Пример лидера: Махатма Ганди, Фидель Кастро, Нельсон Мандела

Махатма Ганди, Фидель Кастро, Нельсон Мандела

20-й век стал переломным во всемирной истории: волнения в колониальных странах, которое спровоцировало беспорядки восстаний и революций в разных частях мира, а также значительные изменения на политической сцене. Такие страны, как Индия, получили независимость, а некоторые другие продолжали борьбу. Этот бурный период также дал нам некоторых величайших лидеров 20-го века. Определение рейтинга любого лидера по отношению к другим не является целью этой статьи. Информация, приведенная ниже, просто дает краткое описание  жизни этих лидеров. Итак, рассмотрим интересные факты из жизни этих великих лидеров в мировой истории.

Махатма Ганди

Мохандас Карамчанд  Ганди был одним из лидеров движения за независимость Индии. Ганди, также известный как Махатма Ганди, вел борьбу за свободу против британского режима  ненасильственными средствами. Ганди родился 2 октября 1869 года в Порбандаре, Гуджарат. Уникальный пример обретения независимости, не прибегая к вооруженной революции, был показан борьбой за свободу во главе с ним. «Сатьяграха» (сатья — правда, agraha — настойчивость) был инструментом, используемым Ганди для борьбы с несправедливыми правилами государственного управления. Благодаря своей великой личности и великим деяниям, Махатма является одним из величайших лидеров всех времен.

Фидель Кастро

Фидель Кастро родился 13 августа 1926 года, был политическим и военным деятелем Кубы, который привел революцию против президента Фульхенсио Батисты и вступил в должность в 1965 году. Фидель Кастро заинтересовался политикой в его студенческие годы. В то время Соединенные Штаты оказывали сильнейшее влияние на политику правительства на Кубе. Это было главной причиной социальных волнений. Фидель Кастро напал на казармы Монкада в 1953 году, однако из-за ограниченной поддержки, эта атака была неудачной, и после суда Кастро лишили свободы. После освобождения, Фидель Кастро провел  восстание против кубинского правительства в организованном порядке. В 1965 году он стал Comandanеe en Jefe, а также Председателем Совета государств. Противостоять могучему правительству при поддержке США было не простой задачей, но ему это удавалось.

Мартин Лютер Кинг Мл.

Родившийся 15 января 1929 г., Мартин Лютер Кинг был одним из величайших мировых лидеров. Борьба за гражданские права афро-американцев под руководством Мартина Лютера Кинга была проведена ненасильственным путем. «Марш на Вашингтон» (1963) под руководством Мартина Лютера Кинга является одним из важнейших событий в истории. Его речь «У меня есть мечта» оказала большое влияние на американское общество. Движение гражданского неповиновения под руководством Мартина Лютера Кинга оказалось инструментом, положившим конец расовой дискриминации и расовой сегрегации. Благодаря его великим достижениям в относительно раннем возрасте, Мартин Лютер Кинг стал самым молодым человеком, получившим Нобелевскую премию мира (1964 года).

Нельсон Мандела

Родившийся 18 июля 1918 года, Нельсон Мандела Ролихлахла являлся президентом Южной Африки. Он был против расовой сегрегации, которая в Южной Африке осуществлялась на законных основаниях. Нельсон Мандела был частью Африканского национального конгресса (АНК). Он возглавил Вооруженное крыло Африканского национального конгресса Umkhonеo we Sizwe. В 1962 году Мандела был обвинен в саботаже и арестован. Он был признан виновным по этим обвинениям и отправлен в тюрьму сроком на 27 лет, а освобожден из тюрьмы 11 февраля 1990 года. После своего освобождения Мандела продолжал свою борьбу за создание многонациональной демократии. Наконец, в 1994 году Нельсон Мандела стал президентом ЮАР и оставался на этом посту до 1999 года. Великие жертвы Нельсона Манделы ставит его в один ряд с величайшими лидерами  мировой истории.

Список лидеров 20-го века

Ниже приведен краткий список величайших лидеров 20-го века. Как и описанные выше люди, эти лидеры также повлияли на общество и привели к позитивным изменениям в жизни людей.

•    Уинстон Черчилль
•    Индира Ганди
•    Джон Кеннеди
•    Роналд Рейган
•    Франклин Делано Рузвельт
•    Михаил Горбачев
•    Лев Троцкий
•    Мао Цзэдун

В этой статье приводятся краткие описания величайших лидеров 20-го века, представляющие информацию об их жизни и работе. Эти люди оказали большое влияние на развитие современного общества. Именно благодаря их усилиям, мы можем жить в обществе, свободном от расовой дискриминации и  основанном на демократических принципах.

Рассказать друзьям:

Подписаться на журнал:

Лидер: кто это, лидерские качества, как стать

Он может быть вдохновителем, духовным наставником и отличным руководителем. Настоящий лидер – это человек, который благоприятно влияет на действия других.

Основные черты

Быть лидером значит всегда находиться впереди. Он ведет за собой других ради достижения общих целей. Способен быстро навести порядок вокруг себя.

Сила лидера в том, что он всегда придерживается своих принципов, позиции, несмотря на обстоятельства.

Перед тем как стать лидером, нужно понять, что им может быть человек, преданный своим идеям и мыслям, и в иерархии потребностей они находятся выше, чем обычные желания и побуждения. Отказ от своих ценностей для лидера равноценен отказу от собственной индивидуальности.

Чтобы понять, кто такой лидер, необходимо ознакомиться со списком специфических черт. Их существует более 30, но основные качества лидера таковы:

Качество	Описание
Ответственность	Понятие лидерства предполагает ответственность за свои действия. Он не ищет причин, отговорок. Лидер знает, когда был неправ или сделал что-то не так, поэтому просто признает свое поражение.
Коммуникабельность	Лидеры должны уметь общаться с людьми. Они легко находят подход к разным, даже проблематичным, личностям. Общение нужно, чтобы легко и быстро передавать свои размышления другим, искать единомышленников, организовывать работу. Настоящее, качественное общение – обмен идеями, интересными мыслями, а не односторонний поток информации.
Организаторские навыки	Это умение доводить все начатые дела и проекты до конца. Такой человек никогда не откладывает ничего на потом, особенно если появилась возможность завершить задание прямо сейчас. Лидер при успешном окончании дел ощущает мощный прилив жизненной энергии для реализации новых планов и замыслов.
Инициативность	Настоящие лидеры не ждут, что кто-то заставит их работать. Они занимаются активной самомотивацией и не боятся выйти из зоны комфорта.
Готовность к риску	Такие личности не боятся изменить свою жизнь. Им не страшен риск, страх неудачи, им важна лишь самореализация. Они понимают, что лучше раз попробовать и ошибиться, чем потом жалеть об утраченной возможности.
Уверенность в себе	Хорошая самооценка в лидерстве – очень важное качество, т. к. чтобы чего-то достичь, нужно быть уверенными в своих действиях. В определенных случаях уметь притормозить, в других – становится смелее и решительнее.
Гибкость	Большинство лидеров используют ситуативный подход, когда их поведение и действия меняются в зависимости от конкретной ситуации. Они знают, когда можно применить демократический стиль управления, а когда необходимо авторитарное давление.
Перспективность взгляда	Лидер никогда не возьмется за исполнение дела, если изначально не видит в нем перспектив. Он понимает уровень ответственности, поэтому должен знать, куда ведет свою команду.

Важны и другие смежные качества лидерства – наблюдательность, способность к анализу информации, умение выделять главное и второстепенное, расставлять приоритеты.

Лидер умеет поддержать других. Для него важен человеческий фактор. Он не забывает об интересах своих подчиненных. За хорошую работу всегда поощряет морально или материально. В трудную минуту способен подобрать удачные слова и оказать поддержку. Если видит, что команда потеряла былой энтузиазм, задает мотивацию и вдохновляет.

Виды

Если говорить кратко, то лидер – тот, кто способен к анализу. Он быстро оценивает ситуацию, обдумывает ее и принимает определенные решения. Этот общий признак, который присущ каждому управленцу. Лидеров классифицируют по 2 основным признакам: по характеру действий и функциям.

По характеру действий

Эту типологию разработал американский ученый Э. де Боне. Он выделяет 9 видов лидерства.

Основная характеристика	Детальное описание
Ведущие за собой	Это вдохновители, духовные наставники. Некоторые члены команды становятся их последователями. Часто принимают рискованные решения, но всегда просчитывают возможные негативные последствия. Несут ответственность за деятельность всей команды.
Генераторы идей	Основные лидерские качества – креативность, энтузиазм. Их подход к работе неординарен. Не ищут легких путей решения проблемы, всегда идут вопреки стандартам. Их ориентир – личные и командные цели. Принимая решения, полагаются на интуицию.
Продавцы идей	Отличаются предприимчивостью. Обладают навыками убеждения и манипуляции. Не идут на сделку, если условия их не устраивают. Имеют креативное мышление, но полностью новые задания даются им с трудом. При принятии окончательного решения взвешивают все за и против, руководствуясь чужим опытом.
Синтезаторы	Способны выделять основное среди второстепенного. Чтобы принять решение, им необходимо ознакомиться с большим объемом информации. Но даже имея сомнения, к другим людям за советом обращаться не будут. Постоянно улучшают навык ведения переговоров.
Разъяснители	Умеют доступным языком объяснять сложные вещи, термины. Это позволяет им быстро доносить необходимую информацию до членов команды. В докладах приводят множество примеров, чтобы сделать его максимально полезным.
Реакторы	Их главный плюс – способность быстро подстраиваться под новые условия рынка, изменения в выбранной сфере деятельности. В управлении объединяют авторитарный, ситуативный, демократический подходы. Умеют за короткий промежуток времени составлять отличные, перспективные планы действий. Могут критиковать других людей, но делают это аккуратно, конструктивно и только при надобности.
Следопыты	Постоянно следят за рынком. Вынося решения, принимают во внимание действия и реакцию конкурентов. Прислушиваются к советам других. Не любят, когда им указывают, действуют только самостоятельно, как считают нужным.
Исследователи	Быстро обрабатывают полученную информацию. Всегда следят за тенденциями рынка. От других перенимают только удачный опыт, но изучают и негативный, чтобы предотвратить возможные ошибки. Любят проводить эксперименты и улучшать методику управления людьми. Их минус – не всегда наперед продумывают возможные негативные последствия.
Коммуникаторы	Имеют общие черты с продавцами идей. Любят общение, всегда готовы выслушать подчиненного. Умеют находить подход даже к очень трудным и вредным людям. Но главное – они не просто слушают, они реально слышат и помогают что-либо предпринять. Часто устраивают для подчиненных коучинг-сессии для поднятия духа.

По функциям

Согласно этой концепции классификации, лидеров разделяют по функциям, т. е. по профессиональным навыкам, которые преобладают в их деятельности.

Также учитываются лидерские качества.

Классификация лидеров по функциям представлена ниже.

1. Организаторы. Лучше всего распределяют обязанности между сотрудниками. Точно знают, кто и что делает лучше и быстрее других. Способны даже не очень энергичных подчиненных буквально заразить своими идеями и мотивировать их работать. Любят составлять планы, но всегда учитывают возможные форс-мажоры. В проблемной ситуации видят много способов выхода из нее и выбирают только самые выгодные для команды, за что их особенно ценят.
2. Исполнители. Достоинство этих личностей – они точно знают, чего хотят и как этого добиться. Имеют высокие требования к подчиненным, т. к. для них важно качество проделанной работы и психологическая атмосфера в команде. Им не страшны барьеры. Энергичны, всегда радостно и оптимистично настроены, они легко поднимают дух в коллективе.
3. Борцы. Несмотря на преграды, никогда не отступают. Есть цель, они к ней идут. Хорошо мотивированы, преданы своему делу, чего требуют и от сотрудников. В любой момент готовы к атакам.
4. Дипломаты. Отлично знают модели манипулирования, часто применяют их в работе. В управлении отдают предпочтение демократическому стилю лидерства. Их главное достоинство – ведение переговоров. Однако о своих намерениях они не рассказывают до тех пор, пока те не реализуются.
5. Утешители. Вежливые, обходительные, добрые и дружелюбные. Умеют выстраивать конструктивные диалоги. Всегда готовы выслушать, поддержать, утешить, при необходимости дать совет. Считают, если в команде будет отличный психологический климат, то и результаты деятельности будут такими же.

Лидер и руководитель

Лидер отличается от руководства тем, что он неформален, а начальники – это официально назначенные на должность люди. Личность с лидерскими качествами вдохновляет и заряжает положительной энергетикой, тогда как руководитель задает направление работы и несет ответственность за действия сотрудников.

Природа руководителей такова: они ориентируются на цели, поставленные кем-то выше по званию. Лидеры сами ставят задачи и мотивируют работников их осуществлять.

Начальник и человек с лидерскими качествами отличаются и подходом к контролю рабочего процесса. Руководитель всегда следит за тем, что и как делают его подчиненные. Лидер же строит доверительные отношения.

Сущность руководителей – опора на свой опыт при принятии решений. Лидеры же могут учитывать и чужие навыки, что помогает им изобретать необычные решения.

Способы развития лидерских качеств

Чтобы стать лидером, нужна регулярная работа над собой: расширение мировоззрения, изучение чужого опыта, обучение у лучших коучеров, спикеров. Лидеры не ждут счастливого стечения обстоятельств.

Они действуют.

Первое, что нужно сделать, чтобы стать лидером, – понять, какой стиль руководства будет использоваться. Лучшим является ситуативный, т. к. он подразумевает смену модели управления в зависимости от ситуации. В моменты, когда работа идет хорошо, сотрудники – настоящие профессионалы, форс-мажоров не возникло, подойдет демократический стиль. Если же в компании кризисная ситуация, работники имеют небольшой опыт, команда еще не сплотилась, лучшим решением будет авторитарная модель.

Второе – составить схему действий. Некоторые лидеры принимают решение интуитивно, но обычно они не пренебрегают планированием. Схема состоит из цели, к которой нужно прийти, и описания задач, что помогут этого достичь. Научитесь расставлять приоритеты, чтобы не погрязнуть в большом количестве заданий.

Современный мир очень динамичен, поэтому следует развивать умение принимать решения быстро и четко, без длительных раздумий. Настоящие лидеры сразу видят в возможном варианте перспективу или провал. Сначала будет сложно, но позже схема действий будет автоматически прорисовываться в голове.

Необходимо постоянно работать над собой.

1. Развивайте в себе твердость характера. Умение говорить «нет» в определенных ситуациях поможет избежать провалов. Особенно это касается предложений о реализации проекта. Если в нем не будет заинтересованности лидера, то вероятность его успеха близка к нулю.
2. Будьте выносливыми. Стрессоустойчивость – важное лидерское качество. Человек должен быть готов к любому напряжению. Нельзя показывать другим страхи, поэтому важно развивать эмоциональный интеллект.
3. Становитесь ответственным. Это то, без чего личность нельзя считать лидером. Нужно уметь вовремя признавать свои ошибки.
4. Развивайте организаторские качества. Ссоры в коллективе, отсутствие мотивации или сплоченности, низкая продуктивность – то, что лидер должен уметь устранять. Сделать это можно, задав общую цель. Для этого нужно научиться навыкам убеждения и манипулирования.
5. Займитесь саморазвитием. Лидер, который имеет познания лишь в некоторых сферах, не будет вызывать чувств гордости и уважения у подчиненных. Важно, чтобы помимо профессиональных вопросов, личность разбиралась в бытовых темах или тех, что связаны с интересами и хобби, творчеством сотрудников. Необходимы знания в области психологии, менеджмента, маркетинга и сферах, что связаны со специализацией компании.
6. Научитесь не винить в своих неудачах других. Тот, кто ищет оправдания в чужих поступках – не лидер. Забудьте фразы «А вот если бы…», «Я не виноват, это все они&#8230,», «Это всё из-за власти, погоды…». Лидер способен даже плохую ситуацию превратить в хорошую и обустроить все так, чтобы получить максимальную пользу для себя и команды.

Знания можно получать из тематических книг. Лучше всего подбирать книги-тренинги, которые написаны практиками и настоящими лидерами мнений.

Тем, кто имеет трудности в налаживании контактов, обязательны к посещению курсы по ораторскому искусству. Помимо теории, человек сможет получить практические навыки и опыт общения с аудиторией.

Помните, процесс формирования личности долог и сложен.

Заключение

Лидеры – это те, кто вдохновляют на рабочий процесс, заряжают положительной энергией, задают ритм в деятельности всей команды. Они обладают широким кругозором, высоким уровнем интеллекта, отличными организаторскими навыками и умением договариваться даже с проблематичными людьми. В отличие от руководителя, они строят доверительные отношения в коллективе, способны к риску и любят ставить цели самостоятельно.

ТОП-20 качеств лидера, как им стать, типы, тест на определение

Каждый человек мечтает стать успешным и заработать много денег. Но далеко не у всех это получается. Наша планета состоит из людей как с развитыми лидерскими качествами, так и предпочитающих быть ведомыми. В любом случае, даже прирожденный лидер должен уделять много внимания развитию своих наклонностей, ведь для того, чтобы стать руководителем одного таланта недостаточно. Успех требует упорной работы над собой.

Как выглядит лидер

Успешный человек состоит не только из внутренних качеств. Не менее важен внешний вид и образ в целом. Личности, которые являются лидерами по натуре, склонны выглядеть ухоженно и опрятно. Успешного человека можно отличить по:

• стильному деловому образу;
• ухоженной прическе;
• идеально чистой обуви;
• дорогим аксессуарам.

Для того, чтобы ваш внешний вид оставался на высоте, не пренебрегайте такими правилами:

• Начните высыпаться.
• Научитесь правильно питаться.
• Уделяйте внимание спорту.

Эксперты BBQcash рекомендуют:

Идеальное время, которое человек должен уделять сну – 8 часов в сутки. Если вы не выспались, будьте готовы к тому, что ваша ясность ума затуманится, а концентрация сильно понизится. Система правильного питания благотворно влияет как на внешний вид, так и на здоровье. Старайтесь отдавать предпочтение в еде свежим овощам и фруктам.
Спорт поможет снять психическое напряжение и расслабиться после напряженного дня.

Известным примером человека с развитыми лидерскими качествами может служить Владимир Путин. Уже в 48 лет он занял пост Президента.

ТОП-20 лидерских качеств

Мировые психологи насчитывают порядка 70 качеств, которыми обладает прирожденный лидер. Но, согласитесь, невозможно развить в себе 70 разных черт характера. Мы подготовили для вас перечень качеств, которые считаются самыми необходимыми для того, чтобы стать хорошим руководителем.

Уверенность в себе

Настоящий лидер верит в свои силы, в себя. Он заряжает этим чувством команду. Готов принимать решения, действовать, вести к цели.

