Уровень эмоционального выгорания бойко: Диагностика уровня эмоционального выгорания В.В.Бойко в модификации Е.Ильина | Тест по теме:
Тест Бойко Выгорание
Завдання для студентів — спеціалістів заочного відділення, спеціальність «Психологія» до дисципліни «Охорона праці в галузі» (к. психол. н., доцент Кременчуцька М. К.)
Задание к сессии.
Отработка практических навыков. Провести диагностику уровня эмоционального выгорания по В. В. Бойко одной из нижеприведенных профессий.
Проведите анализ данных. Результаты представить в письменном виде от руки на 1-2 листах.
Администратор гостиницы
Агент по недвижимости
Агент по рекламе
Агент страховой
Адвокат
Администратор гостиницы
Администратор театра
Актер
Бармен
Буфетчица
Бухгалтер
Водитель автобуса
Водитель маршрутки
Водитель такси
Военнослужащий
Военный командир
Волонтер-благотворительного фонда
Воспитательница детского сада
Врач — анестезиолог-реаниматор
Врач — невролог
Врач — офтальмолог
Врач — педиатр
Врач — скорой помощи
Врач — стоматолог
Врач- терапевт
Гардеробщик
Горничная
- Гувернер
Декан
Депутат
Заместитель директора
Инспектор ГИБДД
Инспектор по кадрам
Инструктор ЛФК
Кондуктор
Консультант-психолог
Косметолог
Курьер
Мастер производственного обучения
Мастер педикюра
Мастер маникюра
Медсестра больницы
Менеджер (любой)
Менеджер по продажам
Милиционер
Начальник отдела
Няня в больнице
Няня детского сада
Оперуполномоченный
Офис-менеджер
Официант
Охранник
Парихмахер
Переводчик
Политический деятель
Политолог
Помощник воспитателя, няня-
Почтальон
Проводник ж\д
Продавец (7 км.
)Продавец (вещев.)
Продавец (продукт.)
Психолог
Ревизор
Режиссёр
Референт
Санитарка
Секретарь
Следователь
Социальный работник
Социолог
Судебно-медицинский эксперт
Торговый представитель
Тренер
Участковый инспектор,
Учитель начальных классов
Фитнес-тренер
Частный предприниматель
Экскурсовод
Экспедитор
Юрисконсульт
) ПРИЛОЖЕНИЕ.
Методика диагностики уровня эмоционального выгорания В. В. Бойко
Имя _____________________ Возраст ____________________ Пол __________
Проверьте себя. Если вы являетесь профессионалом в какой-либо сфере взаимодействия с людьми, вам будет интересно увидеть, в какой степени у вас сформировалась психологическая защита в форме эмоционального выгорания. Читайте суждения и отвечайте «да» или «нет». Примите во внимание, что, если в формулировках опросника идет речь о партнерах, то имеются в виду субъекты вашей профессиональной деятельности — пациенты, клиенты, потребители, заказчики, учащиеся и другие люди, с которыми вы ежедневно работаете.
Вопросы | ДА | НЕТ |
1.
Организационные недостатки на работе
постоянно заставляют нервничать,
переживать, напрягаться. | ||
2. Сегодня я доволен своей профессией не меньше, чем в начале карьеры. | ||
3. Я ошибся в выборе профессии или профиля деятельности (занимаю не свое место). | ||
4. Меня беспокоит то, что я стал хуже работать (менее продуктивно, качественно, медленнее). | ||
5. Теплота взаимодействия с партнерами очень зависит от моего настроения — хорошего или плохого. | ||
6. От меня как профессионала мало зависит благополучие партнеров. | ||
7.
Когда я прихожу с работы домой, то
некоторое время (часа 2-3) мне хочется
побыть наедине, чтобы со мной никто
не общался. | ||
8. Когда я чувствую усталость или напряжение, то стараюсь поскорее решить проблемы партнера (свернуть взаимодействие). | ||
9. Мне кажется, что эмоционально я не могу дать партнерам того, что требует профессиональный долг. | ||
10. Моя работа притупляет эмоции. | ||
11. Я откровенно устал от человеческих проблем, с которыми приходится иметь дело на работе. | ||
12. Бывает, я плохо засыпаю (сплю) из-за переживаний, связанных с работой. | ||
13.
Взаимодействие с партнерами требует
от меня большого напряжения. | ||
14. Работа с людьми приносит все меньше удовлетворения. | ||
15. Я бы сменил место работы, если бы представилась возможность. | ||
16. Меня часто расстраивает то, что я не могу должным образом оказать партнеру профессиональную поддержку, услугу, помощь. | ||
17. Мне всегда удается предотвратить влияние плохого настроения на деловые контакты. | ||
18. Меня очень огорчает, если что-то не ладится в отношениях с деловым партнером. | ||
19.
