Методика наши отношения а н лидерс: Методика «наши отношения»

Аннотированный указатель статей «Национального психологического журнала»

Психологические характеристики культуры безопасности работников нефтеперерабатывающей компании

Национальный психологический журнал 2023. № 1. c.126-137

Кузьмин А.Ю. Родионова Е.А.

подробнееСкачать PDF

230

Связь риска суицидального поведения и личностных ресурсов обучающихся

Национальный психологический журнал 2023. № 1. c.114-125

Васягина Н.Н. Баринова Е.С. Григорян Е.Н. Шемпелева Н.И.

подробнееСкачать PDF

227

Применение культурно-исторической методологии к анализу анамнеза группы мальчиков-подростков с самоповреждающим поведением

Национальный психологический журнал 2023.

№ 1. c.101-113

Бурлакова Н.С. Олешкевич В.И.

подробнееСкачать PDF

289

Роль взаимоотношений подростков с социальным окружением как фактор защиты от рисковых форм поведения

Национальный психологический журнал 2023. № 1. c.88-101

Булычева Е.В.

подробнееСкачать PDF

192

Анализ психофизиологических механизмов и подходов в коррекции звукопроизношения

Национальный психологический журнал 2023. № 1. c.77-87

Морковина А.Д. Шевченко А.О. Строганова В.В. Вартанов А.В.

подробнееСкачать PDF

195

Новые подходы в постановке и решениях проблемы сознания

Национальный психологический журнал 2023. № 1. c.66-76

Акопов Г.В.

подробнееСкачать PDF

93

Связь установок гендерного неравенства у партнеров и эмоциональных состояний женщин в близких отношениях

Национальный психологический журнал 2023. № 1. c.55-65

Опекина Т.П. Шипова Н.С. Крюкова Т.Л.

подробнееСкачать PDF

106

Влияние гормональной терапии на субъективное качество жизни у транссексуалов

Национальный психологический журнал 2023. № 1. c.44-54

Кумченко С.К. Тхостов А.Ш. Рассказова Е.И.

подробнееСкачать PDF

90

Жизнестойкость и выбор способов реагирования на стрессовые ситуации в подростковом возрасте в связи с детско-родительскими отношениями

Национальный психологический журнал 2023. № 1. c.32-43

Данилова М.В.

подробнееСкачать PDF

146

Профиль интеллекта и личностные особенности у взрослых пациентов с высокофункциональным аутизмом

Национальный психологический журнал 2023. № 1. c.18-31

Козунова Г.Л. Новиков А.Ю. Чернышев Б.В.

подробнееСкачать PDF

105

Нейропсихологическая диагностика и реабилитация пациентов с нарушениями праксиса при поражениях головного мозга различной этиологии

Национальный психологический журнал 2023. № 1. c.3-17

Баулина М.Е. Варако Н.А. Зинченко Ю. П. Ковязина М.С. Микадзе Ю.В. Скворцов А.А. Фуфаева Е.В.

подробнееСкачать PDF

109

Риски психологической безопасности личности в условиях внедрения цифровых образовательных технологий на этапе профессионального обучения

Национальный психологический журнал 2022. № 4. c.132–143

Худякова Т. Л. Гридяева Л.Н. Клепач Ю.В. Петросянц В.Р.

подробнееСкачать PDF

662

Система профессиональной подготовки психологов МЧС России

Национальный психологический журнал 2022. № 4. c.116–131

Шойгу Ю. С.

подробнееСкачать PDF

526

Трудовые интересы как ключевой фактор вовлеченности и эффективности работников образовательных технологий

Национальный психологический журнал 2022. № 4. c.102–115

Лобанова Т. Н.

подробнееСкачать PDF

352

Психологические предикторы прокрастинации студентов-психологов

Национальный психологический журнал 2022.

