тратят не менее 24% своего дня на управление конфликтами (намекают на море менеджеров проектов, «всего 24%?»), Хотя нет никаких гарантий, что это время потрачено продуктивно или приводит к здоровому разрешению конфликта.

Нездоровые методы разрешения конфликтов, токсичная культура и неподготовленные к эмпатии менеджеры заставляют многих людей избегать конфликтов, как чумы. Нам, менеджерам проектов, часто приходится выполнять эмоциональную работу, устраняя негативную динамику и, как следствие, улучшая процесс и культуру. Итак, как менеджеры по маркетингу, как мы справляемся с конфликтами на рабочем месте?

Если вы еще не сделали, сначала ознакомьтесь с нашим постом о стратегиях разрешения конфликтов. В этом посте мы подчеркиваем, что в основе каждого конфликта лежит разрыв связи.Ожидания могли не быть установлены, контекст не был передан, намерения и действия могли быть неправильно истолкованы. Удержание этой идеи в основе своих убеждений при разрешении конфликта может показать, что конфликт не является плохим по своей сути — он помогает нам выявить неэффективность внутри нашего процесса и команд, а ответственный подход к нему предлагает понимание процесса, культуры и динамических улучшений команды. .

12 методов разрешения конфликтов для разрешения конфликтов на рабочем месте

Нам, менеджерам проектов, часто приходится схватить быка за рога, но, к счастью, с правильным набором инструментов мы можем решать конфликты без напряженной эмоциональной атмосферы. , создайте безопасное пространство для наших команд и улучшите каналы связи, чтобы в случае неизбежного возникновения конфликта наши команды были подготовлены и разбирались в разрешении конфликтов.

Вот 12 универсальных методов разрешения конфликтов, которые мы можем использовать, когда спрашиваем себя, как справляться с конфликтами.

1. Забудьте о победе или о том, чтобы быть правым

Единственная победа, когда дело доходит до разрешения конфликта на работе, — это обоюдная победа, которая приводит к деэскалации, поиску точек соприкосновения и разрешению конфликта. Рассмотрение человека (или команды) на другой стороне конфликта как вашего оппонента обрекает обе стороны на то, чтобы они оставались противниками, и подрывает следующие методы разрешения конфликтов, которые увеличивают вероятность взаимовыгодного исхода.

Это может быть сложно, особенно если у вас есть история столкновения головами или несогласия с конкретным человеком (или вы действительно уверены, что правы), но повторяющийся конфликт, каким бы незначительным он ни был, делает эту концепцию еще более актуальной. важный. Конфликт, если к нему подходить во взаимной атмосфере, поможет лучше понять ожидания вашей команды или клиента, стили общения, что даст вам самую лучшую информацию для поиска решения, которое лучше всего подходит для клиента, команды и проекта.

2. Не ищите виноватых — ищите первопричину

Как менеджеры проектов, мы очень хорошо знаем, что люди совершают ошибки, поскольку мы часто являемся членами команды, которые их ловят. Сосредоточиться на ошибке отдельного человека можно, не доходя до обвинений, и вы можете сделать это, посмотрев на момент в процессе, в котором эта ошибка была сделана. Обладает ли этот человек необходимой информацией, чтобы правильно выполнять свою работу? Действовали ли системы сдержек и противовесов в вашем процессе должным образом? Произошла ли какая-то потеря контекста, когда информация переходила из рук в руки?

Сосредоточение внимания на процессе вместо того, чтобы переубеждать кого-то, помогает предотвратить ошибки в будущем и может дать вашей команде уверенность в том, что вы всегда будете рядом, когда дела пойдут наперекосяк.В конце концов, все делают ошибки — даже менеджеры проектов.

Помните: вы не мистер Совершенный.

3. Назовите свои эмоции перед встречей

Мы люди; несовершенный, а часто иррациональный. Сделать шаг назад, чтобы понять, что мы на самом деле чувствуем, — одна из лучших вещей, которые можно сделать на раннем этапе разрешения конфликта. Это один из простейших методов разрешения конфликтов, поскольку вы можете выполнить этот шаг самостоятельно, хотя, возможно, не помешает поговорить с другом, удаленным от ситуации.

