За результаты психологической адаптации нового сотрудника отвечает: организация процесса, новые методы и обучение сотрудников

Опубликовано автором

Содержание

Как провести адаптацию персонала в 2019: старые ошибки и новые кейсы

Каждый из нас был новичком в компании и все мы испытывали стресс на новом рабочем месте. Мы боялись совершить ошибку при выполнении задачи, не «сойтись» с коллегами и руководителем. Согласитесь, довольно трудно с первого дня включиться в работу и влиться в уже сформированный коллектив. Для того, чтобы помочь новому сотруднику легче адаптироваться, HR в каждой компании разрабатывают собственные программы онбординга.

Сегодня мы разберем на кейсе мировой компании процесс адаптации персонала, поговорим о новых решениях и старых ошибках, которые до сих пор становятся причинами текучести кадров. 

Почему адаптация персонала так важна? 

Адаптацией персонала (или онбордингом) называют процесс интеграции новых сотрудников в компанию. Процесс адаптации — это не только первые рабочие дни и знакомство сотрудника с компанией. Онбординг длится до тех пор, пока новички полностью не освоятся в коллективе и не начнут полноценно выполнять свои обязанности.  

Именно неправильный процесс адаптации — одна из основных причин ухода нового сотрудника в первые месяцы работы. Для компании это означает, что HR и рекрутерам нужно заново повторять процесс найма, который стоит компании от 1 до 4 окладов ушедшего сотрудника. 

Основные ошибки при онбординге

Какие же основные ошибки совершает компания в процессе адаптации, и как они влияют на онбординг?

1. Процесс адаптации контролирует кто-то один

Обязанности при онбординге важно разделять, потому что HR или руководитель не может контролировать все. Задача HR — обозначить формат процесса адаптации и следить за его выполнением. Непосредственный руководитель определяет наставника для новичка, его обязанности, рабочее место, составляет адаптационный лист и отвечает за испытательный срок. Наставник знакомит сотрудника с рабочим процессом, коллективом, и дает фидбек о результатах.  

Такая расстановка задач сделает процесс онбординга эффективным и прозрачным, а сотрудник будет чувствовать нужную поддержку.

2. Адаптация — это не испытательный срок

Процесс адаптации более длителен, чем испытательный срок. В зависимости от квалификации сотрудника, адаптация может длиться от 8 до 26 недель. Испытательный срок — это оценка профессиональных качеств стажера и длится он максимум 3 месяца. Часто эти два процесса объединяют и заканчивают адаптационный период вместе с испытательным сроком, что является огромной ошибкой. Даже если сотрудник уже полноценно выполняет свои профессиональные задачи, это не означает, что он полностью адаптировался. 

3. Слишком много информации и обязанностей

Часто бывает так, что новичку в первый месяц работы дается тот объем задач, который выполняют остальные сотрудники отдела. Общий OKR или план на месяц — новый сотрудник сразу же получает огромную порцию информации и обязанностей. Многие руководители сразу проверяют новичка «на прочность», забывая, что остальные сотрудники отдела уже имеют определенный опыт работы и освоились в компании. Новый сотрудник первое время мало того, что испытывает стресс, он еще должен быстро обучиться и оправдать ожидания работодателя.  

4. Некорректный контроль

Контролировать каждого нового сотрудника необходимо по-разному. Это зависит от должности и обязанностей. Чем ниже квалификация новичка, тем больше контроля ему необходимо. Соответственно, если сотрудник стажируется на высокую должность — ему нужно больше свободы для самоорганизации и процессов принятия решений. Часто в компаниях поступают с точностью наоборот — не уделяют достаточно внимания новичку на рядовой должности и осуществляют микроменеджмент для представителей руководящих должностей. 

Кейс от «Лаборатории Касперского»: онбординг удаленного сотрудника

Давайте разберем процесс адаптации на примере международной компании, которая представила в этом году свой кейс по онбордингу удаленного сотрудника. 

О компании

«Лаборатория Касперского» — международная компания, которая разрабатывает системы защиты от компьютерных вирусов, различных киберугроз, таких как хакерские атаки, спам и т.д. Компания ведет свою деятельность более чем в 200 странах мира.

Почему важен онбординг

Поскольку бизнес компании — услуги в сфере кибербезопасности, большая часть сотрудников — это профессионалы в области технологий, возрастом около 35 лет, которые работают удаленно. 

