Добро творить: Счастье – творить добро.

Счастье – творить добро.

В жизни каждого из нас наступает момент, когда мы встречаем на своем пути Добро или Зло. Почему это происходит?

Один человек идёт по жизни с открытой душой и улыбкой на лице. От него исходит такой мощный позитив, что, глядя на него, тоже хочется улыбнуться и сделать что-то очень хорошее и доброе. Доброта — это светящееся и яркое чувство , от которого становится тепло и уютно. Вот по улице идёт юная девушка с огромным букетом роз и глаза её полны счастья и радости. И глядя на неё, невольно улыбаешься сама.

А как приятно смотреть на пожилую пару, которая идёт по улице, бережно держа друг друга за руки. С какой нежностью и добротой они смотрят друг на друга, поддерживают. У них позади долгая и, может, не очень прекрасная жизнь, но они сумели сохранить тепло и доброту по отношению друг к другу.

И люди, проходя мимо них, думают: «Какое это счастье — сохранить верность и любовь».

Гораздо лучше, приятнее сделать человеку что-то приятное и доброе. Помочь человеку в беде. Увидеть его счастливые глаза и услышать добрые и ласковые слова. Добро требует от каждого из нас трудолюбия и терпения, работы Души.

Но существует на земле ещё много зла и ненависти. Есть люди злые и неблагодарные , которые не умеют любить и причиняют много зла окружающим. Из-за своей несостоявшейся жизни , и недовольства самим собой , они стараются причинить боль людям.

Когда видишь человека, который смотрит на тебя исподлобья, хочется быстрее пройти мимо и забыть его.

Есть люди, которые мстят другим людям за свои ошибки и промахи. У таких людей нет друзей , которые могли бы им помочь в трудную минуту. Они остаются одни — и обижаются на весь мир.

В веке скоростей, технологий, человеческого одиночества так нужна ДОБРОТА. Человек не может быть одинок.

Давайте с добротой относиться друг к другу, помогать в беде. Какое это счастье – творить ДОБРО !

Козулина Арина

Ученица 7-го класса «СОШ №3», г. Сланцы, Ленинградская область

%d1%82%d0%b2%d0%be%d1%80%d0%b8%d1%82%d1%8c%20%d0%b4%d0%be%d0%b1%d1%80%d0%be — со всех языков на все языки

Все языкиАбхазскийАдыгейскийАфрикаансАйнский языкАканАлтайскийАрагонскийАрабскийАстурийскийАймараАзербайджанскийБашкирскийБагобоБелорусскийБолгарскийТибетскийБурятскийКаталанскийЧеченскийШорскийЧерокиШайенскогоКриЧешскийКрымскотатарскийЦерковнославянский (Старославянский)ЧувашскийВаллийскийДатскийНемецкийДолганскийГреческийАнглийскийЭсперантоИспанскийЭстонскийБаскскийЭвенкийскийПерсидскийФинскийФарерскийФранцузскийИрландскийГэльскийГуараниКлингонскийЭльзасскийИвритХиндиХорватскийВерхнелужицкийГаитянскийВенгерскийАрмянскийИндонезийскийИнупиакИнгушскийИсландскийИтальянскийЯпонскийГрузинскийКарачаевскийЧеркесскийКазахскийКхмерскийКорейскийКумыкскийКурдскийКомиКиргизскийЛатинскийЛюксембургскийСефардскийЛингалаЛитовскийЛатышскийМаньчжурскийМикенскийМокшанскийМаориМарийскийМакедонскийКомиМонгольскийМалайскийМайяЭрзянскийНидерландскийНорвежскийНауатльОрокскийНогайскийОсетинскийОсманскийПенджабскийПалиПольскийПапьяментоДревнерусский языкПортугальскийКечуаКвеньяРумынский, МолдавскийАрумынскийРусскийСанскритСеверносаамскийЯкутскийСловацкийСловенскийАлбанскийСербскийШведскийСуахилиШумерскийСилезскийТофаларскийТаджикскийТайскийТуркменскийТагальскийТурецкийТатарскийТувинскийТвиУдмурдскийУйгурскийУкраинскийУрдуУрумскийУзбекскийВьетнамскийВепсскийВарайскийЮпийскийИдишЙорубаКитайский

 

Все языкиАбхазскийАдыгейскийАфрикаансАйнский языкАлтайскийАрабскийАварскийАймараАзербайджанскийБашкирскийБелорусскийБолгарскийКаталанскийЧеченскийЧаморроШорскийЧерокиЧешскийКрымскотатарскийЦерковнославянский (Старославянский)ЧувашскийДатскийНемецкийГреческийАнглийскийЭсперантоИспанскийЭстонскийБаскскийЭвенкийскийПерсидскийФинскийФарерскийФранцузскийИрландскийГалисийскийКлингонскийЭльзасскийИвритХиндиХорватскийГаитянскийВенгерскийАрмянскийИндонезийскийИнгушскийИсландскийИтальянскийИжорскийЯпонскийЛожбанГрузинскийКарачаевскийКазахскийКхмерскийКорейскийКумыкскийКурдскийЛатинскийЛингалаЛитовскийЛатышскийМокшанскийМаориМарийскийМакедонскийМонгольскийМалайскийМальтийскийМайяЭрзянскийНидерландскийНорвежскийОсетинскийПенджабскийПалиПольскийПапьяментоДревнерусский языкПуштуПортугальскийКечуаКвеньяРумынский, МолдавскийРусскийЯкутскийСловацкийСловенскийАлбанскийСербскийШведскийСуахилиТамильскийТаджикскийТайскийТуркменскийТагальскийТурецкийТатарскийУдмурдскийУйгурскийУкраинскийУрдуУрумскийУзбекскийВодскийВьетнамскийВепсскийИдишЙорубаКитайский

как москвичи помогают благотворительным фондам / Новости города / Сайт Москвы

5 сентября отмечается Международный день благотворительности. Безвозмездная помощь стала неотъемлемой частью жизни горожан, а социальные проекты привлекают все больше активистов. Москвичи вносят пожертвования, становятся наставниками для людей с особенностями здоровья, посещают приюты для животных и берут домой их обитателей. О разнообразии добровольческой работы в преддверии праздника рассказали сами волонтеры.

Спасать от голода бездомных животных

Чтобы стать помощником зоозащитных организаций, не нужно обладать специальными умениями. Требуется только любовь к животным и свободное время. Москвичка Анастасия Растопшина присоединилась к проекту #Накорми Фонда защиты городских животных год назад. Он появился в разгар пандемии, чтобы спасти от голода бездомных животных. Для сбора пропитания фонд установил специальные боксы в торговых центрах, учебных учреждения и других людных местах, а также организовал сбор средств на сайте. Волонтеры фонда регулярно собирают корма и пожертвования, а потом распределяют их по округам и районам Москвы.

«Я работаю в Южнопортовом районе Юго-Восточного округа и знаю, как много здесь живет бездомных собак и кошек. Чтобы помочь им, я получаю от фонда корм, устраиваю обеды для хвостатых и отправляю фотоотчеты координаторам. Также я принимаю участие и в мероприятиях по стерилизации: вызываю ловца, который отвезет животное к ветеринару, а после операции вернет обратно в привычное место обитания. Плюс ко всему у моих домашних питомцев через полтора месяца появится новый друг — я забираю собаку с передержки!» — рассказала Анастасия.

Стать другом для особенных людей

Становятся добровольцами и профессионалы, готовые безвозмездно помогать фондам. Такая разновидность волонтерства называется pro bono. Алла Свенчанская — детский массажист. Полтора года назад она стала добровольцем фонда «Синдром любви», где познакомилась с 18-летней девушкой Любой с синдромом Дауна.

«Во время нашей первой встречи Люба повернулась ко мне спиной, но, когда я спросила, будет ли она знакомиться, та неожиданно крепко меня обняла. В этом момент у меня все внутри перевернулось: такие люди всегда предельно искренни в проявлении чувств, поэтому ты тоже стараешься не кривить душой, помогая им. Так началась история нашей дружбы», — поделилась чувствами женщина.

После полугодовой подготовки Алле Викторовне доверили сопровождать Любу на занятиях, в магазине или на улице. Кроме того, практический каждый день они разговаривают по телефону. Благодаря усилиям родных, врачей и помощи волонтера Люба хорошо развита, говорит, рукодельничает и любит заниматься творчеством.

Помогать женщинам в сложной ситуации

Часто решение о помощи тому или иному фонду приходит спонтанно, например после просмотра социального ролика или эфира в соцсетях. История фонда «Женщины за жизнь», который помогает женщинам в сложных жизненных ситуациях, вдохновила Диану Ушакову. «Посмотрев эфир с участием учредителя фонда Натальи Москвитиной, я записалась в школу волонтеров. После обучения я занялась поддержкой женщин. Еще я собираю вещи для нуждающихся мам и малышей. Это коробки с наборами для новорожденных, приданое для малышей: подгузники, пеленки, пенки для ванн, чепчики, ползунки и другие полезные вещи», — рассказала она.

Поддержать проекты некоммерческих организаций также можно при помощи благотворительного сервиса mos.ru. Сегодня к нему присоединились уже 50 проверенных фондов, которые помогают тяжелобольным людям, людям с ограниченными возможностями здоровья, малообеспеченным семьям, животным и многим другим. С начала работы сервиса в октябре прошлого года пожертвования на добрые дела сделали уже более 12,4 тысячи человек. Перевести стредства могут зарегистрированные пользователи mos.ru. Для этого необходимо выбрать благотворительную организацию, указать сумму взноса и нажать кнопку «Помочь». Отчеты о расходовании средств можно посмотреть на сайте «Душевная Москва».

Благотворительный сервис на mos.ru — один из первых подобных проектов. Он был создан в 2020 году по инициативе московских некоммерческих организаций. Над проектом работали Департамент информационных технологий и Комитет общественных связей и молодежной политики при поддержке Общественной палаты города. Сервис уже успел получить признание за рубежом. В июне 2021 года он стал лауреатом премии CIPR Digital в номинации «Лучший цифровой сервис». А еще раньше он был удостоен премий BIG Innovation Awards и German Innovation Award.

Пословицы и поговорки о добре и зле, хороших и плохих делах, счастье и горе

Пословицы и поговорки о добре и зле учат делать добрые дела и быть добрыми. Делая доброе дело, человек радостен и счастлив, а зло всегда приносит разочарования, злые люди одиноки, их мучает зависть, зло губит их. Прислушайтесь к тому, о чём говорится в пословицах и поговорках о добре и зле.

Не хвались серебром, а добром.

Делай добро и жди добра.

Доброму человеку и чужая болезнь к сердцу.

Злой плачет от зависти, а добрый от радости.

Мир строит, а война разрушает.

Никакое худо до добра не доводит.

Жизнь дана на добрые дела.

Без худа добра не бывает.

Добро — на худо меняют.

Добра не смыслишь — так худа не делай.

Доброго чти, а злого не жалей.

Доброе дело два века живёт.

Добру расти, худу по норам ползти.

Добрые дела и после смерти живут.

Следовать добру — взбираться на гору, следовать злу — скользить в пропасть.

Не делай другим того, что себе не желаешь.

Тёплое слово и в мороз согревает.

Плохо тому, кто добра не творит никому.

Всё добро, да не всё на пользу.

Всяк добр, да не до всякого.

Добра желаешь — добро и делай.

Добро поощряй, а зло порицай.

Доброе дело без награды не остаётся.

Доброе семя — добрый и восход.

Добрые слова дороже богатств.

Добрым быть — добрым и слыть.

За доброе жди добра, за худое — худа.

И добро худом бывает.

И собака старое добро помнит.

Не хвались серебром, а хвались добром.

От добра добра не ищут.

Учись доброму — худое на ум не пойдёт.

Зло тихо лежать не может.

Злой плачет от зависти, а добрый от радости.

Злого любить — себя губить.

Много у лихого силы, да воли ему нет.

На добрый привет — добрый и ответ.

Ласковое слово пуще дубины.

Знай, кому добро делаешь.

Добрые чувства — соседи любви.

Добродетель доброму не вредит.

Доброта без разума пуста.

Доброе дело скрытности не любит.

Доброго чти, а злого не жалей.

Добро творить — себя веселить.

И собака помнит, кто её кормит.

Собаку палкой не учат.

Чужое горе — двойная радость.

Беда не приходит одна.

Беда деньгу родит.

Смотрите пословицы и поговорки на другие темы:

10 фильмов о том, что творить добро может каждый — Что посмотреть

Вовлеченные в свои повседневные дела мы часто забываем о важных вещах, не касающихся нас непосредственно сейчас. Мы бежим, надеясь куда-то успеть, и никуда не успеваем, пролистываем наспех сообщения в соцсетях, надеясь быть в курсе всего, и мало запоминаем. Но лишь в тот момент, когда вечером садимся отдохнуть под хороший фильм, мы по-настоящему доступны для чего-то нового. Сила искусства подпитывает наши чувства, подталкивает подумать над неожиданными вопросами, помогает взглянуть на реальность шире, чем обычно, а герои заражают своим примером, показывая, что мир может стать лучше и счастливее, стоит нам только захотеть и что-то для этого сделать.

Невидимая сторона

The Blind Side, 2009

Майкл Оре — афроамериканец из неблагополучной семьи наркоманки и преступника — должен был вырасти уголовником и, может быть, большую часть жизни провести в тюрьме. Но он оказывается везунчиком: во-первых, у него талант к футболу, который замечает хороший тренер, во-вторых, Майклу везет попасть в обеспеченную семью Туи, где его любят, ему помогают и гордятся его успехами.

Мы купили зоопарк

We Bought a Zoo, 2011

Отец-одиночка Бенджамин, воспитывающий двух детей, решает кардинально поменять обстановку, чтобы отбившийся от рук старший сын немного успокоился. Семья переезжает в загородный дом, у которого одна любопытная особенность — он граничит с самым настоящим зоопарком. Дела там идут плохо, и животные находятся в жалком положении, так что внезапно Бенджамин решает прикупить еще и зоопарк, отремонтировать его и помочь беспомощным зверям. Никто, конечно, в успех его затеи не верит, зато дочка в восторге. Кстати, фильм основан на реальной истории.

Мой друг мистер Персиваль

Storm Boy, 2019

У пенсионера Майкла Кингли было удивительное детство. Вместе с отцом они жили на безлюдном побережье океана и не особенно стремились в человеческое общество. Однажды, гуляя по берегу, маленький Майкл увидел убитых охотниками пеликанов и недавно вылупившихся пеликанят, оставшихся без родителей. Мальчик взял птенцов домой, чтобы спасти от голодной смерти, и очень быстро подружился со своими воспитанниками.

Уличный кот по кличке Боб

A Street Cat Named Bob, 2016

Нищий музыкант Джеймс давно и безуспешно борется с героиновой зависимостью. Однажды, выпутавшись из очередного кризиса, который довел его до больницы, парень встречает рыжего кота. Раненому животному очень нужна помощь, и Джеймс, собрав все гроши, которые у него есть, берется за лечение нового друга.

Целитель Адамс

Patch Adams, 1998

Главное призвание в жизни Хантера Адамса — лечить людей. Однако просто медицинское вмешательство не всегда срабатывает, поэтому Адамс уверен, что надо ремонтировать не только тело, но и душу. А в этом случае лучшее лекарство — это смех. Он помогает творить настоящие чудеса. Правда, многие «коллеги» считают клоунаду делом зазорным и недостойным врача.

Девочки из календаря

Calendar Girls, 2003

Дамы из провинциального йоркширского городка хотят помочь местной больнице и купить в комнату для посетителей хороший диван. Но тот прекрасный экземпляр, что им приглянулся в магазине, слишком дорог. Не без колебаний и сомнений женщины решают собрать деньги, выпустив календарь с обнаженкой. А моделями станут они сами. Эта хулиганская идея не изменит их жизни кардинально, зато подарит несколько незабываемых дней.

День сурка

Groundhog Day, 1993

Циничный и самовлюбленный ведущий прогноза погоды ради репортажа приезжает в провинциальный городок, где попадает во временную петлю и вынужден раз за разом переживать один бесконечный день. Он проведет в этом дне 33 года, перепробует массу методов, прежде чем нечаянно откроет тот самый путь, который выведет его в завтра — 3 февраля.

Арахисовый сокол

The Peanut Butter Falcon, 2019

Зак мечтает стать профессиональным рестлером и отправляется в путь навстречу своей мечте. Казалось бы, цель так себе, но почему бы и нет. Загвоздка лишь в том, что Зак — человек с синдромом Дауна, и его возможности на этом поприще несколько ограничены. Помочь ему в пути берется мелкий мошенник Тайлер, а волонтерша Элеонор бросается вдогонку, чтобы вернуть Зака в больницу.