Смелость

Иногда ситуация предполагает рискованные действия. Не всегда результат оправдывает средства, но это не значит, что нужно сдаваться. Невозможно все спланировать заранее, поэтому спонтанное решение может сыграть вам на руку.

Харизматичность

Очень важное качество успешного человека. Ведь умение быть очаровательным в глазах окружающих поможет вести за собой команду.

Читайте статью о том, как стать харизматичным человеком.

Способность к самомотивации

Любой лидер должен уметь ставить перед собою цели и идти к ним. Для этого необходимо уметь замотивировать самого себя. Руководитель должен верить в себя и свою идею.

Позитивный настрой

Некоторые люди с раннего возраста зацикливаются на негативе. Поработайте над собой, научитесь видеть только положительные моменты в любой ситуации. Такое качество играет большую роль для получения необходимого результата. Вы сможете добиться успеха даже если проект будет казаться невыполнимым.

Коммуникабельность

Общительность играет на руку не только лидеру, но и обыкновенному человеку. Если вы сможете легко находить контакт с окружающими людьми, вести беседу четко и ясно, значит сможете легко добиться успеха в ваших целях.

Открытость для окружающих

Основное качество хорошего руководителя – думать не только о себе, но и о своей команде. Лидер адекватно реагирует на критику в свой адрес, с радостью воспринимает советы и отзывы о своей деятельности. Руководитель всегда может признать свои ошибки для того, чтобы их исправить.

Этика

Человек, который не знаком с понятиями этикета, никогда не сможет стать хорошим руководителем. Лидер всегда ведет себя достойно, вызывая доверие у окружающих. В коллективе, который подчиняется вам, следует ввести определенные нормы этикета, которые будут способствовать налаживанию отношений внутри команды.

Ответственность

Любая задача, которая стоит на пути у руководителя требует незамедлительного решения. При этом результат может оказаться не таким, как ожидалось. Достойный руководитель наперед просчитывает каждый свой шаг, но это не избавляет его от форс-мажора. Если что-то пошло не так, он берет всю ответственность на себя, ведь именно он принял решение, которое повлекло за собой неудачу. А вот в случае положительного исхода событий, лидер всегда разделит радость со своей командой.

Дисциплинированность

Позиция лидера вынуждает быть готовым к решению возникающих вопросов в любое время. Для этого следует ответственно относиться к внутренней дисциплине: никогда не опаздывать и установить порядок в своем коллективе.

Организованность

Самый ценный человеческий ресурс – это время. Всякий лидер умеет правильно распоряжаться своим временем за счет планирования дел. Распределите свои дела и обязанности по степени важности.

Самодисциплина

Каждый человек подвержен стрессовым ситуациям. А вот умение отстаивать свои позиции в таких случаях доступно далеко не каждому. Руководитель должен уметь сосредоточиться и найти оптимальный выход из создавшегося положения.

Упорство

Лидер упорно преодолевает все трудности на своем пути и всегда добивается поставленных целей.

Стремительность

В каждой сфере труда есть конкуренты. Если вы хотите удержать свои лидерские позиции – всегда будьте готовы к тому, чтобы изменить стратегию поведения, принимать быстрые решения, которые позволят развиваться и расширить ваши возможности.

Амбициозность

Руководитель должен стремиться к достижению своих планов. Следует быть нацеленным на позитивный результат.

Инициативность

Руководитель должен вносить новые идеи на постоянной основе не только при решении проблем, но и для того чтобы вдохновить свою команду на достижение поставленных целей.

 Делегирование

Умение распределять обязанности на подчиненных. Не нужно бояться делегировать свои задачи и разрешать команде самостоятельно принимать решения.

Доверие

Работа с коллективом основана на взаимодействии. Руководитель должен наладить взаимное доверие для большей слаженности рабочего процесса. И, конечно же, формировать свою команду из людей, которые достойны доверия.

Ясность

Лидер способен четко и ясно изложить свои мысли и идеи, а коллектив с полуслова понять, что хочет донести им руководитель. Такая способность необходима для качественного выполнения работы. Постоянно делитесь своими знаниями и опытом с подчиненными, повышайте их способности.

Гибкость

Руководитель может подстроиться под любую ситуацию. Он должен быть готов к любым событиям. Также важен индивидуальный подход к каждому члену команды.

Какие лидеры существуют

В каждом коллективе есть человек, который каким-то образом выделяется среди остальных. Он обладает авторитетом, к его мнению прислушиваются, способен повести за собой. Этот человек – командный лидер. Каждый по своей природе индивидуален. Способности к руководству есть не у всех. Вот самые актуальные виды лидеров:

1. формальный: человек получил назначение на должность, которая отображает его лидерские качества;
2. неформальный: лидер не занимает высокую должность, но может руководить группой сотрудников;
3. вдохновляющий: является инициатором в коллективе, ему доверяют. Он – вдохновитель для быстрого достижения поставленных целей и задач;
4. деловой: занимается организацией рабочего процесса и распределением обязанностей среди подчиненных;
5. эмоциональный: способен очаровать коллектив врожденным обаянием, вселить в подчиненных надежду;
6. ситуативный: лидерские способности проявляются в решающий момент, когда необходимо срочно возглавить коллектив для решения поставленной задачи;
7. универсальный: обладает совокупностью вышеперечисленных качеств и способностей.

Типы лидеров

У каждого лидера есть свое видение того, как лучше руководить своей командой. Всего существует три типа.

1. 
   Авторитарный. Отличается тираническими наклонностями. Любое управленческое решение принимается самостоятельно. Рабочий процесс находится под четким контролем. В случае ошибок, подчиненных наказывают. Такой руководитель постоянно сталкивается с негативом. В коллективе отсутствует желание качественно работать и нет мотивации.
2. Либеральный. Является полной противоположностью предыдущему. Такой управленец безынициативен, не контролирует работу, не решает поставленные вопросы и возникающие проблемы. В коллективе происходит регресс. Климат в команде не располагает к плодотворной работе. Итог сходен с авторитарным подходом. Коллектив вечно недоволен, команда не развивается и не растет.
3. Демократичный. Оптимальный вариант. Руководитель берет во внимание мнение коллектива при решении вопросов. Члены команды ведут активное общение между собой и принимают решения самостоятельно. Руководитель награждает за положительный результат и наказывает за неудачи. Коллектив работает с мотивацией, выполняет все поставленные задачи.

Как сформировать в себе лидерские качества

1. Способность четко поставить цель перед собой и коллективом позволит обрести понимание, какой результат вам необходим.
2. Быстро реагируйте на проблемы. Для того чтобы принять правильно решение, необходимо четко обдумать возможные последствия. Но иногда времени на раздумья нет. В таком случае нужна мгновенная реакция и способность принять верное решение здесь и сейчас. Для этого нужно проанализировать ситуацию в минимальные сроки.
3. Будьте готовы принимать решения и рисковать. Лидер должен принимать решения в спорных ситуациях. Для этого необходимо уметь четко взвесить все положительные и негативные стороны, продумать итог решения. Бывает так, что результат не оправдывает ожиданий. В таких случаях не нужно разочаровываться, следует вынести урок.
4. Вдохновляйте свою команду. Руководитель всегда должен уделять достаточно внимания каждому сотруднику, знать его проблемные места и умело ими манипулировать. При этом также нужно слышать своих подчиненных, прислушиваться к их мнению. Только так можно сплотить свой коллектив.
5. Самосовершенствуйтесь. Ежечасно работайте над своими ошибками. Лидер должен уметь меняться, постоянно развиваться и совершенствовать свои опыт и знания.

Совет от BBQcash. Не стремитесь угодить. Такая черта характера не принесет ничего хорошего. Каждое окружение предполагает наличие человека, которому что-то придется не по нраву. Важно научиться адекватно реагировать на критику и не зацикливаться на отрицательных моментах.

Пошаговая инструкция

Если вы хотите стать настоящим лидером – будьте готовы к тому, что на достижение вашей цели уйдет достаточно много времени. Вам придется ежедневно проводить работу над собой.

Для начала, начните выполнять такие упражнения:

• «Кто я». Подумайте, кем вы являетесь на данном этапе вашей жизни и запишите 10 примеров. Вы можете одновременно быть мамой, студентом или менеджером. Проанализируйте свою деятельность. Те пункты, которые являются проблемными, подлежат дальнейшей проработке.
• «Цель». Далее запишите список целей, которые вы планируете достичь. Не стоит писать невыполнимые мечты. Сконцентрируйтесь на конкретных задачах, которые вам по силам. Изначально запишите маленькие, плавно переходя к более глобальным. Такой план поможет вам спланировать свои дальнейшие действия.
• «Зеленый маркер». Подведите итоги вашего дня, определите, что произошло хорошего. Не думайте о негативе. Так вы сможете развить позитивное мышление.

Рекомендации для применения на практике

Когда вы успешно выполните все упражнения, можно будет перейти к практическим заданиям. Подумайте, что вас не устраивает в жизни. Именно эти моменты нужно изменить. Выйдите из своей зоны комфорта, займитесь делом, которое давно откладывали.

Не забывайте о саморазвитии, много читайте, заведите друзей-единомышленников. Тренируйте свои коммуникативные навыки – попробуйте стать лидером в кругу своих знакомых или друзей.

ТОП-11 книг, которые помогут развить лидерские качества

Мы составили список книг, которые следует прочесть, если вы хотите стать лидером.

Название книги	Описание сюжета
«Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта», Дэниел Гоулман	Автор книги описывает способы сочувствия, которые помогут наладить контакт с окружающими и стать неформальным лидером.
«Лидер без титула», Робин Шарма	Автор канадского происхождения также ведет лекции и тренинги по лидерскому навыку. В книге он описывает свой опыт, приобретенный за 15 лет работы в больших корпорациях. Главная мысль писателя – для того чтобы быть лидером, нужно стать хорошим человеком. К данной книге могут почерпнуть знания как новички, так и продвинутые бизнесмены.
«21 неопровержимый закон лидерства», Джон Максвелл	Автор успел написать множество научных трудов по практическому применению лидерских качеств. Он создал систему правил, которые помогут стать настоящим руководителем.
«Как становятся лидерами», Уоррен Беннис	Беннис – известный гуру в развитии лидерских способностей. Он пишет про то, как из-за неграмотного руководителя страдают подчиненные. Каждый менеджер, который будет уделять достаточно внимания своему развитию, сможет стать отличным лидером.
«Уроки выдающихся лидеров», Питер Симс, Билл Джордж	Книга-пособие расскажет о том, как опытный работник с легкостью может занять пост руководителя. Отличное чтиво для новичков.
«Практикум лидера», Антонио Менегетти	Книга-практикум для людей, которые хотят достичь поставленных целей.
«Достижение максимума. 12 принципов», Брайан Трейси	Автор книги раскрывает методы, которые помогут быстро развить собственное дело. Писатель опробовал свои советы на себе. Книга дает мощный энергетический толчок для начала работы над собой и дальнейшего роста.
«От хорошего к великому», Джим Коллинз	Рейтинг Форбс назвал эту книгу одним из лучших проектов за последнее двадцатилетие. Она собрала в себя методы работы мировых корпораций. Труд станет полезен для тех, кто хочет стать преуспевающим руководителем.
«7 навыков высокоэффективных людей», Стивен Кови	В основе книги наблюдения автора за людьми, которые сумели добиться успеха. Он сформировал ряд правил, которые помогут начинающему руководителю стать хорошим лидером.
«Влияние и власть», Николай Мрочковский, Андрей Парабеллум, Александр Белановский	Книга-практикум для создания команды из коллектива. Учит оказывать влияние на работников и качественно управлять.
«Харизма лидера», Радислав Гандапас	Тренер российского происхождения сейчас проводит много занятий, записывает свои видеоуроки, пишет серию книг, которая поможет развить харизму и лучше влиять на подчиненных.

Но недостаточно чтения одной профессиональной литературы. Следует также уделять внимание классике.

Тест на определение лидерских качеств

Предлагаем вам пройти тест, который определит ваши лидерские способности. На каждый вопрос дайте ответ «Да» или «Нет».

1. Вы с трудом воспринимаете идеи или мысли постороннего человека?
2. Вы склонны к планированию и анализу происходящего?
3. Вам приносит удовольствие коммуникация?
4. Вы можете убедить окружающих в правильности вашего решения?
5. Ваши действия последовательны?
6. Вы можете справиться со своими эмоциями?
7. Вы сможете проявить настойчивость, если решение вопроса будет иметь принципиальное значение?
8. Часто случается так, что ваши действия не соответствуют вашим словам?
9. Вы впадаете в ступор, если на решение проблемы отведено малое количество времени?
10. Вы можете эффективно распределить обязанности?
11. Вы делаете все дела сегодня, не откладывая часть на завтра?
12. Если у вас есть какой-то страх – вы станете его преодолевать?
13. Вы рисковый человек?
14. Вы считаете себя генератором новых идей?
15. Вы открыты для самосовершенствования и приобретения новых знаний?
16. Если перед вами стоит сложная задача – вы ее выполните?
17. Вы зависите от мнения окружающих?
18. Вы всегда доводите начатое до конца?
19. Вы получаете удовольствие от результата качественно выполненной работы?
20. Вы можете создать вокруг себя доверительную обстановку?

Для подсчета баллов используйте данную таблицу.

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
Да	2	0	0	0	0	0	0	2	2	0	0	0	0	0	0	0	2	0	0	0
Нет	0	2	2	2	2	2	2	0	0	2	2	2	2	2	2	2	0	2	2	2

Результаты:

• 26-40 баллов. По своей натуре вы не лидер. Вам будет легче работать под руководством.
• 12-24 балла. К сожалению, лидерский успех для вас не очевиден. Согласитесь, что работа с быстрым принятием решений и связанным с этим риском совсем нелегкое дело. Подумайте сами – вам это нужно? Если ответ положительный – значит у вас есть шанс стать лидером.
• 0-10 баллов. Вы очень энергичный человек, обреченный на успех. Вы по натуре коммуникабельны, можете брать на себя ответственность и не подвержены влиянию со стороны окружающих.

73 качества лидера | extraMan

Лидер – это человек, который движется к своей цели и способен повести других людей за собой. Лидером не рождаются, а становятся, и вы можете им стать. Для этого вам следует знать, какие качества лидера отличают его от остальных.

1. Наличие цели и видение результата

Цель – это движущая сила лидера, это смысл его существования.

Она его Бог, маяк в непроглядной ночи, и ничто так не волнует лидера, как достижение поставленной цели.

То, чем занимается лидер, тоже имеет важное значение. Но способ достижения цели, дело, которым занят лидер, не заботит его так сильно, как видение конечного результата.

В голове лидера две основополагающие установки: ради чего и с кем.

Лидеры знают, куда они идут, и как они собираются туда добраться.

2. Самомотивация

Лидеру не нужна внешняя мотивация, он мотивирует себя сам.

Это происходит от его страсти, гордости и желания стать лучше, делать свое дело лучше других и достигнуть своей цели.

Чтобы стать лидером, вам нужно быть мотивированным, но никто другой не сможет сделать это за вас.

3. Высокие стандарты

Лидеры поддерживают себя и окружают себя людьми в соответствии с более высокими стандартами по сравнению с остальными, как на личном, так и на профессиональном уровне.

Лидеры понимают, что для достижения более высоких стандартов они должны иметь значимые ценности, нести ответственность за свои слова и действия, а также никогда не оправдываться.

Помните, что больше всего времени вы проводите в окружении порядка 5 человек, поэтому очень важно, кто будут эти люди.

4. Уверенность

К сожалению, уверенность в себе может быть одним из тех качеств лидера, которые отсутствуют в багаже ваших навыков.

Но уверенность, как и практически всё в этом мире, можно выработать и развить до высочайшего уровня.

Уверенность связана с вашим внутренним восприятием себя как личности и профессионала в той или иной сфере.

Она строится на основе вашего опыта и взаимодействия с другими людьми в процессе жизненного пути.

Чтобы стать уверенным в себе, вы должны быть открыты для новых знаний и действий, вам важно быть готовым к неудачам.

В противном случае вы никогда не будете расти и не найдете в себе силы, чтобы расширить пределы собственных способностей.

Вы обретете силу, мужество и уверенность благодаря каждому событию, в котором вам придется смотреть в лицо страху.

Вам нужен здоровый уровень уверенности в себе, которая подарит вам ощущение веры в ваше дело, а также заставит вас двигаться вперед без каких-либо оправданий, сожалений или негатива, замедляющих вас.

5. Оптимизм и позитивность

Когда остальные считают, что проект или задача слишком сложны, лидеры смотрят на эти проблемы с энергией и оптимизмом.

Позитивность заразительна, поэтому не забудьте сосредоточиться на своем отношении и понять, что вы задаете тон для своего проекта и людей вокруг вас.

6. Ответственность

Именно вы должны принять на себя ответственность за ожидаемые результаты, как положительные, так и негативные.

Не стоит обвинять других людей или события, которые находятся вне вашего контроля.

Пока вы не возьмете на себя ответственность, вы будете занимать позицию жертвы, а это полная противоположность лидеру.

Лидеры проявляют инициативу, чтобы влиять на результат и нести за него ответственность.

7. Мужество и смелость

Аристотель называл мужество первой добродетелью, потому что именно оно делает все другие достоинства возможными.

Лидерство иногда предполагает принятие непопулярных решений, требующих определенного уровня смелости.

Если вы хотите стать более мужественным, вам следует пробовать ввязываться в новые проблемы и разрешать их, особенно если эти проблемы другие люди оставили нерешенными.

Лидеры готовы взять на себя инициативу и отправиться в путь, несмотря на возможные риски.

8. Присутствие и личное вовлечение в процесс

Люди, обладающие качествами лидера, способны полностью сосредоточить свое внимание на проблеме, не отвлекаясь.

Но даже когда они очень заняты, то все равно принимают личное участие в процессе с членами команды и не отдают приказ со стороны.

9. Уникальность

Лидеры обладают индивидуальностью и неповторимостью, что делает их единственными в своем роде.

Они не боятся своей уникальности. Их не смущает, что они отличаются от других людей, потому что и без них, находясь в одиночестве, лидеры чувствуют себя комфортно.

Они понимают, что качества, благодаря которым они выделяются на фоне остальных, определяют их характер.

10. Чувство юмора

Многие лидеры являются перфекционистами, которые стремятся все сделать идеально.

Но если какая-нибудь неприятность может произойти – она обязательно произойдет. Такова жизнь.

Вам настоятельно рекомендуется иметь здоровое чувство юмора и не относиться к себе и к жизни слишком серьезно, иначе вы рискуете нанести вред своей нервной системе, а также отвернуть людей от себя.

Лидеры умеют смеяться над собой и понимают, что они тоже люди и могут совершать ошибки, как и все остальные.

