Личностный ресурс: Личностные ресурсы — Психологос

Опубликовано автором

Содержание

Личностные ресурсы — Психологос

Личностные ресурсы — Психологос

01 октября 2022 г., 21:35

Личностный ресурс — наличие сил и внутренняя готовность к решению поставленных задач. Личностный ресурс складывается из ресурсного состояния (физического и душевного) и личностной составляющей, состояния духа, личностной силы.

Человек может быть усталым и физически, и душевно, но держать себя в ресурсе ровно потому, что больше решать задачу — некому. А решить ее — нужно. Так поступают сильные люди.

Как подкачать собственный ресурс

Корсет уверенности, аффирмации, сильные поддерживающие фразы, позитивные якоря — хорош любой инструментарий.

Подкачка ресурса окружающим: как?

Способов много, см.→

  • Ресурс
  • Личностн

Комментарии (0):

Материалы по теме:

01 окт. 2022 г.

Подкачка ресурса окружающим: как?

Когда человеку хотят помочь, ему стараются повысить его ресурсное состояние, когда хотят помешать — стараются из ресурсного состояния вывести. Бодрый и активный человек рядом — радость не всегда. Если это человек бестолковый или тем бандит, лучше вывести такого человека из ресурсного состояния. Тем не менее, в большинстве ситуаций создание ресурсного состояния партнеру или окружающим людям — полезная вещь.

0Подробнее

01 янв. 2012 г.

Работа над собой: подтягиваем ресурсы

Какие бы ни были у вас замечательные цели, полезно вспомнить, что вам никто ничего на блюдечке не принесет, вам все нужно добиться или организовать самим. Неправильно полагаться только на свои силы, разумно воспользоваться помощью тех, кто может и хочет вам помочь, но даже эту помощь и поддержку организовать — забота ваша.

0Подробнее

01 окт. 2022 г.

Ресурсное состояние

Ресурсное состояние (или — быть в ресурсе) — наличие физических, душевных и духовных сил и энергии для решения предстоящих задач.

0Подробнее

01 янв. 2000 г.

Сильный человек, слабый человек

Сильный человек, это человек в первую очередь самостоятельный, тот который может сам решать возникающие в его жизни вопросы. Надо ему — сходит в ЖЭК и договорится с сантехником; надо — заработает на машину; надо — найдёт, чем занять субботний вечер; надо — скажет «нет». А если не получится с первого раза — переделает. Слабый человек — наоборот. А слабый человек — это человек не самостоятельный, который без опоры на кого-то — падает.

14Подробнее

Содержание

Новые статьи:

  • «Зима и котик», стихотворение
  • Что завещал Черчилль своей супруге
  • Критика в адрес мужа
  • Гормоны и нейромедиаторы. Чем они отличаются?
  • Стабильность агрессивного поведения в течение нескольких лет — Берковиц

Популярные статьи:

  • Свои недостатки ставим себе на службу
  • Эти глаза напротив…
  • Муж секс не выпрашивает
  • Вопросник Основы семейного договора
  • Спокойное присутствие

Хиты недели:

  • Уверенность менеджера по продажам
  • Эти глаза напротив. ..
  • Карл Густав Юнг
  • Треугольник Сходство—Общение—Теплота
  • Стратегии жизненного пути

Лекция по теме «Личностный ресурс и основные компетенции в реализации лидерской позиции»

Тема 4. Личностный ресурс и основные компетенции в реализации лидерской позиции

Учебные вопросы:

1.  Личностный ресурс лидера

2.  Модель компетенций

 

1. Личностный ресурс лидера

Как люди становятся лидерами? С опытом, с возрастом, с образованием или истинный лидер уже рождается таковым? Как использовать личностные ресурсы в реализации лидерской позиции? Каковы лидерские компетенции (знания, навыки, умения)? Как их развить?

Давайте представим содержание личностного ресурса и основные компетенции лидерской позиции.

