Адаптация сотрудников это: Адаптация персонала в компании и инструменты для нее – Блог Mirapolis

Опубликовано автором

Содержание

как это работает на «НЕФАЗе»

Устраиваясь на новую работу, многие люди, как правило, испытывают страх. Нас пугает всё новое и неизведанное. Однако чаще всего этот страх вызван всего лишь недостатком знаний и отсутствием чёткого плана действий. Одной из первых и отнюдь не маловажных задач, которые стоят перед новичком, является задача быстро и органично влиться в коллектив, проникнуться духом автомобилестроителей, познакомиться и подружиться с новыми коллегами. Чтобы помочь новым сотрудникам освоиться на предприятии, на «НЕФАЗе» проводится адаптация персонала.

Устраиваясь на новую работу, многие люди, как правило, испытывают страх. Нас пугает всё новое и неизведанное. Однако чаще всего этот страх вызван всего лишь недостатком знаний и отсутствием чёткого плана действий. Одной из первых и отнюдь не маловажных задач, которые стоят перед новичком, является задача быстро и органично влиться в коллектив, проникнуться духом автомобилестроителей, познакомиться и подружиться с новыми коллегами.

Чтобы помочь новым сотрудникам освоиться на предприятии, на «НЕФАЗе» проводится адаптация персонала.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Что такое адаптация?

Адаптация персонала – это комплекс последовательных и параллельных организационных мероприятий, направленных на вхождение новых работников в ПАО «НЕФАЗ» и их закрепление на рабочем месте. Цель адаптации – обеспечение наиболее быстрого вхождения в компанию, профессию; качественное включение новых работников в трудовую деятельность подразделения для дальнейшей эффективной работы и закрепления в компании.

Другими словами, адаптация персонала – это знакомство сотрудника с деятельностью организации и выработка собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Основу такого взаимодействия работника и организации, как правило, составляет то, что, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования (режим труда и отдыха, ряд положений, должностные инструкции, приказы, распоряжения и многое другое).

Основным врагом нового сотрудника в компании (особенно без трудового опыта) являются сомнения и страхи, которые иногда не позволяют показать себя с лучшей стороны и становятся причиной скорого ухода с работы. Среди фобий новых работников во время адаптации:

  • потерять полученное место в компании,
  • не справиться с обязанностями, – не найти общего языка с коллегами,
  • не сработаться с руководителем и т.д.

Наставничество

Адаптация считается успешной, если новый работник усвоил и закрепил необходимый объём знаний и навыков, требующихся для работы, принят коллективом, принимает и разделяет ценности коллектива и компании.

В рамках адаптации по рекомендации непосредственного руководителя за новым работником закрепляется наставник.

В основные задачи наставника входят:

  • ускорение процесса профессионального становления нового работника,
  • развитие у нового работника способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него обязанности,
  • воспитание у нового работника дисциплинированности, сознательного и ответственного отношения к выполнению работы.

Наставник – наиболее компетентный специалист подразделения, который активно участвует в профессиональном развитии нового работника, ориентирует в вопросах, связанных с обязанностями, выполняемыми новым работником на рабочем месте, обеспечивает профессиональную адаптацию, а также способствует включению нового работника в повседневную рабочую среду – от помощи при решении бытовых вопросов до установления межличностных взаимоотношений в коллективе; участвует в социально-психологической и организационной адаптации нового работника.

В случае успешного выполнения новым работником функций, возложенных на него непосредственным руководителем, наставнику выплачивается вознаграждение согласно действующему Положению об оплате труда наставников.

Процедура в действии

Приказом генерального директора ПАО «НЕФАЗ» от 19.05.2021 г. № 146 была введена в действие процедура адаптации рабочих, которая определяет порядок организации процесса адаптации новых работников, трудоустраивающихся по рабочим профессиям.

За организацию процесса адаптации вновь принятого персонала на нашем предприятии отвечает специалист группы развития персонала (ГРП) отдела кадров. Он координирует и контролирует ход процесса адаптации, оказывает консультационную помощь всем участникам процесса (самому работнику, его непосредственному руководителю и наставнику) по вопросам социально-психологической, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника. В функции специалиста ГРП входят также выявление и разрешение конфликтных ситуаций до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника.

После оформления документов проходит информационная встреча, на которой специалист отдела кадров знакомит нового сотрудника с историей развития предприятия, с перечнем выпускаемой техники, с компанией, корпоративными правилами, рабочим распорядком, традициями и даёт ответы на имеющиеся у него вопросы. Неоценимую помощь в этом оказывает 

Путеводитель нового работника, разработанный специалистами отдела кадров. Он является для новичка первым проводником по автозаводу и поможет ему за несколько минут увидеть путь создания и роста нашего предприятия, познакомиться с его миссией и правилами. Также в нём даны ответы на часто задаваемые вопросы и полезные рекомендации.

СКАЧАТЬ: Путеводитель нового работника ПАО «НЕФАЗ»

Специалист ГРП совместно с непосредственным руководителем нового работника составляет программу адаптации со сроками реализации мероприятий (от 1-го до 3-х месяцев). После истечения срока адаптации специалист проводит анкетирование нового работника с целью выявления отклонений по программе адаптации и своевременного их устранения.

Первые результаты

Процесс адаптации считается успешно завершённым, если результаты труда и рабочее поведение нового работника соответствуют ожиданиям участников процесса, а новый работник вовлечён и результативен.

«По результатам анкетирования более 84% работников отмечают, что освоились в коллективе в течение месяца, – отмечает ведущий специалист группы развития персонала Альбина Калабугина. – Наиболее сложным в период адаптации большинство новых работников называют привыкание к условиям труда (оснащённость рабочего места, режим труда и т.п.)».

Адаптация новых работников – несомненно важное направление деятельности предприятия. ПАО «НЕФАЗ» заинтересовано в её скорейшем проведении. Правильно организованная и проведённая адаптация позволяет решить множество проблем на начальной стадии трудоустройства, является залогом эффективной работы сотрудника и, как следствие, предприятия в целом.

Евгений ИЗИБАЕВ

Адаптация персонала Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Со стороны государства:

• Сглаживание структурных диспропорций на рынке труда;

• Стимулирование молодых специалистов к работе по профессии;

• Совершенствование законов в трудовой сфере.

Считаем важным отметить, что даже при условии того, что все вышеперечисленные условия будут соблюдены со стороны предприятия или фирмы, их реализация не будет считаться успешной без поддержки государства.

Наиболее острой проблемой на данный момент является рост безработицы, в особенности данная ситуация касается отдаленных от центральной части России регионов. Эту проблему можно решить разными способами, но одним из наиболее эффективных вариантов решения может быть увеличение занятости в малом предпринимательстве, что сможет воплотиться в реальностьпосле принятия дополнительных правовых мер и снижения процентной кредитной ставки при оформлении кредита. Осуществление этихмер будет способствовать росту малого предпринимательства, что в свою очередь позволит снизить уровень безработицы.

Пристальное внимание нужно уделитьи усовершенствованию действующего трудового законодательства. Здесь же нужно ужесточить ответственность недобросовестных работодателей за нарушение трудового законодательства.

Животрепещущей проблемой также является и развитие сферы образования. Современные тенденции таковы, что за последние 10-15 лет профессионально-квалификационная структура занятых людей существенно изменилась[2]. Это объясняется: понижением процента инженерно-технических специалистов всех профилей и направлений (причина этого- спад производства и низкий уровень оплаты труда), а также возрастанием численности управленцев, финансистов, экономистов, а также работников, имеющих новые профессии в сфере услуг и туристического бизнеса. Исходя из этого, предложение на большую часть специальностей во много раз превышает потребность в них, а с каждым годом число профессионалов, которым негде применить свои знания возрастает. Это происходит из-за того, что при утверждении специальностей, а также определении количества мест них ВУЗы делают упор не на те специальности, которые будут востребованы на реальном рынке труда, а на те, которые являются популярными среди населения. Поэтому, финансовые вложения капитала в сферу образования должны быть целевыми и направляться в те сферы и отрасли, которые являются востребованными на рынке труда в этот момент времени.

При условии реализации данных мероприятий появится возможность направить необходимые ресурсы на общенациональное возрождение, что в конечном итоге будет способствовать повышению эффективности развития и использования трудовых ресурсов.

Список литературы

1. Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.:

ИНФРА-М, 2009. С. 88-103.

2. Федякин В.В. Формирование стратегии мотивационного управления трудовыми ресурсами

на промышленном предприятии / Федякин В.В. // Предпринимательство. 2007. № 5.С. 54.

АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА Симанина Е.Д.

Симанина Екатерина Дмитриевна — студент магистратуры, кафедра управления персоналом, Российский университет им. Г.В. Плеханова, г. Москва

Аннотация: в статье приведено понятие адаптации персонала, определены факторы, виды и показатели адаптации, адаптация персонала рассматривается как элемент системы управления персоналом. В статье рассматривается адаптация как способ первичного вовлечения персонала в рабочий процесс и инструмент удержания сотрудников. Кроме того, адаптация является элементом более полного погружение в должность, чтобы цели были быстрее реализованы

Ключевые слова: адаптация персонала, ориентация персонала, введение в организацию, введение в должность, факторы адаптации, виды, стадии и показатели адаптации, система адаптации персонала.

Адаптация персонала является одной из наиболее значимых функций системы управления персоналом в организации и представляет собой включение работника в новую предметно -вещественную и социальную среду. Процесс адаптации персонала призваны обеспечить штатные менеджеры, линейные и функциональные руководители, наставники из числа опытных сотрудников.

Незавершенная адаптация является одной из основных причин низкой работоспособности. Новый сотрудник всегда обходится организации дороже, чем его предшественник, так как требуется достаточно длительное время для его адаптации, направленной на вхождение в трудовой коллектив, достижение количественных и качественных показателей деятельности, усвоение элементов корпоративной культуры. [1, с. 688]

Большинство сотрудников в первые дни работы больше всего опасаются не справиться с новой должностью, не найти общего языка с руководителем и коллегами. Часто им кажется, что они никому не нужны, что члены коллектива недружелюбны. Не получив реальной поддержки в первые дни работы, многие вновь нанятые сотрудники принимают решение об уходе, которое дорого обходится организации, так как она уже затратила средства на их поиск, отбор и обучение. Ситуация обостряется еще и тем, что на смену «поколению Х» сегодня приходит поколение «У», представители которого более мобильны. Они, как правило, не держатся за рабочее место, довольно легко принимают решение о смене работы.

Причинами ухода могут быть завышенные ожидания нового сотрудника, не совпавшие с реальной жизнью организации, сложный процесс интеграции в новую организационную среду, неэффективная система адаптации персонала, отсутствие стремления понять корпоративную культуру.[3, с.570]

Система адаптации персонала в организации включает:

— ориентацию персонала;

— прикрепление к наставнику;

— обучение на рабочем месте;

— адаптационные тренинги;

— контроль процесса адаптации со стороны непосредственного руководителя;

— анкетирование по результатам прохождения испытательного срока;

— план индивидуального развития нового сотрудника;

— оценку эффективности системы адаптации персонала в организации.

Адаптации персонала предшествует процедура отбора. Это довольно длительный и затратный для организации процесс, включающий предварительную отборочную беседу, анализ и проверку предоставленных кандидатом документов, собеседование, тестирование, принятие решения о найме. Если отбор неэффективный, то на рабочее место попадает не соответствующий требованиям сотрудник, при адаптации которого могут возникнуть определенные сложности.

Интеграция персонала в организацию начинается с его ориентации, направленной на введение новых сотрудников в курс их новых задач на новом рабочем месте, ознакомление с организацией, руководителями и рабочими коллективами.

Большинство новых работников представляют свою предстоящую деятельность слишком формально и поверхностно. Попадая на новое место работы, человек часто чувствует себя неуверенно. Начало для любого нового работника затруднительно еще и потому, что новизна означает незнание того, чего следует ожидать, необходимость мириться с большими жизненными изменениями. [1, с.688]

В некоторых организациях, особенно там, где много «ветеранов», существует клановость, которая может выливаться в активную враждебность к новичкам. В этом случае необходимо мотивировать опытных специалистов на оказание помощи вновь нанятым сотрудникам в освоении нового рабочего места в качестве эффективных наставников. Целесообразно подчеркивать престижность наставничества в организации, материально и морально стимулируя этот процесс. Наставничество помогает приспособиться к корпоративной культуре, к формальным и неформальным организационным процессам, увеличивает эффективность обучения, улучшает мотивацию.

Первоначальная ориентация позволяет новым сотрудникам избежать «шока от реальности». Это «эмоциональный удар», который может получить сотрудник в результате того, что его первоначальные надежды и цели не совпали с реальной жизнью организации. Молодые специалисты, как правило, надеются на интересную работу, высокую заработную плату, продвижение по служебной лестнице. Вместе с тем, первое время работа может носить рутинный характер, не требовать напряжения, невысоко оплачиваться. Как следствие,

65

происходит разочарование, растет неудовлетворенность, которая может привести к смене работы. В процессе отбора кандидатам на рабочие места должна предоставляться объективная предварительная информация о работе, позволяющая избежать нереалистических ожиданий. Новые сотрудники должны быть готовы не только к выгодам, но и возможным затруднениям.

Ориентация направлена на установление благоприятного отношения к организации в сознании нового сотрудника, уменьшение стартовых издержек, сокращение текучести кадров, развитие позитивного отношения к работе, повышение степени удовлетворенности работой.

Специалисты в области управления выделяют два вида ориентации персонала: введение в организацию и введение в должность.

Введение в организацию осуществляется менеджером по персоналу и содержит общее представление об организации, основные условия занятости, систему оплату труда и льготы, охрану труда и технику безопасности, экономические факторы, трудовые отношения. [2, c.136]

Программа введения в организацию может включать: ряд небольших лекций; тренинги по адаптации персонала; буклеты с описанием истории, миссии, продукции, структуры организации; справочники, содержащие информацию о структурных подразделениях организации; экскурсии. Особое внимание уделяется знакомству с имиджем и политикой организации, корпоративной культурой.

Если организация проводит массовый набор, то группы вновь нанятых работников могут быть направлены на обучение с целью ускорения процесса адаптации.

Введение в должность представляет собой совокупность процедур, направленных на ускорение освоения новым сотрудником работы, сокращение периода адаптации, помощь в установлении контактов с коллегами. Это позволяет избежать многих ошибок, вызванных слабым знанием организации, ее особенностей, снизить вероятность разочарования, сформировать позитивное отношение к новым обязанностям и окружению.