Наверх

Академия Новости История вуза Официальная символика Доска почета Ведущие ученые в истории вуза Чемпионы Игр Олимпиад Выпускники, добившиеся успехов в разных видах спорта Выпускники, добившиеся профессиональных успехов Студенты с наивысшим рейтингом Заслуженные работники академии Декларация вуза События в жизни вуза Самообследования Перспективы развития Музей Первый ректор и основатель академии Олимпийские страницы За стеклом музейной витрины История в лицах Акции в музее Газета «Спортивная панорама» Редакция газеты «Спортивная панорама» Выпуски 2022 года Выпуски 2021 года Выпуски 2020 года Выпуски 2019 года Выпуски 2018 года Ранее Подразделения Ректорат Ректор Проректор по учебной работе Проректор по научно-исследовательской работе Проректор по административно-хозяйственной работе Проректор по молодёжной политике Учебный отдел Учебный отдел Начальник отдела Документация Документы История Начальник управления Кабинет практики Кабинет практики Начальник отдела Контакты Документация Фото и видеоматериалы Контакты, место расположения Расписание занятий Государственная итоговая аттестация Расписание ГИА Отдел качества образовательной деятельности Отдел качества образовательной деятельности Документация Контакты История Состав Объявления Факультеты и другие учебные подразделения Факультет физической культуры и спорта Декан факультета Контакты Документация История Приказы о движении контингента Факультет научно-педагогического образования Декан факультета Контакты Документация История Приказы о движении контингента Факультет заочного обучения Декан факультета Контакты Документация История Приказы о движении контингента Установочные задания для I курса Факультет дополнительного образования и довузовской подготовки Факультет дополнительного образования и довузовской подготовки Декан факультета Контакты Новости Документация История Программы повышения квалификации Программы профессиональной переподготовки Текущие курсы и программы для работников ФГБОУ ВО «ВГАФК» Спорт — норма жизни Перечень программ повышения квалификации perepodgotovka stoimost Кафедры Выпускающие кафедры Кафедра гуманитарных дисциплин и экономики Кафедра гуманитарных дисциплин и экономики Кафедра педагогики, психологии и коммуникативных дисциплин Кафедра педагогики, психологии и коммуникативных дисциплин Кафедра теории и методики адаптивной физической культуры Кафедра теории и методики гимнастики, танцевального спорта и аэробики Кафедра теории и методики спортивных единоборств и тяжелой атлетики Кафедра теории и методики спортивных игр Кафедра теории и методики физического воспитания Кафедра теории и методики циклических видов спорта Общетеоретические кафедры Кафедра медико-биологических дисциплин Кафедра теории и технологий физической культуры и спорта Учетно-финансовое управление Начальник управления Документация Контакты История Отдел юридического и документационного обеспечения Отдел юридического и документационного обеспечения Начальник отдела Старший юрисконсульт Документация Контакты Отдел кадров Отдел кадров Начальник отдела Документация Контакты История Вакансии Информация для конкурса Конкурсный вопрос Выборы декана Проведение выборов на должность заведующего кафедрой Выборы декана Управление информационно-технического обеспечения Начальник управления Контакты Календарь событий Документы История подразделения Редакционно-издательский отдел Заведующий РИО Контакты История РИО Компьютерный центр Начальник КЦ История Состав кц База Контакты Библиотека Библиотека Общие сведения Документы Состав Обслуживание читателей Кафедрам академии Полезная информация Информационные ресурсы Информация о внутреннем электронном каталоге Виртуальные выставки Библиотека Библиотека Медико-санитарная часть Социально-психологическая служба Состав Документация Расписание консультаций психолога Психология для всех Новости Административно-хозяйственная часть Подразделения АХЧ Документы История Жилищно-бытовой комплекс Начальник ЖБК Документация Контакты Совет студенческого общежития Контакты Состав Документация Новости Профсоюзная организация сотрудников Управление научной и инновационной деятельностью Начальник упраления Контакты Документы Отдел аспирантуры Заведующий отделом Контакты Документация История Отдел грантовой и проектной деятельности Отдел сопровождения научно-исследовательской и методической деятельности Межкафедральная научно-исследовательская лаборатория Научно-практический центр адаптивной физической культуры для детей с ограниченными возможностями здоровья Отдел по молодежной политике и воспитательной деятельности Начальник отдела Центр спортивной подготовки Начальник центра спортивной подготовки Председатель спортивного клуба Руководитель центра тестирования ГТО Советы и комиссии Советы и комиссии Абитуриенту Контакты приемной комиссии Памятка абитуриентам подавшим заявления через ЕПГУ Образовательный процесс Научная работа Научно-исследовательская работа Воспитательная и спортивная работа

Студенту и аспиранту Студенту и аспиранту Выпускнику Специалисту Повышение квалификации Факультет дополнительного образования и довузовской подготовки Доступная среда Документы Абитуриентам с ОВЗ и инвалидностью Обеспечение доступа в здания ФГБОУ ВО «ВГАФК» лиц ОВЗ и инвалидностью Материально-техническое обеспечение Доступное образование Электронные образовательные ресурсы для обучающихся с ОВЗ и инвалидностью Волонтерское движение Содействие в трудоустройстве Повышение квалификации специалистов по вопросам работы с лицами с ОВЗ и инвалидностью Контакты Интернет-приёмная ректора

Лидерство, основанное на отношениях: будь больше, чем босс

Представьте, что сегодня у вас предлагерное совещание, и вы впервые сидите со своей командой, готовясь к предстоящему лагерному сезону. Хотя ваши усилия по подбору персонала помогли вам подобрать компетентных сотрудников, руководство ими не обойдется без проблем.

Слева от вас Кевин, харизматичный командир подразделения, хорошо известный своим лагерным духом и несколько неповоротливой бравадой. Справа от вас Фиона, робкая, но опытная консультантка, которая этим летом впервые становится руководителем. Через стол сидит Джефф, ветеран лагеря с большим опытом, но сомнительной трудовой этикой и склонностью к самодовольству. Если ваша команда руководителей такая же, как и большинство в лагерном мире, вас окружают яркие личности с ярко выраженными талантами. Как лучше всего вести их этим летом? И, как следствие, как они по очереди будут руководить своим персоналом?

Три типа лидерства

Я наблюдал три выдающихся стиля лидерства, проявляющихся в различных контекстах, включая лагеря, классы, семьи, предприятия и большинство ситуаций, связанных с иерархией власти.

Лидерство, основанное на власти

Лидерство, основанное на власти используется руководителями, которые используют свой авторитет для мотивации персонала. В этой форме лидерства уступчивость порождается применением иерархической власти. Этого можно добиться, ругая, угрожая наказанием или отдавая команды, не принимая во внимание мысли, чувства и интересы сотрудников. Утверждение власти — это, пожалуй, самый простой способ руководить, потому что для этого нужны только титул и авторитет; она не требует саморефлексии, самоограничения или личных вложений в сотрудников.

Большинство руководителей время от времени впадают в лидерство, основанное на силе. Однако это становится проблематичным, когда это перерастает в привычку. Раздраженные лидеры могут полагаться на стратегии, основанные на силе, в отчаянии, и при чрезмерном использовании они усиливают тревогу и разочарование среди сотрудников. Кроме того, лидеры, регулярно пользующиеся преимуществом неравенства во власти, склонны порождать негодование. Чрезмерное доверие к этому подходу может на самом деле побудить сотрудников выступить против своего лидера. В целом лидерство, основанное на силе, — это привычка, в которую легко впасть, когда мы чувствуем, что у нас связаны руки, но долгосрочные пагубные последствия осложняют ее.

