Главное качество: ООО «Главное Качество» Казань (ИНН 1657251066)

Самое главное качество интервьюера – уметь слушать и слышать

– Владимир Владимирович, в последнее время у вас довольно часто берут интервью, и иногда видно – может быть, по каким-то невербальным знакам, – что вам не очень интересен интервьюер, может, даже неприятен, или неинтересные вопросы. И хотя вы это скрываете, но где-то это заметно. Скажите, кто для вас идеальный интервьюер?

– Идеального нет, конечно, никаких идеалов не существует, кроме как на бумаге. Но очень хороший интервьюер – Алексей Венедиктов, например, главный редактор радиостанции «Эхо Москвы».

– А если не пример человека, а какие качества для вас должны быть у хорошего интервьюера?

– Самое главное качество интервьюера – уметь слушать и слышать. Слышать то, что человек не говорит. Быть сверхвнимательным, когда вы слушаете. Ну и, конечно, любознательность, желание узнать, ведь в конце-концов каждый человек интересен, даже тот, который кажется неинтересным, он все равно интересен как человек.

Поэтому – интерес, умение слушать и умение задавать вопросы, но это проще, самое главное слушать. Некоторые думают, что самое главное – говорить, но они заблуждаются.

– Владимир Владимирович, а когда вы пишете книгу, у вас возникает образ человека, для которого вы пишете, которому бы хотели это рассказать?

– Нет, не возникает. Я пишу книгу, только потому что она желает выйти. Лев Николаевич Толстой как-то блестяще сказал, на мой взгляд, что «если вы можете не писать – не пишите». Вот хорошо бы, если бы все слушались этого совета, какого количества макулатуры бы не было в мире. Я свою последнюю книгу «Английская тетрадь» написал, потому что она просилась, как и предыдущее две из этой серии. Сейчас я ничего не пишу и не собираюсь писать. А когда возникает какая-то мысль о книге, я ее гоню, потому что это очень трудно, последнюю книгу я год писал, хотя она не толстая и там половина фотографии, но наступает какой-то момент, когда все – не пишется. Это совершенно мучительная вещь.

Настроение паршивое, всех ненавидишь, и главным образом – себя. Но я никогда не работаю, не беру интервью, думая, а как это будет воспринимать «Иван Иваныч». Надо делать так, как хочется, а понравится Иван Иванычу или нет – ничего, переживем.

– А не хотите написать еще Дальневосточную тетрадь?

– Вы знаете, я с тетрадями закончил, «Английская» была последняя. Обещаю, что все три книги издадут в подарочном виде, в коробочке. Но с этим я завязал. Я не знаю, что возникнет и как возникнет, но надеюсь, что еще долго не возникнет, потому что когда возникает, то не отстает и ночью снится. Но могу вам сказать на 99%, что «Дальневосточной тетради» не будет.

Главное качество — это качество II

Казалось бы, что такое «качество»? Ответ кажется очевидным, ведь оно и во времена становления «Зингер», и во времена смартфонов отождествляет одно и то же.

Но, это только на первый взгляд. На второй — понимаешь, что что-то тут не так: «Зингеры» служили десятилетиями, даже те образцы, которые «дожили» до нашего времени, нередко находятся в исправном состоянии — заряжай нитку и строчи. А вот современная техника таким же похвастаться не может. Приведу пример — недавно выкинул на свалку телевизор, которому отроду чуть больше трех лет. Гарантийный срок прошел, ремонт теоретически возможен, но стоит половину от стоимости нового ТВ. Выбор в данном смысле очевиден — лучше купить новый, ведь: а) гарантия опять-таки; б) новая модель прогрессивнее; в) дизайн много лучше. Но не всегда такая простая формула работает. В ряде случаев есть скрытые параметры, когда неправильные технологические процессы, неправильные стратегии и концепции, да что там говорить — неправильно выстроенная миссия «прячется» глубоко внутри, на уровне «кремния».

Давайте, поясню на примере карт памяти. У них может быть идеальный и выверенный дизайн от какой-нибудь дорогой студии, яркое оформление упаковки, отличный мерчендайзинг и все такое. А на практике — большое количество брака, отказов. Представьте себе, вы повелись на форму, а содержание оказалось не годным, но вы узнаете об этом слишком поздно — в итоге потеряны бесценные кадры особых моментов вашей жизни. Не важно, какой у вас аппарат — самая современная зеркалка или дешевая мыльница — итог один и тот же. Кому предъявить претензии? Да и помогут ли они — ведь второй раз такие моменты уже не повторить! В таких случаях, то есть, там, где важны скрытые параметры, принято оперировать такими понятиями, как репутация компании, или тем, какими технологическими преимуществами обладает продукция, выпускаемая под данным лейблом.

Кстати, название материала («Главное качество — это качество II») возникло не просто так. В 2014 году мы посетили завод Kingston в Шанхае, и уже тогда убедились, что качество — это главный приоритет компании. Репортаж этот имеет заголовок — «Главное качество — это качество». Вот такая преемственность, помноженная на попытку взглянуть на тему несколько глубже.

Память памяти рознь

Сегодня в мире не так много производителей памяти. И в этом клубе есть свои чемпионы. Точнее, один — Kingston. Рассказ о том, как им удалось «подмять» под себя 70% всего рынка заслуживает особой статьи, но, вот та предыстория про качество появилась не зря. Именно «качество» стало пропуском в этот закрытый клуб, а позже эта стратегия позволила компании стать лидером рынка с огромным отрывом от всех остальных. Представьте себе — в роботе-пылесосе, в камере наблюдения, в любом смартфоне, в мобильном персональном компьютере, в цифровом диктофоне — везде есть встроенная память. И в 70% случаев — это память Kingston. Точнее, в 72,5% случаев. И еще это означает, что продукции компании доверяют.

В самом начале мы говорили про «Зингер» и качество. И не нужно ждать третьего акта, чтобы понять это то самое, что и должно «выстрелить» в итоге — качество для Kingston, если хотите, это некая сверхидея, фетиш. Тут нужно пояснить, что многие потребители видят только ту часть айсберга, что находится над водой — а там, под ней в случае с Kingston скрыт гигантский OEM-бизнес компании. И надо ли говорить, что заказчики памяти — это крупнейшие и уважаемые мировые бренды. Кстати, в ассортимент продукции, объединенной специализацией «память», входят не только разнообразные типы памяти для различных устройств (DRAM, NAND, встроенные решения и ORM/ODM), но и тестировочные сервисы. Возвращаясь к OEM, наличие крупного пула заказчиков лишний раз доказывает, что у компании с доверием все очень хорошо.

0 битых ячеек

По опыту констатирую, что самые выигрышные стратегии — это простые стратегии. Хотя, это не означает, что они так же просты в реализации. «0 битых ячеек» для Kingston как раз относится к таким стратегиям — простой в понимании, но дорогой в реализации: если в процессе тестирования обнаружена хоть одна ячейка с ошибкой, то всю партию безоговорочно утилизируют. Для того, чтобы понимать, какие здесь космические масштабы, приведем пример — в 16 Гб памяти 136 миллиардов ячеек. И выход хотя бы одной из них из строя означает, что списывается вся партия чипов.

Для того, чтобы усложнить процесс тестирования, в Kingston непрерывно трудятся инженеры, придумывающие изощренные алгоритмы.

И более того, патентуют их — сейчас таковых патентов ни много, ни мало — 29. К слову, у каждого продукта Kingston, который относится к классу продуктов «про память» имеется 35 точек тестирования. И тестируются они не даже не в боевых условиях — они тестируются в «аду», если так можно выразиться: нагрузка в тестовых стендах в разы превышает то, что происходит в реальных системах. Отсюда понятно, почему в Kingston дают на ряд продуктов пожизненную гарантию — просто нет повода сомневаться в ней.

Рацион для чемпиона

Естественно, это аллегория — в данном случае мы говорим о линейке продуктов Kingston, которые объединены спецификацией «память». И периодически у нас появляются материалы о каких-то новых и знаковых продуктах Kingston, которые, если уж и не эпохальны, то, по крайней мере, свой след в истории отставили. Например, тех, которых основаны на TLC NAND (модели серии UV500). Обозревая их, мы заметили, что в отрасли произошел «фазовый» сдвиг.

Сдвиг в сторону недорогих и более емких накопителей. Причем, в случае с Kingston, этот фазовый сдвиг произошел по всем фронтам — от стандартного форм-фактора 2,5-дюйма до M.2 и mSATA, где сфера применения — это премиум-устройства и корпоративные решения, и где вопрос цены для конечных устройств сейчас стоит очень остро.

То есть, очевидно, что все, что связано в области накопителей с аббревиатурой TLC NAND — это тема очень горячая со всеми вытекающими для производителей приятными последствиями. Чуть позже мы с пристрастием посмотрели на накопители формата M.2 от Kingston — A1000. Kingston A1000 — это тоже 3D TLC, но, пожалуй, самое интересное тут — это все-таки тренд в сторону начального ценового сегмента. То есть, более доступных устройств. Замечаете, куда идет эволюция?

Если мы уже начали говорить о каких-то конкретных устройствах, полагаю, нужно пробежаться по всему модельному ряду производителя. Начнем с DRAM. Здесь есть три больших бизнеса. И первый — Kingston ValueRam.

Эти решения массовые, но смещены в премиальный сегмент. Во-первых, потому, что это Kingston, во-вторых и в-третьих потому, что эти продукты соответствуют стандартам JEDEC (Joint Electron Device Engineering Council, или Сообщество (Комитет) Инженеров, специализирующихся в области электронных устройств, известный благодаря координаторским усилиям в разработке стандартов компьютерной памяти), они очень привлекательны для системной интеграции, и обладают пожизненной гарантией. Далее — System Specific, которые характеризуются совместимость с системами A-брендов, и, соответственно, подходят для апгрейда таких систем. Наконец, память для геймеров и оверклокеров (HyperX) — это отдельный океан.

В стане USB-дисков Kingston есть продукты для массового потребителя, для продвинутых пользователей, для пользователей мобильных устройств. Кроме того, имеются премиальные модели, которые характеризуются высокими скоростями обмена информацией и емкостями. Есть какие-то нишевые продукты, у которых имеется возможность осуществлять аппаратное шифрование прямо на борту флеш-диска.

Одну из таких моделей (DataTraveler 2000) мы обозревали ранее. И, разумеется, как уже отмечалось выше, целый парк устройств в угоду мобильным пользователям — без них никак, сегодня это очень значимая аудитория.

Особая тема — это карты памяти. Это как раз к пассажу выше про то, что доверять свои особые моменты носителям со слабой репутацией довольно рискованно. Итак, Kingston Canvas. Философия этих карт понятна — это как-то чистое полотно, на которое и наносятся изображения. В линейке Canvas имеются подбренды Select (обладают водонепроницаемым корпусом, ударостойкостью и виброустойчивостью, устойчивы к рентгеновскому излучению), кроме того, как утверждает производитель, в картах линейки реализована защита от экстремальных температур. Они наиболее оптимально подходят для использования в камерах компакт-класса. Canvas Go! при всех равных остальных параметрах позволяют снимать в формате 1080p или даже 4K (уместно смотрятся в экшн-камерах, дронах или в автомобильных видеорегистраторах плюс в цифровых зеркальных аппаратах). Наконец, Canvas React — самые производительные, и ориентированы на съемку в формате 4K, а также на серийную фотосъемку. Кстати, уже традиционно для Kingston все карты Canvas снабжаются пожизненной гарантией.

SSD

Это особая тема для Kingston, и где-то выше мы уже прикоснулись к ней. В линейки три группы, которые объединены по принадлежности к базовой технологии: NAND, 2D TLC/MLC, 3D TLC. Тема обширна, но здесь уместно сделать громкий анонс о том, что в скором будущем у нас появится уникальная модель DC500 емкостью, держитесь за стул, 3,84 Тб. Понято, что эти устройства предназначены для ЦОДов и дата-центров. В линейке две модели — DC500R (для нагрузок с интенсивным чтением) и DC500M (для смешанных нагрузок). К особенностям этих SSD индустриального касса можно отнести необходимую для конкретного применения оптимизацию, сниженную латентность в приложениях, защиту целостности данных (ECC), встроенную защиту от потери питания (PLP) и так далее.

В одном абзаце

Когда говорят о Kingston, то часто ставят знак равенство не только с качеством, но и с тем, что решения компании являются самыми передовыми на рынке. Это очень близко к истине: не важно, где произведен флеш-диск, который вы хотите подсоединить к вашему компьютеру, не важно в какой стране и на каком заводе Kingston изготовлен SSD, который «крутится» в вашем лаптопе, не важно, где произведена карта Canvas, которая хранит ваши изображения и видео — важно одно — это Kingston, это продукция изготовлена в соответствии с самыми высокими параметрами и по самым высоким стандартам в отрасли. И в этом вовсе нет излишнего пафоса.

И об экологии. Эта тема становится, точнее, стала чрезвычайно важной, тем более для производителей электронной продукции. Так вот, вся продукция Kingston, подлежащая переработке, безоговорочно утилизируется на предприятиях компании на Тайване. За счет производителя. Возможно, это и не решающий аргумент в пользу, но здесь, как в упомянутом Canvas, речь идет о полотне, которое соткано из таких деталей, именно они формируют бренд, картину, с которой он и ассоциируется у потребителя.

Ангела Дакворт: Твердость характера. Как развить в себе главное качество успешных людей

О ЧЕМ ЭТА КНИГА Талант и врожденные способности почти не связаны с реальными жизненными достижениями, утверждает автор этой книги. Настоящий успех приносит совсем другое качество — GRIT. Это слово можно перевести на русский как твердость характера, но Ангела Дакворт идет дальше — она раскрывает, из чего складывается GRIT. Из упорства в достижении цели и страсти к своему делу. И то, и другое, если верить автору, поддается развитию. Опираясь на результаты исследований и реальные примеры из жизни, Ангела Дакворт рассказывает, как именно повысить свой уровень GRIT. «Твёрдость характера» стала книгой № 1 по развитию личности на amazon. Права на нее были проданы в 40 стран. Выступление автора, посвященное «Твердости характера», собрало более 11 миллионов просмотров на сайте TED. ДЛЯ КОГО ЭТА КНИГА Для людей любых возрастов, мечтающих добиться выдающегося успеха в своем деле. Для вчерашних студентов, которые только выбирают профессиональный путь. Для родителей старшеклассников. Для самих страшеклассников. ФИШКИ КНИГИ Опросник, который позволяет определить свой уровень GRIT и сравнить его с уровнем среднестатистического американца. ОБ АВТОРЕ Она бросила работу высокооплачиваемого консультанта ради места учителя математики в обычной школе. Она придумала методику, которая позволяет предсказать, кто из новобранцев Вейс-Пойнта, одной из самых престижных военных школ США, сделает блестящую карьеру в армии. Она получила премию, вручаемую гениям, за книгу, доказывающую, что гениальность ничего не значит. Профессор психологии в университете Пенсильвании, консультант Белого дома и руководителей из списка Fortune 500, невролог, нейробиолог, дочь китайского эмигранта — все это Ангела Дакворт. Женщина, чья жизнь служит убедительной иллюстрацией каждой мысли, приведенной в книге «Твердость характера».

