Выделяют следующие стратегии поведения в конфликтной ситуации: Стратегия поведения в конфликтных ситуациях
3. Стратегии поведения в ситуации конфликта (концепция Блейка-Моутона).
Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.
Каждый конфликт – это столкновение, но не каждое столкновение – это конфликт. Конфликт возникает при отрицательных эмоциях, когда человек перестает управлять собой.
Конфликтная ситуация содержит субъектов возможного конфликта (самих участников) и его объект. Однако, чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. Если противоположная сторона отвечает тем же, конфликт из потенциального переходит в актуальный.
После того, как конфликт осознан, стороны
переходят к конфликтному поведению или
конфликтным отношениям, которые
направлены на блокирование достижений
противоположной стороны, ее стремлений,
целей, намерений.
Естественно, что сами участники конфликта могут избрать самые различные стратегии поведения. Р.Блейк и Дж. Моутон выделяют следующие стратегии поведения в конфликтной ситуации:
1) сотрудничество, направленное на поиск решения, удовлетворяющего интересы всех сторон;
2) компромисс — урегулирование разногласий через взаимные уступки;
3) избегание, заключающееся в стремлении выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не уступая своего, но и не настаивая на своем;
4) приспособление — тенденция сглаживать противоречия, поступаясь своими интересами.
Стратегии поведения, избираемые
участниками конфликта, имеют решающее
значение для его последующего развития,
а зачастую и для конечного результата,
исхода конфликта. Стоит отметить, что
такие стратегии как избегание и
приспособление, хотя и имеют разное
психологическое содержание, фактически
направлены на уход от конфликтного
взаимодействия.
Стратегии поведения в ситуации конфликта (концепция Блейка – Моутона).
Американские психологи Р.Блейк и Дж. Моутон описали модель поведения в условиях конфликта. Согласно этой модели существует два независимых параметра поведения людей в конфликте:
А) ориентация на достижение собственных интересов и целей и
Б) ориентация на интересы другого, на учет его потребностей и желаний.
Комбинация и сила выраженности этих двух показателей дает 5 стратегий поведения в конфликте
Высок приспособление сотрудничество
компромисс
средн
избегание соперничество
низк
Напористость (ориент. на свои интересы)
Низк средн высок
Показанные на схеме стратегии предполагают:
• соперничество— прямое столкновение и использование силовых методов разрешения конфликта;
• избежание — уход от борьбы, попытку представить ситуацию так, как будто конфликта нет вовсе;
• приспособление —
признание поражения ради сохранения отношений;• компромисс — обмен уступками для достижения приемлемого соглашения;
• сотрудничество — совместную работу сторон для обоюдного удовлетворения интересов.
Подробнее:
Пути разрешения конфликтных ситуаций в государственных организациях (Шакирова Д.М.1, Миниханова А.Р.1, Козлова Е.А.1, Хабибуллина Э.Т.1, Баранова В.С.1, Агзамова А.Т.11 Казанский Государственный Энергетический Университет, Россия, Казань) / Лидерство и менеджмент / № 3, 2022
Цитировать:
Шакирова Д. М., Миниханова А.Р., Козлова Е.А., Хабибуллина Э.Т., Баранова В.С., Агзамова А.Т. Пути разрешения конфликтных ситуаций в государственных организациях // Лидерство и менеджмент. – 2022. – Том 9. – № 3. – С. 891-902. – doi: 10.18334/lim.9.3.114916.
Аннотация:
Проблема разрешения конфликтов в организации особенно актуальна на сегодняшний день. На крупных предприятиях, где работают тысячи людей, неизбежны случаи недопонимания и споров. Особенно во время социальной трансформации, усложнения организационных структур и отношений в организациях. Переход из одного состояния в другой, новаторские и передовые процессы всегда довольно трудны и существенно влияют на эмоциальное состояние человека. Поэтому важно своевременно обнаруживать и пресекать конфликтные ситуации для устранения высокого социально-психологического состояния в коллективе. В данной статье раскрывается смысл понятия «конфликт», выявляются его положительные и отрицательные стороны в организациях. Определяются пути конструктивных выходов из них, объясняются различные способы эффективного управления конфликтом.
Ключевые слова: конфликт, конкурирующие стороны, стили поведения, управление, менеджер, организация, метод К. Томаса
Введение
Конфликты существуют с древнейших времен, так как возникают в процессе взаимодействия людей. Каждый человек имеет право на свое личное мнение, и часто бывает, что оно отличается от других [3, с. 118]
Актуальность темы «Пути разрешения конфликтных ситуаций в
организациях» превалирует на сегодняшний день. Путь становления хороших и
доверительных отношений в рабочей среде тернист и труден, в нем всегда имеют, имели
и будут иметь место конфликты, которые являются реальным и объективным
проявлением противоречий, постоянно существующих в жизни людей. Без конфликтов
невозможно дальнейшее развитие человечества. Конфликтные ситуации в большинстве
случаев полезны для предприятий. Они стимулируют развитие и сотрудничество в
дальнейшем, повышают эффективность работы, позволяют
усовершенствовать межличностное общение и обмен информацией, призваны находить
неожиданные решения каждодневных недоразумений.
