Советы руководителю как вести себя с подчиненными: Советы молодому руководителю — Work.ua

Советы молодому руководителю — Work.ua

Хороший руководитель — это не просто администратор. Это лидер, который вдохновляет подчиненных на труд с максимальной самоотдачей. Можно ли этому научиться? Конечно, и делать это нужно постоянно.

Чтобы понять, что значит быть руководителем, представьте, что вам отрубили руки. Вы больше ничего не можете делать собственными руками. Но взамен рук вы имеете несколько помощников, которые будут исполнять ваши указания и просьбы. Ваша задача: выполнить работу, используя лишь потенциал своих помощников. В процессе руководства у вас может периодически возникать желание вернуть себе руки, ведь вы могли бы выполнить работу лучше своих подчиненных. Но вам нужно научиться подавлять в себе это желание. Руки обратно не пришьешь. Поэтому вы должны стремиться к тому, чтобы накачать «мускулы» у ваших помощников, усилить понимание и взаимодействие между ними. Только так вы сможете выполнять работу, масштаб которой превосходит возможности одного человека.

Управлять своими помощниками вы можете по-разному. Вы можете быть авторитарным руководителем, когда вы мотивируйте своих сотрудников страхом наказания, а ваши приказы не подлежат обсуждению. Вы можете быть демократичным руководителем, когда вы строите ваши отношения с помощниками на основе доверия и уважения, а при постановке задачи стараетесь заинтересовать и вдохновить. На собственном опыте я понял, что не существует общего правила. Все зависит от ситуации. Но если мы говорим о рекламном агентстве, то есть о предприятии, производящем Интеллектуальный Продукт, то стиль руководства должен быть ближе к демократичному.

Основные правила управления людьми

• Станьте добрее. Если вы всегда считали, что большинство людей — алчные и примитивные существа, которым нужно только ходить по магазинам, смотреть телевизор и совокупляться, то вы не сможете руководить людьми. Чтобы стать успешным руководителем, вам нужно постараться поменять свои взгляды. Ваши подчиненные должны чувствовать доброту и заботу в каждом вашем слове или действии. Идеальная ситуация, когда подчиненные начинают воспринимать рабочий коллектив как вторую семью, а к руководителю относиться как к родному отцу или матери.

• Мне никогда не забыть случай с одним из моих бывших руководителей. В первый же день моей работы на новом месте, он отвел меня в сторонку и тихо предупредил, что он не советует мне брать «откаты» от подрядчиков, поскольку это можно очень легко проверить. Я был жутко оскорблен и навсегда потерял уважение к этому человеку. Более того, я утвердился во мнении, что такое мог сказать только тот, кто сам всю жизнь берет «откаты». Даже если у вас есть основания сомневаться в честности человека, никогда не позволяйте себе показывать это, пока у вас не будет доказательств.

• Не пытайтесь быть умнее подчиненных. Не пытайтесь показать, что вы ВСЁ знаете. Вы руководитель, а значит, вы не можете все знать и не должны по определению. Будучи руководителем, вы больше не можете вести себя как специалист. Ваша задача — доверять знаниям и квалификации ваших специалистов, каждого в своей сфере. Ни один руководитель не пытается показать, что он лучше разбирается в юриспруденции, чем штатный юрист. Ни один руководитель не пытается показать, что он лучше знает бухгалтерию, чем штатный бухгалтер. Но почему-то, когда речь заходит о маркетинге и рекламе, каждый руководитель считает, что он тоже неплохо в этом разбирается.

• Дайте сотрудникам право на ошибку. Не лишайте их шанса «сесть в лужу». Ребенок никогда не научится ходить, если не будет падать. Перестаньте контролировать каждый шаг сотрудников. Это только приучит их к ответственности за свою работу. Возможно, в некоторых случаях вы смогли бы сделать работу лучше, чем ваш подчиненный. Но вы хотите получить безынициативного сотрудника, который не имеет своего мнения, не развивается и не совершенствует свои знания? А все потому, что он привык, что босс все равно скажет, КАК надо, и сделает 53 исправления в тексте работы, которую сотрудник отдает на проверку. Дайте им свободу и смиритесь с тем, что ваши подчиненные будут ошибаться, а вы будете получать пинки за них от вашего босса. Это нормально.

• Работайте только с теми, кому можете доверять. Если вы даете сотруднику право на ошибку (см. предыдущий пункт), то вы должны ему доверять как специалисту. Иначе как вы будете с ним работать? Вы должны доверять ему так же, как доверяете вашему компьютеру: процессору, жесткому диску, CD-ROM’у. Если сотрудник ошибся, не оставляйте это без внимания. Проинструктируйте его, направьте на стажировку, проведите аттестацию, но после этого снова доверяйте. Если после всего этого доверия нет, то замените его тем, кому вы можете доверять.

• Не держитесь с подчиненными запанибрата. Руководитель обязан иметь авторитет. Есть много точек зрения на то, можно ли заводить личные отношения на работе. Моя точка зрения такая: если вы стали с подчиненным друзьями, то вы обязаны быть лидером в таких отношениях. Если же в дружеских отношениях вы уступаете роль лидера подчиненному и начинаете искать у него одобрения, делиться с ним своими горестями и демонстрируйте свою слабость и отсутствие инициативы, то вы умерли для него как руководитель. Если вы чувствуйте, что не сможете быть лидером в дружеских отношениях с подчиненным, не нужно заводить дружбу. Лучше держите дистанцию.

Зачем вообще нужен руководитель?

Ставьте подчиненным интересные задачи. Если задача не выглядит интересной, то подумайте о том, как сделать ее интересной. Дело в том, что ваши подчиненные — это не рабы. Это ваши дети. Если их к чему-то принуждать или заставлять что-то делать, то они либо будут «капризничать» (будут затягивать сроки, озлобятся, будут спорить с вами), либо выполнят это «для галочки». На самом деле большая часть работы выполняется «для галочки», просто руководитель часто этого не замечает. Когда подчиненные начинают «капризничать» — это шанс для руководителя. Это сигнал к тому, что есть возможность сделать задание более интересным, а значит, получить на выходе качество работы «выше среднего».

Один из способов (самый простой) сделать задачу интересной для подчиненного — рассказать о проблеме, рассказать о первопричине, так чтобы он понимал свою роль и значимость своей работы в контексте происходящего. Согласитесь, когда вы видите весь процесс, а не только одну его часть, то работать гораздо интереснее. Например, постановка задачи для маркетолога: ты не просто звонишь по фирмам из списка и задаешь вопросы, ты собираешь информацию, которая поможет руководителю принять решение. Высший пилотаж руководства — это когда вы начинаете рассказывать подчиненному о проблеме, которая вас беспокоит и которую вы не знаете как решить. В процессе обсуждения подчиненный сам предлагает способ решения проблемы. То есть вы не навязали свое решение, а натолкнули на него подчиненного. Благодаря этому он подойдет к выполнению задачи с большим интересом и ответственностью.

Расставляйте приоритеты. Очень часто у сотрудника в работе находится несколько задач одновременно. В такой ситуации руководитель обязан вмешаться и расставить задачи в порядке приоритета. При этом каждая задача должна иметь четкие сроки выполнения. Нельзя просто сказать: «Сделай, пожалуйста, вот эту работу». Подчиненный может понять это по-разному.

«Отложи в сторону все свои дела и выполни то, что я сказал».

«Как только закончишь текущую работу, сделай вот эту работу».

«Сделай мне одолжение, если тебе не трудно?».

«Сделай это, если будет свободное время».

«Это нужно сделать до конца месяца».

И еще 28 оттенков смысла.

