Адаптация новых сотрудников в организации – Адаптация нового сотрудника в организации

Содержание

Организация системы адаптации новых сотрудников

Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Но даже лучшая система подбора не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников.

Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным материальным затратам и поиску другого сотрудника. Хорошая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы. Работник оценивает организацию с точки зрения того, какую роль она играет в его жизни, что дает для его благополучия. Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия.

Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации, т. е. приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями.

В идеале, правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:

  • к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;
  • сокращению текучести кадров;
  • экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;
  • возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.

Адаптация — процесс со сложной структурой, включающей следующие взаимосвязанные аспекты:

  • организационный;
  • социально-психологический;
  • профессиональный.

Рассмотрим организацию процесса адаптации как целостной системы четко прописанных процедур и мероприятий на примере компании «Бест-недвижимость».

По мере роста и развития компании изменялись требования к персоналу и методы подбора. В начале 90-х гг. «на улице» оказалось огромное количество работников закрывшихся предприятий. Многие из них отважились попробовать свои силы в только что легализованном риэлтерском бизнесе. Новые сотрудники приходили в компанию по рекомендациям старых. Никакой системы обучения не существовало, учились методом проб и ошибок. Основным стимулирующим фактором являлась возможность высоких заработков. Рынок недвижимости оказался очень доходным. Это обстоятельство стало привлекать в ряды риэлтеров все большее количество желающих. Стали открываться новые отделения, осваиваться новые направления бизнеса. Параллельно этим процессам усилилась конкуренция на рынке. Компания поставила перед собой цель стать лучшим агентством недвижимости в Москве. Достичь этой цели можно, если удастся превзойти конкурентов во всем, что касается качества предлагаемых клиентам услуг, в том числе подразумевался и профессионализм сотрудников. Итак, компании стали нужны люди, обладающие такими личностными качествами, как предприимчивость, позитивное мышление, интерес к людям, корпоративность, а также, разумеется, профессиональными знаниями и умениями. Профессионально обученных риэлтеров готовила Школа менеджеров «Арсенал», которая направляла сотрудников в «Бест-недвижимость». Возникла проблема их «привыкания» к условиям работы именно этой компании. Тогда здесь и осознали необходимость разработки системы адаптации новых сотрудников. Основной упор был сделан на профессиональном аспекте. Идея готовить специалистов самим, подчиняя процесс обучения целям, задачам и ценностям компании, осуществилась: в 1998 г. начала работать Кадровая школа, готовящая риэлтеров для работы в условиях компании «Бест-недвижимость».

Именно на менеджеров по персоналу ложится основная ответственность за адаптацию сотрудников, так как это тесно связано с другими аспектами управления персоналом: поиском и отбором, обучением, оценкой и организационной культурой. При разработке критериев адаптации компания опиралась на критерии оценки работы сотрудников, основанные на должностных инструкциях. Программы обучения в Кадровой школе и проведения бизнес-тренингов ориентированы на профессиональную адаптацию. Организационная адаптация основана на нормах корпоративной культуры.

Элементы адаптационной программы также взаимосвязаны. Успешное освоение профессиональных знаний и навыков невозможно, если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности в общении с другими членами коллектива.

Организационная адаптация

Процесс введения в организацию направлен на усвоение работником норм и правил, в том числе и «неписанных», по которым живет организация. Целью этого процесса является принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей.

Первым этапом введения в организацию является собеседование с менеджером по персоналу. Собеседование преследует две цели: оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в компании, а также сообщение новому сотруднику основных сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая здесь. Менеджер по персоналу рассказывает об истории компании, ее организационной структуре и месте в ней данного отделения, знакомит со служебной иерархией, отвечает на вопросы.

После собеседования с линейным менеджером и принятия им решения о приеме сотрудника на работу проводится повторное собеседование с менеджером по персоналу. Работника знакомят с правилами внутреннего распорядка и проводят ознакомительную экскурсию по офису. Во время экскурсии нового сотрудника представляют руководству (директору и управляющему) и знакомят с сотрудниками, с которыми ему предстоит активно взаимодействовать (юристом, координатором по клиентам, администраторами, секретарями, завхозом). При этом подробнейшим образом разъясняются должностные полномочия этих сотрудников. Обращают внимание работника на требования к внешнему виду (например, обязательное ношение бейджа, который вручается в первый рабочий день). Каждому новому сотруднику выдается буклет, в котором содержится информация об истории отделения и его организационной структуре, правилах внутреннего распорядка и список административной группы с указанием внутренних телефонов.

Социально-психологическая адаптация

Вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений — одно из непременных условий высоких результатов работы. Меры по социально-психологической адаптации направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности.

Ежемесячно компания принимает в каждое отделение около 10 новых сотрудников. Специфика риэлтерского бизнеса предполагает довольно высокую текучесть кадров. К тому же компания развивается и постоянно ощущает потребность в персонале. Одним из первых шагов в социально-психологической адаптации является знакомство только что пришедших сотрудников между собой. Это позволяет преодолеть ощущение обособленности, чужеродности в коллективе. Основной структурной единицей отделения является менеджерская группа (бригада). Работать новому сотруднику предстоит именно здесь. Поэтому от того, как встретит его менеджер и члены группы, зависит многое. На менеджера и ложится основная ответственность за процесс вхождения в коллектив нового работника. Представление «новичка» бригаде, создание дружеской атмосферы, в которой тот чувствовал бы себя свободно, внимательное отношение к возникающим вопросам — все это является прямой обязанностью менеджера. Но, к сожалению, не всегда у менеджера находится для этого время. Выходом из такого положения стало введение должности наставника.

Наставником назначается опытный сотрудник, имеющий хорошие финансовые показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности. Из наставников в дальнейшем формируется кадровый резерв на позиции менеджеров. Максимальное количество стажеров у наставника — 2, поэтому времени для того, чтобы уделить внимание проблемам нового сотрудника, достаточно

(см. Приложение 1) . Новые сотрудники активно привлекаются к участию в корпоративных мероприятиях. Для них регулярно проводятся специальные тренинги.

Профессиональная адаптация

Цель профессиональной адаптации — овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы.

Первым шагом является разъяснение новому сотруднику основного содержания его профессиональной деятельности на первых собеседованиях с менеджером по персоналу и линейным менеджером. Обязательным условием приема в компанию сотрудников без опыта работы в недвижимости является обучение в Кадровой школе. Эта мера необходима, так как успешная риэлтерская деятельность требует большого объема юридических и психологических знаний и определенных профессиональных навыков. В настоящее время риэлтеров не готовит ни одно учебное заведение. Поэтому подготовка собственных квалифицированных кадров — задача нашей компании. Как уже говорилось, Кадровая школа «Бест-недвижимости» — важнейшая часть системы обучения в корпорации. Преподавание в ней ведется по трем основным направлениям: юридические аспекты риэлтерской деятельности, технология работы и психологические аспекты. Большое значение придается вводным лекциям, цель которых — не столько профессиональная, сколько организационная адаптация. Занятия проходят в оборудованной всем необходимым учебной аудитории в одном из отделений. Формы преподавания различны и учитывают особенности восприятия информации взрослыми. Читаются лекции, проводятся семинары, где обсуждаются наиболее часто встречающиеся на практике ситуации, проблемы и пути выхода из них. Особое значение имеют тренинги навыков общения, эффективности переговоров, техники продаж и различные деловые игры.

В качестве преподавателей выступают специально приглашенные лекторы и наши менеджеры, которые проявили способности к педагогической и методической деятельности. Это позволяет избежать оторванности теоретических знаний от практики, а также обеспечивает актуальность излагаемых тем. Процесс обучения разбит на три этапа — так называемые ступени обучения. Длительность обучения на каждой ступени — 5 дней по 8 часов ежедневно. Между этапами обучения — периоды стажировки, где полученные знания и навыки применяются на практике.

Предусмотрена система оценки знаний. По окончании каждой ступени проводятся аттестационные мероприятия, итоги которых оказывают влияние на сумму вознаграждения сотрудников. Большое внимание уделяется обратной связи. Традицией стали встречи менеджеров всех отделений по вопросам качества преподавания в Кадровой школе. На этих встречах каждый имеет возможность высказать свое мнение о содержании и формах обучения, о том, какими качествами должны обладать стажеры, прошедшие обучение в Кадровой школе. Мнения менеджеров, а также анализ результатов работы выпускников школы помогают скорректировать процесс обучения, выявить новые потребности и разработать программы, позволяющие их удовлетворить.

Обучение не ограничивается посещением занятий в Кадровой школе. Овладение профессиональной ролью в полном объеме возможно только в процессе работы. Для этого активно используется наставничество.

Постоянное совершенствование профессионализма сотрудников — это то, к чему стремится компания. Помогает в этом система проведения бизнес-тренингов, построенная с учетом потребностей каждого отделения и компании в целом. Собственного бизнес-тренера компания не имеет, тренинги заказываются разным консалтинговым фирмам. Особой популярностью пользуются выездные двухдневные тренинги, целями которых, помимо обучения, являются сплочение коллектива, организационная и психологическая адаптация новичков.

Обратная связь и контроль

Адаптация сотрудника — процесс длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия линейным менеджером и менеджером по персоналу. Обычно этот процесс длится около трех месяцев. В течение этого времени менеджер по персоналу осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта. С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе — менеджер по персоналу проводит беседы с менеджером данного сотрудника. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры. Контроль за работой осуществляется в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед менеджером по персоналу. Каждый стажер заполняет определенную форму, в которой отражается информация о проделанной за неделю работе

(см. Приложение 2) . Менеджер знакомится с отчетом, дает комментарий (оценку), ставит подпись. Отчет сдается менеджеру по персоналу, при этом обсуждаются результаты работы, делаются выводы, оказывается необходимая помощь в решении возникших проблем. Такая форма отчетности действует на протяжении всего периода адаптации.