                                                                         

 

Компоненты

личностного

 

ресурса

лидерской

 

          позиции                                                                  эмоциональный

 

 коммуникативно-поведенческий

 

Прежде, чем проанализировать каждый из них, определим два принципа такого анализа.

Принцип первый: наличие или отсутствие проявлений каждого компонента не предполагает и не исключает возможности реализации лидерской позиции. Личностный ресурс обладает компенсаторными и адаптационными возможностями. Поэтому отсутствие или недостаточный уровень сформированности какого-то из компонентов не означает, что вы не станете лидером. Его можно компенсировать за счет других. 

Принцип второй: при регулярном поддержании личностного ресурса можно прогнозировать его развитие, а при отсутствии – ожидать значительного снижения. 

 

Мотивационно-ценностный компонент 

Что в реализации лидерского потенциала наиболее оптимально? Разумеется, соотношение высокого уровня притязаний и адекватной самооценки. Сочетание «хочу+могу». Отсутствие одно из слагаемых этой простой формулы приведет к тому, что лидер не состоится.

На практике часто встречается, что человек стремится к карьерному росту. Но более высокая карьерная позиция – это не всегда позиция лидера, но может быть лишь ее заменитель. Встречаются и люди, которые могли бы стать лидерами в коллективе (и часто в тех или иных ситуациях себя проявляют как истинные ситуационные лидеры), но они не хотят брать на себя бремя процессуального лидера – руководителя.

 

Важную роль здесь играет система ценностных ориентаций, в числе которых:

•               ценность человеческой жизни (своей и другого человека),

•               патриотизм,

•               свобода,

•               вера,

•               искусство,

•               профессиональная деятельность,

•               семья,

•               материальные ценности,  совесть,

•               ответственность.

 

Важно иметь в виду, что существенную роль играет не только сам набор ценностных ориентаций, но и их порядок в структуре личности.

 

В структуре мотивационного комплекса лидера доминируют мотивы:

•               достижения успеха,

•               мотивы аффилиации,

•               мотивы власти,

•               мотивы взаимодействия (интеракции).

 

Мотивом достижения успеха мы считаем стремление человека добиться успехов в разных видах деятельности как устойчивой личностной черты. Мотив избегания неудачи – это относительно устойчивое стремление избегать неудач в тех ситуациях жизни, где результаты деятельности оцениваются другими людьми. Это черта личности, противоположная мотиву достижения успехов.

 

 

Интеллектуально-когнитивный компонент 

В интеллектуально-когнитивном ресурсе лидера выделяют «когнитивную сложность личности». Это свойство позволяет судить о степени системности восприятия и оценки реального мира. Например, один человек сталкиваясь с конкретными обстоятельствами, видит только их и пытается их изменить. Это соответствует низкому уровню «когнитивной сложности личности». Другой человек в возникшей ситуации видит породившие ее причины, прогнозирует ее развитие, соотносит с предшествующим опытом. То есть имеет множество измерений социальной действительности, что соответствует высокому уровню «когнитивной сложности личности».

Другое важное интеллектуальное качество лидера способность воспринимать неопределенность ситуации. Неопределенность заключается в отсутствии каких-либо правил, инструкций и предыдущего опыта, которые позволяют принять решение. Следовательно, оно может быть найдено только на основе творческого, интеллектуального поиска.

 

Эмоциональный компонент в личностном ресурсе лидерской позиции

Для системы отношений и деятельности лидера характерно одно противоречие. С одной стороны, деятельность лидера отличается предельно высокой стрессогенностью, с другой – эффективный лидер должен регулировать свои эмоциональные состояния. Поэтому психологической особенностью лидера является высокий уровень эмоциональности и, одновременно, стессоустойчивость.

 

Стрессоустойчивость – способность сохранять высокие показатели психической деятельности при возрастающей стрессовой нагрузке.

 

Эмоциональность – это способность заражать своим эмоциональным воздействием других людей.