Работать с удаленной командой еще сложнее, чем с офисной. Часто новички чувствуют себя отстраненно: они не знают, что происходит в главном офисе, не принимают активного участия в корпоративной жизни компании. Адаптация новичка в такой компании — долгий и ресурсоемкий процесс, и, если сотрудник не проходит процесс онбординга и увольняется, то компания теряет сумму равную от 1 до 3 месячных зарплат специалиста на этой должности. 

HR-стратегия

Все новые специалисты и менеджеры по продажам в «Лаборатории Касперского» стали участниками «Академии продаж» — главного элемента инициативы онбординга в 2019-ом. 

Обучение продажам проходит в различных форматах: симуляции, тренинги, e-learning. Курс рассчитан на 6 месяцев. Технических сотрудников с бэкграундом обучают специфике разработок «Лаборатории Касперского», а менеджеры по продажам получают информацию о выгодах продуктов на уровне пользователя, преимуществах решений компании над конкурентами. Каждый сотрудник работает по индивидуальному плану развития и по каждому отслеживается персональный прогресс. 

Чего не делают в процессе адаптации в «Лаборатории Касперского»:

1. Не перегружают новичков информацией, несмотря на то, что компания работает с высокими технологиями и берет опытных специалистов.

2. Материалы, с которыми работает новый сотрудник, перед его приходом обновляют, проверяют все доступы и структуру, чтобы убедиться в наличии всех необходимых данных для обучения. 

Первый пробный запуск «Академии продаж» обучил 51 сотрудника из 11 стран мира. Практически все сотрудники оценили качество обучения и остались работать в компании. 

Чтобы успешно реализовать вторую составляющую онбординга — знакомство сотрудника с компанией и коллективом, в «Лаборатории Касперского» ввели приветственный митап для новичков из разных регионов в главном офисе компании. На первую встречу приехало 19 новых сотрудников из 9 стран. 

Выводы по кейсу «Лаборатории Касперского» 

1. Люди высоко ценят персональный подход, особенно в обучении.

2. Каждого сотрудника нужно ознакомить с культурой компании через общение с наставником (ментором, buddy) и на корпоративных ивентах.

3. Удаленные сотрудники нуждаются в постоянном фидбеке, индивидуальном плане развития и постановке личного OKR.

Hurma — удобный инструмент для онбординга

Hurma — первая HRIS-система в Украине, которая объединила в себе весь необходимый функционал для HR и рекрутеров. Одна из основных целей Hurma — обеспечить комфортное взаимодействие между руководством и сотрудниками компании. Процесс онбординга в компаниях, которые используют Hurma, начинается с регистрации сотрудника в системе, где ему доступны множество важных для новичка функций:

  • прозрачная структура компании в «Дереве», которая помогает сотруднику определить какие отделы есть в компании и кто в них работает;
  • контакты сотрудников и руководства, позволяющие без труда связаться с ними по любому вопросу;
  • запрос 1:1 в один клик;
  • отслеживание OKR и многое другое.

Также одно из преимуществ системы — это «Мониторинг настроения». Функция позволяет с помощью симпатичного смайла поделиться своим расположением духа с руководством и написать в комментариях, почему оно именно такое. Ведь часто новички стесняются сказать о том, что им неудобно работать за этим компьютером или возле окна, где постоянно сквозит. Эти мелочи важны и они значительно влияют на решение сотрудника о дальнейшем сотрудничестве с компанией. 

Успешный онбординг = достижение целей вашей компании

Сотрудники — главный инструмент компании в достижении стратегических целей. Часто бывает так, что процессу рекрутинга уделяется большое количество времени и усилий, а на онбординг HR-специалисты тратят не так много внимания, ведь специалист уже подписал оффер. Это огромное заблуждение. Адаптация — не менее важный процесс, который часто путают с испытательным сроком. Психологический комфорт сотрудника, дружелюбная атмосфера, достаточное количество времени на адаптацию и правильное обучение — необходимые условия эффективного онбординга, который помогает компании достигать новых высот.  