Цель работы – исследовать поведение работников в конфликте, выявить преобладающие стратегии поведения на предприятии во время производственного процесса и определить наиболее эффективный метод управления.
Научная новизна статьи определяется ее целью и задачами, заключающимися в следующем: путем эмпирического исследования показаны природа конфликта в организации, его объективные и субъективные основания, что после позволило нам разработать рекомендации по руководству управлением конфликтами в организации.
Гипотеза исследования заключается в том, что конструктивное
управление конфликтом – это форма разрешения конфликта, которая устраняет те
недостатки и просчеты в социально-организационной деятельности, вызвавшие его.
Для оценки правильности выбора стратегии поведения работников использовался метод анкетирования, был проведен опрос с последующим анализом.
Основная часть
Термин
«конфликт» происходит от латинского «conflictus»
(столкновение). Согласно Чарльзу Дарвину, биологические принципы «борьбы за существование»
и «выживания наиболее приспособленных» являются причиной конфликтов. Зигмунд
Фрейд и другие психологи придерживаются мнения, что врожденный инстинкт
агрессии у человека является основной причиной конфликта. Современная
психологическая наука определяет конфликт как столкновение взглядов, убеждений,
мнений двух или более оппонентов. Участники спора могут обладать
противоречивой информацией, иметь разные подходы к решению того или иного
вопроса. Не научившись прислушиваться к мнению третьей стороны, часто люди
заботятся только об удовлетворении собственного интереса. Особенно сложной
становится ситуация, когда чувства не находят выхода, а просто
замалчиваются.
Под конфликтом в организации понимают иерархию межличностных отношений, а именно разногласия, появившиеся на фоне различающихся мнений и взглядов при недостатке ресурсов, которые являлись в данной ситуации необходимыми потребностями. Такой диссонанс всегда требует рационального разрешения [2, 7]
Перейдем
к последствиям конфликтных ситуаций.
Общее
предположение состоит в том, что конфликт имеет тенденцию негативно влиять как
на отдельных лиц, так и на организацию в целом [6, 10] (Ronquillo,
Ellis, Toney-Butler, 2021; Turesky, Smith, Turesky, 2020).
Например, представьте себя в напряженной конфликтной ситуации. Если
обратить внимание на ваше душевное состояние, то, вероятнее всего, вы
напряжены, обеспокоены и не можете сосредоточиться на своей
работе. Естественно, в таких ситуациях ваша производительность сказывается
отрицательно. Принятые решения могут быть неуместными и неверными. Иногда
они могут быть даже непрактичными,
необоснованными
или иррациональными. Следовательно, конфликт имеет тенденцию снижать
эффективность.
Конфликтные ситуации могут не только влиять на работоспособность человека, но и приводить к психосоматическим расстройствам, наносящим ущерб здоровью человека [8] (Joo, Yoon, Galbraith, 2022). Так, конфликт приводит к определенному дезадаптированному поведению у людей, пытающихся справиться с ним.
В напряженных конфликтных ситуациях помимо психологических и поведенческих последствий конфликт также оказывает физиологическое влияние на человека [4] (Zhavoronkova, 2020). Так, в рабочей среде возникают следующие индивидуальные последствия работников:
— неудовлетворенность работой;
— апатия или безразличие к работе;
— стресс и выгорание;
— саботаж на рабочем месте;
— текучесть кадров;
— замкнутость и сопротивление изменениям;
—
снижение
обмена информацией и т. д.
Конфликты могут быть положительными. Прогресс
и развитие цивилизации, которого мы достигли, до сих пор обусловлены конфликтом
между природой и человеком. Конфликт высвобождает энергию, которая может
привести к положительным, конструктивным результатам – на всех уровнях
человеческой деятельности, при этом имея мотивационную ценность. Они побуждают
или заряжают человека энергией для решения ситуации. Вместе с тем успешный
выход из конфликта повышает уверенность в себе, неудачные же попытки делают
человека более реалистичным и находчивым
в
поиске лучших альтернатив. Каждая организация сталкивается с внутренними и
внешними конфликтами с момента своего создания [5] (Shichiyakh,
Kovalenko, 2021). Тем не менее организация, которая
разрешила свои предыдущие конфликты позитивными и конструктивными способами, впоследствии
извлекает пользу из такого опыта. В некоторых случаях она становится лидером
отрасли [4] (Zhavoronkova, 2020).