11. Страсть

Лидеры, как правило, обладают сильным, неконтролируемым желанием, которое подталкивает их двигаться вперед.

То, насколько вы увлечены идеей, напрямую влияет на ваше отношение к делу, на вашу энергию и энергию вашей команды.

Используйте свою страсть и зажигайте это чувство в сердцах своего окружения.

12. Целостность

Наличие высоких моральных ценностей, непротиворечивость поступков, способность оставаться самим собой в любой ситуации является важным качеством лидера, позволяющим другим ясно понимать, что вы из себя представляете.

Честность и открытость заверяют окружающих людей в искренности ваших намерений.

13. Уважение со стороны людей

Глубокое чувство восхищения и лояльности со стороны членов вашей команды является ключом к успешному лидерству.

Получив уважение, вы легко сможете привести свои планы в действие, а люди – быстро приобрести ваше видение.

Лидеры зарабатывают уважение, позволяя своим действиям говорить громче, чем словам.

14. Этика

При принятии жесткого решения лидеры руководствуются своими внутренними ценностями и стремятся, чтобы совершенный выбор не привел к разрушительным результатам.

Кроме того, когда вы приняли на себя руководство моральными принципами возглавляемых вами людей, вы можете разработать этический кодекс, который поможет лучше регламентировать их корпоративное поведение.

15. Поддержка

Когда говорится о лояльности и лидерстве, то чаще это касается окружения, однако лояльность не является улицей с односторонним движением.

Вы должны демонстрировать твердую, постоянную поддержку своей команде, если вы надеетесь получить взамен аналогичное отношение.

16. Харизма

Успешные лидеры притягательны и очаровательны, что не может не вдохновлять их соратников.

Стать харизматичным может быть нелегкой задачей. Обычно требуется, чтобы люди выходили за пределы своей зоны комфорта, совершенствовали навыки общения, разговаривая с незнакомцами, а также могли привлечь внимание и научиться красиво говорить перед аудиторией любого размера.

17. Любовь к своему делу

Это звучит как изъезженный штамп, но вы действительно должны делать то, что любите и чем увлечены.

Если вы не занимаетесь любимым делом, вы никогда не найдете сил, чтобы подтолкнуть себя к лучшей жизни.

18. Контроль над эмоциями

Способность понимать и управлять своими эмоциями, а также эмоциями окружающих людей, имеет решающее значение.

Одно из важных качеств лидеров заключается в осознании, что они чувствуют, что из себя представляют эти эмоции, и как эти эмоции могут влиять на других людей.

Как только вы научитесь распознавать свои эмоции, вы сможете управлять ими.

Способность сохранять спокойствие, адекватно оценивать себя, а затем корректировать свое поведение, заключается в самоконтроле.

Если вы можете контролировать эмоции и свою реакцию на внешние события, вы будете оказывать большее влияние на достигаемые результаты.

19. Понимание альтернативных издержек

Лидеры знают, что многие ситуации и решения связаны с риском.

Альтернативные издержки – это стоимость упущенной выгоды. Обычно определяются в денежном выражении, но их также можно рассматривать с точки зрения времени, человеко-часов или любого другого конечного ресурса.

Лидеры осознают возможные последствия своих решений перед их принятием.

20. Умеренность

Лидеры отличаются скромностью, добиваясь обратной связи и фокусируясь на потребностях других.

Вы должны быть открыты для отзывов и критики и способны признать, что вы не идеальны, когда совершили ошибку.

21. Дисциплина

Имеется в виду не средство наказании или вознаграждении людей, а самоконтроль, внутреннее спокойствие и внешняя решимость.

Высокий уровень решительности и силы воли играет значительную роль в вашей способности быть самодисциплинированным.

22. Перспектива

Когда лучшее решение прямо перед носом, его можно и не заметить.

Лидеры знают, как отстраниться от ситуации и рассмотреть ее с разных точек зрения, наблюдая независимым от других факторов сознанием.

23. Управление рисками

Вам нужно уметь определять, оценивать и минимизировать риски, чтобы оказывать максимально возможное положительное влияние на результат.

Лидеры знают, какие риски допустимы, а каких следует избегать.

24. Управление временем

Одно из главных качеств лидера – понимание, что время является их самым ценным ресурсом.

Вам необходимо уметь эффективно планировать свое время и рационально распределять направление его использования: на себя, свое дело, семью или друзей.

25. Зрелость

Вопреки распространенному мнению, возраст не является мерой зрелости.

Молодые лидеры способны действовать как опытные профессионалы, а многие люди в возрасте могут вести себя как подростки.

Зрелость основывается на действиях, соответствующих поведению зрелой личности, что особенно проявляется в трудных ситуациях.

Кроме того, ваша уверенность в себе и ваша способность двигаться вперед без оправданий – одни из самых важных показателей зрелости.

26. Пример для других

Действия значат больше, чем слова. Люди обязательно заметят, если вы самоотверженны и прилагаете все усилия, чтобы развивать свое дело.

Но если вы ленивы и вам все равно, как обстоят дела, ваша команда последует этому примеру.

Великие лидеры всегда являются примером для других.

27. Способность построения отношений

Все дело в том, кого вы знаете. Лидерам не нужно лишний раз напоминать, что в этом высказывании много правды.

Необходимо понимать ценность построения долгосрочных отношений в своей отрасли с другими людьми и делать ставку на взаимовыгодное партнерство.

Создание сети сотрудничества, состоящей из ценных людей, имеет решающее значение для вашего долгосрочного успеха.

28. Социальные навыки

Чаще всего лидер является харизматичным, общительным, дружелюбным и открытым.

С людьми он разговаривает в спокойной, уважительной и привлекательной манере.

Как сотрудники хотят работать с людьми, которые им нравятся, также и клиенты предпочитают совершать покупки у людей, к которым испытывают симпатию.

Поэтому вам нужно стать одним из таких людей, если вы хотите добиться успеха.

29. Навык публичной коммуникации

Лидеры не должны иметь никаких проблем с публичными выступлениями.

Ситуации, в которых возникает публичная коммуникация, могут варьироваться от простого выступления на совещании, до подачи новой идеи в аудитории, полной людей.

Коммуникативный навык не просто позволяет эффективно донести информацию до слушателей, но и повышает ваш авторитет как лидера.

30. Честность и открытость

С каждым годом мир становится прозрачнее, а секретов в нем все меньше, вот почему честность – лучшая политика.

Люди уважают тех, кто способен честно делиться информацией с другими и спокойно реагировать на хорошие и плохие новости.

Только так можно действовать по ситуации и своевременно откорректировать план по движению вперед.

31. Умение слушать

Чтобы дать членам своей команды обратную связь, поддержку и внимание, вам нужно приложить все усилия, чтобы слушать, когда они делятся информацией.

Лидеры сначала слушают и лишь потом говорят.

Умение слушать – это больше, чем молчание, потому что кроме того вам необходимо задавать правильные вопросы.

32. Преданность

Лидеры остаются верными своим ценностям и неустанно двигаются к своим целям, несмотря на внешнее давление, которое пытается их изменить или сделать соответствующими привычным рамкам.

Каждая история успеха, которую вы слышали, скорее всего, имеет обратную сторону: долгие часы изнурительной работы и множество неудачных попыток.

Но лидера просто так не остановить, потому что он имеет верность своему слову, преданность делу и долгосрочный фокус на своей цели.

33. Сочувствие и сострадание

Фокусируясь на своих целях, вам одновременно следует уделять внимание потребностям и чувствам других людей.

Цели достигаются не за счет окружающих людей, а с их помощью.

В конце концов, закон рынка гласит: выявите потребность и удовлетворите ее. Все, что вы делаете, вы делаете для конечного потребителя.

Вам нужно знать не только степень вашего влияния на людей, но и что вам нужно сделать, чтобы проявить в отношении других понимание и сочувствие.

34. Способность противостоять другим

Большинство людей стараются избегать конфронтации, опасаясь спорных моментов. Но лидеры знают, как предложить честный и взаимовыгодный способ решения проблемы.

Решение проблемы на начальном этапе ее возникновения позволит сэкономить большое количество времени, не говоря уже о головной боли, по сравнению с ситуацией, когда она остается нерешенной.

35. Делегирование прав и обязанностей

Являясь лидером, вам следует способствовать достижению успеха другими людьми, поручая им принятие правильных решений.

Делегирование полномочий заключается не только в том, чтобы наделить свою команду свободой делать собственный выбор, но и в предоставлении всех необходимых инструментов, чтобы принятое решение было эффективным и продуктивным.

36. Навыки ведения переговоров

Лидеры умеют получить то, что хотят, и могут быть в этом очень убедительными.

Чтобы достичь желаемого результата, они удовлетворяют потребности других, выстраивая доверительные отношения.

В урегулировании разногласий по крупным сделкам лидеры практичны, справедливы, и проявляют твердость в процессе переговоров.

37. Ясность

Лидеры способны четко передать свои мысли таким образом, чтобы их можно было легко понять, после чего они убеждаются в отсутствии недопонимания.

Это гарантирует, что проекты и задачи, выполнение которых делегировано другим людям, будут выполнены без ошибок.

38. Умение обучать других

Лидеры должны делиться методологией и процессами, составляющими основу их проектов, с членами своей команды.

Если ваши менеджеры плохо обучены, ваши сотрудники будут иметь такой же низкий уровень, что негативно отразится на конечном результате.

Лучший способ понять что-то новое – это обучить этому других.

39. Заинтересованность в обратной связи

Лидеры не только обладают качеством передавать знания, но и сами ценят обучение и имеют готовность попросить совет.

Они открыты для обратной связи и способны относиться к критике позитивно, чтобы использовать ее для внесения необходимых корректировок, которые могут принести пользу на пути к успеху.

40. Доверие к своей команде

Это качество лидера может ставиться под сомнение, но доверие к вашей команде во многом зависит от людей, которых вы нанимаете, их склонности к обучению и работы, которую вы им делегируете.

Вам важно доверять своей команде, чтобы получать желаемые результаты, не управляя каждым элементом ваших проектов.

41. Способность вдохновлять

Трудно любить все составляющие своей работы, и неважно, чем вы занимаетесь.

Но лидеры вдохновляют членов своей команды, давая им понять, что их деятельность оказывает огромное влияние на все вокруг, потому что их работа – это способ прикоснуться к чему-то великому.

Да что вы вообще понимаете… Nike – это не кроссовки, а триумф легкой атлетики. Apple не создает электронные девайсы, а меняет мир.

Лидер способен направить других сделать то, что ему нужно, потому что другие люди хотят сделать это.

42. Преобразование цели в реальность

Мало того, что лидеры имеют свои цели и свое видение. Они владеют способностью превратить цели в рабочую стратегию, которая будет принята другими людьми и со временем воплощена в жизнь.

43. Возьмите лучшее у других

Понимая, чего действительно хотят люди, вы можете помочь им лучше выполнять свои функции, должным образом стимулируя выполнение ими своей работы, причем не только с помощью предоставления материальных благ.

Чтобы получить лучшее от других, лидер должен понимать свои мотивы, а также мотивацию своей команды, быть позитивным, щедрым и непредвзятым.

Для вас важно выяснить, что хочет ваше окружение для себя: слава, деньги, признание? Развивайтесь, развивая ваших людей.

Как писал Антуан де Сент-Экзюпери: “Если вы хотите построить корабль, не призывайте людей собирать лес, разделять труд и отдавать приказы, вместо этого вначале научите тосковать по огромному и бесконечному морю.”

44. Вознаграждение

Человек склонен ожидать признания от людей, которых он придерживается, поэтому важно вознаграждать членов вашей команды за их вклад, особенно когда их результаты выделяются на фоне остальных.

Денежное вознаграждение всегда уместно, но продуманная система различных званий и квалификаций, вручение личных наград могут быть не менее эффективными.

45. Способность действовать по обстоятельствам

Одно из качеств лидера – способность тщательно и быстро оценивать ситуацию или человека.

Быть решительным не означает принятие быстрого решения, это значит своевременное принятие правильных решений.

При этом не позволяйте вашей решимости отчуждать членов команды от процесса принятия решений.

46. Проведение эффективных совещаний

К сожалению, большинство совещаний никогда не бывает столь продуктивными, насколько предполагается изначально.

Если вы предприниматель, вам обычно приходится взаимодействовать с людьми, которые вам нравятся, что может отвлекать от рабочего процесса.

Эффективное лидерство – это максимально эффективное использование времени, которое отведено для совещания.

Начните с повестки дня, устранения отвлекающих факторов, определения времени начала и окончания встречи.

Поощряйте всех к принятию активного участия в обсуждении, напоминайте о важности совершения заметок и отслеживайте эффективность совещания по его завершении.

47. Уважение к другим

Когда  вы проявляете уважение к другим людям, гораздо легче выстраивать доверительные, взаимовыгодные отношения.

Вы должны выполнять свои обещания, прекратить сплетничать, верить в идеи членов своей команды, в случае необходимости вставать на их защиту и, таким образом, по-настоящему заботиться об общем благополучии.

48. Коучинг ключевых людей

Вам обязательно следует развивать успех ключевых членов своей команды и помогать им расти в вашей организации.

Для того, чтобы вы успешно возглавляли все большее число людей, продвигайте наиболее значимых сотрудников, чему, несомненно, будет способствовать проведение различных семинаров и тренингов.

49. Справедливость

Способность справедливо оценивать людей и события имеет важное значение, поскольку это качество позволяет адекватно оценивать ситуацию и быть привлекательным для окружения.

Не принимая в расчет справедливость, вы заметите, как движение проекта вперед замедлится, а отток членов вашей команды будет превышать появление новых людей.

Лидеры, которые являются честными и справедливыми в отношении своего окружения, получают в ответ преданность и уважение.

50. Стремительность

Конкуренты не почивают на лаврах. Всегда есть кто-то, кто будет дышать вам в спину.

Лидеры понимают, что в большинстве случаев речь идет о первенстве в какой-либо сфере, поэтому они ценят настойчивость и скорость действия.

51. Решительность

Решительность предполагает наличие уверенного и эффективного мышления, способствующего принятию быстрых решений и совершению стремительных действий.

Чтобы принимать оптимальные решения, внимательно и тщательно оценивайте каждый вариант, и не позволяйте нерешительности парализовать вас.

52. Лидеры не боятся ошибаться

Часто за поражением скрывается одна из самых больших возможностей в жизни.

В плане обучения неудача даст намного больше, чем успех. По сути неудача и есть очередная ступень к успеху.

Лидеры понимают, что им приходится действовать в условиях неопределенности и риска, которые являются неотъемлемой частью любого бизнеса.

Майкл Джордан говорил: “Я промазал больше девяти тысяч бросков за свою карьеру. Проиграл в трехстах матчах. Двадцать шесть раз мне доверяли решающий бросок, и я промахивался. Я терпел неудачи снова и снова. Именно поэтому я добился успеха.”

53. Гибкость

Деловой мир быстро меняется, и пауз в переменах не предвидится.

Важное качество лидера заключается в способности распознавать эти изменения и вносить соответствующие коррективы в направления бизнеса и управление организацией.

Удивительно, как многие бизнесмены и менеджеры отказываются вносить изменения в свои проекты, когда в этом имеется очевидная необходимость. Срабатывает эффект “устоявшегося менталитета”.

Топ-менеджеры, которые отказываются учиться и адаптироваться к новым условиям, со временем будут оставлены позади.

Чтобы быть эффективным лидером, ваш разум должен быть открыт для всего нового.

54. Упорство

О трудностях на пути к успеху лидеры знают не понаслышке, потому что с невзгодами и проблемами им приходилось сталкиваться лицом к лицу.

Если ситуация становится трудной, лидеры двигаются к своей цели с особой силой и решимостью.

Когда большинство людей сдаются и остаются позади, лидеры делают шаг вперед, преодолевая невзгоды.

Мартин Лютер Кинг высказывался: “Предельная мера человека не там, где он находится в моменты комфорта и удобства, но там, где он стоит во времена вызова и противоречий”.

55. Находчивость

Благодаря этому качеству лидеры могут найти творческое решение возникшей проблемы.

Являясь находчивым, вы, оценив имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, адаптируетесь, применяя новый подход, иногда ломая правила, и никогда не боитесь просить, если вам чего-то не хватает.

56. Принятие правильных решений

Когда вы принимаете правильные решения, вы укрепляете доверие со стороны своей команды, что позволяет делать выбор в будущем в более короткие сроки.

Принятие правильных решений предполагает анализ возможных альтернатив и тщательное изучение каждого варианта.

После того, как вы приняли решение, составьте план и обязательно учитесь на своих и чужих ошибках.

57. Стратегическое мышление

Чтобы думать на два шага вперед, вам нужно задействовать стратегическое мышление, используя анализ возможных вариантов, вашего опыта и ранее принятых решений.

Когда вы предполагаете совершение долгосрочных действий, вам необходимо заняться планированием, а затем запустить процесс, параллельно оценивая ситуацию в целом.

Лидер умеет оказывать влияние на события, а также сам создает их, вместо того, чтобы ждать, пока какое-нибудь событие произойдет.

58. Управление неопределенностью

После совершения любой ошибки вы обычно имеете два варианта: отказаться от продолжения действия или найти лучший способ.

Лидеры знают, когда пришло время поднажать, а когда – выйти из игры. Они устанавливают контроль над неопределенностью, принимая вдумчивые решения.

59. Организованность

Вам лучше не выходить в море на своем корабле, если вы не знаете, где находится парус. Точно также у вас не получится управлять своим бизнесом, если вы не организованы.

Лидеры умеют поддерживать порядок в своих делах, потому что только так можно быть по-настоящему эффективным.

60. Креативность

Вопреки распространенному мнению, креативность не является врожденным качеством лидера. Этот навык можно выработать.

Впитывайте новые знания и обретайте новые способности, будьте открытыми и постоянно задавайте новые вопросы.

Часто основой для креативности становится не создание чего-то принципиально нового, а соединение уже известных элементов уникальных образом.

61. Интуиция

Если логическое мышление сродни математики, то интуиция – это, скорее, искусство.

Лидеры часто прислушиваются к своей интуиции.

В некоторых ситуациях может быть трудно не задействовать логику, но риск и неопределенность в бизнесе порой заставляют прибегать к интуиции в обязательном порядке.

Перестаньте слепо верить всем вокруг и научитесь доверять себе.

62. Получение нового опыта

Чтобы быть готовым к непредвиденным событиям, лидеры активно нарабатывают опыт, который позволяет им учиться и расти.

Создайте новый бизнес, поставьте более амбициозные цели, бросьте себе вызов, чтобы стать лучше, наслаждаясь при этом новыми впечатлениями.

63. Чтение и образование

Прочтите все, что связано с вашей сферой деятельности.

Лидеры знают, что образование не прекращается окончанием учебного заведения.