Назовите свои эмоции, чтобы найти первопричину. Вы можете злиться, расстраиваться или даже чувствовать себя преданным, но что лежит в основе этих чувств? Вы можете злиться из-за того, что ключевые аспекты решения не были доведены до вас или вашей команды или не были доведены до сведения в нужное время, поэтому вы можете почувствовать разочарование из-за того, что вы не участвовали в процессе. Это дает вам наглядный пример, а также соответствующие эмоции, которые помогут в вашем общении и выявят первопричину конфликта.

4.Сотрудничество с другой стороной О том, как разрешать конфликт

Многие конфликты на рабочем месте возникают из-за недопонимания из-за разных стилей общения — вы можете сказать одно, а ваш коллега может интерпретировать это иначе, чем вы рассчитывали. Это неизбежно, поскольку цифровой мир означает, что мы постоянно обмениваемся сообщениями о резерве, работаем удаленно и, возможно, не встречались лично со многими членами нашей команды. Это может усугубить ловушки межличностного разрешения и разрешения конфликтов , особенно в команде , где больше разных личностей, коммуникативных предпочтений и, следовательно, больше возможностей для разрыва коммуникации и конфликтов.

Приглашение другой стороны к сотрудничеству предлагает им оливковую ветвь, показывая, что вы открыты для их потребностей, готовы их выслушать и что вы понимаете, что разрешение конфликтов на рабочем месте — это улица с двусторонним движением. И давайте не будем забывать, что они могут фактически предоставить практическую информацию о том, как лучше всего общаться с ними и в целом подходить к разрешению командных конфликтов.

5. Сохраняйте ориентацию разговора на цель

Ориентация на цель — вторая натура для многих менеджеров по работе с клиентами, поскольку это неотъемлемая часть нашей работы.К сожалению, на это часто не обращают внимания при переводе часто технически сфокусированной и непосредственно измеряемой структуры в нечто столь же эмоциональное и беспорядочное, как разрешение конфликтов на работе.

Все мы знаем, почему разрешение конфликтов — это хорошо, но каковы конкретные преимущества, которые вы можете связать с конкретным конфликтом? Оценивая, как разрешить конфликт с коллегой, вы можете обнаружить, что они более открыты для обсуждения, когда вы обнаружите свою цель. Например, «Я хочу найти для наших команд больше способов совместной работы, чтобы отмечать проблемы на ранних этапах процесса», или «Я хочу взглянуть на наш процесс, чтобы мы могли уловить это в следующий раз», или более чуткий «Я хочу знаю, что «Я может сделать лучше в следующий раз» — все устанавливают улицу с двусторонним движением.Это очень важно при разрешении конфликта на рабочем месте и с большей вероятностью сделает наш следующий совет (личную встречу) более вероятным и более успешным.

6. Встреча лицом к лицу

Многие интроверты могут вздрогнуть от этого, и это понятно. Разобраться с конфликтом лично может быть довольно сложно и требует некоторых оговорок, но, тем не менее, это невероятно важно для поддержки других методов разрешения конфликтов.

Режимы общения

Электронная почта, пауза и телефонные звонки — все это дает больше возможностей для сбоев в общении, чем старые добрые личные встречи.Электронная почта неэффективна и дает время, чтобы замариновать обиду и негативные чувства, наряду с высокой вероятностью того, что ваш текст может быть неверно истолкован, особенно когда одна из сторон может защищаться. Slack может не оставлять времени для внимательного разговора, а телефонные звонки лишают нас важных эмоциональных сигналов на лице и языке тела собеседника.

Короче говоря, многие методы разрешения конфликтов теряют свою силу, если их отделить от визуальных эмоциональных сигналов. Это также требует некоторой уязвимости с вашей стороны — возможно, вам нужно научиться демонстрировать одни эмоции, сдерживая при этом другие.Если вы боитесь, что в данный момент вы слишком эмоциональны, то напишите несколько пунктов или обсудите свои тезисы с нейтральным собеседником. просто помните, что вы не хотите запугивать своих коллег длинным сценарием, когда вам следует приглашать к диалогу.