Исследователи в области психологии выделяют пять основных моделей поведения в конфликтной ситуации: сотрудничество, компромисс, игнорирование, соперничество и адаптация [1, 6] (Kotova, Maltseva, Pronina, Stets, 2021; Ronquillo, Ellis, Toney-Butler, 2021). Рассмотрим подробнее каждый стиль поведения.
1.
Сотрудничество – самая сложная поведенческая модель, но и самая
эффективная. Его цель – поиск решения, отвечающего интересам и потребностям
всех сторон конфликта, стремление к достижению беспроигрышных вариантов. Для
этого учитывается вклад каждого и выслушиваются все предложенные варианты.
Обсуждения ведутся спокойно и без негативных эмоций. В разговоре для достижения
результата используются доказательства, аргументы и убеждения. Этот стиль
основан на взаимном уважении и тем самым помогает поддерживать долгосрочные
отношения. Отсутствие хотя бы одного фактора делает данную модель поведения
неэффективной. К преимуществам можно отнести то, что стороны конфликта
довольны результатом, но такая модель занимает много времени. Сроки или
производство могут быть отложены до тех пор, пока не будет найдено решение, что
может занять много времени, в зависимости от вовлеченных сторон, и может
привести к убыткам.
2.
Компромисс – менее конструктивная форма поведения в конфликте. Стиль все
же имеет место, особенно когда необходимо быстро разрядить накопившуюся
напряженность и урегулировать споры. Компромисс напоминает «сотрудничество», но
выполнен на поверхностном уровне. В чем-то каждый уступает друг другу. Поэтому
в результате компромисса частично удовлетворяются интересы сторон. Этот стиль
стремится найти золотую середину, где обе стороны наступают на некоторые
аспекты своих желаний, чтобы можно было согласовать решение. Данная модель
известна как проигрыш-проигрыш, поскольку обеим сторонам придется отказаться от
чего-то, чтобы прийти к соглашению по более серьезному вопросу. Компромисс
может вызвать негодование, особенно если его слишком часто используют в
качестве тактики разрешения конфликта, поэтому используйте его с осторожностью
и экономно. Компромисс может подготовить почву для будущего сотрудничества, в
котором обе стороны будут чувствовать себя услышанными. Менеджеры часто
прибегают к такой модели как к облегчающему соглашению, однако полагаясь на эту
технику, они уничтожают доброжелательность своих сотрудников и в будущем будут
рассматриваться как неспособные к сотрудничеству.
3.
Игнорирование характеризуется сознательным или
неосознанным уклонением каким-либо образом от выяснения
отношений. Человек, выбравший такую стратегию, старается не попадать в
неприятные ситуации. Если они возникают, он просто уклоняется от
обсуждения спорных решений. Некоторые люди довольно хорошо используют эту
модель неосознанно, и это вполне оправданный ход. Игнорирование – это не
всегда уход от ответственности или бегство от проблемы. В некоторых
случаях эта задержка может быть подходящим решением. Это может быть эффективным
стилем разрешения конфликтов, если есть шанс, что период обдумывания будет
полезен или вам нужно больше времени, чтобы рассмотреть вашу позицию по самому
конфликту. Однако избегание не должно заменять правильное разрешение. Откладывание
конфликта на неопределенный срок может привести к большему количеству конфликтов
в будущем. Если менеджер чрезмерно использует уклонение, они могут
показаться некомпетентными, так как сотрудники будут думать, что он неспособен
справиться с разногласиями.
4.
Соперничество характерно для большинства людей. Эта модель поведения в
конфликтных ситуациях отказывается идти на компромисс и не предполагает уступки
другим взглядам или желаниям. Одна сторона твердо стоит на том, что она считает
верным решением вопроса и не отступает, пока не добьется своего. Ценятся только
свои интересы, потребности других людей не учитываются, а мнения и аргументы
просто игнорируются. Соперничающая сторона всячески пытается заставить принять
свою точку зрения. Участников конфликта, представляющих оппонента,
принятое решение часто не устраивает, и они могут саботировать его или
отказаться от отношений. Поэтому соперничество малоэффективно и редко
результативно. И в большинстве случаев решения принимаются неверные, потому
что чужое мнение не учитывается. Менеджеры, использующие этот стиль,
показывают, что они сильны и не отступят от своих принципов. Споры решаются
быстро, так как нет места для каких-либо разногласий или дискуссий. Однако менеджеры
будут рассматриваться как авторитарные личности. Разрешение конфликтов путем
подавления любого инакомыслия не приведет к счастливым, продуктивным
сотрудникам. На эту модель не следует сильно полагаться.