  • Адаптация персонала

Разработка программы адаптации персонала в ООО «МУЛЬТИСТРОЙ»

%PDF-1.5 % 1 0 obj > /Metadata 4 0 R >> endobj 5 0 obj /Title >> endobj 2 0 obj > endobj 3 0 obj > endobj 4 0 obj > stream

  • Разработка программы адаптации персонала в ООО «МУЛЬТИСТРОЙ»
    • Корнеева Ю. Н.1.52017-12-01T02:33:23+05:002017-12-01T02:33:23+05:00 endstream endobj 6 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] /XObject > >> /MediaBox [0 0 595.
    32 841.92] /Contents [104 0 R 105 0 R 106 0 R] /Group > /Tabs /S /StructParents 0 /Annots [107 0 R] >> endobj 7 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 109 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 7 >> endobj 8 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 110 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 8 >> endobj 9 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 113 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 9 >> endobj 10 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 114 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 10 >> endobj 11 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 115 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 11 >> endobj 12 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.
    32 841.92] /Contents 116 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 12 >> endobj 13 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 117 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 13 >> endobj 14 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 118 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 14 >> endobj 15 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 119 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 15 >> endobj 16 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 120 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 16 >> endobj 17 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 121 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 17 >> endobj 18 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.
    32 841.92] /Contents 122 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 18 >> endobj 19 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 123 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 19 >> endobj 20 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 124 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 20 >> endobj 21 0 obj > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 127 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 1 >> endobj 22 0 obj > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 129 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 2 >> endobj 23 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 130 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 21 >> endobj 24 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.
    32 841.92] /Contents 132 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 22 >> endobj 25 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 133 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 23 >> endobj 26 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 134 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 24 >> endobj 27 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 135 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 25 >> endobj 28 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 136 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 26 >> endobj 29 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 137 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 27 >> endobj 30 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.
    32 841.92] /Contents 138 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 28 >> endobj 31 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 139 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 29 >> endobj 32 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 140 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 30 >> endobj 33 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 141 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 31 >> endobj 34 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 142 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 32 >> endobj 35 0 obj > /XObject > /Pattern > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 145 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 3 >> endobj 36 0 obj > /Pattern > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.
    32 841.92] /Contents 151 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 4 >> endobj 37 0 obj > /XObject > /Pattern > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 156 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 5 >> endobj 38 0 obj > /XObject > /Pattern > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 170 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 6 >> endobj 39 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 171 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 33 >> endobj 40 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 172 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 34 >> endobj 41 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 173 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 35 >> endobj 42 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.
    32 841.92] /Contents 174 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 36 >> endobj 43 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 175 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 37 >> endobj 44 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 176 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 38 >> endobj 45 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 177 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 39 >> endobj 46 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 178 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 40 >> endobj 47 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 179 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 41 >> endobj 48 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.
    32 841.92] /Contents 180 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 42 >> endobj 49 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 181 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 43 >> endobj 50 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 183 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 44 >> endobj 51 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 841.92 595.32] /Contents 184 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 45 >> endobj 52 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 841.92 595.32] /Contents 185 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 46 >> endobj 53 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 186 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 47 >> endobj 54 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 187 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 48 >> endobj 55 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 188 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 49 >> endobj 56 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 189 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 50 >> endobj 57 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 190 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 51 >> endobj 58 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 191 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 52 >> endobj 59 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 192 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 53 >> endobj 60 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 193 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 54 >> endobj 61 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 194 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 55 >> endobj 62 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 195 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 56 >> endobj 63 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 196 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 57 >> endobj 64 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 197 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 58 >> endobj 65 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 198 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 59 >> endobj 66 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 199 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 60 >> endobj 67 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 200 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 61 >> endobj 68 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 201 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 62 >> endobj 69 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 202 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 63 >> endobj 70 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 203 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 64 >> endobj 71 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 204 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 65 >> endobj 72 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 205 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 66 >> endobj 73 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 206 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 67 >> endobj 74 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Annots [207 0 R] /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 208 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 68 >> endobj 75 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 209 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 70 >> endobj 76 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 210 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 71 >> endobj 77 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 211 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 72 >> endobj 78 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 212 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 73 >> endobj 79 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 213 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 74 >> endobj 80 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 214 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 75 >> endobj 81 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 215 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 76 >> endobj 82 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 216 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 77 >> endobj 83 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 217 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 78 >> endobj 84 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 218 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 79 >> endobj 85 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 219 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 80 >> endobj 86 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 220 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 81 >> endobj 87 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 841.92 595.32] /Contents 221 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 82 >> endobj 88 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 222 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 83 >> endobj 89 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 223 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 84 >> endobj 90 0 obj > endobj 91 0 obj > endobj 92 0 obj > endobj 93 0 obj > endobj 94 0 obj > endobj 95 0 obj > endobj 96 0 obj > endobj 97 0 obj > endobj 98 0 obj > endobj 99 0 obj > endobj 100 0 obj > endobj 101 0 obj > endobj 102 0 obj > endobj 103 0 obj > stream x

    6 типов организационных изменений, объяснение

    Признание необходимости изменений и знание того, как сделать эти изменения успешными, — это два совершенно разных навыка. Стратегия управления изменениями является ключевой, но с чего начать? Все начинается с понимания того, какие типы организационных изменений вы вносите.

