За результаты психологической адаптации вновь нанятого сотрудника: Решение Онлайн тестов — Ответы управление человеческими ресурсами ( тест «Синергия»)

Решение Онлайн тестов — Ответы управление человеческими ресурсами ( тест «Синергия»)

 

Деятельность относительно человеческих ресурсов, которая в основном связана с будущими потребностями организации – это …

• компенсации
• консультации
• взаимоотношения с профсоюзами
• планирование человеческих ресурсов +

Целью профессиональной ориентации работника является …

• предоставление работнику информации, непосредственно относящейся к работе
• повышение квалификации сотрудника
• ознакомление работника с новой организацией и изменение его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании +
• обучение сотрудника

Премиальную форму оплаты труда надо использовать …

• по юридическим требованиям
• периодически +
• для того чтобы приобрести квалифицированных рабочих
• на всем протяжении работы сотрудника в организации

Создание собственного учебного центра целесообразно …

• только для крупных организаций, работающих на периферии
• для любой организации
• для любых крупнейших организаций+

Внешние регламенты, регулирующие деятельность организации в сфере управления персоналом относятся к …

• нормативно-методическому обеспечению+
• информационному обеспечению
• инструментарному обеспечению
• технологическому обеспечению

Численность службы персонала на предприятии должна составлять…

• 1 кадровый работник на 40 человек персонала +
• 1-1,5% от общей численности работающих +
• 1 кадровый работник на 70 человек персонала
• 0,5% от общей численности работающих

Правильное управление программой ориентации может иметь следующий результат: …

• уменьшение текучести кадров +
• уменьшение количества ошибок в работе +
• лучшее планирование карьеры всеми работниками

Затраты по выплате заработной платы относятся к …

• себестоимости +
• выручке
• фонду потребления предприятия
• прибыли

Собеседование с кандидатом на вакансию в крупной организации проводит …

• конкурсная комиссия
• линейный менеджер и специалист службы персонала
• генеральный директор
• линейный менеджер
• специалист службы персонала

Потребность в работе в составе объединенного едиными целями коллектива в соответствии с иерархией А. Маслоу относится к уровню удовлетворения потребностей …

• потребность принадлежности к социальной группе +
• потребность самовыражения
• потребность безопасности
• потребность в признании и уважении

Функциональная задача по планированию потребностей организации в трудовых ресурсах относится к направлению кадровой работы …

• кадровое планирование +
• кадровый учет и отчетность
• формирование кадровой стратегии
• регулирование численности персонала

Разработка систем мотивации сотрудников входит в круг обязанностей …

• специалиста по развитию +
• специалиста по поиску и подбору
• инспектора по учетно-денежному распределению
• специалиста по работе с социальными программами

При отборе кандидатов в состав резерва на выдвижение приоритетным является критерий..

• необходимые личностные качества, дополняемые высоким профессионализмом, ответственностью и лояльностью
• высокая лояльность работодателю, дополняемая прочими качествами
• высокий профессионализм, дополняемый ответственностью, лояльностью и соответствующими личностными качествами +

Для небольших организаций при организации психологической поддержки персонала целесообразно ориентироваться …

• на комбинацию указанных выше вариантов
• на услуги центров психологического консалтинга +
• на содержание собственного психолога

Закон перемены труда отражает …

• потребность работников в повышении материального вознаграждения
• потребность индивидуумов в регулярном изменении перечня выполняемых трудовых функций, характера и места трудовой деятельности +
• потребность работников в постоянном повышении качества трудовой жизни

Повышение квалификации является условием …

• как сохранения рабочего места, так и последующего повышения в должности +
• последующего повышения в должности
• сохранения рабочего места

Наиболее распространенной формой подготовки будущих руководителей среднего звена является …

• обучение на рабочем месте
• обучение по специальным программам в образовательных учреждениях
• назначение на должность заместителя соответствующего руководителя
• Демократический стиль руководства предполагает ориентацию руководителя на принцип

Ролевая игра – это …

• участие в решении проблемы, дающее возможность закрепить полученные знания на практике в контролируемых условиях +
• обсуждение и решение проблемы путем свободных ассоциаций идей
• описание конкретных событий — реальных или гипотетических, имевших место в организации
• решение комплексных экономических и социальных задач в инсценированной деловой ситуации

Отличие «бонуса» от «премии» заключается …

• в способе определения (процентная и фиксированная)
• в форме выплаты (денежная/неденежная)
• в периодичности выплаты +

Распоряжение – внутренний документ, который подписывается …

• заместителями руководителя
• руководителями направлений, имеющими отношение к содержанию документа +
• всеми ответственными лицами
• первым лицом компании

Кадровая стратегия организации определяется как совокупность …

• стратегических целей по кадровому направлению и подходов к их практической реализации +
• стратегических целей по кадровому направлению
• стратегических приоритетов в области работы на рынке труда

Основная ответственность за профессиональную ориентацию сотрудника ложится на

• сослуживцев
• отдел человеческих ресурсов +
• профсоюзную организацию
• линейного менеджера

Систематический сбор, оценка и организация информации о деятельности – это …

• анализ работы
• описание работы
• спецификация
• регламентация
• оценка работы +

За результаты психологической адаптации вновь нанятого сотрудника в первую очередь отвечает …

• руководитель структурного подразделения +
• психолог службы персонала
• непосредственный технический руководитель

К основным задачам аттестации сотрудников относится …

• повышение квалификации +
• выявление резервов повышения уровня отдачи работника +
• реструктуризация компании
• контроль исполнения и профессионализма

При увеличении оклада сотрудника …

• возможно увеличение или уменьшение объема доплаты в зависимости от ее вида
• все доплаты останутся на прежнем уровне +
• все доплаты уменьшатся, так как имеют регрессивный в зависимости от оклада характер
• все доплаты соответственно увеличиться

«Управление человеческими ресурсами» в отличии от «управления персоналом» подразумевает …

• стратегическую направленность +
• регулирование отношений труда и занятости на предприятии по ситуации НЕ верный
• оперативную направленность

Мотивы человека …

• могут изменяться под воздействием внешних факторов +
• могут изменяться только под воздействием внутренних факторов
• не могут изменяться под воздействием внешних факторов

В системе персонального менеджмента штатное расписание …

• может являться документом как методического, так и директивного характера, в зависимости от сложившихся в организации традиций
• является документом директивного характера +
• является документом методического (рекомендательного) характера

Основной целью политики развития персонала является …

• создание у сотрудников постоянной заинтересованности в обеспечении запланированных работодателем трудовых результатов
• обеспечение соответствия квалификационного уровня сотрудников требованиям работодателя +
• полное удовлетворение потребностей организации в трудовых ресурсах

Пройти тест синергии Управление человеческими ресурсами

Работодатели, ставящие целью экономию фонда заработной платы для замещения вакансии обращаются к …

внешним источникам набора

внутренним источникам набора

сокращению персонала

услугам кадровых агентств

Функциональная задача планирования потребностей организации в трудовых ресурсах относится к такому направлению кадровой работы, как …

формирование кадровой стратегии

кадровое планирование

регулирование численности персонала

кадровый учет и отчетность

Выделяют такие формы мотивации, как принуждение, поощрение и …

Программы стажировки в процессе дополнительного обучения персонала используются …

для всех категорий сотрудников от топ-менеджеров до технического персонала

только в отношении руководителей и специалистов

только в отношении специалистов

Постоянная часть денежного вознаграждения сотрудника – это …

базовый оклад, надбавки и доплаты

базовый оклад, премии

базовый оклад

Согласно принятой в россии типологии трудовых ресурсов сотрудники, готовые ответственно выполнять принятые на себя обязательства только при обеспечении работодателем всех необходимых для этого условий, включая эффективную мотивацию, относятся к типу …

«кадровый балласт» (тип «Х»)

«трудоголики» (тип «У»)

«прагматики» (тип «Z»)

…  это часть населения страны, способная к трудовой деятельности

Человеческий фактор

Человеческий капитал

Трудовые ресурсы

Прохождение тестирования в процессе отбора в современных условиях …

обязательно для всех категорий кандидатов на должность

обязательно только для кандидатов на руководящие должности

не обязательно

Деятельность по отношению к человеческим ресурсам, которая определяет, насколько хорошо сотрудники исполняют свои служебные обязанности, – это …

адаптация

контроль

оценка

регламентация

При организации психологической поддержки персонала небольшим компаниям целесообразно

ввести штатную должность психолога

пользоваться услугами центров психологического консалтинга

оказывать такую поддержку силами специалистов службы персонала

Деятельность по отношению к человеческим ресурсам, которая определяет, как хорошо люди исполняют свои служебные обязанности – это …

равноправный наем

адаптация

контроль

оценка

управление на основе коллективного договора

регламентация деятельности

С точки зрения организации системы управления персоналом специалист по персоналу должен …

отслеживать состояние внешней среды

оценивать влияние изменений во всех подсистемах

приводить цели кадровой политики в соответствие с внутренней структурой управления

улучшать психологический климат в коллективе

При увеличении оклада сотрудника все доплаты …

соответственно увеличатся

уменьшатся, так как имеют регрессивный в зависимости от оклада характер

останутся на прежнем уровне

могут увеличиться или уменьшиться в зависимости от вида доплаты

Закон перемены труда отражает …

потребность индивидуумов в регулярном изменении перечня выполняемых трудовых функций, характера и места трудовой деятельности

потребность работников в постоянном повышении качества трудовой жизни

потребность работников в повышении материального вознаграждения

Конкретный размер премии определяется фиксированным процентом, обычно … от суммы фактически обеспеченного экономического эффекта

3–5 %

2–4 %

5–7 %

8–10 %

Кадровые риски качественного характера проявляются в имущественных и неимущественных потерях организации вследствие …

недостатка или переизбытка персонала

недостаточной ответственности или квалификации персонала

недостаточной лояльности персонала своему работодателю

Должностная инструкция оформляется …

службой персонала

руководителем подразделения

вице-президентом по персоналу

Имидж конкретной организации на рынке труда в качестве работодателя – это …

ее финансовые возможности по содержанию персонала и обеспечению непрерывного развития системы управления им

степень авторитета этой организации в глазах собственных служащих и потенциальных кандидатов на трудоустройство

наличие филиальной сети, дружественных организаций, прочие аналогичные факторы

В россии требования к содержанию, оформлению и использованию трудового договора определены в …трудового кодекса рф

разделе I части I

разделе II части II

разделе III части III

разделе XII части IV

При выплате премии по результатам работы за квартал объектами премирования являются …

все сотрудники организации

все сотрудники, за исключением топ-менеджеров и специалистов

только специалисты и топ-менеджеры

все сотрудники организации, отработавшие в ней полный календарный год

Закон перемены труда отражает потребность …

индивидуумов в регулярном изменении перечня выполняемых трудовых функций, характера и места трудовой деятельности

работников в постоянном повышении качества трудовой жизни

работников в повышении материального вознаграждения

Требования к уровню профессионализма кандидата на должность наиболее высоки …

в иностранных компаниях

в небольших компаниях

в компаниях со значительными затратами на персонал на первоначальном этапе его трудовой деятельности

в компаниях со значительными инвестициями в сотрудника во второй-третий год его работы

Основанием для начала работы (независимо от способа оформления трудовых взаимоотношений) являются …

заявление сотрудника

приказ, подписанный руководителем

трудовой договор

трудовая книжка с соответствующей записью

прохождение испытательного срока

устная договоренность

Для противодействия конфликту, уже вошедшему в фазу кризисного развития, наиболее целесообразно использовать методы … характера

социального

психологического

административного

Совокупность внутренних нормативно-методических документов, регламентирующих подсистему мотивации персонала на всех уровнях управления, относится к … обеспечению подсистемы

информационному

нормативно-методическому

технологическому

инструментарному

Моральная мотивация сотрудников организации должна осуществляться …

на регулярной основе

на разовой основе

только в отношении сотрудников категории «исполнители»

Профессиограмма – это …

описание деятельности и ее места в организации

измерение основных параметров деятельности и их оценка

должностная инструкция

структура обязанностей сотрудника

Внешние регламенты, регулирующие деятельность организации в сфере управления персоналом, относятся к…обеспечению

информационному

нормативно-методическому

технологическому

инструментарному

Потребность в работе в составе объединенного едиными целями коллектива в соответствии с иерархией а.

маслоу относится к уровню удовлетворения потребностей в …

безопасности

принадлежности к социальной группе

признании и уважении

самовыражении

Общая продолжительность испытательного срока для конкретного сотрудника определяется его профессиональной категорией и для квалифицированного исполнительского персонала обычно составляет …

от 1 до 3 месяцев

от 6 до 9 месяцев

не менее года

от 3 до 6 месяцев

Управление человеческими ресурсами.Тест Синергия — решенные тесты Синергия, тест Синергия,бизнес практикум Синергия

Сдано на 70баллов в 2017г. Скриншот с отметкой прилагается к работе. Ответы выделены цветом в Worde.

Управление человеческими ресурсами тест на 100баллов здесь

После покупки Вы получите файл с ответами на вопросы которые указаны ниже:

1.Деятельность относительно человеческих ресурсов, которая в основном связана с будущими потребностями организации – это …
компенсации
консультации
взаимоотношения с профсоюзами
планирование человеческих ресурсов

2. Целью профессиональной ориентации работника является …
предоставление работнику информации, непосредственно относящейся к работе
повышение квалификации сотрудника
ознакомление работника с новой организацией и изменение его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании
обучение сотрудника

3. Премиальную форму оплаты труда надо использовать …
по юридическим требованиям
периодически
для того чтобы приобрести квалифицированных рабочих
на всем протяжении работы сотрудника в организации

4. Создание собственного учебного центра целесообразно …
только для крупных организаций, работающих на периферии
для любой организации
для любых крупнейших организаций

5. Внешние регламенты, регулирующие деятельность организации в сфере управления персоналом относятся к …
нормативно-методическому обеспечению
информационному обеспечению
инструментарному обеспечению
технологическому обеспечению

6. Численность службы персонала на предприятии должна составлять…
1 кадровый работник на 40 человек персонала
1-1,5% от общей численности работающих
1 кадровый работник на 70 человек персонала
0,5% от общей численности работающих

7. Правильное управление программой ориентации может иметь следующий результат: …
уменьшение текучести кадров
уменьшение количества ошибок в работе
лучшее планирование карьеры всеми работниками

8. Затраты по выплате заработной платы относятся к …
себестоимости
выручке
фонду потребления предприятия
прибыли

 

9. Собеседование с кандидатом на вакансию в крупной организации проводит …
конкурсная комиссия
линейный менеджер и специалист службы персонала
генеральный директор
линейный менеджер
специалист службы персонала

10. Потребность в работе в составе объединенного едиными целями коллектива в соответствии с иерархией А. Маслоу относится к уровню удовлетворения потребностей …
потребность принадлежности к социальной группе
потребность самовыражения
потребность безопасности
потребность в признании и уважении

11. Функциональная задача по планированию потребностей организации в трудовых ресурсах относится к направлению кадровой работы …
кадровое планирование
кадровый учет и отчетность  
формирование кадровой стратегии
регулирование численности персонала

12. Разработка систем мотивации сотрудников входит в круг обязанностей …
специалиста по развитию
специалиста по поиску и подбору
инспектора по учетно-денежному распределению
специалиста по работе с социальными программами

13. При отборе кандидатов в состав резерва на выдвижение приоритетным является критерий …
необходимые личностные качества, дополняемые высоким профессионализмом, ответственностью и лояльностью
высокая лояльность работодателю, дополняемая прочими качествами
высокий профессионализм, дополняемый ответственностью, лояльностью и соответствующими личностными качествами

14. Для небольших организаций при организации психологической поддержки персонала целесообразно ориентироваться …
на комбинацию указанных выше вариантов
на услуги центров психологического консалтинга
на содержание собственного психолога

15. Закон перемены труда отражает …
потребность работников в повышении материального вознаграждения
потребность индивидуумов в регулярном изменении перечня выполняемых трудовых функций, характера и места трудовой деятельности
потребность работников в постоянном повышении качества трудовой жизни

16. Повышение квалификации является условием …
как сохранения рабочего места, так и последующего повышения в должности
последующего повышения в должности
сохранения рабочего места

17. Наиболее распространенной формой подготовки будущих руководителей среднего звена является …
обучение на рабочем месте
обучение по специальным программам в образовательных учреждениях
назначение на должность заместителя соответствующего руководителя
Демократический стиль руководства предполагает ориентацию руководителя на принцип

18. Ролевая игра – это …
участие в решении проблемы, дающее возможность закрепить полученные знания на практике в контролируемых условиях
обсуждение и решение проблемы путем свободных ассоциаций идей
описание конкретных событий — реальных или гипотетических, имевших место в организации
решение комплексных экономических и социальных задач в инсценированной деловой ситуации

19. Отличие «бонуса» от «премии» заключается …
в способе определения (процентная и фиксированная)
в форме выплаты (денежная/неденежная)
в периодичности выплаты

20. Распоряжение – внутренний документ, который подписывается …
заместителями руководителя
руководителями направлений, имеющими отношение к содержанию документа
всеми ответственными лицами
первым лицом компании

21. Кадровая стратегия организации определяется как совокупность …
стратегических целей по кадровому направлению и подходов к их практической реализации
стратегических целей по кадровому направлению
стратегических приоритетов в области работы на рынке труда

22. Основная ответственность за профессиональную ориентацию сотрудника ложится на …
сослуживцев
отдел человеческих ресурсов
профсоюзную организацию
линейного менеджера

23. Систематический сбор, оценка и организация информации о деятельности – это …
анализ работы
описание работы
спецификация
регламентация
оценка работы

24. За результаты психологической адаптации вновь нанятого сотрудника в первую очередь отвечает …
руководитель структурного подразделения
психолог службы персонала
непосредственный технический руководитель

25. К основным задачам аттестации сотрудников относится …
повышение квалификации
выявление резервов повышения уровня отдачи работника
реструктуризация компании
контроль исполнения и профессионализма

26. При увеличении оклада сотрудника …
возможно увеличение или уменьшение объема доплаты в зависимости от ее вида
все доплаты останутся на прежнем уровне
все доплаты уменьшатся, так как имеют регрессивный в зависимости от оклада характер
все доплаты соответственно увеличиться

27. «Управление человеческими ресурсами» в отличии от «управления персоналом» подразумевает …
стратегическую направленность
регулирование отношений труда и занятости на предприятии по ситуации НЕ верный
оперативную направленность

28. Мотивы человека …
могут изменяться под воздействием внешних факторов
могут изменяться только под воздействием внутренних факторов
не могут изменяться под воздействием внешних факторов

29. В системе персонального менеджмента штатное расписание …
может являться документом как методического, так и директивного характера, в зависимости от сложившихся в организации традиций
является документом директивного характера
является документом методического (рекомендательного) характера

30. Основной целью политики развития персонала является …
создание у сотрудников постоянной заинтересованности в обеспечении запланированных работодателем трудовых результатов
обеспечение соответствия квалификационного уровня сотрудников требованиям работодателя
полное удовлетворение потребностей организации в трудовых ресурсах

 

 

Факторы адаптации персонала Текст научной статьи по специальности «Социологические науки»

ФАКТОРЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА Симанина Е.Д.