Формулируя задачу подчиненному, представьте, что вы заполняете бриф: описываете текущую ситуацию, формулируйте цели и задачи, договариваетесь о сроке выполнения и форме предоставления работы.

Ставьте подчиненным оценки. Помните, как в школе вы старались ради «пятерки»? Как потом вы обретали веру в собственные силы и желание получить еще одну «пятерку»? А страх получить «двойку» мотивировал на то, чтобы выучить домашнее задание. Подчиненным тоже нужны оценки, но не в виде пятибалльной шкалы, а в виде одобрения или неодобрения. Это своего рода обратная связь. Оценки руководителя направляют подчиненных и стимулируют их, причем иногда даже сильнее, чем денежная премия или штраф. Не забывайте говорить подчиненным иногда — «отличная работа» или «что-то ты сегодня расслабился».

Показывайте личный пример. Организационная культура формируется «сверху». Вы замечали, что в некоторых компаниях сотрудники ходят в пиджаках и галстуках, а в некоторых — в кроссовках и джинсах? Все зависит от стиля одежды руководителя. Вы замечали, что в некоторых компаниях считается нормальным употреблять мат, а в некоторых сотрудники называют друг друга на «вы» и по имени-отчеству? Все опять же зависит от поведения руководителя. Сложно приучить подчиненных не опаздывать, если руководитель сам опаздывает. Сложно приучить подчиненных убирать за собой чашки после чаепития, если сам руководитель этого не делает. Сложно вызвать у подчиненных гордость за компанию, если руководитель постоянно повторяет что-то вроде «как меня достало это болото».

Стимулируйте развитие каждого. Мир не стоит на месте. Конкуренты не дремлют. Они совершенствуются сами, совершенствуют свои товары и услуги, совершенствуют сервис и систему продаж. Те компании, которые не развиваются, рано или поздно вытесняются с рынка другими, более современными компаниями, использующими более прогрессивные технологии. Вспомните фразу из «Алисы в стране чудес»: «Чтобы остаться на месте, нужно быстро бежать. А чтобы продвинуться вперед, нужно бежать в два раза быстрее». Например, обсудите с подчиненными, на какие периодические издания можно было бы подписаться, предложите им компенсацию расходов на покупку профессиональной литературы, организуйте собственную библиотеку, установите премию за инновационный подход к решению задачи, за разработку оригинальной методики, предоставьте бесплатный интернет для обучения. Это как минимум. Как максимум, поощряйте их на научную работу, на публикацию собственных статей, на чтение лекций. И не забывайте выделять в бюджете статью расходов на обучение сотрудников: тренинги, семинары, стажировки.

Формируйте команду. Сотни раз доказано: коллектив с развитым чувством командной сплоченности справляется с задачами быстрее и эффективнее, чем коллектив, где таких отношений нет. Команда быстрее найдет общий язык, не будет тратить время на выяснение отношений и междоусобную борьбу. Поэтому устраивайте корпоративные «тусовки» или посиделки. Организуйте коллектив на боулинг или пейнтбол, прыжки с парашютом или катания на роликах, вместе пейте пиво в пятницу вечером или выезжайте на шашлыки. Либо просто проведите тренинг по формированию командной сплоченности. И не пытайтесь сократить время чаепитий и перекуров. Поделиться семейными новостями или обсудить внешнеэкономическую позицию России – все это очень важно для формирования команды или для поддержания командного духа.

Если вы нанимаете новых людей

Помните правило — работать нужно только с теми, кому доверяешь? Одна из основных задач руководителя — подобрать себе подходящих людей, ведь их руками он будет выполнять свою работу. И от качества их работы будет зависеть его оценка как руководителя. Если у вас в компании возникла вакансия, не поддавайтесь искушению сразу же «заткнуть дыру» и взять первого встречного. Уволить человека (с соблюдением законодательства) гораздо сложнее, чем подобрать нового. Поэтому, чтобы не мучиться потом из-за того, что взяли не тех людей, лучше отнеситесь к подбору кадров с особой тщательностью.

Здесь я не буду описывать различные способы поиска кадров, их плюсы и минусы. Опишу только те ошибки, которые совершал сам.

Подготовьтесь к собеседованию. К собеседованию должен готовиться не только ваш кандидат, но и вы.  Перед собеседованием продумайте, на какие вопросы вы хотели бы получить ответы, на какие качества кандидата вам нужно обратить внимание, подумайте, что вы будете отвечать на возможные вопросы с его стороны. Помучьте кандидата основательно, помимо профессиональных вопросов задайте ему вопросы об увлечениях, о планах на будущее, о личной жизни. Оцените манеру речи, умение формулировать свои мысли, чувство юмора, а также опрятность (банально, но факт — если от человека плохо пахнет, то нормальной работы у вас с ним не получится, будь он даже суперспециалистом).

Проверяйте рекомендации. Вам приходилось слышать от кандидата на собеседовании: «Я разработал стратегию…». При проверочном звонке на предыдущее место работы выясняется, что человек лишь участвовал в обсуждении этого вопроса либо выполнял небольшую часть этой работы. Или кандидат пишет в резюме о причинах увольнения: «Не видел перспектив развития». А проверка может показать, что человека просто вежливо попросили оттуда. Или такая ситуация: человек выполнил для вас письменную работу в качестве конкурсного задания. Попробуйте в «Яндексе» набрать «поиск» по нескольким строчкам из этой работы — не найдется ли вам аналогичный документ?

Назначайте больший испытательный срок. Как только вы выбрали кандидата и пригласили его выйти на работу – не расслабляйтесь. Вы почти ничего не знаете о нем, кроме того, что он сам вам рассказал. Вполне возможно, что после испытательного срока вы вновь будете искать человека. А пока присматривайтесь к нему.

Сколько вы назначили кандидату испытательный срок? Месяц? За один месяц можно оценить профессиональные навыки, но очень сложно узнать личные качества сотрудника.

А это очень важно. Для вас будет неприятным сюрпризом узнать, что новый сотрудник совершенно не умеет отвечать ни за свои слова, ни за свои действия. Или что он постоянно ходит в депрессии и умирает от тоски. Или что человек хорош на короткой дистанции (например, привык работать фрилансером), а на длинной дистанции он выдыхается. Или человек привык решать задачи по одной, а когда на него сваливается несколько задач одновременно и при этом поджимают сроки, то он из матерого профессионала превращается в беспомощного ребенка, у которого все валится из рук.

Не надейтесь на то, что сможете исправить сотрудника. Можно скорректировать профессиональные навыки, обучить, натаскать. Сложнее поменять систему ценностей (например, научить сотрудника ценить время и сроки). И абсолютно невозможно изменить личные качества человека (если человек безответственный, то тут уж ничего не поделаешь). Единственное средство предохранения — испытательный срок. Наилучший срок составляет три месяца. За этот период можно узнать человека со всех сторон.

И каким бы хорошим кандидат ни казался, не идите с ним на компромиссы по поводу сокращения испытательного срока. Три месяца — и ни днем меньше!

Выбирайте единомышленников. Выбирайте сотрудников с теми же ценностями, которые исповедуете вы. Если вы считаете, что качество работы превыше всего, то не берите человека, для которого главное — удовлетворенность клиента. Если вы во главу угла ставите добрые отношения с клиентами, не берите профессионала, который будет задирать нос и спорить с клиентами. Если вы цените в сотрудниках энтузиазм и предприимчивость, то не берите человека, который просит почитать свою должностную инструкцию и спрашивает, сколько часов составляет рабочий день.

Лавное — будьте лидером для своих сотрудников!