Лидерство на основе поощрения

Лидерство на основе поощрения , с другой стороны, характеризуется предоставлением льгот в обмен на услуги со стороны персонала. Короче говоря, лидеры, основанные на стимулах, мотивируют производительность, предлагая вознаграждение. Именно так работает большинство предприятий в капиталистической экономике. Когда сотрудники в первую очередь руководствуются деньгами, признанием или приобретением дополнительных привилегий, они действуют под руководством, основанном на стимулах. Это, пожалуй, самая распространенная форма лидерства, потому что предоставление стимулов является традиционным, прагматичным, взаимовыгодным и в определенной степени эффективным. Однако, если поощрения являются основной мотивацией сотрудников к хорошей работе, качество их работы ограничивается размером и частотой вознаграждения.

Если у вас когда-либо была работа или начальник, который вам не нравился, но зарплата помогала вам оставаться занятым, вы столкнулись с тем, что лидерство, основанное на стимулах, работало неоптимально. Стимулы, безусловно, помогают побудить сотрудников «выполнить работу», но их может быть недостаточно, чтобы мотивировать сотрудников выйти за пределы того, что будет вознаграждено. Это не означает, что поощрения, в том числе призы, поощрения и награды, бесполезны или бесполезны для лагерного сообщества. Это могут быть чрезвычайно эффективные инструменты. Однако сила этих вознаграждений часто зависит от качества отношений между лидером и персоналом.

Лидерство, основанное на отношениях

Лидерство, основанное на отношениях Я считаю, что это самый эффективный стиль лидерства. Лидерство, основанное на отношениях, основано на подлинных инвестициях лидера в личное и профессиональное развитие своих сотрудников, независимо от результатов деятельности . Эта форма лидерства принципиально отличается от других подходов, потому что она не использует власть или стимулы для достижения конкретной конечной цели, желаемой лидером. Лидер, основанный на отношениях, использует силу серьезных и значимых связей с персоналом для мотивации роста.

Цель начальника лагеря или начальника отдела не должна ограничиваться обеспечением бесперебойной работы лагеря. На более глубоком уровне миссия лидера, основанного на отношениях, состоит в том, чтобы дать сотрудникам возможность развиваться в людей, которыми они сами хотят стать. Стивен Р. Кови, известный эксперт по лидерству и автор книги «7 навыков высокоэффективных людей », определяет лидерство как «сообщение людям об их ценности и потенциале настолько ясно, что они вдохновляются увидеть это в себе» (Covey, 2013). . Это, несомненно, благородная цель, но когда она поставлена ​​на первый план, серьезные намерение помочь сотрудникам реализовать свой потенциал может укрепить отношения и повысить производительность.

Кови сильно повлиял на мое мышление по этому вопросу. Он ссылается на басню о гусыне и золотом яйце, в которой владелец гуся злоупотребляет им, чтобы ускорить добычу золота, но в процессе оставляет его нищим и бесплодным. Кови выступает за воспитание «гусыни» в качестве основной цели лидерства, что, в свою очередь, естественным образом приводит к устойчивому производству высококачественных «яиц» (Covey, 19). 91). Эта аналогия легко применима к лагерю, где личная заинтересованность в личном развитии сотрудников может привести к устойчивым изменениям в их самоэффективности, трудовой этике, эффективности межличностных отношений и общей производительности.

В общем, лидеры, основанные на отношениях, воспитывают своих сотрудников и видят их не такими, какие они есть, а такими, какими они могут быть. Они используют отношения как контекст, через который можно передать потенциал и вдохновить на самореализацию. Я был свидетелем того, как несколько сотрудников заработали репутацию «консультантов по проблемам» под руководством одного руководителя подразделения, но затем заработали признание как «восходящие звезды» под эгидой лидера, основанного на отношениях. Универсальный принцип человеческого поведения состоит в том, что все действия регулируются контекстом, в котором они происходят (Romanerö & Törneke, 2008). Эффективные лидеры создают контекст отношений, который способствует росту и самопознанию, а не препятствует этому.

Развивайте ACES, строя прочные отношения

А теперь вспомните Кевина, Фиону, Джеффа и других членов вашей руководящей команды. У вас есть персонал, которым нужно руководить этим летом, и не каждый консультант начинает с асов. Хотя важно быть стратегическим, помните, что лидеры, основанные на отношениях, видят своих сотрудников с точки зрения их потенциала для роста. Другими словами, выращивает асов — это часть работы. Вот почему я использую аббревиатуру ACES, чтобы объяснить, как строить отношения, которые вдохновляют ваших сотрудников на процветание как людей, так и профессионалов. Вы достигнете этого, участвуя в защите, развитии, расширении прав и возможностей и обслуживании (ACES) со своими сотрудниками.

Защита интересов

Защита интересов сотрудников включает в себя их поддержку, защиту и отстаивание их идей, целей и потребностей. Адвокация – основа крепких отношений. С психологической точки зрения адвокат обеспечивает «надежную базу» (Bowlby, 1988), с которой сотрудник может идти на риск, исследовать свои таланты, выражать свою уязвимость и просить об обратной связи и советах.

Инвестируйте искренне

Чтобы быть эффективным адвокатом, вы должны искренне инвестировать в своих сотрудников. Когда сотрудники чувствуют, что их руководитель искренне инвестирует в их рост, это приводит к ощущению безопасности, поддержки и доверия. В качестве лакмусовой бумажки для настоящих инвестиций спросите себя, что для вас важнее: гусь или яйцо? Если вы ответили «гусь», вы на правильном пути. Примеры настоящих инвестиций включают приглашение ваших сотрудников на ужин, изучение их интересов и увлечений и помощь в достижении их целей (подробнее об этом позже). Короче говоря, настоящие инвестиции касаются всего, что , а не в описании вакансии.

Создание культуры

Значимая культура играет центральную роль в защите интересов, поскольку она способствует развитию чувства ответственности друг перед другом. Не путайте создание культуры с практикой создания команды, которая часто включает в себя групповые действия, связанные с изолированными действиями. Вместо этого создание культуры требует практики ежедневных привычек, которые зажигают защиту через сплоченность и дух товарищества. Проведите мозговой штурм и примените утренние приветствия, командные мантры, дурацкие традиции или внутренние шутки, и позвольте им развиваться органично, когда это возможно.