Преодоление «спроса»

По общему признанию, встретиться лично легче сказать, чем сделать. Просьба о личной встрече может быть очень пугающей для любой из сторон — они могут подумать: «Что я сделал такого, что нам действительно нужно, чтобы по этому поводу была встреча ?» Это также может быть истолковано как несколько агрессивное, особенно если в вашей компании нет каналов или процессов, которые могли бы облегчить задачу товарищам по команде.Однако использование удобных методов разрешения конфликтов №4 («сотрудничать с другой стороной») и №5 («поддерживать целенаправленность разговора») может ограничить этот эффект; Спросите их, как и когда они хотели бы встретиться, помимо того, что поставите желаемую цель для этого разговора, может сделать собеседника более открытым для разговора.

И это должно быть не так.

Идеальное время

Найти правильное время тоже может быть непросто; мы не обязательно хотим встречаться, когда эмоции все еще накалены, но мы не хотим, чтобы негативные чувства замариновались.Мы также не хотим заставлять людей вступать в диалог до того, как они будут готовы (особенно интровертам, которым может потребоваться больше времени для инвентаризации и формулирования своих мыслей), но мы не хотим слишком долго ждать, пока проблема не станет приоритетной. . Это еще одна возможность опереться на № 5 (сотрудничать с другой стороной), создав диалог о том, когда может быть лучшая возможность для обсуждения.

Как менеджер-посредник

Как менеджер, улаживающий конфликт между другими, принуждение людей к разговору до того, как они будут готовы, может быть плохим ходом; они могут чувствовать давление, требуя «поцелуя и макияжа» без какого-либо реального обсуждения или разрешения конфликта, особенно если в беседе присутствует руководитель.В зависимости от вашего понимания командного конфликта (и самосознания соответствующих сотрудников), возможно, лучше встретиться с каждой стороной отдельно. Дайте каждому возможность немного высказать свое мнение, почувствовать, что его слушают, и провести эмоциональную инвентаризацию. Это также даст вам лучшее понимание того, следует ли вам поощрять этих сотрудников к самостоятельной работе (с некоторыми полезными советами и, возможно, даже с предоставленной вами структурой компании), или если третья сторона должна присутствовать для помощи в переводе и деэскалация.

7. Легитимизировать и повторить их чувства обратно к ним

При оценке того, как справляться с конфликтом с коллегой, обнаружение источника разочарования человека и его признание вслух подтверждает то, что он чувствует. Это показывает, что вы не только готовы слушать, но и что вы хороший слушатель. Поскольку общение лежит в основе всех методов успешного разрешения конфликтов, важность слушания и, в частности, , показывающего, что вы слушаете, не только помогает в текущем конфликте, но и создает более открытое пространство для разрешения будущего конфликта.

Формулирование концепций и чувств, которые выражает другая сторона, также является важной частью нашего инструментария PM; когда вы выражаете свои чувства другой стороне, это либо подтвердит им, что вы понимаете их точку зрения, либо даст им возможность указать на любые расхождения в вашем понимании проблемы.

8. Найдите возможность признать свою неправоту или то, что вы могли бы сделать лучше

Хотя это и не очень весело, но привлечение внимания к себе или поведению вашей собственной команды является одним из типичных методов разрешения конфликтов, но, к счастью, возможно. характер многих менеджеров проектов.Строим процесс; оценка нашего собственного поведения как людей, управляющих процессом, необходима для выявления сбоев в общении, узких мест и тех мест, где ожидания могут быть лучше сформулированы. Посмотрим правде в глаза — всегда есть что-то, что мы можем сделать лучше для наших команд или клиентов.