Источник: businessman.in.ua

---

Получать новости в Telegram

---

Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

Советы руководителю от руководителя / Хабр

Привет, Хабр! Я управляю командами разработки уже 10 лет.

Недавно меня попросили поделиться на внутренней конференции «секретами управления» с другими руководителями. Поводом стала низкая текучка в моём подразделении и здоровый дух внутри команды — так было на всех моих работах. Я отказался, сославшись на то, что не делаю для этого ничего особенного. Сработала внутренняя установка «не будь выскочкой».

Потом я вспомнил, что живу в мире пустозвонов, не стесняющихся нести «знания» в массы: бизнес-консультанты без бизнеса, карьерные консультанты без карьеры, коучи по чему угодно после двухмесячных курсов от таких же коучей. Неопытные умы, наслушавшись их, думают, что так мир и устроен, а потом огорчаются, что ничего не вышло. А опытные крутят у виска и отмалчиваются.

Поэтому выключаю тумблер «не будь выскочкой» и делюсь «секретами».

Тут не будет стандартных «делегируй», «налаживай процесс», «стой в правильной позе на стендапе» — об этом написано уже достаточно. Будет о другом.

Для некоторых статья может выглядеть по-капитански «будь умным, а дураком не будь», потому что никаких супер-рецептов в ней нет: простые вещи, но про них многие почему-то забывают. А кто-то, может быть, увидит в ней вредные советы.

Но я уверен, что после прочтения кому-то захочется направить пару советов своему руководителю или взять на заметку для себя.

Будь человеком

Это первый и самый важный пункт. Никогда не забывай, что все мы люди: Васи, Кати, Русланы. Звучит, по-моему, банально, но для многих руководителей люди на работе превращаются только в человеко-часы.

А что, удобно ведь. У человека-часов не может быть проблем: у них не бывает плохого настроения, не может заболеть голова.

Даже если ты их всех называешь по именам, ребята всё равно чувствуют, кто они для тебя: люди или человеко-часы. И человеко-час никогда не подойдёт к тебе со своей проблемой, потому что ты начнёшь торговаться: давай ты сегодня пойдёшь домой, а завтра отработаешь. Человеко-часу проще дотерпеть до конца дня.

Для меня быть человеком – это обсуждать с человеком его личную проблему и не вмешивать сюда рабочие вопросы. Это когда между спасением горящего проекта и человеком ты выбираешь человека и решаешь его проблему, а не проблему проекта. Это когда ты не начальник, а друг.

Работа рано или поздно закончится, а отношения с людьми будут продолжаться. Я на своей практике не видел, чтобы этим злоупотребляли и тем более воспринимали как слабость. И никогда из-за этого не страдали проекты.

Учись управлять

Когда ты был исполнителем, ты постоянно читал техническую литературу, статьи и смотрел видеоуроки. Когда ты стал руководителем, твоим инструментом становятся люди, но ты дальше продолжаешь читать только техническую литературу.

Управлять людьми – это не что-то естественное, получаемое из молока матери. Конечно, без книг тоже получится командовать, но будешь это делать непрофессионально, тяп-ляп. Это как писать свою сортировку вместо использования встроенной в язык функции просто из-за незнания, что она существует.

Тебе, как руководителю, нужно будет отстаивать интересы твоей команды, и ты с этим справишься куда лучше, если будешь владеть теорией переговоров и понимать психотип человека, с которым говоришь.

Поэтому, став руководителем, обязательно читай книги: не только «Как управлять», но и литературу по психологии, устройству мышления, найму людей, переговорам, маркетингу, управлению проектами, экономике.

Разбирайся в том, чем управляешь

Кто-то написал, что авторитета без страха не бывает. Мол, если тебя не боятся, то и считаться с твоим мнением не будут. Я видел руководителей, которые действительно так считают. Их жизненный принцип: «я – начальник, ты – дурак, остальное не имеет значения».

В моём мире авторитет можно завоевать только экспертизой: ты обязан разбираться в тех вещах, которыми управляешь. Это касается руководителя любого уровня. У топ-менеджера могут и должны быть профильные помощники, но, управляя ракетной отраслью, ты должен в ней хоть что-то понимать. Без этого авторитета не будет.

Если ты руководишь командой разработки, ты обязан знать принципы разработки и базовые вещи: паттерны, коллекции, алгоритмическую сложность и т. д. В идеале — ты должен быть программистом, хотя бы в прошлом. Ты можешь не знать всех тонкостей языка, особенно если у тебя большая команда и используется много языков, но ты должен уметь этот код читать и знать о существовании основных фреймворков.

Без понимания того, чем управляешь, ты не сможешь оценивать ни сроки, ни риски, ни стоимость.

Говори с людьми на одном языке. Никаких «меня не интересует, как вы это будете делать» — так команда перестанет тебя уважать и будет за спиной величать «эффективным менеджером».

Если чего-то не понимаешь, то либо изучай это, либо не пытайся этим управлять. Не надо стараться быть самым умным, но и самым тупым быть тоже не нужно.

Признавай свои и чужие ошибки

Я в жизни и на работе совершал много ошибок. И всегда честно их признавал. Прямо на встрече говорил: «Блин, ребята, я лоханулся. Вы три недели делали не то, потому что я ошибся. Теперь давайте делать по-другому». Ты всё равно никого не обманешь, пытаясь юлить, как уж на сковородке. И тем более не нужно пытаться свалить свой косяк на кого-то – это сразу минус 200 в твой авторитет.

Публичное признание своих косяков имеет магический эффект. У команды возникает чёткое понимание, что ошибаться нестрашно и это абсолютно нормально. Они понимают, что из-за ошибок они не выглядят глупее, никто их сильно не ругает. Они становятся более смелыми в работе, берут на себя ответственность, чаще рискуют — всё это на длинной дистанции даёт сильные конкурентные преимущества как самим людям, так и компании.

Если люди всегда работают под страхом совершить ошибку, то они будут очень консервативны,
перестанут применять инновационные подходы и свежие знания. Это чётко заметно в гос. секторе, где развит карательный механизм: там человек может 5 лет хорошо работать, а потом лишиться премии за одну ошибку. Бред же.

Дай человеку самому исправить свою ошибку

Я часто стою в копии писем, где мои ребята ведут переписку с кем-то. Иногда я вижу, что человек из моей команды предлагает неверное решение.

В этом случае я не лезу в общую переписку, показывая какой я умный ценой выставления моего сотрудника не в лучшем свете. Вместо этого я пишу или звоню человеку и говорю, что он ошибся в письме. Мы обсуждаем правильное решение, и он от своего имени пишет его.

Не нужно публично ставить людей в неудобное положение – дай им возможность самим реабилитироваться.

Защищай своих людей

Ты должен быть щитом, который принимает на себя весь удар. Всегда защищай те решения, которые предлагает твоя команда. Даже если они не всегда правильные, всё равно выступи как демпфер, а потом внутри команды разберись и скорректируй их.

Ни у кого в компании не должно быть права воздействовать на твою команду мимо тебя. Даже у твоего начальника. Если кто-то хочет покритиковать твоих сотрудников – пусть это делает в твой адрес, а ты уже сам разберёшься.

Если нужно, защищай команду и от самой компании. Ввели какое-то новое бюрократическое правило – подумай, как можно не отвлекать на него команду.

Будь честен и рассказывай о планах

Всегда говори, как есть. Если проект перестал получать финансирование и скоро загнётся — расскажи об этом честно. Если есть планы что-то поменять — тоже рассказывай про них заранее, а не ставь перед фактом.

Если в компании есть планы по сокращению персонала — не молчи об этом. Лучше потом скажи, что планы не сбылись, чем по факту вручать уведомление. Если в компании планируют повысить всем зарплату — тоже рассказывай.