    Что такое организационные изменения?

    Организационные изменения — это изменения, оказывающие значительное влияние на организацию в целом. Крупные изменения в персонале, целях компании, предложениях услуг и операциях считаются разными формами организационных изменений. Это широкая категория.

    Прежде чем разрабатывать стратегию управления изменениями, важно определить тип организационных изменений. Это помогает выполнить правильный план управления изменениями для достижения наилучших возможных результатов. Знание типа организационных изменений также поможет вам выбрать правильные инструменты управления изменениями.

    Почему важно управление организационными изменениями?

    Организационные изменения необходимы для бизнеса. Сотрудники увольняются, нанимаются новые, по мере роста компании создаются новые команды и отделы, а предприятия внедряют новые технологии, чтобы оставаться на шаг впереди.

    Ключом к успешным и продуктивным организационным изменениям является то, как вы ими управляете. Крайне важно держать сотрудников в курсе и убедиться, что они понимают, в чем заключаются изменения и как они будут затронуты сотрудниками.

    Благодаря эффективному управлению организационными изменениями вы сможете поддерживать бесперебойную работу бизнеса во время перехода. Например, эффективное обучение помогает сотрудникам быстрее осваивать новые технологии. Таким образом, они полностью внедряют технологию, а организационные изменения не увязают в обращениях в службу поддержки и разочарованных пользователях.

    Определив типы организационных изменений, которые вы будете внедрять, вы сможете составить план информирования сотрудников. Вы можете запросить обратную связь по мере внедрения изменения, а затем внести коррективы в свой план управления изменениями, чтобы у вашей команды была поддержка, необходимая для поддержания высокого морального духа и облегчения изменений со своей стороны.

    ✓ Спасибо, шаблон будет отправлен на вашу электронную почту

    БЕСПЛАТНЫЙ ШАБЛОН

    Шаблоны плана управления изменениями

    Загрузите свою копию БЕСПЛАТНЫХ шаблонов плана управления изменениями для своих инициатив по организационным изменениям.

    Имя

    Фамилия

    электронная почта

    6 Типы организационных изменений

    Различные типы организационных изменений требуют разных стратегий. Все, от реализации до коммуникации, должно быть адаптировано к типу изменений, которые необходимо внести.

    Вот шесть наиболее распространенных типов организационных изменений, а также примеры управления изменениями для каждого из них:

    1. Стратегические изменения

    Организации внедряют стратегические изменения в свой бизнес для достижения целей, повышения конкурентного преимущества на рынке или реагирования на рыночные возможности или угрозы. Стратегическое изменение включает в себя внесение изменений в политику, структуру или процессы бизнеса. Высшее руководство и главный исполнительный директор часто несут ответственность за стратегические изменения.

    Вот три примера стратегических изменений в организации:

    • Обновление вашей миссии по мере роста

    При запуске компании основное внимание часто уделяется привлечению потенциальных клиентов и привлечению новых клиентов. Однако, как только у компании появится устоявшаяся клиентская база, акцент может сместиться на дополнительные продажи. Когда основная миссия меняется, миссия компании также должна развиваться.

    • Инновации

    Стратегические изменения посредством цифровых инноваций означают использование навыков и ресурсов для разработки новых идей или улучшения существующих предложений для удовлетворения новых и меняющихся потребностей клиентов. Сосредоточение внимания на инновациях часто требует значительных инвестиций в исследования и разработки, а также в новейшие технологии.

    • Реструктуризация

    Реструктуризация приводит организации к реорганизации аспектов своей компании, чтобы пережить серьезный удар или максимизировать свой и без того прибыльный бизнес. Реструктуризация может привести к сокращению или увеличению штата сотрудников. Например, во время COVID-19 секторы туризма и гостеприимства были двумя наиболее пострадавшими отраслями с точки зрения увольнений и потерь сотрудников.