Симанина Екатерина Дмитриевна — студент магистратуры, кафедра управления персоналом, Российский университет им. Г.В. Плеханова, г. Москва

Аннотация: в статье приведено понятие адаптации персонала, определены факторы, виды и показатели адаптации, адаптация персонала рассматривается как элемент системы управления персоналом. Разделение понятий психологическая адаптация и экономическая. Адаптация в данной статье является инструментом социально-психологического воздействия на вновь пришедший персонал, с цель ускорения вовлечения в трудовую деятельность. Ключевые слова: адаптация персонала, ориентация персонала, введение в организацию, введение в должность, факторы адаптации, виды, стадии и показатели адаптации, система адаптации персонала.

Под факторами адаптации понимается совокупность условий и обстоятельств, которые определяют ее темпы и результаты. Знание этих факторов служит непременным условием эффективного управления процессом адаптации. Выделяют объективные и субъективные факторы адаптации персонала к новым условиям.

К объективным факторам следует относить: содержание, условия и организацию труда; условия профессионального обучения и возможности продвижения; уровень заработной платы и льгот; морально-психологический климат в коллективе и стиль управления.

Субъективные факторы составляют социально-демографические и социальные свойства личности, мотивы выбора профессии и места работы, ориентации и установки в труде.

Специалисты выделяют социально-психологическую, экономическую,

психофизиологическую и профессиональную адаптацию [1, с.688].

Социально-психологическая адаптация. Это адаптация к коллективу и его нормам, руководству и коллегам. Социально-психологическая адаптация может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний. Она завершается тогда, когда работник не только включился в трудовую жизнь коллектива, но и усвоил его ценностные ориентации.

Факторами социально-психологической адаптации являются морально-психологический климат трудового коллектива, традиции и нормы взаимоотношений в нем, стиль управления, особенности межличностных отношений. Социально-психологический аспект адаптации включает обязательное соблюдение новым сотрудником трудовой дисциплины, представляющей собой форму общественной связи между работниками, основанную на правилах поведения, определяемых объективной необходимостью функционирования производственного процесса.

Экономическая адаптация предполагает приспособление работника к системе планирования и оплаты труда. Факторами экономической адаптации являются конкурентный уровень заработной платы и принцип внешней и внутренней справедливости в оплате труда. Если работодатель считает, что вновь нанятым работникам можно платить ниже рыночного уровня оплаты труда, то вряд ли адаптация будет протекать успешно. При таком подходе текучесть кадров будет высокой.

Психофизиологическая адаптация включает приспособление работника к санитарно-гигиеническим условиям труда, режиму работы, эргономическим характеристикам рабочего места, содержанию и характеру труда. Такого рода адаптация протекает достаточно быстро и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих условий.[4, с.694]

Профессиональная адаптация предусматривает освоение профессии, ее тонкостей, специфики. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности. Критерием уровня профессиональной адаптации является полное овладение избранной специальностью, которое выражается в эффективной и качественной работе.

Качественный отбор персонала играет существенную роль в его адаптации. Если описание рабочего места составлено некачественно, неправильно определены квалификационные

требования, источники набора и методы отбора персонала, то сотруднику будет сложно адаптироваться в новых условиях [4, с.694].

В процессе адаптации работник проходит стадии ознакомления, приспособления, ассимиляции и идентификации.

Продолжительность стадии ознакомления обычно составляет один месяц. За этот период новый сотрудник может продемонстрировать свои возможности. На стадии приспособления происходит постепенное привыкание к новым условиям, усвоение стереотипов.

Продолжительность стадии может доходить до одного года. В течении этого периода достигается совместимость с коллегами. Стадия ассимиляции предполагает полное приспособление к среде. Происходит постепенная интеграция в организацию. На стадии идентификации работник отождествляет личные цели с целями коллектива [2, с.136].

По степени идентификации различают три категории работников: безразличные, частично идентифицированные, полностью идентифицированные. Полностью идентифицированные сотрудники разделяют цели организации и составляют ядро трудового коллектива. Как правило, это кадровые квалифицированные работники с большим стажем работы в организации, совокупные способности которых обеспечивают организации стратегические преимущества на рынке товаров и услуг. Это, прежде всего, способность к инновациям, создание и поддержание внутренних и внешних связей, формирование имиджа организации, контроль стратегических ресурсов. Эти способности существенны для выживания организации в кризисных условиях, представляют собой сочетание умений и знаний персонала, могут поддерживаться и воспроизводиться организацией в течение определенного периода времени, имеют важное значение для выпускаемой продукции, существенны для реализации стратегических планов.

Эффективность процесса адаптации новых сотрудников во многом определяют руководители первичных трудовых коллективов. В их обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили, назначение наставника, проверка состояния материальных условий труда. Руководитель коллектива должен как можно раньше полностью составить представление о сильных и слабых сторонах нового работника, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, желании обучаться и развиваться [1, с. 688]

Субъективным показателем адаптации персонала считается удовлетворенность работника трудом, морально-психологическим климатом в коллективе, взаимоотношениями с коллегами и руководством, стилем управления, системой материального и морального стимулирования, системой обучения и развития персонала, возможностями продвижения и т.д. На процесс адаптации работника большое влияние оказывает его личностный потенциал, то есть совокупность черт и качеств, которые формируют определенный тип поведения: уверенность в собственных силах, общительность, уравновешенность, ответственность, внимательность и т.д. Большое значение в процессе адаптации имеют знания и опыт. Информацию о степени удовлетворенности персонала можно получить из анкетных опросов новых сотрудников.

Показателями успешной адаптации персонала к новым условиям может являться коэффициент текучести кадров в группе вновь нанятых работников, который определяется как отношение числа новых работников, уволившихся в первый год работы по собственному желанию и по инициативе администрации, к численности вновь нанятых работников в течение года.

Все вопросы, связанные с адаптацией персонала в организации следует зафиксировать в Положении об адаптации новых сотрудников. Процесс адаптации требует и от нового сотрудника и от коллектива взаимной активности и заинтересованности.

Список литературы

1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. Учебник. М.: Проспект, 2015. 688 с.

2. Леднева С.А., Кудрина А.А. Диагностика организационной культуры в компаниях сферы услуг и торговли. // Мотивация и оплата труда. 2016. № 2. С.136-145.

3. Управление персоналом. Учебник. Под общ. ред. Дураковой И.Б. М.: ИНФРА-М, 2011. 570 с.

4. Управление персоналом организации. Учебник. Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2014. 694 с.

Российский и зарубежный опыт адаптации персонала

Семенова Е. Н.
ФГБОУ ВО «Нижневартовский государственный университет»,
Нижневартовск, Россия

Semenova E. N.
FSBEI HE «Nizhnevartovsk state University»,
Nizhnevartovsk, Russia

Аннотация: В процессе адаптации сотрудники должны адаптироваться к различным аспектам профессиональной деятельности и сфере деятельности самой организации. В этой связи имеет место различный опыт, который позволяет выделить организационную, профессиональную, социальную, психологическую и психоэмоциональную адаптацию. Особенно трудно адаптироваться работникам без какого-либо опыта работы, но в то же время необходимо адаптироваться к условиям конкретной организации, труда, своим новым профессиональным и должностным обязанностям и условиям данной работы.

Abstract: In the process of adaptation, employees must adapt to various aspects of their professional activities and the scope of the organization itself. In this regard, there are various experiences that allow us to distinguish organizational, professional, social, psychological and psychoemotional adaptation. It is especially difficult for employees without any work experience to adapt, but at the same time it is necessary to adapt to the conditions of a particular organization, work, their new professional and job responsibilities, and the conditions of this work.

Ключевые слова: Адаптация, персонал, наставничество, коллектив, сотрудник.

Keywords: Adaptation, staff, mentoring, team, employee.

---

На сегодняшний день важность роли персонала в коммерческом успехе компании не сразу приходит к большинству ключевых менеджеров и первых руководителей. По результатам нескольких масштабных опросов, проведённых в 2005-2020 гг., не более 50% отечественных компаний уделяют достаточное внимание вопросам адаптации вновь принятых сотрудников. Между тем, вкладывая в решение подобных вопросов деньги, время и другие виды ресурсов, можно повысить предсказуемость результатов труда отдельных работников и повысить их эффективность, и зарубежный опыт адаптации персонала это подтверждает [2].

Адаптация есть процесс ознакомления нового сотрудника с деятельностью организации и интеграции его в деловую среду, а основными целями, которые преследует работодатель при организации адаптационного периода для новичков, являются: снижение стартовых затрат; понижение неопределённости для вновь нанятых сотрудников; сокращение текучести кадров; формирование позитивного и конструктивного отношения к работе каждого нового сотрудника. Для достижения этих целей используются различные адаптационные системы. Известно, что успешность этого процесса во многом зависит не только от особенностей производственной среды, но и от принципов управления персоналом, применяемых в конкретной организации. Современные компании, внедряющие новые методы адаптации, в большинстве своём традиционно ориентируются          на       российский опыт,  либо   на       стандарты    США,             Японии, Германии  и  других         стран,            где  принято           уделять         максимальное        внимание профессиональной ориентации, обучению и адаптации сотрудников, и для этого есть веские основания. Опыт адаптации персонала в современной России не так уж и велик и показывает далеко не лучшие результаты, взяв не самое лучшее из

адаптации советских работников.

Сравнивая российский и зарубежный опыт адаптации персонала, приходится делать неутешительные выводы: слаборазвитый рынок труда; частое непонимание сущности и значения адаптационных процессов; недооценка потенциальных трудностей; отсутствие практического опыта создания реальных адаптационных систем для руководителей компаний.

Представленный перечень факторов далеко не полный, который приводит к крайне низкому уровню качества трудовой жизни в большинстве российских компаний. Выделяется финансовый аспект, который часто объясняет недостаточное внимание к таким важным задачам, как адаптация персонала. Данный опыт показал, что основной причиной отказа от внедрения современных адаптационных практик является нехватка финансовых средств. Но парадокс ситуации заключается в том, что именно человеческий ресурс считается самым дорогим с экономической точки зрения, а нежелание инвестировать в персонал, так или иначе, лишает компанию возможности эффективно его использовать. В результате работодатель теряет гораздо больше денег, чем требует полноценная адаптация персонала. Зарубежный опыт полон ярких примеров и свидетельств этого [1].

Однако есть и положительные примеры, демонстрирующие, насколько полезной может быть своевременная и полноценная адаптация персонала. Приятно удивляет российский опыт построения комплексной системы работы с молодыми сотрудниками в отдельных компаниях. Например, по состоянию на 2009 г., сотрудниками компаний были в основном молодые мужчины и женщины до 30 лет. Именно в этом возрасте специалисты активно строят карьеру. Внедрение комплексной системы адаптации и обучения сотрудников руководством компании позволило всего за один год повысить параметры экономической адаптации и уровень удовлетворенности персонала своей работой. Сотрудники стали использовать хорошо структурированные алгоритмы и регламенты в своей повседневной деятельности, в результате чего увеличилась переменная часть зарплаты и возрос интерес к работе [2].

При изучении зарубежного опыта адаптации персонала организации целесообразно учитывать и применять на практике только проверенные, эффективные и универсальные методы. В то время как в России редко используются какие-либо комплексные методы (как правило, работодатели ограничиваются старым добрым наставничеством), зарубежные компании часто ориентируются на разработку многоуровневых систем, позволяющих одновременно обеспечить эффективную психофизиологическую, социальную и экономическую адаптацию новых сотрудников.

Важность комплексной адаптации персонала наиболее показательна на примере Японии, где компании пытаются привлечь новых сотрудников еще в школе. Дело в том, что значительная часть молодежи в этой стране выходит на рынок труда вообще без какой-либо квалификации, но это нисколько не смущает руководителей японских фирм. У каждой японской компании есть своя корпоративная философия, которая фокусируется на таких понятиях, как искренность, гармония, сотрудничество и вклад в улучшение жизни общества [3].

Адаптационная программа для новых сотрудников в Японии может занять до двух лет. Она включает в себя: профессиональную подготовку, изучение истории, принципов и целей организации. Для укрепления командного духа новые сотрудники могут быть размещены в общежитии компании в период адаптации. Наставничество играет значительную роль в адаптации персонала. По мнению японцев, это один из самых эффективных методов адаптации персонала.

Руководители компаний не просто так стремятся привлечь молодых специалистов из школы. Они считают, что отсутствие навыков в их работе свидетельствует о том, что они не испорчены и готовы принять правила поведения, которые были приняты в этой организации. После окончания вуза каждому молодому специалисту назначается наставник, который, как правило, является выпускником того же вуза. Он знакомится со своей семьей, посещает свой дом, помогает ему адаптироваться на новом месте и разрешает возможные конфликты. Такое наставничество осуществляется до 35 лет. Во время адаптации в Японии новые сотрудники проходят обучение в течение трех месяцев по программе,        разработанной        компанией.   Эта     программа                    разработана                          таким образом, чтобы развить сильный корпоративный дух уже на этапе обучения [4]. Разработанные     американскими       специалистами   методы       адаптации персонала направлены скорее на индивидуализм рабочей силы, чем на ее коллективизм. Для современного этапа развития HR в зарубежных компаниях характерно увеличение содержания, форм и методов работы с трудовыми ресурсами компании. Кроме того, политика зарубежных менеджеров базируется на углублении специализации в различных функциях управления человеческими ресурсами и повышении профессионализма сотрудников системы управления

персоналом.

Хорошим примером адаптации может послужить компания Apple, где персонал играет ключевую роль. Первый рабочий день начинается с ознакомительной программы. Каждый новый сотрудник получает пакет, который содержит: наклейки «Добро пожаловать в Apple», документ из отдела кадров и футболку с указанием года начала работы в компании, а также новый iMac, который должен быть установлен самостоятельно, без технической поддержки. Компания считает, что, если сотрудник достаточно умен, чтобы работать в Apple, то он достаточно умен, чтобы подключить свой компьютер к серверам. Также работодатели ожидают, что в страхе не справиться с этой задачей новый сотрудник начнет быстрее общаться и знакомиться с коллективом. Даже здесь основное внимание уделяется тому, как сотрудник самостоятельно адаптируется к условиям работы в компании и как он проявит себя в определенных ситуациях. Бесспорен тот факт, что компания Apple берет в свою команду только сильных и целеустремленных людей, поэтому степень, в которой сотрудник готов приложить усилия для адаптации в компании, является важным моментом [4].

В Германии проблемы адаптации персонала решаются несколько иначе, так как в этой стране существует специальный закон, который предписывает нормы правового режима предприятия. Этот нормативный документ обязывает работодателя полностью ознакомить вновь прибывшего специалиста с условиями труда и спецификой его сферы деятельности, а также представить его будущим работникам на работе. Для этих целей используются личное общение и обучение. Новичок знакомится с нормативными документами и процедурами. Он получает хорошие советы от старших должностных лиц.

В России в последнее время наметился возврат к такому явлению, как наставничество в ряде сфер деятельности (образование, лечебное дело, ряд производств: сварка, токарное дело), кроме этого, в последнее время развивается такое направление, как «обратное наставничество» (помощь молодых специалистов для взрослых сотрудников, особенно вновь устроившимся в коллектив). Для повышения эффективности адаптации сотрудника без опыта и повышения мотивации к работе в организации, руководителям и специалистам по управлению персоналом сегодня необходимо уделять должное внимание психофизиологическому аспекту адаптации [5].