5.
Адаптация – эта стратегия, которая характеризуется отказом
от борьбы и собственной позиции. Ситуацию смягчает уступчивость оппонента,
который считает, что лучше сохранить отношения, чем ссориться и добиваться
правоты. При такой модели поведения конфликт забывается, но рано или
поздно он даст о себе знать. В каких случаях лучше идти на уступки? Когда
потребности другого человека кажутся более важными, а его переживания в связи с
этим очень сильны. Предмет разногласий не является значимым, когда в приоритете
стоит поддержание хороших отношений, а не отстаивание своего мнения. Возникает
ощущение, что не хватает шансов убедить собеседника в своей правоте. Этот стиль
склонен к кооперативности со стороны лиц, принимающих решения, но может
привести и к негодованию. Менеджеры могут создать репутацию спокойного
человека, и сотрудники будут знать, что они могут высказывать свое мнение о
проблемах без репрессий. Но недостатком менеджера является то, что если он
использует стиль слишком часто, сотрудники считают его слабым. Использование
этой техники не решит никаких проблем значимым образом.
Методы исследования
Существует
множество методов управления и изучения конфликтов. Это эксперименты, методы
описания и анализа конкретных случаев, интервью, опросы, разного рода
экспертизы, анкетирование, изучение документов, комплексное исследование и
наблюдение.
Для
изучения межличностного конфликта в группах чаще всего используется
традиционный метод социометрии (как правило, в виде опроса) – «Модульный подход
к диагностике межличностных конфликтов» А.Я. Ансупова. Опрос включает в себя
то, что каждый член коллектива оценивает свое отношение к себе и другим,
квалификацию и ответственность каждого работника, качество выполнения им своих
должностных обязанностей. Это оценивается по двум шкалам: от -5 до +5 и от 0 до
10 баллов. Например, один из вопросов звучал так: «Сравните важность каждого
члена команды с интересами организации и с вашими личными интересами по шкале
от 0 до 10». В итоге были выявлены наиболее конфликтные личности коллектива, а
также многие другие связывающие характеристики.
Другой распространенной методикой, предназначенной для изучения моделей поведения в конфликтных ситуациях, является тест фрустрации Ф. Розенцвейга. Он состоит из 24 схематических контурных рисунков, на которых два или более человека ведут незаконченный разговор. Испытуемые должны были ответить на заявления людей на фотографиях, которые содержали явные или подразумеваемые обвинения против них. Каждый из полученных ответов оценивается, в соответствии с теорией Розенцвейга, по двум критериям: по направлению реакции (агрессии) и по типу реакции.
Еще
один из известных – это опросник К. Томаса «Стратегии поведения в конфликтных
ситуациях». Испытуемому предъявляется 30 пар суждений, каждое из которых
отражало поведенческую стратегию. Он выбирает одно из двух суждений, основанных
на принципах «обычно я веду себя так» или «я, вероятно, буду вести себя так».
Результаты показывают, в какой степени будет выражена каждая модель поведения
при конфликте: конкуренция, адаптация, компромисс, избегание и сотрудничество. Это
один из самых распространенных методов диагностики поведения человека в
конфликтных ситуациях, и одной из причин этого является его доказанная валидность
и надежность.
Также существует анкета Ершова А.А., с помощью которой выявляются стратегии поведения руководителей в конфликтных ситуациях, связанных с подчиненными. Ершов выделяет четыре ценностные ориентации, которые реализуются в конфликтных ситуациях: ориентация на работу и ее эффективность, ориентация на себя, ориентация на личностную перспективу и опыт, ориентация на коллегу и авторитет руководства, ориентация на служебное подчинение, ориентация на права и обязанности. Метод состоит из двенадцати конфликтных ситуаций, для которых предлагается четыре решения, которые, в свою очередь, соответствуют четырем направлениям.
Исследование проводилось 18 марта 2022 года в Госалкогольинспекции
Республики Татарстан (контролирующий орган исполнительной власти). Общее
количество сотрудников в организации – 110. В число респондентов входили 90
работников в возрасте 20–59 лет с различным уровнем образования и
продолжительностью как общего стажа, так и стажа работы в организации.
Исследование проводилось в несколько этапов. Первый этап включает тестирование по методу К. Томаса (каждый сотрудник организации получает анкету с инструкцией и лист ответов). Второй этап – обработка полученной информации с помощью ключа метода (подсчет количества совпадений с ключом, затем перевод всего в проценты). Третий этап включал опрос, состоящий из 25 открытых и закрытых вопросов. На четвертом этапе на основе обработанных данных создаются таблицы и графики. На заключительном этапе делается вывод о преобладающей стратегии поведения у работников. Определяется наиболее эффективный метод управления.