Аннотация

Кто из первоклассников закончит школу с золотой медалью? Кто из юных скрипачей станет выдающимся музыкантом? Кто из принятых на работу менеджеров по продажам будет заключать многомиллионные сделки? Ангела Дакворт считает, что может почти со стопроцентной точностью ответить на эти вопросы. Она утверждает: успех человека имеет мало общего с талантом и врожденными способностями. Реальные достижения определяются совсем другими качествами. И ей сложно не верить. Все детство она слышала от отца: «Нет, ты у нас точно не гений», а в 35 лет получила премию «Марк-Артура», которую называют «грантом гениев». Во всем мире эта премия равноценна официальному признанию гениальности того, кому она вручается.

Эта книга способна ответить на вопросы:

· Какое качество определяет выдающиеся достижения?

· Насколько это качество развито у вас или у вашего ребенка?

· Как развить его до максимума?

· Как найти свое призвание?

· Что лучше для жизненного успеха ребенка – теплая поддержка или жесткая дисциплина?

1 В отношениях между людьми самое главное качество? а)вежливость-соблюдение правил приличия,

Какие из перечисленных ниже видов партии относятся к классификации партий в зависимости от участия в осуществлении власти? оппозиционная партия реформ … истская партия правящая партия консервативная партия революционная партия коммунистическая партия

Срочно!?!? Эссе на тему «Можно ли доверить государство человеку, не достигшего совершеннолетия» Можно ли привести такие аргументы, как 1)Может, если н … е совершеннолетний доказал свои знания, и он имеет нормальное психологическое состояние. 2)Не может, так как несовершеннолетний ещё развивается, и его психологическое и физическое состояние не имеет крепкой основы 3)Не может, так как не имеет достаточного профессионального опыта. Срочно!?!?!?

Вычеркни термин выпдающий из ряда состязательность непосредственность обязательность всеобщность главность​

. Заполните схему, используя предложенные термины. А – защита государственных интересов на международной арене, Б – наличие собственности, В – регули … рование социальных отношений, Г – функции, Д – защита основ конституционного строя, Е – наличие государственного языка, Ж – суверенный характер власти, З – развитие сотрудничества со странами мира, И – политический характер власти, К – охрана общественного порядка, Л – символика, М – регулирование экономики, Н – признаки, О – публичный характер власти, П – защита страны от внешних нападений, Р – государства, С – территориальная организация власти, Т – внутренние, У– принудительный характер власти, Ф – внешние, Х – идеологическая деятельность. Ч – правотворчество. И

Ознакомьтесь с инфографикой по результатам опроса и определите, какие из перечисленных суждений прямо следуют из представленных материалов, какие прям … о противоречат представленным материалам, а какие не имеют прямого отношения к этим материалам (то есть на основании представленных материалов нельзя сделать вывод о том, верны они или неть). А. Большинство опрошенных оценивает текущий уровень безработицы как высокий вне зависимости от их собственного статуса на рынке труда. Б. Среди работающих опрошенных больше тех, кто считает, что ситуация с безработицей за последнее время ухудшилась, чем тех, кто считает, что на текущий момент уровень безработицы высокий. В. Работающие граждане строят более оптимистичные прогнозы по вопросу уровня безработицы в будущем. Г. Одинаковые доли опрошенных в обеих группах не смогли определить уровень безработицы в динамике. Д. Среди безработных тех, кто видит позитивные тенденции в ситуации с безработицей, больше, чем тех, кто не видит никаких существенных изменений. Е. На данный момент полная занятость присуща только одному проценту опрошенных. Ж. Среди групп опрошенных стабильность в уровне безработицы отмечает большее число работающих граждан.

даю 88 балов тому кто придумает патриотическую расшифровку слову сокол

Карьера художника всегда начинается завтра План. 1. Объяснить смысл высказывания 2. Выразить свою точку зрения (согласиться или нет), объяснить свое м … нение, используя термины по данной теме 3. Привести 2 примера, подтверждающие ваше мнение (из истории, лит-ры)

Приведите три признака постиндустриального (информационного) общества, проиллюстрировав каждый из них конкретным примером. Признак – пример. *Если бы … вопрос был по индустриальному:Признак — высокая социальная мобильность. Пример. Томас Эдисон в детстве разносил газеты, однако получив соответсвтующее образование и запатентовав свое изобретение, достиг высокого положения в обществе и разбогател. срочно!!!!

4. Как монополия влияет на конкуренцию? Монополия — это добро или зло? Конкуренция — это зло или добро? Как влияют развитие конкуренциии и развитие мо … нополии на рыночные отношения? ​​

3. Приведите примеры фирм олигополии. Почему существуют олигополии? Какие существуют препятствия для выхода на рынок у других фирм? ​

Путин назвал главное качество управленца — Российская газета

Главное для любого управленца — умение слышать людей и понимать проблемы страны, заявил президент на видеоконференции с выпускниками программы развития кадрового управленческого резерва.

Главное для любого уп­равленца — умение слышать людей и понимать проблемы страны, заявил президент на видеоконференции с выпускниками программы развития кадрового управленческого резерва.

За три года программа стала кузницей управленческих кадров, оценил Владимир Путин. Ее участники востребованы на всех уровнях власти. Среди выпускников — руководители 29 регионов, пять федеральных министров, заместители председателей Совфеда и Госдумы, мэры крупных городов. «Причем нередко назначения на такие высокие, ответственные должности происходят или происходили прямо в процессе обучения», — сказал глава государства.

С самого начала было принято принципиальное решение, что участвовать в программе могут не те, за кого кто-то попросил, кто использовал «телефонное право», а настоящие профессионалы, доказавшие способность работать, отвечать на вызовы, с которыми сталкиваются страна, регионы, добиваться изменений, причем как на уровне муниципалитетов, так и регионов, подчеркнул Путин.

«Без необходимых личных качеств на госслужбе, во всяком случае, делать нечего», — убежден президент. «Главное для любого управленца — это, безусловно, умение слышать людей, чувствовать и понимать проблемы страны, понимать проблемы граждан», — пояснил он. «Государственная служба, она и называется «служба», потому что это служение — в данном случае гражданам России», — сказал Путин. «Какой бы пост человек ни занимал, он прежде всего всегда должен оставаться человеком. Только при этом условии ваши знания, передовые знания, безусловно, и компетенции будут работать на достижение главной цели — повышение благополучия и благосостояния граждан страны», — заключил он.

Государственная служба, она и называется «служба», потому что это служение — в данном случае гражданам России

Министр труда и соцзащиты Антон Котяков рассказал, что благодаря проекту понял важность современных технологий и теперь использует их в своей работе. «Мы начинали наш образовательный процесс как команда однокашников — ребята, которые пришли, которые друг друга знали через телефонные справочники, а на сегодняшний день мы одна большая команда единомышленников, команда друзей», — оценил Котяков. И многие рабочие вопросы решаются значительно быстрее. До своей нынешней работы Котяков в министерстве финансов курировал соцсферу, и Путин заметил, что хотя Минфин «все критикуют обычно за то, что они слишком прижимистые и не уделяют внимание социальным вопросам», пример Котякова — подтверждение, что все не так. Минфин занимается вопросами соцполитики и из своих рядов еще и выдвигает людей, которые профессионально начинают заниматься именно этой сферой.

Оренбургский губернатор Денис Паслер признался: «Я практически никого не знал, а сегодня мы все одна дружная команда и семья». На вопрос президента, чему он научился, чтобы применять на региональном уровне, Паслер ответил, что поиску специалистов и коммуникации. «Понятно, кадры решают все — известная фраза», — прокомментировал глава государства, но все же спросил еще раз, какие именно практические навыки удалось получить. Паслер сослался на министра здравоохранения Михаила Мурашко, который в период пандемии помог ему разбирать различные «кейсы» по решению проблем региона. «Ясно, теория важна, но теория мертва, как известно, если она без практики, — заметил Путин. — Надо всегда чувствовать, что можно использовать, а те, кто вам преподает, должны выстраивать свою работу таким образом, чтобы нацеливать вас на достижение конкретных результатов в работе».

Замгубернатора Севастополя Мария Литовко назвала победу в конкурсе «Лидеры России» самой важной в жизни. После этого она встретилась с президентом, и он поддержал идею по развитию яхтенного туризма. «Крым в целом и Севастополь в частности — как раз то место, где яхтенный туризм может и должен развиваться активно», — заметил глава государства и уточнил, что еще нужно сделать. Выяснилось, что необходимо решить вопросы инфраструктуры и законодательства. «Имейте в виду, что бюрократических рогаток будет еще достаточно много, поэтому вы настраивайтесь на серьезную работу по преодолению этих препятствий», — сказал Путин, добавив, что делает все, чтобы с 2021 года заработала регуляторная «гильотина» по избавлению от административных ограничений.

Говоря про инфраструктуру, президент подчеркнул, что нужно привлекать инвесторов со всей России. «К сожалению, нам создают определенные препятствия и препоны различными способами, вводятся известные ограничения, санкции и так далее, — сказал он. — Но это все дело техники: было бы желание — мы любые сложности преодолеем». Необходимо создавать условия для привлечения инвестиций, и они обязательно будут, уверен он.

Тем временем

Президент России провел телефонный разговор с председателем Европейского совета Шарлем Мишелем, который рассказал об итогах внеочередного саммита Евросоюза, посвященного событиям в Беларуси. Владимир Путин подчеркнул контрпродуктивность оказания какого-либо давления на руководство суверенной Беларуси и вмешательства извне в происходящие там внутренние процессы. Подтверждено, что скорейшая нормализация ситуации в республике отвечает интересам как России, так и ЕС, сообщили в пресс-службе Кремля.

«Главное качество врача – милосердие»

Сегодня заведующая городской поликлиникой № 1 Ирина Егорова принимает поздравления с юбилеем, который она встретила на своем рабочем месте.

Ирину Викторовну поздравили глава Озерского городского округа Евгений Щербаков и заместитель главы по социальным вопросам Олег Ланге:

— Желаем вам, уважаемая Ирина Викторовна, крепкого здоровья и благополучия, осуществления жизненных планов, успехов! Ваши профессионализм, целеустремленность, внимательное отношение к любым возникающим проблемам, отличают Вас как талантливого организатора и хорошего руководителя.

По словам коллег, в этом удивительном человеке сочетаются лучшие качества Врача с большой буквы: профессионализм и опыт, доброта и мудрость, любовь и милосердие, талант помогать и желание делать это изо дня в день. Все эти качества снискали Ирине Викторовне уважение, благодарность коллег, пациентов, жителей Озерска. Люди ценят ее самоотдачу, высокую работоспособность, энергичность, стремление не останавливаться на достигнутом. В юбилейный день рождения у заведующей поликлиникой не замолкает телефон и звучат слова благодарности в ее адрес.

Ирина Егорова – коренная озерчанка, окончила с золотой медалью школу № 23, поступила в Челябинский государственный медицинский институт, где завершила учебу с красным дипломом. Вернувшись в Озерск после интернатуры, работала врачом-инфекционистом, 10 лет возглавляет городскую поликлинику № 1.

— Главными качествами врача я считаю милосердие и жертвенность. Знания, опыт, профессионализм – этот тоже очень важно, но доктор должен быть прежде всего милосердным. Он должен нести свет и здоровье людям, — убеждена Ирина Егорова.

Возврат к списку

Жайық Пресс — Главное качество – человечность

Простота – одно из лучших качеств человека, которое никоим образом нельзя путать с заурядностью. Простота – это индикатор глубины внутренней культуры, чистоты  души, помыслов. И если этим качеством обладают люди с высокой должностью в органах исполнительной власти, то их авторитет будет лишь расти. К таким личностям можно отнести Н.И. Искалиева, бывшего  главу нашего региона в трудные 90-ые, которому  на днях исполняется 80 лет.

Трудовой путь Нажмедена Ихсановича является образцом верного служения народу. Он внес значительный вклад в развитие экономики и культуры Приуралья – западных ворот нашей страны. Период  его руководства областью охватывает с 1986 по 1993 годы. За это время Н.И. Искалиев зарекомендовал себя как компетентный руководитель, глубоко мыслящий, принимающий взвешенные и масштабные стратегические решения.

 Известно, что в восьмидесятые годы ХХ века в экономике региона преобладал аграрный сектор. Вновь назначенный первый секретарь обкома был твердо убежден в том, что сельскохозяйственное производство должно основываться не на поверхностной, плоской практике, а на научных принципах и выводах. Конечно, в данной области непросто сформировать научный подход и совместить его с производством. Но Н.И. Искалиев на деле доказал, что наука способствует повышению производительности труда и закладывает основу для открытия отраслевых научно-исследовательских институтов в регионе.

Еще во время учебы в Академии народного хозяйства при Совмине СССР в Москве Н.И. Искалиев смог продемонстрировать эффективные способы организации трудовых ресурсов на сельскохозяйственных землях Казахстана. Как исследователь он продолжил этот процесс в Талдыкорганской области, где участвовал в выращивании сои и проводил научные исследования, которые признали московские специалисты. Изыскания по откорму скота потом пригодились и в Приуралье, где удалось значительно увеличить производство мясной продукции.

Во второй половине 80-х годов ассортимент продуктов питания стал резко сокращаться во всех частях страны. Однако в Уральске и районах области этого не происходило: полки магазинов были заполнены молочными продуктами, крупами и колбасными изделиями. Удивленные гости города могли лишь вымолвить «Какое изобилие!», а его секрет был вот в чем. Глава региона Н.И. Искалиев в 1988-1990 годах сосредоточился не только на выращивании сельскохозяйственного сырья, но и на его переработке, что привело к запуску множества цехов по выпуску готовой продукции. После этого специально сформированные кооперативы поставляли его на рынок по коммерческим ценам. Этому способствовала и иниицированная первым секретарем обкома парти программа по насыщению рынка мясомолочной продукцией.