    2. Организационные изменения, ориентированные на людей

    В то время как все изменения затрагивают людей, ориентированные на людей типы организационных изменений включают в себя введение новых правил отпуска по уходу за ребенком или привлечение новых сотрудников. При осуществлении изменений, ориентированных на людей, руководство должно помнить, что сотрудники, естественно, будут сопротивляться изменениям.

    Изменения, ориентированные на людей, требуют прозрачности, коммуникации, эффективного руководства и чуткого подхода.

    Примечание. Многие модели управления изменениями, такие как кривая изменений Кюблера-Росса и модель изменений Сатира, специально ориентированы на управление эмоциональными реакциями на изменения.

    Вот три примера стратегических изменений в организации:

    • Адаптация новых сотрудников

    Привлечение новых членов команды требует эффективной адаптации и обучения, которые затрагивают как новых сотрудников, так и постоянных сотрудников. Начать нужно с того, чтобы сообщить команде причину найма новых людей.

    Они собираются облегчить работу? Восполнят ли они пробелы в навыках? Как они будут интегрироваться в нынешнюю команду?

    Будьте готовы ответить на приведенные выше вопросы и иметь четкий план, чтобы избежать негативной реакции. Опередите такие опасения, как дополнительное время, необходимое для обучения новых сотрудников существующим инструментам.

    • Изменения ролей и обязанностей

    Должностные инструкции могут меняться со временем. Изменения в обязанностях сотрудника могут потребовать дополнительного обучения или повышения квалификации и реструктуризации команд. Конечно, встряхивание рутины — процесс тонкий. Крайне важно иметь стратегию внедрения изменений и коммуникации.

    Людям нравятся целенаправленные изменения. Сообщать о ценности изменений очень важно. Если вы добавляете ответственность к чьей-то роли, сотрудник с большей вероятностью воспримет новость хорошо, если поймет причину этого.

    Рассмотрите следующие варианты объявления новой ответственности:

    Вариант A: «Начиная со следующего месяца маркетинговая команда должна будет использовать Oracle для создания ежемесячных отчетов о маркетинговых усилиях по электронной почте».

    Вариант B: «Встроенные средства аналитики Oracle упрощают процесс мониторинга маркетинговых мероприятий по электронной почте и составления отчетов. Использование этой аналитики позволит нам создавать подробные отчеты для клиентов и предлагать им больше ценности. Со следующего месяца маркетинговая команда будет отвечать за создание и предоставление отчетов клиентам.

    Как вы думаете, какой вариант будет лучше принят?

    • Увольнения

    Если в вашей компании происходят массовые наймы или увольнения, вынуждающие вас менять внутренние операции и процессы, необходимо учитывать ситуацию, учитывая ее влияние как на уволенных, так и на оставшихся сотрудников. боевой дух.

    Дайте вашим уволенным сотрудникам достаточно времени для реабилитации и ухода из компании без каких-либо финансовых или эмоциональных потрясений.

    С другой стороны, угроза увольнения может вызвать страх и тревогу у оставшихся сотрудников, что повлияет на их моральный дух и продуктивность. Поэтому руководство должно быть прозрачным с этими сотрудниками, сообщать о причинах таких радикальных изменений и отвечать на любые вопросы, которые могут возникнуть у сотрудников в отношении изменений.

    3. Структурные изменения

    Структурные изменения — это изменения в структуре организации, которые могут быть вызваны внутренними или внешними факторами и обычно влияют на то, как работает компания. Структурные изменения включают серьезные изменения в иерархии управления, организации команды, распределении обязанностей между различными отделами, цепочке подчинения, структуре должностей и административных процедурах.

    Обстоятельства, которые приводят к структурным изменениям, включают слияния и поглощения, дублирование работы, изменения на рынке и изменения процессов или политики. Эти изменения часто пересекаются с изменениями, ориентированными на людей, поскольку они напрямую затрагивают большинство, если не всех, сотрудников.

    Вот три примера стратегических изменений в организации:

    • Слияния и поглощения

    Слияния и поглощения являются наиболее распространенной причиной структурных изменений. Например, предположим, что компания X решила объединиться с компанией Y. В рамках этого слияния удаляются дублирующие друг друга отделы, сотрудники обеих компаний переназначаются на новые должности, некоторые сотрудники увольняются, создаются новые политики и процедуры, и рабочие функции перестраиваются, чтобы соответствовать новой структуре компании.

    Устранение дублирования ролей, переопределение целей, четкое определение новых ролей и обязанностей и обучение технологиям — все это важные части управления изменениями во время слияний и поглощений.