Одним из эффективных способов обратной связи являются проводимые менеджером по персоналу круглые столы. В период адаптации каждый сотрудник дважды становится их участником: после окончания обучения на первой ступени Кадровой школы и по истечении трехмесячного срока работы в компании. На круглом столе очень важно создать доверительную обстановку, в которой каждый участник сможет откровенно высказать свое мнение по вопросам организации работы. Обсуждаются возникшие проблемы и намечаются пути их решения, вносятся предложения по улучшению условий работы, происходит обмен мнениями, проводится анкетирование, позволяющее оценить уровень социально-психологической адаптации. Подобное мероприятие очень полезно, так как дает возможность каждому сотруднику быть услышанным и почувствовать свою значимость.

После проведения круглого стола менеджер по персоналу анализирует его результаты и знакомит с анализом директора отделения и менеджеров на общем собрании, где составляется план мероприятий для устранения факторов, мешающих успешной адаптации (см. Приложение 3) .

В результате постоянных и систематических контактов менеджера по персоналу с новым сотрудником его менеджер и члены группы делают вывод об успешности процесса адаптации по определенным показателям:

  • работа для сотрудника стала привычной, т. е. не вызывает чувства напряжения, страха, неуверенности;
  • получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы, — подтверждением этому является проведенная сделка, не менее трех договоров в работе и успешно пройденная аттестация;
  • поведение соответствует установленным требованиям;
  • у нового сотрудника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой;
  • успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха;
  • установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения с группой.

Заключение

Данная система адаптации действует в компании «Бест-недвижимость» на протяжении двух лет. Ее внедрению предшествовала работа по анализу ситуации с кадрами в компании, определению потребности в образованных и профессионально подготовленных сотрудниках, планированию программы. Изменения на рынке и внутри самой компании требуют своевременного внесения корректив в работу по адаптации. Программа действует во всех отделениях, что позволяет преодолеть разрозненность требований к сотрудникам, неравноценность условий работы и обеспечить корпоративное единство. За время действия этой программы текучесть кадров снизилась на 10%, заметно улучшились финансовые показатели.

Подобная программа эффективна для предприятий с численностью от 50 до 100 чел., с развитой системой наставничества. Менеджеру по персоналу, ответственному за успех этой программы, необходимо хорошо разбираться в специфике трудовой деятельности, четко осознавать цели и задачи компании, обладать психологическими знаниями, завоевать доверие работников.

Приложение 1 Личная карточка стажера

Приложение 2

Приложение 3 Анкета "Мнение о коллективе"

Авторы Шведова Т.О., менеджер по персоналу компании "Бест-недвижимость", г. Москва

Источник : Справочник по управлению персоналом

hr-portal.ru

Управление процессом адаптации новых сотрудников в организации

Введение в подразделение

Collaborative-teamПроцедура введения в подразделение должна обеспечивать работников той информацией, которая им нужна для работы.

Чтобы стимулировать командную работу и максимально быстрый выход нового работника на необходимый уровень профессиональных показателей, процесс адаптации должен формировать у новичков чувство принадлежности к коллективу и ощущение того, что они являются членами команды. Основная нагрузка здесь ложится на руководителя подразделения.

Первый разговор с новичком лучше построить в виде диалога, а не в виде директив или указаний со стороны руководителя. Новичка знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Иногда руководитель просит одного из работников оказать помощь новичку на первых порах. Но при этом руководитель должен постараться избежать искушения целиком и полностью перепоручить другому человеку процедуру ознакомления новых работников с подразделением.

В ходе разговора с новичком важно создать доброжелательную обстановку, чтобы новый работник чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы.

Введение в должность

fmcg-job-description“Никому нет до меня дела”, “Люди, которые здесь работают, недружелюбны”; “Я чувствовала себя никому не нужной. Никто не сказал мне, что надо делать”, “Все занимались своими делами” – такие слова можно часто услышать от новичков после первого дня их работы Интервью с увольняющимися также показывают, что очень часто причиной увольнения является плохая постановка работы по введению в должность

Эффективная процедура введения работников в должность может значительно уменьшить уровень текучести кадров, связанной с неудовлетворенностью работников и ощущением собственной чужеродности в течение первых дней, а иногда даже недель работы.

Непосредственному руководителю следует учитывать, что процессу введения в должность новых работников мешают трудности, связанные с недостатком необходимой информации, неуверенность в себе и собственных силах, которые могут возникать в первый день работы. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность в работе.

Профессиональная адаптация персонала начинается с общения директора с новичком после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и с его ролью в подразделении, раскрывает перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад он может внести в общий успех подразделения и организации в целом.

При введении в должность важно уделить внимание следующим вопросам:

  • Коллеги нового работника и их задачи.
  • Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней.
  • Требования, предъявляемые к его работе (качество, производительность и др.), степень его ответственности за результаты работы.
  • Кто отвечает за его обучение в подразделении.
  • Значение его работы для успеха подразделения.
  • Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены.
  • Размер зарплаты и когда новый работник получит свою первую зарплату.
  • Где должны храниться его личные вещи/спецодежда.

Эффективная система адаптации персонала по введению работников в должность может существенно уменьшить уровень текучести кадров, связанный с неудовлетворенностью работников и замешательством в течение первых дней работы.

Ключевые факторы, определяющие успех методики по адаптации персонала

Изучению степени успешности адаптации сотрудников в организации может служить не только наблюдение за тем, как они осваиваются на работе, или опрос увольняющихся, но и опрос новичков, недавно работающих в организации (менее 1 года). Структура тех вопросов, на которые предлагается ответить новому работнику, некоторое время проработавшему в компании, для определения успешности процесса его адаптации определяется тем, в какой степени процесс адаптации способствует развитию и укреплению у работника чувства приверженности организации. Для быстрого получения должной отдачи от новых работников следует разработать и внедрить ряд процедур, учитывающих структуру процесса их адаптации к работе в организации. Основными признаками, свидетельствующими об успешности плана адаптации нового сотрудника, являются:

  • Овладение системой профессиональных знаний и навыков. Уровень профессиональной подготовки работника полностью соответствует требованиям, которые предъявляет к нему работа.
  • Овладение своей профессиональной ролью. Это не только навыки, знания, но и установки, ценности, поведение в соответствии с ожиданиями других (руководителей, коллег, клиентов, деловых партнеров и др.).
  • Выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины. Отсутствуют такие негативные проявления, как опоздания, прогулы, несоблюдение сроков выполнения работ и др.
  • Самостоятельность при выполнении должностных функций. Работник не нуждается в опеке со стороны руководителя или товарищей по работе.
  • Удовлетворенность выполняемой работой. Работника устраивают содержание и условия работы, его статус, оплата труда и т.п.
  • Интерес к работе. Работник видит перспективы, возможность реализации своего потенциала. Ему нравится содержание выполняемой работы.
  • Стремление к совершенствованию в выбранной профессии.
  • Стремление к совершенствованию в выбранной профессии. Информированность по важнейшим вопросам, связанным с выполняемой работой (профессиональные функции, жизнь коллектива, профессиональные перспективы и др.).
  • Социально-психологическая адаптация, вхождение в коллектив, установление хороших взаимоотношений с товарищами по работе.
  • Ощущение психологического комфорта и безопасности. Работа дает ощущение уверенности в своих силах, в завтрашнем дне.
  • Чувство справедливости совершаемых обменов между работником и организацией (труд, отношение к работе – получаемые в ответ вознаграждения).
  • Какой ценой дается работа: психологическая цена, затраты сил, усталость, стресс.
  • Взаимопонимание с руководством.

При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт HRhelpline.ru обязательна

hrhelpline.ru

Новый сотрудник: как провести адаптацию?

Подбор и приём на вакантные места новых работников — только половина дела. Настоящая работа с принятым персоналом начинается с момента подписания договора.

Период привыкания к новому месту работы, следующий за подписанием договора, в трудовой практике чаще называется адаптацией.

К сожалению, половина принятых работников не выдерживает адаптационного периода!

А 80% увольняющихся сотрудников сознаётся, что такое решение было ими принято буквально после выхода на рабочее место, то есть, в первых несколько дней.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему, обращайтесь через форму онлайн-консультанта или звоните по телефонам:

Цели адаптации

Чтобы избежать потери ценных работников каждая уважающая себя организация или предприятие должно взять курс на разработку и внедрение специальной программы адаптации.

По своей сути такая программа — это многоплановая система взаимодействия с персоналом, позволяющая приспособить нового работника к непривычным для него условиям труда.

Успех привыкания зависит не только и не столько от самого работника, сколько отдокументы и книги того, насколько правильно заняты адаптацией менеджеры, наставники и другие опытные сотрудники, и насколько доброжелательно настроен к новичкам весь рабочий коллектив в целом.

Следует не забывать, что любая работа с персоналом — это, прежде всего, один из способов повышения эффективности производственной или коммерческой деятельности всего предприятия. Адаптация также входит в эту работу, а в некоторых случаях является определяющим фактором успешности компании.

Основные цели адаптационных программ можно свести к следующим пунктам:

  • помощь в привыкании к новому месту работы и должностным требованиям;
  • помощь в привыкании к рабочему коллективу и в налаживании коммуникации;
  • исключение возможных ошибок и ускорение процесса обучения с наставником;
  • снижение текучести рабочих кадров;
  • повышение производительности трудовой деятельности нового работника;
  • снижение затрат работодателя на обучение нового персонала (человек останется на своём месте, в связи с чем отпадёт необходимость в поиске кандидатов на вакансию, ещё требующих обучения).