Как уже упоминалось выше, Нажмеден Ихсанович, как стратегически мыслящий управленец, предвидел, что в будущем в регионе возникнет дефицит водных ресурсов  и придавал большое значение строительству дополнительных гидротехнических и инженерных сооружений. Непосредственно по его инициативе была построена  Камыс-Самарская оросительная система в Жангалинском районе. На сегодняшний день один из каналов данной системы по народной молве носит его имя.

Стратегическая способность Н.И. Искалиева – предвидение потребности в дополнительных дорогах, особенно в приграничных районах. Для этого более тридцати лет назад им был вынесен план строительства дороги «Карташов-Мирон-Богатырев-Бозоба-Казталов-Жанибек», где был уложен щебень. Однако из-за нехватки средств, изменений в социальных формациях и трудностей переходного периода, проект заморозили. Возобновление строительства этой дороги в последние годы является еще одним доказательством разностороннего мышления Н.И. Искалиева.

Еще одна особенность стиля управления регионом Нажмедена Ихсановича – отказ от неэффективных проектов, не приносящих пользы людям, принятие необходимых решений по исправлению ранее допущенных дефектов. Один из примеров, когда  в начале 1980-х годов небольшой городок Уральск с населением чуть более 250 тыс. человек был разделен на два административных округа, соответственно образованы два районных комитета партии, специально для них были построены два здания, хотя на самом деле в этом не было никакой необходимости. Учитывая это  глава региона принял решение о передаче зданий родильному дому и детской больнице. Тем самым он решил острый социальный вопрос.

Нет сомнений в том, что любая власть опирается на квалифицированные кадры. Только они способны поставить интересы страны и народа превыше собственных, могут обеспечить эффективность общего дела. Какова была в тот период позиция главы региона по этому вопросу? Этот вопрос я задал уважаемому человеку и близкому соратнику Нажмедена Ихсановича, ныне покойному Р. Х. Суйербаеву.

По словам Рахметоллы Хамитовича, Нажмеден Искалиев к вопросу подбора кадров подходил очень тщательно,  опираясь на партийный принцип воспитания, отбора и расстановки. «Он смог сплотить вокруг себя руководителей с чистой совестью и выдающимися способностями, а перед их назначением на ответственную должность внимательно прислушивался к мнению других, анализировал. Нажмеден умело поддерживал кадры там, где это было необходимо, доверял им. Им было оказано большое доверие. Многие проблемные вопросы в области решались не силой партийной суровости и тогдашней идеологии, а верой первого секретаря в людей. И разве вера – это не та могущественная сила, которая никогда не подведет? Главное, что кадры, выдвинутые на вышестоящую должность Нажмеденом, смогли оправдать его доверие», –  вспоминал Рахметолла ага.

Известно, что в начале 90-х годов, в период расцвета советского общества, широкое распространение получили проблемы  и вопросы перестройки, демократии, плюрализма, заданные генеральным секретарем ЦК КПСС М. С. Горбачевым. На фоне этого, во многих уголках гигантской империи под предлогом гласности расплодились различного рода провокаторы, стремившиеся посеять смуту и хаос среди населения. Произошедшие в сентябре 1991 года известные события в Уральске, можно сказать, стали результатом их деструктивной деятельности.

Тем не менее, одиозные выходки провокаторов были вовремя пресечены. Кровь не пролилась. Это было достигнуто, прежде всего, мудрому, взвешенному решению принятому лично главой области Н.И. Искалиевым. Мы – народ, который в критические моменты не сходил с нравственного пути, придерживаясь принципа «терпение – золото». И когда  народная добродетель была опрокинута и брошена под ноги, было вполне возможно кровопролитие. К счастью этого не случилось.

Заслуживает справедливой оценки дальновидность и решимость Н.И. Искалиева в этой непростой ситуации. Он всю жизнь совершенствовал себя, постоянно напоминая соотечественникам, что многие конфликты коренятся в незнании нашей собственной истории. Поэтому, начиная с коренной нации, принцип познания своих корней необходимо прививать всем представителям других этносов, проживающих в Приуралье и считающих Казахстан своей Родиной.

На заре Независимости, в 1992 году, бывшая Уральская область была переименована в Западно-Казахстанскую, что соответствовало ее географическому расположению на карте огромной страны.   Мало кому известно, что и этот вопрос был решен при непосредственной поддержке тогдашнего главы региона Нажмедена Искалиева.

Плодотворный труд и эффективная деятельность Нажмедена Ихсановича, считавшего свою работу в этом направлении долгом перед старшим и обязательством перед молодым поколениями, послужат назиданием и достойным примером. И благодаря такому подходу уже в первые годы Независимости в области вернули исторические названия землям, рекам и озерам, многочисленным населенным пунктам.

Общественность Приуралья еще тогда отметила, что природа и личность Н. Искалиева вполне соответствуют быть послом, так сказать, миротворцем. Он сдержан, немногословен, никогда не отступает от намеченной цели. Умеет делать собственные выводы, анализируя предложения окружающих. В то же время, по мере необходимости, он может расположить к себе любого человека. Поэтому не удивительно, что дальнейшая деятельность Нажмедена Искалиева связана с дипломатической работой.

Дипломатическая служба играет важную роль в сближении стран и установлении дружеских отношений между ними. Ведь не зря говорят, что послы находясь в центре событий, могут оказывать влияние на историю. Это высокая оценка их деятельности.

Н.И. Искалиев – ветеран столь важной, ответственной службы. Он внес весомый вклад в укрепление внешней политики нашей страны. Нажмеден Ихсанович был чрезвычайным и полномочным послом Казахстана в Узбекистане, Таджикистане и Украине.

Рахметолла Суйербаев, при жизни сумевший подружиться с Нажмеденом Ихсановичем, рассказывал о его высоких моральных качествах, о которых многие не знают. По словам Рахметоллы ага, Н. Искалиев никогда  не любил отмечать свой день рождения с большим количеством людей. «Зачем это мне?», «Что за мода дарить подарки?» рассуждал он. Негативные черты характера, такие как комплиментарность, подхалимаж, популизм были чужды для Нажмедена Искалиева.

Он всегда уважительно относится к людям и прислушивается к их мнению. Очевидно, что именно воспитание в семье способствовало закреплению в нем  высоких нравственных качеств.

Известно, что в эпоху развитого социализма немалое количество руководителей партийных и исполнительных органов давали «на верх» ложную информацию для улучшения собственных показателей. А Нажмеден Их-
санович,  товарищами которого всегда  были добропорядочность и совесть, никогда не прибегал к таким методам работы. Наверное, на награду меньше он получил за свой честный труд. Бесспорно, это с лихвой покрывалось почетом, всеобщим уважением к нему.

Конечно, в одном материале невозможно в полной мере раскрыть все человеческие и деловые грани личности. Скажу одно, Нажмеден Ихсанович и сегодня в строю. Завершая повествование о человеке, сотворившего свою судьбу, искренне хочется сказать: «Дорогой ага, Вы всегда нужны родному народу. Так давайте в одном строю шагать вместе, ни на йоту не теряя бодрости и вкуса к жизни!»

Тимур Кусаинов,
обладатель премии
Союза журналистов Казахстана

Четыре основных компонента системы менеджмента качества

Если вы хотите обеспечить единообразие продуктов или услуг для всей организации, вы должны внедрить надежную систему управления качеством или QMS. Управление контролем качества гарантирует, что то, что ваша компания поставляет, и используемые ею процессы доставки являются связными и что каждая фаза бизнеса организации ориентирована на одну и ту же цель.

Для обеспечения эффективности управление контролем качества в разбивке можно разделить на четыре ключевых компонента: планирование качества, контроль качества, обеспечение качества и улучшение качества.Вот более подробный взгляд на эти четыре важных шага, а также некоторое понимание того, как наше программное обеспечение QMS может облегчить эту работу.

Планирование контроля качества

Планирование — это первый шаг в управлении качеством. Вам нужно найти время, чтобы определить свои цели и то, какими вы хотите видеть исходные данные. Вы должны определить, каковы ваши стандарты качества, требования, необходимые для соответствия этим стандартам, и какие процедуры будут использоваться для проверки соблюдения этих критериев.На этом этапе планирования вам нужно будет учесть:

• Каковы ожидания и приоритеты ваших заинтересованных сторон, если применимо
• Как определяет успех ваша компания
• Какие действующие юридические стандарты или требования должны соблюдаться
• Кто будет выполнять каждую роль в процессе управления качеством (надзор, тестирование и т. Д.)
• Как часто процессы будут оцениваться на предмет улучшения

Контроль качества

Когда у вас есть план, в игру вступает контроль качества.Это процесс физического осмотра и тестирования того, что вы изложили на этапе планирования, чтобы убедиться, что это доступно. Вам необходимо подтвердить, что все установленные вами стандарты соблюдены, и вы должны выявить любые неудачи или ошибки, которые необходимо исправить. Чем раньше вы обнаружите эти ошибки, тем лучше. Таким образом, вы должны обращать внимание на все аспекты продукта, включая как используемые материалы, так и процесс их сборки.

После того, как данные проверки собраны, они должны отображаться таким образом, чтобы облегчить анализ.Вы можете создавать гистограммы, запускать диаграммы или отображать причинно-следственные связи, а затем легко обмениваться ими с помощью программного обеспечения для управления документами, чтобы обеспечить доступ к ним у всех.

Обеспечение качества

В то время как контроль качества включает проверку фактических продуктов или услуг на местах, обеспечение качества — это анализ процесса предоставления услуг или управления качеством производства товаров. Проверяя свои товары или услуги у источника, вы можете выявить ошибки до того, как они достигнут покупателя.Вы также можете точно настроить свои процессы, чтобы предотвратить ошибки в будущем. При проверке вашего продукта или услуги на этом этапе управления контролем качества вам нужно будет выполнить следующие шаги:

• Подтвердите, что все работает, как было согласовано на этапе планирования качества
• Измерьте, насколько эффективны ваши заранее определенные процессы, и убедитесь, что все требования соответствия соблюдаются
• Принять к сведению все извлеченные уроки
• Определите области, где есть возможность для более плавного процесса

Чтобы гарантировать эффективность, необходимо регулярно проводить независимые аудиты.Для достижения наилучших результатов поручите аудит третьей стороне, которая финансово или эмоционально не вовлечена в результат.

Улучшение качества

Наконец, после завершения процесса контроля качества вам необходимо тщательно проанализировать свои выводы и найти способ улучшить свои методы в будущем. Управление контролем качества бесполезно, если вы не хотите вносить изменения, когда они необходимы. Стремление к постоянному совершенствованию — цель каждой успешной компании.Итак, соберите все свои данные, повторно оцените и процессы, и продукт, всегда помня о соответствии, а затем снова начните процесс управления контролем качества. С каждым циклом вы будете получать более качественный продукт, более счастливых клиентов и большую прибыль в вашем кармане.

Каковы основные компоненты системы баз данных?

Система баз данных (СУБД) состоит из 4 основных компонентов. Их:

1. Пользователь: Пользователи — это люди, которые используют базу данных.Пользователи могут быть администраторами, разработчиками или конечными пользователями.
2. Данные: в базе данных будет храниться очень большой объем данных; он является основным источником взаимодействия всех остальных компонентов между собой
СУБД
3. : это актуальное программное обеспечение, которое помогает пользователю взаимодействовать с базой данных. Это позволяет пользователям вставлять, удалять, обновлять или извлекать данные.
4. Приложение базы данных: это прикладная программа, которая помогает пользователям взаимодействовать с базой данных с помощью языков запросов.

Каковы основные компоненты системы менеджмента качества?

Каждая система менеджмента качества (СМК) состоит из 4 основных компонентов. Их:

1. Планирование контроля качества: определение ваших целей и стандартов качества, требований, необходимых для соответствия этим стандартам, и процедур, которые будут использоваться для проверки соблюдения этих критериев
2. Контроль качества: процесс физической проверки и тестирования того, что вы изложили на этапе планирования, чтобы убедиться, что это доступно.
3. Обеспечение качества: проверка процесса предоставления услуг или управления качеством производства товаров
4. Улучшение качества: Тщательно просмотрите свои результаты по последним 3 компонентам и придумайте способ улучшить свои методы в будущем.

QMS, такая как ENSUR, помогает вам оптимизировать этот процесс; организация, доступ и контроль всех ваших важных документов.

Как работает программное обеспечение для управления калибровкой?

Промышленные устройства, используемые в производственных процессах, такие как весы и датчики давления, требуют регулярной калибровки для обеспечения их правильной работы. Программное обеспечение для управления калибровкой создает автоматизированный процесс управления и сохраняет данные о приборах и калибровках вашей компании, что упрощает процесс проверки. Сюда входит планирование и составление графиков калибровочных работ; анализ и оптимизация периодичности поверки; создание отчетов и этикеток, которые помогают уменьшить количество ошибок, а также повысить организованность и эффективность.

Что такое компоненты обеспечения качества?

Обеспечение качества — это процесс проверки процесса предоставления услуг или управления качеством производства товаров. Проверяя свои товары или услуги у источника, вы можете выявить ошибки до того, как они достигнут покупателя. При проверке вашего продукта или услуги на этом этапе управления контролем качества вам нужно будет выполнить следующие шаги:

• Подтвердите, что все работает, как было согласовано на этапе планирования качества
• Измерьте, насколько эффективны ваши заранее определенные процессы, и убедитесь, что все требования соответствия соблюдаются
• Принять к сведению все извлеченные уроки
• Определите области, где есть возможность для более плавного процесса

Почему вы должны выбрать DocXellent в качестве программного обеспечения QMS?