Детализированное ознакомление с подразделением организации проводит непосредственный руководитель или наставник. При этом ставятся следующие цели: вызвать интерес со стороны нового сотрудника к организации и работе в ней; обеспечить базовой информацией по вопросу организации труда; ознакомить со стандартным исполнением и производственным поведением; рассказать об организации обучения и возможностях продвижения.

В процессе введения в должность новый сотрудник должен получить информацию о функциях подразделения, рабочих обязанностях и ответственности, правила и предписания на рабочем месте. Непосредственный руководитель выявляет сильные и слабые стороны сотрудника и определяет потребности в обучении и развитии.[2, c.136]

Менеджер по персоналу составляет программу ориентации и обеспечивает введение в организацию. Линейный менеджер консультирует менеджера по персоналу при разработке программы ориентации, проводит введение в должность, прикрепляет к новому сотруднику наставника из числа опытных специалистов.

Следствием неэффективной ориентации новых сотрудников может быть долгий период адаптации, низкая производительность, некачественная работа, низкая удовлетворенность, высокая текучесть, рост расходов организации на восполнение персонала.

При эффективной ориентации новый сотрудник с самого начала ощущает себя членом коллектива, старается работать качественно и ответственно, стремится повышать свою квалификацию, развиваться и продвигаться по служебной лестнице.

Ориентацию персонала следует отличать от профориентации, которая определяется как комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов и пригодности, влияющих на выбор профессии или смену рода деятельности.[3, с.570]. 14; интервал: 1.5; отступ абзаца: 1.25, без переносов. [1, с. 2].

Список литературы

1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. Учебник. М.: Проспект, 2015. 688 с.

2. Леднева С.А., Кудрина А.А. Диагностика организационной культуры в компаниях сферы услуг и торговли. // Мотивация и оплата труда. 2016. №2. С.136-145.

3. Управление персоналом. Учебник. Под общ. ред. Дураковой И.Б. М.: ИНФРА-М, 2017. 570 с.

4. Управление персоналом организации. Учебник. Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2014. 694 с.

Как проводить адаптацию персонала. 6 советов и чек-лист

13 июля, 2022

Вы хотите улучшить процесс онбординга в вашей организации? В этой статье мы собрали распространенные проблемы и советы по их решению, а также подготовили чек-лист для улучшения процесса адаптации сотрудников.

Качественный онбординг понижает текучесть кадров

Рекрутинг новых сотрудников стоит организациям все дороже, а на развивающемся рынке труда становится сложнее найти качественные кадры. Высокий спрос на специалистов и множество возможностей для трудоустройства делают уход сотрудника в другую организацию частым явлением. Особенно это касается новых работников, которые только недавно присоединились к компании. Поэтому одной из важнейших задач HR специалистов является удержание сотрудников. Одним из наиболее действенных рычагов управления удержанием является правильно налаженная адаптация персонала.

Адаптация персонала или онбординг – процесс ознакомления сотрудника с рабочим процессом в новой организации. Онбординг начинается с момента вступительных интервью и найма и длится в течение первого месяца работы. Во время онбординга персонал знакомится с нормативными документами, должностной инструкцией и другими формальностями. Но самая важная часть – внедрение в новый рабочий коллектив. Сотрудник должен познакомиться с коллегами и непосредственными руководителями, изучить корпоративную культуру, понять свои задачи и цели на ближайшее время, узнать об особенностях работы в конкретной компании (например, распорядок дня и внутренних правилах).

Не стоит загружать новых сотрудников рабочими задачами в первое время, лучше дать возможность адаптироваться в коллективе, завести знакомства и изучить рабочий процесс изнутри. Это особенно важно для молодых специалистов, которые только начинают свой рабочий путь. По статистике, при неправильно проводимой адаптации, до 50% новых сотрудников покидают организацию в течение полугода. И наоборот, работники, которые удовлетворены онбордингом, более вероятно останутся в компании надолго и станут вовлеченными сотрудниками.

Оценка эффективности адаптации сотрудников

Если вы открыли эту статью, вы заинтересованы в улучшении адаптационных процессов в вашей организации. И вне зависимости от задач, которые перед вами стоят, важно подойти к их выполнению систематически. В первую очередь стоит зафиксировать начальное положение и выделить ключевые метрики, которые вы будете отслеживать, чтобы оценить эффективность проделанной работы. Мы предлагаем следующие метрики: удовлетворенность процессом адаптации, удержание персонала в первые полгода, текучесть кадров.

Удовлетворенность процессом адаптации

Хотя эта метрика может быть субъективной оценкой, она критически важна для налаживания процессов онбординга. Собирайте обратную связь новых и действующих сотрудников с помощью опросов и личных встреч. Главное составить правильный лист вопросов, которые помогут понять отношение персонала к оформлению, обучению и знакомству с организацией.

Важно позволить сотрудникам честно и прямолинейно поделиться своим опытом, рассказать о положительных и отрицательных моментах и сделать предложения по улучшению процессов. Дайте работникам понять, что они могут быть искренны и за этим не последует никаких санкций, а наоборот, они помогут компании своей обратной связью. Используйте полученную обратную связь для дальнейшего улучшения онбординга.

Удержание персонала в первые полгода

Первые 6 месяцев в компании являются критически важными для удержания сотрудников. Считается, что в первые полгода вероятность, что сотрудник уйдет в другую компанию наиболее велика, ведь он еще не успеет обрасти большим количеством друзей на работе, собственных проектов и клиентов. Поэтому важно, чтобы за полгода новый сотрудник успел проявить себя и понял свою важность для организации, а также почувствовал заботу компании о себе.

Некоторые организации ограничивают бонусы, получаемые сотрудниками, вроде ДМС или корпоративных скидок, предоставляя их только через несколько месяцев после трудоустройства. Это мотивируется неуверенностью, что сотрудник останется в компании, использовав эти бонусы. Но такое недоверие может не понравиться работнику, который будет чувствовать себя менее ценным. А компания потеряет рычаг для удержания работника в самый важный момент.

Текучесть кадров

Есть два ключевых момента, связывающих общую текучесть кадров и качество онбординга.

Во-первых, из-за неудачного онбординга сотрудник с большой вероятностью примет решение покинуть компанию и будет активно другие искать варианты для трудоустройства. В более специализированных индустриях или для высоких должностей этот процесс может занять длительное время и занять больше, чем 6 месяцев. Причинами такого решения сотрудника могут быть плохие отношения с коллективом, несовпадение корпоративной культуры или рабочих задач с ожиданиями, отсутствие помощи и поддержки от руководства и коллег. Все эти проблемы можно и нужно предусматривать и в процессе адаптации персонала создавать обстановку взаимного уважения и помощи, а также не умалчивать об особенностях культуры организации при найме на работу.

Во-вторых, если в компании плохо налажена адаптация новых сотрудников, коллектив будет регулярно пополняться «проблемными» сотрудниками. Это может вызывать конфликты и недопонимания, требовать внимания и времени опытного персонала и вредить эффективности работы. И соответственно, будет вызывать текучку не только новых кадров, но и старых сотрудников, которые будут все больше разочаровываться в рабочей атмосфере организации.

Таким образом, правильно налаженный процесс онбординга должен положительно влиять не только на текучку новых сотрудников, но и на удержание уже работающих специалистов, то есть на общую текучесть кадров.

6 советов по улучшению адаптации персонала

1. Быть честными и открытыми при подборе и найме персонала

Сотрудник должен понимать свои будущие задачи и особенности корпоративной культуры еще во время рекрутинга. При найме и оформлении работника нельзя замалчивать важные особенности, которые могут отпугнуть кандидата. Помните, что если ожидания сотрудника не совпадут с реальностью, то он уйдет, не достигнув своей максимальной эффективности. А весь процесс придется начинать заново.

2. Готовиться к новому сотруднику заранее

При устройстве в новую компанию работник хочет почувствовать, что он важен и его ждут. Перед первым рабочим днем стоит подготовить не только документы для подписи, но и рабочее место, логины и пароли от корпоративных аккаунтов, документ с организационной структурой, информацию о рабочем процессе и корпоративной культуре. Также важно, чтобы руководитель и коллеги нового сотрудника знали о первом рабочем дне и были готовы познакомиться и провести небольшую экскурсию по офису.

Так у сотрудника будут положительные эмоции от первого дня, а отношения с коллегами и с компанией будут лучше.

3. Не перегружать информацией и задачами в первые дни

Онбординг должен быть постепенным. После трудоустройства не стоит ожидать, что сотрудник будет эффективным сразу. Для этого может потребоваться от нескольких недель до нескольких месяцев (для руководящих должностей). В это время он должен познакомиться с командой и рабочими инструментами, а также влиться в процессы. Разумно будет вовлекать работника в проекты постепенно и не давить на него в первое время.

4. Быть на связи и предлагать помощь

В зависимости от опыта и особенностей должности, у нового сотрудника будут возникать сложности и вопросы. Особенно это важно для молодых специалистов, впервые устроившихся на работу или попавших в новую сферу деятельности. Быть на связи и проактивно предлагать помощь – задача менеджера. Но HR должен помочь наладить процесс и контролировать его исполнение. Сотрудник, который чувствует поддержку команды, будет более вовлечен и менее вероятно захочет сменить место работы.

5. Обмениваться обратной связью после онбординга

Новым сотрудникам очень важно получить обратную связь для дальнейшей адаптации в организации. В течение первого периода, обычно это две-три недели, менеджеры должны следить за работой новичков и обязательно отмечать достижения (даже самые мелкие) и недостатки. В течение первого месяца обязательно нужно провести встречу с работником, на которой менеджер даст обратную связь и обсудит ожидания и дальнейшее развитие работника в компании. Об этой встрече нужно предупреждать во время первого дня, чтобы сотрудник также мог подготовиться и дать обратную связь о процессе адаптации и своих ощущениях на новом месте. Это позволит произвести необходимые изменения максимально быстро и повысит вероятность удержания сотрудника в компании. Дальнейшие встречи стоит проводить регулярно, в идеале раз в несколько месяцев в течение первого года работы.

6. Использовать эффективные инструменты для улучшения процесса адаптации

Не стоит рассчитывать только на личное общение с сотрудниками. Наоборот, для экономии времени действующего персонала и удобства новичков, стоит максимально автоматизировать процесс онбординга. Современный и эффективный подход – использовать видео форматы и интерактивное обучение. Попросите сотрудников, которые знакомят новичков с разными процессами и отделами организации записать видео со стандартным онбордингом, добавьте схемы и иллюстрации, а также тесты, чтобы повысить интерактивность. Это займет определенное время, но оно быстро окупится и позволит значительно сэкономить ресурсы, тратящиеся на адаптацию каждого нового сотрудника в будущем. В автоматизированном онбординге может содержаться общая информация о компании или более специфическая для каждого департамента. В любом случае такой подход наверняка понравится новым работникам (особенно более молодым), которые смогут проходить адаптацию в удобном для себя темпе.  

Чек-лист «Создание современного процесса адаптации персонала»

Мы подготовили чек-лист, чтобы вы могли подойти к улучшению процесса онбординга осознанно и последовательно.

Вы получите файл на почту после заполнения формы

Нажимая эту кнопку, вы соглашаетесь с нашей политикой конфиденциальности

Corpstories – эффективный инструмент для автоматизации онбординга  

Корпоративные сторис отлично работают в качестве инструмента для автоматизации онбординга. Этот привычный формат позволяет за короткое время показать сотруднику видео, информацию о компании и департаменте, рассказать о корпоративной культуре, познакомить с коллегами из разных отделов (даже из удаленных команд), добавить интерактивности с помощью тестов и опросов. Вы можете создать цепочку сторис для онбординга один раз и за несколько секунд назначать ее новым сотрудникам. Такой современный и удобный подход произведет впечатление на сотрудника и будет эффективной заменой личным встречам с множеством коллег, на которые тратится значительное время.

Кроме онбординга, Corpstories позволяет использовать множество других сценариев для корпоративных коммуникаций – новости компании, обращения руководства, поздравления с праздниками и другие. Подробнее обо всех способах использования сторис вы можете узнать на странице Сценарии.

Узнайте больше о продукте Corpstories для внутренних коммуникаций

Хотите регулярно получать интересные материалы на тему внутренних коммуникаций и HR?

Читайте также

Как провести адаптацию персонала в 2019: старые ошибки и новые кейсы

Каждый из нас был новичком в компании и все мы испытывали стресс на новом рабочем месте. Мы боялись совершить ошибку при выполнении задачи, не «сойтись» с коллегами и руководителем. Согласитесь, довольно трудно с первого дня включиться в работу и влиться в уже сформированный коллектив. Для того, чтобы помочь новому сотруднику легче адаптироваться, HR в каждой компании разрабатывают собственные программы онбординга.

Сегодня мы разберем на кейсе мировой компании процесс адаптации персонала, поговорим о новых решениях и старых ошибках, которые до сих пор становятся причинами текучести кадров. 

Почему адаптация персонала так важна? 

Адаптацией персонала (или онбордингом) называют процесс интеграции новых сотрудников в компанию. Процесс адаптации — это не только первые рабочие дни и знакомство сотрудника с компанией. Онбординг длится до тех пор, пока новички полностью не освоятся в коллективе и не начнут полноценно выполнять свои обязанности. 

Именно неправильный процесс адаптации — одна из основных причин ухода нового сотрудника в первые месяцы работы. Для компании это означает, что HR и рекрутерам нужно заново повторять процесс найма, который стоит компании от 1 до 4 окладов ушедшего сотрудника. 

Основные ошибки при онбординге

Какие же основные ошибки совершает компания в процессе адаптации, и как они влияют на онбординг?

1. Процесс адаптации контролирует кто-то один

Обязанности при онбординге важно разделять, потому что HR или руководитель не может контролировать все. Задача HR — обозначить формат процесса адаптации и следить за его выполнением. Непосредственный руководитель определяет наставника для новичка, его обязанности, рабочее место, составляет адаптационный лист и отвечает за испытательный срок. Наставник знакомит сотрудника с рабочим процессом, коллективом, и дает фидбек о результатах.  

Такая расстановка задач сделает процесс онбординга эффективным и прозрачным, а сотрудник будет чувствовать нужную поддержку.

2. Адаптация — это не испытательный срок

Процесс адаптации более длителен, чем испытательный срок. В зависимости от квалификации сотрудника, адаптация может длиться от 8 до 26 недель. Испытательный срок — это оценка профессиональных качеств стажера и длится он максимум 3 месяца. Часто эти два процесса объединяют и заканчивают адаптационный период вместе с испытательным сроком, что является огромной ошибкой. Даже если сотрудник уже полноценно выполняет свои профессиональные задачи, это не означает, что он полностью адаптировался.  