Результаты исследования и их анализ
Было
проведено эмпирическое исследование, и полученные результаты представлены
ниже.
Таблица 1
Количество человек, набравших наибольшее количество баллов по каждой из стратегий
|
Соперничество |
Сотрудничество |
Компромисс |
Избегание |
Приспособление |
Кол-во человек |
12 |
19 |
21 |
21 |
17 |
% рабочих |
14% |
21% |
24% |
23% |
19% |
Источник:
составлено авторами.
Рисунок 1. Количество человек, набравших наибольшее количество баллов по каждой из стратегий, %
Источник: составлено авторами.
Из полученных результатов видно, что работники прибегают ко всем пяти стилям поведения в конфликтных ситуациях в разном процентном соотношении. Наиболее ярко выражены такие стратегии, как компромисс, избегание и сотрудничество (рис. 1). Опрошенные склонны откладывать все дела и конфликты на потом либо же готовы пойти на уступки, получив что-либо взамен.
В анкете присутствовал вопрос о том, как часто возникают конфликты в организации. По мнению большинства (48%), они происходят иногда, как видно из рисунка 2. При этом всего 5% работников считают, что конфликтные ситуации в их организации встречаются очень часто.
Рисунок 2. Как часто возникают конфликты в организации?
Источник:
составлено авторами.
Интересно подметить, что 62% определенно считают себя конфликтной личностью (рис. 3).
Рисунок 3. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?
Источник: составлено авторами.
Работникам в одном из пунктов опроса был задан вопрос о наиболее частых причинах конфликтов в производственной деятельности. Как показывают результаты (рис. 4), преимущественно разногласия возникают из-за несправедливой оплаты труда – 60%. На втором месте по причине неправильной организации деятельности – 24%.
Рисунок 4. Причины возникновения конфликтов
Источник: составлено авторами.
Кроме
того, работники могли написать или высказать свои варианты причин, которые
встречались в их организации. На появление очагов напряженности в коллективе повлияли
несправедливое распределение привилегий, чувство зависти у работников друг к
другу и превышение полномочий руководителями. В качестве причины возникновения
конфликтов была также названа борьба за должность.
Можно сделать выводы, что производственные конфликты возникают по причинам разногласий относительно процессов производства. Могут зарождаться между сотрудниками разных квалификаций или разных социальных категорий. Также трудовые конфликты чаще всего возникают на материальной почве.
Заключение
Возникший
конфликт не следует избегать и притворяться, будто ничего не произошло. Со
временем напряженность будет нарастать, и конфликтная ситуация будет только усугубляться.
Следует разобраться с этими неудобными вопросами как можно скорее, прежде чем
проблемы и плохие чувства войдут в повседневную работу. Появление противоречий
и разногласий между двумя сотрудниками или же группами сотрудников
свидетельствует о том, что пришло время улучшить межведомственную коммуникацию.
Разрешение конфликтов требует достаточного количества времени. Каждая
конкурирующая сторона должна услышать друг друга. Не нужно монополизировать
разговор или контролировать тему, необходимо сосредоточиться на проблеме. Поиск
согласия демонстрирует готовность искать точки соприкосновения и строить
отношения вокруг этих элементов доверия. Если вы занимаете руководящую
должность, иногда может потребоваться посредничество в конфликте на работе.
Данные тестирования и анкетирования позволяют сформулировать следующие советы по управлению и разрешению конфликтов на рабочем месте:
1. Выясните, что является источником конфликта.
2. Найдите безопасное и уединенное место для разговора.
3. Слушайте активно, и пусть каждый скажет свое слово.
4. Исследуйте ситуацию.
5. Определите пути достижения общей цели.
6.
Согласуйте
наилучшее решение и определите обязанности каждой стороны в разрешении.
7. Оцените текущее состояние дел и определите превентивные стратегии на будущее.
Таким образом, можно резюмировать, что существуют разные модели поведения в конфликтной ситуации, однако наиболее правильной и универсальной не существует. Необходимо адекватно оценивать ситуацию и общаться с оппонентом в зависимости от нее. Вышеизложенные рекомендации позволят усовершенствовать процесс взаимовыгодного сотрудничества организации и сотрудника при выполнении поставленных целей и задач.
1. Котова О.В., Мальцева С.М., Пронина Е.Р., Стец А.В. О методах разрешения конфликтных ситуаций в организации // Азимут научных исследований: экономика и управление. – 2021. – № 2(35). – c. 207. – doi: 10.26140/anie-2021-1002-0037.