Тотальное управление качеством — сложная задача, которая должна оставаться организованной, чтобы быть эффективной.С помощью нашего программного обеспечения QMS мы можем помочь вам оптимизировать процесс организации, доступа и управления всеми важными документами. Если вы хотите, чтобы ваши усилия по контролю качества были эффективными, вам нужна система программного обеспечения для управления документами, которая настраивается и совместима с процессами, которые уже использует ваша компания. Независимо от того, продаете ли вы продукт или предоставляете услугу, наше программное обеспечение ENSUR может помочь вам со всеми вашими потребностями в контроле качества следующими способами:

• Установить требования по умолчанию для процесса рассмотрения и утверждения
• Назначайте задачи в правильное время в течение жизненного цикла документа и отслеживайте их успешное выполнение
• Настройте формы ввода данных, чтобы убедиться, что вся необходимая информация включена
• Уведомлять соответствующие стороны всякий раз, когда требуется действие для продвижения процесса контроля качества
• Предоставлять доступные для поиска базы данных, которые упрощают доступ к письменным ожиданиям и планам в любой момент.
• Раздать всем сотрудникам и руководству документы, которые необходимо держать в курсе
• Отслеживать, кто и когда получает доступ к документу, чтобы все действия могли быть проверены
• И многое другое

Программное обеспечение для управления документами и управление контролем качества идут рука об руку. Если вы объедините тщательный план, эффективную реализацию, углубленный анализ и партнера по программному обеспечению, который предоставит вам возможность легко получить доступ ко всем необходимым документам и поделиться ими, ваша компания обязательно будет процветать.

Если вы хотите оптимизировать управление контролем качества и повысить эффективность своей компании, вы можете положиться на наше программное обеспечение QMS. В отличие от других вариантов программного обеспечения для управления документами, мы искренне стремимся к вашему успеху и будем консультировать вас на каждом этапе пути.Чтобы узнать больше о том, как наше программное обеспечение QMS может помочь вашим усилиям по контролю качества, свяжитесь с нами сейчас.

3 Основные цели контроля качества

Проще говоря: контроль качества является ключом к успеху в производстве. Как с точки зрения производителя, так и с точки зрения клиента, несоответствия в производстве и низкое качество могут привести к различным негативным последствиям, таким как замедление времени выхода на рынок, испорченная репутация, натянутые отношения между поставщиком и производителем оригинального оборудования и, что хуже всего, потеря или вред для клиентов. Компании, производящие продукцию для OEM-производителей, просто не могут позволить себе экономить на качестве.

OEM-производителям

нужен надежный партнер-производитель с надежным и надежным процессом, который дает стабильные результаты — к сожалению, не все производители соответствуют этому стандарту. Контроль качества и обеспечение качества — это области, в которых контрактные производители, такие как Riverside Integrated Solutions (RIS), выделяются среди конкурентов.

Программа обеспечения качества производителя — это больше, чем просто выполнение необходимых требований ISO — это проверенный способ гарантировать стабильное и высокое качество деталей.Стабильное качество — это тяжелая работа, требующая тщательного постоянного контроля за каждым процессом от закупки до производства и распределения. Но усилия и упор на качество того стоят.

Основная цель системы менеджмента качества — улучшить качество производственного процесса и конечной продукции. В такой системе есть 3 основные цели контроля качества: повышение качества продукции и снижение рисков, повышение эффективности производства и повышение лояльности клиентов. Эти 3 цели будут очевидны для любого производителя с надежной и функциональной программой контроля качества.

1. Повышение качества продукции и снижение рисков : экономические и репутационные издержки отзыва продукции или ее отказов часто действительно высоки. Производители с надежными и устоявшимися программами обеспечения качества неизменно соответствуют требуемым спецификациям продукции и с меньшей вероятностью будут иметь проблемы с качеством, такие как партии, не соответствующие спецификации, или отзыв продукции, что снижает уровень риска для поставщика и OEM.Одним из преимуществ строгих процедур качества является то, что потенциальные ошибки или проблемы выявляются заранее, что позволяет команде решить проблему и предотвратить возникновение проблемы качества в первую очередь.

Ищете производителя с надежной и функциональной программой контроля качества?
Свяжитесь с командой RIS, чтобы узнать больше о нашей приверженности качеству и наших проверенных процессах обеспечения качества.

Quality Assurance — Main Industries Inc

Основная отраслевая система управления качеством (QMS) соответствует стандартам ISO 9001: 2000 и NAVSEA Standard Item 009-04 и предоставляет передовые методы и процедуры для всех аспектов исполнения контрактов SeaPort-e и управления ими. .Неотъемлемой частью системы управления качеством в основных отраслях промышленности является Руководство по качеству для тщательного и последовательного мониторинга качества работы.

«Руководство по качеству в основных отраслях» обеспечивает основу для своевременной и недорогой поставки качественной продукции. Кроме того, мы используем проверенные процедуры контроля процессов, рабочие процедуры, а также процедуры координации и контроля субподрядчиков, если применимо; для выполнения любых заказов / заказов на доставку, полученных от SeaPort-e. Директор по качеству и персонал наделены полномочиями и несут ответственность за внедрение системы менеджмента качества и периодическое обновление наших средств контроля процессов и рабочих процедур, чтобы они отражали современные оптимальные методы работы.

При необходимости для каждой назначенной задачи «SeaPort-e» подготовленный план работы по обеспечению качества для основных отраслей промышленности подробно описывает средства, с помощью которых мы выполняем задачу, определенную в Заказе на поставку или Заказе задания, чтобы гарантировать удовлетворение клиента. и полностью соблюдать договор. Каждый индивидуальный план качества представляет собой документ с описанием этапов работы и контрольных точек проверки / валидации. Наш план качества включает в себя общепринятые документы по контролю качества, а также документы, уникальные для каждого результата, чтобы гарантировать / проверить точность и полноту каждой задачи.

Main Industries разработала и внедрила серию процедур качества, которые охватывают весь спектр потенциальных судовых работ «SeaPort-e». Все основные отрасли отгрузки производственной практики, спецификации материалов, требований к проверке / записи и т. Д. Соответствуют требованиям процедур управления процессами для новых задач, а функции разрабатываются в соответствии с требованиями конкретных заказов на поставку и заданий.

Руководство по контролю качества

Main Industries определяет наши методы выполнения общих функций поддержки контрактов SeaPort-e, и все они соответствуют стандарту NAVSEA Standard Item 009-04.Примеры включают, но не ограничиваются ими, контроль документации, закупку, контроль государственной собственности, проверку поступления материалов, контроль откалиброванного оборудования, инспекцию и испытания, погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковку, консервацию, доставку, внутренний аудит качества и контроль. записей о качестве. Все проверки покрытий, проводимые Main Industries, проводятся инспекторами NBPI / NACE.

Таким образом, руководство по качеству основных отраслей промышленности, рабочие процедуры, процедуры контроля процессов, программа испытаний и инспекций и процедуры контроля субподрядчиков в сочетании с политикой нашей компании в отношении постоянного улучшения процессов и ориентированного на качество подхода предоставляют инструменты и структуру для успешного мониторинга и Максимальное качество поддержки всех задач Seaport-e.

Наборы основных показателей качества в больницах

Вы можете использовать ряд действительных и надежных наборов показателей для больниц в качестве основы для сбора данных и подготовки сравнительной информации для вашей аудитории. Перечисленные здесь пять наборов мер были одобрены Национальным форумом качества.

• Показатели качества AHRQ.
• Национальные меры качества больниц.
• Обследование больниц CAHPS.
• ORYX ^® .
• Меры The Leapfrog Group.

Показатели качества AHRQ

Показатели качества (QI) AHRQ включают четыре области измерения: стационарное лечение, профилактика, безопасность пациентов и педиатрическая помощь. Изначально меры были разработаны для нескольких целей, включая повышение качества, оплату по результатам и мониторинг общественного здоровья. Три из четырех наборов показателей также считаются подходящими и полезными для публичных отчетов:

• Индикаторы качества стационарных пациентов (IQI) отражают качество медицинской помощи в больницах. Они включают в себя стационарную смертность при определенных процедурах и заболеваниях; использование процедур, в отношении которых возникают вопросы чрезмерного, недостаточного или неправильного использования; и объем процедур, для которых есть некоторые свидетельства того, что больший объем процедур связан с более низкой смертностью.
• Индикаторы безопасности пациента (PSI) выявляют нежелательные явления, возникающие во время госпитализации. Они предоставляют информацию о потенциальных госпитальных осложнениях и побочных эффектах после операций, процедур и родов.
• Педиатрические показатели качества (PedQIs) включают показатели качества стационарного лечения и безопасности пациентов, особенно для педиатрической популяции.

Комплексные меры: В 2006 и 2007 годах AHRQ поддерживал разработку комплексных показателей качества стационаров, безопасности пациентов и педиатрии на основе индивидуальных наборов показателей. Исследователи, полагающиеся на сложные статистические методы, а также на мнение экспертов, разработали четыре комплексных показателя.Эти показатели объединяют баллы отдельных больниц по выбранным QI, чтобы произвести более «глобальную» оценку эффективности больниц.

Узнайте больше о разработке комплексных показателей AHRQ QI для обеспечения качества лечения в стационаре, безопасности пациентов и качества педиатрии:

Источник данных: QI AHRQ используют стационарные административные данные, которые доступны из отдельных больниц, ассоциации или организации данных в масштабе штата, или агентства штата. Еще одним источником административных данных для заполнения показателей QI AHRQ является Проект затрат и использования здравоохранения (HCUP).Узнайте больше в разделе о базах данных.

Национальные больничные меры по обеспечению качества стационарных пациентов

Национальная система оценки качества стационарного лечения в больницах — это результат сотрудничества Центров услуг Medicare и Medicaid и Совместной комиссии в области измерения и отчетности в больницах. Национальные больничные меры качества стационарных пациентов оценивают клиническую эффективность и 30-дневную смертность, связанную с основными заболеваниями.

Источник данных: Данные для национальных больничных показателей качества стационарных пациентов доступны на сайте Hospital Compare, общедоступном веб-сайте Министерства здравоохранения и социальных служб.

ORYX

^®

ORYX — это набор показателей эффективности, требуемых Совместной комиссией. Больницы, желающие получить аккредитацию от Совместной комиссии, должны предоставить некоторую комбинацию мер ORYX для выполнения требований; Эти меры также предназначены для поддержки организаций в их усилиях по повышению качества.

Источник данных: Данные о показателях ORYX доступны в Совместной комиссии по проверке качества ^® , бесплатном общедоступном отчете о качестве.

Обследование больниц CAHPS — версия для взрослых

Больничное обследование по оценке потребителей медицинских услуг (CAHPS), широко известное как Hospital CAHPS или HCAHPS, представляет собой стандартизированный инструмент для измерения взглядов взрослых пациентов на лечение, которое они получают во время пребывания в больнице. HCAHPS рассматривает важнейшие аспекты работы в больнице, в том числе:

• Общение с врачами и медсестрами.
• Отзывчивость медицинского персонала.
• Больничная чистота и тишина.
• Сообщение о лекарствах.
• Информация о выписке и понимание пациентом ухода при выписке из больницы.

Пациентов также просят оценить больницу в целом и их готовность рекомендовать больницу другим.

Загрузите обзор больниц CAHPS и узнайте больше о его реализации.

Источник данных: Результаты опроса больниц CAHPS доступны на веб-сайте Hospital Compare.

Обследование детской больницы CAHPS

Обследование детских больниц CAHPS — это стандартизированный инструмент исследования, в котором задается вопрос об опыте стационарного лечения педиатрических пациентов и их родителей или опекунов. В этом опросе задаются вопросы о различных аспектах опыта пациентов, которые важны для детей и их родителей / опекунов; 16 мер охватывают следующие четыре темы:

• Общение с родителем.
• Общение с ребенком.
• Внимание к безопасности и комфорту.
• Больничная среда

Респонденты также дают общую оценку и указывают на свою готовность рекомендовать больницу.

Источник данных : Баллы для участвующих больниц доступны из отчета о больницах Leapfrog Group.

Меры Группы чехарды

Leapfrog Group, коалиция работодателей, разрабатывает и поддерживает набор мер, направленных на обеспечение качества и безопасности в больницах. Больницы добровольно предоставляют информацию о том, в какой степени они соблюдают определенные методы обеспечения качества и безопасности, используя инструмент Leapfrog Hospital Survey.

Меры Leapfrog касаются важнейших областей или «скачков», таких как:

• Вводят ли врачи рецепты и другие заказы в компьютеризированные системы приема лекарств?
• Сколько операций с повышенным риском проводят в больнице?
• Насколько регулярно в больнице оказывается надлежащая помощь роженицам и новорожденным?
• Укомплектованы ли отделения интенсивной терапии (ОИТ) квалифицированными специалистами?
• Существуют ли в больницах методы и политика безопасности, рекомендованные Национальным форумом качества для уменьшения вреда и ошибок?

Источник данных: Leapfrog Group оценивает результаты респондентов больницы и бесплатно публикует результаты на своем веб-сайте.

---

Также в разделе «Показатели качества больниц»

Триумфы и поражения американского бизнеса: Main, Джереми: 9781416576969: Amazon.com: Книги

Глава 1

Начало эмоционального переживания

Вначале пришло неверие. Потом отрицание. Потом ужас. Американские руководители, посетившие Японию, вернулись домой в шоке, пытаясь осознать значение того, что они видели, и поначалу неспособные убедить людей дома поверить своим рассказам.Великие американские корпорации, которые управляли миром — Chrysler, Ford, Xerox и другие — начали думать о немыслимом, что их можно выгнать из бизнеса. Тогда они не говорили этого вслух, но знали это в глубине души. К концу 1970-х Япония настолько опередила их по качеству, росту производительности, разработке новых продуктов и пониманию рынка, что некоторые американские предприятия перестали быть конкурентоспособными даже на своем внутреннем рынке. В Японии движение за качество зародилось в результате разрушения экономики во время Второй мировой войны и абсолютной потребности островного государства жить за счет экспорта, что вынудило Японию открыть новые способы работы. Американский бизнес, столь уверенный в себе, такой уверенный в себе, столь успешный на протяжении столь долгого времени, никогда не смог бы принять тотальный менеджмент качества, не испытав при этом глубоких эмоциональных переживаний.

Конечно, Америка не проснулась только из-за тревоги, поданной Японией. Многие видели в абсолютном качестве оружие для преодоления других конкурентов и других проблем. Железные дороги видели в этом способ победить грузовики. Банки и другие финансовые учреждения, которые не конкурировали с Японией, видели в этом способ завоевать и удержать клиентов.Hewlett-Packard была убеждена открытием, что она, как и большинство американских компаний, теряла от 20% до 30% своей продукции из-за низкого качества. В первом издании своего Руководства по контролю качества в 1951 году Джозеф Джуран назвал предотвратимые затраты на качество «золотом в руднике». Он сослался на затраты на утилизацию, ремонт, дополнительный осмотр, дополнительное пространство и рабочую силу, необходимые для компенсации дефектов, скидки за секунды, жалобы клиентов, гарантийные расходы и нематериальные затраты на потерянный бизнес и репутацию, а также на трение. внутри компании из-за низкого качества.Филип Кросби, в течение 14 лет являвшийся вице-президентом и директором по качеству в ITT, в значительной степени оплатил дефекты книги Quality Is Free, , своевременной книги, ставшей бестселлером в 1979 году. Роджер Милликен, председатель Milliken & Co., взял копию Quality Is Free в свое лыжное шале в Вейле на рождественские каникулы в 1980 году и вернулся к работе убежденный.