Предлагая пример того, что вы хотели бы сделать по-другому в будущем, вы создаете открытую атмосферу, позволяющую другим оценить свое поведение. Чем чаще вы это делаете, тем сильнее становится этот аспект культуры вашей команды.Если каждый чувствует себя в безопасности, обнаруживая собственные ошибки, вопросы о том, как разрешить конфликт на работе, становятся второстепенными, поскольку проблемы можно рассматривать в зоне, свободной от конфликтов.

9. Никогда не говорите кому-то, что они сказали, как они себя чувствовали или что сделали. тем не менее, мы всегда находимся в авангарде того, как мы общаемся при разрешении конфликтов на рабочем месте.Человеческая память подвержена ошибкам, особенно когда речь идет о вспоминании того, что люди говорили в эмоционально заряженных разговорах или как они действовали в прошлом. Использование таких формулировок, как «я чувствовал» или «вы сказали», устраняет любой аспект вины из разговора и не позволяет угадать намерения другой стороны, которые вы вполне могли неверно истолковать в данный момент.

Например, вместо того, чтобы сказать: «Вы закрыли беседу, чтобы разработчики не могли говорить о своих проблемах с проектом», вы должны сказать: «Когда беседа закончилась, казалось, что у команды разработчиков нет возможность выразить проблемы, с которыми они столкнулись, — это означает, что мы можем упустить знания и эффективность.В этом даже есть небольшая часть шестого пункта — поддержание целенаправленности беседы и получение будущей эффективности от текущих знаний.

10. Сосредоточьтесь на поведении, а не на личности

Сосредоточение внимания на личностных качествах отдельного члена команды в сравнении с его поведением может быстро создать токсичную атмосферу и подорвать другие успешные методы разрешения конфликтов, которые вы используете.

Например, менеджер может сказать лидеру группы, что «может быть снисходительным», когда разговаривает с другими товарищами по команде.Когда его спрашивают, например, менеджер не хочет разглашать имена других членов команды, чтобы избежать создания негативной динамики и защитить политику открытых дверей. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на осязаемом образце поведения, таком как: «Попробуйте дать членам вашей команды больше времени, чтобы задавать вопросы, и постарайтесь проявить терпение при ответах», сосредоточение внимания на личностных качествах (о которых человек может даже не верить) дает. не предлагать действенные дальнейшие шаги ни одной из сторон — сосредоточение внимания на личности — это модель разрешения конфликта, которая часто терпит неудачу.Более того, отсутствие примеров поведения создает предположение, что человек осознает проблемное поведение в том виде, в каком оно происходит, и, возможно, даже целенаправленно ведет себя таким образом, что часто не так.

11. Делитесь выводами и применяйте полученные знания в следующий раз

Какой смысл во всех этих сложных разговорах, если мы не уходим с уроками, чтобы улучшить динамику, процессы и культуру нашей команды? Документирование сбоев в коммуникации и их источника может помочь командам Desilo, которые должны работать более сообща.Заявление о действиях, которые каждая из сторон предпримет в будущем в результате беседы, вооружит сотрудников и менеджеров одинаковыми методами разрешения конфликтов (и, возможно, даже методами предотвращения!), Которые значительно облегчат будущие беседы.

Это также свидетельствует о стремлении к росту с обеих сторон. Нет ничего хуже, чем пройти через сложный конфликтный разговор с вашей командой, чтобы почувствовать, что все было напрасно, что также может снизить вероятность того, что люди будут решать проблемы или конфликты в будущем.

12. Создавайте пространство для разговора и открывайте каналы для разрешения конфликтов

Легче сказать, чем сделать. Тем не менее, наличие надлежащей культуры, каналов для общения и процессов до возникновения конфликта повышает шансы на успех всех вышеперечисленных методов разрешения конфликтов и помогает сформировать у вашей команды ожидания относительно того, как действовать в сложных ситуациях.