 

Коммуникативно-поведенческий компонент   Коммуникативная компетентность предполагает:

•      направленность человека на общение и взаимодействие;

•      высокий уровень согласованности вербальных и невербальных средств коммуникации;

•      сформированность широкого диапазона коммуникативных навыков (навыков публичных выступлений, ведения малого разговора, активного слушания) и коммуникативных явлений.

 

В реальной жизни лидер должен сам получать удовольствие от процесса общения. Ему необходим большой арсенал средств общения, умение согласованно ими пользоваться в различных ситуациях. (Маленькая ремарка: демагогия – это не есть эффективное общение).

Коммуникация для лидера не самоцель, а средство решения определённых задач. Следовательно, коммуникативное поведение должно строиться с учётом целей, стоящих перед лидером, а по содержанию соответствовать задаче, для которой оно осуществляются. 

В ходе реализации коммуникативного процесса могут возникать препятствия – так называемые коммуникативные барьеры. Они делятся на социальные и психологические.

К социальным относят профессиональные, статусные, возрастные, этнические, образовательные и другие барьеры. 

Психологическим коммуникативным барьером могут стать неуверенность, агрессивность, тревожность, эмоциональная неустойчивость.

Для успешного лидерства необходимо осознать психологические барьеры, сделать их ресурсом коммуникативного поведения, а затем отработать навыки преодоления социальных барьеров.

 

2. Модель компетенций

 

В соответствии с современными принципами разработки моделей компетенций компетенции понимаются как базовые качества людей, проявляющиеся в устойчивых вариантах поведения или мышления, распространяемых на различные ситуации в профессиональной сфере. Эти базовые качества в конечном итоге позволяют человеку успешно решать профессиональные задачи в своей области деятельности.

 

Выделяется пять основных типов компетенций:

•      Базовые мотивации.

•      Психофизиологические особенности (такие, например, как скорость и тип реакции).

•      Регулятивные механизмы (в число которых, авторы концепции включают ценности, установки, Я-концепцию личности и т.п. психологические феномены).

•      Знания.

•      Умения и навыки.

 

Пять групп компетенций в свою очередь могут быть сгруппированы в три «слоя» модели компетенций в зависимости от степени их подверженности обучающему воздействию. 

 

Психофизические особенности являются в большинстве своем врожденными и в наименьшей степени могут быть изменены через процедуры обучения (скорее речь может идти о компенсации на уровне умений и навыков, чем об изменении психофизиологических особенностей личности). Базовые мотивации также складываются на различных этапах взросления и могут быть скорректированы во взрослом возрасте лишь в незначительной степени. 

Психофизиологические особенности и базовые мотивации личности составляют ядро системы компетенций личности, слабо подверженное трансформации (во всяком случае, в рамках относительно краткосрочных или среднесрочных образовательных программ).

Я-концепция, установки и ценности, как показывает практика психологических тренингов, программ коррекции и тому подобных, могут быть изменены в результате специальным образом организованных программ, в том числе образовательных, таких, как тренинги. Однако эти изменения могут быть достигнуты в относительно долгосрочной перспективе и с существенными затратами. Эта группа компетенций составляет так называемую «внутреннюю оболочку» системы компетенций личности.

Компетенции ядра и «внутренней оболочки» в совокупности составляют то, что может быть определено как профессионально значимые личностные качества.

Знания и умения в профессиональной сфере составляют «внешнюю оболочку» системы компетенций личности. Они в наибольшей степени и в наиболее короткие сроки могут быть изменены в результате образовательного процесса.

 

Основные компетенции в реализации лидерской позиции

Лидерские компетенции относятся к сфере руководства и управления людьми. Они отражают способность человека распоряжаться собственной властью, направлять деятельность подчиненных в определенное русло, оказывать подчиненным поддержку, проявлять к ним участие и наделять их полномочиями. Кроме этого, лидерские компетенции предполагают наличие у руководителя способности создавать у подчиненных состояние нацеленности на общую задачу, умений работать с разнородным коллективом, поддерживать творческую активность подчиненных и формировать в организации чувство общности, создавать команду и т.п. Проявление лидерских компетенций многопланово. 