Motorola, вспоминает ее бывший председатель правления Роберт У. Гэлвин, проснулась от громкого звонка одного из самых уважаемых руководителей, Артура Сандри, на собрании руководителей компании в апреле 1979 года.Сандри объявил, что у него есть кое-что более важное, чем что-либо в повестке дня, а именно, как он откровенно выразился, качество Motorola «воняет». «Вас могут мотивировать самые разные подходы», — говорит Гэлвин. Но угроза со стороны Японии лежала под всеми другими мотивами.

В НАЧАЛЕ БЫЛА ИНСПЕКЦИЯ

Чтобы рассмотреть эти волнения в некоторой перспективе, мы должны вернуться к молодой американской телефонной и телеграфной компании в конце 1800-х годов. Компания AT&T поняла, что создаваемая ею огромная и сложная сеть линий, телефонов и коммутаторов должна полагаться на систематический контроль качества, а не на чистое мастерство.Поэтому компания создала сложную и дорогостоящую систему инспекции в отделе инспекции Western Electric Company, производственного подразделения AT&T, чтобы убедиться, что детали, полученные от поставщиков, были хорошего качества, и что оборудование, которое она отправляла на места, было хорошим. Контроль качества расширился, чтобы охватить проектирование и установку в дополнение к производству, поскольку телефонное оборудование становилось все более сложным.

Работа над продвижением теории качества продолжалась в отделе инспекции, который вскоре стал частью недавно созданной Bell Telephone Laboratories.В 1924 году физик отдела Уолтер А. Шухарт передал своему начальнику одностраничную памятку, которая открыла совершенно новый этап контроля качества. В меморандуме было предложено, как статистическая контрольная диаграмма может отслеживать вариации в производственном процессе и обеспечивать основу для уменьшения этих вариаций. Качество может быть достигнуто не путем проверки, а путем мониторинга и улучшения процесса. Такой подход не только снизил потребность в количестве инспекторов, но и обеспечил лучшее качество при меньших затратах за счет устранения дефектов у источника, а не после того, как они были сделаны.

Потребовалось много времени, чтобы новая концепция получила признание. Вторая мировая война помогла, потому что так много неопытных предприятий и рабочих были поручены оборонные задачи, что закупочные агентства армии и флота включили в свои контракты положения о контроле качества и стимулировали всплеск качественного обучения и исследований. Впечатляющие характеристики американского оборудования во время Второй мировой войны в некоторой степени обязаны статистическому контролю качества.

Следующими бенефициарами того, что узнали Соединенные Штаты, были побежденные японцы.Чтобы эффективно контролировать страну, оккупационным силам США требовались хорошие связи с населением. Отдел гражданской связи штаба союзников пригласил трех американских инженеров, в том числе Фрэнка Полкингхорна из Bell Labs, чтобы помочь японцам отремонтировать и улучшить их разрушенные системы связи. Трем компаниям, таким как Nippon Electric Company (NEC), прискорбно не хватает инженерных и управленческих основ, не говоря уже о зданиях и оборудовании. Однако они нашли потенциал в небольшой компании под названием Tokyo Communications, несмотря на то, что ее руководители сидели за своими столами с открытыми зонтиками, когда дождь проникал через крыши сараев, где они работали.Позже Tokyo Communications сменила название на Sony. Чтобы помочь японцам стать лучше, американцы выпустили скромный учебник CCS: Industrial Management, и начали читать курсы по статистическому контролю процессов.

Перебравшись на мировые рынки с небольшой конкуренцией и освободившись от военного спроса на контроль качества, американская промышленность в значительной степени забыла о принципах, которые были здесь разработаны. Однако некоторые американцы продолжали в некоторой безвестности развивать и объяснять свои идеи.В 1950 году Арманд В. Фейгенбаум, руководитель отдела качества General Electric, опубликовал Total Quality Control, , в котором утверждалось, что ответственность за качество лежит на всех, а не только на отдел качества. В следующем году Джозеф Джуран, годами проработавший до войны в Western Electric, отредактировал и опубликовал «Справочник по контролю качества , » — авторитетный справочник. Обе книги неоднократно редактировались и обновлялись. Покойный У. Эдвардс Деминг, который также работал в Western Electric во время своих летних каникул в 1920-х годах, уже дважды был в Японии, чтобы проконсультировать оккупационные власти по вопросам статистической выборки.Еще в конце 1950 года он был приглашен Японским союзом ученых и инженеров для чтения лекций бизнес-лидерам о статистическом управлении процессами. В 1954 году Джуран провел серию семинаров, на которых была представлена ​​идея «тотального» контроля качества как инструмента управления. Из этих книг и лекций начало выводиться взгляд на качество, гораздо более широкий, чем статистический контроль: все, особенно высшее руководство, несут ответственность за то, чтобы оно охватывало не только продукты и услуги компании, но и всю ее деятельность, и это улучшение должен быть непрерывным.

Деминг, Джуран, Фейгенбаум и другие писали и консультировались в Соединенных Штатах в некоторой безвестности, но сообщение начало доходить. Книга Кросби 1979 года « Качество бесплатно » достигла широкой аудитории.

Легко понимаемый и убедительный призыв к оружию, книга Кросби, к сожалению, оставила впечатление, что качество не только бесплатное, но и легкое. Нет. Но для тех, кто только начинал свой путь, возможно, было так же хорошо не знать, насколько это будет сложно.Многие видели документальный фильм NBC 1980 года «Если Япония может … почему мы не можем?». который объяснял (очень грубо), как Деминг, тогда еще неизвестный в Америке, но известный в Японии с 1950-х годов, мог уменьшить количество неудач с помощью статистического контроля. Более интеллектуальные люди могли понять смысл так называемых исследований PIMS, которые убедительно доказали, что качество является ключом к росту и увеличению доли рынка.

Но в течение почти трех десятилетий Япония практически полностью использовала новые теории качества и на практике довела их до уровня, поразившего Запад. Одна отрасль за другой — автомобили, фотоаппараты, электроника, судостроение, оргтехника, сталь, строительство — поставляла продукцию мирового уровня.

Нефтяные кризисы 1970-х годов поддержали чувство безотлагательности, созданное в Японии необходимостью восстановления после Второй мировой войны. Сегодня, без кризиса и из-за избытка похвал со стороны иностранцев, Япония, возможно, теряет свою страсть к качеству. Кризис качества в Японии заключается в том, что кризиса нет, сетует Нориаки Кано, профессор Токийского научного университета и консультант японских и американских фирм.Он даже лукаво предполагает, что американцы пытаются убаюкивать Японию похвалой и почтением. Однако спад японской экономики в начале 1990-х годов может дать новый импульс, если не кризис.

НЕВЕРОЯТНЫЕ ДАННЫЕ

Томас Дж. Мюррин вспоминает, как изменился характер его визитов в Японию во многих поездках, которые он совершил для Westinghouse за десятилетия. Муррин, который играл за Винса Ломбарди в Университете Фордхэма, провел несколько разочаровывающих лет, добиваясь качества в Westinghouse, а затем в правительстве в качестве заместителя министра торговли. Теперь, будучи деканом бизнес-школы в Duquesne, он взял на себя задачу обеспечить качество в академической среде. Говоря о своих отношениях с Японией, когда он был в Westinghouse, он говорит:

«Я начал ходить туда около 30 лет назад по соглашениям об обмене техническими услугами. Они почти кланялись до пола. Вы здоровались, а они писали Ну, когда я ухожу, черт, они просто кивают тебе и тут же начинают читать тебе лекцию. «Что вы, тупые ленивые, делаете?» Это была невероятная трансформация.Одна из вещей, которые я делал в 1970-х, — изучал их финансовые отчеты, и мы не могли поверить данным, потому что они, казалось, говорили о том, что их большие компании, которые были похожи на нашу, имели ежегодный реальный прирост производительности на 8-10%. %. Это было невероятно. Было неловко. Прежде всего, вы знаете, мы как бы посмотрели друг на друга и сказали: «Ну и что?» «Что ты имеешь в виду, и что?» «Что ж, мы должны делать то же самое». Мы не знали, что, черт возьми, делаем. Мы никогда не проверяли эти цифры. Итак, у нас есть наши ребята-контролеры, и они проверили числа, и они сказали: « Черт, вы знаете, у вас есть пара небольших единиц, которые работают, может быть, на 6% или 7%, но ваше среднее значение составляет 1%, 2% или 3%. %. И страна была вроде 0%. Итак, мы сказали, что с японскими цифрами должно быть что-то не так … »

Как и другие люди, столкнувшиеся с тем, чего добивались японцы, менеджеры Westinghouse сначала пытались отрицать факты. Но доказательства подтвердились. Совершенно другой убеждение. помогло мотивировать топ-менеджеров.После нескольких часов за напитками руководство Westinghouse размышляло о разнице между ними и руководством GE. Им казалось, что многие из руководителей GE вышли на пенсию богатыми опционами на акции, но с ними этого не случилось. Вестингаузу пришлось измениться. Муррин представлял небольшую группу убежденных руководителей, которые пошли на встречу с председателем Робертом Кирби, и это было неприятным событием.

«Он был так чертовски умен, что ему не нужно было вытаскивать эти штуки. У него было радио, и он делал самый замысловатый геометрический узор, и вы могли бы полгода работать над этой проклятой штукой. и вы бы сказали: «Боб, это действительно важно.« Ага, — говорил он. «Давай, давай». Сукин сын поймет все, что вы говорите, и задаст несколько самых проницательных вопросов, и если вы дадите ему правильный ответ, он скажет, давай ».

Если бы Муррин не увез его концепции, Кирби по крайней мере одобрил. Ежегодное собрание совета директоров в Tamarron в Дуранго, штат Колорадо, в 1979 году признало важность повышения производительности и выделило Муррину 2 миллиона долларов для начала. Как говорит Муррин,

«Мы выделили несколько сотен тысяч долларов. здесь, несколько сотен тысяч там, в любую часть Вестингауза.Никаких формальностей, никаких расчетов, но мы их расспросили. Этот парень сказал: «Я тот, кто собираюсь потратить это, и это то, что я собираюсь сделать». И мы вроде как сказали: «Дружище, если ты это растрачишь, мы отстреляем тебе орехи». Я имею в виду, что именно так мы разговариваем в Питтсбурге ».

Мюррин вырос в Ист-Сайде Нью-Йорка, и он помнит, как его отец, строитель сталелитейщиков, рассказывал ему, какой« тупой осел »был его бригадир. Так что Муррину понравилась идея кружки качества, использования умов, а также мускулов рабочих.Строительная группа, одно из подразделений под руководством Муррина, начала работать с кружками качества в 1980 году. Westinghouse создала центр повышения производительности, чтобы помочь всем в компании, желающим повысить производительность. Круги качества потерпели неудачу (см. Главу 3), и выяснилось, что Westinghouse нужна была не столько более высокая производительность, сколько лучшее качество, поэтому название и цель центра были изменены. Он стал центром качества и производительности Westinghouse. Так компания Westinghouse вступила в эру качества.Компания все еще спотыкается, и ее руководители все еще имеют веские основания завидовать GE, но она преуспела достаточно хорошо, так что ее Подразделение коммерческого ядерного топлива выиграло приз Болдриджа в 1988 году, в первый год присуждения этой награды.

«ВЫ НЕ МОЖЕТЕ БЫТЬ ТАКИМ ПЛОХИМ»: XEROX И HP WAKE UP

Xerox, как и Westinghouse, проснулась от того, что она также воспринимала как кризис производительности. Десятилетие 1970-х началось с того, что Xerox владела 90% рынка копировальных машин в США, которые она изобрела.К 1976 году доля Xerox упала до 85% и продолжала падать, достигнув 13% в 1982 году. В 1979 году, когда Xerox начала осознавать свою смертельную опасность, председатель совета директоров Питер МакКолоф позвонил Фрэнку Пиппу домой из ранга Xerox. Европа будет начальником производства. В отличие от многих современных руководителей производства, Пипп знал фабрику изнутри. Он был мастером на заводе GM и работал на заводах Ford и Xerox. Он также высказал свое мнение. Он вернулся домой, когда Xerox представила небольшой копировальный аппарат 3300, ненадежный аппарат, который вонял, обжигал документы и заедал бумагу.Это был еще один в длинной линейке ужасных копировальных аппаратов, произведенных Xerox. Неисправности одной из них будут повторяться в следующей модели, поскольку Xerox полагалась на огромные полевые силы, чтобы починить машины, а не устранять причины проблем до того, как копировальные аппараты покинули завод. Джуран вспоминает, как его пригласили поговорить с высшим руководством компании в то время, когда «продажи начали сокращаться». Он обнаружил, что у Xerox было много информации о том, почему ее копировальные аппараты выходили из строя, но не предпринимала никаких действий. Когда он попросил перечислить десять наиболее распространенных причин выхода из строя одной популярной модели в порядке важности, Xerox незамедлительно предоставила его.Затем он попросил тот же список для более ранней модели. Он поставил два списка рядом, и они были идентичны. Другими словами, Xerox ничему не научилась на своих неудачах. Менеджеры по продукту требовали от своих инженеров-проектировщиков сосредоточиться на новых функциях продукта и не уделяли первоочередного внимания исправлению старых функций, которые, как известно, были подвержены сбоям, хотя они «представляли угрозу самому выживанию компании».

Пипп узнал от Йотаро (Тони) Кобаяши, главы совместного предприятия Fuji-Xerox в Японии, что оно уже пережило кризис производительности и качества.В ответ на колоссальный рост цен в Японии, вызванный нефтяным эмбарго на Ближнем Востоке в 1973 году, как рассказывает Кобаяши, «мы сначала попытались поднять цены, но это не сработало, потому что рынок нас затопил, особенно Ricoh, который практиковал абсолютное качество. Контроль. Мы решили сделать что-то очень фундаментальное, и благодаря TQC через два года у нас было лучшее качество, чем у Ricoh ». Fuji-Xerox произвела высокоскоростной копировальный аппарат, размер которого составлял лишь треть от Ricoh, который до того времени был самым быстрым в мире.