    Модель управления изменениями Левина хорошо подходит для слияний и поглощений, поскольку она фокусируется на создании нового статус-кво. Он состоит из трех шагов: разморозить, изменить и снова заморозить.

    После разморозки текущих процессов вы переходите к изменению. Этот шаг должен быть постепенным. Это когда стратегия так важна. Сложные изменения, такие как устранение избыточности, требуют непрерывного и открытого общения. Поощряйте обратную связь и слушайте столько же, сколько говорите. Как только изменения вступают в силу, вы «замораживаете» или закрепляете изменение как новый статус-кво.

    • Создание новых команд или отделов:

    Структурные изменения могут применяться и к небольшим изменениям, таким как создание новой команды. Если вы заметили, что у группы сотрудников есть склонность к аналитике, вы можете решить создать отдельную команду, посвященную отчетности.

    Однако необходимое перераспределение персонала и обязанностей может создать некоторую напряженность. Чтобы упростить процесс, обоснуйте изменение четкими аргументами, объясните преимущества и подчеркните положительные стороны. Речь идет не о том, чтобы снять с себя ответственность, а о том, чтобы использовать сильные стороны каждого человека.

    • Изменения в организационной структуре компании:

    Продвижение по службе и новые должности требуют обновления организационной структуры. При перемещении людей обязательно отмечайте победы, например, повышение по службе, и объясняйте корректировки, такие как слияние отделов.

    Структурные изменения влияют на то, как работает ваша компания в целом. Это никогда не бывает легким переходом, но закрепление изменений как можно скорее может помочь вам избежать серьезных проблем в будущем.

    4. Технологические изменения

    Растущая рыночная конкуренция и постоянно развивающиеся технологии приводят к технологическим изменениям внутри организаций. Технологические изменения часто связаны с внедрением нового программного обеспечения или системы для улучшения бизнес-процессов. Однако цели технологических проектов часто неправильно определяются и плохо сообщаются, что пугает и расстраивает ваших сотрудников и в конечном итоге приводит к сопротивлению.

    Управление технологическими изменениями заключается в выявлении новых технологий и внедрении цифровой стратегии для повышения производительности и прибыльности.

    Вот два примера технологических изменений:

    • Цифровая трансформация

    Цифровая трансформация определяется как интеграция цифровых технологий во все области бизнеса, что приводит к фундаментальным изменениям в том, как бизнес работает и приносит пользу своим клиентам. Хотя технология является краеугольным камнем цифровой трансформации, существует человеческий компонент управления изменениями, который развивается вместе с вашей технологией. Вот почему управление изменениями должно быть в центре вашего видения цифровой трансформации.

    Управляйте изменениями с эмпатией и помогите своим сотрудникам понять, как это может улучшить их работу. Кроме того, важно предоставить вашим сотрудникам соответствующие сроки для адаптации не только к новым технологиям, но и к новому гибкому, клиентоориентированному мышлению, основанному на дизайне.

    Кроме того, организации должны инвестировать в цифровые технологии для управления инициативами по изменению. Используйте платформы внедрения цифровых технологий, такие как Whatfix, для предоставления эффективных программ повышения квалификации и переподготовки ваших сотрудников.

    DAP помогает вам предоставлять инструкции в приложении по различным корпоративным приложениям в различных форматах, таких как пошаговые инструкции, всплывающие подсказки, видео и письменные руководства. Он также отслеживает ход вашей инициативы по изменению и собирает отзывы от вашей команды.

    • Внедрение новой технологии

    Технологии призваны сделать нашу жизнь проще, но процесс обучения может затруднить внедрение технологических изменений. Обычно люди предпочитают придерживаться того, что они знают.

    При внедрении новой технологии у вас должен быть четкий план перехода. Люди хотят знать, почему технология необходима, чем она лучше предыдущих решений и как вы будете поддерживать их во время перехода.

    Например, если вы планируете перейти с устаревшей CRM на Salesforce, начните с обоснования изменения. Объясните, что Salesforce позволит команде управлять потенциальными клиентами, а также взаимодействовать с текущими клиентами. Обязательно укажите ключевые преимущества, такие как хранение маркетинга, отношений с клиентами и подробной аналитики в одном месте.

    Вы можете укрепить доверие к изменению, объяснив, что переход будет поддерживаться различными инструментами управления изменениями, которые предлагают такие возможности, как обучение в приложении, еженедельные проверки и внутренний чат для обработки вопросов.