3. Слишком много информации и обязанностей

Часто бывает так, что новичку в первый месяц работы дается тот объем задач, который выполняют остальные сотрудники отдела. Общий OKR или план на месяц — новый сотрудник сразу же получает огромную порцию информации и обязанностей. Многие руководители сразу проверяют новичка «на прочность», забывая, что остальные сотрудники отдела уже имеют определенный опыт работы и освоились в компании. Новый сотрудник первое время мало того, что испытывает стресс, он еще должен быстро обучиться и оправдать ожидания работодателя. 

4. Некорректный контроль

Контролировать каждого нового сотрудника необходимо по-разному. Это зависит от должности и обязанностей. Чем ниже квалификация новичка, тем больше контроля ему необходимо. Соответственно, если сотрудник стажируется на высокую должность — ему нужно больше свободы для самоорганизации и процессов принятия решений. Часто в компаниях поступают с точностью наоборот — не уделяют достаточно внимания новичку на рядовой должности и осуществляют микроменеджмент для представителей руководящих должностей.  

Кейс от «Лаборатории Касперского»: онбординг удаленного сотрудника

Давайте разберем процесс адаптации на примере международной компании, которая представила в этом году свой кейс по онбордингу удаленного сотрудника. 

О компании

«Лаборатория Касперского» — международная компания, которая разрабатывает системы защиты от компьютерных вирусов, различных киберугроз, таких как хакерские атаки, спам и т.д. Компания ведет свою деятельность более чем в 200 странах мира.

Почему важен онбординг

Поскольку бизнес компании — услуги в сфере кибербезопасности, большая часть сотрудников — это профессионалы в области технологий, возрастом около 35 лет, которые работают удаленно. 

Работать с удаленной командой еще сложнее, чем с офисной. Часто новички чувствуют себя отстраненно: они не знают, что происходит в главном офисе, не принимают активного участия в корпоративной жизни компании. Адаптация новичка в такой компании — долгий и ресурсоемкий процесс, и, если сотрудник не проходит процесс онбординга и увольняется, то компания теряет сумму равную от 1 до 3 месячных зарплат специалиста на этой должности.  

HR-стратегия

Все новые специалисты и менеджеры по продажам в «Лаборатории Касперского» стали участниками «Академии продаж» — главного элемента инициативы онбординга в 2019-ом. 

Обучение продажам проходит в различных форматах: симуляции, тренинги, e-learning. Курс рассчитан на 6 месяцев. Технических сотрудников с бэкграундом обучают специфике разработок «Лаборатории Касперского», а менеджеры по продажам получают информацию о выгодах продуктов на уровне пользователя, преимуществах решений компании над конкурентами. Каждый сотрудник работает по индивидуальному плану развития и по каждому отслеживается персональный прогресс. 

Чего не делают в процессе адаптации в «Лаборатории Касперского»:

1. Не перегружают новичков информацией, несмотря на то, что компания работает с высокими технологиями и берет опытных специалистов.

2. Материалы, с которыми работает новый сотрудник, перед его приходом обновляют, проверяют все доступы и структуру, чтобы убедиться в наличии всех необходимых данных для обучения.  

Первый пробный запуск «Академии продаж» обучил 51 сотрудника из 11 стран мира. Практически все сотрудники оценили качество обучения и остались работать в компании. 

Чтобы успешно реализовать вторую составляющую онбординга — знакомство сотрудника с компанией и коллективом, в «Лаборатории Касперского» ввели приветственный митап для новичков из разных регионов в главном офисе компании. На первую встречу приехало 19 новых сотрудников из 9 стран. 

Выводы по кейсу «Лаборатории Касперского» 

1. Люди высоко ценят персональный подход, особенно в обучении.

2. Каждого сотрудника нужно ознакомить с культурой компании через общение с наставником (ментором, buddy) и на корпоративных ивентах.

3. Удаленные сотрудники нуждаются в постоянном фидбеке, индивидуальном плане развития и постановке личного OKR.

Hurma — удобный инструмент для онбординга

Hurma — первая HRIS-система в Украине, которая объединила в себе весь необходимый функционал для HR и рекрутеров. Одна из основных целей Hurma — обеспечить комфортное взаимодействие между руководством и сотрудниками компании. Процесс онбординга в компаниях, которые используют Hurma, начинается с регистрации сотрудника в системе, где ему доступны множество важных для новичка функций:

  • прозрачная структура компании в «Дереве», которая помогает сотруднику определить какие отделы есть в компании и кто в них работает;
  • контакты сотрудников и руководства, позволяющие без труда связаться с ними по любому вопросу;
  • запрос 1:1 в один клик;
  • отслеживание OKR и многое другое.

Также одно из преимуществ системы — это «Мониторинг настроения». Функция позволяет с помощью симпатичного смайла поделиться своим расположением духа с руководством и написать в комментариях, почему оно именно такое. Ведь часто новички стесняются сказать о том, что им неудобно работать за этим компьютером или возле окна, где постоянно сквозит. Эти мелочи важны и они значительно влияют на решение сотрудника о дальнейшем сотрудничестве с компанией.  

Успешный онбординг = достижение целей вашей компании

Сотрудники — главный инструмент компании в достижении стратегических целей. Часто бывает так, что процессу рекрутинга уделяется большое количество времени и усилий, а на онбординг HR-специалисты тратят не так много внимания, ведь специалист уже подписал оффер. Это огромное заблуждение. Адаптация — не менее важный процесс, который часто путают с испытательным сроком. Психологический комфорт сотрудника, дружелюбная атмосфера, достаточное количество времени на адаптацию и правильное обучение — необходимые условия эффективного онбординга, который помогает компании достигать новых высот. 

  • Адаптация персонала

Академия | Адаптация персонала: наставничество и коучинг

Адаптация персонала – важная составляющая системы управления персоналом. Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы целесообразно использовать такие мощные инструменты как наставничество и коучинг.

По определению адаптация персонала – это приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и социальной среде. Для чего нужна адаптация новых сотрудников? Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, чтобы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адаптация – процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для неё человеку. И от того, насколько гладко пройдёт этот процесс во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег.

Во многих компаниях адаптации уделяется непростительно мало внимания. Руководители таких компаний считают, что есть инструкции, есть регламенты – чего же ещё нужно? Пусть новичок берёт их, изучает, а что ему непонятно – пусть спрашивает. Проблема в том, что, к сожалению, далеко не каждый человек способен самостоятельно и быстро найти всю нужную ему для полноценной работы информацию. Кроме того, здесь очень многое зависит от корпоративной культуры. Конечно, при благожелательном отношении сотрудников компании к новому коллеге он довольно быстро войдёт в курс дела. Однако во многих компаниях отношение к новичкам подчёркнуто пренебрежительное. О какой же эффективной адаптации здесь может идти речь? Совсем другое дело, когда есть продуманная система адаптации, причём существует она не только на бумаге, но и реально работает.

Система адаптации персонала – это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимыми инструментами адаптации персонала служат наставничество и коучинг. Эти понятия часто путают, считают, что это разные названия одного и того же. Но это не так. Коучинг и наставничество, несмотря на наличие общих элементов, существенно между собой различаются.

Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных времён, и очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми.

Коучинг выглядит совершенно иначе. В отличие от наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляются. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не даёт указания и не инструктирует, он задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях (для топовых позиций) целесообразно привлечение внешних коучей.

У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество – экономия времени. Речь идет не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления персоналом. Процесс коучинга времени требует совсем немного. Собственно, менеджеру совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно помнить и использовать инструменты коучинга во время всего взаимодействия с новым сотрудником. В любом случае, это занимает гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания. А эффективность такого подхода значительно выше.

Коучинг можно использовать для решения вполне конкретной задачи, в нашем случае – для эффективной адаптации персонала. Но гораздо лучше, если коучинг принят в компании как основной стиль управления, стиль отношений между сотрудниками, стиль корпоративного мышления и поступков. В этом случае атмосфера коучинга позволяет наиболее полно раскрыться потенциалу каждого сотрудника, не возникает проблем с мотивацией персонала, адаптация новых сотрудников проходит легко и естественно, повышается продуктивность работы каждого отдельного сотрудника, рабочих групп и команд. Но, к сожалению, коучинг как стиль управления встречается пока нечасто, т.к. эта технология требует целенаправленного освоения менеджерами.

Наставничество более традиционно, оно уже не раз доказывало свою эффективность, за ним опыт многих поколений. Коучинг – сравнительно молодое явление в российском бизнесе, но, надо признать, явление чрезвычайно перспективное. Коучинг – это на сегодняшний день один из эффективнейших инструментов управления персоналом. Следует признать, что наставничество и коучинг хоть и различны по своей сути, но при этом никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в компании корпоративной культуре.

Автор: Михаил Казарин, коуч, бизнес-консультант

Адаптация персонала в организации: как помогать новым сотрудникам

Адаптация персонала в организации: как помогать новым сотрудникам

Итак, подходящий сотрудник найден и принят на работу. Но радоваться рано: 30% новичков увольняются уже на испытательном сроке. Почувствовав себя не на своем месте, многие уходят в первый же рабочий день. Чтобы такое случалось реже, в организации должна работать система трудовой адаптации кадров. Что это такое и как реализовано в компании «Тензор» — расскажем сегодня.

  • Что такое адаптация и зачем она нужна компании. Виды адаптации сотрудников
  • Кто отвечает за трудовую адаптацию
  • Как организовать систему адаптации персонала
  • Подготовительный этап
  • Первый рабочий день: приветствие
  • Первый месяц: первые навыки
  • Второй-третий месяц: часть команды

Адаптация персонала — процесс, в ходе которого новые сотрудники вливаются в организацию: узнают правила, начинают понимать свои задачи, привыкают к коллективу.

Но происходит это не само по себе. Нельзя просто указать сотруднику на его место и оставить один на один с новой рабочей средой. Нужно помочь привыкнуть. В противном случае сотрудники (если не уйдут сразу) будут включаться в работу долго и хаотично, а это всегда означает лишние траты для бизнеса.

По-другому адаптацию новых сотрудников называют онбордингом, как в дизайне интерфейсов. Там работает правило: чтобы продукт зацепил, сразу должно быть понятно, как им пользоваться. Поэтому при первом входе мы видим всплывающие подсказки и обучающие экраны. На то, чтобы долго разбираться, нет времени: непонятный продукт хочется сразу же закрыть и забыть. То же самое касается и работы.

Существует несколько видов адаптации сотрудников:

  • Организационная. Сотрудник начинает понимать правила рабочего распорядка, график труда, ориентироваться в офисе, пользоваться программами и устройствами.
  • Профессиональная. Изучает должностные обязанности, разбирается в управлении задачами, повышает квалификацию.
  • Социально-психологическая. Сотрудник вливается в коллектив, понимает его ценности, находит общий язык с коллегами и руководством.

За адаптацию сотрудника могут отвечать два человека: его непосредственный руководитель и HR-менеджер. Руководитель помогает с профессиональной адаптацией (обучает навыкам, напрямую связанным с трудовой деятельностью), а эйчар — с психологической (узнает, комфортно ли сотруднику на новом месте, завел ли он знакомства среди коллег, есть ли пожелания к организации рабочего процесса и др.)

В небольших компаниях за социально-психологическую адаптацию сотрудников отвечают непосредственные руководители. Они же проводят короткие адаптационные беседы с сотрудником в первую неделю, через две недели, месяц и в конце испытательного срока. У сотрудника узнают, все ли ясно в работе, знает ли он, к кому обращаться за помощью, какие сложности возникают, понимает ли он свои задачи и цели. Такие беседы помогают понять, как настроен новичок, нужна ли помощь и в каком направлении ему лучше развиваться в компании.

Для каждой должности в организации должен быть разработан план адаптации. В нем четко прописывается, чему учится сотрудник в первые дни, недели и месяцы. В конце испытательного срока проводится аттестация, на которой сотрудник показывает, чему научился за это время.

В Тензоре есть стандартный план адаптации, разработанный совместно учебным центром и службой персонала. В него входит обучение технологиям работы, знакомство с историей компании, внутренними правилами и нормами. В зависимости от должности в этот план добавляются другие модули. Например, для менеджеров по продажам и специалистов технической поддержки в первый день проводятся welcome-тренинги: новичков за несколько часов вводят в курс дела, рассказывают о компании и продуктах. В главном офисе тренинги проводятся в живом формате, сотрудники в филиалах смотрят их онлайн, через видеозвонки.

В первые месяцы для новичков работает чат-бот, который присылает инструкции по работе в системе, правила компании и другую полезную информацию. Количество таких сообщений постепенно сокращается: от ежедневных в начале до 2–3 в месяц к концу испытательного срока. В конце каждой новости есть мини-опрос «Как твои дела?», на который можно ответить веселым или грустным смайликом. Если в ответ приходят два грустных смайлика подряд — менеджер по персоналу связывается с новичком и выясняет, чем помочь. Всех новичков добавляют в группу, где также публикуются новости, объявления и есть чат, где можно обсудить любые вопросы.

Обучение сотрудников организовано в формате квеста: в первые дни новичок получает простые вопросы на узнавание компании, потом начинаются задачки посложнее — на освоение профессиональных навыков. За каждое выполненное задание сотрудник получает баллы: так формируется рейтинг новичков. Победитель награждается корпоративной валютой, которую можно обменять на подарки из корпоративного магазина.

Рассмотрим подробнее основные этапы адаптации новых сотрудников в организации и расскажем, какие условия соблюсти руководству, чтобы новичок не сбежал и в короткие сроки приступил к эффективной работе.

Адаптация сотрудников начинается еще до выхода на работу. Заранее обсудите, когда и во сколько нужно приехать, как добраться до офиса, какие документы взять с собой. Лучше прописать все это в отдельном приветственном письме.

Подготовьте рабочее место: техника должна быть настроена, под рукой вся необходимая канцелярия. Если сотрудник работает удаленно, дайте поручение программистам, чтобы они настроили нужные программы.

Автоматизировать подготовку всего необходимого для выхода новичка на работу поможет СБИС. Настройте шаблон один раз — а программа сама напомнит об этапах задачи всем участникам. Так, задача «Прием на работу» состоит из множества этапов (подготовка рабочего места, подписание документов, оформление пропуска, регистрация в корпоративной сети и т.д.) У каждого этапа есть ответственный, который получает задачу в своем личном кабинете и выполняет в указанный срок.