Команда должна быть всегда в курсе происходящего в фирме и лучше, если они это будут узнавать от тебя.

Давай только те обещания, которые можешь исполнить. Не в силах поднять им зарплату — так и скажи. Не надо вот этих вот: «сейчас тяжёлая экономическая обстановка, а вот завтра точно всё наладится». Ты не знаешь, наладится или нет, а индекс доверия к тебе упадёт.

Веди себя естественно

Если в жизни ты весельчак, который любит подкалывать друзей и родственников, оставайся таким и на работе.

Если ты хочешь назвать что-то говном, то называй это говном, а не фекалиями. Если кто-то написал херовый код, то так ему и скажи: «Ты написал херовый код».

Внутри команды у всех должна быть справедливая зарплата

Я говорю не про высокую зарплату, а именно про справедливую среди сотрудников компании. Иногда ты не в силах сделать её всем самой высокой на рынке. Всегда найдётся компания, которая платит больше и человек, который получает больше.

Чтобы понять, справедливая она или нет, я для себя использую вот какой приём: если в один день все зарплаты в компании станут публичными, будет ли мне перед кем-то из команды стыдно? Если да — плохо, надо исправлять.

Повышай людей

Всегда следи за рынком и добивайся для своей команды повышений. Если ты понимаешь, что после ухода Васи тебе нужно будет искать на его место человека на бОльшую зарплату — делай всё, чтобы Васе её повысили.

Если видишь, что человек хочет расти карьерно — помоги ему в этом. Если не можешь сделать это в рамках своей команды — найди ему место в другой. Не можешь в рамках компании — отпусти человека и дай ему хорошую рекомендацию. Прямо возьми и сам позвони его будущему руководителю и расскажи о том, какой крутой спец к ним уходит.

Только не соверши случайно ошибку, когда хорошего разработчика делаешь плохим менеджером или когда ты «назначаешь начальником» того, кто этого не особо и хотел, а отказаться не может. Если сомневаешься — попробуй повысить человека в «демо-режиме»: временно надели новыми функциями, а потом спроси, понравилось ли ему. Или, уйдя в отпуск, оставь его за главного и посмотри, как он справится.

Если ты будешь постоянно растить свою команду, то и сам будешь расти.

Бери ответственность и вину на себя

Я бывал на встречах, где руководители приводили своих подчиненных, чтобы те рассказали заказчику, почему накосячили. Для меня это выглядело ну оооочень странно.

Ты, как руководитель, отвечаешь за всё, что происходит. Тебе за это бабки платят. Когда кто-то накосячил, ты всю вину берёшь на себя, а потом сам уже решаешь, нужно тебе с сотрудником разбираться или нет.

Часто из-за этого неопытные руководители опускаются до микроменеджмента. Типа, если вина всегда моя, то и решения все принимаю только я — это ошибка-ловушка. Так ты рискуешь превратиться в центр принятия абсолютно всех решений, утонешь в работе и сделаешь свою команду несамостоятельной. И при этом всё равно будешь совершать ошибки.

Команда должна принимать решения без тебя, а ты, как истинный руководитель, должен за них отвечать.

Но это ни в коем случае не означает, что у людей не должно быть никакой ответственности. Как раз её должно быть у них много, только выносить это наружу не нужно — ты человека этой ответственностью наделил, ты с него и спрашивай.

Доверяй

С тобой работают высокооплачиваемые специалисты, которых специально взяли за их знания и умения — доверяй им. Не нужно перепроверять за ними работу и не нужно им разжёвывать, что делать.

Не надо устраивать бестолковые совещания, на которых не решается ничего. Каждодневные статусные встречи по 1,5 часа — это от низкого уровня доверия. 15-минутные стендапы в скраме в том числе — я могу написать про их неэффективность и слепое следование любым методологиям отдельную статью.

Команда должна уметь работать без тебя

Не делай из себя человека, без которого работа встанет — это путь в никуда и ложное чувство нужности. Ты не сможешь отдыхать в отпуске, не сможешь спокойно поболеть. Процессы должны быть построены так, чтобы команда могла работать без тебя. Идеальный вариант — это когда тебя ни разу не побеспокоили за две недели отпуска.

Это ни в коем случае не делает тебя бесполезным человеком. Ровно наоборот — это говорит о том, что ты сумел выстроить процессы так, что в них нет точек отказа.

В команде не должно быть незаменимых людей

Всегда учитывай Bus-фактор. Понятно, что кто-то лучше справляется с определёнными задачами и есть соблазн давать эти задачи именно ему, но это опасный путь.

У нас на работе реально случился Bus-фактор, когда главного сис. админа сбила машина. Были и инструкции, и доступы, и много чего было. Не было только человека, который бы смог этим всем воспользоваться. Была иллюзия, что всё задокументировано и это поможет быстро подхватить дело. На практике умным ребятам потребовалось полгода, чтобы въехать.

Поэтому старайся делать ротацию задач. Да, Вася сделает её медленнее и хуже, чем Петя, но зато у Васи появится экспертиза и ему будет интересно ковыряться в чём-то новом — двойная польза.

Точно так же найди человека, который бы мог выполнять и твою функцию тоже: поручи ему часть твоих задачи, обучай. Твоя замена всегда должна быть готова.

Меня это не раз спасало.

Не бойся быть в чём-то глупее. Иногда специально

Ты не можешь всего знать. Для этого и набирают команды, чтобы использовать знания каждого. Не бойся задавать глупые вопросы и открыто признавать, что в чём-то ты не силён. Иногда я это делаю умышленно. Особенно, когда появляются новые люди в команде. Так я подаю сигнал, что не знать, просить помощи и учиться — это нормально. И ещё так мы психологически меняемся местами, когда не я им объясняю, а они мне — это действительно классно работает.

Давай чуть больше, чем даёт компания

Если можешь дать от себя какие-то удобные плюшки сверх того, что даёт компания — обязательно делай это.

В компании можно два дня работать дома? Разреши своим ребятам 3 дня.
Стандарт компании — Windows. Выбей для своих Linux или Mac.
Всем индексация зарплаты на 5%. Убеди руководство, что твои заслуживают на 7%.
Вышел человек спасать компанию в выходной день — дай ему +1 день отдыха к полагающейся по закону компенсации.

Тогда твоё подразделение всегда будет немного элитарным и в него захотят попасть. Будут хотеть работать не просто в компании, а именно у тебя в подразделении.

Соблюдай границы

Не претендуй на личное время людей. Не агитируй активно за всякие тим-билдинги. Люди и так захотят пообщаться вне работы и сделают это без твоих «давайте-давайте».

Закончился рабочий день — не доставай людей и забудь про работу сам. Они и так отдали работе бОльшую часть светового дня, не пытайся отобрать у них оставшееся время. Конечно же, они тебе ответят и даже выйдут на работу, если попросишь. Только очень быстро прочухают, если это был искусственный дедлайн, а не реальная производственная необходимость.

Отпуск — неприкосновенное время. Если у кого-то появляется необходимость каждый день названивать человеку в отпуске и тем более просить его поработать — ты сделал что-то неправильно, нужно исправлять. Этот человек — узкое место. Только без перегибов: понятно, что позвонить на 2 минуты что-то спросить — это нормально.

Следи за своим внешним видом

Готовьте помидоры. Кидаться сейчас в меня будете 🙂

Сколько бы не говорили, что «лишь бы человек был хороший», всё равно люди обращают внимание и делают выводы по твоему внешнему виду.