Цель такой методики заключается в подготовке за сравнительно короткое время лояльного, разбирающегося в собственных обязанностях и уверенного в себе работника.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему, обращайтесь через форму онлайн-консультанта или звоните по телефонам:

Основные направления и формы

У каждого работодателя имеется своя кадровая политика, влияющая на подготовку и воспитание персонала. Различают несколько основных направлений такой политики:

Отсутствие адаптации

проведение собеседованиеПроцесс привыкания идёт стихийно, его не контролируют более опытные сотрудники или менеджер. Результат такого привыкания тяжело спрогнозировать.

Сотрудник может уволиться в ближайшее время, отложить увольнение на ближайшее будущее либо адаптироваться и привыкнуть к рабочему процессу. Многое зависит от его личностных характеристик, способности к коммуникации и трудовых навыков (опыта).

Адаптация с жёсткими условиями

Новичку не помогают привыкнуть к новой работе, но и не создают дополнительных трудностей. Как правило, после такого отбора остаются лишь самые стойкие работники, которых в будущем ни одна проблема на рабочем месте испугать не в состоянии. Остальные отсеваются и уходят к другим работодателям.

Адаптация для профессионалов

Такая кадровая политика подразумевает приём на вакантные места исключительно профессионалов с богатым опытом и широкими познаниями в конкретной сфере трудовой деятельности. Руководство обеспечивает новичкам все условия для комфортной трудовой деятельности и при этом требует полной отдачи. Обычно такие профессионалы становятся отличными «солистами» в коллективе, но ожидать от них слаженной коллективной работы не приходится.

Адаптация для новичков с перспективой воспитания профессионалов

обучение персоналаПри такой кадровой политике делается упор на подбор молодых специалистов, ещё не прошедших производственной практики. На вакантные места берутся люди, которые недавно окончили вузы и не имеют рабочего стажа. К ним прикрепляется наставник, который обеспечивает профессиональный рост за дополнительную плату со стороны работодателя. Кроме того, работодатель вкладывается в дополнительную подготовку и обучение таких кадров (работникам оплачивается повышение квалификации, развивающие тренинги и курсы).

Все перечисленные примеры адаптации редко используются в чистом виде. Обычно следовать одной из тактик могут себе позволить лишь крупные компании и предприятия. Большинство работодателей предпочитает вести смешанную политику по подбору и подготовке кадров.

Цель адаптационных мероприятий при смешанной кадровой политике — это выбор оптимального соотношения между финансовыми затратами работодателя, эффективностью обучения новичков, а также временем, потраченным на их обучение.

Виды адаптации

Часто под адаптацией подразумевают процесс обучения нового работника с помощью наставника. На самом деле привыкание включает в себя и другие, не менее важные моменты. Поэтому адаптацию можно условно разделить на виды или этапы, успешное прохождение которых поможет сотруднику освоиться в новой для него работе.

Привыкание к занимаемой должности невозможно без понимания сотрудником формальной стороны общения, принятой на конкретном предприятии или в организации.

Сотрудник должен:порядок приема на работу

  • Понять систему иерархии и выяснить, кому непосредственно он подчиняется. Причём банальное разъяснение организационной структуры не всегда помогает решить проблему. В любом коллективе присутствуют люди, оказывающие значительное влияние на руководство, но при этом не занимающие высоких должностей. К их мнению новичку имеет смысл прислушиваться.
  • Определиться с полномочиями (не все из них прописаны в инструкциях и договоре!).
  • Выявить и усвоить нормы поведения и общения, сложившиеся в коллективе. И это не только вертикальные связи с руководством, но и горизонтальные с рядовыми членами коллектива.
  • Научиться работать с доверенными документами и точно знать об их местонахождении или доступности для работы.
  • Получить полную информацию о своей трудовой деятельности и её целях. Важны сведения о предприятии или организации, о системе оплаты труда и начислении поощрений, о предоставлении отпускных периодов, о возможностях профессионального развития и так далее.

Профессиональная адаптация также включает в себя множество факторов. Сотрудник выясняет:

  • Какова цель его деятельности, и какой именно от него результат требует руководство.
  • Как функционирует доверенная техника (если работа новичка связана с этой техникой).
  • Как организовано личное пространство (какие вещи доверены, есть ли удобно обустроенное место для работы).
  • Какие требования выдвигаются к оформлению документов (если деятельность работника напрямую связано с их ведением!).

Социальная и психологическая адаптация — ещё один важный этап привыкания к новому коллективу.

Новичок оценивает:

  1. Руководителя, его личные качества, доступность для персонала и умение общаться.
  2. Коллектив, его сплочённость и доброжелательность.
  3. Предприятие или организацию в целом, общепринятые нормы поведения, сложившиеся здесь традиции, экономическую или иную ценность этого юридического лица для общества. Новичку важно чувствовать причастность к чему-то общему и крайне важному для всего коллектива.

Кто проводит?

порядок приема на работуЕсли в компании или на предприятии сложилась система наставничества, к новичку прикрепляют наставника — более опытного коллегу, материально заинтересованного в карьерном и профессиональном росте нового работника.

обучение сотрудникаТакже в адаптации принимают участие менеджеры, которые заинтересованы в сохранении рабочих кадров в штате предприятия или организации.

Значительное влияние на новичка оказывает коллектив и руководитель. От коллег требуется живое участие и поддержка. А хороший руководитель должен быть открыт для общения.

В редких случаях для адаптации приглашают внешних специалистов, которые за вознаграждение помогают качественно и быстро ввести нового специалиста в должность.

Как происходит процесс?

Чтобы обеспечить успешное привыкание работника к новому месту, необходимо использовать специальные программы. Обычно такая программа включает в себя следующие этапы (порядок действий):обучение нового сотрудника

  1. Наставник или менеджер по персоналу (как вариант, приглашённый специалист) общается с новичком, выявляет его личностные и деловые качества (опыт, навыки и умения).
  2. Разрабатывается индивидуальная программа, призванная облегчить процесс привыкания. Её содержание согласовывается с начальником структурного подразделения, в которое принят работник. Обычно такая программа состоит из двух направлений: общего, направленного на ознакомление с имиджем компании, и специального, предназначенного для адаптации к должностным функциям.
  3. Затем новичок знакомится с подготовленной для него программой. На этом этапе можно проводить частичную корректировку плана действий.
  4. После чего программа внедряется в жизнь под неусыпным контролем наставника или менеджера. Сроки привыкания (адаптации) зависят от личностных качеств сотрудника.
  5. Чтобы оценить степень его адаптации наставник проводит промежуточную аттестацию по каждой усвоенной теме. Процесс обучения также завершается итоговым тестированием.

Частые ошибки

Наиболее распространены следующие ошибки в составлении адаптационных программ:

  • Отсутствует «группа поддержки». Новичок не получает никакой мотивации от коллег и руководителя.
  • Программа достаточно сложная, содержит множество требований – усвоить её тяжело.
  • Золотое правило — это составление простой, понятной и эффективной программы обучения.
  • К новичку выдвинуты завышенные требования при достаточно низкой оплате труда.
Дорогие читатели, информация в статье могла устареть. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему, звоните по телефонам:

Или задайте вопрос юристу на сайте. Это быстро и бесплатно!

Автор статьи

Вячеслав Садчиков

Юрист. Практика в сфере недвижимости, тудового права, семейного права, защите прав потребителей.

 

 

zakonguru.com

Система адаптации персонала в организации: пример

Адаптация персонала в организации — это приспособление компании и работника друг к другу. Перед сотрудником встают новые задачи, методы работы, его окружают незнакомые коллеги, и ему необходимо привыкнуть к новым условиям. Процесс адаптации персонала в организации не всегда регулируемый. Не все работодатели считают нужным разрабатывать систему, финансировать ее и отрывать опытных сотрудников от работы, чтобы упростить вхождение в должность новому работнику. Тем не менее адаптация персонала в организации должна быть тщательно проработана, что позволит избежать затрат, связанных с увольнением, поиском, подбором и наймом персонала

Виды адаптации

Процесс приспособления может быть следующих видов:

Первичная адаптация период внедрения нового работника, у которого нет трудового опыта и опыта коммуникации в рабочем коллективе. Чаще всего это молодые сотрудники, выпускники учебных заведений разных уровней, молодые мамы, которые только вышли из декрета. Этим кандидатам сложнее адаптироваться в коллективе и быстро начать работать эффективно.
Вторичная адаптация процесс внедрения нового сотрудника, у которого уже имеется опыт работы. Он знает, как происходят коммуникации в организации, что такое трудовой коллектив, какие этапы необходимо пройти в начале деятельности на новом рабочем месте. Этот процесс они переносят легче новичков. Кандидаты, которые меняют должность в компании, иногда переезжают в другой город. Это тоже специфическая разновидность адаптации.

Читайте также статью ⇒ Этапы адаптации персонала.

Кроме этого, выделяют еще и другие формы приспособления персонала, которые разделяются в зависимости от направленности обучения.

Основные формы адаптации

Организация работы по адаптации персонала должна охватывать не только профессиональную деятельность работника. Она включает следующие формы:

  1. Социальная адаптация – Предполагает приспособление личности в социуме. Этот вид состоит из этапов внедрения в данную среду, изучения и принятия поведенческих норм социума, а также взаимодействия конкретной личности с этим обществом.
  2. Производственная адаптация – процесс, включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой.
  3. Профессиональная адаптация – освоение процесса работы и ее нюансов. Выработка профессиональных качеств и навыков.
  4. Организационная адаптация – Основана на ознакомлении сотрудника с должностной инструкцией и понимании места его должности в организационной структуре компании и роли в производственном процессе.
  5. Психофизиологическая адаптация – В данном случае речь идет о психических и физических нагрузках, а также условиях труда на конкретном предприятии.
  6. Социально-психологическая адаптация – характеризуются вхождением вновь пришедшего специалиста в коллектив, его быстрым принятием ближайшего социального окружения.
  7. Экономическая адаптация – Под экономической адаптацией подразумевается приспособление нового работника к уровню зарплаты и порядку ее начисления, поскольку в каждой организации предусмотрен индивидуальный порядок и особенности материального вознаграждения.