Работать в СБИС

Новичок попадает в стрессовую ситуацию: новые люди, новое место. Непонятно, как себя вести, как все здесь работает. Сделайте так, чтобы сотрудник почувствовал благожелательное к себе отношение. Его нужно встретить, провести в свой отдел, по дороге рассказав, что где находится, — хорошо, если есть карта офиса.

В Тензоре для новых сотрудников разработана Памятка новичка: в ней собрана информация об истории, структуре и целях компании, правила поведения на рабочем месте, ссылки на главные ресурсы, краткое описание продуктов. Новичка приветствуют: «Позволь поздравить тебя от имени всего Тензора с вхождением в нашу семью!» Его фото появляется в разделе «Новые сотрудники» корпоративного портала.

Представьте нового сотрудника коллегам. Если у вас маленькая компания и рабочий чат ведется в одном из мессенджеров, добавьте туда новичка вместе с коротким описанием: кто он и чем будет заниматься. Соберите видеосовещание, чтобы познакомить его с коллегами в офисе и на удаленке.

Собрать коллег на видеозвонок легко в СБИС: запланируйте встречу в календаре и добавьте участников — в назначенное время они получат уведомление и смогут подключиться к беседе одной кнопкой.

Общаться с коллегами в СБИС

Новичок привыкает к рабочему распорядку, знает, к кому обратиться за помощью, начинает понимать свои задачи. В Тензоре новый сотрудник получает план обучения в первый же рабочий день — это сразу помогает сориентироваться и не выбиваться из графика. Минимум раз в неделю проводятся встречи с руководителем: важно обсуждать неясное, задавать вопросы и получать обратную связь. Уже в это время становится понятно, к каким задачам склонен сотрудник, что у него получается лучше и хуже.

Раз в пару недель HR-менеджеры проводят адаптационные беседы или присылают новичку письма с вопросами: оправдались ли ожидания от компании, понятны ли задачи, которыми нужно заниматься, есть ли все необходимое для работы. Это помогает понять психологическое состояние сотрудника и вовремя отреагировать, если что-то идет не так. Беседы проводятся и с наставником: если впечатления обоих сильно отличаются, есть повод обсудить это подробнее и найти корень проблемы. Учитывайте, что люди склонны умалчивать о своих затруднениях.

Научиться легче, когда тебе показывают, как это нужно делать. С этим связаны сложности адаптации удаленных сотрудников, которых нет в офисе физически. Поэтому в СБИС работает инструмент — демонстрация экрана. Во время видеозвонка можно расшаривать свой экран, рисовать на нем и подчеркивать необходимое. Так можно максимально быстро и понятно объяснить что угодно.

Корпоративный портал СБИС

Прошло достаточно времени, чтобы человек приспособился к организации и понял ее правила. Становится окончательно понятно, подходите ли вы друг другу, останется ли он на этой должности. В конце третьего месяца проводится аттестация. Имейте в виду, что адаптация новых сотрудников в организации продолжается и после испытательного срока — она может растянуться примерно до года.

В этот период встречи с руководителем можно проводить уже реже, но ни в коем случае не нужно отказываться от них совсем. Важно обозначить сотруднику карьерные перспективы: многие уходят, потому что не видят возможностей для профессионального роста в компании.

Не последнюю роль в адаптации новых сотрудников играет корпоративная культура. Тренинги, концерты и кружки, спортивные мероприятия и совместный отдых — все это помогает включиться в жизнь компании, почувствовать себя в своей среде. Из такого места не хочется уходить. Появляется искреннее желание приносить пользу компании, которой важен твой психологический комфорт и развитие.

В Тензоре постоянно организуются различные активности — как в сети, так и вне ее. Конкурсы, забеги, субботники стали частью жизни компании во всех филиалах. А объединиться всем вместе позволяют группы по интересам на корпоративном портале. Там легко обсудить любую тему, собраться нужным составом, найти единомышленников среди коллег.

Еще не в СБИС?

Грамотная адаптация позволяет повысить удержание сотрудников примерно на 50% по сравнению с организациями, где этим процессам не уделяется должного внимания. От того, насколько грамотно выстроена система адаптации в вашей компании, будет зависеть психологическое состояние сотрудников и эффективность их работы, а значит, успешность бизнеса в целом.

Какие бы методы адаптации персонала вы ни выбирали — помните, что в работе с новичками требуется время и терпение. Относитесь снисходительнее к их ошибкам, отличая неопытность от халатности и пренебрежения.

  • 21 апреля’22

    Без паники: как поддержать сотрудников в трудные времена

    5 советов, которые помогут вашей команде справиться с тревогой в условиях кризиса.

    7 апреля’22

    Текучесть кадров: причины и пути устранения

    Когда уход сотрудников становится опасным и что с этим делать.

    3 марта’22

    Как мотивировать удаленных сотрудников

    И не потратить на это весь бюджет.

    Ваш браузер устарел, возможны проблемы в работе с сайтом

    Ваш браузер не содержит последних обновлений, необходимых для корректной работы портала. Настоятельно рекомендуем перейти на Яндекс Браузер

    Используя официальный сайт sbis.ru, вы даете согласие на работу с cookie, Яндекс.Метрикой, Google Analytics для сбора технических данных. Подробнее

    Адаптация к работе: анализ состояния здоровья работника, уход и изменение

    . 1985 г., декабрь; 36 (3): 324–47.

    doi: 10.1016/0749-5978(85)

    -2.

    Дж. Г. Россе, К. Л. Хулин

    • PMID: 10275698
    • DOI: 10.1016/0749-5978(85)

      -2

    Дж. Г. Россе и соавт. Organ Behav Hum Decis Process. 1985 Декабрь

    . 1985 г., декабрь; 36 (3): 324–47.

    doi: 10.1016/0749-5978(85)

    -2.

    Авторы

    Дж. Г. Россе, К. Л. Хулин

    • PMID: 10275698
    • DOI: 10. 1016/0749-5978(85)

      -2

    Абстрактный

    Дж. Росс и Х. Миллер (1984, в P. Goodman, R. Atkin et al., Абсентеизм: новые подходы к пониманию, измерению и управлению отсутствием сотрудников. Сан-Франциско: Jossey-Bass) предложили модель адаптации сотрудников. это предполагает множественное абстинентное поведение и попытки изменить условия труда как альтернативные формы адаптации к неудовлетворительной рабочей среде. Отрицательные последствия для здоровья также являются гипотетическими последствиями неудовлетворенности работой. В этом лонгитюдном исследовании 42 новых сотрудников больницы намерение уволиться, текучесть кадров, отсутствие, попытки сменить работу и проблемы со здоровьем отрицательно коррелировали с удовлетворенностью работой; шкалы избегания опозданий и самоотчетов не было. Было также обнаружено, что использование адаптивного поведения оказывает лечебное воздействие на здоровье сотрудников. Обсуждаются последствия для общей модели адаптации.

    Похожие статьи

    • Голос сотрудников и удержание сотрудников.

      Спенсер Д.Г. Спенсер ДГ. Acad Manage J. 1986 Sep; 29 (3): 488-502. Академ Менедж Дж. 1986. PMID: 10278801

    • Изучение взаимосвязи между стрессом на работе, качеством трудовой жизни и намерением текучести среди сотрудников больниц.

      Мосадеград А.М., Ферли Э., Розенберг Д. Мосадеград А.М. и соавт. Health Serv Управление Res. 2011 ноябрь; 24(4):170-81. doi: 10.1258/hsmr.2011.011009. Health Serv Управление Res. 2011. PMID: 22040944

    • Прогнозирование невыходов на работу и текучести кадров в медицинских профессиях.

      Альбион М.Дж., Фогарти Г.Дж., Мачин М.А., Патрик Дж. Альбион М.Дж. и др. Aust Health Rev. 2008 May; 32(2):271-81. дои: 10.1071/ah080271. Aust Health Rev. 2008. PMID: 18447814

    • Кто снимает? Психологические индивидуальные различия и поведение сотрудников при уходе.

      Циммерман Р.Д., Свайдер Б.В., Ву С.Е., Аллен Д.Г. Циммерман Р.Д. и соавт. J Appl Psychol. 2016 Апрель; 101 (4): 498-519. doi: 10.1037/apl0000068. Epub 2015 23 ноября. J Appl Psychol. 2016. PMID: 26595754 Обзор.

    • Предикторы отсутствия медсестер в больницах: систематический обзор.

      Дэйви М.М., Каммингс Г., Newburn-Cook CV, Lo EA. Дэйви М.М. и др. Дж. Нурс Манаг. 2009 апр; 17 (3): 312-30. doi: 10.1111/j. 1365-2834.2008.00958.x. Дж. Нурс Манаг. 2009. PMID: 19426368 Обзор.

    Посмотреть все похожие статьи

    Цитируется

    • Сопровождение на расстоянии: приспособление последователя к дальнему лидерству во время COVID-19.

      Карстен М., Госвами А., Шепард А., Доннелли Л.И. Карстен М. и др. Прил. Псих. 2022 июль; 71 (3): 959-982. doi: 10.1111/apps.12337. Epub 2021 3 августа. Прил. Псих. 2022. PMID: 34548735 Бесплатная статья ЧВК.

    • Связь психологических факторов с удовлетворенностью работой и продолжительностью работы в выборке учителей международных школ.

      Холлетт Р.С., МакМахон М., Монсон Р. Холлет Р.С. и соавт. Фронт Псих. 2021 Янв 20;11:601554. дои: 10.3389/fpsyg.2020.601554. Электронная коллекция 2020. Фронт Псих. 2021. PMID: 33584437 Бесплатная статья ЧВК.

    • Являются ли цифровые технологии волшебным средством для выполнения работы дома? Уроки, извлеченные для восстановления после COVID-19 в гостиничном менеджменте.

      Чади Д., Рен С., Танг Г. Чади Д. и др. Int J Hosp Manag. 2021 янв;92:102718. doi: 10.1016/j.ijhm.2020.102718. Epub 2020 13 октября. Int J Hosp Manag. 2021. PMID: 33071425 Бесплатная статья ЧВК.

    • Новый взгляд на блокировку работы.

      Хюссе-Гайтанджиева А., Грут В., Павлова М. Huysse-Gaytandjieva A, et al. Soc Indic Res. 2013 июль; 112 (3): 587-610. doi: 10.1007/s11205-012-0072-2. Epub 2012 9 мая. Soc Indic Res. 2013. PMID: 23741083 Бесплатная статья ЧВК.

    • Почему некоторые сотрудники попадают в ситуацию блокировки работы и не могут выйти из нее?

      Хюссе-Гайтанджиева А., Грут В., Павлова М. Huysse-Gaytandjieva A, et al. J Окружающая среда Общественное здравоохранение. 2013;2013:839349. дои: 10.1155/2013/839349. Epub 2013 7 мая. J Окружающая среда Общественное здравоохранение. 2013. PMID: 23737809 Бесплатная статья ЧВК.

    Просмотреть все статьи «Цитируется по»

    Типы публикаций

    термины MeSH

    Вопросы опросов по адаптации и адаптации в 2022 г.

    Адаптация и адаптация направлены на сокращение времени, необходимого сотрудникам для продуктивной работы на новом рабочем месте.

    Исследования показывают, что эффективные программы адаптации повышают производительность на 70% в течение первых шести месяцев. Они позволяют достичь более высокого уровня вовлеченности сотрудников, командной работы, более высокой производительности и сокращения увольнений.

    Представьте, как сейчас работают процессы адаптации и адаптации. Какими отзывами поделятся с вами ваши новые сотрудники? Какой опыт и знания будут у новичков, когда они завершат свое вводное путешествие? Регулярная обратная связь от сотрудников и понимание того, как они оценивают свой первый опыт, дадут много полезной информации, которую вы сможете превратить в улучшения.

    ‍

    ‍

    ‍

    Через 30 дней

    В первые недели новичку важно быстро ориентироваться на новом месте. После ожиданий, которые сформировались на этапе первого знакомства и в процессе собеседований, он столкнулся с реальными задачами, получил первый опыт взаимодействия. Возможно, это лучшее время, чтобы спросить его или ее о первых впечатлениях от новой должности.

    1. Насколько точно была описана ваша роль во время интервью (т. е. делаете ли вы то, что ожидали)?

    • Очень точно
    • Достаточно точно
    • У меня нет ответа
    • Неточно
    • Совершенно неточно

    ?

    • Очень доволен
    • Скорее доволен
    • Ни доволен, ни недоволен
    • Скорее недоволен
    • Очень недоволен

    3. Насколько вы удовлетворены работой этой компании?

    • Очень доволен
    • Скорее доволен
    • Ни доволен, ни недоволен
    • Скорее недоволен
    • Очень недоволен

    4. Укажите вероятность работы в этой компании через два года?

    • Очень вероятно
    • Вероятно
    • Затрудняюсь ответить
    • Маловероятно
    • Очень маловероятно

    5. Я полностью понимаю, какие продукты/услуги предоставляет моя компания

    • Strongly Agree
    • Agree
    • Undecided
    • Disagree
    • Strongly Disagree

    6. I completely understand the organizational structure and its departments

    • Strongly Agree
    • Agree
    • Undecided
    • Disagree
    • Strongly Disagree

    7. Я знаю, где найти информацию о заработной плате и бонусах, а также о том, как работает процесс пересмотра заработной платы

    • Полностью согласен
    • Согласен
    • Затрудняюсь ответить
    • Не согласен
    • Категорически не согласен

    8. Пожалуйста, поделитесь своими мыслями и идеями о процессе адаптации

    • Текст

      • 90 приступить к работе

      • Полностью согласен
      • Согласен
      • Затрудняюсь ответить
      • Не согласен
      • Совершенно не согласен

      • Тщательно согласен
      • Согласен
      • Не определился
      • Не согласен
      • Тревожно не согласен

      11. Я понимаю, как моя роль вносит вклад в организационные цели.

    • Категорически не согласен

    12. Что вам больше всего помогло в период адаптации?

    • Текст

    13. Что мы могли бы сделать, чтобы улучшить процесс адаптации?

    • Текст

    14. Сколько раз у вас был один на один с вашим руководителем?

    • Текст

    ‍

    ‍

    ‍

    Анкета (анкета) через 90 дней

    После 90 дней сотрудники обычно еще плохо помнят свои первые шаги в компании, но обычно еще плохо помнят свои первые шаги в компании. Они уже столкнулись с первыми трудностями, решили проблемы по своей роли и теперь могут оценить качество вашей программы адаптации и адаптации, оставить ценный отзыв, который поможет вам в будущем улучшить первый опыт коллег.