Чтобы оставаться в тренде, вам нужно быть в курсе как проверенной временем, так и новой информации.

64. Интерес

Лидеры часто имеют ненасытное желание учиться, выталкивать себя за пределы собственных возможностей и исследовать то, чего не касались другие люди.

Расширение кругозора может быть таким же простым, как чтение книги. Для этого лишь надо чаще задавать себе вопрос “Почему?” и наслаждаться путешествием в неизведанное.

65. Профессионализм

Профессионализм предполагает наличие и постоянное совершенствование навыков, необходимых для развития проекта, а также серьезное отношение к своему делу.

Профессионал делает то, что должен делать, а любитель ждет вдохновения.

66. Фокус

Жизнь полна отвлекающих факторов, но лидер знает, как не свернуть со своего пути и быть сфокусированным на своей цели.

Важно уметь целенаправленно распределять свое время и устранять несущественную работу.

Макс Лукадо говорил: “Человек, который хочет возглавить оркестр, должен повернуться спиной к толпе.”

67. Улучшение жизни вокруг себя

Лидеры ориентированы на более светлое будущее, поэтому они хотят разделить свой успех со своим окружением: деловыми партнерами и клиентами, семьей и друзьями, сотрудниками и их семьями и т.д.

Лидеры проявляют щедрость и благодарность, оказывая положительное влияние на жизнь окружающих людей.

Улучшить жизнь других людей также означает помочь им стать лучше.

Помогите другим людям расти, способствуя раскрытию их потенциала, как профессионального, так и личного.

Не забывайте быть примером, позволяя людям учиться на вашем опыте.

68. Помощь другим добиться успеха

От способности давать получаешь большее удовлетворение, чем от возможности получить.

Лидеры гордятся тем, что помогли другим людям добиться успеха.

69. Саморазвитие

Подобно профессиональному спортсмену, лидеры каждый день стремятся стать лучше.

Они знают, что всегда имеются возможности для развития себя и своей команды.

Лидерам очень интересно узнать, на что они способны, и как далеко они смогут добраться.

70. Настойчивость

Настойчивость означает способность сохранять энтузиазм и веру в любимое дело, не пасуя перед неудачами неопределённое количество времени.

Без настойчивости, упорства и дисциплины вряд ли получится добиться впечатляющих результатов.

Не опускать руки в течение продолжительного периода времени – это качество победителя.

71. Независимость

Несомненно, лидер умеет сотрудничать с другими людьми.

Но он глубоко убежден, что вместе с каким-то человеком или без него, лидер все равно добьется своей цели.

72. Терпение

Желаемые результаты не возникнут за одну ночь.

Лидеры не сдаются, когда сталкиваются с преградами, усердно работают, но также умеют получать удовольствие от своего жизненного пути.

73. Энергичность

Лидеры не только обладают высоким зарядом энергии, но также знают, как эффективно использовать свое время.

Чтобы питать энергию, необходимо оставаться здоровым и активным, а также страстным и позитивным по отношению к своему делу.

Различные стили лидерства и их реализация в бизнесе

рансформационные лидеры, как правило, честны, они вдохновляют людей с оптимизмом смотреть в будущее, они устанавливают цели и мотивируют людей к достижению этих целей, они дружелюбны со своей командой (более подробное описание трансформационного лидерства можно найти в конце статьи).

Однако лидерство – это понятие весьма сложное и многогранное. Очень часто приходится подбирать необходимый стиль лидерства в соответствии с разными ситуациями. Вот почему важно знать, какой стиль лидерства будет наиболее актуальным именно для вашего бизнеса. Чем больше вы узнаете о различных видах лидерства, тем проще вам будет вести свой бизнес.

Давайте рассмотрим некоторые распространенные стили лидерства, которых можно придерживаться (стили представлены в алфавитном порядке):

1. Автократическое лидерство

Автократическое лидерство – это трансформационное лидерство в экстремальной форме, при котором лидеры сохраняют за собой власть над другими людьми. У членов команды и других работников нет возможностей выдвигать предложения, даже если эти предложения окажутся весьма полезными как для команды, так и для компании в целом.

Преимущество автократического лидерства состоит в том, что оно очень эффективно. Решения принимаются быстро, работа выполняется эффективно.

Недостатком такой системы является то, что людям не нравится быть «под гнетом». Поэтому при таком стиле лидерства вероятность частых прогулов со стороны работников и текучести рабочей силы очень велика. Однако такой стиль будет весьма эффективным в ситуациях, предусматривающих выполнение рутинной работы и работы, не требующей особых квалификаций. В таких ситуациях преимущества тотального контроля более заметны на фоне недостатков.

К автократическому лидерству очень часто прибегают в кризисные моменты, когда необходимо очень быстро принимать решения, не принимая во внимание разногласия. Например, в военной индустрии очень часто применяется автократический стиль лидерства; главнокомандующие ответственны за подопечных и за принятие сложных решений, что позволяет солдатам сфокусироваться исключительно на выполнении приказов и поручений.

2. Бюрократическое лидерство

Бюрократические лидеры работают по «бумажке». Они безукоризненно следуют правилам и следят, чтобы все остальные выполняли все процедуры как положено.

Такой вид лидерства идеально подходит для тех, чья работа сопряжена с серьезными рисками (работа с машинным оборудованием, токсическими веществами или высотные работы) или с большими суммами денег. Также бюрократическое лидерство хорошо подходит для организаций с рутинной деятельностью (например, промышленность).

Недостатком такого лидерства является то, что оно не подходит таким организациям, работа в которых построена на гибкости, креативности или инновациях.

Большинство бюрократических лидеров достигают желаемой должности благодаря умению приспосабливаться к правилам и придерживаться их, а не благодаря своей квалифицированности или опыту. Это может негативно сказаться на авторитете лидера, поскольку члены команды перестанут ценить его советы и его самого как лидера в целом.

3. Деловое лидерство

Такой стиль лидерства встречается в случаях, когда члены команды соглашаются подчиняться определенному лидеру только для выполнения какого-то определенного задания. Такие «сделки» обычно происходят тогда, когда организация платит своей команде за ее усилия и качественную работу. Но лидер также имеет право «наказать» членов команды, если их работа не будет соответствовать заявленному стандарту.

Может показаться странным, но у делового лидерства также есть свои преимущества. Например, при таком стиле лидерства все роли и обязанности предопределены. Кроме того, амбициозные работники, мотивированные какими-либо наградами, будут всегда успешными и финансово благополучными.

Недостатком такого стиля является то, что членам команды может не нравиться такой контроль. Они могут чувствовать себя ущемленными, что может привести к текучести кадров.

Деловое лидерство иногда рассматривается больше как тип управления, нежели стиль лидерства, потому что оно предполагает кратковременное взаимодействие лидера и команды. Оно также не подходит для ситуаций, когда приветствуются креативность и специфические знания. Однако, такой стиль лидерства довольно успешно применяется в других ситуациях.

4. Демократическое / участливое лидерство

Демократический лидер позволяет своей команде принимать активное участие в принятии решения, но окончательное решение – за ним. Он поощряет креативность, и члены его команды часто вовлечены в работу по проекту и в процесс принятия решений.

Существует масса преимуществ демократического лидерства. Команда такого лидера очень довольна условиями работы, что повышает продуктивность их работы, ведь они имеют право участвовать в жизни организации. Этот стиль лидерства также помогает развивать некоторые навыки. Члены команды не чувствуют давления со стороны или сверху, поэтому они стремятся усердно работать, даже не столько из-за финансового вознаграждения, сколько из энтузиазма.

Так как в процессе принятия решений участвует вся команда, то он немного затягивается, но результат всегда оправдывает ожидания. Применяется такой подход в бизнесе тогда, когда работа в команде просто необходима, и когда важно качество выполняемой работы.

Недостатком демократического лидерства является то, что в ситуациях, когда важна скорость принятия решения или эффективность работы, такое лидерство может только навредить. Например, во время кризисных ситуаций команда тратит ценное время, учитывая мнение каждого члена. Еще один недостаток этого стиля – это то, что не все члены команды способны давать разумные и ценные советы в силу своей недостаточной опытности.

5. Лидерство, ориентированное на персонал / взаимоотношения

Лидеры данного направления полностью сфокусированы на организации, поддержке и развитии людей в команде. Такой вид лидерства очень схож с демократическим, которое поощряет командную работу и креативное сотрудничество, и обратно пропорционален проблемно-ориентированному лидерству.

Лидер, ориентированный на взаимоотношения, относится ко всем членам своей команды одинаково. Он дружелюбен и всегда готов помочь, уделяет внимание каждому члену команды, которая знает, что в случае необходимости на лидера можно положиться.

Преимущество такого лидерства состоит в том, что к такому лидеру стремятся все, каждый хочет быть частью его команды. Члены его команды очень продуктивно работают и не боятся рисковать, потому что они знают, что их лидер непременно поможет им в случае необходимости.

Недостаток такого лидерства: некоторые лидеры могут слишком зацикливаться на развитии своей команды, не уделяя должного внимания работе по проектам.

6. Обслуживающее лидерство

Термин «обслуживающее лидерство» ввел в 1970-х годах Роберт Гринлиф. Такое лидерство предполагает наличие лидера, который зачастую даже не воспринимается таковым. Когда кто-то из вашей организации управляет людьми посредством обычного оказания помощи, такого человека можно описать как «обслуживающего лидера».

Обслуживающий лидер всегда является хорошим примером для всех. Он всегда честен и руководит с разумно. В некоторых моментах обслуживающее лидерство чем-то напоминает демократическое, потому что вся команда участвует в принятии решений. Однако, обслуживающий лидер предпочитает оставаться «в стороне», не быть в центре внимания и позволять своей команде самостоятельно принимать решения, касающиеся их работы.

Сторонники обслуживающего лидерства утверждают, что это – хороший способ ведения бизнеса в мире, где огромное внимание уделяется достоинствам человека, и где обслуживающий лидер может достичь власти посредством своих достоинств, идей и этики. Такой подход помогает создать хорошую корпоративную культуру и привести к повышению морали каждого члена команды.

Однако некоторые люди полагают, что в условиях конкуренции люди, практикующие обслуживающее лидерство, могут намного отставать от тех, кто избрал другой стиль лидерства. Обслуживающее лидерство требует времени на его адекватную реализацию, и оно не подходит для ситуаций, когда нужно принимать быстрые решения или выполнить что-то в кратчайшие сроки.

Однако, обслуживающее лидерство можно встретить в таких сферах жизни, как политика, а также в обществах, где лидера избирают руководить группой, комитетом, организацией или сообществом.

7. Безучастное лидерство

Название происходит от французского Laissez-Faire, что значит «предоставлять свободу действий». Данный стиль предполагает наличие лидера, который позволяет своей команде работать по собственному усмотрению. Такой стиль лидерства может также возникнуть естественным путем, когда менеджер не имеет возможности контролировать работу своих людей на должном уровне (помимо выполнения своих обязанностей).

Безучастные лидеры могут предоставлять своей команде полную свободу действий, а также право устанавливать свои сроки выполнения работы. Однако, при необходимости он может помогать команде советом, при этом не вмешиваясь в процесс их работы.

Такой вид лидерства может быть эффективным, когда лидер следит за работой людей и регулярно поддерживает общение с членами своей команды. Также такое лидерство эффективно, если отдельные члены вашей команды — люди опытные, самостоятельные и инициативные.

Основным преимуществом безучастного лидерства является то, что члены команды более удовлетворены своей работой в силу их свободы и автономности, что повышает продуктивность труда.

Недостатком данного стиля лидерства может быть неорганизованность членов команды, их неопытность и отсутствие мотивации к работе, что может навредить эффективности выполнения работы.

8. Проблемно-ориентированное лидерство

Проблемно-ориентированные лидеры нацелены на выполнение работы, в чем оно схоже с автократическим лидерством. Они активно обозначают фронт работ, распределяют обязанности, структурируют работу, планируют, организуют и контролируют ее выполнение. Такие лидеры также выполняют и другие задачи, например, создание и поддержание стандартов выполнения работы.

Преимуществом проблемно-ориентированного лидерства является то, что оно гарантирует выполнение работы в срок, и оно особенно нужно тогда, когда члены вашей команды не способны рационально планировать свое время.

Однако, при проблемно-ориентированном лидерстве очень мало внимания уделяется самой команде, что влечет за собой такие же проблемы, как и при автократическом лидерстве: снижение мотивации и текучесть кадров.

Совет:

На практике большинство лидеров комбинируют проблемно-ориентированное и личностно-ориентированное лидерство.

9. Харизматическое лидерство

Харизматическое лидерство чем-то напоминает трансформационное, поскольку такие лидеры вдохновляют и заражают энергией свою команду, возбуждают энтузиазм в работе. Такая способность возбуждать желание и энтузиазм является большим преимуществом.

Разница между харизматическим и трансформационным лидерством кроется в роли лидера. Трансформационные лидеры стремятся преобразить свою команду и организацию в целом. Харизматический лидер фокусируется на самом себе. Желание что-либо изменить в команде или организации у него может и не возникнуть.

Недостатком такого лидера является то, что он больше верит в себя, чем в свою команду. Кроме того, с уходом такого лидера вся организация может пострадать. Харизматический лидер уверен, что всегда делает все правильно, даже если другие работники указывают ему на его недостатки. Такая излишняя самоуверенность может навредить как команде, так и организации в целом.

В глазах всех окружающих успех организации полностью зависит от присутствия харизматического лидера. Поэтому харизматическое лидерство предусматривает большую ответственность и требует от лидера продолжительного сотрудничества.

10. Трансформационное лидерство

Как уже говорилось ранее в этой статье, трансформационное лидерство как нельзя лучше подходит для ведения бизнеса.

Трансформационные лидеры ожидают от каждого члена команды и от себя в частности 100% отдачи, а также мотивируют своих коллег. При таком стиле лидерства высокая продуктивность труда и вовлеченность каждого члена команды – явления весьма частые.

Недостатком трансформационного лидерства является то, что не только команде необходима поддержка, но и самому лидеру важно иметь того, на кого он может положиться.

Поэтому очень часто комбинируют деловое и трансформационное лидерство. Деловые лидеры (или менеджеры) гарантируют, что рутинная работа будет выполнена на уровне, а трансформационные лидеры поддерживают инициативу работников и вносят разнообразие в работу.

Важно также при необходимости прибегать и к другим стилям лидерства. Выбор стиля, в таком случае, будет зависеть от людей, с которыми вы работаете и ситуации в целом.

mindtools.com

кто он, какими качествами должен обладать, как использовать это в рекламе и маркетинге

Делаем вашу страницу интересной и стимулируем подписчиков почаще заглядывать к вам на страницу или на сайт за покупками

Получи нашу книгу «Контент-маркетинг в социальных сетях: Как засесть в голову подписчиков и влюбить их в свой бренд».

Подпишись на рассылку и получи книгу в подарок!

Лидеры мнений в интернете — это индивиды, в определенной ситуации способные оказывать личное влияние на общественность.

Больше видео на нашем канале — изучайте интернет-маркетинг с SEMANTICA

К лидерам мнений прислушиваются. Им подражают.

Многие люди смотрят, как одеваются знаменитости. Они пытаются подражать их стилю. Кто-то смотрит за тем, как человек держится при публичных выступлениях, — и старается этому подражать.

Влияние лидера велико. Он может негласно диктовать правила моды, какие-то тренды. Вызывать у своей аудитории интерес к какому-то вопросу. Такие люди могут действовать на благо маркетинговых кампаний. Например, рассказывать о каком-то продукте фирмы. У подписчиков сразу возникнет доверие к продукту — ведь их кумир им это рекомендует.

Как в интернете найти лидеров мнений

OL распространены во всех социальных сетях и имеют огромный публичный охват. Публика, как правило, находятся под влиянием тех, кто является членами одних с ними социальных сетей. Таким образом, каждая группа юзеров будет иметь своих лидеров общественного мнения. Однако тот факт, что лидеры находятся в общем информационном пространстве, говорит о том, что они могут быть популярны сразу в нескольких социальных сетях. Если деятельность, которой они занимаются, нравится разным людям, то не важно, где именно будут зарегистрированы их профили — в Facebook, Instagram или ВКонтакте, лидер мнений всегда найдёт свою публику. Такие лидеры общественной позиции могут оказать значительное влияние на мнения в интернете.

Деятели искусства и культуры — законодатели тенденций интернета. Они являются одними из первых, кто изобретает новые тренды, пробует новые продукты и услуги, и их одобрение может вызвать признание массовым рынком. Многие из них лучше образованы и зарабатывают больше денег, чем среднестатистический человек. Их можно относить к категории влиятельных и актуальных только если они занимались публичной деятельностью в течение прошедшего года, например, выпустили «взорвавший» общественность клип.

Черты лидера мнений

Лидеры мнений имеют примерно такое же социальное положение, как и их публика, хотя они могут иметь более высокий социальный статус. OL больше подвержены воздействию средств массовой информации, имеющих отношение к сфере их интересов. Например, можно ожидать, что популярные актрисы будут иметь более высокий уровень воздействия на такие журналы, как Vogue и Glamour. Почти всегда популярность человека вне интернета сопровождается его популярностью в интернете.

• Достоверный источник: лидеры мнений осведомлены. Их советы об обстановке, продукте или услуге считаются надежными.
• Предоставление полной информации. Лидеры общественного мнения напрямую не связаны с маркетологами. Они рассказывают как о плюсах, так и о минусах предмета или явления.
• Источники информации и рекомендации: руководители мнений просто делятся жизнью, своим опытом о продукте или услуге.
• Иногда лидер мнения зависит от получателя мнения. Например, многие блогеры внимательно следят за интересами своей аудитории, стараясь им соответствовать.
• Специфические характеристики: лидеры обладают различными личностными качествами. К ним относятся уверенность в себе и общительность. Они социально ориентированы, откровенны и хорошо осведомлены.

Типы лидерства

Можно различить два типа лидерства:

Мономорфное мнение

Влияние лидера ограничено одной конкретной темой. Это типичное лидерство современных постиндустриальных обществ, характеризующихся специализацией ролей и разделением труда. В настоящее время это наиболее распространенный стиль лидерства мнений в развитых странах. Например лидеры мнений в социальных сетях — мнение известного Instagram бьюти-блогера по поводу пластических операций.

Полиморфное мнение

Влияние лидера охватывает разные темы. Это более традиционный стиль, ныне устаревший, характерный для традиционных обществ. В Интернете полиморфный стиль лидера проявляется на примере многих политиков, музыкантов и журналистов, являющихся популярными на протяжении длительного срока. Их влияние охватывает множество сфер жизни, они воспринимаются публикой как умные и эрудированные люди.

Примеры лидеров мнений

Роль руководства мнениями можно было бы увидеть в следующих примерах:

• Популярная певица выложила в Instagram селфи с серебристым каре. Через короткий срок эта причёска входит в тренды женских причесок.
• Известный блогер рассказывает о недавно купленном автомобиле. Он косвенно рекомендует купить его.
• Семья хочет иметь плавательный бассейн в своем просторном доме. Глава семьи интересуется деталями установки бассейна у авторитетного строительного медиапортала.

Как использовать лидеров мнений для продвижения товара в интернете

Покупатель часто обращается к отзывам и мнениям. Прежде, чем купить машину, он прошерстит кучу сайтов с отзывами, посмотрит популярных автоблогеров, тест-драйвы.

И наткнется на выпуск передачи TopGear, где об этом авто расскажут положительно, покажут, что, в самом деле, машина хорошая и надежная. Скорее всего, пользователь доверится мнению того, кого он считает экспертом в этой области.

Взаимодействие с лидерами мнений — отдельный раздел маркетинга компании.

В качестве примера можно взять интервью Тинькова и Дудя. Банкир рассказал, что у него есть специальный раздел, который работает с популярными блогерами. Они рекламируют банк, акции и привлекают новых клиентов.

Да и сам Юрий Дудь тоже может служить примером лидера мнений. К нему прислушивается большое число его подписчиков. И стоит ему прорекламировать какой-то товар, наверняка, многие задумаются о покупке.

Чем лидеры мнений могут помочь в продвижении товара:

• Повышение узнаваемости вашего бренда
• Возможность подобрать целевую аудиторию
• Охват разных сегментов потребителей
• Повышение доверия к вашему товару

Работа с лидерами мнения должна вносить свой вклад в общую структуру маркетинговых коммуникаций. Для создания устойчивых долгосрочных отношений, которые имеют ценность для обеих сторон, важно планировать и разрабатывать подход для определения соответствующих OL, понимать их потребности, интересы, их аудиторию — что они могут дать вашему бизнесу.

Определите правильные OL для вашего бренда

Определите, с кем вы хотите наладить отношения, и убедитесь, что между вашим брендом и контентом лидера есть хорошая совместимость.

Понимайте аудиторию и сообщество

Помните, что главная задача для лидера мнений — сохранить и преумножить свою аудиторию, а не прорекламировать ваш товар.

Создавайте привлекательный контент

OL-маркетинг — это создание потенциала, а не просто топорная реклама. Создавайте убедительный и полезный рекламный контент, который подойдёт аудитории блогера.

OL-маркетинг требует разработки стратегии взаимодействия с аудиторией через лидера мнений.

Как стать лидером мнений в Интернете

Нельзя просто так взять и стать лидером. Во-первых, у вас должна быть своя, лояльная аудитория, которая будет расти.

Вы должны быть не просто популярным человеком, а авторитетом. К вам должны прислушиваться ваши подписчики. Для этого нужно с ними разговаривать на их языке. Если ваша аудитория состоит из подростков, добавьте в ваш контент побольше современных шуток, вирусных мемов. Для взрослых людей нужно разговаривать по-взрослому — оперировать фактами и реальной статистикой.

Все это упирается в то, что ваш контент должен быть качественным. Под контентом в данном случае мы подразумеваем то, что вы делаете — играете в театре, публикуетесь в популярном издании. Это должно привлекать аудиторию, вызывать у нее доверие к вам.

Как лидеры создают и используют сети

Вкратце об идее

Что отличает успешных лидеров от остальной стаи? Нетворкинг: создание сети личных контактов для обеспечения поддержки, обратной связи и ресурсов, необходимых для работы.

Тем не менее, многие лидеры избегают сетей. Некоторые думают, что у них нет на это времени. Другие считают это манипулятивным.

Чтобы добиться успеха в качестве лидера, Ибарра и Хантер рекомендуют построить три типа сетей:

• Оперативный — люди, необходимые для выполнения порученных вам рутинных задач.

• Личный — добрые духи за пределами вашей организации, которые могут помочь вам в личном продвижении.

• Стратегический — люди вне вашего контроля, которые помогут вам достичь ключевых целей организации.

Вам нужны все три типа сетей. Но для того, чтобы действительно преуспел, вы должны овладеть стратегическими сетями — регулярно взаимодействуя с людьми, которые могут открыть вам глаза на новые возможности для бизнеса и помочь вам извлечь из них выгоду.Создайте свою стратегическую сеть и улучшите свою эффективность и эффективность своей компании.

Идея на практике

Наиболее эффективные лидеры понимают различия между тремя типами сетей и способы их построения.

Операционная сеть # Персональная сеть # Стратегическая сеть Цель сети # Эффективное выполнение работы # Развитие профессиональных навыков посредством наставничества и наставничества; обмениваться важными рекомендациями и необходимой внешней информацией. # Определить будущие приоритеты и задачи; заручиться поддержкой заинтересованных сторон.Как найти членов сети # Определить людей, которые могут заблокировать или поддержать проект. # Участвовать в профессиональных ассоциациях, группах выпускников, клубах и сообществах по личным интересам. # Выявить горизонтальные и вертикальные отношения с другими руководителями функциональных и бизнес-подразделений — людьми вне ваш непосредственный контроль — кто может помочь вам определить, как ваша роль и вклад вписываются в общую картину.

Использование ваших сетей

Работа в сети требует работы. Чтобы уменьшить боль и увеличить прирост:

Следите за своим мышлением.

• Примите тот факт, что создание сетей — одно из важнейших требований для руководящей роли. Чтобы преодолеть любые сомнения по поводу этого, выберите человека, которого вы уважаете, который работает эффективно и этично. Понаблюдайте, как он или она использует сети для достижения целей.

Перераспределите свое время.

• Овладейте искусством делегирования полномочий, чтобы высвободить время, которое затем вы сможете потратить на развитие сетей.

Установите соединения.

• Создавайте причины для взаимодействия с людьми за пределами вашей функции или организации; например, используя социальные интересы, чтобы подготовить почву для решения стратегических проблем.

Пример:

Инвестиционный банкир приглашала ключевых клиентов в театр (ее страсть) несколько раз в год. Благодаря этим мероприятиям она развила свой собственный бизнес. и узнали много нового о компаниях своих клиентов, которые послужили основой для бизнеса и идей для других подразделений ее фирмы.

Отдавать и брать постоянно.

• Не ждите, пока вам действительно что-нибудь понадобится, чтобы попросить об одолжении у члена сети. Вместо этого используйте любую возможность, чтобы отдавать и получать от людей в ваших сетях, нужна вам помощь или нет.

Когда Хенрик Балмер стал менеджером по производству и членом правления недавно выкупленной косметической фирмы, улучшение своей сети было последним, о чем он думал. Главной проблемой, с которой он столкнулся, было время: где он мог бы найти часы, чтобы провести свою команду через серьезное обновление производственного процесса, а затем подумать о стратегических вопросах, таких как расширение бизнеса? Единственный способ, которым он мог выкроить время и при этом вернуться домой к своей семье в приличный час, — это запереться — буквально — в своем офисе.Между тем, приходилось решать повседневные проблемы, например, повторяющийся конфликт с директором по продажам из-за индивидуальных заказов, который снижал эффективность производства. Нетворкинг, который Хенрик определил как неприятную задачу обмена услугами с незнакомцами, было роскошью, которую он не мог себе позволить. Но когда на заседании совета директоров без его участия было представлено новое приобретение, он внезапно понял, что не в курсе — не только внутри компании, но и за ее пределами, — в тот момент, когда на карту было поставлено его будущее в компании.

В случае с Хенриком нет ничего необычного. За последние два года мы наблюдали за группой из 30 менеджеров, которые прошли через то, что мы называем переходом лидерства, переломный момент в их карьере, который заставляет их переосмыслить как себя, так и свою роль. В процессе работы мы обнаружили, что нетворкинг — создание сети личных контактов, которые будут обеспечивать поддержку, обратную связь, понимание, ресурсы и информацию — одновременно является одной из самых очевидных и самых страшных проблем развития, которые стремятся лидеры должны обратиться.

Их дискомфорт понятен. Как правило, менеджеры продвигаются по служебной лестнице благодаря сильному владению техническими элементами своей работы и постоянной сосредоточенности на достижении целей своей команды. Когда возникает задача выйти за рамки своей функциональной специальности и решить стратегические задачи, стоящие перед бизнесом в целом, многие менеджеры не сразу понимают, что это будет связано с реляционными, а не аналитическими задачами. Они также нелегко понимают, что обмены и взаимодействия с разнообразным кругом текущих и потенциальных заинтересованных сторон не отвлекают от их «реальной работы», а фактически лежат в основе их новых руководящих ролей.

Как и Хенрик (личность которого мы скрыли вместе со всеми другими менеджерами, которых мы здесь описываем), большинство менеджеров, с которыми мы работаем, говорят, что они считают создание сетей неискренним или манипулятивным — в лучшем случае элегантным способом использования людей. Неудивительно, что на каждого менеджера, который инстинктивно создает и поддерживает полезную сеть, мы видим нескольких, которые пытаются преодолеть это врожденное сопротивление. Тем не менее, альтернативой нетворкингу является неудача — либо в достижении лидерской позиции, либо в преуспевании в ней.

Наблюдая за тем, как наши новые лидеры подходят к этой сложной задаче, мы обнаружили, что три различных, но взаимозависимых формы взаимодействия — оперативная, личная, и стратегическая — сыграли жизненно важную роль в их переходе. Первый помог им справиться с текущими внутренними обязанностями, второй способствовал их личному развитию, а третий открыл им глаза на новые направления бизнеса и заинтересованные стороны, которых им нужно было привлечь. В то время как наши менеджеры различались по тому, насколько хорошо они добивались оперативных и личных сетей, мы обнаружили, что почти все они недостаточно использовали стратегические сети.В этой статье мы описываем ключевые особенности каждой сетевой формы (резюмированные на выставке «Три формы создания сетей») и, используя опыт наших менеджеров, объясняем, как трехкомпонентная сетевая стратегия может стать неотъемлемой частью стратегии нового лидера. план развития.

Три формы работы в сети Менеджеры, считающие, что они умеют работать в сети, часто действуют только на оперативном или личном уровне. Эффективные лидеры учатся использовать сети в стратегических целях.

Операционная сеть

Всем менеджерам необходимо строить хорошие рабочие отношения с людьми, которые могут помочь им выполнять свою работу. Количество и размах вовлеченных людей может быть впечатляющим — такие операционные сети включают в себя не только прямых подчиненных и руководителей, но и коллег в операционном подразделении, других внутренних игроков, имеющих право блокировать или поддерживать проект, а также ключевых сторонних лиц, таких как поставщики, дистрибьюторы. , и клиенты. Цель такого типа сетей — обеспечить координацию и сотрудничество между людьми, которые должны знать друг друга и доверять друг другу для выполнения своих непосредственных задач.Это не всегда легко, но относительно просто, потому что задача обеспечивает фокус и четкий критерий членства в сети: либо вы необходимы для работы и помогаете ее выполнить, либо нет.

Хотя операционная сеть была формой, наиболее естественной для менеджеров, которых мы изучали, почти у каждого из них были важные слепые пятна в отношении людей и групп, от которых они зависели. В одном случае Алистер, менеджер по бухгалтерскому учету, который работал в предпринимательской фирме с несколькими сотнями сотрудников, был внезапно повышен основателем компании до финансового директора и получил место в совете директоров.Он был самым молодым и наименее опытным членом совета директоров, и его инстинктивным ответом на эти новые обязанности было восстановление своих функциональных полномочий. Следуя намеку учредителя, что компания может стать публичной, Алистер предпринял реорганизацию бухгалтерского отдела, которая позволила бы бухгалтерским книгам выдерживать тщательную проверку. Алистер блестяще преуспел в повышении возможностей своей команды, но он упустил тот факт, что лишь меньшинство из семи членов совета директоров разделяло амбиции основателя.Через год после того, как Алистер был на посту, дискуссия о том, стоит ли делать компанию публичной, поляризовала совет директоров, и он обнаружил, что все это время, наводя порядок в бухгалтерских книгах, могло быть лучше потрачено на то, чтобы зондировать своих со-директоров.

Одна из проблем с исключительной опорой на операционные сети заключается в том, что они обычно ориентированы на достижение поставленных целей, а не на постановку стратегического вопроса: «Что, , нам следует делать?» Точно так же менеджеры не используют такой личный выбор при построении рабочих отношений, как при создании личных и стратегических сетей, потому что в значительной степени правильные отношения предписываются работой и организационной структурой.Таким образом, большая часть оперативных сетей происходит внутри организации, а связи во многом определяются рутинными краткосрочными требованиями. Отношения, сформированные с посторонними лицами, такими как члены совета директоров, клиенты и регулирующие органы, напрямую связаны с задачами и, как правило, ограничиваются требованиями, определяемыми на более высоком уровне. Конечно, отдельный менеджер может по своему усмотрению углублять и развивать связи в разной степени, и все менеджеры по своему усмотрению определяют, кому уделяется приоритетное внимание. Именно качество взаимоотношений — взаимопонимание и взаимное доверие — придает мощь оперативной сети.Тем не менее, существенные ограничения на членство в сети означают, что эти связи вряд ли принесут пользу менеджерам, помимо помощи в решении поставленной задачи.

По мере того, как менеджер становится лидером, его или ее сеть должна переориентировать себя вовне и в будущее.

Типичный менеджер в нашей группе был больше озабочен поддержанием сотрудничества в рамках существующей сети, чем построением отношений для решения нестандартных или непредвиденных проблем.Но по мере того, как менеджер становится лидером, его или ее сеть должна переориентировать себя вовне и в сторону будущего.

Персональные сети

Мы заметили, что когда такие честолюбивые лидеры, как Алистер, осознают опасность чрезмерной сосредоточенности на себе, они начинают искать родственных душ вне своих организаций. Одновременно они осознают ограничения своих социальных навыков, такие как отсутствие знаний о профессиональных областях, выходящих за рамки их собственных, что затрудняет им поиск точек соприкосновения с людьми за пределами их обычных кругов.Через профессиональные ассоциации, группы выпускников, клубы и сообщества по личным интересам менеджеры получают новые перспективы, которые позволяют им продвигаться по карьерной лестнице. Это то, что мы подразумеваем под личным общением.

Многие менеджеры, которых мы изучаем, задаются вопросом, почему им следует тратить драгоценное время на деятельность, так косвенно связанную с текущей работой. Зачем расширять круг случайных знакомств, когда нет времени даже на срочные дела? Ответ заключается в том, что эти контакты предоставляют важные рекомендации, информацию и, часто, поддержку в развитии, такую ​​как коучинг и наставничество.Например, недавно назначенный директор завода, столкнувшись с ситуацией, когда его сотрудники парализовали, вступил в бизнес-организацию — и через нее встретил юриста, который стал его советником в этой ситуации. Воодушевленный своим успехом, он подключился к сети в штаб-квартире своей компании в поисках человека, который имел дело с аналогичным кризисом. В конце концов он нашел двух наставников.

Персональная сеть также может быть безопасным пространством для личного развития и, как таковая, может служить основой для стратегической сети.Хорошим примером является опыт Тимоти, директора компании по разработке программного обеспечения среднего размера. Как и его отец, Тимоти заикался. Когда у него была возможность подготовиться к встречам, его заикание не было проблемой, но спонтанные встречи внутри и вне компании были ужасно болезненными. Чтобы решить эту проблему, он начал принимать по крайней мере, два приглашения в неделю на социальные собрания он старательно игнорировал раньше. Перед каждым мероприятием он спрашивал, кто еще был приглашен, и проводил исследования по другим гостям, чтобы начать беседу.По его словам, самое сложное — это «пробраться через дверь». Оказавшись внутри, его интерес к разговорам помог ему забыть о себе и справиться с заиканием. По мере того как его заикание уменьшалось, он также начал работать в сети в своей компании, тогда как раньше он прибегал к своим техническим знаниям. Как и Тимоти, некоторые из наших новых лидеров успешно использовали личные сети как относительно безопасный способ выявления проблем и поиска решений — безопасный, то есть безопасный по сравнению со стратегическими сетями, в которых ставки намного выше.

Персональные сети в основном внешние и состоят из дискреционных ссылок на людей, с которыми у нас есть что-то общее. В результате, то, что делает личную сеть мощной, — это ее реферальный потенциал. Согласно знаменитому принципу шести степеней разделения, наши личные контакты ценны в той степени, в которой они помогают нам достигнуть, по возможности, с помощью как можно меньшего количества контактов с удаленным человеком, который обладает необходимой нам информацией.

Наблюдая за тем, как менеджеры пытаются расширить свои профессиональные отношения способами, которые кажутся им одновременно естественными и законными, мы неоднократно видели, как они переключали свое время и энергию с рабочих на личные контакты.Для людей, которые редко выходят за пределы своей организации, это важный первый шаг, способствующий более глубокому пониманию самих себя и среды, в которой они движутся. В конечном итоге, однако, только личные сети не помогут менеджерам пройти через смену руководства. Стремящиеся лидеры могут найти людей, которые пробуждают новые интересы, но не могут привыкнуть к влиятельным игрокам на более высоком уровне. Или они могут добиться нового влияния в профессиональном сообществе, но не смогут использовать эти связи для достижения целей организации.Вот почему менеджеры, которые знают, что им необходимо развивать свои навыки работы в сети, и прилагают для этого реальные усилия, тем не менее могут в конечном итоге почувствовать, что зря потратили свое время и энергию. Как мы увидим, личные сети не помогут менеджеру в переходе к лидерству, если он или она не научится использовать эти связи в стратегии организации.

Стратегическая сеть

Когда менеджеры начинают деликатный переход от функционального менеджера к бизнес-лидеру, они должны начать заниматься широкими стратегическими вопросами.Боковые и вертикальные отношения с другими менеджерами функциональных и бизнес-единиц — всеми людьми, находящимися вне их непосредственного контроля — становятся спасательным кругом для выяснения того, как их собственный вклад вписывается в общую картину. Таким образом, стратегическое сетевое взаимодействие подключает стремящегося лидера к ряду отношений и источников информации, которые в совокупности воплощают в себе способность достигать личных и организационных целей.

Работа вместе с игроками с разной принадлежностью, опытом, целями и стимулами требует, чтобы менеджер формулировал бизнес, а не функциональные цели, и работал через коалиции и сети, необходимые для продажи идей и конкуренции за ресурсы.Возьмем, к примеру, Софи, менеджера, которая, неуклонно поднимаясь по служебной лестнице в логистике и дистрибуции, была ошеломлена, узнав, что генеральный директор рассматривает возможность радикальной реорганизации ее функций, которая лишит ее некоторых обязанностей. Получив вознаграждение за постепенные ежегодные улучшения, она не заметила смещения приоритетов на более широком рынке и, как следствие, внутренней перетасовки ресурсов и власти на более высоких уровнях ее компании. Несмотря на то, что она создала лояльную, высокоэффективную команду, у нее было мало отношений вне группы, которые помогли бы ей предвидеть новые императивы, не говоря уже о том, чтобы дать ей идеи о том, как реагировать.После того, как она заявила, что вопросы распространения были ее компетенцией и не смогли убедить ее, она наняла консультантов, которые помогли ей подготовить встречное предложение. Но начальник Софи просто пришел к выводу, что ей не хватает широкой долгосрочной перспективы в бизнесе. Расстроенная Софи подумывала уйти из компании. Только после некоторого терпеливого наставничества со стороны старшего менеджера она поняла, что ей нужно выйти из своего подразделения и начать разговаривать с лидерами мнений внутри и вне компании, чтобы сформировать продаваемый план на будущее.

Что отличает лидера от менеджера, как показывают исследования, так это способность решать, куда идти, и привлекать людей и группы, необходимые для этого. Привлечение заинтересованных сторон, поиск союзников и сочувствующих, диагностика политического ландшафта и посредничество в переговорах между несвязанными сторонами — все это часть работы лидера. По мере того, как они приступают к смене руководства, некоторые менеджеры признают свою растущую зависимость от других и стремятся трансформировать ее во взаимное влияние.Другие считают такую ​​работу «политической» и, как следствие, подрывают их способность добиваться своих целей.

Некоторые участники нашей выборки выбрали последний подход, обосновывая свой выбор личными ценностями и честностью. В одном случае Джоди, руководившая отделом в большой компании под, по ее словам, «дисфункциональным» руководством, отказалась даже попытаться активировать свою обширную сеть внутри фирмы, когда внутренние противники взяли на себя ключевые функции ее подразделения.Когда мы спросили ее, почему она не обратилась за помощью к кому-либо в организации, чтобы остановить этот переворот, она ответила, что отказывается играть в «глупые политические игры…». Вы можете делать только то, что считаете этичным и правильным с вашей точки зрения. . » Глупо или нет, но эти игры стоили ей уважения и поддержки со стороны ее непосредственных подчиненных и коллег, которые не решались подписаться на кого-то, кого они считали не желающим защищаться. В конце концов у нее не было выбора, кроме как уйти.

Ключ к хорошей стратегической сети — это рычаги: способность мобилизовать информацию, поддержку и ресурсы из одного сектора сети для достижения результатов в другом.Стратегические сетевики используют косвенное влияние, убеждая одного человека в сети заставить кого-то другого, не входящего в сеть, предпринять необходимые действия. Более того, стратегические сетевики не просто влияют на их реляционную среду; они формируют его по своему собственному имиджу, перемещая и нанимая подчиненных, меняя поставщиков и источники финансирования, лоббируя предоставление союзникам равных позиций и даже реструктурируя свои советы директоров для создания сетей, благоприятствующих их бизнес-целям. Джоди отказалась от такой тактики, но ее противники — нет.

Стратегическое сетевое взаимодействие может быть трудным для начинающих лидеров, потому что оно отнимает значительное количество времени и энергии, которые менеджеры обычно посвящают удовлетворению своих многочисленных производственных требований. Это одна из причин, по которой многие менеджеры отказываются от своих стратегических сетей именно тогда, когда они больше всего в этом нуждаются: когда их подразделения в беде и только внешняя поддержка может их спасти. Уловка состоит не в том, чтобы спрятаться в операционной сети, а в том, чтобы превратить ее в более стратегическую.

Один из изученных нами менеджеров, например, использовал боковые и функциональные контакты в своей фирме, чтобы разрешить трения с начальником, возникшие в результате существенных различий в стиле и стратегических подходах между ними.Связанный с работой в отдаленном месте, менеджер потерял связь со штабом. Он разрешил ситуацию, одновременно обязав своих непосредственных подчиненных взять на себя больше усилий местного управления и отправив сообщения через свою сеть, которые помогли бы вернуть его в петлю с боссом.

Операционные, личные и стратегические сети не исключают друг друга. Один менеджер, которого мы изучали, использовал свое личное увлечение, охоту, для знакомства с людьми столь разных профессий, как каменщик и переезд.Практически никто из этих друзей-охотников не имел ничего общего с его работой в индустрии бытовой электроники, но всем им приходилось иметь дело с одной из его собственных повседневных забот: отношениями с клиентами. Узнав об их проблемах и методах, он смог взглянуть на свои собственные проблемы с другой точки зрения и помог ему определить принципы, которые он мог проверить в своей работе. В конечном итоге то, что начиналось как личная сеть партнеров по охоте, стало для этого менеджера оперативно и стратегически ценным. Ключевым моментом была его способность создавать внутренние и внешние связи для максимального использования.Но мы видели других, кто избегал нетворкинга или терпел неудачу, потому что позволял межличностной химии, а не стратегическим потребностям определять, какие отношения они развивают.

Просто сделай это

Слово «работа» является частью нетворкинга, и это непростая работа, потому что она подразумевает выход за пределы зоны комфорта менеджера. Как же тогда менеджеры могут уменьшить боль и увеличить прибыль? Уловка состоит в том, чтобы использовать элементы из каждой области сетевого взаимодействия в других — для поиска личных контактов, которые могут быть объективными, стратегическими советниками, например, или для преобразования коллег по смежным функциям в группу интересов.Прежде всего, многим менеджерам необходимо будет изменить свое отношение к законности и необходимости создания сетей.

Следите за своим мышлением.

В ходе наших постоянных дискуссий с менеджерами, которые учатся совершенствовать свои навыки работы в сети, мы часто слышим: «Это все хорошо, но у меня уже есть дневная работа». Другие, такие как Джоди, считают работу через сети способом полагаться на «тех, кого вы знаете», а не «на то, что вы знаете», — лицемерный и даже неэтичный способ добиться цели. Какой бы ни была причина, когда честолюбивые лидеры не верят, что нетворкинг является одним из важнейших требований их новой работы, они не будут уделять достаточно времени и усилий, чтобы увидеть, как это окупится.

Лучшее решение этой ловушки, которое мы видели, — хороший образец для подражания. Часто то, что кажется неприятным или непродуктивным поведением, обретает новый свет, когда человек, которого вы уважаете, делает это хорошо и этично. Например, Габриэль Ченар, генеральный менеджер группы брендов потребительских товаров в Европе, узнал от предыдущего генерального менеджера, как воспользоваться посещениями филиалов для укрепления своих отношений с сотрудниками и клиентами. Каждый рейс и поездка на автомобиле становились местом встречи и построения отношений с людьми, которые его сопровождали.Наблюдая за тем, как много его босс сделал из-за того, что иначе было бы простоем, Габриэль принял эту практику как важную часть своего собственного стиля управления. Эффективное и этичное налаживание контактов, как и любой другой неявный навык, зависит от суждений и интуиции. Мы учимся, наблюдая и получая обратную связь от тех, для кого это вторая натура.

Эта статья также встречается в:

Работа снаружи внутрь.

Один из самых пугающих аспектов стратегического сетевого взаимодействия заключается в том, что часто кажется, что нет естественного «оправдания» для установления контакта с более старшим человеком за пределами своей функции или бизнес-подразделения.Трудно построить отношения с кем-либо, не говоря уже о высшем руководителе, без причины для взаимодействия, такой как общая задача или общая цель.

Некоторые успешные менеджеры находят точки соприкосновения извне внутри — например, перенося личный интерес в стратегическую сферу. Линда Хендерсон — хороший тому пример. Инвестиционный банкир, отвечающий за группу клиентов медиа-индустрии, она всегда задавалась вопросом, как связаться с некоторыми из своих старших коллег, которые обслуживают другие отрасли.Она решила уделить время внешкольному увлечению — театру — таким образом, чтобы способствовать развитию ее бизнеса. Четыре раза в год ее секретарь заказывала фуршет в отеле в центре города и зарезервировала блок билетов в театр. Были приглашены ключевые клиенты. Благодаря этим мероприятиям Линда не только развила свой собственный бизнес, но и узнала о компаниях своих клиентов, что породило идеи для других подразделений ее фирмы, что позволило ей взаимодействовать с коллегами.

Другие менеджеры налаживают внешние и внутренние связи, используя свои функциональные интересы или опыт.Например, сообщества практиков существуют (или могут быть легко созданы в Интернете) почти во всех сферах бизнеса, от управления брендом до шести сигм и глобальной стратегии. Опытные менеджеры обращаются к родственным душам за пределами своей организации, чтобы внести свой вклад и приумножить свои знания; информация, которую они собирают, в большинстве случаев становится «крючком» для установления внутренних связей.

Опытные менеджеры обращаются к родственным душам за пределами своей организации, чтобы внести свой вклад и приумножить свои знания; информация, которую они собирают, в большинстве случаев становится «крючком» для установления внутренних связей.

Измените свое время.

Если начинающий лидер еще не овладел искусством делегирования полномочий, он или она найдет множество причин не тратить время на общение. Участие в официальных и неформальных встречах с людьми из других подразделений отвлекает от функциональных обязанностей и внутренних дел команды. Между очевидным вознаграждением за выполненную задачу и неоднозначным, часто откладывающимся вознаграждением за создание сетей, наивные менеджеры постоянно выбирают первое. Чем меньше они практикуют нетворкинг, тем менее эффективны в этом они, и порочный круг продолжается.

Хенрик, руководитель производства и член совета директоров, о котором мы говорили ранее, например, делал то, что ему нужно было сделать, чтобы подготовиться к собраниям совета директоров, но не общался с другими членами совета директоров за пределами этих официальных мероприятий. В результате он часто удивлялся, когда другие члены правления поднимали вопросы, лежащие в основе его роли. Напротив, эффективные бизнес-лидеры тратят много времени каждый день на сбор информации, необходимой им для достижения своих целей, полагаясь на неформальные обсуждения с множеством людей, которые не обязательно несут ответственность за проблему или задачу.Они работают в сети, чтобы постоянно получать информацию, а не только на официальных встречах.

Просите, и получите.

Многие менеджеры приравнивают наличие хорошей сети к большой базе контактов или посещению важных профессиональных конференций и мероприятий. Фактически, мы видели, как люди инициировали сетевую инициативу, улучшив ведение документации или приняв инструмент управления сетью. Но они колеблются на следующем шаге — поднимают трубку. Вместо этого они ждут, пока им что-то понадобится сильно .Лучшие сетевики поступают с точностью до наоборот: они используют любую возможность, чтобы отдавать и получать от сети, нужна им помощь или нет.

Сеть живет и процветает только тогда, когда она используется. Хороший способ начать — сделать простой запрос или проявить инициативу, чтобы соединить двух людей, которым будет полезно познакомиться друг с другом. Делая что-нибудь — что угодно — заставляет сдвинуться с мертвой точки и укрепляет уверенность в том, что у человека действительно есть что внести.

Придерживайтесь этого.

Чтобы воспользоваться преимуществами сети, нужно время. Мы видели, как многие менеджеры решают поставить нетворкинг во главу своей повестки дня только для того, чтобы их сорвать с первого же кризиса. Одним из примеров является Харрис Робертс, эксперт по нормативным вопросам, который понял, что ему нужна более широкая сеть, чтобы достичь своей цели стать менеджером бизнес-подразделения. Чтобы заставить себя совершить то, что казалось «неестественным поступком», Харрис вызвался быть связующим звеном для сети выпускников своей бизнес-школы.Но шесть месяцев спустя, когда его календарь перегрузил крупный процесс утверждения новых лекарств, Харрис прекратил всякую внешнюю деятельность. Два года спустя он оказался вне связи и все еще оставался функциональным менеджером. Он не осознавал, что, не находя времени на посещение отраслевых конференций или сравнения результатов со своими коллегами, он упускал стратегическую перспективу и информацию, которые сделали бы его более привлекательным кандидатом для продвижения по службе.

Построение лидерской сети зависит не столько от навыков, сколько от воли.Когда первые усилия не приносят быстрых результатов, некоторые могут просто прийти к выводу, что нетворкинг не входит в их таланты. Но нетворкинг — это не талант; при этом не требуется общительная, экстравертная личность. Это навык, требующий практики. Мы снова и снова видели, что люди, работающие в сфере нетворкинга, могут научиться не только делать это хорошо, но и получать от этого удовольствие. И они, как правило, более успешны в своей карьере, чем те, кто не может использовать внешние связи или настаивает на узком определении своей работы.

Для успешной смены руководства требуется выход за рамки четко определенной операционной сети. Стремящиеся лидеры должны научиться создавать и использовать стратегические сети, которые пересекают организационные и функциональные границы, а затем связывать их новыми и инновационными способами. Это вызов — совершить скачок от целой жизни функциональных вкладов и практического контроля к неоднозначному процессу построения и работы через сети. Лидеры должны найти новые способы самоопределения и наладить новые отношения, чтобы закрепить и прокормить свои новые личности.Они также должны признать, что нетворкинг является одним из важнейших требований их новой руководящей роли, и продолжать выделять достаточно времени и усилий, чтобы это окупилось.

Найдите лучшие ответы на вопросы о руководстве

Часть нашей постоянной серии, которая поможет вам ответить на распространенные вопросы поведенческого интервью.

Расскажите мне о своих лидерских качествах

Поведенческое интервью В настоящее время вопросов являются стандартными для компаний во всех отраслях, особенно для компаний из списка Fortune 500.

Эти поведенческие вопросы («Расскажи мне о времени…») исследуют примеры того, как кандидаты демонстрировали желаемые компетенции в прошлом.

Из многих компетенций, которые выявляются в поведенческих интервью, лидерские качества является одним из наиболее распространенных (я бы поставил его на второе место по популярности после вопроса о командной работе) . Фактически, я знаю одну уважаемую компанию, которая строит весь свой процесс собеседования на вопросах лидерского поведения — для должностей на всех уровнях внутри организации.

Вы можете подумать, что вопросы о лидерстве актуальны только для руководящих должностей, но это распространенное заблуждение. Большинство компаний ищут людей с лидерским потенциалом даже при приеме на работу на должности начального уровня.

Я рекомендую каждому соискателю подготовить хотя бы один пример лидерского опыта и научиться говорить о нем на собеседовании.

Это не обязательно должна быть руководящая роль на рабочем месте. Недавние выпускники могут рассказать об опыте лидерства, полученном в результате волонтерской работы, хобби, клубов и академических проектов.

ПРИМЕЧАНИЕ: Это Урок 10 системы обучения интервьюированию Big Interview. Взгляните сюда, если хотите узнать об этом больше.

Что они подразумевают под лидерством?

Одна из проблем заключается в том, что термин «лидерство» означает разные вещи для разных людей. Что такое «лидерские качества»?

Что ж, в базовом словарном смысле «лидерство» означает просто руководство группой людей или организацией.Однако большинство людей рассматривают истинное лидерство как нечто большее, чем просто управление людьми и проектами.

Существует бесчисленное множество книг и статей о лидерстве и бесчисленных определениях. Вот некоторые из компетенций, которые обычно считаются «лидерскими качествами»:
проявление инициативы, передача видения, воплощение видения в реальность, вдохновение других, принятие сложных решений, мотивация других, расширение прав и возможностей других, развитие других. (Посмотрите эти «100 лучших цитат о лидерстве» Кевина Круза в Forbes.com, чтобы узнать больше о качествах лидера).

Поведенческие вопросы о лидерстве

Когда дело доходит до собеседования, большинство менеджеров по найму ищут тип лидерских навыков, необходимых для управления командой, отделом или организацией (сейчас или в будущем).

Давайте взглянем на некоторые из самых популярных поведенческих вопросов о лидерских качествах:

• Расскажите мне о времени, когда вы продемонстрировали лидерские качества.
• Расскажите мне о случае, когда вы руководили трудным проектом.
• Когда вы эффективно делегировали полномочия?
• Опишите время, когда вы подали пример.
• Кого вы тренировали или наставляли для достижения успеха?
• Расскажите мне о случае, когда вы провели важное собрание.
• Есть много других вариаций на эту тему.

Прежде чем мы дадим вам пошаговый подход к ответам на вопросы лидерства, как у рок-звезды, вот краткий обзор вопросов поведенческого интервью в целом.

Поведенческий курс переподготовки на собеседовании

Вопросы поведенческого собеседования содержат примеры того, как кандидат демонстрировал определенные навыки в прошлом (вопросы обычно начинаются с «Расскажите мне о времени…» или «Дайте мне пример…»).

Идея состоит в том, что понимание прошлой работы — лучший способ предсказать будущую производительность.

Подробнее читайте в нашем Руководстве по вопросам поведенческого интервью 101.

Почему интервьюеры спрашивают о лидерстве

Для интервьюера цель состоит в том, чтобы выяснить, есть ли у кандидата истинный лидерский потенциал.

Для более высокопоставленных должностей (любой должности с прямыми подчиненными) важно сообщить о своей способности немедленно вступить в должность и взять на себя руководящую роль. Лучший способ сделать это — продемонстрировать, что вы уже делали это успешно в прошлом.

Для других ролей задача руководства может заключаться в том, чтобы вести и мотивировать людей, которые НЕ подчиняются вам.Например, любая роль или должность в управлении проектом, требующая сотрудничества и / или поддержки со стороны других отделов.

Для других должностей (даже должности начального уровня) компании спрашивают о руководстве, потому что они хотят нанять людей с лидерским потенциалом — людей, которые могут расти вместе с компанией и иметь потенциал суперзвезды.

Большинство компаний хотят нанимать лучших из лучших. Ваш интервьюер хочет знать, есть ли у вас все необходимое, чтобы вести организацию в будущее.

На большинстве собеседований вы будете соревноваться со многими квалифицированными кандидатами. Большинство из них справятся со своей работой. Однако, чтобы получить работу на конкурентном рынке труда, важно быть более чем квалифицированным. Вы хотите показать, что вы лидер, суперзвезда, влиятельный человек.

Как ответить

Поведенческие вопросы о лидерстве

Этот тип вопросов может показаться сложным. Это требует некоторого хвастовства, и многим из нас не нравится «продавать» себя.

Если вы слишком скромны, говоря о своем лидерском опыте или потенциале, вы рискуете недооценить себя.

Вот почему так важно заранее подготовить отличное интервью с руководством, используя формат STAR.

Задача — , а не дословно написать ответ. Формат STAR позволяет вам структурировать общую форму вашего ответа, записывая маркеры для каждого из ключевых аспектов истории. Ознакомьтесь с Big Interview, чтобы получить больше рекомендаций по структурированию отличных историй STAR, а также с инструментом Answer Builder, который вы можете использовать, чтобы упростить процесс.