 

Контент-анализ литературы и исследований в области молодежного лидерства, а также работа экспертных групп в рамках разработки данного курса позволяет сделать вывод, что современный лидер-руководитель (процессуальный лидер) должен обладать следующими базовыми компетенциями.

 

1.      Мотивация к достижению (Преобладание ориентации на достижение цели, на результат).

2.       Внутреннее стремление к саморазвитию.

3.      Креативность.

4.      Работоспособность.

5.      Умение вдохновлять, заражать идеями. Эмоциональная компетентность. 

6.      Управленческая компетенция (способность к постановке целей, способность прогнозировать, планировать, принимать решения, побуждать других к действию, контролировать).

7.      Умение действовать в неопределенных ситуациях. Умение разумно структурировать хаос, ориентируясь на главное, а не на второстепенное. Умение структурировать ситуацию с учетом решаемых задач.

8.      Патриотизм и принятие социальной ответственности.

9.      Знания и умения в специальных областях (управление общественной организацией, фандрайзинг, лидерство и командообразование, деловые коммуникации, национальная социально-политическая система, включая понимание истории ее возникновения, международного контекста и тенденций развития).

 

Они не являются исчерпывающими, но – «из песни слов не выкинешь» – обязательны для современного лидера-руководителя (процессуального лидера). Прокомментируем некоторые из них.

 

Умение вдохновлять, заражать идеями. Эмоциональная компетентность

Эмоциональная компетентность, на наш взгляд, имеет несколько составляющих, важных для развития лидерского потенциала. 

Во-первых, умение вдохновлять, заражать своими идеями напрямую зависит от степени эмоциональной поддержки. Великие лидеры приводят в движение людей с помощью эмоций, и если вы умеете управлять эмоциями позитивно, то люди вокруг вас начинают работать с увлечением, демонстрируя свои высшие качества.

Во-вторых, это способность распознавать свои чувства и чувства других людей с целью управления своими внутренними эмоциями и эмоциями в отношениях с другими людьми. Многие люди с недостаточной эмоциональной интеллигентностью в конце концов оказываются под начальством людей с более низким IQ, но преуспевшим в развитии своей эмоциональной компетентности. 

В третьих, это умение от сочувствия и сопереживания переходить к осмысленному содействию.

 

 

Управленческие компетенции: компетенция целеполагания 

 

Целеполагание – это выбор цели деятельности организации и ее конкретизация. Имеется в виду, что изначально формулируется стратегическая цель, а затем она разбивается на согласующиеся друг с другом подцели. Именно цель определяет общую направленность работы организации, ее состав и структуру. И именно цель регулирует характер действующих в организации взаимосвязей между ее компонентами и интегрирует их в согласованную систему. Она выступает основой для наиболее важных стратегических решений, определяя содержание планирования. 

Цели организации располагаются в определённой иерархии. Общие цели конкретизируются в целях основных структурных подразделений и в целях более мелких подструктур. Такое «дробление» целей происходит до уровня отдельного исполнителя, деятельность которого тоже должна иметь четкую цель. Цели индивидуальной деятельности каждого исполнителя согласуются с целями более высоких уровней и иерархически им соподчинены.

Навык целеполагания важен на любом этапе деятельности организации. Начиная от стратегических целей и заканчивая реализацией любого проекта, будь то массовая акция или разработка сайта.

Подробнее об этом – в темах «Миссия и стратегические цели организации» и

«Базовые инструменты лидера».

 

Управленческие компетенции: компетенции прогнозирования и принятия решений

Следующая основная компетенция лидерства – прогнозирование. Она обеспечивает переход от стратегии «пассивного реагирования» к стратегии «активного упреждения». Человек не просто реагирует на изменяющиеся внешние условия, а начинает готовиться к ним, разрабатывает меры по недопущению наиболее негативных из них. Прогнозирование как раз и является основным средством трансформации пассивной стратегии управления в активную. 