Запах нестиранных вещей, кольцо в носу, розовые волосы, ошейник с шипами, футболка «АУЕ» — это крест на твоей карьере. На это ещё могут закрыть глаза, если берут тебя тестировщиком или разработчиком, но никакого карьерного роста у тебя не будет. Можно сколько угодно разглагольствовать о справедливости, индивидуальности, предвзятости и прочем, но всё равно твой внешний вид влияет на многое происходящее вокруг — так устроена психология людей.

Подтянутый, приятно пахнущий харизматичный руководитель, понимающий, когда надеть шорты, а когда костюм, добьётся бОльшего, чем воняющий потом и носками чувак с сальной розовой головой, пусть он даже и умнее.

Второго первого впечатления не будет.

Получай обратную связь

Периодически спрашивай у команды, что им нравится или не нравится, что они хотели бы поменять. Можно это делать 1 на 1, можно коллективно, можно анонимно. Получив обратную связь, честно расскажи о том, что беспокоит людей.

Если у тебя в подчинении другие руководители, у тебя обязательно должен быть механизм анонимной обратной связи от любого сотрудника. И вообще всегда имей такой механизм: людям что-то может не нравится, но и открыто они это сказать не готовы.

Имей административные рычаги

Иногда в коллектив попадают тяжёлые люди. Ты не смог это определить на собеседовании или тебе досталась уже готовая команда. Они разлагают весь коллектив, а невозможность что-то с ними сделать ещё больше демотивируют всех.

Для таких случаев у тебя должен быть административный рычаг, чтобы воздействовать на этих людей: это может быть премия, возможность перевести человека из твоего подразделения или даже правильно составленный трудовой договор и должностные обязанности. Должно быть что-то более действенное, чем «ай-яй-яй, какой ты нехороший».

Хорошо, если тебе никогда не придётся этим воспользоваться, но рычаг должен быть. Как подушка безопасности в машине.

Поддерживай связь после увольнения

И ты поменяешь компанию, и ребята тоже будут уходить. Это не повод прекращать общение, иногда даже наоборот. Всегда расставайся нормально и старайся поддерживать связь после увольнения. Не исключено, что в будущем кто-то из них станет твоим руководителем.

Периодически интересуйся их делами и спрашивай, не хотят ли они вернуться. Кто-то может разочароваться в новом работодателе и постесняться попроситься назад. А тут ты сам предлагаешь.

С работы ты можешь унести только две вещи: опыт и связи. Цени эти вещи.

Требуй результата

Будь добрым, но не слабым. Будь лояльным, но не сажай себе на шею. Умей требовать от людей результат. Если есть какие-то оговоренные правила — они должны соблюдаться всеми и тобой в том числе.

Не позволяй вырабатывать мнения, что твои поручения можно игнорировать. Умей публично хвалить людей и умей их приватно ругать. Научись вести переговоры, чтобы отстаивать свои позиции и добиваться своего.

В общем, исполняй свою функцию, а не будь просто формальностью.

Имей финансовую подушку на полгода жизни

Это общий совет вообще для любого специалиста. Человек, который не боится быть уволенным, сможет предлагать смелые рискованные решения.

Финансовая подушка позволит тебе отстаивать свою позицию у руководителей выше и прибавит смелости говорить «дайте я это сделаю, если не выйдет — уволите». Это очень сильный приём, заслуживающий уважения, но будь готов, что тебя действительно уволят.

Человек, который боится потерять работу, работает менее эффективно — он не рискует, отмалчивается. Отказывается от повышения, потому что переживает, что не справится и потеряет работу.

Да, даже без финансовой подушки ты сможешь найти завтра новую работу. А в голове в это время червячок «а вдруг не сможешь, чего делать будешь?» — он тебе мешает.

И всё?

Нет. Это только вершина айсберга. Недостаточно только теории — нужна, как и везде, практика и свои ошибки, свои победы.

Но придерживаясь этих несложных правил, у тебя будет фора в сто вёрст перед теми, кто о них не догадывается.

Удачного тебе управления.

Как стать хорошим менеджером

• Хороший лидер подает положительный пример и знает, как использовать свои сильные стороны, чтобы помочь своей команде достичь целей.
• Успешные менеджеры лучше узнают своих сотрудников и находят способы поддержать их, чтобы они выполняли свою работу наилучшим образом.
• Важно постоянно доносить до своей команды четкие цели, ожидания и отзывы.
• Эта статья предназначена для владельцев малого бизнеса и менеджеров, заинтересованных в приобретении навыков эффективного лидерства.

Есть разница между менеджером и лидером. В обязанности менеджера может входить делегирование задач и табель учета рабочего времени, но лидер фокусируется на росте и благополучии членов вашей команды. Лучшие менеджеры знают, как выполнять обе роли, и могут стратегически использовать сильные стороны каждого сотрудника для построения успешной организации. По словам Деборы Суини, вице-президента и генерального менеджера по бизнес-приобретениям в Deluxe Corp., хорошие менеджеры используют эмоциональный интеллект и социальные навыки для достижения этой цели.

«Традиционно нас учили верить, что человек с самым высоким IQ в комнате — самый умный», — сказал Суини. «Однако наука все чаще доказывает, что люди с эмоциональным интеллектом и его четырьмя основными навыками, которые включают самосознание, самоуправление, социальную осведомленность и управление отношениями, на самом деле являются лучшими работниками в любой компании».

Ниже вы узнаете, что нужно делать, чтобы стать хорошим руководителем, и как лучше всего управлять наиболее распространенными типами сотрудников.

Как стать хорошим менеджером

1. Работайте со своей командой, а не над ней.

Возможно, вы привыкли полностью контролировать свою рабочую нагрузку, но становление начальником заставит вас отказаться от этого контроля и делегировать некоторые обязанности, говорит Ора Штулл, бизнес-тренер, сертифицированный Международной федерацией коучей.

«Если вы не избавитесь от пристрастия делать все сразу, у вас не будет возможности подняться и заняться более старшими делами», — сказала она. «Отпускание предполагает делегирование. Но важно отметить, что делегирование не означает ухода из команды или отказа от ответственности».

Как у менеджера, у вас иной набор обязанностей, чем у членов вашей команды начального уровня, но вам все равно придется запачкать руки. Кроме того, вы должны включить свою команду в процессы принятия решений. Согласно отчету Kimble’s Boss Barometer Report, 74% опрошенных американских рабочих заявили, что предпочитают культуру совместной работы той, в которой большинство решений принимает начальник. [Статья по теме: Если вы прислушиваетесь, ваши сотрудники активизируются ]

«Выбирая подавать пример и демонстрируя, что [вы] являетесь экспертом в том, что [вы] просите сотрудников, это часто приводит к большему уважению и продуктивности», — сказал Саша Ферранди, партнер-основатель Source Capital Funding. Inc. «Невозможно отрицать, что трудовая этика босса заразительна. Если вы усердно работаете для них, они с большей вероятностью отплатят вам тем же и будут усердно работать для вас».

2. Познакомьтесь со своими сотрудниками.

У каждого сотрудника есть свои сильные и слабые стороны и способы обучения. Как менеджер, вы обязаны действительно понимать характеристики каждого человека, чтобы эффективно руководить им и создавать позитивные отношения между начальником и подчиненными. Это можно сделать, просто наблюдая за работой, которую они производят, но периодически задавая простые вопросы, вы также получаете детали.

Harvard Business Review предлагает использовать вопрос «какой у вас был лучший рабочий день за последние три месяца?» заставить сотрудника думать о задачах и поручениях, которые ему нравятся. В соответствии с их ответами вы можете адаптировать то, как вы делегируете задачи этому сотруднику, чтобы получить наилучший результат.