Сдержите свое слово

Адвокаты используют свои связи со своими сотрудниками для стимулирования роста сотрудников, а не для реализации своих собственных целей. Если лидер использует мягкую межличностную тактику и «разговаривает» просто как метод убеждения и влияния, люди это поймут. Когда лидеры отворачиваются от своего слова, адвокация рушится, и сплоченность команды рушится. Будьте готовы выполнять обещания, защищать своих сотрудников и показывать им своими действиями что вы «прикрываете их спины».

Короче говоря: думайте, что говорите, говорите, что думаете, и всегда выполняйте свое слово.

Повышение квалификации

Повышение квалификации сотрудников включает в себя действия, которые способствуют, облегчают и усиливают рост сотрудников. Эффективный культиватор умело взаимодействует, чтобы мотивировать и вознаграждать изменение поведения персонала.

Сначала стремитесь понять

Всегда «стремитесь сначала понять, а затем быть понятым» (Кови, 19 лет).89). Пятая «привычка высокоэффективных людей» Кови описывает важную коммуникационную стратегию под названием «валидация». Чтобы подтвердить кого-то, сначала вы должны внимательно и непредвзято слушать. Затем покажите, что вы понимаете их мысли, чувства и поведение. Покажите, что вы их слышите и понимаете. Демонстрируя свое понимание, вы открываете путь к совершенствованию. Имейте в виду, что проверка полностью отличается от утверждения; вы можете подтвердить чей-то опыт, даже если вы не согласны с его действиями. Это важно, потому что только после того, как сотрудник почувствует, что его услышали и поняли, он будет полностью открыт для получения вашего отзыва.

Постановка целей

Попросите персонал поставить личные или профессиональные цели на лето. Это создает надежду на рост и показывает, что вы инвестируете в развитие их талантов. Согласование с сотрудником и совместная работа над достижением цели укрепит отношения, принося пользу человеку и лагерю. Примеры целей, которые ставят перед собой мои сотрудники, включают в себя развитие уверенности в себе, развитие лидерских качеств и зарабатывание большего количества денег. Обратите внимание, что важно отстать от их голов, а не только ваши голов за них.

Эффективно хвалите

Знайте, как адаптировать свою похвалу и применять ее стратегически. Признавайте каждое эффективное поведение сотрудников, насколько это возможно, и делайте это публично, когда это уместно. Использование «помеченных похвал» увеличивает вероятность повторения определенного поведения. Например, фраза «Мне нравится то, что вы только что продемонстрировали» — более эффективная похвала, чем просто фраза «Хорошая работа». Зрительный контакт и убедительная речь помогают донести эти доводы. Кроме того, поощряйте своих сотрудников «фоткать», выкрикивать или хвалить друг друга во время групповых собраний.

Расширение прав и возможностей

Расширение прав и возможностей дает сотрудникам вдохновение и уверенность в себе, необходимые для роста. Это дает сотрудникам возможность произвести впечатление на самих себя , что, по мнению некоторых, является краеугольным камнем укрепления доверия. Расширение прав и возможностей требует оптимистичного взгляда на других, смелости вести откровенные разговоры и способности делегировать полномочия.

Ожидайте лучшего

Воспринимайте своих сотрудников такими, какими они могут быть , а не такими, какие они есть и не такими, какими они видят себя в настоящее время. Покупка самовосприятия сотрудников заставит вас вести себя таким образом, чтобы увековечить их статус-кво. Ожидая от сотрудников лучшего, вы мотивируете их быть на высоте положения. Фактически, высокие ожидания от руководителей положительно коррелируют с творческой вовлеченностью сотрудников в работу (Cameli & Schaubroeck, 2007). Ваша вера в их потенциал сильнее, чем вы можете себе представить.

Откровенный отзыв

Боб Диттер, эксперт по лагерям и мой давний наставник, подчеркнул важность проведения «критических бесед» с сотрудниками (Ditter, 2018). Эти беседы выясняют, почему сотрудники не оправдали ожиданий или как они могут более эффективно использовать свои сильные стороны. Поддерживая, но прямолинейно признавая эти опасения, вы предоставляете сотрудникам возможность для саморефлексии и самосовершенствования. Откровенные разговоры иногда сложны и неудобны, но они необходимы для перемен.

Доверьте команду

Л. Дэвид Марке, капитан авианосца «Санта-Фе», писал, что «те, кто выполняет приказы, обычно бегут с половинной скоростью, недостаточно используя свое воображение и инициативу» (Marquet, 2012). Марке рекомендует мотивировать своих сотрудников, возложив на них ответственность за создание решений . Акт делегирования этих обязанностей демонстрирует вашу веру в способности ваших сотрудников. Доверьте своей команде совместное решение проблем, а затем возложите на них ответственность за выполнение решений. Это будет способствовать творчеству и инициативе, а также формированию лидерских качеств среди сотрудников.

Служба

Служба сотрудникам подтверждает намерения лидера, основанного на отношениях; это акт «воспитания гуся». Услуга включает в себя обучение посредством демонстрации, работу в окопах и запрос отзывов.

Смоделируйте метод

Психологи давно знают, что люди учатся, наблюдая за поведением других, особенно известных людей (Bandura, 1978). Таким образом, если вы хотите повысить энтузиазм и дух своих сотрудников, каждый день давайте волю своей собственной страсти. Если для вас важно содержать свой лагерь в чистоте, смоделируйте сбор мусора, где бы вы ни находились. Руководители, как правило, много говорят, но разговоры дешевы. Мой совет лидерам — меньше говорить и больше моделировать. Продемонстрируйте качества и поведение, которые вы хотите видеть в своих сотрудниках.