Цели и задачи адаптации персонала

В качестве основных целей такой процедуры выделяется следующее:

  • Уменьшение начальных материальных затрат. Новый сотрудник еще не изучил свое рабочее место и обязанности, поэтому на начальных стадиях он будет работать недостаточно продуктивно, что неизбежно приведет к издержкам.
  • Уменьшение текучести кадров. На новом месте новичок будет чувствовать себя некомфортно и неуютно, поэтому за назначением на должность может последовать быстрое увольнение.
  • Уменьшение временных затрат руководящего состава и других сотрудников, поскольку адаптация и работа, проводимая по четко намеченному плану, позволяет сэкономить время.
  • Формирование позитивного отношения к трудовой деятельности, чувства удовлетворенности своей новой должностью.

Задачи адаптации на новой работе выполняет специальное подразделение или отдельный специалист. Для того чтобы работник как можно скорее стал полноправным членом трудового коллектива, должно проводиться следующее:

  • Проводятся различные курсы, семинары. На этих мероприятия рассматриваются сложные и спорные вопросы привыкания на новой должности и в новом коллективе;
  • Беседа руководителя и наставника с работником. Она может проводиться индивидуально с работником, где будут рассматриваться все волнующие вопросы.
  • Для руководящих должностей проводятся краткосрочные курсы;
  • Усложнение заданий в связи с ростом профессиональных навыков;
  • Для лучшей адаптации новому работнику могут давать различные общественные задания, которые носят разовый характер.

Основные методы адаптации персонала

Рассмотрим основные методы в виде таблицы:

Наставничество Опытные работники консультируют нового работника и вводят в курс дела
Тренинги и семинары Обучение нового сотрудника коммуникабельности, ораторскому искусству, как вести себя в стрессовых и непредвиденных ситуациях. В результате работник будет более продуктивно выполнять свои обязанности
Беседа Личная беседа нового работника с руководителем, кадровым отделом в процессе, которой он может получить ответы на возникающие вопросы.
Специальные программы Эти программы могут включать в себя различные ролевые игры, тренинги которые поспособствуют укреплению коллективного духа и сплоченности.
Экскурсия При использовании этого метода новый сотрудник знакомится с историей компании, структурными подразделениями, территорией, ее сотрудниками и корпоративной культурой.
Анкетирование После прохождения периода адаптации работнику предлагается заполнить анкету-отзыв
Аттестация, тестирование, корпоративные праздники и т.д. Все эти методы направлены на то, что бы новый работник смог почувствовать, что он нужен компании, он сможет и при этом у него повышается продуктивность.

Все методы можно использовать как в комплексе, так и отдельно для максимально продуктивного результата.

Читайте также статью ⇒Испытательный срок для работника.

Система адаптации персонала: плюсы для компании и нового работника

Для компании Для нового работника
Сокращение текучести кадров Снижение уровня нервного напряжения и беспокойства
Новый сотрудник легко и безболезненно вливается в коллектив, быстро осваивается на рабочем месте Получение актуальной информации, которая необходима на первоначальном этапе
Ускоряется процесс овладения работником своими должностными обязанностями Знакомство с корпоративной культурой
Сокращение количество ошибок на новом рабочем месте Возможность в первый же месяц проявить себя на высшем уровне
Высокие результаты достигаются в короткие сроки

Ошибки управления адаптацией персонала

При управлении процессами адаптации персонала зачастую допускается несколько типичных ошибок:

  1. Неверное распределение ролей сотрудников, принимающих участие в процессе адаптации. Результатом плохого планирования может дублирование функций по адаптации разными подразделениями или же их невыполнение
  2. Трудности организации коммуникаций с неформальными лидерами коллектива. Знакомство нового сотрудника с непосредственными руководителями, как правило, всегда запланировано, тогда как искать контакт с неформальными лидерами ему приходится самостоятельно.
  3. Конфликты и манипуляции в процессе адаптации. Управление процессами адаптации персонала должно обязательно учитывать возможность возникновения конфликта между новым сотрудником и сложившимся коллективом. Новичка нужно поддержать в разрешении конфликтных ситуаций и не допустить манипуляций со стороны опытных сотрудников.

Читайте также статью ⇒ Прием работника на постоянную работу.

Оцените качество статьи. Нам важно ваше мнение:

rabotniky.com

как пройти этот процесс работнику

Что такое адаптация сотрудников в организации

Когда отдел кадров занимается поиском работника, его обучением и постановкой на должность, предполагаются немалые расходы финансов и времени. Искать даже простых служащих бывает довольно сложно, а если требуется узкопрофильный специалист, то его бывает достаточно трудно найти.

При этом независимо от опыта и стажа, абсолютно каждый человек нуждается в периоде притирки: от двух недель до полутора месяцев. Это поможет ему привыкнуть к новым обязанностям и коллегам, справиться с внутренним стрессом и количеством работы. Наравне с этим его обычно обучают и помогают разобраться во внутренних процессах организации.

Одна из функций HR-специалиста – провести профориентацию работника, а также правильно определить его способности и навыки. Со временем эти мероприятия занимают все более важное место в кадровой политике, так как помогают выявить непрофориентированных или не соответствующих специальности людей.

Каждому новому пришедшему подбирается наставник, который расскажет и покажет все, что может потребоваться. Особенно это актуально у новичков без опыта и тем, кто сменил вид деятельности – вырос в профессии или полностью изменил ее.

адаптация персонала

адаптация персонала

Для чего нужно уметь адаптироваться 

Работник приходит в необычную для себя фирму, устраивается на определенную должность. Есть множество деталей, которые мешают привыкнуть и разобраться в нюансах.

Для него это стресс во всем:

  • чужие люди;
  • новое место;
  • измененная среда;
  • туманные, не сразу запоминающиеся обязанности;
  • необходимость взаимодействовать в коллективе, где ты чужой.

Если у компании нет цели устроить круговорот из сотрудников, необходимо грамотно проводить адаптационные мероприятия по выстраиванию взаимоотношений уже в имеющейся замкнутой системе.

Именно такое врабатывание становится решением, особенно для крупных фирм и сложных должностей. Она способствует минимизации стресса, стимулирует обучение и привыкание людей. Кроме того, это значительно снижает издержки предприятия.

В чем экономия от использования периода привыкания:

  • сохранение денег на старте, когда новоиспеченный специалист старается не в полную силу – боится совершить ошибки, провалиться, испортить заготовку или потерять клиента;
  • минимизация затрат времени руководителя или наставников, которые будут отвлекаться от основных обязанностей, чтобы обучать и консультировать новичка – следует выделить человека, который будет заниматься только этим на период обучения;
  • составление организационных и финансовых трат – постоянная текучка персонала нагружает отдел кадров, пост охраны, пока работник пытается одновременно обучать приставленного к нему новенького и работать, теряется производительность, а потом он увольняется.

Есть и не такие явные положительные стороны процесса для новоявленного сотрудника:

  • новоприбывший быстрее начинает чувствовать уверенность в собственных силах;
  • получает удовольствие от работы, потому что все ему уже знакомо;
  • он вливается в коллектив и ощущает себя частью целого.

Если он не сможет найти общие темы с группой, постепенно станет изгоем. А в таких условиях работать слишком сложно, поэтому недообученные и неадаптированные кадры часто увольняются.

Стоит отметить, что больше всего увольнений приходится на первые 1-2 месяца работы в любой компании. Это говорит о невозможности быстро влиться и сразу начать действовать в полную силу с максимальной отдачей.

процесс адаптации для новичка

процесс адаптации для новичка

Как действует кадровый отдел

Чтобы нормально и своевременно адаптировать специалиста в отделе, необходимо применить основы работы по управлению персоналом. Адаптация нового работника происходит в следующих направлениях:

  • Разработать подходящую систему и программу тренировок для новенького. Такой инструмент способствует получению необходимой информации в обе стороны – для принятого человека и для компании. Также проверяются его знания теории или выдаются мануалы для изучения. Таким образом, повышается уверенность в своих силах и результативность действий.
  • Вводится контроль коммуникаций между руководителем и новичком. Это формальное и неформальное общение для закрепления положения сотрудника на новом месте, а также помощь ему адаптироваться и знать, что есть, куда обратиться в случае необходимости. Отлично помогает совместный досуг коллектива в выходные дни.
  • Организовываются короткие курсы для начальства, где они повторяют основы и изучают способы руководства, которые ведут к мощным усиленным результатам, серьезному повышению эффективности и производительности компании.
  • Создается целая система, в которой принятый работник постепенно получает более сложные задачи, вникая и приспосабливаясь к работе.
  • Ему выдаются общественные небольшие поручения, особенно на первых неделях, чтобы он общался с опытными служащими, взаимодействовал с ними и учился.

Виды адаптации

Приспособление специалиста к коллегам может проходить разными способами. В первую очередь это социализация, в которой большую роль играет постепенное вливание в среду, затем профориентация, проверка коммуникации и изучение организации процесса. Давайте рассмотрим их подробнее.

Социальная

Эта часть адаптационного периода включает:

  • плавное ознакомление с будущим рабочим местом, инструментом, кабинетом и техникой;
  • знакомство с коллективом, внутренними нормами и ценностями;
  • развитие мотивации и эффективности, подкрепление личных профессиональных навыков.