Вы также можете задать противоположный вопрос: «Какой у вас был самый худший рабочий день за последние три месяца?» Подобные беседы помогают понять, что не работает, и исправить ситуацию.

3. Создайте позитивную и инклюзивную рабочую среду.

Пример, который вы подаете своему офису, может сильно повлиять на успех вашей организации. Важно создать позитивную, веселую рабочую атмосферу, в которой члены команды чувствуют себя включенными и уважаемыми. Счастливый сотрудник — более продуктивный сотрудник. Вы можете создать разнообразную и инклюзивную рабочую культуру, ежедневно демонстрируя хорошее поведение, а также время от времени проводя мероприятия по сплочению команды.

Вы должны часто отмечать успехи команды (даже небольшие). Великие лидеры признают своих сотрудников и выражают им свою благодарность, когда это возможно. Сотрудники хотят, чтобы их работу ценили и чтобы их работу заметили. Когда вы хвалите их за хорошо выполненную работу, это мотивирует их продолжать усердно работать.

«Проще говоря, великие начальники часто делают паузы, чтобы похвалить других и поощрить положительные стороны, а не твердить о недостатках и ошибках», — сказал Штулл.

Похвала может поднять командный дух и создать позитивную рабочую культуру. Если вы не даете положительных отзывов и признания, сотрудники могут подумать, что их работа остается незамеченной, и перестанут заботиться о них. В дополнение к ежедневному признанию Лия де Соуза, тренер по коммуникациям с лидерами и управляющий директор Trainmar Consulting, рекомендует мотивировать людей через сплочение команды и празднование.

«Выделите время для сплочения команды — чистое развлечение — и командный праздник — награда за важное командное достижение», — сказала она. «Каждое из этих командных мероприятий важно для сплоченности и веселья в команде. То, что интересно, может различаться в зависимости от культуры и от команды к команде, поэтому обязательно получайте отзывы об идеях».

Спросите свою команду, какие виды признания они предпочитают и как часто они хотели бы проводить командные мероприятия. Эти события могут быть связаны с работой, волонтерством или просто с развлечением, но примите меры предосторожности, чтобы каждое мероприятие было инклюзивным и подходящим для вашего рабочего места.

4. Сообщите о целях, ожиданиях и отзывах.

Одной из наиболее важных составляющих эффективного менеджера является успешное определение целей и доведение ожиданий до членов команды. Менеджеры должны сосредоточиться на создании SMART (конкретных, измеримых, достижимых, реалистичных, ограниченных по времени) целей для своих команд. Де Соуза сказал, что цели, поставленные на организационном уровне, также должны быть переведены в ведомственные и индивидуальные цели.

«Должна быть прозрачная связь между всеми целями, установленными во всей организации», — сказала она. «Цели должны быть установлены по согласованию с членами команды».

После постановки целей хорошие менеджеры откровенно рассказывают членам команды о своих ожиданиях. Де Соуза рекомендует анализировать цели на структурированной основе. Вы можете регулярно связываться с членами команды, чтобы убедиться, что они довольны своими ролями. Однако общение не является односторонним; вы должны слушать так же, как вы говорите.

«Лидеры, которые не слушают, в конце концов будут окружены людьми, которым нечего сказать и нечего добавить», — сказал Штулл. «Помимо отказа от контроля над всей работой, как начальнику, вам также придется избавиться от пристрастия всегда быть правым. Не всегда продвигайте свою точку зрения. Если ваши собственные идеи звучат твердо, члены вашей команды не захотят предлагать свои».

Ксан Раскин, основатель и генеральный директор Artixan Consulting Group LLC, добавил, что великие лидеры не просто слушают; они слушают, чтобы понять. «Убедитесь, что ваши сотрудники знают, что вы не только слышали их, но и понимаете — даже если вы не согласны — имеет большое значение для построения долгосрочных отношений с сотрудниками».

Будьте откровенны и сообщайте ожиданиям своих сотрудников, чтобы убедиться, что команда находится на одной волне и работает для достижения общей цели. Программное обеспечение для управления проектами может помочь в этом, эффективно управляя рабочим процессом и отслеживая задачи каждого.

5. Тренируйте членов своей команды.

Чтобы создать ценную преданную команду, вам придется отстаивать ее интересы. Подобно хорошим тренерам, начальники должны поддерживать мотивацию сотрудников и их страсть к работе, которую они выполняют. Это поможет вашей команде избежать выгорания и получать удовольствие от своей лучшей работы.

«Эффективные менеджеры тренируют, задавая вопросы, помогая членам своей команды глубоко думать и находить решения», — сказал Штулл. «В свою очередь, члены команды обретают уверенность и растут, и в конечном итоге сами становятся прекрасными начальниками».

Пусть сотрудники знают, что вы заботитесь об их будущем и карьере. Обеспечьте их обучением и знаниями, необходимыми для достижения успеха на рабочем месте. Хорошим менеджерам не угрожает рост и успех их сотрудников; вместо этого они принимают и поощряют изменения.

«Я считаю, что хороший менеджер знает, как использовать сильные стороны членов своей команды и превратить их уникальные способности в высокие результаты», — сказал Суини. «Хорошему руководителю не угрожают изменения на рабочем месте — будь то изменение порядка выполнения определенных процессов или новое руководство — он принимает и поощряет новые идеи и способы ведения дел».

6. Практикуйте самосознание и развивайте свои лидерские качества.

Эффективные лидеры знают, что управление другими не означает, что они знают все. Менеджеры всегда должны учиться и расти вместе со своей командой. Есть несколько лидерских навыков, на которые вы можете опираться, например, тайм-менеджмент и делегирование полномочий. Раскин сказал, что менеджеры могут добиться этого, научившись сохранять свою энергию для решения наиболее важных задач. [Статья по теме: 3 элемента делегирования полномочий, которые должны знать все менеджеры ]

«Точное определение того, сколько усилий, времени и внимания требует проблема, прежде чем переходить к следующей, является важным навыком, который поможет вам пережить рабочий день, а также убедиться, что у вас достаточно времени для личной жизни», она сказала.

Как лидер стаи, вы должны практиковать самосознание и понимать, как вы лично относитесь к людям. Помните о своем поведении и сообщении, которое оно посылает вашим сотрудникам. Раскин сказал, что признание как преднамеренного, так и непреднамеренного влияния, которое вы оказываете на других, является важной частью того, чтобы быть хорошим менеджером, поскольку вы во многом задаете тон и культуру для организации.

«Определенно потребуется время и энергия, чтобы все сделать правильно, даже в такой простой вещи, как поведение менеджера на совещании», — сказала она. «Они вытаскивают свой телефон во время презентации и начинают просматривать электронные письма? Крайне важно знать сообщение, которое оно отправляет сотрудникам — например, «если встреча не важна для босса, почему она должна быть важна для меня?» Даже эти мелочи несут в себе большое значение».

Успешное управление командой состоит из множества движущихся частей и требует постоянного самоанализа и изменений. Узнавайте что-то новое каждый день, чтобы стать лучшим лидером, которым вы можете быть.

«Не знать всего — это нормально; на самом деле это не ваша работа», — сказал де Соуза. «Покажите своей команде, что вы нормальный человек, который иногда может накосячить и посмеяться над глупой шуткой. Быть менеджером не означает стать далекой фигурой. Ваша работа — вовлекать и направлять».

Вы можете узнать, к какому типу лидеров вы относитесь, пройдя тест DiSC, чтобы определить свои сильные и слабые стороны.

