Оценка эффективности тренинга – Оценка эффективности тренинга

Как оценить эффективность тренинга, оценка эффективности тренинга, эффективность тренинга, цели тренинга, методы оценки эффективности тренинга

Оценка эффективности тренинга — трудоемкое дело, требующее временных и денежных затрат. А, как всем известно, именно этих двух составляющих никогда не бывает в достатке. Так зачем тогда вообще нужно тратить усилия на оценку эффективности тренинга?

Оценка эффективности тренинга нужна всем участвующим сторонам. Заказчику она поможет понять, были ли достигнуты поставленные цели, оправдал ли тренинг свои затраты, приобрели ли сотрудники новые навыки, как эти навыки повлияли на успешность работы организации и стоит ли вообще в дальнейшем работать с выбранным тренером. А для тренера оценка эффективности послужит инструментом для планирования дальнейшего процесса обучения, усовершенствования программы конкретного тренинга и выявления его слабых мест, послужит отчетом по проделанной работе и показателем профессиональной эффективности.

Эффективность тренинга для организации — это в первую очередь повышение успешности ее работы в результате изменения поведения сотрудников, получивших необходимые навыки или опыт в процессе обучения. А для тренера эффективность тренинга заключается в реализации целей тренинга, выполнении условий договора и довольном заказчике. Значит, для проведения эффективного для обеих сторон тренинга, заказчик должен сформулировать цели тренинга, соответствующие реальным потребностям организации, а тренер должен составить программу тренинга, реализующую эти цели. Уже на этом моменте можно будет оценить компетентность и активную позицию тренера: заинтересован ли он в успешности проведения тренинга для заказчика, старается ли он понять задачи, стоящие перед организацией, сформировать программу тренинга на основании корпоративной культуры и ценностей организации.

Определили цели? Как понять, справится ли с ними тренер? Его задача может варьироваться от способности расшевелить группу, до умения сфокусироваться на задаче или дать компетентную рекомендацию. Каковы его сильные стороны? Изучите его резюме, соберите отзывы о тренере у его предыдущих заказчиков, во время беседы задавайте тренеру проверочные вопросы для того, чтобы определить насколько хорошо он разбирается в тематике тренинга. Скажите, что вы хотите спросить у него совета по какой-нибудь ситуации. Ведь если

цель тренинга — познакомить участников, разрядить обстановку, активизировать команду, то тренер должен быть энергичным, приветливым, уметь развлечь группу. В случае, когда целью является разработка решения какой-либо конкретной задачи, тренер должен быть компетентен в вопросе обсуждения. Для успешного обучения навыкам, тренер сам должен обладать ими и иметь соответствующий опыт.

Для того, чтобы у участников появилась мотивация работать на тренинге, тренер должен стать авторитетом для обучаемых, то есть, обладать навыком успешного управления группой. Конфликты и сопротивление группы показывают некомпетентность тренера, подрывают доверие и отрицательно сказываются на желании группы воспринимать материал.

Результаты от применения сотрудниками полученных навыков, могут стать видны только через несколько месяцев, а общий позитивный настрой от участия в тренинге будет заметен сразу. Поэтому, в первую очередь, оценивается субъективная оценка участниками самого тренинга и тренера. Понравилось или не понравилось, понятно ли тренер объяснял материал, было ли комфортно заниматься в помещении. Эту информацию можно получать сразу после тренинга в виде анкетирования или письменных и устных отзывов. Дальнейшая оценка эффективности зависит от задач организации, поскольку сама оценка так же требует временных и финансовых вложений, а иногда может превысить стоимость непосредственного обучения. Существует множество

систем оценки эффективности обучения, вот самые известные из них.

СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ

Модель Дональда Кирпатрика

На сегодняшний день для построения систем оценки эффективности обучения используется общепринятая модель Дональда Кирпатрика. Она была предложена автором более полувека назад, претерпев с тех пор ряд изменений, однако основная структура, пройдя проверку временем, осталась неизменной. Модель выделяет четыре уровня оценки — реакция, научение, поведение и результат. Они связаны и каждый последующий уровень невозможен без предыдущего. Реакция на тренинг порождает научение, благодаря которому меняется поведение, приносящее результат — успешную работу организации и команды. Проводить оценку можно с любого уровня, однако стоит иметь в виду, что измерение каждого следующего уровня несет за собой все большие и большие расходы. Проще всего измерить первый уровень — реакцию. А вот измерение четвертого уровня может стать настолько трудоемким и затратным, что превысит всю стоимость проведенного обучения.

Технология ROI

Конечная цель большинства организаций — получение прибыли. Поэтому, любые вложения в бизнес будут оцениваться с точки зрения их рентабельности. Значит, важным моментом в оценке эффективности тренинга служит измерение дохода, который он принесет организации. Для этого существует технология Return Of Investment (ROI), которая была введена Джеком Филипсом и переводит эффективность обучения и его рентабельность на язык денег. Часто она используется, как дополняющий, пятый элемент в модели Дональда Кирпатрика. В основе ROI лежит формула, измеряющая выгодность затрат в развитие бизнеса: (Чистая прибыль/Полный объем расходов) *100 =ROI. По сути, технология ROI дает ответ на вопрос «стоил ли того тренинг».

Целевой подход Тайлера

Впервые Ральф Тайлер представил свою модель в 1942 году. Его подход соединяет цели программы с измерением результатов. Целевой подход Тайлера состоит из следующих шагов:

1. Сформулировать цели образования

2. Классифицировать цели по основным типам

3. Определить и переработать каждый тип цели по проявляемому в нем поведению

4. Идентифицировать ситуации, в которых обучаемые могут проявлять это поведение

5. Выбрать и опробовать надежные методы для достижения нужных всех целей

6. Провести предварительные испытания для поиска наиболее перспективных методов оценки

7. Разработать средства для интерпретации и использования результатов

Модель Стафлебима CIPP

Модель CIPP была введена Даниелем Стафлебимом в 1971 году. Ее главная задача состоит в улучшении работы процесса обучения через его оценку. Она состоит из четырех компонентов:

1. Оценка контекста — помогает определить цель

2. Оценка входа — определяет способ решения, исследуя возможности, ресурсы и различные стратегии

3. Оценка процесса — помогает контролировать процесс с помощью обратной связи

4. Оценка продукта — помогает оценить достижения и результаты на основании сравнения до и после

Эти четыре составляющие оценки можно так же сформулировать в вопросах:

• Что должно быть сделано?
• Как должно быть сделано?
• Делается ли это?
• Получилось ли достичь успеха?

Константин Калачев, коуч, психолог.

Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами!

trenerskaya.ru

Оценка эффективности тренинга

Успешность и результативность обучений – тема, которая волнует заказчиков. Все, как один, практически хором, задают вопросы, а как я пойму что тренинг дал моим сотрудникам? Как измерить эффективность обучения?
Мое видение, а обучением, при чем с разных сторон, как тренер, как заказчик, как участник, как создатель программ, я занимаюсь с 2008 года, фактически 10 с небольшим лет.. Только практика, работа на результат, иначе бы со мной не работали долго и в длительных программах..
По теме оценки измерения эффективности написано много умных статей, есть методики и даже когда-то я писал в своем старом блоге https://blinovyury.livejournal.com/20773.html и для журнала «АвтоБизнес  Ревю» в 2011 году https://blinovyury.livejournal.com/9169.html , тем не менее все и по сей день актуально..

Итак, конкретно..

1. Тренинг – не волшебная таблетка. Не питайте иллюзий. Тренинг – это совместная работа, сначала «тренер – заказчик», потом «тренер – участник» (каждый участник персонально) и на финише опять же «тренер – заказчик» и это еще не финал..
2. Ответственность за результат лежит на всех сторонах, но у каждой свой функционал:
— тренер: четко выявить потребность, а не просто идти на «поводу у заказчика» ибо истинные потребности очень часто отличаются от «хотелок» заказчика, хотя все в «одной голове»; и соотнести потребности и пожелания в объем тренингового дня/ дней; посттренинговая поддержка;
— заказчик: полноценное вовлечение при формировании программы, понимание что конкретно даст тренинг (это должен сформулировать тренер исходя из выявленных потребностей) и понимание как будет этот самый результат оцениваться; вовлечение руководителей, чьи сотрудники будут обучаться, например, если тренируем продавцов, — то руководители отделов продаж; так же организация внедрения полученных знаний в повседневную деятельность;

— участник: полноценное вовлечение в подготовку к тренингу, в сам процесс обучения, в составление «плана действий» после тренинга и внедрение полученных знаний в повседневную деятельность.
3. Что дает тренинг? Тренинг дает знания (или интерпретацию имеющихся знаний), тренинг дает трансформацию, то есть изменение поведения (отчасти можно это назвать «умением», но никак не навык, ибо не хватает количества повторений, чтобы знания перевести в умения и отработать до навыка) и вдохновение. Да. Тренер обязан вдохновлять, обязан работать с мотивацией. Конечно, вдохновение очень сильно зависит от выполнения пункта 2 и осознанности обучаемого, но хороший тренер способен вдохновлять J
!!! Бывают еще и навыковые тренинги, так называемая дрессировка, а еще куча типа тренингов формата «инфобизнес», но это не мои темы, пропускаю..
Ещё конкретнее.. что и как делаю я..
1. Подготовка к тренингу. Выявление потребностей в обучении: Чему необходимо научить? Чем вызван такой запрос? Что делают? Что не делают? С чем связано? Какие обучения (по теме) уже были? Что в них было важным? Что должно измениться после тренинга? Какое влияние на бизнес-результат ожидается? И т.д. Запрашиваю звонки, цифры/ KPI и другую необходимую информацию.

2. Отправляю будущим участникам тренинга анкету-опросник. Ее заполнение с одной стороны уже погружает будущих участников в обучение, качество заполнения показывает отношение каждого конкретного участника к тренингу и собираю потребности по теме, которые есть в каждом будущем участнике. Систематизирую полученную информацию.
3. Готовлю программу, с формализацией целей и что тренинг даст участникам и организации. Согласовываю ее с заказчиком.
4. Опционально, но для большинства программ есть, — даю «входное» домашнее задание, которое участники должны выполнить и прислать до тренинга. На тренинг (конечно, решением заказчика) допускаются только те, кто сделал ДЗ и заполнил анкеты-опросники, полноценно и своевременно).
5. В конце этого года уже начал применять, а в 2019 году это будет для половины тренингов – провожу предтренинговый вебинар, чтобы задать вектор обучения, снять запрос, прокомментировать выполненные ДЗ, услышать возражения.. так же сокращаю этим самым дистанцию с участниками и время на «разогрев» на самом тренинге.
6. Руководителям участников отправляю письмо-инструкцию о необходимости с каждым участником провести до тренинга встречу по вопросам будущего обучения (именно это кардинально влияет на внедрение знаний в деятельность и будущий бизнес-результат). Пример письма:

Обучение — залог развития сотрудника и Компании в целом.
Однако, любое обучение требует не только формального присутствия на тренинге и не только участия в тренинге, даже активного.
Успех обучения на 70% зависит от применения новых знаний в реальной практике. А значит, нужно создать условия для этого.

Перед тем, как направить сотрудника на мероприятие, проверьте, готовы ли Вы и Ваш сотрудник к обучению:

1. Знает ли сторудник тему тренинга?
2. Зачем ему это обучение?
3. Почему именно он обучается?
4. Почему сейчас (не раньше, не позже)? 
5. Почему именно эта тема?
6. Рассказали ли Вы, на что именно должен обратить внимание сотрудник в рамках данной темы?
7. Знает ли сотрудник, как он будет применять полученные знания?

8. Мотивирован ли сотрудник изменить свое отношение и процессы?

Проведите с каждым сотрудником персональную встречу и проработайте эти вопросы до начала тренинга.

7. На финише тренинга участники пишут «План действий» (что я буду делать после тренинга), подписывают его. Этот план поможет им «возвращаться» к тому, что они сами спланировали и поможет реализовать задуманное, а так же позволит руководителям понять что делал сотрудник на тренинге, как намерен использовать полученные знания и как руководитель может ему в этом помочь!

8. После тренинга я пишу руководителям тех, кто обучался и заказчику письмо по результатам тренинга и рекомендациям. Пример письма:

Коллеги, добрый день!
Как Вы помните, в воскресенье у нас был тренинг для продавцов, продвинутый уровень.
Прошу Вас, в ближайшие 3

дня провести встречи с Вашими сотрудниками, которые были на обучении.
Предмет встречи: показать Вашу вовлеченность в развитие сотрудника и выяснить вовлеченность сотрудника как в само обучение, так и в понимание того, как он будет применять полученные знания и как это отразится на его результате работы.
Попросите участников принести свои рабочие тетради (конспекты) и составленные планы действий. На встрече попросите рассказать (кратко) темы тренинга, что было важным, что нового и полезного он узнал.
Обсудите составленный план действий. Выясните, как Вы (как руководитель) сможете ему помочь в реализации плана. И уточните какие у него есть вопросы, ответы на которые помогут ему лучше работать.
Обсудите как полученные знания могут повлиять на бизнес-результаты и на какие конкретно KPI, скорректируйте план действий.

9. Можно еще делать тестирование знаний. До тренинга и после. Это тоже оценка именно тренинга (и тренера). Делаю только по запросу. Время отнимает, но предыдущие пункты перекрывают тестирование и более эффективны.
10. Задача руководителя – помогать сотруднику внедрять знания в повседневную деятельность, что позволит влиять на результативность и эффективность.
11. Еще можно заполнять ФОС (формы обратной связи), когда участники оценивают программу и тренинга. Делаю это не на всех программах. В принципе прошу отзывы оставлять на сайте (и они все настоящие), беру устную ОС о полезности в конце тренинга (для себя) и на открытых программах. Так же беру ОС у заказчика.

Ну а если заказчик желает, чтобы после тренинга все заработало «само».. это миф и заблуждение.. С такими мифами нужно работать. Или разъясняя и разделяя ответственность или можно взяться за проект «Управление внедрением» (или «Управление изменениями») и внедрить все это на конкретном предприятии, но это совсем другой объем работ, условия и стоимость.
Я такие проекты делаю. Дорого? Нет! Очень дорого! Но с результатом! И об этом напишу позже.

Не согласны?
Комментируйте!
 

blinov-coach.ru

Методические рекомендации «Оценка эффективности тренинга»

Методические рекомендации об оценке эффективности тренинга

Эти рекомендации могут быть полезны не только тем педагогам-психологам, которые уже имеют опыт ведения тренинговых групп, но и тем, кто делает в этом направлении первые шаги, используя в своей практике активные методы социально- психологического обучения.  

Эффективность проводимого тренинга зависит от того, насколько четко ведущий представляет себе стратегию и тактику его реализации.  

Необходимо определить:  

основные цели тренинга;  

задачи, которые может решить тренинг;  

представлять себе прохождения участникам, какие значимые изменения должны возникнуть в результате его и.  

Цели и задачи тренинга планируются по трем основным сквозным линиям:  

тема (содержание работы),  

группа,  

отдельный участник.  

Тренинг имеет свою внутреннюю структуру —  

это этапы знакомства и разогрева,  

действия (актуализации проблемы, предоставления новой информации и освоения новых навыков),  

завершения (подведения итогов).  

На каждом этапе ведущему необходимо отслеживать состояние группы, отдельного участника и продвижение в содержательном материале.  

Планируя тренинг, необходимо представлять себе, кому он адресован, определить особенности и потребности своей целевой группы. Ведущему следует уделять особое внимание этапу формирования тренинговой группы. Как можно более точное определение целей, задач и исходного состояния участников группы позволяет провести точную оценку эффективности тренинга — как текущую (обмен впечатлений и заметки тренера), так и итоговую, включающую специальные социологические процедуры. Ведущему необходимо представлять, в какую более общую систему деятельностей включен его тренинг, с тем, чтобы лучше понимать и управлять самим процессом работы.  

 

Тренинг считается эффективным в том случае, если он достигает поставленной цели.  

Для оценки значимых изменений в поведении отдельных участников тренинга можно использовать опросник Форверга.   

Опросник Форверга.   

Оцените, пожалуйста, в какой мере Вы обладаете каждым из шести перечисленных свойств во взаимоотношениях между людьми по девятибалльной шкале.  

Балл «5» означает, что Вы обладаете данным свойством и больше даете, чем получаете.  

Баллы, стоящие влево от «5», соответствуют «уменьшению» данного свойства.  

Баллы, стоящие вправо от «5», соответствуют его «увеличению».  

Балл «1»- начисто лишен этого свойства.  

Балл «9»- обладаю этим свойством в совершенстве.  

 

1. Эмпатия. 1 2 3 4 5 6 7 8 9  

— Я вижу мир глазами другого.

— Я понимаю других.  

— Я понимаю настроение собеседника и  

учитываю его в общении.  

 

2. Тепло и уважение. 1 2 3 4 5 6 7 8 9  

— Я различными способами выражаю, что принимаю то, что делают другие,  

хотя не всегда однозначно соглашаюсь  

с ними.  

— Я- человек, активно поддерживающий  

других.  

 

3. Искренность,  подлинность. 1 2 3 4 5 6 7 8 9  

— Я более искренен, чем фальшив в отношениях с другими.  

— Я не скрываюсь за ролями и фасадами,  

окружающие знают «на чем я стою».  

— Я остаюсь самим собой в общении с  

другими.  

 

4. Конкрентность. 1 2 3 4 5 6 7 8 9  

— Я не могу сказать, что выражаюсь неопределенно, когда говорю с другими.  

— Я не говорю общих фраз, не хожу вокруг да около.  

— Стараюсь говорить четко, точно, ясно.  

5. Инициативность. 1 2 3 4 5 6 7 8 9  

— Во взаимоотношениях с окружающими я больше  

действую сам.  

— Я первым вступаю в контакт и не жду,

когда это сделают другие.  

— Я спонтанный.  

— Я проявляю инициативу по разным поводам в  

отношении людей.  

6. Непосредственность. 1 2 3 4 5 6 7 8 9  

— Я действую открыто и прямо во взаимоотношениях  

с окружающими, не задумываюсь над тем,

как я буду выглядеть.  

  Этап завершения и обсуждения групповой работы: 

Пример 1: 

 Анализ целей, средств и результатов работы в тренинге партнерского общения.  

 

Цель, заявленная тренером.  

Индивидуальная цель участника тренинга.  

Средства достижения цели.  

Ожидаемые результаты. 

Что может помочь (помешать) в достижении цели?  

Насколько достигнуты заявленные цели  

 

 

 

 

 

 

 

 

Пример 2:  

Итоговое обсуждение групповой работы.  

Участники по кругу делятся своими чувствами от прошедшего тренинга, говорят о своем настроении в данный момент, о том, насколько оправдались их ожидания, что приобрели в ходе тренинга.  

— Что понравилось?  

— Что не понравилось?  

— Что хотелось бы изменить?  

— Что лучше было бы провести иначе?  

— Есть ли желание принять участие в последующих тренингах (если они планируются)?  

 

 

Пример 3:  

«Двенадцать слов о тренинге».  

Дорогой друг! Напиши ведущему телеграмму из 12 слов и опиши насколько важен и интересен был для тебя тренинг.  

 

Пример 4:  

«Мои впечатления».  

Дорогой друг! Одним словом (или одним предложением) выскажи свое отношение к тому, что происходило на тренинге с тобой, с группой, с тренером (письменно или устно).  

 

Анкетирование.  

 Заранее готовится анкета, которую участники заполняют по окончании семинара. Желательно, чтобы анкета состояла из открытых вопросов, что позволит участникам высказаться в свободной форме. Следует попросить участников тренинга дать ответ на каждый вопрос, не пропуская ни одного. В такую анкету могут входить следующие вопросы:  

— какие темы тренинга были для вас новыми;  

— по каким темам вам не доставало информации;  

— какие упражнения вам запомнились больше всего.  

Анкета оценки эффективности семинара-тренинга.  

 Пожалуйста, заполните эту анкету.  

Ваши ответы помогут нам лучше подготовить будущие семинары-тренинги.  

 Обведите кружком одну из цифр:  

«1»- «плохо», «5» — «отлично»;  

 

1. Как Вы оцениваете семинар-тренинг в целом?  

1 2 3 4 5  

2. Какая часть семинара была:  

а) наиболее удачной  

б) наименее удачной  

3. Что Вам не понравилось в семинаре?  

4. На какие вопросы Вы не успели получить ответы?  

5. Какой процент предоставленной на семинаре информации был полезен именно Вам?  

100 80 60 40 20 0  

6. Оцените работу тренеров по пятибалльной шкале и объясните свою оценку:  

1 2 3 4 5

 СПАСИБО!  

Пример 4:  

Анкета участника тренинга (по итогам дня).  

 

1. Самое важное, что я сегодня почувствовала, узнала, поняла и не хочу забыть…………  

…………………………………………………………………………………………………  

2. Наиболее интересная для меня информация (тема, упражнение)………………………..  

……………………………………………………………………………………………………  

3. Я считаю, что занятие может быть улучшено следующим образом……………………..  

……………………………………………………………………………………………………..  

4. Дополнительные комментарии  

— о полученной информации………………………………………………………………….. 

— о работе ведущего……………………………………………………………………………..  

— о работе группы…………………………………………………………………………….  

5. Какую информацию Вы хотели бы получить на следующих занятиях………………….. 

Субъективная оценка участников.  

 В данном случае анкета включает список критериев, и участникам предлагается оценить тренинг по этим критериям. Критериями могут быть: новизна информации, комфортность, практическая полезность и т.д. Также критерии оценки тренинга можно представить в виде «Я — высказываний», участники отмечают степень согласия или несогласия с этими высказываниями или дописывают неоконченные предложения.  

Пример 1:  

Анкета (по итогам коммуникативного тренинга).  

 

«Откровенно говоря…»  

 

— Откровенно говоря, я научилась…  

— Я узнала…  

— Я нашла подтверждение тому, что …  

— Я обнаружила, что…  

— Я была удивлена тем, что…  

— Мне понравилось…  

— Я была разочарована тем, что…  

— Самым важным для меня было…  

Пример 2:  

Итоговая анкета тренинга партнерского общения.  

Пожалуйста, заполните эту анкету.  

Ваши ответы помогут нам лучше подготовить будущие тренинги. Заранее Вам благодарны!  

(оценка производится по десятибалльной шкала).  

1. Насколько представленная в тренинге информация была для Вас:  

1. интересна………………………….  

1. значима………………………………  

1. практически применима………………  

1. Степень Вашей познавательной активности (постановка вопросов, выполнение домашней работы, самостоятельная работа…) (по дням)  

1)…………………..  

2)…………………..  

3)…………………..  

1. Комфортность общения (по дням).  

1)…………………..  

2)…………………..  

3)…………………..  

4. Уровень сплоченности группы  

— на начало тренинга………………….  

— на конец тренинга…………………..  

 

Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы:  

1. Что Вам помогало в работе?  

1. Что мешало?  

1. Ваши пожелания, рекомендации тренеру по совершенствованию работы в группе.  

 

Заметки тренера.  

 По окончании семинара-тренинга или его отдельных блоков тренер записывает, как реагировала группа на информацию этого блока, все ли принимали участие в играх, всем ли было комфортно. Недостатком данного метода является то, что тренер часто отвлекается от семинара и не может сосредоточиться. Чтобы избежать этого, нужен наблюдатель, желательно психолог или второй ведущий, который сможет фиксировать реакцию участников на различные блоки (информационные и игровые), а также на самого тренера.  

  

Схема анализа тренингового занятия (заметки тренера).  

(по И.В.Вачкову).  

Для подведения итогов каждого проведенного занятия, можно использовать предлагаемую схему. Регулярное заполнение этого бланка позволяет накапливать тренеру важный и интересный материал, который ему наверняка пригодиться в дальнейшем.  

1. Тема занятия и время проведения……………………………………………………………  

2. Состав участников занятия………………………………………………………………….  

3. План занятия (проводимые упражнения)…………………………………………………..  

Запланировано………………………………

Реально проведено…………………………………..  

4. Наиболее удачные упражнения и психотехники………………………………………….  

5. Неудавшиеся упражнения и психотехники……………………………………………….  

6. Интересный случай на занятии…………………………………………………………….  

7. Особенности поведения участников………………………………………………………  

8. Ошибки, которые следует учесть…………………………………………………………..  

 Итоговая анкета профилактического семинара-тренинга.  

Пожалуйста, заполните эту анкету.  

Ваши ответы помогут нам лучше подготовить будущие тренинги. Заранее Вам благодарны!  

(обведите в кружок свой ответ).  

 

Утверждение  

Полностью согласен  

Частично согласен  

Частично не согласен 

Полностью не согласен  

На тренинге я приобрел много новой информации по теме семинара  

1  

2  

3  

4  

В ходе тренинга я чувствовал себя комфортно.  

1  

2  

3  

4  

Информация, полученная на тренинге, пригодится мне в дальнейшем.  

1  

2  

3  

4  

Я обязательно поделюсь с друзьями полученной информацией.  

1  

2  

3  

4

infourok.ru

Модель оценки эффективности тренингов | Блог 4brain

Если вашей обязанностью является проведение обучения команды, тогда вы наверняка знаете, насколько важно научиться измерять прогресс и эффективность. В том случае, если вы лидер и тратите на обучение деньги, то хотите убедиться в том, что оно дает хорошие результаты. Модель оценки эффективности Киркпатрика поможет вам проанализировать эффективность и воздействие обучения таким образом, чтобы вы могли его улучшить в будущем.

Четыре уровня

Профессор Дональд Киркпатрик впервые опубликовал эту модель в 1959 году. С тех пор она была дважды обновлена (в 1975 и 1994) и печаталась в его книге «Evaluating Training Programs». Модель описывает четыре уровня оценки эффективности тренингов.

Давайте рассмотрим каждую в отдельности.

1

Реакция

Этот уровень оценивает, как именно ваши стажеры (люди, которых тренируют) реагируют на обучение. Очевидно, что вы хотите, чтобы этот тренинг воспринимался ими как ценный опыт, и они находились при этом в отличном расположении духа, ценили своего наставника, а также испытывали позитивные эмоции относительно темы.

Важно оценивать реакцию, потому что это поможет вам понять, насколько хорошо тренинг усваивается аудиторией. Также это поможет улучшить опыт для последующих стажеров, включая выявление пробелов знаний и последующее исправление ситуации.

2

Обучение

На этом этапе вы оцениваете, что изучили ваши стажеры. Насколько вырос уровень их знаний и навыков с начала обучения?

Когда вы планируете тренинг, то начинайте с перечисления целей: таким образом вы установите стартовую точку и наметите будущие перспективы. Имейте в виду, что способы оценки могут отличаться в зависимости от целей.

Этот шаг важен, потому что позволяет вам узнать, на каком уровне находятся стажеры и что необходимо усовершенствовать для того, чтобы обучение было более успешным.

3

Поведение

На этом этапе вы оцениваете, насколько изменилось поведение стажеров с начала тренинга. Особенно важно знать, насколько эффективно стажеры применяют эти знания.

Поведение может измениться только при благоприятных условиях. Возможно, тренер просто не дает возможности стажерам проявить себя и дает слишком много теоретической информации. Вы должны выяснить этот момент и в случае необходимостит заменить тренера.

4

Результаты

На этом этапе вам нужно проанализировать полученную информацию. Обратите внимание на список целей и попытайтесь понять, достигли ли их ваши сотрудники.

Как применять эту модель

Теперь рассмотрим подробнее все четыре уровня и найдем модели практическое применение.

Первый уровень: реакция

Определите, как именно вы будете измерять реакцию. Ответьте на следующие вопросы:

• Считают ли ваши стажеры, что обучение стоит затраченного времени?
• Считают ли они, что тренинг был успешен?
• Каковы самые сильные и слабые стороны обучения?
• Нравится ли им место встречи, стиль презентации и подача информации?

Вы можете использовать опросники, спрашивать у стажеров напрямую, нравится ли им или же оценить их язык тела во время тренинга. Собрав информацию, сделайте выводы о том, что можно улучшить таким образом, чтобы стажеры ощущали полезность обучения и были максимально мотивированы.

Второй уровень: обучение

Что именно вы хотите оценить? Это может быть уровень знаний, новые умения и навыки. Очень важно оценить эти данные до и после тренинга. Поэтому до начала тренинга протестируйте своих стажеров и определите их знания, уровень квалификации и владение навыками. После тренинга сравните результаты и выясните, что именно изменилось.

Третий уровень: поведение

Поведение оценивать достаточно тяжело. Тем более первые результаты могут проявиться лишь через несколько месяцев после первого тренинга.

Ответьте на следующие вопросы:

• Применяют ли стажеры какие-либо новые знания? И какие именно?
• Могут ли ваши стажеры обучить новым навыкам других людей?
• Осведомлены ли стажеры в изменении своего поведения?

Помните, что, если вы не оцените надлежащим образом успехи своих стажеров, через какое-то время их поведение вернется к прежнему уровню.

Четвертый уровень: результаты

Это самый сложный и важный этап, поэтому не жалейте на него времени. Также помните, что лучшие результаты обычно приходят только через несколько месяцев.

Вот примеры результатов для рассмотрения:

• Увеличение производительности;
• Повышение боевого духа;
• Повышение продаж;
• Повышение качества продуктов;
• Повышение удовлетворенности клиентов;
• Уменьшение количества жалоб персонала.

Несмотря на то, что сразу оценить эффективность тренинга достаточно тяжело, попытайтесь найти первые негативные признаки и избавиться от них. Так вы сбережете себе не только деньги, но и время.

Желаем вам удачи!

4brain.ru

Как оценить результативность тренинга

Авторы: Игорь Загинайло, Татьяна Храмова

Источник : Экселент Консалтинг Груп

 

Оценить результаты тренинга нелегко, поэтому некоторые руководители сомневаются в эффективности тренингов. На самом деле профессионалы уже разработали модель оценки результатов тренингов.

Многие руководители, оценивая результаты бизнес-тренингов по техникам продаж, склонны ориентироваться только на показатели объема продаж. К сожалению, не всегда можно корректно интерпретировать полученные цифры: на показатели продаж оказывают влияние и сезонные колебания спроса, и динамика прохождения продуктом своего жизненного цикла, и состояние валютных и сырьевых рынков. Маркетологи могут продолжить приведенный список…

Эффективность тренингов принято оценивать в соответствии с четырехуровневой моделью Дональда Киркпатрика.

На первом уровне оценивается ВПЕЧАТЛЕНИЕ участников сразу после тренинга либо в виде выступления каждого из них, либо с помощью анкеты (можно анонимной). Анкета более предпочтительна, так как отклики остаются зафиксированными. Оценка впечатления практически не требует затрат и часто практикуется. Следует, однако, иметь в виду, что впечатление не является строгой объективной оценкой и может быть связано с посторонними факторами. Например, сотрудник озабочен домашними проблемами, а потому раздражен необходимостью тратить выходной день на тренинг — трудно в подобном случае ожидать положительного впечатления. Или другая ситуация: участник доволен конференц-сервисом, «тусовкой», но собственно тренинг его не интересовал. Что в таком случае будет означать его положительный отзыв? И, тем не менее, мы рекомендуем руководителю, организующему обучение, обязательно подготовить анкеты для опроса участников. В анкеты обычно включаются вопросы об оценке содержания тренинговой программы, качества проведения тренинга, компетенций тренера и организации тренинга. Часто к составлению этой анкеты привлекают тренера, т.к. его опыт, как правило, позволяет сделать анкету более информативной. Собрав и обобщив такие анкеты. руководитель получит полезную информацию для последующего обучения своей команды.

На втором уровне оцениваются полученные участниками ЗНАНИЯ . Их оценка производится через 2-4 недели с помощью специальных тестов или опроса. Такая оценка может быть выполнена как тренером, так и ведущими специалистами компании, при условии, что они знакомы с материалом тренинга и владеют соответствующими знаниями и навыками. Проверку знаний мы рекомендуем оформить в виде аттестации с протоколом. и результаты аттестации связать с мероприятиями по материальному и/или нематериальному стимулированию Ваших подчиненных. Приучив персонал к обязательной проверке знаний, полученных на тренинге, компания получит большую отдачу от обучающих мероприятий.

Поскольку наличие знаний не всегда гарантирует умения применять их в работе, на третьем уровне оцениваются НАВЫКИ практического применения знаний. Как правило, оценка навыков происходит с помощью ролевых и деловых игр. Их поможет провести внешний или внутренний тренер. Результаты проверки также полезно зафиксировать. Мы рекомендуем оценку навыков проводить в виде конкурса с призовым фондом и публичным награждением победителей. Такое мероприятие разнообразит нелегкую трудовую жизнь продавцов и опять-таки мотивирует их к обучению.

Наличие навыков все же не означает, что их обладатель будет их применять в реальных ситуациях контактов с клиентами. На четвертом уровне требуется оценка ПОВЕДЕНИЯ . Это достаточно трудоемкое мероприятие использует различные варианты «Mystery Shopping» (принятый перевод — «таинственный покупатель», особая методика контроля продавцов и переговорщиков с помощью контрольных закупок или переговоров). Тенденция рынка такова, что все большее количество оптовых и розничных торговых компаний регулярно контролируют ПОВЕДЕНИЕ продавцов (и не только после тренинга), заказывая аудит в виде телефонных звонков, посещений офисов и торговых точек. Данную оценку рекомендуем проводить только с помощью внешней компании, специализирующейся на «Mystery Shopping». Получив отчеты о таких проверках, руководитель будет иметь полную картину реального поведения продавцов и сможет принять меры по улучшению ситуации.

И, наконец, обучая сотрудников, руководство компании обязательно должно оценить результативность обучения в экономических терминах. Именно эта мысль натолкнула другого эксперта в области обучения — Джека Филипса — предложить пятый уровень оценки эффективности обучения в дополнение к модели Киркпатрика. Это — хорошо известный каждому финансовому менеджеру показатель ROI (Return On Investment), который в данном случае будет характеризовать отдачу от инвестиций в обучение . Проблема в том, что данный показатель трудно корректно измерить. Причины уже упоминались нами в начале статьи при обсуждении изменений объема продаж после обучения. Если же Ваша компания планирует длительное, дорогостоящее обучение, то план мероприятий по осуществлению оценки ROI мы рекомендуем сделать составной частью плана обучения и контроля его результатов.

В заключении еще раз подчеркнем, что, инвестируя денежные средства и время сотрудников в обучение, руководство компании обязательно должно спланировать оценку результативности такой инвестиции с помощью измеримых критериев. Причем результаты оценки должны характеризовать как уровень качественного улучшения ПОВЕДЕНИЯ сотрудников, так и рост ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ компании. И эти показатели быть «очищены» от влияния сезонности и других внешних факторов.

hr-portal.ru

Глава 6 Оценка эффективности тренинга. Бизнес-тренинг: как это делается

6.1. Зачем бизнес-тренеру проводить оценку эффективности и анализ тренингов

Оценка эффективности обучающих программ и даже отдельных тренингов – важная задача для компании, которая серьезно относится к инвестициям. Заказывая тренинг, она затрачивает существенные ресурсы, которые не ограничиваются только гонорарами тренеров. Естественно, менеджменту нужна уверенность, что эти вложения будут выгодны и в итоге принесут прибыль.

Предлагаю рассмотреть тему оценки эффективности тренинга с точки зрения тренера, а не заказчика. Если бы я писал этот раздел для HR-менеджеров или руководителей компании, наверное, он был бы другим.

Итак, зачем именно бизнес-тренеру проводить оценку эффективности своих тренингов, даже если заказчик этого не требует? Для этого есть как минимум четыре веских основания.

В главе 1 я говорил о том, что у тренера должна быть своя миссия. По моему мнению, она не может сводиться к зарабатыванию денег, получению известности и даже к максимально полному удовлетворению потребностей клиентов. Миссия профессиональной деятельности всегда связана с ответом на вопрос о том, что мы привнесем в этот мир, что изменим в нем.

В самом начале книги я приводил притчу о трех рабочих (см. начало раздела 1.1). Если вы не помните, о чем речь, прошу – перечитайте ее. Лично мне гораздо комфортнее быть тем, кто строит храм, хотя он тоже таскает камни и зарабатывает деньги для семьи.

Во-первых, тренеру важно быть уверенным в том, что он не отклонился от своей миссии, последовательно реализует ее. Он должен видеть, как благодаря его усилиям «возводится храм». Это дает ему смысл, энергию, силы, делает его харизматичным. И это первая причина, по которой ему важно оценивать эффект своих тренингов.

Во-вторых, тренеру нужно повышать свою эффективность. Материал для анализа и развития собственной деятельности, тренинговых программ, своих навыков, корректировки собственного стиля проведения тренинга он может получить в рамках процедуры оценки.

В-третьих, тренеру важно показать практический эффект от тренинга заказчику. И не только для того, чтобы получить письмо-отзыв, новый заказ или даже добиться, чтобы заказчик рекомендовал его всем своим друзьям и коллегам. Тренинги, не дающие желаемых результатов, потенциально вредны для рынка тренинговых услуг. Они могут демотивировать участников и сформировать в компании заказчика ложное представление о неэффективности тренингов в целом. Поэтому тренер как представитель профессионального сообщества обязан заботиться не только о своем индивидуальном имидже или имидже своей компании, но и продвигать тренинг как эффективный инструмент решения бизнес-задач.

Наконец, в-четвертых, опытные тренеры говорят, что сам по себе тренинг или даже целая программа вряд ли приведут к существенным изменениям в компании, если их эффект и внедрение изменений, на которые они направлены, не будет поддерживаться менеджментом этой компании в каждодневной практике.

Поэтому тренеру в рамках оценки результатов важно получить четкую картину того, насколько участники улучшат свою деятельность и какого типа поддержка от менеджмента компании-заказчика или посттренинговое сопровождение будут способствовать закреплению эффекта. Эта информация может послужить материалом для обсуждения итогов тренинга с заказчиком.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Как измерить эффективность тренинга?

Автор: Дмитрий Устинов, практический психолог, тренер  |   Источник: Ustinow. ru

Любой тренинг существует для результата, эффекта, пользы для участников. Однако, оценка эффективности — одна из самых сложных задач в этой области. Как, чем и в чем измерить? Что дал участникам данный тренинг? Что он в них изменил? Как он сделал их жизнь лучше? Чему научил? Над задачей оценки результатов многие ведущие тренингов постоянно задумываются, работают (а иногда сталкиваются!).

К сожалению, нельзя сказать, что у тренеров и заботящихся о результате участников хорошо получается оценить эффективность тренинга. Более того, многие тренеры знают, что оценка результативности тренинга – это самое тонкое место. Легко сказать до тренинга заказчику (или самим участникам), что тренинг повысит личностный уровень участников, мастерство продаж, результативность презентаций, эффективность переговоров, но трудно ответить на законные вопросы:

— А как я это узнаю?

— В чем это измеряется?

— Какой предполагается материальный результат?

И еще труднее предъявить искомый результат этим заинтересованным лицам после тренинга. Зачастую дело обстоит так, что тренеры даже и не берутся оценивать результаты. И, еще чаще, этими результатами сами неудовлетворенны. К примеру, одна из лучших тренеров женского пола регулярно рыдает у автора статьи на плече, страдая о малой пользе своих тренингов (очень хороших, кстати). Сказывается женская мнительность.

Надо сказать, что тренинговая психология вплотную занимается этим вопросом и даже написаны десятки диссертаций на тему оценки тренингов, но проблема в том, что теория и практика это «две большие разницы». В психологии не выработано абсолютно четких, простых и применимых на практике критериев оценки. Как и в любой гуманитарной области, измерить результативность весьма сложно, в отличие от точных наук и техники. «Человековедение» – это не физика, где можно измерить массу, давление, разницу в весе, силу удара, прочность материала, силу тока, напряжение, сопротивление. Человека измерить сложно.

Конечно, идеи для этого измерения в психологии есть. К примеру, берется контрольная группа «до», «после» — и проводится сравнение итогов тестирования. Или дается задание-испытание группе до и после. Но эти методы громоздки и подходят опять-таки для точных дисциплин с четкими физическими величинами и хорошей повторяемостью результатов. А для человека они подходят гораздо меньше, потому что человек существо само по себе малоизмеримое, непостоянное и капризное. И действительно, задумайтесь:

— Как измерить характер?

— Чем оценить счастье?

— В чем измерить личностный уровень?

— Как сравнить, кто лучше?

— В чем сила, брат?

— И, если сила в правде, как эту правду измерить?

Правильно, попытки ответить на эти вопросы есть. Но даже в результате многочасового психологического тестирования вырисовывается очень субъективная истина, которую надо трактовать со специалистом и все вновь сводится к субъективной оценке самого специалиста, а не точной, объективной оценке. И, уверяю вас, сколько специалистов, столько будет и разных трактовок одного и того же результата тестирования.

И хотя точных приборов для измерения эффективности пока не существует, оценивать результаты тренинга необходимо для самих тренеров, для того, чтобы держать уровень тренинга и совершенствовать его. А также и для рефлексирующих участников и заказчиков, которым не все равно, во что они инвестируют время и деньги. На эти категории читателей и рассчитан этот материал, в котором автор дает свои ответы на этот вечный вопрос: «В чем сила тренинга и как измерить его результативность? «

Эмоциональный результат и мастерство

Поделюсь личными критериями и выводами на основании своего многолетнего уже опыта ведения тренингов и семинаров. Для тренеров и организаторов будет полезно оценить свои тренинги с помощью этой системы и сделать выводы. Для участника полезно оценить тренинги, которые он прошел, для получения дополнительного посттренингового опыта и для учета этого опыта при выборе следующих тренингов.

Любой тренинг можно оценить по двум «осям» (вспоминаем математику). По оси «У» — Эмоциональный результат тренинга, по оси «Х» – Мастерство участников по итогам тренинга, Содержательный, Навыковый результат.

Эмоциональный результат — это душевный след, яркость тренинга, его эмоциональная насыщенность, количество переживаний (позитивных и негативных). Это наполнение энергией жизни, внутренняя сила для свершений, подзарядка личностных батарей. Это может быть, даже эйфория, восторг, переполняющая любовь к миру и людям по окончании тренинга, общий эмоциональный фон, полученный после него. Этот результат дает силы, ресурсы, энергию для жизни. При хорошем эмоциональном результате участники получают запас личной энергетики, внутренний мотор, огонь и желание жить и работать, получают дополнительное стремление преодолевать свою лень и страхи, реализовываться в жизни, добиваться успеха.

Тренер и сами участники могут оценить этот результат по эмоциональному состоянию участников в конце тренинга. Это можно оценить по огню в глазах, по живости реакций, уровню адреналина в течении тренинга, по тому, что называется атмосферой, преобладающим эмоциональным фоном в группе. Когда-то этим результатом будет являться желание изменить свою жизнь, найти новое дело, решиться на новые отношения, сделать смелый шаг к важному новому.

И, как следствие, результатом тренинга будет являться уже изменение качества жизни после тренинга. Например, я знаю, как после сильных в эмоциональном плане тренингов люди женились, разводились, находили другую работу, уходили со старой, меняли город, переезжали за рубеж… Конечно, трудно сказать, насколько эти изменения во благо. И точно можно сказать, что не все их окружение было довольно такими результатами тренингов, но ответственность за свою жизнь всегда только на самом человеке. И только он может решить, что такое хорошо, что такое плохо, когда дело касается его единственной (по непроверенным сведениям) жизни на этой планете.

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ Складывается из нескольких факторов:

Личная энергетика тренера. Его умение зарядить группу своей включенностью, собственной эмоциональной заряженностью и погруженностью в тему и процесс преподавания. Хороший тренер сам увлечен своей темой. Она для него самого интересна, жива, сам тренер к ней неравнодушен, и это аудитория чувствует, и сама заряжается этой темой. Хороший тренер умеет заводить группу даже на скучноватые, сложные, с виду малоинтересные темы и задания. Хороший тренер может удержать внимание в течение всего тренинга. Хороший тренер может завести даже уставшую в конце тренинга аудиторию. Хороший тренер может заставить участников вкладываться в обучение на все сто.

Энергетику можно сравнить с музыкой. Любимые песни поднимает нам настроение, заряжают мажором, или умиляют до слез лиричностью, музыка дает энергию на великие свершения или заставляет задуматься о вечном. Те, кто начинает утро с зарядки, хорошо знают, что лучший результат от зарядки именно в сочетании с бодрящими хитами и ритмами. А те, кто заменяет зарядку только мощным музыкальным центром, знают, что это все равно работает на поднятие настроения. В любом случае, хорошая музыка не оставляет равнодушной, как и хороший преподаватель.

И наоборот. Как музыка бывает грамотно сделанной, но бледной и невыразительной, так бывают тренеры умные и глубокие, но не обладающие личной энергетикой. Такой тренер скорее усыпляет аудиторию и хорошо, если это компенсируется чем-то другим. Но именно об эмоциональном результате тут говорить уже не приходиться.

Моя рекомендация практикующим тренерам, а также не только тренерам, но и преподавателям, учителям, лекторам и любым ораторам. Поскольку собственную энергетику изнутри себя оценить очень сложно, запишите фрагмент своего живого тренинга на видео и посмотрите свежим взглядом. Именно свежим взглядом — как на нового, незнакомого человека. И при этом просмотре постоянно задавайтесь по ходу вопросами:

— Заряжает ли меня этот человек?

— Увлекает ли меня его энергетика?

— Интересно ли мне его слушать?

— Держит ли он мое внимание?

— Хочу ли я к нему пойти на тренинг?

А для начинающих преподавателей и тренеров такая репетиция просто необходима – с виртуальной аудиторией перед камерой или с доверенными лицами. Видеокамера дает приближенный к истине взгляд на то, как вы говорите, как держитесь и живете на сцене, насколько от вас можно почувствовать энергетику. Выступите или покажите фрагмент перед опытными товарищами и узнайте их мнение на этот счет, и попросите их сказать только правду и ничего, кроме правды. Найдите возможность получить обратную связь от авторитетного для вас специалиста, тренера, преподавателя. В результате, имея представление о вашей реальности и зная свой стиль подачи материала, вы уже сможете добавить, усилить, выглядеть ярче.

Для участников же, чтобы оценить энергетику тренера, будет полезно познакомиться с фрагментом тренинга на ознакомительной встрече или начале тренинга и ответить себе на эти же вопросы:

— Интересен ли он мне как личность?

— Увлекает ли меня его речь?

— И готов ли я слушать этого человека двадцать часов подряд?

И если «да», то все в порядке, переходите к следующему пункту нашей статьи. Если «нет», переходите тем более.

Актуальность тренинга. Если темы тренинга и его практические задания «цепляют» группу, являются актуальной для нее, задевают за живое, то это еще один вклад в эмоциональный разогрев и атмосферу на тренинге. Если тема интересна и актуальна, то любой участник из скептика превращается в активиста и работает на тренинге как коммунист на субботнике. Актуальность тем тесно связана с социальным состоянием общества, его ценностями. Наиболее актуальные темы в настоящее время для нашего общества, к которым сводятся большинство наиболее востребованных тренингов и семинаров, в порядке актуальности:

Развитие личного мастерства, выживание и успешность в социуме: умение руководить, управлять, влиять, ораторское мастерство, переговоры. Организация и конкурентоспособность бизнеса, умение делать деньги. Умение жить счастливо, справляться со стрессами, личностный комфорт. Умение строить отношения, любовь, сексуальность.

Мотивирование участников. Но просто актуальности тем тренинга мало. Важно умение мотивировать участников на работу на тренинге. Даже зная темы тренинга, участники, как правило, мало представляют их значение и как это может работать на их жизнь. А если и представляют, то зачастую представляют поверхностно, на уровне общих слов и абстрактных понятий. Хороший тренер умеет так развернуть конкретную тему, что она становится чуть ли не смыслом жизни и спасением человечества от всех бед. Хороший тренер умеет поднять значимость темы, что она становится для группы суперважной, хотя только что об этом участники могут даже и не думать.

Неопытный тренер мотивировать не умеет или делает это слабо, полагая, что и так все очень интересно и что, раз люди пришли, значит, они должны сразу включаться в активную работу. В результате он удивляется, почему же этого не произошло и испытывает острое чувство профессиональной несостоятельности от того, что люди не увлечены темой, отвлекаются, позевывают, ждут обеденного перерыва, не испытывают особого интереса и вяло работают.

Обычно самая слабая мотивация участников существует на корпоративных, ведомственных, закрытых (а не открытых) тренингах. Поскольку зачастую участников туда добровольно-принудительно загоняет руководство. И кто-то в коллективе считает, что и так все умеет, другие, что тема не стоит того, чтобы тратить на это время, третьим просто лень, четвертые скептики по жизни, пятые просто «тормоза», у шестых дел по горло и вообще не до тренингов. В этой ситуации без дополнительной мотивации проводить тренинг просто противопоказано.

Поэтому тренерам и преподавателям я рекомендую, использовать, как лучший способ мотивации, метод проблематизации. Заключается он в том, что каждую новую тему тренинга вы начинаете с постановки проблемы. А именно, с развертывания картинки о том, как сейчас делают многие люди, и как это плохо у них работает. С рассказа, как сейчас неутешительно обстоят у них дела, как все не получается. Как это отражается на их жизни, какие проблемы они с этого имеют, и как это лишает их новых возможностей. Постановка проблемы не должна быть очень затянутой, но должна быть абсолютно убедительной, с примерами, и даже со сгущением красок ради усиления эффекта, так, чтобы аудитория прониклась значимостью этой проблемы.

Как результат мотивации, у слушателей появляется желание учиться, сделать лучше, сильнее, исправить старое, добиться, наконец, нового. Результатом проблематизации является усиленное внимание к поднятой тренером тематике и желание изучать эту тему. Это и есть мотивирование участников на учебу. Когда почва для новой информации подготовлена, собственно содержание воспринимается гораздо лучше и усваивается уже с гораздо более высоким «КПД».

Если вы в роли участника, то для вас умение ведущего мотивировать на работу группу проявляется сразу в течение первых минут (в крайнем случае, десятков минут) общения тренера и группы. Для вас это умение тренера будет выражаться в формировании повышенного интереса к теме. Если все в порядке, то вы уже в первые полчаса почувствуете, насколько важна заявленная тема, насколько она для вас ресурсна, появится желание изучать и становиться мастером. И, если вся группа испытывает подобный энтузиазм, это уже хороший первый шаг для успеха тренинга.

Сила группы. Этот фактор впрямую влияет и на эмоциональную и на содержательную, учебную составляющую успеха тренинга. Под силой группы мы понимаем комплекс таких внутренних качеств ее участников, как личностный потенциал, интеллект, восприимчивость, обучаемость, способность к росту и изменению. Не все зависит в тренинге от ведущего.

Анекдот на эту тему. Порт. Бригада маляров красит корабль. Приходит начальник порта принимать работу. Смотрит, а корабль покрашен только с одной стороны. Он с удивлением и возмущением находит бригадира:

— Почему корабль покрашен только с одной стороны? Что такое? Почему?! Что Вы себе позволяете?!

— Ну, как, все по договору…

— Как по договору? По какому договору? Не может этого быть! Почему с одной стороны!?

— Все по договору…

— Как по договору!? По какому договору!? Давайте договор!

Поднимают они, наконец, договор, и бригадир читает:

— Ну, вот же. Все по договору. Вот здесь так и написано. Бригада маляров с одной стороны… Начальник порта с другой стороны… Все по договору…

Так и на тренинге. Ведущий красит корабль со своей стороны. Участники со своей. И эффективность тренинга во многом зависит от самой группы, тренинг – игра командная. При этом любая группа неоднородна по составу. Одинаково сильных составов не бывает, как не бывает одинаковых людей. Любую группу, как и любой коллектив, можно, с долей условности, распределить по некой шкале по силе-слабости. Вверху этого рейтинга находятся лидеры группы, неформальные вожаки, самые активные и продвинутые участники тренинга. Внизу «слабое звено», самые пассивные, заторможенные, иногда откровенно «замороженные» участники. Посередине находится «среднее звено», пятьдесят на пятьдесят. «Среднее звено» — это участники, неплохо работающие на тренинге, но только если все условия для их обучения сложились. Это участники в коллективе, превосходящие слабых, но уступающие лидерам.

При этом каждая группа имеет свое лицо и свою силу в сравнении с другими. В некоторых группах мало лидеров, много «тормозов» и эффективность работы в ней ниже, чем в другой группе, где сильных участников больше, а слабых меньше. В целом сильной группе все темы, задания, упражнения проходят сильнее, в слабой – наоборот. Если вы участник, то сильная группа это счастье и вдохновение, это возможность ориентироваться на лучших, возможность подтягиваться к высокой планке. Сильная группа интересна сама по себе, она заряжает и ведущего и сама себя на новые подвиги, на то, чтобы прыгнуть выше головы, в сильной группе происходят открытия и прорывы. Лучшие участники становятся объектом для подражания, группа всегда учится не только у ведущего, но и на своих же лидерах. И, вследствие этого, в сильной группе наиболее внушителен упомянутый эмоциональный (и учебный) результат. А слабая группа — это проблема для ведущего, это балласт для немногих сильных участников, это снижение эмоциональности и качества тренинга.

К сожалению, повлиять на силу группы ведущий тренинга почти не может. Это как повезет. Можно, конечно, устраивать кастинг, но в реальности так практически не бывает, и в группе участвуют и сильные и слабые. Единственная возможность повлиять на силу группы, это отсеивание откровенно тормозящих работу группы участников. Тренер несет ответственность за качество тренинга, и если уже стало очевидным, что какой-то участник тянет всю группу вниз, тренер имеет право применить свою власть и удалить его. У меня это бывает, к счастью, редко, но такое право я за собой оставляю.

Удаление возможно в случае, когда участник явно выбивается из русла, существенно тормозит, мешает, находится не в теме, имеет личные проблемы и неадекватное поведение, хронически раздражает или отвлекает товарищей по группе. В этом случае с ним стоит в перерыве, без лишних глаз поговорить и попросить вести себя по-другому. Если участник не внемлет, я уверен, что тренер обязан, ради всей группы, пожертвовать им. Бывает, что участник находится в измененном состоянии сознания, по-простому говоря, «под мухой», это тоже повод освободить от него коллектив.

Мне, как тренеру, дает силы на такое непопулярное решение, следующее размышление. Я, конечно, могу простить откровенную неадекватность и балласт, но я задаю себе вопросы: «Хотел бы я сам с ним работать вместе в паре, тройке, микрогруппе? Будет ли мне интересно с ним работать? Будет ли мне от этого польза? Посетят ли меня какие-то чувства, кроме разочарования от общения и работы с ним?» Каждый участник имеет право за свои же деньги работать с сильными, как минимум, вменяемыми и настроенными на работу людьми и тренер обязан помочь ему в этом.

Если группа на тренинге явно дифференцирована по силе, тренер часто стоит перед следующим выбором. На кого рассчитывать по уровню сложности тренинга — на сильных, или на слабых, или на средних? На всех сразу – нереально. То на одних, то на других – глупо и нелогично. Давать сложные задания для лидеров, перестанут справляться слабые. Рассчитывать на слабых – будет неинтересно лидерам. И это действительно бывает проблемой для тренера. Я рекомендую ориентироваться на наиболее многочисленное звено между сильными и средними, захватывая так больше участников по количеству. Тогда и сильные будут при деле, и средние смогут подтягиваться. И в какой-то степени слабыми придется жертвовать, как самыми неперспективными. Се ля ви. Такова жизнь. Впрочем, есть категория психотерапевтических тренингов, где есть смысл быть именно слабыми, тогда вы больше всего внимания от ведущего и получите. Так что всему свое место и время.

Если вы участник и уж так случилось, и вам неинтересно в слабой группе, возьмите себе дополнительное задание — помогать тем, кто не тянет. Дополнительное задание — становится, в какой-то степени, помощником ведущего. Брать на себя лидерские функции, быть лучшим, быть примером и объектом для подражания. Если вы такой лучший не единственный, то ваша общая активность вполне может скомпенсировать пассивность других. Если вы в сильной группе – радуйтесь и стремитесь соответствовать уровню.

Мы рассмотрели вертикальную ось в приведенной выше системе координат «Х» и «У». Ось «У» — эмоциональный результат тренинга, зависящий от нескольких рассмотренных факторов. Теперь рассмотрим другую ось, ось «Х» — умения, навыковый результат по итогам тренинга, собственно мастерство участников по итогам тренинга.

МАСТЕРСТВО УЧАСТНИКОВ ПО ИТОГАМ ТРЕНИНГА ИЛИ НАВЫКОВЫЙ РЕЗУЛЬТАТ

Мастерство по итогам тренинга, содержательный остаток от тренинга, учебный результат – это то, что, собственно, заявлено на знамени этого тренинга. То, чему предлагается научиться, освоить, постичь, отработать. Навыковый результат — это сухой прагматичный остаток, конкретные умения, знания, навыки, которые человек приобрел. Этот результат дает участнику компетентность и прочное владение мастерством. Это может быть развитие качеств личности, мастерство коммуникации, умение строить бизнес, выстраивать отношения, покорять окружающих, разобраться в людях и самом себе и так далее.

К этому результату относятся и новые личные установки, убеждения, ценности, взгляды на жизнь. Ради этого результата люди и приходят на тренинг и инвестируют в него свое время и деньги. Так от чего зависит сухой интеллектуальный результат тренинга? Его содержательный, а не эмоциональный результат? От чего зависят умения и навыки, то, чему научился участник по итогам тренинга? Рассмотрим и разберем эти факторы. Если вы тренер, то изнутри, если участник, то наблюдая со стороны.

Глубина знания темы. Насколько тренер глубоко разбирается в этой теме, насколько он сам в ней компетентен, насколько сам в ней является специалистом. Можно сказать, раз преподает, значит, специалист, но не все так просто. Имеет значение, уровень погружения тренера в эту тему. Есть разные ступени мастерства от более поверхностных, до углубленных. Для того, чтобы качественно учить других, недостаточно иметь самому достаточный уровень на уровне мастерства. Уровень простого мастерства, это хорошо, но мало. Его иной раз могут продемонстрировать и продвинутые ученики. Для по-настоящему качественного обучения необходим уровень преподавателя на порядок еще более высокий, чем есть у даже лучших учеников. Тренер, преподаватель обязан демонстрировать все, чему учит, не на уровне простого владения этим мастерством, а на уровне совершенного владения. Или близко к тому. Такое профессиональное мастерство характеризуется легкостью, непринужденностью, независимостью от усталости, личных проблем и любых мешающих обстоятельств.

И тогда тренер может объяснить тему, разобрать вопросы, дать инструкцию, оценить работу участников гораздо глубже и сделать разбор полетов также на высочайшем уровне. Этот уровень профессионального владения дает основания полагать, что содержательная часть тренинга будет на хорошем уровне.

Как лучше всего оценить знания другого человека, да и себя самого? С помощью неожиданных вопросов. Если человек знает только свою выученную с чужих слов «колею», то вопрос рядом с этой колеей будет ставить его в тупик. Как минимум, вызывать затруднения. Если тема своя, «родная» и выстраданная, в которой вы хорошо разбираетесь, то вопрос только натолкнет вашу творческую мысль на новые открытия и развитие этой темы. Поэтому проверить любого выступающего несложно, задав пару-тройку неожиданных вопросов рядом с этой темой. При этом даже если вы не разбираетесь в теме, по ответу всегда чувствуется, ориентируется в этой области оратор или может повторять только выученные мысли.

Стабильность. По-большому счету, профессионал от любителя отличается только одним. Стабильность – признак мастерства, говорят в народе. И это правда. У любителя бывают взлеты и звездные часы, когда у него все получается, но потом может последовать падение и провал. Мастерство любителя зависит от настроения, влияния других людей, мешающих факторов, самочувствия, усталости, гороскопа, критических дней, пятен на солнце. Мастерство любителя – это пики и падения, это синусоида вверх и вниз. Мастерство настоящего профессионала не зависит ни от гороскопа, ни от усталости, ни от настроения. Оно зависит только от него самого, от его решения делать дело или не делать.

Конечно, и у него есть некоторые колебания, но эти колебания расположены на высоком уровне. И ниже некоторой, все равно высокой планки, настоящий профессионал не позволяет себе опускаться. И тогда он профессионал. И так в любом деле, не только в преподавательской деятельности. Везде. Будь вы бизнесменом, менеджером, музыкантом, спортсменом, библиотекарем. Если вы профессионал в своем деле, то вас хоть ночью разбуди, вы продемонстрируете свой уровень. И за это профессионалов уважают, доверяют, рассчитывают на них. С настоящими мастерами легко делать бизнес и любые дела. А дешевые отговорки – удел непрофессионалов.

Так и у тренера. Если результаты нестабильные, где-то получилось, в следующий раз нет, один тренинг удачный, другой не получился, это говорит о недостаточном профессионализме. У настоящего мастера каждый тренинг удачен и уровень преподавания не зависит от внешних факторов, кроме смерти.

Подача материала. Это важнейший педагогический навык. Любую интересную тему можно загубить неумелой речью, косноязычной подачей, путаным объяснением. Хороший преподаватель, тренер умеет объяснять ясно, понятно, доступно даже для начинающих. Хорошо владеющий словом тренер доносит тему до каждого, даже не самого интеллектуально одаренного участника так, чтобы у него не провоцировался комплекс неполноценности. Мало знать тему, надо еще уметь ее объяснить и донести до сознания слушателей. Далеко не каждый преподаватель умеет это делать. Думаю, на своем опыте каждый из читателей вспомнит, что очень умных, но косноязычных, не умеющих донести материал, путано объясняющих лекторов и даже профессоров в институтах, которые мы заканчивали, достаточно. А вот понятно, доступно, качественно доносящих до студентов материал преподавателей немного. И их, как правило, студенты и любят.

Преподавательский анекдот. Коридор института. Разговаривают два профессора. Один другому жалуется:

— Понимаешь, студенты мне тупые попались. Один раз объяснил тему – не понимают! Второй раз объяснил – опять не понимают!! Третий раз объяснил, сам уже понял… – они все не понимают!!!

И действительно. Хорошо может объяснить материал только тот, кто сам его глубоко понимает. И, во-вторых, тот, кто может выразить свое знание на доступном для любого языке. Высший пилотаж – объяснить ядерную физику первоклассникам. Хороший педагог может это сделать даже для детей.

Мы рассмотрели Две основных оси для оценки тренингов. Отсюда варианты:

1 тип тренинга. Отличный эмоциональный результат (по оси «У»), но скромный навыковый результат (по оси «Х»). Не значит, что это плохо — эмоциональная проработка тоже важна для роста человеческой личности. Для развития личности важна ценность эмоциональной насыщенности и эти тренинги дают возможность получить эмоциональную пищу, приятные переживания, ощущение счастья и духовной любви. К ним относятся тренинги по арт-терапии (терапия искусством), телесные тренинги, эзотерические практики. К таким тренингам я отношу все психотерапевтические тренинги, направленные на восстановление психологического комфорта и избавление от того, что мешает человеку жить счастливо. Например, «Фиолетовый тренинг», после которого человек находится в эйфории и очень любит весь мир еще довольно долго. Месяца два. Потом любит его уже потише, но тоже долго. Где-то полгода. К сожалению, любая эмоция недолговечна, но эмоциональный след (хотя и несравнимый с первоначальным) все-таки остается надолго, может быть, на всю жизнь. Правда, конкретные приобретенные навыки после такого тренинга участники, как правило, не смогут внятно сформулировать, но это не беда – потому что такая, учебная, задача не самая сильная сторона этого тренинга.

2 тип тренинга. Скромный эмоциональный результат (по оси «У»), но отличный навыковый результат и мастерство (по оси «Х»). К этому типу относятся обучающие тренинги, тренинги умений, тренинги, имеющие конкретную учебную задачу. К ним можно отнести тренинги по мастерству общения, переговорам, ораторскому искусству, развитию голоса, НЛП, очарованию, межличностным отношениям, бизнес-тренинги, продажи, тренинги успеха в социуме и т. д. Если тренинг высокопрофессионален (как и должно быть), то участники получают те элементы психологического мастерства, которые заявлены в содержании. И процесс тренингового обучения может быть интересен, может не очень, но в любом случае каких-то суперпереживаний, ярких эмоций и эйфории тут ждать не приходится. Зато полученные навыки кормят человека всю оставшуюся жизнь, поскольку они гораздо более долговечны по сравнению с эмоциями. В идеале, хороший тренинг дает долговременный навык – это как научиться плавать или ездить на велосипеде. Научился — и уже не разучишься. Хотя совершенствоваться еще, конечно, можешь.

3 тип тренинга. Хороший эмоциональный результат и хороший навыковый результат. Такое получается оптимальное соотношение яркость/содержательность (почти как цена/качество). Надо ли говорить, что яркость и содержательность одновременно — это то, к чему изначально стремятся все тренеры? Но реальность такова, что из-за своих концептуальных рамок достигнуть этого дано не каждому тренингу. Не побоюсь отнести к этому типу тренинги Центра практической психологии «Синтон» — теплая эмоциональная атмосфера плюс ориентированность на успех. Также могу назвать тренинги, у которых ноги растут из «Лайфспринга» («Открытый форум», «Шаг в будущее»). Лайфспринг — это рискованная, спорная программа с нестабильными результатами, но уж зато, если человек ее принял и добился от себя самого хорошей работы на тренинге — он получает такие эмоции и такой успех в социуме, который до этого ему и не снились.

Ну, и напрашивается 4 тип тренингов. С низким и эмоциональным и учебным результатом. Да, и такое бывает, однако в современных условиях риск угодить в него все меньше и меньше. Почему? Потому что мы уже живем в мире жесткой профессиональной конкуренции во всех сферах услуг (торговли, производства) — и низкопрофессиональный тренинг не имеет шансов долго продержаться на плаву. Естественный отбор.

Все это роднит тренинги с едой. Бывает пища вкусная, как конфеты или мороженое. Бывает полезная, как пророщенное зерно или сырые овощи. Бывает и вкусная и полезная, как свежие фрукты или коктейль гербалайфа. И каждый человек вправе выбрать то, что для него сейчас важнее и актуальнее. Что делать, когда еда ни вкусная ни полезная, как холодные макароны в общественной столовой? Сначала повнимательнее посмотреть, на что похоже предлагаемое блюдо, на повара-практиканта, а потом подождать, когда не выдержавшую конкуренцию столовую преобразуют в приличное кафе.

До и после

Рассмотрим ряд дополнительных критериев, ключевых точек для оценки участником любого тренинга как «до», так и «после». Тренерам же стоит позаботиться об убедительности этих ключевых точек — насколько в их силах.

Во-первых, отзывы участников тренинга. Если тренинг (или тренинговый центр) имеет положительную репутацию, своих поклонников и сторонников, которые рекомендуют его пройти, если можно сказать, что сформировался «брэнд» тренинга – то это уже один из положительных факторов. Конечно, в отзывах участников надо учитывать эмоциональный эффект тренинга, делайте на него скидку — но и недооценивать отзывы тоже не стоит. Люди – они не дураки. В боль°инстве своем.

Во-вторых, зрелость тренинга и опыт тренера. Соберите информацию о том, сколько времени существует тренинг и каков опыт тренера. Если меньше года – вы рискуете попасть на обкатку и поучаствовать в экспериментальных упражнениях (хотя некоторым нравится). Если организаторы вам такую информацию вам отказываются или уходят от ответа – это уже симптом неблагополучия.

В-третьих, результаты участников, прошедших тренинг. Как изменились люди? Чему научились? Как меняется их жизнь? Как изменилось поведение? Окружение? Мироощущение? Сравнивайте «до» и «после» и делайте выводы. Только если лично вам не нравится эти изменения – еще не повод ставить тренингу двойку. Очень часто не нравится, когда человек перестает быть «ручным» для родителей, близких, сотрудников по работе. Когда мы теряем над «своим» человеком контроль и рычаги манипулирования. Когда человек становится сильнее нас и живет более самостоятельной жизнью. Так что, при оценке изменений отдавайте себе отчет, чем она продиктована – вашей личной выгодой или реальными успехами человека.

В-четвертых, резонанс с личностью тренера. Если разобраться, каждый тренер на тренинге дает себя. Свою личность, свой подход к жизни, свое мастерство, свое мировоззрение. Поэтому личность тренера должна вам нравиться. Если это не так, на тренинге вы будете бороться с раздражением и неприятием и о результатах говорить уже не приходиться. Если тренер вам не нравится – вы ничему не научитесь, поскольку от людей, не вызывающих доверия, любая информация неубедительна, проходит мимо и не воспринимается. Кстати, это еще не значит, что тренер плохой или вы неспособны к обучению. Это значит, что это просто «не ваш» тренер и вы настроены с ним на «разных волнах» – ведь другие участники его воспринимают по-другому? Если же у вас с тренером на занятиях происходит душевный резонанс, если вы вместе с ним гармонично мыслите, чувствуете, переживаете, радуетесь, учитесь – значит, все в порядке и это «ваш» тренер.

В-пятых, доверие тренеру. Похожая на предыдущую позиция, но несколько другая. Внутри каждого участника сидит Станиславский. Он все время оценивает – верю или не верю. Насколько вы верите данному человеку, преподавателю, педагогу, оратору? Насколько он представляется вам искренним, подлинным, настоящим. А не деланным, фальшивым, наигранным? Подлинность не сыграешь, ее можно только прожить. И это тоже признак высокого профессионализма для тренера. Включайте интуицию, прислушивайтесь к внутреннему Станиславскому. Если он верит, значит, все в порядке, результат приложится.

В-шестых, применимость полученных навыков. Тренинг нужен для реальной жизни, а не для неизвестно чего. Поэтому если вы еще до начала или хотя бы уже в процессе занятий видите конкретные реальные области применения (внутренний мир, отношения, коммуникации, бизнес) того, чего вы получаете – то это хороший тренинг. Если тренинг начинает работать в вашей жизни еще до того, как он закончился – значит, это очень хороший тренинг.

В-седьмых, стабильность результатов. После хорошего тренинга полученное мастерство не должно улетучиваться, как туман после восхода солнца. Вы и через месяцы и годы не должны растерять главное, чему вас научили – мастерство, говорят в народе, не пропьешь. Хотя будьте готовы к некоторому откату назад, если вы не практикуете полученные навыки.

И в-восьмых, положительные эмоции. Все в жизни надо делать с удовольствием – и тренинг не исключение из жизни, а ее самая концентрированная и насыщенная часть жизни. Если вам нравиться заниматься, если вы ждете этого дня, если вас радуют люди, с которыми вы там встречаетесь, если вы на тренинге ловите минуты творческого наслаждения, значит, ваш выбор правилен и тренинг неизбежно принесет свои результаты.

Эффект потолка

Это важная закономерность в результатах тренинга, наблюдаемая с регулярностью наступления зимы в наших широтах. К ней надо быть готовым любому человеку, увлекающемуся психологией и тренингами. Заключается «эффект потолка» в том, что чем больше тренингов человек проходит и чем больший опыт приобретает, тем меньший сравнительный эффект они дают. Рост мастерства идет по экспоненте (см. график). Первые тренинги, как первая любовь, приносят наибольшие и эмоции и практические результаты. Далее результаты несколько сглаживаются, становятся не такими сильными. И еще дальше человек практически достигает своего «потолка» в личностном росте, когда, несмотря на все усилия и вложенное в тренинги время рост и польза невооруженным глазом уже не столь заметны. Происходит это, по моим оценкам, примерно после восьми-десяти-двенадцати тренингов. Можно сказать, что человек в процессе личностного роста мудреет и набирается опыта — а опытного бойца удивить уже чем-то сложно. Даже при всем его желании быть удивленным. Происходит своеобразная адаптация личности к обучению. И завсегдатаю тренингов остается только ворчать, что, мол, раньше и тренинги лучше были и пользы от них больше и трава зеленее…

То же самое происходит и в спорте. Если вы с нуля начнете заниматься, например, в секции волейбола, то при известном старании, способностях и регулярности тренировок ваши успехи поначалу пойдут вверх семимильными шагами. Вы освоите и прием мяча и подачу и нападающий удар и передачу и прослывете хорошим спортсменом. Но после того, как вы завоюете место в волейбольной команде вашей корпорации, ваш спортивный рост замедлится, хотя вы не уменьшаете нагрузку. Просто вы приближаетесь к своему потолку и при тех же затратах сил мастерство растет уже не так быстро, а через некоторое время рост практически остановится.

Давайте взглянем еще шире и вы увидите, что

Этот закон природы – эффект потолка — касается обучения любому мастерству: английскому языку, бальным танцам, футболу, автовождению, теннису и любым профессиональным навыкам.

Означает ли это, что когда достигаешь своего потолка, можно расслабиться? К сожалению (или к счастью) — не означает! Чтобы поддерживать форму, смысл в тренировке все равно остается, поскольку любой спортсмен знает, что если он не будет тренироваться – его мастерство будет падать, и он постепенно станет откатываться назад. Это как на эскалаторе. Хочешь стоять – беги! Если остановишься – будет затягивать рутина, мозги ржаветь, чувства тупеть. Поэтому многие продвинутые участники ходят на тренинги, для того, чтобы поддержать полученное мастерство, личностные ресурсы и удержаться вблизи своего наработанного потолка.

Можно ли как-то обмануть этот «эффект потолка»? Можно, только если вы принципиально меняете область деятельности, вид спорта, иностранный язык, вид тренинга. Если вы занимались только на «навыковых» тренингах – тренинги с сильной эмоциональной составляющей будут для вас настоящим прорывом. Если вы занимались только на «эмоциональных» — психологическое мастерство будет для вас хорошим открытием. Ну, а если вы уже достигли всяческих вершин – мы будем у вас учиться! И в заключение нашего материала:

Желаем участникам успешных, полезных и ярких тренингов!

А тренерам и преподавателям желаем способных и сильных участников!

hr-portal.ru