    5. Незапланированное изменение

    Незапланированное изменение определяется как необходимое действие после непредвиденных событий. Незапланированное изменение невозможно предсказать, но с ним можно справиться с помощью эффективного управления изменениями.

    Вот два примера незапланированных изменений:

    • Переход на удаленную работу

    Такие ситуации, как неожиданный массовый перевод сотрудников на удаленную работу из-за вспышки вируса, требуют эффективных навыков управления организационными изменениями. Разработайте четко определенную стратегию управления изменениями, в которой указаны цель, цель, цель и направление, в котором должны происходить изменения. Стратегия определяет особенности и характеристики изменения, временные рамки, риски, ограничения и потенциальное сопротивление сотрудников.

    Некоторые важные стратегии, которые компании могут использовать для управления удаленными сотрудниками во время изменений, включают:

      • Более частое и тщательное общение во избежание недоразумений и предположений.
      • Наличие инструментов и процессов для повышения вовлеченности виртуальных сотрудников.
      • Приоритет обучения и развития для постоянного повышения квалификации сотрудников с использованием новейших технологий с помощью программного обеспечения для обучения сотрудников.
      • Использование менеджеров изменений, чтобы помочь отдельным сотрудникам адаптироваться к удаленной культуре.
      • Предоставление гибкого рабочего графика удаленным сотрудникам для поддержания здорового баланса между работой и личной жизнью.
    • Потеря важного персонала

    Незапланированное изменение может также иметь место, если другая компания или конкурент переманит одного из наиболее ценных членов вашей команды интересным продвижением по службе или более высокой зарплатой. В случае текучести кадров на критически важных должностях планирование преемственности является наиболее эффективным способом минимизировать влияние таких изменений.

    План преемственности определяет критически важные должности, будущие потребности в персонале, документирование и передачу ключевых знаний, а также людей, которые могли бы выполнять эти будущие роли в организации, и помогает разработать соответствующие планы действий.

    6. Корректирующее изменение

    Корректирующие изменения носят реакционный характер. Этот тип изменений происходит, когда проблема идентифицирована, и решение должно быть реализовано. Поскольку эти изменения предназначены для решения проблемы; они призывают к немедленным действиям.

    Реактивное изменение может быть не идеальным, но оно неизбежно. Преимущество корректирующего изменения заключается в том, что судить об его успехе можно быстро и просто, используя всего один вопрос: была ли проблема решена или нет?

    Вот два примера корректирующих изменений:

    • Решение проблем с общением с клиентами

    Существует огромная разница между простым общением с клиентами и эффективной коммуникационной стратегией. Если то, что вы делаете, не работает, вам нужно быстро адаптироваться.

    Игровая компания Activision поняла, что каждый раз, когда они выпускают игру, у клиентов возникает множество вопросов и отзывов. Агенты были готовы к наплыву входящих звонков, но Activision поняла, что их клиенты предпочитают сразу обращаться в социальные сети. Им пришлось изменить свой процесс.

    Activision использовала Salesforce для внедрения Social Studio Marketing Cloud. Marketing Cloud автоматически отслеживает релевантные твиты и разговоры в социальных сетях и загружает их в Service Cloud. Теперь клиентов можно либо направить к решениям самообслуживания, либо подключить к живому агенту.

    «Это невероятное изменение, — сказал Salesforce Тим Рондо, старший директор по работе с клиентами Activision. «Мы одновременно сокращаем расходы и повышаем удовлетворенность».

    Легко использовать истории, подобные этой, в качестве причины для изменений, но не забудьте предоставить ответы WIIFM и WDIMTM. Если бы вы объявили о подобных изменениях в своей команде обслуживания клиентов, вы бы хотели больше сосредоточиться на том, как это повлияет на них лично.

    В данном случае WIIFM заключается в том, что сотрудники будут тратить меньше времени на повторяющиеся вопросы. WDIMTM заключается в том, что им необходимо пройти обучение работе с Salesforce Marketing Cloud.

    • Дополнительное обучение новых сотрудников

    Крайне неэффективные процессы часто приводят к корректирующим изменениям. Вы можете заметить, что новые сотрудники изо всех сил пытаются изучить внутренние инструменты и программное обеспечение. В итоге бегут к штатным сотрудникам с вопросами. Время потрачено впустую, и все в конечном итоге разочарованы.