Управление разными типами сотрудников

Независимо от размера вашей команды, ваши сотрудники будут иметь самые разные характеры. Как лидеру важно научиться работать с каждым человеком индивидуально. Вы не должны применять универсальный стиль управления, а вместо этого находите способы, которые лучше всего поддерживают ваших разных сотрудников, чтобы они выполняли свою работу наилучшим образом. Вот некоторые распространенные типы сотрудников и способы управления ими.

Высокооплачиваемые сотрудники

Работники могут считаться высокооплачиваемыми, если они занимают большую часть рабочего времени менеджера. Поведение, требующее особого внимания, включает в себя постоянный поиск одобрения, непрекращающиеся вопросы или трудности с принятием критики.

Чтобы управлять сотрудником, который требует много внимания, важно создать диалог, чтобы попытаться решить проблему. Используйте это время, чтобы выяснить, какие из их потребностей не удовлетворяются. Также используйте это обсуждение, чтобы рассмотреть конкретное поведение сотрудника, которое можно улучшить, и предложите способы смягчения любых проблем. Прежде всего, убедитесь, что вы адаптируете свое взаимодействие к каждому человеку.

Самоуправляющиеся сотрудники

Вы можете почувствовать, что нашли святой Грааль сотрудников, когда нанимаете самоуправляемых сотрудников — даже лучше, когда вся ваша команда может быть описана как независимые люди, которые могут управлять собой. Однако вы все равно должны быть эффективным лидером, независимо от того, как мало руководства им нужно для выполнения своей работы.

Ваша работа как менеджера заключается в том, чтобы эти сотрудники постоянно чувствовали мотивацию и энтузиазм в своей работе. Регулярно заходите, чтобы обсудить, как вы можете лучше поддержать их с помощью обратной связи, ресурсов и четкого сообщения о целях вашей команды.

Застенчивые и интровертированные сотрудники

Иногда вы встречаете застенчивых или замкнутых сотрудников, которые демонстрируют сдержанное или робкое поведение. Они могут не много общаться с другими в офисе или говорить на собраниях сотрудников, но они все равно могут быть трудолюбивыми. У всех разный подход к заданиям и культуре. Ваша работа как руководителя состоит в том, чтобы понять это поведение.

Чтобы застенчивый или интровертный сотрудник чувствовал себя в безопасности и поддерживался, дайте ему место для работы и сообщите, что вы готовы помочь. Вы также можете проводить регулярные встречи один на один, которые предлагают более личную среду для комфортного обсуждения любых вопросов. Узнайте, какие методы позволяют этому сотруднику выполнять свою работу наилучшим образом и сводят к минимуму повседневную тревогу.

Команда с разным уровнем мотивации

Нет двух одинаковых сотрудников, и вы часто будете иметь команду с разным уровнем мотивации. Некоторые сотрудники постоянно делают все возможное, практически не руководствуясь указаниями, в то время как другим может потребоваться больше поощрения при выполнении своих задач. Один размер не подходит для всех в управлении, и каждому типу людей требуется свой стиль руководства.

Например, высокоэффективным сотрудникам может требоваться меньше внимания, но менеджеры должны продолжать ставить измеримые цели и предлагать этим сотрудникам возможности учиться и расти в своей карьере. С другой стороны, малоэффективным сотрудникам могут потребоваться четкие инструкции, цели и ожидания. Часто дело не в их мотивации, а скорее в недостатке уверенности, поэтому важно выделить «моменты обучения», чтобы они могли учиться и укреплять свою уверенность.

Пожилые сотрудники

Быть молодым менеджером с пожилыми сотрудниками, которые подчиняются непосредственно вам, может быть пугающе. Несмотря на то, что вы квалифицированы, вы можете чувствовать, что ваши сотрудники могут не уважать ваши полномочия при разрешении конфликтов или делегировании задач. Вместо того, чтобы принуждать своих сотрудников к уважению, важно знать и понимать их сильные стороны. Кроме того, эти сотрудники могут обладать ключевыми институциональными знаниями, которые могут добавить контекст при изменении систем или стратегии.

Разница в возрасте также может вызывать обиду, поэтому обязательно поддержите этого сотрудника, покажите, что вы заинтересованы в его успехах, и попросите его о помощи. Вы также должны общаться и предоставлять обратную связь таким образом, который лучше всего подходит для каждого сотрудника. Например, пожилой сотрудник может предпочесть прямое личное общение, в то время как более молодой сотрудник может лучше ответить на мгновенное сообщение или электронную почту.

Удаленные сотрудники

Удаленная работа стала гораздо более распространенной за последние несколько лет из-за COVID-19, и существуют проблемы с эффективным управлением сотрудниками на расстоянии. Удаленные работники часто могут испытывать меньший энтузиазм или связь с остальной частью своей команды, и это может повлиять на производительность. Найдите способы привлечь удаленных сотрудников, например, продолжайте заставлять их чувствовать себя услышанными и понимать их на личном уровне.

Особенно важно обеспечить сотрудников технологиями и безопасностью, необходимыми для продуктивной работы. Подумайте о конкретных технологиях, которые требуются каждому сотруднику для его соответствующей работы. Например, сотрудники, которые полагаются на встречи, должны быть оснащены современными инструментами для совместной работы с аудио и видео. Безопасность также должна быть главным приоритетом, поскольку сотрудники берут с собой ноутбуки компании в общественные места, такие как кафе и аэропорты, где есть общие соединения Wi-Fi. Эти места позволяют легко взломать их ноутбук и получить доступ к конфиденциальным данным вашей компании. Инвестируйте в надежные меры безопасности, чтобы защитить как своих сотрудников, так и вашу компанию.

Найдите наиболее эффективные услуги видеоконференцсвязи для вашей удаленной команды, ознакомившись с нашим лучшим выбором программного обеспечения для видеоконференций.

Новая команда

Вы можете столкнуться с необходимостью управлять новой командой либо в существующей компании, либо при приеме на работу в новую компанию. Начните правильно, произведя хорошее впечатление. Один из способов сделать это — запланировать короткие встречи один на один с вашими новыми сотрудниками, чтобы познакомиться с ними на индивидуальной основе. Это также позволяет вам представить себя на более личном уровне.

В это время наладьте открытое общение, чтобы узнать, как каждый сотрудник предпочитает давать и получать отзывы. Вы хотите, чтобы они чувствовали себя достаточно комфортно, чтобы высказать свои опасения или идеи. Оттуда вы также можете решить любые предыдущие или текущие проблемы и предложить решения, чтобы сделать их работу более управляемой.

Сотрудники поколения Z

Поколение Z или лица, родившиеся в период с 1996 по 2015 год, начинают поступать на работу, и, как представители самого разнообразного поколения, они ожидают, что лидерство будет соответствовать их ценностям с точки зрения инклюзивности, окружающей среды и социальных справедливость. Эта группа привносит определенные характеристики на рабочее место, и важно понимать это, чтобы наилучшим образом управлять ими. Для этой технически подкованной группы важен карьерный рост, четкие инструкции и разъяснение целей. Разнообразие также является главным приоритетом. Поколение Z более склонно сомневаться во всем, и они глубоко заботятся о своем психическом здоровье.

Подавать личный пример — это ключ к управлению и удержанию сотрудников поколения Z, поэтому убедитесь, что вы придерживаетесь идеалов и стилей управления, которые им больше всего нравятся. Создайте благоприятную, но сложную среду для своих молодых сотрудников и обязательно прислушивайтесь к их проблемам. Узнайте больше об управлении Gen Z на рабочем месте.

Ханна Тейсон, Сэмми Карамела и Бритни Морган участвовали в написании и написании этой статьи. Источник интервью были проведены для предыдущей версии этой статьи.