Таким образом, совмещая позитивные и полезные стороны российского и зарубежного опыта приспособления персонала к новым условиям, современная компания способна в кратчайшие сроки создать комплексную систему адаптации. Комплексный подход к адаптации персонала позволяет эффективно обучать новых сотрудников и повышать их трудоспособность и лёгкое вхождение в коллектив.

Библиографический список

1. Белехова Г.В., Бабич Л.В, Чекмарева Е.А. Теоретико- методологические аспекты исследования категории «Качество трудовой жизни»
// Социальное пространство. — 2017. №3 (10). С. 2-13.
2. Вилинская О. Зарубежный опыт адаптации персонала: эффективные и универсальные методики, их отличия от российских // Директор по персоналу
— 2017. №4. С. 25-29.
3. Дзюба М.А. Опыт зарубежных и российских компаний по адаптации персонала // Современные фундаментальные и прикладные исследования. — 2014.
№S. С. 83-86.
4. Ильина Л.А., Макарова Н.А. Особенности систем мотивации, применяемых в различных странах, и перспективы их использования в России // Вестник Самарского государственного технического университета. Серия: экономические науки. — 2006. — №49-2. — С. 176-180.
5. Николаевский Е.Н. Психофизиологическая адаптация как важное звено адаптации сотрудников организации // Инновационная наука, 2016. №9. С. 338-340.

Связующие процессы в управлении персоналом (стр. 3 из 6)

1. Соблюдение общей продолжительности рабочего времени, установленного законодательством.

2. Обеспечение равноправного чередования времени работы и времени перерывов.

3. Обеспечение полного использования оборудования и рабочего времени для повышения производительности труда.

Здесь же следует рассматривать вопрос об адаптации персонала.

Профессиональная и организационная адаптация персонала.

Процесс адаптации определяется в системе управления персоналом как необходимый этап в деятельности вновь нанятого сотрудника.

Основные задачи управления процессом:

— практическая проверка правильности решения о найме сотрудника;

— обеспечение его скорейшей профессиональной и психологической адаптации на новом рабочем месте;

— уточнение реальных деловых возможностей сотрудника, в том числе и нераскрытого на прежнем месте работы потенциала;

окончательное определение базовой профессиональной категории сотрудника и, соответственно, применяемой к нему типовой схемы последующего развития.

Прикладные методы адаптации персонала

Испытательный срок.

Испытательный срок — универсальный и широко распространенный метод, имеющий не только контрольную, но и мотивационную направленность. Особенно актуален в условиях действия российского трудового законодательства, т.к. позволяет уволить профессионально непригодного сотрудника как «удовлетворительно не прошедшего испытательного срока» без соблюдения традиционной, искусственно усложненной процедуры. (ст. 70 и 71 ТК)

Предварительное обучение

Предварительное обучение — процедура, практически незнакомая зарубежным предприятиям, но вынужденно применяемая многими (прежде всего, провинциальными) отечественными организациями, лишенными возможности в полном объеме удовлетворять свои кадровые потребности за счет профессионально подготовленных кадров.

Стажировка

Стажировка — разновидность процесса предварительного обучения сотрудника, имеющая своей целью освоение им необходимых практических навыков в смежных областях деятельности по профилю предприятия.

Психологическая поддержка

Психологическая поддержка вновь нанятого сотрудника представляет собой совокупность мероприятий, направленных на обеспечение скорейшей его адаптации в трудовом коллективе. Актуальна и в банковской сфере, и в торговой деятельности, и в других отраслях, особенно на новых предприятиях, в главе которых стоят молодые, нетерпеливые, не терпящие возражений руководители и которые характеризуются высокострессовым характером труда у подавляющей части работников.

Руководитель обязан стремиться к оптимальному соотношению трудовых факторов, ему необходимо ограничивать количество графиков работы а организации, поскольку это усложняет процесс производства и управления. Ему также следует управлять адаптацией персонала на предприятии. Чтобы обеспечить необходимые условия для персонала, должны быть приняты соответствующие управленческие решения: решения о проведении анкетирования работников на тему необходимых условий труда, решения о составлении и изменении графиков работы персонала, решение о предварительном обучении, стажировке персонала, о передече полномочий и т.д.

1.4. Процесс управленческих решений в мотивации и стимулировании труда.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:

Мотивация — это процесс побуждения себя в других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [8, c. 166].

Понятие мотивации отражается в четырех значениях:

-Формирование базовой системы мотивов поведения индивида, адаптируемой к конкретной ситуации — воспитание;

-Создание благоприятных условий для совершенствования и развития мотивов поведения индивида — инициирование;

-Целенаправленное воздействие на сформировавшуюся систему мотивов организационного поведения личности — активизация;

-Выявление и исследование внутренних побуждений индивида, обусловивших его конкретное поведение – мотивирование [7].

Потребности и мотивы взаимосвязаны между собой, так как именно потребности формируют мотивы личности. Формирование и практическое применение мотивов и стимулов тесно взаимосвязаны. Анализ соотношения возникновения, становления и развития мотивов и стимулов организационного поведения индивида имеет особое значение для понимания процесса активизации личности. В отличие от действия внутренних рычагов, представляемых осознанными мотивами поведения индивида, стимулы в виде внутренних инструментов побуждают личность к конкретным действиям. Стимул как внешнее, непосредственное принуждение работника к определенному поведению не только оказывает воздействие на его уже сформированные мотивы, но и закладывает и развивает новые побуждения. Мотивы и стимулы представляют собой самостоятельные и тесно взаимодействующие элементы единой системы активизации личности. С целью обеспечения эффективной координации взаимодействия индивидов организация или общество формируют систему внешних инструментов воздействия на личность. Она представляет собой набор универсальных стимулов, принуждающих индивида или группу работников к определенной коррекции собственной активности, целенаправленной деятельности, соблюдению сложившихся норм организационного поведения.

В качестве основных критериев оценки результативности мотивации используют такие показатели, как уровень работы организации и преобладающий в ней стиль руководства и управления. Наиболее явным результатом мотивации является складывающийся характер организационного поведения, во многом и обеспечивающий необходимый уровень достижения поставленных целей. В этом смысле результативность М представляет собой отношение уровней эффективности сложившегося организационного поведения к необходимому для достижения поставленных целей.

Непосредственный эффект мотивации основан на действии известного закона результата, отражающего формирование и реализацию в сознании индивида устойчивой связи между его поведением и достижением поставленных целей. Выделяют определяющие формы проявления результативности мотивации. Так, непосредственным результатом мотивации конкретного работника является:

— формирование представления об организации;

— определение своего отношения к ней;

— выработка возможных вариантов реакции;

— мобилизация необходимых ресурсов;

— обеспечение адекватности поведения и т.д. [4, c. 358-359]

Действительно большую роль играют управленческие решения в процессе мотивации и стимулирования труда работников. Руководитель принимает решения о способе мотивации в конкретной организации, о выдаче премий конкретным работникам, о проведений различных организационных мероприятий с целью сплочения коллектива и т.д.

1.5 Процесс принятия управленческих решений в оценке

эффективности (контроле) управления персоналом.

Понятие и подходы к оценке эффективности управления персоналом.

Работать эффективно — это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в организации в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.

Дж. М. Иванцевич и А. А. Лобанов определили, что «оценка эффективности управления персоналом — это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия».

На чем основана и для чего нужна оценка эффективности управления персонала.

Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках:

— продвижение по службе,

— их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики,

— медицинские и психологические параметры,

— производительность,

— новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в организации бесперебойной обратной связи.

Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всей организации.

Методы оценки эффективности управления персоналом.

Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы:

— количественные (быльный, коэффициентный, метод рангового порядка и др.)

— качественные (или описательные) (м-д эталона, м-д групповой дискуссии и др.)

— комбинированные (или промежуточные)(тестирование, м-д стимулирующих оценок, м-д группировки работников)

Говоря об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от персонала, если он отвечает требованиям экономической реформы, а именно: сотрудники имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности холдинга и технологии производства.

(PDF) Профессиональная адаптация новых сотрудников к организации

СИСТЕМНАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ: ЧЕЛОВЕЧЕСКОЕ ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБОРУДОВАНИЕ — ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА, CzOTO vol. 1, Iss.1, 2019 938

СПРАВОЧНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Bauer, T., 2010. Прием на работу новых сотрудников: достижение максимального успеха. Серия рекомендаций по эффективной практике фонда SHRM

, Александрия.

Борош С., 2008. Идентификация организации: теоретический и эмпирический анализ

конкурирующих концептуализаций.Cogn. Brain Behav., XII (1), 1-27.

Колдуэлл, К., Хансен, М., 2010. Надежность, управление и создание богатства.

Журнал деловой этики, Том. 97, № 2, 173–188.

Колдуэлл, К., Петерс, Р., 2018. Психологические контракты по адаптации новых сотрудников

и этические перспективы, Журнал развития менеджмента, 37 (1), 27-39.

Ciekanowski, Z., 2012. Proces adapji społeczno-zawodowej nowego pracownika.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo — Humanistycznego w Siedlcach, №

94/2012, 132.

Czerw, A., Czarnota-Bojarska, J., 2016. Dopasowanie człowiek — środowisko i

postawa wobec pracy jako motywatory zachowań organizationacyjnych. Психология

społeczna, T. II, 1 (36) / 2016, 11.

Хуселид, М., Битти, Р., Керр, С., Беккер, Б., 2009. Дифференцированная рабочая сила:

Талант переводчика в стратегическое влияние. Издательство Гарвардской школы бизнеса, Бостон,

196–199.

Кордецка-Мыслинская, А., 2013.http://hrstandard.pl/2013/10/04/rzecz-o-

adapacjiswiezo-zatrudnionych / (доступ: 21.12.2018)

Кристоф, А.Л., 1996. Соответствие личности и организации: комплексный обзор

концептуальных подходов, измерений и последствий. Психология персонала, 49 (1),

4.

Кристоф-Браун, А.Л., Циммерман, Р.Д., Джонсон, ЕС, 2005. Последствия соответствия

индивидуумов на работе: метаанализ личности-работы, личности- организация, человек-

группа, и человек-супервайзер подходят.Чел. Психология, 58 (2), 281–342.

Marciniak, J., Leśnikowska-Marciniak, M., 2013. Adaptacja i integrationcja. Wolters

Kluwer, Warszawa, 295–297.

Пративи, П., Фердиана, Р., Хартанто, Р., 2018. Анализ процесса адаптации нового сотрудника

в стартапе. Материалы 10-й Международной конференции

по информационным технологиям и электротехнике: интеллектуальные технологии для улучшения

Общество, ICITEE, 603–608, 2018 г.

Смит, С., Петерс, Р., Колдуэлл, К., 2016. Создание культуры взаимодействия — идеи

для применения. Бизнес и управленческие исследования, Vol. 5, № 2, 70–80.

Уоткинс, М., 2016. Краткое изложение первых 90 дней, Instaread, Сарния.

Weinstock, D., 2015. Наем новых сотрудников? Стремитесь к успеху с помощью адаптации. Журнал

Управление медицинской практикой, 31 (2), 96–98.

Ямковенко Б., Хатала Ю.П., 2015. Методы анализа данных социальных сетей в исследовании

HRD.Достижения в развитии человеческих ресурсов, Vol. 14, № 1, 40–56.

Без аутентификации

Дата загрузки | 31.03.19 1:45

Промышленно-организационная психология | Введение в психологию

Что вы научитесь делать: описывать цель производственно-организационной психологии и изучать ее применение при найме и оценке сотрудников

Область психологии I-O зародилась в промышленной психологии и использовании психологических концепций для помощи в подборе персонала.Однако с помощью таких исследований, как исследование Хоторна, о котором вы узнаете, психологи обнаружили, что на продуктивность больше влияет человеческое взаимодействие, а не физические факторы; область производственной психологии расширилась, включив в нее организационную психологию. И Первая мировая, и Вторая мировая война оказали сильное влияние на развитие индустриальной психологии в Соединенных Штатах и ​​в других странах: задачи, поставленные психологам, привели к разработке тестов и исследований того, как психологические концепции могут помочь промышленности и другим областям.Это движение помогло расширить индустриальную психологию, включив в нее психологию организаций.

Промышленная психология изучает характеристики рабочих мест, кандидатов на эти рабочие места и методы оценки соответствия должности. Эти процедуры включают анализ работы, тестирование кандидатов и собеседования. Он также изучает и внедряет процедуры для ориентации новых сотрудников и постоянного обучения сотрудников. Процесс найма сотрудников может быть подвержен предвзятости, что является незаконным, и промышленные психологи должны разработать методы соблюдения закона при найме.Системы служебной аттестации — активная область исследований и практики промышленной психологии.

Задачи обучения

• Опишите объем обучения в области производственной и организационной психологии
• Опишите историю производственной и организационной психологии

В 2012 году люди, работавшие в США, тратили на работу в среднем 56,4 часа в неделю (Бюро статистики труда — Министерство труда США, 2013).Сон был единственным занятием, на которое они тратили больше времени, в среднем 61,2 часа в неделю. Рабочий день — это значительная часть рабочего времени и энергии. Это оказывает положительное и отрицательное физическое и психологическое воздействие на их жизнь и жизнь их семей. Промышленная и организационная (I-O) психология — это раздел психологии, изучающий, как человеческое поведение и психология влияют на работу и как на них влияет работа.

Промышленные и организационные психологи работают в четырех основных контекстах: академические круги, правительство, консалтинговые фирмы и бизнес.Большинство психологов I-O имеют степень магистра или доктора. Психологию I-O можно разделить на три широкие области (рис. 1 и 2): производственные, организационные и человеческие факторы. Промышленная психология занимается описанием требований к работе и оценкой способности людей соответствовать этим требованиям. Кроме того, после приема на работу сотрудников производственная психология изучает и разрабатывает способы обучения, оценки и реагирования на эти оценки. Вследствие заботы о характеристиках кандидатов индустриальная психология также должна учитывать вопросы законности в отношении дискриминации при приеме на работу. Организационный психолог y — это дисциплина, интересующаяся тем, как отношения между сотрудниками влияют на этих сотрудников и эффективность бизнеса. Это включает изучение удовлетворенности, мотивации и приверженности работника. Эта область также изучает управление, лидерство и организационную культуру, а также то, как структуры организации, стили управления и лидерства, социальные нормы и ролевые ожидания влияют на индивидуальное поведение. В результате своего интереса к благополучию и взаимоотношениям работников организационная психология также рассматривает объекты домогательств, включая сексуальные домогательства, и насилие на рабочем месте. Психология человеческого фактора — это исследование того, как работники взаимодействуют с рабочими инструментами и как разрабатывать эти инструменты для оптимизации производительности, безопасности и здоровья работников. Эти исследования могут включать в себя такие простые взаимодействия, как подгонка стола, стула и компьютера к человеку, который должен сидеть на стуле за столом, используя компьютер в течение нескольких часов каждый день. Они также могут включать изучение того, как люди взаимодействуют со сложными дисплеями, и их способности интерпретировать их точно и быстро.В Европе это называется эргономикой.

Рисунок 1 . (а) Промышленная психология фокусируется на найме и сохранении сотрудников. (б) Организационная психология интересуется взаимоотношениями сотрудников и организационной культурой. (кредит а: модификация работы Кори Занкера; кредит б: модификация работы Витора Лимы)

Рисунок 2 . Психология человеческого фактора — это изучение взаимодействия между людьми, инструментами и рабочими системами.

Ссылка на обучение

Узнайте, чем занимаются психологи I-O на веб-сайте Общества промышленной и организационной психологии (SIOP) — профессиональной организации для людей, работающих в этой дисциплине.Этот сайт также предлагает несколько профилей психологов I-O. Вы также можете посетить Psychology.org, чтобы узнать больше о том, как стать профессиональным психологом.

Историческое развитие производственной и организационной психологии

Промышленная и организационная психология возникла в начале 20 века. Несколько влиятельных ранних психологов изучали вопросы, которые сегодня можно отнести к категории индустриальной психологии: Джеймс Кеттелл (1860–1944) в Колумбийском университете, Хьюго Мюнстерберг (1863–1916) в Гарварде, Уолтер Дилл Скотт (1869–1955) в Северо-Западном университете, Роберт Йеркес (1876 г.) –1956) и Уолтер Бингем (1880–1952) в Дартмуте и Лилиан Гилбрет (1878–1972) в Пердью.Интересно, что Кеттелл, Мюнстерберг и Скотт были учениками Вильгельма Вундта, отца экспериментальной психологии. Некоторые из этих исследователей принимали участие в работе в области промышленной психологии до Первой мировой войны. Вклад Кеттелла в промышленную психологию во многом отражен. в его создании психологической консалтинговой компании, которая действует и сегодня (называемая Психологической корпорацией), и в достижениях студентов Колумбийского университета в области промышленной психологии.В 1913 году Мюнстерберг опубликовал Psychology and Industrial Efficiency , который охватывал такие темы, как отбор сотрудников, обучение сотрудников и эффективная реклама. Уолтер Дилл Скотт был одним из первых психологов, применивших психологию к рекламе, менеджменту и подбору персонала. В 1903 году Скотт опубликовал две книги: Теория рекламы и Психология рекламы . Это первые книги, в которых описывается использование психологии в мире бизнеса.К 1911 году он опубликовал еще две книги: Влияние на мужчин в бизнесе и Повышение эффективности человека в бизнесе . В 1916 году недавно сформированное подразделение Технологического института Карнеги наняло Скотта для проведения прикладных исследований по отбору сотрудников (Katzell & Austin, 1992).