    1. Что вам больше всего нравилось во время работы?

    • Текст

    2. Встроенные с хорошим первым опытом

    • Тщательно согласны
    • согласны
    • Нерешительный
    • Disearree
    • . программа адаптации?

      • Текст

      4. Что вам больше всего не понравилось?

      • Текст

      5. Исходя из своего опыта работы в первые несколько месяцев, я бы с удовольствием порекомендовал другим сотрудникам обратить внимание на программу адаптации

      • Полностью согласен
      • Согласен
      • Затрудняюсь ответить

        • 9 Не согласен2

      6. Я знаю, что от меня ожидают на работе

      • Полностью согласен
      • Согласен
      • Затрудняюсь ответить
      • Не согласен
      • Категорически не согласен

      7. I feel free to ask my teammates for help

      • Strongly Agree
      • Agree
      • Undecided
      • Disagree
      • Strongly Disagree

      8. My manager communicates effectively

      • Strongly Agree
      • Agree
      • Затрудняюсь ответить
      • Не согласен
      • Категорически не согласен

      9. Я считаю, что принял правильное решение присоединиться к этой компании

      • Полностью согласен
      • Agree
      • Undecided
      • Disagree
      • Strongly Disagree

      10. I understand the values, corporate culture, mission of the company and they align well with my goals

      • Strongly Agree
      • Agree
      • Undecided
      • Не согласен
      • Категорически не согласен

      ‍

      ‍

      Изображения0001

      Похожие документы

      Нужна информация? Посетите: www.chr.alberta.ca/apscompetencies. Есть вопросы? Электронная почта: [email protected]

      Нужна информация? Посетите: www.chr.alberta.ca/apscompetencies Есть вопросы? Электронная почта: [email protected] Содержание Общие сведения… 3 Зачем нужны поведенческие компетенции?. .. 3 Модель компетенций APS…

      Дополнительная информация

      Руководство по вводной программе для новых сотрудников федерального правительства

      Федеральное управление государственных органов Объединенных Арабских Эмиратов Руководство по кадрам Руководство по вводной программе для новых сотрудников в федеральном правительстве Создание продуктивной институциональной культуры @FAHR_UAE

      Дополнительная информация

      Инструмент самооценки для директоров и заместителей директоров

      Институт лидерства в образовании (IEL) объединяет представителей ассоциаций директоров, ассоциаций надзорных органов, советов директоров образования и Министерства

      Дополнительная информация

      КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ ДЛЯ ИССЛЕДОВАТЕЛЕЙ И ПЛАН ДЕЙСТВИЙ НА ПЕРИОД 2015-2018 ГГ.

      СТРАТЕГИЯ КАДРОВЫХ РЕСУРСОВ ДЛЯ ИССЛЕДОВАТЕЛЕЙ И ПЛАН ДЕЙСТВИЙ НА ПЕРИОД 2015-2018 гг. Март 2015 г. (Данный документ был представлен на рассмотрение в Европейскую комиссию) Содержание: 1. Введение… 3 МБЭС…

      Дополнительная информация

      Адаптация и вовлечение новых сотрудников

      Адаптация и вовлечение новых сотрудников Адаптация — это процесс, помогающий новым сотрудникам стать полноправными участниками деятельности учреждения. Во время адаптации новые сотрудники развиваются из институциональных аутсайдеров

      Дополнительная информация

      Проблемы межкультурного менеджмента: реализация изменений в контексте национальной культуры

      12-ICIT 9-11/4/07 в RoC Going for Gold ~ Best Practices in Ed. & Public Paper #: 07-08 Page- 1/7 Проблемы межкультурного менеджмента: реализация изменений в контексте национальной культуры Проф.

      Дополнительная информация

      D 1. Работа с людьми Развивайте продуктивные рабочие отношения с коллегами. Резюме единицы. эффективное исполнение.

      1 Развивайте продуктивные рабочие отношения с коллегами Резюме модуля О чем модуль? Этот модуль посвящен развитию рабочих отношений с коллегами внутри вашей организации и внутри

      Дополнительная информация

      РУКОВОДСТВО ПО ПРИМЕНЕНИЮ. Краткий обзор TRACOM. Выдержки из. Повышение личной эффективности с помощью универсальности

      РУКОВОДСТВО ПО ПРИМЕНЕНИЮ TRACOM Sneak Peek Выдержки из книги Повышение личной эффективности с помощью универсальности СОДЕРЖАНИЕ СТРАНИЦА Введение…1 Необходимые условия…1 Руководство для вас…1 Зачем учиться, чтобы стать высококлассным

      Дополнительная информация

      Меняя культуру: опыт библиотеки Делфтского технического университета

      Резюме: Изменение культуры: опыт библиотеки Делфтского технического университета Эллен ван дер Сар / Мария Хейне Библиотека технологического университета Делфта Если вы хотите внести изменения в организацию, обычно звонят по номеру

      . Дополнительная информация

      Стратегии успеха на рабочем месте для взрослых с синдромом Аспергера

      Стратегии достижения успеха на рабочем месте для взрослых с синдромом Аспергера Это краткое изложение рекомендаций, сделанных Дэном и Джулией Коултер в презентации APSE от 10 июня 2010 года. В презентации использованы примеры из

      Дополнительная информация

      Структура поведения Совета Уилтшира

      Схема поведения Совета Уилтшира Речь идет о том, как мы работаем Доверие и уважение Простота Ответственность Лидерство Совместная работа Совершенство Зачем нам нужна схема поведения? Совет Уилтшира

      Дополнительная информация

      Стандарты лидерства в образовании штата Юта, ожидаемые результаты и показатели

      Стандарты лидерства в сфере образования штата Юта, ожидаемые результаты и показатели Стандарт 1: дальновидное лидерство Лидер в области образования способствует успеху каждого учащегося, способствуя развитию,

      Дополнительная информация

      СТРАТЕГИЯ ГЕНДЕРНОГО РАЗНООБРАЗИЯ

      СТРАТЕГИЯ ГЕНДЕРНОГО РАЗНООБРАЗИЯ Цель Стратегия гендерного разнообразия TMB признает ценность гендерно разнообразной рабочей силы и подробно описывает наше обязательство обеспечить, чтобы все политики на рабочем месте поддерживали и позволяли

      Дополнительная информация

      Эмоциональный коэффициент.

      Майкл Сэмпл. Генеральный директор Sample Co. 22.05.2013. Ваш адрес здесь Ваш номер телефона здесь Ваш адрес электронной почты здесь

      Emotional Quotient CEO Sample Co. 5-22-2013 Введение В отчете Emotional Quotient рассматривается эмоциональный интеллект человека, то есть способность ощущать, понимать и эффективно применять силу

      Дополнительная информация

      Инструментарий стратегического управления человеческими ресурсами

      19 205 Инструментарий по стратегическому управлению человеческими ресурсами Целью этого набора инструментов является создание основы для проведения стратегического анализа практики управления человеческими ресурсами с целью разработки и внедрения

      Дополнительная информация

      Буду ли я следовать за мной? Введение в управленческое лидерство на рабочем месте

      Буду ли я следовать за мной? Введение в управленческое лидерство на рабочем месте Эта динамичная программа ясно показывает правильные и неправильные способы работы с очень важным человеческим аспектом работы команды.

      Дополнительная информация

      СОТРУДНИКИ САМЫЙ ВАЖНЫЙ АКТИВ ОРГАНИЗАЦИИ

      СОТРУДНИКИ САМЫЙ ВАЖНЫЙ АКТИВ ОРГАНИЗАЦИИ ИВЕТА ГАБЧАНОВА Резюме Довольные, высоко мотивированные и лояльные сотрудники составляют основу конкурентоспособной компании. Рост удовлетворенности

      Дополнительная информация

      Управление человеческими ресурсами в Словацкой Республике

      СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И СЛОВАЦКИМИ ВООРУЖЕННЫМИ СИЛАМИ Ярослав НЕКОРАНЕЦ* Ева РЕВАЕВА** *Кафедра управления, Академия Вооруженных Сил генерала М. Р. Штефаника Липтовски Микулаш, Словакия

      Дополнительная информация

      ТАБЛИЦА ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ДЛЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ СОТРУДНИКОВ (PS-35LC)

      ТАБЛИЦА ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ДЛЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ СОТРУДНИКОВ (PS-35LC) НАИМЕНОВАНИЕ: НАЗВАНИЕ ДОЛЖНОСТИ: Эта таблица должна быть передана сотруднику до запланированной проверки эффективности. Сотрудник должен выполнить

      Дополнительная информация

      Обучение персонала. Учебный модуль по управлению эффективностью 2: Управление эффективностью сотрудников

      Обучение персонала Управление эффективностью обучения Модуль 2: Управление эффективностью сотрудников Содержание Цели обучения…1 Ожидания от вас как руководителя…3 Настройка и общение

      Дополнительная информация

      Каталог учебных курсов Академии подготовки супервайзеров округа Станислав, 2016 г.

      Stanislaus County Supervisor Training Academy Каталог учебных курсов 2016 г. Учебные курсы Бюджетирование/Финансовый обзор Соответствие требованиям/Правила расчета заработной платы Проведение найма Сотрудник по управлению инвалидностью

      Дополнительная информация

      Объясните, как измеряется и управляется производительность сотрудников

      Объясните, как измеряется и управляется производительность сотрудников. В последнем разделе моего отчета я расскажу, как можно управлять и измерять производительность сотрудников. В дополнение к этому я также буду

      Дополнительная информация

      Руководство, как помочь людям добиться успеха на работе

      Коучинг: помощь в улучшении социальных результатов Руководство, как помочь людям добиться успеха на работе Это руководство предназначено для всех, кто хочет использовать навыки коучинга, чтобы помочь своим коллегам добиться успеха. В частности, предназначен

      Дополнительная информация

      E. Вмешательство Основное внимание в прямом практическом вмешательстве вытекает из социального исследования и оценки и санкционируется контрактом. Осуществлять

      Краткое изложение I. Практика общего профиля: определение Практика общего профиля – это и процесс, и метод, направленный на улучшение, восстановление, поддержание или улучшение социального функционирования клиента. Хотя

      Дополнительная информация

      рамки лидерства в обороне

      Структура оборонного лидерства Растущие лидеры на всех уровнях Профессионализм Лояльность Честность Смелость Инновации Командная работа Предисловие Один из основополагающих элементов Building Force 2030, как указано в

      Дополнительная информация

      *Это пример, только фактические оценки должны быть заполнены и отправлены в PeopleSoft*

      *Это пример, только фактические оценки должны быть заполнены и отправлены в PeopleSoft* Информация о сотруднике Имя сотрудника Должность/отдел Дата приема на работу Идентификационный номер сотрудника Имя руководителя Сегодня

      Дополнительная информация

      Стандарты содержания учащихся модели общеобразовательной школы штата Висконсин. Стандарты студенческого контента

      Модель консультирования общеобразовательной школы штата Висконсин Стандарты содержания учащихся Модель консультирования общеобразовательной школы штата Висконсин строит содержание программ консультирования развивающих школ около девяти

      Дополнительная информация

      ПОДГОТОВКА И ВОСПИТАНИЕ НА СЛУЖБЕ ВОЕННЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

      ПОДГОТОВКА И ОБРАЗОВАНИЕ НА СЛУЖБЕ ВОЕННЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ Екатерина Ливия ТАТАР Преподаватель, Региональное управление исследований в области управления оборонными ресурсами, Брашов, Румыния Масштабы и проблемы

      Дополнительная информация

      Глава 15 Управление персоналом

      Глава 15 Управление персоналом В корпоративном секторе это называется человеческими ресурсами. И это логично, поскольку ваш персонал, пожалуй, самый важный ваш ресурс. У вас может быть лучшая операционная

      Дополнительная информация

      ПОЛИТИКА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КАДРОВ

      ПОЛИТИКА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КАДРОВ Cibela NEAGU Universitatea ARTIFEX Bucureşti Cezar BRAICU Universitatea Spiru Haret Bucureşti Aurel NEAGU Academia de Poliţie AL. I. Куза Бухарест

      Дополнительная информация

      Лидерские и управленческие компетенции

      Лидерские и управленческие компетенции 0 Видение государственной службы Саскачевана: лучшая государственная служба в Канаде Наше стремление к совершенству Стремясь к совершенству в обслуживании, мы демонстрируем инновации,

      Дополнительная информация

      Набор и отбор

      Подбор и отбор Подбор и отбор относятся к HR-процессам с добавленной стоимостью. Подбор персонала касается: способности организации находить новых сотрудников, чтобы сохранить организацию

      Дополнительная информация

      ГЛАВА 3 — УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ С КЛИЕНТАМИ (CRM)

      ГЛАВА 3 – УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ С КЛИЕНТАМИ (CRM) 3.1 ВВЕДЕНИЕ Наиболее важной целью любой сервисно-ориентированной организации является удержание клиентов. Для любой организации крайне важно сохранить

      Дополнительная информация

      Профилирование личности на основе системы DISC

      Профилирование личности на основе системы DISC Часто мы обнаруживаем, что предприятия нанимают сотрудников за навыки, а увольняют за поведение. Мы, с другой стороны, настоятельно рекомендуем вам нанимать за поведение и обучать

      Дополнительная информация

      Отчет об основных результатах исследования новых сотрудников, март 2012 г.

      В этом отчете: 1. Резюме 1 2. О нашей организации.1-2 3. Цели исследовательской инициативы..2 Методология.2 Основные результаты 2-5 Выводы результатов..5 4. Действия Совета Европы.. 5 Эти исследования

      Дополнительная информация

      Исследование вовлеченности сотрудников, 2015 г. Общегосударственный отчет Новой Шотландии.

      Исследование вовлеченности сотрудников, 2015 г. Отчет правительства Новой Шотландии. Исследование вовлеченности сотрудников, 2015 г. В этом сводном отчете представлена ​​информация о состоянии вовлеченности сотрудников в штате Новой Шотландии

      . Дополнительная информация

      КОММУНИКАЦИОННЫЕ СТАЖИРОВКИ Колледж Чарльстона

      РУКОВОДСТВО ПО ПРОХОЖДЕНИЮ КОММУНИКАЦИОННОЙ СТАЖИРОВКИ Департамент коммуникаций Колледжа Чарльстона ПОЛУЧЕНИЕ ПРАКТИЧЕСКОГО ОПЫТА Стажировка в области коммуникации в Колледже Чарльстона дает вам ценный опыт

      Дополнительная информация

      Управление знаниями — как эффективная мера улучшения организационной культуры и управления карьерой

      Управление знаниями – как эффективная мера улучшения организационной культуры и управления карьерой ДЕНИСА ХАКЕТТ Высокая школа менеджмента в Тренчине, Тренчин, Словакия Резюме: Последние статьи

      Дополнительная информация

      ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ Обучение и процесс изменений, каким образом модели

      ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ Обучение и процесс изменений Каким образом модели обучения могут помочь нам понять индивидуальные изменения? Поведенческий подход к изменению Как мы можем изменить поведение людей?