Как завоевать уважение сотрудников: советы руководителям

Статьи

7 Мин. Читать

7 апреля 2023 г.

Руководители не завоевывают уважение своих подчиненных автоматически; им нужно заслужить уважение, демонстрируя, что они ценят сотрудников и отдают приоритет их росту. Менеджеры могут заслужить больше уважения, улучшая общение с сотрудниками и объясняя важные решения. Завоевать уважение сотрудников важно для руководства, потому что это повышает моральный дух на рабочем месте и может повысить мотивацию работников к продуктивной работе.

Эти темы покажут вам, как добиться уважения со стороны сотрудников и создать лучшую рабочую среду:

Как добиться уважения со стороны сотрудников?

Как добиться того, чтобы ваши сотрудники полюбили вас?

Как завоевать доверие нового сотрудника?

Как завоевать уважение сотрудников?

Менеджеры могут завоевать уважение сотрудников, отстаивая их интересы и предлагая сильное, профессиональное лидерство. Вот 10 советов, как завоевать уважение сотрудников:

Проявите уважение

Если вы хотите, чтобы ваши непосредственные подчиненные уважали вас, важно сначала проявить к ним уважение, которого они заслуживают. Относитесь ко всем своим работникам справедливо и демонстрируйте, что вы цените их своими словами и действиями. Прислушайтесь к их проблемам и сделайте все возможное, чтобы решить их. Четко общайтесь со своими сотрудниками и объясняйте им важные решения. Если вы хорошо относитесь к своим сотрудникам, они, скорее всего, ответят вам тем же уважением, которое вы им оказываете.

Продемонстрируйте свою трудовую этику

Важно, чтобы хорошие менеджеры показывали пример. Продемонстрируйте своей трудовой этикой и вкладом, что вы надежный член команды, достойный доверия ваших сотрудников. При необходимости возглавьте проекты и убедитесь, что вы не перекладываете свою рабочую нагрузку на сотрудников.

Будьте последовательны

Последовательность является ключевым фактором для сильных, уважаемых лидеров. Вы должны быть последовательны в своем подходе к лидерству и своих ожиданиях от людей, чтобы они всегда понимали, чего от них ожидают. Если ваш стиль руководства время от времени меняется — если, например, вы даете своим сотрудникам свободу принимать решения, используя метод невмешательства, но внезапно начинаете управлять новым проектом на микроуровне — они будут сбиты с толку и не будут уверены в том, что вам от них нужно. . Последовательность укрепляет доверие и помогает заслужить уважение вашей команды.

Будь лидером фирмы

Менеджеры, которые бездельничают со своими работниками, не пользуются уважением сотрудников. Принимайте решения и придерживайтесь их, если считаете, что это правильный выбор, даже если он нравится не всем. Если вы решите, что вам нужно изменить курс, чтобы улучшить свой подход, вы можете передумать, просто убедитесь, что вы делаете это, потому что это лучше для бизнеса и команды, а не потому, что это более популярный выбор. с сотрудниками.

Признать свои проступки

Лидеры тоже люди, и, как и ваши сотрудники, вы время от времени будете совершать ошибки. Важно, чтобы вы признали свои проступки и на своем примере показали своим сотрудникам, как оправиться от ошибки. Всегда делайте все возможное, чтобы исправить свои ошибки, и не бойтесь просить о помощи в исправлении ошибки. Ваши работники заметят и будут уважать вас за это.

Ищите новые мнения

Вы наняли своих сотрудников не просто так, поэтому уважайте их мнение и будьте открыты для их предложений о новых способах ведения дел. Открытость к новым мнениям показывает, что вы гибки и стремитесь следовать лучшим идеям, а не только тем, которые придумали сами.

Признание успехов

Вы можете заслужить уважение сотрудников, награждая их за достижения. Узнайте, как каждый сотрудник любит, чтобы его узнавали, будь то публичная похвала или личное поздравление. Вознаграждение сотрудников таким образом, как они хотят, чтобы их признали, демонстрирует вашу заботу о них и создает благоприятную рабочую среду.

Ищите отзывы

Чтобы добиться уважения, не думайте, что сотрудники будут обращаться к вам, когда у них есть отзывы о вашем руководстве или критика корпоративной культуры. Запланируйте регулярные встречи с сотрудниками, где они могут свободно обсуждать, как идут дела. Задавайте конкретные вопросы, касающиеся вашего руководства, и принимайте любую критику позитивно и вдумчиво.

Не занимайтесь микроуправлением

Скажите своим сотрудникам, какая работа должна быть выполнена, и установите четкие сроки выполнения, но не указывайте им, как выполнять свою работу. Делегирование задач и доверие своим сотрудникам в их выполнении — это ключ к тому, чтобы завоевать уважение ваших сотрудников. Сообщите им, что вы доступны, если у них возникнут какие-либо проблемы или они захотят обсудить проект, но не контролируйте на микроуровне их подход к работе.

Защитите их

Защитите своих сотрудников и покажите, что вы их поддерживаете. Если в проекте возникает проблема, вы должны взять на себя вину за проблему как начальник, а не перекладывать вину на своих работников. С другой стороны, если вы получаете похвалу и вознаграждение от высшего руководства за успешный проект, не забудьте распространить похвалу и публично признать роль, которую ваши сотрудники сыграли в успехе.

Как добиться того, чтобы ваши сотрудники полюбили вас?

Для лидеров естественно хотеть нравиться своим непосредственным подчиненным. Следуйте этим пяти простым советам, чтобы понравиться своим сотрудникам:

1. Слушайте членов своей команды и принимайте во внимание их мнение, чтобы они чувствовали себя ценными и показывали, что они всегда могут прийти к вам.
2. Установите четкие ожидания , чтобы работники точно знали, что им нужно делать, и могли выполнять свои задачи более продуктивно.
3. Не нарушайте свое слово , не выполняя данные вами обещания, будь то небольшое дело, например, предоставление отзыва о работе к определенному дню, или более серьезное беспокойство, например, обещание повышения заработной платы сотруднику.
4. Будьте конструктивны в своем отзыве , чтобы помочь вашим работникам расти и совершенствоваться в своей работе, а не заставлять их чувствовать себя плохо из-за своих слабостей.
5. Попросите оставить отзыв о вашей работе и лидерских качествах от сотрудников, чтобы показать, что вы заботитесь об их мнении и готовы расти как менеджер, чтобы лучше поддерживать своих сотрудников.

Как завоевать доверие нового сотрудника?

Когда новый сотрудник присоединяется к вашей команде, вы хотите продемонстрировать, что вы способный и справедливый лидер, чтобы завоевать доверие нового члена команды. Вот пять советов, как построить доверительные отношения с новым сотрудником:

Создайте личную связь

Познакомьтесь с вашим новым сотрудником на личном уровне, чтобы построить доверие и уважение. Спросите их об их личных интересах и увлечениях вне работы и запомните детали, которые они сообщают, чтобы вы могли спросить об этом больше в будущем. Покажите, что вы заинтересованы в них на личном уровне, чтобы они доверяли вам и видели, что их ценят.

Будьте честны

Будьте честны с новыми сотрудниками о проблемах и возможностях внутри компании. Дайте им четкое представление о том, чего они могут ожидать в будущем и что ожидается от них в их новой роли. Когда вы принимаете важные решения, которые влияют на них, объясните причины своего выбора.

Предложение поощрения

Начало новой работы может быть стрессовым и вызвать неуверенность у нового сотрудника. Предлагайте поддержку и конструктивную обратную связь новым членам команды на раннем этапе, чтобы они могли обрести уверенность и лучше понять, как успешно выполнять свои рабочие обязанности.