М нуралиев выделил стратегии поведения человека: Стратегии поведения в конфликте
Стратегии поведения в конфликте
Стратегии поведения в конфликте К. Томаса
К. Томас определяет следующие стратегии поведения в конфликте:
Соперничество заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения. Этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. По статистике, более 70% всех случаев в конфликте — это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, игнорируя интересы другой стороны. Этот стиль может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью. Его можно использовать, если исход конфликта очень важен для участника и он:
■ Обладает достаточной властью и авторитетом и ему представляется очевидным, что предлагаемое решение — наилучшее;
■ Чувствует, что у него нет иного выбора и ему нечего терять;
■ Должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для этого;
■ Взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный Стиль.
Суть компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Эта стратегия наиболее эффективна, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные желания невыполнимы: например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться». Стратегию компромисса при разрешении конфликтов можно использовать в следующих ситуациях:
■ Обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
■ Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;
■ Возможно промежуточное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;
■ Компромисс позволит хоть что-то получить, что гораздо привлекательнее, чем все потерять.
Стратегия приспособления означает, что стороны действуют совместно, но при этом пытаются отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Специалисты считают, что иногда это — единственный способ разрешения конфликта, так как к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, или его переживания — более сильными. В таком случае одна из сторон жертвует собственными интересами в пользу другой стороны. Но это также не означает, что необходимо полностью отказаться от своих интересов. Уступившая сторона просто как бы «забывает» о своих интересах на некоторое время, а потом, в более благоприятной обстановке, возвращается к их удовлетворению за счет уступок со стороны своего оппонента или каким-либо иным образом. Стратегия приспособления может быть применима в следующих наиболее характерных ситуациях:
■ Важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
■ Предмет разногласия не очень важен или одного из участников конфликта не особенно волнует случившееся;
■ Одна из сторон считает, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
■ Одна из сторон осознает, что правда на ее стороне;
■ Одна из сторон чувствует, что у нее недостаточно власти или шансов победить.
Стратегия избегания обычно реализуется, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права, или же сторона ни с кем не сотрудничает для выработки решения и невовлеченность в него не отражается на развитии конфликта, либо сторона просто не желает тратить время и силы на решение проблемы. Это стиль наиболее эффективен в тех случаях, когда одна из сторон обладает большой властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль также применим, когда стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона может использовать стратегию уклонения, если она:
■ Считает, что источник разногласия тривиален и несуществен по сравнению с другими более важными задачами;
■ Знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;
■ Обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом;
■ Хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
■ Считает, что решать проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;
■ Считает, что подчиненные могут сами урегулировать конфликт;
■ Думает, что решение проблемы может ухудшить здоровье;
■ Считает, что в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди — грубияны, жалобщики, нытики и т.
п.
Сотрудничество — наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Его преимущество в том, что стороны находят наиболее приемлемое решение, превращающее их из оппонентов в партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех. Как правило, такой подход способствует успеху в делах и личной жизни. Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фраз типа: «Я хочу справедливого исхода для нас обоих», «Давайте посмотрим, как мы оба можем достичь того, чего хотим», «Я пришел к Вам, чтобы решить нашу проблему». Для разрешения конфликта эту стратегию можно использовать в следующих случаях:
■ Если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако, необходимо найти общее решение;
■ Основная цель — приобретение совместного опыта работы;
■ Стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
■ Существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
■ Необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.
Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта. Если предмет конфликта имеет жизненно важное значение для одного или обоих субъектов конфликтного взаимодействия, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь выбор борьбы, соперничества. Сотрудничество возможно лишь в том случае, когда сложный предмет конфликта допускает маневр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном направлении.
Эффективные стратегии работы с проблемными сотрудниками
SHRM сотрудничает с Журнал «Управление безопасностью» , где вы найдете актуальные статьи по ключевым темам и стратегиям управления персоналом.
