За результаты психологической адаптации нового сотрудника отвечает – SpamFireWall is activated for your IP 185.5.250.113
Новый взгляд на адаптацию персонала
Задиора В.
Источник: Golden Staff
На сегодняшний момент очень многие компании говорят о мотивации и развития персонала, активно занимаются подбором и обучением персонала… Но очень мало активных и прогрессивных компаний уделяет внимание адаптации персонала.
Что я имею в виду под адаптацией персонала, и что именно хочу донести до внимания Работодателей, которые уже достаточно слышали и читали об адаптации — это рассказать о новых возможностях и о новом качестве работы в данном направлении.
Вновь созданная компания, которая находится на стадии первичного развития, очень редко сталкивается с проблемами адаптации персонала — но это вовсе не означает, что их нет, просто они не являются значимыми и первостепенными. Для таких компаний первостепенным является подбор персонала и его мотивирование на движение и развитие. Но с ростом компании и увеличением штата, по истечении какого то времени, она рано или поздно сталкивается с такой проблемой, как текучка кадров.
Если персонал покидает компанию, значит ли это, что она плохая или у нее плохое руководство? Не всегда, а вернее значительно реже, чем то, что в этой компании ПЛОХАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА. Если движение персонала носит массовый характер и некую закономерность, цикличность во времени, то именно это и говорит о том, что самое время задуматься о ПРОГРАММЕ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА.
Последнее время все чаще и чаще службы персонала стали говорить о создании механизмов удерживания ценных сотрудников в компании, но, тем не менее, очень редко можно услышать о том, что же делать с вновь приходящими кадрами. Считается, что если специалист проработал в компании 1 год и более, он представляет ценность для компании. На него были потрачены деньги, время и силы на его обучение, развитие, он владеет каким-то участком работы, и его уход может вызвать сбой в механизме работы самой компании. Но если специалист вновь прибывший, и не вписался в компанию в течении одного, двух месяцев, то это уже не столь болезненно для компании, поскольку рынок труда велик, и можно найти другого.
Этот взгляд весьма недальновиден и необоснован, поскольку, во-первых, теряется драгоценное время на поиски нового специалиста, во-вторых, это психологически влияет на команду сотрудников, в третьих, это отражается на производительности. В результате, теряют все. А в основе всего этого лежит одна простая проблема — обыкновенный человеческий страх перед новым и неизвестным.
Новый человек в команде
Как только в компании, по той или иной причине, образовалась вакантная должность — это уже мини стресс для руководства и коллектива, имеется в виду прямое руководство и непосредственный коллектив. Это связано с тем, что должен появиться новый человек, который либо заменит старого, либо будет исполнять новые обязанности. Что значит НОВЫЙ ЧЕЛОВЕК? — это значит, что никто не знает, что он любит, что нет, какой у него темперамент, как он будет работать, руководить, общаться или что-нибудь еще.
Все, кто имеет к этому какое либо отношение переживают ту или иную стадию настороженности. Надо обратить внимание также на то, что если из компании уходит какой-либо сотрудник, то у всех, кто находился рядом с ним, происходит переоценка ценностей и осознание своего места в данной структуре. Они переживают некую волну изменений и желания поменять что-то и в своей жизни. Чаще всего, это проходит абсолютно бессознательно, но вполне наблюдаемо и прогнозируемо. Возможно, что вслед за уходящим специалистом, потянуться и другие сотрудники.
В такой ситуации руководители обычно ведут себя или внешне равнодушно или откровенно настороженно по отношению к коллективу. Внешне равнодушны, поскольку обижены, что их \»бросают\», а насторожены, так как не знают, что еще можно ожидать в дальнейшем. Это стандартная ошибка, которая влечет за собой череду других.
« Заметки на рабочий стол руководителя…или что делать??? Если компанию покидает специалист»
Что же можно порекомендовать в данном случае? Сталкиваясь с этой проблемой при консультировании руководителей по кадровым вопросам, я во многих случаях предлагаю метод \»освобождения недовольства\».
На практике он выглядит следующим образом: например, у Вас ушел руководитель отдела. Вы приглашаете всех сотрудников данного отдела к себе и в произвольной форме просите их высказаться: что им не нравится в их работе, в работе компании, в работе руководителей и т.д. Вы даете им высказаться полностью, после этого, спрашиваете их о том, что же им нравится в команде, в работе и т.д. Люди обязательно находят позитив в том, что они делают, иначе они бы у Вас не работали, а этот позитив перекрывает и стирает тот негатив, который они высказали ранее — они как бы очищаются и освобождаются. Данный подход работает положительно во всех направлениях — руководитель способен увидеть и понять целостную картину своей команды, а сотрудники способны оздоровить свое психическое состояние и не накапливать недовольство.
Что же делать тем компаниям, где руководитель держится в отдалении от своих работников и не способен на столь откровенные и доброжелательные беседы? — конечно же, привлекать специалистов по персоналу, и тогда эту функции должен выполнять HR или же приглашенный консультант.
Мы рассмотрели первый этап ситуации: уход сотрудника и как этот факт переживается коллективом и руководством. Следующий этап — это поиск нового работника, на этом необходимо останавливаться детально, поскольку это совершенно иная область кадрового дела, а именно рекрутинг, поэтому перейдем сразу к третьему этапу.
Третий этап — это адаптация нового сотрудника в коллективе и адаптация команды к новому сотруднику.
Очень часто специалист, приходящий в новую компанию оказывается буквально брошенным в неизвестное пространство. Ему надо осваиваться в абсолютно новой среде, как профессиональной, так и коммуникативной. Он переживает самый обычный стресс. Он испытывает страх и сомнение — правильно ли он выбрал новое место работы, сможет ли он этим заниматься, найдет ли общий язык с начальством, будут ли ему платить те деньги, что обещали при приеме на работу, хороший ли у него коллектив и тому подобное. Все это звучит весьма банально, но это — реальность и все это переживается вновь прибывшим сотрудником.