Производственная

Время, в которое работника учат пользоваться оборудованием, проводят курс по разбору задач и специфики работы, которую ему предстоит выполнять. Для этого проводятся тренинги, курсы и другие виды обучения. Их же проводят, если человек переучивается на новую для него должность. Важно иметь хороший настрой и желание научиться.

Психофизиологическая

Это постепенное увеличение нагрузки как моральной, так и физической. Выполняется, чтобы он смог справиться с возложенными на него задачами, не сорвался и не нарушил сроки выполнения. Для этого обычно приставляют к новичку наставника, который будет показывать и рассказывать подробно, что и как надо делать.

Социально-психологическая

Постепенное привыкание к условиям труда, чтобы помочь специалисту наладить коммуникации с коллективом, изучить важность его профессиональной деятельности.

Организационная

Простая, но не менее значимая часть процесса. Нанятому рассказывают о месте его будущей работы, времени начала и окончания смены, особенностях бизнес-процессов, которые протекают в фирме. Также сообщается, с кем предстоит взаимодействовать, об их приемных часах или о подразделениях, к которым придется обращаться, с номерами телефонов.

Также делят период приспособления на:

  • первичный;
  • вторичный.

Первый проходит, когда на службу принимают новенького без опыта нахождения в коллективе и стажа. Обычно это выпускники вузов и колледжей, а также заведений разных уровней. Задача работодателя – полностью научить и показать, как функционирует эта сфера жизни. Им часто сложно адаптироваться в чужой среде, но они быстро учатся и меняют привычки.

Второй подразумевает внедрение специалиста, который ранее где-то уже работал. Он примерно представляет, как это будет происходить на новом месте, но часто им тяжело переучиваться, менять и развивать навыки. То же случается, когда служащий переезжает в другой город или получает руководящую должность.

Основные проблемы недавно трудоустроенных

Главный враг любого человека – собственные страхи. Особенно если у него нет достаточного опыта, чтобы ощутить уверенность в силах. Иногда это становится причиной его быстрого увольнения – невозможность разобраться в процессах и взаимоотношениях коллектива.

С какими фобиями придется бороться:

  • потерять рабочее место;
  • не справиться с обязанностями;
  • сорвать сроки или этапы сдачи проекта, и подвести других людей;
  • не подружиться с народом, получить неприятеля в отделе;
  • заметить, что не хватает фундаментальных знаний для выполнения простых поручений;
  • показаться глупым или непрофессионалом перед начальством;
  • поссориться с руководством.

Еще одна причина, по которой нельзя выпускать персонал на линию без адаптационного периода – если он не будет понимать, что надо делать, то быстро напишет заявление на увольнение. Закономерность – новички не любят переспрашивать, а наставники – несколько раз рассказывать.

Методы адаптации новых работников

методы адаптации для работников

методы адаптации для работников

Необходимо правильно организовать процесс, чтобы результат получился эффективным. Обычно выделяют два вида – экономические и непроизводственные.

Первые заключаются в том, чтобы мотивировать новоявленного специалиста финансово. Это один из основных критериев, по которым люди выбирают себе профессию и должность, поэтому размер оплаты должен быть приемлемым.

Вторые относятся к тимбилдингам, встречам, небольшим корпоративам на кухне офиса и прочим неформальным методам вливания новенького в процесс. Это обычно остается на усмотрение отдела, в который пришел сотрудник. Это помогает сплотиться коллективу и привыкнуть к появлению дополнительных рук в организме.

Есть 3 стратегии, которые применяют чаще других, поговорим о них подробнее.

Плыви

Обычно используется, если рынок перенасыщен людьми с аналогичными профессиями. Просто нанимают человека и предлагают ему полностью самостоятельно справиться с навалившимися обязанностями.

В случае если не справится – множество кандидатов готовы пройти собеседование. Иногда даже работодатель заявляет, что сначала посмотрит, как он отработает неделю-месяц и как у него получится работать, а потом пойдет разговор об оплате и перспективах роста. Это применяют, если заменить его легко или должность непрестижная.

Драконовские методы

Иногда на предприятие принимают только лучших в своем деле. Для этого сразу 3-10 подходящим людям предлагают пройти отбор или испытательный срок. Им дают только сложные задания, с которыми не всегда справляются работники подразделений. Позиционируется это просто – место в компании следует «заслужить» тяжелым трудом.

Условия в это время у них жесткие, до минуты контролируется прибытие на работу и обед. Пристально следят за каждым действием, иногда даже специально придираются. Это сурово, но те, кто справился – получают высокий оклад и оказываются на хорошем счету, ведь доказали свою эффективность.

Привет, партнер

Демократичный способ. В попытке найти своего кандидата фирма вкладывает время и силы всегда, в этом случае больше уходит только на разовую подготовку программ адаптационного периода.

Затем – подбираются люди, которые справятся с задачами, к ним приставляется наставник, который будет помогать в первые недели. Они вкладывают в «воспитание» человека, который будет трудиться, а не занимаются постоянным приемом и увольнением неподходящих кадров.

подбор новых сотрудников

подбор новых сотрудников

Основные шаги

Процесс адаптации сотрудников в организации — это выполнение последовательных действий. Их важно заранее разработать и упорядочить, чтобы применять в проверенной форме.

Чтобы предприятие и недавно появившийся в ней специалист взаимно понравились друг другу, нужно выполнить 4 последовательных стадии:

  • Информация. Собираются все данные о человеке, его статусе и семейном положении, образовании, приобретенных навыках и профессии. Затем у него интересуются, что ему необходимо для полноценной работы – мануалы, инструкции, в чем нужна помощь. Ведь даже если это специалист с десятилетним опытом, в новом месте ему будет некомфортно трудиться. Поэтому выявляются «проблемные» детали, которые будут исправляться.
  • Курс. В незнакомых новичку обстоятельствах наставник прокладывает для него путь, по которому он будет двигаться. Это инструктажи, простые задачи, практика под руководством, стажировка – в зависимости от разработок адаптационного периода и сложности будущей должности. Важно, чтобы человек понимал, с какими требованиями и нормами ему предстоит работать.
  • Включение. Когда первые две недели прошли и новенький уже освоился, начал общаться с коллегами, запомнил их имена, а также помнит, что и как нужно делать, наступает переломный момент. У него еще есть ошибки и напряженность, но он уже понимает, как все здесь устроено. В это время он решает, продолжать набивать шишки, или бросить эту затею.
  • Стань своим. Можно сказать, что вливание успешно завершилось, когда новый кадр превращается в коллегу. Он спокойно и с юмором общается с другими товарищами по работе, не боится обратиться за помощью. Он выполняет свои обязанности, иногда медленнее иных, но заметна динамика и стремление к росту.

Контроль процесса адаптации персонала в организации

Каждая компания выдвигает свою методику, в соответствии с которой проходит обучение и адаптационный период. Во время привыкания работник обязан находиться под контролем лиц, которые занимаются его вовлечением.

Каждый этап, который будет проходить сотрудник, оформляется соответствующими документами – отчетами и письменными заданиями. Если он не справится с обязанностями – это будет соответственно оформлено.

С помощью этой документации можно проконтролировать действия ответственных лиц и скорректировать их при необходимости. Кроме того, появятся основания для аналитики.

Мероприятия по организации процесса адаптации персонала

Для успешного завершения адаптационного периода стоит подготовить небольшую памятку по действиям, которые необходимо выполнить. Среди основных в первую неделю:

  • познакомить с фирмой – рассказать во время экскурсии о будущих обязанностях, целях компании;
  • решить организационные вопросы – объяснить, как работает весь организм, дисциплинарные и рабочие моменты;
  • финансовые вопросы – сколько он будет получать, как оплачиваются выходные и сверхурочные, премии и штрафы;
  • соцпакет – на что он может рассчитывать;
  • техбезопасность – показать, где нужно быть осторожным, побеседовать о вероятности получения травмы под подпись;
  • познакомить с подразделением и рабочим местом – озвучить, что нужно делать и какие результаты ждут от принятого человека.

Как руководству наладить процесс

Чтобы верно организовать деятельность HR по подготовке людей, начальству предстоит выполнить несколько последовательных действий:

  • создать отдел или должность для того, кто будет заниматься обучением, адаптировать всех вновь трудоустроенных;
  • нанять или переквалифицировать, устроить по совмещению работника, который будет заниматься курированием;
  • распределить задачи;
  • установить иерархию и системы связи – кто и за что будет отвечать;
  • информировать всех сотрудников об изменениях под подпись;
  • наладить обратную связь – разговаривать с каждым адаптировавшимся и интересоваться, что прошло хорошо, а с чем появились трудности.

Важно правильно проработать схему, в соответствии с которой будет проходить привыкание, создать нормативные положения, по которым оно состоится на конкретном предприятии. С помощью business-result.ru сделать это будет просто.

Мы можем:

  • обучить продажам;
  • помочь новичку адаптироваться;
  • подготовить планы и схемы для приведения к норме этой деятельности;
  • настроить работу отдела продаж в соответствии с последними тенденциями;
  • разработать и внедрить скрипты для менеджеров.

Это только часть того, что мы успешно выполняем во многих организациях. Чтобы вывести деятельность на другой, более высокий уровень и подготовить персонал к переменам, свяжитесь с нами.

Заключение

Мы изучили сегодня важную часть функционирования любой фирмы – это адаптация каждого нового работника в организации. Это процесс восприятия и оценки, профориентации кандидатов, без которого человеку будет сложно справляться со своими обязанностями, а предприятие начинает нести убытки из-за простоя. С помощью этих мероприятий люди работают более эффективно, понимают свои задачи и общие цели компании, поэтому не рекомендуем упускать их из виду.

 

business-result.ru

Адаптация персонала: методика, технология, опыт

Одним из главных направлений работы HR-менеджмента в условиях рыночной экономики является подготовка и проведение адаптационных мероприятий. Службами управления персоналом ведущих фирм мира при найме на работу огромное внимание уделяется процессу включения нового сотрудника в производственные и межличностные отношения. Важным фактором, влияющим на дальнейшую эффективность работы принятых сотрудников, становится наличие в организации программы вхождения в должность, основная задача которой — помочь сотруднику адаптироваться к новой обстановке и достичь необходимой эффективности работы в наиболее короткий срок.

Переход на новую работу — психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны руководства и сотрудников организации, появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии, снижается эффективность работы. Становится возможным самый нежелательный, но вполне вероятный исход — увольнение человека, не освоившегося на рабочем месте, не вписавшегося в коллектив и производственный процесс.

Действия по осуществлению адаптационных мероприятий призваны улучшить организационные условия работы новых сотрудников для быстрого их вхождения в производственный процесс, а также помочь избежать снижения эффективности работы всего предприятия. К основным целям адаптации относятся:

  1. Уменьшение первоначальных издержек
    Новый работник не всегда знаком с процессом порученной работы. Низкая эффективность его работы по сравнению с работой опытных сотрудников требует от организации более высоких затрат. Успешная адаптация дает новому работнику возможность быстрее освоить установленные стандарты работы.
     

  2. Снижение тревожности и неуверенности нового работника
    Эти факторы связаны с боязнью провалов и с недостаточной ориентацией в рабочей ситуации. Психологическая помощь, оказываемая сотруднику, помогает ему успешно преодолевать неуверенность в себе.
     

  3. Сокращение текучести кадров
    Процесс текучести кадров неизбежен, но существует ошибочное мнение, что если текучесть кадров по высшему и среднему менеджменту ниже, чем текучесть рабочих, — это не является острой производственной проблемой и не вызывает больших кадровых затруднений.
    На наш взгляд, количественные показатели в данном случае не являются решающими. Сложность и многосторонность выполняемых менеджерами функций, более длительный срок адаптации прибывших специалистов выдвигают проблему закрепления менеджеров на предприятии. Поэтому процессу адаптации менеджеров среднего и высшего звена следует уделять особое внимание.
     

  4. Экономия времени непосредственного руководителя и коллег
    Работнику, который адаптируется к работе в организации, необходимо оказывать помощь непосредственно в процессе выполнения им возложенных на него обязанностей.
     

  5. Формирование у нового работника чувства удовлетворенности собственной деятельностью, позитивного отношения к ней
    Процесс адаптации, который способствует формированию у работника положительного отношения к организации, является непременным условием высоких профессиональных показателей. Поступая на работу, человек уже имеет свои представления о том, что и как должно происходить при вхождении в коллектив и освоении рабочего пространства. Вместе с тем организация является сложившейся общностью людей со своими целями, задачами, системой ценностей и способами построения отношений. В процессе адаптации должно произойти оптимальное приспособление нового сотрудника и организации друг к другу.

Технология процесса адаптации

Прежде всего, при приеме кандидата на работу отделом управления персоналом составляется карта личностных и профессиональных характеристик, которая сопоставляется с профессиограммами. Таким образом выявляется не только психологическая совместимость работника данной специальности, но и его профессиональная пригодность.

Дальнейший анализ полученных результатов позволяет разработать комплекс рекомендаций для нового сотрудника. В карте характеристик учитываются:

  • способы и возможности освоения человеком новых объемов работ;

  • реакция на неизбежный стресс, который является следствием перехода на новое место работы;

  • способы установления сотрудником контактов и связей в новом коллективе;

  • ожидания оценки результатов труда.

Следующей ступенью процесса адаптации является введение в должность, представляющее собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы и помогающих установить контакты с окружающими. Эти процедуры позволяют человеку почувствовать, что его ждали, к его приходу готовились, и избежать многих ошибок, вызванных слабым знанием на первых порах организации, ее особенностей, уменьшить психологическую боязнь провала и тем самым снизить вероятность разочарования и ухода. Введение в должность происходит с помощью специального курса ориентации, ответственность за который лежит на отделе управления персоналом. На первом этапе работнику рассказывают:

  • об истории предприятия;

  • об организационной структуре;

  • о философии фирмы;

  • о правилах делового поведения;

  • о правилах внутреннего распорядка.

Второй этап состоит в непосредственном представлении работника коллегам, осмотре подразделения, рабочего места.

На этом этапе на каждого нового сотрудника заводится бланк адаптации, который хранится в его личном деле в отделе кадров. При заполнении бланка адаптации принятый сотрудник составляет план работы, в котором указывает мероприятия, контактные лица, необходимые документы, сроки выполнения намеченных мероприятий. Первоначальный план согласуется с непосредственным руководителем. В течение двух недель новый работник каждые два дня встречается с руководителем и обсуждает результаты работы по плану, также он может получить ответы на волнующие его вопросы.

Завершающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новых работников, и устранять факторы, мешающие закреплению новичка в коллективе.

По окончании адаптационного периода непосредственный руководитель пишет краткую характеристику на работника и передает бланк адаптации в отдел кадров.

Для новых сотрудников любого уровня вышеописанные этапы являются комплексом необходимых действий, предписываемых общими правилами процесса адаптации. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы.

Существенные различия в адаптационных программах касаются, в первую очередь, объема и содержания предоставляемой новому работнику информации, а также необходимости ознакомления с рабочей документацией. Различия могут касаться и участников самого процесса. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению или линейный руководитель. В адаптации менеджера среднего звена необходимо активное участие сотрудников службы управления персоналом и руководителей более высокого звена. Кроме того, могут различаться сроки адаптации работников разных уровней.

На нашем предприятии определены адаптационные программы для следующих работников:

  • сотрудники рабочих профессий;

  • менеджеры среднего звена;

  • менеджеры высшего звена.

Такое разделение позволяет учитывать психологические особенности каждой группы работников и обращать внимание на наиболее значимые вопросы для каждой группы специалистов.

Остановимся на отдельных видах адаптационных программ более подробно.

Адаптация рабочих

Адаптационный период рабочих самый продолжительный по времени и совпадает с периодом испытательного срока (3 мес.), т. к. процесс освоения и приспособления рабочего к новому коллективу, новым производственным условиям и характеру деятельности включает две взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны: профессиональную и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация выражается в овладении рабочим специальностью, профессиональными навыками, в появлении чувства удовлетворенности данным видом деятельности.

Социально-психологическая адаптация — это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству, коллегам и экономическим реалиям. Проблемы могут быть связаны с недооценкой трудностей, к которым можно отнести, например, не оправдавшиеся ожидания быстрого успеха. Большинство людей в первые дни работы опасаются не справиться с обязанностями, обнаружить недостаток опыта или знаний, не найти общего языка с руководителем или коллегами и в итоге потерять работу.

Адаптация рабочего начинается с того, что после оценки его опыта и знаний, составления карты личностных и профессиональных характеристик для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, прикрепляют наставника — сотрудника, имеющего возможность оказать реальную поддержку и помощь, работающего, как правило, в одном подразделении с новичком.

Нового человека коллегам представляет руководитель того подразделения, где будет работать принятый работник, или сотрудник службы управления персоналом. Лучше, если первое задание для новичка будет таким, с которым он справится наверняка, что поможет ему почувствовать уверенность в своих силах, получить удовлетворение от работы.

Адаптация менеджеров среднего звена

В процесс адаптации менеджеров среднего звена включается этап ознакомления с соответствующей документацией. Принятому работнику предоставляются следующие печатные документы:

  • краткое описание структуры предприятия;

  • схема организационной структуры предприятия;

  • план цехов, подразделений предприятия;

  • список служебных телефонов;

  • «философия фирмы»;

  • обязательство о неразглашении коммерческой тайны;

  • правила внутреннего трудового распорядка;

  • бланк адаптации.

Представление другим сотрудникам, ознакомление с рабочим процессом происходит при обязательном участии сотрудника службы управления персоналом. Оптимальным способом подачи ознакомительного материала признано проведение специализированных семинаров по направлениям. Для скорейшей адаптации менеджеров среднего звена, задействованных в производственном процессе, предприятие организует обучение технологии производства мебели, продакт-тренинги. Для менеджеров по продажам проводится дополнительное специальное обучение теории и практике продаж, технике эффективного общения.

Внимание к процессу адаптации менеджеров повышается, т. к. эта позиция требует мобильного выполнения значительного количества разнообразных, достаточно сложных функций. Если человек плохо ориентируется в тонкостях своих разносторонних обязанностей, от этого страдает рабочий процесс, а сам он разочаровывается в новой работе раньше, чем сумеет осознать, что при соответствующей подготовке и помощи может справиться с трудностями. В связи с этим адаптационные мероприятия должны выполнять еще и функцию удержания, закрепления нового работника на предприятии. Этому способствует расширение сроков адаптационного периода, когда работа менеджера подкрепляется контролем руководителя более высокого звена и соответствующей помощью.

Адаптация руководителей

Процесс адаптации менеджеров высшего звена начинается с того, что принятому руководителю вручаются печатные документы (перечень их такой же, как и для менеджеров среднего звена).

Далее руководитель вводится в должность — генеральный директор или директор по персоналу представляет нового сотрудника. Происходит осмотр подразделения, знакомство с сотрудниками и ознакомление с предприятием в целом. Служба управления персоналом стремится помочь новому руководителю влиться в коллектив, предоставляя необходимую информацию о традициях организации, потенциале каждого сотрудника, об особенностях социально-психологического климата в коллективе.

Даже если с профессиональной стороны руководитель соответствует занимаемой должности, в процессе социально-психологической адаптации, как показывает практика, наиболее часто приходится сталкиваться с проблемами, которые заключаются в следующем:

  1. С подчиненными поначалу не всегда можно найти общий язык вследствие их настороженности. Коллектив не знает, чего можно ожидать от нового руководителя, т. к. в начале работы человек, как правило, демонстрирует свои положительные стороны и тщательно скрывает отрицательные, и должно пройти достаточно времени, прежде чем коллективу удастся составить правильное мнение о руководителе.
     

  2. Существует опасность несоответствия уровня руководителя уровню подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, подчиненные не смогут адекватно воспринимать его требования или распоряжения, основанные, например, на нестандартном подходе, и руководитель окажется в положении генерала без войска. Если происходит наоборот, то коллектив оказывается «стадом без пастуха» — этот вариант может привести к эмоциональной напряженности, особенно в случае, когда прежний начальник имел более высокий профессиональный уровень.
     

  3. Принятие коллективом нового руководителя связано с сопоставлением его с предшественником и отсутствием эмоциональной связи с ним.

Опыт деятельности предприятия показал, что использование комплекса профессиональной и психологической адаптации нового специалиста оказывается более эффективным и экономичным, чем неудачное завершение испытательного срока и поиск новых и новых кандидатов на освободившуюся вакансию.

Я. Климашин
По материалам заседания Бизнес-клуба
«Перспективные контакты»

hr-portal.ru

Адаптация сотрудников: руководство для менеджера

Автор: Салливэн Джон

Менеджер по персоналу

 

Поиск и найм сотрудников традиционно входят в обязанности менеджера по персоналу. Но найти нужного человека — это только часть дела. Не менее важно помочь новичку адаптироваться, раскрыть свои лучшие стороны, вписаться в коллектив, быстро выйти на уровень максимальной производительности труда. И здесь уже основную роль играет непосредственный руководитель нового сотрудника. Обучить линейных менеджеров навыкам работы с людьми — одна из задач менеджера по персоналу. При разработке курса по обучению менеджеров навыкам построения адаптационных программ для новых сотрудников, вы можете воспользоваться советами Джона Салливэна (Dr. John Sullivan)

Для удержания сотрудников и формирования у них нужной трудовой мотивации первая неделя на новом рабочем месте может оказаться решающей. Мы часто затрачиваем массу времени и денег на привлечение кандидатов и набор сотрудников, но стоит им приступить к работе — тут же отворачиваемся и начинаем относиться к ним как к едва знакомым посторонним. Нам следует научиться воспринимать рекрутинг, как первую половину процесса найма персонала. Адаптация — вот второй, зачастую игнорируемый элемент.

Я разработал немало программ по адаптации, и, с моей точки зрения, важность первого дня и первой недели на новом рабочем месте слишком высока, чтобы полагаться лишь на отдел кадров или ограничиваться чтением инструкций. Менеджерам следует контролировать процесс освоения сотрудника в коллективе. Роль, которую менеджер играет на протяжении первой недели работы, подобна роли родителей, усыновивших ребенка. Она критически важна, потому что взаимоотношения развиваются (или портятся) стремительно.

Уже сегодня большинство адаптационных программ — это чуть больше, чем просто демонстрация видеофильма об истории создания фирмы. Но если вы действительно хотите организовать успешный процесс «вхождения», важно с самого начала понять, как он влияет на конечный результат — удержание нужного сотрудника и повышение производительности его труда, — и четко сформулировать цели.

Вам как менеджеру необходимо знать, почему адаптационный период так важен. Перечислим причины, по которым вы должны сфокусировать на нем свое внимание.

Сокращение времени, затрачиваемого на достижение оптимальной производительности труда. Любая задержка в обеспечении новых сотрудников инструкциями, оборудованием, ресурсами и необходимым обучением, может замедлить достижение ими ожидаемого уровня производительности. Каждый день задержки фрустрирует сотрудника и может привести к потере тысяч долларов прибыли, если это связано с разработкой новых товаров или продажами.

Использование нового сотрудника в качестве источника информации для рекрутинга, поиска потенциальных кандидатов. Спросив у новичка, кто еще успешно работал в его предыдущей фирме, менеджеры могут без особых усилий пополнить свой кадровый резерв. Иногда можно прямо попросить новичков помочь в привлечении их бывших коллег.

Проведение конкурентной разведки. Расспросив новичка о самых лучших приемах в работе предыдущей фирмы, его новый менеджер может получить много новых идей.

Создание имиджа фирмы («лучшее место для работы»). В первую неделю новичок может десятки раз созвониться с друзьями. То, как к новому сотруднику относятся в течение этого критически важного периода, повлияет на рассказы о том, как ему работается. Если отзывы будут положительными, то его друзья, возможно, захотят устроиться в вашу фирму. Негативные комментарии также могут повлиять на общий имидж фирмы и даже на продажи в будущем.

Прояснение ожиданий менеджера. В первый день важно убедиться, что новый сотрудник знает, чего от него ожидает менеджер, каковы задачи отдела и какой вклад лично он может внести в развитие фирмы.

Понимание ожиданий сотрудника. Не менее важно, чтобы менеджер выяснил, каковы ожидания нового сотрудника относительно условий и содержания работы, обучения, продвижения по службе.

Принятие сотрудником принципа «разделения ответственности». Важно разъяснить новому сотруднику, что он разделяет ответственность за то, чтобы стать продуктивным членом команды.

Поддержка принятия решения о работе. Менеджеру нужно «завершить продажу», восхищаясь новым сотрудником и поддерживая его решение работать в фирме. Следует ответить на все вопросы новичка, рассеять его опасения и дать ему информацию для обсуждения с друзьями.

Каждый менеджер подходит к адаптации сотрудников по-своему, но есть несколько моментов, которые просто необходимо предусмотреть. Ниже приведен «набор» возможных действий менеджера, способствующих ускорению адаптации, росту производительности труда и, в конечном счете, повышению вероятности того, что новичок останется в фирме.

Помогите сотруднику понять общую картину

  • Познакомьте нового сотрудника с целями работы вашего подразделения, фирмы в целом и объясните, каков должен быть его личный вклад в достижение общего результата.

  • Кратко расскажите ему о корпоративной культуре, сформулируйте миссию вашей фирмы и объясните принятые корпоративные ценности.

  • Дайте ему копию схемы организационной структуры.

  • Познакомьте с формами или документами, в которых изложены принципы системы оценки результатов работы сотрудников и принципы системы вознаграждения, чтобы новичок мог понять, как его будут оценивать и за что вознаграждать.

Сделайте нового сотрудника частью команды

  • Убедитесь, что непосредственный руководитель встретил нового сотрудника в самом начале первого рабочего дня и лично представил всем членам команды, предусмотрите время для беседы «с глазу на глаз» новичка с его непосредственным руководителем.

  • Подготовьте план «появления на публике», чтобы познакомить нового сотрудника с лучшими менеджерами, работниками и клиентами.

  • Создайте на корпоративном веб-сайте страничку с фотографиями всех членов команды (или разместите фотографии на доске объявлений), чтобы новичку было легче запомнить имена людей, с которыми он встречается.

  • Выясните, с кем из ключевых сотрудников новичок хотел бы встретиться в течение первой недели, и запланируйте эти встречи.

  • Заранее запланируйте ряд своих встреч один на один с новым сотрудником, чтобы выявить причины его возможных разочарований и проблемы еще до того, как они выйдут из-под контроля.

  • Выдайте новичку пять 25-долларовых сертификатов, которые он вручит сотрудникам, больше всех помогавшим ему на протяжении первого месяца работы.

Разработка целей и планов для нового сотрудника

  • Прикрепите к новичку как минимум одного временного наставника (предпочтительнее — из числа лучших сотрудников).

  • Разработайте индивидуальный план обучения для нового сотрудника, чтобы он получил необходимые навыки и был в курсе всех нововведений. Предоставьте ему возможность изучить опыт работы лучших сотрудников, используйте «временные назначения», включите в проектную работу, создайте обучающее окружение. Убедитесь, что необходимое для выполнения новой работы обучение организовано вовремя.

  • В первый день его работы объясните сотруднику, что он разделяет с менеджером ответственность за то, чтобы стать продуктивным членом коллектива. С самого начала должно быть установлено двустороннее общение. Начните с разъяснения, что новичок должен помочь менеджеру понять, что его мотивирует и что его фрустрирует, расстраивает. Предложите новому сотруднику регулярно делиться с менеджером своими ожиданиями и планами относительно карьерного роста, обсуждать, как можно превратить «просто хорошую работу» в «работу его мечты».

Конкурентная разведка

  • Предложите новому сотруднику назвать имена коллег по предыдущей работе, которых стоило бы пригласить в вашу фирму, и попросите у него помощи в их найме. Расспросите его о лучших способах, методах, приемах работы в других фирмах, в которых он работал раньше. Попросите совета, что из этого опыта стоило бы применить у вас.

  • В конце первой недели попросите сотрудника ответить на вопросы анкеты для определения уровня его удовлетворенности работой.

Вопросы сотрудников и ответы на них

Традиционные программы адаптации предполагают, что большинство вопросов относительно своей будущей работы кандидат должен задать, находясь в отделе кадров. При помощи фокус-групп и опросников можно выявить эти вопросы и подготовить ответы на них еще до того, как кандидат наберется смелости спросить.

  • Назначьте «принимающего координатора», которому новые сотрудники смогут позвонить еще до начала работы на новом месте.

  • Предоставьте новичкам доступ к корпоративной локальной сети или центру обработки звонков (call center), чтобы они могли подробнее узнать о фирме и ее преимуществах еще до начала работы. На большинство вопросов относительно компенсационного пакета, процедур оформления на работу, организации обучения также можно ответить заранее. Эту информацию разместите на специальном сайте. Доступ к такому сайту новый сотрудник сможет получить с помощью пароля, который сообщит ему «принимающий координатор».