Основной объект прогнозирования – развитие внешней среды и последствия взаимодействия с ней.  

Мы живем в стремительно меняющемся мире, где преобразуется все – привычки и подходы, продукты и технологии, политические концепции и целые социальные системы. Внешняя среда сложна, подвижна и неопределенна. На ее развитие и взаимодействие с организацией оказывают влияние (напрямую или косвенно) множество факторов, каждый из которых вариативен, и все они, так или иначе, взаимосвязаны. Тесная взаимосвязь приводит к изменениям всех других факторов при любом незначительном изменении хотя бы одного из них. Отсутствие достоверной информации по каждому из факторов влияния создает часто ситуацию неопределенности. 

Поэтому с компетенцией прогнозирования напрямую связаны: 

•              системное мышление, учитывающее множественность и взаимовлияние

различных факторов – «все влияет на все!» и 

•              умение действовать в неопределенных ситуациях: разумно структурировать хаос, ориентируясь на главное, а не на второстепенное, структурировать ситуацию с учетом решаемых задач

•              компетенция принятия решений (с учетом неопределенности, сложности и динамичности изменений в окружающей среде).

 

Этапы принятия решений

Принятие решений – это процесс, который имеет свою динамику. Коротко – его можно разделить на следующие этапы.

 

Первый этап – осознание проблемы. 

Имеется в виду ситуация, требующая выхода посредством принятия решения и предполагающая диагностику. Этап состоит из:

•              выявления проблемной ситуации как таковой;

•              определения ее границ;

•              установления взаимосвязей с другими сторонами деятельности;

•              характеристики особенностей ее содержания;

•              выявления ее ключевых противоречий и постановку целей предполагаемого решения.

 

Второй этап – анализ содержания проблемной ситуации. 

•              Информационный анализ ситуации с целью уменьшения (редукции) ее неопределенности. В результате проблемная ситуация приводится к виду, более доступному для контроля над ней.

•              Определение основных «ограничивающих факторов», которые порождают проблему, требующую принятия решения.

•              Формулировка критериев, или основных требований к решению. Данные критерии затем будут положены в основу выбора одного из нескольких альтернативных вариантов.

 

Третий этап – формулировка альтернатив. 

В него входят поиск, выявление и генерация новых возможных выходов из проблемной ситуации. Часто, особенно в стереотипных ситуациях, этот этап не осознается лидером как самостоятельный, поскольку необходимая альтернатива ему представляется очевидной. 

 

Четвертый этап – оценка альтернатив по системе сформулированных критериев.

Она соотносится с основными целями деятельности и является многоаспектным рассмотрением преимуществ и недостатков каждого вариантов. Эти варианты рассматриваются в прогностическом плане, с учетом параметра динамичности среды. Данный этап обозначается еще и как фаза «взвешивания альтернатив».

 

Пятый этап – выбор альтернативы.

Это основной этап в структуре нормативного процесса управленческого решения. Здесь необходимо сделать ключевой шаг – принять решение. Основной принцип данного этапа – выбор той альтернативы, которая имеет наибольшую интегральную «полезность» – то есть предельно увеличивает возможные «выигрыши» и минимизирует «проигрыши». 

 

Шестой этап – реализация принятого решения. 

Альтернатива выбрана. Теперь необходимо разработать специальные процедуры для ее осуществления. Эта задача имеет особую специфику, значимость и сложность. В организационной деятельности эта специфика состоит в несовпадении тех, кто принимает решения, с теми, кто их реализует. Поэтому организация деятельности исполнителей решения превращается в самостоятельную и важную задачу.

 

Седьмой этап – контроль исполнения.  

В него входят оценка эффективности и коррекция решения. Любое эффективное решение предполагает необходимость обратной связи с его результатами путем сличения достигнутого с запланированным на первом этапе. Таким образом, общая структура нормативного процесса управленческого решения приобретает вид замкнутого контура, обозначаемого понятием «решенческое кольцо». 