Статистика говорит о том, что большое количество принимаемых на работу людей покидают компанию в течение первых 2-4 недель. Почему??? — именно потому, что никто не обратил внимания на эту проблему, именно потому, что никто не задумался о том, что данному человеку необходимо просто уделить внимание, и компании нужна адаптационная программа.
Я не говорю, что данных программ нет совсем, они есть, и во многих иностранных компаниях активно внедряются, но в наших отечественных они встречаются крайне редко, и то только благодаря настойчивости и любви к своему делу сотрудников отделов персонала.
О какой адаптационной программе идет речь? — прежде всего о вводе человека в должность, он должен адаптироваться в компании. Одну — две недели он тратит только на то, чтобы обжить пространство, привыкнуть к маршруту движения на работу, к тому распорядку и правилам, которые существуют в компании. Он присматривается ко всему, что его окружает и впитывает эту обстановку. Именно тогда с ним на связи и должен быть тот человек, который отвечает за адаптацию нового персонала. Он должен подсказывать, разъяснять и показывать многие моменты в компании, он не должен допускать, чтоб у вновь прибывшего сотрудника сложилось какое-либо непонимание того, что он будет делать в компании, или что собой представляет данная организация. Все должно быть абсолютно прозрачно и понятно. Вместе с тем, новый сотрудник должен понимать, что все сомнения и страхи, которые у него возникают, нормальны и естественны, и что на данном этапе было бы удивительно, если бы их не было. В силу темперамента и типа личности, они просто могут по разному проявляться и переживаться, но, то что они имеют место в данной ситуации — это совершенно точно. Нового специалиста необходимо обучать тем коммуникативным нормам, которые приняты в компании, той связи, которая существует внутри компании, ему надо показывать пример открытости и простоты общения. Простоты, в смысле недвусмысленности. В современно мире, когда вокруг случается множество сложных и напряженных ситуаций, когда ритм жизни стремителен , люди волей неволей тянуться работать в те компании, где им легко и просто могут все объяснить и показать, где у них есть возможность диалога.
После десяти — пятнадцати дней первичной адаптации наступает следующий этап, который длится до 2 месяцев — это уже конкретное вхождение в должность, познание рабочих моментов и особенностей. В этом направлении важно иметь поддержку тех специалистов, которые могут помочь адаптироваться новому сотруднику именно с профессиональной точки зрения. Уже не нужна такая скрупулезная опека, нет необходимости надоедать своей чрезмерной заботой, нужно дать понять человеку, что ему верят и доверяют, что он не один, но вместе с тем, его мнение важно. Как это лучше сделать, необходимо видеть в каждом отдельном случае, вырабатывая конкретные подходы.
Вместе с тем на этом этапе важно не забыть и о персонале, который работал и работает здесь, в данной компании, о том коллективе, который должен принять нового сотрудника. Как они его примут, как поддержат и как помогут — вот очень важная составляющая адаптационной программы. Если человек помнит о том, как внимательно и тепло его принимали и помогали ему, он всегда сможет повторить это по отношению к другому, если об этом его попросят и проявят к нему уважение и понимание.
Сейчас я говорю о том случае, когда это абсолютно новая позиция или же она не создает никакого трения для тех кто уже работает, т.е. не несет в себе угрозу конкуренции. А как быть с коллективом, когда вводимый специалист, может составить конкуренцию тем, кто уже работает, и является для них прямой угрозой? Такие ситуации встречаются, и тут уже все зависит от руководства и служб персонала, насколько прямо и четко они смогут объяснить ситуацию как старым так и новым сотрудникам. Здесь не должно быть двусмысленных ситуаций. Если люди смогут услышать прямые ответы — что, для чего и почему делается, то они будут избавлены от дополнительного напряжения и сопротивления новому сотруднику. Надо учитывать также и психологические особенности личностей и их социальные обусловленности, например, предпочтение работать с руководителем женщиной или мужчиной, возраст руководителя и тому подобное. Очень часто это влияет на дальнейшее развитие специалиста в компании.
Если третий этап прошел благополучно и новый специалист остался работать в компании после 2-3 месяцев, можно говорить об успешной адаптационной программе. А самое главное, о том, что заложена основа того, что человек останется в компании надолго и будет воспринимать ее как живой и понимающий механизм. Безусловно, нельзя забывать о сотрудниках и после 3 месяцев первичной адаптации, нужно заботиться о их развитии, следить за мотивацией и т.д. Но все это будет уже значительно проще делать, если сделано все, о чем говорилось ранее.
Хотелось бы также остановить внимание читателей еще на одном этапе адаптации, который нельзя назвать четвертым, поскольку он должен работать в компании постоянно и касается адаптации руководителей к новым сотрудникам . Почему-то многие руководители, в случае недовольства персоналом, незамедлительно могут ругать провинившихся, давать указания или же просто сурово молчать, но если есть повод для похвалы, то предпочитают промолчать, в надежде, что работники должны и сами догадаться, что ими довольны. Но увы, люди чаще всего не знают об этом и любят когда их хвалят. Поэтому, я призываю всех руководителей различного ранга не забывать, что надо отмечать не только недостатки своих сотрудников, но и их достоинства — это так Важно! Если Вы хотите создать здоровый и плодотворный коллектив, не забывайте о внимание к своим специалистам!
hr-portal.ru
Адаптация нового сотрудника в компании
Чем больше компания – тем меньшим событием является приём на работу в неё нового сотрудника. Одни – приходят, другие – уходят, кадровики считают «текучесть персонала» и сравнивают её с нормативной по отрасли. При этом очень часто данный показатель ощутимо портят те, кто устраиваются на работу и в течение короткого периода времени увольняются. Основные действия по предотвращению данной ситуации принято осуществлять на этапе приёма сотрудника в компанию. Мол, надо лучше выбирать из претендентов, чтобы нанятый сотрудник лучше подходил для выполнения своих служебных обязанностей. В итоге кадровики безрезультатно просматривают ежедневно от 100 до 200 резюме соискателей, а вакансии в течение долгого периода остаются не закрытыми. И такой подход вовсе не гарантирует, что нанятый в итоге сотрудник не уйдёт через неделю.