  • Соберите связанные как непосредственно с работой, так и с фирмой в целом типичные вопросы, которые могут интересовать новичков или быть непонятными для них. Для этого побеседуйте с нанятыми ранее и выполняющими похожую работу сотрудниками.

  • Создайте на корпоративном веб-сайте страничку с перечнем часто задаваемых вопросов и ответами на них, чтобы новые сотрудники не испытывали смущения от того, что им придется задавать слишком много «бессмысленных» или наивных, глупых вопросов. Предусмотрите возможность анонимно задавать вопросы и получать ответы.

  • Выдайте новичкам «талоны», дающие право задать «наивные» вопросы. Эти талоны могут помочь уменьшить страх показаться некомпетентным, боязнь задать глупый вопрос.

Организуйте праздник, чтобы показать новичку, что ему рады

Менеджерам следует обдумать использование одного или нескольких «поводов для праздника», чтобы повысить энтузиазм нового сотрудника.

  • Выдайте новому сотруднику футболку или сувенир с логотипом компании, чтобы помочь ему идентифицировать себя с фирмой.

  • Прежде чем он выйдет на работу, пришлите новому сотруднику домой по почте его визитные карточки, чтобы подчеркнуть его важность и показать, что он принял правильное решение — работать в вашей фирме.

  • Организуйте небольшую вечеринку, чтобы отпраздновать вхождение нового сотрудника в команду, или устройте общекомандную встречу в первый день его работы для знакомства с коллективом.

  • Подарите новичку футболку или подставку для чашки с подписями всех сотрудников.

  • Разместите на корпоративном веб-сайте приветственное сообщение.

  • Вручите новому сотруднику «Лист знакомств» — список сотрудников подразделения (можно с фотографиями) — и предложите в течение нескольких дней познакомиться со всеми членами коллектива и собрать их подписи на «Листе знакомств».

  • Организуйте телефонный звонок (или письмо) от директора / главного управляющего с приветствием новому сотруднику. Личное обращение высшего руководства очень мотивирует.

  • Разместите в корпоративной газете, на веб-сайте или в холле офиса приветствие новичку и расскажите всем о новом члене команды (кем он будет работать, в каком отделе или проекте, какое у него хобби).

Чего следует избегать

  • Не «бросайте» новичка одного. Не считайте, что познакомиться со всеми сотрудниками и вписаться в коллектив — это его личная обязанность.

  • Дайте время на адаптацию. Не ожидайте от сотрудника слишком многого и немедленно.

  • Не будьте излишне критичны.

  • Не ограничивайте нового сотрудника только чтением инструкций и руководств — включите в живое, заинтересованное общение с коллегами.

  • Не заставляйте сотрудника все утро, пока не надоест, заполнять сложные формы для оформления льгот и компенсаций. Позвольте ему сделать это позже.

Что можно сделать еще

  • Внесите изменения в систему оценки результатов работы сотрудников и систему вознаграждений с учетом времени, необходимого для обучения новичков и помощи в их адаптации.

  • Регулярно — в конце первого, третьего и шестого месяцев — проводите опросы новых сотрудников для выяснения удовлетворенности работой. Выявляйте проблемы и причины разочарования.

  • Предложите новичкам изложить идеи или решения относительно того, как улучшить процесс адаптации и работу вашего подразделения (новички часто замечают то, к чему привыкли сотрудники со стажем). Обобщайте полученные предложения и учитывайте в дальнейшей работе.

  • Спросите нового сотрудника, почему он принял предложение о работе в вашей фирме, отказавшись от других вариантов. Направьте эту информацию специалистам по рекрутингу (в рекрутинговое агентство или специальное подразделение фирмы), чтобы улучшить процесс поиска новых работников, и менеджерам по персоналу, чтобы усовершенствовать процесс найма.

  • Если новый сотрудник переезжает из другого города или района, порекомендуйте ему список лучших школ, детских садов, магазинов и т. п., расположенных поблизости, чтобы помочь ему освоиться на новом месте. Подумайте, как привлечь супругов и детей ваших нынешних сотрудников, чтобы помочь семье новичка узнать о жизни в вашем сообществе.

  • Создайте для новых сотрудников чат-комнату, рассылку или веб-сайт, чтобы предоставить им возможность общаться и помогать друг другу.

  • Сделайте словарь акронимов, устойчивых выражений, используемых сотрудниками вашей фирмы. Разместите на веб-сайте ответы на часто задаваемые вопросы (FAQ), чтобы новичкам не приходилось задавать неудобные вопросы о значении специальных терминов и выражений. Эти знания помогут снизить количество ошибок в работе.

Используйте возможности современных технологий

Особенно сложно новичкам адаптироваться к новой команде в больших фирмах. Локальные корпоративные сети, рассылки и электронная почта могут помочь им освоиться на новом рабочем месте.

  • Проведение опросов с помощью внутренней компьютерной сети позволяет в два раза сократить время на заполнение форм и обработку результатов.

  • Консультации опытных сотрудников («виртуальных наставников») по электронной почте помогают новичкам быстрее выйти на высокий уровень производительности труда и избежать ошибок при работе с клиентами.

  • Электронная рассылка объединяет сотрудников, особенно новичков.

  • Обучение в игровой форме (найди информацию — выиграй приз) помогает стимулировать сотрудников к поиску нужной информации в локальной сети.

Инструмент для разработки программы адаптации

Мы рассказали о приемах, которые менеджеры могут использовать для того, чтобы создать успешную программу адаптации. Ниже приведен один из самых важных инструментов для разработки такой программы: опросник адаптации сотрудника. Он состоит из двух частей: вопросы по найму и вопросы по мотивации. Вопросы являются открытыми, то есть не предполагают выбор или оценку готовых вариантов ответов. Для вас важно именно содержание ответов. Вы можете модифицировать опросник для собственных целей, но, как убеждает нас опыт, предложенный формат подходит в любых ситуациях.

 

ОПРОСНИК АДАПТАЦИИ СОТРУДНИКА

Часть I. Вопросы по найму

ПОМОГИТЕ НАМ СОЗДАТЬ УСПЕШНУЮ КОМАНДУ

Теперь, когда Вы стали частью нашей фирмы, Вы обладаете уникальной возможностью помочь нам построить успешную команду. Пожалуйста, будьте искренни и помогите нам улучшить процесс набора кадров и привлечь яркие таланты.

Рассматривали ли Вы предложения о работе в других фирмах? В каких именно?

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности, что в них привлекло Ваше внимание.

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Чем эти предложения отличались от наших? (Не могли бы Вы предоставить нам копии писем, содержащих эти предложения?)

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Перечислите «их» предложения (базовые / лучшие).

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Кого еще из сотрудников фирм, в которых Вы работали ранее, нам следует нанять? Укажите их должности и сильные стороны.

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Пожалуйста, перечислите в порядке убывания, в чем их ценность как потенциальных кандидатов.

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Сможете ли Вы помочь нам нанять их на работу?

___ Да ___ Нет

Кто из сотрудников фирм, в которых Вы работали ранее, на первый взгляд, неплохо справляется на своем рабочем месте, но не подошел бы для нашей фирмы?

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Назовите наиболее успешные методы ведения бизнеса, управления персоналом, технические приемы, используемые в фирмах, в которых Вы работали ранее? Пожалуйста, перечислите их в порядке убывания важности:

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Часть II. Вопросы по мотивации

МЫ ХОТИМ ПОНЯТЬ ВАС ЛУЧШЕ

Помогите нам лучше узнать Вас, понять, какой стиль управления Вы предпочитаете. Сотрудники и менеджеры нашей фирмы чувствуют ответственность за то, чтобы каждый из вновь принятых работал настолько продуктивно и был мотивирован настолько хорошо, насколько это возможно. Вы можете помочь нам понять, как организовать Ваш труд и мотивировать Вас, чтобы Вы смогли делать «лучшую работу в своей жизни». Эта анкета уже сама по себе немаловажный первый шаг к взаимопониманию. Мы ожидаем, что Вы и в дальнейшем будете помогать Вашему менеджеру и лидеру команды узнать, каковы Ваши цели и как мы можем помочь в их достижении.

Почему Вы согласились работать у нас? Пожалуйста, изложите причины в порядке убывания важности.

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Откуда Вы узнали об этой работе? Какой источник информации или способ привлечения персонала убедил Вас предложить свою кандидатуру?

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Почему Вы уволились из фирмы, в которой раньше работали? Что Вас больше всего не устраивало в ней?

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Чего Вы ожидали от предыдущей работы? Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Что мотивирует Вас работать очень хорошо? В число категорий мотивации входят: вознаграждение, признание, увлекательная сложная задача, стремление к разнообразию, контроль, профессиональное обучение, должностной рост, открытое общение. Пожалуйста, выберите категории из предложенного списка или добавьте свои. Перечислите их в порядке убывания важности.

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Что для Вас интересно в профессиональном плане? Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Над какими проектами или задачами Вы хотели бы работать у нас?

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Чего вы ожидаете от новой работы? Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Мы хотим понять, какой стиль обучения больше подходит для Вас. Что мы можем сделать, чтобы Вы всегда были в курсе последних новинок в Вашей профессиональной области? Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Чего Вы хотите добиться на новой работе. Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Каким Вы видите свой карьерный рост в ближайшие три года (включая должности, навыки и опыт)?

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

Опишите «работу Вашей мечты». Что она собой представляет: место, люди, ресурсы, проекты и т. д. Пожалуйста, перечислите их в порядке убывания важности.

1. ________________________________________

2. ________________________________________

3. ________________________________________

4. ________________________________________

5. ________________________________________

hr-portal.ru