Четкие каналы обратной связи между коллегами или обратной связи снизу вверх (да, от сотрудника к менеджеру) абсолютно необходимы для построения сплоченной команды.Если сотрудник не наделен полномочиями, или, что более важно, не считает, что имеет право поднимать вопросы перед своими руководителями или коллегами в нейтральной зоне, этого никогда не произойдет, пока ситуация не достигнет точки кипения или, что еще хуже, сотрудник не уволится. Планирование регулярных встреч «один на один» с системой обратной связи внутри и между командами может действовать как своего рода клапан давления, чтобы гарантировать, что любые проблемные динамики могут быть устранены до того, как они станут препятствием для выполнения проекта или начнут создавать токсичную атмосферу.

Если вы хотите получить представление о более интровертированных членах вашей команды и понять их ценность, вы не можете позволить себе упускать из виду необходимость каналов обратной связи. Многим людям будет неудобно просить о возможности дать обратную связь, но они могут ухватиться за этот шанс, если представится такая возможность. Не каждый будет брать на себя ответственность, когда дело доходит до разрешения конфликтов, поэтому предоставление пути к разрешению по сравнению с тем, чтобы полагаться на сотрудников, чтобы найти свой собственный путь, обеспечивает регулярное и здоровое общение.

Применение этих методов разрешения конфликтов на практике

По мере роста и развития вашей команды ее потребности будут меняться. Таким образом, создание рабочей среды, в которой к конфликту относятся хладнокровно и с ясным умом, — это бесконечный проект. Приверженность корпоративной культуре и потребностям людей всегда будет вашим лучшим барометром в оценке того, как разрешать конфликты на рабочем месте.

Помните, что это не соревнование, вы должны применять совместный подход к решению проблем, поддерживать целеустремленность беседы и концентрироваться на корне проблемы (не о личности).Вы должны создать среду, в которой каждый будет чувствовать, что его слушают, предпочитая доносить сообщение лицом к лицу. Следуя этим двенадцати советам, вы создадите атмосферу, в которой поощряется не только слушать, но и уважительно говорить.

Каковы ваши основные методы разрешения конфликтов?

Как вы думаете? Какая тактика разрешения конфликтов лучше всего сработала для вас?

Поделитесь с сообществом цифровых менеджеров проектов в комментариях ниже или присоединитесь к нашему онлайн-форуму сообщества, чтобы поделиться идеями и передовым опытом с другими менеджерами проектов.

Вы также можете оставаться в курсе, присоединившись к нашему списку рассылки — мы будем присылать обновления со свежими статьями, подкастами и инструкциями.

3 Восстановительные стратегии разрешения конфликтов, которые должен знать каждый учитель

Как известно учителям, отношения лежат в основе любой учебной среды. После года травм и разлуки во время пандемии и, несмотря на исчерпывающие усилия замечательных преподавателей, многие студенты сообщали о том, что чувствуют себя изолированными и разобщенными со своими сверстниками.В преддверии начала нового года преподаватели должны поставить во главу угла намеренное построение отношений. В начале учебного года необходимо определить приоритетность возможностей познакомиться со сверстниками, помочь учителям узнать больше об учениках и создать сообщество в классе, которое будет чувствовать поддержку и безопасность. Все эти усилия гарантируют, что в случае возникновения конфликта у ваших учеников будут прочные связи, на которые можно будет положиться.

Когда возникают неизбежные конфликты, эти прочные отношения помогут исправить вред и восстановить связь.Восстановительные практики (ВП) — отличные инструменты в наборе инструментов учителя для преодоления этих неизбежных неудач. Структура RP основана на принципах, которые работают для активного развития и поддержания прочных отношений.

«Восстановительные практики, по сути, заменяют системы, предусматривающие наказание и нисходящие системы контроля над учащимися, в пользу более коллективной, совместной системы общения, установления ожиданий и подотчетности».

Кори Коллинз, Инструментарий: основы восстановительного правосудия

Благодаря восстановительной практике школы могут:

  • Укрепить общины кампуса,
  • Создайте более безопасную и заботливую среду,
  • Предотвратить издевательства и уменьшить студенческие конфликты,
  • Уменьшить количество отстранений и отчислений,
  • Повышать осведомленность о влиянии своих действий,
  • Создать более эффективную среду преподавания и обучения.