Так происходит, из-за того, что во многих компаниях не проводят интервью перед увольнением. Многие руководители – а проводить такое интервью должен как минимум руководитель на уровень выше непосредственного начальника увольняющегося – считают это лишней тратой времени. Однако из-за этого они не узнают истинных причин увольнения сотрудника. А это может быть: и стиль руководства его начальника; и своеобразная «дедовщина», когда, например, водителя-новичка ставят в заведомо проигрышное положение – отдавая ему самые плохие маршруты, требующие больше всего затрат сил и времени, и приносящие меньше всего премиальной части зарплаты. Также одной из причин увольнения может оказаться и то, что новый сотрудник, просто, не смог справиться со своей работой. И дело вовсе не в его низкой квалификации, просто, каждая компания – это свой мир, свои порядки, свои правила и обычаи, которые новый сотрудник не знает и не может знать. Любой, оказавшись в новой среде обитания, сначала чувствует себя крайне неуютно и это состояние не самым лучшим образом сказывается на результатах работы.
Чтобы понять это, достаточно вспомнить свои первые дни на любой работе – этот постоянный стресс, когда у вас куча вопросов, что и как надо оформлять или делать, а спросить не у кого: каждый занимается своей работой, и вы им своими частыми вопросами откровенно мешаете. Именно по этой причине психологи советуют не принимать решение об уходе с новой работы в течение первых двух недель – на эмоциональной волне, что «ничего здесь не получается» – можно сделать неправильный выбор и отказаться от подходящей работы, просто, под влиянием этого стрессового состояния, так сказать «в стоянии аффекта». Но у работодателя в отличие от сотрудника, кроме простого ожидания, когда всё устроится само собой, есть и другие инструменты для снижения негативного влияния от стресса у новичка. Более того, эти инструменты адаптации нового сотрудника позволяют быстрее включить его в бизнес-процессы компании, а значит и быстрее начать получать пользу от его работы, да и риски, что он сделает что-то неправильно – снижаются.
Рабочая инструкция
Самым простым инструментом адаптации нового сотрудника является рабочая инструкция – это сборник алгоритмов, соблюдение которых позволяет ему выполнять свои должностные обязанности на приемлемом уровне, не задавая лишних вопросов коллегам. По-хорошему, рабочую инструкцию должен был написать предшественник, занимавший эту должность ранее, но, разумеется, мало кто по своей воле начнёт придумывать себе эту дополнительную работу. Поэтому лучше заранее озаботиться тем, чтобы все ваши сотрудники составили рабочую инструкцию по выполняемой ими работе, и регулярно её обновляли. Вам это понадобится не только в случае увольнения старого сотрудника: любой отпуск, серьёзная болезнь, другой форс-мажор у сотрудника – могут привести к проблемам уже у компании, когда сотрудник, формально заменяющий этого отсутствующего, не сможет справиться с его работой. Собственно, ежегодный отпуск – это хороший повод для очередного обновления рабочей инструкции, а заинтересовать сотрудника сделать эту работу качественно позволяет лист передачи дел, в котором уходящий в отпуск сотрудник указывает все выполняемые им задачи. И для каждой задачи он должен найти коллегу, который его заменит, то есть заменяющий сотрудник будет отвечать за выполнение этой задачи, пока не будет отсутствующего. Разумеется, беря на себя такую ответственность, заменяющий сотрудник захочет получить на руки хорошую рабочую инструкцию по выполнению этой задачи.
Наставничество
Наставник – более опытный сотрудник, который работает на аналогичной должности в компании уже много времени и знает что к чему, поэтому ему поручается обучение нового сотрудника основным моментам работы на данной должности в этой компании. К выбору наставников из коллектива надо относиться очень осторожно, так как именно этот сотрудник будет воспринят новичком за стандарт поведения в компании. Я знаю пример, когда очень хорошего специалиста по ремонту техники назначили наставником для новых сотрудников, но не учли его вольного отношения ко времени прихода на работу. Ему это руководство прощало из-за его высокого профессионализма, но когда все его подопечные стали приходить на работу с серьёзными опозданиями, и срочные ремонты из-за этого стали задерживаться, руководству пришлось вмешиваться. К сожалению, этим сотрудникам уже не помогла даже смена наставника на более дисциплинированного, и чтобы вернуть ситуацию в норму, пришлось прибегать к штрафам. Для должностей, где наставника выбрать невозможно – например, большинство руководящих должностей – роль наставника заменяет куратор – это обычно руководитель более высокого ранга, который становится ответственным за успешную адаптацию курируемого им сотрудника в компании.
И кураторы, и наставники – должны обладать следующими чертами, чтобы качественно справляться с возложенными на них обязанностями:
- желание быть наставником или куратором,
- наличие опыта работы,
- лояльность к организации,
- терпимость к ошибкам,
- спокойствие и тактичность,
- организованность.
Обычно наставников и кураторов дополнительно учат тому, как надо слушать собеседника, излагать материал, быть наблюдательным, а кроме этого стимулируют: как материально – давая надбавку за дополнительную нагрузку, так и нематериально – давая статус наставника, возможно позволяющий переходить на руководящую должность. Что самое интересное – при наличии наставника или куратора, отвлечение ресурсов на обучение новичка оказывается меньше, нежели в ситуации, когда новый сотрудник сам задаёт вопросы всем окружающим. Так происходит из-за того, что они не зная, насколько он уже в курсе бизнес-процессов зачастую рассказывают ему одно и то же по нескольку раз, сбивая его с толку различными интерпретациями. В некоторых компаниях наставников не выделяют, а обучение происходит по цепочке – предпоследний пришедший учит последнего, но любой, кто играл в «испорченный телефон» сразу видит порочность такой системы.