Магазинные воришки

Manbiki kazoku, 2018

В Токио живет одно нищее семейство, перебивающееся скудными заработками и мелким воровством в магазинах. Большую часть их доходов составляет пенсия бабули. Несмотря на тяжелое положение, они живут дружно и даже находят поводы для радости. Однажды глава семейства подбирает на улице маленькую замерзшую и оборванную девочку и приводит домой, чтобы накормить. Заметив на теле малютки следы побоев, муж с женой решают не искать ее родных, оставить ребенка себе и научить всему, что умеют сами.

Приключения Реми

Rémi sans famille, 2018

Маленький сирота Реми странствует по Франции в компании пожилого артиста, собаки и обезьянки и зарабатывает на хлеб пением. Однажды ему доведется узнать тайну своего происхождения, и все вместе они отправятся на поиски родителей мальчика.

13 ноября 2020

Нашли ошибку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter.

Творить добро – просто! Это знают бойцы Штаба студенческих отрядов КГАСУ

Творить добро – просто! Это знают бойцы Штаба студенческих отрядов КГАСУ

С февраля по март 2021 года бойцы и кандидаты Штаба студенческих отрядов КГАСУ приняли участие во Всероссийской патриотической акции «Снежный десант РСО».

«Снежный десант» – молодежная добровольческая акция, во время которой неравнодушные студенты посещают районы и деревни России, оказывая шефскую помощь пожилым (уборка дома, колка дров, чистка снега), проводя профориентацию и мастер-классы для школьников и концерты для местного населения.

Эльвина Гизатуллина, комиссар ШСО КГАСУ, во второй раз стала частью Отряда Софийского Десанта «Береста» г. Великий Новгород. Отряд оказывал шефскую помощь в Солецком, Старо-Русском и Шимском районах Новгородской области.

Анастасия Пилипенко, Зульфия Шарипова, бойцы СПО «Ignis», и Игорь Мельников, кандидат отряда, вошли в состав Отряда Снежного Десанта «Вектор», который свой первый выезд осуществил на остров Град-Свияжск. Основной работой была уборка снега на территории школы, музеев и домов местных жителей.

Вместе с Отрядом Полярного Десанта «Арктика» Анастасия Скворцова, боец СПО «Ignis», работала в Шенкурском районе Архангельской области.

Анжела Ляпина, командир ССервО «Барс», и Алия Бурханова, комиссар ССервО «Altea», стали частью Отряда Снежного Десанта «Батыр». В этом году ребята вновь отправились в Буинский муниципальный район, где проводили мастер-классы для школьников и оказывали шефскую помощь местным жителям.

В рамках Всероссийской патриотической акции «Снежный десант» с 20 по 24 февраля в Пензенской области прошел VIII межрегиональный социальный марафон, в котором приняла участие боец ССО «Алькор» Анастасия Филатова. Студенты не просто прошли несколько десятков километров на лыжах, они давали концерты, помогали местному населению, работали с детьми.

Десант – это возможность дарить радость, улыбку, помощь и заботу. Спасибо всем за этот сезон, ждем и готовимся к следующему!

Информацию и фото
предоставила Лия Токарева,
руководитель пресс-службы ШСО КГАСУ

«Добро творить спешите…» — Волковысская газета «Наш час», новости Волковыска

Поговорив о проблемах и достижениях за истекшее пятилетие и наметив перспек­тивы на будущее, заитересованный разговор делегаты конференции завершили на высокой ноте и, посмотрев фильм в современном фор­мате 3D, по домам расходились в прекрасном настроении. Не привыкли ныть ветераны, и за это им честь и хвала. «Добро творить спешите…» — напутствовала своих собратьев стихотворными строчками собственного сочи­нения заместитель председателя ветеранской организации ОАО «Красносельскстроймате­риалы» Елена Блажиевская.

Одним из акцентов в работе районного совета ветеранов в отчетном периоде была активизация деятельности «первичек» и вов­лечение их в общественнно политическую и общественно полезную жизнь района, воспитание молодежи, оказание всяческой помощи пожилым. Конкретные дела спо­собствовали росту авторитета общественной организации: за пять лет, как сообщил в отчетном докладе председатель райсовета ветеранов Анатолий Игнатович, ветеранские ряды почти удвоились. И это несмотря на то, что многих активных товарищей сегод­няшние ветераны недосчитались. Светлую память ушедших участники конференции почтили минутой молчания.

Впрочем, наши ветераны в отчетном периоде совместно с районной властью, профсоюзами, организацией воинов-интер­националистов, «Белой Русью» и другими структурами для увековечения памяти погиб­ших в лихую годину и умерших в мирное время сделали немало. Облагорожены могилы, преобразились места массового захоронения в Шауличах и урочище Пороховня, на улице Медведева, в сквере Воинов-интернациона­листов в райцентре, в Росси, а также дру­гих населенных пунктах района. Памятный знак установлен на месте 316 шталага и 231 дулага, еврейского гетто, где погибли военнопленные — военнослужащие Красной Армии и мирные жители еврейской наци­ональности. К этому обязывали памятные даты: 70-летие освобождения Беларуси от немецко-фашистских захватчиков и 70-летие Великой Победы. А впереди еще одна скорбная дата — 75-летие начала Великой Отечественной войны, которую мы отметим 22 июня. Так что работа по увековечению памяти продолжится.

Не зарастает ветеранская тропа и к могилам бывших коллег по работе. В элек­тросетях, например, как отметил в своем выступлении председатель первичной вете­ранской организации Яков Мороз, провели детальную «ревизию» мест захоронения, посетив могилы 39 ветеранов войны. В результате обследования облагородили мно­гие могилы, отремонтировали памятники, а двум бывшим участникам войны поставили новые. Пенсионерам, ранее работавшим в этом коллективе, систематически оказывается материальная помощь.

В ветеранской организации ОАО «Крас­носельскстройматериалы» — самой много­численной в районе, насчитывающей 1 122 человека, ставку сделали на работу с моло­дежью. Пенсионеры совместно с молодыми людьми посетили многие памятные места Беларуси, провели немало общих мероприя­тий, совместных чаепитий и так называемых встреч у костра. Молодежь, как губка, впи­тывает опыт старших мастериц в организации праздников, приготовлении домашних вкус­ностей, рукоделии и многом другом, а также учится любить свое Отечество, как любят его пожилые. А еще ветераны регулярно, дважды в неделю, приходят в Дом культуры на репетицию хора — им некогда стареть, они постоянно в движении, а движение — это жизнь, рассказала Елена Блажиевская.

Одной из крупнейших и активнейших в районе является ветеранская организация желез­нодорожного узла, в которой 845 пенсионеров и четыре «первички». Пожилые люди здесь поддер­живаются как морально, так и материально, ежегодно состав­ляется комплексная программа «Забота» — по социально-бы­товой поддержке пенсионеров. Действует клуб «Ветеран», где проводятся дружеские встречи, выставки, концерты, чествуются юбиляры, организуются другие мероприятия. Возглавляет вете­ранскую организацию активный и неравнодушный человек — Анна Орлова.

82 ветерана в первичной организации ОАО «ПМК-143», возглавляемой Людмилой Васи­льевной Янковской. На счету вете­ранов-строителей — возведение многих объектов социально-куль­турной сферы района. Общеоб­разовательные школы №№ 2, 3, 4, 5, 8, детсады №№ 5, 6, 8, строительный профессиональный лицей, вспомогательная школа, городской дом культуры, киноте­атр «Юность», горбаня, гостиница, административные здания ряда промышленных предприятий и многое другое. Благодаря трудо­любию сегодняшних пожилых, коллектив не раз побеждал в соревнованиях различного мас­штаба, и это стремление к победам передано теперешней молодежи. Уже 4 года подряд переходящее Почетное знамя райисполкома остается у «ПМК-143».

— Важнейшей задачей вете­ранских организаций всех уровней является поддержка мероприятий органов государственной власти, направленных на улучшение жизни народа, обеспечение ста­бильности в стране, повышение авторитета Республики Беларусь в мире, — отметил в своем докладе Анатолий Игнатович. — А важнейшим мероприятием про­шлого года стали для белорусского народа выборы Главы государ­ства. Ветераны показали высокую активность и организованность на различных этапах выборной кампании: при сборе подписей в инициативных группах, работе в комиссиях и наблюдателями на участках. И в том, что Президент Александр Лукашенко одержал убедительную победу на выборах, а в нашем районе за него проголосовало 89 процентов избирателей, есть весомый вклад ветеранов.

В текущем году предстоят еще одни важные выборы — в Национальное собрание Республики Беларусь, и местные ветераны в подготовке и проведении этой обществен­но-политической кампании снова готовы подставить свое плечо.

С теплыми словами к участникам кон­ференции обратились председатель районного Совета депутатов Виталий Новицкий и заме­ститель председателя райисполкома Игорь Кашкевич. Они поблагодарили ветеранов за труд и активную жизненную позицию, мудрость, мужество и терпение.

— В том, что Волковыщина во все времена занимает лидирующие позиции в областном и республиканском соревнованиях — большая заслуга неравнодушных и добросовестных людей, которые в прежние времена обеспечивали наше достойное социально-экономическое развитие и дали старт сегодняшним дости­жениям, — подчеркнул он.

Наградив за общественную работу самых достойных, участники конференции избрали районный совет ветеранов и его президиум, ревизионную комиссию. Председателем рай­совета ветеранов снова стал Анатолий Игна­тович, заместителем — Яков Мороз. Также избраны делегаты на областную отчетно-вы­борную конференцию: Анатолий Игнатович, Иван Иванюк, Анна Орлова, Михаил Трусь и Тамара Жук.

В работе конференции приняли участие член президиума областного совета ветеранов Борис Скобелев и председатель Ошмянской районной ветеранской организации Владимир Бельченко. В своих выступлениях они при­знали работу волковысских коллег наиболее успешной в Гродненской области.

КСТАТИ:

*55 ветеранских «первичек» работают в нашем рай­оне в настоящее время. Из них 11 — в орга­низациях промышлен­ности, 8 — сельского хозяйства, по 7 — в учреждениях образова­ния и административ­ных органов, 6 — в транспортных и 5 — в строительных организа­циях, 3 — в медицин­ских учреждениях, по 2 — в организациях жилищно-коммунальной сферы, торговли, почто­вой и электросвязи, по 1 — в организациях культурной и банков­ской сфер.

Кстати, пять лет тому назад на Волко­выщине было учтено всего 34 первичные организации, или на 21 меньше, чем сегодня.

*На 1 февраля текущего года на учете в районной ветеранской организации насчитыва­лось 9 914 человек. А пять лет назад их было 4 924 — почти напо­ловину меньше. Из них ветеранов войны — 79 (а пять лет назад было 202).

В рядах сегодняшних ветеранов войны — 45 участников, из кото­рых 11 инвалидов, 26 награжденных за добро­совестный труд в тылу врага, 4 блокадника и 4 работника прифронто­вых участков железных дорог.

За пятилетний период ушли из жизни 123 ветерана войны.

*Улица Ветеранская может появиться в Волковыске в недале­ком будущем — в знак особых заслуг местных ветеранов. С таким предложением от имени пожилых людей высту­пил на отчетно- выборной конференции председатель райсовета ветеранов Анатолий Игнатович.

— В 2017 году будет отмечаться 30-летие ветеранского движе­ния в районе, и такой подарок для ветеранов будет как раз кстати, — сказал Анатолий Семенович.

Предложение будет рассмотрено местной властью.

хорошо | Определение доброты по Merriam-Webster

\ ˈDü-ˌgu̇d \

: разработан или размещен иногда непрактично и слишком рьяно для улучшения условий, в которых живут другие

Семейный стоматолог и ортодонт в Темпе, Аризона

Мы надеемся, что это послание принесет вам и вашим близким хорошее здоровье. Наше сообщество многое пережило за последние несколько месяцев, и все мы с нетерпением ждем возвращения к своим нормальным привычкам и распорядку дня. Хотя многое изменилось, одно осталось неизменным: наша приверженность вашему здоровью и безопасности.

Наш офис следует рекомендациям Американской стоматологической ассоциации (ADA), Центров США по контролю и профилактике заболеваний (CDC) и Управления по охране труда (OSHA). Мы следим за деятельностью этих агентств, чтобы быть в курсе любых новых постановлений или указаний, которые могут быть изданы.Мы делаем это, чтобы убедиться, что наши процедуры актуальны и соответствуют рекомендациям каждого агентства.

Вы можете увидеть некоторые изменения, когда придет время следующего приема. Мы внесли эти изменения, чтобы защитить наших пациентов и персонал. Например:

• Наш офис свяжется с вами заранее, чтобы задать некоторые контрольные вопросы. Вам снова будут задавать те же вопросы, когда вы будете в офисе.
• Мы измеряем температуру каждого пациента до приема.
• У нас есть дезинфицирующее средство для рук, которое мы попросим вас использовать, когда вы войдете в офис.Вы также найдете некоторые из них в приемной и другие места в офисе, чтобы использовать их по мере необходимости.
• Вы можете заметить, что в нашем зале ожидания больше не будут продаваться журналы, детские игрушки и т. Д., Поскольку эти предметы трудно чистить и дезинфицировать.
• Назначения будут проводиться таким образом, чтобы пациенты дистанцировались друг от друга. Это может означать, что вам будет предложено меньше вариантов для записи на прием.
• Мы сделаем все возможное, чтобы время между пациентами было больше, чтобы сократить время ожидания для вас, а также уменьшить количество пациентов в приемной в любой момент времени.

Мы с нетерпением ждем встречи с вами и будем рады ответить на любые ваши вопросы о шагах, которые мы предпринимаем, чтобы обеспечить безопасность вас и каждого пациента в нашей практике. Чтобы записаться на прием, позвоните в наш офис по телефону (480) 561-5660.

Спасибо за ваше терпение. Мы ценим ваше доверие и лояльность и с нетерпением ждем возможности снова приветствовать наших пациентов, соседей и друзей

Как эффективный альтруизм может помочь вам помогать другим, делать то, что имеет значение, и делать более разумный выбор в отношении отдачи: МакАскилл, Уильям: 9781592409662: Amazon.com: Книги

ВВЕДЕНИЕ

Как вы можете сделать больше всего хорошего?

До 1989 года Тревор Филд был типичным южноафриканцем средних лет, который вёл вполне нормальную жизнь. Он наслаждался свежими стейками, холодным пивом и рыбалкой с друзьями. Работая в рекламе таких журналов, как TopCar и Penthouse , он никогда серьезно не задумывался об использовании своих навыков во благо. Однако, когда он открыл для себя PlayPump, все изменилось.

В том же году Филд и его тесть, фермер, посетили сельскохозяйственную ярмарку в Претории.Там он встретил инженера по воде по имени Ронни Стуивер, который демонстрировал модель нового типа водяного насоса. Демонстрация напомнила Филду поездку на рыбалку, которую он совершил несколько лет назад, во время которой он наблюдал, как женщины из сельской деревни часами ждут рядом с водяным насосом, приводимым в действие ветряной мельницей. В тот день не было ветра, но женщинам, которые прошли несколько миль, все еще нужно было принести воду в свои дома. Поэтому они просто сидели и ждали, пока потечет вода. Филд был поражен тем, насколько это было несправедливо. «Просто должен быть лучший способ сделать это », — подумал он. Теперь он стал свидетелем потенциального решения.

Изобретение Стюивера казалось гениальным. Вместо обычного ручного насоса или насоса для ветряных мельниц, которые можно найти во многих деревнях в бедных странах, насос Стюивера стал игровой каруселью. Дети играли на карусели, которая, вращаясь, перекачивала чистую воду из глубоких подземелий в резервуар для хранения. Женщинам деревни больше не нужно будет проходить мили пешком, чтобы набрать воду с помощью ручного насоса, или стоять в очереди у насоса с приводом от ветряной мельницы в тихий день. PlayPump, как его называли, использовал силу играющих детей для обеспечения устойчивого водоснабжения сообщества. «У африканских [детей] почти ничего нет — даже книг в школе, не говоря уже об оборудовании для детских площадок — и доступ к воде — огромная проблема», — сказал мне позже Филд. «Я думал, что это лучшая идея, которую я когда-либо видел».

Филд купил патент у Стюивера и в течение следующих пяти лет работал над улучшением конструкции. Используя свой опыт в рекламе, Филд пришел к идее разместить рекламные щиты по бокам резервуара для воды как способ получения дохода для оплаты обслуживания насоса.В 1995 году он нашел своего первого спонсора, Colgate Palmolive; установил первый PlayPump; и бросил свою работу, чтобы полностью сосредоточиться на проекте, который теперь является зарегистрированной благотворительной организацией PlayPumps International. Сначала прогресс был медленным, но он продолжал настаивать, заплатив за несколько насосов собственными деньгами. В то же время он наладил связи с корпорациями и государственными органами по всей Южной Африке, чтобы оплачивать больше насосов. К началу нового тысячелетия он установил пятьдесят насосов по всей стране.

Его первый крупный прорыв произошел в 2000 году, когда из трех тысяч соискателей он выиграл премию Всемирного банка по развитию рынка, присуждаемую «инновационным проектам ранней стадии развития, которые можно масштабировать и / или воспроизводить, но при этом имеют высокий потенциал для влияние на развитие ». Эта награда привлекла финансирование и внимание, кульминацией которых стало посещение объекта Стивом Кейсом, генеральным директором AOL, и его женой Джин. «Они считали PlayPump невероятным», — сказал Филд. «Как только они увидели это в действии, их продали.В 2005 году Cases согласились профинансировать проект и вместе с Филдом создали американское подразделение PlayPumps International. Их целью было запустить тысячи новых PlayPump по всей Африке.

PlayPump стал центром масштабной маркетинговой кампании. Стив Кейс использовал свой опыт управления AOL для создания новых форм сбора средств в Интернете. The One Foundation, британская благотворительная организация по сбору средств, запустила бренд бутилированной воды под названием One Water и пожертвовала прибыль PlayPumps International.Она имела огромный успех и стала официальной бутилированной водой концертов Live 8 и кампании Make Poverty History. PlayPump стал любимцем международных средств массовой информации, которые ухватились за возможность каламбур с заголовками, такими как PUMPING WATER IS CHILD’S PLAY и THE MAGIC ROUNDABOUT. В статье для Time в 2006 году Билл Клинтон назвал PlayPump «замечательным нововведением».

Знаменитости тоже подхватили подножку. Jay-Z собрал десятки тысяч долларов в рамках своего концертного тура «Дневник Jay-Z: Вода для жизни».Вскоре после этого PlayPumps International обеспечила свой самый крупный выигрыш: грант в размере 16,4 миллиона долларов, предоставленный тогдашней первой леди Лорой Буш, запустив кампанию, направленную на сбор 60 миллионов долларов для финансирования четырех тысяч PlayPumps по всей Африке к 2010 году. К 2007 году PlayPump был самым популярным товаром в мире. международное развитие, и Тревор Филд был в центре всего этого — рок-звезда мира благотворительности.

«Он просто взбесился! . . . Когда впервые посмотрел на эту водяную помпу. . . Я никогда не мог представить, что это что-то, что может изменить мир », — сказал Филд в 2008 году, размышляя о поразительном успехе PlayPump International.«Меня действительно потрясает знание того, что мы приносим пользу многим людям, которые далеко не так привилегированы, как я или моя семья». К 2009 году его благотворительная организация установила 1800 PlayPumps в Южной Африке, Мозамбике, Свазиленде и Замбии.

Потом дела пошли не так. Были выпущены два ужасающих отчета: один — ЮНИСЕФ, а другой — Швейцарским ресурсным центром и консультационными агентствами по развитию (SKAT). Оказалось, что, несмотря на ажиотаж, награды и потраченные миллионы долларов, никто не задумывался о практичности PlayPump.Большинство игровых каруселей свободно вращаются, когда они набирают достаточную скорость — вот что делает их забавными. Но для того, чтобы качать воду, PlayPumps нуждаются в постоянной силе, и дети, играющие на них, быстро устают. Согласно отчету ЮНИСЕФ, дети иногда падали и ломали конечности, а некоторых рвало от прядения. В одной деревне местным детям платили за то, чтобы они «играли» на насосе. Большую часть времени деревенские женщины в конечном итоге сами толкали карусель — задача, которую они считали утомительной, недостойной и унизительной.

Более того, никто не спросил у местных жителей, хотят ли они вообще PlayPump. Когда исследователи из SKAT спросили сообщество, что они думают о новом PlayPump, многие ответили, что предпочитают ручные насосы, которые были установлены ранее. При меньших усилиях ручной насос Zimbabwe Bush с цилиндром того же размера, что и PlayPump, подает тысячу тысяч литров воды в час — в пять раз больше, чем PlayPump. Женщина из Мозамбика сказала: «С пяти утра мы в поле, работаем шесть часов.Затем мы подошли к этому насосу и должны его повернуть. От этого начинают болеть руки. Старый ручной насос был намного проще ». Один репортер подсчитал, что для того, чтобы обеспечить потребности типичной деревни в воде, карусель должна вращаться двадцать семь часов в день.

Даже когда общины приветствовали насосы, они делали это недолго. Насосы часто выходили из строя в течение нескольких месяцев, но, в отличие от втулочного насоса Зимбабве, механизмы насоса были заключены в металлический корпус и не могли быть отремонтированы местным населением.Предполагалось, что местные жители получат телефонный номер, по которому можно позвонить в службу технического обслуживания, но большинство сообществ так и не получили его, а те, у кого нет, никогда не звонили по телефону. Рекламные щиты на резервуарах для хранения обнажились: сельские районы были слишком бедны, чтобы компании были заинтересованы в оплате рекламы. PlayPump почти во всех отношениях уступал несексуальным, но функциональным ручным насосам, с которыми он конкурировал. Тем не менее, при цене 14000 долларов за единицу он стоит в четыре раза дороже.

Вскоре средства массовой информации включили своего золотого ребенка.PBS показала документальный фильм, раскрывающий многие недостатки PlayPump. (Одна вещь, которая не изменилась, — это любовь СМИ к каламбурам: документальный фильм назывался Южная Африка: Мутная вода ; Guardian неоднократно называл PlayPump «деньгами на ветер».) В качестве замечательного ответа на эту критику американское подразделение PlayPumps International было закрыто, а его спонсор, Case Foundation, публично признал, что программа провалилась.Тем не менее, несмотря на свое падение, PlayPump продолжает жить. Под названием Roundabout Water Solutions некоммерческая организация Филда продолжает устанавливать ту же модель PlayPumps по всей Южной Африке, финансируемую такими корпорациями, как Ford Motor Company и Colgate Palmolive.

• • •

Большинство людей хотят изменить свою жизнь к лучшему, и, если вы читаете эту книгу, вы, вероятно, не исключение. Однако, как показывает история Тревора Филда, добрые намерения слишком легко могут привести к плохим результатам. Задача для нас заключается в следующем: как мы можем гарантировать, что, пытаясь помочь другим, мы делаем это как можно более эффективно? Как мы можем гарантировать, что мы избежим случайного причинения вреда и добьемся максимально возможного положительного воздействия?

Эта книга пытается помочь ответить на эти вопросы. Я считаю, что объединяя сердце и разум — применяя данные и разум к альтруистическим действиям, — мы можем превратить наши добрые намерения в удивительно хорошие результаты. Чтобы проиллюстрировать это, давайте рассмотрим историю с совершенно другим концом, чем тот, о котором вы только что прочитали.

• • •

В 2007 году, на пике популярности PlayPump, Майкл Кремер и Рэйчел Гленнерстер создали собственную организацию, ставшую кульминацией десятилетий исследований того, как улучшить жизнь беднейших людей в мире.

Гленнерстер изучала экономику в Оксфордском университете, который окончил в 1988 году. Ей было интересно узнать о борьбе с бедностью, поэтому она решила жить в развивающейся стране и провела лето в Кении. Она поговорила с людьми, работающими в сфере разработки, многие из которых были глубоко разочарованы.Когда она спросила, почему, они посоветовали ей взглянуть на некоторые из причин, по которым проекты в области развития приводят к обратным результатам.

«Меня отправляли на большие проекты, которые провалились», — сказал мне Гленнерстер. «Я поехал к озеру Туркана на севере Кении. Народ туркана в основном кочевой, и различные проекты развития надеялись улучшить качество их жизни, поселив их на озере, поэтому они построили большой завод по производству рыбы. Им удалось заставить их поселиться и ловить рыбу в озере, но затем в озере произошел перелов, и рыбные запасы исчезли.. . . Это было удручающе ». Разочаровавшись в возможности влиять на глобальное развитие, она занялась внутренней политикой, устроившись на работу в британское казначейство.

Майкл Кремер также провел часть своей юной зрелости в Кении, прожив там год после получения степени бакалавра. Как и Гленнерстер, он был обеспокоен крайней бедностью и хотел узнать больше, поэтому он жил в местной семье, преподавая английский язык в средней школе. Он также видел некоторые драматические причины, по которым попытки улучшить условия там были безуспешными.Когда он вернулся в аспирантуру, он решил выяснить, что можно сделать лучше.

Кремер и Гленнерстер встретились в Гарвардском университете в 1990 году. Кремер был аспирантом; Гленнерстер была в гостях по стипендии Кеннеди, взяв творческий отпуск из-за своей работы в Министерстве финансов. К тому времени, когда Кремер стал профессором Массачусетского технологического института в 1993 году, он и Гленнерстер были женаты. В качестве отпуска они вернулись в Кению, чтобы навестить семью Кремера, с которой жил несколько лет назад.

Находясь там, Кремер поговорил с Полом Липейя, другом, который работал в голландской благотворительной организации «Международная христианская поддержка» (теперь она называется «Инвестирование в детей и их общества» или ICS).Основной программой ICS было спонсорство детей, когда донор платил регулярную сумму, чтобы помочь отдельному ребенку или небольшому сообществу. ICS пыталась улучшить посещаемость школы и результаты тестов. Они предоставили пакет из разных вещей: новые учебники и дополнительных учителей школам, а также бесплатную школьную форму ученикам. ICS получила новое финансирование, и Пол Липея собирался развернуть программу в семи новых школах.

Кремер призвал Липеи протестировать его программу, используя так называемое рандомизированное контролируемое испытание: он будет отслеживать и собирать данные для четырнадцати местных школ, внедряя программу в семи из них, позволяя остальным семи заниматься своим обычным делом.Собрав данные по всем четырнадцати школам, чтобы увидеть, какая из них работает лучше, он мог выяснить, действительно ли его программа работает.

Оглядываясь назад, идея Кремера кажется очевидной. Рандомизированные контролируемые испытания — это золотой стандарт тестирования идей в других науках, и на протяжении десятилетий фармацевтические компании использовали их для тестирования новых лекарств. Фактически, поскольку так важно не продавать людям неэффективные или вредные лекарства, незаконно продавать лекарство, не прошедшее обширных рандомизированных контролируемых испытаний. Но до того, как Кремер предложил это, эта идея никогда не применялась в мире разработки.

С помощью сотрудников Кремер тестировал разные программы ICS одну за другой. Во-первых, он изучил эффективность обеспечения школ дополнительными учебниками. В классах часто был только один учебник на класс из тридцати человек, поэтому казалось очевидным, что предоставление большего количества учебников поможет учащимся учиться. Однако, когда Кремер проверил эту теорию, сравнив результаты тестов школ, получивших книги, и школ, которые не получили, он не обнаружил эффекта для всех, кроме наиболее успешных учеников.(Он предполагает, что учебники были написаны на слишком высоком уровне для детей, особенно с учетом того, что они были на английском, третьем языке учеников после суахили и их местных языков.)

Затем Кремер посмотрел на предоставление флипчартов. Школьники не понимали учебников, но наличие флипчартов позволило учителям адаптировать уроки к конкретным потребностям учеников. Возможно, это сработает лучше. Опять же, никакого эффекта.

Неустрашимый он избрал другой подход.Если предоставление дополнительных материалов не помогло, возможно, увеличилось бы количество учителей. В конце концов, в большинстве школ был только один учитель, обслуживающий большой класс. Но, опять же, он не обнаружил заметных улучшений от уменьшения размера классов.

Кремер снова и снова обнаруживал, что кажущиеся очевидными программы по улучшению образования просто не работают. Но он упорствовал. Он отказывался верить, что в Кении просто невозможно улучшить образование детей. Тогда друг из Всемирного банка предложил ему попробовать дегельминтизацию.

Немногие люди в развитых странах знают о кишечных червях: паразитарных инфекциях, от которых страдают более одного миллиарда человек во всем мире. Они не столь драматичны, как СПИД, рак или малярия, потому что они не убивают почти столько же людей, как эти другие заболевания. Но от них дети болеют, и их можно вылечить за гроши: незапатентованные лекарства, разработанные в 1950-х годах, могут распространяться в школах и применяться учителями, и они будут лечить детей от кишечных глистов в течение года.

Кремер провел эксперимент, чтобы выяснить, влияет ли лечение детей от этих кишечных червей на образование.Результаты были поразительными. «Мы не ожидали, что дегельминтизация окажется столь же эффективной, — сказал мне Кремер. «Это оказалось одним из самых рентабельных способов увеличения посещаемости школ».

Прогулы — хроническая проблема в школах Кении, и дегельминтизация сократила ее на 25 процентов. Фактически, каждый ребенок, прошедший лечение, провел в школе две дополнительные недели, и каждые сто долларов, потраченных на программу, обеспечивали в общей сложности десять лет дополнительного посещения школы всеми учащимися.Таким образом, предоставление ребенку возможности провести дополнительный день в школе стоит всего пять центов. Дело не только в том, что дегельминтизация детей «работала» на поступление детей в школу. Это сработало невероятно хорошо.

Более того, дегельминтизация имела не только образовательные преимущества. Это также принесло пользу здоровью и экономике. Кишечные черви могут вызывать множество заболеваний, включая анемию, кишечную непроходимость и подавление иммунной системы, что может увеличить риск других заболеваний, таких как малярия. Дегельминтизация снижает все эти риски.Более того, когда десять лет спустя коллеги Кремера наблюдали за детьми, те, кто подвергся дегельминтизации, работали дополнительно 3,4 часа в неделю и зарабатывали на 20 процентов больше дохода по сравнению с теми, кто не подвергался дегельминтизации. На самом деле дегельминтизация была настолько мощной программой, что окупилась за счет увеличения налоговых поступлений.

К тому времени, когда была опубликована его работа по дегельминтизации, революционно новый подход Кремера к развитию породил множество последователей: десятки самых ярких молодых экономистов провели сотни испытаний различных программ развития.Тем временем Гленнерстер уволилась с работы и стала исполнительным директором только что созданной лаборатории борьбы с бедностью в Массачусетском технологическом институте, где она использовала свои знания в области политики, чтобы убедиться, что исследования, проводимые Кремером и его коллегами, будут иметь реальное влияние.

В 2007 году на основе этого исследования Кремер и Гленнерстер основали некоммерческую организацию Deworm the World Initiative, которая оказывает техническую помощь правительствам развивающихся стран, позволяя им запускать свои собственные программы дегельминтизации.Благотворительная организация предоставила более сорока миллионов процедур дегельминтизации, и независимый оценщик благотворительной деятельности GiveWell считает их одной из самых экономически эффективных благотворительных организаций в области развития.

• • •

Когда дело доходит до помощи другим, отсутствие рефлексии часто означает неэффективность.

PlayPump — прекрасный тому пример. Тревор Филд и все, кто его поддерживал, были движимы эмоциями — призывом видеть, как счастливые дети обеспечивают свои общины чистой водой посредством простой игры — а не фактами.Фонд Case, Лаура Буш и Билл Клинтон поддержали PlayPump не потому, что есть веские основания полагать, что он поможет людям, а потому, что в нем есть азарт революционной технологии. Даже критики кампании не перестанут обвинять Филда и его сторонников в плохих намерениях — они, без сомнения, искренне хотели помочь жителям сельских районов Африки. Но полагаться только на добрые намерения при принятии решений потенциально губительно.

Было бы хорошо, если бы PlayPump был отдельным примером нерефлексивного альтруизма, но, к сожалению, это всего лишь крайний пример гораздо более общей тенденции.Мы очень часто не думаем как можно тщательнее о помощи другим, ошибочно полагая, что применение данных и рациональности в благотворительных усилиях лишает нас добродетели. А это означает, что мы упускаем возможности добиться огромных изменений.

Представьте, например, что вы идете по торговой улице в своем городе. Привлекательная и пугающе восторженная молодая женщина чуть не нападает на вас, чтобы заставить вас остановиться и поговорить с ней. Она сжимает планшет и носит футболку с надписью Dazzling Cosmetics .Вы соглашаетесь дать ей слово, и она объясняет, что представляет компанию по производству косметических товаров, которая ищет инвестиции. Она расскажет вам о том, насколько велик рынок косметических товаров и насколько хороши товары, которые они продают, и как это сделать, потому что компания тратит более 90 процентов своих денег на производство товаров и менее 10 процентов на персонал, распространение и распространение. и маркетинг, компания чрезвычайно эффективна и, следовательно, способна обеспечить впечатляющую окупаемость инвестиций. Вы бы инвестировали?

Конечно, нет.Если вы хотите инвестировать в компанию, вы должны проконсультироваться с экспертами или исследовать различные компании и сравнить показатели Dazzling Cosmetics с остальными из них. В любом случае, вы должны изучить наилучшие доступные доказательства, чтобы решить, где вы получите максимальную отдачу от затраченных средств. Фактически, почти никто не настолько глуп, чтобы инвестировать в компанию, которую им предлагают на улице — вот почему воображаемая ситуация, которую я здесь описал, никогда не возникает. Тем не менее, каждый год сотни тысяч людей делают пожертвования в благотворительные организации, о которых они не слышали, просто потому, что их попросил хорошо говорящий благотворитель, которого они не знали. И обычно у них нет возможности узнать, что случилось с пожертвованными деньгами.

Одно различие между инвестированием в компанию и пожертвованием на благотворительность заключается в том, что в мире благотворительности часто отсутствуют соответствующие механизмы обратной связи. Инвестируйте в плохую компанию, и вы потеряете деньги; но отдайте деньги плохой благотворительной организации, и вы, вероятно, не услышите о ее недостатках. Купите рубашку, которая рекламируется как шелковая, в то время как на самом деле это полиэстер, и вы очень быстро поймете; но покупайте кофе с печатью Fairtrade, и вы никогда не узнаете, помогло ли это людям, навредило им или ничего не сделало.Если бы не независимые расследования ЮНИСЕФ и СКАТ, PlayPumps International казалась бы огромным успехом тем, кто ее поддерживал. Поскольку мы не получаем полезной обратной связи, когда пытаемся помочь другим, мы не можем понять, действительно ли мы что-то делаем.

Кремер и Гленнерстер добились успеха отчасти потому, что не предполагали, что знают наиболее эффективный способ помощи людям. Вместо этого они проверяли свои идеи, прежде чем претворять их в жизнь.Они были готовы пересмотреть свои взгляды на то, что работает, в свете полученных доказательств, а затем вышли и сделали то, что им подсказывало свидетельство. В отличие от PlayPump, самая эффективная программа оказалась на удивление скучной: Грейс Холлистер, ныне директор Deworm the World Initiative, сказала мне, что «дегельминтизация, вероятно, является наименее сексуальной программой развития из существующих». Но сосредоточив внимание на том, что было эффективно, а не на том, что было эмоционально привлекательным, они добились выдающихся результатов, значительно улучшив жизнь миллионов людей.

Кремер и Гленнерстер иллюстрируют образ мышления, который я называю эффективным альтруизмом . Эффективный альтруизм заключается в том, чтобы спросить: «Как я могу добиться максимальных результатов?» и используя доказательства и тщательное рассуждение, чтобы попытаться найти ответ. Чтобы творить добро, нужен научный подход. Подобно тому, как наука состоит из честной и беспристрастной попытки выяснить, что правда, и приверженности верить истине, какой бы она ни оказалась, эффективный альтруизм состоит из честной и беспристрастной попытки выяснить, что лучше для мира, и стремление делать то, что лучше всего, чем бы оно ни оказалось.

Как следует из этой фразы, эффективный альтруизм состоит из двух частей, и я хочу прояснить, что означает каждая часть. Как я использую термин, альтруизм просто означает улучшение жизни других. Многие люди считают, что альтруизм должен означать жертву, но если вы можете делать добро, сохраняя при этом комфортную жизнь для себя, это бонус, и я очень рад называть это альтруизмом. Вторая часть — это эффективность , под которой я подразумеваю получение максимума пользы с теми ресурсами, которые у вас есть.Важно отметить, что эффективный альтруизм заключается не только в том, чтобы сделать разницей в или сделать примерно количеством добра. Речь идет о попытках добиться максимальной разницы между и . Определение того, является ли что-то эффективным, означает признание того, что одни способы делать добро лучше других. Дело здесь не в том, чтобы обвинять или утверждать, что некоторые способы делать добро «недостойны». Скорее, нужно просто решить, какие способы делать добро лучше всего, и сделать это в первую очередь. Этот проект имеет решающее значение, потому что, как мы обсудим, лучшие способы делать добро действительно очень хороши.

Я помогал развить идею эффективного альтруизма, будучи аспирантом Оксфордского университета. Я начал делать пожертвования на благотворительность и хотел, чтобы мои пожертвования помогали другим как можно больше. Вместе с Тоби Ордом, докторантом из Оксфорда, я начал исследовать рентабельность благотворительных организаций, борющихся с бедностью в развивающихся странах. Результаты были замечательными. Мы обнаружили, что лучшие благотворительные организации в сотни раз более эффективны в улучшении жизни, чем просто «хорошие» благотворительные организации. В 2009 году мы с Тоби основали организацию Giving What We Can, которая поощряет людей жертвовать не менее 10 процентов своего дохода этим наиболее экономически эффективным благотворительным организациям. Примерно в то же время два нью-йоркских аналитика хедж-фондов, Холден Карновски и Эли Хассенфельд, уволились с работы и основали GiveWell — организацию, которая проводит чрезвычайно глубокие исследования, чтобы определить, какие благотворительные организации приносят наибольшую пользу с каждым полученным ими долларом.

Отсюда и развилось сообщество. Мы поняли, что эффективный альтруизм может применяться ко всем сферам нашей жизни — конечно, к выбору благотворительной организации, но также к выбору карьеры, волонтерству и выбору того, что мы покупаем, а что не покупаем.Исходя из этого, в 2011 году я стал соучредителем 80 000 часов (название, которое относится к количеству часов, которые вы обычно работаете в своей жизни), которая дает советы и рекомендации по выбору карьеры, которая позволит вам извлечь максимальную пользу. разница.

В этой книге я более подробно расскажу о подходе эффективного альтруизма к изменению ситуации. Я надеюсь передать не ряд фактов, а новый способ мышления о помощи другим, который вы можете взять с собой и применить в своей жизни.Первая часть этой книги описывает образ мышления эффективного альтруизма, что позволяет нам во второй части книги применить этот образ мышления к конкретным вопросам.

В первой части я посвящаю каждую главу изучению одного из пяти ключевых вопросов эффективного альтруизма:

• Сколько людей получают выгоду и в какой степени?
• Это самая эффективная вещь, которую вы можете сделать?
• Заброшен ли этот участок?
• Что было бы в противном случае?
• Каковы шансы на успех и насколько хорош будет успех?

Ответ на эти пять ключевых вопросов поможет нам избежать распространенных ошибок, когда мы думаем о добре.Первый вопрос помогает нам конкретно подумать о том, как различные действия улучшают жизнь людей, чтобы мы не тратили свое время или деньги на дела, которые в конечном итоге не улучшают положение людей. Второй вопрос гарантирует, что мы стараемся тратить наши усилия не на «просто хорошие» действия, а на самых лучших действий. Третий вопрос побуждает нас сосредоточиться на тех областях, которым уделяется сравнительно мало внимания и которым другие не воспользовались выдающимися возможностями, чтобы изменить ситуацию.Четвертый вопрос помогает нам избегать попыток делать добрые дела, которые могли бы произойти с нашим участием или без него. Пятый вопрос помогает нам правильно думать о неопределенности, чтобы мы могли знать, когда продолжать деятельность, которая имеет низкие шансы на успех, но большие потенциальные выгоды, вместо деятельности с гарантированной меньшей выгодой.

Взятые вместе, эти пять вопросов помогают нам ответить на главный вопрос эффективного альтруизма: «Как я могу сделать больше всего хорошего?» Они составляют основу эффективного альтруистического подхода к изменению ситуации.

Во второй части этой книги я применяю эти вопросы к конкретным областям: Как я могу выяснить, какие благотворительные организации принесут больше пользы от моих пожертвований? Как я могу выбрать наиболее эффективную карьеру или возможность стать волонтером? Насколько я могу изменить этичное потребление? Как я могу решить, на чем из множества проблем в мире сосредоточиться? В каждом случае я даю основу для размышлений над проблемой, контрольный список вопросов, чтобы помочь вам убедиться, что вы продумали все наиболее важные соображения. Я надеюсь показать, как эффективный альтруизм может помочь нам оказать большее влияние на все аспекты нашей жизни. Для простоты использования основы и пять ключевых вопросов повторно изложены в приложении.

Прежде чем мы начнем, позвольте мне подчеркнуть, почему эти соображения так важны. В следующей главе я объясню, почему каждый из нас обладает способностью, если мы того пожелаем, делать экстраординарные вещи.

ONE

Насколько многого вы можете достичь?

Когда осенью 2011 года движение «Захвати Уолл-стрит» набрало обороты, недовольные граждане западного мира быстро приняли термин 1 процент для обозначения 1 процента самых богатых людей в богатых странах, в первую очередь в Соединенных Штатах.Этот термин основан на популярной статистике, согласно которой самый богатый 1 процент населения получает 24 процента от общего дохода, что составляет более 340 000 долларов в год, что в двенадцать раз больше, чем 28 000 долларов, зарабатываемых типичным американским рабочим. Ссылки на 1 процент по сравнению с 99 процентами, то есть остальную часть населения, быстро стали сокращением разрыва в доходах в Америке.

Неравенство в Америке со временем становится все более резким: в то время как доход типичного домохозяйства вырос менее чем на 40 процентов в период с 1979 по 2007 год, доход одного процента самых богатых вырос на 275 процентов за тот же период.Французский экономист Томас Пикетти, получивший международную известность благодаря своей книге « Капитал в XXI веке » в 2014 году, предположил, что уровень неравенства доходов в Соединенных Штатах «вероятно выше, чем в любом другом обществе в любое время в мире». прошлое, в любой точке мира ».

Это может привести к тому, что те из нас, кто не входит в этот 1 процент, почувствуют себя бессильными, но этот фокус не учитывает, сколько власти имеет почти любой член богатой страны. Если люди сосредотачиваются исключительно на американском неравенстве, они упускают важную часть общей картины. Рассмотрим этот график глобального распределения доходов:

Источник: Бранко Миланович, PovcalNet

На этом графике выстроены все в мире, отсортированные по их доходам. Промежуток от 0 до 25 процентов представляет 25 процентов населения мира с наименьшими доходами; промежуток между 75 и 100 процентами представляет 25 процентов мира с самыми большими доходами. Если бы у всех был одинаковый доход, линия была бы плоской, образуя под ней аккуратный прямоугольник. Но они этого не делают. Самые бедные люди в мире почти не регистрируются на графике.Доход взлетает, когда вы попадаете в верхние 10 процентов. А самый богатый 1 процент? Этот всплеск уходит за пределы графика. Если бы я хотел нарисовать весь этот график, чтобы вы могли видеть, где заканчивается шип, эта книга должна была бы быть высотой с двадцатитрехэтажное здание, выше, чем исходная Годзилла.

Куда вы попали на этом графике? Вы, очевидно, не будете знать наверняка, так как я намеренно оставил вертикальную ось без надписи, но есть предположение. Какой процент населения мира по доходам выше вас, а какой ниже?

Когда я задаю этот вопрос жителям Соединенных Штатов или Соединенного Королевства, они обычно предполагают, что попадают в семидесятую или восьмидесятую процентиль.Они знают, что они из богатой страны, но они также знают, что они не такие, как те банкиры и генеральные директора, которые составляют мировую элиту. Поэтому они предполагают, что находятся на углу поворота, глядя на мегарича, сидящего на вершине этого шипа. Я тоже так думал.

Вот этот график с обозначенной вертикальной осью.

Источник: Бранко Миланович, PovcalNet

Если вы зарабатываете более 52 000 долларов в год, то в глобальном масштабе вы — 1 процент. Если вы зарабатываете не менее 28 000 долларов — это типичный доход для работающих людей в Соединенных Штатах, — вы относитесь к 5 процентам богатейших людей мира.Даже тот, кто живет за чертой бедности в США и зарабатывает всего 11 000 долларов в год, по-прежнему богаче 85 процентов людей в мире. Поскольку мы привыкли оценивать себя по сравнению с коллегами, легко недооценить, насколько благополучны те из нас, кто живет в богатых странах.

Возможно, вы сейчас настроены скептически. Я определенно был таким, когда впервые услышал об этих фактах. «Конечно, — можете сказать вы, — у бедных в развивающихся странах может не быть много денег, но за эти деньги можно заплатить гораздо больше, потому что стоимость жизни в этих местах дешевле.

Это правда, что деньги уходят дальше за границу. Когда я был в Эфиопии, я ел в одном из самых модных ресторанов Аддис-Абебы, и счет составил около десяти долларов. Я даже однажды останавливался в гостиничном номере (правда, неприятном) на ночь за один доллар. Однако этот график неравенства доходов уже учитывает тот факт, что деньги уходят дальше за границу. Давайте посмотрим на эти нижние 20 процентов населения мира: это 1,22 миллиарда человек, которые зарабатывают менее 1,50 доллара в день и, таким образом, считаются членами «крайне бедных». Вы можете предположить, что «1,50 доллара в день» означает, что каждый день крайне бедные живут на сумму, эквивалентную 1,50 доллара в местной валюте. Но на самом деле это означает, что они живут на сумму, эквивалентную той, которую можно было бы купить за 1,50 доллара в США в 2014 году. Что можно купить за 1,50 доллара в США? Моноблок? Мешок риса?

Возможно, вы все еще настроены скептически. Возможно, вы думаете, что люди в бедных странах могут жить менее чем на 1,50 доллара в день, потому что они производят много собственных товаров. У них немного денег, но они не нуждаются в таких деньгах, потому что они обрабатывают свою землю и в основном живут за счет того, что выращивают.Однако, опять же, это уже учтено в этом графике. Предположим, Аннет — фермер, который зарабатывает 1,20 доллара в день на продаже своей продукции, но при этом ест на сорок центов из того, что выращивает в день. Согласно подсчетам этих цифр, она живет на 1,60 доллара в день и, следовательно, превышает черту бедности в 1,50 доллара в день.

Вы можете спросить: как можно жить на такие маленькие деньги? Неужто они умрут? И ответ таков. . . они делают. По крайней мере, они умирают гораздо чаще, чем те из нас, кто живет в развитых странах.Несмотря на то, что средняя продолжительность жизни в развивающихся странах резко возросла за последние несколько десятилетий, в бедных странах Африки к югу от Сахары она составляет всего пятьдесят шесть лет по сравнению с более чем семидесяти восемью годами в Соединенных Штатах. В других измерениях их жизни так же бедны, как и следовало ожидать, учитывая их заработки. Чтобы получить полное представление о жизни самых бедных, профессора Абхиджит Банерджи и Эстер Дуфло, экономисты Массачусетского технологического института, провели опрос в более чем тринадцати странах.Они обнаружили, что самые бедные слои населения потребляют в среднем четырнадцать сотен калорий в день — примерно половину от того, что рекомендуется для физически активного мужчины или очень физически активной женщины, — при этом большую часть своего дохода тратят на еду. Большинство из них страдают недостаточным весом и анемией. У большинства домашних хозяйств есть радиоприемники, но нет электричества, туалетов или водопроводной воды. Стул или стол есть менее чем в 10% домохозяйств.

Однако есть один способ, которым нельзя обналичить цифру в 1,50 доллара в день как «сколько 1 доллара.50 можно было бы купить в США в 2014 году ». В Соединенных Штатах, поскольку нет крайней бедности, нет рынка для чрезвычайно дешевых товаров. Рис самого низкого качества, который вы можете купить в Соединенных Штатах, намного лучше, чем тот, который вы можете купить в Эфиопии или Индии. Комната, которую я снимал в Эфиопии за доллар за ночь, была намного хуже, чем все, что я мог снять в Соединенных Штатах. (Поверьте мне.) Самое худшее жилье, которое вы можете купить в Соединенных Штатах, на намного лучше, чем дома из сырцового кирпича, типичные для тех, кто живет ниже 1 доллара.50 человек в день за чертой крайней бедности. Это объясняет, как у человека, живущего в крайней бедности, все еще может быть «дом», но это не очень помогает улучшить жизнь в крайней бедности.

• • •

Тот факт, что мы оказались на вершине кучи, говоря глобально, дает нам огромную возможность изменить мир к лучшему. Поскольку мы сравнительно богаты, количество, на которое мы можем принести пользу другим, намного больше, чем количество, на которое мы можем принести пользу себе.Таким образом, мы можем сделать огромное количество добра при относительно небольших затратах.

Насколько хорошо мы можем сделать? Давайте очень упрощенно предположим, что с помощью некоторых социальных действий — пожертвований на благотворительность, покупки товаров по принципу справедливой торговли или чего-то еще — мы сделаем себя на доллар беднее и тем самым сделаем индийского фермера, живущего в крайней нищете, на доллар богаче. Насколько большую пользу принесет этот доллар бедному индийскому фермеру, чем нам самим? Основное экономическое правило гласит, что деньги тем менее ценны для вас, чем больше у вас их денег.Поэтому нам следует ожидать, что доллар принесет большую выгоду крайне бедному индийскому фермеру, чем вам или мне. Но насколько больше?

Экономисты пытались ответить на этот вопрос разными методами. Мы рассмотрим некоторые из них в следующей главе, а пока я остановлюсь только на одном методе, который заключается в том, чтобы напрямую спрашивать людей об их благополучии. (Оценки с помощью других методов подтвердили бы мой вывод, по крайней мере, так же хорошо, как этот.)

Чтобы определить взаимосвязь между уровнем дохода и уровнем субъективного благополучия, экономисты провели крупномасштабные исследования уровней доходов. и субъективное благополучие людей в каждом из них.Их результаты представлены на этом графике, который показывает взаимосвязь между доходом и субъективным благополучием как внутри страны, так и между странами.

Источник: Бетси Стивенсон и Джастин Вулферс

Вертикальная ось этого графика представляет самооценку благополучия. Опрошенные должны были сказать, насколько они довольны своей жизнью по шкале от 0 до 10. Оценка себя на 10 означает, что вы считаете себя максимально счастливым: вы думаете, что на самом деле жизнь не может быть лучше.Оценка себя на 0 означает, что вы считаете себя максимально несчастным: вы думаете, что реально жизнь не может быть хуже. Большинство людей попадают в середину этого диапазона. По горизонтальной оси отложен годовой доход.

Что интересно в этом графике, так это то, что удвоение дохода всегда увеличивает заявленное субъективное благополучие на ту же величину. Для человека, зарабатывающего 1000 долларов в год, повышение заработной платы на 1000 долларов вызывает такое же увеличение счастья, как повышение заработной платы на 2000 долларов для тех, кто зарабатывает 2000 долларов в год, или повышение заработной платы на 80 000 долларов для тех, кто уже зарабатывает 80 000 долларов в год.И так далее.

Этот график позволяет нам определить, насколько большую выгоду крайние бедняки получают из одного доллара, чем мы с вами. Представьте, если бы ваш начальник вызвал вас в свой офис и сказал, что ваша зарплата в следующем году вырастет вдвое. Вы были бы очень довольны, правда? Выводы экономических исследований показывают, что выгода, которую вы получаете от удвоения зарплаты, такая же, как выгода, которую получает крайне бедный индийский фермер от удвоения своей зарплаты. Если ваша средняя заработная плата в США составляет 28 000 долларов в год, то выгода, которую вы получите от дополнительных 28 000 долларов дохода, будет такой же, как выгода, которую бедный индийский фермер получил бы от дополнительных 220 долларов.

Это дает нам веские теоретические основания полагать, что одна и та же сумма денег может принести пользу беднейшим людям в мире в сто раз больше, чем обычным гражданам Соединенных Штатов. Если вы зарабатываете столько же, сколько средний американский рабочий, то вы в сто раз богаче самых бедных людей в мире, а это значит, что дополнительный доход может в сто раз больше принести пользу крайне бедным, чем он может принести пользу вам. или я. Это не означает, что доход — это все, что имеет значение для благополучия — конечно, здесь задействованы и другие факторы, такие как безопасность и политическая свобода.Но доход, безусловно, играет решающую роль в том, насколько приятной, долгой и здоровой будет ваша жизнь. Анализ того, насколько мы можем принести пользу людям за счет увеличения их доходов, дает нам особенно надежный способ оценить, насколько мы можем принести пользу другим по сравнению с собой.

Нечасто бывает два варианта, один из которых в сто раз лучше другого. Представьте себе счастливый час, когда вы можете купить себе пива за пять долларов или купить пиво кому-нибудь еще за пять центов. Если бы это было так, мы, вероятно, были бы довольно щедры — следующий раунд на мне! Но фактически это та ситуация, в которой мы находимся все время.Это похоже на распродажу со скидкой 99% или на 10 000% дополнительно бесплатно. Это может быть самая удивительная сделка, которую вы когда-либо видели в своей жизни.

Эта идея настолько важна, что я дал ей название. Я называю это 100-кратным множителем. Те из нас, кто живет в богатых странах, должны ожидать, что сможете сделать , по крайней мере, в в сто раз больше, чтобы принести пользу другим людям, чем вы можете принести пользу себе.

100-кратный множитель должен нас удивить. Мы не должны ожидать, что сможем сделать так много, чтобы принести пользу другим, с такой небольшой ценой для себя.Но мы живем в необычном месте в необычное время.

Это необычное место, потому что, если вы читаете эту книгу, то, как и я, вам, вероятно, достаточно повезло, что вы зарабатываете 16000 долларов в год или больше, что делает вас одним из 10 процентов самых богатых людей мира. Это замечательная ситуация.

Это необычное время, потому что оно наступило после периода значительного экономического прогресса, который привел к тому, что некоторые страны мира испытали то, что исторически является баснословным богатством.В 1800 году валовой внутренний продукт на человека в год в Америке составлял всего 1400 долларов (в сегодняшних деньгах), тогда как сейчас он превышает 42000 долларов. Всего за двести лет мы стали в тридцать раз богаче. Но это время после удивительного экономического прогресса , неравного, . Несмотря на богатство таких людей, как мы, миллиарды людей все еще живут в крайней нищете. Это очень неинтуитивно, как видно из этого графика валового внутреннего продукта на человека за последние две тысячи лет.

Источник: Ангус Мэддисон

На протяжении почти всей истории человечества — от эволюции Homo sapiens двести тысяч лет назад до промышленной революции 250 лет назад — средний доход во всех странах был эквивалентен двум долларам в день. или менее.Даже сейчас более половины мира все еще живет на четыре доллара в день или меньше. Тем не менее, благодаря какой-то выдающейся удаче, мы оказались унаследователями самого удивительного периода экономического роста, который когда-либо видел мир, в то время как значительная часть людей остается такой же бедной, как и когда-либо.

Более того, благодаря этому экономическому прогрессу мы живем в то время, когда у нас есть технологии, позволяющие легко собирать информацию о людях, находящихся за тысячи миль от них, способность существенно влиять на их жизнь и научные знания для определения того, что наиболее важно. эффективные способы помощи есть.По этим причинам немногие из когда-либо существовавших людей обладали такой силой, чтобы помогать другим, как сегодня.

Иногда мы смотрим на размер проблем в мире и думаем: «Все, что я сделаю, будет лишь каплей в море. Так зачем беспокоиться? » Но в свете исследований, показанных на этих графиках, это рассуждение не имеет никакого смысла. Важен размер капли, а не размер ведра, и, если мы захотим, мы можем создать огромную каплю. Мы уже убедились, что у нас есть возможность принести пользу другим, которая в сто раз превосходит ту пользу, которую мы могли бы принести себе.То, что мы не можем решить все проблемы в мире, никоим образом не меняет того факта, что, если мы захотим, мы сможем изменить жизни тысяч людей.

TWO

Вопрос № 1: Сколько людей получают выгоду и в какой степени?

21 июня 1994 года. Кигали, Руанда. Спустя два месяца после начала одного из самых ужасных геноцидов, свидетелем которого когда-либо был мир, Джеймс Орбински руководил небольшой больницей Красного Креста, крохотным источником среди моральной пустыни.

Начало работы — Что нужно знать, чтобы быть готовым к работе!

Хорошее дело! Счет — это самый дешевый и простой способ оплаты дорожных сборов в Вашингтоне.С учетной записью ваши дорожные сборы будут оплачиваться автоматически, без необходимости останавливаться у пункта взимания платы или беспокоиться о счетах по почте. Перейдите на сайт MyGoodToGo.com или позвоните нам по телефону 1-866-936-8246, чтобы создать учетную запись сегодня, и мы даже снизим ваши неоплаченные счета за проезд, когда вы попросите.

Готово! находится в ведении Департамента транспорта штата Вашингтон, и счета работают на каждой платной дороге в Вашингтоне. Вот карта со всеми пунктами взимания дорожных сборов и информация о ставках дорожных сборов.

Выбор Good To Go! проездной
Есть несколько Good To Go! вариантов проездных, в зависимости от того, как и куда вы едете.

• Большинство людей выбирают абонемент с наклейкой. Это стоит 5 долларов плюс налог и работает для оплаты проезда повсюду в Вашингтоне.
• Если вы хотите бесплатно пользоваться автомобилем на платных полосах скоростного экспресса I-405 или полосах SR 167 HOT, вам следует получить абонемент Flex Pass. Это стоит 15 долларов плюс налог и работает везде, где есть машины, и платит сборы за проезд.
• Если вы добавите машину в свой аккаунт, не покупая Good To Go! , с вас будет взиматься дополнительная плата за фото в размере 25 центов за каждую платную поездку.

Все еще не уверены, какой пропуск подходит вам? Воспользуйтесь нашим помощником по выбору абонемента.

Где взять проездной

Большинство людей заказывают Good To Go! пройдут, пока они настраивают свой аккаунт. Если вы заказываете напрямую у Good To Go! он будет отправлен вам по почте готовым к использованию.

Если вам нужен пропуск прямо сейчас, вы можете купить некоторые виды пропусков в некоторых участвующих магазинах Fred Meyer или QFC. Чтобы активировать купленный в магазине пропуск, вам нужно связать его с учетной записью.У вас будет возможность сделать это при создании учетной записи или сделать это позже.

Создайте Good To Go! счет

Когда вы открываете свою учетную запись на MyGoodToGo.com, вы можете либо открыть счет с предоплатой и внести 30 долларов для покрытия будущих дорожных сборов и пропусков, либо счет с оплатой по мере использования, где сборы взимаются с вашей кредитной карты два раза в месяц. Узнать больше о Good To Go! основы учетной записи и варианты оплаты.

А как насчет посетителей и арендованных машин?

У нас есть несколько вариантов для посетителей и нечастых водителей, включая временные учетные записи или возможность для ваших хостов добавить вас в свою учетную запись.Но если вы используете прокатный автомобиль или приложение для поездок, обязательно ознакомьтесь со своими условиями, прежде чем использовать платную дорогу, потому что у каждого из них разные правила и иногда взимаются дополнительные сборы, которые мы не контролируем.

Оплата без счета

Если вы не хотите создавать учетную запись, вы можете выбрать Pay By Mail, за исключением полос SR 167 HOT. Вам не нужно ничего делать заранее; мы сфотографируем ваш номерной знак и отправим вам счет в течение месяца.Вам будет выставлен счет на дополнительные 2 доллара за поездку, поэтому оплата по почте имеет смысл только в том случае, если вы редко используете платные дороги.

Помните, что вы все еще можете снизить неоплаченные счета за проезд после того, как получите их по почте, открыв учетную запись при оплате счета онлайн или позвонив нам для создания новой учетной записи и попросив перенести поездки на вашу учетную запись.

Единственная дорога в Вашингтоне, на которой до сих пор есть пункты взимания платы, — это Tacoma Narrows Bridge. Плата за проезд стоит на 1 доллар больше, чем оплата с помощью Good To Go! пасс.

Почему ничего не делать может быть так хорошо для вас

Шанс сбавить обороты и испытать меньшую, более скромную жизнь был для некоторых долгожданной передышкой от чрезмерно запланированной, изнуренной и часто перегруженной версии «До времен».

Некоторые из нас поняли, что то, что когда-то казалось немыслимым, — пустое пространство в календаре — теперь необходимо для чувства спокойствия. Некоторые из нас испытали радость бездействия.

CNN попросили Мекинга поделиться с нами секретами никсена.

Это интервью было сокращено и слегка отредактировано для ясности.

CNN: Вы пишете, что делать никс или ничего не значит работать, выполнять эмоциональную работу или медитировать. Как ничего не делать?

Ольга Мекинг: Моей целью было попытаться понять, что такое бездействие и чем это отличается от работы. Это оказалось сложнее, чем ожидалось. Фактически, проводя исследования, я изо всех сил пытался найти что-нибудь о том, чтобы «ничего не делать».«Вместо этого мне пришлось смотреть на такие слова, как« скука »,« лень »или« безделье ».

В определении, которое я в конечном итоге выбрал,« ничего не делать »на самом деле ничего не делает, то есть не просмотр Facebook или просмотр сериалов, а скорее сидеть на диване или в кафе и смотреть в окно или наблюдать за проходящими мимо людьми. Иногда мы можем назвать это «бездействием» или «мечтаниями».

Это также ничего не делает без цели. Слишком часто мы делаем что-то, потому что ожидаем определенного результата.

Мы бегаем, потому что хотим похудеть или подготовиться к марафону, а не просто потому, что это приятно. Я считаю, что мы потеряли способность или просто удовольствие делать что-то «просто потому» или «черт возьми».

CNN: «Делать» не означает делать чего-то ?

Mecking: Ваш вопрос лингвистического характера. По-английски вы должны сказать «ничего не делать». Но можно сказать «ничего не делать».

В польском языке вам придется использовать двойное отрицание: Nic nie robić или nie robić nic, где nic — ничто, а nie — нет или нет.

В голландском языке есть одно слово, обозначающее «ничего не делать», — «никсен». Когда я впервые узнал об этом, я подумал, что это замечательно, что язык может выразить целую концепцию всего одним словом.

CNN: Какие советы помогут сделать никсэн? Пишем ли мы это в наших календарях? Или мы иногда ничего не планируем в наших календарях?

Mecking: Я твердо верю в то, что «делать все, что работает», поэтому, если вы из тех, кто любит планировать вещи, делайте это.Голландцы любят свои планы. Эксперт по продуктивности Лаура Вандеркам предлагает оставить в календаре несколько пустых мест — на обед, перерыв, прогулку или безделье.

Если вы любите плыть по течению, вы, вероятно, сделаете то, что делаю я, и при каждой возможности получите моменты никсена. Мои любимые места — зоны ожидания (например, у врача), общественный транспорт или скамейки в парке.

CNN: Люди в Соединенных Штатах живут в обществе, помешанном на продуктивности, но вы обнаружили, что включение никсена в рабочий день, то есть выполнение меньшего количества за меньшее количество часов, на самом деле может повысить продуктивность.Как так?

Mecking: Мы понимаем, что нашим телам нужно время от времени отдыхать. Но мы почему-то ожидаем, что наш мозг будет работать без пауз, а это не рационально. Потому что через некоторое время наш мозг перестает взаимодействовать, и время, потраченное на работу, будет потрачено зря.

Лучше сделать перерыв, что-нибудь поесть, какое-то время ничего не делать. Да, это было бы время, отнятое у работы. Но это также позволит нам работать лучше и в конечном итоге повысит производительность, а также повысит качество работы.

CNN: Почему лежа по-прежнему задействует больше частей мозга, чем выполнение задачи? Расскажите о «режиме сети по умолчанию».

Mecking: Сеть в режиме по умолчанию — это особая нейронная сеть в мозгу, которая подключается к сети или включается в аппарате фМРТ только тогда, когда мы ничего не делаем. Насколько я понимаю, когда мы вовлечены в задачу, наш мозг направляет энергию на области, ответственные за выполнение этой задачи. Дело не в том, что наш мозг работает меньше, он просто более сосредоточен.

Но когда мы ничего не делаем, активизируется совершенно другая, более сложная часть, которая соединяет разные области мозга.

Исследователи думают, что именно поэтому у нас есть лучшие идеи не тогда, когда мы сосредоточены на решении проблемы, а когда мы делаем что-то совершенно не связанное с проблемой, например, принимаем душ или ванну, или идем на прогулку.

CNN: Вы заметили, что наша зависимость от технологий означает, что мы никогда ничего не делаем. Как нам нужно изменить наше отношение к технологиям, чтобы заниматься никсеном?

Mecking: Технологии могут быть прекрасными, но они также проникают в нашу работу — с нами можно связаться в любое время дня и ночи — и в свободное время, где мы можем постоянно развлекаться, если захотим.

Многие люди используют приложения, чтобы ограничить свое экранное время, используя технологии для управления технологиями, но другой вариант — адаптировать свою среду, чтобы у вас было место для размещения телефона, чтобы он не постоянно был рядом с вами или не окружал себя вещами, которые не связаны с технологиями, как книги, и не ограничивают количество используемых вами приложений или профилей в социальных сетях.

CNN: Как мы справляемся со стыдом, который испытывают некоторые из нас, когда мы не работаем более продуктивно, или с чувством вины, которое мы можем испытать, если берем тайм-аут для Никсена?

Mecking: Важно не бороться с этим или думать, что я не должен чувствовать себя виноватым из-за этого, что может привести к чувству вины из-за чувства вины.Просто примите то, что мы чувствуем себя виноватыми, и попробуйте посидеть с этим некоторое время и посмотреть, что произойдет.

Он проходит после того, как мы немного помечтаем и увидим, что чувствуем себя более расслабленными? Эксперт по продуктивности Крис Бейли утверждает, что мы чувствуем себя виноватыми, когда наши действия не соответствуют нашим ценностям, и что решение проблемы вины может заключаться в том, чтобы научиться ценить бездействие и расслабление.

CNN: Какое исследование вы освещаете о том, что мы предпочли бы поразить себя электрическим током, чем бездействовать?

Mecking: Это было исследование, проведенное в 2014 году Тимоти Уилсоном, который обнаружил, что многие люди, когда им предоставляется выбор между сидением в комнате и бездействием и легким поражением электрическим током, предпочитают шокировать себя, чем испытывать любой вид скуки или праздности.Большинство людей, которые решили устроить себе шок, были мужчинами — меня это совершенно не удивляет.

CNN: Вы утверждаете, что никсен на самом деле является нашим «состоянием по умолчанию», даже несмотря на то, что мы все, кажется, пристрастились к избыточному расписанию. Как так?

Мекинг: Парадоксально, но оба могут быть правильными. Первым людям приходилось выживать в суровых условиях, которые включали тяжелую работу — охоту, сбор пищи, приготовление ее к употреблению, приготовление пищи, подготовку и починку одежды, изготовление инструментов и т. Д.Но в то же время люди — совершенно ленивый вид: исследование показало, что, если у них есть выбор — подняться по лестнице или подняться на лифте, угадайте, что выберет большинство людей? Да, лифт. И это связано с экономией энергии.

Обычно мы не хотим работать без необходимости. Но социальные ожидания в сочетании с современной экономикой и технологиями объединились, чтобы дать нам ощущение, что мы должны работать, составлять графики, планировать, делать что-то все время.

CNN: Вы пишете, что голландская культура может быть особенно изменена до никсена по разным причинам, включая высокое качество жизни.Но у них также есть такая поговорка: «Просто будь нормальным, это достаточно безумно». Вы можете объяснить?

Mecking: Doe normaal (делать нормально) — это то, с чем вы часто сталкиваетесь здесь, и обычно говорят в ситуациях, когда люди воспринимаются как хвастовство или слишком открыто демонстрируют свои эмоции. Несмотря на то, что голландцы считаются невероятно индивидуалистической нацией, соблюдение правил, сотрудничество и «meedoen» (содействие) невероятно важны для них — более важны, чем индивидуальный успех или достижения.

CNN: Можете ли вы объяснить «учиться жить на двух скоростях»?

Mecking: Идея niksen заключается не в том, чтобы продать все, что у вас есть, и отправиться жить в пустыню. Напряженная жизнь по-прежнему может быть очень хорошей, счастливой жизнью, наполненной значимыми моментами с друзьями, семьей, работой и, возможно, хобби. А современная жизнь предлагает множество удивительных возможностей для развлечений и веселья.

А в некоторых ситуациях просто нужно много работать. Когда вы имеете дело с чрезвычайной ситуацией, вы не говорите: «Извините, вам нужно какое-то время ничего не делать».»

Таким образом, будут моменты, когда вы будете перегружены до предела, но также должны быть моменты, когда у вас будет время расслабиться, сесть, почитать книгу или ничего не делать. когда действовать медленно.

Что действительно нужно, чтобы делать хорошо и одновременно делать добро

Вкратце об идее

Проблема

Корпорации вынуждены отказаться от своей целеустремленной погони за финансовой выгодой и уделять больше внимания своему влиянию на общество.Но как компания может уравновесить эти два фактора?

Исследование

Авторы изучили компании по всему миру, которые одновременно преследуют финансовые и социальные цели. Они обнаруживают, что успешные из них привносят в свою основную организационную деятельность приверженность как экономической, так и социальной ценности.

Решение

Компании, которые хотят преуспевать и творить добро, должны сосредоточиться на четырех ключевых методах управления: постановка и мониторинг двойных целей; структурирование организации для поддержки обеих целей; наем и общение сотрудников, чтобы они их приняли; и практиковать двойственное лидерство.

Корпорации подталкивают к изменениям — уменьшить их целеустремленную погоню за финансовой прибылью и уделять больше внимания своему влиянию на сотрудников, клиентов, сообщества и окружающую среду. Корпоративной социальной ответственности со стороны уже недостаточно, и давление исходит с разных сторон: растущие и неприемлемые уровни неравенства, растущие доказательства того, что последствия изменения климата будут разрушительными, осознание инвесторами этой краткосрочной прибыльности и долгосрочной устойчивость иногда вступают в конфликт.По этим причинам все большее число руководителей бизнеса теперь понимают, что они должны преследовать как финансовые, так и социальные цели.

Однако изменить ДНК организации чрезвычайно сложно. Как может компания, всегда ориентированная на прибыль, уравновесить две цели? Это требует изменения существующей бизнес-модели. Неудивительно, что исследователи постоянно находили, что компании быстро отказываются от социальных целей в поисках прибыльности.

Социальные и финансовые цели Grameen Veolia Water неизбежно вступали в конфликт.

Тем не менее, некоторые предприятия успешно используют и то, и другое. Например, американская компания по производству верхней одежды Patagonia, которая изначально уделяла приоритетное внимание финансовым целям, со временем стала более серьезно относиться к социальным благам. Другие начали с социальных целей, но должны зарабатывать деньги, чтобы выжить. Grameen Bank, микрокредитор из Бангладеш, получивший Нобелевскую премию, является ярким примером. Мы потратили десять лет на изучение того, насколько успешны предприятия, ориентированные на общество, и то, что мы узнали из глубоких качественных исследований и количественного анализа, может оказаться полезным для традиционных компаний, которые хотят преследовать двойную цель.

Наше исследование показывает, что у успешных компаний двойного назначения есть следующее общее: они используют подход, который мы называем гибридной организацией, , который включает четыре рычага: постановка и мониторинг социальных целей наряду с финансовыми; структурирование организации для поддержки деятельности, ориентированной как на социальную, так и на финансовую направленность; наем и общение сотрудников, чтобы охватить и то, и другое; и практиковать двойственное лидерство. Взятые вместе, эти рычаги могут помочь компаниям развивать и поддерживать гибридную культуру, давая лидерам инструменты для продуктивного управления конфликтами между социальными и финансовыми целями, когда они возникают, повышая шансы на успех.

Постановка целей, мониторинг прогресса

Компаниям двойного назначения необходимо ставить цели как в финансовом, так и в социальном измерении и на постоянной основе отслеживать результаты.

Постановка целей.

Хорошо сформулированные цели — важный инструмент управления. Они сообщают о том, что важно, и могут выделить, что работает, а что нет. Эти цели должны выходить за рамки простого стремления прояснить двойную цель компании для сотрудников, клиентов, поставщиков, инвесторов и регулирующих органов.Компаниям, возможно, придется поэкспериментировать, чтобы найти подходящую для них модель постановки целей — чему Grameen Veolia Water удалось добиться, постоянно корректируя свою деятельность в соответствии с четко сформулированными целями.

Компания, поставляющая безопасную воду в Бангладеш, была основана в 2008 году как совместное предприятие между Grameen Bank и поставщиком услуг водоснабжения Veolia. Компания Veolia, которая традиционно работает по государственным контрактам, признала, что в то время местные власти не отвечали за обеспечение питьевой водой сельских районов.Партнерство было направлено на восполнение этого пробела. Правление компании с самого начала поставило перед новым бизнесом две цели: обеспечить жителей деревень Голмари и Падуя безопасной и доступной питьевой водой в долгосрочной перспективе и поддерживать операции за счет продаж, не полагаясь на гранты.

Эти две цели вступили в конфликт. Когда менеджеры осознали, насколько сложно будет выйти из бюджета, даже если они будут продавать воду только бедным сельским домохозяйствам по очень низкой цене, они разработали новый вид деятельности, приносящий доход: продажу воды в кувшинах школам и предприятиям в близлежащих городских районах.На этом этапе могло возникнуть соблазн сосредоточить внимание и ресурсы на прибыльном новом сегменте рынка за счет первоначального. Но лидерство не сдвинулось с места. Четко сформулированная социальная цель предприятия напомнила членам совета директоров и менеджерам, что городские продажи предназначены для субсидирования деревенских продаж. В конечном итоге первые составляли половину доходов компании, помогая Grameen Veolia Water добиваться своей социальной цели.

Эта статья также встречается в:

Не существует единой инструкции для постановки социальных целей.Но наши исследования указывают на два практических правила. Во-первых, проведут исследование. Часто лидеры пытаются ставить цели, не развивая глубокого понимания конкретных социальных потребностей, которые они стремятся удовлетворить, или того, как они могли способствовать накоплению проблем в прошлом. Так же, как они проводят исследования рынка для выявления возможностей получения прибыли, они должны изучать эти социальные потребности. В их исследованиях должны участвовать предполагаемые бенефициары, а также другие заинтересованные стороны и эксперты.

До начала операций компания Grameen Veolia Water провела серьезное исследование, чтобы понять проблемы воды в Бангладеш, опросив государственных чиновников, экспертов в области здравоохранения и водных ресурсов, а также общественные организации.Руководители обнаружили, что некоторые сельские жители страдают не только от питьевой поверхностной воды, загрязненной бактериями (первоначальное предположение исследователей), но и от питьевой воды из колодцев, построенных в 1980-х годах. Некоторая вода из колодцев, хотя и прозрачная и безвкусная, естественно была загрязнена мышьяком и являлась основным источником рака у взрослых и когнитивных нарушений у детей. Эта информация побудила компанию сосредоточить свою деятельность в Голмари и Падуе, которые пострадали от обоих источников заражения.Таким образом, компания определила свою цель — обеспечить постоянный доступ к чистой воде для всех жителей этих деревень.

Во-вторых, устанавливает ясные и устойчивые цели (хотя их, возможно, придется обновлять в свете меняющейся среды). Воздействие было бы ограниченным, если бы жители села потребляли чистую воду всего несколько лет; чтобы добиться значительных положительных изменений в своем здоровье, им потребуется доступ к чистой воде на протяжении десятилетий.

Мониторинг прогресса.

Не менее важно, чем постановка целей, определить и адаптировать ключевые показатели эффективности (KPI) для измерения достижения конкретных целей, будь то финансовых или социальных.Хотя мы знаем, как измерять продажи, рост доходов и рентабельность активов, в настоящее время не существует общепринятых показателей для многих социальных целей (хотя в измерении воздействия на окружающую среду был достигнут больший прогресс). Тем не менее, можно успешно установить как финансовые, так и социальные KPI. Наше исследование показало, что компании преуспевают, тратя много времени и усилий на разработку управляемого количества отслеживаемых показателей в процессе постановки целей и регулярно пересматривая их, чтобы оценить их постоянную актуальность и адекватность.

В Grameen Veolia Water менеджеры консультировались с членами сельских сообществ, которым они стремились обслуживать, и с академическими экспертами, прежде чем формализовать четыре ключевых показателя эффективности: коэффициент самофинансирования компании (ее способность финансировать запланированные инвестиции из собственных ресурсов), количество сельских жителей с доступом к его услугам, степенью проникновения в сельскую местность и уровень регулярного потребления в сельской местности (который отражает как финансовые, так и социальные показатели). Четыре числа обновляются ежемесячно для мониторинга операций, и совет директоров обсуждает их ежеквартально для принятия стратегических решений.

Обучающий образ мышления важен для разработки и использования ключевых показателей эффективности. Готовность экспериментировать и меняться на основе собственного или чужого опыта помогает предприятиям лучше понять социальные проблемы и способы их решения. Подход Димаги к настройке показателей социального воздействия иллюстрирует это мышление. Компания Dimagi, основанная в 2002 году и возглавляемая одним из соучредителей Джонатаном Джексоном, предоставляет программное обеспечение, которое НПО и правительства могут использовать для разработки мобильных приложений для медицинских работников в развивающихся странах.Сначала основным социальным показателем Dimagi было количество активных пользователей, которое должно было указывать на то, на скольких людей технология повлияла положительно. Джексон надеялся улучшить этот показатель, потому что он не мог отличить тех, кто действительно использовал данные для улучшения предоставления услуг пациентам, и тех, кто собирал, но ничего не делал с ними.

Компания сформировала специальную команду для уточнения социальных KPI. После исследования команда создала метрику — «месяцы активности сотрудников» — для измерения количества поставщиков медицинских услуг, которые фактически применяют технологию Dimagi, и внедрила внутренние системы данных для отслеживания метрики по всем проектам.Но вскоре Джексон понял, что это тоже было ошибкой, потому что результат был вне контроля Dimagi: то, как работники использовали программное обеспечение, больше зависело от действий клиентов Dimagi — НПО и правительств, — чем от самих себя.

После обращения к другим социальным предприятиям за советом, Джексон вернулся к количеству активных пользователей в качестве основного социального барометра компании, но объединил его с новой структурой — группой оценки воздействия, — которая сосредоточилась на качественном ежеквартальном анализе и обсуждениях воздействия. всех проектов.Эти обзоры гарантируют, что команда не уделяет чрезмерного внимания количественным аспектам проекта (доход, затраты, сроки завершения), но также исследует эффективность предоставления услуг и способы их улучшения, чтобы лучше поддерживать непосредственных медицинских работников. Команда также обсуждает косвенные формы воздействия, такие как помощь организациям в оценке их готовности к оцифровке.

Каждая еда, которую Revolution Foods продает школе, создает ценность обоих видов.

Другие успешные компании также дополняют KPI глубокими качественными оценками своего социального воздействия.Например, бразильская инвестиционная компания Vox Capital наняла Джессику Сильву Риос, руководителя, занимающегося пониманием и измерением ее воздействия, и недавно сделала ее своим полноправным партнером. Некоторые компании также используют внешние социальные индикаторы, разработанные независимыми НПО, такими как Global Reporting Initiative, Совет по стандартам устойчивого учета и B Lab. Например, Vox Capital отслеживает, является ли его рейтинг в Глобальной рейтинговой системе Impact Investing выше среднего по сравнению с другими фондами на развивающихся рынках, и соответственно корректирует комиссионные сборы с инвесторов.

Структурирование организации

Практически невозможно добиться успеха в финансовом и социальном плане в долгосрочной перспективе, если компания не предназначена для поддержки обоих. Для достижения эффективного дизайна необходимо подумать о том, какие виды деятельности организации создают экономическую ценность, а какие — социальную, как эти виды деятельности соотносятся друг с другом и как вы попытаетесь их сбалансировать.

Согласование деятельности и структуры.

Некоторые виды деятельности создают одновременно социальную и экономическую ценность.Другие создают преимущественно одну ценность. Для действий, которые создают оба вида, обычно имеет смысл интегрированная организационная структура. В противном случае действиями лучше всего управлять отдельно.

Revolution Foods, основанная в 2006 году Кристин Ричмонд и Кирстен Тоби, предоставляет питательные обеды студентам с низким доходом в Соединенных Штатах. Ричмонд и Тоби создали компанию для социальных целей, став свидетелями того, как плохое питание сдерживает детей в школах с недостаточным финансированием.Каждый раз, когда они продают в школу здоровую еду, происходят две вещи: они улучшают здоровье ребенка и зарабатывают деньги. Таким образом, их основная деятельность создает ценности обоих видов. В результате они выбрали интегрированную структуру с одним менеджером, отвечающим за операционную эффективность, рост бизнеса и содействие благополучию детей. Менеджеры по работе с клиентами часто привлекают студентов к обучению питанию (напрямую или через общественные организации), знакомят их с новыми продуктами и собирают их отзывы о вкусовых качествах.Принятие здоровой пищи улучшает здоровье студентов в долгосрочной перспективе и в то же время поддерживает продажи.

Напротив, французская компания ENVIE со временем поняла, что ей необходимо разделить два вида деятельности. Основанная в 1984 году, она преследовала цель реинтеграции длительно безработных людей на рынок труда путем найма их по двухлетним контрактам для сбора и ремонта бывшей в употреблении техники для продажи в магазинах подержанных вещей. Компания также предоставляет поддержку и обучение тому, как ремонтировать бытовую технику, как искать работу, как составлять резюме и как проходить собеседование.Перепродажа бытовой техники создает экономическую ценность. Обучение, направленное на повышение способности людей находить работу за пределами ENVIE, создает социальную ценность, но не делает компанию более прибыльной — фактически, увеличивает расходы.

В первые годы сотрудников просили выполнять две задачи: давать бенефициарам техническое руководство о том, как ремонтировать или демонтировать бытовую технику (экономическая ценность) и оказывать им социальную поддержку (социальная ценность). Однако было сложно найти руководителей, обладающих как социальными, так и техническими знаниями.Даже когда у них было и то, и другое, руководители изо всех сил пытались сбалансировать два аспекта своей работы. Соответственно, основатели ENVIE решили создать отдельные организационные подразделения, одно для социальной поддержки, а другое для ремонта, которые будут контролироваться социальными работниками и техническими экспертами соответственно. Это повысило эффективность компании в создании обоих видов стоимости.

Создание переговорных площадок.

Проблема в том, что напряжение неизбежно возникает — особенно в дифференцированных структурах.Оставленные без присмотра, они могут остановить организацию. Поучительный пример дает боливийский микрокредитор Banco Solidario. В 1990-е годы постоянное недовольство и борьба между банкирами (озабоченными гонорарами и эффективностью) и социальными работниками (озабоченными доступностью кредитов и средствами к существованию микропредпринимателей) по существу заморозили компанию. Кредитные специалисты уходили налево и направо, количество активных заемщиков резко упало, а норма прибыли упала. Мы обнаружили, что успешные компании двойного назначения избегают такого паралича, дополняя традиционные организационные структуры механизмами для выхода на поверхность и преодоления напряженности.Эти механизмы не снимают напряженность — скорее, они раскрывают ее, позволяя сотрудникам активно обсуждать компромиссы между созданием экономической ценности и созданием социальной ценности. Такое обсуждение обеспечивает мощный предохранительный клапан и может ускорить эффективное разрешение.

Рассмотрим Vivractif, еще одну французскую компанию по интеграции рабочих мест. Основанная в 1993 году, она нанимает и обучает длительно безработных на предприятиях по переработке отходов. Лица, ответственные за достижение той или иной цели в компании, часто не сходились во взглядах.В то время как руководители производства управляли работниками в соответствии с целевыми показателями утилизации, социальные работники стремились увести их с работы для наставничества и обучения поиску работы. Компания организовывала ежеквартальные встречи между двумя группами, чтобы они могли обсудить прогресс каждого бенефициара и обсудить вопросы координации. Совместное планирование работ позволило как разделить важные сроки (например, для коммерческих поставок или социальных тренингов), так и найти совместные решения для конфликтов планирования. Это повысило производительность и способствовало достижению социальных целей компании.

Пространства для переговоров могут быть успешными и в крупных компаниях. В одном транснациональном кооперативном банке со штаб-квартирой в Европе лица, принимающие решения, представляющие каждый из местных отделений, коллективно принимают стратегические решения только после повторяющихся дебатов, в ходе которых различные группы сотрудников несут ответственность за отстаивание социальных или финансовых целей организации. Когда люди говорят о проблемах, назначенные им роли предотвращают перерастание напряженности в личные.

Наем и общение сотрудников

Для того, чтобы в ДНК организации была сосредоточена двойная цель, необходимы сотрудники с общими ценностями, поведением и процессами. Наем и социализация имеют решающее значение для этого.

Наем.

Сотрудники компании, преследующей двойные цели, обычно добиваются успеха, когда понимают и связаны как с бизнесом, так и с социальной миссией. Мы видели, как компании мобилизуют таких людей, набирая профили трех типов: гибридные, специализированные и «чистый лист».”

Гибрид. Такие люди способны понимать проблемы в обоих лагерях и могут общаться с сотрудниками и другими заинтересованными сторонами любой ориентации.

Жан-Франсуа Коннан — хороший тому пример. Он был принят на работу в конце 1980-х годов в Adecco, одну из крупнейших временных рабочих групп в мире, потому что он имел подготовку в области промышленного обслуживания и человеческих ресурсов, а также опыт работы в качестве учителя и наставника для молодежи из групп риска.Компания наняла его, чтобы помочь решить давнюю проблему: большое количество временных рабочих не обладали высокой квалификацией. Коннан сыграл ведущую роль в создании дочерней компании двойного назначения для Adecco, которая помогает длительно безработным повторно выйти на рынок труда, нанимая их на временные рабочие места. Его опыт позволяет ему беспрепятственно взаимодействовать с руководителями и корпоративными клиентами Adecco, а также с местными партнерами (такими как некоммерческие организации, занимающиеся наставничеством молодежи) и теми, кому они стремятся служить. Теперь он руководитель отдела ответственности и социальных инноваций компании.

Но гибридные сотрудники не всегда доступны и не всегда подходят лучше всего. Корпорации двойного назначения часто нанимают специализированных специалистов, что позволяет им использовать глубокие знания и сети в каждой области. Основная слабость этого подхода заключается в том, что он с большей вероятностью приведет к конфликту между группами, которые могут не понимать нормы, словари и ограничения друг друга, особенно если организация отделяет экономическую деятельность от социальной. В результате напряженность и текучесть кадров в этих компаниях обычно выше, чем в компаниях с интегрированной структурой, что отрицательно сказывается на чистой прибыли.

Чтобы смягчить это в Dimagi, Джексон объясняет первостепенную важность социальной цели организации в своем самом первом разговоре о найме с техническим экспертом (например, разработчиком программного обеспечения). После приема на работу он создает возможности для эксперта узнать о социальном бизнесе посредством официальных переговоров, неформального взаимодействия в офисе и даже личных полевых исследований в малообеспеченных сообществах, с которыми работает Димаги. Vox Capital также нанял менеджеров с техническими возможностями (такими как управление фондами) и не имеющими опыта работы в среде, движимой социальной миссией.Тем не менее, он систематически проверяет соискателей на их способность принять гибридную культуру компании и, таким образом, адаптироваться к ней.

Когда компании нанимают чистых человек, которые не имеют опыта ни в бизнесе, ни в социальном секторе, они направляют их на работу начального уровня и помогают им приобрести двойные ценности и навыки. Боливийская микрокредитная компания Los Andes S.A. Caja de Ahorro y Préstamo, основанная в 1995 году, применила этот подход, нанимая выпускников университетов, практически не имеющих профессионального опыта, для работы в качестве кредитных менеджеров.Было ощущение, что они с большей готовностью примут гибридную организационную культуру, чем опытные сотрудники. Конечно, у этого подхода есть ограничения. Прием в организацию неопытных сотрудников может снизить производительность. Это также требует значительных вложений в обучение.

Хотя очевидно, что стратегии найма должны быть адаптированы к конкретным потребностям персонала, мы заметили, что гибридные сотрудники, как правило, особенно хорошо подходят для руководящих и координационных должностей; специалисты могут внести полезный вклад в качестве менеджеров среднего звена в дифференцированные структуры; и чистые доски лучше всего подходят для работы начального уровня, где обучение не будет слишком сложным.

Социализация.

Когда люди попадают на борт, их общение может стать непростой задачей. Каждый сотрудник должен понимать, ценить и в той или иной форме способствовать достижению финансовых и социальных целей.

Формальные подходы к социализации могут включать общекорпоративные мероприятия, такие как ежегодные общие собрания и выездные семинары, на которых объясняются, обсуждаются, оцениваются и рассматриваются двойные цели и ценности. Специальные тренинги могут напоминать сотрудникам, особенно тем, кто специализируется только в одном секторе, о взаимосвязанности деятельности, приносящей доход, и деятельности, создающей социальную ценность.Программы слежки за работой и другие формы практического обучения также могут целенаправленно объединять разные группы. Социальные работники Vivractif проводят не менее одного дня в году вместе со специалистами по переработке вторсырья, и наоборот, чтобы каждый мог узнать и заново узнать о компании с другой точки зрения.

Другой пример — мексиканская компания Oftalmología salauno, основанная в 2011 году Хавьером Охуйсеном и Карлосом Орельяной для предоставления высококачественной и недорогой офтальмологической помощи людям, которые иначе не могут себе это позволить.Хотя пара рассматривала экономические цели и социальные цели как взаимосвязанные, они заметили, что некоторые врачи сосредоточились только на уходе за пациентами, а некоторые менеджеры считали только затраты. Поэтому они сформулировали набор основных принципов и поделились ими на однодневном тренинге для всех сотрудников, который прояснил взаимосвязь финансовых и социальных аспектов компании и дал сотрудникам общий язык для обсуждения напряженности. Позже Охуйсен и Орельяна организовали такие занятия для новых сотрудников и продолжают усиливать содержание обучения в повседневном общении.

Пространства для переговоров также могут быть ценными возможностями неформальной социализации. В Vox Capital еженедельный временной интервал позволяет любому задать вопрос, если он или она считает, что практика компании не соответствует миссии и ценностям организации или является свидетелем финансовых и социальных компромиссов. Сотрудники не избегают острых тем. Некоторые спрашивали, достаточно ли в его инвестиционном портфеле подчеркивается социальная миссия компаний, в то время как другие сомневались, является ли подход компании к привлечению капитала этичным.

Такие разговоры подтолкнули соучредителя Даниэля Иззо к критическому осмыслению принципов Vox. «Сначала я подумал: это не имеет значения, пока [инвесторы] не имеют права голоса в том, что мы делаем», — говорит он. «Но потом кто-то спросил:« Не могли бы вы взять в качестве инвестора наркобарона? »Конечно, нет. Итак, есть линия. Но где это нарисовать? Вы берете деньги у компаний, причастных к коррупционным скандалам в Бразилии? Или от сыновей и дочерей топ-менеджеров этих компаний? »

Точно так же Бернардо Бонжан, основавший в 2012 году бразильскую микрофинансовую организацию Avante, организовал ежемесячный завтрак, на котором сотрудники могли собираться вместе и задавать ему вопросы.Он также делится своими мыслями в письмах к сотрудникам, обсуждая все, от ключевых показателей эффективности компании до своих опасений относительно движения денежных средств в ближайшие месяцы. Охуйсен и Орельяна повесили плакаты, демонстрирующие матрицу четырех основных принципов Oftalmología salauno — приверженность, обслуживание, охват и ценность — в каждом конференц-зале. Они могут ссылаться на эти принципы, когда возникают моменты принятия решений, поддерживая общий язык среди сотрудников.

Чтобы побудить сотрудников задавать вопросы, важно создать среду, в которой люди будут чувствовать себя в безопасности, поднимая спорные вопросы.И когда сотрудники видят изменения в мышлении и процессах в результате этих обсуждений, они знают, что то, что они говорят, ценится.

События и беседы — не единственный способ общения сотрудников. Повышение по службе и вознаграждение также важны. В упомянутом выше многонациональном кооперативном банке для повышения до генерального директора местного филиала требуется отличное развитие бизнеса, снижение затрат и получение прибыли, а также демонстрация четкой приверженности социальным целям компании и готовности к совместной работе.Один кандидат на повышение прокомментировал: «Я видел, как многие выдающиеся люди терпят неудачу, потому что они недостаточно разделяют наши ценности».

Vox Capital, как и несколько других исследованных нами компаний, основывает индивидуальные бонусы как на финансовом, так и на социальном уровне. Кроме того, Иззо ясно, что он не хочет, чтобы экономическое неравенство, которое Vox пытается исправить в Бразилии, воспроизводилось внутри самой компании, поэтому максимальная разница между самой высокой и самой низкой заработной платой и бонусами сотрудников ограничена значением, кратным 10.(По данным Института экономической политики, в США в 2017 году среднее соотношение вознаграждения генерального директора к работнику составляло 312: 1.) Другие компании, такие как Revolution Foods, используют долевую собственность для мотивации сотрудников и повышения их приверженности двойному представление. Любой штатный сотрудник может стать акционером через опционы на акции. Ричмонд и Тоби считают, что совместное владение с сотрудниками, многие из которых живут в малообеспеченных сообществах, которые обслуживает компания, является неотъемлемой частью их социальной миссии.

Практика двойного лидерства

Лидеры должны управлять напряжением, которое неизбежно возникает на пути к достижению двойных целей. Эти противоречия часто связаны с конкуренцией за ресурсы и расхождением во взглядах на то, как достичь этих целей. Лидеры должны подтверждать, воплощать и защищать как финансовую, так и социальную сторону, а также активно устранять напряженность.

Принятие решений.

Стратегические решения должны преследовать двойную цель. В то время как цели отражают устремления, решения являются реальным свидетельством приверженности лидеров достижению конкретных целей.Опыт Франсуа-Гислена Морийона и Себастьяна Коппа является хорошим примером.

Morillon и Kopp создали Veja в 2004 году, чтобы продавать кроссовки, произведенные в рамках справедливой торговли и экологически безопасных условий, в небольших кооперативах в Бразилии. Когда они поняли, что на рекламу приходится 70% стоимости кроссовок типичного крупного бренда, они приняли смелое решение не размещать рекламу вообще. Это позволило им продавать кроссовки по цене, сопоставимой с тем, что просили их более крупные конкуренты, несмотря на то, что производственные затраты были в пять-семь раз выше.Чтобы компенсировать отсутствие традиционной рекламы, компания установила стратегические партнерские отношения с модными брендами высокого класса, такими как agnès b. и Madewell, а также такие магазины, как Galeries Lafayette, для увеличения воздействия средств массовой информации, увеличения продаж и повышения прибыльности.

Сначала клиенты Veja — обувные магазины, привыкшие продавать кроссовки основных брендов — были настроены скептически. Поэтому Veja обучила продавцов рассказывать им о преимуществах своего продукта для людей и окружающей среды. Клиенты и СМИ теперь рассматривают решение об отказе от рекламы как свидетельство приверженности основателей своим социальным целям, что в конечном итоге дает компании социальный эффект и делает ее прибыльной.

Morillon и Kopp также решили сдержать рост компании, несмотря на растущий потребительский спрос в США. Они отказались снизить свои стандарты справедливой торговли и защиты окружающей среды, чтобы продавать больше обуви. Вместо этого они решили установить производственные цели в соответствии с возможностями своих партнеров по справедливой торговле, в то же время тесно сотрудничая с ними для увеличения этой мощности, обеспечивая темпы роста, совместимые с финансовой устойчивостью. Это решение продемонстрировало, в частности, сотрудникам искреннюю приверженность руководителей Veja их двойным целям.Принимая смелые решения, соучредители не только подчеркивали приоритеты компании, но и создавали условия для их достижения. Они также показали, что можно избежать одной из самых распространенных ловушек для компаний двойного назначения: отдавать приоритет прибыли обществу, когда давление растет.

Veja смело решила отказаться от рекламы, что сделало свои кроссовки доступными.

Распределение прибыли — еще одна важная область принятия стратегических решений. Дивиденды могут быть ограничены, чтобы финансовые цели не затмевали социальные.При основании Oftalmología salauno Охуйсен и Орельяна пообещали реинвестировать 100% своей прибыли в течение как минимум семи лет, поэтому выбранные ими инвесторы — фонд социального воздействия, Всемирный банк и частный фонд управления благосостоянием — знали, что никаких дивидендов не будет. получать оплату в течение этого времени. Охуйсен объясняет: «Наши инвесторы в конечном итоге ожидают как финансовой, так и социальной отдачи от своего капитала. Но согласованность между нами в отношении реинвестирования прибыли для улучшения и роста нашей сети офтальмологических клиник помогла гарантировать, что финансовые цели не превалируют над нашими социальными целями.”

Включение доски.

В успешных гибридных компаниях члены совета директоров служат блюстителями двойной цели. Таким образом, они должны коллективно предложить сочетание деловой и социальной экспертизы. Разнообразие в совете директоров важно для привлечения внимания организации как к социальным, так и к финансовым целям, но при этом увеличивает риск конфликта, потому что члены с разными точками зрения с большей вероятностью будут отличаться в выборе наилучшего курса действий. Мы видели, как некоторые компании испытывали почти парализующий кризис управления, когда члены совета директоров с социальными и коммерческими взглядами и с аналогичным уровнем влияния категорически не соглашались.

Тем не менее, другим компаниям удалось избежать таких кризисов, потому что председатель или исполнительный директор систематически устраняли пробелы между двумя группами. Способствуя регулярному взаимодействию и обмену информацией между ними, такие лидеры помогли группам развить взаимопонимание. Вспомним дочернюю компанию, основанную Жан-Франсуа Коннаном в Adecco. Он пригласил представителей известных местных некоммерческих организаций присоединиться к совету директоров в качестве миноритарных акционеров, что позволило компании воспользоваться их социальным опытом, связями и легитимностью и помочь защитить социальную миссию компании.Благодаря своему гибридному опыту Коннан оказался в хорошей позиции, чтобы преодолеть разрыв между двумя группами директоров, укрепляя точки соприкосновения, постоянно напоминая каждому о важности другого.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Некоторые основные препятствия на пути к организации двойного назначения находятся вне контроля компании. Главный из них заключается в том, что бизнес-экосистема по-прежнему настроена таким образом, чтобы уделять первоочередное внимание созданию благосостояния акционеров. Global Reporting Initiative, Совет по стандартам устойчивого учета и B Lab, среди прочих, предприняли шаги для преодоления некоторых из этих препятствий.Каждый из них создал показатели для отслеживания влияния компаний на жизнь сотрудников и клиентов, обслуживаемые сообщества и окружающую среду, предоставляя организациям ориентиры. На карту поставлено обеспечение того, чтобы компании не выбирали социальные области исходя из удобства.