 

Процесс принятия решений во многом определяется индивидуальными особенностями. Выделяют следующие типы принятия решений:

•               интуитивные решения; 

•               решения, основанные на суждениях;       рациональные решения.  

При принятии интуитивного решения люди основываются на внутреннем ощущении правильности выбора. Особенностью здесь является отсутствие некоторых этапов принятия решений. Наименее представлен этап «взвешивания» альтернатив. 

Решения, основанные на суждениях, во многом сходны с интуитивными, но в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого.  

Рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт, а принимаются на основе последовательности нормативных аналитических процедур.

В рабочей тетради к данному курсу мы предлагаем вашему вниманию технологию принятия решений ТОР (технологию организационного развития), предложенную А.С.Огневым. Данная технология позволяет привнести акмеологические подходы в развитие навыков лидера-управленца и с успехом используется: 

•      для структурирования и собственных лидерских компетенций (стремление к саморазвитию)

•      для структурирования парного взаимодействия (переговорных процессов, в том числе для разрешения конфликтных ситуаций)   для эффективного построения команды (лидер для группы).

 

Акмеология (от древн. греч. акме — «вершина, цветущая сила», период в развитии взрослого человека, связанный с высоким уровнем развития способностей, профессионализма) — наука, изучающая феноменологию активного социального субъекта (человека, группы), закономерности вершинных достижений. Предметом изучения науки Акмеологии является условия достижения взрослым человеком высокого уровня продуктивности профессиональной деятельности. Данная область знания возникла на пересечении психологии, педагогики, теории менеджмента и ряда других дисциплин.

 

Кадровые компании в Дотане, Алабама

Работа в ведущей кадровой компании в Дотане, Алабама.

Давайте работать вместе в Дотане, Алабама

Кадровые ресурсы являются надежным ресурсом для клиентов и кандидатов с 1987 года. Они обращаются к нам в первую очередь, когда они готовы нанять или найти новую работу. Наша кадровая компания в Дотане, Алабама, продолжает расти благодаря отношениям, которые мы строим, и опыту, который мы привносим в каждый вызов найма или карьеры. Если вы готовы к чему-то новому или просто хотите получить экспертный совет, мы здесь для вас.

Принесите нам свои проблемы с наймом

Кадровые ресурсы предоставляют решения по подбору персонала и найму для работодателей в Дотане и его окрестностях. От прямого трудоустройства, временного найма и услуг временного персонала в Дотане до комплексного управления на месте — у нас есть решения практически для любой бизнес-задачи. Возникли проблемы с поиском кандидатов с определенным набором навыков или с привлечением достаточного количества кандидатов, чтобы справиться с вашей рабочей нагрузкой? Работа с кадровыми ресурсами дает вам преимущества работы с фирмой, которая имеет более чем тридцатилетний опыт.

Идти в ногу с меняющимся спросом

Имея множество доступных вариантов обслуживания, найти решение или комбинацию, подходящую именно вам, очень просто. Поскольку кадровые ресурсы — это частная компания, нам не нужно прыгать через корпоративные обручи, чтобы выполнить работу. Мы можем адаптироваться к вашим индивидуальным потребностям, от профессионального найма до административного персонала и персонала легкой промышленности в Дотане. Масштабируйте свой бизнес, чтобы удовлетворить спрос, беритесь за новые проекты или расширяйте охват. Когда вы сотрудничаете с кадровыми ресурсами, у вас всегда будет доступ к людям, которые вам нужны для выполнения этой задачи.

Ищете возможности в Дотане?

Начните с нашего общего агентства по трудоустройству в Дотане. Кадровые ресурсы сотрудничают с владельцами бизнеса и менеджерами по найму по всему региону. Регулярно посещайте нашу доску объявлений о последних временных, временных и прямых вакансиях. Ведущие работодатели в Дотане доверяют нам свои потребности в персонале и рекрутинге. Расскажите нам о своем опыте, интересах и целях. Мы приступим к поиску возможностей для вас.

Найдите наш офис в Дотане здесь: