Какие существуют способы поведения в конфликте: как и когда их применять

как и когда их применять

Методы решения конфликтов: как и когда их применять

11.03.2021 на кафедре патологической физиологии в группах 1311 и 1337 лечебного факультета состоялся воспитательный час «Способы регулирования конфликтных ситуаций», в рамках которого студенты были ознакомлены со стратегиями поведения в конфликте и путями его решения.

Конфликт – это спор, противостояние интересов, столкновение, противоречие, которое часто порождает враждебность страх, ненависть.

Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. Для более успешного разрешения конфликта желательно придерживаться общей стратегии, т.е. постараться определить:

1) проблему конфликта в общих чертах; 2) истинную причину конфликта; 3) действительных участников конфликта; 4) подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта, так как именно они лежат в основе практически любого конфликта; 5) существовавшие до конфликтной ситуации межличностные отношения участников конфликта; 6) отношение к конфликту лиц, не участвующих в нем, но заинтересованных в позитивном его разрешении.

Существует достаточно много методов управления конфликтами, но особенно актуальными являются межличностные методы или стили поведения в конфликте.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция — не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться , потому, что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Заместитель заведующего по воспитательной работе кафедры патологической физиологии, старший преподаватель Д.М.Писарик

 

 Поделитесь

Урок 16. конфликты в межличностных отношениях — Обществознание — 6 класс

Обществознание, 6 класс

Урок 16. Конфликты в межличностных отношениях

Перечень вопросов, рассматриваемых на уроке

1. Межличностный конфликт.
2. Ступени конфликта.
3. Варианты поведения при конфликте.
4. Виды и стадии конфликтов.

Тезаурус

Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Сотрудничество — это деятельность нескольких сторон, благодаря которой все участники получают определенную выгоду.

Компромисс — это взаимные уступки, сделка.

Избегание — отказе или уход от конфликтной ситуации.

Основная и дополнительная литература по теме урока

1. Обществознание. 6 класс: учеб. для общеобразоват. организаций / [Л. Н. Боголюбов, Н. Ф. Виноградова, Н. И. Городецкая и др.]. — М.: Просвещение, 2017.
2. Энциклопедия для детей / гл. ред. М. Аксенова. –Москва: Мир энциклопедий Аванта+.Т. 18: Человек, Ч. 2: Психология.-2008. -636с.: ил.
3. Энциклопедия для детей / гл. ред. М. Аксенова. –Москва: Мир энциклопедий Аванта+.Т. 18:Человек, Ч. 3. Духовный мир человека. -2006. -606 с.: ил.

Теоретический материал для самостоятельного изучения

Если вы, общаясь нарушаете правила взаимности, то, как правило возникают конфликты. «Конфликт» в переводе с латинского означает «столкновение». Он возникает, когда цели, интересы, мнения или взгляды партнёров по общению не совпадают. В результате столкновений происходит изменение межличностных отношений. Некогда дружественные и взаимоприятные отношения внезапно становятся нетерпимыми и часто грозят полным разрывом.

Межличностный конфликт – это всегда столкновение нескольких участников каждый из которых отстаивает свою позицию, выступая против интересов и мнений остальных участников события. Развиваясь, конфликт обычно проходит пять последовательных ступеней: возникновение конфликтной ситуации, осознание конфликта, проявление конфликтного поведения, углубления конфликта, разрешение конфликта.

Все начинается с причины конфликта. Это его самая первая ступень. Например, у вас оказались разные взгляды по поводу проведения мероприятия в классе. Часть ребят показывает свое недовольство. Зарождается повод для взаимного спора, разногласий, и раздражения.

В основе конфликта чаще всего лежат противоположные интересы или предпочтения. Причинами конфликтов являются смысловые барьеры в общении, основанные на том, что одно и то же событие при абсолютно одинаковом значении имеет разный смысл. Например, учитель поставил плохую оценку ученику, не учитывая усилия, которые им были потрачены на выполнение работы. Учитель хотел побудить ученика лучше учиться, а ученик считает оценку как несправедливую, так как для него главный смысл заключается в том, что он старался. И оценка теряет свою побудительную силу.

Эмоциональный барьер возникает на фоне разницы чувств, что ведёт к непониманию. Эмоции распределяются так: страх, гнев, стыд, обида, вина. Под влиянием каждой из этих эмоций общение может стать полем битвы или бегства.

Моральные барьеры являются причиной самых острых конфликтов. Если у вас разное представление о правилах или нормах поведения, то конфликт неизбежен, потому что в основе чаще всего лежат противоречия в оценке происходящего события.

У участников конфликтной ситуации есть разные варианты поведения: сотрудничество, компромисс, избегание и приспособление.

В любой конфликтной ситуации вы вполне можете найти такое решение, которое приведет вас к примирению без ущерба для каждой из сторон.

Прежде всего нужно понять причину конфликта, выяснить к каким последствиям он может привести в своём развитии и что нужно сделать, чтобы с ним покончить? Если у вас возникнет желание понять другого, то такое поведение называется сотрудничество.

Компромисс, как один из вариантов поведения близок к сотрудничеству. Но отличие лишь в том, что для решения противоречий необходимы уступки обеих сторон. Возможно участники конфликта не получат желаемого в полной мере, но зато сохранят общение.

Если же в сложившейся конфликтной ситуации одна из сторон стремится сгладить противоречия, а другая не готова поступиться своими интересами, тогда говорят о приспособлении. Конечно же хорошо, что конфликт будет разрешен, но в подобной ситуации важно сохранить меру и достоинство. Иногда упорство бывает полезным.

Стоит отметить, что позицию приспособления могут занимать люди с низкой самооценкой, которые считают, что их цели и интересы могут не приниматься во внимание.

Часто люди стараются избежать обсуждения конфликтных вопросов и отложить принятие сложного решения «на потом». В этом случае человек не отстаивает собственные интересы, но при этом не учитывает и интересы других, такое поведение называется избегание. Такая ситуации отодвинет конфликт, но не решит проблему, поскольку причина останется и конфликт может возникнуть снова.

Конфликты бывают конструктивными и неконструктивными. При конструктивном конфликте стороны не выходят на рамки деловых аргументов, а отношения не переходят границы приличия, нет оскорблений или грубости. Неконструктивное разрешение конфликта приводит к тому, что обе стороны не выслушивают друг друга, в итоге конфликт не приводит к положительному результату. Поэтому последствия этого конфликта могут быть самыми драматическими.

Но конфликт в любом случае когда-то заканчивается. Наступает последняя его стадия – полное или частичное разрешение. На заключительной стадии также есть четыре варианта исхода: подчинение, компромисс, прерывание конфликтных действий, интеграция.

При подчинении одна сторона полностью или частично принимает правила другой стороны. Такой конфликт может возобновиться снова, потому что уступившая сторона постарается взять реванш.

Древнеримский политик и философ Марк Туллий Цицерон сказал: «Худой мир лучше доброй войны». Это компромисс, при нем обоюдные поступки смягчают причины конфликта. Такое положение устроит конфликтующие стороны больше, чем стычка и противостояние.

Но бывает, что в процессе конфликта обе стороны сделали для себя какие-то выводы и изменив позиции, сформировали единое мнение. Конфликт исчерпан, наступило «объединение каких-либо элементов в единое целое», т.е. интеграция. Это самый лучший исход конфликта, хотя в жизни он встречается очень редко.

Любой конфликт всегда оставляет неприятный осадок. Особенно в острой его стадии, когда люди не отдают отчет своим действиям и неправильно оценивают действия других. Поэтому «учитесь властвовать собой». Помните, что конфликты – это всегда проблема и, если вы не хотите превратить свою жизнь в постоянную борьбу, лучше научиться мирному урегулированию ситуаций.

Обязательно рассмотрите ситуацию со всех сторон и, если даже ваша позиция покажется вам более правильной, тем не менее попытайтесь принять точку зрения другого участника конфликта, войдите в его положение и не идеализируйте себя. Может быть, тогда конфликт покажется менее острым, а собственные действия – совсем неидеальными?

Если вам все же трудно понять и простить другого человека, но сделать это обязательно надо, можно воспользоваться нейтральным посредником. И третий будет совсем не лишний. Человеку, не втянутому в конфликт, легче помочь установить контакт с каждой стороной конфликта. Но к сожалению практика посредничества, редко используется в межличностных конфликтах.

Примеры и разбор решения заданий тренировочного модуля

Задание 1. Ответьте на вопросы, чтобы увидеть рисунок. Поставьте 1, если утверждение отражает факт, и 0, если утверждение выражает мнение.

В любой ситуации, насколько бы тупиковой она ни выглядела, существуют возможности разрешения межличностных конфликтов.

Конфликт затрагивающий личные мотивы всех сторон называется межличностным.

Стратегии ненападения – оптимальная для выхода из любой конфликтной ситуации.

Совместные действия в поисках оптимального выхода из конфликта относятся к стратегии компромисса.

Пояснение: Первые два утверждения, согласно теории, не содержат ошибок. А вот стратегии ненападения среди стратегий поведения в конфликте не существует. Последнее утверждении тоже ошибочно, т.к. компромисс – это взаимные уступки с обеих сторон.

Задание 2. Установите соответствие.

1 столбец

«Худой мир лучше доброй ссоры»

«С глаз долой, из сердца вон»

«Сядем рядышком, да поговорим ладком»

2 столбец

Интеграция

Прерывание конфликта

Компромисс

Ответ:

«Худой мир лучше доброй ссоры» – Компромисс

«С глаз долой, из сердца вон» – Прерывание конфликта

«Сядем рядышком, да поговорим ладком» – Интеграция

Пояснение: Чтобы выполнить задание, необходимо вспомнить значение терминов из второго столбика. Компромисс – это взаимные уступки. «Худой мир лучше доброй ссоры», другими словами, обе стороны терпят определённые неудобства ради сохранения мира.

Пословица «С глаз долой, из сердца вон» иллюстрирует прерывание конфликта, который хоть и остановлен, но далёко не исчерпан. Под интеграцией понимается объединение, а значит термину соответствует последняя пословица.

ваши пять возможных стилей поведения

Автор: Александр Bлaдимиpович Mopoзoв, заведующий кафедрой социальной психологии Института гуманитарного образования, профессор кафедры организации медицинского обеспечения Государственного института усовершенствования врачей МО РФ, доктор наук, член-корреспондент Международной Академии психологических наук.

 

Когда вы находитесь в конфликтном противостоянии, для эффективного решения проблемы необходимо выбрать определенный стиль поведения. При этом вам ему необходимо учитывать собственный стиль, стиль других, вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта. Стиль поведения в конфликте совпадает по значению со способом его разрешения.

 

Такой стиль поведения обычно выбирают в тех случаях, когда:

• проблема, вызвавшая столкновение, не представляется субъекту конфликта существенной; предмет расхождения, по его мнению, мелочный, основан на вкусовых различиях, не заслуживает траты времени и сил;
• обнаруживается возможность достичь собственных целей иным, неконфликтным путем;
• столкновение происходит между равными или близкими по силе (рангу) субъектами, сознательно избегающими осложнений в своих взаимоотношениях;
• участник конфликта чувствует свою неправоту или имеет оппонентом человека, обладающего более высоким рангом, напористой волевой энергией;
• требуется отсрочить острое столкновение, чтобы выиграть время, более обстоятельно проанализировать сложившуюся ситуацию, собраться с силами, заручиться поддержкой сторонников;
• желательно избежать дальнейших контактов с трудным по психическому состоянию человеком или крайне тенденциозным, чрезмерно пристрастным оппонентом, преднамеренно ищущим поводы для обострения отношений.

 

Уклонение бывает вполне оправданным в условиях межличностного конфликта, возникающего по причинам субъективного, эмоционального порядка. Этот стиль чаще всего используют реалисты по натуре. Люди такого склада, как правило, трезво оценивают преимущества и слабости позиций конфликтующих сторон. Даже будучи задетыми за живое, они остерегаются безоглядного ввязывания в «драку», не спешат принимать вызова на обострение столкновения, понимая, что нередко единственным средством выигрыша в межличностном споре оказывается уклонение от участия в нем.

Иное дело, если конфликт возник на объективной основе. В такой ситуации уклонение и нейтралитет могут оказаться неэффективными, поскольку спорная проблема сохраняет свое значение; причины, ее породившие, сами собой не отпадают, а еще более усугубляются.

 

Обычно приспособлению дают выход в тех ситуациях, когда:

• участник конфликта не очень-то озабочен возникшей проблемой, не считает ее достаточно существенной для себя и потому проявляет готовность принять во внимание интересы другой стороны, уступая ей, если обладает более высоким рангом или приспосабливаясь к ней, если оказывается рангом ниже;
• оппоненты демонстрируют сговорчивость и намеренно уступают друг другу в чем-то, считаются стем, что, мало теряя, приобретают больше, в том числе добрые взаимоотношения, обоюдное согласие, партнерские связи;
• создается тупиковая ситуация, требующая ослабления накала страстей, принесения какой-то жертвы ради сохранения мира в отношениях и предупреждения конфронтационных действий, не поступаясь, конечно, своими принципами, в первую очередь, нравственными;
• имеется искреннее желание одной из конфликтующих сторон оказать поддержку оппоненту, при этом чувствовать себя вполне удовлетворенным своей добросердечностью;
• проявляется соревновательное взаимодействие оппонентов, не направленное на жесткую конкуренцию, непременное нанесение ущерба другой стороне.

 

Приспособление применимо при любом типе конфликтов. Но, пожалуй, этот стиль поведения наиболее подходит к конфликтам организационного характера, в частности, по иерархической вертикали: нижестоящий — вышестоящий, подчиненный — начальник и т. д.

В таких ситуациях бывает крайне необходимо дорожить поддержанием взаимопонимания, дружественного расположения и атмосферы делового сотрудничества, не давать простора запальчивой полемике, выражению гнева и тем более угроз, быть постоянно готовым поступиться собственными предпочтениями, если они способны нанести урон интересам и правам оппонента.

Разумеется, стиль приспособления, выбранный в качестве образца конфликтного поведения, может оказаться и малоэффективным. Он вовсе не приемлем в ситуациях, когда субъекты конфликта охвачены чувством обиды и раздражения, не хотят отвечать друг другу доброжелательной взаимностью, а их интересы и цели не поддаются сглаживанию и согласованию.

 

Как правило, конкуренцию (или конфронтацию, противоборство) избирают в тех ситуациях, когда:

• проблема имеет жизненно важное значение для участника конфликта, считающего, что он обладает достаточной силой для ее быстрого решения в свою пользу;
• конфликтующая сторона занимает весьма выгодную для себя, по сути, беспроигрышную позицию и располагает возможностями использовать ее для достижения собственной цели;
• субъект конфликта уверен, что предлагаемый им вариант решения проблемы наилучший в данной ситуации, и, вместе с тем, имея более высокий ранг, настаивает на принятии этого решения;
• участник конфликта в данный момент лишен другого выбора и практически не рискует что-либо потерять, действуя решительно в защиту своих интересов и обрекая оппонентов на проигрыш.

 

Конкуренция вовсе не означает, что непременно употребляется грубая сила или делается ставка лишь на власть и высокий ранг того, кто добивается возобладания своего мнения, собственных интересов. Возможно, что настойчивое стремление выиграть противостояние опирается на более убедительные аргументы, на умение одного из оппонентов искусно драматизировать свои идеи, подавать их в эффектном изложении, в манере броского вызова.

Любое давление, в какой бы «элегантной» форме оно ни происходило, может обернуться взрывом необузданных эмоций, крушением уважительных и доверительных отношений, чрезмерно негативной реакцией со стороны тех, кто окажется побежденным и не оставит попыток добиться реванша. Потому желание считать себя всегда правым — мало пригодный стиль поведения в большей части межличностных конфликтов, не лучший вариант сохранения здоровой морально-психологической атмосферы в организации, создания условий, позволяющих сотрудникам ладить друг с другом.

 

В конфликтном взаимодействии возможность сотрудничества появляется в тех случаях, когда:

• проблема, вызвавшая разногласия, представляется важной для конфликтующих сторон, каждая из которых не намерена уклоняться от ее совместного решения;
• конфликтующие стороны имеют примерно равный ранг или вовсе не обращают внимания на разницу в своих положениях;
• каждая сторона желает добровольно и на равноправной основе обсудить спорные вопросы, с тем чтобы, в конечном счете, прийти к полному согласию относительно взаимовыгодного решения значимой для всех проблемы;
• стороны, вовлеченные в конфликт, поступают как партнеры, доверяют друг другу, считаются с потребностями, опасениями и предпочтениями оппонентов. Выгоды сотрудничества несомненны: каждая сторона получает максимум пользы при минимальных потерях. Но такой путь продвижения к положительному исходу конфликта по-своему тернист. Он требует времени и терпения, мудрости и дружеского расположения, умения выразить и аргументировать свою позицию, внимательного выслушивания оппонентов, объясняющих свои интересы, выработки альтернатив и согласованного выбора из них, в ходе переговоров, взаимоприемлемого решения.

 

Наградой за общие усилия служат конструктивный, всех устраивающий результат, совместно найденный оптимальный выход из конфликта, а также укрепление партнерского взаимодействия.

 

К компромиссу обращаются в ситуациях, когда:

• субъекты конфликта хорошо осведомлены о его причинах и развитии, чтобы судить о реально складывающихся обстоятельствах, всех «за» и «против» собственных интересов;
• равные по рангу конфликтующие стороны, имея взаимоисключающие интересы, сознают необходимость смириться с данным положением дел и расстановкой сил, довольствоваться временным, но подходящим вариантом разрешения противоречий;
• участники конфликта, обладающие разным рангом, склоняются к достижению договоренности, чтобы выиграть время и сберечь силы, не идти на разрыв отношений, избежать излишних потерь;
• оппоненты, оценив сложившуюся ситуацию, корректируют свои цели с учетом изменений, происшедших в процессе конфликта;
• все другие стили поведения в данном конфликте не приносят эффекта.

 

Способность к компромиссу — признак реализма и высокой культуры общения, т.е. качество, особо ценимое в управленческой практике. Не следует, однако, прибегать к нему без нужды, торопиться с принятием компромиссных отношений, прерывая, тем самым обстоятельное обсуждение сложной проблемы, искусственно сокращать время на творческий поиск разумных альтернатив, оптимальных вариантов. Каждый раз нужно проверять, эффективен ли в данном случае компромисс по сравнению, например, с сотрудничеством, уклонением или приспособлением.

Резюмируя все вышесказанное, необходимо подчеркнуть, что каждый из рассмотренных стилей эффективен только в определенных условиях, и ни один из них не может быть выделен как самый лучший (за исключением, разве что, сотрудничества).

Любой человек должен уметь эффективно использовать каждый из пяти рассмотренных нами стилей, сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а также индивидуально-психологическими особенностями конкретного партнера по взаимодействию.

Предпочитать одни стили другим — естественно, но жесткое предпочтение может ограничить возможности человека. Таким образом, важно определить для себя приоритеты, а также возможные альтернативные варианты. Это позволит быть более свободным в выборе при столкновении с конкретными конфликтными ситуациями.

 

1. Помните, как развивается конфликт. Обычно он проходит несколько этапов:

• возникновение разногласий;
• возрастание напряженности в отношениях;
• осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников;
• собственно конфликтное взаимодействие, использование различных межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающееся возрастанием или понижением эмоциональной напряженности;
• исход (разрешение) конфликта.

 

При рациональном поведении участников конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться функциональным. Разрешением конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановление нормальных отношений между людьми.

2. Выясните скрытые и явные причины конфликта, определите, что действительно является предметом разногласий, претензий. Порой сами участники не могут или не решаются четко сформулировать главную причину конфликта.

3. Определите проблему в категориях целей, а не решений, проанализируйте не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы.

4. Сконцентрируйте внимание на интересах, а не на позициях. Наша позиция — это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения. Наши интересы — это то, что побудило нас принять данное решение. Интересы — это наши желания и заботы. Именно в них — ключ к решению проблемы.

5. Делайте разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами. Поставьте себя на место оппонента (оппонентов). Будьте жестки по отношению к проблеме и мягки по отношению к людям.

6. Справедливо и непредвзято относитесь к инициатору конфликта. Не забывайте, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство и неудобство.

7. Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.

8. Придерживайтесь правила «эмоциональной выдержки». Осознавайте и контролируйте свои чувства. Учитывайте эмоциональное состояние и индивидуальные особенности участников конфликта. Это препятствует перерастанию реалистических конфликтов в нереалистические.

 

Научитесь всем возможным способам разрешения конфликтов изучив курс «Конфликтология»:

Конфликтология: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

основные методы и варианты действий

Источник: Элитариум: Центр дистанционного образования

Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия. Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них, а также общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию и рекомендации относительно поведения в конфликтных условиях.

Существует множество методов управления конфликтами. Укрупненно их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

• внутриличностные;
• структурные;
• межличностные;
• переговоры;
• ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

1. Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый сотрудник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.
2. Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.
3. Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.
4. Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Наряду с такими основными стилями поведения в конфликте, как приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Переговоры, как метод решения конфликтов, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

• существование взаимозависимости сторон конфликта;
• отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта;
• соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
• участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

***

Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами:

• уход от конфликта;
• подавление конфликта;
• собственно управление конфликтом.

Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них.

Уход от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:

• банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
• наличия более важных проблем, требующих своего решения;
• необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;
• потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;
• подключения других сил для разрешения конфликта;
• наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;
• когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Другая разновидность этого метода — уступки или приспособление. В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда сторона обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и пр.

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

• стечение обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;
• отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери лица;
• невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;
• дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй». Нередки создания дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления.

***

Общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия.

***

В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

• умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно важно, а что просто амбиции, то можно со временем все более эффективно научиться отсекать несущественное;
• внутреннее спокойствие. Это принцип не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, реагировать на события и проблемы не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;
• эмоциональная зрелость и устойчивость: по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;
• знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;
• умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я» будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;
• готовность к неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуации не бывает;
• наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;
• дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
• стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации.

АКЦИЯ НЕДЕЛИ!

На «Клерке» заканчивается набор в группу повышения квалификации по теме «Управленческий учет: от нуля до внедрения». Занятия вот-вот начнутся — 15 декабря.

Всем, кто на этой неделе забронирует место в группе, «Клерк» подарит месяц безлимитных консультаций, чтобы было легче учиться на потоке.

В конце — удостоверение о повышении квалификации (с занесением в ФИС ФРДО). Программа соответствует профстандарту «Бухгалтер».

Покажите директору, на что вы способны. Записаться и получить подарок

Управление конфликтами в дошкольной образовательной организации

%PDF-1. 5 % 1 0 obj > /Metadata 4 0 R >> endobj 5 0 obj /Title >> endobj 2 0 obj > endobj 3 0 obj > endobj 4 0 obj > stream

Управление конфликтами в дошкольной образовательной организации

Матвеева В. М.1.52017-11-27T20:27:47+05:002017-11-27T20:27:47+05:00 endstream endobj 6 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] /XObject > >> /MediaBox [0 0 595. 4 841.8] /Contents [84 0 R 85 0 R 86 0 R] /Group > /Tabs /S /StructParents 0 /Annots [87 0 R] >> endobj 7 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Annots [89 0 R 90 0 R 91 0 R 92 0 R 93 0 R 94 0 R 95 0 R 96 0 R 97 0 R 98 0 R 99 0 R 100 0 R 101 0 R 102 0 R 103 0 R 104 0 R 105 0 R 106 0 R] /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 107 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 1 >> endobj 8 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 108 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 20 >> endobj 9 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 109 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 21 >> endobj 10 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 111 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 22 >> endobj 11 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 4 841.8] /Contents 113 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 23 >> endobj 12 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 114 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 24 >> endobj 13 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 115 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 25 >> endobj 14 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 116 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 26 >> endobj 15 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 119 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 27 >> endobj 16 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 120 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 28 >> endobj 17 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 4 841.8] /Contents 121 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 29 >> endobj 18 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 122 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 30 >> endobj 19 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 123 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 31 >> endobj 20 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 124 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 32 >> endobj 21 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 125 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 33 >> endobj 22 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 126 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 34 >> endobj 23 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 4 841.8] /Contents 127 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 35 >> endobj 24 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 128 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 36 >> endobj 25 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 129 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 37 >> endobj 26 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 130 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 38 >> endobj 27 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 131 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 39 >> endobj 28 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 132 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 40 >> endobj 29 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 4 841.8] /Contents 133 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 41 >> endobj 30 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 134 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 42 >> endobj 31 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 135 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 43 >> endobj 32 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 136 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 44 >> endobj 33 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 137 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 45 >> endobj 34 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 138 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 46 >> endobj 35 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 4 841.8] /Contents 139 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 47 >> endobj 36 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 140 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 48 >> endobj 37 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 141 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 49 >> endobj 38 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 142 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 50 >> endobj 39 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 143 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 51 >> endobj 40 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 144 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 52 >> endobj 41 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 4 841.8] /Contents 145 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 53 >> endobj 42 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 147 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 54 >> endobj 43 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 148 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 55 >> endobj 44 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 149 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 56 >> endobj 45 0 obj > /ExtGState > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 151 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 57 >> endobj 46 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 152 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 58 >> endobj 47 0 obj > /ExtGState > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 4 841.8] /Contents 154 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 59 >> endobj 48 0 obj > /ExtGState > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 156 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 60 >> endobj 49 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 157 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 61 >> endobj 50 0 obj > /ExtGState > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 159 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 62 >> endobj 51 0 obj > /ExtGState > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 161 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 63 >> endobj 52 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 162 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 64 >> endobj 53 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 4 841.8] /Contents 163 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 65 >> endobj 54 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 164 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 66 >> endobj 55 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 165 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 67 >> endobj 56 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 166 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 68 >> endobj 57 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 167 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 69 >> endobj 58 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 168 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 70 >> endobj 59 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 4 841.8] /Contents 169 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 71 >> endobj 60 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 170 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 72 >> endobj 61 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 171 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 73 >> endobj 62 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 172 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 74 >> endobj 63 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 173 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 75 >> endobj 64 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 174 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 76 >> endobj 65 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 175 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 77 >> endobj 66 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 176 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 78 >> endobj 67 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 177 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 79 >> endobj 68 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 178 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 80 >> endobj 69 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 179 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 81 >> endobj 70 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 180 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 82 >> endobj 71 0 obj > /ExtGState > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 182 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 83 >> endobj 72 0 obj > /ExtGState > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.4 841.8] /Contents 184 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 84 >> endobj 73 0 obj > endobj 74 0 obj > endobj 75 0 obj > endobj 76 0 obj > endobj 77 0 obj > endobj 78 0 obj > endobj 79 0 obj > endobj 80 0 obj > endobj 81 0 obj > endobj 82 0 obj > endobj 83 0 obj > stream x

Конфликтное поведение сотрудников или как решать конфликты на работе

Все, что нужно знать о конфликтных ситуациях на работе. Полезная статья про решение конфликтных ситуаций с вашими сотрудниками.

Все сталкиваются с конфликтными ситуациями на работе. Иногда здоровый конфликт идет на пользу, приводит к дискуссиям и открывает новые способы решения проблем. Но есть ситуации, когда конфликты негативно влияют на производительность и вовлеченность, что в целом плохо отражается на работе команды и эффективности всей компании.

В этой статье мы разберемся с темой конфликтного поведения и расскажем, как правильно себя вести в конфликтной ситуации.

Что такое конфликтное поведение

Конфликт – это столкновение между людьми из-за различий во взглядах, интересах, целях, восприятии, возникающее в процессе социального взаимодействия. Проще говоря, ситуация когда несколько людей или групп имеют разные взгляды и не могут прийти к соглашению.

Конфликтное поведение – это проявление в эмоциях, разговоре и действиях негативной реакции на конфликтную ситуацию. Такое поведение является следствием конфликта.

Конфликты не возникают на ровном месте, от первопричин до разрешения они проходят целых 5 фаз:

1. Прелюдия к конфликту включает в себя все факторы, из-за которых конфликт может возникнуть. Отсутствие взаимопонимания, различия в интересах, культуре, религии, образовании – все это способствует возникновению конфликта.
2. Инициирующее событие. Сам по себе конфликт не возникает. Должно быть событие, которое его провоцирует.
3. Фаза инициации фактически является периодом, когда конфликт уже начался. Непреклонность во мнении, словесные разногласия – все это предупреждающие сигналы, указывающие на то, что конфликт уже начался.
4. Фаза дифференциации начинается, когда люди высказывают друг другу свои претензии и показывают недовольство. На этом этапе поднимаются причины конфликта.
5. Фаза разрешения. Люди должны попытаться пойти на компромисс и разрешить конфликт. На этом этапе рассматриваются различные варианты разрешения конфликта.

Причины конфликтного поведения

• Разница во мнениях. Это конфликт между способностью сузить число возможных решений проблемы путем применения логики и знаний и мышлением вовне.

• Положение. Это ситуация, когда не тот человек повышен в должности.

• Несогласованность. Сотрудник обязан заниматься деятельностью, которая не соответствует его потребностям или интересам.

• Несовместимость. Кто-то придерживается целей и взглядов, которые не отвечают мировоззрению другого и исключают удовлетворение его профессиональных потребностей и желаний.

• Экономика. Недостаточное вознаграждение работникам.

• Стресс. Конфликты от стресса из внешних источников.

• Плохая или неадекватная организационная структура и недостаток командной работы.

• Власть. Часто конфликт за власть бывает, когда несколько человек претендуют на руководящую должность.

• Слабое лидерство. Конфликт неизбежен, если кто-то руководит более квалифицированным и опытным работником.

• Произвольное толкование и применение правил и политик. Недостаток прозрачности и открытости вызывает недовольство среди сотрудников.

Почему важно уметь разрешать конфликты на рабочем месте

Конфликты на рабочем месте негативно влияют на отношения в коллективе, продуктивность, отнимают время и силы, которые можно потратить на более важные дела.

Если сотрудники вовлечены в конфликт, они, как правило, теряют концентрацию и плохо сосредоточены на работе. Они вкладывают всю свою энергию в борьбу друг с другом, и в результате цели организации остаются вне приоритетов.

Конфликты также приводят к неуважению и ненужной напряженности в коллективе. Когда сотрудники плохо говорят друг о друге – это нарушает положительную атмосферу внутри организации и мешает всем работать.

Независимо от типов конфликтов на рабочем месте, игнорирование и надежда на то, что они исчезнут, могут дорого обойтись компании.

Последствия рабочих конфликтов для лидеров:

• Потраченное время на слушание жалоб людей
• Потеря производительности, так как люди тратят больше времени на беспокойство о конфликте, чем на цели организации,
• Прогулы
• Текучесть кадров

Если вы вовлечены в конфликт, то, скорее всего, будете чувствовать недовольство, разочарование и обиду. К сожалению, как правило, большинство людей не способны оставить эти чувства на работе, поэтому от конфликтных ситуаций страдают еще и близкие.

В любом бизнесе будут сотрудники, которые время от времени не ладят. Из-за различий в их личностях, образе жизни, мнениях или каких-то других факторах, иногда сотрудники просто не могут работать в команде. А когда на рабочем месте разногласия, это затрагивает всех.

Конструктивное урегулирование конфликта между сотрудниками может привести к здоровой конкуренции, улучшению процессов, инновациям и повышению креативности.

Типы конфликтов

Конфликты взаимозависимости

Эти типы конфликтов случаются, когда работа одного сотрудника зависит от работы другого. Например, если продавец всегда опаздывает с вводом месячных данных о продажах, бухгалтер опаздывает с отчетами.

Конфликты взаимозависимости можно легко преодолеть, если:

• Сотрудники хорошо разбираются в навыках делегирования
• Умеют вести сложные переговоры и договариваться
• Срывы дедлайнов сопровождаются последствиями

Конфликты, основанные на взаимозависимости, возникают из-за рабочих причин. Проще говоря, сотрудники ругаются не потому, что не разделяют какие-то идеи друг друга, а потому что один подводит другого.

Разные подходы

Такие конфликты часто случаются, потому что сотрудники по-разному видят способы достижения цели. Например, один сотрудник хочет выполнить работу быстро (ориентируется на задачу) и как можно быстрее перейти к следующему делу. В то время как другой больше заботится о том, чтобы подогнать продукт под клиента и учитывать его мнение в процессе (ориентируется на людей).

Разные подходы к выполнению задач могут быть полезны для работы команды, поэтому очень важно находить компромиссы и использовать разногласия для пользы, а не во вред.

Разные стили управления

Лидеры по-разному руководят своими командами. Члены команды, которым приходится иметь дело с разными лидерами в течение дня, могут запутаться и раздражаться из-за разных способов руководства. Например, один лидер может быть более открытым, в то время как другой строгий и требует жесткой субординации.

Чтобы избежать такого рода конфликтов, убедитесь, что у лидеров компании одинаковые ценности и взгляды на основные вопросы управления. Лидеры должны быть последовательны в решениях, уважать подчиненных и оставаться человечными. Из-за деспотичного лидера может снизиться вовлеченность и удовлетворенность сотрудников.

Личностные конфликты

Личные столкновения – это основная причина конфликтов на рабочем месте. Эти типы конфликтов возникают из-за эмоций и представлений о чьих-либо мотивах и характере. Например, руководитель команды критикует кого-то за опоздание, потому что считает члена команды ленивым и неуважительным. Член команды видит лидера команды, как несправедливого и предвзятого человека.

Справляться с личностными конфликтами можно только взглянув на ситуацию под другим углом, со стороны другого участника конфликта. Большинство людей в таких ситуациях перекладывают ответственность на других, но не видят, что отчасти и сами виноваты. В личностных конфликтах, чаще всего, обе стороны несправедливы друг к другу.

Тест на проработку личностного конфликта

1. Подумайте о конфликте, который у вас сейчас есть. Возьмите лист бумаги и нарисуйте линию посередине.
2. В одной колонке запишите все, что вас не устраивает. Все чувства, мысли, суждения, ярлыки, выводы, которые приходят в голову.
3. В другой колонке запишите все реальные факты. Факты наблюдаемые, объективные, конкретные действия и информация.
4. Затем запишите, как ваши реакции или действия могли повлиять на ситуацию.

Чтобы различать факты и личные суждения, используйте простой пример: небо голубое – это факт, небо красивого цвета – это личное суждение.

Просматривая список, вы можете обнаружить, что ваши претензии не подтверждаются фактами. Что вы сделали много предположений и толкований о том, что может значить поведение другого человека, но не факт, что значит. Это упражнение предназначено для того, чтобы стать более объективным в сложившейся ситуации.

Стили конфликта

Для того чтобы понять, как решать тот или иной конфликт нужно иметь представление о стилях конфликтов.

• Конкуренция – это стиль, в котором собственные потребности ставятся над потребностями других. Он опирается на агрессивный стиль общения. Те, кто использует конкурентный стиль, стремятся контролировать дискуссию. Они опасаются, что утрата контроля приведет к принятию решений, которые не будут отвечать их потребностям. Конкуренция, как правило, приводит к ответным мерам, усугублению ситуации и нарастанию напряжения в коллективе.

• Приспособление, также известное как сглаживание, противоположно конкуренции. Люди, использующие этот стиль, уступают другим, стараясь быть дипломатичными. Они, как правило, позволяют желаниям группы подавлять свои собственные, которые вообще редко выносятся на обсуждение, поскольку сохранение отношений является приоритетным.

• Избегание – это обычная реакция на негативное отношение к конфликтам в принципе. Люди, избегающие конфликтов, думают, что если они не будут поднимать эту тему, все уляжется само собой. Но, как правило, чувства сдерживаются, мнение остается невыраженным, и конфликт разрастается до тех пор, пока его уже невозможно будет игнорировать. Из-за того, что претензии остаются невыраженными, а отношения неизбежно портятся, вторая сторона часто даже не понимает, что произошло.

• Компромисс – это подход к конфликту, в котором люди обсуждают свои желания и договариваются. Хотя компромисс и является оптимальным решением, он, как правило, не приносит удовлетворения. Каждая сторона по-прежнему верна своим взглядам и не всегда достаточно хорошо понимает другую сторону.

• Сотрудничество – это объединение индивидуальных потребностей и целей для достижения общей цели. Часто называемое беспроигрышным решением проблем, сотрудничество требует общения, чтобы достичь оптимального решения. Сотрудничество дает возможность достичь консенсуса, интегрировать потребности и потенциально превысить бюджет возможностей, который ранее ограничивал конфликт.

Понимая каждый стиль и его последствия, больше шансов урегулировать конфликт наиболее подходящим путем:

• Если используется конкурирующий стиль, можно заставить других принять “удобное” решение, но это принятие может сопровождаться недовольством.
• Если мы приспосабливаемся, отношения могут быть хорошими, но остается разочарование, что наше мнение не учитывается.
• Если мы идем на компромисс, то хорошие отношения сохранятся, но обиды могут остаться надолго.
• Если мы сотрудничаем, то, скорее всего, будем более уверены в шансах продуктивно работать вместе и сохранять нормальные отношения.
• И если конфликт вообще не обсуждается, обе стороны могут остаться в неведении относительно реальных вопросов и проблем, что является наихудшим вариантом, потому что рано или поздно конфликт обострится.

7 шагов к разрешению конфликта

Понять природу конфликта

Не стоит строить теории и догадки по поводу причины конфликта. Стоит просто поговорить об этом и выяснить истинные причины разногласий.

Небольшой список вопросов, которые помогут лучше разобраться в ситуации:

• Есть ли другие обстоятельства, которые могут усугубить конфликт?
• Не являются ли стили работы сторон конфликтными?
• Атмосфера в коллективе способствует повышению уровня стресса?
• Насколько сильная рабочая загрузка у обеих сторон?
• Как насчет трудного клиента?
• Распространяет ли кто-то слухи, чем провоцирует развитие конфликта?

Выяснение причин, которые лежат в основе разногласий, необходимо для успешного решения проблемы и предотвращения конфликтов в будущем.

Поощрять сотрудников самим разбираться

Вы наверняка хотите, чтобы ваши сотрудники были максимально самостоятельными. В конце концов, вы их руководитель, а не личный психолог. Имейте в виду, что реагирование на каждую жалобу работника может усугубить ситуацию. Это может даже заставить некоторых сотрудников думать, что вы предвзяты и выделяете кого-то среди остальных.

Поощрение команды к самостоятельному решению проблем не означает, что от руководства не потребуется содействие. При необходимости предоставьте рекомендации или темы для разговора, чтобы помочь каждому сотруднику преодолеть ситуацию с минимальными эмоциональными затратами.  Не стоит решать проблему за сотрудников, просто помогите начать обсуждение.

Как подтолкнуть сотрудников к конструктивному разговору о своих разногласиях:

• Определите, является ли ситуация эмоционально напряженной и насколько она серьезна.
• После того как вы оценили проблему, при необходимости поговорите с каждым сотрудником по отдельности, чтобы сообщить им, что вы осведомлены о ситуации.
• Поощряйте открытое общение среди вовлеченных в ситуацию сотрудников. Спросите их, чувствуют ли они себя комфортно, обращаясь к другому сотруднику и общаясь с ним один на один.

Разрешение конфликтов не обязательно должно заканчиваться соглашением. Иногда лучше согласиться не соглашаться, но с уважением. Когда это происходит, сотрудники должны признать, что у них разные взгляды или подходы, и совместно найти решение, как двигаться дальше.

Быстро реагировать

К сожалению, некоторые ситуации не выходит решить без участия менеджера или руководителя.  Если их игнорировать, споры между сотрудниками могут негативно повлиять на весь коллектив и даже испортить репутацию компании. Другие сотрудники могут оказаться непреднамеренно втянутыми в конфликт. Это может привести к снижению производительности.

Следует четко дать понять, что конфликтное поведение неприемлемо и разногласия не должны мешать работе.

Выслушать обе стороны

Если пришлось вмешаться, не следует воспринимать ситуацию так, как вам рассказали. В первую очередь необходимо лично выслушать мнение обеих сторон и на основе этого принимать решение о том, как могут развиваться события.

Большинство сотрудников хотят, чтобы их выслушали, поэтому попросите каждое причастное лицо объяснить свою сторону истории. Прежде чем решить, встречаться ли с несогласными сторонами вместе или по отдельности, попытайтесь оценить степень враждебности между ними. Помните, что вы здесь, чтобы обсуждать факты, а не эмоции.

Что бы вы ни делали, не принимайте ничью сторону. Это только ухудшает положение. Вы должны быть максимально объективными.

Для успешного разрешения конфликта важно, чтобы ваша компания обучала руководителей и менеджеров методам работы с конфликтным поведением. Плохо подготовленные менеджеры могут ухудшить ситуацию, что приведет к увольнению сотрудников и даже увеличению текучести кадров.

Определить реальную проблему

Часто истинная причина спора спрятана за эмоциями. К тому времени, когда проблема доводится до сведения менеджера, ссорящиеся сотрудники уже могли перейти к конфликтному поведению.

Чтобы выйти за пределы этой эмоциональной стены, попросите каждого сотрудника сформулировать проблему спокойно. Разберитесь в сути дела, чтобы найти эффективное решение, которое поможет избежать подобных инцидентов.

Найти решение

Сотрудники не должны быть лучшими друзьями, им просто нужно выполнять свою работу. Иногда, единственный способ эффективно сгладить ситуацию – это реорганизация команд и минимизация рабочих контактов конфликтующих сотрудников. Также может быть полезно дать сотрудникам, вовлеченным в ситуацию, время остыть, прежде, чем они снова будут работать вместе.

Помните, что цели компании стоят на первом месте и если конфликт продолжится, это может серьезно повлиять на производительность. Один токсичный работник может нанести ущерб всей компании, поэтому не стоит держаться за него, если он мешает работать коллективу.

Подать пример

Формирование культуры, где уважают друг друга и хорошо работают вместе, является лучшей профилактикой конфликтов. Говоря со своими сотрудниками честно и уважительно, вы создаете среду, которая способствует честности и общению. Когда вы открыты и честны, сотрудники, скорее всего, последуют примеру.

Большая часть культуры вашей компании основана на том, как все взаимодействуют друг с другом. И если менеджеры и руководители будут уважительно относиться друг к другу, и к подчиненным – конфликтное поведение будет возникать все реже.

Конфликт – это не всегда плохо

Не все конфликтные ситуации имеют негативные последствия. Здоровые конфликты, наоборот, иногда открывают новые пути решения задач и помогают посмотреть на вещи с другой стороны. Здоровая конкуренция отлично помогает быть более продуктивными и развиться.

Лучший способ минимизировать негативные конфликты – создавать правильную атмосферу в компании, регулярно работать с командами и сотрудниками по отдельности, проводить встречи 1:1, чтобы лучше понимать сотрудников и вовремя замечать, если что-то идет не так. Если каждый сотрудник будет знать, что отдел кадров и руководство готово его поддержать в сложной рабочей ситуации, он будет более вовлечен и случаи конфликтного поведения будут происходить реже.

Решение конфликтов

ПАМЯТКА ДЛЯ РОДИТЕЛЕЙ

«РЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ»

Уважаемые родители!
Конфликтная ситуация может коренным образом изменить вашу жизнь!
Постарайтесь, чтобы эти изменения были в лучшую сторону!

СОВЕТЫ:

1. Прежде чем вы вступите в конфликт, подумайте над тем, какой результат от этого вы хотите получить.
2. Утвердитесь в том, что этот результат для вас действительно важен.
3. В конфликте признавайте не только свои интересы, но и интересы другого человека.
4. Соблюдайте этику поведения в конфликтной ситуации, решайте проблему, а не сводите счёты.
5. Будьте тверды и открыты, если убеждены в своей правоте.
6. Заставьте себя слышать доводы своего оппонента.
7. Не унижайте и не оскорбляйте другого человека для того, чтобы потом не сгорать со стыда при встрече с ним и не мучиться раскаянием.
8. Будьте справедливы и честны в конфликте, не жалейте себя.
9. Умейте вовремя остановиться, чтобы не остаться без оппонента.
   Дорожите собственным уважением к самому себе, решаясь идти на конфликт с тем, кто слабее

Стили поведения, которых должен придерживаться взрослый, наблюдающий ситуацию ссоры:

Правило 1. Не всегда следует вмешиваться в ссоры между детьми. Ведь как в любой другой деятельности, можно научиться решать конфликты только путем участия в них. Не мешайте детям получать такой жизненно важный опыт. Однако бывают ситуации, когда невмешательство взрослого может привести к серьезным проблемам для физического или эмоционального благополучия детей. Так, если один из ссорящихся значительно младше или слабее другого участника конфликта и при этом они весьма близки к выяснению отношений кулаками, то нужно остановить их и постараться перевести ссору опять в «речевое» русло. То же относится к ситуации взаимодействия двоих ребят, один из которых традиционно оказывается побежденным в споре и вынужден все время уступать. В этом случае, если вы не вмешаетесь в течение спора, то у одного из детей может развиться робость и неуверенность в своих силах и даже в своих правах.

Правило 2. Вмешиваясь в детский конфликт, никогда не занимайте сразу позицию одного из ребят, даже если вам кажется очевидным, кто здесь прав, а кто виноват. Ведь для ребенка, ведущего себя неправильно, это совсем не так просто. Поэтому ваш скорый суд он воспримет как несправедливость и пристрастность, а значит, не станет продолжать общение, в котором вы выступаете арбитром. Постарайтесь объективно разобраться в причинах конфликта и его течении, тем более что обычно взрослые видят лишь часть «айсберга», а эта надводная часть далеко не всегда позволяет судить об истинных проблемах и вкладе детей в конфликт.

Правило 3. Разбирая конкретную ситуацию ссоры, не стремитесь выступать верховным судьей, определяя правых и виноватых и выбирая меру наказания. Лучше не делать из личных конфликтов аналог юридического разбирательства. Попробуйте приучить детей к мысли, что, кто бы ни начал ссору, ответственность за дальнейшее развитие событий несут всегда двое. Поэтому, вмешиваясь в общение детей, старайтесь показать им, как можно найти способ выхода из трудной ситуации, который устроил бы их обоих. Делайте акцент не на «кто виноват?», а на «что делать?». Направить в это русло внимание поссорившихся и жаждущих отмщения ребят часто помогает чувство юмора. Если вы пошутите и покажете ситуацию в забавном свете, то сразу заметите, как вместе со смехом у детей постепенно меняется их эмоциональное состояние.

Правило 4. Помогая детям выйти из конфликта и освободиться от накопившейся обиды и злости, следите за тем, чтобы они не переходили на личности. Говоря о том, что их огорчило или возмутило, они должны описывать именно действия и слова партнера, а не его физические или личностные недостатки. То есть допустимо, когда ребенок жалуется на то, что другой наступил ему на ногу или грубо ответил, но старайтесь не допускать выражений типа: «Да он медведь косолапый!» или «Он всегда такой нервный и грубиян!».

Правило 5. Если вы стараетесь помочь урегулировать конфликт между двумя своими собственными детьми, то приложите усилия, чтобы у ребят не возникло ощущения, что одного из них (кто оказался не виноват или чья вина меньше) вы любите больше. Не забудьте вслух объяснить своим детям, что вы очень любите их обоих, что бы они ни сделали, и поэтому их ссоры очень вас огорчают. Даже когда вы считаете нужным наказать одного из ребят, все равно напомните ему, что вам это неприятно, вы его очень любите и надеетесь, что он поймет пользу наказания и исправится. Также позаботьтесь о том, чтобы у вашего единственного сына или дочери не возникало сомнений в крепости родственных отношений, если решаете конфликт между вашим ребенком и его приятелем.

Рекомендации родителям

«Как себя вести в конфликте с ребенком»

1. Выясните, в чем состоит причина конфликта. Для этого можно использовать как уточняющие вопросы («Как получилось, что ….?») или техники активного слушания, которые позволяют понять и назвать чувства другого человека без оценивания («Ты сегодня подрался в школе, так как был сильно зол на Колю»). И еще немаловажное условие: выяснение причин должно проходить после того, как Вы овладели своими чувства, без криков и ругани.
2. Четко сформулируйте, чего вы хотите и чего хочет ваш ребенок. К примеру: «Я хочу, чтобы посуда была чистой к моему приходу домой. Ты хочешь, чтобы у тебя было достаточно свободного времени для общения с друзьями».
3. Постарайтесь найти максимальное количество вариантов решения конфликта с учетом интересов всех участников. Возможно составление письменного списка. Желательно формулировать желаемое поведение в позитивной форме (не дрался, а спокойно общался с другими учениками; не сбегал с уроков, а присутствовал на всех занятиях). Чем более конкретные меры прописаны, тем больше вероятности, что они будут приняты и выполнены (вместо уборки в комнате — сложить вещи в шкафу и порядок с книгами на письменном столе).
4. Совместно дайте оценку всем вариантам и выберите тот, который максимально соответствует интересам всех участников взаимодействия.
   Будьте гибкими, если желаете достичь главного — разрешения конфликта.
5. Договоритесь действовать в соответствии с данным вариантом, старайтесь следовать договоренностям, желательно с указанием срока договоренности. К примеру, наш договор действует в течение следующей недели. В случае нарушения договоренности не судите строго ни ребенка, ни себя. Возможно, причина в том, что при выборе решения кто-то был не совсем искренним и на самом-то деле предложенный выход из ситуации кого-то не устраивал. Имеет смысл пересмотреть договоренность и вновь прийти к обоюдному согласию.

Предупреждение детско-родительских конфликтов

Для конструктивного поведения родителей в конфликтах с детьми следует придерживаться следующих правил:

• Всегда помнить об индивидуальности ребенка.
• Учитывать, что каждая новая ситуация требует нового решения.
• Стараться понять требования ребенка.
• Помнить, что для перемен нужно время.
• Противоречия воспринимать как факторы нормального развития.
• Проявлять постоянство по отношению к ребенку.
• Чаще предлагать выбор из нескольких альтернатив.
• Одобрять разные варианты конструктивного поведения.
• Совместно искать выход путем перемены в ситуации.
• Уменьшать число «нельзя» и увеличивать число «можно».
• Ограниченно применять наказания, соблюдая при этом справедливость и необходимость их использования.
• Дать ребенку возможность почувствовать неизбежность негативных последствий его проступков.
• Расширять диапазон моральных, а не материальных поощрений.
• Использовать положительный пример других детей и родителей.
• Учитывать легкость переключения внимания у маленьких детей.

Для предупреждения и разрешения детско-родительских конфликтов можно предложить следующие рекомендации:

• исключайте столкновения родителей и детей, так как они могут стать основой для разрушения хороших отношений;
• делайте все от вас зависящее, чтобы быть добрым к ребенку и в то же время проявлять оправданную твердость;
• научите ребенка справляться со своим гневом;
• применяйте все способы выражения любви к ребенку: контакт глаз, физический контакт, пристальное внимание и дисциплина;
• предупреждайте конфликты при помощи понимания, прощения и способности уступать;
• основным методом общения с ребенком должна быть безусловная любовь;
• эффективно используйте стили поведения в конфликтной ситуации, учитывая конкретные обстоятельства.

1.5: Поведенческие подходы к конфликту

Как уже упоминалось, большинство людей пытаются избежать конфликта, но, столкнувшись с конфликтом, большинство людей подходят к конфликту в одном из трех основных поведенческих стилей: пассивное или ненадежное поведение, агрессивное поведение или напористое поведение .

1.5.1: « стилей поведения в ответ на конфликт» (CC BY 4.0; Дж. Мартени)

Неуверенный или пассивный человек игнорирует споры в надежде, что они скоро уйдут.Своим молчанием или невмешательством они надеются, что спор «разрешится сам». Пассивность — это неспособность выражать честные чувства, мысли и убеждения или выражать свои мысли и чувства в такой извиняющейся и скромной манере, что другие могут легко игнорировать то, что они говорят. Основной посыл пассивности: «Мои чувства не имеют значения, важны только твои. Мои мысли не важны — только ваши стоит слушать. Я ничто — ты выше ». Пассивные люди живут в ситуации проигрыша / победы.Они проигрывают, а другие выигрывают. Цель пассивности — умиротворить других и любой ценой избежать конфликта.

В своей книге «ВЫГЛЯДЫВАЮТ» Адлер и Таун пишут: «»: «Непредставление — это неспособность выразить свои мысли или чувства, когда это необходимо, из-за недостатка уверенности или навыков, либо того и другого». (Адлер, 2002) Неуверенные люди не берут на себя ответственность за разрешение конфликтов, потому что они не считают себя причинными или активными агентами позитивных изменений. С ними случаются вещи, которые, по их мнению, они не могут контролировать. ¹

Неуверенные люди могут жаловаться, но обычно ничего не делают, чтобы получить контроль в своей аргументированной среде, потому что они опасаются, что проиграют от дополнительных столкновений с конфликтами. Например, вы заходите в ресторан и заказываете стейк на ужин. Вы просите, чтобы стейк был средней прожарки, но когда еда подается, стейк получается редко. Вместо того, чтобы отправить стейк обратно, непреклонный человек съест его (но не понравится), ковыряет или оставит на месте. На вопрос сервера, все ли в порядке, неуверенный человек ответит утвердительно.Пассивный человек не хочет вступать в конфликт из-за жалобы на еду. Неуверенные люди могут объяснить, что это их вина, что стейк был подан неправильно; они, должно быть, не внесли ясности в свой приказ; или что это не важно, потому что им больше не нужно возвращаться в ресторан.

На другом конце поведенческой шкалы находится агрессивный человек.

Агрессивные люди прямо отстаивают то, во что он или она верит, выражая мысли, чувства и убеждения нечестным, неуместным и нарушающим права других способом.Основной посыл агрессии: Вот что я думаю — ты глуп, если веришь по-другому. Это то, чего я хочу — неважно, чего ты хочешь. Вот что я чувствую — твои чувства не в счет . Цель агрессии — доминировать и побеждать, заставляя другого человека проигрывать. Победа обеспечивается унижением, унижением, принижением или подавлением других людей, так что они становятся слабее или менее способными выражать и защищать свои потребности и права.

Агрессивные спорщики видят конфликт с точки зрения выигрыша-проигрыша.Агрессивное поведение обычно подразумевает реакцию на конфликтную ситуацию попыткой одолеть человека (оппонента) словесными оскорблениями. Они не хотят быть в проигрыше и сделают все, чтобы победить. Злоумышленники могут использовать оскорбления и агрессивный язык, чтобы запугать другую сторону. Если агрессору подавали еду, которая ему не нравилась, он звонил официанту и устно ругал его за такую ​​паршивую еду.

В большинстве случаев агрессивное разрешение конфликтов носит краткосрочный характер и достигается только высокой эмоциональной ценой для обеих сторон.Ответ на агрессивное поведение — желание мести. Когда кто-то был агрессивен по отношению к нам, мы хотим отомстить этому человеку. Это может быть возвращение той агрессивности. Агрессивный человек живет в мире побед / поражений, где они ищут победы и не заботятся о том, проиграете ли вы.

Между агрессивным и неагрессивным или пассивным поведением находится напористость.

Напористый — это комбинация двух концов спектра поведения. Напористость требует способности отстаивать свою позицию, но так, чтобы не причинять вреда другому человеку.Цель — долгосрочное разрешение конфликтов. Здесь человек отстаивает свои права и выражает мысли, чувства и убеждения прямым, честным и надлежащим образом, не нарушая прав другого человека. Основное сообщение утверждения:

Вот что я думаю. Это то, что я чувствую. Вот как я вижу ситуацию. Но это не отрицает, что другие вовлеченные люди имеют право на свою точку зрения.

Цель утверждения — общение и взаимность; то есть добиваться уважения и проявлять уважение, требовать честной игры и оставлять место для компромисса, когда права и потребности двух лиц противоречат друг другу.Напористые люди чувствуют себя активными проводниками перемен. Таким образом, напористый человек хочет разрешить конфликт положительным образом, вступив в конфликт и спорив. Задача настойчивого коммуникатора — выработать беспроигрышный или беспроигрышный подход к решению проблем. Напористый подход направлен на долгосрочное совместное разрешение любой конфликтной ситуации.

Если напористому человеку подают еду, которая ему не нравится, он вежливо перезвонит официанту и объяснит, что еда не была приготовлена ​​в соответствии с заказом.Он или она просили подать еще одну еду. Цель состоит в том, чтобы вкусно поесть, а не причинить вред кому-то, например официанту, или заставить его чувствовать себя плохо.

Между агрессивным и напористым поведением находится то, что мы называем , косвенная агрессия. Поведение выражает враждебность неясным образом, что обычно вызывает еще больший гнев и конфликт. Косвенная агрессия позволяет избежать прямой конфронтации. Вместо этого человек косвенно изливает свой гнев на другого человека. ² (Адлер и Таун, 2002)

Примеры косвенной агрессии

• Виновные: Они заставляют другую сторону чувствовать себя виноватой, чтобы заставить их согласиться с их точкой зрения.
• Меняющих тему: Они избегают вашей темы в пользу той, которую они могут выиграть.
• Джокеры : Они пытаются превратить каждый спор в посмешище.
• Обвинители : Они считают, что в конфликте всегда виноват кто-то другой.
• Backstabbers : Они негативно отзываются о ком-то за своей спиной.
• Удержатели : Они отказываются раскрывать то, что они на самом деле чувствуют или теряют
• Звероловы : Они ставят словесные ловушки, чтобы устроить драку, которую, по их мнению, они могут выиграть.
• Борцы с кухонными раковинами : Они бросают все в спор, заставляя аргумент терять фокус.

Если косвенный агрессор получил еду, которая ему не нравилась, он мог не оставлять чаевых или ругать ресторан другим, распространяя слухи о некачественном приготовлении еды или обслуживании. Косвенный агрессор надеется отомстить ресторану за то, что ему подали плохую еду, отговаривая других посещать его.

Между поведением Assertive и Nonassertive я называю « Whiner ». У них достаточно уверенности, чтобы жаловаться. Таким образом, в отличие от человека, не проявляющего настойчивости, они не сидят сложа руки и не позволяют чему-то происходить, а комментируют их. Они жалуются и, надеюсь, находят сочувствие. Похоже, что некоторые из сообщений, которые вы видели на Facebook, не так ли? Но они недостаточно настойчивы, чтобы что-то сделать с проблемой или ситуацией. Они по-прежнему являются жертвами, но надеются, что их озвучивание проблемы побудит других помочь им или, по крайней мере, утешить их.

Какой стиль разрешения конфликтов лучше всего? На самом деле лучшего стиля не существует. Каждый стиль может подходить или не соответствовать целям спорной ситуации. Было бы преувеличением сказать, что напористый стиль — всегда лучший способ разрешить конфликт. Если времени мало, возникла чрезвычайная ситуация, и вы имеете дело с догматичным человеком, тогда может оказаться уместным использование агрессивного стиля. Однако в большинстве ситуаций предлагается, чтобы критически мыслящий человек первым выбрал настойчивый подход при реагировании на конфликтную ситуацию.

Критически мыслящим людям нечего терять, пробуя сначала напористый подход. Если это не удастся, они всегда могут перейти к более агрессивной позиции разрешения конфликта. Однако одним из недостатков беспроигрышного разрешения конфликтов является то, что процесс обычно требует рационального отправителя и рационального получателя. Без того и другого напористый подход может оказаться сложной задачей.

Использование методов настойчивого критического мышления требует не только вашей преданности им, но и сотрудничества других, вовлеченных в конфликт.Как пишут Адлер и Таун, : «Хотя вам не всегда удастся заручиться сотрудничеством со стороны партнера, хорошую работу по продажам в большинстве случаев можно решить. Если вы искренне слушаете, избегаете оценочных нападок и сопереживаете опасениям партнера, вы можете повысить шансы на сотрудничество со стороны партнера ». ³

Например, у вас есть сосед, который, по вашему мнению, ставит под угрозу жизнь ваших маленьких детей, слишком быстро двигаясь. Ваш первый подход должен состоять в том, чтобы настойчиво попросить его или ее ехать медленнее.Если водитель отказывается и продолжает быстро двигаться, вы можете стать более агрессивным. Вы можете использовать прямую агрессию, устно противостоять водителю, или вы можете использовать косвенную агрессию, анонимно сообщая о водителе властям.

Подумайте, как эти подходы можно использовать во взаимоотношениях.

1.5.2: «Разрешение конфликтов» (CC BY-SA 3.0; Ник Янгсон через Alpha Stock Images)

Ссылка

1. Адлер, Рональд Б. и Нил Таун. Смотрится Смотрит в .Бельмонт: Уодсворт, 2002
2. Адлер, Рональд Б. и Нил Таун. Смотрится Смотрит в . Бельмонт: Уодсворт, 2002
3. Адлер, Рональд Б. и Нил Таун. Смотрится Смотрит в . Бельмонт: Уодсворт, 2002

Конфликтное поведение — обзор

Реестр утверждений Мака – Снайдера

Примерно 50 утверждений были взяты в качестве выборки из гораздо более обширного реестра утверждений. Мак и Снайдер пришли к выводу, что различия между конфликтом и неконфликтностью в лучшем случае нечеткие, а в худшем — вообще не проводятся.Не пытаясь дать формальное определение конфликта, два бихевиористских ученых вывели из теоретической литературы набор свойств и эмпирических условий для характеристики конфликтных явлений и ситуаций.

Во-первых, социальный конфликт требует наличия как минимум двух аналитически различных сущностей или единиц, таких как люди, группы или организации. Конфликт подразумевает минимальную степень видимости, контакта и взаимодействия (не обязательно лицом к лицу) между двумя или более сторонами.Поскольку для вступления в отношения сотрудничества также необходимы как минимум два человека, часто бывает трудно определить, участвуют ли отдельные лица или организации в конфликте или в отношениях сотрудничества.

Во-вторых, согласно Маку и Снайдеру, конфликт возникает по крайней мере из-за двух видов дефицита: нехватки позиций и нехватки ресурсов. Недостаток позиции — это состояние, которое возникает из-за того, что объект не может занимать два места одновременно, выполнять две разные функции одновременно или выполнять две или более роли одновременно.Дефицит ресурсов — это состояние, при котором предложение желаемых объектов ограничено, так что стороны не могут получить все, что они требуют.

Третьей особенностью конфликтного поведения является предполагаемое намерение сторон уничтожить, нанести вред, воспрепятствовать или иным образом умалить друг друга. В этой характеристике конфликтные отношения понимаются как отношения, в которых стороны могут относительно выиграть только за счет друг друга — своего рода игра с нулевой суммой. Именно этот аспект часто приводит к насилию. В других случаях это приводит к усилению социальной напряженности.

В-четвертых, конфликт требует взаимодействия сторон, при котором действия и противодействие взаимно противопоставляются. Без действий не бывает конфликта. Предполагается, что действие должно отражать преследование взаимоисключающих или несовместимых целей или ценностей. Однако, как указывалось выше, иногда трудно узнать, когда и в какой степени конкретные действия «противостоят», то есть находятся в конфликте.

В-пятых, конфликтные отношения включают попытки повлиять на поведение в определенных направлениях.Эти попытки направлены на получение или осуществление власти, то есть контроль над решениями, касающимися распределения ограниченных должностей и ресурсов. Поскольку власть используется взаимно между сторонами, конфликтный процесс будет отражать напряжение сил, во время которого противоположные действия направлены на изменение или сохранение существующих властных отношений.

В-шестых, конфликтные отношения — это фундаментальный процесс действий, который продолжается во времени и имеет важные динамические последствия и последствия для развития.Конфликтные процессы представляют собой временные тенденции к разъединению (неравновесию, на идиоме теории систем) в потоке взаимодействия между сторонами. Конфликтные отношения не обязательно означают нарушение сотрудничества или регулируемого поведения сторон, а скорее изменение их регулирующих норм и ожиданий. Другими словами, конфликт может продолжаться в рамках отношений сотрудничества. Как вариант, конфликт может перерасти в насилие.

В целом, конфликтная ситуация, как обычно воспринимается политологами и иллюстрируется их приложениями теории игр, — это социальные отношения между двумя или более сторонами, в которых по крайней мере одна из сторон воспринимает другую как противника, проявляющего определенное поведение. предназначены для разрушения, повреждения, воспрепятствования или получения ограниченных ресурсов за счет воспринимающего.Тем не менее, другие считают, что конфликтное поведение предполагает некоторую степень сотрудничества и часто может быть настолько незаметным или косвенным, что даже целевая сторона может не знать, что у него есть разногласия или борьба. Чтобы начать драку, не обязательно две стороны, но для ее поддержания обязательно нужны как минимум двое.

5 советов по разрешению конфликтов с поведением — главный специалист по обучению

Изображение предоставлено Flickr / Алан Туркус

Умение продуктивно разрешать конфликты на рабочем месте — необходимый навык для руководителей и менеджеров.Организациям требуется сотрудничество между сотрудниками для эффективного достижения своих целей, но то, что говорят или делают сотрудники, часто может привести к разногласиям или недопониманию и помешать команде или ее отдельным членам выполнять задачи эффективно и результативно.

Недавняя статья Forbes со ссылкой на данные Бюро статистики труда США показала, что типичный менеджер тратит от 25 до 40 процентов своего времени на разрешение конфликтов между сотрудниками.Хотя разрешение конфликтов, связанных с сотрудниками, является ожидаемой частью роли менеджера, если все сделано правильно, время на разрешение конфликтов значительно сокращается. С изменениями в способах управления сотрудниками время, затрачиваемое на разрешение конфликтов, может даже сократиться до нуля. Применяя поведенческий подход к разрешению конфликтов на рабочем месте, менеджеры и сотрудники могут помочь выявить конкретные модели поведения, которые приводят к этим конфликтам, и найти продуктивные способы продвижения вперед.

Наука о поведении может быть непосредственно применена к самым фундаментальным аспектам рабочего места, и решение конфликтов не является исключением.Как уже говорилось в «Науке успеха», изучение поведения объективно позволяет сотрудникам определять конкретные модели поведения в себе и других, которые разжигают конфликт.

Не забывайте о поведении

Часто становится неожиданностью, что горючим конфликта является положительное подкрепление. Когда конфликт на работе продолжается и обостряется, вовлеченные стороны получают некоторую форму подкрепления за продолжение спора или разногласий. Хотя участники могут описать ситуацию как неприятную и нежелательную и отрицать, что положительное подкрепление лежит в основе конфликта, это так.

Как только люди начинают видеть, как их поведение поддерживает конфликт, они начинают видеть, как различные варианты поведения, а иногда и решения, могут разрешить конфликт. При попытке разрешить конфликт на работе важен тот факт, что его источником и продолжением является поведенческий фактор, поскольку поведение можно изменить.

Поскольку конфликт усиливает эмоциональные реакции, часто бывает трудно понять, с чего начать, поскольку эмоциональные реакции скрывают важные события. При приближении к разрешению конфликта между двумя или более сотрудниками, ниже предлагается пять лучших практик для тренеров / менеджеров по применению науки поведения для решения проблем на рабочем месте:

1. Послушайте историю конфликта только один раз. Ценность слушания заключается в том, что этот человек знает вас как объективного человека. Однако после этого повторение диалога «вы сказали…» или «он сделал…» редко бывает полезным. Конфликта можно избежать, изменив поведение в будущем, а не в прошлом. Кроме того, память, омраченная эмоциями, часто бывает неточной, и даже если это так, обсуждение разногласий только увековечивает эмоциональное поведение, которое поддерживает конфликт.

2. Определите конкретные действия, которые вызывают эмоциональные отклики и реакции у участников. Конфликт — это поведение, которое вызывает отрицательный ответ или реакцию другого человека. Хотя эффект обычно носит эмоциональный характер, важно, чтобы те, кто находится в конфликте, специально идентифицировали слова, жесты, выражения лица и положение тела, которые вызывают отрицательную реакцию со стороны другого. Любой конфликт по своей природе, скорее всего, эмоционально заряжен, поэтому вместо того, чтобы сосредотачиваться на том, как начался конфликт или интерпретировать мотив и намерение, сосредоточьтесь на объективном поведении.

3. Взгляд в будущее . То, что произошло вчера, уже история. Это не может быть изменено. Учитывая тот факт, что проблемное поведение можно изменить, более продуктивно сосредоточиться на том, каким должно быть это поведение и какое поведение предотвратит недопонимание в будущем.

4. Попросите каждого человека подсчитать, сколько раз он или она отвечает по-новому. . Каждому человеку необходимо знать, как он или она по-новому реагирует на ситуации, в которых ранее существовал старый конфликт, порождающий поведение.

5. Попросите стороны отследить, сколько раз они пытаются позитивно подкрепить одно поведение или достижение другого. Мы знаем из почти 50-летней работы в организациях, где существует дисфункциональное поведение между отдельными людьми и рабочими группами, что для людей практически невозможно иметь конфликты, когда способ взаимодействия — это положительное подкрепление. Когда кто-то ищет положительных вещей, которые делают другие люди, даже те, кто находится в конфликте, у него остается мало времени или возможностей для упорства в том, что другие сделали, чтобы навредить вам каким-либо образом.

На продуктивном и здоровом рабочем месте всегда будут разногласия и разные мнения о том, что и как нужно делать. Это часто приводит к творческим решениям. Однако все расхождения во мнениях и разногласиях не приводят к конфликту. Когда менеджеры и другие сотрудники знают о силе положительного подкрепления и о том, как использовать его продуктивно, конфликт возникает редко, и когда он появляется, его можно быстро разрешить, при этом сотрудники и организация получают выгоду.

См. Также: Инфографика

«Пять ключей для эффективного предоставления положительного подкрепления»

Поведение в конфликтных ситуациях — Competendo

А.Закарян

Разрешение конфликтов важно для успеха проекта. Конфликты возникнут неизбежно, вопрос только в том, как с ними бороться. Здравый смысл часто подсказывает, что есть только один путь к решению. В большинстве случаев существует несколько способов разрешения конфликта. Какой из них выбрать, зависит от конкретной модели управления и координации и от того, к какому «типу конфликта» он принадлежит. Равные команды должны это учитывать.

Борьба или соревнование

Это классическая ситуация выигрыша / проигрыша, когда сила и мощь одного человека побеждают в конфликте. У него есть свое место, но любой, кто его использует, должен знать, что он создаст проигравшего, и если у этого неудачника нет выхода для выражения своих опасений, это приведет к плохим предчувствиям.

Сотрудничество

Это идеальный результат: беспроигрышная ситуация. Тем не менее, это требует времени от тех, кто вовлечен в процесс, чтобы справиться с трудностями и найти способ решения проблемы, приемлемый для всех.

Компромисс или переговоры

Это может привести к лучшему результату, чем выигрыш / проигрыш, но это не совсем выигрыш / выигрыш. Обе стороны от чего-то отказываются в пользу согласованного промежуточного решения. Это занимает меньше времени, чем сотрудничество, но, вероятно, приведет к меньшей приверженности результату.

Отказ или уклонение

Здесь все делают вид, что проблем нет. Это полезно, если тем, кто находится в конфликте, нужно время, чтобы «остыть» перед любым обсуждением, или если конфликт не важен, но его нельзя использовать, если конфликт просто не утихнет. Это создаст ситуацию проигрыша / проигрыша, так как плохие предчувствия все равно будут, но не прояснить ситуацию через обсуждение, и результатом, с точки зрения транзакционного анализа, будет «Я не в порядке, ты не в порядке».

Сглаживание проблемы или приспособление

На поверхности гармония сохраняется, но внутри все еще есть конфликт. Это похоже на ситуацию выше, за исключением того, что один человек, вероятно, согласен с этим сглаживанием, в то время как другой остается в конфликте, снова создавая ситуацию выигрыша / проигрыша. Это может сработать там, где сохранение отношений важнее, чем разрешение конфликта прямо сейчас, но бесполезно, если другие чувствуют необходимость разобраться в ситуации.

Номер ссылки

Кори Флойд; Межличностное общение: вся история, 2019

Конфликт и индивидуальное поведение — объяснение

Конфликт — это состояние, в котором два или более человека занимают противоречивые позиции, которые негативно влияют на другого.

Назад к : Управление бизнесом

Конфликт — это хорошо?

Умеренное количество конфликтов может быть положительным. Это позволяет глубже понимать других.Это также выводит на первый план потенциальные конфликты, которые позже могут стать более серьезными. Это также может быть полезно в процессе создания идей и развития творческих способностей. Крайний конфликт обычно отрицателен. Это затрудняет операции и разрушает индивидуальные и групповые отношения. Личный конфликт, проистекающий из личных различий между людьми, редко бывает продуктивным. Это разрушает потенциал сотрудничества и негативно влияет на других.

Какие типы конфликтов?

Существует три общепринятых типа конфликтов.

• Внутриличностный конфликт — Этот тип конфликта возникает внутри человека. Человек может разрываться между двумя противоречивыми решениями, убеждениями, позициями или ролями. Ролевой конфликт может возникать из-за личного неверия в свою способность брать на себя роль, выполнения различных ролей или неспособности полностью понять свою роль.
• Межличностный конфликт — Это конфликт, который возникает, когда два или более человека занимают противоречивые позиции, которые негативно влияют на другого.Обычно это результат различных ценностей, целей или конкуренции.
• Межгрупповой конфликт — Это конфликт, который возникает, когда две или более групп людей занимают противоречивые позиции, которые негативно влияют на другую.

Каковы источники конфликтов в организации?

• Цели Конкурирующие или разные цели.
• Конфликты личностей Различные личности между людьми.
• Ограниченные ресурсы Конкуренция за ограниченные ресурсы.
• Стили То, как люди ведут себя, действуют или ведут себя.
• Ценности Основные факторы, которые определяют убеждения, позиции и действия людей.

Какие методы управления конфликтами?

Самая известная модель методов управления конфликтами, Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI), организует 5 стилей управления конфликтами:

• Приспособление Человек в конфликте стремится уступить потребностям, желаниям или требованиям другой стороны.Партия сговорчивая и непреклонная.
• Избегание Лицо в конфликте не предпринимает никаких действий в соответствии со своей позицией или позицией другой стороны. Нет ни сотрудничества, ни напористости.
• Сотрудничество Человек стремится работать с другой стороной для достижения целей обеих сторон.
• Конкуренция Человек стремится победить другую сторону, укрепляя свою позицию за счет позиции другой стороны.
• Компромисс Человек отказывается от одних целей ради достижения других. Обычно это означает уступку некоторым требованиям или позициям другой стороны.

Была ли эта статья полезной?

Причины конфликтов в организациях — Организационное поведение

2. Как возникает конфликт в организациях?

Здесь мы рассмотрим два аспекта конфликтного процесса.Во-первых, будет выявлено несколько факторов, способствующих возникновению конфликта. После этого будет рассмотрена модель конфликтных процессов в организациях.

Почему в организациях так много конфликтов

Известно, что ряд факторов способствует возникновению организационных конфликтов при определенных обстоятельствах. Обобщая литературу, Роберт Майлз приводит несколько конкретных примеров.

Р. Майлз, Макроорганизационное поведение (Гленвью, Иллинойс: Скотт, Форесман, 1980).

Это следующие:

Взаимозависимости задач. Первый антецедент можно найти в природе взаимозависимостей задач . По сути, чем больше степень взаимозависимости задач между отдельными лицами или группами (то есть, чем больше они должны работать вместе или сотрудничать для достижения цели), тем выше вероятность конфликта, если между организациями существуют разные ожидания или цели. отчасти потому, что взаимозависимость затрудняет избежание конфликта.Это происходит отчасти потому, что высокая степень взаимозависимости задач повышает интенсивность взаимоотношений. Следовательно, небольшое разногласие может очень быстро превратиться в серьезную проблему.

Несоответствия статуса. Второй фактор — это несоответствие статусов вовлеченных сторон. Например, менеджеры во многих организациях имеют прерогативу брать отпуск в рабочие дни для выполнения поручений и т. Д., В то время как неуправленческий персонал этого не делает. Подумайте, как это может повлиять на отношение неуправляемых лиц к политике и справедливости организации.

Неопределенность юрисдикции. Конфликт также может возникать из-за неоднозначности юрисдикции — ситуаций, когда неясно, где именно лежит ответственность за что-либо. Например, многие организации используют процедуру отбора сотрудников, при которой кандидаты оцениваются как отделом кадров, так и отделом, в котором кандидат будет фактически работать. Поскольку оба отдела участвуют в процессе приема на работу, что происходит, когда один отдел хочет нанять человека, а другой — нет?

Проблемы со связью. Достаточно сказать, что различные проблемы связи или неясности в процессе связи могут способствовать конфликту. Когда один человек неправильно понимает сообщение или когда информация скрывается, человек часто отвечает разочарованием и гневом.

Зависимость от общего пула ресурсов. Еще один ранее обсуждавшийся фактор, способствующий конфликту, — это зависимость от общих пулов ресурсов. Когда нескольким департаментам приходится конкурировать за ограниченные ресурсы, конфликт почти неизбежен.Когда ресурсы ограничены, существует игра с нулевой суммой, в которой кто-то выигрывает, а кто-то неизменно проигрывает.

Отсутствие общих стандартов производительности. Различия в критериях эффективности и системах вознаграждения создают больший потенциал для организационного конфликта. Это часто происходит из-за отсутствия в общих стандартов производительности среди разных групп внутри одной организации. Например, производственный персонал часто вознаграждается за свою эффективность, и этой эффективности способствует долгосрочное производство нескольких продуктов.С другой стороны, отделы продаж получают вознаграждение за их краткосрочную реакцию на изменения рынка — часто за счет долгосрочной эффективности производства. В таких ситуациях возникает конфликт, поскольку каждое устройство пытается соответствовать своим собственным критериям эффективности.

Индивидуальные различия. Наконец, множество индивидуальных различий , таких как личные способности, черты и навыки, могут немалым образом влиять на природу межличностных отношений. Индивидуальное доминирование, агрессивность, авторитаризм и терпимость к двусмысленности — все это, по-видимому, влияет на то, как индивид справляется с потенциальным конфликтом.Действительно, такие характеристики могут определять, возникнет ли конфликт вообще.

Модель конфликтного процесса

Изучив определенные факторы, которые, как известно, способствуют конфликту, мы можем спросить, как конфликт возникает в организациях. Наиболее общепринятая модель конфликтного процесса была разработана Кеннетом Томасом.

К. Томас, «Конфликт и управление конфликтами», В издании М. Д. Даннетта, Справочник по промышленной и организационной психологии (Чикаго: Рэнд МакНалли, 1976).

Эта модель, показанная в (рисунок) , состоит из четырех этапов: (1) разочарование, (2) концептуализация, (3) поведение и (4) результат.

Этап 1: разочарование. Как мы видели, конфликтные ситуации возникают, когда человек или группа чувствуют разочарование в стремлении к достижению важных целей. Это разочарование может быть вызвано широким спектром факторов, включая разногласия по поводу целей работы, неспособность получить повышение по службе или повышение заработной платы, борьба за ограниченные экономические ресурсы, новые правила или политику и т. Д.Фактически, конфликт можно проследить до разочарования практически по поводу всего, что волнует группу или отдельного человека.

Этап 2: Концептуализация. На этапе 2, этапе концептуализации модели, стороны в конфликте пытаются понять природу проблемы, что они сами хотят в качестве решения, что, по их мнению, хотят их оппоненты в качестве решения, и различные стратегии, которые они чувствуют каждой стороной. может задействовать в разрешении конфликта. Этот этап на самом деле является этапом решения проблем и разработки стратегии.Например, когда руководство и профсоюз заключают трудовой договор, обе стороны пытаются решить, что является наиболее важным, а о чем можно заключить сделку в обмен на эти приоритетные потребности.

Этап 3: Поведение. Третий этап модели Томаса — это фактическое поведение . В результате процесса концептуализации стороны в конфликте пытаются реализовать свой способ разрешения, конкурируя или соглашаясь в надежде решить проблемы. Основная задача здесь — определить, как лучше всего действовать в стратегическом плане.То есть, какую тактику будет использовать партия, чтобы попытаться разрешить конфликт? Томас выделил пять режимов разрешения конфликтов, как показано в (рисунок) . Это (1) соперничество, (2) сотрудничество, (3) компромисс, (4) избегание и (5) приспособление. На выставке также показаны ситуации, которые кажутся наиболее подходящими для каждой стратегии.

Модель конфликтного процесса

Источник: По материалам Kenneth Thomas, Conflict and Conflict Management, в M.Д. Даннетт (редактор), Справочник по производственному и организационному поведению (Нью-Йорк: Wiley, 1976), стр. 895. (Авторство: Copyright Rice University, OpenStax, в соответствии с лицензией CC BY-NC-SA 4.0)

Выбор подходящего режима разрешения конфликта во многом зависит от ситуации и целей стороны. Это показано графически в (рисунок) . Согласно этой модели, каждая сторона должна решить, в какой степени она заинтересована в удовлетворении своих собственных проблем, называемых напористостью, и в какой степени она заинтересована в помощи в удовлетворении опасений оппонента, что называется сотрудничеством.Напористость может варьироваться от напористой до неуверенной в одном континууме, а готовность к сотрудничеству может варьироваться от отказа к сотрудничеству в другом континууме.

Как только стороны определили желаемый баланс между двумя конкурирующими проблемами — сознательно или бессознательно — возникает стратегия разрешения проблем. Например, если профсоюзный переговорщик чувствует уверенность в своей возможности выиграть по вопросу, который имеет первостепенное значение для членов профсоюза (например, заработная плата), может быть выбран режим прямого соревнования (см. Верхний левый угол (рисунок) ). .С другой стороны, когда профсоюз безразличен к проблеме или когда он на самом деле поддерживает озабоченность руководства (например, безопасность предприятия), мы ожидаем режима согласия или сотрудничества (в правой части экспозиции).

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, в соответствии с лицензией CC BY-NC-SA 4.0)

Пять способов разрешения конфликта
Режимы обработки конфликтов	Соответствующие ситуации
Источник: По материалам К.В. Томас, «К многомерным ценностям в обучении: пример конфликтного поведения», Academy of Management Review 2 (1977), таблица 1, с. 487.
Конкурирующие	Когда жизненно необходимы быстрые и решительные действия — например, чрезвычайные ситуации По важным вопросам, требующим реализации непопулярных действий, например, сокращение затрат, обеспечение соблюдения непопулярных правил, дисциплина По вопросам, жизненно важным для благосостояния компании, когда ты знаешь, что прав Против людей, пользующихся неконкурентным поведением
Сотрудничающий	При попытке найти комплексное решение, когда оба набора проблем слишком важны, чтобы их можно было скомпрометировать Когда ваша цель — выучить При объединении взглядов людей с разных точек зрения При достижении приверженности путем включения озабоченностей в консенсус При работе над чувствами, которые мешали отношениям
Компромисс	Когда цели важны, но не стоят усилий или потенциального нарушения более агрессивных методов Когда противники с равной силой стремятся к взаимоисключающим целям При попытке добиться временных расчетов по сложным вопросам При достижении целесообразных решений в сжатые сроки В качестве резервной копии, когда сотрудничество или конкуренция не увенчались успехом
Как избежать	Когда проблема тривиальна или когда возникают более важные вопросы Когда вы не видите никаких шансов удовлетворить ваши опасения Когда потенциальные нарушения перевешивают преимущества резолюции Когда дать людям остыть и восстановить перспективу При сборе информации отменяет немедленное решение Когда другие могут более эффективно разрешить конфликт Когда проблемы кажутся второстепенными или симптоматичными по сравнению с другими проблемами
Вмещающие	Когда вы обнаруживаете, что ошибаетесь — чтобы позволить лучшую позицию быть услышанным, научиться и показать свою рассудительность Когда проблемы важнее для других, чем для вас самих — чтобы удовлетворить других и поддерживать сотрудничество При формировании социальных кредитов на более поздние выпуски При минимизации потерь, когда вы проигрываете и проигрываете Когда гармония и стабильность особенно важны. Когда позволяете подчиненным развиваться, учясь на ошибках.

Подходы к разрешению конфликтов

Источник: По материалам Кеннета Томаса, «Управление конфликтами и конфликтами», в M. D. Dunnette (ed.), Handbook of Industrial and Organizational Behavior (New York: Wiley, 1976), p. 900. (Авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC BY-NC-SA 4.0)

Что интересно в этом процессе, так это предположения, которые люди делают о своих собственных режимах по сравнению с их оппонентами.Например, в одном исследовании руководителей было обнаружено, что руководители обычно описывали себя как использующих сотрудничество или компромисс для разрешения конфликта, тогда как эти же руководители обычно описывали своих оппонентов как использующих почти исключительно конкурентный режим.

К. Томас и Л. Понди, «Модель управления конфликтом между основными сторонами и модель намерения», Human Relations, 1967, 30, pp. 1089–1102.

Другими словами, руководители недооценили озабоченность своих оппонентов как бескомпромиссную.В то же время у руководителей были лестные портреты собственной готовности удовлетворить обе стороны в споре.

Этап 4: Результат. Наконец, в результате усилий по разрешению конфликта обе стороны определяют степень, в которой было достигнуто удовлетворительное разрешение или результат. Если одна из сторон в конфликте не чувствует себя удовлетворенной или чувствует удовлетворение лишь частично, семена недовольства посеяны для более позднего конфликта, как показано в предыдущем (рисунок) .Один эпизод неразрешенного конфликта может легко подготовить почву для второго эпизода. Управленческие действия, направленные на достижение быстрого и удовлетворительного решения, имеют жизненно важное значение; отказ предпринять такие действия оставляет возможность (точнее, вероятность) того, что вскоре возникнут новые конфликты.

1. Почему в организациях так много конфликтов?
2. Опишите процесс модели конфликта.

2. Как возникает конфликт в организациях?

Конфликт в организациях может быть вызван взаимозависимостью задач, несогласованностью статусов, неоднозначностью юрисдикции, проблемами связи, зависимостью от общих пулов ресурсов, отсутствием общих стандартов производительности и индивидуальными различиями.Модель конфликтного процесса состоит из четырех этапов. Конфликт возникает (стадия 1), когда человек или группа испытывают разочарование в стремлении к достижению важных целей. На этапе 2 человек или группа пытается понять природу проблемы и ее причины. На этапе 3 предпринимаются попытки изменить модели поведения таким образом, чтобы достичь желаемого результата или этапа 4.

Глоссарий

Напористость

Может варьироваться от настойчивого до неуверенного в одном континууме.

Кооперативность

Степень, в которой кто-то заинтересован в помощи в удовлетворении опасений оппонента.

Разочарование

Может быть вызвано целым рядом факторов, включая разногласия по поводу целей производительности, неспособность получить повышение по службе или повышение заработной платы, борьбу за ограниченные экономические ресурсы, новые правила или политику и т. Д.

Неопределенность юрисдикции

Ситуации, когда неясно, где именно лежит ответственность за что-то.

Несоответствие статуса

Ситуации, когда одни люди имеют возможность получать выгоду, а другие сотрудники — нет. Подумайте, как это может повлиять на отношение неуправляемых лиц к политике и справедливости организации.

Взаимозависимости задач

Чем больше степень взаимозависимости задач между отдельными лицами или группами, тем выше вероятность конфликта, если у сущностей существуют разные ожидания или цели, отчасти потому, что взаимозависимость затрудняет избежание конфликта.

вариантов поведения при разрешении конфликтов | Оценки 24×7

Тема дня: Поведение при разрешении конфликтов! Будь то личные дела или деловые отношения, нам всем приходилось иметь дело с конфликтом и принимать меры для его разрешения. Доктор Тони Алессандра выделяет пять основных способов разрешения конфликтов, которые могут превратить потенциально опасный конфликт в положительное решение. Прочтите и узнайте, как улучшить свой подход к разрешению конфликтов!

Варианты разрешения конфликтов

от Dr.Тони Алессандра

Существует пять основных способов разрешения конфликтов, которые помогут вам разрешить конфликт практически в любой ситуации, с которой вы столкнетесь. Они позволят вам извлечь выгоду из положительных разногласий, не перерастая в неконтролируемые личные конфликты, которые наносят ущерб моральному духу и производительности организации. Вот эти основы:
Открытость — излагайте свои чувства и мысли открыто, прямо и честно, не пытаясь скрыть или замаскировать настоящий объект разногласий.Не приписывайте отрицательные высказывания о другом человеке незнакомым людям. Используйте «я-утверждения» и говорите о том, что вы чувствуете и чего хотите. Сосредоточьтесь на текущей специфике и на выявлении проблемы.
Empathy — слушайте с сочувствием. Постарайтесь понять и почувствовать, что чувствует другой человек, и посмотреть на ситуацию с его точки зрения. Продемонстрируйте свое понимание и подтвердите чувства другого человека. Такие комментарии, как «Я ценю то, что вы чувствуете»… Я понимаю ваши чувства… Мне жаль, что я заставил вас так себя чувствовать… дайте другому человеку понять, что вы искренне понимаете его взгляды.
Поддержка — опишите поведение, с которым у вас возникают трудности, вместо того, чтобы оценивать его. Выразите свою заботу и поддержку другого человека. Дайте ему понять, что вы хотите найти решение, которое принесет пользу вам обоим. Предварительно изложите свою позицию с готовностью изменить свое мнение, если будут приведены соответствующие причины. Будьте готовы поддержать позицию другого человека, если это имеет смысл.
Позитив — постарайтесь определить области договоренностей и выделить их.Посмотрите на конфликт как на способ лучше понять всю ситуацию и, возможно, найти новое и лучшее решение. Относитесь позитивно к другому человеку и к своим отношениям. Выразите свою приверженность поиску решения, которое будет работать для всех.
Равенство — относиться к другому человеку, его идеям и мнениям как к равным. Дайте человеку время и место, чтобы полностью выразить свои идеи. Оценивайте все идеи и позиции логически и без оглядки на причастность.
Конфликты дают много преимуществ, если мы можем разрешить их продуктивно.Здоровое несогласие может иметь положительный эффект. Когда люди вынуждены работать над решением проблемы, они получают возможность лучше понять точку зрения других. Успешное разрешение небольших конфликтов может снизить вероятность возникновения более серьезных конфликтов и улучшить рабочие отношения.

---

Познакомьтесь с доктором Тони Алессандрой

Доктор Тони Алессандра имеет видение бизнеса с точки зрения улиц и колледжа, он вырос в жилищных проектах Нью-Йорка и в конечном итоге добился успеха в качестве дипломированного профессора маркетинга, интернет-предпринимателя, бизнес-автора. , и основной докладчик Зала славы.Он получил степень бакалавра делового администрирования в Нотр-Даме и степень магистра делового администрирования в Univ. из Коннектикута и его докторскую степень по маркетингу из Университета штата Джорджия (1976). Тони », он является автором более 30 книг и более 100 аудио / видеопрограмм. Он был введен в Зал славы спикеров АНБ (1985 г.) и Зал славы ведущих мировых продаж (2010 г.). Журнал Meetings & Conventions назвал его «одним из самых зажигательных ораторов Америки».
Доктор Тони также является основателем / главным исполнительным директором по оценке 24 × 7. Assessments 24×7 — мировой лидер в области онлайн-оценок DISC, предоставляемых с простых в использовании онлайн-аккаунтов, популярных среди бизнес-тренеров и инструкторов из списка Fortune 500 по всему миру.Хотите узнать больше об этих индивидуальных оценочных аккаунтах? Пожалуйста свяжитесь с нами.

.