2. Заиченко Я. В Исследование уровня конфликтности в отделе управления персоналом // Развитие науки и практики в глобально меняющемся мире в условиях рисков. Москва, 2022. – c. 40-46.– doi: 10.34755/IROK.2022. 61.81.008.
3. Борзиева З.М. Конфликт, виды конфликта и этапы его развития // Молодой ученый. – 2021. – № 5(347). – c. 118-119.
4. Жаворонкова Т.А. Конфликтология как наука в жизни и органах государственных учреждений // Современные научные исследования и инновации. – 2020. – № 6(110). – c. 45.
5. Шичиях Р.А., Коваленко Л.В. К вопросу об эффективности управления трудовыми конфликтами в современных организациях // Вестник Академии знаний. – 2021. – № 1(42). – c. 296-301. – doi: 10.24412/2304-6139-2021-10927.
6. Ronquillo Y., Ellis V.L., Toney-Butler T.J. Conflict Management. Ncbi.nlm.nih.gov. [Электронный ресурс]. URL: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/books/NBK470432.
7. Todorova G., Goh K.T., Weingart L.R. The effects of conflict type and conflict expression intensity on conflict management // International Journal of Conflict Management. – 2022. – № 1. – p. 245-272. – doi: 10.1108/IJCMA-03-2021-0042.
8. Joo B.-K.(B)., Yoon S.K., Galbraith D. The effects of organizational trust and empowering leadership on group conflict: psychological safety as a mediator // Organization Management Journal. – 2022. – doi: 10.1108/OMJ-07-2021-1308.
9. Caputo A., Kargina M., Pellegrini M.M. Conflict in virtual teams: a bibliometric analysis, systematic review, and research agenda // International Journal of Conflict Management. – 2022. – doi: 10.1108/IJCMA-07-2021-0117.
10. Turesky E.F., Smith C.D., Turesky T.K A call to action for virtual team leaders: practitioner perspectives on trust, conflict and the need for organizational support // Organization Management Journal. – 2020. – p. 185-206. – doi: 10.1108/OMJ-09-2019-0798.
Пять подходов к разрешению конфликтов | Малый бизнес
Автор Charles Green Обновлено 29 января 2019 г.
Конфликт на рабочем месте кажется неизбежным, но это не означает, что его нельзя разрешить, когда он возникает. Управляйте конфликтом правильно, и вы решите проблему и пойдете дальше. Неправильное решение конфликтов и проблем, скорее всего, затянется и, возможно, разразится неожиданным образом. В 1974 году Кеннет Томас и Ральф Килманн разработали пять способов управления конфликтами, подход, который полезен в любой среде малого бизнеса.
Подсказка
Инструмент режима конфликта Томаса-Килманна перечисляет пять способов реагирования на конфликт: соперничество, приспособление, избегание, сотрудничество и компромисс.
Конкурирующий подход
Люди, использующие конкурирующий подход, решительны в том, во что они верят и чего хотят . Действуя с позиции власти, опыта или силы, этот подход полезен в чрезвычайной ситуации, когда необходимо принять немедленное решение или решить непопулярный вопрос. Однако неправильное использование этого стиля может подавить обратную связь, лишить сотрудников полномочий и помешать обучению, демонстрируя настойчивость, но не предлагая сотрудничества.
Уступчивый подход
Низкий уровень напористости, но высокий уровень сотрудничества. Уступчивый подход используется менеджерами, которые хотят, чтобы при принятии решений выглядели разумными . Руководители, использующие этот стиль, демонстрируют, что они миротворцы, готовые уступить, где это возможно, и хотят завоевать расположение всех. Но слишком много компромиссов и менеджеры рискуют показаться слабыми, нерешительными и не желающими принять изменения. Использование гибкости после четкого и краткого определения проблем может укрепить позицию менеджера.
Подход избегания
Менеджеры, которые не хотят разрешать конфликты, скорее всего, вообще избегают их . Этот подход игнорирует собственные опасения менеджера и другого человека, оставляя конфликт неразрешенным. Иногда этот подход полезен, когда проблема должна быть решена в другое время или если возникает угрожающая ситуация. Злоупотребление этим подходом и проблемы будут продолжать усиливаться, возможно, вспыхивая или, по крайней мере, препятствуя честному общению.
По данным Калифорнийского университета в Беркли, существует три причины, по которым используется подход избегания: «(1) подвергать себя насмешкам или отвержению, (2) признание того, что мы, возможно, способствовали возникновению проблемы и (3) готовность измениться . »
Подход к сотрудничеству
В духе демонстрации единства менеджеры могут принять решение о сотрудничестве, продемонстрировав высокую степень напористости и сотрудничества . Этот беспроигрышный подход предпочтителен, когда у обеих сторон есть важные разногласия, но для выполнения работы все соглашаются работать вместе. Считающийся трудоемким, совместный подход может означать, что одна сторона пользуется преимуществами, в то время как незначительным вопросам уделяется значительное внимание, а личные обязанности игнорируются.