Запачкать руки

Один из моих принципов лидерства — работать больше, чем ваш самый трудолюбивый сотрудник, и сделать это видимым. Когда я был руководителем подразделения, я регулярно метался из группы в группу, чтобы показать суету, которую я ожидал от вожатых, и потому, что искренне хотел прибыть раньше, чтобы быть более полезным. Второй принцип — никогда не просить своих сотрудников делать то, что вы не хотите делать сами. В самые холодные дни в лагере я обязательно прыгал в бассейн первым, чтобы продемонстрировать эту готовность моим вожатым. Точно так же, когда у моих младших отдыхающих были грязные несчастные случаи в ванной, вы можете поспорить, что я «испачкал руки», чтобы помочь своим сотрудникам с уборкой!

Спросите, как помочь

Наконец, часто забывают, но очень важно спросить мнение о вашем руководстве. Регулярно спрашивайте о жалобах, которые могут быть у вашей команды, как вы можете быть более полезными для своих сотрудников и как вы можете улучшить их опыт в лагере. Запрос обратной связи от сотрудников — это возможность для них научить вас; это требует смирения и уязвимости с вашей стороны. В связи с этим, если вы слышите, что сотрудники часто ворчат или жалуются друг на друга, это признак того, что сотрудникам в последнее время не предоставлялся открытый и безопасный форум для выражения их мнений и обсуждения.

Получив эту информацию, вспомните еще раз о Джеффе, Фионе, Кевине и остальных членах вашей руководящей команды. Как вы могли бы защищать их, развивать их таланты, расширять их возможности и служить им этим летом? Задумайтесь об этом на мгновение. Искренне инвестируя в своих сотрудников, вы укрепите отношения, повысите производительность персонала и улучшите впечатления от лагеря для всех участников. Этим летом попрактикуйтесь в лидерстве, основанном на отношениях, чтобы развивать ACES в своей команде. Будьте больше, чем начальник, и ваши сотрудники будут воспринимать лагерь как нечто большее, чем просто работу.

Ссылки

Бандура, А. (1978). Теория социального обучения агрессии. Journal of Communication , 28 (3), 12–29.

Боулби, Дж. (1988). Надежная база: привязанность родителей и детей и здоровое развитие человека . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Basic Books

Кармели, А., и Шауброк, Дж. (2007). Влияние нормативных ожиданий лидеров и других референтов на индивидуальную вовлеченность в творческую работу. Лидерство Ежеквартально , 18 (1), 35–48.

Кови, С. Р. (1991). 7 привычек высокоэффективных людей . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Саймон и Шустер.

Кови, С. Р. (2013). Привычка 8: От эффективности к величию . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Саймон и Шустер.

Диттер, Б. (2018, март). Мужественная честность: критические лагерные разговоры. Туристический журнал . Получено с сайта ACAcamps.org/resource-library/camping-magazine/courageous-honesty-critical-camp-conversations

Марке, Л. Д. (2012). Перевернуть корабль: как создать лидерство на каждом уровне . Остин, Техас: Книжная группа Greenleaf.

Романеро, Дж., и Торнеке, Н. (2008). Азбука человеческого поведения: принципы поведения для практикующего врача. Окленд, Калифорния: Новый Предвестник.

Стив Мазза, доктор философии, консультант лагеря, тренер персонала и научный сотрудник в области клинической психологии в Медицинском центре Колумбийского университета.

Лидерство и менеджмент: понимание основных различий

Несколько лет назад лидеры, предприниматели и новаторы создавали компании, а менеджеров нанимали для управления их операциями. Но в настоящее время вы заметите, что наша образовательная система в основном ориентирована на обучение управлению бизнесом. Кроме того, происходит изменение восприятия, при котором управление и лидерство рассматриваются как одно и то же, что не является простой реальностью. Итак, в этой статье о лидерстве и менеджменте мы углубимся в различия между лидерством и менеджментом.

Что такое лидерство?

Лидерство — это создание позитивных, непостепенных изменений посредством тщательного планирования, видения и стратегии. Расширение прав и возможностей сотрудников и адаптивное принятие решений также дополняют важнейшие атрибуты лидерства. Чаще всего люди связывают лидерство со своим положением в организации. Но лидерство не имеет ничего общего с титулами, руководством или личными планами. Это также не ограничивается личностными чертами, такими как лучшее зрение или харизматичная личность.

Это больше похоже на процесс социального влияния, который максимизирует усилия других для достижения общей цели. Это связано с социальным влиянием и требует человеческих ресурсов для достижения намеченных результатов. Лидер — это тот, кто всегда проявляет инициативу и прилагает огромные усилия для достижения цели компании. Это единственная причина, по которой окружающие начинают следовать за ними.

Далее, в этой статье о лидерстве и менеджменте, мы узнаем, что такое менеджмент.

Курсы по бизнесу и лидерству

Что такое управление?

Менеджмент заключается в регулярном выполнении заранее запланированных задач с помощью подчиненных. Менеджер несет полную ответственность за выполнение четырех важных функций управления: планирование, организация, руководство и контроль. Менеджеры могут стать лидерами только в том случае, если они адекватно выполняют свои обязанности лидера, в том числе сообщают о хорошем и плохом, вдохновляют и направляют сотрудников, а также поощряют сотрудников подниматься на более высокий уровень производительности.

Но, к сожалению, не все менеджеры могут этого добиться. Управленческие обязанности часто изложены в должностной инструкции, а подчиненные следуют за ними из-за профессионального звания или классификации. Основное внимание менеджера сосредоточено на достижении организационных целей; они часто не принимают во внимание многое другое. Вместе со званием приходят полномочия и привилегия продвигать, нанимать или вознаграждать сотрудников в зависимости от их работы и поведения.

Разница между лидерством и менеджментом

Роль руководства заключается в управлении группой или группой лиц для достижения определенной цели. Лидерство — это способность человека влиять, мотивировать и давать возможность другим вносить свой вклад в успех организации.