Большое интервью изнутри

Наша полная обучающая система для собеседований дает вам видео-уроки, образцы ответов и интерактивный практический инструмент для всех этих различных версий вопросов собеседования с руководством.
Текст кнопки

Посмотрите это короткое видео, чтобы узнать немного больше о большом интервью, а затем быстро ознакомьтесь с пошаговой системой, которую мы разработали, чтобы подготовить вас к собеседованию.

Пример ответа — «Расскажите мне о времени, когда вам приходилось руководить и мотивировать людей.”

Вот обзор того, как использовать формат STAR специально для демонстрации лидерского опыта:

S / T (ситуация / задача)

Кратко опишите проект или ситуацию. Приведите достаточно истории и / или предыстории, чтобы обеспечить контекст.

Примеры ситуаций / задач

• Когда я работал в компании ABC, мы пережили несколько увольнений по всей компании.
• Команда из пяти человек, оставшихся в отделе, должна была взять на себя обязанности двух оставшихся.
• В результате люди были перегружены работой, моральный дух пострадал.
• В то же время было сделано больше ошибок из-за рассеянного внимания.
• Моя работа как менеджера заключалась в том, чтобы вернуть производительность в нужное русло.

Почему они нам нравятся

С помощью этих пуль кандидат быстро рисует картину стоящей перед ним задачи. Ей нужно было мотивировать команду людей, которые были в стрессе, настроены негативно и перегружены работой.Очевидно, что этот сценарий требует сильных лидерских навыков.

Совет: Избегайте соблазна увязнуть в излишних деталях. Вам не нужно сообщать интервьюеру о причинах увольнений, о том, как именно отреагировали отдельные члены команды или какие именно ошибки были сделаны.

A (подход)

Расскажите о ключевых действиях, которые вы предприняли. Рассказывая историю о лидерстве, убедитесь, что вы конкретно рассказываете, как вы стали лидером.Какие действия вы предприняли и почему? Как ваши действия продемонстрировали лидерство?

Примеры подхода

• Я запланировал собрание всей команды для обсуждения стратегии.
• Я выразил свою признательность за их упорный труд в трудное для компании время.
• Я попросил их помощи в определении путей повышения эффективности для всех нас, включая меня!
• Я ясно дал понять, что это был мозговой штурм, чтобы придумать варианты — что идея не была глупой и что это была безопасная среда для внесения предложений.
• Мы потратили час, фиксируя идеи на доске, затем проголосовали за пять наиболее перспективных. Затем я поручил каждому провести дополнительное исследование того, как мы могли бы реализовать одну из идей.

Почему они нам нравятся

Она дает нам пошаговое описание своей стратегии лидерства. Она дала возможность своим людям помочь в решении проблемы, открылась для конструктивной обратной связи и заставила всех почувствовать себя ценными и услышанными.

Совет: Помните, что управление командой не обязательно делает вас великим лидером. Важно выбрать историю, демонстрирующую истинное лидерство — шаг вперед, чтобы направлять, мотивировать или проявлять инициативу, в идеале в сложных обстоятельствах.

R (Результаты)

Сильная история интервью STAR всегда имеет счастливый конец. Завершите свой пример описанием положительных результатов своего действия. Поддающиеся количественной оценке результаты особенно впечатляют (рост продаж на 32%, экономия для организации 19 тысяч долларов), но отдельные результаты также могут работать хорошо (мой клиент был в восторге и хвалил моего менеджера, моему вице-президенту понравился наш творческий подход и он продвинул меня по службе).

Примеры результатов Пули

• Прежде всего, команда очень положительно отреагировала на такой подход. Им понравилась идея, что у них есть возможность помочь найти решение. Вместо того чтобы жаловаться, они направили свою энергию более продуктивным образом, когда знали, что их услышат.
• Сразу же мы пришли к двум идеям, которые можно было быстро реализовать и сэкономить много времени.
• Одна из идей заключалась в том, чтобы отказаться от еженедельного отчета.Это высвободило 8 часов в неделю, включая два часа моего времени и три часа для моего топ-менеджера по работе с клиентами.
• Другой — обучить Пенни, нашего помощника по административным вопросам, выполнять некоторые задачи, которые обременяли наших менеджеров по работе с клиентами.
• Мы также решили ежемесячно проводить мозговой штурм и оценку идей в собраниях наших сотрудников.
• Мы стали более эффективными, и боевой дух сильно поднялся.
• Мой начальник даже попросил меня помочь ему распространить этот процесс на другие отделы нашего подразделения.

Почему они нам нравятся

Это отличный счастливый конец. Кандидат охватывает ряд положительных результатов:

• Повышение морального духа за счет расширения прав и возможностей членов команды
• Повышение эффективности и экономия 8+ часов в неделю / li>
• Произвести такое впечатление на большого начальника, что он хочет, чтобы другие отделы последовали подходу кандидата

Совет: Приятно иметь некоторые конкретные цифры (высвобождая 8+ часов в неделю), но анекдотические результаты в этом примере одинаково впечатляют.Тот факт, что начальник кандидата «украл» идею у других отделов, показывает, что это был настоящий успех.

Дополнительные советы для

Работа с поведенческими вопросами о лидерстве

1. Выберите сильный пример:

• Выберите пример, который действительно демонстрирует ваши лидерские качества. Не соглашайтесь на слабый пример («Я был руководителем своего группового проекта, и в основном все шло хорошо»).
• Настройте пример, если можете.Внимательно просмотрите описание должности и определите тип лидерских навыков, необходимых для этой должности. Часто желаемые лидерские качества прямо указываются в описании должности. Одна должность может потребовать управления большой командой, а другая может искать кого-то, кто проявит инициативу.
• Не пытайтесь называть BS с ответом вроде «Я считаю себя прирожденным лидером и на протяжении многих лет всегда искал возможности для лидерства». Скучно и не отвечает на вопрос.
• Это должно быть само собой разумеющимся, но избегайте примеров, которые могут вызвать тревогу. Например, не говорите о руководстве проектом, который потерпел полную неудачу из-за ваших ошибок.

2. Конкретнее о том, что вы сделали

• Лучшие истории содержат достаточно деталей, чтобы они были правдоподобными и запоминающимися. Покажите, как вы были лидером в этой ситуации и как это отражает ваш общий лидерский опыт и / или потенциал.
• В то же время вы должны постараться, чтобы рассказ был кратким.Может возникнуть соблазн отклониться от темы, особенно если вы не подготовились заранее. Использование формата STAR поможет вам сосредоточиться.
• Помните: Не пытайтесь написать сценарий дословно. В приведенном выше примере написано гораздо больше сценариев, чем вам нужно. Мы использовали этот подход, чтобы читателям было легче понять. Однако для своих собственных историй вы можете просто записать ключевые пункты для каждого раздела. Идея состоит в том, чтобы создать структуру, которая гарантирует, что вы охватите наиболее важные и впечатляющие аспекты опыта.

3. Практика

После того, как вы создали свою историю с использованием подхода STAR, пора практиковаться.

Не пропускайте этот шаг. Мы знаем, что отработка ответов на собеседовании — не самое увлекательное занятие. Однако это действительно имеет значение. Академические исследования неизменно показывают, что кандидаты, которые практикуют, получают больше предложений о работе. Я также видел это за несколько лет работы с тысячами клиентов: практика делает вас НАМНОГО лучше, чем интервьюер, и значительно увеличивает ваши шансы получить работу.

Юмор: Если у вас возникли проблемы с придумыванием каких-то сильных историй о лидерстве, Симпсоны продемонстрируют мощную технику, которую можно использовать в следующем интервью.

Кто лидер? Подходы к лидерству

12.2 Кто такой лидер? Подходы к лидерству

Цели обучения

1. Изучите позицию личностных подходов в истории исследований лидерства.
2. Объясните черты характера, связанные с лидерством.
3. Обсудите ограничения личностных подходов к лидерству.

Самый ранний подход к изучению лидерства был направлен на выявление набора черт, которые отличали лидеров от лидеров. Каковы были личностные характеристики, а также физические и психологические характеристики людей, которых считают лидерами? Из-за проблем с измерением личностных качеств в то время в разных исследованиях использовались разные меры. К 1940 году исследователи пришли к выводу, что поиск черт, определяющих лидерство, тщетен.Однако в последние годы, после достижений в литературе о личности, таких как разработка концепции личности Большой пятерки, исследователи добились большего успеха в выявлении черт, предсказывающих лидерство. Самое главное, харизматическое лидерство, которое входит в число современных подходов к лидерству, можно рассматривать как пример индивидуального подхода.

Черты характера, которые показывают относительно прочные отношения с руководством, обсуждаются ниже.

Интеллект

Рисунок 12.2

Многие наблюдатели считают, что Карли Фиорина, свергнутый генеральный директор HP, продемонстрировала высокий уровень интеллекта, но низкий уровень сочувствия к окружающим, что привело к чрезмерной зависимости от цифр при игнорировании человеческих издержек своих решений.

Общие умственные способности , которые психологи называют «g» и которые часто называют «IQ» на повседневном языке, связаны с тем, что человек становится лидером в группе.В частности, люди с высокими умственными способностями с большей вероятностью будут считаться лидерами в своем окружении. Однако мы должны предупредить, что интеллект является положительным, но скромным показателем лидерства, и когда фактический интеллект измеряется с помощью тестов на бумаге и карандаше, его отношение к лидерству немного слабее, чем когда интеллект определяется как воспринимаемый интеллект человека. лидер. Помимо высокого IQ, эффективные лидеры, как правило, обладают высоким эмоциональным интеллектом (EQ).Люди с высоким EQ демонстрируют высокий уровень самосознания, мотивации, сочувствия и социальных навыков. Психолог, придумавший термин эмоциональный интеллект , Дэниел Гоулман, считает, что IQ является пороговым качеством: он имеет значение для входа на руководящие должности высокого уровня, но как только вы достигнете этого уровня, он больше не поможет лидерам, потому что большинство лидеров уже иметь высокий IQ. По словам Гоулмана, то, что отличает эффективных лидеров от неэффективных, — это их способность контролировать свои эмоции и понимать эмоции других людей, их внутреннюю мотивацию и их социальные навыки.

Большие 5 личностных качеств

Психологи предложили различные системы для классификации характеристик, составляющих уникальную личность человека; одна из наиболее широко распространенных — модель «большой пятерки», которая оценивает человека по критериям открытости опыту, сознательности, экстраверсии, доброжелательности и невротизму. Некоторые черты личности Большой пятерки связаны с появлением лидерства (считается ли кто-то лидером другими) и эффективностью.

Рисунок 12.3 Большая пятерка черт личности

Рисунок 12.4

Стив Баллмер, генеральный директор корпорации Microsoft, — экстравертный лидер. Например, чтобы отпраздновать 25-летие Microsoft, Баллмер с энтузиазмом выскочил из юбилейного торта, чтобы удивить публику.

Например, экстраверсия связана с лидерством. Экстраверты — общительные, напористые и энергичные люди.Им нравится общаться с окружающими и проявлять уверенность в себе. Поскольку они доминируют и общительны в своей среде, они становятся лидерами в самых разных ситуациях. Из всех черт личности экстраверсия наиболее тесно связана как с появлением лидера, так и с его эффективностью. Это не означает, что все эффективные лидеры — экстраверты, но вы с большей вероятностью найдете экстравертов на руководящих должностях. Примером лидера-интроверта является Джим Бакмастер, генеральный директор Craigslist.Он известен как интроверт и признается, что не проводит встреч, потому что они ему не нравятся. Исследования показывают, что еще одна черта личности, связанная с лидерством, — это сознательность . Сознательные люди организованы, проявляют инициативу и проявляют настойчивость в своих усилиях. Добросовестные люди с большей вероятностью станут лидерами и будут эффективны в этой роли. Наконец, люди, у которых есть открытости к опыту — те, кто демонстрирует оригинальность, творческий потенциал и открыт для пробования новых вещей, — как правило, становятся лидерами и при этом достаточно эффективны.

Самоуважение

Самоуважение не входит в число личностных черт Большой пятерки, но является важным аспектом личности. Степень, в которой человек находится в мире с самим собой и в целом положительно оценивает свою самооценку и способности, кажется, имеет отношение к тому, рассматривается ли кто-то как лидер. Руководители с высокой самооценкой больше поддерживают своих подчиненных, а когда применяется наказание, они наказывают более эффективно. Не исключено, что люди с высокой самооценкой обладают большей самооценкой, и это влияет на их имидж в глазах последователей.Самооценка также может объяснять взаимосвязь между некоторыми физическими характеристиками и появлением лидера. Например, исследования показывают тесную взаимосвязь между высоким ростом и тем, что вас считают лидером (а также успехом в карьере над жизнью). Предполагается, что чувство собственного достоинства может быть ключевым механизмом, связывающим рост с тем, что их считают лидером, потому что люди, которые выше, также обладают более высокой самооценкой и, следовательно, могут проецировать более высокий уровень харизмы, а также уверенность в своих последователях. .

Целостность

Исследования также показывают, что эффективные лидеры обычно обладают моральным компасом и демонстрируют честность и порядочность. Лидеры, честность которых ставится под сомнение, теряют доверие и попутно вредят бизнесу своей компании. Например, когда выяснилось, что генеральный директор Whole Foods Market Джон Макки использовал псевдоним для негативных комментариев в Интернете о конкуренте компании Wild Oats Markets Inc., его действия подверглись резкой критике, его руководство подверглось сомнению, а репутация компании была затронута. .

Рисунок 12.5 Ключевые черты, связанные с лидерством

Есть также некоторые черты, которые отрицательно связаны с появлением лидера и успехом на этой должности. Например, приятные люди, скромные, добродушные и избегающие конфликтов, с меньшей вероятностью будут восприниматься как лидеры.

Рисунок 12.6

Кондолиза Райс в качестве ректора Стэнфордского университета выполняла разные обязанности по сравнению с ее ролью государственного секретаря США.Как вы думаете, эти различия повлияли на ее поведение как лидера?

Несмотря на проблемы в подходах к признакам, эти результаты все еще могут быть полезны для менеджеров и компаний. Например, знание лидерских качеств помогает организациям выбирать правильных людей на ответственные должности. Ключ к извлечению пользы из результатов исследований черт характера — это осознание того, что не все черты характера одинаково эффективны в прогнозировании лидерского потенциала во всех обстоятельствах.Некоторые организационные ситуации позволяют чертам лидера иметь большее значение. Например, в небольших предпринимательских организациях, где лидеры имеют большую свободу действий для определения своего поведения, тип черт, которыми обладают лидеры, может иметь значение для лидерского потенциала. В крупных бюрократических и подчиняющихся правилам организациях, таких как правительство и армия, черты лидера могут иметь меньшее отношение к тому, как человек ведет себя и является ли он успешным лидером. Более того, некоторые черты характера становятся актуальными в определенных обстоятельствах.Например, храбрость может быть ключевой характеристикой военачальников, но не обязательно руководителей бизнеса. Теперь ученые приходят к выводу, что вместо того, чтобы пытаться определить несколько черт, которые отличают лидеров от лидеров, важно определить условия, при которых различные черты характера влияют на его работу, а также то, как он проявляет себя в качестве лидера.

Как отвечать на вопросы собеседования о принципе лидерства Amazon «Верны, много» — интервью Genie

Четвертый принцип лидерства Amazon — «Правы, много.«Если вы готовитесь к собеседованию там, вам следует потренироваться отвечать на вопросы, основываясь на этом принципе.

Если вы не знакомы с принципами лидерства Amazon, вам следует сначала прочитать эту статью о прохождении собеседования в Amazon.

Я обычно получаю вопросы от моих клиентов на собеседовании о том, что означает этот принцип лидерства, потому что его трудно понять.

Как Amazon описывает принцип «Во многом правы»

Лидеры во многом правы.У них есть здравый смысл и хорошие инстинкты. Они ищут разные точки зрения и работают над опровержением своих убеждений.

Что в точности означает «Правильно, много»?

Я обычно получаю от клиентов вопросы о том, что означает этот принцип, потому что его сложно понять.

Вот отрывок из книги Джона Россмана « The Amazon Way », книги, которую вам следует прочитать, если вы хотите узнать больше об Amazon. Он может объяснить мысли, лежащие в основе этого принципа, лучше, чем я.Это должно помочь вам понять, что означает этот принцип:

Руководители Amazon правы — не всегда, но многие. У них есть твердое деловое суждение, и они распространяют это суждение среди других благодаря ясности, с которой они определяют свои цели и показатели, которые они используют для измерения успеха.

Amazon отличается высокой степенью устойчивости к сбоям. Но Джефф Безос не может мириться с тем, что кто-то совершает одну и ту же ошибку снова и снова. Таким образом, ожидается, что лидеры Amazon будут правы гораздо чаще, чем ошибаются.А когда они ошибаются — что, конечно же, происходит, когда компания постоянно расширяет границы — от них ожидается, что они извлекут уроки из своих ошибок, разовьют конкретное понимание причин этих ошибок и поделятся своими мыслями с остальной компанией.

Это должно было немного помочь, но я знаю, что принцип все еще не так прост для понимания. Думаю, если читать дальше, смысл станет яснее.

Сколько примеров мне нужно, чтобы подготовиться к этому принципу лидерства?

Большинство людей говорят, что у вас должно быть два примера для каждого принципа лидерства Amazon.Это хороший тест, но он не подходит для этого принципа, потому что в нем так много идей. Вам нужна одна история для конфликтного вопроса, одна для ошибки / неудачи и одна для более глубокого вопроса / вопроса о данных. Честно говоря, вопросы об ошибках / неудачах довольно популярны, поэтому, если бы я пошел на собеседование, у меня было бы четыре примера для этого. Вы не можете использовать ошибки / неудачи для других вопросов, потому что они имеют такую ​​уникальную структуру и содержание, но истории конфликтов также являются «опорными» историями, а истории данных также являются историями «глубокого погружения».

Я думаю, что принцип заключается в суждении, но «суждение» — это большое понятие. Поскольку это такая масштабная концепция, ее трудно определить. Как узнать, здравый смысл у кого-то? Есть много вариантов поведения, которые демонстрируют его суждение или отсутствие суждения. Поскольку идея суждения состоит из множества уровней и так много вариантов поведения, которые можно продемонстрировать, выражая суждение, для этого принципа нет единого типичного вопроса.

Давайте посмотрим, как интервьюер может задать вопрос об этом принципе.Первый способ — это то, что я называю вопросами об ошибках / неудачах. Это популярные вопросы.

Вопросы об ошибке / отказе

«Расскажите мне о случае, когда вы сделали ошибку».

Интервьюер может использовать разные слова, чтобы задать вопрос, например, «неудача» или «ошибка в суждении», или «неправильное решение», или «сожаление». Вы можете использовать тот же пример, что и ваш ответ, независимо от того, как был задан вопрос. Да, вы можете использовать тот же ответ и на вопрос о сожалении, но не забудьте объяснить, почему вы чувствуете сожаление.