    В этом случае корректирующее изменение может включать в себя сочетание программы адаптации пользователей для обучения работе с приложениями, вики-сайта компании или базы знаний для получения базовых знаний компании, а также руководства по адаптации с ресурсами знаний, способствующими самостоятельному обучению.

    Корректирующие изменения начинаются с проблемы и заканчиваются решением.

    Это кажется простым, но поскольку эти изменения носят реакционный характер, они часто могут включать в себя некоторые пробы и ошибки. Быстрые действия означают, что у вас не будет столько времени на планирование или переход. Стратегия вступает в игру через мониторинг изменений. Корректирующее изменение является успешным только в том случае, если выявленная проблема была решена.

    5 способов обеспечить успешные организационные изменения

    Теперь, когда вы определили тип организационных изменений, вот несколько советов, которые помогут обеспечить успех организационных изменений.

    1. Четкое видение и цели

    Важно понимать причины изменений, как они повлияют на результаты бизнеса и когда они будут считаться успешными.

    Формулирование и распространение понятной цели, видения и целей помогает сотрудникам и руководителям понять «почему» изменения и имеет решающее значение для общего успеха внедрения изменения.

    2. Расстановка приоритетов

    Невозможно изменить все сразу, поэтому очень важно расставить приоритеты в вопросах, которыми вы хотите заняться в первую очередь. Например, внедрить три новых корпоративных приложения одно за другим, а не все сразу.

    3. Заручитесь поддержкой всей вашей организации

    Чтобы свести к минимуму сопротивление организации изменениям, необходимо привлечь все ключевые заинтересованные стороны, от руководства и менеджмента до руководителей. Это помогает сотрудникам чувствовать себя услышанными, вовлеченными и ценными, позволяя выявлять любые конфликты на ранней стадии проекта внедрения и быстро разрешать их.

    Разработайте письменный план информирования всех заинтересованных сторон об изменении. План должен учитывать все опасения, в том числе то, как будет выглядеть новый бизнес. Коммуникация должна быть двусторонней, чтобы у сотрудников была возможность задавать вопросы и делиться своими опасениями.

    4. Разработайте план внедрения изменений

    Для успешного внедрения изменений требуется подробный план, в котором систематически выделяются важные вехи. Для легкого развертывания вы должны спланировать все эти аспекты — объем проекта, интеграцию, ресурсы, связь, время, стоимость, закупки и риски. Практический план внедрения ускоряет темпы внедрения изменений, предвосхищая и преодолевая барьеры и сопротивление изменениям.

    Полное руководство по управлению изменениями для предприятий

    5.

    Сосредоточьтесь на обучении и поддержке

    Обучение по запросу и поддержка жизненно важны для закрепления изменений. Вы можете внедрить различные инструменты управления изменениями, которые обеспечивают обучение, создают базы знаний, отслеживают прогресс и т. д. 

    Например, внедрите цифровую платформу внедрения, чтобы помочь пользователям легко переключаться с одного инструмента на другой. DAP позволяют обучать сотрудников работе с любым новым программным обеспечением или корпоративным приложением с помощью контекстных пошаговых инструкций в приложении, всплывающих подсказок, видеороликов, письменных руководств и встроенных баз знаний.

    Управляйте организационными изменениями с помощью Whatfix

    Навигация по организационным изменениям — это многоэтапный процесс. Whatfix помогает масштабировать изменения в масштабах предприятия, улучшать взаимодействие с пользователями и стимулировать их принятие. Платформа позволяет пользователям легко переходить с одного инструмента на другой с помощью контекстного обучения в приложении с модулями самообслуживания.

    Например, если вы переходите с традиционного программного обеспечения на Workday в качестве нового программного обеспечения для управления человеческим капиталом, вы можете внедрить Whatfix DAP, чтобы предоставить своим сотрудникам рекомендации в приложении. Инструмент цифрового внедрения поддержит изменения, помогая пользователям быстро и легко адаптироваться к Workday. Кроме того, с помощью DAP Whatfix вы можете предоставлять рекомендации в различных форматах, таких как пошаговые руководства, всплывающие подсказки, видео и письменные руководства.

    Хотите узнать больше? Запланируйте бесплатную демонстрацию с нами сегодня!

    Готовы к Whatfix?

    Запросите демонстрацию, чтобы увидеть, как Whatfix помогает организациям поддерживать проекты изменений, стимулируя принятие пользователями и предоставляя пошаговые инструкции.