В центре внимания всех этих исследований была так называемая индустриальная психология — только в конце века организационная психология превратилась в экспериментальную науку (Katzell & Austin, 1992).Помимо академических должностей, эти исследователи также работали консультантами непосредственно на предприятиях.

Участие Соединенных Штатов в Первой мировой войне в апреле 1917 г. стимулировало участие в военных усилиях психологов, работающих в этой области. В то время Роберт Йеркес был президентом 25-летней Американской психологической ассоциации (APA). Он организовал группу при Главном хирургическом управлении (SGO), которая разработала методы проверки и отбора рядовых, и они разработали армейский альфа-тест для измерения умственных способностей.Армейский бета-тест был невербальной формой теста, который проводился для неграмотных и не говорящих по-английски призывников. Примерно в то же время Скотт и Бингхэм организовали группу при Управлении генерал-адъютанта (AGO) с целью разработать методы отбора для офицеров. Они создали каталог профессиональных потребностей для армии, по сути, систему должностных инструкций и систему служебных аттестаций и тестов профессиональных навыков для офицеров (Katzell & Austin, 1992).

После войны работа по кадровой политике продолжалась.Например, Миллисент Понд, получившая докторскую степень в Йельском университете, работала на нескольких предприятиях и была директором по исследованиям при приеме на работу в Scoville Manufacturing Company. Она исследовала отбор заводских рабочих, сравнивая результаты тестов перед приемом на работу с различными показателями производительности труда. Эти исследования были опубликованы в серии научных статей в журнале Journal of Personnel Research в конце 1920-х годов (Vinchur & Koppes, 2014).

С 1929 по 1932 год Элтон Мэйо (1880–1949) и его коллеги начали серию исследований на заводе Western Electric в Хоторн Воркс (рис. 3), недалеко от Чикаго.В рамках этого долгосрочного проекта производственная психология вышла за рамки простого отбора сотрудников и занялась изучением более сложных проблем межличностных отношений, мотивации и организационной динамики. Эти исследования знаменуют собой происхождение организационной психологии. Они начинались как исследование влияния физической рабочей среды (например, уровня освещения на фабрике), но исследователи обнаружили, что психологические и социальные факторы на фабрике представляют больший интерес, чем физические факторы.Эти исследования также изучали, как факторы человеческого взаимодействия, такие как стиль руководства, повышают или снижают производительность.

Рисунок 3 . Hawthorne Works обеспечил условия для нескольких ранних исследований I-O.

Анализ результатов более поздних исследователей привел к появлению термина эффект Хоторна , который описывает повышение производительности людей, на которых замечают, наблюдают и на которые обращают внимание исследователи или руководители. Первоначальные исследователи обнаружили, что любое изменение переменной, например уровня освещения, приводит к повышению производительности; это было верно даже тогда, когда изменение было отрицательным, например, возвращение к плохому освещению.Эффект исчез, когда исчезло внимание (Roethlisberg & Dickson, 1939). Концепция эффекта Хоторна остается и сегодня в качестве важного экспериментального фактора во многих областях и фактора, который необходимо учитывать в эксперименте. Другими словами, какое-либо экспериментальное лечение может дать эффект просто потому, что оно привлекает большее внимание исследователей к участникам (McCarney et al., 2007).

В 1930-х годах исследователи начали изучать отношение сотрудников к своей работе.Курт Левин также провел исследование влияния различных стилей лидерства, структуры команды и динамики команды (Katzell & Austin, 1992). Левин считается основателем социальной психологии, и большая часть его работ и работ его учеников дала результаты, которые оказали важное влияние на организационную психологию. Исследование Левина и его учеников включало в себя важное раннее исследование, в котором использовались дети для изучения влияния стиля лидерства на агрессию, групповую динамику и удовлетворенность (Lewin, Lippitt, & White, 1939).Левин также был ответственен за создание термина групповая динамика , и он принимал участие в исследованиях групповых взаимодействий, сотрудничества, конкуренции и коммуникации, которые имеют отношение к организационной психологии.

Параллельно с этими исследованиями в области промышленной и организационной психологии развивалась также область психологии человеческих факторов. Фредерик Тейлор был инженером, который видел, что, если можно будет перепроектировать рабочее место, увеличится как выпуск продукции компании, так и заработная плата рабочих.В 1911 году он выдвинул свою теорию в книге под названием Принципы научного менеджмента (рис. 5). В его книге рассматриваются стили управления, подбор и обучение персонала, а также сама работа с использованием исследований времени и движения.

Рисунок 5 . (a) Фредерик Тейлор (1911) стремился спроектировать рабочие места для повышения производительности, основываясь на идеях, которые он изложил в (b) своей книге The Principles of Scientific Management . (c) Тейлор разработал этот паровой молот в Midvale Steel Company.(кредит c: модификация работы «Kheel Center, Корнельский университет» / Flickr)

Один из примеров применения теории Тейлора — рабочие, работающие со слитками тяжелого железа. Тейлор показал, что рабочие могли бы быть более продуктивными, если бы отдыхали. Этот метод отдыха повысил производительность труда с 12,5 до 47,0 тонн, перемещаемых в день, с меньшим уровнем утомляемости, а также с увеличением заработной платы рабочих, получающих оплату за тонну. При этом стоимость компании была снижена с 9.2–3,9 цента за тонну. Несмотря на такое повышение производительности, теория Тейлора в то время подверглась большой критике, поскольку считалось, что она эксплуатирует рабочих и сокращает количество необходимых рабочих. Также неоднозначной была основная концепция, согласно которой только менеджер может определить наиболее эффективный метод работы, и что во время работы работник не способен на это. В основе теории Тейлора лежало представление о том, что рабочий по своей сути ленив, а цель научного подхода к менеджменту Тейлора заключалась в максимальном увеличении производительности без особой заботы о благополучии рабочего.Его подход подвергся критике со стороны профсоюзов и тех, кто симпатизировал рабочим (Van De Water, 1997).

Гилбрет был еще одним влиятельным психологом, занимающимся вопросами I-O, который стремился найти способы повышения продуктивности (рис. 6). Используя исследования времени и движения, Гилбрет и ее муж Фрэнк работали над тем, чтобы повысить эффективность работников, сократив количество движений, необходимых для выполнения задачи. Она применила эти методы не только в промышленности, но и в доме, офисе, магазинах и других сферах. Она исследовала усталость сотрудников и стресс из-за тайм-менеджмента и обнаружила, что многие сотрудники мотивированы деньгами и удовлетворением от работы.В 1914 году Гилбрет написала книгу под названием Психология управления: функция разума в определении, обучении и внедрении методов наименьшего количества отходов , и она известна как мать современного менеджмента. Некоторые из работ Гилбрет используются и сегодня: вы можете поблагодарить ее за идею разместить полки внутри дверцы холодильника, а также она придумала концепцию использования ножной педали для управления крышкой мусорного бака (Gilbreth, 1914, 1998; Коппес, 1997; Ланкастер, 2004).Гилбрет была первой женщиной, вступившей в Американское общество инженеров-механиков в 1926 году, а в 1966 году она была награждена медалью Гувера Американского общества инженеров-строителей. Возможно, вы уже неосознанно слышали о Лилиан Гилбрет, поскольку ее жизнь с мужем и 12 детьми подробно описана в книге, позже снятой в фильме 1950 года, Дешевле на дюжину , автором которой являются двое ее детей.

Работа Тейлора и Гилбрета повысила продуктивность, но эти инновации также улучшили соответствие между технологиями и людьми, использующими их.Изучение соответствия машины и человека известно как эргономика или психология человеческого фактора.

Рисунок 6 . (а) Лилиан Гилбрет изучила способы повышения эффективности, применимые на рабочем месте, дома и в других областях. Ей приписывают идею (б) поставить полки внутри дверцы холодильника и (в) мусорных баков с педальным управлением. (кредит b: модификация работы Goedeker’s / Flickr; кредит c: модификация работы Kerry Ceszyk)

От Второй мировой войны до наших дней

Вторая мировая война также стимулировала распространение индустриальной психологии.Бингхэм был нанят в качестве главного психолога в Военное министерство (ныне Министерство обороны) и разработал новые системы для отбора должностей, классификации, обучения, анализа эффективности рекламы, а также методы развития команды, изменения морального духа и изменения отношения (Katzell & Austin , 1992). В других странах, таких как Канада и Великобритания, во время Второй мировой войны также наблюдался рост психологии I-O (McMillan, Stevens, & Kelloway, 2009). В послевоенные годы как промышленная психология, так и организационная психология стали областями значительных исследований.Возникла озабоченность по поводу справедливости тестов при приеме на работу, и этнические и гендерные предубеждения в различных тестах были оценены со смешанными результатами. Кроме того, большое количество исследований было направлено на изучение удовлетворенности работой и мотивации сотрудников (Katzell & Austin, 1992). Сегодня психология I-O — это разнообразная и глубокая область исследований и практики, о чем вы узнаете в оставшейся части этой главы. Общество промышленной и организационной психологии (SIOP), подразделение APA, насчитывает 8000 членов (SIOP, 2014), а Бюро статистики труда — U.S. Министерство труда (2013) прогнозирует, что эта профессия будет иметь наибольший рост среди всех категорий должностей за 20 лет после 2012 года. В среднем человек со степенью магистра в области производственно-организационной психологии будет зарабатывать более 80 000 долларов в год, в то время как кто-то с докторской степенью будет зарабатывать более 110 000 долларов в год (Khanna, Medsker, & Ginter, 2012).

Подумай над

• Какая из обширных областей психологии I-O интересует вас больше всего и почему?

Глоссарий

Эффект Хоторна: повышение производительности людей, на которых замечают, наблюдают и на которые обращают внимание исследователи или руководители

психология человеческого фактора: раздел психологии, изучающий, как работники взаимодействуют с рабочими инструментами и как разрабатывать эти инструменты для оптимизации производительности, безопасности и здоровья работников

производственная и организационная (I-O) психология: область психологии, применяющая научные принципы к изучению работы и рабочего места

производственная психология: раздел психологии, изучающий рабочие характеристики, характеристики кандидатов и способы их соответствия; также изучает обучение сотрудников и аттестацию

организационная психология: раздел психологии, изучающий взаимодействие между людьми, работающими в организациях, и влияние этих взаимодействий на производительность

Понимание людей на работе: индивидуальные различия и восприятие

Значения

ЦенностиУ людей есть стабильные жизненные цели, отражающие то, что для них наиболее важно.относятся к устойчивым жизненным целям, которые имеют люди, отражая то, что для них наиболее важно. Ценности устанавливаются на протяжении всей жизни в результате накопления жизненного опыта и, как правило, относительно стабильны. Ценности, которые важны для людей, как правило, влияют на типы решений, которые они принимают, на то, как они воспринимают свое окружение, и на свое реальное поведение. Более того, люди с большей вероятностью примут предложения о работе, если компания придерживается ценностей, которые их волнуют. Достижение ценностей — одна из причин, по которой люди остаются в компании, и когда организация не помогает им достичь своих ценностей, они с большей вероятностью решат уйти, если они недовольны самой работой.

Какие ценности волнуют людей? Есть много типологий ценностей. Одним из наиболее авторитетных опросов для оценки индивидуальных ценностей является исследование ценностей Рокича. В этом обзоре перечислены 18 терминальных и 18 инструментальных значений в алфавитном порядке. Терминальные ценности Конечное состояние определяет, чего люди желают в жизни, например, вести благополучную жизнь и жить в мире. относятся к конечным состояниям, которых люди желают в жизни, например, к благополучной жизни и миру в мире. Инструментальные ценности Видит приемлемые способы поведения, такие как честность и этичность, а также амбициозность.иметь дело с взглядами на приемлемые способы поведения, такие как честность и этичность, а также амбициозность.

Согласно Рокичу, ценности расположены иерархически. Другими словами, точный способ оценить чьи-то ценности — это попросить их расположить 36 ценностей в порядке важности. Сравнивая эти ценности, люди формируют представление о том, какой ценностью можно пожертвовать ради достижения другой, и выявляется индивидуальный приоритет каждой ценности.

Рисунок 3.2 образца из исследования стоимости

Рокич (1973)

Откуда берутся ценности? Исследования показывают, что они формируются в раннем возрасте и демонстрируют стабильность на протяжении всей жизни. Ранний семейный опыт оказывает большое влияние на доминирующие ценности. Люди, которые выросли в семьях с низким социально-экономическим статусом, и те, кто испытали ограничительное воспитание, часто демонстрируют ценности соответствия, когда они взрослые, в то время как те, кого воспитывали родители, которые были холодны по отношению к своим детям, вероятно, будут ценить и желать безопасности.

Ценности поколения также меняются и развиваются в зависимости от исторического контекста, в котором растет поколение. Исследования, сравнивающие ценности разных поколений, привели к интересным открытиям. Например, представители поколения X (родившиеся между серединой 1960-х и 1980-ми) более индивидуалистичны и заинтересованы в работе для достижения целей организации, если они совпадают с их личными целями. Эта группа, по сравнению с представителями бэби-бумеров (родившихся между 1940-ми и 1960-ми годами), также с меньшей вероятностью считает работу центральным элементом своей жизни и с большей вероятностью будет желать быстрого продвижения по службе.

Рисунок 3.3

Ценности влияют на выбор людей. Например, тот, кто имеет сильную ориентацию на стимулирование, может заниматься экстремальными видами спорта и быть привлечен к рискованным коммерческим предприятиям с высоким потенциалом окупаемости.

© 2010 Jupiterimages Corporation

Ценности, которых придерживается человек, влияют на его или ее занятость. Например, человек, ориентированный на сильную стимуляцию, может заниматься экстремальными видами спорта и выбирать занятие, связанное с быстрыми действиями и высоким риском, например пожарный, полицейский или врач скорой помощи.Тот, кто стремится к достижениям, с большей готовностью может выступить в качестве предпринимателя. Более того, будут ли люди удовлетворены данной работой, может зависеть от того, дает ли она возможность удовлетворить их доминирующие ценности. Следовательно, понимание сотрудников на работе требует понимания ценностных ориентаций сотрудников.

Личность

Личность: Относительно устойчивые чувства, мысли и модели поведения человека. охватывает относительно стабильные чувства, мысли и модели поведения человека.Наша личность отличает нас от других людей, и понимание чьей-либо личности дает нам представление о том, как этот человек может действовать и чувствовать себя в различных ситуациях. Чтобы эффективно управлять поведением организации, полезно понимать личности разных сотрудников. Обладание этими знаниями также полезно для трудоустройства людей в организации.

Если личность устойчива, значит ли это, что она не меняется? Вы, вероятно, помните, как вы изменились и развились в результате вашего собственного жизненного опыта, внимания, которое вы получили в раннем детстве, стиля воспитания, которому вы подвергались, успехов и неудач, которые у вас были в старшей школе, и других жизненных событий.На самом деле наша личность меняется с течением времени. Например, мы склонны становиться более социально доминирующими, более сознательными (организованными и надежными) и более эмоционально стабильными в возрасте от 20 до 40 лет, тогда как открытость к новому опыту может начать снижаться в это же время. Другими словами, даже если мы относимся к личности как к относительно стабильной, изменения происходят. Более того, даже в детстве наша личность формирует то, кем мы являемся, и имеет для нас долгосрочные последствия. Например, исследования показывают, что часть наших карьерных успехов и удовлетворенности работой в более позднем возрасте может быть объяснена нашим детским характером.

Зависит ли наше поведение в организациях от нашей личности? В какой-то степени да, а в какой-то нет. Пока мы будем обсуждать влияние личности на поведение сотрудников, вы должны помнить, что описываемые нами отношения представляют собой скромные корреляции. Например, общительный и общительный характер может побудить людей искать друзей и отдавать предпочтение социальным ситуациям. Это не означает, что их личность немедленно повлияет на их поведение на работе. На работе у нас есть работа и роль.Следовательно, на наше поведение может сильнее влиять то, что от нас ожидается, а не то, как мы хотим себя вести. Когда у людей много свободы на работе, их личность будет сильнее влиять на их поведение.

Большая пятерка черт личности

Сколько есть черт личности? Откуда мы вообще знаем? На каждом языке есть много слов, описывающих личность человека. Фактически, в английском языке было идентифицировано более 15000 слов, описывающих личность.Когда исследователи проанализировали термины, описывающие характеристики личности, они поняли, что есть много слов, указывающих на каждое измерение личности. Когда эти слова были сгруппированы, казалось, появились пять измерений, которые объясняют многие различия в наших личностях. Имейте в виду, что эти пять не обязательно единственные черты характера. Есть и другие специфические черты, которые представляют собой измерения, не охваченные Большой пятеркой. Тем не менее, понимание пяти основных черт характера дает нам хорошее начало для описания личности.Сводка черт Большой пятерки представлена ​​на Рисунке 3.4 «Черты личности Большой пятерки».

Рисунок 3.4 Большая пятерка личностных качеств

Открытость (Openness): Степень, в которой человек любознателен, оригинален, интеллектуален, креативен и открыт новым идеям. — это степень любопытства, оригинальности, интеллектуальности, творчества и открытости для новых идей. Люди с высокой открытостью, кажется, преуспевают в ситуациях, требующих гибкости и обучения новому.Они очень заинтересованы в освоении новых навыков и хорошо справляются с обучением. У них также есть преимущество, когда они вступают в новую организацию. Их открытость заставляет их искать много информации и отзывов о том, как они делают, и строить отношения, что приводит к более быстрой адаптации к новой работе. При поддержке они склонны проявлять творческий подход. Открытые люди легко адаптируются к изменениям, и команды, которые испытывают непредвиденные изменения в своих задачах, преуспевают, если в них работают люди с высокой степенью открытости.По сравнению с людьми с низкой открытостью, у них также больше шансов начать собственное дело.