Я настолько устаю на работе, что дома
стараюсь общаться как можно меньше. | ||
20. Из-за нехватки времени, усталости или напряжения часто уделяю внимание партнеру меньше, чем положено. | ||
21. Иногда самые обычные ситуации общения на работе вызывают раздражение. | ||
22. Я спокойно воспринимаю обоснованные претензии партнеров. | ||
23. Общение с партнерами побудило меня сторониться людей. | ||
24. При воспоминании о некоторых коллегах по работе или партнерах у меня портится настроение. | ||
25.
Конфликты или разногласия с коллегами
отнимают много сил и эмоций. | ||
26. Мне все труднее устанавливать или поддерживать контакты с деловыми партнерами. | ||
27. Обстановка на работе мне кажется очень трудной, сложной. | ||
28. У меня часто возникают тревожные ожидания, связанные с работой: что-то должно случиться, как бы не допустить ошибки, смогу ли сделать все, как надо, не сократят ли и т. п. | ||
29. Если партнер мне неприятен, я стараюсь ограничить время общения с ним или меньше уделять ему внимания. | ||
30. В общении на работе я придерживаюсь принципа: «не делай людям добра, не получишь зла». | ||
31. | ||
32. Бывают дни, когда мое эмоциональное состояние плохо сказывается на результатах работы (меньше делаю, снижается качество, случаются конфликты). | ||
33. Порой я чувствую, что надо проявить к партнеру эмоциональную отзывчивость, но не могу. | ||
34. Я очень переживаю за свою работу. | ||
35. Партнерам по работе отдаешь внимания и заботы больше, чем получаешь от них признательности. | ||
36.
При мысли о работе мне обычно становится
не по себе: начинает колоть в области
сердца, повышается давление, появляется
головная боль. | ||
37. У меня хорошие (вполне удовлетворительные) отношения с непосредственным руководителем. | ||
38. Я часто радуюсь, видя, что моя работа приносит пользу людям. | ||
39. Последнее время (или как всегда) меня преследуют неудачи в работе. | ||
40. Некоторые стороны (факты) моей работы вызывают глубокое разочарование, повергают в уныние. | ||
41. Бывают дни, когда контакты с партнерами складываются хуже, чем обычно. | ||
42.
Я разделяю деловых партнеров (субъектов
деятельности) хуже, чем обычно. | ||
43. Усталость от работы приводит к тому, что я стараюсь сократить общение с друзьями и знакомыми. | ||
44. Я обычно проявляю интерес к личности партнера помимо того, что касается дела. | ||
45. Обычно я прихожу на работу отдохнувшим, со свежими силами, в хорошем настроении. | ||
46. Я иногда ловлю себя на том, что работаю с партнерами автоматически, без души. | ||
47. По работе встречаются настолько неприятные люди, что невольно желаешь им чего-нибудь плохого. | ||
48.
После общения с неприятными партнерами
у меня бывает ухудшение физического
или психического самочувствия. | ||
49. На работе я испытываю постоянные физические или психологические перегрузки. | ||
50. Успехи в работе вдохновляют меня. | ||
51. Ситуация на работе, в которой я оказался, кажется безысходной (почти безысходной). | ||
52. Я потерял покой из-за работы. | ||
53. На протяжении последнего года была жалоба (были жалобы) в мой адрес со стороны партнера (ов). | ||
54. Мне удается беречь нервы благодаря тому, что многое из происходящего с партнерами я не принимаю близко к сердцу. | ||
55. | ||
56. Я часто работаю через силу. | ||
57. Прежде я был более отзывчивым и внимательным к партнерам, чем теперь. | ||
58. В работе с людьми руководствуюсь принципом: не трать нервы, береги здоровье. | ||
59. Иногда иду на работу с тяжелым чувством: как все надоело, никого бы не видеть и не слышать. | ||
60. После напряженного рабочего дня я чувствую недомогание. | ||
61.
Контингент партнеров, с которым я
работаю, очень трудный. | ||
62. Иногда мне кажется, что результаты моей работы не стоят тех усилий, которые я затрачиваю. | ||
63. Если бы мне повезло с работой, я был бы более счастлив. | ||
64. Я в отчаянии из-за того, что на работе у меня серьезные проблемы. | ||
65. Иногда я поступаю со своими партнерами так, как не хотел бы, чтобы поступали со мной. | ||
66. Я осуждаю партнеров, которые рассчитывают на особое снисхождение, внимание. | ||
67.