      Дополнительная информация

      Требования к практическому опыту Начальное профессиональное развитие для профессиональных бухгалтеров

      Совет по международным стандартам образования в области бухгалтерского учета ПУНКТ 2-3 ПОВЕСТКИ ДНЯ Пересмотренный проект IEPS (чистая версия) Предлагаемое положение о практике международного образования Требования к практическому опыту Начальный профессиональный уровень

      Дополнительная информация

      ПРОГРАММА УПРАВЛЕНИЯ Семестровый экзамен Декабрь 2014 г.

      MS-23: ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

      Количество печатных страниц: 5 ПРОГРАММА УПРАВЛЕНИЯ Контрольный экзамен Декабрь 2014 г. MS-23: ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ MS-23 Время: 3 часа Максимальное количество баллов: 100 (вес 70%) Примечание: (i) Попробуйте ответить на любые три вопроса

      Дополнительная информация

      Учебный модуль: Управление многообразием

      Учебный модуль: управление многообразием Представлен на ежегодной конференции Международной ассоциации школ и институтов управления Афины, Греция, июль 2001 г. Подготовлено: Yolande Jemiai

      Дополнительная информация

      Investors in People First Оценочный отчет

      Первый отчет об оценке Investors in People K.H.Construction Кембриджский оценщик: Лесли Э. Линг Дата/даты выезда на место: 3 сентября 2008 г. Дата признания: Содержание 1. Введение Страница 2 2. Оценка и клиент

      Дополнительная информация

      Каков был эффект для вас? Для пациента? Как это оказалось? Как это помогло вам в вашей работе? Каков был результат?

      ПРИМЕР ЦЕННОСТЬ ВОПРОСЫ ДЛЯ ИНТЕРВЬЮ ЦЕННОСТЬ НАПРАВЛЯЮЩИЙ ВОПРОС ПОСЛЕДУЮЩИЕ ВОПРОСЫ КЛЮЧЕВЫЕ КРИТЕРИИ Сострадание Приведите мне пример случая, когда вы были особенно проницательны в отношении Опишите, что вы

      Дополнительная информация

      Обучение и развитие Руководство по адаптации нового менеджера

      Обучение и развитие Руководство по адаптации новых менеджеров www.yorku.ca/hr/hrlearn.html Содержание Введение…1 Что такое адаптация?…1 В чем разница между ориентацией и адаптацией?…2

      Дополнительная информация

      Должность: ведущий научный сотрудник KS4.

      Обзор позиции

      Должность: ведущий практик, научный сотрудник KS4 Заработная плата: L3 L7 Обзор должности Ответственный: директор по науке. Преподаватель естественных наук Основные цели: а) Выполнять профессиональные обязанности учителя, как описано

      Дополнительная информация

      СРАВНИТЕЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ РАЗНООБРАЗИЯ РАБОЧИХ СИЛ В СФЕРЕ ОБСЛУЖИВАНИЯ И ПРОИЗВОДСТВЕ В ИНДИИ

      ВЛИЯНИЕ: Международный журнал исследований в области управления бизнесом (ВЛИЯНИЕ: IJRBM) ISSN(E): 2321-886X; ISSN(P): 2347-4572 Том. 2, выпуск 3, март 2014 г., 1-8 Impact Journals СРАВНИТЕЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ РАЗНООБРАЗИЯ РАБОЧЕЙ СИЛЫ

      Дополнительная информация

      ОБЩЕСТВО СВ. ВИНСЕНТ ДЕ ПОЛ, СОТРУДНИКИ ОСТРОВА ВАНКУВЕР, ОБЗОР ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ

      ОБЩЕСТВО СВ. VINCENT DE PAUL OF VANCOUVER ISLAND ПРОВЕРКА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ НАЗВАНИЕ: ПРОГРАММА: ДОЛЖНОСТЬ: ПЕРИОД ПРОВЕРКИ: Введение В рамках ежегодной оценки и проверки эффективности сотрудников,

      Дополнительная информация

      ЭФФЕКТИВНОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИЯХ СОВРЕМЕННОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ ЭПОХИ

      ЭФФЕКТИВНОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИЯХ СОВРЕМЕННОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ ЭПОХИ Цезарь Василеску и Аура Кодряну Резюме: Область стратегического управления предлагала множество структур и концепций в течение 9 лет. 0003

      Дополнительная информация

      Стратегии проведения интервью и советы. Центр карьеры по призванию и развитию

      Стратегии и советы по прохождению собеседования Центр карьеры для призвания и развития Перед собеседованием Собеседование — это возможность продемонстрировать свои сильные стороны, опыт и интерес к должности, для которой

      Дополнительная информация

      ОБЗОР ОТЧЕТА MANDARIN ORIENTAL HOTEL GROUP

      MANDARIN ORIENTAL HOTEL GROUP ОТЧЕТ КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ КОМПАНИЯ Основана в Гонконге в 1963 году. Mandarin Oriental Hotel Group — международная группа по инвестициям и управлению гостиничным бизнесом, управляющая десятью отелями в

      Дополнительная информация

      ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К МЕТОДАМ ОЦЕНКИ СОТРУДНИКОВ

      ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К МЕТОДАМ ОЦЕНКИ СОТРУДНИКОВ Andrea Šalková Аннотация: Оценка эффективности является важнейшим процессом управления персоналом в организации. Регулярная оценка сотрудников может выявить

      Дополнительная информация

      ПРИМЕРЫ ВОПРОСОВ ДЛЯ ИНТЕРВЬЮ

      ПРИМЕРЫ ВОПРОСОВ НА ИНТЕРВЬЮ Прежде чем приступить к собеседованию, убедитесь, что у вас есть четкое представление о критериях и стандартах работы, от которых зависит успех или провал работы, и ограничьте свои вопросы теми

      Дополнительная информация

      ПОВЕДЕНЧЕСКОЕ ИНТЕРВЬЮ

      ПОВЕДЕНЧЕСКОЕ ИНТЕРВЬЮ При собеседовании с кандидатами на должность в вашем учреждении важно помнить, что важно задавать вопросы, выходящие за рамки тех, которые можно найти в биографических данных.

      Дополнительная информация

      Руководство по передовой практике в области найма и отбора

      Руководящие принципы передовой практики найма и отбора Эти руководящие принципы в первую очередь предназначены для того, чтобы помочь вам внедрить эффективные и справедливые процессы найма и отбора, которые будут способствовать

      Дополнительная информация

      Практика проведения интервью = подготовка

      Практика проведения интервью = подготовка Какова цель интервью? СТУДЕНТ Интервью – это двусторонний обмен мнениями, беседа, в которой оба участника имеют определенные цели. Интервьюер хочет

      Дополнительная информация

      Программа адаптации. Руководство супервизора

      Программа адаптации Руководство для супервайзеров Руководство для супервайзеров Введение Это руководство было разработано для супервайзеров, чтобы обеспечить эффективный и успешный процесс адаптации новых сотрудников. В качестве супервайзера,

      Дополнительная информация

      Примерный список вопросов для собеседования

      Пример списка вопросов для собеседования Категория А Вводные вопросы 1. Расскажите мне о себе. 2. Почему вы хотели бы работать в этой организации? 3. Так что же привлекает вас в этой конкретной возможности?

      Дополнительная информация

      ВНУТРЕННИЙ АУДИТ, ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА РИСК

      ЦЕЛЬ КУРСА ПО ВНУТРЕННЕМУ АУДИТУ, ОСНОВАННОМУ НА РИСКЕ Целью данного курса является прояснение принципов внутреннего аудита наряду с процессом аудита и вооружение внутренних аудиторов хорошими знаниями о рисках

      Дополнительная информация

      Наш Кодекс для всех нас

      Это наш кодекс Это наш кодекс Наш кодекс Наше поведение формирует характер нашей компании и определяет, как нас видят другие. То, как мы себя ведем, определяет, хотят ли люди иметь с нами дело, работать

      Дополнительная информация

      Проводит собеседования с кандидатами на руководящие и исполнительные должности; выступает в качестве интервьюера для финалистов позиции.

      Планировать, направлять и координировать деятельность по управлению человеческими ресурсами правительственной организации племени NHBP, чтобы максимизировать стратегическое использование человеческих ресурсов и поддерживать такие функции, как вознаграждение сотрудников,

      Дополнительная информация

      Ведущее Я. Ведущие другие. Ведущая производительность и изменения. Возглавляет береговую охрану

      Лидерские компетенции береговой охраны Лидерские компетенции — это знания, навыки и опыт, которые Береговая охрана ожидает от своих руководителей. 28 лидерских качеств являются ключом к успеху в карьере. Разработка

      Дополнительная информация

      ЛЮДИ КАК КЛЮЧЕВОЙ РЕСУРС ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ. Ленка ПУЧИКОВА, Пол ВУЛИСКРОФТ, Милош КАМБАЛ

      НАУЧНЫЕ СТАТЬИ ФАКУЛЬТЕТ МАТЕРИАЛОВЕДЕНИЯ И ТЕХНОЛОГИИ В ТРНАВЕ СЛОВАЦКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ В БРАТИСЛАВЕ 2013 Специальный номер ЛЮДИ КАК КЛЮЧЕВОЙ РЕСУРС ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ Ленка ПУЧИКОВА, Павел

      Дополнительная информация

      15 наиболее часто используемых вопросов и ответов на интервью

      15 наиболее часто используемых вопросов и ответов на собеседованиях Согласно отчетам, сделанным в ходе тысяч собеседований при приеме на работу в 97 крупных компаниях США, мы выбрали 15 наиболее часто используемых

      Дополнительная информация

      Карта карьеры специалиста по информационным системам управления персоналом (HRIS)

      Карта карьеры специалиста по информационным системам HR (HRIS) Общая информация В этом документе представлены рекомендации по каждой из моделей карьеры для каждой из определенных функций HR. В том числе

      Дополнительная информация

      ЭТО НАЧИНАЕТСЯ С УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

      ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ НАЧИНАЕТСЯ С УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ СИЛА ДЛЯ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ В сегодняшней глобализированной и взаимосвязанной экономике организации имеют дело с постоянно меняющимися рыночными условиями, клиентами

      Дополнительная информация

      Ключевые лидерские компетенции

      Ключевые лидерские компетенции В следующем руководстве дополнительно разъясняются различия между уровнями эффективности для 8 основных компетенций, изложенных в Элементе 1 всех планов эффективности DHS SES.

      Дополнительная информация

      ВОПРОСЫ ДЛЯ ИНТЕРВЬЮ: СОВЕТЫ И РУКОВОДСТВО

      ВОПРОСЫ НА ИНТЕРВЬЮ: СОВЕТЫ И РУКОВОДСТВО Хотя интервью могут сильно различаться, от неформальной беседы до панельного интервью, всегда возникают некоторые вопросы. Было бы неплохо пересмотреть

      Дополнительная информация

      10) Какая из следующих частей вашей рабочей среды НЕ учитывается при обустройстве офиса с точки зрения эргономики? 10)

      Главы 1-3 Учебное пособие: Название Business Management МНОЖЕСТВЕННЫЙ ВЫБОР. Выберите один вариант, который лучше всего дополняет утверждение или отвечает на вопрос. 1) Знание о вашей компании позволяет вам покинуть

      Дополнительная информация

      Управление карьерой Советы и инструменты для саморефлексии

      Управление вашей карьерой Советы и инструменты для саморефлексии Ваша карьера вполне может быть основным средством удовлетворения многих ваших личных потребностей, т. е. вашей потребности чувствовать себя принадлежащим, чувствовать, что вас ценят

      Дополнительная информация

      Кодекс профессионального поведения ACS Совет по профессиональным стандартам Австралийское компьютерное общество Апрель 2014 г.

      Кодекс профессионального поведения ACS Совет по профессиональным стандартам Австралийское компьютерное общество Апрель 2014 г. Кодекс профессионального поведения ACS, версия 2.1 Апрель 2014 г. Стр. 1 Кодекс профессионального поведения ACS История версий

      Дополнительная информация

      Профессиональная оценка персонала и служб

      Классифицированная оценка персонала и услуг Профессиональная аттестация ИНФОРМАЦИЯ О СОТРУДНИКАХ Имя сотрудника: Дана Джонс Идентификационный номер NAU (не SSN): 1234567 Дата: 30.07.08 Должность: Менеджер по финансовым операциям Отдел: Выпускник

      Дополнительная информация

      Определения компетенций кадрового центра DoDEA

      Определения кадровых компетенций DoDEA Personnel Center ПРИЛОЖЕНИЕ 10 Компетенции в области управления бизнесом Реинжиниринг бизнес-процессов Применяет принципы и методы реинжиниринга бизнес-процессов к реинжинирингу

      Дополнительная информация

      Роль управления человеческими ресурсами в управлении рисками

      Роль управления человеческими ресурсами в управлении рисками Бернард Л. Эрвен Департамент экономики сельского хозяйства, окружающей среды и развития Университет штата Огайо Человеческие ресурсы играют две роли в управлении рисками

      Дополнительная информация

      Роль непосредственных менеджеров в воплощении политики в жизнь Сью Хатчинсон, CESR

      Роль непосредственных руководителей в воплощении политик в жизнь Сью Хатчинсон, CESR Непосредственные руководители играют решающую роль во влиянии на отношение и поведение сотрудников посредством того, как они переводят

      Дополнительная информация

      Планирование и проведение диссертационного исследования

      Развитие обучения студентов Планирование и проведение исследовательского проекта для диссертации В этом руководстве рассматривается задача планирования и проведения небольшого исследовательского проекта, например, для бакалавриата или магистратуры

      Дополнительная информация

      Анализ частоты использования методов оценки эффективности в бизнесе

      Анализ частоты использования методов оценки эффективности в бизнесе Jana Cocuľová Прешовский университет в Прешове Факультет менеджмента Konštantínova ul. 16, 080 01 Прешов, Словакия [email protected]

      Дополнительная информация

      Стратегический выбор и ключевые факторы успеха юридических фирм, июнь 2010 г. Алан Ходгарт.