Попробуйте эти 3 основных метода восстановления в своем классе, чтобы создать связанное сообщество, способное с легкостью преодолевать конфликты!

1. Внимательность

Внимательность — это мощный инструмент, который помогает студентам научиться успокаивать себя, концентрировать внимание и позитивно взаимодействовать с другими. Было обнаружено, что практики внимательности укрепляют процессы развития, повышают успеваемость, улучшают социальное поведение и снижают агрессию.По мере того, как преподаватели вводят техники осознанности, учащиеся лучше осознают, как их тела реагируют на эмоции, включая гнев и обиду. Они могут работать, чтобы управлять потенциальным конфликтом до его эскалации. Цифровые ресурсы, указанные ниже, могут помочь развить внимательность:

  • Урок по эскалатору конфликта: учащиеся учатся думать о том, как конфликты могут превратиться из небольшой проблемы в большой конфликт в зависимости от того, как мы на нее реагируем.
  • Серия видео
  • Meet Your Brain: ознакомьтесь с областями своего мозга и узнайте больше о том, как они работают!
  • Коллекция видео Go Noodle Flow: получайте доступ к высококачественным и увлекательным видео о внимательности от Go Noodle, в которых ваши ученики будут петь, танцевать и глубоко дышать вместе со своими любимыми персонажами.
  • Видеотека ChangetoChill: эта программа помогает подросткам лучше понять, что их беспокоит, и снабжает их соответствующими инструментами и ресурсами, чтобы лучше управлять своими эмоциями.

2. Реставрационные круги

Круги — это универсальный инструмент, который можно использовать как проактивно для создания соединений, так и в ответ на конфликты и проблемы. Круговой процесс дает учащимся возможность поделиться своими историями и взглядами, давая другим возможность их выслушать и понять.Круги также можно использовать для начала и окончания дня или для празднования учеников. Посмотрите на эти восстанавливающие круги в действии!

Для получения дополнительной информации о реставрационных кругах и пошаговых уроках, которые помогут вам начать работу с реставрационными кругами в вашем сообществе, загрузите этот исчерпывающий набор инструментов «Обучение методам реставрации с классными кругами», разработанный Центром восстановительных процессов. Эти образцы вопросов в виде побуждающего круга и предложения в замыкающем круге от SFUSD содержат несколько простых идей, которые помогут вам начать работу!

3.Аффективные утверждения

Смена языка может иметь огромное значение при работе со студентами по разрешению конфликтов. Обучая аффективным высказываниям или высказываниям о чувствах, студенты учатся выражать причины своих чувств и то, что им нужно, чтобы чувствовать себя лучше.

ВМЕСТО …

«Не называйте своих одноклассников глупыми. Это не очень мило.

лир …

« Мне было грустно, , что ты назвал Дэвида тупым , потому что он отличник и очень много работает. Мне нужно, чтобы ты извинился за то, что ты сказал, и подумал о некоторых других способах справиться со своим разочарованием, если ты злишься на своего друга ».

В этом сценарии учитель изложил свои чувства, не обвиняя ученика, и сказал ученице, что ей нужно от ученика, чтобы исправить причиненный вред.

Используйте высказывания «Я чувствую…» в классе, чтобы стимулировать языковой сдвиг среди учащихся и самостоятельное разрешение конфликтов. Загрузите это полезное руководство по созданию эмоционального заявления «Я чувствую».

Чтобы получить дополнительную информацию и стратегии, которые помогут облегчить смену языка в классе, посмотрите эти два информативных видеоролика, посвященных эмоциональным высказываниям.

Хотите узнать больше о силе восстановительных практик? Ознакомьтесь с этими дополнительными ресурсами!