Проблемные сотрудники. Трудные сотрудники. Работники, которые нуждаются в изменении поведения и корректировке отношения. Как бы их ни описывали, проблемные сотрудники вызывают страх у каждого руководителя и требуют особого мастерства и внимания.
Как подтверждают эксперты, не существует панацеи, готовых к использованию лозунгов или психологических упражнений, которые могут внезапно облегчить работу с трудным сотрудником.
«Когда вы говорите о том, как работать с хорошо укоренившимися личными качествами, вы должны быть немного черным поясом в своих личных навыках и в вашем управлении», — говорит Мари Г. Макинтайр, эксперт по рабочим вопросам, которая пишет еженедельник. синдицированная колонка советов по карьере «Ваш офисный тренер». Она также является автором
[Экспресс-запрос только для членов SHRM: Предотвращение выгорания сотрудников ]
Что касается рекомендаций по работе с проблемными сотрудниками, эксперты предлагают множество подходов, охватывающих различные части процесса. Первый совет прост: не позволяйте штатным сотрудникам становиться проблемными сотрудниками.
Хотя это может показаться кратким и мгновенным советом, следование ему требует постоянных усилий со стороны менеджера. И усилия начинаются во время процесса найма, сказал Майкл Тиммс, старший специалист по кадрам в Кингвуде, штат Техас, Insperity, национальном поставщике кадровых услуг.
Тиммс, имеющий почти 30-летний опыт работы в сфере управления персоналом, видит четкую тенденцию в этой области. По его словам, в «пространстве эмоционального интеллекта» доступно больше ресурсов, которые подчеркивают важность навыков управления отношениями, самосознания и социальной осведомленности. В результате все больше руководителей используют свои знания этих концепций в процессе отбора сотрудников. Квалификация кандидата по-прежнему важна, но менеджеры также смотрят не только на резюме.
«Они нанимают не только за правильное отношение, но и за правильный набор навыков», — сказал Тиммс.
Он добавил, что усилия, направленные на то, чтобы с самого начала обеспечить правильное отношение новых сотрудников к занимаемой должности, уменьшают вероятность того, что они впоследствии станут проблемными сотрудниками.
Опытный менеджер по безопасности Сэм Карри, который в настоящее время является директором по технологиям и безопасности в Burlington, штат Массачусетс, компания-разработчик программного обеспечения Arbor Networks, согласился с этим акцентом на позитивном отношении и высоком эмоциональном интеллекте. «Легче исправить недостатки в навыках, чем исправить отношение. Проблемы отношения поглощают больше всего времени и чаще всего заканчиваются горем», — сказал Карри. «Вы можете научить кого-то новому навыку, но вы не можете дать ему эмпатию, самосознание, альтруизм или сговорчивую личность».
Уровни обучения
Но найм — это только начало, чтобы сотрудник оставался хорошо приспособленным и заинтересованным, — сказал Тиммс.
После завершения адаптации эти разговоры должны продолжаться. Они не должны занимать много времени; Тиммс объяснил, что 10-минутной неформальной беседы каждые несколько недель или около того должно быть достаточно. Эти короткие разговоры выполняют несколько функций. Во-первых, они позволяют менеджеру подчеркнуть, как роль сотрудника связана с успехом организации, что имеет большое значение для поддержания у сотрудника чувства миссии.
Они также позволяют каждой стороне оставлять отзывы. Если менеджер периодически предоставляет отзывы о работе сотрудника, «это устраняет некоторые сюрпризы, когда приходит время ежегодной оценки эффективности», — сказал Тиммс. Если признаки трудного поведения на рабочем месте начинают проявляться, их можно обсудить до того, как они успеют закрепиться.
Но эти периодические беседы также дают менеджерам возможность оценить отношение сотрудника к организации. Благодаря активному слушанию менеджер может узнать о сотрудниках на более глубоком уровне: их чувство миссии, ценности, жизненные цели и участие в жизни общества. В этих обсуждениях менеджер посылает сообщение, что: «Я забочусь о вас как о человеке и как о члене команды», — сказал Тиммс. С точки зрения сотрудника, это помогает укрепить доверие. «Люди понимают, что в руководстве есть кто-то, кто заботится о них», — пояснил он.
Когда менеджер получает эти более глубокие знания, он или она может лучше понять, как ценности сотрудника согласуются с миссией компании, и как работник чувствует себя наиболее связанным с организацией. Когда устанавливаются доверие, связь и соответствие ценностей, выигрывают обе стороны. По словам Тиммса, у сотрудника больше шансов быть вовлеченным и профессионально реализованным, и у него гораздо меньше шансов стать трудным или проблемным сотрудником.
Психическое управление
Конечно, у некоторых руководителей нет возможности работать с сотрудниками с первого дня. Новый менеджер может взять на себя управление отделом, в котором работают давние работники, некоторые из которых могут считаться проблемными сотрудниками. Точно так же слияние или поглощение может привести к появлению в отделе новых сотрудников, которых менеджер не нанимал. Какой бы ни была причина, некоторые менеджеры регулярно работают с трудными сотрудниками.
В таких случаях, советовал Макинтайр, менеджеры должны быть достаточно честными с самими собой, чтобы задать следующий вопрос: мое поведение или действия усугубляют эту проблему?
За более чем 20 лет карьерного коучинга Макинтайр наблюдал несколько повторяющихся способов, которыми менеджеры усугубляют проблему. Некоторые менеджеры, по ее словам, видят проблемы в поведении или отношении сотрудников, разочаровываются, но никогда не предпринимают конкретных действий для их решения, и проблема становится еще хуже.
В других случаях она видела, как менеджеры уделяют огромное внимание проблемным сотрудникам, что, по ее словам, просто вознаграждает плохое поведение. Это тоже может усугубить ситуацию.
Еще одна распространенная ошибка, по словам Макинтайра, заключается в том, что менеджер предполагает, что сотрудник знает о наличии проблемы. В этом случае менеджер может все больше разочаровываться, потому что он чувствует, что сотрудник намеренно ведет себя сложно. Наконец, менеджер будет обращаться к сотруднику в очень раздраженной и расстроенной манере — подход, который не является ни профессиональным, ни разумным с точки зрения руководства.
Менеджеры должны стремиться к справедливости в своем подходе. «Важно не делать поспешных выводов и быть максимально открытым для предложений», — сказал Карри. «Первое, что нужно сделать, это убедиться, что нет никакой охоты на ведьм, что факты действительно есть факты — и они могут измениться, так что будьте осторожны — и иметь подход, подобный юристу в судебном деле».
Поддержание профессионального уважения также имеет ключевое значение, говорит Максин Аттонг, эксперт по организационному развитию и автор книги «Веди свою команду к победе: достигните оптимальной производительности, предоставив безопасное пространство для сотрудников»
Руководителю также полезно добиваться обратной связи от сотрудника, добавила она. Если определенные процедуры или политики были нарушены, менеджер должен заявить об этом, убедиться, что работник понимает, и запросить у работника идеи о том, как двигаться дальше.
Документация является важной частью процесса, говорят эксперты. Это особенно верно, если недовольный сотрудник обращается в суд.
«Любое действие, которое может быть истолковано как дискриминационное или домогательство, может привести к гражданскому иску со стороны сотрудников. Отсюда и причина для надлежащей документации», — сказал Аттонг. «Менеджер должен построить последовательный след, который показывает, что этот сотрудник не был выделен».
Аттонг предложил, чтобы, когда менеджер документирует встречу, он попросил сотрудника согласиться с документацией.
Повторное вовлечение в работу
В некоторых случаях проблемное поведение и отношение сотрудника указывают на то, что работник не увлечен работой, сказал Тиммс.
Менеджер может обсудить эту возможность с сотрудником. А иногда честный и поддерживающий разговор покажет, что сотрудник просто не на той работе.
«Иногда люди будут отрицать», сказал Тиммс. «У них такое отношение: «Я был здесь так долго, что просто не знаю, куда я пойду или что буду делать». Тем не менее, если это так, лучше признать это. , говорят эксперты, и тогда менеджер может выработать с сотрудником стратегию выхода, которая будет выгодна им обоим.
«Менеджер может помочь сотруднику сформировать видение своей жизни. Это может побудить его уйти в отставку и найти работу, к которой он может быть более привязан, или увидеть ценность своей нынешней должности как ступеньку к тому, где он хочет быть», — сказал Аттонг.
Но во многих случаях отсутствие вовлеченности происходит не потому, что работа и сотрудник плохо подходят друг другу. Штатный сотрудник может по-прежнему хорошо подходить для этой профессии. Но сотрудник может больше не понимать, почему его или ее работа имеет решающее значение для организации, как она помогает компании выполнять свою миссию и насколько эта миссия важна для всего мира.
Это может произойти по нескольким причинам: Повторение изо дня в день может сделать работу скучной; переутомленные сотрудники просто пытаются удержаться на плаву; а такие понятия, как миссия и цель, даются на словах, но никогда явно не выражаются и не исследуются.
Но менеджер может взять на себя инициативу и посредством исследовательского обсуждения помочь сотруднику заново оценить свой вклад и ценность для организации и за ее пределами, сказал Тиммс.
«Надеюсь, это поможет им снова зажечься, и они вернутся к своей миссии», — сказал он.
Поведенческие особенности
Существуют определенные типы трудного поведения и отношения, которые встречаются на многих рабочих местах. Ниже приведены описания архетипов проблемных сотрудников, основанные на беседах с экспертами по рабочим вопросам. За каждым наброском следуют советы о том, как менеджеры должны поступать с каждым из них.
Отрицательно Нэнси. Отвергает проекты и поручения. Сбивает новые идеи других. Часто предсказывает гибель. Часто делает такие комментарии, как: «Мы пробовали это раньше, и это никогда не срабатывало», «Этот проект превращается в полную катастрофу» или «Мы просто не можем уложиться в такой срок».
Иногда сотрудники используют негатив, чтобы передать информацию, объяснил Карри. Критики часто кажутся авторитетами, поэтому отрицание проекта может стать для сотрудника способом подчеркнуть свою квалификацию и профессиональный опыт. Таким образом, менеджер должен стремиться перенаправить этот опыт в более позитивное русло.
Если модель негатива становится разрушительной, менеджер должен использовать фактический подход, отмечая модели поведения, такие как склонность сотрудника критиковать, когда на собраниях персонала предлагаются новые идеи. Менеджер также может объяснить, как прошлый сбой может быть результатом проблемы со временем, а не проблем, присущих идее. Наконец, менеджер может побудить сотрудника сосредоточиться на улучшении проекта, а не на его уничтожении.
«Спросите этого сотрудника, как он видит успех. Пусть он нарисует картину успеха и спросит, что бы он сделал по-другому», — сказал Аттонг.
Эгоистичный Эдди. Действует снисходительно. Доминирует в обсуждениях на собраниях сотрудников. Возмущается, когда его просят выполнять обыденные, но необходимые задачи. Его огромное самомнение отталкивает коллег.
В то время как поведение примадонны может вызывать разочарование у других сотрудников, менеджер должен быть осторожным и не сосредотачиваться на личных качествах при обсуждении проблемы с сотрудником. «Сказать что-то вроде: «Вы, видимо, думаете, что вы все это и пакетик чипсов, и это очень раздражает людей», — это не тот разговор, который вам нужен», — сказал Макинтайр.
Вместо этого сосредоточьтесь на том, как конкретные действия могут снизить производительность персонала. Например, менеджер может обсудить, как доминирование сотрудника в обсуждениях на собраниях сотрудников мешает другим делиться идеями и как это снижает продуктивность команды.
Тем не менее, некоторые примадонны обладают высшими навыками, которые являются огромным преимуществом для команд, сказал Карри. Здесь руководитель должен использовать двойную стратегию: сообщить сотруднице, что ее работа высоко ценится, но также и то, что она не дает ей права вести себя так, чтобы мешать другим членам команды.
Кроме того, Аттонг порекомендовал менеджеру подумать о предоставлении сотруднику дополнительных проектов, соответствующих его уровню квалификации. «Поскольку это в ее личных интересах, она будет рада заняться другой работой, чтобы укрепить свое резюме», — сказала она. Если сотрудник все еще чувствует себя недостаточно использованным и хочет покинуть организацию, усиленное резюме может помочь ему в этом, а уход может быть в интересах сотрудника и организации.
Кризис Чарли. Жизненные проблемы часто прерывают его трудовую деятельность. На работе он ведет долгие личные телефонные разговоры, перепады настроения и слишком много рассказывает о проблемах в отношениях.
Жизненные события, такие как свадьбы и разводы, могут влиять на производительность в течение нескольких недель.
Действуйте осторожно, осторожно, говорят эксперты.
«Кризисы могут возникать блоками, особенно с детьми и пожилыми родителями, разводами и так далее», — сказал Карри. «Важно то, как вы помогаете кому-то пережить серию кризисов. Это не просто правильный поступок — он может создать невероятную лояльность сотрудников».
Также возможно, что перепады настроения и чрезмерный обмен информацией могут быть связаны с проблемами со здоровьем, что является еще одной причиной для менеджера быть осторожным. Внимательный и откровенный разговор уместен, но когда речь идет о вопросах занятости, дискуссии не должны быть угрожающими. «Обязательно избегайте домогательств и недопонимания, привлекайте HR и держите их в курсе», — добавил Карри.
В беседах один на один с сотрудником менеджер может начать оценивать проблему, а также объяснить, как поведение сотрудника может повлиять на других в команде.
«Этот сотрудник может не знать о влиянии своего поведения, поскольку это может быть отражением более глубоких психологических проблем, с которыми сталкивается сотрудник», — сказал Аттонг. Она добавила, что обзор производительности на 360 градусов может быть полезен для получения отзывов от коллег.
Кроме того, беседы один на один дают менеджеру возможность глубже понять проблемы, с которыми сотрудник сталкивается за пределами рабочего места и которые могут повлиять на его производительность на работе, сказал Тиммс. Он также добавил, что это может быть возможностью для менеджера выделить программу помощи сотрудникам организации или другие ресурсы, которым компания может помочь.
Вызов Кэти. Преуспевает в принятии власти. Часто оспаривает указания менеджера и в частном порядке критически относится к решениям высшего руководства. Насмешка над «компаньонами».
Вдумчивая критика операций может привести к инновациям и повышению эффективности. Аттонг порекомендовал руководителю тренировать таких сотрудников, чтобы сделать их презентацию и стиль более привлекательными, но при этом предлагать конструктивные предложения, которые ведут к улучшениям.
«Я хочу, чтобы эта сотрудница продолжала бросать вызов и работала с ней, чтобы она могла задавать более правильные вопросы, быть менее агрессивной и иметь немного сострадания к другим», — сказал Аттонг. Если манера речи сотрудницы слишком резкая или насмешливая, «я бы попросила ее переформулировать свои вопросы в вопросы «что» или «как», поскольку они помогают людям думать и меньше защищаться».
Призрачная Герти. Из-за частых больничных, визитов к врачу и обеденных поручений, которые длятся весь день, она отсутствует так же часто, как и присутствует. Некоторые коллеги даже задаются вопросом, работает ли она до сих пор.
Карри сказал, что в одном конкретном случае нужно документировать отсутствие, сообщать сотруднику, если отсутствие кажется чрезмерным, и «выяснять, что происходит и почему».
Attong также сказал, что правила посещаемости компании важно подчеркнуть. «Укажите политику, связанную с этим, и спросите сотрудника, как он исправит ситуацию», — сказала она.