План адаптации
Любая деятельность, осуществляемая по предварительному плану – обычно более продуктивна, нежели хаотические действия, направленные во все стороны. Не является исключением и адаптация новых сотрудников. Кроме этого при планировании появляется возможность оценить необходимые ресурсы для выполнения предстоящего плана действий. Основным инструментом планирования адаптации является навигатор – документ, который позволяет отслеживать получение новым сотрудником всех необходимых ему знаний для полноценной работы на должности, которую он занимает. Обычно навигатор состоит из пунктов, которые ему нужно изучить, фамилий и имён сотрудников, которые должны ему эти пункты объяснить, подписей этих сотрудников и новичка по факту успешного завершения обучения каждому пункту, а также даты завершения этих обучений. Также в навигатор часто добавляют строчку для получения обратной информации от новичков, чтобы понимать, как лучше изменить обучение тому или иному аспекту работы или сам процесс обучения – разумеется, это имеет смысл, только когда у вас имеется постоянный поток сотрудников, принимаемых на определённую должность. В случае, когда новый сотрудник является руководителем, у которого нет фиксированного объёма однотипных задач, приходится использовать другой инструмент. План вхождения в должность – документ, в котором определены порядок и даты освоения знаний и навыков новым руководителем. Обычно такой план разрабатывается для каждого нового руководителя отдельно. Часто это происходит с участием самого нового руководителя – таким образом, он сразу берёт на себя ответственность за следование данному плану в дальнейшем, а руководство уже по этому плану может понять, насколько данный руководитель подойдёт на эту должность.
Правила и ценности компании
Выше мы всё время рассматривали адаптацию нового сотрудника с точки зрения получения им необходимых знаний для выполнения своих должностных обязанностей. Но не менее, а может даже более важным моментом его адаптации в компании является понимание и принятие им правил и обычаев компании – той самой её незримой «души», которая отличает её от других таких же. Лучше всего, если они будут сформулированы и записаны в виде ценностей компании, которые можно будет, просто, дать прочитать каждому новому сотруднику. Причём это стоит делать даже перед обучением остальным знаниям – в самом начале адаптации. Чтобы всё последующее обучение ложилось уже на стратегическое видение компании, и было понятно, почему важны те или иные действия, которые могли, вообще, отсутствовать на прошлом месте у нового сотрудника, хотя он работал на аналогичной должности в компании-конкуренте.
Например, в вашей компании руководство понимает, что водитель доставляющий груз, является её «лицом», по которому судят обо всей компании. Соответственно при адаптации уделяют много внимания вопросам корректного взаимодействия с представителями клиента. Если на прошлой работе у этого водителя его в таком ключе не воспринимали, то в вашей компании при обучении ему будет не понятно, почему и зачем его столько учат, как общаться – в результате качество обучения резко упадёт. Если же вы сначала объясните этому водителю, что главная ценность для вашей компании – это её долгосрочные взаимоотношения с клиентами. И что эти взаимоотношения состоят из разных аспектов, и одним из важных является его личное общение с представителями клиентов, то обучение общению, просто, окажется полезным инструментом в адаптации этого водителя в вашей компании. Иногда, когда ценности компании являются её конкурентным преимуществом на рынке труда, или они очень специфичные – их сообщают ещё до приёма на работу, чтобы соискатель на вакансию сразу оценил, будет ли ему комфортно работать в компании с такими ценностями, а кто-то из них может пойти к вам работать только из-за того, что разделяет ценности вашей компании.
То есть само наличие качественной адаптации может давать хороший адаптационный эффект. Кроме этого, адаптация должна содержать в себе и другие психологические инструменты. Как уже говорилось выше, адаптация помогает новому сотруднику более комфортно приспособиться к работе в вашей компании. Поэтому первый день сотрудника в компании – должен стать для него праздником: все ему рады, а иногда даже происходит небольшое отмечание – «прописка» сотрудника на новом месте. В последующие дни адаптации нового сотрудника очень помогает дружелюбное и приветливое отношение коллег и руководства.
Адаптация должна быть адаптивной!
Адаптивный – значит приспосабливающийся, изменяющийся в зависимости от полученной обратной связи для наилучшего достижения цели. По-хорошему адаптивным должен быть любой управленческий инструмент, но уж точно адаптивной должна быть адаптация новых сотрудников, чтобы приём каждого нового сотрудника и проведение его через систему адаптации делали более совершенным и сам процесс адаптации. А для этого надо на каждом этапе получать от нового сотрудника и ответственных за его обучение обратную связь – что получается, а что – нет. И если несколько человек «спотыкаются» на одном и том же месте, значит надо что-то менять в системе адаптации: возможно, нужно исправить формулировки в рабочей инструкции, или изменить порядок следования пунктов в навигаторе, или подобрать другого наставника – в любом случае довольствоваться тем, что система адаптации в компании есть – нельзя. Надо всё время её совершенствовать и делать более эффективной для достижения конечной цели адаптации: комфортного вхождения в должность новых сотрудников, сокращения срока этого вхождения, снижения рисков из-за того, что новый сотрудник сделает что-то не так.
Памятка, что нужно для качественной адаптации нового сотрудника в компании:
- Рабочая инструкция.
- Правильный наставник или куратор.
- «Навигатор» для новых сотрудников и план вхождения в должность для новых руководителей.
- Правила и обычаи компании.
- Адаптивность адаптации.
Разгуляев Валерий Юрьевич
Эксперт по снижению логистических затрат, управлению запасами, оптимизации и автоматизации закупок, бизнес-тренер
hr-portal.ru
5 ошибок в адаптации сотрудников: на что обратить внимание
Когда менеджер по персоналу предлагает внедрить в компанию такой HR-процесс, как адаптация новых сотрудников, или же актуализировать существующий, многие работодатели скептически относятся к такой инициативе.
Как аргументировать необходимость адаптации сотрудников в компании, грамотного подхода к этому процессу? Один из аргументов – просчет стоимости некорректной адаптации или ее отсутствия на примере одного сотрудника.
