Адаптационный период нового сотрудника: Адаптационный период для нового сотрудника – сколько равен по продолжительности, методы и желаемые результаты

Адаптационный период для нового сотрудника – сколько равен по продолжительности, методы и желаемые результаты

Адаптационный период для нового работника на месте, это время, которое играет важную роль не только в начале работы, но и для последующего сотрудничества.

Сроки этого периода могут быть самыми разными и чем быстрее работник вольется в коллектив и вникнет в работу, тем проще будет и ему, и окружающим. О том, что такое адаптационный срок, для чего он необходим и как правильно ввести нового работника в курс дел – поговорим в сегодняшней статье.

Адаптационный период

Что такое адаптационный период?

Адаптационный период – определенный временной отрезок, в течении которого сотрудник осуществляет выполнение ряда задач, для упрощения и максимальной автоматизации работы в будущем.

Обычно адаптационный период совпадает с испытательным сроком. Длительность такого периода обычно составляет 3-12 месяцев. В некоторых случаях может потребоваться более длительный срок, либо же наоборот, работник освоится раньше.

Адаптационный период в целом может включать в себя следующие задачи:

1. Знакомство с коллективом;
2. Освоение культуры и этики коллектива;
3. Освоение навыков и приемов работы;
4. Ознакомление с внутренним регламентом организации;
5. Изучение партнеров и клиентов компании;
6. Освоение возможности карьерного роста;
7. Изучение иных навыков, необходимых в работе.

Таким образом, адаптационный период позволяет максимально подробно изучить компанию, коллектив, специфику работы, а также решить и сотруднику, и руководителю, возможно ли продолжение сотрудничества сразу после испытательного срока.

Если разделять адаптационный период по методам подхода, то можно выделить следующие его стороны:

1. Психологический метод – вливание в коллектив, установление дружеских и уважительных отношений, установка уровня субординации с руководством и так далее;
2. Профессиональный – получение основных навыков для работы и освоение принципов политики компании в целом;
3. Организационный метод – изучение сети взаимодействия с другими компаниями, отделами, филиалами. Получение навыков карьерного роста;
4. Режимный – метод, позволяющий привыкнуть к новому ритму работы и темпу выполнения задач.

Исходя из описанного выше, адаптационное время – способ быстро научить работника основным принципам и методам работы, познакомить с коллективом, понять основные правила корпоративной культуры и этики, а также наладить отношения с окружающими, стать неотъемлемым звеном одной команды.

Поэтому правильная адаптационная подготовка – залог быстрой адаптации сотрудника и квалифицированного выполнения им своих должностных обязанностей.

Кто должен проводить адаптацию

Правильная программа адаптации позволяет работнику быстро освоиться.

Адаптационную работу с сотрудником может проводить любой член коллектива. Обычно наставника назначают из наиболее активных и добросовестных работников компании. Но если речь идет о большой корпорации, то в данном случае работа по адаптации новичка может быть возложена сразу на несколько лиц.  

Приведем пример распределения адаптационной работы:

1. Начальник – подготавливает все должностные инструкции для сотрудника, организует ему удобное рабочее место, занимается всеми документационными вопросами, вводит работника в курс дела;
2. Кадровый работник – извещает работника о дате выхода на работу, собирает документы для руководителя, предоставляет новому сотруднику все необходимое для работы (канцелярию или инструменты), знакомит сотрудника с коллективом;
3. Наставник – человек, который на данном этапе является главным направляющим сотрудника. Именно от того, как сложатся отношения с наставником, от его компетенции и знаний будет зависеть скорость адаптации сотрудника и его профессионализм, а также вся дальнейшая карьера.

В целом, обычно процесс адаптации проходит достаточно хорошо, если руководителем приложены для этого все необходимые усилия. Грамотные руководители всегда стараются в полной мере предоставить новому работнику все необходимые условия для правильной и своевременной адаптации.

Верно проведенная адаптация работника позволяет:

• установить гармоничные отношения в коллективе;
• раскрыть в полной мере потенциал сотрудника;
• позволить работнику занять удобное место в иерархической системе компании;
• увеличить возможность развития специалиста в профессиональной сфере;
• получить сплоченный и ответственный коллектив;
• значительно повысить производительность труда;
• повысить ответственность сотрудников и пунктуальность, а также решить многие другие задачи.

Кроме того важно помнить, что неправильная адаптация или же ее полное отсутствие как таковой, это верный путь к апатии, депрессии, плохому настроению сотрудника и многим другим проблемам. Кроме того, неважные или того хуже враждебные отношения в коллективе – прямой путь к крушению компании.

Плохие отношения между сотрудниками приводят к постоянным ссорам, некачественному выполнению работы, отсутствию ответственности, а также к безынициативности работников. Поэтому своевременное и грамотное проведение адаптации – ключ к успеху не только для нового сотрудника, но и для руководителя.

Важно понимать – для каждого человека, ввиду его психологических и психофизических особенностей срок адаптации может быть самым разным. Поэтому устанавливать жесткие рамки адаптации не стоит.

Обычно, адаптационный период заканчивается оцениванием возможности работы в компании, как сотрудником, так и работодателем. И если работник с удовольствием остается работать, значит начальник все сделал правильно.

Если все пошло не так

Нужно внимательно следить за работником в период адаптации.

Нередко возникают и ситуации, когда работник никак не может привыкнуть к работе и коллективу. Сигнализировать об этом могут следующее:

1. Нежелание сотрудника выполнять новые задачи;
2. Апатия к работе в целом;
3. Отношения в коллективе становятся натянутыми, к новичку относятся предвзято;
4. Клиенты или же партнеры жалуются на некомпетентность сотрудника;
5. Работник и руководитель никак не могут найти общий язык.

Помимо этих причин есть и масса других, но все они направлены исключительно на негатив – работа сотруднику не в радость и для компании приносит только негативные последствия.

Происходить подобное может по двум основным причинам – неправильно проведена адаптация работника, либо же сам специалист некомпетентен в своей области. И в том и в другом случае, руководителю следует принять меры по исправлению ситуации.

Например:

• открыто поговорить с работником о сложившейся ситуации и своих недовольствах, выслушать точку зрения сотрудника;
• предложить работнику пройти обучение по специальности;
• сменить тактику адаптации новых сотрудников;
• провести беседы с коллективом и так далее.

Методов исправления ситуации достаточно много и от того, насколько инициативна каждая сторона зависит исход дела.

В целом же, если обе стороны ведут себя апатично, то рано или поздно это приведет к расторжению трудового договора.

Рекомендации для сотрудника

Сотруднику следует вести себя корректно.

Для того, чтобы правильно и успешно пройти адаптационный период и испытательный срок, нужно выполнять некоторые универсальные рекомендации.

Приведем лишь некоторые примеры «правильного» поведения на новой работе:

1. Доброжелательное отношение к коллегам;
2. Отсутствие предвзятости в любой ситуации;
3. Вежливое и корректное общение даже при конфликтных случаях;
4. Максимальное повышение уровня профессиональной квалификации;
5. Пунктуальность;
6. Субординация;
7. Аккуратное выполнение работы в любом случае;
8. Позитивное отношение к жизни вообще и к работе в частности.

Помните, нет универсальных рецептов для успешной адаптации новичка, есть только желание сделать адаптационный период максимально коротким и результативным.

И в зависимости от того, насколько и работник и руководитель захотят реализации всех своих профессиональных навыков зависит результат их совместного труда.

Из этого видео вы узнаете все об адаптации персонала.

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

Как провести адаптацию персонала в 2019: старые ошибки и новые кейсы

Каждый из нас был новичком в компании и все мы испытывали стресс на новом рабочем месте. Мы боялись совершить ошибку при выполнении задачи, не «сойтись» с коллегами и руководителем. Согласитесь, довольно трудно с первого дня включиться в работу и влиться в уже сформированный коллектив. Для того, чтобы помочь новому сотруднику легче адаптироваться, HR в каждой компании разрабатывают собственные программы онбординга.

Сегодня мы разберем на кейсе мировой компании процесс адаптации персонала, поговорим о новых решениях и старых ошибках, которые до сих пор становятся причинами текучести кадров.  

Почему адаптация персонала так важна? 

Адаптацией персонала (или онбордингом) называют процесс интеграции новых сотрудников в компанию. Процесс адаптации — это не только первые рабочие дни и знакомство сотрудника с компанией. Онбординг длится до тех пор, пока новички полностью не освоятся в коллективе и не начнут полноценно выполнять свои обязанности. 

Именно неправильный процесс адаптации — одна из основных причин ухода нового сотрудника в первые месяцы работы. Для компании это означает, что HR и рекрутерам нужно заново повторять процесс найма, который стоит компании от 1 до 4 окладов ушедшего сотрудника. 

Основные ошибки при онбординге

Какие же основные ошибки совершает компания в процессе адаптации, и как они влияют на онбординг?

1. Процесс адаптации контролирует кто-то один

Обязанности при онбординге важно разделять, потому что HR или руководитель не может контролировать все. Задача HR — обозначить формат процесса адаптации и следить за его выполнением. Непосредственный руководитель определяет наставника для новичка, его обязанности, рабочее место, составляет адаптационный лист и отвечает за испытательный срок. Наставник знакомит сотрудника с рабочим процессом, коллективом, и дает фидбек о результатах.  

Такая расстановка задач сделает процесс онбординга эффективным и прозрачным, а сотрудник будет чувствовать нужную поддержку.

2. Адаптация — это не испытательный срок

Процесс адаптации более длителен, чем испытательный срок. В зависимости от квалификации сотрудника, адаптация может длиться от 8 до 26 недель. Испытательный срок — это оценка профессиональных качеств стажера и длится он максимум 3 месяца. Часто эти два процесса объединяют и заканчивают адаптационный период вместе с испытательным сроком, что является огромной ошибкой. Даже если сотрудник уже полноценно выполняет свои профессиональные задачи, это не означает, что он полностью адаптировался. 

3. Слишком много информации и обязанностей

Часто бывает так, что новичку в первый месяц работы дается тот объем задач, который выполняют остальные сотрудники отдела. Общий OKR или план на месяц — новый сотрудник сразу же получает огромную порцию информации и обязанностей. Многие руководители сразу проверяют новичка «на прочность», забывая, что остальные сотрудники отдела уже имеют определенный опыт работы и освоились в компании. Новый сотрудник первое время мало того, что испытывает стресс, он еще должен быстро обучиться и оправдать ожидания работодателя. 

4. Некорректный контроль

Контролировать каждого нового сотрудника необходимо по-разному. Это зависит от должности и обязанностей. Чем ниже квалификация новичка, тем больше контроля ему необходимо. Соответственно, если сотрудник стажируется на высокую должность — ему нужно больше свободы для самоорганизации и процессов принятия решений. Часто в компаниях поступают с точностью наоборот — не уделяют достаточно внимания новичку на рядовой должности и осуществляют микроменеджмент для представителей руководящих должностей. 

Кейс от «Лаборатории Касперского»: онбординг удаленного сотрудника

Давайте разберем процесс адаптации на примере международной компании, которая представила в этом году свой кейс по онбордингу удаленного сотрудника.

 

О компании

«Лаборатория Касперского» — международная компания, которая разрабатывает системы защиты от компьютерных вирусов, различных киберугроз, таких как хакерские атаки, спам и т.д. Компания ведет свою деятельность более чем в 200 странах мира.

Почему важен онбординг

Поскольку бизнес компании — услуги в сфере кибербезопасности, большая часть сотрудников — это профессионалы в области технологий, возрастом около 35 лет, которые работают удаленно. 

Работать с удаленной командой еще сложнее, чем с офисной. Часто новички чувствуют себя отстраненно: они не знают, что происходит в главном офисе, не принимают активного участия в корпоративной жизни компании. Адаптация новичка в такой компании — долгий и ресурсоемкий процесс, и, если сотрудник не проходит процесс онбординга и увольняется, то компания теряет сумму равную от 1 до 3 месячных зарплат специалиста на этой должности. 

HR-стратегия

Все новые специалисты и менеджеры по продажам в «Лаборатории Касперского» стали участниками «Академии продаж» — главного элемента инициативы онбординга в 2019-ом.  

Обучение продажам проходит в различных форматах: симуляции, тренинги, e-learning. Курс рассчитан на 6 месяцев. Технических сотрудников с бэкграундом обучают специфике разработок «Лаборатории Касперского», а менеджеры по продажам получают информацию о выгодах продуктов на уровне пользователя, преимуществах решений компании над конкурентами. Каждый сотрудник работает по индивидуальному плану развития и по каждому отслеживается персональный прогресс. 

Чего не делают в процессе адаптации в «Лаборатории Касперского»:

1. Не перегружают новичков информацией, несмотря на то, что компания работает с высокими технологиями и берет опытных специалистов.

2. Материалы, с которыми работает новый сотрудник, перед его приходом обновляют, проверяют все доступы и структуру, чтобы убедиться в наличии всех необходимых данных для обучения. 

Первый пробный запуск «Академии продаж» обучил 51 сотрудника из 11 стран мира. Практически все сотрудники оценили качество обучения и остались работать в компании.  

Чтобы успешно реализовать вторую составляющую онбординга — знакомство сотрудника с компанией и коллективом, в «Лаборатории Касперского» ввели приветственный митап для новичков из разных регионов в главном офисе компании. На первую встречу приехало 19 новых сотрудников из 9 стран. 

Выводы по кейсу «Лаборатории Касперского» 

1. Люди высоко ценят персональный подход, особенно в обучении.

2. Каждого сотрудника нужно ознакомить с культурой компании через общение с наставником (ментором, buddy) и на корпоративных ивентах.

3. Удаленные сотрудники нуждаются в постоянном фидбеке, индивидуальном плане развития и постановке личного OKR.

Hurma — удобный инструмент для онбординга

Hurma — первая HRIS-система в Украине, которая объединила в себе весь необходимый функционал для HR и рекрутеров. Одна из основных целей Hurma — обеспечить комфортное взаимодействие между руководством и сотрудниками компании. Процесс онбординга в компаниях, которые используют Hurma, начинается с регистрации сотрудника в системе, где ему доступны множество важных для новичка функций:

• прозрачная структура компании в «Дереве», которая помогает сотруднику определить какие отделы есть в компании и кто в них работает;
• контакты сотрудников и руководства, позволяющие без труда связаться с ними по любому вопросу;
• запрос 1:1 в один клик;
• отслеживание OKR и многое другое.

Также одно из преимуществ системы — это «Мониторинг настроения». Функция позволяет с помощью симпатичного смайла поделиться своим расположением духа с руководством и написать в комментариях, почему оно именно такое. Ведь часто новички стесняются сказать о том, что им неудобно работать за этим компьютером или возле окна, где постоянно сквозит. Эти мелочи важны и они значительно влияют на решение сотрудника о дальнейшем сотрудничестве с компанией. 

Успешный онбординг = достижение целей вашей компании

Сотрудники — главный инструмент компании в достижении стратегических целей. Часто бывает так, что процессу рекрутинга уделяется большое количество времени и усилий, а на онбординг HR-специалисты тратят не так много внимания, ведь специалист уже подписал оффер. Это огромное заблуждение. Адаптация — не менее важный процесс, который часто путают с испытательным сроком. Психологический комфорт сотрудника, дружелюбная атмосфера, достаточное количество времени на адаптацию и правильное обучение — необходимые условия эффективного онбординга, который помогает компании достигать новых высот.

 

Положение об адаптации новых сотрудников

I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Данное Положение является внутрикорпоративным документом, который определяет порядок взаимодействия субьектов в период адаптации новых сотрудников.             

1. 2. Данное Положение должны знать и использовать в своей работе:             

• Президент Корпорации, руководители структурных подразделений и направлений Управляющей компании и руководителей бизнес-подразделений Корпорации;
• все без исключення сотрудники Управляющей компании и бизнес-подразделений Корпорации, которые нащначаются кураторами новых сотрудников;
• специалисты Департамента персонала Управляющей компании (рекрутер, менеджер по персоналу) и сотрудники отделов кадров бизнес-подразделений Корпорации.

 

II. ЦЕЛИ И ЗАДАНИЯ

2.1. Основной целью Положения является введение процедуры адаптации новых сотрудников во всех структурных подразделениях Управляющей компании и бизнес-подразделениях Корпо рации (для 7-10 должностных уровней эта процедура является упрощенной: заполняется сокращенный вариант индивидуального плана).

             

2.2. Процедура адаптации направлена на:             

• обеспечение более быстрого вхождения в процесс работы нового сотрудника,
• уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу,
• формирование позитивного имиджа Корпорации,
• уменьшение дискомфорта первых дней работы,
• а также проверка соответствия нового специалиста деятельности, поручается ему, непосредственно на рабочем месте.

2.3. Кураторство в период адаптации проводится с целью оказания помощи новым сотрудникам в овладении функциональными обязанностями и максимально быстрому приспособлению к особенностям рабочего места. Основные задачи кураторства:             

• • ускорение процесса обучения и развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на нового сотрудника должностные обязанности и функции;
  • адаптация нового сотрудника в корпоративной культуры, усвоение традиций и правил поведения;
  • участие в создании должностной инструкции для нового сотрудника, если его должность является новой в штатном расписании;
  • ускорение сроков выхода нового сотрудника на уровень эффективного выполнения должностных обязанностей, функций и задач.

III. ПРОХОЖДЕНИЕ АДАПТАЦИОННОГО ПЕРИОДА

3.1. В период прохождения испытательного срока (адаптационного периода) на сотрудника распространяется законодательство о труде.             

3.2. В первый день работы нового сотрудника его встречает менеджер по персоналу или куратор и помогает заполнить все необходимые для приема на работу документы. Эти документы должны здаваться инспектору по кадрам, после чего он готовит является приказ о назначении нового сотрудника на должность. В приказе обязательно указывается длительность испытательного срока и Ф.И.О. куратора.             

3.3. Согласно ст.27 КЗоТ, испытательный срок не может превышать трех месяцев (в отдельных случаях, при согласия соответствующих их избирательных органов профсоюзных организаций — шести месяцев). Срок испытательного срока в Корпорации составляет три месяца, а для работников, которые не претендуют на управленческие должности может быть — 1 (один) месяц.             

3. 4. В течение первой недели работы нового сотрудника продолжается общая часть программы Адаптации, которая состоит из таких этапов:             

• в формлення документов при приеме на работу (согласно п.3.2. данного Положения).
• ознакомление работника с его должностной инструкцией карточкой мотивации и подписания работником этих документов.
• вступна презентация — проводится с целью уведомления новому работнику общих ведомостей о Корпорации: история, миссия и ценности, особенностей ее деятельности и стратегичних целей.

3.5. Личное знакомство и с офисом, рабочим местом, сотрудниками:             

• проводится с целью введения в коллектив нового сотрудника, знакомство и с условиями труда и правилами межличностных взаимоотношений.
• общее знакомств в сотрудника с персоналом подразделения, в котором он будет работать и представление сотрудника, который будет осуществлять кураторство в течение испытательного срока проводится непосредственным руководителем.
• знакомство с окружением проводится куратором: показ основных помещений офиса, рабочего места, оснащение, места хранения документов, литературы и других материалов общего пользования. Объясняются правила поведения на рабочем месте, правила внутреннего распорядка, правила взаимоотношений с сотрудниками, которые не относятся к данному подразделению.
• заполнения форм необходимых для регистрации работника на внутреннем сайте, получения корпоративнои электронной почты, получение мобильного телефона, заказ визытных карточек и т.д.

3.6. Ориентировочное собеседование с непосредственным руководителем проводится в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника.             

3.7. После окончания общей части программы адаптации (п. 3. 4 данного Положения) проводится индивидуальная часть, которая включает в себя более детальное ознакомление и с деятельностью корпорации и подразделения, в котором будет работать новый сотрудник: детальное ознакомление с должностными обязанностями, спецификой работы, приобретение конкретных навыков специфических для данной должности — например, ведение документации, знание определенных бизнес-процессов и т.п. Индивидуальная программа адаптации фиксируется в « Индивидуальному плане прохождения испытательного срока » (для 2 — 6 должностных уровней — Приложение № 2, для 7 — 1 0 должностных уровней — Приложение № 2 -1 ). Индивидуальный план прохождения испытательного срока строится в зависимости от величины испытательного срока (от 1 месяца до 3) и корректируется относительно него в случае досрочного прекращения. Подробная инструкция по заполнению Индивидуального плана проходження испытательного срока приведена в приложении № 1 в данном Положении.             

3.8. В течение первых 10 рабочих дней после прохождения испытательного срока, проводится диагностика мотивационного профиля работника в соответствии с Положением о мотивации персонала корпорации.             

3.9. В течение первых 2 месяцев работы в Корпорации работник должен пройти презентацию в Управляющей компании. О времени и дате проведения презентации ответственное лицо Департамента прессонала Управляющей компании сообщает менеджеру по персоналу бизнес-подразделения, в которое был принят на работу работник. Менеджер по персоналу бизнес-подразделения в свою очередь сообщает об этом работнику. В назначенное время работник должен прибыть в Управляющей компании на презентацию Оплата расходов дл я поездки в Управляющую компанию проводится по сч в нок Управляющей компании.             

3.10. Окончание испытательного срока.          

3. 8 .1. В конце испытательного срока куратор в индивидуальном плане пишет отзыв о результатах, достигнутых работником в период испытательного срока             

3.8.2. Непосредственный руководитель проставляет свою оценку по результатам прохождения испытательного срока, делает вывод «прошел / не прошел испытательный срок» и пишет отзыв с предложениями по дальнейшей работе сотрудника.        

3.8.3. За 3 (три) рабочих дня до окончания испытательного срока в Департамент персонала — для управляющей компании/кадровую службу соответствующего бизнес-подразделения, куратором подается заполненый индивидуальный план работы с оценками и предложениями.        

3.8.4. При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует сотрудника о продлении трудовых отношений (последующее расторжение трудового договора допускается только на общем основании). Департамент персонала / специалист кадровой службы соответственного бизнес-подразделения инициирует заполнение сотрудником Анкеты адаптации сотрудника. Анкета необходима для получения обратной связи от сотрудника про особенности течения адаптационного периода и деятельность куратора.        

3.8.5. При досрочном прекращении испытательного срока, куратор или непосредственный руководитель пишет предложение в бланке Индивидуального плана с обоснованием сокращения срока. После этого он передается в Департамент персонала / кадровом специалисту соответствующего бизнес-подразделения.        

3.8.6. В случае, если в ходе прохождения испытательного срока обнаруживается несоответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель отмечает это в индивидуальном плане в пункте «Комментарии». Этот вывод должен быть согласован у директора бизнес-подразделения / Директора департамента. В случае получения согласия на увольнение, сотруднику сообщается решение о прекращении с ним трудовых отношений до даты окончания испытательного срока. После этого происходит процедура увольнения сотрудника (можно осуществлять в день окончания испытательного срока) с оплатой труда за фактически отработанное время и с формулировкой «не прошел ИС».        

3.8.7. После анализа и визирования индивидуальный план прохождения испытательного срока подкладывается инспектором по учету кадров в личное дело сотрудника.        

3.8.8. Обобщенная информация о действиях куратора описана в Приложении 1 к Положению «Памятка Куратора».

IV. ОРГАНИЗАЦИЯ КУРАТОРСТВА

4.1. Кураторство устанавливается над новыми сотрудниками в период испытательного (адаптационного) срока.             

4.2. Кураторы подбираются из числа сотрудников, обладающих необходимыми профессиональными качествами, имеют стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеют системное представление о своем участке работы и работы подразделения. А также отличаются преданостью (лояльностью) делу Корпорации, всегда поддерживают ее стандарты и правила работы, владеют коммуникативными навыками и гибкостью в общении. В отдельных случаях (например, специфичность должности — менеджер, менеджер по персоналу и т.д.), куратором может призначатся специалист соответствующего Департамента Управляющей компании по согласованию с руководителем бизнес-подразделения.             

4.3. Показателями оценки эффективности работы куратора является выполнение целей и задач новым сотрудником в период прохождения им испытательного срока. Оценка осуществляется на промежуточном и итоговом контроле.             

4.4. Кураторская деятельность оценивается по ее завершению руководителем соответствующего бизнес-подразделения Корпорации или директором структурного подразделения Управляющей компании или Президентом Корпорации.             

4.5. Мотивация куратора:             

• в случае успешного прохождения новым сотрудником испытательного срока, куратор получает вознаграждение (премию) в размере эквивалентном 50 у.е. за каждый месяц исполнения кураторских обязанностей.
• в случае более быстрого прохождения новым сотрудником адаптационного периода, которое произошло благодаря успешным действиям куратора, размер его премирования определяется директором бизнес-подразделения — для бизнес-подразделений; директором департамента / Президентом — для Управляющей компании.
• куратор, который успешно осуществил сопровождение и обучение 3 сотрудников, вносится в состав кадрового резерва Корпорации. Деятельность куратора учитывается, как выполнение практического управленческого задания.
• в случае неудовлетворительной работы куратора, непосредственный руководитель имеет возможность уменьшать размер премирования куратора с обоснованием.

4.6. Если при проведении аудита оказывается, что кураторство и заполнения индивидуального плана адаптации проводится формально без реального выполнения функций кураторства на руководителя, указанного в индивидуальном плане налагается штраф в размере 100 у.е. за каждый месяц кураторство.             

4.7. Выплата премии куратору:             

• премия за кураторство выплачивается в конце адаптационного периода работника. В отдельных случаях, по решению руководителя соответствующего бизнес-подразделения, премия за кураторство может выплачиваться помесячно после фактически отработанного месяца нового работника.      
• по завершению адаптационного периода работник, менеджер по персоналу проводит оценку работы куратора и по предоставленным куратором адаптационному плану и анкетой обратной связи работника, направляет служебную записку на финансового директора соответствующего бизнес-подразделения с выводами руководителя соответствующего бизнес-подразделения и непосредственного руководителя работника.      
• в случае досрочного окончания испытательного срока, сумму премии куратору определяет руководитель бизнес-подразделения/Президент. В этом случае премия может быть установлена в пределах как месячного размера, за фактически отработаный месяц нового работника, так и в максимально возможном размере, исходя из запланированного срока в Адаптации (3 мес.).      

4.8. Обязанности куратора:             

• Знать требования законодательства и внутрикорпоративных регламентирующих документов, которые устанавливают права и обязанности работника на занимаемой должности.      
• Разрабатывать и утверждать вместе с непосредственным руководителем сотрудника индивидуальный план его обучения.      
• Всесторонне изучать деловые и моральные качества сотрудника, его отношение к работе и коллективу, а также давать оценку в период прохождения испытательного срока.      
• Предоставлять новому сотруднику индивидуальную помощь в адаптации к рабочему месту, в овладенни практическими приемами и особенностями данной должности, выявлять и совместно устранять допущенные ошибки.      
• Личным примером развивать положительные качества сотрудника, привлекать к участию в социальной жизни Корпорации, способствовать развитию общекультурного и профессионального кругозрения.      

4.9. Права куратора:             

• По соглашению непосредственного руководителя подключать для дополнительного обучения нового сотрудника других опытных сотрудников подразделения.      
• Требовать рабочие отчеты от нового сотрудника, как в устной, так и в письменной форме.      
• Участвовать в обсуждении вопросов, связанных со служебной и общественной деятельностью нового сотрудника, вносить предложения непосредственному руководителю о его поощрении или применении мер дисциплинарного воздействия, а также удовлетворение текущих потребностей и запросов.      
• Пользоваться методическими материалами и консультациями специалистов Департамента пресонала Управляющей компании.      

Приложения:

№ 1 «Памятник куратора»

№ 2 «Индивидуальный план прохождения испытательного срока для кандидатов

№ 3 «Анкета адаптации сотрудников»

проблемы и возможности / Статьи / Публикации / Школа тренинга Натальи Самоукиной

Журнал «Управление развитием персонала», № 1 (61), 2020 г.

Такое название статьи вызвано тем, что до сих пор адаптация новых сотрудников остается окончательно не решенной проблемой в российских компаниях. Дискутируются такие вопросы:

• Испытательный срок и адаптация – один и тот же HR-процесс или разные?
• Новый сотрудник (кандидат), который проходит испытательный срок и сотрудник, исполняющий обязанности – в чем различия?
• Какое определение можно дать понятию «Адаптация персонала»?
• Какое определение можно дать терминам – «Первичная и вторичная адаптация персонала»?
• Какое определение можно дать терминам «Корпоративная адаптация», «Социальная адаптация» и «Профессиональная адаптация»?
• Как долго длится адаптация новичков и новых руководителей, работавших раньше в компании на позиции линейных сотрудников?
• Какие цели ставятся в адаптационный период?
• Как построить эффективную адаптационную программу в компании?
• Как оценить, адаптация прошла успешно или нет?

 

Давайте обсудим эти вопросы.

Испытательный срок и адаптация – один и тот же HR-процесс или разные?

Отвечу: это разные HR-процессы. Испытательный срок – юридический термин (статья 70 ТК РФ), обозначающий период времени, в течение которого работодатель оценивает компетентность нового сотрудника по результатам его работы в компании и его отношений с коллегами. Для новичков линейного уровня длительность испытательного срока – не более трех месяцев, для руководителей – не более шести месяцев.

Важно отметить, что если сотрудник принят в компанию на испытательный срок, это еще не гарантия того, что он принят в компанию на постоянной основе. Поэтому во время испытательного срока логично называть нового сотрудника пока кандидатом. При этом в российских компаниях в период испытательного срока работодатель нередко платит новичку заработную плату не полностью (кстати, вопреки ТК РФ), но если испытательный срок закончился для кандидата успешно, он начинает получать зарплату в полном объеме.

Очевидно, что трудности построения программы адаптации новичка связаны с тем, что адаптационная программа должна начаться с первого дня его работы в компании, когда еще непонятно, успешно ли он пройдет испытательный срок. Многие работодатели рассуждают так: зачем тратить на кандидата деньги и время, если при неэффективной работе он может быть заменен другим кандидатом? Но данная трудность не освобождает нас от построения эффективной адаптационной программы.

 

Новый сотрудник (кандидат), который проходит испытательный срок и сотрудник, исполняющий обязанности – в чем различия?

Новый сотрудник на испытательном сроке чаще всего – это кандидат, который принят в компанию с внешнего кадрового рынка.

Исполняющий обязанности – это внутренний сотрудник компании, проработавший в ней определенное время и получивший назначение на руководящую должность или перемещенный на новое рабочее место в компании в результате ротации. Нередко в кадровых документах можно увидеть сокращенное название: ИО (исполняющий обязанности) или ВРИО (временно исполняющий обязанности).

 

Какое определение можно дать понятию «Адаптация персонала»?

Термин «Адаптация» встречается в теории управления человеческими ресурсами, социальной психологии и психологии труда (1,2). Адаптация – это процесс информирования и помощи в формировании навыков нового или своего сотрудника для выполнения задач на рабочем месте и построения внутренних коммуникаций в компании (подразделении).

 

Какое определение можно дать терминам – «Первичная и вторичная адаптация персонала»?

Отвечая на этот вопрос, на своих семинарах по адаптации персонала я предлагаю слушателям такие определения.

Первичная адаптация – это информирование о корпоративных правилах и стандартах, а также помощь в формировании профессиональных навыков и коммуникаций с коллегами нового сотрудника с внешнего рынка, которого компания приняла на работу.

Сотрудник, пришедший в компанию после окончания учебного заведения или после работы в другой компании, нуждается в информации о том, какие правила и стандарты разработаны в компании, в которой он начинает свою карьеру. Это положения, регламенты и инструкции, обозначающие желательное поведение новичка: ценности, инструменты оценки и мотивации, внутренний тайм-менеджмент, правила коммуникаций, дресс-код и др.

Вторичная адаптация – это помощь в формировании коммуникаций и профессиональных и/или управленческих навыков внутреннего сотрудника, который перешел на новое место работы в результате ротации или сделал вертикальную карьеру в своей компании.

В первую очередь, новому руководителю необходимо сформировать коммуникации с бывшими коллегами, теперь – подчиненными. Если раньше он выполнял общие профессиональные задачи и поддерживал дружеские отношения с коллегами, то теперь он управляет подчиненными, контролирует и оценивает их работу. Такие изменения отношений нового руководителя с подчиненными могут занимать до полугода и больше.

Во вторую очередь, новому руководителю необходимо развить управленческие навыки. Известно, что не каждый успешный сотрудник становится успешным руководителем. Бывает и так, что при назначении отличного профессионала на должность управленца, кроме сугубо управленческих функций, он продолжает выполнять часть своих профессиональных задач, в результате чего продолжительность его рабочего дня удлиняется до 9-10 час., в итоге он быстро выгорает. Нередки также случаи, когда хороший профи не обладает лидерским потенциалом, у него не получается обрести авторитет руководителя у подчиненных, и они продолжают относиться к нему, как раньше, нарушая деловую дистанцию.

 

Какое определение можно дать терминам «Корпоративная адаптация», «Социальная адаптация» и «Профессиональная адаптация»?

Если структурировать все задачи в процессах первичной и вторичной адаптации, можно выделить три формы адаптации.

Корпоративная адаптация нового сотрудника — это информирование и привыкание к корпоративным правилам и регламентам.

Социальная адаптация нового сотрудника и нового руководителя – это выстраивание их эффективных коммуникаций с коллегами и подчиненными. В некоторых компаниях я встречала специальную службу «мягкой, незаметной заботы», когда в подразделении на общественных началах, как волонтер, назначался добрый человек, способствующий успешной социальной адаптации новичка.

Наконец, профессиональная адаптация нового сотрудника, специалиста, прошедшего ротацию и назначенного нового руководителя – это формирование профессиональных навыков для успешного выполнения управленческих и рабочих задач.

Получается, что адаптация новых сотрудников и руководителей – достаточно сложный процесс. Для иллюстрации предлагаю несколько кейсов из своего опыта консультирования сотрудников и руководителей, проходящих адаптацию.

 

Обед бухгалтера

В строительную компанию приняли Елену 32 лет, на позицию бухгалтера. Она сама прислала резюме в компанию, и проявила активность, чтобы получить работу. После собеседования с менеджером по персоналу и главным бухгалтером, Елене предложили заработную плату на уровне рынка в данном регионе. Она согласилась.

С Еленой обсудили рабочие задачи, и предоставили рабочее место, оснащенное современной оргтехникой.

Кроме того, поскольку у Елены был маленький ребенок, в испытательный срок пошли навстречу ее пожеланиям — уходить с работы на час раньше, чтобы забирать ребенка из детского садика.

Первый рабочий день был назначен на понедельник. Елена вовремя пришла на работу и до обеда работала. В обеденное время она ушла обедать, и не больше вернулась в компанию. На звонки не отвечала.

Как Вы думаете, в чем причины такого поведения Елены?

  

Испытательный срок топ-менеджера

На вакансию главного специалиста по корпоративным финансам в компанию был приглашен Антон, 39 лет. Он закончил экономический факультет МГУ, работал в крупных компаниях. С целью повышения квалификации получил бизнес-образование в Кембридже.

Заработная плата Антона была выше рынка на 20%, в испытательный срок компания оплачивала работу Антона на 100%. Кроме того, он получил offer с указанием дополнительных бонусов: служебная машина престижной марки, квартальные и годовые премиальные, отличный рабочий кабинет.

В течение четырех месяцев Антон работал над стратегическим планом по развитию корпоративных финансов (кредиты, оптимизация корпоративных затрат и проч.). При подготовке стратегического плана Антону была предоставлена вся документация, и он получил всю необходимую информацию от сотрудников компании.

Презентация стратегии развития корпоративных финансов, которую провел Антон по окончании четырех месяцев, не устроила владельца компании. Антон положил заявление об уходе, которое было подписано владельцем.

Как Вы думаете, в чем причины ухода Антона?

 

Продавец, которого потеряли

Страховая компания приняла на работу Александра, 28 лет, который имел семилетний опыт продаж страховых услуг, по рекомендации Ильи, одного из ключевых сотрудников, в рамках корпоративной программы «Приведи друга». Илья успешно презентовал своего друга руководителю отдела, и на собеседовании Александр получил высокую оценку со стороны менеджера по подбору.

Также на собеседовании Александр подчеркивал, что живет в том же районе, в котором работает компания, и ехать до работы ему будет нужно не более получаса. Этот фактор был привлекательным для кандидата.

Заработная плата была согласована с учетом фиксированной и переменной части по результатам работы.

Первый рабочий день был назначен через три дня после оформления Александра на работу.

Александр не пришел на работу. На телефонные звонки не отвечал.

Как Вы думаете, в чем причины такого поведения Александра?

И что предлагаете делать в таком случае?

 

Два главных бухгалтера

Более 15 лет в компании работала главный бухгалтер, Ирина. В настоящий момент ей было уже 72 года, и она предложила руководителю пригласить на работу более молодого главного бухгалтера, чтобы уйти, наконец, на пенсию. Такому решению способствовала также семейная ситуация Ирины: муж заболел и требовался уход за супругом.

При беседе с руководителем Ирина обещала передать дела полностью и в течение месяца поработать наставником, не уходя полностью с работы.

Ирина сама собеседовала кандидатов, и остановилась на кандидатуре Юлии 42 лет.

Поскольку Юлия работала в другой компании, но в компании Ирины получила заработную плату на 25% выше ее прежнего дохода, она уволилась и перешла работать в новую компанию.

Практически с первой недели между Ириной и Юлией возникли конфликты. Ирина жаловалась руководителю, что Юлия не имеет компетенций, чтобы выполнять рабочие задачи и руководить бухгалтерией.

Через месяц Юлия была вынуждена уволиться из компании, а Ирина продолжила свою работу. Предложите анализ данной ситуации.

 

Агентство недвижимости

В агентстве недвижимости общей численностью около 200 чел., было принято решение увеличить численность персонала. Каждый месяц принимали не менее десяти новых сотрудников, которых презентовали команде работающих сотрудников.

После презентации к каждому новичку был прикреплен наставник, и составлен план адаптации и обучения. В первый день работы новичков руководитель рассказывал о компании, и внутренний тренинг-менеджер проводил велком-тренинг.

Кроме того, каждый день проходило не менее четырех тренингов по различным тематикам, о месте и времени проведения тренингов новые сотрудники узнавали из чатов, к которым прикрепили их телефоны.

После полугода работы служба персонала провела исследование, в результате которого оказалось, что из каждых десяти новых сотрудников уже через месяц работы в компании, оставался только один человек.

Как Вы думаете, в чем причина такого высокого отсева новичков? И что Вы предложите сделать, чтобы уменьшить текучесть новых сотрудников до окончания испытательного срока?

 

Друзья в бизнесе

В финансовом отделе более года Виктория (34 года) работала в качестве исполняющего обязанности руководителя отдела. Кроме Виктории, в отделе еще работали четыре сотрудницы. Все дружили, ходили вместе обедать, встречались во внерабочее время.

Наступил день рождения Виктории, на который пришел Сергей, руководитель компании. Он поздравил Викторию, подарил цветы и торжественно объявил, что назначает ее начальником финансового отдела.

После ухода руководителя, от Виктории отвернулись ее коллеги, теперь подчиненные. На следующий день с Викторией не разговаривали, ее требования по работе игнорировали. В результате, большинство рабочих задач Виктория была вынуждена выполнять сама. Такая ситуация продолжалась больше месяца, и Виктория решила посоветоваться с руководителем компании. Он сказал: «Решайте свои проблемы самостоятельно».

Как Вы считаете, в чем причина такой ситуации? И что бы Вы сделали, если бы оказались на месте Виктории?

 

Когда не встречают

В компанию был приглашен IT-директор, Глеб 29 лет. Его переманили из другой компании, предложив заработную плату на 40% выше того дохода, который он получал ранее.

Встреча с генеральным директором для презентации подчиненным и введения в должность была назначена на понедельник, в 9 час. утра в переговорной, которую сотрудники называли «аквариумом», по причине того, что она была прозрачной, с окнами в пол и посередине офисного openspace.

Глеб пришел вовремя, и с нетерпением ожидал своего руководителя. Генеральный задерживался уже на полчаса, и Глеб обратился к секретарю директора, чтобы прояснить ситуацию. Секретарь сказала, что не знает о причине задержки генерального, и предложила еще подождать.

Прождав два часа, молодой человек ушел из компании, предварительно написав заявление об уходе.

Как Вы думаете, в чем причины такого решения Глеба?

Что бы Вы сделали, чтобы удержать Глеба в компании?

 

Как долго длится адаптация новичков и новых руководителей, работавших раньше в компании на позиции линейных сотрудников?

По причине сложности адаптационного процесса для новых и внутренних сотрудников адаптационный период может длиться достаточно долго, значительно дольше, нежели испытательный срок, установленный ТК РФ.

По моим опросам клиентов, обратившихся за консультацией в связи с трудностями адаптации, время адаптации может длиться от полугода до трех лет.

Я задавала такие вопросы:

1. Какую помощь Вы получили от сотрудников компании в адаптационный период?
2. Было ли организовано Ваше рабочее место в компании – оргтехника, канцтовары, бейдж?
3. Было ли организовано Ваше представление в подразделении? Каким образом сообщили в компании и подразделении, что Вы выходите на работу?
4. Было ли организовано Ваше представление в качестве руководителя перед бывшими коллегами, теперь – подчиненными?
5. Какие слова Вы говорили на самопрезентации перед будущими коллегами или подчиненными?
6. Был ли назначен для Вас наставник, который занимался Вашим профессиональным обучением?
7. Какие трудности Вы испытывали в адаптационный период, когда начали работать в компании? Кто помогал Вам в преодолении этих трудностей?
8. Какие трудности Вы испытали, когда были назначены руководителем? Кто из руководителей компании помогал Вам в преодолении этих трудностей?
9. Прошли ли Вы обучение управленческим навыкам после назначения руководителем?
10. Когда Вы почувствовали, что стали своим сотрудником в компании? Когда и как Вы почувствовали, что стали успешным руководителем в своем подразделении?

 

Если сделать анализ ответов моих клиентов по частоте встречаемости, то получаются такие результаты:

• Первое место по значимости занимают проблемы социальной адаптации – влиться в новый коллектив, стать авторитетным руководителем, к мнению которого прислушиваются;
• На втором месте по частоте трудностей занимают проблемы корпоративной адаптации – информирования по регламентам и правилам поведения в компании, особенно в тех бизнесах, где присутствуют двойные стандарты – написано одно, на деле – другое;
• На третьем месте по значимости трудностей адаптации оказались сложности профессиональной адаптации – недостаток информации и ресурсов по решению рабочих задач.

 

Приступаем к обсуждению вопроса, обозначенного в начале статьи:

Какие цели ставятся в адаптационный период?

В ходе первичной адаптации необходимо реализовать такие цели:

1. Информировать новичка о корпоративных регламентах, правилах и стандартах, принятых в компании;

2. Представить новичка в компании и непосредственно коллегам по работе;

3. Создать условия для самопрезентации новичка коллегам по работе;

4. Познакомить новичка с сотрудником «мягкой, незаметной заботы», помогающим «влиться в коллектив» и наставником, организующим профессиональное обучение;

5. Сформировать у новичка компетенции, необходимые для успешной работы в компании;

6. Организовать для новичка оборудованное рабочее место.

 

В ходе вторичной адаптации необходимо реализовать такие цели:

1. Предоставить новому руководителю регламенты его работы: Должностную инструкцию, Положение о материальной и нематериальной мотивации, Положение об оценке и аттестации

2. Представить нового руководителя бывшим коллегам, теперь – подчиненным;

3. Создать условия для самопрезентации нового руководителя;

4. Создать для нового руководителя возможности выбора наставника среди опытных руководителей компании;

5. Обучить нового руководителя навыкам управления персоналом;

6. При необходимости оборудовать для руководителя рабочий кабинет.

 

Чтобы ответить на вопрос «Как построить эффективную адаптационную программу в компании?», сделаем таблицы по целям и задачам адаптационных программ по первичной и вторичной адаптации (Табл. 1,2).

Здесь в таблицах — три графы: нумерация, цели и задачи адаптационных программ. При разработке конкретных адаптационных программ в компаниях необходимо еще добавить четвертую графу – сроки реализации задач, и пятую графу – ФИО ответственных руководителей, наставников и сотрудников, отвечающих за выполнение поставленных задач. Заполнение четвертой и пятой граф таблицы зависит от условий и возможностей, которыми обладают компании, и в данной статье не могут быть заполнены.

 

Табл. 1. Программа первичной адаптации

№	Цели первичной адаптации	Задачи первичной адаптации
1.	Информировать новичка о корпоративных регламентах, правилах и стандартах, принятых в компании	1. Вручить в первый рабочий день Папку новичка, в которой содержатся: — История компании — Корпоративный кодекс компании — Система управления компании — Регламенты по работе (Инструкция по безопасностьи, Корпоративный стандарт по тайм-менеджменту, Правила коммуникаций в компании, Правила поведения в компании, Положение о корпоративных мероприятиях в компании и др.) — Положение о материальной и нематериальной мотивации персонала — Положение об оценке сотрудников — Положение об отделе, в котором будет работать новичок — Список сотрудников в отделе новичка — Должностная инструкция новичка — Бейдж новичка — Канцтовары новичка (ручки, блокноты, бумага и др.) 2. Посетить велком-тренинг в компании
2.	Представить новичка в компании и непосредственно коллегам по работе	1. Разместить фотографию и краткое резюме новичка в корпоративной сети 2. Представить новичка в первый рабочий день сотрудникам подразделения (представляет руководитель и сотрудник службы персонала) 3. Организовать ритуал посвящения новичка (получить символический подарок и знак отличия: особенный бейдж и др.)
3.	Создать условия для самопрезентации новичка коллегам по работе	1. Предоставить новичку возможность рассказать о себе (своих хобби, увлечениях и предпочтениях) 2. Предоставить новичку ответить на вопросы коллег
4.	Познакомить новичка с сотрудником «мягкой, незаметной заботы», помогающим «влиться в коллектив» и наставником, организующим профессиональное обучение	1.Назначить сотрудника подразделения, в котором начинает работать новичок, для организации социально-психологической поддержки в течение первой недели работы новичка: — показать новичку офис — рассказать, где размещены другие подразделения компании, раздевалка, кафе, зона рекреации, туалетная зона и др. — рассказать про неписанные правила компании (время обеда, время окончания рабочего дня, особенности внутренних коммуникаций в подразделении и др.) — осуществлять психологическую помощь новичку при возникновении трудностей с коммуникациями с коллегами
5.	Сформировать у новичка компетенции, необходимые для успешной работы в компании	1. Познакомить новичка с наставником 2. Выдать новичку Положение о наставничестве в компании 3. Познакомить новичка с программой профессионального обучения в период адаптации 4. Познакомить новичка с порядком аттестации: сроками, критериями оценки 5. Выдать новичку Положение об аттестации 6. Включить новичка в число пользователей чатов, принятых в компании
6.	Организовать для новичка оборудованное рабочее место	1. Познакомить новичка с его рабочим местом, на котором установлен персональный компьютер 2. Познакомить новичка с программами, по которым работает компания 3. Информировать новичка, где установлено оборудование: принтер, аппараты для ксерокопирования, сканирования и др.

 

Табл. 2. Программа вторичной адаптации

№	Цели вторичной адаптации	Задачи вторичной адаптации
1.	Предоставить новому руководителю регламенты его работы	1. Предоставить новому руководителю: — Должностную инструкцию — Положение о материальной и нематериальной мотивации — Положение об оценке и аттестации
2.	Представить нового руководителя бывшим коллегам, теперь – подчиненным	1. Разместить фотографию и краткое резюме нового руководителя в корпоративной сети 2. Представить нового руководителя в первый рабочий день сотрудникам подразделения, его подчиненным (представляет руководитель компании или заместитель руководителя компании и директор по персоналу)
3.	Создать условия для самопрезентации нового руководителя	1. Предоставить новому руководителю возможность рассказать о своих планах по руководству отделом и ответить на вопросы подчиненных 2. Предоставить новому руководителю презентовать план встреч с подчиненными для обсуждения их рабочих задач 3. Предоставить новому руководителю возможности для делегирования подчиненным его рабочих задач
4.	Создать для нового руководителя возможности выбора наставника среди опытных руководителей компании	1. Познакомить нового руководителя с другими руководителями компании (при необходимости) 2. Предоставить возможность выбора формы наставничества опытного руководителя (задавать вопросы по конкретным проблемам и получать ответы, присутствовать на совещаниях и переговорах, наблюдать работу опытного руководителя и др.)
5.	Обучить нового руководителя навыкам управления персоналом	1. Предоставить возможность новому руководителю посетить открытый семинар с целью формирования навыков управления персоналом (16 или 24 час.) 2. Предоставить новому руководителю пройти коуч-сессии консультанта по управлению персоналом (при необходимости)
6.	При необходимости оборудовать для руководителя рабочее место или рабочий кабинет. Предоставить новому руководителю возможность пользоваться служебной машиной (при необходимости)	1. Оборудовать для нового руководителя рабочее место в openspace или в отдельном кабинете 2. Предоставить новому руководителю рабочее место с персональным компьютером 3. Предоставить новому руководителю возможность пользоваться служебной машиной (корпоративной или персональной)

 

Если все мероприятия реализованы, возникает вопрос: Как оценить, адаптация прошла успешно или нет?

Предлагаю инструменты по оценке успешности корпоративной, социальной и профессиональной адаптации в период первичной и/или вторичной адаптации.

 

Оценка успешности корпоративной первичной адаптации новичка

Через месяц работы новому сотруднику компании можно задать вопросы или предложить заполнить анкету для проверки его информированности об истории компании, корпоративном кодексе, системе управления и регламентах компании. Кроме этого, необходимо проверить, насколько полно новичок ознакомился с Положением о материальной и нематериальной мотивации, Положением об отделе, в котором работает новичок и Должностной инструкции своего рабочего места.

Такую беседу могут провести руководитель, сотрудник службы персонала и наставник новичка. Хорошо, если беседа по этим вопросам будет организована не в форме строгого экзамена, а в форме неформальной дружеской беседы. В этом случае, можно оценить не только осведомленность новичка по системным вопросам его работы в компании, но и ответить на его вопросы (если они есть). Кроме того, если новичок имел опыт работы в другой компании, можно будет спросить его мнение по поводу регламентов, инструкций и правил компании, причем, не только о преимуществах, но, возможно, о недостатках системных корпоративных документов. Корректировки новичка, основанные на его «не замыленном взгляде», могут быть весьма полезными для улучшения деятельности компании. Многие производственные и строительные российские компании предлагают новичку, в зависимости от его профессионализации, написать отчет по маркетинговым, техническим и организационным вопросам компании с акцентом на формулировании рекомендаций по улучшению и оптимизации этих сегментов работы компании. По некоторым идеям новых сотрудников, оказавшимся полезными, сразу приступают к внедрению.

 

Оценка успешности социальной адаптации нового руководителя и/или нового сотрудника

Чтобы оценить, насколько успешно проходит социальная адаптация нового руководителя, необходимо пообщаться с ним самим, его руководителями и коллегами по работе.

Новому руководителю можно задать такие вопросы:

1. Оцените, насколько успешными являются Ваши коммуникации с подчиненными, Вашими бывшими коллегами?
2. Удалось ли Вам сформировать эффективный стиль управления?
3. Насколько успешно Вы делегируете?
4. Были ли у Вас трудности в общении с подчиненными? Приведите конкретные примеры.
5. Как Вы преодолевали трудности общения с подчиненными? Приведите примеры.

 

Для общения с руководителями и компании и непосредственными подчиненными нового руководителя, опорными вопросами для оценки его социальной адаптации могут выступить:

Для опытных руководителей компании могут быть рекомендованы такие вопросы:

1. Насколько легко Вам общаться с новым руководителем, который раньше был сотрудником компании?
2. Оказываете ли Вы помощь новому руководителю?
3. Предоставляете ли Вы информацию новому руководителю по его запросу?

 

Для подчиненных нового руководителя, с которыми он раньше работал в качестве их коллеги над общими рабочими задачами, это могут быть такие вопросы:

1. Легко ли Вам выстраивать коммуникации со своим руководителем, с которым Вы раньше были коллегами?
2. Какие трудности Вы испытываете в коммуникациях с новым руководителем?
3. Легко ли Вам решать рабочие задачи, которые делегирует новый руководитель?

 

При оценке успешности социальной адаптации новичка, ему самому можно задать такие вопросы:

1. Как Вы себя чувствуете в компании? Как Вы считаете, стали ли Вы полноценным членом работающей команды?
2. Были ли трудности в выстраивании контактов с коллегами? Как Вы преодолевали эти трудности?
3. Помогают ли Вам коллеги в решении рабочих задач? Своевременно ли Вы получаете от них информацию по решению Ваших рабочих задач?

 

Успешность социальной адаптации новичка в компании можно также оценить, побеседовав с его руководителем и коллегами по работе.

Непосредственному руководителю новичка можно задать такие вопросы:

1. Как Вы считаете, смог ли полноценно «влиться в коллектив» Ваш новый сотрудник?
2. Были ли у Вашего нового сотрудника трудности в процессе становления его как члена работающей команды?
3. Обращался ли новый сотрудник к Вам за помощью в разрешении трудностей социальной адаптации? И как Вы ему помогли?

 

В беседе с коллегами нового сотрудника могут быть полезными такие вопросы:

1. Как Вы считаете, насколько успешно адаптируется новый сотрудник в Вашем коллективе?
2. Опишите, как Вы общаетесь с новым сотрудником? Ходите ли вместе обедать? Общаетесь на профессиональные или личные темы?
3. Испытывали ли Вы трудности в общении с новым сотрудником, и как Вы их преодолевали? Как Вы помогали новому сотруднику в том, чтобы он почувствовал себя комфортно на новом рабочем месте?

 

Оценка успешности профессиональной адаптации нового руководителя и/или нового сотрудника производится руководителем и наставником, прикрепленным к новому руководителю или новому сотруднику. В этом случае, можно обсудить такие вопросы:

1. Как Вы считаете, насколько успешно решает новый руководитель (или новый сотрудник) свои рабочие задачи?
2. Достаточно ли ресурсов имеет новый руководитель (или новый сотрудник) для решения своих рабочих задач?
3. Какие трудности испытывал новый руководитель (или новый сотрудник) при решении рабочих задач в адаптационный период? Получил ли новый руководитель (или новый сотрудник) своевременную помощь в решении трудностей, возникающих при решении рабочих задач?

 

Сделаем выводы. При понимании сложности адаптации нового руководителя, который раньше работал в компании на позиции линейного сотрудника, и новичка, принятого в компанию, можно ускорить их привыкание к новой должности и повысить эффективность их работы. Кроме того, можно снизить или совсем исключить драматизм адаптационного периода, который нередко в специальной литературе обозначается «неврозом адаптации».

При такой активной помощи в период корпоративной, социальной и профессиональной адаптации нового руководители или нового сотрудника повысится их лояльность к компании, приверженность ценностям компании и вовлеченность при решении рабочих задач. И, следовательно, они станут стабильными, ключевыми сотрудниками компании, с радостью работающими на ее славу и процветание!

 

Список литературы

1. Володина Н. В. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы М., Эксмо, 2015.
2. Самоукина Н.В. Настольная книга менеджера по персоналу. Глава Ростов-на-Дону, Феникс, 2015.

Смотрите также:

Адаптация персонала: методика, технология, опыт

01.01.70

Одним из главных направлений работы HR-менеджмента в условиях рыночной экономики является подготовка и проведение адаптационных мероприятий. Службами управления персоналом ведущих фирм мира при найме на работу огромное внимание уделяется процессу включения нового сотрудника в производственные и межличностные отношения. Важным фактором, влияющим на дальнейшую эффективность работы принятых сотрудников, становится наличие в организации программы вхождения в должность, основная задача которой — помочь сотруднику адаптироваться к новой обстановке и достичь необходимой эффективности работы в наиболее короткий срок.

Переход на новую работу — психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны руководства и сотрудников организации, появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии, снижается эффективность работы. Становится возможным самый нежелательный, но вполне вероятный исход — увольнение человека, не освоившегося на рабочем месте, не вписавшегося в коллектив и производственный процесс.

Действия по осуществлению адаптационных мероприятий призваны улучшить организационные условия работы новых сотрудников для быстрого их вхождения в производственный процесс, а также помочь избежать снижения эффективности работы всего предприятия. К основным целям адаптации относятся:

1. Уменьшение первоначальных издержек
   Новый работник не всегда знаком с процессом порученной работы. Низкая эффективность его работы по сравнению с работой опытных сотрудников требует от организации более высоких затрат. Успешная адаптация дает новому работнику возможность быстрее освоить установленные стандарты работы.

2. Снижение тревожности и неуверенности нового работника
   Эти факторы связаны с боязнью провалов и с недостаточной ориентацией в рабочей ситуации. Психологическая помощь, оказываемая сотруднику, помогает ему успешно преодолевать неуверенность в себе.

3. Сокращение текучести кадров
   Процесс текучести кадров неизбежен, но существует ошибочное мнение, что если текучесть кадров по высшему и среднему менеджменту ниже, чем текучесть рабочих, — это не является острой производственной проблемой и не вызывает больших кадровых затруднений.
   На наш взгляд, количественные показатели в данном случае не являются решающими. Сложность и многосторонность выполняемых менеджерами функций, более длительный срок адаптации прибывших специалистов выдвигают проблему закрепления менеджеров на предприятии. Поэтому процессу адаптации менеджеров среднего и высшего звена следует уделять особое внимание.

4. Экономия времени непосредственного руководителя и коллег
   Работнику, который адаптируется к работе в организации, необходимо оказывать помощь непосредственно в процессе выполнения им возложенных на него обязанностей.

5. Формирование у нового работника чувства удовлетворенности собственной деятельностью, позитивного отношения к ней
   Процесс адаптации, который способствует формированию у работника положительного отношения к организации, является непременным условием высоких профессиональных показателей. Поступая на работу, человек уже имеет свои представления о том, что и как должно происходить при вхождении в коллектив и освоении рабочего пространства. Вместе с тем организация является сложившейся общностью людей со своими целями, задачами, системой ценностей и способами построения отношений. В процессе адаптации должно произойти оптимальное приспособление нового сотрудника и организации друг к другу.

Технология процесса адаптации

Прежде всего, при приеме кандидата на работу отделом управления персоналом составляется карта личностных и профессиональных характеристик, которая сопоставляется с профессиограммами. Таким образом выявляется не только психологическая совместимость работника данной специальности, но и его профессиональная пригодность.

Дальнейший анализ полученных результатов позволяет разработать комплекс рекомендаций для нового сотрудника. В карте характеристик учитываются:

• способы и возможности освоения человеком новых объемов работ;
• реакция на неизбежный стресс, который является следствием перехода на новое место работы;
• способы установления сотрудником контактов и связей в новом коллективе;
• ожидания оценки результатов труда.