      Стратегический выбор и ключевые факторы успеха юридических фирм Июнь 2010 г. Алан Ходгарт Ассоциация датских юридических фирм 1 Huron Consulting Group Inc. Все права защищены. Huron — консалтинговая компания по вопросам управления

      Дополнительная информация

      ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И РАЗВИТИЕ И ЕЖЕГОДНЫЙ ОБЗОР KSF

      РАЗДЕЛ: ПОЛИТИКА И ПРОЦЕДУРА В ОТНОШЕНИИ КАДРОВ №: 10.16 ПРИРОДА И СФЕРА ДЕЙСТВИЯ: ПРЕДМЕТ: ПОЛИТИКА И ПРОЦЕДУРА ОЦЕНКА И РАЗВИТИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ДОВЕРИЯ И ЕЖЕГОДНЫЙ ОБЗОР KSF В этой политике разъясняется эффективность деятельности

      Дополнительная информация

      Система компетенций ФАО

      Система компетенций ФАО Система компетенций ФАО Выражение признательности ФАО благодарна Секретариату ЮНЭЙДС, который любезно разрешил ФАО повторно использовать и адаптировать пояснительный текст по компетенциям из

      Дополнительная информация

      Оборот.

      Определение оборота

      Сохранение талантов Руководство по анализу и управлению текучестью кадров; Дэвид Г. Аллен, доктор философии, Серия рекомендаций по эффективной практике Фонда SPHR SHRM Определение текучести кадров Оборот определяется как количество сотрудников

      Дополнительная информация

      Профиль работы руководителя проекта

      Профиль работы руководителя проекта (эта роль требует расширенного раскрытия DBS с проверкой запрещенного списка) Цель этой роли:0003

      Дополнительная информация

      Как понять организационную власть и политику

      Кредиты для повторной сертификации HRCI последнее обновление: ноябрь 2013 г. SkillSoft является утвержденным поставщиком HR Certification Institute. Утвержденный провайдер Института сертификации персонала дает кандидатам на повторную сертификацию

      Дополнительная информация

      Стажер отдела кадров

      Стажер отдела кадров ОБЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ СТАЖЕР HR (номер вакансии 351) Продолжительность 3 года Зарплата от 16 131 до 18 588 в год Требования для поступления Английский и математика Высшее Что такое HR? Человеческие ресурсы

      Дополнительная информация

      СТАРШИЙ СИСТЕМНЫЙ АДМИНИСТРАТОР

      Страница 1 СТАРШИЙ СИСТЕМНЫЙ АДМИНИСТРАТОР ХАРАКТЕРИСТИКИ РАБОТЫ: Должности в этой группе должностей отвечают за постоянный мониторинг, техническое обслуживание и администрирование автономных или сетевых

      Дополнительная информация

      Описание вакансии Советник по персоналу

      Описание должности Советник по персоналу Основная цель работы Работать в тесном сотрудничестве с коллегами из команды бизнес-партнеров по кадрам вместе с более широким управлением PDO для обеспечения первоклассного, профессионального и

      Дополнительная информация

      Раздел B.

      Приветствие новых сотрудников

      Раздел B Приветствие новых сотрудников Содержание Приветствие новых сотрудников… B1 Руководящие принципы… B1 10 главных вещей, которые должны знать новые сотрудники… B4 Культурно-компетентная среда… B4 Ориентация

      Дополнительная информация

      3300 СИСТЕМА ОЦЕНКИ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ 3301 ИСПЫТАТЕЛЬНАЯ СИСТЕМА. Политика

      3300 СИСТЕМА ОЦЕНКИ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ 3301 СИСТЕМА ИСПЫТАНИЙ A. Политика Система испытательных сроков гарантирует, что вновь нанятые или повышенные в должности сотрудники знают об ожиданиях своих начальников и информируются об этом

      Дополнительная информация

      Вводная программа обучения менеджменту уровня

      Вводный курс обучения менеджменту 2016 г. Предисловие Январь 2016 г. Руководители и руководители сектора карьерного роста, будь то в контексте профессионального образования, профориентации/развития,

      Дополнительная информация

      Хотите лучший опыт самостоятельного обучения в отрасли? Электронное обучение Каталог

      Хотите лучший опыт самостоятельного обучения в отрасли? Каталог электронного обучения 2015 г. Отраслевые и технические знания, упакованные в соответствии с вашими потребностями Наша библиотека электронного обучения содержит широкий спектр онлайн-курсов

      Дополнительная информация

      После сокращения: как активизировать свою команду

      Обзор Это предложение проведет менеджеров через процесс из пяти шагов, предоставляя подробные рабочие листы/мероприятия для каждого шага. Менеджеры будут руководствоваться пятью шагами: 1. Лично подготовить

      . Дополнительная информация

      Шаг 1. Самооценка (Кто я? Что я могу предложить?)

      Ваш поиск работы Ваш поиск работы – это процесс, который начинается во время учебы, когда вы начинаете думать о жизни после окончания учебы. Это непрерывный процесс, начиная с вашей первой работы, вы

      Дополнительная информация

      Каталог развития лидерства

      Подход TrainingFolks Важность превосходного управления, лидерства и навыков межличностного общения имеет решающее значение как для индивидуального, так и для организационного успеха. Также важно применять эти навыки

      Дополнительная информация

      Руководство по лидерству. ДЕЙЛ КАРНЕГИ ЦИФРОВЫЕ подарки. Эффективно управлять изменениями

      Руководство для руководителей DALE CARNEGIE DIGITAL представляет Эффективное управление изменениями Введение ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ Сегодня организации работают в условиях быстрых и непрерывных изменений. Изменения включают

      Дополнительная информация

      Разнообразие профессионального инжиниринга

      Разнообразие среди профессиональных инженеров Мэтт Эриксон, осень 2013 г. Работодатели и разнообразие — Google Google отмечает разнообразие Разнообразие и инклюзивность являются основополагающими принципами работы Google. Мы

      Дополнительная информация

      Описание работы / Оценка эффективности ПОМОЩНИК ИСПОЛНИТЕЛЬНОГО ДИРЕКТОРА ПО СЕСТРИНСКОМУ ОБСЛУЖИВАНИЮ

      Медицинская корпорация Hamad Отдел сестринского дела Описание работы / оценка эффективности ПОМОЩНИК ИСПОЛНИТЕЛЬНОГО ДИРЕКТОРА ПО СЕСТРИНСКОМУ ОБСЛУЖИВАНИЮ Имя: № корпорации: Должность: Количество дней (дней) Болен: Отделение: Количество дней (дней)

      Дополнительная информация

      Рекомендации ScottishPower по подбору персонала на основе компетенций Внешний кандидат.

      pp077682 ScottishPower [Выберите дату]

      ScottishPower Наем на основе компетенций Руководство по компетенциям Внешний кандидат pp077682 ScottishPower [Укажите дату] Цели и задачи В этом документе представлен обзор процесса отбора

      Дополнительная информация

      Полное управление качеством

      Всеобщее управление качеством 1 Глава 12: Полное участие сотрудников 2 Человеческий фактор очень важен при реализации любого процесса или принципа. Тем более это важно в управлении качеством. Организация

      Дополнительная информация

      ПОЛИТИКА КОРПОРАЦИИ ГОРОДА ВИНДЗОРА

      ПОЛИТИКА КОРПОРАЦИИ ГОРОДА ВИНДЗОРА Зона обслуживания: Офис городского клерка Номер политики: HRDEV POL — 0001 Отдел: Отдел кадров Дата утверждения: 23 марта 2015 г. Подразделение: Организационное развитие

      Дополнительная информация

      Отчет Правления за 31 мая 2006 г.

      Пункт 8

      Отчет Правления от 31 мая 2006 г. Пункт 8 ПРОЕКТ Стратегия внутренних коммуникаций Содержание 1. Резюме 2. Введение 3. Исходная информация 4. Видение коммуникаций 5. Стратегические цели 6. Ранние приоритеты

      Дополнительная информация

      Адаптация к работе по мере взросления работников

      Компании склонны негативно относиться к работникам, перешагнувшим 50-летний рубеж. В контексте бизнеса наиболее частой проблемой, связанной с пожилыми работниками, является производительность по отношению к затратам, то есть то, что производительность пожилых работников может оставаться на прежнем уровне, в то время как их заработная плата продолжает расти, или что их производительность снижается, даже если их заработная плата увеличивается. В обоих случаях потеря компетенций часто приводилась в качестве причины снижения производительности. Другими недостатками, которые часто приписывают этим работникам, являются высокая стоимость их заработной платы, расходы, которые несет компания, если этих пожилых работников увольняют, и их предполагаемое сопротивление переменам; пожилым работникам также приписывают неадекватную или устаревшую подготовку, отсутствие функциональной мобильности, низкую мотивацию, сопротивление географической мобильности, препятствие продвижению по службе их более молодых подчиненных, потерю физической работоспособности и более высокий уровень невыходов на работу. Однако, хотя такие убеждения очень широко распространены, существует мало объективных эмпирических данных, подтверждающих их.

      Во многих случаях эти убеждения приводят к тому, что пожилой работник рассматривается как кандидат на досрочную пенсию и заменяется более молодым работником без приобретенных прав. Однако эта практика все чаще подвергается критике в социальной, политической и экономической сферах, поскольку она превращает опытных работников в бездействующих и способствует уходу с работы работников, которые во многих случаях на самом деле находятся в лучших условиях (физически, умственно и с точки зрения опыта). ), чем молодые работники.

      Тем не менее, демографическая эволюция (которая демонстрирует тенденцию к переворачиванию возрастной пирамиды) и такие изменения, как увеличение установленного законом возраста выхода на пенсию или отмена налоговых и социальных стимулов, побуждающих работников соглашаться на добровольное прекращение деятельности, будут иметь последствия. на активное население, увеличивая долю пожилых работников в компаниях и уменьшая долю молодых работников.

      Поэтому для компаний очень важно оценить влияние, которое эти тенденции могут оказать на производительность и удержание пожилых работников, и обязательно должны быть реализованы программы, направленные на обеспечение активного и здорового старения на рабочем месте.

      На процесс старения влияет сочетание различных факторов. Окружающая среда является одним из них. Рабочая среда, безопасная и здоровая на физическом, умственном, социальном и организационном уровнях, которая укрепляет и защищает здоровье работников, повышает их компетентность и расширяет их возможности как личности, укрепляет их приверженность компании и способствует позитивному отношение к сохранению работы, приведет к повышению производительности и продуктивности, а также к сохранению работы у пожилых работников, у которых будет лучшее здоровье, качество жизни и удовлетворение от работы.

      В связи с этим одной очень полезной задачей является разработка стратегий адаптации к работе, которые можно применять по мере взросления работников. Эти стратегии должны быть направлены на создание рабочей среды, благоприятной для пожилых работников. Вот несколько примеров:

       

      • Меры, которые поддерживают физическое и физиологическое здоровье, чтобы гарантировать лучшую производительность и сократить прогулы.
      • инициатив, которые адаптируют физические условия или функции каждой работы к потребностям работников в соответствии с их возрастом.
      • действия, которые облегчают адаптацию процессов обучения к потребностям этих работников, предотвращая тем самым устаревание их навыков и мотивируя их к большему личному и профессиональному развитию.
      • меры, облегчающие переход на пенсию за счет различных форм гибкой работы.
      • инициатив, направленных на подготовку к выходу на пенсию (финансовое планирование, здравоохранение, досуг и т.д.).
      • действий, способствующих инклюзивности, основанных на повышении осведомленности и признании ценности, которую пожилые работники приносят компании.
      • действий, способствующих бесконфликтной смене поколений внутри компании.

       

      Возможное решение: сделать активное старение частью управления охраной здоровья и безопасностью на рабочем месте.

       

      Компании обычно имеют правила, касающиеся управления охраной труда и техникой безопасности на рабочем месте, целью которых является продвижение и поддержание максимально возможного уровня здоровья и безопасности на рабочем месте . По данным Международной организации труда (МОТ), вопрос о безопасность и здоровье на рабочем месте относится к социальному, психическому и физическому благополучию работников и, таким образом, охватывает человека в целом. Этот инструмент, который разработан в рамках системы трудовых отношений компании, но обычно не касается прогрессирующего старения работников, может использоваться в качестве основы для конкретных мер, направленных на поощрение активного старения.

      Вопросы для размышления

      • Включает ли деятельность вашей организации по укреплению здоровья на рабочем месте аспекты, конкретно связанные со старением работников?
      • Способствует ли текущая учебная деятельность вашей организации охране здоровья на рабочем месте на протяжении всей карьеры работников?
      • Существуют ли какие-либо специальные механизмы и меры, направленные на адаптацию работы или выполняемых задач к возможностям пожилых работников (в том числе связанных со здоровьем)?
      • Основаны ли действия вашей организации по укреплению здоровья на рабочем месте на регулярном и своевременном анализе имеющихся данных о здоровье работников, особенно пожилых?

       

      Пример передовой практики (Великобритания)

       

      Подробнее о том, как обрабатывать запросы на адаптацию работы, читайте здесь

      С июня 2014 года всем сотрудникам в Великобритании было предоставлено «право запрашивать» гибкий график работы. Это не означает, что каждый имеет право работать по гибкому графику, скорее, каждый может потребовать этого и ожидать, что его работодатель рассмотрит такие запросы «разумным образом». Гибкая работа потенциально может включать в себя широкий спектр методов работы. Сотрудники могут, например, запросить изменение рабочего времени, рабочего времени или места работы. Они могли бы предложить новые схемы работы, включая совместную работу, работу на дому, работу неполный рабочий день, гибкий график или любую другую формулу, которая могла бы сделать возможным или более удобным для них совмещать работу и другие потребности. Гибкая работа может позволить человеку быть активным, заботливым дедушкой или бабушкой или поддержать того, кто хочет постепенно выйти на пенсию. Причины, по которым человек желает работать по гибкому графику, могут быть вполне обоснованными или относительно тривиальными — это не имеет значения для его права на рассмотрение его просьбы.

      Профессиональная организация по управлению персоналом, CIPD, в настоящее время возглавляет целевую группу правительства Великобритании по продвижению более широкого понимания инклюзивной гибкой работы. Консультативная, примирительная и арбитражная служба, независимый консультационный и примирительный орган ACAS, выпустила ряд рекомендаций для работодателей по обработке запросов на гибкий график работы.

      Однако не существует такой вещи, как передовая модель, которую можно было бы копировать «как есть» в различные контексты. Каждая компания должна определить свои меры по адаптации рабочих мест, исходя из демографических данных, интересов и потребностей своих сотрудников.