Чаще всего после рабочего дня у меня
нет сил заниматься домашними делами. | ||
68. Обычно я тороплю время: скорей бы рабочий день кончился. | ||
69. Состояния, просьбы, потребности партнеров обычно меня искренне волнуют. | ||
70. Работая с людьми, я обычно как бы ставлю экран, защищающий от чужих страданий и отрицательных эмоций. | ||
71. Работа с людьми (партнерами) очень разочаровала меня. | ||
72. Чтобы восстановить силы, я часто принимаю лекарства. | ||
73. Как правило, мой рабочий день проходит спокойно и легко. | ||
74. | ||
75. Моя карьера сложилась удачно. | ||
76. Я очень нервничаю из-за всего, что связано с работой. | ||
77. Некоторых из своих постоянных партнеров я не хотел бы видеть и слышать. | ||
78. Я одобряю коллег, которые полностью посвящают себя людям (партнерам), забывая о собственных интересах. | ||
79. Моя усталость на работе обычно мало сказывается (никак не сказывается) в общении с домашними и друзьями. | ||
80. | ||
81. Меня часто подводят нервы в общении с людьми на работе. | ||
82. Ко всему (почти ко всему), что происходит на работе я утратил интерес, живое чувство. | ||
83. Работа с людьми плохо повлияла на меня как профессионала — обозлила, сделала нервным, притупила эмоции. | ||
84. Работа с людьми явно подрывает мое здоровье. |
Я охотно рассказываю домашним о своей
работе.
Я часто с работы приношу домой
отрицательные эмоции.
Мои требования к выполняемой работе
выше, чем то, чего я достигаю в силу
обстоятельств.
Если предоставляется случай, я уделяю
партнеру меньше внимания, но так, чтобы
он этого не заметил.ОБРАБОТКА ДАННЫХ
Каждый вариант ответа предварительно
оценен компетентными судьями тем или
иным числом баллов — указывается в
«ключе» рядом с номером суждения
в скобках.
Это сделано потому, что
признаки, включенные в симптом, имеют
разное значение в определении его
тяжести. Максимальную оценку — 10 баллов
получил от судей признак, наиболее
показательный для симптома.
В соответствии с «ключом» осуществляются следующие подсчеты:
1) определяется сумма баллов раздельно для каждого из 12 симптомов «выгорания»,
2) подсчитывается сумма показателей симптомов для каждой из 3-х фаз формирования «выгорания»,
3) находится итоговый показатель синдрома «эмоционального выгорания» — сумма показателей всех 12-ти симптомов.
«НАПРЯЖЕНИЕ»
1. Переживание психотравмирующих обстоятельств:
+ 1 (2 балла),+ 13 (3балла),+ 25 (2балла), -37 (3балла),+ 49 (10балла,+ 61 (5балла), -73 (5балла)
2. Неудовлетворенность собой:
-2 (3),+ 14 (2),+ 26 (2), -38 (10), -50 (5),+ 62 (5),+ 74 (3)
3. » Загнанность в клетку»:
+ 3 (10),+ 15 (5),+ 27 (2),+ 39 (2),+ 51 (5),+ 63 (1), -75 (5)
4. Тревога и депрессия:
+ 4 (2).
+ 16 (3),+ 28 (5),+ 40 (5),+ 52 (10),+ 64 (2),+ 76 (3)
«РЕЗИСТЕНЦИЯ»
1. Неадекватное избирательное эмоциональное реагирование:
+ 5 (5), -17 (3),+ 29 (10).+ 41 (2),+ 53 (2),+ 65 (3),+ 77 (5)
2. Эмоционально-нравственная дезориентация:
+ 6 (10), -18 (3),+ 30 (3), ‘+ 42 (5),+ 54 (2),+ 66 (2), -78 (5)
3. Расширение сферы экономии эмоций:
+ 7 (2),+ 19 (10), -31 (2),+ 43 (5),+ 55 (3),+ 67 (3), -79 (5)
4. Редукция профессиональных обязанностей:
+ 8 (5),+ 20 (5),+ 32 (2), -44 (2),+ 56 (3),+ 68 (3),+ 80 (10)
«ИСТОЩЕНИЕ»
1. Эмоциональный дефицит:
+ 9 (3),+ 21 (2),+ 33 (5), -45 (5),+ 57 (3), -69 (10),+ 81 (2)
2. Эмоциональная отстраненность:
+ 10 (2),+ 22 (3), -34 (2),+ 46 (3),+ 58 (5),+ 70 (5),+ 82 (10)
3. Личностная отстраненность (деперсонализация):
+ 11 (5),+ 23 (3).+ 35 (3),+ 47 (5),+ 59 (5),+ 71 (2),+ 83 (10)
4. Психосоматические и психовегетативные нарушения:
+ 12 (3),+ 24 (2),+ 36 (5),+ 48 (3),+ 60 (2),+ 72 (10),+ 84 (5)
Интерпретация результатов.
Предложенная
методика дает подробную картину синдрома
«эмоционального выгорания». Прежде
всего надо обратить внимание на отдельно
взятые симптомы. Показатель выраженности
каждого симптома колеблется в пределах
от 0 до 30 баллов:
9 и менее баллов — не сложившийся симптом,
10-15 баллов — складывающийся симптом,
16 и более — сложившийся.
Симптомы с показателями 20 и более баллов относятся к доминирующим в фазе или во всем синдроме «эмоционального выгорания».
Методика позволяет увидеть ведущие симптомы » выгорания». Существенно важно отметить, к какой фазе формирования стресса относятся доминирующие симптомы и в какой фазе их наибольшее число.
Дальнейший шаг в интерпретации результатов
опроса — осмысление показателей фаз
развития стресса — «напряжение»,
«резистенция» и «истощение».
В каждой из них оценка возможна в пределах
от 0 до 120 баллов. Однако сопоставление
баллов, полученных для фаз, не правомерно,
ибо не свидетельствует об их относительной
роли или вкладе в синдром.
Дело в том, что измеряемые в них явления существенно разные — реакция на внешние и внутренние факторы, приемы психологической защиты, состояние нервной системы. По количественным показателям правомерно судить только о том, насколько каждая фаза сформировалась, какая фаза сформировалась в большей или меньшей степени:
— 36 и менее баллов — фаза не сформировалась;
— 37-60 баллов — фаза в стадии формирования;
— 61 и более баллов — сформировавшаяся фаза.
Как избежать выгорания при совместной работе
Функция
В то время как инструменты для совместной работы широко распространены на предприятии, методы интеллектуального управления потоком информации, создаваемой ими и в них, отсутствуют. В результате эти инструменты часто приводят к перегрузке и выгоранию.
Пол Хелцель
Соавтор, Компьютерный мир |
Райан Макгуайр / Гратисография (СС0) Инструменты для совместной работы широко распространены на предприятиях, но менее распространены методы разумного управления потоком информации, создаваемой с их помощью, по словам исследователей и технических руководителей, которые считают, что эти инструменты часто приводят к перегрузке и выгоранию.
Например, любой, кто добавляет новое приложение для чата на рабочем месте, может выбирать из десятков вариантов, и это часть проблемы. Это мощные инструменты для работы в разных командах, в разных часовых поясах и на расстоянии. Но объем и скорость создаваемых требований, а также разнообразие каналов, которые сотрудники должны постоянно контролировать, утомляют людей, сказал Роб Кросс, профессор глобального лидерства в Babson College.
«Совместная перегрузка приятна до тех пор, пока она не станет плохой, — сказал Кросс. «Ты король мира. Эти драйверы, которые вы лично взяли на себя — достижение, статус или помощь — выполняются вплоть до полного выгорания. И тогда действительно трудно выбраться из-за требований, которые ты предъявляешь к себе».
Кросс говорит, что он взял интервью у десятков успешных бизнес-лидеров, которые часто говорят, что они слишком натянуты на несколько приложений для чата, электронной почты и встреч.
— Вы слышите истории о том, что они перегружены, — сказал Кросс.
«Они управляют девятью из этих платформ: каналы Slack или Teams, мгновенные сообщения, видео, системы управления работой, системы признания благодарности».
Кросс сказал, что эта проблема особенно заметна у высокоэффективных менеджеров.
«В конечном счете, это могут быть отличные инструменты, но все эти технологии, которые предположительно ускоряют работу, на самом деле этого не делают», — сказал Кросс. «Особенно для менеджеров, которые полностью заняты своей карьерой, когда люди рассчитывают на них. Никто не занимается налогом, которым облагаются люди. Нет главного офицера по перегрузке. Человеку всегда приходится решать вопрос: «Как мне создать некое подобие работы и жизни?»
«Усталость от приложений для совместной работы реальна, — говорит Себастьен Рикар, генеральный директор LumApps. «Неудивительно, что больший выбор приводит к более высокому уровню стресса. Это изучали специалисты по потребительскому поведению. На рабочем месте все по-другому. Сегодня сотрудники более доступны, чем когда-либо, что создает ожидания, что они должны немедленно реагировать на каждое сообщение».
Тим Малрон, генеральный директор Teaming, сказал, что он видит чрезмерную зависимость от инструментов для совместной работы, которая иногда сочетается с отсутствием направления.
«Убедившись, что миссия команды ясна, что приоритеты понятны, и у нас есть соглашение о том, как мы работаем, устраняется множество ненужных асинхронных коммуникаций», — сказал Малрон. «Несмотря на то, что важно, чтобы коллеги чувствовали себя свободно, поддержание безопасных пространств является ключом к вовлечению команды и ее эффективности. Инструменты виртуального сотрудничества следует использовать умеренно, как и все остальное. То, что вы можете отправить сообщение коллеге в 4 утра, не означает, что вы должны это делать».
Исследование Кросса показало, что совместная работа занимает около 85 процентов времени менеджера, что примерно вдвое больше, чем требовалось в предыдущее десятилетие. Он говорит, что еще одна проблема, которая усугубляет проблему, — это растущая взаимозависимость между командами всех видов.
«Кроме часовых поясов и глобализации, это очень важно с точки зрения того, как мы должны сотрудничать в более глобальном масштабе», — сказал Кросс. «Повысилась и взаимозависимость работы, сложность того, что производят люди, будь то автомобиль, лекарство, консультационный проект или финансовая сделка. Есть все больше и больше специальностей, которые должны сотрудничать для производства этих продуктов. Это действительно целый ряд этих вещей, которые никуда не денутся».
Майк Хикс, директор по маркетингу в Igloo Software, сказал, что он видит перегруженных сотрудников и руководителей, которые либо пропускают важные сообщения, либо получают больше, чем от них можно ожидать. «Ни один из сценариев не идеален, — говорит Хикс, — и это приводит к низкой вовлеченности сотрудников и снижению производительности, которые являются ключевыми признаками выгорания при виртуальном сотрудничестве».
Признаки выгорания при совместной работе
Одним из вероятных признаков перегрузки является ситуация, когда сотрудничество и консенсус связаны между собой и парализуют процесс принятия решений.
«Замечательно, что инструменты для совместной работы дают право голоса каждому, но кто-то все равно должен решить, когда достаточно диалога», — сказал Малрон. «Инструменты для совместной работы настолько хороши, насколько хороши команды, которые их используют, и нормы, которые они определили в отношении выполнения работы и того, как они принимают решения. Продуктивность — это показатель хороших бизнес-решений, а решения — это ключевое слово».
Кросс говорит, что его беспокоит то, что выгорание при совместной работе может быть трудно обнаружить, потому что оно накапливается со временем, а не сериями всплесков, как некоторые могли бы ожидать.
«По прошествии нескольких месяцев или лет люди просто работают немного усерднее, — говорит Кросс, — немного глубже в ночи, и в конце концов они достигают порога, за которым они не могут идти в ногу. Они начинают напрягаться. Их креативность падает, а негативные реакции усиливаются. Вы видите людей, не полностью вовлеченных в собрания, и вы должны задаться вопросом, насколько на самом деле происходит координация, когда вы видите, как они торопятся туда-сюда и не работают.
Это может иметь большое значение».
Некоторые организации пытаются внедрить гибкие методики для решения этой проблемы. Но Кросс сказал, что они часто обнаруживают, что фактическое узкое место в производительности возникает не из-за самих инструментов, а из-за того, что горстка подключенных сотрудников обрабатывает непропорциональное количество требований. И это все еще происходит после создания новых рабочих потоков.
«В конечном итоге вы убираете людей из существующих рабочих потоков, а затем переводите их в другое место», — сказал он. «Но их старые связи продолжают возвращаться к ним — им все еще нужно получить ответы, чтобы все шло своим чередом. Это создает значительную перегрузку в системе вокруг некоторых из ваших лучших игроков. Как вы систематически меняете эти требования? Мы обнаружили, что речь идет скорее об управлении собой, чем о технологиях».
Решения по предотвращению выгорания
Кросс сказал, что большинство организаций не анализируют типы требований, предъявляемых к работникам с помощью инструментов для совместной работы, и никто не отслеживает количество времени, затрачиваемое на их использование.
«Действительно важно то, что это невидимо для всех организаций, — сказал он, — и пока мы не начнем лучше видеть, хорошо, если мы адаптируем Slack, или Teams, или продукт Cisco, или что-то еще, каково фактическое влияние на это». модель подключения и приводит ли она к желаемым результатам? Или это имеет непредвиденные последствия?»
Кросс говорит, что самые эффективные сотрудники применяют методы тайм-менеджмента, соответствующие их стилю работы, чтобы не отвлекаться на совместную работу. «Технологии могут немного помочь, но это не техническая проблема. Это больше решение для управления культурой и работой».
По его словам, некоторые люди получают электронную почту первым делом с утра, в то время как другие сначала сосредотачиваются на рефлексивной работе, а затем выделяют 30-минутные сегменты для электронной почты. Они принимают приглашения на встречи, но настаивают на жесткой остановке через полчаса, а не через час. И они следят за тем, чтобы встречи были сфокусированы, с заблаговременным распространением повестки дня и электронным письмом после подведения итогов и определения следующих шагов.
«Они проактивно формируют свои роли, — сказал Кросс, — так что у них нет людей, постоянно подталкивающих их к совместному спросу».
Связанный:
- ПО для совместной работы
- Корпоративные приложения
- Программное обеспечение для повышения производительности
- Малый и средний бизнес
Copyright © 2020 IDG Communications, Inc.
Чат-бот Bing с искусственным интеллектом пришел работать на меня. Я должен был уволить его.
Как разумное планирование может уменьшить выгорание на работе
Чувствуете, что стресс на работе стал неотъемлемой частью вашей рутины? Что ж, вы могли бы сказать: « С каких пор это было не так? », но если стресс лишает вас душевного спокойствия, нарушает цикл сна и заставляет вас чувствовать себя истощенным даже по выходным — это важная подсказка, говорящая о том, что ваш уровень стресса меняется.
в выгорание.
Существуют статистические данные о том, что пандемия Covid-19 усугубляет ситуацию с выгоранием. Кроме того, сидячий образ жизни является серьезным нарушением, влияющим как на физическое, так и на психическое здоровье сотрудников.
Процент сотрудников в США, которые испытывали чувство выгорания до COVID, январь 2020 г. по сравнению с февралем 2021 г., по поколениям – Источник
Приведенные выше данные показывают, что профессионалы разных поколений сообщали о сравнительно более высоком уровне выгорания в феврале 2021 г.
Миллениалы и поколение Z, которые уже возглавляли чарты, продемонстрировали аналогичный наклон: количество случаев эмоционального выгорания выросло до 59%. Это более половины самых значимых поколений, составляющих сегодня современную рабочую силу. Резкий рост также можно наблюдать в поколении X.
Работая дома, профессионалы, как сообщается, тратят на работу 15 дополнительных часов каждую неделю. Дополнительные часы, затраченные на работу, являются результатом чрезмерного рабочего времени и невозможности отключиться от работы по истечении времени выхода из системы.
Не забывайте о социальной изоляции и эмоциональном стрессе, которые сопровождают вас, когда вы не так часто встречаетесь со своими коллегами.
Выгорание уходит своими корнями глубоко в забитую рутиной и врожденной культурой трудоголиков, которая у многих трещит по швам.
Хотя мы не можем просить сотрудников отказаться от тяжелой работы, мы можем внести стратегические изменения в планирование работы удаленных команд и офисных сотрудников. Кропотливая, неэффективная работа в конечном итоге создает больше работы, которую нужно выполнить за день, что чаще всего приводит к выгоранию.
В этой статье подробно рассматривается, что такое эмоциональное выгорание и как разумное планирование работы может избавить вас от эмоционального выгорания, а также стратегии борьбы с эмоциями, вызывающими выгорание.
Итак, на что похоже выгорание? Стресс на работе и выгорание на работе — не одно и то же. Стресс — неотъемлемая часть работы профессионала, но выгорание характеризуется чувствами, которых вы наверняка хотели бы избежать.
В ходе исследования «Лидерство через выгорание», в ходе которого были опрошены 35 руководителей медицинских служб, были обнаружены поразительные различия. Например, около 69% директоров по маркетингу сообщили о тревожно высокой степени ежедневного рабочего стресса, но лишь очень немногие сообщили о эмоциональном выгорании. Это связано с тем, что большинство этих офицеров были эмоционально готовы справиться со стрессом, вызывающим эмоциональное выгорание.
Давайте посмотрим на некоторые распространенные чувства стресса и на то, чем они отличаются от эмоционального выгорания.
Также важно отметить, что эмоциональное выгорание меняет то, как вы думаете и действуете. По-видимому, когда вы сталкиваетесь с постоянным выгоранием, ваш мозг естественным образом переключает свое поведение в режим «только самое необходимое». В результате ваша творческая сторона начинает уменьшаться, и вам больше не хочется вкладываться в работу.
Как неэффективное управление работой приводит к выгоранию? Эффективное управление рабочей нагрузкой и разумное распределение рабочих задач — это две черты, которыми должен обладать каждый менеджер.
Беспорядочное управление часто способствует увеличению количества ошибок в процессах, которые подрывают производительность и моральный дух сотрудников. Низкая производительность не займет много времени, прежде чем она перерастет в чувство выгорания.
Ниже приведены несколько признаков неэффективности управления, вызывающей выгорание.
Незапланированная работа — это еще больше работы.Незапланированная работа подобна бессовестной упаковке дорожного чемодана. Вы никогда не сможете правильно подогнать свои вещи, если будете бросать их случайным образом. Вам нужно будет тщательно все спланировать, чтобы каждый уголок и щель использовались до последнего дюйма.
Менеджеры должны быть особенно осторожны, чтобы не нагружать сотрудников бременем незапланированной работы. Эти задачи в последнюю минуту и смещение приоритетов могут перегружать сотрудников слишком большим объемом работы.
Другие факторы, такие как длинные циклы обратной связи, неравномерное распределение работы в течение недели и импровизированные изменения в графиках работы, только заставляют сотрудников работать дольше.
В США сотрудники работают в среднем 41,5 часа в неделю. Однако около 11% сотрудников также сообщили, что работают более 40 часов. В Колумбии он может достигать пугающе высоких 49..8 часов в неделю.
Отсутствие четких требований к работе.Приходилось ли вам всю неделю заниматься одной задачей, потому что клиент был недоволен вашей работой? Версии после поставки — это хорошо, но когда вы продолжаете бегать по кругу для одной и той же задачи, это может сильно раздражать.
Представьте, что вы работаете в организации, где это норма. Сотрудники продолжают бороться с пересмотром задач просто потому, что они не понимают, как выполнять задачу с первой попытки. По имеющимся данным, 46% стресса на работе возникает из-за чрезмерной рабочей нагрузки.
Огромная рабочая нагрузка выявляет скрытую аномалию в командном общении. Если менеджеры не могут назначать работу с кристально чистыми ожиданиями, где-то поток общения не подходит. Кроме того, сотрудники могут почувствовать ухудшение своего психического здоровья, если обнаружат, что их руководитель не умеет хорошо общаться.
Повторяющаяся работа над задачами может вызвать разочарование, истощение и, прежде всего, потерю направления, что эмоционально саботирует вовлеченность сотрудников.
Хаос на рабочем месте заразен.Неумелое руководство порождает самый значительный фактор, сдерживающий производительность, — хаос.
Если сотрудники чувствуют, что о них не заботятся на рабочем месте или руководство компании плохо передает информацию, это может привести к снижению удовлетворенности работой.
53% американцев чувствуют себя недовольными на работе, и около 80% испытывают стресс, если корпоративная коммуникация неэффективна. Нахождение в организации, которая кажется хаотичной, может в мгновение ока превратиться в печь для выгорания.
Таким образом, управление общением и профессиональными отношениями на работе чрезвычайно важно для предотвращения эмоционального выгорания.
Разумное планирование для сдерживания выгорания на работе Теперь, когда мы поняли несколько причин, по которым происходит выгорание, и роль руководства в этом, давайте посмотрим, как мы можем использовать разумное планирование для снижения уровня выгорания сотрудников.
По мере того, как все больше команд работают из дома, менеджеры должны опасаться того факта, что сотрудникам трудно отключиться от работы и обычно они находят свой собственный ритм. Кроме того, если задания не модерируются на рабочий день, это может еще больше усугубить проблему переутомления.
Следовательно, менеджеры должны сокращать работу, чтобы сотрудникам не приходилось продлевать часы работы из дома сверх определенного момента. Необычная рабочая суббота никому не должна навредить, но каждый день не должен казаться натянутым.
Лучший способ понять, способны ли сотрудники справляться с назначенной рабочей нагрузкой, — это отслеживать часы работы и проводить ежедневные отчеты.
Инструмент управления проектами, который помогает вам общаться и получать подробные сведения о деятельности сотрудников. ProofHub, Workday и TimeDoctor — это некоторые программные продукты, которые помогают менеджерам получить ценную информацию о моделях производительности сотрудников.
Суть в том, чтобы сохранить тот же 8-часовой рабочий день дома, что и в офисе.
Делайте перерывы на выгорание.Одной из основных причин эмоционального выгорания является долгая работа без переподготовки. Для этого Тони Шварц, основатель Energy Project — организации, призванной помочь компаниям работать лучше, предлагает «прерывистое обновление».
По сути, это техника перерыва после каждых 90 минут, чтобы остыть от рабочего стресса, вызывающего выгорание. Шварц также предлагает делать перерывы, чтобы избавиться от монотонности работы, которая может подтолкнуть вас к демотивации и отчужденности.
Теперь, наряду с сотрудниками, менеджеры должны понимать, когда нужно печь в эти непродуктивные часы. Также понятно, что не каждый сотрудник захочет одновременно брать перерыв на выгорание, из-за чего менеджеры должны быть готовы предложить гибкий график работы.
Гибкое расписание позволяет каждому члену команды легко управлять своим собственным периодом выгорания.