Следующей ступенью процесса адаптации является введение в должность, представляющее собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы и помогающих установить контакты с окружающими. Эти процедуры позволяют человеку почувствовать, что его ждали, к его приходу готовились, и избежать многих ошибок, вызванных слабым знанием на первых порах организации, ее особенностей, уменьшить психологическую боязнь провала и тем самым снизить вероятность разочарования и ухода. Введение в должность происходит с помощью специального курса ориентации, ответственность за который лежит на отделе управления персоналом. На первом этапе работнику рассказывают:

• об истории предприятия;
• об организационной структуре;
• о философии фирмы;
• о правилах делового поведения;
• о правилах внутреннего распорядка.

Второй этап состоит в непосредственном представлении работника коллегам, осмотре подразделения, рабочего места.

На этом этапе на каждого нового сотрудника заводится бланк адаптации, который хранится в его личном деле в отделе кадров. При заполнении бланка адаптации принятый сотрудник составляет план работы, в котором указывает мероприятия, контактные лица, необходимые документы, сроки выполнения намеченных мероприятий. Первоначальный план согласуется с непосредственным руководителем. В течение двух недель новый работник каждые два дня встречается с руководителем и обсуждает результаты работы по плану, также он может получить ответы на волнующие его вопросы.

Завершающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новых работников, и устранять факторы, мешающие закреплению новичка в коллективе.

По окончании адаптационного периода непосредственный руководитель пишет краткую характеристику на работника и передает бланк адаптации в отдел кадров.

Для новых сотрудников любого уровня вышеописанные этапы являются комплексом необходимых действий, предписываемых общими правилами процесса адаптации. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы.

Существенные различия в адаптационных программах касаются, в первую очередь, объема и содержания предоставляемой новому работнику информации, а также необходимости ознакомления с рабочей документацией. Различия могут касаться и участников самого процесса. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению или линейный руководитель. В адаптации менеджера среднего звена необходимо активное участие сотрудников службы управления персоналом и руководителей более высокого звена. Кроме того, могут различаться сроки адаптации работников разных уровней.

На нашем предприятии определены адаптационные программы для следующих работников:

• сотрудники рабочих профессий;
• менеджеры среднего звена;
• менеджеры высшего звена.

Такое разделение позволяет учитывать психологические особенности каждой группы работников и обращать внимание на наиболее значимые вопросы для каждой группы специалистов.

Остановимся на отдельных видах адаптационных программ более подробно.

Адаптация рабочих

Адаптационный период рабочих самый продолжительный по времени и совпадает с периодом испытательного срока (3 мес.), т. к. процесс освоения и приспособления рабочего к новому коллективу, новым производственным условиям и характеру деятельности включает две взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны: профессиональную и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация выражается в овладении рабочим специальностью, профессиональными навыками, в появлении чувства удовлетворенности данным видом деятельности.

Социально-психологическая адаптация — это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству, коллегам и экономическим реалиям. Проблемы могут быть связаны с недооценкой трудностей, к которым можно отнести, например, не оправдавшиеся ожидания быстрого успеха. Большинство людей в первые дни работы опасаются не справиться с обязанностями, обнаружить недостаток опыта или знаний, не найти общего языка с руководителем или коллегами и в итоге потерять работу.

Адаптация рабочего начинается с того, что после оценки его опыта и знаний, составления карты личностных и профессиональных характеристик для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, прикрепляют наставника — сотрудника, имеющего возможность оказать реальную поддержку и помощь, работающего, как правило, в одном подразделении с новичком.

Нового человека коллегам представляет руководитель того подразделения, где будет работать принятый работник, или сотрудник службы управления персоналом. Лучше, если первое задание для новичка будет таким, с которым он справится наверняка, что поможет ему почувствовать уверенность в своих силах, получить удовлетворение от работы.

Адаптация менеджеров среднего звена

В процесс адаптации менеджеров среднего звена включается этап ознакомления с соответствующей документацией. Принятому работнику предоставляются следующие печатные документы:

• краткое описание структуры предприятия;
• схема организационной структуры предприятия;
• план цехов, подразделений предприятия;
• список служебных телефонов;
• «философия фирмы»;
• обязательство о неразглашении коммерческой тайны;
• правила внутреннего трудового распорядка;
• бланк адаптации.

Представление другим сотрудникам, ознакомление с рабочим процессом происходит при обязательном участии сотрудника службы управления персоналом. Оптимальным способом подачи ознакомительного материала признано проведение специализированных семинаров по направлениям. Для скорейшей адаптации менеджеров среднего звена, задействованных в производственном процессе, предприятие организует обучение технологии производства мебели, продакт-тренинги. Для менеджеров по продажам проводится дополнительное специальное обучение теории и практике продаж, технике эффективного общения.

Внимание к процессу адаптации менеджеров повышается, т. к. эта позиция требует мобильного выполнения значительного количества разнообразных, достаточно сложных функций. Если человек плохо ориентируется в тонкостях своих разносторонних обязанностей, от этого страдает рабочий процесс, а сам он разочаровывается в новой работе раньше, чем сумеет осознать, что при соответствующей подготовке и помощи может справиться с трудностями. В связи с этим адаптационные мероприятия должны выполнять еще и функцию удержания, закрепления нового работника на предприятии. Этому способствует расширение сроков адаптационного периода, когда работа менеджера подкрепляется контролем руководителя более высокого звена и соответствующей помощью.

Адаптация руководителей

Процесс адаптации менеджеров высшего звена начинается с того, что принятому руководителю вручаются печатные документы (перечень их такой же, как и для менеджеров среднего звена).

Далее руководитель вводится в должность — генеральный директор или директор по персоналу представляет нового сотрудника. Происходит осмотр подразделения, знакомство с сотрудниками и ознакомление с предприятием в целом. Служба управления персоналом стремится помочь новому руководителю влиться в коллектив, предоставляя необходимую информацию о традициях организации, потенциале каждого сотрудника, об особенностях социально-психологического климата в коллективе.

Даже если с профессиональной стороны руководитель соответствует занимаемой должности, в процессе социально-психологической адаптации, как показывает практика, наиболее часто приходится сталкиваться с проблемами, которые заключаются в следующем:

1. С подчиненными поначалу не всегда можно найти общий язык вследствие их настороженности. Коллектив не знает, чего можно ожидать от нового руководителя, т. к. в начале работы человек, как правило, демонстрирует свои положительные стороны и тщательно скрывает отрицательные, и должно пройти достаточно времени, прежде чем коллективу удастся составить правильное мнение о руководителе.

2. Существует опасность несоответствия уровня руководителя уровню подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, подчиненные не смогут адекватно воспринимать его требования или распоряжения, основанные, например, на нестандартном подходе, и руководитель окажется в положении генерала без войска. Если происходит наоборот, то коллектив оказывается «стадом без пастуха» — этот вариант может привести к эмоциональной напряженности, особенно в случае, когда прежний начальник имел более высокий профессиональный уровень.

3. Принятие коллективом нового руководителя связано с сопоставлением его с предшественником и отсутствием эмоциональной связи с ним.

Опыт деятельности предприятия показал, что использование комплекса профессиональной и психологической адаптации нового специалиста оказывается более эффективным и экономичным, чем неудачное завершение испытательного срока и поиск новых и новых кандидатов на освободившуюся вакансию.

Автор: Я. Климашин

Источник: http://www.hr-portal.ru/article/adaptatsiya-personala-metodika-tekhnologiya-opyt

Поделиться ссылкой:

Влияние адаптационного интервью на показатели бизнеса и мотивацию сотрудников

Комфорт сотрудников определяет дальнейшее развитие компании, а также качество и количество выполняемой работы. Как показывает практика, большинство новичков увольняются в первый месяц из-за непрохождения испытательного срока, который совпадает с первичной адаптацией. Этот процесс напрямую связан с потенциалом работника: принятие и внедрение сотрудника в коллектив позволяет лучше раскрыть его профессиональные и личностные качества.

Содержание:

Наталья Трубина, HR-директор Retail Rocket, рассказывает об одном из важнейших инструментов для работы с новыми кадрами — адаптационном интервью и его влиянии бизнес-показатели компании.

Чтобы период адаптации сотрудника проходил максимально эффективно, сотрудники HR-отдела некоторых компаний проводят одно или серию интервью, которые включают в себя блоки по организационной, социальной и профессиональной адаптации.

Часто в профессиональных источниках можно прочесть о необходимости проведения адаптационного интервью с новыми сотрудниками. Могу сказать, что практикуется это далеко не во всех компаниях. Зачастую интервью сводится к 5-минутному разговору, начинающемуся и заканчивающимся абстрактным вопросом: «Ну как ты?».

К сожалению, многие HR-специалисты вообще мало контролируют процесс адаптации, в основном уделяя внимание вопросу успешного освоения профессиональных навыков. Причин множество: слишком высокая занятость, большая текучка, огромное количество вакансий и других задач в работе. На мой взгляд, это серьезное упущение.

Правильно составленное и проведенное интервью имеет неоспоримые плюсы:

Для сотрудника	Для компании
Чувствует заботу со стороны компании, понимает, что его готовы слышать	Есть возможность своевременно выявить потенциальные зоны напряжения и возможное недовольство сотрудника
Понимает, что компании действительно интересен его взгляд на существующие процессы, идеи и предложения по улучшению «узких мест»	Появляется возможность своевременно скорректировать взаимодействие сотрудника и его непосредственного руководителя/наставника
Получает реальную возможность участвовать в важных процессах, влиять на развитие и жизнь компании	Получает рабочий инструмент для измерения положительной/негативной динамики в процессе адаптации, а также изменения настроения и лояльности сотрудника

Чтобы получить вышеуказанные преимущества, необходимо помнить о том, как правильно работать с этим инструментом:

• Важно четко сформулировать цели и правила проведения проведения интервью;
• Вопросы должны быть разнообразными и касаться разных областей жизни компании;
• По возможности нужно внедрять идеи, высказанные сотрудником в ходе интервью;
• Фиксировать все сказанное дословно. Задавать уточняющие вопросы, чтобы правильно понять информацию и ничего не упустить;
• Обязательно прорабатывать полученные результаты с непосредственным руководителем сотрудника.

2 года назад, до моего прихода в Retail Rocket, HR-службы не было вообще. Перед бизнесом остро стоял вопрос выстраивании всех соответствующих процессов. В первую очередь это касалось построения системы адаптации персонала, а также совершенствования профессионального обучения новых сотрудников с целью повышения качества и скорости адаптации.

В рамках решения вышеуказанных задач было внедрено адаптационное интервью. Процесс разработки включал определение целей, длительность его проведения и последующие этапы работы с полученной информацией. За период испытательного срока (как правило 3 месяца) с новым сотрудником проводится 3 встречи:

Первое интервью проводится после первой недели работы. Это самый тяжелый период для человека в компании: обрушивается поток новой информации, необходимо взаимодействовать с большим количеством незнакомых людей, не всегда понятны и прозрачны принятые бизнес-процессы и правила. Сотрудник остро нуждается в поддержке.

Интервью содержит 2 блока и 17 вопросов, охватывающих социализацию и обучение. Предполагаемая продолжительность разговора не превышает 15 минут. Важно понять насколько комфортно сотруднику внутри компании. Совпали ли его ожидания о непосредственных задачах с реальностью? Насколько сложившееся представление о компании при прохождении отборочных собеседований соответствует действительности? Также необходимо выявить плюсы и минусы внутреннего обучения.

Вторая встреча проходит на экваторе испытательного срока — через полтора месяца с начала работы сотрудника. К этому времени у него уже формируется понимание его функционала, особенностей бизнес-процессов, а также складывается круг общения и представление о своем месте в компании.

Интервью значительно расширено: здесь 42 вопроса, объединенных в 6 блоков: подключаются вопросы, связанные с адаптацией в коллективе, вводом в должность, профессиональными успехами и мотивацией. В среднем вторая встреча занимает 1 час. Основная задача — выявить уровень лояльности сотрудника к компании. Как он понимает свои задачи и цели отдела? Достаточно ли, на его взгляд, информации о функционале и работе компании? Важно определить насколько сотрудник социально адаптирован, ладит ли он с непосредственным руководителем и командой, в которой работает. Также блок содержит вопросы о самооценке собственной эффективности, готовности работать самостоятельно, понимания материальной мотивации и перспектив профессионального роста.

Третье интервью проводится в последнюю неделю испытательного срока. Спустя 3 месяца при правильном подходе к процессу адаптации новый сотрудник уже полностью социализируется в компании и готов к выполнению профессиональных задач самостоятельно.

Это интервью самое долгое и занимает около полутора часов. Во многом вопросы пересекаются со второй встречей, но они направлены на подведение итогов испытательного срока. Важно снова спросить сотрудника о том, как можно улучшить бизнес-процессы, правила работы и жизнь компании в целом.

После каждого интервью проводится встреча с непосредственным руководителем сотрудника, где обсуждаются выявленные зоны напряжения и разрабатываются шаги для их устранения. Руководитель получает помощь в построении качественных рабочих отношений, а компания понимает, как можно улучшить систему адаптации в целом. Таким образом, все стороны получают необходимую поддержку.

Как адаптационное интервью глобально влияет на бизнес? По своему опыту могу выделить следующие составляющие:

• Значительно увеличивается процент успешного и досрочного прохождения испытательного срока. Компания получает возможность быстрее вернуть инвестиции, вложенные в поиск и вывод нового человека на работу, его обучение в период адаптации;
• Снижение текучки персонала, а значит и снижение затрат на поиск замены и адаптацию новых сотрудников;
• Устанавливаются более доверительные отношения между сотрудником и руководителем. Сотрудник не боится подойти с вопросом к руководителю. Таким образом, совершается меньше ошибок, сотрудник накапливает положительный опыт работы, что в дальнейшем позитивно сказывается на компании в целом.
• Выстраивается понятный процесс получения обратной связи: насколько правильно выстроенные процессы и какие есть «узкие места», сдерживающие рост. Развитие компании становится постоянным и компания может оперативно вносить необходимые изменения;
• Возникает возможность получать новые идеи, улучшающие бизнес;
• Растет количество вовлеченных и лояльных сотрудников;
• Растет мотивация сотрудников, как следствие повышается их эффективность;
• У компании появляется больше времени на поиск замены сотруднику, если о рисках становится известно заранее;
• Происходит развитие управленческих компетенций руководителей, так как они сразу получают обратную связь о выявленных проблемах в период адаптации и способами работы с ними.

И немного цифр из практики Retail Rocket после внедрения адаптационного интервью:

• Число новых сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, выросло на 59%
• Число новых сотрудников, прошедших испытательный досрочно, составило 24%

Безусловно, эти цифры получились не только за счет адаптационных интервью, но и благодаря выстроенной системе подбора, правильного формирования заявки на поиск специалиста и тщательной проработки профиля кандидатов.

Компания тратит значительные ресурсы на подбор персонала. Чтобы они окупились как можно быстрее, важно отслеживать успехи и неудачи нового сотрудника в самый трудный для него период — время прохождения испытательного срока. Чем быстрее человек вольется в работу и корпоративную культуру компании, тем быстрее компания получит возврат инвестиций в подбор, и отличный способ для реализации этой задачи — проведение адаптационных интервью.

---

Инфоподдержка: rb.ru

Несколько аспектов адаптации. Сложно найти, легко потерять

Елена Роздорожная — директор по персоналу ООО «ЕСУ», преподаватель курса HR Universe IT, о адаптация нового сотрудника, системе адаптации в компании и ее инструментах.

Что такое адаптация?

Давайте разберемся, что же такое адаптация и для чего она нужна в любой, даже самой маленькой компании. Основная цель адаптации – это снижение издержек предприятия. За счет чего мы их, снижаем показанов таблице.

• Новичок скорее входит в должность и быстрее выходит на необходимый для компании уровень производительности. То есть быстрее начинает отрабатывать свою заработную плату, которую мы выплачиваем ему уже с первого рабочего дня.
• Уменьшается количество ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.
• Сокращение уровня текучести кадров

а) снижается количество сотрудников, не прошедших испытательный срок;

б) снижается количество сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

 Можно выделить ряд этапов адаптации нового работника:

• до начала работы нового сотрудника в организации;
• вводный: первый день работы в компании;
• ознакомительный: первая неделя работы;
• вхождение в должность: три месяца;
• оценочный: за две недели до конца испытательного срока;
• заключительный: за три дня до окончания испытательного срока.

Когда же начинается процесс адаптации? На мой взгляд, он начинается задолго до выхода сотрудника на работу, еще с организации рабочего места. Да, коллеги, очень важно, когда ты приходишь в новую компанию, увидеть, что тебя здесь ждали и готовились. Это же просто: чистый стол, пустые ящики (без бумажных завалов от уволившегося сотрудника), компьютер с чистой клавиатурой (не все работодатели вспоминают об этом!), набор  необходимых канцтоваров.

Покажите новичку, что вы подготовились: положите на его новое рабочее место блокнот, ручку, папку, футболку с корпоративной символикой. Если на новом рабочем месте будет картонная табличка с именем и фамилией новичка, то вы достигнете двойного эффекта: во-первых, всем приятно видеть на табличке свое имя, а во-вторых, коллегам в отделе будет проще запомнить нового сотрудника.

Выгоды от правильно построенной системы адаптации в организации

Выгоды для компании

1. Снижение уровня текучести персонала
2. Создание механизма оценки профессиональных, управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы
3. Выявление недостатков существующей в компании системы подбора
4. Возможность планирования карьеры нового сотрудника на один–два года
5. Развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей
6. Повышение лояльности сотрудников к компании

Выгоды для сотрудника

1. Получение полной информации для эффективной работы
2. Снижение уровня  чувства неопределенности, внутреннего беспокойства
3. Повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании-работодателю в целом
4. Освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения
5. Выстраивание схем взаимодействия с коллегами
6. Получение обратной связи от непосредственного руководителя по итогам испытательного срока

Вводный этап

Итак, заявление о приеме на работу написано, все необходимые документы заполнены и подписаны, наш новичок полон желания начать свою трудовую деятельность в новой компании.

Первое, с чего я рекомендую начать, – это вводный тренинг. В разных компаниях он называется по-разному: welcome-тренинг, тренинг для новичков… но его суть и цель одна. Мы должны ознакомить нового работника с правилами поведения в организации, нашей корпоративной культурой, рассказать о миссии и ценностях, познакомить с организационной структурой, рассказать о топ-менеджменте компании, времени обеда, перерывах на кофе, системе обучения и оценки, познакомить с дресс-кодом.

Завершающим этапом такого тренинга для новичка является экскурсия по компании. Необходимо провести сотрудника по офису, показать, где находятся гардеробная комната, комнаты для переговоров, кухня и другие места общественного пользования. Необходимо представить его коллегам и показать рабочее место.

Ознакомительный период

Это первая неделя работы сотрудника – самый насыщенный период с точки зрения  получения информации тем человеком, который к нам пришел. Каким же образом новичку лучше всего получить информацию? Это могут быть инструктажи, встречи с руководителями, ключевыми сотрудниками, с которыми новичок будет взаимодействовать в дальнейшем. Это работа с документами: регламентами, процедурами, с базами данных, с внутренним порталом компании, работа по адаптационному плану. Менеджеру по персоналу совместно с непосредственным руководителем необходимо составить план адаптации нового сотрудника.

План адаптации должен включать:

• список документов для ознакомления;
• задачи на период испытательного срока;
• календарный план вводных тренингов;
• календарный план встреч с руководителем для контроля прохождения адаптационного периода.

Вхождение в должность

Это самый большой этап. И чаще всего его занимает профессиональное обучение. Сотрудник обучается в ходе работы, во время взаимодействия со своим наставником, коллегами.

Обычно за введение в должность отвечает непосредственный руководитель новичка или же назначенный им наставник

План адаптации должен включать:

• обучение сотрудника, передача знаний, технологий и бизнес-процессов, которые необходимы для успешной и эффективной работы в команде;
• введение в коллектив;
• рассказ о существующих в компании неформальных правилах;
• эмоциональная поддержка нового сотрудника.

В этот период очень эффективно проведение обучающих тренингов. Как правило, это тренинги по продуктам/услугам, которые реализует компания, тренинги по бизнес-процессам и технологиям, ознакомительные тренинги с работой различных подразделений. Проводя их, мы достигаем сразу нескольких целей:

• новичкам легче воспринять новую для них информацию, у них есть возможность задать воп- росы опытным сотрудникам;
• повышение статуса работников, читающих вводные тренинги;
• у сотрудников, которые проводят тренинги, есть возможность отрабатывать и шлифовать презентационные навыки.

После таких тренингов хорошо организовать экскурсию на производство или в шоу-рум. Необходимо закрепить информацию, полученную на тренингах. И своими глазами увидеть, что же делает компания.

Оценочный и заключительный период адаптации

Очень часто компании совмещают испытательный срок и адаптационный период. Поэтому и окончание адаптации приурочивается к окончанию испытательного срока.

Мы должны подвести ито ги, некую черту при окончании испытательного срока. Нам важно понимать, как работает сотрудник, доведена ли до него вся необходимая информация, как он выполняет свои непосредственные обязанности.

Период оценки обязателен. Для подведения итогов будет достаточно беседы между сотрудником и его непосредственным руководителем. Это время для диалога. Новичку важна обратная связь от руководителя о том, что у него получается, а что не очень. Чему необходимо уделить больше внимания, каковы дальнейшие ожидания ру ководителя от работы сот рудника. Такой разговор – это возможность задать вопросы руководителю.

Коллеги, не забывайте, что адаптировать нужно аб солютно всех работников, на всех должностях.

У многих менеджеров по персоналу сложилось мнение, что чем выш е должность, тем меньше нужно уделять внимания новичку на этой должности. Внимание! Топ-мен еджеров тоже нужно адаптировать. Чем выше должность, тем существеннее могут быть потери компании при неправильной адаптации!

Хочу остановиться еще на одном аспекте. Если сотрудник переходит на другую должность в рамках одной компании, то его тоже необходимо адаптировать к новой должности. В этом случае период адаптации будет значительно короче, но адаптационный план и обратная связь от руководителя – это обязательные этапы.

Как адаптироваться к новому рабочему месту

«Самая большая проблема для нового сотрудника в любой компании — понять различную динамику того, как люди работают вместе», — говорят Майло и Туи Синделл в своей книге «Тони или плыви» [источник: Синделл]. Для начала попробуйте узнать имена своих коллег и несколько фактов о них. Каковы их обязанности на работе, основные интересы, семейное положение? Если вы сначала не уловили имя человека, спросите еще раз. Делать заметки.

Приветствуйте людей, с которыми вы работаете, тепло и искренне, когда вы их видите.По возможности присоединяйтесь к ним за обедом или чашкой кофе. Участвуйте в групповых мероприятиях, таких как игры с мячом, выпивка после работы или корпоративные вечеринки. Если вы пьете, ограничьтесь в таких случаях одной или двумя порциями; ты хочешь быть общительным, а не хлюпать. Кроме того, не всегда говорите о магазине вдали от офиса; пришло время формировать личные связи.

Даже если вы не являетесь частью официальной команды, ваше отношение должно отражать командный дух. Используйте термин «мы», а не «я». Поймите цели, над достижением которых вы и ваши коллеги работаете.Станьте волонтером для выполнения заданий, особенно тех, которые никому не нужны. Это покажет, что вы готовы платить свои взносы как новый человек в команде. И не жалуйтесь, даже если ваши коллеги будут недовольны. Сохраняйте позитивный настрой и старайтесь говорить о решениях, а не о проблемах. Часто хвалите усилия других и делитесь похвалами за достижения, даже если вы играли важную роль. Это также помогает оказывать коллегам одолжение, например, помогать им в спешке. Не стесняйтесь просить их время от времени делать вам одолжение или обращаться к ним за советом.

Пока вас принимают на новое рабочее место, важно избегать конфликтов с коллегами. Вам нужно будет разбираться в политике офиса, но постарайтесь не участвовать. Например, не вступайте сразу в союз с определенной кликой. Есть несколько конкретных вещей, которые вам определенно не следует делать, когда вы новичок на работе, чтобы избежать конфликта:

• Избегайте обсуждения спорных тем, таких как религия или политика.
• Не сплетничай.Слушайте вежливо, но молчите об этом.
• Никогда не обсуждайте свою или чужую зарплату
• Не критикуйте своего начальника или компанию, даже если это делают другие.

Еще один способ вписаться в рабочую команду — выразить свою признательность. Благодарите всех, кто вам помогает, и возьмите за привычку относиться к людям с уважением. Так же, как вы хотите познакомиться с важными людьми в организации, это также помогает завести друзей на более низких должностях. Работники почтового отделения, обслуживающий персонал и администраторы часто могут оказаться весьма полезными в период адаптации.Убедитесь, что они знают, что вы благодарны.

Ваш менеджер по персоналу может стать отличным источником совета в первые дни работы. На следующей странице вы узнаете ключевые вопросы, которые вам следует задавать, когда вы приступаете к своим обязанностям.

Сколько времени нужно сотруднику, чтобы быть полностью продуктивным? — Магазин найма

За последние несколько недель мы опубликовали несколько статей о расходах на найм нового сотрудника. Компаниям необходимо уделять больше внимания удержанию сотрудников, потому что затраты на замену сотрудника быстро растут.
Помните, что затраты не ограничиваются только набором персонала. Вы можете сэкономить тысячи на найме, просто наняв Recruit Shop. Но вы также должны учитывать потерю производительности и обучение, которое связано с наймом нового сотрудника, и даже после того, как все обучение завершено, статистика о том, когда сотрудник наиболее продуктивен, не дружелюбна по отношению к работодателям.

Сотрудникам требуется много времени, чтобы акклиматизироваться

Очень немногие новые сотрудники сразу же работают изо всех сил и лучше всех. Фактически, согласно статье в Training Industry Quarterly, требуется как минимум 1-2 года, прежде чем сотрудник станет «полностью продуктивным».Это означает, что даже после того, как сотрудник был принят на работу, он может быть не таким продуктивным, как предыдущий сотрудник, в течение 2 лет. Вы потеряете потенциальную ценность в течение нескольких месяцев или лет после увольнения вашего предыдущего сотрудника.

Почему настройка занимает так много времени?

Работодатели часто думают, что новый сотрудник быстро адаптируется, как только он попадает в штат. Общее предположение состоит в том, что все, что нужно сотруднику, — это обучение, и внезапно он станет экспертом в своем деле. Тем не менее, независимо от того, сколько опыта у кого-то есть, приходя на новую должность, адаптация займет много времени:

• Время, потраченное на акклиматизацию и понимание своих первых задач.
• Время, потраченное на то, чтобы задавать вопросы и пытаться выяснить, где что находится.
• Время, проведенное с чувством дискомфорта по поводу того, правильно ли они делают свою работу.

Есть время стесняться открыто поговорить с коллегами, время неуверенность в продуктах и ​​услугах компании, время, потраченное на выяснение того, что делать. Это еще не все сотрудники, так как после любого нового найма работодатель нередко пытается найти для него лучшую роль и как максимизировать его таланты.Иногда проходят недели, когда сотрудник делает очень мало, потому что никто не может понять, что ему делать дальше.
Существует бесчисленное множество причин, по которым сотрудникам требуется много времени, чтобы приспособиться. Но независимо от конкретной причины, время, необходимое новому сотруднику для достижения максимальной производительности, намного больше, чем думают большинство работодателей.

Что это означает для вашего бизнеса

Цель вашего бизнеса — максимизировать рентабельность инвестиций. Когда дело доходит до сотрудников, обычно есть две очень важные части, чтобы убедиться, что вы получаете максимальную отдачу от денег, которые вы вкладываете в своих сотрудников:

• Нанимайте нужных людей
• Держите тех людей

Recruit Shop может помочь вам с первым.Но как только у вас появятся эти новые сотрудники, ваша задача — сохранить их при себе, потому что потери, связанные с потерей этого сотрудника, могут повлиять на ваш бизнес на долгие годы.

Как интегрировать новых людей в команду

Цифровая трансформация полностью изменила образ действий компаний. В конце концов, конкуренция усиливается, а потребители становятся более требовательными. Таким образом, когда дело доходит до интеграции новых людей в вашу компанию, очень важно иметь быстрый процесс.

Таким образом, адаптация сотрудников становится важным действием, помогающим недавно приобретенным талантам эффективно адаптироваться к новой рабочей среде. В конце концов, недостаточно быть талантливым, необходимо соответствовать культуре и ценностям компании, повышая эффективность всей организации.

Однако знаете ли вы, что такое процесс адаптации сотрудников и как он работает?

В этой статье мы объясним важность этой концепции и какие преимущества она приносит.Помимо этого, мы, конечно же, покажем вам, какие действия необходимо предпринять вашему бизнесу. Продолжай читать!

Какие проблемы возникают при найме новых талантов?

Подбор персонала — дело непростое. Ведь вам нужно найти среди нескольких кандидатов того, кто лучше всего сможет развиваться и выполнять свои функции в вашей компании.

Еще один факт усложняет задачу: трудность адаптации сотрудников к новой среде. Когда возникает эта проблема, менеджеры несут ответственность за упрощение процесса и оптимизацию работы организации.

Ведь для правильного управления командой и достижения ожидаемых результатов недостаточно иметь квалифицированных и талантливых специалистов. Они также должны адаптироваться к модели и культуре компании. Благодаря эффективному процессу адаптации сотрудников все становится проще.

Что такое адаптация сотрудников?

Адаптация сотрудников — это набор действий и практик, направленных на упрощение адаптации новых сотрудников в компании.

Цель состоит в том, чтобы быстрее интегрировать вновь нанятых сотрудников в ценности, методологию и культуру компании, избегая возможных неудобств в процессе.

Вместо того, чтобы позволить сотруднику самостоятельно — и на собственном опыте — узнать, как все работает внутри компании, онбординг помогает представить компанию и ее процессы, давая им понять, как это работает. Таким образом, профессионалы могут сосредоточиться только на выполнении своих задач, не беспокоясь о других факторах.

Отделы кадров все чаще используют этот подход, оставляя в стороне простое общее представление о том, как работает компания.

Адаптация гораздо более полная, фокусируется на полном погружении нового сотрудника.Эта стратегия строится на четырех столпах: ориентация, последующее наблюдение, супервизия и обучение.

При правильном выполнении этих действий, профессионалы будут чувствовать себя более комфортно в своей новой рабочей среде . Однако время на адаптацию сокращается, что позволяет им обеспечивать более высокую производительность, обеспечивая более эффективные и быстрые результаты.

Таким образом, адаптация сотрудников ценит удовлетворение обеих сторон, вовлеченных в процесс: компании и сотрудника.Выгоды и преимущества влияют на обе стороны и способствуют повышению производительности в целом, обеспечивая удовлетворительную работу вашей команды.

Каковы преимущества этой практики?

Итак, вы хотите узнать больше о преимуществах адаптации сотрудников в вашей организации? Мы выбрали четыре основных преимущества этой практики. Проверьте это!

Приспособление сотрудников к культуре компании

У каждой компании есть свое видение, ценности и культура.Но это не означает, что все сотрудники знают каждую из этих концепций. Следовательно, важно познакомить организацию с новыми сотрудниками. Таким образом, все будут согласованы с целями и задачами компании, и обе стороны будут расти вместе.

Сохранение талантов

Мало нанять квалифицированных сотрудников. Вы должны убедиться, что они вписываются в повседневную деятельность вашей компании. В конце концов, чем больше сотрудников соответствует профилю организации, тем легче сохранить эти таланты, поскольку эти профессионалы будут чувствовать себя более комфортно в своей рабочей среде.

Как и в случае с лояльностью клиентов, уровень удовлетворенности ваших сотрудников имеет основополагающее значение. Удержание лучших профессионалов может быть сложной задачей, но адаптация может помочь.

Уменьшение товарооборота

Помимо потери профессионалов из-за конкуренции, вы избегаете еще одной очень распространенной проблемы для тех, кто работает с HR: текучести кадров. Адаптация сотрудников может быть отличным решением.

Привлечение и мотивация сотрудника

В настоящее время, чтобы получить максимальную отдачу от каждого сотрудника и, как следствие, повысить производительность вашей компании, недостаточно предложить конкурентоспособную рыночную заработную плату, льготы и адекватную структуру.Необходимо привлечь ваших сотрудников к своей работе , и адаптация может помочь в этом процессе.

Повышение интеграции и производительности

Чем раньше сотрудник почувствует себя комфортно, тем быстрее появятся результаты его работы. Таким образом, интеграция стимулирует их адаптацию, способствует появлению новых идей и позволяет работать в команде.

Какие действия необходимо выполнить для адаптации сотрудника?

Помощь новым сотрудникам в адаптации и погружении в среду вашей компании дает множество преимуществ, поэтому это стратегия, которую должны учитывать и применять HR вашей организации.Чтобы упростить эту работу, мы перечислили несколько советов, которые вы должны учитывать в процессе. Проверьте это!

Задайте цель для процесса

Мы уже перечислили преимущества и выгоды, но у вас должна быть определенная цель при применении адаптации сотрудников. Обычно решение приходит из возникшей проблемы, такой как увеличение текучести кадров или трудности с приспособлением новых сотрудников. Основываясь на проблеме, определите свою цель.

Старт при приеме на работу

Адаптация сотрудников должна начаться на этапе приема на работу, прежде чем новый нанятый специалист приступит к своей работе.На этом этапе важно прояснить, как работает компания, даже если это объяснение поначалу звучит несколько банально.

По мере того, как процесс найма активизируется, работа по адаптации также должна увеличиваться. Описание работы и функций, которые будет выполнять новый сотрудник, должно быть приоритетом. Таким образом, шансы найти кандидата, наиболее близкого к потребностям компании, еще больше. Также вы можете ускорить весь процесс.

Создать приветственный контрольный список для сотрудников

Составление графика очень важно для нового сотрудника, чтобы получить доступ к наиболее важным данным и информации вашей компании.Поэтому создайте контрольный список того, что будет предлагаться на каждом этапе процесса адаптации, чтобы ничего не осталось незамеченным и чтобы погружение было максимально широким и эффективным.

Задокументировать весь процесс

Вы должны надлежащим образом задокументировать все, что было сделано в процессе адаптации. От принятых процедур до полученных результатов важно все зафиксировать для будущих действий. Эта работа помогает определить, какие виды деятельности работают лучше всего, а какие требуют улучшения.

График оценки и обратной связи

Хотя адаптация происходит по прибытии новых сотрудников, компания не может отказаться от этого процесса. Мониторинг адаптации сотрудников должен быть постоянным, поэтому планирование периодических оценок и обратной связи является важным действием, поскольку оно позволяет компании время от времени оценивать свой процесс и, следовательно, вносить любые изменения, которые будут сочтены необходимыми.

В процессе адаптации сотрудников менеджер играет ключевую роль в правильном выполнении.Кто бы ни занимал руководящую позицию, необходимо обеспечить легкость интеграции новых сотрудников. Цель состоит в том, чтобы позволить людям сосредоточиться только на своей работе и тем самым повысить их удовлетворенность.

Наем новых талантов — не такая уж простая задача! В этой статье мы показали, насколько важной может быть адаптация, но сначала вам нужно знать и определять ценности вашего бизнеса.

Как насчет понимания организационной культуры, ее основных типов и того, как определить ее для вашей компании ?

Как правильно мы можем помочь новым сотрудникам адаптироваться к работе

Вы можете назвать это вводным курсом, адаптацией или даже медовым месяцем.Первые дни нового найма могут показаться вечеринкой, но они могут закончиться не очень хорошо, если не все знают, что нужно делать. Если вы не хотите, чтобы ваш новый сотрудник уволился в течение испытательного срока, вам следует обратить внимание на несколько простых и умных советов. Отдел кадров также будет признателен. Они не будут помещены в ситуацию, чтобы заменить уходящую рабочую силу, даже до необходимых выводов. После того, как новый сотрудник встретил свою команду и получил рабочий стол, он или она должны шаг за шагом интегрироваться в экосистему компании.

Установите распорядок и некоторые основные правила

Существует большая вероятность того, что новые сотрудники смогут работать независимо. Тем не менее, более вероятно, что они будут больше заниматься своими задачами как часть команды. Не игнорируйте важность ежедневного расписания и роль, которую иерархия играет в профессиональной жизни молодого специалиста. Новые сотрудники любого отдела должны знать не только о часах работы, но и о непосредственных людях, к которым он должен обратиться в случае необходимости.Максимальное количество времени, которое должно пройти между получением электронного письма и ответом на него, — это еще один пункт в списке обязанностей, которые превращают ученика в молодого профессионала. Приложив небольшие временные затраты, ваши усилия могут принести вам долгосрочную продуктивность и производительность как прямое следствие того, что новый сотрудник связан с духом его новых коллег.

Не забывайте улыбаться

Иногда недостаточно быть хорошим менеджером.Вам необходимо поддерживать определенный уровень счастья своих сотрудников, чтобы поддерживать их преданность делу на высоком уровне. Это также должно относиться к вам, новым сотрудникам, которые также могут быть моложе среднего возраста команды. Относясь к каждому из них как к взрослым и веря в то, что они справятся со своей работой, вы обеспечите им чувство равновесия и заботу о их личности и обо всем, что отягощает их сознание. Не игнорируйте тот факт, что молодые таланты не так восприимчивы к классическим стимулам, как базовая зарплата.Они склонны сосредотачиваться на удовлетворении и признании, независимо от того, где они могут достичь этих целей. Вы, конечно же, не хотите быть одним из их вариантов, особенно если они окажутся ценными ресурсами.

Долгосрочные цели — лучшая награда

Обещание успеха — одно из самых привлекательных предложений, которые любой из нас ожидает в своей карьере. Более того, когда вы молодой профессионал, вы даже хотите сократить путь до учреждения.Будьте осторожны с таким отношением, так как оно может проявиться не обязательно как доказательство ценности, но также как недостаток с точки зрения лояльности и честности. Первый шаг в формировании долгосрочных целей — назначить нового сотрудника на проект на ранней стадии, чтобы он действительно чувствовал, что вносит свой вклад. Если эксперимент не увенчается успехом, вы можете перейти к следующему этапу, который включает в себя включение вашего нового сотрудника в более крупный проект с высокими ставками и существенным вознаграждением. Перед любым из этих действий обязательно поговорите с новым сотрудником о ваших конкретных целях.Посоветовать кому-то сделать все, что в его силах, недостаточно.

Стоимость найма нового сотрудника

Компании, испытывающие нехватку денежных средств, часто не решаются приступить к найму, даже когда им нужны рабочие, из-за реальной стоимости найма сотрудников. Легко забыть, что стоимость найма нового сотрудника означает больше, чем просто его зарплата, которая сама по себе может быть значительной. Но если учесть стоимость найма, обучения и многого другого, сумма в долларах начинает расти. В своем отчете по сравнительному анализу человеческого капитала за 2016 год Общество управления человеческими ресурсами подсчитало, что компании тратят в среднем 42 дня на заполнение вакансии и 4129 долларов на каждого сотрудника.

Ключевые выводы

• Стоимость найма сотрудника выходит далеко за рамки простой выплаты его заработной платы и включает набор, обучение, льготы и многое другое.
• Небольшие компании потратили в среднем более 1500 долларов на обучение на одного сотрудника в 2019 году.
• Интеграция нового сотрудника в организацию также может потребовать времени и затрат.
• Компании может потребоваться до шести месяцев или более, чтобы окупить свои вложения в нового сотрудника.

Стоимость найма нового сотрудника

Стоимость найма

Одна только цена найма подходящего человека может быть очень высокой. По словам бизнес-консультанта Билла Блисса, президента Bliss & Associates Inc., существуют различные потенциально высокие затраты только в процессе найма. К ним относятся реклама открытия, временные затраты внутреннего рекрутера, временные затраты помощника рекрутера при проверке резюме и выполнение других задач, связанных с наймом, временные затраты человека, проводящего собеседования, проверки на наркотики и биографические данные, а также различные оценочные тесты перед приемом на работу.

Не для каждого нового найма потребуется один и тот же процесс, но даже наем сотрудника стоимостью 8 долларов в час может обойтись компании примерно в 3500 долларов в виде оборотных расходов, как прямых, так и косвенных.

Стоимость обучения

Набор персонала — это только первый шаг в этом процессе. После того, как нужный человек найден, предприятиям необходимо обеспечить соответствующее обучение, чтобы новый сотрудник мог выполнять работу и начинать производство для компании. Обучение оказывается одним из самых дорогостоящих вложений, которые может сделать компания.

Согласно недавнему исследованию, опубликованному журналом Training Magazine, в 2019 году компании тратили на обучение каждого сотрудника в среднем 1286 долларов в год. В том же году сотрудники тратили на обучение в среднем 42,1 часа. И это не обязательно только новые сотрудники, которым потребуется не только такое же обучение без отрыва от производства и непрерывное образование, что и нынешним сотрудникам, но и дополнительные часы, стоимость ориентации и начального профессионального обучения.

Предприниматель и консультант Скотт Аллен предлагает простой способ понять стоимость обучения: «Подсчитайте стоимость как структурированного обучения (включая материалы), так и время, которое менеджеры и ключевые коллеги потратят на обучение нового сотрудника до уровня 100% производительности.»

Стоимость заработной платы и льгот

Очевидная стоимость нового сотрудника — зарплата — сопровождается собственными дополнительными расходами. Льготы варьируются от незначительных, таких как бесплатный кофе в комнате отдыха для сотрудников, до основных, таких как страхование жизни, страхование инвалидности, медицинские и стоматологические планы, компенсация за обучение … список можно продолжить. По словам Джо Хадзима, обозревателя Boston Business Journal и старшего преподавателя школы менеджмента Sloan при Массачусетском технологическом институте, зарплата плюс пособия обычно составляет «1.В 25–1,4 раза больше базового оклада ». Следовательно, пакет« оклад плюс льготы »для сотрудника, который зарабатывает 50 000 долларов в год, может составлять от 62 500 до 70 000 долларов.

Стоимость интеграции рабочего места

Не следует упускать из виду еще один, казалось бы, второстепенный момент: интеграция на рабочем месте, от назначения нового сотрудника рабочего места до размещения его в нужной команде коллег, может быть дорогостоящей. Компании ищут больше, чем просто предоставить компьютер и эргономичное рабочее кресло; есть также стоимость физического пространства, а также программного обеспечения, сотового телефона, путешествий и любого специального оборудования или ресурсов, необходимых для работы.

Расходы также могут измениться в результате адаптации, необходимой для возвращающихся офисных работников во время пандемии коронавируса. Многие из них сейчас находятся в процессе изучения.

Точка безубыточности

Цель всех этих инвестиций — повышение производительности — по крайней мере, поэтому предприятия вкладывают средства. Но может потребоваться время, чтобы покрыть расходы и компании увидят окупаемость своих инвестиций. Опрос 210 руководителей, проведенный Гарвардской школой бизнеса, показал, что типичным менеджерам среднего звена требуется 6 месяцев, чтобы достичь точки безубыточности (BEP).Другими словами, менеджер среднего звена должен проработать более шести месяцев, чтобы компания окупила вложенные в него инвестиции.

Блисс делит шкалу производительности на три периода:

• Примерно первый месяц: После завершения обучения новые сотрудники работают с производительностью около 25%, что означает, что стоимость потери производительности составляет 75% от заработной платы сотрудника.
• Недели с 5 по 8: Уровень продуктивности повышается до 50% с соответствующими затратами в размере 50% от заработной платы сотрудника.
• Недели с 9 по 12 : В этот период времени работник обычно достигает уровня производительности до 75%, при этом затраты составляют 25% от заработной платы сотрудника.
• После 12-недельной отметки: Компании могут ожидать, что новый сотрудник достигнет полной производительности.

Итог

Наем нового сотрудника — это не легкое решение, так как оно не ложится на бюджет компании. Но без работников работы не так много, поэтому, даже если вложение может заставить бухгалтера компании съежиться, потенциальная отдача от хорошего нового найма по-прежнему окупает инвестиции.

7 способов привлечь новых сотрудников к успеху

Никто не имеет большего влияния или большей заинтересованности в успехе новых сотрудников, чем нанявшие их менеджеры. Исследования показали, что систематическая адаптация к работе позволяет новым сотрудникам набирать обороты на 50% быстрее, а это означает, что они могут быстрее и эффективнее вносить свой вклад в достижение желаемых целей. Итак, чем раньше менеджеры начнут поддерживать своих новых сотрудников, тем лучше. Как? Во-первых, поймите проблемы, связанные с началом новой работы, в частности, выстраивание отношений со сверстниками и приспособление к другой организационной задаче.Затем ускорите обучение, выяснив, какие технические, культурные и политические знания им необходимы, и познакомьте их с нужными ресурсами, чтобы это произошло. Заставьте их почувствовать себя частью своей непосредственной команды, а также соедините их с другими ключевыми заинтересованными сторонами. Дайте им четкое указание, что, как и почему из всех задач, которые им необходимо выполнить. Настройте их на ранние победы и продолжайте тренировать их в течение следующих нескольких месяцев.

Никто не оказывает большего влияния на успех новых сотрудников, чем нанявшие их менеджеры.Почему? Потому что более, чем кто-либо другой, менеджер по найму понимает, чего должны достичь его или ее люди и что потребуется — навыки, ресурсы, связи — для того, чтобы они стали полностью эффективными.

Менеджеры также больше всего заинтересованы в эффективном привлечении новых сотрудников. Исследования показали, что систематическая адаптация к работе позволяет новым сотрудникам набирать обороты на 50% быстрее, а это означает, что они могут быстрее и эффективнее вносить свой вклад в достижение желаемых целей. Эффективная адаптация также значительно снижает количество отказов и увеличивает вовлеченность и удержание сотрудников.

Чем раньше начальство начнет поддерживать своих новых сотрудников, тем лучше. Время между принятием предложения и выходом на работу — это ценный ресурс, который можно использовать для ускорения процесса. Но даже если новые сотрудники уже работают, есть много способов ускорить их освоение.

Конечно, отправной точкой является забота об «основах адаптации», таких как документация, обучение соблюдению требований, пространство, поддержка и технологии. К счастью, большинство компаний неплохо справляются с этими элементами.

Это более глубокая работа по интеграции новых сотрудников, с которой начинается настоящая работа боссов. Вот семь основных способов добиться этого:

Поймите их проблемы.

Адаптация — один из самых сложных типов смены профессии. Почему? Потому что новые сотрудники, даже если они опытные профессионалы, незнакомы с бизнесом, не понимают, как все работает на самом деле, не имеют устоявшихся отношений и должны адаптироваться к новой культуре. Исследования показали, что проблемы в последних двух категориях являются основными причинами быстрой текучести кадров.Новым сотрудникам нужно многому научиться, и они могут чувствовать себя довольно уязвимыми, даже если внешне кажутся уверенными в себе. Это еще более вероятно, когда люди переехали на работу, поэтому их личная жизнь тоже изменится, или если они продвигаются по служебной лестнице, им необходимо приспособиться к новой управленческой роли.

Некоторые могут отреагировать, перестраховавшись и слишком сильно придерживаясь того, что они уже знают; другие могут чрезмерно компенсировать это, ведя себя так, будто у них есть «ответ», вместо того, чтобы задавать вопросы и выяснять, как повысить ценность.

Поэтому начальникам важно убедить недавно нанятых сотрудников в том, что обучение важнее, чем обучение на первых порах.

Ускорьте свое обучение.

Чем быстрее новый сотрудник узнает об организации и своей роли, тем большего он сможет сделать в критические первые месяцы. Чтобы ускорить процесс обучения, менеджеры должны сначала сосредоточиться на том, что из сосредоточить на том, что им нужно изучить в трех областях. Техническое обучение — это понимание основ бизнеса, таких как продукты, клиенты, технологии и системы. Культурное обучение — это отношения, нормы поведения и ценности, которые способствуют уникальному характеру организации. Политическое обучение фокусируется на понимании того, как принимаются решения, как работают власть и влияние, и на выяснении того, в чьей поддержке они больше всего нуждаются.

Начальникам также следует подумать о , как они могут помочь новым сотрудникам. Это означает не только лично предоставить как можно раньше самую лучшую доступную информацию, но и подумать о том, кто еще может лучше всего преподнести эти важные уроки.

Сделайте их частью команды.

Хотя возможно, что новые сотрудники будут работать независимо, более вероятно, что они будут частью команды (или команд). Чем раньше они построят эффективные рабочие отношения со своими коллегами, тем лучше, и менеджер по найму может многое сделать для этого.

Начальная точка — убедиться, что команда понимает, почему человек был нанят и какую роль (роли) он будет играть. Также важно, чтобы руководители официально представили новых сотрудников — всем — как можно скорее после их прибытия и дали понять, что команды должны помочь своим новым коллегам адаптироваться и продвинуться по кривой обучения.Небольшие первоначальные затраты времени и усилий на то, чтобы связать нового сотрудника с командой, принесут долгосрочные дивиденды производительности и производительности.

Свяжите их с ключевыми заинтересованными сторонами.

Помимо непосредственной команды нового сотрудника, вероятно, будет много других заинтересованных сторон, которые будут иметь решающее значение не только для их обучения, но и для их успеха на работе. И может быть неочевидно, кто эти люди, почему они важны или как с ними лучше всего общаться.

Один простой способ, которым боссы могут облегчить эти связи, — это составить список имен, включая краткие заметки по каждому из них, а затем представить их, объясняя, почему так важно, чтобы они установили связь. Затем назначьте дату, возможно, через 30–45 дней, чтобы связаться с заинтересованными сторонами, чтобы убедиться, что сеть нового сотрудника обретает форму.

Дайте им направление.

Сотрудники не могут или не должны приступать к работе до того, как начальство четко сформулирует свои ожидания. Правильное руководство поможет им ответить на три ключевых вопроса:

• Что мне нужно делать? Это означает определение целей и сроков их достижения, а также меры, которые будут использоваться для оценки их прогресса.
• Как мне это сделать? Это означает, что необходимо четко указать, какие стратегии им следует использовать для достижения целей, в том числе какие действия они должны и не должны определять в качестве приоритетных.
• Почему я должен чувствовать мотивацию для этого? Это означает передачу видения того, чего организация стремится достичь, и помощь новым сотрудникам понять, какую роль они играют в реализации этого.

Даже если ожидания обсуждались в процессе найма, вам понадобится более подробный разговор, как только новые сотрудники начнут работать, чтобы убедиться, что они не приходят с какими-либо неправильными представлениями о том, что им нужно делать, чтобы добиться успеха.

Помогите им получить ранние победы.

Ранние победы — мощный способ для новых сотрудников укрепить уверенность и авторитет. Люди, плохо знакомые с работой и организацией, часто хотят доказать, что они могут все это сделать, и попадают в ловушку, пытаясь взять на себя слишком много и слишком рано, тем самым слишком разогреваясь.

Работа менеджера состоит в том, чтобы вместо этого сосредоточить новых сотрудников на основной работе, которой они должны уделять приоритетное внимание, и указывать им способы быстрого достижения этих целей.Частично это обучение их тому, как «забивать» победы способами, соответствующими корпоративной культуре. Вы хотите, чтобы сотрудники правильно получали свои ранние победы.

Научите их добиваться успеха.

Наконец, боссы, которые серьезно относятся к адаптации, не просто оказывают интенсивную поддержку на раннем этапе, а затем оставляют новых сотрудников «тонуть или плавать». Новым сотрудникам требуется время, чтобы полностью интегрироваться и работать на 100% автономно и продуктивно, поэтому важно, чтобы менеджеры по найму продолжали поддерживать связь со своими людьми и обучать их.Это может быть так же просто, как регулярное планирование «как дела?» проверки, возможно, каждые пару недель, пока не останется не о чем говорить.

Кроме того, когда менеджеры видят, что у новых сотрудников проблемы, они должны вмешаться. Распространенная ошибка — слишком мягко относиться к новым сотрудникам, считая, что лучше дать им время приспособиться и что первые проблемы, скажем, с отношениями со сверстниками и культурным соответствием, разрешатся сами собой. Но это может легко создать порочный круг, в котором сотрудники неосознанно копаются в ямах, из которых им не выбраться.Чем дольше сохраняется негативная динамика, тем труднее ее повернуть вспять.

Руководители, применяющие эти правила, должны помнить, что «эффективное подключение» — это не только помощь сторонним сотрудникам. Сотрудники, совершающие внутренние перестановки, могут столкнуться с трудностями, как серьезными, так и более сложными. Это особенно актуально, когда они происходят из разных единиц, сформированы разными культурами или перемещаются из разных географических регионов. Руководители должны использовать тот же подход, чтобы ускорить присоединение всех к их командам.

, чтобы удержать новых сотрудников и уделять им больше времени

Управление талантами — одна из вещей, о которых больше всего беспокоятся генеральные директора, и тем не менее компании часто тратят очень мало времени на привлечение своих новых сотрудников. Наиболее эффективные организации принимают новых сотрудников на работу в течение их первого года — самого уязвимого периода — и сосредотачиваются на трех ключевых аспектах: организационном, техническом и социальном. Используя этот комплексный подход, они позволяют своим сотрудникам оставаться и процветать.

В этом году уровень безработицы в США достиг минимума за 49 лет — 3,7%. Спрос на компании для удержания самых талантливых сотрудников растет. В одном из отчетов говорится, что удержание сотрудников — это проблема номер один, которая волнует руководителей сегодня — не только в США, но и во всем мире. И все же компании часто тратят очень мало времени на поиск новых сотрудников. Поскольку до 20% текучести персонала происходит в течение первых 45 дней работы, стандартизированный процесс адаптации имеет важное значение.

По своему опыту работы консультантом компаний из списка Fortune 500 я обнаружил, что наиболее эффективные организации привлекают новых сотрудников на период первого года — их наиболее уязвимого периода — и сосредотачиваются на трех ключевых измерениях: организационном, технические и социальные. Используя этот комплексный подход, они позволяют своим сотрудникам оставаться и процветать.

Организационная адаптация

Научите их, как все работает. Первая и самая распространенная часть адаптации — это обучение новых сотрудников информации, необходимой им для повседневной работы: где припарковать машину и получить удостоверение личности, как ориентироваться в здании, как записаться на льготы для здоровья и обучать сами по правилам и политике. Помимо этого, также важно научить их «языку» на рабочем месте. Почти всегда существует множество загадочных сокращений, которые компания использует для обозначения ключевых процессов или ролей — их расшифровка может стать одной из самых трудных задач для новых сотрудников.Тем более что новый сотрудник должен неловко спрашивать: «Извините, я новичок… что означает SSRP?» тем больше они чувствуют себя посторонними. Простые инструменты, такие как глоссарии терминов, имеют большое значение.

Помогите им ассимилироваться. Организации должны целенаправленно помогать новым сотрудникам адаптироваться к ценностям и нормам организации, особенно в течение первого года. Через определенные промежутки времени — три, шесть и девять месяцев — менеджеры по найму должны официально вовлекать их в беседы об истории и бренде организации, о том, как измеряется и вознаграждается производительность, и как возникают возможности для роста.Вам также следует побуждать организационных «героев» или людей, которых считают образцовыми, общаться с новыми сотрудниками и делиться личными историями, демонстрирующими ценное поведение.

Техническая адаптация

Определите, как выглядит товар. Тот факт, что кого-то наняли из-за его возможностей и опыта, не означает, что он знает, как использовать его в вашей компании . Новые сотрудники с глубокими знаниями могут почувствовать себя неуверенно, когда вдруг почувствуют себя новичками.Они могут даже прибегать к цитированию прошлых успехов как способу доказать свою компетентность, что может еще больше оттолкнуть их и утомить их коллег, которые могут устать слышать, как новый член команды начинает каждое предложение словами: «На моей последней работе». Чтобы избежать этой дилеммы, говорите четко с первого дня. Предоставьте вашему новому сотруднику описание должности, которое включает четко определенные обязанности и любые границы вокруг полномочий или доступных ресурсов, о которых они должны знать. Четко обозначьте их право принимать решения, чтобы помочь им понять, где начинается и заканчивается их автономия.Также полезно запланировать еженедельные коучинговые занятия, чтобы отмечаться и гарантировать, что у них есть возможность как можно скорее внести значимый вклад.

Вы и ваша команда Серия

Удержание

Настроить ранние победы. Четкие цели для новых сотрудников — еще одна мощная стратегия, поскольку она позволяет вам разделять реалистичные ожидания. Поразительные 60% компаний сообщают, что они не ставят краткосрочных целей для новых сотрудников. Хороший способ начать — назначать задачи, ожидая, что они будут выполнены к отметке трех, шести и девяти месяцев.Начните с целей, которые, как вы уверены, смогут выполнить ваши новые сотрудники. Если все идет хорошо, постепенно повышайте уровень ответственности, связанной с каждой задачей. Это поможет укрепить доверие и показать им, что вы уделяете им внимание. Благодаря этому процессу вы можете открыто обсуждать пробелы в их навыках и работать над их устранением. Во время проверки поощряйте их рассказывать о своих сферах роста и отговаривайте их «притворяться». Новые сотрудники, которые чувствуют себя основанными на своем вкладе и понимают, как он подходит для более крупной организации, быстрее обретают уверенность и лояльность.

Социальная адаптация

Создайте чувство общности. Недавние исследования показывают, что 40% взрослых сообщают о том, что чувствуют себя одинокими. Это чувство изоляции усиливается у новых сотрудников, которые часто чувствуют себя чужими в чужой стране, и может повысить их шансы уйти с работы.

Построение отношений в течение первого года работы может помочь новым сотрудникам чувствовать себя менее изолированными и более уверенными. Новые сотрудники в партнерстве со своим менеджером должны определить 7-10 человек — начальников, коллег, прямых подчиненных, внутренних и внешних клиентов, — чьему успеху они будут способствовать или кто будет способствовать их успеху.Затем новый сотрудник должен разработать планы по взаимодействию с каждой заинтересованной стороной один на один в течение их первого года. Это может быть короткая встреча за кофе или обедом — возможность поучиться и попросить совета. Помимо развития заинтересованных сторон, ежедневное наращивание социального капитала с товарищами по команде помогает укреплять дух товарищества и доверия. Когда новые сотрудники чувствуют себя принятыми и желанными, они с меньшей вероятностью будут чувствовать себя новичками в блоке.

Если вы хотите сохранить талант, на приобретение которого потратили хорошие деньги, убедитесь, что первый год нового сотрудника будет положительным и продуктивным.Организации со стандартизованным процессом адаптации получают на 62% больше производительности при найме новых сотрудников, а также на 50% более высоких показателей удержания новых сотрудников.