Менеджмент отвечает за управление организацией, группой или набором объектов для достижения конкретной цели. Управление заключается в обеспечении того, чтобы повседневные операции выполнялись в соответствии с ожиданиями. Лидер общается, чтобы задавать направление, вдохновлять и мотивировать свою команду.

Лидерство требует видения, чтобы направлять изменения. В то время как менеджеры сосредотачиваются на достижении организационных целей посредством реализации процессов, таких как составление бюджета, организационная структура и кадровое обеспечение, лидеры больше озабочены тем, чтобы думать наперед и использовать возможности.

Можно быть менеджером и лидером одновременно. Но имейте в виду, что только потому, что кто-то является великим лидером, не означает, что он будет великим менеджером или наоборот. Итак, какие факторы отличают эти две роли? Двигаясь вперед в этой статье о лидерстве и менеджменте, мы исследуем эти факторы.

1. Различия в Vision

Лидеры считаются провидцами. Они устанавливают пути для достижения успеха в организационном росте. Они всегда исследуют, на каком уровне находится их организация, куда они хотят прийти и как они могут достичь этого, привлекая команду.

Для сравнения, менеджеры намеревались достичь организационных целей путем внедрения таких процессов, как составление бюджета, организационное структурирование и кадровое обеспечение. Видение менеджеров связано со стратегиями реализации, планированием и организацией задач для достижения целей, поставленных лидерами. Однако обе эти роли одинаково важны в контексте бизнес-среды и требуют ассоциативных усилий.

2. Организация и согласование

Менеджеры достигают своих целей, используя скоординированные действия и тактические процессы. Они разбивают долгосрочные цели на крошечные сегменты и организуют доступные ресурсы для достижения желаемого результата.

С другой стороны, лидеры больше заботятся о том, как объединить людей и повлиять на них, чем о том, как поручить им работу. Они достигают этого, помогая людям представить свою функцию в более широком контексте и возможности для будущего роста, которые могут дать их усилия.

Читайте также Будущее работы: как будут выглядеть должности через 10 лет

3. Различия в запросах

Лидер спрашивает, что и почему, тогда как менеджер сосредотачивается на вопросах, как и когда. Чтобы отдать должное своим обязанностям лидера, можно подвергнуть сомнению и оспорить полномочия по отмене решений, которые могут не отвечать интересам команды. Если у фирмы есть камень преткновения, лидер будет тем, кто подойдет и спросит: «Что мы извлекли из этого?» и Почему это произошло?

С другой стороны, менеджеры не обязаны оценивать и анализировать отказы. В описании их работы особое внимание уделяется вопросам «Как и когда», что помогает им обеспечить правильное выполнение планов. Они предпочитают принять статус-кво и не пытаться его изменить.

4. Позиция и качество

Менеджер — это роль, которая часто относится к определенной работе в структуре организации, тогда как термин лидер имеет более неоднозначное определение. Лидерство возникает в результате ваших действий. Вы лидер, если действуете так, чтобы вдохновлять других делать все возможное. Неважно, какой у вас титул или должность. С другой стороны, менеджер — это должность, которая имеет фиксированный набор обязанностей.

Каковы сходства между лидерством и менеджментом?

Существует множество способов сравнения управления и лидерства. И то, и другое требует установления целей, разработки стратегии их достижения и отслеживания развития. Оба требуют сотрудничества с другими, эффективного общения, принятия решений, решения проблем, стратегического мышления и ответственности для достижения успеха. Менеджеры и лидеры несут ответственность за сбор данных, взвешивание вариантов и принятие решений, которые принесут пользу их команде или компании. Кроме того, они должны принять на себя ответственность за свои поступки и быть открытыми и честными в отношении них. В целом, эффективное лидерство и управление требуют сочетания этих навыков, поскольку они обладают многими общими качествами.

Что делают менеджеры?

Менеджер является членом организации, ответственным за выполнение четырех важных функций управления: планирование, организация, руководство и контроль. Но все ли менеджеры лидеры?

Большинство менеджеров также склонны быть лидерами, но только ЕСЛИ они также адекватно выполняют лидерские обязанности руководства, которые включают коммуникацию, мотивацию, обеспечение вдохновения и руководства, а также поощрение сотрудников к достижению более высокого уровня производительности.

К сожалению, не все руководители являются лидерами. У некоторых менеджеров плохие лидерские качества, и сотрудники следуют приказам своих менеджеров, потому что они обязаны это делать, а не обязательно потому, что они находятся под влиянием или вдохновением лидера.

Управленческие обязанности обычно являются официальной частью должностной инструкции; подчиненные следуют в результате профессионального звания или назначения. Главное внимание менеджера направлено на достижение организационных целей и задач; они обычно не принимают во внимание многое другое. Руководители несут ответственность за свои действия, а также за действия своих подчиненных. Вместе со званием приходят полномочия и привилегия продвигать, нанимать, увольнять, наказывать или вознаграждать сотрудников в зависимости от их работы и поведения.

Что делают лидеры?

Основное различие между менеджментом и лидерством заключается в том, что лидеры не обязательно занимают или занимают руководящие должности. Проще говоря, лидер не должен быть авторитетной фигурой в организации; лидером может быть кто угодно.

В отличие от менеджеров, за лидерами следуют из-за их личности, поведения и убеждений. Лидер лично инвестирует в задачи и проекты и демонстрирует высокий уровень страсти к работе. Лидеры очень заинтересованы в успехе своих последователей, позволяя им достичь своих целей к удовлетворению — это не обязательно организационные цели.

Лидер не всегда имеет осязаемую или формальную власть над своими последователями. Временная власть присуждается лидеру и может быть обусловлена ​​способностью лидера постоянно вдохновлять и мотивировать своих последователей.