Если вам нужно подробное исследование восстановительных практик, посетите нашу страницу курсов, чтобы просмотреть 5006: Построение мира через восстановительные практики в школах. Этот курс знакомит учителей с целостным подходом к управлению классом, основанным на принципах восстановительного правосудия в школах.В то время как традиционное управление классом часто полагается на систему поощрений и наказаний для поощрения позитивного поведения, восстановительные практики сосредоточены на построении здоровых отношений, развитии навыков SEL и расширении возможностей учащихся совместно устранять и исправлять неправильное поведение. Вы создадите прочную основу для создания атмосферы тепла и вовлеченности, в которой уважают всех людей, а также заставляют каждого отвечать за то, чтобы быть хорошими гражданами.


Learners Edge предлагает 100+ самостоятельных занятий, онлайн,
Кредит выпускника Курсы повышения квалификации для учителей

6 шагов к разрешению конфликтов на рабочем месте

Разрешение конфликтов на рабочем месте можно разбить на этапы, чтобы упростить процесс.Таким образом, HR и менеджеры могут обеспечить более эффективное общение и более эффективный процесс разрешения конфликтов.

Шесть шагов к процессу разрешения конфликтов

  1. Уточните, в чем заключается несогласие. Прояснение подразумевает проникновение в суть конфликта. Цель этого шага — заставить обе стороны прийти к согласию в отношении разногласий. Для этого нужно обсудить, какие потребности не удовлетворяются с обеих сторон конфликта, и обеспечить взаимопонимание.Во время процесса получите как можно больше информации о точке зрения каждой стороны. Продолжайте задавать вопросы, пока не убедитесь, что все вовлеченные стороны (вы и те, кто находится по обе стороны конфликта) понимают проблему.
  2. Установите общую цель для обеих сторон. На этом этапе процесса обе стороны договариваются о желаемом исходе конфликта. «Когда люди знают, что они стремятся к одной цели, они более склонны к честному участию, чтобы убедиться, что они достигают этой конечной цели вместе.Кимберли А. Бенджамин объяснила на недавнем вебинаре BLR. Для этого обсудите, что каждая сторона хотела бы видеть, и найдите общие черты в обеих сторонах как отправную точку для общего результата. Эта общность может быть такой же простой, как «обе стороны хотят положить конец конфликту».
  3. Обсудите способы достижения общей цели. Это включает в себя совместное слушание, общение и мозговой штурм. Продолжайте совместную работу обеих сторон, чтобы обсудить способы достижения цели, о которой они договорились на шаге 2.Продолжайте, пока не будут исчерпаны все варианты.
  4. Определите преграды на пути к общей цели. На этом этапе процесса обе стороны осознают, что привело их к конфликту, и говорят о том, какие проблемы могут помешать разрешению. Понимание возможных проблем, которые могут возникнуть в процессе, позволяет вам заранее находить решения и иметь планы по их устранению. Определите, что можно, а что нельзя изменить в ситуации. Что касается предметов, которые нельзя изменить, обсудите способы обхода этих препятствий.
  5. Согласитесь, как лучше всего разрешить конфликт. Обе стороны должны прийти к выводу о наилучшем разрешении. Начните с определения решений, с которыми могут согласиться обе стороны. Спросите обе стороны и посмотрите, где есть точки соприкосновения. Затем начните обсуждать ответственность каждой стороны за поддержание решения. Также важно использовать эту возможность, чтобы найти первопричину, чтобы этот конфликт больше не повторился. «Часто, когда мы пытаемся исправить проблемы, мы настолько увлекаемся их устранением, что не понимаем, что нам нужно делать, поэтому этого не происходит.- предупредил Бенджамин.
  6. Подтвердите согласованное решение и определите обязанности каждой стороны в этом решении. Обе стороны должны признать свою ответственность за разрешение конфликта и вслух заявить о том, на что они согласились. После того, как обе стороны признают беспроигрышную ситуацию, попросите обе стороны использовать такие фразы, как «Я согласен…» и «Я подтверждаю, что несу ответственность за…»

Кимберли А. Бенджамин, PHR, основала HR Strategies Plus LLC.Г-жа Бенджамин также является исполнительным директором A Purposed Transition, некоммерческой организации, созданной для того, чтобы помогать людям в достижении своих целей посредством исследования карьеры и предпринимательства.

.