Среди удаленных команд становится все более популярным планировать работу с помощью гибких календарей, в которых сотрудники сами назначают задачи и соблюдают сроки, не следуя жестко запрограммированной рабочей рутине.
Если ваш руководитель когда-нибудь скажет вам, что в вашем списке дел «все срочно», вы определенно готовитесь к выгоранию.
Приоритеты задач чрезвычайно важны для достижения выполнимости вашей рабочей недели. Однако более чем очевидно, что не все задачи имеют одинаковый уровень срочности и приоритета. Некоторые задачи должны намеренно откладываться на случай, если вы уже столкнулись с нехваткой времени. Попытка сделать все сразу гарантирует, что ничего не будет сделано.
Расстановка приоритетов также освобождает вам достаточно времени для перерывов. Один из лучших методов приоритизации работы можно узнать из матрицы Эйзенхауэра, которая закладывает быструю основу для планирования задач с использованием определенных приоритетов.
В основном он говорит вам классифицировать задачи в соответствии с их усилиями и важностью.
МАТРИЦА ЭЙЗЕНХАУЭРА
Все, что можно сделать сразу, обычно появляется в начале вашего списка дел. Трудоемкие задачи планируются поэтапно. Малозатратные и маловажные задачи либо делегируются, либо полностью удаляются.
Использование этой техники гарантирует, что вы не переполните свой календарь. Вы также можете свободно передавать задачи с более низким приоритетом кому-то, у кого больше возможностей для их выполнения.
Мы воссоздали Матрицу приоритетов Эйзенхауэра, используя инструмент управления проектами, чтобы лучше объяснить эту концепцию.
Как показано, вы можете создать четыре списка, содержащих сегодняшние задачи, запланированные задачи, делегированные задачи и отклоненные задачи.
Вы можете быстро перетасовать задачи в эти четыре списка в соответствии с их приоритетом, чтобы внести ясность в свой рабочий календарь. Это хорошо и для вашего менеджера, так как он будет в курсе того, как организовать работу с другими членами команды.
СЕГОДНЯШНИЕ ЗАДАЧИ
Оптимизируйте свой рабочий процессВы работаете в коллективной среде, где несколько заинтересованных лиц работают над одной и той же задачей? Скорее всего, хотя ваше рабочее место требует от членов команды активного сотрудничества, эффективный рабочий процесс, обеспечивающий то же самое, отсутствует.
Большинство задач выполняется по конвейерной схеме. Каждая заинтересованная сторона вносит свой вклад в задачу и передает ее следующему звену в цепочке. Если эта сборочная линия не синхронизирована должным образом, каждому участнику придется приложить дополнительные усилия, чтобы заставить ее работать.
Эта дополнительная нагрузка может легко накапливаться на отдельных сотрудниках, что приводит к усилению стресса и возможному выгоранию.
Связывание определенного рабочего процесса с вашими рабочими задачами и разумное планирование каждого этапа рабочего процесса поможет вам сгладить процесс выполнения задач.
Гибкий рабочий процесс, используемый командами разработчиков программного обеспечения, является одним из лучших источников вдохновения для построения непрерывного рабочего процесса. Это связано с тем, что он пытается определить каждый этап рабочего процесса с определенными обязанностями, не будучи слишком ограничительным.
Гибкие рабочие процессы для нетехнических команд становятся все более популярными, поскольку они могут помочь организациям всех типов сократить конфликты процессов.
В 2018 году государственные служащие города Сан-Хосе внедрили рабочий процесс Agile для выполнения своих повседневных обязанностей. Это помогло им оптимизировать свою деятельность и повысить производительность по всем направлениям.
Объединение похожих задач в группы
В исследовательской статье, опубликованной в Journal of Experimental Psychology, было обнаружено, что последовательное выполнение одинаковых задач улучшает концентрацию внимания и продуктивность, в отличие от разнородных задач.
Исследование подчеркивает тот факт, что когда вы переключаетесь между принципиально разными задачами, такими как обновление электронной таблицы и прослушивание аудиозаписей, вам часто бывает трудно сосредоточиться на этом главном.
Поэтому рекомендуется объединять похожие действия вместе, чтобы оставаться продуктивным и завершать задачи, не нанося вреда познанию. Например, если у вас запланирована обработка чисел на 00:00 и 16:00, попробуйте объединить задачи вместе и выполнить их за один непрерывный сеанс.
Непрерывная работа уменьшит умственную нагрузку, которая часто возникает при выполнении разнородных задач, что позволит вам держать рабочий стресс под контролем.
Заключение Выгорание может показаться неизбежным, но его можно избежать. Переутомление и расстановка приоритетов в значительной степени способствуют выгоранию. При правильном планировании работы и достаточном периоде отдыха вы сможете предотвратить выгорание через день.