Подчиненные менеджера обязаны подчиняться приказам, в то время как подчинение не является обязательным, когда речь идет о лидерстве. Лидерство работает на вдохновении и доверии среди сотрудников; те, кто действительно хочет следовать за своим лидером, могут остановиться в любое время. Как правило, лидеры — это люди, которые бросают вызов статусу-кво. Лидерство способно к изменениям, дальновидно, гибко, креативно и адаптивно.

Как измерить эффективное лидерство?

Учитывая, что определенное лидерство является индивидуальной и многогранной концепцией, измерение успешного лидерства может быть сложной задачей. Оценка вовлеченности сотрудников, текучести кадров и показателей производительности — вот несколько типичных методов оценки эффективности лидерства. Эффективные лидеры умеют создавать позитивную рабочую атмосферу и строить доверительные отношения со своей командой, что приводит к высокому уровню вовлеченности сотрудников и снижению текучести кадров. Способность лидера достичь контрольных показателей производительности и реализовать организационные цели также может быть использована для оценки их эффективности. Эффективность лидера также можно оценить с помощью регулярных обзоров производительности, всесторонних оценок и отзывов заинтересованных сторон и сотрудников.

Как измерить эффективное управление?

Ряд переменных, таких как удовлетворенность сотрудников, производительность, эффективность и финансовые показатели, можно использовать для оценки эффективности управления. Высокоэффективные команды должны быть просты в создании и управлении, эффективное делегирование задач, четкие цели и ожидания, а также внедрение эффективных процедур — все это навыки, которыми должны обладать успешные менеджеры. Эффективность менеджера можно оценить с помощью ключевых показателей эффективности (KPI), таких как объем продаж, рейтинг удовлетворенности клиентов и производительность. Дополнительные полезные источники информации об успехах менеджера включают отзывы сотрудников, всесторонние оценки и регулярные обзоры производительности. В конце концов, менеджер должен быть в состоянии добиваться результатов, способствуя созданию хорошей рабочей культуры и поддерживая рост сотрудников.

Как развить лидерские и управленческие навыки?

Существуют различные методы оттачивания управленческих и лидерских способностей. Один из способов — искать программы формального образования и обучения, такие как программы развития менеджмента или бизнес-курсы. Другой метод — участвовать в волонтерской работе, стажировках или проектах в качестве лидера, чтобы получить реальный опыт. Также может быть полезно найти области для улучшения, попросив отзывы у наставников, сверстников и коллег. Развитие самосознания и эмоционального интеллекта также может улучшить лидерские и управленческие способности. Отслеживание отраслевых тенденций и общение с другими профессионалами также может дать возможность получить новые идеи и поучиться у других. Практика, обратная связь и постоянное обучение необходимы для развития эффективных навыков лидерства и управления.

Какими качествами обладает менеджер?

Ниже приведены четыре важные черты менеджера:

1. Способность выполнять видение

   Менеджеры создают стратегическое видение и разбивают его на дорожную карту, которой должна следовать их команда.

2. Способность управлять

   Менеджеры несут ответственность за повседневную работу, проверяя необходимые ресурсы и предвидя необходимость внесения изменений на этом пути.

3. Управление процессами

   Руководители имеют право устанавливать рабочие правила, процессы, стандарты и рабочие процедуры.

4. Сосредоточены на людях

   Менеджеры, как известно, заботятся и удовлетворяют потребности людей, за которых они несут ответственность: прислушиваются к ним, вовлекают их в принятие определенных ключевых решений и приспосабливаются к разумным запросам на изменения, чтобы способствовать повышению производительности.

Какими качествами обладает лидер?

Ниже приведены пять важных качеств лидера:

1. Видение

   Лидер знает, где они находятся, куда они хотят идти, и склонен вовлекать команду в планирование будущего пути и направления.

2. Честность и порядочность

   У лидеров есть люди, которые верят им и идут рядом с ними по пути, который прокладывает лидер.

3. Вдохновение

   Лидеры обычно вдохновляют и помогают своей команде понять свои собственные роли в более широком контексте.

4. Навыки общения

   Лидеры всегда информируют свою команду о том, что происходит, как в настоящем, так и в будущем, а также о любых препятствиях, которые стоят на их пути.

5. Способность бросить вызов

   Лидеры — это те, кто бросает вызов статус-кво. У них свой стиль ведения дел и решения проблем, и обычно они мыслят нестандартно.

Три важных различия между менеджером и лидером

Быть менеджером и лидером одновременно — жизнеспособная концепция. Но помните: то, что кто-то является феноменальным лидером, не обязательно гарантирует, что этот человек также будет исключительным менеджером, и наоборот. Итак, каковы выдающиеся различия между двумя ролями?

1. Лидер изобретает или внедряет инновации, пока менеджер организует

   Лидер команды выдвигает новые идеи и инициирует сдвиг или переход организации к этапу дальновидного мышления. Лидер всегда смотрит на горизонт, разрабатывая новые методы и стратегии для организации. Лидер обладает обширными знаниями обо всех текущих тенденциях, достижениях и наборах навыков, а также имеет ясное представление о цели и видении. Напротив, менеджер — это тот, кто обычно только поддерживает то, что уже установлено. Менеджер должен следить за результатом, контролируя сотрудников и рабочий процесс в организации и предотвращая любой хаос.

   В своей книге The Wall Street Journal Essential Guide to Management: Lasting Lessons from the Best Leadership Miners of Our Time Алан Мюррей цитирует, что менеджер — это тот, кто «устанавливает соответствующие цели и критерии, а также анализирует, оценивает и интерпретирует результаты». Менеджеры понимают людей, с которыми они работают, и знают, кто лучше всего подходит для конкретной задачи.