       

       

       

      Оценка уровня адаптации сотрудников к трансформационным процессам в компании

      Содержание

      Авторов:

      Ипатов Максим, заместитель директора, Колледж Западной Финляндии, Финляндия
      Гребенюк Надежда, методист высшей категории, Центр обеспечения качества образовательной деятельности, Институт банковских технологий и бизнеса в Киеве, Университет банковского дела, Украина
      Страницы: 106-115
      DOI: 10.21272/бел.2(1). 106-115.2018

      Скачать: просмотров: Скачиваний:

      Реферат

      В данной статье усовершенствованы методические принципы оценки уровня адаптации сотрудников к трансформационным изменениям в компании, которые основаны на построении пятивекторной карты готовности персонал менять. Данная пятивекторная карта представлена ​​в виде декомпозиции следующих параметров: половозрастная структура, уровень квалификации, мотивация, продуктивность и корпоративная приверженность персонала. Каждый из пяти параметров характеристик персонала дополнительно описывается с помощью четырех соответствующих показателей. Формализация выделенных параметров осуществляется путем мультипликативной свертки показателей их характеристик, нормированных логистическим методом. Предлагаемая модель позволяет определить процент готовности сотрудников к трансформационным изменениям в компании, установить текущую динамику приспособления персонала исследуемой компании к трансформационным изменениям в экономике и обществе относительно предыдущего года или норматива. , определить необходимые инструменты для активизации кадровой политики компании.

      Ключевые слова: адаптация работников, трансформационные процессы, система управления, экономика и общество.

      JEL Классификация: E24, A1, J53.

      Цитировать как: Ипатов М., Гребенюк Н. (2018). Оценка уровня адаптации сотрудников к трансформационным процессам в компании. Деловая этика и лидерство, 2 (1), 106-115. Doi: 10.21272/бел.2(1).106-115.2018

      Литература

      1. Беше, Т. и Маки, В. (2002). Моделирование и прогнозирование: внимание к людям как к стратегическому ресурсу, Планирование человеческих ресурсов, 10(4), 209-217.
      2. Браш М. и Рус Д. (2002). Обеспечение стратегического успеха с помощью планирования человеческого капитала: как компания Corning связывает бизнес и стратегию управления персоналом для повышения ценности и влияния своей службы управления персоналом, Планирование управления персоналом, 28. 1, 49–60.
      3. Кейсмор, Шон (2017). Наука раскрывает секреты помощи сотрудникам в адаптации к изменениям, Industry Week. Доступно по адресу http://www.industryweek.com/change-management/science-unlocks-secrets-helping-employees-adapt-change.
      4. Цекановский, З. (2012). Процесс социально-профессиональной адаптации нового работника. Научные труды Седлецкого университета естественных и гуманитарных наук, 94.
      5. Деваро Дж. (2005). Стратегии найма работодателей и результаты новых сотрудников на рынке труда, Economic Inquiry, 43(2), 263-282.
      6. Эбадан, Г. и Уинстенли, Д. (2002). Сокращение, отсрочка и карьера – взгляд выжившего, Журнал управления человеческими ресурсами, 7 (1), 79-90.
      7. Эйзенхардт, Кэтлин М. и Джеффри, А. Мартин (2000). Динамические возможности: что это такое? Журнал стратегического управления, 21, 1105-1121.
      8. Фроленока Б., Дукуле О. (2017). Адаптация персонала на рабочем месте, качество трудовой жизни и субъективное благополучие, Информационные технологии, управление и общество, 10(1), 7-12. Доступно на http://www.isma.lv/FILES/SCIENCE/Publications/ITMS/2017/02_ITMS_2017_Frolenoka_Dukule.pdf.
      9. Гайда, Джоанна (2015). Социально-профессиональная адаптация работников как основной фактор формирования условий труда, Journal of USA-China Public Administration, 12(10), 789-795. Доступно по адресу http://www.davidpublisher.com/Public/uploads/Contribute/56c2c6af632c2.pdf.
      10. Гриффин, Р. (2005). Основы организационного управления. Варшава: Польские научные издательства.
      11. Эрнандес, В. и Франклин, Г. (2004). Основы управления человеческими ресурсами: практика малых и крупных фирм, компакт-диск Proceedings, Association for Small Business & Entrepreneurship, стр. 61-75.
      12. Хонг, Лью Чай и Каур, Шаран (2008 г.). Взаимосвязь между организационным климатом, личностью сотрудника и намерением уйти, International Review of Business Research Paper, 4 (3), 1-10.
      13. Хуанг, Дж. Л., Райан, А. М., Забель, К. Л., и Палмер, А. (2014). Личность и адаптивная производительность на работе: метааналитическое исследование. Журнал прикладной психологии, 99 (1), 162.
      14. Джексон, С. и Шулер, Р. (1990). Планирование человеческих ресурсов: проблемы для промышленных / организационных психологов, американский психолог, 45 (2), 223-239.
      15. Джонсон, доктор медицины, Холленбек, Дж. Р., Хамфри, С. Е., Ильген, Д. Р., Юндт, Д., и Мейер, С. Дж. (2006). Беспощадное сотрудничество: асимметричная адаптация к изменениям в структуре вознаграждения команды. Журнал Академии Менеджмента, 49(1), 103-119.
      16. Кеслер, Г. (2002). Четыре шага к построению программы HR для роста: новый взгляд на стратегию HR, Human Resource Planning, стр. 24-37.
      17. Кузес Дж. М. и Познер Б. З. (1999). Поощрение сердца: руководство для лидеров по вознаграждению и признанию других, издательство Jossey-Bass Publishers.
      18. Крон, Р. (2000). Обучение как стратегическое вложение, Достижения в развитии человеческих ресурсов, 2, 63-74.
      19. Лахара, Б., Лилло, Ф. и Семпере, В. (2002). Роль управления человеческими ресурсами в процессе совместной стратегии, Планирование человеческих ресурсов, стр. 34-44.
      20. Милликен, Ф.Дж., Даттон, Дж.Э., Бейер, Дж.М. (2002). Понимание организационной адаптации к изменениям: Дело о работе и семье, Планирование человеческих ресурсов, 13 (2), 91-107. Доступно по адресу http://webuser.bus.umich.edu/janedut/Issue%20Selling/understandingorgadapt.pdf.
      21. Некоранец, Ярослав, Нагёва, Ленка (2014). Адаптация сотрудников в организации и ее значение с точки зрения управления человеческими ресурсами, Менеджмент и экономика, 1(73). Доступно на http://www.armyacademy.ro/reviste/rev1_2014/NEKORANEK.pdf.
      22. Ниссен, Корнелия, Сваровски, Кристин, Лейц, Маркус (2010). Возраст и адаптация к изменениям на рабочем месте, Журнал управленческой психологии, 25 (4), 356-383. Доступно на http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/02683941011035287.
      23. Рашид Тарик, М., Сохаил, Аслам, Мухаммад (2011). Влияние приспособляемости сотрудников к изменениям в сторону организационного конкурентного преимущества, Global Journal of Management and Business Research, 11(7), 8-16. Доступно по адресу https://globaljournals.org/GJMBR_Volume11/2-Impact-of-Employee-Adaptability-to-Change.pdf.
      24. Саги А., Бирати А. и Цинер А. (2002). Оценка стоимости поведенческого и психологического ухода: новая модель и эмпирическая иллюстрация, Прикладная психология: международный обзор, 51, 67-89.
      25. Шиндехютте, М., и Моррис, М. Х. (2001). Понимание стратегической адаптации в малых фирмах. Международный журнал предпринимательского поведения и исследований, 7(3), 84-107.
      26. Сигель, Б. (2005). Экономическое обоснование аутсорсинга процесса найма, Службы повышения квалификации, стр. 6–24.
      27. Стрингер Р. и Челоха Р. (2002). Сила плана развития, Планирование человеческих ресурсов, стр. 10-17.
      28. Тамкин, П., Барбер, Л., Денч, С. (1998). От администратора к стратегии: меняющееся лицо функции управления персоналом, Журнал управленческого аудита, 13 (2), 139–141. Доступно на http://www.emeraldinsight.com/doi/full/10.1108/maj.1998.13.2.139.2.
      29. Тач, Л. , и Вудман, Р.В. (1994). Организационные изменения и информационные технологии: управление на границе киберпространства. Организационная динамика, 23(1), 30-46.
      30. Ульфертс, Грегори, Вирц, Патрик, Петерсон, Эван (2009). Стратегическое планирование человеческих ресурсов в академических кругах. Американский журнал бизнес-образования, 2(7), 1–10. Доступно по адресу https://files.eric.ed.gov/fulltext/EJ1052648.pdf.
      31. Уорр, П. (2014). Четырехстороннее исследование влияния и поведения, связанных с работой, Европейский журнал трудовой и организационной психологии, 23, 342-63.
      32. Уорр, Питер, Клэппертон, Гай (2010). Радость работы? Работа, счастье и ты. Лондон, Рутледж, с. 190.
      33. Жарчиньска-Добеш, А. (2008). Роль коучинга и наставничества в процессе адаптации нового сотрудника. Научные труды Экономического университета во Вроцлаве, 24.

      Почему приспособляемость важна, чтобы помочь вам управлять изменениями — ERMA

      Как вы мысленно готовитесь к тому, чтобы справиться со всем, что жизнь подбрасывает вам, когда вы просыпаетесь каждое утро?

      Испытываете ли вы тревогу и тревогу, когда думаете о том, что готовит вам каждый день?
      Перемены в жизни неизбежны. Несмотря на эмоциональное беспокойство, вооружившись множеством приспособлений, мы сможем справиться с изменениями. Люди, которые легко адаптируются, представляют собой гибкий набор людей, которые, по вашему мнению, преуспевают в команде.

      Чтобы измерить свой уровень приспособляемости, вам нужно узнать мнение других людей, которые хорошо вас понимают. Люди, которым не удается адаптироваться, в конечном итоге становятся слишком жесткими, что заставляет их формировать нездоровые привычки.

      Хотя адаптивность может и не быть нашей врожденной способностью, со временем этому может научиться каждый. Корректировка наших ожиданий будет иметь большое значение, помогая плыть по ветру перемен, делая нас более адаптируемыми.

      Способы адаптации помогают нам
      Есть много преимуществ, которые мы можем получить, будучи гибкими и адаптируемыми. Если вы достигли того момента в жизни, когда приспособляемость становится необходимой, просто знайте, что можно получить много преимуществ. Поначалу это определенно будет непросто, но терпение и практика могут многое сделать.

      #1 Ваша ценность на рабочем месте возрастет
      В современную эпоху адаптивность стала лозунгом ведения бизнеса. Это означает, что как сотрудник вы также должны быть готовы адаптироваться.

      Способность к адаптации открывает ваш разум для новых идей, заставляет вас сомневаться в статус-кво и дает вам готовность идти против условностей. Адаптивные люди не боятся перемен, так как они сначала составят необходимые планы, чтобы справиться с ними.

      В настоящее время большинство организаций подчеркивают важность адаптивности среди сотрудников, и эта тенденция определенно сохранится и в будущем. 91% HR-специалистов считают, что к 2018 году основным критерием при приеме на работу станет способность кандидата к адаптации. Если вы действительно хотите заявить о себе на рынке труда к тому времени, вам важно уже сейчас начать оттачивать свои навыки адаптации. Это гарантирует, что вы остаетесь на рынке даже в постоянно меняющейся деловой атмосфере.

      #2 Адаптивность — это навык, которым должен обладать каждый лидер
      Адаптивность не может быть упущена, если вы хотите преуспеть в качестве лидера. Адаптивные лидеры завоевывают уважение своих коллег и мотивируют тех, кого они руководят, к изменениям, делая бизнес-операции как можно более плавными.

      В статье под названием; Рубина Махсуд и Гэри Юкл сказали, почему важно гибкое и адаптивное лидерство; «Угрозы, которые часто бывают непредвиденными, всегда будут возникать, чтобы потопить организацию, нанести ущерб имуществу и человеческим жизням. Один из способов, которым организация может пережить эту угрозу, — это быстро реагировать на эти угрозы, когда они возникают. Адаптивное лидерство — это то, что нужно каждой организации, если она хочет пережить трудные времена».

      Лидеры всегда сталкиваются с трудностями, которые требуют от них решительности в реализации изменений. Неспособность прийти к решению как можно быстрее может привести к тому, что их организация быстро утонет.

      #3 Способность к адаптации создает больше счастья и общего удовлетворения от жизни
      По словам Гая Винча, мы получаем очень много пользы, когда готовы адаптироваться. Один из самых известных — больше счастья в жизни. «Мы всегда будем сталкиваться с психологическими проблемами в жизни. Некоторые после волн безысходности кланяются; некоторые мужественно преодолевают эти неудачи, усваивают любой урок, который преподносит им жизнь, а затем продолжают жить дальше. Один факт, который мы не можем отрицать, заключается в том, что наше счастье, удовлетворение и способность строить качественные отношения; во многом зависит от нашего умения приспосабливаться».

      Способность к адаптации поможет вам выстоять в кажущейся безвыходной ситуации. Как только вы убедитесь, что у вас есть все необходимое, чтобы начать процесс изменений внутри себя, вы откроете для себя больше счастья.

      #4 Позволяет вам плавно пройти через смену карьеры
      Допустим, вы снова оказались на рынке труда после значительного сокращения на вашем рабочем месте. Что вы будете делать в первую очередь? Выбросить полотенце, а затем позволить безнадежности овладеть вами в поисках работы? Или вы будете рассматривать все ваши варианты, а потом выяснять, в чем на самом деле ваша сила, а затем искать работу в отраслях, в которых вы раньше не работали?

      Если вы легко адаптируетесь, найти другую работу будет несложно, а когда вы ее наконец найдете, выполнение этой задачи не потребует от вас особых усилий. Преодолеть прокрастинацию станет для вас довольно легко, так как вы обнаружите, что обновляете свое резюме тем, чем будете заниматься все время. Адаптивность увеличивает ваши шансы на успех, так как вы обнаружите, что пробуете разные рабочие роли во время поиска работы.

      #5 Всякий раз, когда жизнь сбивает вас с ног, восстановиться будет легко
      Иногда в жизни случаются неожиданные неприятные ситуации. Способность к адаптации гарантирует, что вы остаетесь на плаву, когда жизненные невзгоды пытаются потопить вас. Вместо того, чтобы убегать от реальности, вы принимаете ее и плывете вместе с ней.