Допустим, мы приняли на работу менеджера по продажам. Он пытается самостоятельно вникнуть в работу, изучить продукт, разобраться с CRM. Спустя месяц новый сотрудник «внезапно» принимает решение об увольнении. Возможные ошибки, допущенные в работе с новым сотрудником, мы рассмотрим чуть позже. Сначала давайте проанализируем те затраты, которые несет компания в данной ситуации:
1. Прямые затраты. В эту статью входит стоимость объявлений о вакансии на job-сайтах, в печатных изданиях, работа рекрутинговых агентств и т. д. Например, 1960 грн – стоимость размещения на одну неделю «горячей» вакансии на job-сайте.
2. Затраты отдела персонала. В данном случае умножаем стоимость одного часа работы сотрудника отдела персонала на суммарное время, потраченное им на написание, размещение объявления о вакансии, работу с резюме кандидатов, проведение телефонных интервью, первичных собеседований, сбор рекомендаций, написание отчета о кандидате.
3. Стоимость рабочего времени заказчика (например, руководителя отдела) на подготовку и проведение вторичного собеседования с кандидатом:
Например, 3 часа X (25000 : 160) = 468 грн (это только на одного кандидата)
4. Потерянные возможности. Просчитываем приблизительную стоимость потерь, например, в продажах. Экономисты говорят о том, что новый сотрудник не приносит прибыли компании как минимум первые три месяца работы. Также просчитываем потери, которые несет компания в период, когда «пустует» рабочее место уволившегося сотрудника.
5. Заработная плата нового сотрудника за данный период плюс расходы на его обучение (рабочее время наставника, welcome-тренинг, тренинг по продукту и т.д.).
Просуммируйте полученные суммы, внушительная цифра получилась в результате, не правда ли?
Рассмотрим ошибки, которые часто допускают в процессе адаптации сотрудников.
Ошибка 1. За процесс адаптации отвечает только служба персонала или руководитель нового сотрудника
Решение: в процессе адаптации принимают участие служба персонала, линейный руководитель, наставник. Распределите зоны ответственности в следующем порядке:
- HR-специалист выступает как эксперт и методист. Его задача – презентовать процесс, порекомендовать форму и описать процесс.
- Линейный руководитель определяет должностные обязанности нового сотрудника, определяет его наставника, составляет перечень заданий и знакомит с адаптационным листом, отслеживает промежуточные результаты, выполнение заданий, принимает решение о прохождении испытательного срока.
- Наставник отвечает за подготовку рабочего места, поздравляет с началом работы в компании, знакомит с коллективном, функциями подразделений, обучает в процессе работы, предоставляет обратную связь.
В компаниях, которые работают в основном с молодыми специалистами, используют особую форму наставничества – баддинг. Например, в компании Ikea за каждым новым сотрудником закрепляется бадди, который помогает решать все неформальные вопросы, знакомит новичка с корпоративной культурой, рассказывает, где можно пообедать, как заказать пропуск и др.
Часто все эти функции передают линейному руководителю, у которого и без этого много обязанностей. Как результат, получаем формальную адаптацию, «для галочки».
Читайте еще: Как эффективно организовать рекрутинг: 9 рекомендаций
Ошибка 2. Неправильная постановка задач на время испытательного срока
Многие знают технику постановки задач по SMART. Но немногие используют ее на практике. Часто можно увидеть, как новым сотрудникам ставят задачи, исходя из опыта работы сотрудников с большим стажем работы на данной должности. «Если наши продажники выполняют план, значит и новенький должен его выполнять в первый месяц работы. Иначе зачем он нам в команде?» – отвечает руководитель отдела продаж на вопрос о том, как будем оценивать работу нового сотрудника.
Решение: при постановке задач новым сотрудникам (и не только новым) добивайтесь, чтобы каждая задача была конкретной, измеримой, достижимой, актуальной и ограниченной по времени.
Ошибка 3. Неправильно осуществляется контроль
Не соблюдается правило: чем ниже уровень развития компетенций, тем больше контрольных точек необходимо делать в выполнении задач этим сотрудником. И наоборот, чем выше квалификация, тем меньше внешнего вмешательства в свою работу требует сотрудник.
Решение: составьте тайминг стажировки новому сотруднику, которому нужен частый контроль. Так вы сможете быстро поменять вектор, если увидите, что сотрудник в решении задачи идет не в том направлении. Покажите ему контрольные точки как возможность обратной связи от руководителя и как возможность быстрого развития его компетенций. Сотруднику высокой квалификации дайте больше возможности проявить свою самостоятельность и показать профессионализм.
Ошибка 4. Испытательный срок отождествляют с адаптационным периодом
По трудовому законодательству Украины испытательный срок не может превышать 3 месяца, для отдельных случаев – 6 месяцев. Период адаптации, как правило, более длительный процесс. Для младшего звена – это 8 недель, для среднего – 20 и для топ-менеджмента более 26 недель.
Решение: если сотрудника берут на работу с испытательным сроком, включите этот период в программу адаптации, но не формируйте ее под дату окончания испытательного срока.
Читайте еще: Дорогая экономия: 5 побочных эффектов недостаточной зарплаты
Ошибка 5. Излишний официоз
Новый сотрудник чувствует себя очередным «винтиком» в структуре вашей компании, от этого ему психологически некомфортно. Большой объем новой информации, новый функционал, новые коллеги. Человек не чувствует своей ценности.
Решение: дозируйте объем информации, покажите новому сотруднику ценность его должности в вашей компании. Обратите внимание на его сильные качества, покажите, как они важны в работе именно на этой должности. Убедитесь, что ему комфортно, что у него есть все необходимое для работы. Создавайте дружескую, поддерживающую атмосферу в команде.
Процесс адаптации начинается еще при составлении объявлении о вакансии. Уже на этом этапе вы показываете потенциальному кандидату ценности компании, ее корпоративную культуру. На собеседовании HR-менеджер сопоставляет ценности компании и кандидата, насколько они совпадают. Ведь по сути адаптация – это принятие сотрудником норм, правил, ценностей компании. Процесс адаптации заканчивается тогда, когда сотрудник ощущает себя частью компании, приносит пользу, выполняя поставленные задачи.
Смена работы – это всегда стресс для человека. Задача службы персонала, линейного руководителя, наставника – сделать этот процесс более комфортным, понятным и эффективным.
Надежда Березовая, HR-консультант, сертифицированный коуч, преподаватель курсов HRM
prohr.rabota.ua
➤ Виды адаптации персонала в организации таблица
Узнайте, что такое адаптация персонала. Подробно расскажем о видах адаптации. На конкретных примерах покажем, как правильно построить систему адаптации. Бонус: 6 распространенных ошибок адаптации.
Из статьи вы узнаете:
Адаптация персонала: чего боится новичок
HR-ам хорошо известно, что каждый новый сотрудник испытывает стресс. Он боится не правильно выполнить задачу, не найти общий язык с коллегами или нарушить, какое-то неписаное правило и вызвать смех или нарекания.
Рейтинг фобий нового сотрудника
- Не справлюсь с обязанностями, не смогу уложиться в срок.
- Не найду общего языка с коллегами.
- У меня найдут профессиональные недостатки или пробел в знаниях.
- Не сработаюсь с руководителем.
- Потеряю это место.
Впрочем, у многих первоначальный стресс быстро проходит, и они начинают эффективно работать. Но есть сотрудники, которые долго принимают решения.
Чтобы ускорить процесс адаптации таких сотрудников разрабатываются специальные программы, инструменты и методы.
Примером адаптации может стать программа «Три касания». Цель программы — быстрое вовлечение новичков в работу. К концу второго месяца работы новые сотрудники показывают отличные результаты и начинают двигаться по карьерной лестнице.
Подробнее о программе адаптации персонала в организации «Три касания» рассказала на страницах журнала «Директор по персоналу» Ксения Левыкина, HR-бизнес-партнер компании HiConversion.
Виды адаптации персонала
Традиционно выделяют 2 вида адаптации сотрудников — производственную и внепроизводственную.
Производственная адаптация включает в себя профессиональную, психофизиологическую, организационную и санитарно-гигиеническую адаптации.
За этими длинными и неуклюжими словами скрываются стандартные для всех компаний процедуры:
- сотрудника знакомят с правилами работы;
- определяют круг обязанностей;
- показывают рабочее место;
- представляют коллегам.
Далее из компетенции HR-а сотрудник попадает в компетенцию инспектора по охране труда. Знаете ли вы, что адаптировать сотрудников можно уже на этапе подбора? Эксперты системы кадры расскажут, как это сделать.
Внепроизводственная адаптация — это выстраивание неформальных отношений с коллегами. Праздничные корпоративы, спортивные состязания, выезды на природу, словом, все что даст сотрудникам возможность увидеть друг в друге не только штатных единиц и функциональных исполнителей, а обычных людей, которые могут быть друзьями.
Классификация адаптации по видам не имеет прямого практического назначения. Вы не можете сказать сотруднику: «В понедельник у нас социальная адаптация, во вторник — производственная, в среду — психофизиологическая, в четверг — организационная, а в пятницу — экономическая и банкет». Все виды адаптации сотрудник будет проходить одновременно: и в понедельник, и во вторник, и в течение нескольких, очень сложных для него недель.
★Важный факт. 80% сотрудников, уволившихся в первые шесть месяцев после приема, приняли это решение в первые 2 недели работы на новом месте. Это значит, что решение уволиться работник принял именно в период адаптации.
Пример Одной крупной нефтяной компании требовался специалист узкого профиля. Найти его можно было только в Москве или Санкт-Петербурге. Наконец, кандидат был найден. Начался его первый день работы. Так получилось, что именно в этот день HR был занят, и нового сотрудника никто не встретил и не объяснил что к чему. Он час сидел в коридоре. Потом ситуация наладилась, и специалист вроде бы остался. Через три месяца он уволился. Как потом рассказал сам сотрудник, решение уволиться при первой возможности он принял, когда час сидел в коридоре. Остальные три месяца он ждал этой возможности. |
Адаптацией рядовых сотрудников занимается HR, а кто занимается адаптацией HR-а? Об этом шел разговор на вебинаре — Адаптация HR-а. Первые шаги в компании: с чего начать
Пример комплексной адаптации
Чтобы сотрудник благополучно прошел все виды адаптации на рабочем месте, необходима комплексная система. Система адаптации предполагает проведение разных мероприятий и назначение ответственных за них. Данные о мероприятиях и ответственных удобнее всего представить в виде таблицы.
Таблица. Адаптация новых сотрудников в первые дни их работы в компании
Когда проводить |
Цель |
Что организовать |
Ответственный |
1 день |
Познакомить с организацией, дать представление о ее структуре |
Сотрудник оформляется в отделе кадров. Предоставить новичку общие сведения о рабочей дисциплине и оплате труда |
Инспектор по кадрам, менеджер по персоналу |
Проводится Welcome-тренинг, на котором в интерактивной форме дают основную информацию о структуре компании, ее миссии и ценностях, о правилах поведения в компании. |
Менеджер по персоналу (контроль — директор по персоналу) |
6 распространенных ошибок адаптации
Ошибка 1. Новичка перегружают неструктурированной информацией.
Ошибка 2. Сотруднику приходится выполнять обязанности, которые не обсуждались на собеседовании.
Ошибка 3. Адаптационный период слишком короткий.
Ошибка 4. HR-а нет на месте в первый день работы новичка.
Ошибка 5. Новый сотрудник предоставлен сам себе.
Ошибка 6. Новичок не может сразу приступить к работе по каким-то причинам.
Вывод Цели адаптации бывают экономическими и психологическими, организационными и кадровыми. Традиционно выделяют два вида адаптации — производственную и внепроизводственную. Производственная адаптация предполагает знакомство сотрудника с нормами и правилами работы в компании и кругом своих обязанностей. Внепроизводственная адаптация направленная на построение неформальных отношений с коллегами и руководством. |
www.hr-director.ru
Что подразумевают трудовой адаптацией персонала и для чего она нужна
Трудовая адаптация персонала представляет собой процесс ознакомления работника с новыми условиями труда, акклиматизация его в коллективе и знакомство с правилами и нормами трудовой деятельности на предприятии.
Главные задачи
Всего существует несколько способов адаптации новых сотрудников в компании. Но их объединяет одна основная цель, которая заключается в оказании помощи человеку, чтобы он смог как можно быстрей приступить к выполнению своих профессиональных обязанностей с максимальной отдачей. Эффективно построенная система адаптации на предприятии позволяет решить ряд главных задач:
- за максимально короткое время ввести работника в процесс трудовой деятельности}
- сократить количество производственных ошибок, совершаемых новичком в период овладения им профессиональными обязанностями}
- побуждение новых работников к достижению высоких трудовых показателей через формирование у них мотивации к этому посредством денежного вознаграждения или бонусов}
- максимально сократить текучесть кадров за счет уменьшения штата сотрудников, не выдержавших испытательный срок или не прошедших стажировку}
- повысить производительность труда всего предприятия в целом.
Виды трудовой адаптации персонала
В зависимости от направленности различают такие виды адаптации:
Профессиональная адаптация
Этот вид призван помочь работнику понять и освоить профессиональные особенности своей деятельности на предприятии. Человек должен осознавать, хватит ли у него реальных знаний и опыта для осуществления возложенной на него работы, или потребуется дополнительное повышение квалификации.
В рамках этой адаптации выделяются два направления: первичное и вторичное.
- Первичная адаптация необходима для приспособления молодых неопытных работников, только окончивших высшие учебные заведения к возложенным на них профессиональным обязанностям.
- Вторичная адаптация предназначена для сотрудников, имеющих опыт, но сменивших место работы или свою роль в организации, например, продвижение по карьерной лестнице или назначение на другую должность.
Психофизиологическая адаптация
В результате происходит привыкание работника к новым условиям трудовой деятельности и отдыха, а также психологическим и физическим нагрузкам. При поступлении на новое место работы сотрудник испытывает воздействие на него всех условий в совокупности, которые оказывают на него различное влияние. Это могут быть санитарно-гигиенические условия производства, стресс и общественное давление, однообразие рабочего процесса, уровень комфорта рабочего места и многое другое.
Организационная адаптация
Призвана помочь вновь прибывшему работнику понять и принять свой рабочий статус, разобраться во внутреннем устройстве организации и существующих внутри нее механизмов управления, а также ознакомиться с историей компании, ее деловыми партнерами и клиентской базой. Незнание этих нюансов может привести к нежелательным последствиям и затормозить производственный процесс. Поэтому стоит четко разъяснить работнику его роль в деятельности компании и указать на его обязанности.
Социально-психологическая адаптация
Предназначена для налаживания межличностных и профессиональных отношений со своими коллегами, изучение и освоение коллективных норм поведения. В результате человек постепенно адаптируется в коллективе, налаживает личные и деловые взаимоотношения, вливается в реальную жизнь компании.
Данный вид адаптации является наиболее трудным и долгим, особенно в том случае, если коллектив, в который попадает новичок, неслаженный и отношения среди коллег натянутые. В этом случае прибегают к помощи психолога, который помогает сформировать четкую позицию нового сотрудника в рамках его профессиональных обязанностей, оценить его социальный статус в процессе реализации производственных задач, тем самым способствует его быстрой адаптации.
Экономическая адаптация
Помогает работнику приспособиться к различным экономическим условиям, действующим внутри организации:
- размеру заработной платы,
- времени денежных выплат,
- установленным премиям,
- бонусам и прочему материальному стимулированию.
Чаще всего этот вид адаптации не рассматривается как самостоятельный, но от этого он не становиться наименее важным.
Процессы – только комплексные
Среди всех вышеописанных видов адаптации сотрудников невозможно выделить какой-либо один, все они взаимосвязаны между собой и представляют в целом трудовую адаптацию. Могут возникнуть ситуации, когда необходимо будет применить какую-либо конкретную адаптацию. Ее выбор будет зависеть от конкретной ситуации, личностных качеств сотрудника, занимаемой должности, профессиональных навыков, норм поведения и прочего.
Чаще всего приходится прибегать к организационной адаптации, когда данное место работы для работника является первым, особенно если это крупная организация с большим штатом трудового коллектива. Происходит адаптация молодых специалистов на производстве, и они проходят первую ее стадию. У таких сотрудников отсутствует опыт работы в коллективе и с документацией, нет необходимых коммуникационных навыков.
Столкнувшись в первый свой рабочий день с трудностями в общении, когда человек не знает даже, как обратиться к своим сослуживцам, он может попасть в сложную ситуацию. Она вызовет у него дискомфорт и растерянность, а со стороны коллег непонимание и в некоторых случаях раздражение. Исходя из всего этого, следует сделать вывод, что наиболее эффективная модель управления должна содержать в себе все виды адаптаций одновременно.
Стадии прохождения адаптации
Сам адаптационный период можно формально разделить на три стадии
Стадия ознакомления
На этом этапе вновь прибывший специалист узнает организационные цели и задачи предприятия и занимаемой им должности, знакомится с окружающей обстановкой и коллективом, сравнивает все это со своими ожиданиями от нового места работы и составленным мнением о компании. После осмысливания всего этого человек должен четко осознать для себя – подходит для него эта должность или стоит искать другое место.
Руководство со своей стороны также проводит работу по оценке нового сотрудника:
- убеждается в правильности решения о приеме данного человека на работу}
- делает все возможное для скорейшего внедрения специалиста в коллектив и перехода его к полноценному исполнению своих профессиональных обязанностей}
- раскрывает вероятный рабочий потенциал нанятого работника}
- приходит к окончательному выводу по поводу профессиональных навыков и определяет дальнейшее продвижение специалиста по службе в процессе работы.
Решение всех этих вопросов происходит во время прохождения практики новичка или его испытательного срока. По окончании срока выносится решение о соответствии данного работника занимаемой им должности.
Стадия приспособления
Этот срок может занимать различный период времени – от одного месяца до года. Его продолжительность зависит от оказываемой помощи новому работнику руководством, персоналом, сослуживцами или штатным психологом. В этот период новичок должен влиться в коллектив и адаптироваться в нем.
Стадия слияния
Наступает период полной акклиматизации, человек должен четко понимать и исполнять свои обязанности, быть равноправным членом трудового коллектива и намечать для себя дальнейшие перспективы и цели для осуществления успешной трудовой деятельности.
Идентификация
На этой стадии личные цели специалиста тесно переплетены с задачами организации, предприятия или фирмы. В этом случае выделяется три вида работников: равнодушные, частично идентифицированные и совершенно идентифицированные. Костяк любой организации составляют совершенно идентифицированные служащие. В основном это профессионалы своего дела, ответственные и серьезные люди.
Факторы трудовой адаптации
Это понятие подразумевает под собой условия, которые оказывают влияние на продолжительность, темпы и ход процесса трудовой адаптации. Выделяют два вида факторов: объективные и субъективные.
- Объективные – это факторы, на которые не может повлиять работник, в основном они всегда тесно связаны с установленным производственным процессом. К этому относится организация труда на предприятии, условия рабочего процесса, территориальное расположение компании, ее отраслевая специализация, численность коллектива и прочее.
- Субъективные – это личностные факторы, к которым относятся возраст человека, его половая принадлежность, стаж работы, уровень квалификации и профессионального мастерства, общественное положение, место проживания и многие другие. Кроме того, рассматриваются его психологические качества и социологические, его степень материальной и карьерной заинтересованности, уровень профессионализма и прочее.
Стоит заметить, что при адаптации в коллективе не на последнем месте стоят личностные качества человека. Их определяют сразу несколько факторов – социально-психологические и демографические, а также поведенческие – общительность, уравновешенность, самосовершенствование, уверенность в своих силах, способность к общению, самокритичность и многое другое. Исходя из этого, следует вывод, что личностный потенциал характеризуют внутренняя духовная и физическая сила человека, его стремление к самовыражению и реализации своих замыслов.
Планирование трудовой адаптации персонала
Для успешной адаптации работника на производстве необходимо правильно распланировать весь процесс по внедрению персонала. Под планированием подразумевается список определенных действий, нацеленных на скорейшее вливание новичка в коллектив и его быструю адаптацию к новым или изменившимся условиям трудовой деятельности. Это самый первый этап, который планируется еще до появления нового специалиста на предприятии.
Тогда же составляется план или программа адаптации, которая зависит от предполагаемой должности будущего работника, его личностных качеств, наличия у него опыта работы и необходимых профессиональных навыков. Это первый шаг, нацеленный на осуществление намеченной программы, в его основе лежит определение типа адаптации – первичной или вторичной. Уже на этом этапе следует приступить к разработке программы по обучению работника как на начальном уровне, так и на последующем для повышения его квалификации.
Можно признать, что адаптация прошла успешно, если соблюдены все ее критерии – соответствие занимаемой должности новым специалистом, успешное вливание в трудовой коллектив и выполнение всех выдвигаемых требований.
Кроме планирования адаптации, необходимо правильно составить все организационные действия, которые необходимы при разработке адаптационной модели. К ним относятся:
- создание специального отдела в организации, который будет отвечать за обучение персонала и его адаптацию}
- назначение и распределение специалистов на роли наставников, которые будут заниматься управлением адаптацией по группам или отделам. Такая система успешно работает и помогает заметно сократить срок адаптации работника на предприятии}
- распределение обязанностей среди назначенного для этой работы персонала}
- установление связей между руководством организации и специалистами, занимающимися адаптацией, а также налаживание контактов со всеми отделами, группами и администрацией предприятия в целом}
- донесение информации об адаптации до каждого сотрудника компании.
Идеальный вариант, когда разработанная модель адаптации затрагивает сразу три стороны: работника кадрового отдела, непосредственного руководителя и специалиста по адаптации персонала. Из опыта следует, что процесс происходит намного эффективнее, если кадровая служба координирует все действия: разрабатывает все вышеописанные организационные действия, назначает специалистов на эту работу и занимается их обучением, а кроме того, контролирует весь адаптационный процесс.
Кроме того, необходимо установить обратную связь, чтобы новичок смог без труда обратиться за помощью к специалистам из адаптационного отдела или непосредственно к самому руководителю предприятия. Такая связь может быть осуществлена при помощи опросных листов и анкет, а также организации периодических собеседований и тренингов с новыми работниками – как коллективных, так и индивидуальных.
Цели адаптации:
- Сведение к минимуму стартовых издержек, ведь пока вновь принятый на должность работник не приступит к полноценному выполнению своих обязанностей, он работает неэффективно, что влечет за собой вынужденные затраты.
- Сокращение текучести кадров на предприятии – такое положение дел может повлечь за собой негативную реакцию со стороны новичков и породить в них чувство ненужности.
- Значительная экономия рабочего времени руководителя предприятия и сотрудников.
- Максимальное снижение чувства озабоченности и обеспокоенности у новых работников.
- Позитивный настрой на работу у молодых специалистов и удовлетворенность от своей трудовой деятельности.
Трудовая адаптация персонала происходит значительно быстрее, если человек правильно определился с выбором профессии. Обучение у каждого человека происходит по-разному: кто-то овладевает знаниями очень быстро и моментально достигает вершины профессионального мастерства, а кто-то может потратить на это не один год. В последнем случае происходит так, что обучаемый теряет интерес к профессии и меняет род своей трудовой деятельности. И это нередко происходит во время трудовой адаптации.
Показателем успешно выполненной работы по адаптации специалиста можно считать эффективное введение его в должность и успешное выполнение им поставленных задач и целей. В удачно проведенном процессе заинтересована, прежде всего, сама компания. И вопрос не только в том, чтобы новый работник успешно влился в коллектив, но и в приобретении организацией ответственного и преданного сотрудника. Ведь именно во время адаптационного периода у новичка складывается впечатление и формируется устойчивое мнение об организации и ее коллективе, которое в дальнейшем будет очень сложно изменить. Особенно, если оно негативное.
hr-portal.ru