Компромиссный подход
Умеренно кооперативный и напористый, компромиссный подход к разрешению конфликтов находит взаимоприемлемое решение . Была найдена золотая середина, где обе стороны могут претендовать на победу. Слишком много компромиссов, и вы можете показаться человеком, у которого нет твердых ценностей; слишком мало компромиссов ведет к дальнейшей борьбе за власть и конфронтации.
Ссылки
- Диагностика по Килманну: обзор инструмента Томаса-Килманна для определения режима конфликта
- Manage Train Learn: 5 вариантов разрешения конфликтов
Ресурсы
- Сеть по разрешению конфликтов: сводка 12 навыков
- USDA: Руководство по предотвращению насилия на рабочем месте и реагированию на него
Чарльз Грин, фрилансер3 Биография
2 в Северной Каролине, который пишет с 1992 года и работает фрилансером с 2002 года. Его работы появляются в журналах «435 South Magazine», «Wisconsin Golfer» и на различных веб-сайтах. Грин получил степень бакалавра наук в области делового администрирования в колледже Рамапо в Нью-Джерси.
Пять шагов к разрешению конфликтов
25 июля 2019 г.
Обновлено 25 января 2023 г.
Персонал АМА
Управление конфликтами — это один из основных учебных курсов, которые мы предлагаем для менеджеров и руководителей. Управление конфликтами — это приобретаемый навык, который со временем улучшается.
Что такое разрешение конфликтов?
Определение разрешения конфликта заключается в разрешении вопроса или проблемы между двумя или более людьми, но существует ли правильный способ разрешения конфликта? Каковы последствия плохого управления конфликтами? Разногласия на рабочем месте неизбежны, так как у сотрудников разные характеры, цели и мнения.
Преимущества разрешения конфликтов
Способность решать конфликты на работе здоровым и эффективным образом имеет невероятные преимущества, в том числе:
Снижение стресса
Конфликт может вызывать стресс, и каждый справляется с ним по-своему. Работа в условиях любого уровня стресса повлияет на сотрудников и их благополучие. Разрешение конфликтов на работе означает, что все вовлеченные стороны чувствуют себя услышанными и ответственными и могут работать с легкостью.
Улучшение удержания
Ваша работа как менеджера заключается в создании безопасного рабочего места для ваших сотрудников. Это включает в себя работу с конфликтом по мере его возникновения. Сотрудники, которые считают, что их руководитель заботится об их интересах для создания позитивной рабочей среды, которая включает в себя принятие различий в здоровой манере, — это те сотрудники, с которыми сотрудник, скорее всего, захочет остаться.
Улучшение отношений
Хотя конфликт является нормальным явлением и обязательно произойдет, то, как он разрешается, важно для долгосрочного успеха в отношениях. Прямое игнорирование конфликта является основанием для того, чтобы одна или обе стороны чувствовали себя проигнорированными и даже обиженными. Наличие правильных стратегий для разрешения конфликта может привести к улучшению отношений, поскольку у обеих сторон есть инструменты для продуктивного решения.
Стратегии разрешения конфликтов на рабочем месте
youtube.com/embed/LR_DLCYqGnA» title=»YouTube video player»>Научиться эффективно разрешать споры — это необходимый навык для любого руководителя, особенно для тех, кто недавно стал новым менеджером, и ключ к тому, чтобы он не мешал профессиональному росту сотрудников. Вот процесс разрешения конфликта в пять шагов.
Шаг 1: Определите источник конфликта.
Чем больше у вас информации о причине проблемы, тем легче вы сможете ее решить. Чтобы получить необходимую информацию, можно использовать определенные стратегии разрешения, как показано ниже. Используйте серию вопросов, чтобы определить причину, например: «Когда вы расстроились?» «Вы видите связь между тем и этим инцидентом?» — Как началось это происшествие?
Как менеджер или супервайзер, вы должны дать обеим сторонам возможность поделиться своей точкой зрения. Это даст вам лучшее понимание ситуации, а также продемонстрирует вашу беспристрастность. Когда вы слушаете каждого участника спора, метод разрешения конфликта заключается в том, чтобы сказать: «Понятно» или «Ага», чтобы подтвердить информацию и побудить их продолжать открываться вам.
Шаг 2: Загляните за пределы инцидента.
Часто не ситуация, а точка зрения на ситуацию вызывает гнев и в конечном итоге приводит к крику или другому межличностному конфликту.