2. Менеджер полагается на контроль, тогда как лидер внушает доверие:

   Лидер — это человек, который побуждает сотрудников делать все возможное и знает, как задать соответствующий темп и темп для остальной группы. Руководители, с другой стороны, в соответствии со своей должностной инструкцией обязаны установить контроль над сотрудниками, что, в свою очередь, помогает им развивать свои активы, чтобы показать свои лучшие качества. Таким образом, менеджеры должны хорошо понимать своих подчиненных, чтобы эффективно выполнять свою работу.

3. Лидер задает вопросы «Что» и «Почему», тогда как менеджер больше склоняется к вопросам «Как» и «Когда»:

   Чтобы быть в состоянии отдать должное своей роли лидера, некоторые могут ставить под сомнение и оспаривать полномочия по изменению или даже отмене решений, которые могут не учитывать интересы команды. Хорошее лидерство требует большого количества здравого смысла, особенно когда речь идет о способности выступить перед высшим руководством по проблемному вопросу или если есть аспект, нуждающийся в улучшении. Если компания переживает трудный период, лидером будет тот, кто встанет и задаст вопрос: «Чему мы научились из этого?» Менеджеры, однако, не обязаны оценивать и анализировать неудачи. В описании их работы особое внимание уделяется вопросам «как» и «когда», что обычно помогает им убедиться, что планы выполняются должным образом. Они склонны принимать статус-кво таким, какой он есть, и не пытаются его изменить.

Три испытания

В статье «Три отличия между менеджерами и лидерами» Винит Наяр обсуждает три теста, которые он разработал, чтобы помочь менеджерам определить, успешно ли они перешли от управления людьми к руководству ими.

1. Подсчет ценности и создание ценности:

   Менеджеры — единственные, кто считает ценность, — говорит он. Есть некоторые, кто снижает ценность, отключая или иным образом противодействуя идеям и людям, которые добавляют ценность.
   Лидеры, однако, вместо этого сосредотачиваются на работе по созданию определенной ценности, которая превосходит ту, которую создает команда, и является таким же создателем ценности, как и их последователи. Далее Наяр говорит: «Лидировать, показывая пример и помогая людям, — это отличительные черты лидерства, основанного на действиях».

2. Круги влияния против кругов власти:

   Как упоминалось ранее, у менеджеров есть подчиненные, а у лидеров — последователи, что означает, что менеджеры создают круг власти, а лидеры — круг влияния. Наяр предлагает советы, как определить, какой круг вас окружает. Он говорит: «Самый быстрый способ выяснить, какое из двух действий вы выполняете, — это подсчитать количество людей, не входящих в вашу подчиненную иерархию, которые приходят к вам за советом. Чем больше вы делаете, тем больше вероятность того, что вас будут воспринимать как лидера».

3. Ведущие люди против управляющих людей:

   Одной из обязанностей менеджера является контроль над группой для достижения конкретной цели. С другой стороны, лидерство — это способность человека мотивировать, влиять и позволять другим сотрудникам вносить свой вклад в успех организации. Вдохновение и влияние отделяют лидеров от менеджеров, а не контроль и власть.

Окончательный вычет

Лидерство и управление — два противоположных способа сделать совместную работу сотрудников более эффективной. Лидерство является острием нового видения и инициатив, тогда как руководство эффективно контролирует ресурсы, чтобы воплотить эти видения в реальность. Со временем вы сможете формировать свои лидерские качества, развивая эмоциональный интеллект и научившись влиять на других.

Заключение

В этой статье о лидерстве и менеджменте вы узнали, что такое лидерство и менеджмент. Вы узнали, как оба работают в контексте корпоративной настройки. Позже вы прошли через различия между лидерством и менеджментом. И, наконец, вы углубились в дедукцию статьи.

Если вы работаете профессионалом, который хочет начать управленческую или руководящую карьеру, изучив MBA, продолжая работать на должности высшего звена. Ознакомьтесь с программой профессиональных сертификатов Simplilearn по бизнес-анализу, где вы узнаете, как решать сложные бизнес-задачи с помощью востребованных инструментов.

Вы также можете начать с MBA с программой Simplilearn PGDM в сотрудничестве с JAGSOM, которая подготовит вас к тому, чтобы стать бизнес-лидером. Эта программа предоставляет ряд специализаций MBA, включая цифровой маркетинг, операции, бизнес-аналитику и аналитику данных. После успешного завершения этого курса вы получите аккредитованную степень менеджмента. Итак, вперед, начинайте исследовать!

Если у вас есть какие-либо вопросы или вам нужны разъяснения по какому-либо разделу этой статьи о лидерстве и менеджменте, оставьте их в разделе комментариев внизу этой страницы; мы ответим на них в ближайшее время.

Часто задаваемые вопросы

1. В чем основное различие между лидерством и управлением?

Лидерство и управление во многом отличаются друг от друга, однако основное различие между ними заключается в том, что управление представляет собой группу субъектов, которые работают для достижения цели. Принимая во внимание, что руководство заботится о мотивации, влиянии и расширении возможностей сотрудников. Влияние и вдохновение отделяют лидеров от менеджеров, а не власть и контроль.

2. Каковы 6 различий между лидерством и управлением?

1. Лидеры создают видение, менеджеры ставят цели.
2. Руководители являются агентами изменений, менеджеры сохраняют свой статус. 
3. Лидеры и уникальные менеджеры находятся под влиянием
4. Лидеры идут на риск, менеджеры оценивают риск
5. Чтобы стать лидером, нужно время, но менеджером стать легче 
6. Лидеры создают отношения, менеджеры создают системы.

3. Что важнее, лидерство или управление?

Для успешного ведения бизнеса важны как лидеры, так и менеджеры. Лидерство обеспечивает общие ценности и этику организации, тогда как менеджеры структурируют команды для достижения целей.

4. В чем разница между управлением и лидерством?

Лидерство направлено на то, чтобы мотивировать сотрудников, заставить их поверить в ваше видение и установить правильную культуру работы в компании. С другой стороны, руководство уделяет особое внимание выполнению повседневных задач и связанным с ними вопросам.