Добросовестность — степень организованности, систематичности, пунктуальности, ориентированности на достижения и надежности человека. относится к степени организованности, систематичности, пунктуальности, ориентированности на достижения и надежности человека. Добросовестность — это та черта личности, которая единообразно предсказывает, насколько высока производительность человека в различных профессиях и профессиях.На самом деле, добросовестность — это черта, наиболее желаемая рекрутерами и обеспечивающая наибольший успех на собеседовании. Это неудивительно, потому что в дополнение к своей высокой производительности, сознательные люди имеют более высокий уровень мотивации к работе, более низкий уровень текучести кадров, более низкий уровень прогулов и более высокий уровень безопасности на работе. Добросовестность связана с успехом в карьере и со временем довольствуется своей карьерой. Наконец, похоже, что добросовестность — хорошее качество для предпринимателей.Сознательные люди с большей вероятностью откроют собственное дело по сравнению с недобросовестными, а их фирмы выживают дольше.

Экстраверсия (Extraversion): Степень, в которой человек общительный, разговорчивый, общительный и получает удовольствие от социальных ситуаций. Это степень, в которой человек общительный, разговорчивый и общительный, и ему нравится находиться в социальных ситуациях. Один из установленных выводов состоит в том, что они, как правило, эффективны в работе, связанной с продажами.Более того, они, как правило, эффективны в качестве менеджеров и демонстрируют вдохновляющее лидерское поведение. Экстраверты преуспевают в социальных ситуациях, и в результате они, как правило, эффективны на собеседовании при приеме на работу. Отчасти их успех зависит от того, как они готовятся к собеседованию, поскольку они, скорее всего, будут использовать свою социальную сеть. Экстравертам легче приспособиться к новой работе, чем интровертам. Они активно ищут информацию и обратную связь, а также строят эффективные отношения, что помогает им адаптироваться.Интересно, что экстраверты также более счастливы на работе, что может быть связано с отношениями, которые они строят с окружающими их людьми, и их относительной легкостью при адаптации к новой работе. Однако они не обязательно хорошо справляются со всеми работами, и работа, лишающая их социального взаимодействия, может не подходить для них. Более того, они не обязательно являются образцовыми сотрудниками. Например, они, как правило, чаще пропускают работу на работе, возможно потому, что они могут пропускать работу, чтобы пообщаться с друзьями или позаботиться о них.

Рисунок 3.5

Исследования показывают, что существует взаимосвязь между экстравертностью и эффективностью продавца.

© 2010 Jupiterimages Corporation

Доброжелательность: Степень, в которой человек приятный, терпимый, чувствительный, доверчивый, добрый и теплый. Это степень доброты, терпимости, чувствительности, доверчивости, доброты и сердечности в человеке.Другими словами, люди с высоким уровнем уступчивости — это приятные люди, которые ладят с другими. Неудивительно, что приятные люди постоянно помогают другим в работе, и это помогающее поведение не зависит от хорошего настроения. Кроме того, они с меньшей вероятностью будут мстить, когда другие люди обращаются с ними несправедливо. Это может отражать их способность проявлять сочувствие и давать людям возможность сомневаться. Приятные люди могут быть ценным дополнением к их командам и могут быть эффективными лидерами, потому что они создают справедливую среду, когда занимают руководящие должности.На другом конце спектра люди с низким уровнем согласия с меньшей вероятностью будут демонстрировать такое позитивное поведение. Более того, недоброжелательные люди неожиданно бросают работу, возможно, в ответ на конфликт, который они вступают в конфликт с начальником или коллегой. Если приятные люди такие милые, значит ли это, что при приеме на работу мы должны искать только приятных людей? Некоторые рабочие места на самом деле могут больше подходить для людей с низким уровнем согласия. Подумайте об этом: нанимая юриста, вы бы предпочли доброго и нежного человека или питбуля? Кроме того, у высокой доброжелательности есть обратная сторона: приятные люди с меньшей вероятностью будут участвовать в конструктивном и ориентированном на изменения общении.Несогласие со статус-кво может создать конфликт, и приятные люди, скорее всего, будут избегать его создания, упуская возможность для конструктивных изменений.

Невротизм (Neuroticism) — степень тревожности, раздражительности, агрессивности, темперамента и угрюмости человека. относится к степени беспокойства, раздражительности, агрессивности, темперамента и угрюмости человека. Эти люди имеют тенденцию иметь проблемы с эмоциональной адаптацией и постоянно испытывать стресс и депрессию.Люди с высоким уровнем невротизма испытывают на работе ряд проблем. Например, они с меньшей вероятностью будут тем, к кому обращаются за советом и дружбой. Другими словами, они могут испытывать трудности в отношениях. Они обычно недовольны своей работой и сообщают о своем высоком намерении уйти, но на самом деле они не обязательно оставляют свою работу. Высокий уровень невротизма кажется вредным для карьеры, поскольку у них более низкий уровень карьерного успеха (измеряемый доходом и профессиональным статусом, достигнутым в карьере).Наконец, если они занимают руководящие должности, они, как правило, создают несправедливый климат на работе.

Индикатор типа Майерс-Бриггс

Помимо личностных черт Большой пятерки, пожалуй, наиболее известной и наиболее часто используемой личностной оценкой является Индикатор типа Майерса-Бриггса (MBTI). В отличие от Большой пятерки, которая оценивает черты характера, MBTI измеряет типы. Оценки Большой пятерки не относят людей к невротикам или экстравертам: все дело в степени.MBTI, с другой стороны, относит людей к одному из 16 типов. В MBTI люди группируются по четырем параметрам. Исходя из того, как человек классифицируется по этим четырем параметрам, можно говорить о 16 уникальных типах личности, таких как ESTJ и ISTP.

MBTI был разработан в 1943 году группой матери и дочери Изабель Майерс и Кэтрин Кук Бриггс. В то время его цель заключалась в том, чтобы помочь ветеранам Второй мировой войны определить профессию, которая подошла бы их личностям.С тех пор MBTI приобрела огромную популярность, и, по некоторым оценкам, тест ежегодно проходят около 2,5 миллионов человек. Опрос критикуют, потому что он основан на типах, а не на чертах характера, но организации, использующие опрос, считают его очень полезным для целей обучения и создания команды. Более 80 компаний из Fortune 100 в той или иной форме использовали тесты Майерса-Бриггса. Отличительной особенностью этого теста является то, что он предназначен специально для обучения, а не для целей отбора сотрудников.Фактически, у Фонда Майерса и Бриггса есть строгие правила против использования теста для отбора сотрудников. Вместо этого тест используется, чтобы обеспечить взаимопонимание внутри команды и лучше понять стили работы членов команды.

Рисунок 3.6 Обзор типов MBTI

Положительная и отрицательная аффективность

Вы могли заметить, что поведение также зависит от настроения.Когда люди в хорошем настроении, они могут быть более отзывчивыми, больше улыбаться и вести себя дружелюбно. Когда эти же люди находятся в плохом настроении, они могут быть разборчивыми, раздражительными и менее терпимыми к различным мнениям. Тем не менее, некоторые люди большую часть времени кажутся в хорошем настроении, а другие — в плохом, независимо от того, что на самом деле происходит в их жизни. Это различие проявляется в положительных и отрицательных чертах эмоциональности. Позитивные аффективные люди — люди, которые чаще испытывают позитивное настроение и более счастливы на работе.чаще испытывают позитивное настроение, тогда как негативно аффективные люди — люди, которые чаще испытывают негативное настроение, сосредотачиваются на «полупустом стакане» и испытывают больше беспокойства и нервозности. чаще испытывать негативное настроение. Негативно аффективные люди сосредотачиваются на «полупустом стакане» и испытывают больше беспокойства и нервозности. Позитивные аффективные люди, как правило, более счастливы на работе, и их счастье распространяется и на остальную рабочую среду. Как и следовало ожидать, эта черта личности задает тон в рабочей атмосфере.Когда команда состоит в основном из негативно аффективных людей, как правило, меньше случаев помощи и сотрудничества. В командах, в которых преобладают позитивно эмоциональные люди, меньше прогулов. Когда люди, обладающие большой властью, также обладают высокой позитивной эмоциональностью, это оказывает положительное влияние на рабочую среду и может привести к более тесному сотрудничеству и поиску взаимоприемлемых решений проблем.

OB Toolbox: Помогите, я работаю с негативным человеком!

Сотрудники с высоким уровнем невротизма или отрицательной аффективности могут действовать чрезмерно негативно на работе, критиковать других, жаловаться на тривиальные вещи или создавать в целом негативную рабочую среду.Вот несколько советов, как эффективно с ними работать.

• Поймите, что вы вряд ли измените чью-то личность . Личность относительно устойчива, и критика чьей-либо личности не приведет к изменениям. Если поведение действительно разрушительно, сосредоточьтесь на поведении, а не на личности.
• Сохраняйте непредвзятость . Тот факт, что человек постоянно настроен негативно, не означает, что он иногда не прав.Слушайте отзывы, которые они вам дают.
• Установить ограничение по времени . Если вы имеете дело с кем-то, кто постоянно на что-то жалуется, вы можете ограничить эти разговоры, чтобы они не тратили ваше время на работе.
• Вы также можете дать им возможность действовать с негативом, который они упоминают . В следующий раз, когда чрезмерно негативный человек на что-то пожалуется, попросите этого человека подумать, как изменить ситуацию и вернуться к вам.
• Спросите подробности . Если у кого-то в целом негативный тон, вы можете попросить привести конкретные примеры того, в чем проблема.

Источники: адаптировано из идей Фергюсона, Дж. (2006, 31 октября). Мнение эксперта… об управлении офисными стонами. Персонал сегодня , 29; Керхер, К. (2003, сентябрь), Работа с трудными людьми. Национальный бухгалтер , 39–40; Мудоре, К.Ф.(2001, февраль / март). Работа с трудными людьми. Мир карьеры , 29 (5), 16–18; Как управлять трудными людьми. (2000, май). Руководство на передовой , 3–4.

Самоконтроль

Самоконтроль Степень, в которой люди способны контролировать свои действия и внешний вид в социальных ситуациях. относится к степени, в которой человек способен контролировать свои действия и внешний вид в социальных ситуациях.Другими словами, люди, которые являются социальными наблюдателями, являются социальными хамелеонами, которые понимают, чего требует ситуация, и действуют соответственно, в то время как низкие социальные наблюдатели обычно действуют так, как они себя чувствуют. Высокие социальные мониторы чувствительны к типам поведения, которых ожидает от них социальная среда. Их большая способность изменять свое поведение в соответствии с требованиями ситуации и эффективно управлять своими впечатлениями является для них большим преимуществом. В целом они, как правило, более успешны в своей карьере.Они с большей вероятностью будут продвигаться по службе между компаниями, и даже если они останутся в одной компании, они с большей вероятностью будут продвигаться по службе. Социальные мониторы также становятся «лицом» в своей компании и занимают центральное положение в своих социальных сетях. Они оцениваются как более эффективные исполнители и становятся лидерами. Хотя они могут эффективно влиять на других людей и добиваться результатов, управляя своими впечатлениями, эта черта личности имеет некоторые проблемы, которые необходимо решить. Во-первых, при оценке работы других сотрудников они, как правило, менее точны.Кажется, что, пытаясь управлять своими впечатлениями, они могут избегать точной обратной связи со своими подчиненными, чтобы избежать конфронтации. Эта тенденция может создать для них проблемы, если они являются менеджерами. Во-вторых, высокие социальные наблюдатели склонны испытывать более высокий уровень стресса, вероятно, вызванный поведением, противоречащим их истинным чувствам. В ситуациях, требующих положительных эмоций, они могут вести себя счастливыми, хотя и не чувствуют себя счастливыми, что накладывает на них эмоциональное бремя. Наконец, высокие социальные наблюдатели, как правило, менее привержены своим компаниям.Они могут рассматривать свою работу как ступеньку к большему, что может помешать им сформировать сильную привязанность и лояльность к своему нынешнему работодателю.

Проактивная личность

Проактивная личность Склонность человека исправлять то, что кажется неправильным, изменять статус-кво и использовать инициативу для решения проблем. относится к склонности человека исправить то, что кажется неправильным, изменить статус-кво и использовать инициативу для решения проблем.Вместо того, чтобы ждать, пока им скажут, что делать, активные люди предпринимают действия, чтобы инициировать значимые изменения и устранить препятствия, с которыми они сталкиваются на этом пути. В целом проактивная личность дает этим людям ряд преимуществ. Например, они, как правило, более успешны в поисках работы. Они также более успешны на протяжении своей карьеры, потому что проявляют инициативу и лучше понимают политику внутри организации. Проактивные люди являются ценным активом для их компаний, потому что они могут иметь более высокий уровень производительности.Они быстро приспосабливаются к своей новой работе, потому что лучше понимают политическую среду и часто быстрее заводят друзей. Проактивные люди стремятся учиться и участвовать во многих развивающих мероприятиях, чтобы улучшить свои навыки. Несмотря на весь свой потенциал, при некоторых обстоятельствах проактивная личность может быть обузой для отдельного человека или организации. Представьте себе человека, который проявляет инициативу, но кажется слишком настойчивым, пытается изменить то, что другие люди не хотят отпускать, или использует свою инициативу для принятия решений, не отвечающих интересам компании.Исследования показывают, что успех активных людей зависит от их понимания основных ценностей компании, их способности и навыков выполнять свою работу, а также их способности правильно оценивать ситуационные запросы.

Самоуважение

Самоуважение: Степень, в которой человек в целом положительно относится к себе. это степень, в которой человек в целом положительно относится к себе. Люди с высокой самооценкой смотрят на себя в позитивном свете, уверены в себе и уважают себя.С другой стороны, люди с низкой самооценкой испытывают высокий уровень неуверенности в себе и сомневаются в своей самооценке. Высокая самооценка связана с более высоким уровнем удовлетворенности своей работой и более высокой производительностью на работе. Людей с низкой самооценкой привлекают ситуации, в которых они будут относительно незаметны, например, в крупных компаниях. Управление сотрудниками с низкой самооценкой иногда может быть сложной задачей, потому что отрицательная обратная связь, предоставленная с намерением улучшить производительность, может рассматриваться как оценка их ценности как сотрудника.Следовательно, эффективное управление сотрудниками с относительно низкой самооценкой требует такта и предоставления множества положительных отзывов при обсуждении инцидентов, связанных с производительностью.

Самоэффективность

Самоэффективность — вера в то, что можно успешно выполнить определенную задачу. это вера в то, что можно успешно выполнить конкретную задачу. Исследования показывают, что вера в то, что мы можем что-то сделать, является хорошим предиктором того, можем ли мы это сделать. Самоэффективность отличается от других черт личности тем, что зависит от работы.У вас может быть высокая самооценка в плане успеха в учебе, но низкая самооценка по отношению к вашей способности починить машину. В то же время люди обладают определенным уровнем общей самоэффективности и верят, что какую бы задачу или хобби они ни выполняли, они, скорее всего, преуспеют в этом.

Исследования показывают, что самоэффективность на работе связана с производительностью труда. Эти отношения, вероятно, являются результатом того, что люди с высокой самоэффективностью ставят перед собой более высокие цели и более привержены этим целям, тогда как люди с низкой самоэффективностью склонны откладывать дела на потом.Академическая самоэффективность является хорошим предиктором вашего среднего балла, независимо от того, продолжаете ли вы учиться или бросаете колледж.

Есть ли способ повысить самоэффективность сотрудников? Наем людей, способных выполнять свои задачи, и обучение людей повышению их самоэффективности могут быть эффективными. Некоторые люди также могут хорошо реагировать на словесную поддержку. Показав, что вы верите, что они могут добиться успеха и эффективно играя роль чирлидера, вы сможете повысить самоэффективность.Предоставление людям возможности проверить свои навыки, чтобы они могли увидеть, на что они способны (или расширить их возможности), также является хорошим способом повышения самоэффективности.

OB Toolbox: способы укрепить уверенность в себе

Высокая самооценка и самооценка — благо для вашей карьеры. Люди, которые в целом положительно относятся к себе, и к тем, кто положительно относится к своим способностям, создают ауру уверенности.Как достичь большей уверенности в себе?

• Проведите самостоятельную инвентаризацию . В каких областях вам не хватает уверенности? Затем сознательно займитесь этими вопросами. Участвуйте в обучающих программах; ищите возможности практиковать эти навыки. Бросьте вызов своим страхам.
• Ставьте достижимые цели . Успех в достижении сложных целей порождает уверенность в себе, но не делает ваши цели недостижимыми. Если задача кажется сложной, разбейте ее на части и поставьте перед собой мини-цели.
• Найдите наставника . Наставник может указать на области, которые нуждаются в улучшении, предоставить точную обратную связь и указать способы самосовершенствования.
• Не суди себя по своим неудачам . Все терпят поражение, а у самых успешных людей в жизни больше неудач. Вместо того, чтобы оценивать свою самооценку по неудачам, учитесь на ошибках и двигайтесь дальше.
• Действуйте уверенно, пока не почувствуете себя уверенно. .Уверенное поведение повлияет на отношение окружающих к вам, что повысит вашу уверенность в себе. Обращайте внимание на то, как вы говорите и ведете себя, и ведите себя как человек, обладающий высокой уверенностью.
• Знайте, когда игнорировать отрицательный совет . Если вы получаете отрицательный отзыв от кого-то, кто обычно отрицательный, постарайтесь не обращать на него внимания. Окружать себя скептиками вредно для вашей самооценки. Это не означает, что вы должны игнорировать все отрицательные отзывы, но обязательно посмотрите на общее отношение человека, прежде чем делать серьезные суждения на основе этих отзывов.

Источники: адаптировано из информации Beagrie, S. (2006, 26 сентября). Как… развить уверенность в себе. Персонал сегодня , стр. 31; Бесте, Ф. Дж., III. (2007 г., ноябрь – декабрь). Вы предприниматель? В бизнесе , 29 (6), 22; Голдсмит, Б. (2006, октябрь). Укрепление уверенности в себе. PA Times, Приложение к образованию , стр. 30; Кеннетт, М. (2006, октябрь). Шкала уверенности. Менеджмент сегодня , стр.40–45; Парачин В. М. (март 2003 г., октябрь). Развитие динамичной уверенности в себе. Надзор , 64 (3), 13–15.

Локус контроля

Локус контроля определяет степень, в которой люди чувствуют себя ответственными за свое поведение. Лица с высоким внутренним локусом контроля Вера в то, что человек контролирует свою судьбу и что с ним происходит, является их собственными делами. верят, что они контролируют свою судьбу и то, что с ними происходит, является их собственными делами, в то время как те, у кого высокий внешний локус контроля.чувствовать, что с ними что-то происходит из-за других людей, удачи или могущественного существа. Внутренние люди ощущают больший контроль над своей жизнью и поэтому действуют таким образом, чтобы увеличить их шансы на успех. Например, они берут на себя инициативу, чтобы завязать отношения наставник-протеже. Они больше вовлечены в свою работу. Они демонстрируют более высокий уровень мотивации и более позитивный опыт работы. Интересно, что внутренний локус также связан с субъективным благополучием и счастьем в жизни, в то время как высокий уровень внешнего локуса связан с более высоким уровнем депрессии.Связь между внутренним локусом контроля и здоровьем интересна, но, возможно, не удивительна. Фактически, одно исследование показало, что наличие внутреннего локуса контроля в возрасте 10 лет связано с рядом последствий для здоровья, такими как снижение ожирения и более низкое кровяное давление в более позднем возрасте. Возможно, что внутренние люди берут на себя больше ответственности за свое здоровье и принимают более здоровые привычки, в то время как внешние могут видеть меньше связи между тем, как они живут, и своим здоровьем. Внутренние существа процветают в условиях, в которых они имеют возможность влиять на собственное поведение.Успешные предприниматели, как правило, обладают высоким уровнем внутреннего локуса контроля.

Тестирование личности при отборе сотрудников

Личность — потенциально важный показатель рабочего поведения. Сопоставление людей с должностями имеет значение, потому что, когда люди не подходят для своей работы или компании, они с большей вероятностью уйдут, что обходится компаниям во столько же, сколько годовая зарплата человека, чтобы заменить их. На собеседовании при приеме на работу компании пытаются оценить личность кандидата и его потенциал для хорошего соответствия, но собеседования хороши настолько, насколько хороши люди, которые их проводят.Фактически, интервьюеры не особенно хорошо умеют определять лучшую черту, которая позволяет прогнозировать производительность: добросовестность. Один из методов, который некоторые компании используют для улучшения этого соответствия и выявления людей, которые являются потенциально хорошими кандидатами на работу, — это личностное тестирование. Такие компании, как Kronos и Hogan Assessment Systems, проводят тесты личности перед приемом на работу. Компании, использующие их, считают, что эти тесты повышают эффективность их отбора и сокращают оборот. Например, служба Overnight Transportation в Атланте обнаружила, что использование таких тестов снизило их преступность на рабочем месте на 50–100%.

Тем не менее, являются ли эти методы хорошими способами отбора сотрудников? Эксперты еще не пришли к соглашению по этому поводу, и эта тема вызывает большие споры. Некоторые эксперты полагают, основываясь на данных, что личностные тесты позволяют прогнозировать производительность и другие важные критерии, такие как удовлетворенность работой. Однако мы должны понимать, что то, как используется личностный тест, влияет на его валидность. Представьте, что вы заполняете в классе личностный тест. Возможно, вы заполните его как можно честно.Затем, если ваш инструктор коррелирует ваши личные показатели с успеваемостью в классе, мы могли бы сказать, что эта корреляция значима. При отборе сотрудников одним из осложняющих факторов является то, что люди, заполняющие анкету, не имеют сильного стимула быть честными. Фактически, у них есть больший стимул угадывать, что требуется для работы, и отвечать на вопросы в соответствии с тем, что, по их мнению, ищет компания. В результате на рейтинг кандидатов, прошедших тест, может повлиять их способность подделывать.Некоторые специалисты считают, что это серьезная проблема. Другие отмечают, что даже при подделке практики ответы на вопросы так, как, как кажется, ищет компания, тесты остаются действительными — оценки по-прежнему связаны с производительностью работы. Возможно даже, что способность притворяться связана с личностной чертой, которая увеличивает успех на работе, например, с социальным мониторингом. Этот вопрос поднимает потенциальные вопросы относительно того, являются ли личностные тесты наиболее эффективным способом измерения личности кандидата.

Оценки искажаются не только из-за того, что одни кандидаты притворяются лучше других. Знаем ли мы вообще свою личность? Мы лучший человек, чтобы задать этот вопрос? То, как руководители, коллеги и клиенты видят нашу личность, имеет большее значение, чем то, как мы видим себя. Следовательно, использование самоотчетов для оценки эффективности может быть не лучшим способом измерения чьей-либо личности. У всех нас есть слепые зоны. Мы также можем дать «вдохновляющие» ответы. Если вас спросят, честны ли вы, вы можете подумать: «Да, я всегда хочу быть честным.Этот ответ ничего не говорит о вашем реальном уровне честности.

Есть еще одна проблема с использованием этих тестов: насколько хорошо личность в любом случае является предиктором производительности? На основании исследования, не особо сильного. Согласно одной из оценок, личность объясняет только 10–15% различий в производительности труда. Наша производительность на работе зависит от многих факторов, и личность, похоже, не является ключевым фактором для производительности. Фактически, когнитивные способности (ваш общий умственный интеллект) оказывают гораздо более сильное влияние на производительность труда, и вместо тестов личности тесты когнитивных способностей могут лучше прогнозировать, кто из них будет хорошими исполнителями.Личность — лучший показатель удовлетворенности работой и других установок, но отсеивание людей на основании предположения, что они могут быть недовольны работой, является сложным аргументом в контексте отбора сотрудников.

В любом случае, если вы решите использовать эти тесты для отбора, вам необходимо знать об их ограничениях. Полагаться только на личностные тесты при выборе сотрудника — плохая идея, но если они используются вместе с другими тестами, такими как тесты когнитивных способностей, могут быть приняты лучшие решения.Компания должна убедиться, что тест подходит для работы и действительно предсказывает производительность. Этот процесс называется проверкой теста. Перед тем, как давать тест соискателям, компания может предоставить его существующим сотрудникам, чтобы выяснить, какие качества наиболее важны для успеха в конкретной компании и на конкретной должности. Затем, в контексте выбора, компания может обратить особое внимание на эти характеристики. Компания также должна убедиться, что тест не дискриминирует людей по признаку пола, расы, возраста, инвалидности и других охраняемых законом характеристик.Rent-A-Center столкнулся с юридическими трудностями, когда тест, который они использовали, был признан нарушением Закона об американцах с ограниченными возможностями (ADA). Тест, который они использовали для отбора, Миннесотский многофазный опросник личности, был разработан для диагностики тяжелых психических заболеваний и включал такие пункты, как «Я вижу вещи или людей вокруг меня, которых другие не видят». Фактически, тест служил цели клинической оценки и дискриминировал людей с психическими заболеваниями, которые являются защищенной категорией в соответствии с ADA.

Ключевые вынос

Ценности и личностные качества — это два аспекта, по которым люди различаются. Ценности — это стабильные жизненные цели. При поиске работы сотрудники с большей вероятностью согласятся на работу, которая предоставляет возможности для достижения ценностей, и они с большей вероятностью останутся в ситуациях, соответствующих их ценностям. Личность включает устойчивые чувства, мысли и модели поведения людей. Черты личности Большой пятерки (открытость, сознательность, экстраверсия, покладистость и невротизм) являются важными чертами, которые кажутся стабильными и могут быть распространены на другие культуры.Другие важные черты рабочего поведения включают самоэффективность, самооценку, социальный мониторинг, проактивную личность, положительную и отрицательную аффективность и локус контроля. Важно помнить, что поведение человека зависит от его соответствия ситуации. В то время как личность оказывает сильное влияние на отношение к работе, ее связь с производительностью труда слабее. Некоторые компании используют личностное тестирование для отбора кандидатов. Этот метод имеет определенные ограничения, и компаниям, использующим личностные тесты, рекомендуется проверять свои тесты и использовать их в качестве дополнения к другим методам, которые имеют большую валидность.

Упражнения

1. Подумайте о личностных качествах, рассмотренных в этом разделе. Можете ли вы придумать работу или профессию, которые кажутся особенно подходящими для каждой черты характера? Какие качества были бы желательны для всех профессий?
2. В чем заключаются уникальные проблемы управления сотрудниками с низкой самоэффективностью и низкой самооценкой? Как бы вы справились с этой ситуацией?
3. Какие методы могут использовать компании для оценки личности сотрудников?
4. Были ли вы когда-нибудь на работе, где ваша личность не соответствовала требованиям работы? Как вы отреагировали на эту ситуацию? Как это повлияло на ваше отношение и поведение?
5. Можете ли вы вспомнить какие-либо ограничения при разработке «идеального профиля сотрудника» и поиске сотрудников, соответствующих этому профилю при приеме на работу?

Как обеспечить психологическую безопасность на работе

Благодаря тому, что разговоры о разнообразии и инклюзивности приобретают прочную основу в деловом мире, психологическая безопасность стала частью лексикона для компаний и лидеров мнений, которые пытаются определить, что такое здоровое рабочее место.Но является ли психологическая безопасность на работе единственным параметром для повышения инклюзивности и благополучия сотрудников, а также для обновления вашей стратегии работы с людьми? На самом деле, это гораздо больше.

Давайте вернемся в 2012 год, когда Google инициировал проект Аристотеля, внутреннее исследование, чтобы выяснить, что делает команду эффективной. Основное внимание в исследовании уделялось не профессиональным навыкам и опыту членов команды, а, скорее, групповой динамике, личностным качествам и эмоциональному интеллекту. И знаете что — психологическая безопасность была одним из главных результатов.

Что такое психологическая безопасность в рабочих коллективах?

Прежде чем погрузиться в чистые активы психологической безопасности на работе, давайте взглянем на ее определение. По словам профессора Гарварда Эми Эдмондсон, психологическая безопасность создает командный климат, в котором людей поощряют безбоязненно идти на риск и укрепляют взаимное доверие, поддержку и уважение. В результате сотрудники не чувствуют необходимости подвергать себя цензуре перед тем, как говорить, и не боятся высказываться.

В этом видео Эми Эдмондсон, профессор лидерства и менеджмента в Гарвардской школе бизнеса Novartis, описывает выводы Google об эффективности команды и решающей роли психологической безопасности:

Почему психологическая безопасность важна на рабочем месте?

Помимо повышения эффективности команды, как показано в проекте Google, есть еще несколько преимуществ психологической безопасности на работе:

1.Это увеличивает удержание сотрудников: Согласно отчету об управлении персоналом за 2019 год, сотрудники, которые чувствовали себя психологически безопасными в своей команде, с меньшей вероятностью уволились с работы. В конце концов, зачем покидать организацию или команду, в которых вы чувствуете себя ответственным, ценным и безопасным, даже если совершаете ошибки? Это отличная новость, поскольку текучесть кадров является огромной проблемой для предприятий, поскольку это требует больших затрат как в денежном потоке, так и в производительности, а также в замене тех, кто уходит.

2.Это способствует вовлечению и сочувствию: Психологически безопасная среда действует как защитный щит для различных сотрудников — она ​​позволяет всем людям одинаково процветать, независимо от их происхождения, расы или цвета кожи. Каждый может выразить свои уникальные идеи. Результат — конструктивная обратная связь заменяет суждения, а позитив перевешивает негатив.

3. Это способствует творчеству и инновациям: Представьте себе сеанс мозгового штурма, во время которого люди повторно угадывают каждую идею, прежде чем высказывать ее.Это разрушило бы процесс создания идей и препятствовало бы инновациям.

В мозговом штурме нет такой вещи, как плохая или неправильная идея — дело в том, что каждый чувствует себя вправе подать все на стол, не опасаясь последствий. Не открывая вещи для такого рода рисков, команды могут препятствовать творческой энергии.

4. Это способствует благополучию сотрудников: Когда сотрудники регулярно подвергают себя цензуре перед разговором и боятся открыться в трудные времена, уровень стресса может стать красным.А если они являются частью команды экстравертов, этот шаблон может стать еще более подавляющим. Когда психологическая безопасность усилена, люди могут чувствовать себя более верными себе, принося на работу свое истинное «я» и проводить более расслабленные и, следовательно, творческие дни в офисе.

5. Повышает эффективность работы организации: Исследования показали, что компании, активно обеспечивающие психологическую безопасность, видят рост доходов за счет удовлетворенности продукции и клиентов. Сотрудники, которые чувствуют себя в психологической безопасности, являются крупнейшими представителями бренда, которых может нанять компания, и это также положительно влияет на качество обслуживания клиентов.

Зная все это, укрепление психологической безопасности на рабочем месте должно быть вашим главным приоритетом. Если вы не знаете, с чего начать, мы собрали для вас несколько полезных практик.

Психологическая безопасность на работе — советы руководителю

Прежде чем приступить к реализации приведенных ниже советов, постарайтесь понять текущий уровень психологической безопасности в вашей команде. Открыто ли ваши сотрудники делятся своими идеями во время встреч? Подходят ли к вам товарищи по команде, чтобы поговорить на сложные темы? Постарайтесь понять, что идет хорошо и где есть возможности для улучшения, и подумайте, как эти советы могут помочь вашей команде почувствовать себя психологически безопасной и готовой к открытию.

Помните, что для повышения психологической безопасности вашей команды вы должны сначала понять свои собственные недостатки и признать свою уязвимость — это будет отправной точкой вашего пути.

Совет 1. Сначала слушайте, потом говорите

Одним из основных инструментов эффективного общения является активное слушание. Это означает сосредоточение всей вашей энергии на том, что вам говорит другой человек. Чтобы активно прислушиваться к своим коллегам, переключите все свое внимание на них и дайте им возможность развить свое мышление.

Не спешите отвечать, если что-то кажется сложным и ошеломляющим — не торопитесь. Таким образом вы покажете им, что сказанное им важно и заслуживает вашего полного внимания. Следуйте той же схеме во время бесплатных диалогов — слушайте, думайте, а затем отвечайте.

Совет 2. Ищите отзывы

Используйте встречи 1: 1, чтобы подробно обсудить, что ваши товарищи по команде думают о том, как вы работаете, и что они хотели бы улучшить. Они могут внести свой вклад в операционные изменения, которые помогут команде работать более эффективно.Поговорите со своими коллегами и используйте эти личные встречи, чтобы понять, какой у них тип личности и каковы их потребности.

Например, вы определяете в своей команде более интровертированного сотрудника. Не ставьте их в центр внимания, чтобы «разбудить». Разумнее обсудить с ними, как им удобнее участвовать во встречах, например делать заметки. Постарайтесь понять, в какой сфере они будут процветать, исходя из их уникальных черт и стиля общения.

Вы также можете провести внутренний опрос, чтобы отследить эти элементы и увидеть, насколько безопасны ваши сотрудники.Включите такие вопросы, как:

• Считаете ли вы, что можете высказаться, когда что-то не так с командой?
• Считаете ли вы, что ваш вклад ценится так же, как и вклад ваших товарищей по команде?

Наконец, попросите сотрудников внести предложения (например, в форме открытого вопроса) о том, как вы можете повысить психологическую безопасность своей команды, чтобы убедиться, что вы движетесь в правильном направлении.

Совет 3. Остерегайтесь связи с двойным связыванием

Согласно английскому антропологу и социологу Грегори Бейтсону, двойная связь — это когда говорящий посылает слушателю противоречивые или непоследовательные вербальные или невербальные сигналы.В организации нет ничего более запутанного, чем получение противоречивых сообщений, особенно от тех, кому вы подчиняетесь, например, от вашего руководителя. Вот почему вы должны помнить о том, что вы говорите и обещаете сотрудникам. Если ваши слова и дела не совпадают или противоречат друг другу с течением времени, ваша команда, скорее всего, расстроится и отключится.

Вот пример: менеджер побуждает своих сотрудников обращаться к ним с вопросами или за помощью, но на самом деле они почти никогда не доступны и не отвечают регулярно на электронные письма и сообщения.Это отправляет запутанные сообщения и может заставить сотрудников чувствовать себя менее ответственными. Когда их заботы и вопросы не рассматриваются, они могут даже чувствовать ответственность за эту реакцию — или, фактически, за ее отсутствие.

Совет 4: Будьте доступны

Продолжая работать в том же режиме, если вы хотите, чтобы ваша команда чувствовала себя в психологической безопасности, сделайте себя доступным и убедитесь, что ваша команда это знает. Это, конечно, не означает, что вы должны прерывать встречи, чтобы ответить на телефонный звонок, или чувствовать себя обязанным подготовить ответы для всех.Но это означает, что метафорическая дверь в ваш офис должна оставаться открытой.

Вы также хотите запланировать регулярные встречи 1: 1 и поощрять сотрудников делиться с вами своими проблемами. Кроме того, вы можете сообщить им о вашей доступности и о том, как они могут с вами связаться. Это может быть в определенные часы или в определенное время каждую неделю, через Slack или по электронной почте — подумайте, что лучше всего подходит вам и вашей команде.

Совет 5. Примите установку на рост

Если сотрудники воспринимают ошибки как неудачу, они с большей вероятностью будут чувствовать стресс и психологическую небезопасность на работе.Однако если вы обозначите ошибки как возможности для роста — как, как сообщается, сказал Билл Гейтс, — впереди вас ждет совершенно новая перспектива, которая, безусловно, является сложной задачей.

Чтобы воспитать эту установку на рост, всегда хвалите сотрудников за их усилия, а не только за результаты, которые они приносят. Постановка правильных целей поможет вам, например, сосредоточиться на целях развития карьеры и обучить ваших сотрудников новым навыкам. При измерении успеха исключительно с помощью цифр, благополучие сотрудников и психологическая безопасность получают удар.

Советы по поддержанию психологической безопасности в распределенных командах

Насколько легко контролировать психологическую безопасность в удаленных командах, особенно в тех, которые работают в разных часовых поясах? Что ж, здесь применимы те же советы, но виртуально. Технологии помогут вам быть рядом с вашими командами с помощью инструментов, обеспечивающих общение. Затем вы можете адаптировать описанные выше методы к виртуальной среде. Более конкретно:

• Выберите правильные инструменты: Помимо решения для электронной конференц-связи, такого как Zoom или Google Meet, выберите инструменты, которые позволяют разговаривать, оставлять комментарии и делать заметки.Таким образом, все будут иметь доступ к одним и тем же ресурсам и смогут поделиться своими идеями или предложениями по проектам.
• Проводите равное время со всеми : Как упоминалось ранее, важно проводить встречи со всеми товарищами по команде один на один, чтобы лучше узнать их. Когда люди работают с удаленных рабочих мест, вы не можете остановиться у чьего-то стола, чтобы поздороваться или заметить товарища по команде, которого нет в стороне.

Изоляция более вероятна в удаленной рабочей среде — чтобы этого не произошло, регулярно звоните своим коллегам для дружеского чата и планируйте счастливые часы, когда все могут присоединиться и весело провести время вместе.

• Соберите всех на одной странице : Делайте громкие объявления и цели для групповых встреч и избегайте их предварительного обсуждения по отдельности. В противном случае ваши товарищи по команде могут почувствовать угрозу и потерять доверие к вашему видению и коллективным целям, если поймут, что другие получили известие раньше них.

Если вы новичок в настройке удаленной работы, это руководство поможет вам начать работу.

Психологическая безопасность — это кривая обучения

Путь к психологической безопасности не прямой; Лидеру приходится иметь дело со своими недостатками и эмоциями, чтобы сочувствовать другим, а это непростая задача.Но, как видите, борьба стоит того. Откройтесь, позвольте себе быть уязвимым и примите тот факт, что вам не всегда нужно говорить последнее слово — это воодушевит ваших товарищей по команде, заставит их чувствовать себя в большей безопасности, счастливее и продуктивнее.

Будущее за нами

COVID-19 изменил способ нашей работы — и в некоторых случаях навсегда. Наш опрос New World of Work выявил большую неопределенность в отношении предстоящего пути, но это не обязательно плохо.

Узнайте больше в нашем подробном отчете

Сравнительное исследование новых сотрудников и сменивших работу на JSTOR

Abstract

Исследуются различия в стратегиях выживания, используемые новыми сотрудниками и лицами, меняющими работу.Те, кто меняет работу, изо всех сил стараются контролировать и менять свои рабочие ситуации, чем новые сотрудники, которые ищут большей социальной поддержки и большей помощи от других. Между двумя группами не было обнаружено систематических различий в степени паллиативного совладания.

Информация о журнале

Журнал «Академия менеджмента» представляет собой передовое исследование, которое дает читателям прогноз относительно новых идей и методов управления. Все статьи, опубликованные в журнале, должны вносить значительный эмпирический и / или теоретический вклад.Представлены все эмпирические методы, включая (но не ограничиваясь ими) качественные, количественные или комбинированные методы. Статьи, опубликованные в журнале, имеют прямое отношение к теории и практике управления и определяют как неотложную практическую проблему управления, так и прочную теоретическую основу для ее решения. Уже более 40 лет журнал считается незаменимым материалом для ученых-менеджеров. Журнал цитируется на таких форумах, как The Wall Street Journal, The New York Times, The Economist и The Washington Post.Журнал выходит шесть раз в год тиражом 15 000 экземпляров.

Информация об издателе

Академия менеджмента (Академия; АОМ) — ведущая профессиональная ассоциация ученых, занимающаяся созданием и распространением знаний об управлении и организациях. Центральной миссией Академии является повышение квалификации менеджеров за счет развития управленческих знаний и повышения профессионального уровня ее членов. Академия также стремится формировать будущее исследований и образования в области управления.Академия управления, основанная в 1936 году, является старейшим и крупнейшим научным объединением менеджмента в мире. Сегодня Академия является профессиональным домом для более чем 18290 членов из 103 стран. Членство в Академии открыто для всех, кто ценит принадлежность.

В чем сейчас больше всего нуждаются ваши молодые сотрудники

В эти трудные времена мы сделали ряд наших статей о коронавирусе бесплатными для всех читателей.Чтобы получать весь контент HBR по электронной почте, подпишитесь на рассылку Daily Alert.

Долгосрочные потери от коронавируса неизвестны, но его влияние на нашу систему здравоохранения и экономику уже было катастрофическим. И хотя насущные проблемы, связанные с резким ростом безработицы и застопорившейся экономикой, должны быть решены сегодня, работодатели также должны начать думать о том, как восстановить сотрудников, возвращающихся к рабочей силе — или входящих в нее впервые.

Сюда входят представители поколения Z, самые молодые сотрудники и те, кто в настоящее время учится в средней школе или колледже.Многие из тех, кто только начинал свой карьерный путь, были уволены или уволены. Те, кто учился в школе, внезапно оказались прикованы к дому. Все вместе они переживают величайшую национальную травму со времен Великой депрессии и Второй мировой войны.

В конечном итоге, чтобы персонал был готов к работе и процветал, работодателям необходимо будет устранить последствия COVID-19 для своих самых молодых — и будущих — сотрудников.

Как события формируют поколения

Как отмечает исследовательский центр Pew Research Center, рассмотрение мировых событий и другого формирующего опыта через призму поколений помогает понять, как формируются взгляды людей на мир.Молодежь, выросшая во время Великой депрессии и защищавшая и поддерживающая нацию во Второй мировой войне, была названа «величайшим поколением». Пройдя через травмы этих чрезвычайно трудных лет, это поколение разделяло общие черты, включая патриотизм, проявляющийся в почтении к американским идеалам, веру в мудрость правительства и бережливость, порожденную серьезной нуждой.

Дополнительная литература

Для миллениалов ужас 11 сентября и глобальный экономический кризис, начавшийся в 2007 году, стали катастрофическими событиями, которые изменили жизнь их поколения.Поскольку многие сидели в классах, слухи о самолетах, врезавшихся в здания, распространились по школе; напуганные учителя, члены семьи и друзья не могли дать своих обычных заверений, что все будет хорошо. Последовавший за этим хаос стал пробным камнем для будущего, в котором потенциальные террористические атаки были постоянной темой в способах взаимодействия миллениалов с окружающим миром.

Когда они позже начали пробиваться на работу, экономика рухнула.Предложения о работе были отменены, возможности работать полный рабочий день стали неполным рабочим днем ​​без льгот, и многие новые сотрудники были уволены первыми. Поколению с незаслуженной репутацией нелояльности приходилось часто менять работу просто для того, чтобы успевать за основные счета и сокрушать студенческий долг. Вместе эти события внесли свой вклад в формирование портрета поколения, которое более склонно искать порядок в своем мире и значение в своей работе.

Сегодня, несмотря на безжалостное воздействие коронавируса на людей всех возрастов, долгосрочные последствия для когорты подростков поколения Z, вероятно, будут особенно серьезными.

На всю оставшуюся жизнь время, когда остановился мир, будет сожжено в коллективной памяти поколения Z, это определяющий поколение момент, который вселил глубокие опасения по поводу их неопределенного будущего. В одночасье они потеряли повседневное общение с учителями, которые их обучали, тренерами, которые наставляли их, клубами, которые удовлетворяли их, и друзьями, которые поддерживали их в болезненных испытаниях молодости. Такие вехи, как выпускные балы, игры, легкая атлетика и ритуал окончания школы, могут иметь решающее значение для социального и эмоционального развития, каждый опыт служит обрядом перехода к следующему этапу жизни.Эти маркеры жизненного цикла подросткового возраста, которые нервно ждали и которыми с радостью делились, быстро исчезли.

Как компании могут поддержать сотрудников поколения Z

Пройдут годы, прежде чем накопится достаточно данных для количественной оценки полного воздействия этого опыта на поколение Z. Однако существующие исследования могут помочь работодателям узнать, чего им следует ожидать и как им лучше всего управлять своими сотрудниками поколения Z сегодня и в будущем. .

Исследования в трех областях предлагают хорошее начало для этого анализа: развитие навыков, управление стрессом и формирование эмоционального интеллекта.

Развитие навыков . Обучение поколения Z было нарушено настолько, что школы были неспособны справиться с этим. Некоторые преобразовали курсовые работы в онлайн-форматы, часто выполняемые учителями и профессорами, не обученными для такой платформы. Другие свели к минимуму прямое обучение, побуждая учащихся или (в зависимости от уровня обучения) родителей обращаться к независимым проектам и цифровым ресурсам.

В большинстве случаев попытки обучения предпринимались в присутствии целых семей, которые также были привязаны к дому и совмещали несколько обязанностей — среда, которая не способствует обучению без какой-либо подготовки.Оценки были переведены в режим «прошел / не прошел», тесты были отменены, а сроки продлены.

Эти варианты могут быть подходящими на данный момент, но, вероятно, будут стоить дорого. Исследования показывают, что представители поколения Z уже переживают сложный культурный переход между колледжем и профессиональным миром, из-за которого они могут чувствовать себя дезориентированными и сбитыми с толку. Теперь, когда их структурированное обучение изменилось, работодателям и сотрудникам, возможно, потребуется больше терпения к адаптации поколения Z к профессиональному миру и уделять больше внимания наставничеству и поддержке между поколениями.

Работодателям следует подумать о продуманных программах, облегчающих переход поколения Z, например, путем переосмысления программ ориентации, раннего назначения и наставничества с упором на развитие экспертных знаний. Например, программы ориентации обычно состоят из краткосрочного ознакомления с руководствами, компьютерными системами и другими основами работы. Более комплексный подход может расширить ориентацию на весь первый год работы, предложить ротации в рамках всей организации и включить программы, помогающие новым сотрудникам интегрироваться в культуру рабочего места.Программирование также может учитывать основные требования к работе, предлагать стратегическую поддержку карьеры и обеспечивать обучение целям и задачам организации, позволяя сотрудникам понять, где они подходят и почему они важны.

Наставничество также может быть мощным способом использования разнообразия поколений. Исследования показывают, что при правильном обучении новые профессионалы будут развиваться быстрее, потому что их обучение было улучшено и направлено. Чтобы максимально увеличить возможности для успешной программы наставничества, работодатели должны убедиться, что менеджеры понимают преимущества укрепления отношений между поколениями, рассеивают негативные представления, которые могут ослабить взаимодействие, и выделяют необходимое время и ресурсы.Один из способов добиться такой поддержки — это включить программы обратного наставничества, когда молодые сотрудники помогают старшим сотрудникам улучшать свои навыки в области технологий и социальных сетей. Для представителей поколения Z такие взаимоподдерживающие отношения могут повысить их квалификацию и облегчить их переход на рабочее место, предлагая работодателям дополнительный бонус в виде более сильной культуры взаимодействия нескольких поколений.

Конечно, наиболее существенной и потенциально устойчивой перестройкой, которую рабочие места должны были произвести во время этой пандемии, было внедрение механизмов удаленной работы.Внезапный сдвиг был навязан работодателям кризисом, но эксперты на рабочих местах давно выступают за большую гибкость на основе изменения демографических данных по полу и возрасту, глобализации бизнеса и технологических улучшений. По мере того, как предприятия начинают переосмысливать то, как они открывают свои двери, им также следует подумать о создании новых возможностей перехода и обучения в культуру гибкости, которую ищут молодые работники.

Управление стрессом . Более десяти лет исследователи отмечают тревожную тенденцию: поколение Z сообщает о более высоком уровне тревожности и депрессии, чем другие поколения.Исследования также говорят нам, что подверженность детству значительному стрессу может повлиять на развитие мозга и повлиять на умственное и социальное развитие. Если исходный уровень поколения Z уже показывает высокий уровень стресса, каковы будут последствия этой пандемии, когда дело доходит до их работы и карьеры?

Большинство компаний осознают, что невнимательный стресс и беспокойство сотрудников также могут привести к прогулам, текучести кадров и снижению производительности. По последним данным, ежегодные издержки стресса на работе для предприятий США превышают 300 миллиардов долларов.Но слишком мало фирм разработали эффективные программы, чтобы помочь своим сотрудникам с проблемами психического здоровья. Фактически, исследования показали, что эффективная политика управления стрессом действует на уровне сотрудников, рабочих мест, и организационных уровней. В частности, организационные подходы приводят к более устойчивым результатам, чем вмешательства, направленные исключительно на отдельных лиц.

Кроме того, поскольку представители поколения Z начинают свою карьеру с более высоким уровнем тревожности, усугубляемой пандемией коронавируса, работодатели могут адаптировать существующие исследования и передовой опыт для создания индивидуальных программ для молодых работников.Сюда могут входить аффинити-группы для начинающих, которые поощряют открытый разговор в благоприятной среде. Кроме того, коучинговые вмешательства могут повысить уверенность человека в своей способности добиться успеха и уменьшить тревогу, помогая не допустить, чтобы незначительные проблемы с производительностью превратились в инциденты, разрушающие карьеру.

Эмоциональный интеллект . Исследования показывают, что эмоциональный интеллект, состоящий из самосознания, саморегуляции, мотивации, сочувствия и социальных навыков, является важнейшим элементом эффективного лидерства, и его можно обучить и изучить.Сотрудники, которые развивают эмоциональный интеллект, могут стать основой уважительной рабочей среды и кадрового резерва будущих менеджеров. Эта область исследований предлагает как проблемы, так и возможности для работодателей поколения Z.

Из-за того, что им приходилось справляться с остановкой жизни, какой они знали ее в таком молодом возрасте, многие представители поколения Z испытали серьезный перерыв в своей способности обнаруживать, что их мотивирует и удовлетворяет. Из-за этого им потребуется больше времени в молодые годы, чтобы заняться этим самоисследованием.Работодатели могут восполнить этот пробел, предлагая программы, которые помогают развивать эмоциональный интеллект с самого начала карьеры, а не через несколько лет. Одно замечание: я бы рекомендовал исключить фразу «межличностные навыки», термин, который на самом деле принижает важность обучения и развития в этих важных областях.

Работодатели, вероятно, выиграют от вероятности того, что представители поколения Z придут на рабочее место с более высоким уровнем сочувствия и приспособляемости — качествами, которые являются критически важными компонентами эмоционального интеллекта.Испытав как значительные нарушения в своей жизни, так и боль и горе, которые испытывали друзья и близкие, пострадавшие во время пандемии, представители поколения Z, вероятно, будут бдительны по отношению к эмоциям других на работе.

У

компаний есть возможность помочь представителям поколения Z стать следующим великим поколением лидеров. Пройдя испытания в очень молодом возрасте, они привнесут на рабочее место особое сочетание устойчивости и человечности. Работодатели могут воспользоваться этим уникальным формирующим опытом, оказывая структурированную поддержку своим более молодым сотрудникам, что облегчит их переход и обеспечит их место в качестве ценных членов рабочей силы.

Если наш контент помогает вам бороться с коронавирусом и другими проблемами, рассмотрите возможность подписки на HBR. Покупка подписки — лучший способ поддержать создание этих ресурсов.

Содействие организационной социализации: введение

Страница из

НАПЕЧАТАЕТСЯ ИЗ OXFORD HANDBOOKS ONLINE (www.oxfordhandbooks.com). © Oxford University Press, 2018. Все права защищены. В соответствии с условиями лицензионного соглашения, отдельный пользователь может распечатать PDF-файл одной главы названия в Oxford Handbooks Online для личного использования (подробности см. В Политике конфиденциальности и Правовом уведомлении).

дата: 17 апреля 2021 г.

Аннотация и ключевые слова

В этом справочнике основное внимание уделяется организационной социализации или процессу, посредством которого люди приобретают знания, навыки, отношения и поведение, необходимые для адаптации к новой рабочей роли. Эта глава запускает справочник с определения организационной социализации , отличая этот термин от связанной концепции адаптации. Обсуждается важность организационной социализации, и описываются основные разделы и статьи этого справочника.

Ключевые слова: организационная социализация, адаптация, новые сотрудники, адаптация сотрудников, обучение новым рабочим местам, экспатриация, проактивность, переход на другую работу, разнообразие

Организационная социализация — это новые начинания — люди, начинающие новую работу в рамках организационного контекста. Это руководство всесторонне исследует процесс социализации в организации с разных точек зрения: почему это важно, какие типы сотрудников адаптируются наиболее быстро и что организации, коллеги и сами новые сотрудники могут сделать для успешного приспособления к новой работе.Это руководство преследует две основные цели: (1) , чтобы подвести итоги области знаний и практики социализации новых сотрудников, и (2) , чтобы стимулировать идеи для будущих исследований и передовой практики в эта зона. Несколько лидеров мысли в области новой социализации были приглашены для написания глав. В итоговом томе дается широкий обзор организационной социализации, обсуждается широкий круг тем, включая организационные, индивидуальные факторы и факторы, связанные с коллегами, которые способствуют успеху новых сотрудников, текущие методы социализации в компаниях сегодня и будущие потребности в исследованиях и практике.

Определение организационной социализации

В данном справочнике организационная социализация определяется как процесс, посредством которого люди приобретают знания, навыки, отношения и поведение, необходимые для адаптации к новой работе. Организационная социализация может относиться к новому сотруднику, начинающему работу в организации (т. Е. Новичку в организации), или к человеку, переходящему на новую роль в организации (т. Е. Продвижению по службе, боковому переводу, командировке за границу и т. Д.). За последнее десятилетие также появился новый термин — , связанный с . Термин onboarding был особенно популярен в ориентированных на практику торговых точках и организациях, таких как Американское общество обучения и развития и Общество управления человеческими ресурсами (например, Derven, 2008; Skrzypinski, 2011). Появляется мнение, что термины онбординг и социализация должны быть дифференцированы и что следует позаботиться о том, чтобы эти два термина не использовались взаимозаменяемо (например,g., см. Klein & amp; Polin, глава 14 этого тома). (стр. 4)

Основное различие между адаптацией и социализацией заключается в том, что адаптация — это более узкий термин. Согласно Кляйн и Полин, адаптация означает особые методы, инициированные организацией или ее агентами для облегчения адаптации сотрудников к новым ролям. Эти методы могут включать в себя действия, которые сделают первый рабочий день особенным для сотрудника, предоставление наставника новичку или разъяснение ролей и обязанностей (Bauer, 2010).Организационная социализация также может включать адаптацию, но, более того, в более широком смысле охватывает поиск информации, обучение и другие процессы адаптации, вовлеченные в социализацию со стороны новичка. Социализация происходит в пределах новичка, и множество факторов, включая адаптацию, могут влиять на эту социализацию. Гипотетически говоря, социализация может происходить без каких-либо действий по адаптации, а действия по адаптации могут не способствовать социализации (Кляйн и Полин, этот том).Соглашаясь с этой дифференциацией, Чао (в печати) заявляет, что в отличие от термина onboarding , термин организационная социализация (a) охватывает более широкие процессы обучения и адаптации, через которые проходят люди, когда они адаптируются к новой роли, и (б) включает усилия как со стороны организации, так и со стороны отдельных лиц.

Важна организационная социализация

Действительно ли важны те первые дни на работе? Если да, то какое значение они имеют? Глава 15 этого справочника начинается с рассказа о молодой женщине в первый рабочий день.Лишь в середине утра эта молодая женщина начинает сомневаться, правильно ли она сделала выбор в отношении новой работы. Время от времени, когда я вижу эти истории о социализации новичков, я признаю, что думаю, что литература по социализации может быть виновата в том, что много шумит из ничего. Новому сотруднику, который так быстро ставит под сомнение свой выбор, я хочу сказать: «Разберись с этим!» «Адаптируйтесь и двигайтесь дальше!» Тем не менее, эмпирические исследования (и практический опыт), которыми мы располагаем, показывают, что социализация и первые впечатления имеют значение.

Во-первых, с точки зрения новичка, начинать нелегко. В первые несколько недель и месяцев в организации люди сталкиваются с большой неопределенностью. Они могут захотеть проявить себя и свою ценность, или они могут просто захотеть сохранить свою работу. У людей также есть высокая потребность в принадлежности. Новичку иногда сложно проникнуть в существующие сети сотрудников и почувствовать себя как дома в новой рабочей группе. Метааналитические данные показывают, что тактика, которую использует организация, а также усилия со стороны самих новичков, связаны с более высокими уровнями ясности ролей, социального принятия и самоэффективности (Бауэр, Боднер, Эрдоган, Труксильо, & amp; Tucker, 2007; Saks, Uggerslev, & amp; Fassina, 2007).Более высокая ясность ролей, социальное принятие и самоэффективность также связаны с более высоким уровнем удовлетворенности работой, приверженностью и намерением со стороны новичка оставаться в организации (Bauer et al., 2007).

Эффективная социализация также важна для организации во многих отношениях. Тактика социализации, используемая организациями, а также проактивность со стороны новичка были связаны с важными организационными результатами, включая производительность труда и текучесть кадров (Bauer et al., 2007; Сакс и др., 2007). Мы также узнаем больше о том, как первые несколько недель общения человека с организацией формируют отношения и поведение новичков. Хороший опыт может привести к хорошему результату, который может привести к дополнительному хорошему опыту. Например, позитивное взаимодействие с другими членами рабочей группы, а также получение сложных заданий и информация о своей работе способствуют «обучению, уверенности и авторитету, тем самым прокладывая путь к дальнейшим возможностям роста и дополнительному обучению, уверенности и авторитету». (Эшфорт, Слэсс и Харрисон, 2007, стр.2).

В целом, исследования на сегодняшний день показывают, что то, что организации и отдельные лица делают в процессе организационной социализации, может иметь большое значение в отношении множества важных результатов, включая удовлетворенность сотрудников, приверженность, удержание и производительность. В этом справочнике более глубоко исследуется то, что мы знаем о процессе социализации, какие компании у нынешних компаний преуспевают и могут добиться большего, а также в каких областях нам необходимы дополнительные исследования.

Обзор данного справочника

В первой части этого справочника («Введение» и «Основы») освещена глава Сью Эшфорд и Самира Нурмохамеда, озаглавленная «От прошлого к настоящему и в будущее: автостопом по литературе по социализации.Эта глава предназначена для забавного «скачка» в литературе по социализации. В главе описывается развитие литературы по социализации с течением времени, основные теоретические подходы, которые использовались в исследованиях социализации, основные исследовательские вопросы в этой области и необходимые следующие направления. Их путеводитель автостопом включает забавные факты из литературы по социализации (например, наиболее цитируемые статьи о социализации) и заканчивается списком «Десять лучших чтений по социализации». (п.5)

Во второй части справочника приводится обзор того, что нам известно (на основе предыдущей литературы) и что нам еще необходимо знать (будущие потребности в исследованиях) об антецедентах и ​​результатах успешной адаптации новичка. Практики, которые организации используют для социализации новичков, рассматриваются Саксом и Груманом (глава 3). Эти авторы приходят к выводу, что литература по организационным методам социализации фрагментирована и недостаточно развита, и вводят ценную новую основу (под названием «Теория ресурсов социализации») для организации 17 ресурсов, которые организации должны предоставить для улучшения адаптации новичков.Купер-Томас и Берк суммируют разнообразные проактивные формы поведения, используемые новичками при адаптации к новой работе в главе 4. В их обширном обзоре рассматриваются положительные и отрицательные последствия проактивного поведения, характеристики новичков, склонных к проактивному поведению, шаблоны изменений в проактивном поведении со временем и будущих потребностей в исследованиях в этой области.

О важности социальных сетей новичков для процесса социализации Йокисаари и Нурми рассказывают в главе 5.Йокисаари и Нурми приводят убедительные аргументы в пользу того, что в исследованиях социализации недостаточно изучена роль социальных сетей. Они предлагают основу для изучения того, как сети новичков имеют значение для ряда важных результатов социализации, включая обучение, осмысление и успех в организации. Наконец, Бауэр и Эрдоган (глава 6) проводят всестороннее обсуждение результатов социализации, анализируя исследования, которые показали, насколько эффективная социализация, определяемая принятием инсайдерами, ясностью ролей и самоэффективностью, связана с широким спектром важных результатов. включая отношение к работе, эффективность работы и удержание.В совокупности авторы, работающие в этом разделе, выдвинули несколько новых и стимулирующих идей.

В третьей части справочника рассматриваются вопросы организационной и личностной совместимости. В главе 7 Херст, Каммейер-Мюллер и Ливингстон рассматривают проблемы, с которыми сталкиваются новые сотрудники, которые отличаются от своих коллег, в отношении трех форм разнообразия: разделения (например, различия во мнениях), разнообразия (например, различия в знаниях), и неравенство (например, различия в социально значимых активах, таких как принадлежность к группе большинства).Авторы объединяют исследования из множества литературных источников, чтобы предложить взаимосвязь между этими формами разнообразия и важными результатами социализации, включая сплоченность рабочей группы и удержание новичков. Предлагаемая ими модель описывает индивидуальные (например, формирование идентичности, проактивность) и межличностные (например, поддержка, конфликт и исключение) процессы, которые могут опосредовать отношения разнообразия / результата, а также индивидуальные и организационные переменные, которые могут действовать как модераторы. Авторы главы 8 (ван Вианен и ДеПатер) обсуждают соответствие личности и организации с точки зрения соответствия между новичком и культурой организации.В этой главе обсуждается, что мы знаем об изменениях в соответствии с личным и организационным соответствием в процессе социализации, и в какой степени изменения связаны с изменениями в человеке, на рабочем месте или в обоих случаях. Две главы в этом разделе служат отличным кормом для будущих исследований.

Четвертая часть справочника включает две главы, посвященные динамике, методам и измерениям социализации. В главе 9 Эшфорт приводит убедительный аргумент в пользу того, что исследователям необходимо лучше интегрировать изучение времени в работу по социализации.В этой главе дается структура для объяснения различных способов, которыми время играет роль в социализации. Эта глава заставляет задуматься и создает длинный список исследовательских возможностей и рецептов для улучшения нашего понимания того, как обучение и адаптация новичков развиваются во времени. Глава 10, написанная Ванкувером и Уорреном, представляет собой ценную главу, «возвращающуюся к основам». В главе обсуждаются конкретные методологии, а также угрозы достоверности, связанные с этими методологиями.Но вместо скучного рассмотрения этих вопросов, эта глава стимулирует размышления об ограничениях, характерных для социализационных исследований, и о способах, с помощью которых можно улучшить или триангулировать исследовательский план, чтобы противостоять этим ограничениям.

В пятой части справочника изучается социализация «за пределами организации». В В главе 11 Дэниел Фельдман исследует множество способов, которыми процесс социализации влияет на старых (то есть существующих) сотрудников. Он утверждает, например, что после прибытия новичков нынешним сотрудникам может быть предложено оценить свой собственный уровень карьерного успеха и внешнюю конкурентоспособность, а также подумать о том, справедливо ли с ними обращался их нынешний работодатель.Новички также могут влиять на глобальные взгляды нынешних сотрудников на организацию, а также на ценности и приоритеты организации. Фельдман описывает, как новички могут повлиять на восприимчивость текущих сотрудников к изменениям и на уровни конфликтов в рабочей группе, хорошее или плохое. В заключение он предполагает, что «понимание влияния социализации на инсайдеров — это следующий рубеж для исследований социализации».

В главе 12 То, ДеНиси и Леонарделли обращаются к опыту социализации сотрудников. (п.6) которым поручено работать в своих компаниях за границей (экспатрианты). Эти авторы обращают особое внимание на роль граждан принимающей страны в облегчении адаптации экспатриантов к их новой рабочей среде. Их подробный обзор содержит несколько отличных предложений по облегчению социализации экспатриантов за счет уделения большего внимания роли граждан принимающей страны и очерчивает несколько возможностей для исследований в этой области. Кейт Роллаг (глава 13) предлагает новое расширение теории социализации на сферу новых клиентов.Он утверждает, что, хотя несколько тенденций увеличили степень, в которой компании должны социализировать новичков, большинство организаций уделяют мало внимания социализации клиентов. Rollag выделяет несколько вопросов, относящихся к социализации клиентов, начиная от макета продуктов, того, как используются вывески и прилавки, и того, следует ли социализировать клиентов как группу или индивидуально. Наконец, он приводит примеры того, как происходит социализация новых клиентов в четырех компаниях, и предлагает несколько направлений исследований в этой области.

Часть шестая справочника «Социализация на практике» начинается с главы Говарда Кляйна и Бет Полин. В этой главе обобщается то, что мы знаем с академической точки зрения о методах, которые (а) информируют, (б) приветствуют и (в) направляют новых сотрудников. Затем авторы обсуждают практическую литературу, определяя семь распространенных рекомендаций по передовой практике социализации в этой литературе. Поскольку эта литература недостаточно информирует нас о том, какие методы компании в настоящее время используют для социализации сотрудников, авторы также предоставляют результаты опроса 482 специалистов по персоналу о методах социализации их компаний.Авторы иллюстрируют пробелы в академической литературе и между тем, что мы знаем из результатов исследований, и тем, что рекомендуется в практической литературе.

В главе 15 Стейси Допнер-Хоув дает ясный и интересный отчет о разработке программы адаптации для Университета Миннесоты. Ее глава начинается с вывода комитета о том, что практика социализации в университете не соответствует нормам, и описывает творческие и исчерпывающие рекомендации и шаги, которые были предприняты для разработки программы адаптации в университете.Эта глава является ценным материалом для чтения для тех, кто должен создать программу адаптации, или для студентов, желающих получить представление о подходе одной организации к созданию такой программы. В главе 16 Джея Конгера обсуждается социализация людей, переходящих на работу более высокого уровня в рамках одной организации. В этой главе отмечается, что организации склонны упускать из виду важность приобщения продвинутых людей к их новым ролям. В качестве примеров того, как организации могут использовать программы социализации для недавно получивших повышение в должности, как средство предотвращения неудач лидерства, представлены два подробных тематических исследования.

Главы 17 и 18 написаны специалистами-практиками, которые консультируются с организациями для улучшения их практики адаптации. Глава 17 написана Джорджем Брэдтом, управляющим директором Prime Genesis, исполнительной группы по адаптации и ускорению перехода. Джордж также является автором 100-дневного плана действий нового лидера (2009) и Адаптация: как ускорить работу ваших новых сотрудников за половину времени (2009). В этой главе Джордж указывает на ошибки, которые он видел в компаниях в отношении социализации новых сотрудников, и подчеркивает необходимость того, чтобы менеджеры по найму использовали проактивный подход к социализации новых сотрудников.Брэдт предлагает несколько предложений для менеджеров по найму, чтобы помочь новым сотрудникам адаптироваться, например, знакомство новых сотрудников с важными заинтересованными сторонами (вверх, вниз, вниз; внутренние, внешние; межфункциональные, межрегиональные и т. Д.). Автором главы 18 являются Диксон, Зонтаг и Ваппи из Menttium Corporation, консалтинговой группы, которая предоставляет межфирменные и внутренние программы наставничества. В этой главе описывается, какие программы наставничества могут способствовать социализации новых сотрудников, и описывается, как Menttium структурирует программы наставничества для новичков.

Наконец, седьмая часть этого справочника включает заключительную главу, написанную мной и моим коллегой Ёнджун Чой. Мы даем краткое изложение необходимых дальнейших направлений в этой области исследований, а также даем общие рекомендации исследователям, работающим в этой области. Наслаждайтесь справочником и удачи в ваших исследованиях и практике социализации и адаптации сотрудников!

Список литературы

Эшфорт, Б. Э., Слюсс, Д. М., и Харрисон, С. Х. (2007).Социализация в организационных контекстах. В G. P. Hodgkinson & J. K. Ford (Eds.), International Review of Industrial and Organizational Psychology, 22 , 1–70. Англия, Великобритания: John Wiley & Sons Ltd. Найдите этот ресурс:

Брэдт, Г. Б. и Воннегут, М. Г. (2009) Адаптация: как вовлечь новых сотрудников в работу вдвое быстрее. Хобокен, Нью-Джерси: John Wiley & Sons. Найдите этот ресурс:

Брэдт, Г. Б., Чек, Дж. А. и Педраса, Дж. Э. (2009) 100-дневный план действий нового лидера. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Second Edition. Найдите этот ресурс:

Bauer, T. N. (2010). Прием на работу новых сотрудников: Максимальный успех. Руководство по эффективной практике SHRM Foundation, серия . ШРМ. Отчет можно загрузить по адресу http://www.shrm.org/about/foundation/products/Pages/OnboardingEPG.aspx. (стр.7)

Бауэр, Т. Н., Боднер, Т., Эрдоган, Б., Труксильо, Д. М., и Такер, Дж. С. (2007). Регулировка новичка во время организационной социализации: метааналитический обзор антецедентов, результатов и методов.