Источником конфликта на рабочем месте может быть незначительная проблема, которая произошла несколько месяцев назад, но уровень стресса вырос до такой степени, что две стороны начали нападать друг на друга лично вместо того, чтобы решать настоящую проблему. В тишине своего офиса вы можете заставить их взглянуть не только на провоцирующий инцидент, но и увидеть настоящую причину. Опять же, наводящие вопросы помогут облегчить разногласия, например: «Как вы думаете, что здесь произошло?» или «Как вы думаете, когда впервые возникла проблема между вами?
Улучшите свои управленческие навыки:
Научитесь эффективно управлять конфликтными ситуациями и заранее их выявлять. Завоюйте доверие и авторитет среди коллег. Запишитесь на семинар AMA по управлению конфликтами сегодня (доступны онлайн-классы).
Шаг 3. Запрос решений.
Следующим шагом после выяснения точки зрения каждой из сторон будет заставить их определить, как можно изменить ситуацию. Снова задайте конфликтующим сторонам вопросы, чтобы узнать их идеи: «Как вы можете улучшить отношения между вами?» Управляя конфликтом в качестве посредника, вы должны быть активным слушателем, осознавая каждый словесный нюанс, а также хорошо считывая язык тела.
Вы хотите, чтобы участники спора перестали ссориться и начали сотрудничать, а это означает, что дискуссия должна быть направлена не на поиск виноватых, а на пути разрешения конфликта.
Шаг 4: Определите решения, которые могут поддержать оба участника спора.
Вы выслушиваете наиболее приемлемый вариант действий. Укажите достоинства различных идей не только с точки зрения друг друга, но и с точки зрения пользы для организации. Например, вы можете указать на необходимость более тесного сотрудничества и совместной работы для эффективного решения командных вопросов и проблем отдела.
Шаг 5: Соглашение.
Посредник должен заставить две стороны обменяться рукопожатием и принять одну из альтернатив, указанных на шаге 4. Цель состоит в том, чтобы достичь согласованного соглашения. Некоторые посредники доходят до того, что составляют договор, в котором указываются действия и сроки. Однако может быть достаточно встретиться с людьми и попросить их ответить на следующие вопросы: «Какие планы действий вы оба разработаете, чтобы предотвратить возникновение конфликтов в будущем?» и «Что вы будете делать, если в будущем возникнут проблемы?
Этот процесс посредничества работает как между группами, так и между отдельными лицами.
Что такое модель Томаса-Килмана?
Модель Томаса-Килманна, названная в честь создателей, доктора Кеннета Томаса и доктора Ральфа Килмана, выделяет пять распространенных способов, которыми люди обычно реагируют на конфликт. Знание того, что это такое, позволяет людям идентифицировать себя со своей реакцией и помогает в разрешении конфликта.
Избегание
Те, кто избегает, как правило, вообще не разрешают конфликт. Это может выглядеть как игнорирование, отстранение и уход в сторону.
Сотрудничество
В отличие от избегания, предпринимается попытка разрешения конфликта. Работа с обеими сторонами, участвующими в конфликте, для выявления основных проблем, чтобы найти решение.
Вместительный
Уступчивость — это когда одна сторона полностью разделяет заботы другой стороны, когда она этого не хочет. Нет никакой попытки прийти к взаимопониманию для обеих сторон.
Компрометация
Компромисс – это когда обе стороны приходят к взаимно согласованному решению, которое, возможно, удовлетворяет лишь частично. Это не так глубоко, как сотрудничество, когда решается основная проблема, а быстрее работает над мирным решением.
Конкуренция
Соревнуясь, человек занимает доминирующее положение, по его мнению. Сотрудничества практически нет, поскольку человек суров в своих убеждениях.
Люди могут иметь более одного стиля конфликта и могут различаться в зависимости от самого конфликта. Знание различных способов, которыми люди могут участвовать в конфликте, позволяет вовлеченным лицам и/или медитатору помочь привести конфликт к продуктивному разрешению.
Связанные курсы, семинары и мастер-классы AMA
AMA предлагает лучшие в отрасли курсы по актуальным бизнес-темам. Хотите улучшить свои навыки разрешения конфликтов? Попробуйте один из следующих курсов:
- Реагирование на конфликт: стратегии улучшения коммуникации
- Кризисное лидерство
- Тренинг уверенности в себе
Об авторе(ах)
Американская ассоциация менеджмента является мировым лидером в области профессионального развития, развивая навыки людей для достижения успеха в бизнесе. Подход AMA к повышению производительности сочетает в себе экспериментальное обучение — «обучение через действие» — с возможностями постоянного профессионального роста на каждом этапе карьерного пути.