Как ответить

1. Во-первых, признайте, что вы допустили ошибку.

   Да, это нормально, если вы допустили ошибку. Их делают все. Не говорите, что вы никогда не ошибались. Это показывает, что вы не говорите правды или не понимаете, когда делаете ошибки.

   Признание того, что вы допустили ошибку, должно быть первой частью вашего ответа. Но не говорите об ошибке в том, что важно для бизнеса. Если работа, которую вы пытаетесь получить, — это менеджер X, и в вашем примере вы говорите о том, как плохо поработали с X вчера… это не лучший способ ответить на вопрос.Вам следует попробовать другую тему, чтобы не подвергать сомнению свои навыки — вы можете видеть, что говорить, что вы не очень хорошо или плохо разбираетесь в X, — плохая идея, если вам это понадобится на работе. Или вы можете выбрать пример из более ранней карьеры, чтобы показать, насколько вы изменились сейчас, потому что вы научились. В идеале вы хотите выбрать историю, в которой рассказывается о навыках, которые немного отличаются от ваших потенциальных обязанностей в Amazon, или о том, что произошло давным-давно.

2. Если возможно, определите количественно вашу ошибку.

   Обсудите, сколько доходов было потеряно или время было потеряно из-за вашей ошибки.

3. Как вы исправили ошибку? Не всегда можно что-то исправить — может быть, уже поздно. Но если вы можете рассказать о том, как вы исправили это в то время, неплохо было бы включить

4. Расскажите о том, что вы узнали из своей ошибки.

   Раздел «обучение» абсолютно необходим.

5. Свяжите полученные знания с недавним успехом.

   Вы извлекли уроки из своей ошибки, а затем применили эти новые усовершенствованные знания в своих будущих проектах.Приведите пример того, где у вас был успешный результат непосредственно в результате этого нового знания.

Как не отвечать

1. Не будьте слишком строги к себе. Да, признаю, что совершил ошибку. Но не говорите о том, что вы не можете поверить, что сделали это, и вам очень жаль, и вы знаете, насколько это было глупо и т. Д. Все совершают ошибки, и нужно говорить о них спокойно и откровенно.

2. Не говорите, что никогда не ошибались.Не говорите, что вы никогда не ошибались, потому что это показывает, что вы нечестны или не понимаете, когда делаете ошибки. Нечестность и недостаток самосознания — вот способы, которыми вы не отвечаете на этот вопрос.

3. Не говорите, что ваша самая большая неудача — это что-то очень маленькое, например, что вы забыли сдать бланки льгот и т. Д. Это обычное дело, которое делают люди, когда они не привыкли открыто рассказывать о своих неудачах. И не применяйте обратную психологическую тактику, когда вы говорите: «Моя самая большая ошибка в том, что я слишком много работаю.«Если у вас есть опытный интервьюер, он будет втайне закатывать вам глаза за это.

Примеры ответов на вопросы об ошибках или сбоях «Правильно, много»

Ответ, данный консультантом по большим данным

Я работал в компании по работе с большими данными в качестве старшего консультанта по большим данным для предприятие. Один из наших клиентов, X Communications, второй по величине оператор кабельного телевидения в США, хотел построить двести узлов с использованием кластеров Hortonworks Hadoop.Это был важный клиент для нас. Я работал с менеджером по большим данным клиента над анализом и определил, что уровень усилий должен составлять шестьдесят дней с четырьмя административными ресурсами Hadoop для завершения сборки.

К сожалению, я пропустил крайний срок проекта, потому что мне не удалось справиться со сползанием объема. Проект продлен еще на шестьдесят дней. Это стоило нам одного дополнительного месяца оплаты четырех административных ресурсов Hadoop стоимостью в сто тысяч долларов.

В ходе проекта бизнес-требования неоднократно менялись, требовалась поддержка HBASE, Kafka, Sqoop и Ranger, что значительно увеличило общий объем проекта.Я отметил это снижение объема работ на наших еженедельных совещаниях по статусу, представил обновленную оценку уровня усилий еще на шестьдесят дней и представил ее. Я также составил обновленный план проекта и объяснил отклонение от первоначальных шестидесяти дней менеджеру по работе с большими данными клиента. Я предложил включить новые требования в следующий проект, но убедить его не удалось.

Из этой неудачи я понял, что мне нужно быть более вокальным и иметь более сильный позвоночник.Забегая вперед, я взял на себя обязательство взаимодействовать с менеджером по работе с клиентами и заинтересованными сторонами в ходе мозговых штурмов на этапе требований, чтобы избежать смещения объема работ. Кроме того, я узнал, что должен предлагать гибкую методологию / структуру схватки для реализации такого рода проектов, даже если клиент был незнаком или даже сопротивлялся.

Вскоре я руководил аналогичным проектом с другим клиентом. Когда у клиента были неясные требования, я рассказал им о своем опыте работы с проектом Чартер и о том, во что он нам обошелся.Благодаря моему опыту и подходу новый клиент прислушался ко мне и решил использовать гибкую модель, которая помогла нам четко управлять масштабом. Нам удалось выполнить этот проект вовремя, и мы получили доход в пятьсот тысяч долларов, в основном благодаря тому, что мы справились с объемом работ и выполнили его вовремя.

Ответ консультанта по данным хорош, потому что он демонстрирует то, что он узнал, и он очень конкретен в этом вопросе. Лучшая часть его ответа — то, как он подчеркивает, как он превратил свой опыт из прошлой неудачи в будущий успех.Это может быть рискованным ответом, потому что борьба со сползанием прицела абсолютно необходима в его работе, и он плохо справляется с этим.

Ответ дал старший технический менеджер по работе с клиентами

Это было, когда я работал над своим проектом AT&T. Одно из приложений создавало много временных файлов и не очищало их. Мы зарегистрировали ошибку в команде разработчиков. Однако тем временем я взялся за ежечасную очистку файлов.Я разработал сценарий быстро, потому что он был простым. Получил экспертную оценку и поместил в PROD. Все работало нормально. В следующие выходные у нас было развертывание кода. Мы реализовали новый инструмент для развертывания. Развертывание завершено, и мы выпустили приложение для тестирования.

Через некоторое время мы получили жалобы на то, что команда тестирования обнаружила ошибки и никто не смог добраться до приложения. Я пробовал себя, но не был. После проверки я обнаружил, что развернутый мной ушной файл отсутствует.Я знал, что развернул его и проверил перед выпуском. Итак, я не мог понять, что произошло. Я проконсультировался с коллегами, и никто ничего не сделал. Итак, я быстро развернул, проверил и выпустил для тестирования. Я также продолжал работать в фоновом режиме, чтобы найти первопричину. Через некоторое время проблема возникла снова, и я увидел такое же поведение. Файлы отсутствовали. Потом я понял, что, может быть, файлы удаляются каким-то процессом. Кроме того, я заметил закономерность, согласно которой жалобы приходили в самый разгар часа. Так что меня осенило, что это может быть из моего сценария.Я проверил логи скрипта и выяснил, что это так. Я быстро удалил сценарий. Затем, после анализа, я обнаружил, что новый инструмент, который мы использовали, создал символическую ссылку на пути к приложению. Это привело к сбою команды find, и xargs, переданный ей по конвейеру и запущенный rm, подобрали неправильные файлы и создали их.

Я передал это своему менеджеру. Я также сообщил ему все технические детали. Я исправил скрипт, несколько раз проверил его вручную и вернул обратно.Это было очень неудобно для меня, так как я потратил 2 часа простоя.

Моя ошибка заключалась в том, что я не проверял, когда команда find дает сбой. Я не строил на этом обработку ошибок. Итак, этот инцидент сильно повлиял на мои будущие сценарии. Теперь я делаю свои скрипты оселопробой на каждом этапе. Он добавляет несколько строк в код и несколько дополнительных выполнений, но я скорее буду осторожен, чем сожалею.

Ее ответ хорош, потому что она признает ошибку и рассказывает, как она извлекла уроки из нее, но было бы лучше, если бы она упомянула ошибку раньше.Она не доходит до последнего абзаца, поэтому ранняя часть истории полна технических деталей, и не так много места для анализа ее поведения и ошибок.

Вопросы о межличностном конфликте

Я думаю, что это вопросы, касающиеся ваших навыков межличностного общения. Часто они приводят к конфликтам. То, как вы действуете в разгар конфликта, — хороший показатель того, как вы относитесь к людям. Эти вопросы часто похожи или идентичны тем, которые вам задают в основных вопросах Have Backbone.

Как ответить

Отвечая на этот вопрос, вы хотите показать, что (1) хороший человек, но (2) вы можете проявить твердость, если ваше мнение оспаривается, и вы можете реализовать свою программу / идею, если она будет наилучшей выбор. Хороший ответ покажет и (1), и (2). К сожалению, многие люди сосредотачиваются только на (2), показывая, как они достигли своей цели, но не показывают, насколько легко с ними работать. На самом деле люди часто показывают, что с ними действительно трудно работать (обычно они не знают, что делают это).

Действительно ли нужно быть хорошим? Действительно ли имеют значение межличностные отношения? Разве хорошо выполнять свою работу не важнее, чем нравиться? Что ж, Amazon способствует развитию культуры напористости (некоторые называют это «острыми локтями»). В такой культуре может быть трудно достичь своих целей, одновременно поддерживая хорошие отношения, но если вы разрушите свои отношения, вы, вероятно, в конечном итоге не сможете достичь своих целей, потому что ваши цели часто связаны с работой с другими людьми. Это действительно причина, по которой вам нужно показать, что вы можете «ладить с другими», потому что тот, кто не может поддерживать отношения, в конечном итоге не добьется успеха в Amazon, потому что никто не захочет им помочь.Конечно, бывают исключения, но для большинства людей хорошие межличностные отношения — это настоящий плюс в работе.

Хороший способ показать, что вы вежливы, — это показать, что вы можете сохранять спокойствие и вести рациональные дискуссии, если вам бросают вызов. Расскажите о том, как вы беседовали с человеком, с которым вы не согласны, и продемонстрировали (спокойно) данные о своей идее. Скажите что-нибудь, показывающее, что вы уважаете человека, с которым разговаривали.

Помимо того, что вы показываете себя милым, вы также должны показать, что способны достичь своей цели.Вы не хотите быть настолько милым, чтобы соглашаться с другим человеком, просто чтобы быть хорошим. Если у вас есть мнение о чем-то, но кто-то не согласен, соглашаетесь ли вы с ним, чтобы положить конец конфликту? Некоторые люди (многие) делают. Или вы обсуждаете проблему, пока не сможете убедить их в своей правоте (если это так)?

Есть способы убедить людей, что ваша идея верна, а также уважительные. Например, вы можете показать, что можете использовать данные, чтобы доказать, что ваше мнение правильное. Показ данных не является враждебным или конфронтационным и всегда является хорошим способом выразить свою точку зрения.

Примеры ответов на конфликтные вопросы «Правы, много»

Вопрос: «Расскажите мне о случае, когда вы не согласились с коллегой. Какой процесс вы использовали для этого? »

Ответ директора по разработке программного обеспечения

«Недавно у меня возник разногласие с моей командой по поводу того, следует ли внедрять ту или иную функциональность в производственную среду. Раннее тестирование, которое мы провели, показало потенциальное негативное влияние на производительность веб-сайта, которое может привести к снижению вовлеченности пользователей и снижению использования продукта стоимостью 5 млрд долларов США.Эмоции были сильными, а мнения — сильными.

Первое, что я сделал, — это обозначил для своей команды, насколько эта функциональность важна для долгосрочной стратегии компании и потенциальных возможностей роста, если мы все сделаем правильно. Затем я согласовал со своей командой ключевые бизнес-показатели, которые мы будем отслеживать в процессе производства. Это включало полнотекстовый доступ и FTA / сессию. Если бы мы не увидели значимого воздействия, мы бы знали, что новая функция безопасна и не окажет негативного воздействия на наш бизнес.

Мы договорились развернуть это в режиме A / B-тестирования сначала до 5% трафика, а затем постепенно увеличиваясь до 50%. Мы запускали это в течение нескольких недель и переходили к 100%, когда достигали статистической значимости. В любой момент, если мы увидим проблему, мы можем снизить ее до 0%.

Я получил согласие моей команды на этот подход, и все были разумно счастливы попробовать этот способ. В настоящее время мы находимся на 75% и надеемся, что мы будем на 100% в течение 2 недель.

Это средний ответ. Конфликт происходит с командой, а не с одним человеком, поэтому он не передает никакого реального конфликта или «драмы». Она говорит: «Эмоции были сильными», но это расплывчатое заявление, а не описание разногласий. В чем заключалась специфика разногласий?

Лучшей историей был бы конфликт с одним человеком. Она рассказывала о том, что думает этот человек и что она думает, что сказал другой человек и что она сказала в ответ. Она рассказывала о том, как показывала другим данные, чтобы убедить их, что ее идея лучше.Я знаю, что вы обычно не говорите о таких мелких деталях — о том, что каждый из вас сказал, — но в этих конфликтных вопросах вам следует это делать.

Вопросы суждения или данных

Я думаю, что эти вопросы касаются того, как вы принимаете решения (как вы собираете данные, есть ли у вас здравое суждение, есть ли у вас хорошая интуиция, есть ли у вас опыт, который поможет вам?).

Как ответить

Просто опишите, какой процесс вы использовали. Быть конкретной. Вы бросали дротики в стену, чтобы решить, что делать? Возможно нет.Что ты сделал вместо этого? Как вы обычно решаете проблемы или принимаете решения? Это не вопрос с подвохом.

Не забывайте о самом процессе исследования. Скажите, откуда у вас информация, даже если вы думаете, что эта информация слишком проста или скучна. Не просто говорите, что вы «получили информацию из базы данных». Какая информация? Какая база данных?

Они хотят знать, есть ли у вас хорошая интуиция, и как вы заставляете эту интуицию работать. Интуиция частично использует ваш прошлый опыт для принятия решений, поэтому вы можете рассказать об этом опыте и о том, как он повлиял на это решение.

Они также хотят знать, как вы принимаете решения. Каков ваш общий процесс? Поговорим об этом.

Примеры ответов на суждение «Правильно, много» или вопросы о данных

Вопрос: «Приведите мне пример принятия важного решения при отсутствии достоверных данных. В какой ситуации и как вы пришли к своему решению? Решение оказалось правильным? »

Ответ консультанта: Приведите мне пример, когда вам приходилось принимать важное решение при отсутствии достоверных данных.В какой ситуации и как вы пришли к своему решению? Решение оказалось правильным? Почему или почему нет?

Я работал в группе прямых инвестиций в X. Эта практика проводит коммерческую экспертизу прямых инвестиций, что означает, что мы испытываем давление на рост рынка целевой компании, динамику конкуренции и снижение прибыли до того, как фирма ее приобретет. Сроки комплексной проверки обычно короткие, от 1 до 8 недель. Я работал над проектом по расследованию деятельности поставщика услуг попечительства в Австралии и Новой Зеландии.У меня было около 3 дней, чтобы сформировать рекомендацию о том, представляет ли рынок Новой Зеландии большую возможность для достижения этой цели.

Исходя из моего прошлого опыта, этот вопрос переведен на 4 точки потребности в данных. Обычно я использую последовательный подход к сбору данных. После этапа 1 сбора данных я уже знал, что существуют значительные пробелы в данных в сегменте секьюритизации, а также в данных о доле рынка для сегментов управляемых фондов.

Сегмент секьюритизации составил всего 30 миллиардов долларов.Это не изменит окончательного ответа. Я был счастлив принять деловое решение не заниматься этим дальше. Но мне нужно было выяснить долю рынка, поэтому я позвонил экспертам относительно рыночной доли сегмента управляемых фондов. Я также собрал отчеты по крупнейшим фондам Новой Зеландии и просмотрел их заявления о раскрытии информации о продуктах. Я также организовал встречи экспертов с крупнейшими фондами, чтобы понять, изменится ли их выбор в будущем.

Основываясь на результатах моего исследования, мы пришли к выводу, что рынок Новой Зеландии не впечатляет.Клиент остался очень доволен нашей работой, поскольку она ответила на их самые стратегические вопросы и представила данные, которых они никогда раньше не видели.

Этот человек мог бы добавить больше деталей. Какие типы данных нужны? Каков типичный подход к сбору данных? Какие еще сведения о том, почему она делала эти шаги?

Другие возможные вопросы собеседования для «Правы, много»

Другие возможные вопросы собеседования по этому принципу

• Расскажите мне о случае, когда вы категорически не соглашались со своим менеджером по тому, что вы считали очень важным для бизнеса .О чем это было и как вы с этим справились?

• Расскажите мне о случае, когда кто-то открыто бросил вам вызов. Как вы отреагировали на этот отзыв?

• Приведите мне пример, когда вы заняли непопулярную позицию на встрече с коллегами и вашим лидером, и вы оказались в стороне. Что это было, почему вы так сильно это пережили и что вы сделали?

• Когда вы решите согласиться с решением группы, даже если вы не согласны? Приведите мне пример случая, когда вы решили согласиться с группой, даже если вы не согласны.Вы бы приняли то же решение сейчас?

• Расскажите мне о решении, для которого данных и анализа было недостаточно, чтобы обеспечить правильный курс, и вам пришлось полагаться на свое мнение и инстинкты. Приведите два-три примера.

• Расскажите мне о случае, когда вы приняли трудное решение и как вы узнали, что это правильное решение (как вы оценивали варианты, получали ли вы ввод, какие данные вы просматривали и т. Д.)

• Дайте мне пример того, когда вам приходилось принимать важное решение из-за отсутствия хороших данных, потому что их просто не было.В какой ситуации и как вы пришли к своему решению? Решение оказалось правильным? Почему или почему нет?

• Расскажите мне о случае, когда вам нужно было что-то исправить, но не было данных или указаний.

• Расскажите мне о времени, когда вы столкнулись с проблемой, когда лучший путь вперед или стратегия, которую следует принять, не были «четкими» (то есть было несколько возможных решений). Как вы решили, как лучше всего двигаться дальше?

Для получения дополнительной информации о прохождении собеседования в Amazon:

Как ответить « Почему вам нужна эта работа ?»

Как отвечать на вопросы интервью Amazon « Deliver Results »

Как отвечать на вопросы собеседования Amazon « Have Backbone »

Я предлагаю несколько коучинговых услуг на собеседовании , некоторые специально предназначены для кандидатов на вакансию Amazon .Если вы ищете тренера по собеседованию Amazon, напишите мне по адресу [email protected] , чтобы назначить бесплатную 15-минутную консультацию или сеанс коучинга на собеседовании. Я также счастлив создать специальный пакет коучинга для собеседований , который соответствует вашим потребностям.