Пипп разговаривал с Кобаяши на совещании по долгосрочному планированию летом 1979 года и обнаружил, что с помощью Кобаяши он может добраться до сути успеха японцев. Сотрудники Xerox размышляли о том, как японцы смогли продать копировальный аппарат в Соединенных Штатах по цене, меньшей, чем стоило Xerox его изготовление. Они решили, что ответ должен быть демпингом. Пипп собрал команду линейных менеджеров и отвез их в Японию. То, что они обнаружили, было настолько «шокирующим и тошнотворным», — говорит Пипп, что ему пришлось послать вторую команду штатных инженеров, прежде чем кто-либо в штаб-квартире Xerox в Стэмфорде, штат Коннектикут, поверил их выводам.Оказалось, что Ricoh и другие японские финны могут спроектировать и отправить копировальный аппарат вдвое быстрее и вдвое дешевле, чем требует Xerox. Японцы продавали в США с прибылью по цене ниже производственных затрат Xerox. «Ты не можешь быть настолько плохим», — сказал МакКолоу Пиппу. «Я», — сказал Пипп.

Это стало отправной точкой для необычайной трансформации Xerox, которая шаг за шагом привела ее к одному из самых успешных мероприятий по обеспечению качества, предпринятых любой американской компанией (см. Главу 7).Лишь почти десять лет спустя Xerox полностью осознала, что ей нужно делать, но уже в 1982 году она начала восстанавливать долю рынка.

Грубое пробуждение Hewlett-Packard, которое отразилось на электронной промышленности, также произошло в конце 1970-х годов. HP использовала в своих компьютерах микросхемы оперативной памяти 4K и 16K и до 1977 года покупала их исключительно у американских поставщиков. В том году у американских поставщиков не хватило мощностей, поэтому HP осторожно обратилась к японскому поставщику. Инженеры HP по-прежнему считали Японию производителем мусора, поэтому они подвергли японские чипы строгим испытаниям.К их удивлению, японские фишки прошли очень хорошо. Когда в 1979 году наступил очередной кризис, HP закупила больше микросхем в Японии, на этот раз у трех поставщиков. Их снова проверили. Ричард В. Андерсон, менеджер подразделения HP Data Systems, всколыхнул индустрию микросхем США, опубликовав свои выводы. Сравнивая трех японских и трех американских поставщиков, ни один из которых не идентифицирован, Андерсон сообщил, что ни один японский чип не прошел проверку по прибытии, в то время как от 50 до 100 чипов американского производства из каждых 50 000 не прошли. В этой ситуации вероятность отказа худшей американской фишки в 27 раз выше, чем у лучших японских фишек. Андерсон заявил, что у японских поставщиков более низкие затраты на металлолом, более низкие затраты на переделку, меньшее количество остановок производства, более низкие гарантийные расходы и, что наиболее важно, более счастливые клиенты.

Как и у Xerox, у HP был аутрайдер в Японии, совместное предприятие Yokogawa-Hewlett-Packard, созданное в 1963 году. В 1960-х «мы учились всему у США и были очень успешны», — вспоминает Кацуми Йошимото, менеджер по качеству. для HP в Азиатско-Тихоокеанском регионе.Но в 1970-е годы, когда изменились продуктовые линейки HP, у YHP начались серьезные проблемы с качеством, и «мы действительно были обеспокоены тем, выживет ли YHP». В 1977 году руководство YHP посетило семинар по качеству в Японском союзе ученых и инженеров, который три десятилетия назад работал с оккупационными войсками США над началом движения за качество в Японии и стал центром этого движения. YHP приняла тотальный контроль качества JUSE как средство улучшения и отправила туда своих руководителей и большинство менеджеров для обучения.YHP опередила свою компанию в США и в 1982 году выиграла приз Деминга за качество, присуждаемый JUSE.

Штаб-квартира HP в Пало-Альто восприняла выводы Андерсона и уроки YHP с большей готовностью, чем Xerox — выводы Пиппа. «HP всегда была высококачественной компанией, — говорит Джон А. Янг, президент и генеральный директор в то время и в течение следующего десятилетия. Как высокотехнологичная компания с культурой, поощряющей разнообразие и инновации, HP была более открыта для изменений, чем другие. Тем не менее обязательные поездки в Японию, чтобы увидеть YHP и японские компании, открыли глаза.«У них дела шли лучше, чем у нас», — говорит Янг. «Боже, какой шок! Хорошая новость заключалась в том, что они не делали того, что мы не могли сделать. Магии не было».

Молодые тоже могут увидеть новые требования. «Я был убежден, что ожидания наших клиентов в будущем будут сильно отличаться от ожиданий в прошлом, и что, если мы не изменим наши методы работы, мы не сможем оправдать ожидания наших клиентов, «- вспоминает он. Линейки продуктов HP менялись.Компания продавала меньше небольших отдельных инструментов, используемых в лабораториях, и больше предметов большого объема, таких как компьютерные терминалы, которые должны были подключаться к целым системам. Янг считал, что новые рынки требуют более высокой производительности и лучшего качества. «Даже тогда я был убежден, что нет ничего дешевле, чем делать все правильно с первого раза, и это, конечно, не было общепринятой мудростью». Исследования двух подразделений HP, показавшие, что цена за низкое качество составляет 25% их продаж, еще более убедительно показали, что компании нужно менять.Поэтому в 1980 году, когда Янг составил список вещей, которые, по его мнению, будут важны на десятилетие вперед, он добавил в него качество. Компания HP поставила цель повысить качество в десять раз за десять лет.

UAW ПОМОГАЕТ СОХРАНИТЬ ВЕТРОВЫЕ СТЕКЛА

Наблюдая за безуспешной и безуспешной борьбой General Motors за то, чтобы все исправить на протяжении 1980-х и в 1990-е годы, трудно представить, что GM начала двигаться в этом направлении 20 лет назад. Однако инициатором выступила не корпорация, а профсоюз United Auto Workers.И исходной целью не было полного качества. Ни даже качество продукции. Ученый Ирвинг Блюстоун, бывший вице-президент UAW, отвечающий за подразделение GM, убедил съезд UAW 1968 года принять резолюцию, поддерживающую то, что называлось качеством рабочей жизни или QWL. «Тогда я не знал о качестве», — говорит Блюстоун. «Моя цель заключалась в том, чтобы с рабочими обращались достойно и чтобы им доверяли их интеллект». Идея заключалась в создании групп рабочих, которые обсуждали бы способы улучшения условий труда.UAW выдвинул предложение о качестве трудовой жизни на стол переговоров с GM в 1970 году и получил соглашение в 1971 году. Оказалось, что качество было одной из вещей, которая больше всего беспокоила рабочих.

Завод GM в Тарритауне, Нью-Йорк, должен был быть закрыт в 1973 году из-за его плохой производительности. Качество было низким, а количество нерассмотренных жалоб — высоким. Но профсоюз и руководство решили посмотреть, чего может достичь концепция команды. Начали с одного из худших участков завода, где были установлены лобовые стекла и фонарь заднего хода.Качество было настолько низким, что в этом разделе утилизировалось 60% того, что производилось. Сформировались команды, изучали методы решения проблем и снизили процент брака до 2%. Прогулы и недовольство снизились, и концепция команды распространилась по всему предприятию. (В 1992 году GM решила положить конец долгой и тревожной истории Тэрритауна, объявив, что он закроет завод в 1995 году.)

Компания Ford обнаружила участие сотрудников в 1970-х годах, когда отправила менеджеров в сопровождении официальных лиц UAW в Японию. Они вернулись с убеждением, что успех японских компаний основан на волнах идей сотрудников, «накапливаемых по каплям».«В 1978 году на конференции с участием 60 руководителей заводов Форд призвал добровольцев попробовать участие сотрудников. Только четыре добровольца предложили свои заводы при умеренной поддержке местных жителей UAW. В течение нескольких месяцев на заводах начались улучшения; участие сотрудников получило поддержку Филипа Колдуэлла, генерального директора Ford, который одобрил участие сотрудников в одном из редких политических меморандумов компании.

Качество автомобилей Ford стало серьезной проблемой. Hertz, крупнейший пользователь автомобилей Ford, сообщил, что японские автомобили работают намного лучше чем автомобили Ford.Перед собранием руководства в 1978 году Колдуэлл сделал пометку «качество — номер один» в верхней части списка приоритетов. Он сказал собравшимся, что с тех пор качество будет главным приоритетом Ford. На этой встрече появился известный слоган Форда: «Качество — это работа 1». Для автопроизводителя, если не для автовладельца, слоган имел сильный символизм, потому что «Работа 1» в автомобильном разговоре — это первая машина новой модели, которая сошла с конвейера. По причинам, потерянным в истории, встреча с датой, установленной для Иова 1, стала священной для Детройта.Выбор приоритета сказал работнику: «Не волнуйтесь, какая машина, просто вытащите ее вовремя». Какое-то время усилия Ford по обеспечению качества сводились лишь к слогану, который высмеивали как внутри компании, так и за ее пределами. Его качество было худшим среди «большой тройки» с точки зрения «что-то пошло не так» на автомобиль, и его рыночная доля сокращалась. Форд все еще спал. Зачем беспокоиться? Ford получил прибыль в размере 1,2 миллиарда долларов в 1979 году и имел денежные резервы в размере 2,2 миллиарда долларов.

«НАСКОЛЬКО МЫ БЫЛИ» — БОЛЬШАЯ ТРИ

Второй нефтяной кризис обрушился на автомобильную промышленность в 1979 году.В тот год Chrysler потерял 1,1 миллиарда долларов, а его резервы упали настолько низко, что ни один банк не стал бы ссужать ему деньги. Японские автомобили, управлять которыми было намного приятнее и лучше сделаны, чем маленькие американские автомобили, начали продвигаться на рынке — без премий, которые дилеры предлагали раньше. Доля импорта на рынке выросла с 21,2% в 1979 году до 26,1% в 1980 году. Получив большую прибыль в 1979 году, Ford начал терять деньги: 1,5 миллиарда долларов в 1980 году, 1 миллиард долларов в 1981 году и 700 миллионов долларов в 1982 году. автомобильная промышленность, или, по крайней мере, Ford и Chrysler, имела эмоциональный опыт, которого раньше не хватало в качестве мотивации.

GM, на долю которой приходится 46,3% автомобильного рынка Северной Америки, заработала 2,9 миллиарда долларов в 1979 году и имела колоссальный денежный резерв в 3 миллиарда долларов. GM действительно потеряла 800 миллионов долларов в 1980 году, но снова была прибыльной в 1981 и 1982 годах. В некотором смысле, это была потеря GM в том, что она тогда не потеряла больше денег. Он мог проснуться раньше.

Крайслер и Форд были в ужасе. Chrysler оказался на грани банкротства. Исполнительный вице-президент Ford вспоминал: «Невозможно недооценить, насколько мы были напуганы в 1980-81 годах.Мы действительно верили, что Форд может умереть. Многие люди, от высшего руководства и среднего звена до почасовых сотрудников, исповедовали религию. Это позволило нам справиться с дерзновением, эгоизмом и отношением «не изобретено здесь», которые убивали нас ». Одна особенно тревожная новость пришла из отчета Министерства транспорта, основанного на исследованиях Джеймса Э. Харбора, президента компании Harbour & Associates, Inc. , консалтинговая компания из Троя, штат Мичиган. По оценкам Харбора, японцы могли построить малолитражку на 1500 долларов меньше, чем американцы в 1981 году.В 1982 году он увеличил разницу до 1750 долларов.

Как и другие, автопроизводители поначалу отреагировали недоверчиво и попытались защитить себя. Они пренебрегли отчетом о Гавани. Они добились и получили квоту, ограничивающую японский импорт, которая позволяла американским и японским автопроизводителям только повышать цены, давая американцам передышку и огромные прибыли японцев, которые позволяли им финансировать свои трансплантологические фабрики в Соединенных Штатах. Потребитель в США заплатил больше за свою машину.Ли Якокка, который по иронии судьбы стал символом предпринимательского духа, получил государственную кредитную гарантию, чтобы спасти шею Chrysler.

Однако Детройт также уловил идею, что качество может спасти его. Chrysler и GM не спешили с этим. Крайслер был слишком занят спасением, а у высокомерного, замкнутого GM было слишком много денег для собственного блага; она думала, что сможет вырваться из трудностей, потратив на автоматизацию. Форд в центре первым нашел правильный ответ.Ранее предпринимавшиеся в Ford усилия по вовлечению сотрудников переросли в необычные отношения между директором Ford по трудовым отношениям Питом Пестилло и Доном Эфлином, официальным лицом UAW, отвечающим за отношения с сотрудниками. Ни тот, ни другой не был человеком организации. Пестилло пришел из Б. Ф. Гудрича и верил в участие сотрудников. Эфлин, который был региональным директором UAW в Новой Англии во время эксперимента в Тэрритауне, придерживался той же веры, хотя ее не разделяла большая часть руководства UAW.Вместе они взяли группу менеджеров Ford и членов профсоюза в поездку по Японии. Эфлин вспоминает: «Мы видели, что они не работали до смерти своих людей. Люди говорили обо всех роботах в Японии. Но на самом деле это было не так. Их автоматизация была не намного лучше нашей. Поездка развеяла мифы о Японии. . Не было никакого волшебства. Они просто делали свою работу и делали это очень хорошо. Нас впечатлила чистота заводов и то, как была организована работа. Мы поняли, что конкурируем с ними на той же основе, но их качество было намного лучше.Часть этого, может быть, 30%, приходилась на сборку, но большая часть качества была связана с дизайном ».

Ford в 1980 году стоял на пороге социальной революции. Хотя многие рабочие по-прежнему скептически относились к искренности обещаний руководства по качеству и хотели бы оставаться скептически настроенными еще несколько лет, вовлечение сотрудников, по словам одного из участников, привело к «огромному всплеску инициативы из рядов». Каким-то образом мы направили это конструктивно ». Менеджмент Ford тоже изучал себя. Североамериканские автомобильные компании учредили комитет« Голубая лента », чтобы изучить способы сломать пресловутые« дымоходы »в Ford, превратившие функциональные подразделения компании в враждующие вотчины.Ford начал подталкивать своих поставщиков к движению за качество, приказав своей дочерней компании, Diversified Products Operations, которая производила целый ряд запчастей, соответствовать японским стандартам или закрыть ее.

Ford был готов к встрече с У. Эдвардсом Демингом, ангелом-мстителем движения за качество. Новый президент Ford Дональд Петерсон пригласил Деминга в Детройт в начале 1981 года, и Детройт уже никогда не был прежним. Деминг сыграл настолько важную роль в оказании помощи Японии в ее усилиях по обеспечению качества более чем за три десятилетия до этого, что Япония назвала свой главный приз за качество в его честь.Но Форд был первой действительно крупной американской компанией, обратившейся к нему за помощью. К 80-летнему Демингу за прошедшие годы он накопил немалую прибыль. Хотя он был мягок с рабочими и студентами, он был бичом менеджеров Ford и других компаний, которые он консультировал. Он сказал им своим глубоким рокочущим голосом, что они имеют отрицательную ценность и являются тормозом для американской экономики.

Группа вице-президентов и генеральных менеджеров Ford встретила его в штаб-квартире Ford, ожидая, что им вручат серебряную пулю, которая решит их проблемы с качеством, но первое, что сделал Деминг, — спросил: «У вас есть постоянство цели?» «Что, черт возьми, он имеет в виду?» они думали. «Мы занимаемся автомобильным бизнесом с 1903 года». Иногда, после целой дневной сессии с его сократовским подходом и его резким мнением, он оставлял автопроизводителей лазить по стенам. Но он заставил их глубоко задуматься о своей работе и своем бизнесе. Он сказал им, что они должны повышать качество, а не проверять его. Он сказал, что они должны устранить барьеры между людьми в разных частях компании и на разных уровнях, а также избавиться от страха, чтобы они могли справиться с этим. друг другу откровенно.Он посоветовал им развивать долгосрочные отношения с несколькими хорошими поставщиками, а не менять поставщиков всякий раз, когда они могут немного сократить расходы. Он сказал им ввести обучение. И он рассказал им о статистической дисциплине, которая открыла ему глаза на улучшение качества, статистический контроль процессов.

Со всеми этими элементами — преданным лидерством, вовлеченными сотрудниками, учениями Деминга и страхом неминуемого разорения — Форд начал заметное выздоровление. К 1985 году качество Ford было лучшим из «большой тройки», и его доля на рынке росла.В каждый из следующих трех лет прибыль Ford была больше, чем у GM, в общей сложности почти на 2 миллиарда долларов. Форд был в пути. Какое-то время кризис Chrysler был замаскирован огромным успехом его минивэнов, а кризис GM наступил намного позже, когда в конце 1980-х годов стала очевидна тщетность его огромных затрат на новые заводы и оборудование. Но постепенно они оба оказались на дороге, по которой ездил Форд.

MOTOROLA’S LUCKY BREAK

Даже когда не было прямой угрозы со стороны Японии, американские компании услышали сильный сигнал со всего Тихого океана.Возможно, Motorola разбудил крик Арта Сандри о том, что качество Motorola «воняет». «Это был счастливый случай для нас, что у нас был человек, у которого хватило смелости сделать это, и все остальные, сидевшие там, сказали:« Если Арт так говорит, может быть, в этом что-то есть »», — Боб Галвин. состояния. «Не было никакого отрицания или отклонения сообщения Арта Сандри [и] в следующий понедельник утром все пришли на работу и имели какое-то, по крайней мере, подсознательное намерение:« Сегодня я сделаю это немного лучше ». Жители Motorolans, возможно, были обусловлены словами Разного из-за того, что случилось с их старым заводом Quasar во Франклин-Парке, штат Иллинойс.До того как Мацусита купила завод у Motorola в 1974 году, телевизоры, сходившие с конвейера, имели 140 проблем на 100 единиц. К концу десятилетия Мацусита с той же рабочей силой и менеджментом сократил количество проблем до 7 на 100 подходов. (Справедливости ради стоит отметить, что компания Motorola уже решила выйти из телевизионного бизнеса и не предоставляла заводу Quasar необходимые ресурсы.)

Хотя текстильная компания Роджера Милликена не подвергалась прямой угрозе со стороны Японии, он отправил три менеджеры заводов отправились в Японию в 1979 году, полагая, что они откроют какой-нибудь секрет оборудования, которое использовали японцы, что сделало их более производительными.Команда сообщила, что японцы использовали оборудование на два-три поколения старше, чем у Milliken, но их продукция «некачественного» качества была в десять раз меньше, чем у Milliken, а их производительность в три с половиной раза выше. Компания отправила в Японию вторую более крупную команду для проверки результатов первой группы, и она вернулась, заявив, что первая группа недооценила достижения японцев. Поэтому, когда Роджер Милликен прочитал в Вейле « Качество бесплатно » Кросби во время рождественских каникул 1980 года, он понял, что его компания может добиться большего.Было легче согласиться с утверждением Кросби, «что можно было бы принести много денег, потраченных впустую, к чистой прибыли, если бы люди в бизнесе сделали все правильно с первого раза». По возвращении в штаб-квартиру в Спартанбурге, Южная Каролина, Милликен заказал 300 экземпляров книги и раздал их своим руководителям.

БЕЗ ПРОДИНГОВ: ДУРАСЕЛЛ И FPL ВИДЯТ СВЕТ

В 1980-х годах американские менеджеры однажды начали понимать, что это не непреложный закон природы, согласно которому определенная часть их действий должна быть сделана неправильно. можно было сделать лучше без больших затрат и с улучшенной производительностью, количество причин для присоединения к движению качества увеличилось. Это имело смысл. Даже те, кто не подвергался прямой угрозе со стороны японской конкуренции, начали видеть качественный выход из своих трудностей. После почти 50-летнего упадка, когда они потеряли почти половину своего бизнеса из-за грузовиков, семь основных грузовых железных дорог Америки наконец пробудились в 1980-х и обрели новую жизнь в полном качестве. К 1993 году только 31% компаний, опрошенных Delta Consulting Group, заявили, что они почувствовали большую или очень большую срочность внедрения TQM, и равный 31% заявили, что начали, хотя они не чувствовали срочности или не ощущали ее вовсе.

С удержанием почти половины рынков США и Европы для щелочных батарей, высокими продажами в других частях мира и батареями лучше, чем у большинства, Duracell, похоже, не имеет веских причин для перехода к абсолютному качеству. Действительно, репутация компании Duracell в области качества была недостатком, когда генеральный директор С. Роберт Киддер начал привлекать внешних консультантов для помощи. Люди в компании не видели нужды в помощи. Но когда Киддер ввел аудит качества по всему миру в середине 1980-х, компания обнаружила, что ее продукты и процессы не так хорошо сравниваются с другими, и что действительно есть много возможностей для улучшения.Каждому потребителю нужны батареи с более длительным сроком службы. Что с этим можно было сделать? Почему компании Duracell пришлось ограничить капитал и пространство, чтобы каждая батарея прослужила 21 день, чтобы проверить, не протекла ли она, прежде чем она будет отправлена? Было ли необходимо продолжать использовать в батареях опасный токсин, такой как ртуть? Почему прогнозы по капиталу компании написаны на почти непонятном английском? Очевидно, у Duracell были причины для принятия абсолютного качества без каких-либо побуждений извне. (Компания Duracell за десять лет продлила срок службы своих батарей на 50%, сократила время старения батарей до нуля и удалила всю ртуть из батарей.Но писать прогнозы на английском языке — это , на самом деле, сложная проблема.)

Регулируемые коммунальные предприятия, казалось бы, неуязвимы к той угрозе, с которой столкнулись автомобильная и электронная промышленность. Однако в 1981 году компания Florida Power & Light связала свое выживание с качеством, которое в то время было не лучшим. FPL пострадал из-за высокой стоимости нефти после двух нефтяных шоков, роста процентных ставок по облигациям, жалоб клиентов и государственного регулирования, а тарифы на электроэнергию росли быстрее, чем стоимость жизни.

Маршалл Макдональд, председатель FPL в то время, объяснил,

… мы смотрели на лошадь не с того конца — и это было не очень красивое зрелище. Мы были озабочены снижением количества брака, а не повышением качества. Мы были заняты контролем над несовершенством, а не стремлением к совершенству. Иногда мы сжигали тосты, а затем соскребали их, вместо того, чтобы починить тостер. Некоторые из нас даже научились любить подгоревшие тосты.

Хотя у FPL не было конкурентов со стороны Японии, она обратилась за помощью к Японии.Компания FPL была предрасположена к японским методам обеспечения качества, потому что люди, которые построили и эксплуатировали один из ее блоков, атомную электростанцию ​​Сент-Люси 2, сэкономили время и деньги, используя группы по повышению качества, чтобы выяснить, как лучше выполнять работу. В то время как печально известный завод Shoreham на Лонг-Айленде, штат Нью-Йорк, стоил 11 миллиардов долларов и никогда не имел лицензии на эксплуатацию, St. Lucie 2 стоил 1,4 миллиарда долларов, по первоначальной оценке, и был построен и лицензирован на 30% быстрее, чем средний завод в США. Сначала, когда они посетили Kansai Electric и другие компании в Японии, сотрудники FPL не совсем понимали, на что они смотрят, но они, безусловно, понимали результаты.В 1986 году FPL сравнил количество своих «аварий» — временных остановок атомных станций, обычно вызванных ошибочными показаниями приборов, а не какой-либо реальной аварийной ситуацией, — с Кансайским. Компания FPL в среднем останавливала семь остановок в год на каждой из четырех своих атомных станций. Когда Джону Худибергу, сменившему Макдональда на посту председателя, сказали, что у Кансая было или сбоев за год среди девяти ядерных боеголовок, он сначала предположил, что переводчик допустил ошибку. Это не было ошибкой. Наконец, когда FPL решила побороться за награду за качество, она попала в руки консультантов Японского союза ученых и инженеров и подала заявку на получение премии Деминга в Японии, которую она выиграла в 1989 году.

Усилия по обеспечению качества прокатились по всей американской промышленности, от клиента к производителю и поставщику. Давление крупных компаний на своих поставщиков вынудило тысячи компаний перейти на TQM. Компания Ford удостоилась награды Q-1, а GM — Знак качества для признания лучших поставщиков. Hewlett-Packard, IBM, Motorola, Xerox и другие крупные компании жестко обрушились на своих поставщиков. Они, в свою очередь, также получили известие от своих клиентов. Например, когда банки США установили больше банкоматов, они заявили IBM, что их компьютеры должны быть более надежными, поскольку теперь, когда машины выходят из строя, это напрямую влияет на население.

Компания Analog Devices, успешный производитель электронных средств связи между аналоговым и цифровым оборудованием из Массачусетса, столкнулась с новыми требованиями. Рэй Стата, основатель и глава компании, говорит:

Первые проявления TQM в Analog Devices относятся к периоду 1983-84 гг., Началу серьезного движения за качество в электронной промышленности, которое было инициировано HP и IBM, когда они начали оказывать давление на своих поставщиков. Все выбежали, чтобы овладеть грамотностью TQM. Я должен сказать, что с 1983 по 1986 год флейтовая музыка TQM, которую я проповедовал, очень мало изменила суть наших методов управления.

Затем в конце 1980-х появился второй импульс, когда рынок интегральных схем выровнялся, а требования клиентов к качеству ужесточились. Компания Analog Devices столкнулась с сокращением числа военных клиентов и потребностью в выходе на новые рынки. Стата привыкла к рекордному росту и прибылям. Мотивация к совершенствованию заключалась только в том, что «мы можем добиться большего, чем мы сделали». Теперь мотивация стала такой: «Если мы не добьемся большего успеха, чем раньше, мы не выживем.«Качество стало больше, чем музыка для флейты.

ПРИОРИТЕТ AT&T:« ЗНАЕМ ЛИ МЫ, КАК ВЕДУТЬ БИЗНЕС? »

Что все время происходило в AT&T, родине современного качества? Ответ должен быть отрезвляющим. фанатики качества, которые забывают, что качество само по себе не гарантирует успеха. Хотя семена, посаженные Bell Labs в 1920-х годах, к настоящему времени выросли в большое дерево с ветвями, указывающими во многих направлениях, сама AT&T не была среди первых компаний TQM.Он разработал продуманную и хорошо отработанную систему контроля качества. Обширный капитал и лучшие технологии позволили AT&T отслеживать эффективность каждого из своих 20 подразделений (до распада 1984 г.) на основе 130 критериев. AT&T точно знала, где и когда у клиентов возникли проблемы с получением гудка более чем за допустимые три секунды, или насколько хорошо установщики соблюдали встречи, или качество передачи голоса. В 1970-х годах AT&T начала регулярно опрашивать своих клиентов, чтобы узнать, как сервис выглядит со стороны.Но затем, когда движение TQM набирало силу в 1980-х, AT&T была отвлечена другим вопросом. 1 января 1984 года по решению суда Ma Bell отделила свои семь операционных компаний, сохранив только услуги дальней связи, производство и знаменитые Bell Labs.

AT&T не переживала кризиса качества. «На самом деле, — говорит Филип М. Сканлан, глава отдела корпоративного качества AT&T, — в 1985 году мы были гораздо больше сосредоточены на том, знаем ли мы, как заниматься маркетингом? Знаем ли мы, как проводить финансовое планирование? умеем управлять бизнесом? Умеем ли мы создать компанию, которая организована и работает должным образом? У нас было много действительно серьезных фундаментальных проблем, которые нужно было решить.Если у вас нет основ, качество никуда не приведет.

Эти проблемы позволили AT&T понять важность качества, которую упускают из виду другие компании. Сделав несколько неверных шагов в начале, AT&T действительно превратилась в успешный, хорошо спланированный и ориентированный на рынок бизнес. (Интересно, если это праздно, теперь задаться вопросом, каков был бы исход, если бы история повернулась вспять, и правительство выиграло бы антимонопольное дело против IBM и потерпело неудачу в своей попытке разделить AT&T. гибкая, конкурентоспособная сила, а AT&T — грубый гигант?)

Но AT&T не практиковала тотальное управление качеством в современном понимании.В 1983 году Bell labs инициировала исследование качества программного обеспечения, надежности конструкции и продукции на местах, а также качества компонентов. В 1985 году покойный Джеймс Олсон, председатель недавно отделенной AT&T, председательствовал на форуме по качеству. Люди AT&T, которые посещают форум, ушли, подумав: «Эй, мы на самом деле не занимаемся этим новым TQM». В результате AT&T сформулировала новую политику качества, позволяющую бизнес-подразделениям и подразделениям разрабатывать специфику в рамках удовлетворения потребностей клиентов и расширения возможностей своих сотрудников? Результаты стали очевидны в 1992 году, когда два подразделения AT&T получили награду Baldrige Awards, и их акции почти в три раза превысили уровень продаж при продаже.

ПУЛИТЦЕР-ПРЕМИЯ БИЗНЕСА: БАЛДРИЖ

Премия Болдриджа сама по себе дала движению за качество неожиданно сильный импульс, когда она была учреждена в 1987 году. Из-за безвестности Болдридж быстро зарекомендовал себя как приз, настолько хорошо продуманный и управляемый, что простая подача заявки на приз вынуждает компанию тщательно проверять себя на соответствие превосходному набору стандартов.Получение приза стало желанной наградой — Оскаром или Пулитцеровской премией в бизнесе. В первые пять лет после вручения премии претенденты исчислялись только сотнями, отчасти из-за сложности победы, но компании, использующие критерии, исчислялись тысячами. Некоторые крупные корпорации, в том числе Motorola и IBM, настаивали на том, чтобы их поставщики следовали критериям Болдриджа, а другие, такие как Westinghouse, сделали модель Болдриджа образцом для своих ежегодных внутренних наград. Леон Горман, председатель L.Л. Бин был настолько вдохновлен открытием Baldrige в 1987 году в Вашингтоне, что вернулся в Мэн с твердым намерением сделать Bean полностью качественной компанией и подать заявку на получение премии в первый год. (Бин имел преимущество перед другими новичками в TQM из-за своей традиции стремиться обслуживать клиентов. Бин занял первое место в конкурсе Болдриджа в 1988 году, но не выиграл.) Призы за качество в масштабе штата росли и росли. привлекли больше конкурентов, которых мог бы отпугнуть Болдридж.

Успех некоторых компаний, давление со стороны крупных корпораций на их поставщиков, популярность приза Болдриджа, растущее понимание того, что низкое качество обходится очень дорого, и необходимость сопоставить конкурентов, которые улучшили свое качество, вызвали стремление к TQM в конец 1980-х — начало 1990-х гг. Он распространился от производства к сфере услуг и от крупных компаний к небольшим компаниям. TQM перешла из банков в страховые компании в больницы. Это начало интересовать университеты и профессии.Даже юридические фирмы обратили на это внимание, что примечательно тем, что право, пожалуй, единственное направление работы, которое может извлечь выгоду из собственной некомпетентности и лености. Кое-где TQM появлялся в федеральном правительстве: в Налоговой службе и Патентном ведомстве, а также в вооруженных силах. Правительства штатов и местные власти начали усилия по обеспечению качества, особенно в Арканзасе, где губернатор Билл Клинтон проявил интерес и понимание всеобщего качества, которые он взял с собой в Вашингтон. Все новички в этой области имеют преимущество, опираясь на более чем десятилетний опыт работы в Соединенных Штатах в абсолютном качестве.Им не нужно извлекать уроки из странной и далекой культуры. Если новички не испытают те же разочарования, которые испытали большинство их предшественников, им нужно взглянуть на то, что другие американцы уже узнали о практике TQM. В следующих главах мы исследуем этот опыт.

ВЫВОДЫ

Чистое выживание вызвало движение за качество в Соединенных Штатах (так же, как оно имело место в Японии примерно три десятилетия назад), но по мере развития этого движения у американских предприятий появились другие веские причины для принятия TQM.В приблизительном хронологическом порядке они были:

* Открытие того, что затраты на низкое качество во многих хороших компаниях составляют 20% или 30% от общего объема продаж.

* Необходимость повышения производительности, которая привела к открытию того, что лучшее качество означает более высокую производительность.

* Осознание посредством бенчмаркинга или других методов сравнения того, что другие компании делают вещи намного лучше, чем «мы».

* Растущее осознание того, что более качественные продукты и услуги являются важнейшим оружием конкуренции.

* Давление со стороны крупных компаний на своих поставщиков, чтобы они применяли методы управления качеством.

* Пример и стимул Премии Болдриджа.

* Возрастающая сложность продуктов, требующая более высокого уровня качества.

* Признание правительством того факта, что TQM может быть одним из способов справиться с бюджетным кризисом.

Крупные сегменты бизнеса в США пришли к пониманию того, что TQM — это хороший способ ведения бизнеса, что на многих рынках высокое качество стало билетом, который приведет вас на рынок, и что клиенты теперь этого ожидают.

Авторские права и копия; 1994 Институтом Джурана и Джереми Мэйном

SPIRIT 2013 Заявление: Определение стандартных пунктов протокола для клинических испытаний

Предусмотрено ли руководство по отчетности? (т.е. именно то, что авторы заявляют в статье)	Определение стандартных пунктов протокола для клинических испытаний Контрольный список SPIRIT 2013 (Word)
Полная библиографическая ссылка	Chan AW, Tetzlaff JM, Altman DG, Laupacis A, Gøtzsche PC, Krleža-Jerić K, Hróbjartsson A, Mann H, Dickersin K, Berlin J, Doré C, Parulekar W, Summerskill W, Groves T, Schulz K, Sox , Рокхолд Ф.В., Ренни Д., Мохер Д.Заявление SPIRIT 2013: Определение стандартных пунктов протокола для клинических испытаний. Ann Intern Med. 2013; 158 (3): 200-207.
Язык	Английский
PubMed ID	23295957
Соответствующие URL-адреса (полнотекстовый, если доступен)	Полный текст Заявления SPIRIT 2013 доступен по адресу: http://www.spirit-statement.org/publications-downloads/
Пояснения и доработки	Чан А. В., Тецлафф Дж. М., Гётче П. К., Альтман Д. Г., Манн Х., Берлин Дж., Дикерсин К., Хробьяртссон А., Шульц К. Ф., Парулекар В. Р., Крлежа-Ерич К., Лаупачис А., Мохер Д.SPIRIT 2013 Объяснение и уточнение: Руководство по протоколам клинических испытаний. BMJ. 2013; 346: e7586. PMID: 23303884
Доступность дополнительных языков	Заявление SPIRIT 2013 доступно на испанском, китайском, итальянском (PDF), японском (PDF) и корейском (PDF) языках.
Соответствующие более общие / специализированные руководящие принципы отчетности (т. Е. Основное общее руководство или дополнение к общему руководству)	Специализированный SPIRIT-PRO : Calvert M, Kyte D, Mercieca-Bebber R, Slade A, Chan A-W, King MT; и группа СПИРИТ-ПРО.Рекомендации по включению результатов, сообщаемых пациентами, в протоколы клинических испытаний: расширение SPIRIT-PRO. ДЖАМА. 2018; 319 (5): 483-494. Ссылка на реферат SPIRIT-TCM : Dai L, Cheng CW, Tian R, Zhong LL, Li YP, Lyu AP, Chan AW, Shang HC, Bian ZX. Стандартные пункты протокола для клинических испытаний традиционной китайской медицины 2018: рекомендации, объяснение и проработка (SPIRIT-TCM Extension 2018). Chin J Integr Med. 2019; 25 (1): 71-79. PMID: 30484022 ПРОВЕДЕНИЕ 2019 : Порчино А.Дж., Шамсир Л., Чан А.-В., Кравиц Р.Л., Оркин А., Пунья С., Раво П., Шмид С.Х., Вохра С. от имени группы SPENT.Расширение и разработка SPIRIT для испытаний n-of-1: контрольный список SPENT 2019. BMJ 2020; 368. Ссылка на полный текст. SPIRIT-AI : Rivera SC, Liu X, Chan A-W, Denniston AK, Calvert MJ; от имени Рабочей группы SPIRIT-AI и CONSORT-AI. Руководство по протоколам клинических испытаний вмешательств с использованием искусственного интеллекта: расширение SPIRIT-AI. BMJ. 2020; 370: m3210. PMID: 32907797 Nat Med. 2020; 26 (9): 1351–1363. PMID: 32908284 Lancet Digital Health.2020; 2 (10): e549-e560. PMID: 33328049
URL веб-сайта руководства по отчетности	http://www.spirit-statement.org/
Аббревиатура руководства по отчетности	ДУХ 2013
Дизайн исследования	Клинические испытания, Экспериментальные исследования, Протоколы исследований
Применяется ко всему отчету или к отдельным разделам отчета?	Протокол всего отчета
Запись последнее обновление:	11 января 2021 г.

Предпочтительные элементы отчетности для протоколов систематического обзора и метаанализа (PRISMA-P) Заявление за 2015 год

Соответствующие более общие / специализированные руководящие принципы отчетности (т.е. основное общее руководство или дополнение к общему руководству)

Generic PRISMA 2020 Statement : Page MJ, McKenzie JE, Bossuyt PM, Boutron I, Hoffmann TC, Mulrow CD, Shamseer L, Tetzlaff JM, Akl EA, Brennan SE, Chou R, Glanville J, Grimshab JM, Hrów , Lalu MM, Li T, Loder EW, Mayo-Wilson E, McDonald S, McGuinness LA, Stewart LA, Thomas J, Tricco AC, Welch VA, Whiting P, Moher D. Заявление PRISMA 2020: обновленное руководство по систематической отчетности обзоры. PLoS Med. 2021; 18 (3): e1003583. PMID: 33780438 BMJ 2021; 372: n71. PMID: 33782057 Int J Surg. 2021: 105906. PMID: 33789826 J Clin Epidemiol. 2021: S0895-4356 (21) 00073-1. PMID: 33789819 Syst Rev.2021; 10 (1): 89. PMID: 33781348 Specialized PRISMA-Equity : Welch V, Petticrew M, Tugwell P, Moher D, O’Neill J, Waters E, White H; PRISMA-Equity Bellagio group. PRISMA-Equity 2012 Extension: Руководство по отчетности для систематических обзоров с акцентом на справедливость в отношении здоровья.PLoS Med. 2012; 9 (10): e1001333. PMID: 23222917 Велч В., Петтикрю М., Петкович Дж., Мохер Д., Уотерс Е., Уайт Н., Тагвелл П.; PRISMA-Equity Bellagio group. Распространение заявления PRISMA на систематические обзоры, ориентированные на справедливость (PRISMA-E 2012): объяснение и уточнение. Int J Equity Health. 2015; 14 (1): 92. PMID: 26450828 J Clin Epidemiol. 2015. PMID: 26348799 PRISMA-Abstracts 2020 Beller EM, Glasziou PP, Altman DG, Hopewell S, Bastian H, Chalmers I, Gøtzsche PC, Lasserson T, Tovey D; ПРИЗМА для Abstracts Group.ПРИЗМА для тезисов: систематические обзоры в журналах и тезисах конференций. PLoS Med. 2013; 10 (4): e1001419. PMID: 23585737 PRISMA-IPD : Стюарт Л.А., Кларк М., Роверс М., Райли Р.Д., Симмондс М., Стюарт Дж., Тирни Дж. Ф.; ПРИЗМА-ИПД Девелоперская группа. Предпочтительные элементы отчетности для систематического обзора и мета-анализа данных отдельных участников: Заявление PRISMA-IPD. ДЖАМА. 2015; 313 (16): 1657-1665. PMID: 25919529 Расширение PRISMA для сетевого метаанализа : Hutton B, Salanti G, Caldwell DM, Chaimani A, Schmid CH, Cameron C, Ioannidis JP, Straus S, Thorlund K, Jansen JP, Mulrow C, Catalá- Лопес Ф., Гётше П.К., Дикерсин К., Бутрон И., Альтман Д.Г., Мохер Д.Заявление о расширении PRISMA для отчетности о систематических обзорах, включающих сетевой мета-анализ медицинских вмешательств: контрольный список и пояснения. Ann Intern Med. 2015; 162 (11): 777-784. PMID: 26030634 PRISMA-harms : Zorzela L, Loke YK, Ioannidis JP, Golder S, Santaguida P, Altman DG, Moher D, Vohra S; ПРИЗМА вредит группе. Контрольный список вреда PRISMA: улучшение отчетности о вреде в систематических обзорах. BMJ. 2016; 352: i157. PMID: 26830668 PRISMA-CI : Guise JM, Butler ME, Chang C, Viswanathan M, Pigott T., Tugwell P; Рабочая группа по комплексным вмешательствам.Серия AHRQ по систематическим обзорам комплексных вмешательств — Документ 6: Заявление о расширении PRISMA-CI и контрольный список. J Clin Epidemiol. 2017. PMID: 28720516 PRISMA-DTA : McInnes MDF, Moher D, Thombs BD, McGrath TA, Bossuyt PM; и Группа ПРИЗМА-ДТА. Предпочтительные элементы отчетности для систематического обзора и мета-анализа исследований точности диагностических тестов: заявление PRISMA-DTA. ДЖАМА. 2018; 319 (4): 388-396. PMID: 29362800 PRISMA-ScR : Tricco AC, Lillie E, Zarin W, O’Brien KK, Colquhoun H, Levac D, Moher D, Peters MDJ, Horsley T, Weeks L, Hempel S, Akl EA, Chang C, Макгоуэн Дж., Стюарт Л., Хартлинг Л., Олдкрофт А., Уилсон М.Г., Гарритти С., Левин С., Годфри С.М., Макдональд М.Т., Ланглуа Э.В., Соарес-Вайзер К., Мориарти Дж., Клиффорд Т., Тунсалп Ö, Straus SE.PRISMA Extension for Scoping Reviews (PRISMA-ScR): Контрольный список и объяснение. Ann Intern Med. 2018. PMID: 30178033 PRISMA-A : Wang X, Chen Y, Liu Y, Yao L, Estill J, Bian Z, Wu T, Shang H, Lee MS, Wei D, Tian J, Ma B, Wang Y, Tian G, Yang K. Отчетные элементы для систематических обзоров и метаанализов акупунктуры: контрольный список PRISMA для акупунктуры. BMC Complement Altern Med. 2019; 19 (1): 208. PMID: 31405367 PRISMA-DTA для рефератов : Cohen JF, Deeks JJ, Hooft L, Salameh JP, Korevaar DA, Gatsonis C, Hopewell S, Hunt HA, Hyde CJ, Leeflang MM, Macaskill P, McGrath TA, Moher D, Reitsma JB, Rutjes AWS, Takwoingi Y, Tonelli M, Whiting P, Willis BH, Thombs B, Bossuyt PM, McInnes MDF.Предпочтительные элементы отчетности для журналов и тезисов конференций по систематическим обзорам и метаанализу исследований точности диагностических тестов (PRISMA-DTA для тезисов): контрольный список, объяснение и проработка. Добавить комментарий Отменить ответ Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены * Комментарий * Имя * Email * Сайт