Однако рейтинговые агентства

— это лишь одна часть экосистемы. Несмотря на то, что в настоящее время происходят и другие изменения, такие как предоставление юридического статуса общественно-полезным корпорациям в Соединенных Штатах, общественным интересам в Соединенном Королевстве и società в Италии — правила, образовательные стандарты, инвестиционные модели и нормы, которые регулируют производство экономической стоимости и социальной ценности по-прежнему в основном отличны друг от друга.По мере того, как все большее число компаний занимается гибридной организацией, системы, поддерживающие бизнес, также нуждаются в изменении.

Но изменить организации и окружающую их экосистему сложно. Компании должны бороться с инерцией унаследованных способов мышления и поведения. Компромиссы и противоречия неизбежны, и успех более вероятен, когда лидеры обращаются к ним лицом к лицу. Выделенные нами четыре рычага призваны помочь.

Версия этой статьи появилась в номере за март-апрель 2019 г. (стр.124–133) из Harvard Business Review .

классов — Центр социального воздействия Балларда

На различных факультетах проводятся занятия по социальным инновациям, начиная от вводных и заканчивая дипломными работами. Если вы хотите узнать больше, запишитесь на консультацию.

Курсы Ballard Center

Ниже приведены несколько примеров занятий, специально предлагаемых Центром Балларда, чтобы помочь студентам научиться Творить добро. Лучше. Многие из этих классов соответствуют требованиям для ряда различных программ и специальностей в университетском городке.@

MSB 375 — Социальное влияние: лучше творите добро (3,0 балла; осень / зима)

Курс «Влияние на общество: делай добро лучше» помогает студентам всех специальностей открыть для себя различные способы участия в социальных инновациях (например, создание социального предприятия, работа в некоммерческой организации, волонтерство и т. Д.), Развить навыки для критического анализа социальных предприятий. и составьте индивидуальный план того, как жить целеустремленной жизнью.Это основополагающий курс Центра Балларда по социальному воздействию.

«Первокурсник, мне понадобилась пара дополнительных кредитов, и я записался на курс управления бизнесом 375, который в то время я думал, что это маркетинговый класс. Я был разочарован, узнав, что это был курс «Делай добро лучше», проводимый Центром Балларда. Тем не менее, «Делай добро лучше» оказался самым впечатляющим занятием в моей студенческой карьере. Я не только уговорил троих своих соседей поработать в Центре Балларда, но и полностью изменил мой подход к образованию и обслуживанию.+

MSB 381R — Социальные лекции (1,0 балла) Осень / Зима

Приходите послушать, как различные социальные новаторы обсуждают свои пути к улучшению мира. +

MSB 492R / Раздел 1 — Стажировка с социальным воздействием (3.0 баллов) Осень / Зима

Преподаваемая Джилл Пиачителли, программа SIP — это программа стажировок на территории кампуса Баллард-центра, которая позволяет студентам работать над семестровыми проектами ведущих социальных инновационных организаций. Чтобы узнать больше и подать заявку, нажмите здесь. Доступно только осенью и зимой. Возможен зачет по окончании учебы. Для получения дополнительной информации обратитесь к координатору стажировки в вашем колледже.

MSB 481 — Расширенное социальное воздействие (2.0 кредитов) Зима

Этот курс знакомит студентов с новым набором моделей финансирования, используемых для развития устойчивых социальных предприятий, включая венчурную филантропию, финансирование, ориентированное на результаты, Pay for Success (также известные как облигации социального воздействия), импакт-инвестирование и модели заработанного дохода. Студенты изучат связи между моделью воздействия социального предприятия и его моделью финансирования и научатся использовать эти концепции для разработки реальных подходов к устойчивому финансированию.

«Расширенное социальное воздействие действительно открыло мне глаза на структуры финансирования, участие государства и передовой опыт некоммерческих организаций.Профессор Шамуэй обладает многолетним опытом работы в отрасли и часто приводит реальные примеры концепций из своей профессиональной жизни. Это действительно помогло мне развить навыки решения социальных проблем ». -Люк Гиббс

Живите полноценной жизнью +

MSB 491R — Социальные темы (2,0 балла) Зима **

«Жить осмысленной жизнью: использование социальных инноваций, позитивной психологии и жизненного дизайна для поиска прочной радости» преподает Кертис Лефрандт, этот курс представляет собой введение в принципы, навыки и инструменты, которые ведут к жизни, полной смысла, радости и непреходящее счастье.Этот курс основан на десятилетиях исследований и опыте в области социального предпринимательства, позитивной психологии, финансовой свободы и дизайна жизни. Курс разработан для того, чтобы преподать уроки, которые «мы хотели бы знать как студенты» — концепции, которые помогли людям, добивающимся изменений, развить характерные сильные стороны, выстроить глубоко значимые отношения с другими и участвовать в делах, оказывающих долгосрочное влияние.

«Этот класс помогает студентам жить своей жизнью целенаправленно. Так много учеников хотят получить пятёрку в школе, но этот урок посвящен путешествию и изменениям на этом пути.Учителя создают любящую среду, в которой люди чувствуют себя комфортно, будучи открытыми и активно обсуждая счастье и смысл жизни ». — Бекка Пирсон

MSB 472R — Ballard Brief (2,0 балла) Осень / Зима **

Программа Ballard Brief предоставляет студентам индивидуальные инструкции по исследованию и написанию краткого обзора Ballard, многопрофильного документа по утвержденной социальной проблеме по их выбору.Этот курс, проводимый сотрудниками Ballard Brief, обучает лиц, вносящих изменения, основным навыкам, необходимым им для глубокого исследования социальных проблем, которые им наиболее интересны. По окончании курса краткие описания студентов будут опубликованы в базе данных Ballard Brief, обширной справочной библиотеке по социальным вопросам. Студенты будут встречаться ежемесячно как класс и еженедельно со своим назначенным редактором, поскольку они работают над подготовкой для публикации краткого обзора Балларда.

«Я всегда был страстно увлечен (сокращением общенационального количества молодежных вейпов), но я не понимал этого так хорошо, как мог бы.Я начал понимать гораздо больше, когда писал для Ballard Brief. Я стал лучше понимать, что на самом деле моя некоммерческая организация может сделать для решения этой проблемы. Написание этого брифинга действительно открыло глаза ». — Кейд Хайд

«Я начал свой путь с написания записки Балларда как член организации« Делай добро ». Лучше. класс, предлагаемый Баллард Центром. Когда я начал писать свой бриф, я был поражен доступной информацией по моей теме, о которой большинство людей не знает.Перед тем, как присоединиться к классу Ballard Brief, я не полностью понимал важность проведения тщательного и всестороннего исследования социальных проблем, которые для меня наиболее важны. К большинству из нас довольно часто обращаются и просят сделать пожертвование на то или иное дело, но без полного понимания проблем, которые нас волнуют, у нас нет возможности узнать, помогут ли деньги, которые мы даем, улучшить ситуацию. Написание краткого обзора Балларда не только дало мне представление о теме, которую я сейчас изучаю, повысило уровень отсева в сельских районах Китая, но и дало мне знания и навыки, позволяющие повторять этот процесс на протяжении всей моей жизни, чтобы стать информированным гражданином.»- Молли Брэдли

MSB 482 — Impact Investing (3,0 кредита) Осень / Зима

Курт по импакт-инвестированию, который преподает Курт Браун, открыт для студентов любого образования и специальностей. Этот курс помогает студентам узнать, как инвестировать в социальный бизнес, оказывающий положительное влияние на общество.Студенты получат основы понимания венчурного капитала и влияния на инвестирование, услышат, как социальные предприятия продвигают свои идеи, и научатся критически мыслить и анализировать социальное влияние и модель бизнеса.

«Курт, безусловно, мой любимый профессор в кампусе. Я прошел курс «Импакт-инвестирование» четыре раза. Когда я только начал занятия, я относился к нему как к бизнес-классу. Оглядываясь назад, мне жаль, что я не относился к этому как к классу критического мышления, презентации и жизненных навыков.Теперь я знаю, как оценить, какие организации имеют значимое социальное влияние, а какие нет.

Всем рекомендую этот класс! Этот курс предоставил важную информацию, поскольку я работал со стартапом, а затем привел меня к победе, когда я участвовал в национальном конкурсе венчурного капитала ». — Кармен Манн

Стажировка с социальным воздействием — Инвестиционные проекты с воздействием воздействия: стажировка на территории кампуса

MSB 492R / Раздел 10 — Стажировка с социальным воздействием (3.0 баллов) Осень / Зима

Программа стажировок The Impact Investing на территории кампуса объединяет студенческие команды с ведущими инвестиционными компаниями для выполнения проектов, которые поощряют и финансируют социальные инновации. Возможен зачет по окончании учебы. Для получения дополнительной информации обратитесь к координатору стажировки в вашем колледже.

Этот класс ведет Брент Годдард, имеющий степень магистра делового администрирования в Гарварде и лидер отрасли CSI с более чем пятнадцатилетним опытом решения социальных проблем путем реализации программ в корпоративной Америке.

Продвинутое ударное инвестирование

MSB 483 Advanced Impact Investing (3,0 кредита) Зима

Этот продвинутый курс по инвестиционному инвестированию, который преподают Дэн Блейк и Тодд Манваринг, открыт для всех студентов с любым академическим образованием и специальностями. Этот курс поможет вам развить уроки, извлеченные из курса «Введение в успешное инвестирование», и научит практическим навыкам, необходимым для изучения того, как инвестировать в предприятия, оказывающие положительное влияние на общество.Вы получите лучшее представление о венчурном капитале и его влиянии на инвестирование, будете работать напрямую с социальными предприятиями и инвесторами, научитесь критически мыслить и проанализируете социальное влияние и модель бизнеса, а также проведете комплексную проверку. Посмотрите это видео, чтобы узнать больше о совместной работе Ballard Center и University Impact.

«Курс Advanced Impact Investing помог мне развить навыки критического мышления, чтобы задавать лучшие вопросы, когда дело доходит до понимания того, действительно ли предлагаемое решение решает проблему.Общаясь с предпринимателями, я чувствовал, что их творческий подход к решению сложных и сложных вопросов дает мне силы. Их энергия побудила меня внести свой вклад в точную оценку и инвестиционные решения. Оценка компаний как с точки зрения бизнеса, так и с точки зрения воздействия помогла мне понять, как я могу расширить возможности и найти лучшие решения для решения сегодняшних проблем ». — Ребекка

MSB 484 — корпоративное социальное влияние (3.0 баллов) Осень / Зима

Если вы увлечены доброй работой на рабочем месте, курс корпоративного социального воздействия (CSI) для вас! Этот курс дает студентам тактические навыки, чтобы лучше влиять на компании для реализации социально ответственных проектов и программ. Приходите и узнайте, как различные компании финансируют исследования по лечению болезней, обеспечивают едой голодных детей или работают над тем, чтобы вывести семьи из нищеты. Узнайте, как уменьшить воздействие вашей компании на окружающую среду в будущем, внедрить ответственный подход к источникам ингредиентов или поработать над тем, чтобы все сотрудники получили равные возможности.

Инструкция включает в себя тематические исследования, отраслевых докладчиков, тренинг по предложениям и инновационные программы. Этот класс ведет Брент Годдард, получивший степень магистра делового администрирования в Гарварде и являющийся лидером отрасли CSI с более чем пятнадцатилетним опытом решения социальных проблем путем реализации программ в корпоративной Америке.

«Недостаточно просто стремиться изменить мир к лучшему. Сказать компании, что они должны поддержать новую программу, потому что это хорошо, никого не убедит.Тем не менее, этот курс дает студентам материал, необходимый для понимания того, как изменить ситуацию и как привлечь компании для реализации этих изменений ». — Трой Лупер

Стажировка по социальному воздействию — Проекты по корпоративному социальному воздействию (CSI): стажировка на кампусе +

MSB 492R / Раздел 20 — Стажировка с социальным воздействием (3.0 баллов) Осень / Зима

Обучаемый Брентом Годдардом, программа стажировок CSI на территории кампуса объединяет студенческие группы с ведущими компаниями, такими как Microsoft, Cisco, BrainStorm и doTERRA. Студенты имеют возможность работать напрямую с генеральными директорами и директорами организаций мирового уровня для решения социальных проблем и получения опыта в области управления проектами, производственных коммуникаций и создания команды. Возможен зачет по окончании учебы. Для получения дополнительной информации обратитесь к координатору стажировки в вашем колледже.

«В настоящее время я занимаюсь корпоративной социальной ответственностью, и мне это нравится, благодаря связям, которые я установил на этом курсе. Реальное применение, включая некоторые разочарования, было фантастическим знакомством с реальностью работы в этой растущей области ». — Студент международных отношений

Продвинутое корпоративное социальное воздействие: создание добродетельных организаций

MSB 474R / MBA 693R — Создание добродетельных организаций (3.0 баллов) Осень / Зима **

Этот курс внесен в список «Создание добродетельной организации» и преподается Евой Вайтсман.

Компании начинают очень * серьезно относиться к своей роли в создании социальной ценности. В августе 2019 года около 200 генеральных директоров на Business Roundtable опубликовали Заявление о целях корпорации, в котором утверждается, что роль корпорации в том, чтобы как выжить, так и процветать, зависит от их адаптации к тому, как быть хорошим. Этот класс присоединяется к этому разговору в рамках проекта BYU Marriott «Создание добродетельной организации».Этот класс пытается ответить на вопрос: «Как мы можем гарантировать, что мы участвуем в создании благ в мире с помощью одного из самых мощных механизмов нашего времени: бизнеса?»

Каждая когорта сыграла уникальную и жизненно важную роль в формировании этого проекта и внесении в него своего вклада. Класс меняется от семестра к семестру по мере того, как проект продолжает развиваться. Предыдущие когорты помогли составить книгу, углубиться в ключевые определения, собрать данные от более чем 70 компаний, проконсультировались с тремя организациями по вопросам внедрения с инструментами, созданными классом, и запланировали конференцию для более чем 30 компаний, чтобы присоединиться к разговору о социальной ценности через бизнес.Итак, присоединяйтесь к нам. Мы уверены, что это один из тех занятий, которые продлятся долго и после окончания учебы.

Управление некоммерческой организацией Незначительное

Вам когда-нибудь казалось, что вам нужно выбирать между хорошо оплачиваемой работой и значимой карьерой? Недавно обновленный курс управления некоммерческими организациями дает учащимся навыки социального воздействия, которые позволяют использовать лучшее из обоих миров.

Запишитесь на дополнительные курсы по управлению некоммерческими организациями, чтобы узнать, как вы можете изменить ситуацию к лучшему. Навыки социального воздействия, которые преподаются на этих курсах, расширяют возможности и готовят студентов к тому, чтобы вносить устойчивые изменения в некоммерческие, государственные, инвестиционные и корпоративные секторы социальной ответственности.

Кто может попросить добавить несовершеннолетнего?

Несовершеннолетний некоммерческий менеджмент доступен всем заинтересованным студентам BYU, в том числе специальностям BYU Marriott.

Как добавить несовершеннолетнего?

Студенты могут попросить добавить несовершеннолетнего, связавшись с академическим консультационным центром своей специальности.Считается в сторону Незначительного международного развития.
^@ Считается второстепенным.
** Соответствующий номер раздела указан в официальном списке курсов.

Узнайте больше о наших классах здесь:

Зайдя в класс в первый день первого года обучения в BYU, я был встревожен, узнав, что MSB 375 — это программа «Доброта» Баллард-центра. Лучше конечно — не тот курс по маркетингу, который я надеялся пройти.К счастью, это оказалось самым удачным ходом моей карьеры в колледже.

Как жить полноценной жизнью

Вы задавались вопросом, какой будет ваша жизнь после окончания колледжа? Вы мечтаете изменить свою карьеру, но беспокоитесь о том, что она не будет жизнеспособной в финансовом отношении?

Бриф с прочными идеями

Опрос старшеклассников в США в 2018 г. показал, что примерно треть — 37 человек.3 процента — старшеклассников использовали в прошлом году устройство для вейпинга. Поскольку вейпинг становится все более популярным среди молодежи, студент BYU Кейд Хайд посвящает свое время борьбе с эпидемией, которая, по его мнению, поражает его поколение.

Что, если бы ваши финансовые вложения могли изменить мир? Программа «Импакт-инвестирование» Балларда помогает студентам в этом.Независимо от уровня подготовки или специальности студентов, программа учит их основам определения того, какие компании будут финансово успешными и вызовут реальные социальные изменения.

Новый курс BYU Marriott открывает путь к корпоративной социальной ответственности

В деловом мире многие организации обнаруживают, что создание программ корпоративной социальной ответственности необходимо из-за требований клиентов и давления со стороны конкурентов.Хотя для некоторых внедрение этих программ может показаться тривиальным, реальность такова, что корпоративная социальная ответственность теперь может играть важную роль в имидже и стоимости корпорации.

.